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Dynamic Campus Initiative e.V.

Das Campusmagazin Ausgabe 2/2009


Dynamic Campus Initiative

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Mathematik. Statistik. Wayne. (Moritz Umbach) Grußwort (Dr. Birger Lang)

Mathematik und Statistik: Management ohne Zahlen, Mathematik und Statistik? (Prof. Dr. Marcus Schuckel)

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Das Unternehmen als Orchester (Christian Ph. Reichert)

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Mathematik im Management-Alltag (Andreas Delesky / Dr. Norbert Fischl)

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Business Intelligence (Dr. Stefan Eckstein)

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Aikido und Ökonomie (Dipl.-Kfm. Thomas Pütz / Dr. Bodo Rödel)

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Stochastik für alle Lebenslagen (Prof. Dr. Marc Kastner / Sebatian Körfer)

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Campusleben: Rhetorikseminar der DCI

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Website im Handumdrehen

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Sommerfest 2009

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Kurz notiert

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trialogue 2/2009


Dynamic Campus Initiative

Mathematik. Statistik. Wayne. Ein Wort vorweg Moritz Umbach Liebe Leser, „A man’s gotta do what a man’s gotta do.“ Egal ob Student oder Studentin - was John Wayne schon 1939 im Western-Klassiker Ringo aussprach, dämmert auch jedem Ökonomen in spe spätestens ab Anbeginn des ersten Semesters für den Bereich der Mathematik und Statistik: Man kommt nicht an einem guten und breiten mathematischen Grundwerkzeug vorbei. Genauer: einem ganzen Werkzeugkasten in Form eines dicken Lehrbuchs. So fühlt sich so mancher in der ersten Statistik-Vorlesung von dem Zahlenhaufen bedrängt, der sich nun unter Zuwirken eines Professors an der Tafel weiterentwickelt. Wie er wächst. Und wächst. Dieser Zahlenhaufen ist nämlich unendlich groß und auch noch ganz, normal oder einfach nur reell da. Außer natürlich, der Zahlenhaufen ist gerade die Lösung des Problems. Und somit vielleicht sogar leer. Dieses Zahlengemenge erscheint dem Studenten auch nicht mehr rational. Logisch: Es ist ja auch irrational. Also entweder algebraisch oder transzendent. Da verkleinert sich im ersten Moment die Schnittmenge zwischen Gelehrtem und Verstandenem rapide. Da steigern sich negative Emotionen um ein Vielfaches und nähern sich dem Unendlichen exponentiell an. Wer in dem Mo-

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ment zusammenbricht, sieht die Wurzel allen Übels in der Mathematik selbst. Da ist kein gemeinsamer Nenner mehr zu finden. Wenn dann die Klausur ansteht, sorgt bei manchem die Formelsammlung für vollkommene Zerstreuung. So steht die leere Menge dann auch nicht als richtige Lösung auf dem Prüfbogen sondern liegt dem recht perplexen Prüfling zwischen den Ohren. Einmal sagte Leonardo da Vinci „Wer die erhabene Weisheit der Mathematik tadelt, nährt sich von Verwirrung.“ Verwirrung kommt in Mathematik aber sicher erst einmal bei jedem auf. Nein? Sicher? „Seit die Mathematiker über die Relativitätstheorie hergefallen sind, verstehe ich sie selbst nicht mehr.“ Selbst Albert Einstein hatte also seine Probleme mit Zahlen. Aber immer nur manchmal. Wenn man sich mit einem mathematischen Problem beschäftigt und es letzten Endes versteht, wirkt es auf einmal simpel, logisch und klar. Der französische Mathematiker Émile Lemoine hat das so formuliert: „Eine mathematische Wahrheit ist an sich weder einfach noch kompliziert, sie ist“. Und Literatur-Nobelpreisträger Rabindranath Thakur meint „was wahr ist, ist weder gut noch böse, sondern einfach wahr“.

Standpunkt beharren, dessen Radius null ist; wir müssen die Mathematik nicht kategorisch abschlagen, wenn wir mit dem Zahlenwirrwarr mal wieder nicht weiterkommen. Dass der Student auch in der Mathematik dazulernen kann, ist sicher, und nicht nur wahrscheinlich. Denn „alles was lediglich wahrscheinlich ist, ist wahrscheinlich falsch“, so René Descartes, noch so ein Franzose, noch so ein Mathematiker. Wer nun erst recht - oder immer noch - einen Frieden zwischen sich und den Zahlen für unmöglich hält sollte sich Johann Gauß Worte zu Herzen nehmen. Der forschende Landsmann sagte einmal: „Man darf nicht das was uns unwahrscheinlich und unnatürlich erscheint mit dem verwechseln was absolut unmöglich ist.“ So kommt Hoffnung auf! Denn die Mathematik kann einem Betriebswirtschaftler mehr lehren, als dass der Kreis ein Konstrukt ist bei dem an allen Ecken und Enden gespart wurde.

Mit der eingetretenen Erkenntnis erweitert sich auch der Horizont der mathematischen Möglichkeiten. Wir müssen nicht auf einem

Ihr Moritz Umbach

Wie Mathematik und Statistik heute in Lehre, Forschung und Wirtschaft von Führungs- und Leistungsträgern verwendet werden steht in ebendem trialogue, den Sie, lieber Leser, gerade in Händen halten. Und nun viel Spaß beim Lesen!

Chefredakteur

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„Unser Unternehmensalltag ist geprägt von Neuigkeiten, Überraschungen und Änderungen in den Rahmenbedingungen, die unsere Planungen teilweise komplett auf den Kopf stellen. Diese Normalität findet in der akademischen Ausbildung der EUFH ihren ausdrücklichen Niederschlag.“ Dr. A. Seeger, Geschäftsführer Mannesmannröhren Logistic GmbH

International Management Human Resources Management Marketing Management Logistics Management Management in dynamischen Märkten Geplanter Studienstart: Oktober 2010 Studiendauer: 4 Semester + Masterthesis

B E R U F S B E G L E I T E NDE ma ster pr o gra mmE der EUFH

E U R O PÄ I S C H E F A C H H O C H S C H U L E

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Dynamic Campus Initiative

Grußwort Liebe Leser, ein trialogue zur Bedeutung von Mathematik & Statistik in Wirtschaftstheorie und -praxis war schon lange fällig. Denn keine anderen Disziplinen erfüllen bereits in der Schule viele mit größtem Schrecken und ebenso großer Ehrfurcht. Und manche auch mit größter Bewunderung, ja, sogar bis hin zur Liebe! Viele Nobelpreisträger und andere Wissenschaftler, aber auch Philosophen und römische „Klassiker“, formulierten Unmengen von Aphorismen, geflügelten Worten und pointierten Zitaten, um ihr besonderes Verhältnis gerade zur Mathematik auszudrücken. Doch was macht dieses Verhältnis aus? Bereits von Geburt an verbindet uns ein unsichtbares Band mit der Mathematik. Nicht nur, dass wir sofort gezählt, vermessen und gewogen werden, vielmehr werden über uns auch unverzüglich Urteile unter Verwendung unscharfer statistischer Vergleichsmaße gebildet. „Ganz schön groß“, „ganz schön schwer“, „ganz schön hübsch“ heißt es sofort. Schon früh allerdings taucht auch die der eigentlich unbestechlichen Mathematik/Statistik eigene, häufig auch nur einseitig angewendete, Interpretationsfähigkeit auf: Nur selten hört man „ganz schön klein, „sehr leicht“ oder „hässlich“. Wir bemerken: Der Anwendungszweck bestimmt häufig den Einsatz, wie auch viele Zahlenjongleure immer wieder beweisen. Auch in der Schule bringt die Mathematik immer wieder neue Aspekte und Einsichten, ja sie führt uns sogar um die Welt. Nach wie trialogue 2/2009

vor gehört folgende Aufgabe zu meinen persönlichen Schul-Highlights: „Jemand hat 300 Rupien und sechs Pferde. Ein anderer hat zehn Pferde, aber eine Schuld von 100 Rupien. Beider Vermögen ist gleich groß. Wie viel kostet ein Pferd?“ Warum eigentlich nicht Kamele und Dinare oder Pekaris und Pesos? Sehr schnell lehrt uns die Mathematik aber auch, dass die Welt sehr abstrakt formuliert – geradezu formalisiert – werden kann. Axiome, Sätze und Beweise fliegen uns „um die Ohren“ und dienen doch zu nichts Geringerem, als die Welt in allerdings wenig plastische Strukturen zu fassen. Damit einher geht dann, dass wir eigentlich ständig ein schlechtes Gewissen haben müssten. Denn grundsätzlich wäre es doch notwendig, immer noch ein wenig mehr zu tun, um eine solchermaßen strukturierte Welt auch nur annähernd zu verstehen. Allerdings realisieren wir zugleich auch, dass nur wenige von uns die Chance haben werden, wirklich viel oder gar alles nachzuvollziehen. Wir lernen: Mathematik polarisiert, und wir sind lange glücklich, wenn sie uns und wir sie zufriedenlassen können. Doch spätestens mit der Aufnahme eines Betriebswirtschaftsstudiums stellt sich dann die Frage: Wie viel Mathematik und Statistik braucht man nun eigentlich wirklich? Anwendungszwecke finden sich in vielen Lebenssituationen sowie in na-

hezu jedem Gebiet der Betriebswirtschaftslehre. Die Beurteilung von großen oder kleinen Finanzierungen anhand von Renditeüberlegungen ist ohne solide Kenntnisse von Mathematik und Statistik nicht denkbar. Genauso verhält es sich mit einer Einschätzung der Störanfälligkeit einer Maschine, der Auswertung von Befragungsergebnissen in der Marktforschung oder der Berechung und dem Vergleich von Handelsspannen. Diese Vielseitigkeit begleitet uns – bewusst oder unbewusst - durch das ganze Leben; bei alltäglichen Problemen genauso wie im Studium. Und wir begreifen: Mathematik & Statistik sind dual! In der vorliegenden Ausgabe des trialogue finden Sie viele Anwendungsbeispiele. Ich hoffe, dass Sie die Lektüre noch mehr motiviert, sich mit diesem Handwerkszeug zu beschäftigen und es zu erlernen. Und ich verspreche Ihnen: Da Mathematik und Statistik von Menschen formalisiert wurden, können sie auch von Menschen verstanden werden. Mit individuellem Aufwand und Engagement werden Sie also lernen, selbst zunächst kompliziert und abstrakt erscheinende Problemstellungen erfolgreich zu lösen und hierdurch Ihren betriebswirtschaftlichen Analyseund Methodenkasten füllen. Hierbei wünsche ich Ihnen alles Gute und viel Erfolg! Ihr Birger Lang

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Mathematik und Statistik

Management ohne Zahlen, Mathematik und Statistik? Prof. Dr. Marcus Schuckel Wer ein wirtschaftswissenschaftliches Studium aufnimmt, verbindet damit in der Regel den Wunsch, wirtschaftliche Prozesse und Strukturen kennen zu lernen, um darauf aufbauend genau diese Prozesse volks- oder betriebswirtschaftlicher Art zukünftig beeinflussen und gestalten zu können. Die Steuerung und Leitung von wirtschaftlichen Prozessen und Organisationen ist die Kernaufgabe des Managements. So kann denn auch das Ziel vieler Studenten der Wirtschaftswissenschaften damit umschrieben werden, langfristig verantwortungsvolle Managementpositionen zu übernehmen. „Es ist unglaublich, wie unwissend die studirende Jugend auf Universitäten kommt, wenn ich nur 10 Minuten rechne oder geometrisire, so schläft 1/4 derselben sanfft ein.“ (Georg Christoph Lichtenberg, 1742 - 1799) Das wirtschaftswissenschaftliche Studium ist facettenreich und bereitet die Studierenden in vielen Disziplinen, wie z.B. den Rechtswissenschaften, der betrieblichen Steuerlehre, der Personalführung, dem Marketing und der Mathematik und Statistik auf die zukünftigen Managementaufgaben vor. Besonders Mathematik und Statistik gehören dabei zu den eher ungeliebten Fächern und werden von vielen Studierenden als notwendiges Übel angesehen, wobei das Attribut

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„notwendig“ möglicherweise noch nicht einmal von jedem nachzuvollziehen ist. Die Hemmschwelle, sich auf die Mathematik einzulassen, ist bei vielen Studierenden sehr hoch.

Zahlen. Verfahren zur Unterstützung bei der Entscheidungsfindung, wie z.B. die beliebten Scoring-Modelle, basieren auf der Berechnung von Kennzahlen für die relevanten Handlungsal-

Prof. Dr. Marcus Schuckel ist Professor für Handelsmanagement an der Europäischen Fachhochschule (EUFH). Er lehrt schwerpunktmäßig Statistik, Controlling und Psychologie und forscht in den Bereichen Standortmarketing, Kundenzufriedenheit und Preisforschung. Vorher war Schuckel wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Handel und Distribution der Universität zu Köln. Dort promovierte er bei Prof. Müller-Hagedorn.

Doch ist Management ohne Zahlen, ohne Mathematik und Statistik denkbar?

ternativen. Schließlich werden auch die Ergebnisse von Entscheidungen, d.h. das Ausmaß der erbrachten Leistungen bzw. der Erfolg der Aktivitäten in Zahlen zum Ausdruck gebracht. Neudeutsch wird diese Form der Erfolgskontrolle auch performance measurement genannt.

“To manage it, measure it“, zahlreiche Managementtechniken greifen diesen Gedanken auf, darunter der populäre Ansatz der Balanced Scorecard, deren zentrales Merkmal es ist, dass alle in ihr verankerten Ziele messbar sein müssen. Aber auch einfachste Entscheidungsregeln (z.B. Minimax- oder MaximaxRegel) erfordern eine Abbildung der Entscheidungssituation in

Die Beschreibung wirtschaftlicher Entscheidungen, Prozesse und Erfolge mit Kennzahlen ist letztlich nicht nur ökonomisch sinnvoll und notwendig, sondern grundsätzlich rechtlich vorgeschrieben. Zu den Pflichten eines Kaufmanns gehören u.a. laut HGB die Buchführungs- und Inventarpflicht sowie die Pflicht zur Erstellung einer Gewinn- und Verlustrechnung und eines Jahresab-

„Die Furcht vor der Mathematik steht der Angst erheblich näher als der Ehrfurcht.“ (Felix Auerbach, 1856 - 1933)

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Mathematik und Statistik

schlusses. Diese kurzen Ausführungen zeigen bereits, und wer würde das ernsthaft bezweifeln, dass Zahlen zum Management selbstverständlich dazu gehören. Aber welche Rolle spielen dabei Mathematik und Statistik? Ist es wirklich notwendig, sich über die bekannten Grundrechenarten und vielleicht noch deren Kombination zur Prozentrechnung hinaus, mit (vermeintlich) komplizierten mathematischen und statistischen Formeln und Verfahren auseinander zu setzen? Um eine Antwort auf diese Frage zu finden, sollte man sich vergegenwärtigen, dass Zahlen die (oftmals einzige) Grundlage für viele Managemententscheidungen darstellen. Dies bedeutet, je besser, je verlässlicher, je zutreffender diese Zahlen sind, umso besser ist die Entscheidungsgrundlage (nicht notwendigerweise die Entscheidung). Wie aber kommt man zu „guten“ Kennzahlen oder wie kann man feststellen, ob eine Kennzahl verlässlich ist oder nicht? Die offensichtliche Intention dieses Beitrages macht die Antwort ganz einfach: mit den Verfahren der Mathematik und Statistik! „Wer die erhabene Weisheit der Mathematik tadelt, nährt sich von Verwirrung.“ (Leonardo da Vinci, 1452 - 1519) „Es gibt Dinge, die den meisten Menschen unglaublich erscheinen, die nicht Mathematik studiert haben“ (Archimedes, 287 v. Chr. – 212 v. Chr.). Der Nutzen von Mathematik- und Statistikkenntnissen soll deshalb im Folgenden

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anhand von drei Überlegungen verdeutlicht werden. „Information schlägt Ware“ (Bruno Tietz, 1933 - 1995) Die Welt ist komplex, dynamisch, mehrdimensional, multikausal, die Liste solcher Schlagworte ließe sich fast beliebig fortführen. Fakt ist, dass Wirtschaftsunternehmen mittlerweile unvorstellbare Datenmengen sammeln, speichern und analysieren. Dem amerikanischen Einzelhandelskonzern Wal-Mart wird mit 200 Terabyte die größte privatwirtschaftliche Datenbank der Welt zugeschrieben, die lediglich von der Datensammlung des amerikanischen Pentagon übertroffen wird. Der weltgrößte Online-Einzelhändler Amazon soll mittlerweile über etwa 59 Millionen aktive Kunden und damit über 42 TByte an Daten verfügen. Ohne Zweifel wächst die Datenmenge in der Wirtschaft tagtäglich: Scannerkassen, Warenwirtschaftssysteme, Kundenkarten, Marktforschungsstudien oder das Internet liefern den Unternehmen kontinuierlich neue Informationen. Wie kann man angesichts dieser Datenfülle den Überblick behalten und die wichtigen Strukturen und Zusammenhänge erkennen? Im Einzelnen ist es an dieser Stelle nicht möglich, die vielfältigen Instrumente der Statistik zu benennen oder gar zu erläutern, die zur Beschreibung (deskriptive Statistik!) und Strukturierung der vorliegenden Daten genutzt werden können. Unter dem Begriff des Data Mining werden u.a. zahlreiche Verfahren zusammengefasst, die zum Aufdecken von Strukturen und Zusammenhän-

gen in großen Datenbeständen genutzt werden können. Aber auch einfachere Kennzahlen, wie Mittelwert und Standardabweichung oder Median und sonstige Quantile, können herangezogen werden, um umfassende Datenmengen zu verdichten und zentrale Merkmale der Daten und ihrer Verteilung abzubilden. Wenn ein Unternehmen beispielsweise ermittelt, welchen Umsatz es mit den 20% wichtigsten Kunden bzw. den verbleibenden 80% kleinerer Kunden erzielt, um eine mögliche Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden zu überprüfen, dann werden so grundlegende statistische Kennzahlen ermittelt, wie das 80%-Dezil der nach der Umsatzhöhe sortierten Kunden. „Miß alles, was sich messen läßt, und mach alles meßbar, was sich nicht messen läßt.“ (Galileo Galilei, 1564 - 1642) In der Management-Literatur wie in den Studien zur Erfolgsfaktorenforschung wird häufig auf die Bedeutung sogenannter weicher Faktoren (Soft-Facts) hingewiesen. Diese qualitativen Kriterien zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht direkt beobachtet und gemessen werden können (hypothetische Konstrukte). Teilweise wird auch die Meinung vertreten, dass diese gar nicht messbar sind. Führt man die Aussage, dass „weiche“ Größen wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit oder die Kundenbindung von großer Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind, mit der Erkenntnis zusammen, dass man nur steuern kann, was gemessen wird, ergibt sich daraus die Aufgabe, auch derartige qualitative Faktoren messbar zu ma-

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Mathematik und Statistik

chen. Und wieder stellt einem die Statistik die benötigten Instrumente zur Verfügung. Sie erlaubt es nicht nur, aus (reflektiven oder formatorischen) Indikatoren geeignete Messinstrumente für hypothetische Konstrukte zu ermitteln, sondern auch die Güte des Messinstrumentes über Kennzahlen zur Reliabilität oder Validität zu beurteilen. Ohne die Statistik bliebe man im Unklaren darüber, ob die mit Hilfe eines Fragebogens erhobenen Daten tatsächlich geeignet sind, z.B. die Kundenzufriedenheit realistisch abzubilden. Und wie wollte man angesichts einer solchen Ungewißheit auf der Grundlage dieser Daten wichtige unternehmenspolitische Entscheidungen treffen?

nah an den tatsächlichen Werten der Grundgesamtheit liegen können, sie können aber auch mehr oder weniger deutlich davon abweichen. Ein einfaches Beispiel soll dies verdeutlichen: Wählt man zufällig aus einem Studienjahrgang der EUFH mit 90 Studenten (45 davon männlich und 45 weiblich) 10 für eine Stichprobe aus, so ist es möglich, dass man eine Stichprobe mit 10 Studentinnen erhält. Es ist zwar relativ unwahrscheinlich, aber nicht ausgeschlossen. Man kann die Wahrscheinlichkeit für dieses Ereignis sogar relativ einfach berechnen:

„Auch der Zufall ist nicht unergründlich. Er hat seine Regelmäßigkeit.“ (Novalis, 1772 - 1801) Das Management benötigt Wissen über die für die Geschäftstätigkeit relevanten Märkte. Unglücklicherweise hat man es in der Praxis in der Regel mit unvollkommenen Märkten und das bedeutet eben auch intransparenten Märkten zu tun. Also muss man sich die benötigten Daten beschaffen, wobei angesichts der Größe der Märkte eine Totalerhebung aus Zeit- und Kostengründen zumeist ausscheidet. Das benötigte Wissen muss also aus Stichproben gezogen werden. Und hier kommt der Zufall ins Spiel. Ohne im Einzelnen an dieser Stelle auf die Erkenntnisse der Stichprobentheorie eingehen zu wollen, bleibt festzuhalten, dass eine repräsentative Stichprobe ein zufälliges Ereignis ist. Dies bedeutet, dass die Ergebnisse der Stichprobe (zufällig)

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Mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,06% erhält man in diesem Beispiel also eine Stichprobe, deren Ergebnis (Anteil weiblicher Studenten 100%) deutlich vom wahren Wert der Grundgesamtheit (50%) abweicht. Die Wahrscheinlichkeit, dass man 5 Studentinnen in der Stichprobe hat, liegt in diesem Fall übrigens bei etwa 26%. Demnach erhält man durch die Stichprobe nur mit einer Wahrscheinlichkeit von 26% den wahren Wert. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Stichprobenwert vom wahren Wert abweicht, beträgt hier also 74%. Natürlich liegt diese hohe Wahrscheinlichkeit eines abweichenden Stichprobenergebnisses im Beispiel an dem geringen Stichprobenumfang und der großen Heterogenität der Grundgesamtheit, es sollte aber verdeutlichen, dass man bei einem Stichpro-

benergebnis nie sicher sein kann, dass dieses auch den wahren Wert der untersuchten Grundgesamtheit wiedergibt, es sei denn, man nutzt die Möglichkeiten der Statistik (Konfidenzintervalle, Signifikanztests), die an dieser Stelle jedoch nicht weiter erörtert werden sollen. Betont werden soll stattdessen, dass Entscheidungen auf der Basis von Daten, deren Richtigkeit man nicht einschätzen kann, wohl keinem Manager behagen werden. Die vorgenannten Ausführungen hatten das Ziel zu verdeutlichen, dass es häufig erst mit Hilfe der Statistik möglich ist, Strukturen und Zusammenhänge in komplexen Entscheidungssituationen zu erkennen und verlässliche Daten als Entscheidungsgrundlage zu liefern. Eine gegenüber dem Studienfach „Statistik“ ablehnende Grundhaltung kann aber immer noch mit der Aussage verteidigt werden, dass die statistischen Analysen den Spezialisten in den Controlling-Abteilungen (oder wo auch immer) vorbehalten bleiben sollen. Man muss diese Analysen ja nicht selbst durchführen. Das ist zweifellos richtig, aber blendet das vielleicht berühmteste Zitat zur Statistik und die damit verbundene Kritik oder Skepsis gegenüber der Statistik aus: „Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast.“ (Winston Churchill, 1874 - 1965) Mathematik und Statistik liefern mit ihren Analysen konkrete Zahlen, teilweise unter Angabe von zahlreichen Nachkommastellen. Dabei kann man sich, wie schon angesprochen, weder auf die dadurch suggerierte Genauigkeit verlassen, noch sind solche Zah-

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Mathematik und Statistik

len immer ausnahmslos objektiv. Vielmehr erlauben zahlreiche statistische Verfahren subjektive Eingriffe des Analysierenden, gibt es vielfältige Varianten, die bei der Analyse gewählt werden können und Einfluss auf die Ergebnisse haben. Und damit sind noch nicht die Möglichkeiten angesprochen, Analyseergebnisse oder deren Wahrnehmung und Interpretation zu beeinflussen, um nicht zu sagen zu manipulieren. Dies bedeutet, dass diejenigen, die nicht wenigstens grundlegende Kenntnisse der Statistik haben, weder die Güte und den Wert von Kennzahlen und Analysen, noch die Versuche der bewussten oder unbewussten Manipulation erkennen können.

So ist damit festzuhalten, dass Mathematik und Statistik aufgrund der vorgetragenen Ausführungen zum unverzichtbaren Werkzeug des Wirtschaftswissenschaftlers und damit auch des Managers gehören sollten. Dies bringt auch das abschließende Zitat von Lord Kelvin, auf den die gleichnahmige Temperaturskala zurückgeht, trefflich zum Ausdruck: “When you can measure what you are speaking about and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind. It may

be the beginning of knowledge, but you have scarcely advanced to the stage of science.” (William Thomson, Lord Kelvin, 1842 1907)


Mathematik und Statistik

Das Unternehmen als Orchester Warum es emotionale Führung braucht

Christian Ph. Reichart Kann man mit einem Alltags-Repertoire an expressiven Gesten und Mimik das Nicht-Zurverfügungstehen von gesprochener Sprache kompensieren? Ist es möglich, eine Gruppe durch einen hochkomplexen Prozess zu leiten, ohne verbal technische Anweisungen geben zu können, kann man führen und überzeugen durch körperliche Präsenz und übertragene Emotionen? Im ersten Moment mag man dies verneinen. Im zweiten erscheint eine Führungsfigur vor dem geistigen Auge, dessen Arbeitssituation alle eingangs gestellten Fragen bejaht: der Dirigent eines Symphonieorchesters. Dirigent und Unternehmensführer eint, dass sie eine große Zahl von Mitarbeitern, strukturiert in Experten-Teams und hierarchisch gegliedert, führen. Sie bestimmen die Richtung, sie achten auf das Einhalten der Strategie, sie motivieren, korrigieren und stehen verantwortlich für das Ergebnis ein. Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden besteht in den zur Verfügung stehenden Kommunikationsmitteln: der Dirigent agiert, wenn es darauf ankommt, ausschließlich nonverbal. Nur durch seine Gesten, seine Mimik, seine Körperhaltung – Ergebnis und Ausdruck seiner inneren Konzentration – und seinen Blick versucht er, die Arbeitsleistung, die Kreativität seiner Fachkräfte zu bündeln und sich bzw. seiner Sache nutzbar zu machen.

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Was auf den ersten Blick sehr umständlich klingen mag, ist auf den zweiten Blick um so überzeugender: der Leiter eines Unternehmens muss mitnichten gleichzeitig die jeweils beste Fachkraft in allen Bereichen des Produktionsablaufs sein, genauso wenig wie ein Dirigent die im Orchester vertretenen Instrumente alle und auf dem Niveau der Orchestermusiker spielen muss. Oberstes Ziel beider ist das Entwerfen der großen Linie.

Sie müssen den Überblick behalten: der Chef weiß, was gemacht werden soll, seine Mitarbeiter wissen, wie es geht und gemeinsam können sie es erreichen. Die Führungskraft wird alles daran setzen, die bestmöglichen Mitarbeiter für sein Vorhaben zu gewinnen und deren spezifische Fachkenntnis, Kreativität, Erfahrung und Motivation – die insgesamt genommen seine Fachkenntnis und Erfahrung überwiegen – zu bündeln und für sein trialogue 2/2009


Mathematik und Statistik

Ziel einzusetzen. Dabei ist richtig eingesetzte Körpersprache, nonverbale Kommunikation unverzichtbar. Denn jeder weiß: Begeisterung steckt an. Der Satz „Ich bin begeistert“ in geschrie-

bener Sprache ist zunächst einmal nichts als eine Behauptung. Erst die emphatische Äußerung, eine kraftvolle Geste, blitzende Augen und eine straffe Körperhaltung machen daraus ein überzeugendes Statement. Man stelle sich einen Dirigenten vor, der seinen Musikern zu Beginn der Probe ausführlich den Charakter Carmens, der Hauptfigur der berühmten Oper, beschreibt, jener temperamenttrialogue 2/2009

vollen jungen Zigeunerin, die mehr als nur ein Männerherz auf dem Gewissen hat. Er beschreibt ihr soziales Umfeld, die Arbeitsbedingungen in der Zigarrenfabrik, er analysiert ihre Beziehungen zu Männern. Der Dirigent hat sich vorbereitet, er weiß Bescheid. Und dann dirigiert er die schwungvolle, von spanischem Kolorit durchsetzte Ouvertüre mit fahrigen Bewegungen, kraftlos und ohne Elan. Die vorangehenden Erklärungen, verbal und damit auf einer intellektuellen Ebene geäußert, verblassen sofort angesichts der körpersprachlichen, emotional geäußerten Information des Dirigats. Der Widerspruch ist offenkundig und er geht immer zulasten der intellektuellen Äußerung. Die Gegenprobe funktioniert übrigens immer: ein guter Dirigent packt – ohne ein Wort der Vorrede – mit einer einzigen zwingenden Geste das gesamte Orchester und noch der letzte Zuhörer hat die femme fatale vor Augen: begehrenswert, schön, launisch, willensstark. Der Dirigent als Manager Der Dirigent des Orchesters gilt allgemein noch immer als eine der letzten Gestalten in der Riege der autokratischen Herrscherfiguren. Laut Elias Canetti (Masse und Macht) gäbe „es keinen anschaulicheren Ausdruck für Macht als die Tätigkeit des Dirigenten“. Die Tatsache, dass er als einziger steht, dass in seiner Partitur die Stimmen aller Musiker aufgeführt sind (während die Musiker nur ihre eigene Stimme kennen), machen ihn zu einer allwissenden, allgegenwärtigen Figur. Er erweckt Melodien zum Leben und er lässt sie ersterben. Der Taktstock wirkt domestizierend. Seine Bewegungen können weich und geschmeidig sein, kor-

rigieren aber jede Fehlentwicklung sofort und mit scharfer Geste. Alles strahlt Bedeutung aus, auf ihn kommt es an. Als Künstler ist er von der Aura des Exzentrischen umweht, oft auch von seinen langen Haaren. Dabei hängt seine Existenz an zwei eher pragmatischen Details: seit dem Ende des 18. Jahrhunderts wuchs die Größe der Orchester, die räumliche Distanz zwischen den Musikern wurde größer und ein für alle sichtbarer Bezugspunkt wurde notwendig. Spätestens mit der romantischen Epoche, die Individualität und Empfindsamkeit in den Mittelpunkt rückte und mit künstlerischen Mitteln umsetzte, begann die subjektive Interpretation von Musik eine tragende Rolle zu spielen und diese war und ist von einem Kollektiv nicht zu leisten. Dass es sich beim Dirigieren relativ wenig um eine technische, sehr aber um eine emotionale, den persönlichen Ausdruck in den Vordergrund stellenden Angelegenheit handelt, macht sich das Führungskräfte-Seminar „Manager dirigieren ein Symphonie-Orchester“ des RIAS Jugendorchesters zunutze. Mit nichts als einer mehr oder weniger ausgeprägten Liebe zur klassischen Musik, Neugierde und Selbstvertrauen ausgestattet, stellen sich Manager vor die 60 angehenden Profis, Musikstudenten aller deutschen Hochschulen. Um technische Abläufe brauchen sich die Manager nicht weiter zu kümmern, die regelt das Orchester in seiner permanenten Eigenorganisation. Keine Hilfeleistung dagegen erhalten die Dirigier-Novizen in Fragen der Interpretation, der Aussagekraft und des Ausdruckswillen. Hier hilft keine wortreiche

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verbale Einleitung, hier hilft nur ein authentischer und leidenschaftlicher Zugriff, siehe oben. Und dann funktioniert es. Christoph Gottschalk, Headhunter bei Russell & Reynolds Associates nahm am Seminar teil. Sein Fazit: „Das Orchester überspielte dirigiertechnische Unzulänglichkeiten aber reagierte genau auf den Ausdruck der Körpersprache, die Intensität von Körperspannung, die Gestik und Mimik und wird dadurch zum Spiegelbild des Dirigenten und seiner Entschlossenheit zu führen, eine klare Ansage zu machen und die eigenen musikalischen Vorstellungen umzusetzen. Dieses Seminar bestärkt mich in meiner Überzeugung, Emotionen jenseits des Faktischen einen Raum zu gewähren, wenn wir über Führung sprechen.“ Ähnlich hat das Christiane Diekmann von Roland Berger Strategy

Consultants festgestellt: „Besonders beeindruckte mich die Tatsache, dass das hellwache RIAS Jugendorchester uns in die Lage versetzte, durch Gestik und Mimik, letztlich durch körpersprachlich ausgedrückte, emotionale Intelligenz an unserer Interpretation zu arbeiten.“ Der Unternehmer als Dirigent Der Manager eines Unternehmens kann verbal sehr exakt und äußerst detailliert agieren. Das ist unkompliziert, es führt im optimalen Fall zu einem technisch störungsfreien Ablauf. Zunächst aber ist es ein Signal des Misstrauens gegenüber seinen Mitarbeitern. Dieser Manager steht offensichtlich auf dem Standpunkt: was ich nicht kontrolliere geht schief. Am liebsten machte er gleich alles selbst. Doch wozu hat er dann seine Experten, die Spezialisten für dieses und jenes Fachgebiet? Ist er tatsächlich in

allen Bereichen der Beste? Dann ist er ein Genie oder, was wahrscheinlicher ist, hat die falschen Mitarbeiter. Ein Manager sollte von seinen Mitarbeitern mehr als nur tadelloses Funktionieren erwarten. Er braucht die vielen kleinen Verbesserungsvorschläge, die Bereitschaft für wirklichen Einsatz, die Leidenschaft und den Willen aller, gemeinsam etwas zustande zu bringen. Die Tatsache, dass ein Manager seine Körpersprache auf den ersten Blick nicht benötigt – denn inhaltlich lässt sich verbal ja alles hervorragend ausdrücken – bedeutet nicht, dass man seine Körpersprache vernachlässigen könnte. Im Gegenteil, sie dient der Unterstreichung des Wortes, sie überhöht eine Information zu einer Gewissheit, sie kann anstecken und mitreißen. Wer leitet Menschen an und könnte darauf verzichten?

Das RIAS Jugendorchester, das traditionsreichste deutsche Ausbildungsorchester für Musikstudenten, ist als kultureller Botschafter Berlins und der Bundesrepublik Deutschland in allen europäischen Ländern, in Nord- und Südamerika, Afrika und Asien aufgetreten. Es ist Kooperationspartner der Deutschen Lufthansa und wurde regelmäßig von der Bundesregierung zu Auftritten in Bundeskanzleramt und Bundespresseamt eingeladen. Seit 2008 bietet das Orchester zweitägige Führungskräfte-Seminare an. Dozent u.a. Prof. Rainer Seegers, Solopauker der Berliner Philharmoniker. Referenzen: TOTAL, DHL, BAYER, Roland Berger Strategy Consultants u.a. Information und Termine unter www.managerdirigierseminar.de

Christian Ph. Reichart studierte an der Hochschule für Musik „Hanns Eisler“, Berlin. Seit 2004 ist er Geschäftsführer des RIAS Jugendorchesters.

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Mathematik und Statistik

Mathematik im Management-Alltag Dr. Norbert Fischl im Interview

Andreas Delesky

„Wie ist es möglich, daß die Mathematik, letztlich doch ein Produkt menschlichen Denkens unabhängig von der Erfahrung, den wirklichen Gegebenheiten so wunderbar entspricht?“ Albert Einstein

Dr. Norbert Fischl, Head of Corporate Strategy und Marketing desSoftware-Unternehmens PMCS, einem der wachstumsstärksten Te c h n o l o g i e u n t e r n e h m e n Deutschlands, berichtet über seine Erfahrungen mit dem Themengebiet der Mathematik. Inwiefern trägt die Beherrschung der Wissenschaft Mathematik zum Erfolg im Beruf bei? Sie sind Head of Corporate Strategy und Marketing des SoftwareUnternehmens PMCS. Bitte skizzieren Sie kurz ihr Aufgabengebiet. Corporate Strategy bezeichnet bei PMCS die strategische Unternehmensentwicklung. Im rein strategischen Teil der damit verbundenen Aufgaben geht es primär um die Frage, wo wir als Unternehmen kurz-, mittel- und langfristig – also in ein, drei und in fünf bis zehn Jahren – stehen wollen, und wie wir weiterhin ein starkes Wachstum von 40% pro Jahr und mehr sicherstellen können. Hier spielen Themen wie organisches Wachstum aus eigener Kraft und anorganisches Wachstum durch Unternehmenszukäufe eine große Rolle, aber auch das Thema Internationalisierung. Im

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operativen Teil der strategischen Unternehmensentwicklung geht es zum einen um die Umsetzung der zuvor erarbeiteten Wachstumsoptionen, zum anderen bedeutet Unternehmensentwicklung aber auch das Arbeiten mit und das Optimieren aller Unternehmensbereiche. So verantworte ich beispielsweise sowohl Initiativen im Bereich unseres Consultings als auch im Bereich der Entwicklung oder des Personalmarketings, natürlich immer unter Mitwirkung der verantwortlichen Abteilungsleiter. Die Unternehmensentwicklung ist insofern der federführende Sparingspartner aller Abteilungen, um signifikante Verbesserungen zu erreichen. Bei allen Aktivitäten im Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung spielt es unter anderem eine große Rolle, die Optionen für PMCS sehr strukturiert und auf Basis sehr gut analysierter Fakten und Daten aufzubereiten. Marketing bei PMCS ist primär Vertriebsunterstützung, um unsere Produkte bestmöglich an unsere Kunden zu verkaufen. Wir planen und realisieren so genannte Kampagnen, welche z.B.

per Email oder per Telefon neue Kunden generieren sollen. Auch kümmern wir uns um sämtliche Events und Messen, die wir als Aussteller besuchen. Des Weitereren steuern wir im Bereich PR jegliche Kommunikation mit externen Medien, und das Produktmarketing ist für die richtige Kommunikation unserer Softwareprodukte verantwortlich. Schließlich ist auch – vielleicht für die meisten Leser unerwartet – das Personalmarketing im Marketingbereich, und nicht in der Personalabteilung, verankert. Natürlich findet eine regelmäßige Abstimmung zwischen beiden Funktionen statt. Jedoch sind wir der Überzeugung, dass die Gewinnung neuer Mitarbeiter insbesondere die richtige Kommunikation unseres Nutzenversprechens an potentielle neue Mitarbeiter voraussetzt. Dies erfordert für ein – im deutschlandweiten Vergleich – relativ gesehen unbekanntes und gleichzeitig stark wachsendes Unternehmen wie PMCS kreative und natürlich auch kostenbewusste Ansätze. Dem tragen wir durch die Verankerung des Personalmarketings in der Marketingabteilung Rechnung.

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Mathematik und Statistik

Hilft Ihnen mathematisches Denken auch im Umgang mit Problemen im Arbeitsalltag? Selbstverständlich. Wichtig ist dabei vor allem das analytische wie auch flexible Denkvermögen. Tagtäglich nehme ich Herausforderungen an und suche nach neuen Lösungsmöglichkeiten, die ich dann strukturiere. Dies ist dem Berufsbild eines Mathematikers nicht unähnlich: Die Fähigkeit zur Abstraktion und das Denken in Strukturen sind ureigene Stärken der Mathematik. Mathematiker sind dazu ausgebildet, Überblick zu gewinnen, Abläufe zu planen und Grundlagen und Effizienz von Planungen zu durchdenken und zu optimieren. Und genau diese Stärken nutze ich auch in meiner Arbeit. In welchen Bereichen stützen Sie Ihre Entscheidungen auf mathematische Auswertungen? Marktanalysen und Statistiken sind Instrumente, die für unternehmens¬strategische Entscheidungen essenziell ist. Ich treffe selten eine Entscheidung, ohne deren potenzielle finanzielle Auswirkung vorher zumindest überschlagsmäßig im Kopf durchkalkuliert zu haben. Gibt es für Ihren Bereich regelmäßig Reports mit denen Sie die Erreichung von Soll-Zielen „controllen“? Ja, dies erfolgt im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleichs. So habe ich Einblick in regelmäßige StatusBerichte, an denen ich anhand der Zahlen ablesen kann, ob ein Ziel erreicht wurde. Gleichzeitig gilt es aber auch neben den nackten Zahlen im Falle einer Abwei-

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chung herauszufinden, ob nicht schon die Planung zu knapp oder zu großzügig gehalten war. Nur so kann eine Korrektur für zukünftige Maßnahmen vorgenommen werden. Bleibt man bei unternehmenskritischen Entscheidungen kühler Mathematiker oder verlässt man sich doch auf so etwas wie unternehmerische Intuition? Beides ist der Fall. Zum einen müssen solch einschneidende Entscheidung auf einer soliden Analyse und Faktenbasis aufsetzen. Zum anderen greift man aber auch immer auf einen gewissen Erfahrungsschatz zurück, der einen intuitiv bei Entscheidungsfindungen leitet und Fakten und Analytik auch hinterfragt. Denn wie Albert Einstein schon sagte, die Wissenschaft Mathematik entspricht erstaunlich genau den Erwartungen der tatsächlichen Alltagswelt. Dennoch

fehlt ihr ein entscheidender Punkt: Und dies ist die Erfahrung. Bei allen unternehmenskritischen Entscheidungen spielt neben einer Analytik und Fakten auch die Berufs- und Lebenserfahrung eine entscheidende Rolle. Würden Sie sagen, dass man ohne fundierte mathematische Kenntnisse automatisch ein schlechterer Manager sein muss, oder kann man auch ohne Mathematik erfolgreich sein? Ganz ohne Mathematik geht es nicht: Natürlich muss nicht jeder Manager ein absolutes MatheAss sein. Aber er sollte das richtige Gespür für Zahlen haben. Analytisches und strategisches Denken sind erfolgskritisch für die Ausübung der Tätigkeit als Manager oder Unternehmer.

Dr. Norbert Fischl wurde 1975 in Bergisch Gladbach geboren. Nach dem Abitur folgte das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der European Business School (ebs) Oestrich-Winkel, der Handelshochschule Leipzig (HHL) und dem Institut Européen d'Administration des Affaires (INSEAD). Nach dem Studium war Dr. Norbert Fischl zunächst tätig bei Ford, danach Mitgründer eines Internet-Startups. Von 2000-2008 arbeitete er als Unternehmensberater bei McKinsey & Company mit Schwerpunkt auf High-Tech Unternehmen. Danach wechselte er zur Softwarefirma PMCS, die als einer der größten Symantec Partner sowie als Marktführer für Service Management Software mit dem eigenen Produkt helpLine eins der wachstumsstärksten deutschen Technologieunternehmen ist. Als Geschäftsführer verantwortet Dr. Fischl die Bereiche Unternehmensentwicklung, Strategie und Marketing.

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Mathematik und Statistik

Business Intelligence

Intelligente Wirtschaft oder transparente Unternehmenssteuerung?

Dr. Stefan Eckstein

Sie gehören zum Manager, wie das Ei zum Frühstück: die Ergebnisse aus dem Business Intelligence (BI). Entscheidungsträger arbeiten täglich damit. Sie werden an hunderte von Adressaten verschickt, als Papierbericht, als Powerpoint oder als Excel-Sheet, per mail, per web, gepushed oder gepulled. Sie enthalten wichtige Informationen, die in kürzester Zeit vom Empfänger aufgenommen, mental verarbeitet und - mit seinem Erfahrungswissen verknüpft - zu neuen Entscheidungen führen sollen. Aber was nutzt Business Intelligence dem Entscheider? Was bedeutet oder was ist Business Intelligence überhaupt? Und wozu braucht man es? Auf diese Fragen versucht der Artikel in einer kleinen Reise allgemeinverständlich Antworten zu geben. Ein paar technische Anmerkungen vervollständigen unser Reisegepäck. Anschließend besuchen wir die Hauptfelder des BI: Das Reporting und die Analyse. Der Begriff des Business Intelligence Starten wir unsere kleine Reise zunächst bei dem Begriff des Business Intelligence. Intelligence wird leider sehr häufig falsch ins Deutsche übersetzt: Es hat nichts mit Intelligenz zu tun! So wie der amerikanische Geheimdienst CIA (Central Intelligence Agency) auch keine

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Intelligenz-schaffende Einrichtung ist! Intelligence wird wohl am treffensten mit „Transparenz“ im Kontext des Fachterminus BI übersetzt. In einem integrierten Begriffsverständnis lässt sich Business Intelligence als Gesamtheit aller Werkzeuge und Anwendungen mit entscheidungsunterstützendem Charakter verstehen, die zur besseren Einsicht in das eigene Geschäft und damit zum besseren Verständnis in die Mechanismen relevanter Wirkungsketten führen. In diesem Zusammenhang steht BI für die eine begriffliche Klammer, die eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze, Werkzeuge sowie Anwendungen zur Analyse geschäftsrelevanter Daten zu bündeln versucht. Zu diesen gehört beispielsweise der Einsatz eines Data Warehouse (DWH), das die zentrale Datenbasis für die Implementierung eines BISystems darstellt. Technische Anmerkungen zum Business Intelligence Häufig werden BI-Systeme mit Hilfe von sogenannten multidimensionalen Datenbanken realisiert. Diese auch als OLAP Datenbanken (OnLine Analytical Processing) bezeichneten Datenhaltungssysteme bereiten die vorliegenden Informationen entlang von Dimensionen in einem oder mehreren (logischen) Würfeln auf. Dabei orientiert sich sowohl die logische Strukturierung der Daten als auch die technolo-

gische Implementierung der OLAP Datenbanken an dem Erfordernis, eine möglichst hohe Abfrageperformance zu generieren. Dadurch können große Datenbestände in einer auch für Endanwender sehr intuitiven Art und Weise meist Top-Down erforscht und analysiert werden. Als Frontend kommen dabei die unterschiedlichsten Werkzeuge zum Einsatz. Angefangen von der freien Analyse mittels Excel, produkteigenen Client-Frontends oder webbasierten Frontends über geführte Analysen bis hin zu mehr oder weniger flexiblen – von einem Berichtsdesigner modellierten und implementierten – Reports, für die auch klassische Frontendformate wie Excel, PDF oder HTML eingesetzt werden, kommen viele Informationsaufbereitungswerkzeuge für unterschiedliche Benutzerrollen zum praktischen Einsatz. Reporting Innerhalb eines Business-Intelligence-Systems ist die Berichtsempfänger-Rolle diejenige, die am häufigsten anzutreffen ist. Daher ist es besonders wichtig, die Berichtsaussagen so klar wie möglich herauszuarbeiten. Dies geschieht zum einen durch die Auswahl der Informationen, die ein Bericht enthält, zum anderen durch deren visuelle Aufbereitung. Beides zusammen wird im Berichtsdesign festgelegt. Das BI-System fokussiert historische, aktuelle und geplante Daten: Da-

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Mathematik und Statistik

durch steigt die Anzahl und die Frequenz der Berichte für einen einzelnen Berichtsempfänger. Damit die Aussagen der einzelnen Berichte in der notwendigen Informationsfülle nicht untergehen, ist das Berichtsdesign entscheidend. Für gutes Reporting gilt es, zehn Regeln zu beachten: Regel 1 – Sage genau, wie aktuell Deine Zahlen sind Regel 2 – Benutze den richtigen Diagrammtypen Regel 3 – Ändere die Skalierung mit Bedacht Regel 4 – Stelle nur die Informationen auf einer Seite dar, die auch zusammengehören Regel 5 – Verdichte die Information – auch Farben und Symbole können Aussagen treffen Regel 6 – Benutze dynamische Berichte, in denen der Leser selbst über den Detailausschnitt entscheidet Regel 7 – Auch das Auge isst mit, nutze das richtige Styling Regel 8 – Kommentiere die Zahlen und setze sie in den Kontext Regel 9 – Redundanzen so wenig wie möglich, aber so viel wie nötig Regel 10 – Berichtshefte – eine gute Story(line) ist vonnöten Analyse Ein andere Anwendungsdimension im BI neben dem Reporting ist die sogenannte ad hoc-Analyse. Der Zusatz ad hoc soll nur andeuten, dass häufig zu Beginn

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einer Analyse noch nicht der Weg, der eingeschlagen werden wird, feststeht. Die häufig als Poweruser bezeichneten Anwender gehen in der Analyse meist hypothesengestützt mit Hilfe von OLAP Datenbank vor. Dabei stehen beispielsweise folgende Typen von Abfragen im Mittelpunkt: Wie hoch war der Umsatz des Produktes A in der Region X bei der Kundengruppe Z im letzten Quartal im Vergleich zum Planabsatz? An dieser Fragestellung wird deutlich, dass die Analyse entlang von Dimensionen (hier Produkt, Region, Kunde, Zeit, Wertart [Plan, Ist]) ausgeführt wird. Die einzelnen Dimensionen bestehen aus Dimensionselementen (wie zum Beispiel das konkrete Produkt A), die in Hierarchien (zum Beispiel Produktgruppen) organisiert sind. Dabei treten verschiedene hierarchische Strukturen gleichwertig nebeneinander (zum Beispiel Produktgruppen, Top-Seller, Neuprodukte) und ermöglichen die Gruppierung über die verschiedensten Kriterien. Die Navigation im Datenraum erfolgt bedarfs- und situationsgerecht: Slicing: Wird nur eine bestimmte Schicht aus dem Datenwürfel herausgeschnitten (zum Beispiel eine Periode), spricht man vom Slicing. Dicing: Durch das „Drehen“ des Würfels ändert der Anwender seine Sichtweise auf den Würfel. Drill: Geht die Analyse entlang einer Dimensionshierarchie eine Ebene tiefer, so spricht man vom Drill Down (zum Beispiel von der Produktgruppe zum Produkt).

Wird dabei gleichzeitig auch die Dimension gewechselt, spricht man vom Drill Across. Der Drill Through ermöglicht die Funktionalität eines Drill Downs in andere (meist relationale) Datenwelten auf einen hohe Detailgrad (zum Beispiel Buchungssätze, die zu einem bestimmten Produkt gehören). Zero Suppression: Aufgrund der Multidimensionalität entstehen häufig nur dünn besetzte Würfel. Das heißt die meisten Zellelemente eines Würfels sind nicht mit Daten gefüllt (zum Beispiel Wenn Ist –Daten vorgesehen sind und die Zeitdimension schon die Jahre in der Zukunft wegen der Planzahlen vorsieht). Um die „leeren“ Zellelemente aus der Analyse herauszunehmen bedient man sich der Methode des Zero Suppression. Weniger häufig anzutreffen sind hypothesenfreie Analysen mit Hilfe das Data oder Text Mining. Data Mining versucht mithilfe von bestimmten Methoden, das in großen Datenmengen implizit enthaltene Wissen explizit zu machen. Dabei wird häufig nach bestimmten Mustern in den Daten gesucht. Methodisch kann man die Segmentierung, die Klassifikation, die Regression, die Assoziation und die Abweichungsanalyse unterscheiden. Nutzen Der Nutzen des Einsatzes von BI ist nur schwer zu quantifizieren. Manchmal gelingt dies, zum Beispiel wenn Budgets durch den Einsatz von BI optimiert werden können (zielgenauere Werbekampagnen wären ein Beispiel). Grundsätzlich lässt sich aber schon das Nutzenpotenzial verar-

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gumentieren. Dabei sind zwei Felder zu unterscheiden, nämlich einerseits die Faktoren, die durch den BI-Einsatz verstärkt oder maximiert werden können, anderer-

Zu den Nutzenpotenzialen auf der Risikoseite zählen: Verhinderung von Verantwortungslosigkeit: Fehlentwicklun-

Dr. Stefan Eckstein ist geschäftsführender Partner der Synergetics Management Information Company GmbH, einem der führenden Lösungsanbieter im Performance Management, und Gründer des Business Intelligence Innovation Institute. Zugleich ist Dr. Eckstein Lehrbeauftragter für Performance Management an der TU Dortmund. Nach der Promotion im Fachbereich Wirtschaftsinformatik leitete Herr Dr. Eckstein mehrere Jahre verschiedene Business Intelligence Consulting-Teams und -Unternehmen. s.eckstein@synergetics-gmbh.de seits die Risiken, die besser eingeschätzt, abgefedert oder minimiert werden können. Zu den verstärkenden Faktoren zählen: Strategiefokus und Zielorientierung: Mit Hilfe von BI können Unternehmen sich besser Fokussieren. Dabei stellen die Key Performance Indicators (KPI) die Transformationsriemen zwischen der Unternehmensstrategie und den operativen Entscheidungen dar. Effektivität und Agilität: Richtige Entscheidungen, richtige Priorisierungen, effektive Umsetzungen lassen sich auf eine verbesserte Informationslage, so wie sie durch den Einsatz von BI erzielt wird, zurückführen. Effizienz: Bessere Informationen ermöglichen auch häufig einen effizienteren Mitteleinsatz.

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gen lassen sich durch BI schneller aufdecken. Dadurch können Verantwortlichkeiten besser controlled und umgesetzt werden.

Herrschaftswissen: Transparenz, wie sie durch BI geschaffen wird, verhindert Herrschaftswissen und verringert damit wirtschaftliche Abhängigkeiten.

Inflexibilität: Alternativen werden durch den Einsatz von BI kalkulierbarer. Dadurch kann das Unternehmen als Organisation in seinen Entscheidungen flexibilisiert werden. Frühwarnung und Früherkennung: Mit Hilfe von BI können Frühwarn-Indikatoren leichter ermittelt und ständig überwacht werden. Dazu ist auch eine Optimierung der Definition der Frühwarn-Indikatoren zu erwarten.

Compliance-Unterstützung: Mit BI können auch Risiken, die durch die Nichteinhaltung von Regeln, Normen, Gesetzen und Verordnungen entstehen, aktiv gemanaged werden. Praxiseinsatz Kommen wir zum Schluss unserer kleinen Reise. Wie wird BI aus Sicht der Praxis beurteilt? Ist BI überhaupt ein Thema? Einer aktuellen Studie (Business Intelligence-Studie biMA 2009) der Unternehmensberatung Steria Mummert zufolge wird BI zur „Chefsache“. Zukünftig wollen mehr als acht von zehn Führungskräften elektronische BI-Werkzeuge auf der Chefetage einführen. Der Schwerpunkt neuer Lösungen soll vor allem auf das Kundenmanagement ausgeweitet werden. Die Unternehmen visieren dabei die unternehmensweite Nutzung ihrer BI-Lösungen an. Derzeit nutzen 45 Prozent der Unternehmen Business Intelligence für das Kundenmanagement. Dieser Anteil wird nach aktuellen Planungen um knapp 20 Prozentpunkte steigen. Das ist eine Auswirkung der Finanzkrise: Gerade in wirtschaftlich kritischen Zeiten rücken die Kundenbeziehungen stärker in den Fokus. Die Entwicklung in den Unternehmen geht weg von der freien Informationsbeschaffung hin zu einer standardisierten Informationsversorgung. Der Anteil der Berichtsempfänger ist im Vergleich zu 2006 von 71 Prozent auf 80 Prozent gestiegen, während der Anteil der BI-Experten, die individuelle, freie Analysen nutzen, rückläufig ist.

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Aikido und Ökonomie Mit entspannter Stärke den Wettbewerb hinter sich lassen Dipl.-Kfm. Thomas Pütz, Dr. Bodo Rödel

Aikido

Aikido und Ökonomie

Aikido ist eine japanische Kampfkunst die Mitte des 20. Jahrhunderts von Morihei Ueshiba (1883 – 1969) entwickelt wurde. Das Besondere am Aikido ist, dass es keinen Wettkampf gibt. Aikido stellt somit sicherlich ein interessantes Studienobjekt für eher Wettkampf bzw. Wettbewerbs orientierte Ökonomen dar. Im Zentrum des Aikido-Trainings versuchen sich Angreifer und Verteidiger gemeinsam weiter zu entwickeln. Auf diese Entwicklung kann sich konzentriert werden, da der Angreifer per Definition verliert und somit Wettkampf bezogene Fragestellungen sinnlos sind. Auf eine reale Kampfsituation übertragen soll Aikido ermöglichen einen Angriff abzuwehren, den Angreifer dabei aber möglichst unversehrt zu lassen.

Innerhalb dieser Prinzipien findet sich auch die Ökonomie als einzelnes Prinzip wieder. Dem Angriff soll mit einem Minimum bzw. einem notwendigen Maß an Kraft und Geschwindigkeit begegnet werden, diese Forderung entspricht dabei dem ökonomischen Minimalprinzip, also ein vorgegebenes Ergebnis mit dem geringsten Mitteleinsatz zu erreichen. Das Minimalprinzip lässt dabei offen wie dies geschehen soll, da es für sich alleine steht.

Wie in jeder „klassischen“ Kampfkunst geht es im Aikido hauptsächlich um die eigene persönliche Weiterentwicklung, dabei ist die ständige Suche nach einer idealen/vollkommenen Technik die Methode bzw. der Weg den die Übenden bestreiten. Alle Aikido-Techniken beruhen dabei auf einheitlichen, übergeordneten Prinzipien.

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Das Aikido geht einen Schritt weiter, da im Kern kein einzelnes Prinzip, sondern ein Prinzipiensystem steht. In diesem finden sich weitere Prinzipien (z. B. die richtige Distanz, eine aufrechte Haltung, etc.), die mit dem ökonomischen Prinzip verbunden sind und Auskunft über konkretes Verhalten bzw. Geschehen geben. Eine ausführliche Diskussion der Prinzipien soll an dieser Stelle nicht gegeben werden, wir wollen uns vielmehr auf ein Ergebnis des Zusammenspiels der Prinzipien konzentrieren: Entspannung. Im Zustand der Entspannung ist der Körper nicht schlapp, es herrscht viel mehr ein angemessenes Maß an Körperspannung. Die Bedeutung der Entspannung für die Kampfkunst bzw. den konkreten Angriff ergibt sich dabei im Wesentlichen aus zwei Punk-

ten: Geschwindigkeit und Kontrolle. Für die Ökonomie ist Entspannung dabei Wirtschaftlichkeit auf seinem höchsten Niveau, da sich in ihr das Minimalprinzip wiederfindet. Entspannung kann somit, gerade in turbulenten Kontexten zum wesentlichen Wettbewerbsvorteil werden, da durch diese schnell auf veränderte Markt- und Umweltsituationen reagiert werden kann. Um diese Behauptung zu verdeutlichen sind die Punkte Geschwindigkeit und Kontrolle hilfreich. Verspannt man im Moment eines Angriffs büßt man dadurch Geschwindigkeit ein, da das Anspannen der Muskulatur Zeit in Anspruch nimmt. Diese fehlt dann an entscheidender Stelle, was Hektik und vielleicht auch Panik zur Folge hat und damit als Konsequenz auch weitere Anspannung. Bleibt man hingegen im Moment des Angriffs entspannt, entsteht das benannte Zeitdefizit nicht und man kann dem Angriff in Ruhe und mit Sicherheit begegnen. Ein Weiterer bedeutsamer Punkt ist, dass durch die aufgebrachte Anspannung der Angreifer Macht, gleichbedeutend mit Kontrolle, über einen selbst erlangt. Die Anspannung ist für den Angreifer gleichbedeutend mit einem Widerstand, dieser gibt ihm Informationen über den Erfolg seines Angriffs und über das weitere Vorgehen. Er kontrolliert also die

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Situation und hat damit Macht über das Geschehen. Auch hier empfiehlt sich die Entspannung als Lösung. Bleibt die Entspannung erhalten entsteht kein Widerstand und somit auch keine Information über Erfolg oder Misserfolg des Angriffs. Man selbst ist es also, der die Situation kontrolliert und der Angreifer erhält folglich keine Macht über einen selbst. Erinnert man sich an dieser Stelle kurz an das Argument der Geschwindigkeit, lässt sich abschließend sagen, dass es für den Angreifer, in dem Moment, in dem er Informationen über den Erfolg oder Misserfolg seines Angriffs bekommt, schon zu spät ist, da der Verteidiger dem Angriff unmittelbar mit seiner Technik begegnet. Fazit: In der Entspannung liegt ein enormes Potential der Stärke, da man durch sie die Kontrolle über das Geschehen behält und damit die Möglichkeit besitzt auf unerwartetes zu reagieren und somit in turblent/dynamischen Marktverhältnissen bestehen kann.

Den Wettbewerb hinter sich lassen Entspannung als eines der zentralen Resultate bzw. Empfehlungen des Aikidos an die Ökonomie, ermöglicht es also einem Angriff zu begegnen und diesen unbeschadet zu überstehen. In der Wirtschaft wird man wohl eher vom „Wettbewerber“

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© B. Rödel

Mathematik und Statistik

bzw. „Konkurrenten“ als von einem „Angreifer“ sprechen. Im Wettbewerb, genauso wie im Wettkampf existiert jedoch eine Abhängigkeit zwischen den Beteiligten, das Ziel in beiden besteht darin, besser zu sein als der Andere bzw. die Anderen. Mitunter bleibt ein Unternehmen somit weit hinter seinen Möglichkeiten und Potenzialen zurück. Es empfiehlt sich also, den Wettbewerb hinter sich zu lassen und eher eine Form der Kampfkunst zu betreiben. Konkret heißt dies, sich auf sich selbst und auf die der Unternehmung zugrunde liegenden Prinzipien zu konzentrieren. Dabei könnte ein Transfer des im Aikido verwendeten Prinzipiensystems vielversprechend sein. Erlangt das Unternehmen den oben skizzierten Zustand der Entspannung, wird per Definition jeder Wettbewerber bei einem Angriff verlieren. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sobald ein Unternehmen den Wettbewerb hinter sich lässt, entspannte Stärke möglich oder zumindest wahrscheinlicher wird und sich das Unternehmen damit nachhaltig rentabel am Markt positionieren kann.

Bei Entspannung handelt es sich um ein Gefühl das man erfahren muss, um es zu verstehen. Der vorliegende Aufsatz soll erste interessante Impulse geben. Für ein tiefer gehendes Verständnis ist die Erfahrung dessen was oben geschildert wurde jedoch unumgänglich. Daher haben wir ein Seminare „Aikido und Ökonomie“ konzeptioniert, das Ihnen diese Erfahrung vermittelt. Dieses Seminar wird am 31. Oktober 2009 von 9 bis 13 Uhr in der Aikido-Schule Bodo Rödel stattfinden (Kosten: EURO 50,-). Auf der Internetseite www.aikidoschule.de (Veranstaltungen) finden Sie weiter führende Informationen zu Inhalt und Anmeldung. Das Seminar wendet sich an alle Interessierten, es werden keine besonderen Vorkenntnisse vorausgesetzt.

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Stochastik für alle Lebenslagen Prof. Dr. Marc Kastner, unter Mitarbeit von Sebastian Körfer

Was für ein Zufall! Die Verwunderung über ein als unwahrscheinlich erachtetes, aber dennoch eingetretenes Ereignis kennt jeder. Ob bei der wöchentlichen Ziehung der Lottozahlen, bei Glücksspielen wie „Mensch ärgere Dich nicht“ und Roulette oder beim Wetten auf einen Sieg für den FC – der Zufall steht immer Pate. Die Stochastik (griech. für „Kunst des Mutmaßens“) verfolgt uns im Leben auf Schritt und Tritt. Ob man den Wetterbericht schaut und feststellt, dass für das Grillfest am Wochenende eine Regenwahrscheinlichkeit von 40 Prozent angesagt ist oder ob man in der Zeitung liest, dass eine neue medizinische Behandlungsmethode gegenüber dem Standardverfahren statistisch signifikant besser sei – mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsrechnung können viele Probleme gelöst werden. Wie das geht, soll im Folgenden anhand von einigen Beispielen aus dem Alltag aufgezeigt werden. Wer sich etwas Kleingeld verdienen möchte, dem sei die sogenannte „Geburtstagswette“ empfohlen. Angenommen, auf einer Party sind 50 Personen versammelt. Dann sollten Sie wetten, dass mindestens zwei der Anwesenden am selben Tag im Jahr Geburtstag haben. Sie werden diese Wette mit einer Wahrscheinlichkeit von 97 Prozent, also fast sicher, gewinnen. Glauben Sie nicht? Dann überlegen Sie sich, wie wahrscheinlich es ist, dass alle Gäste an unterschiedlichen Tagen Geburtstag haben. Die erste befragte Person hat 365 Möglichkeiten, einen Tag des Jahres zu nennen (in Schaltjahren 366). Der zweiten Person bleiben nur noch 364 von 365 Möglichkeiten, ohne dass es zu einer Doppelnennung kommen würde, der dritten 363 von 365 usw. Die n-te Person kann demnach nur noch 365 – n + 1 von 365 Tagen angeben. Die gesuchte Wahrscheinlichkeit lautet bei 50 Personen also:

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Folglich ist die Wahrscheinlichkeit, dass mindestens zwei der Gäste am gleichen Tag Geburtstag haben:

Aber auch bei weniger als 50 Personen lohnt sich die Wette. Schon bei einer Gruppengröße von 23 Personen werden Sie eher gewinnen als verlieren. Beim Lotto (6 aus 49) braucht man dagegen zum Gewinnen eine große Portion Glück. Es gibt nämlich

Möglichkeiten, 6 aus 49 Kugeln zu ziehen. Da es nur einen richtigen „Sechser“ pro Ziehung gibt, ist die Chance hierfür also ca. 1 zu 14 Millionen. Wahrlich gering. Selbst „drei Richtige“ kommen nicht so häufig vor, wie man als Tipper vielleicht denkt. Die Wahrscheinlichkeit hierfür beträgt

also weniger als 2 Prozent. Anders ausgedrückt: Sie müssen 57 Tippreihen ausfüllen, um im Durchschnitt einmal drei Richtige zu erhalten. Der Tippeinsatz für eine Reihe beträgt 75 Cent, so dass Sie durchschnittlich 57 mal 75 Cent = 42,75 Euro ausgeben, bis der nächste Dreier kommt. Bei einer durchschnittlichen Ausschüttung in Höhe von 10 Euro sicherlich keine lohnende Investition. Aber, wer weiß: Vielleicht ist der 56. Tipp ja doch der Sechser im Lotto! Eines der bekanntesten Theoreme der Stochastik ist der Satz von Bayes, benannt nach dem englischen Theologen und Mathematiker Thomas Bayes (*1702, †1761). Das Bayes-Theorem gibt an, wie man mit bedingten Wahrscheinlichkeiten rechnet. Es kann in vielen Alltagssituationen vor Trugschlüssen warnen, z. B. in der Medizin oder Juristerei.

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Betrachten Sie folgenden alltäglichen Fall: Die Krankenkasse empfiehlt Ihnen, an einer Vorsorgeuntersuchung teilzunehmen. Sie fühlen sich zwar kerngesund, gehen aber zum Arzt, um einen Krebstest durchführen zu lassen (vielleicht auch, weil Ihr Partner Sie dazu drängt). Dieser Test liefert gute Ergebnisse, ist aber nicht unfehlbar. Fehler können z. B. entstehen, weil die Messwerte statistischen Schwankungen unterliegen oder weil Proben verwechselt oder falsch beschriftet werden. Angenommen, der Test zeigt bei 90 Prozent der an Krebs erkrankten Personen auch korrekt ein positives Ergebnis (Sensitivität). Die Richtig-Negativ-Quote (Spezifität) ist mit 95 Prozent sogar noch etwas besser. Sie glauben, dass der Test bei Ihnen mit ziemlicher Sicherheit negativ ausfallen wird – schließlich haben Sie keine Beschwerden und sind auch nicht erblich vorbelastet. Falls Sie aber doch an Krebs erkrankt sein sollten, scheint es Ihnen besser, dass dies möglichst früh entdeckt wird und Ihre Heilungschancen damit steigen. Also unterziehen Sie sich diesem Test und er fällt, wider Erwarten, positiv aus. Wie hoch ist nun die Wahrscheinlichkeit, dass Sie tatsächlich an Krebs erkrankt sind? Die meisten Menschen meinen, dass diese Wahrscheinlichkeit bei etwas über 90 Prozent liegen muss und machen sich große Sorgen. Aber sie irren! Die gesuchte Aposteriori-Wahrscheinlichkeit hängt nämlich davon ab, wie hoch der Anteil derer ist, die a priori überhaupt an Krebs erkranken (Prävalenz). Angenommen, es sind in Ihrem Alter 10 von 1.000 Personen. Dann lässt sich die Situation wie folgt darstellen:

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Insgesamt erhalten 58 Personen vom Arzt einen positiven Befund, nämlich 9 tatsächlich Erkrankte, aber leider auch 49 Gesunde! Ihre Wahrscheinlichkeit, trotz positivem Befund tatsächlich an Krebs erkrankt zu sein, beträgt

also nur etwas über 15 Prozent. Gerade dieses Alltagsbeispiel zeigt, wie wichtig es ist, Kenntnisse in Statistik und insbesondere der Wahrscheinlichkeitsrechnung zu besitzen.

Prof. Dr. Marc Kastner, Jahrgang 1968, ist seit 2004 Professor für Entscheidungsanalyse und Operations Research im Fachbereich Industriemanagement an der EUFH in Brühl. Zuvor war er mehrere Jahre in leitender Funktion in der Industrie und als Unternehmensberater tätig. Er studierte nach einer Ausbildung zum Industriekaufmann Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und promovierte dort am Seminar für Allgemeine BWL und Entscheidungstheorie. Seine Lehr- und Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Entscheidungstheorie, Operations Research und Statistik.

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Campusleben

Rhetorikseminar der DCI Christoph Tietz

Wirklich spannend war das letzte Rhetorikseminar der DCI. Als einer von sechs Teilnehmern saß ich am 11. Juli in einem Schulungsraum der Konrad Adenauer Stiftung in Wesseling. Die Anreise aus Köln war gut verlaufen und ich war immernoch vollkommen geplättet von der Schönheit des Parkes, der die Gebäude der Adenauer Stiftung umschließt. Jeder hatte seinen Zimmerschlüssel abgeholt, seine Sachen untergebracht und saß nun in einem Schulungsraum, der alle technischen Spielereien zu bieten schien. Gespannt blickten wir auf den Dozenten der nächsten zwei Tage. Er stellte sich als Dr. Gottfried Linn vor, machte auf mich einen sympatischen Eindruck. Was alles in dem Mann steckt würden die nächsten paar Stunden zeigen. Aus den TSK-Vorlesungen in der FH war ich viel theoretisches Wissen gewohnt, das in einzelnen Übungen gefestigt wurde. Hier würde das alles ein wenig anders laufen. Der Anblick der Kamera gepaart mit der großen Projektorleinwand flößte mir Respekt ein. In einer hitzigen Debatte kann man schonmal den Kopf verlieren. Das dann aber im Nachhinein auch noch vorgeführt zu bekommen kann die Selbsteinschätzung verändern.

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Nachdem wir also unseren Dozenten näher kennengelernt hatten, waren wir selbst an der Reihe. Da wir uns gut kannten, verlief das natürlich sehr locker. Daran angeschlossen konnten wir unsere rhetorischen Fähigkei-

ten direkt in der ersten Übung beweisen. Die gleiche Vorstellungsrunde sollte nun nochmal stattfinden, aber statt bequem von meine Stuhl aus, musste ich nun völlig frei stehend über mich erzählen. Im Hintergrund lief die Kamera. Die anderen Teilnehmen waren angewiesen worden, auf meine non-verbale Kommunikation zu achten. "Non-verbale Kommunikation" kennt jeder aus TSK. Trotzdem fällt es manchem schwer sich gleichzeitig auf Sprechen und Gestikulieren zu konzentrieren, ohne gleichzeitig den Faden zu verlieren. Im Anschluss an diese zweite Vorstellungsrunde wurden die Videos abgespielt. Der Fokus aller

Teilnehmer lag auf Mimik und Gestik des Vortragenden. Schnell konnten Stärken und Schwächen des Vortragsstils erkannt werden. Zusammen wurden diese dann in der Gruppe besprochen und Herr Linn machte Vorschläge zur Verbesserung. Ich war überrascht, wie schnell meine Kommilitonen viele dieser Tipps in der nächsten Übung umsetzen konnten. Ja, die Konfrontation mit dem eigenen Auftritt war anfangs sehr gewöhnungsbedüftig. Aber es stellte sich bei allen Teilnehmern heraus, dass die Außenwirkung viel positiver war, als die Selbsteinschätzung während des Vortrages. Man sollte also gut damit fahren, die Selbstreflexion für den Moment auszublenden. Die ganze Situation entspannte sich allmählich und wir waren bereit für die nächste Übung: Statements. In einer dreiminütigen Rede soll man seinen Standpunkt zu einem Streitthema überzeugend darstellen. Der Einsteig erfolgt über einen aktuellen Anlass, z.B. ein Thema in den Medien. Der nächste Schritt hieß: Stellung beziehen. In einem Satz: "Ich bin dafür!" Naja, oder auch dagegen. Unterstrichen wurde das Ganze dann mit drei knackigen Argumenten. Der krönende Ab-

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schluss folgte in einer kurzen Zusammenfassung des Gesagten. Unser Dozent verteilte an dieser Stelle 22 Streitthemen, die mehr oder weniger Bezug zum aktuellen politischen Geschehen hatten. Jeder sollte sich ein Thema wählen, sein Statement verfassen und dies anschließend überzeugend vortragen. Neben dem Auftritt sollte diesmal auch die Schlüssigkeit der Argumente bewertet werden. Alle schlugen sich gut, aber wir waren uns einig, dass es noch Platz nach oben gab. Da das aber alles ganz schön anstregend war, ging es erstmal zum Mittagessen. Das war glücklicherweise im Preis enthalten. Es gab Salat- und warmes Buffet vom Feinsten. Im Anschluss genossen wir die Athmosphäre im Grünen. Nachdem jeder wieder seine Mitte gefunden hatte, stand die nächste Übung an. Diesmal wurden Gruppen von zwei Leuten gebildet. Zu einem Streitpunkt wurde gemeinsam ein Statement vorbereitet und danach vor der Runde vorgetragen. Aber mit verschärften Spielregeln. Zwei DCI'ler im Kreuzfeuer. Hier zeigte vor allem unser Dozent, was er so auf dem Kasten

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hatte. Innerhalb des ca. 15 minütigen Gesprächs bezog er unterschiedliche Positionen, war mal pro, mal contra. Schnell wurde mir bewusst: Der Mann ist ein Taktiker. Viel mehr als mit unseren Argumenten, schaffte er es mit dem imaginären Publikum zu spielen. Und da wurde mir bewusst: Es geht hier gar nicht so sehr ums Reden. Viel mehr geht es darum, mit einer guten Strategie "die Öffentlichkeit" auf seine Seite zu ziehen. Man sucht den Schwachpunkt beim Gegner, in seiner Position, seinen Argumenten, seinem Background und reitet darauf herum bis es weh tut. Wer mal vor hat PR-Berater zu werden, sollte sich das auf die Fahnen schreiben. Der erste Tag ging zu Ende und es folgte mit den Freunden von der DCI ein Abend in studentischer Manier... Das war wohl auch der Grund aus dem wir trotz zwei Minuten Fußweg am nächsten Tag alle ein wenig zu spät zum Fortgang des Seminars erschienen. Nachdem aber die ersten Hürden genommen waren, ging es auf die große Kür zu: Eine Podiumsdiskussion. Das Thema wurde gewählt, die Rollen verteilt. Jedes Team, bestehend aus 2 Leuten, bereitete sich bestmöglich auf die kommende Diskussion vor. Es ging dabei besonders um die Argumente der Gegenseite. Was würde die wohl vorbringen? Sobald man weiß, wo der Gegner steht kann man sich auf dessen Angriffe vorbereiten. So hat man zu jedem Schlag einen Konter in der Tasche. Und die Stimmung war ange-

spannt, als wir von den Vorbereitungen zurück kehrten. Zwei Tische waren aufgebaut, Wassergläser und Namensschilder standen bereit. Es war Zeit für das letzte Gefecht. Die Diskussion war gleichzeitig spannend und witzig. Obwohl man mit Freunden sprach, war keiner bereit Zugeständnisse zu machen. Interessanter war dann nur die Videoauswertung, bei der noch einmal die wichtigsten Wendungen der Diskussion besprochen worden. Auch hier gab es wieder sehr viele wertvolle Tipps vom "Meister" (wie ich ihn fast nennen möchte). Man kann meinen Schilderungen wohl entnehmen, dass ich beeindruckt war von der Redegewandtheit unseres Dozenten. Okay, das ist ja schließlich auch sein Job. Aber ich hatte das Gefühl, dass man mit solchen Fähigkeiten jede Meinung vertreten kann. Obwohl Herr Linn das ein oder andere Mal erwähnte:"Wenn die Dinge so liegen, sollten Sie den Termin lieber gleich absagen." Wie gesagt, ein Taktiker eben... Mein Fazit: Es war ein beeindruckendes und spannendes Wochenende und ich freue mich auf eine Fortsetzung. Die geringe Anzahl von sechs Teilnehmern war genau richtig, denn mit so wenigen Leuten wurde man richtig in die Mangel genommen. Im Namen aller Teilnehmer bedanke ich mich für die überaus freundliche Unterstützung der Konrad Adenauer Stiftung. Des weiteren Danke ich Herrn Gottfried Linn für sein Engagement und für die unterhaltsame Art, in der er uns an die Kunst der Rhetorik heran geführt hat.

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Website im Handumdrehen Das Joomla!-Seminar der DCI

Christoph Tietz mit Andreas Bell Everyone's a publisher. Das weiß mittlerweile jeder. Das MitmachInternet stiftet dazu an, eigene Inhalte ins Netz zu stellen. Das ist auch gar nicht so schwer, denn selbst absolute Anfänger können Webseiten erstellen. Dafür gibt es Content Management Systeme (CMS). Der Anwender braucht (fast) keine Vorkenntnisse und kann sehr einfach eine eigene Seite erstellen und administrieren. Ein großer Spieler in der Liga der CMS ist das freie Joomla!. Das heißt übersetzt "alle zusammen", denn im Web reden alle gerne von Gemeinschaft. Nicht nur Studenten der Wirtschaftsinformatik sollten Grundkenntnisse über die Funktionsweise des Netzes haben. Eigene Webseiten erstellen ist sehr spannend, denn im Gegensatz zu anderen Disziplinen in der Informatik ist hier Kreativität gefragt. Mein Kommilitone Andreas Bell und ich hatten uns schon eine Weile mit dem Web, den damit verbundenen Technologien und Trends beschäftigt. Joomla! hatten wir uns neben Studium und Arbeit angeeignet. Ein gutes Zeichen dafür, dass es eigentlich jeder lernen kann. Interesse vorausgesetzt. Die Idee zu einem Seminar der DCI - von Studenten für Studenten hatte sich so nebenbei entwickelt. Viele Studenten der FH haben Know-How, das über den Studieninhalt hinaus ragt. Dieses Wissen weiterzugeben ist eigentlich auch ein Gedanke des Inter-

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nets, siehe Wikipedia. Da das Thema für andere Studenten interessant erschien, luden wir zu einem Seminar ein. Die Rückmeldungen waren sehr positiv und wir waren überrascht, dass sich letztendlich 22 Studenten in Schweden am JDC einfanden. Jeder Teilnehmer kam mit einer bestimmten Intention zum Seminar. Ob Weblog für's Auslandssemester oder eigener E-Shop, auch hier gab es einige kreative Einfälle. Unser Ziel war es, den Teilnehmern an einem Tag einen Einstieg in die Webseitenentwicklung mit Joomla! zu geben. Jeder sollte am Ende auf seine eigene Internetseite blicken können. Im Rahmen des Seminars erklärten wir das Konzept hinter Content Management Systemen und deren Funktionsweise. Anschließend wurden der Aufbau und die wichtigsten Funktionalitäten behandelt. Die Installation erwies sich auf so vielen unterschiedlichen Systemen als schwierig, aber nicht unlösbar. Schließlich konnten alle Teilnehmer auf ihre erste Webseite blicken. Die wurde dann noch im Bezug auf Design, Aufbau des Menüs und Inhalt angepasst. Wir gaben zudem Tipps zum Hosting von Joomla!-Websites bei empfehlenswerten Providern. Um den theoretischen Input für die Studenten gering zu halten wurden immer wieder Phasen eingeschoben, in denen das Gezeigte umgesetzt werden konnte. Und nicht zu vergessen die Mittagspause,

in der ein Brühler Lieferservice mit einer Bestellung von 22 Pizzen konfrontiert wurde. Zuletzt statteten wir unsere Webpages mit Zusatzfunktionalitäten wie automatischen Backups oder Gästebüchern aus. Andreas erklärte hier auch die Installation und Bedienung eines Webshops, der Amazon in nichts nachsteht. Das Ziel der Veranstaltung wurde schließlich erreicht. Einige Teilnehmer hatten ihre Webseite sogar schon soweit ausgestaltet, dass sie zum Upload auf einen Server bereit gewesen wäre. Dafür gab es dann auch Teilnahmebescheinigung von der DCI, wie viele Anwesende gewünscht hatten. Auch für uns war die Veranstaltung überaus lehrreich. Wir haben sechs Stunden aus dem Blickwinkel eines Dozenten erlebt. Das Feedback aller Teilnehmer war sehr wertvoll und hat gezeigt, das ein neuerliches Seminar etwas mehr Struktur und Organisation erfordert. Trotzdem äußerten sich alle Teilnehmer positiv über das Seminar. Wir hoffen, dass sie einiges dabei gelernt haben.

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Sommerfest 2009 Andreas Delesky Das alljährliche Sommerfest war auch dieses Jahr ein voller Erfolg für die Organisatoren sowie für die Besucher. Das Wetter war grandios und die Stimmung ausgelassen. Das Sommerfest ist für mich mittlerweile mit eines der wichtigsten Events an der EUFH, denn es ist eines der wenigen Events, wo sich die verschiedenen Studiengänge untereinander austauschen können. Im Studien-

Kurz notiert:

alltag ist das ja quasi unmöglich. Auf dem Sommerfest passiert der Austausch wie von selbst; entweder am Grill, wenn eine hungrige Menschenschlange auf die fertige Bratwurst wartet, oder beim Menschenkicker wo sogar die Professoren zu einem Duell gefordert waren und knapp verloren. Nebenbei ist das Sommerfest irgendwie fester Termin der „Paten“ und Ihren „Kindern“.

Dieses Jahr war auch ich ein Pate, wenn ich auch keine italienischen Wurzeln habe. Bei gutem Wetter, einem kühlen Kölsch und lockerer Atmosphäre ließ es sich entspannt über die Erwartungen der Neu-Kommilitonen plaudern. Also ein großes Lob an die Organisation des Stupa! Und da frag ich mich doch: Warum gibt es eigentlich kein Frühlingsfest?

Auf zu neuen Ufe DCI-Str ategief rn! ahrt 20 09 Am 6. N ov glieder ember ist es wieder der DCI so b giefahr t auf. D rechen zur all weit: Die Mitj i ährlich eses m Vulkan en Stra al g eif tezum 8. el in die kleine eht die Reise i Novem n K d r e i e is stad ber rücklieg ende Ja wird im DCI-F t Cochem. Bis er h Initiativ r aus S icht der ienhaus das z e e.V. b etracht uDynam komme et u ic C nd zu kurz e ausgetausc nd Visionen fü ampus h r kommt warten t. Damit der S das Sauna paß nic in dem und Sw ht Fre im telgebi rgsland mingpool mit izeitresort schaft a Blick au uf uns. f die M it-

st hst und wäch itglieder Die DCI wäc annten Vollm rn e u e n re e s Un Relations r Corporate e it le rt o s s e R elations Sunny Arenja Corporate R z rt a h ch sources ialogue Stefan Bu er Human Re Redaktion tr it le rt o s y s k e s R nder Andreas Dele stellvertrete urces ch s in e H Human Reso r la e e it le rt o Micha s s trialogue Re lling ng d Gestaltung o n tr u n n o C io k & a d ce e Christine La Finan owie R in rsitzender s agement Thomas Mart . Vorstandsvo Project Man 2 d n u e u g lo e ur tria nagement Martin Migg Chefredakte d Project Ma n u e ch u a g b lo m ia U Moritz Redaktion tr r e n h e W e k n A

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Campusleben

Was ist die DCI eigentlich? Ein Selbstportrait der Dynamic Campus Initiative e.V.

Wir stehen für Teamarbeit, Motivation, strategisches Planen, Denken und Handeln. All das versuchen wir durch unser Engagement zu verwirklichen. So entstehen wirtschaftsnahe Projekte, an denen alle Mitglieder beteiligt werden. Somit schaffen wir es gemeinsam, wertvolle Er-

Unsere Vereinsmitglieder stehen in engem Dialog mit Unternehmen aus der Wirtschaft und haben so die Möglichkeit, neue Visionen für das Management von morgen mitzugestalten. Bei der Erarbeitung wirtschaftsnaher Projekte für und mit den Unternehmen werden von unseren Mit-

fahrungen zu sammeln. Um unser Engagement unter Beweis zu stellen, veranstalten regelmäßig Kaminzimmergespräche und bringen zweimal im Jahr das Wirtschaftscampusmagazin "trialogue" heraus.

gliedern wichtige Erfahrungen gesammelt, die sie auf das zukünftige Berufsleben vorbereiten.

Wir, die DCI - Dynamic Campus Initiative e.V., haben es uns zum Ziel gemacht engagierten Studierenden einen praktisch orientierten Einstieg in das Wirtschaftsleben zu ermöglichen.

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tions, Public Relations, Human Resources und die Stabstellen im Finance & Controlling bieten die Möglichkeit, sich je nach Vorlieben und Fähigkeiten zu engagieren und somit sich und die DCI an Erfahrungen zu bereichern. Wir wollen unsere Mitglieder für ihr Engagement in den Projekten natürlich auch entsprechend entlohnen. Daher organisieren wir Seminare und Workshops für die Weiterentwicklung von Soft Skills, aber auch die jährliche Strategiefahrt und viele weitere Events, bei denen der Spaß und die gemeinsamen Unternehmnungen im Vordergrund stehen.

Die DCI - Dynamic Campus Initiative e.V. wurde im Jahr 2002 an der EUFH ins Leben gerufen. Wir sind somit der erste studentische Wirtschaftsver- Interesse? ein des gesamten Rhein-Erft-Kreises. Dann schreib einfach eine Email an: Die Ressorts Project Management, Corporate Rela-

mitgliedergewinnung@dci-online.net

trialogue 2/2009


Die Mathematik als Fachgebiet ist so ernst, daß man keine Gelegenheit versäumen sollte, dieses Fachgebiet unterhaltsamer zu gestalten. Blaise Pascal (1623-1662), Mathematiker, Physiker, Literat und Philosoph

Am Ende dieser Ausgabe wollen wir mit den Worten schließen, die bei jedem mathematischen Beweis bekräftigend ans Ende gestellt werden:

Q.E.D. Quod erat demonstrandum [lat.: wie zu beweisen war] Euklid (360 v.Chr. – 280 v.Chr.), Mathematiker

Impressum Chefredakteur: Moritz Umbach (presserechtlich für Inhalte verantwortlich) Redaktion: Andreas Delesky • Martin Migge • Anke Wehner Gestaltung: Martin Migge Beratung: Tanja Kirschner Herausgeber: DCI Dynamic Campus Initiative e.V. • c/o Europäische Fachhochschule Brühl • Kaiserstr. 6 • 50321 Brühl • Tel. 0 22 32 / 56 73 0 • Fax 0 22 32 / 56 73 20 • dci@eufh.de • www.dci-online.net • Beirat: Dipl.-Kfm./Dipl.-Hdl. J. Weischer, Prof. Peter Francois, Prof. Kerstin Seeger, Prof. H. Hansis • Vorstand: Tanja Kirschner (1. Vorstandsvorsitzende), Martin Migge (2. Vorstandsvorsitzender) • Kreditinstitut: Kreissparkasse Köln • BLZ: 37050299 • Kontonr. 133037649 • Register: AG Brühl Nr. VR 1306 Auflagenstärke: 2.500 Exemplare Erscheinungstermin: 1. Oktober 2009 Erscheinungsweise: 2 x p.a. (jeweils zum Semesterstart) Erscheinungsort: Brühl Bildnachweis: [Deckblatt] D. Karan, Edgar Zippel, Dr Papillon and Hoedic (Flickr), D. Shironosov; [Inhalt] D. Shironosov, Edgar Zippel, D. Karan; [4] M. Schuckel; [5] T. Hawk; [8/9/10] Edgar Zippel; [12] D. Shironosov, N. Fischl; [14/15] D. Karan; [15] S. Eckstein; [16] M. Migge; [17] B. Rödel; [19] ReneS (Flickr), M. Kastner; [24] R. Paffrath Urheberpersönlichkeits- und Verwertungsrechtliche Bestimmungen Die Vervielfältigung des Inhaltes, im Gesamten oder in Teilen, ist in jeglicher Form grundsätzlich untersagt, soweit nicht ausdrücklich durch die DCI Dynamic Campus Initiative e.V. gestattet. Alle Beiträge sind kostenfrei. Es können keine Rechte und / oder Ansprüche jeglicher Art aus der Veröffentlichung oder Nich veröffentlichung von Beiträgen abgeleitet werden. Es steht der Redaktion frei Beiträge zu kürzen oder zu streichen. Trotz aller unternommenen Anstrengungen übernehmen weder Redaktion noch Gestaltung, Beratung, Autoren oder Herausgeber Verantwortung für Angaben und / oder Fehler jeglicher Art in Beiträgen, Gestaltung und / oder Druck. Korrekturen und / oder Ergänzungen sind an oben angegebene Kontaktdaten zu richten und werden in der folgenden Ausgabe nur berücksichtigt, wenn der Redaktion bis zum Redaktionsschluss entsprechende Korrekturen und / oder Ergänzungen vorliegen.


DCI trialogue 2/2009  

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