SOY GERENTE ¿y ahora qué?
FRANCISCO LEHMANN
Contenido detallado
Capítulo 1 El punto de partida: ¿negocio o empresarialidad? . . . . . . . . . . . . . . . Hay una diferencia sustancial entre lo que significa hacer negocios, o generar empresarialidad. Hacer negocios se identifica con la intuición, la habilidad y la capacidad personal de quien lo lleva a cabo, mientras que generar empresarialidad se relaciona con forjar futuro estratégicamente a partir de una visión compartida. Son formatos que, teniendo un origen común, pueden cursar diferentes destinos y exigir distintos estilos de gestión.
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Capítulo 2 Vocación para dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pocas son las personas que se miran en el espejo de su vocación a la hora de iniciarse en la carrera gerencial. ¿Llegan a ser gerentes porque tienen vocación para ello o porque las han nombrado como tales? En el momento de alcanzar los primeros niveles de mandos medios es cuando se hace necesario reconocer que ya no se crecerá más por el puro saber hacer, sino por el mejor saber. Conocer la vocación permite alcanzar, sin dudas, resultados diferentes.
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Capítulo 3 Soy gerente ¿y ahora qué? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El desafío consiste en lograr hacer previsible la gestión por medio de la sistematización de los procesos y el control de los recursos, de esta manera buscar poner la mayor atención en los aspectos imprevisibles de la gestión. Es ahí, precisamente, donde se juega el futuro de las organizaciones.
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Capítulo 4 Capitanes en acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . El capitán de un crucero, el director de una pequeña empresa o el CEO de una multinacional definen su estrategia de gestión a partir de comprender y hacerse cargo respecto a cómo se relacionarán con todas aquellas partes que hacen a que el negocio pueda crecer y desarrollarse. En este capítulo encontrará cómo abordar desde el inicio, la función de dirección general en cualquier tipo de organización.
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Capítulo 5 ¿Qué está haciendo para que las cosas ocurran? . . . . . . . . . . . . . . . . La ventaja competitiva que existe en la actualidad entre los empresarios que se han acostumbrado a resolver situaciones todos los días y los que tienen como estrategia hacer que las cosas ocurran, a partir de su propia planificación, es muy grande y de alto riesgo. No tener una estrategia definida abona el peligro de terminar siendo parte de la estrategia de la competencia.
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Capítulo 6 La responsabilidad de generar acciones previsibles . . . . . . . . . . . . . Definir una estrategia precisa en las secuencias de acciones para lograr las metas, establece la diferencia entre el éxito y el fracaso de la gestión en cualquier organización. El armado de planes de acción es un ejercicio estratégico de dirección que ayuda a definir lo que será necesario hacer para garantizar que suceda lo que se desea, y no otra cosa.
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Capítulo 7 Gente común con resultados extraordinarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Si hay una experiencia en el mundo, que ha dejado lecciones invaluables para analizar el comportamiento de las personas en grupo, es el accidente del avión uruguayo ocurrido en 1972 en la cordillera de los Andes, tragedia en la que un grupo de muchachos logró sobrevivir durante 72 días, a más de cuatro mil metros de altura, soportando fríos que superaban los 30 grados bajo cero, sin ropa adecuada y sin ningún tipo de preparación para resistir a una situación de este tipo. Sin embargo, sin saberlo, los jóvenes utilizaron técnicas de management con las que lograron resolver la empresa más extraordinaria que se conoce en el mundo y regresar con vida. Fue una historia que se apoyó en la visión compartida, el trabajo en equipo y un decidido estilo de liderazgo.
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Capítulo 8 Complementariedad, cómo reinventarse para hacer valer las oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ninguna persona puede llevar adelante el complejo esfuerzo de desarrollar una organización en soledad. Resulta tan variado el trabajo que hay que hacer, que sería prácticamente imposible que todo lo realice una sola persona. Este es el sencillo origen y el porqué de las organizaciones. Capítulo 9 Delegue para mejorar su eficiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cuando un directivo percibe que el tiempo no termina de alcanzarle o si está permanentemente ocupado con detalles operativos y técnicos, deberá tener en cuenta que estos son indicadores de que algo anda mal en su eficiencia personal. Quien delega lo hace porque necesita del apoyo de otros. Delegar es un acto de compromiso adquirido entre las partes intervinientes, con otor-
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gamientos y aceptaciones mutuas de responsabilidad para lograr metas previamente acordadas. Capítulo 10 Reflexiones sobre el necesario uso del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . El poder no es un fin en sí mismo sino un medio para buscar el bien común de las organizaciones. No solo no es malo, sino que resulta deseable y necesario. Existen formas éticamente inaceptables de obtener y utilizar el poder. El abuso o el mal uso del mismo pueden desvirtuar su esencia dependiendo de cómo se lo toma o se utiliza.
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Capítulo 11 Repensando el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . No está en el término liderazgo el significado de sí mismo, sino en el contexto de las relaciones interpersonales dadas entre los líderes y sus seguidores. Se requiere un diseño movilizador que entusiasme a personas que estén dispuestas a trabajar en complementariedad, con uso inteligente del potencial que disponen en la búsqueda permanente de ser eficaces. Y cuando esto se obtiene no lidera solamente quien conduce sino también todos quienes se sienten comprometidos con la meta. Q
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