Issuu on Google+

УДК – 336-46 А.М.Суварян, кандидат экономических наук, ЗАО «Армсбербанк» Р.А.Саакян, кандидат экономических наук, Ереванский Государственный Экономический Институт ruzan.sahakyan@gmail.com Д.А.Саакян, кандидат физмат наук, ЗАО «Инекобанк» davit.sahakyan@gmail.com

ЛОГИКА ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Исвестия Армянской Сельскохозяйственной Академии N3, Ереван, 2005, стр. 109-113.

Ключевые слова: коммерческий банк, финансовая структура, бюджетирование, центр финансовой ответственности Одним из бесспорных достижений независимой Республики Армения является формирование и развитие банковского сектора эконокики, функционирующего в условиях жестко регулируемой законодательной базы, в соответствии с международными стандартами и нормами банковского регулирования и надзора. На сегодняшний день банковская система республики является одной из состоявшихся сфер экономики. В 2004г. темпы роста банковских обязательств более чем в 2 раза превысили уровень того же показателя 2003 года. Рост банковских активов в течение 2004г. также примерно в 2 раза превысил запланированный уровень, составляя 28.9%. Обьем банковских активов на 31.12.2004г. составил 19.2% от ВВП (в 2003г. этот показатель составлял 17.3%). Кредитные вложения в течение года увеличились на 20.7%. По итогам 2004 года банковская система республики достигла беспрецедентного уровня рентабельности. Из 20 действующих в республике банков, прибыльно сработало 17. Показатели рентабельности как по активам, так и по капиталу, по сравнению с предыдущим годом, достаточно возросли, т.к. темп роста прибыли существенно превысил темпам роста активов и капитала. Рентабельность по активам (ROA) в 2004г. составила 3.2% (против 2.7% - в 2003г.), а по капиталу (ROE) – 18.4% (против 14.4%- в 2003г.). Чистая прибыль банковской системы республики в 2004г. превысила уровень того же показателя предыдущего года на 57.8%. 1


Характерной особенностью современного этапа развития банковской системы в республике является углубляющаяся конкуренция, которая выражается в борьбе за привлечение новых клиентов, стремлении эффективного использования ресурсов, снижения затрат и т.д. В соответствии с заключением Центрального банка Республики Армения, банки функционируют в здоровой конкурентной среде, пытаясь сохранить и расширять

свои

конкурентные

позиции

[1].

В

сложившейся

ситуации

перед

коммерческими банками республики довольно остро стоит проблема разработки и внедрения современных и более совершенных технологий корпоративного управления, т.к. это является наиболее оптимальным и эффективным путем решения проблемы преодоления конкурентной борьбы и дальнейшего расширения деятельности. Подобные технологии могут касаться различных сфер: стратегическое управление, организационное управление, управление рисками и т.д., а также преследовать разные цели- экономия затрат, эффективное управление ресурсами, инвестициями, достижение оптимального соотношения ликвидности и прибыльности и т.д. Из числа различных технологий, направленных на совершенствование деятельности и повышение эффективности коммерческих банков, авторы данной статьи предпочитают выделять и рассмотреть систему бюджетного управления, т.к. именно бюджетирование, а точнее- разработка и внедрение механизмов бюджетного управления, является самой актуальной и достаточно сложной задачей, стоящей перед коммерческими банками республики на сегодняшний день. Бюджетирование является технологией корпоративного управления, адекватной требованиям 21-го века. Пятилетние планы и годовые бюджеты успешно и эффективно функционировали в течение 20-го века, благодаря относительной стабильности как внутренней (в рамках отдельных корпораций), так и внешней среды, в условиях незначительной изменчивости деловой среды. 21-ый век характеризуется высокими темпами развития бизнес-процессов, огромным количеством слияний и поглощений компаний, организцией продаж в режиме он-лайн и т.д. Это вызывает необходимость в разработке нового управленческого инструмента, обеспечивающего своевременную реакцию бизнеса на изменение внешней среды. С учетом того, что способность исполнять стратегию банка признана западным менеджментом более важной, чем качество самой стратегии [2], современная технология бюджетирования стала инструментом для реализации

стратегии,

а

точнее-

средством

оперативного

управления

банком.

Бюджетирование должно отражать согласование стратегии банка и бюджетов, обеспечить условия для динамичного пересмотра планов, предоставление своевременных и необходимых отчетов и анализов. Это представляет собой довольно сложную 2


управленческую и технологическую задачу для любого банка. В качестве адекватной требованиям 21-го века управленической технологии, бюджетирование предоставляет возможность управлять бизнесом на основании информации, связанной с сегодняшним, и даже завтрашним днем, а не с предыдущим кварталом или годом. Следовательно, бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях банка через бюджеты. Представляющий собой на языке отчетных форм- набор таблиц о доходах и расходах, бюджеты играют двоякую роль. С одной стороны, они являются инструментом для достижения стратегических целей банка. С другой стороны, управление выполнением финансового плана через бюджеты обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов. Следовательно, бюджет – это программа развития на определенный период, выраженная через финансовые показатели, направленная на достижение стратегических целей банка, путем эффективого управления ресурсами и наименьших затрат. А бюджетирование – это система оперативного управления банком через бюджеты. Однако, наличие различных бюджетов в коммерческих банках еще не озаначает, что здесь функционирует система бюджетного управления. Как управленческая технология, бюджетирование включает в себе наиболее сложные механизмы разностороннего проявления

взаимных

связей

и

влияний

между

различными

показателями,

характеризующие отдельные стороны банковской деятельности. На основе этих механизмов разрабатываются философия и каркас финансовой структуры коммерческого банка, которая, в свою очередь, является основным инструментом функционирования и развития бюджетных технологий. Целью построения финансовой структуры является определение механизмов участия структурных подразделений в процессе бюджетирования, попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц. Финансовая структура банка представляет совокупность бюджетных подразделенийЦентров Финансовой Ответственности ЦФО, которые служат основой для ее построения.. Само название заключает в себе философию принципов определения бюджетных подразделений: каждая бюджетная единица наделяется определенными полномочиями в области распоряжения своими ресурсами, а также четкой ответственностью за финансовые результаты своей деятельности. В свою очередь,. это дает возможность для выявления

эффективности

функционирования

структурных

и

территориальных

3


подразделений, разработки систем мотивации для сотрудников (что является одним из бесспорных преимуществ бюджетного управления). Изучение методологии бюджетирования и практики ее внедрения в различных странах приводит к выводу, что подходы специалистов в вопросе построения финансовой структуры коммерческих банков существенно отличаются. Часть специалистов разделяет ЦФО на Центры Доходов и Центры Расходов. По мнению же других авторов, финансовая структура-это совокупность центров Прибыли и Центров Затрат. Рзумеется, что критерии отнесения структурной единицы к тому или иному Центру при разных подходах также совершенно разные. Мнения специалистов расходятся также в вопросе места и роли филиалов коммерческих банков в процессе формирования финансовой структуры. Для одних - это Центры Учета, для других-Центры Обслуживания, для третьих- Центры Прибыли и т. д. Одни авторы разделяют Центры Учета от ЦФО (ЦфО выполняют банковские операции, а Центы Учета ведут учет совершенных операций), другие же считают эти понятия равнозначными. Подобное сложение обстоятельств, по нашему мнению, требует более четкого определения основных понятий, связанных с финансовой структурой коммерческого банка, а также более четкого изложения принципов, по которым то или иное подразделение относится к данному типу бюджетной единицы. В более глубоком рассмотрении и разьяснении нуждается вопрос, касающийся тех подразделений, которые в силу своих характерных функций и особенностей, могут быть в равной степени отнесены как к Центрам Доходов, так и к Центрам Затрат. В данной статье авторы попытаются представить свою точку зрения-относительно перечисленных проблем, свое видение логики формирования универсальной модели финансовой структуры коммерческого банка. И для этого, в первую очередь, рассмотрим наиболее часто встречаемую методологию и распространенную модель финансовой структуры коммерческого банка. Основой формирования финансовой структуры, как было о��мечено, служат Центы Финансовой Ответственности, (будем считать, что в данном случае это понятие отождествляется с понятием Центров Учета). Центры Учета определяются как места возникновения доходов и затрат, и классифицируются по тому же принципу – Центры Прибыли и Центры Затрат. Подобное деление осуществляется в зависимости от того, зарабатывает ли бюджетная единица реальные деньги или нет, является ли ее деятельность доходной. Центрами

Прибыли

в

банке,

по

мнению

отдельных

авторов,

являются

подразделения, занимающиеся размещением ресурсов, и подразделения, получающие 4


доход, не связанный с размещением ресурсов. К первой группе относятся такие подразделения, как кредитный отдел, отдел ценных бумаг и т.д. Вторая группа состоит из таких отделов, как отдел международных расчетов или корреспондентских отношений, операционный отдел, Управление по работе с клиентами, отдел индивидуальных сейфов и т.д. Подразделения первой группы называют Центрами Размещения, а подразделения второй группы- Центрами Обслуживания. Нетрудно заметить, что Центры Размещения – это подразделения, обеспечивающие банку процентный доход. Центры Обслуживания – это подразделения, обеспечивающие банку непроцентный доход, в основном, в виде комиссионных выплат. Центры Затрат также подрзделяются на две группы: Центы Привлечения и Центры Обеспечения. Центром Привлечения, в первую очередь, является депозитный отдел. Но, помимо этого, Центром Привлечения могут служить подразделения, которые выполняют также функции Центров Обслуживания. Например, операционный отдел (или Управление по работе с клиентами) выполняет совмещенные функции: участвует в обслуживании клиентов, обеспечивая комиссионные доходы от расчетно-кассового обслуживания, а также является подразделением, обеспечивающим привлечение ресурсов. Аналогично, отдел международных расчетов (или корреспондентских отношений) также может рассматриваться двояко: по части обслуживания счетов «Лоро»- это Центр привлечения, а по части счетов «Ностро» - это Центр Размещения. Центрами Обеспечения являются обеспечивающие службы и подразделения, которые не приносят доход. К ним относятся, например, отдел кадров, хозяйственные и транспортные службы, отдел автоматизации и банковских технологий, бухгалтерия, юридический отдел, службы охраны, маркетинга, отдел банковской методологии и т.д. В чем же заключаются «неудобства» данного варианта моделирования финансовой структуры банка? В основу изученных нами подходов к формированию финансовых структур коммерческих банков лежит принцип классификации бюджетных единиц по признаку возникновения доходов и расходов. Однако, анализ деятельности коммерческих банков показывает, что здесь функционируют также подразделения, которые, в силу своей специфики, не могут быть отнесены ни к блоку доходов, ни к блоку затрат. Более того. Очень часто многие подразделения, исходя из функционального предназначения, параллельно выполняют как доходные, так и расходные функции. Так. Отдел ценных бумаг обычно включается в Центр Доходов. Однако, очень часто, данный отдел занимается также размещением ценных бумаг (например, выпущенных банком облигаций), выполняя, тем самым, затратные функции. Или же: если в данном банке 5


кредитный отдел выполняет функцию межбанковских кредитов, то является местом возникновения как доходов, так и затрат. Суть проблемы заключается в том, что организационные отношения между структурными подразделениями разрабатываются с учетом как их функциональной характеристики, так и таких поакзателей, как обьем работ, численность сотрудников, диверсификация филиалов, и т.д. Поэтому, построение организационных структур (чистого характера), где в одних подразделениях группируются только активные, а в других- только пассивные операции- практически невозможно. Следовательно, разработка бюджетных технологий должна осуществляться с учетом характера организационных отношений данного банка. Это значит, что общая характеристика ЦФО и его элементов должна определяться для каждого коммерческого банка в отдельности – с учетом особенностей его организационного управления. Т. е., здесь речь идет о сочетании современных организационных и бюджетных технологий в коммерческом банке. Далее.

Если

в

основу

классификации

бюджетных

подразделений

лежит

исключительно принцип возникновения доходов и затрат, то Казначейство должно быть отнесено к Центру Затрат. Если же при классификации структутных и территориальных подразделений применяется иной подход (например, отделение Центров Учета, Центров Регулирования денежных потоков – с учетом более конкретных целей), то, на наш взгляд, будет целесообразным Казначейство представить как Центр Финансирования или Центр Регулирования. Исходя из вышеизложенных соображений, думается, будет ошибочным считать равнозначными понятия «Центра Прибыли» и «Центра Доходов» (что встречается довольно часто и является самым распространенным подходом в построении финансовой структуры коммерчекого банка). Приравнение этих понятий приводит к довольно сложной и запутанной ситуации, сомнительным и спорным результатам. Обьясняется это тем, что подразделения, входящие в структуру Центров Прибыли (или же Центров Доходов), в силу своей специфики, разделяются на две группы: 

подразделения, обеспечивающие доход (которые «зарабатывают деньги», например, отдел ценных бумаг или кредитный отдел):

подразделения, являющиеся местом возникноваения как доходов, так и затрат (например, отдел корреспондентских счетов, операционный отдел, филиалы банка и т.д.).

Подобное разделение приводит к тому, что бюджетные единицы второй группы фигурируют в финансовой структуре банка дважды: как в Центре Прибыли, так и в 6


Центре Затрат. Например, операционный отдел, принадлежавший единицам Центра Прибыли, относится также к Центрам Затрат, как звено привлечения ресурсов. Отдел корреспондентских отношений является как Центром Размещения, так и Центром Привлечения. Такой подход к построению финансовой структуры, на наш взгляд, существенно затрудняет процесс эффективной реализации технологии бюджетирования, вызывает неудобства в процессах учета, контроля, и, тем более, расчета эффективности деятельности подразделений Центров Прибыли и Центров Затрат. Особого внимания заслуживает вопрос филиалов, отнесение которых к Центрам Прибыли или Затрат будет считаться весьма условным и неадекватным логике формирования финансовой структуры. Кроме того, понятие «Центр Прибыли» в финансовой структуре банка считаем неприемлемым еще потому, что в подразделениях не может формироваться прибыль. Термин «Прибыль» отражает более глубокие и содержательные отношения. Считаем целесообразным в таких случаях применять термин «Центр Условной Прибыли». Исходя из вышесказанного, нами предлагается следующий подход моделирования финансовой структуры банка. Бюджетные единицы, входящие в состав финансовой структуры, разделяются по следующему принципу: 

подразделения, которые исключительно «зарабатывают деньги» (в узком смыслевыполняют только активные операции), являются Центрами Доходов;

подразделения, которые связаны исключительно с затратами (выполняющие пассивные операции), являются Центрами Затрат;

подразделения, где формируются и расходы, и затраты (выполняющие активопассивные операции), являются Центрами Условной Прибыли;

Казначейство рассматривается как Центр Регулирования;

Бухгалтерия рассматривается как Центр Учета.

Филиалы банка, при таком подходе, будут отнесены именно к Центрам Условной Прибыли. Разделение структурных единиц по предлагаемому варианту представит финансовую структуру банка в более четком и ясном виде, контролируемом с точки зрения как планирования, так и дальнейшего анализа и контроля. Существенно упростится задача по выявлению эффективности структурных подразделений и разработке мероприятий по их дальнейшему совершенствованию. Упростится также процесс разработки и унификации бюджетных статей для ЦФО.

7


Появится возможность избежать повторного отражения одной и той же структурной единицы в разных блоках, что искусственно раздувает финансовую структуру, с вытекающими из этого последствиями. И самое главное. Это даст возможность предотвратить дальнейшие полемики по поводу классификации банковских подразделений в финансовой структуре. Необходимо изложить четкие принципы формирования финансовой структуры, а также давать четкие определения всем ключевым терминам и понятиям. Опыт показывает, что большинство проблем, возникающих на практике, обусловлено недостаточно разработанной теорией.

ЛИТЕРАТУРА

1.

Годовой отчет Центрального банка за 2004г.

2.

Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused organization. Harward: HarwardBusiness School Press. 2000. 410p.

8


The logic of the financial structure formation of the bank (in Russian)