Page 1

УДК – 336-46 А.М.Суварян, кандидат экономических наук, ЗАО «Армсбербанк» Р.А.Саакян, кандидат экономических наук, Ереванский Государственный Экономический Институт ruzan.sahakyan@gmail.com Д.А.Саакян, кандидат физмат наук, ЗАО «Инекобанк» davit.sahakyan@gmail.com

ЛОГИКА ФОРМИРОВАНИЯ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА Исвестия Армянской Сельскохозяйственной Академии N3, Ереван, 2005, стр. 109-113.

Ключевые слова: коммерческий банк, финансовая структура, бюджетирование, центр финансовой ответственности Одним из бесспорных достижений независимой Республики Армения является формирование и развитие банковского сектора эконокики, функционирующего в условиях жестко регулируемой законодательной базы, в соответствии с международными стандартами и нормами банковского регулирования и надзора. На сегодняшний день банковская система республики является одной из состоявшихся сфер экономики. В 2004г. темпы роста банковских обязательств более чем в 2 раза превысили уровень того же показателя 2003 года. Рост банковских активов в течение 2004г. также примерно в 2 раза превысил запланированный уровень, составляя 28.9%. Обьем банковских активов на 31.12.2004г. составил 19.2% от ВВП (в 2003г. этот показатель составлял 17.3%). Кредитные вложения в течение года увеличились на 20.7%. По итогам 2004 года банковская система республики достигла беспрецедентного уровня рентабельности. Из 20 действующих в республике банков, прибыльно сработало 17. Показатели рентабельности как по активам, так и по капиталу, по сравнению с предыдущим годом, достаточно возросли, т.к. темп роста прибыли существенно превысил темпам роста активов и капитала. Рентабельность по активам (ROA) в 2004г. составила 3.2% (против 2.7% - в 2003г.), а по капиталу (ROE) – 18.4% (против 14.4%- в 2003г.). Чистая прибыль банковской системы республики в 2004г. превысила уровень того же показателя предыдущего года на 57.8%. 1


Характерной особенностью современного этапа развития банковской системы в республике является углубляющаяся конкуренция, которая выражается в борьбе за привлечение новых клиентов, стремлении эффективного использования ресурсов, снижения затрат и т.д. В соответствии с заключением Центрального банка Республики Армения, банки функционируют в здоровой конкурентной среде, пытаясь сохранить и расширять

свои

конкурентные

позиции

[1].

В

сложившейся

ситуации

перед

коммерческими банками республики довольно остро стоит проблема разработки и внедрения современных и более совершенных технологий корпоративного управления, т.к. это является наиболее оптимальным и эффективным путем решения проблемы преодоления конкурентной борьбы и дальнейшего расширения деятельности. Подобные технологии могут касаться различных сфер: стратегическое управление, организационное управление, управление рисками и т.д., а также преследовать разные цели- экономия затрат, эффективное управление ресурсами, инвестициями, достижение оптимального соотношения ликвидности и прибыльности и т.д. Из числа различных технологий, направленных на совершенствование деятельности и повышение эффективности коммерческих банков, авторы данной статьи предпочитают выделять и рассмотреть систему бюджетного управления, т.к. именно бюджетирование, а точнее- разработка и внедрение механизмов бюджетного управления, является самой актуальной и достаточно сложной задачей, стоящей перед коммерческими банками республики на сегодняшний день. Бюджетирование является технологией корпоративного управления, адекватной требованиям 21-го века. Пятилетние планы и годовые бюджеты успешно и эффективно функционировали в течение 20-го века, благодаря относительной стабильности как внутренней (в рамках отдельных корпораций), так и внешней среды, в условиях незначительной изменчивости деловой среды. 21-ый век характеризуется высокими темпами развития бизнес-процессов, огромным количеством слияний и поглощений компаний, организцией продаж в режиме он-лайн и т.д. Это вызывает необходимость в разработке нового управленческого инструмента, обеспечивающего своевременную реакцию бизнеса на изменение внешней среды. С учетом того, что способность исполнять стратегию банка признана западным менеджментом более важной, чем качество самой стратегии [2], современная технология бюджетирования стала инструментом для реализации

стратегии,

а

точнее-

средством

оперативного

управления

банком.

Бюджетирование должно отражать согласование стратегии банка и бюджетов, обеспечить условия для динамичного пересмотра планов, предоставление своевременных и необходимых отчетов и анализов. Это представляет собой довольно сложную 2


управленческую и технологическую задачу для любого банка. В качестве адекватной требованиям 21-го века управленической технологии, бюджетирование предоставляет возможность управлять бизнесом на основании информации, связанной с сегодняшним, и даже завтрашним днем, а не с предыдущим кварталом или годом. Следовательно, бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях банка через бюджеты. Представляющий собой на языке отчетных форм- набор таблиц о доходах и расходах, бюджеты играют двоякую роль. С одной стороны, они являются инструментом для достижения стратегических целей банка. С другой стороны, управление выполнением финансового плана через бюджеты обеспечивает наиболее эффективное использование ресурсов. Следовательно, бюджет – это программа развития на определенный период, выраженная через финансовые показатели, направленная на достижение стратегических целей банка, путем эффективого управления ресурсами и наименьших затрат. А бюджетирование – это система оперативного управления банком через бюджеты. Однако, наличие различных бюджетов в коммерческих банках еще не озаначает, что здесь функционирует система бюджетного управления. Как управленческая технология, бюджетирование включает в себе наиболее сложные механизмы разностороннего проявления

взаимных

связей

и

влияний

между

различными

показателями,

характеризующие отдельные стороны банковской деятельности. На основе этих механизмов разрабатываются философия и каркас финансовой структуры коммерческого банка, которая, в свою очередь, является основным инструментом функционирования и развития бюджетных технологий. Целью построения финансовой структуры является определение механизмов участия структурных подразделений в процессе бюджетирования, попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц. Финансовая структура банка представляет совокупность бюджетных подразделенийЦентров Финансовой Ответственности ЦФО, которые служат основой для ее построения.. Само название заключает в себе философию принципов определения бюджетных подразделений: каждая бюджетная единица наделяется определенными полномочиями в области распоряжения своими ресурсами, а также четкой ответственностью за финансовые результаты своей деятельности. В свою очередь,. это дает возможность для выявления

эффективности

функционирования

структурных

и

территориальных

3


подразделений, разработки систем мотивации для сотрудников (что является одним из бесспорных преимуществ бюджетного управления). Изучение методологии бюджетирования и практики ее внедрения в различных странах приводит к выводу, что подходы специалистов в вопросе построения финансовой структуры коммерческих банков существенно отличаются. Часть специалистов разделяет ЦФО на Центры Доходов и Центры Расходов. По мнению же других авторов, финансовая структура-это совокупность центров Прибыли и Центров Затрат. Рзумеется, что критерии отнесения структурной единицы к тому или иному Центру при разных подходах также совершенно разные. Мнения специалистов расходятся также в вопросе места и роли филиалов коммерческих банков в процессе формирования финансовой структуры. Для одних - это Центры Учета, для других-Центры Обслуживания, для третьих- Центры Прибыли и т. д. Одни авторы разделяют Центры Учета от ЦФО (ЦфО выполняют банковские операции, а Центы Учета ведут учет совершенных операций), другие же считают эти понятия равнозначными. Подобное сложение обстоятельств, по нашему мнению, требует более четкого определения основных понятий, связанных с финансовой структурой коммерческого банка, а также более четкого изложения принципов, по которым то или иное подразделение относится к данному типу бюджетной единицы. В более глубоком рассмотрении и разьяснении нуждается вопрос, касающийся тех подразделений, которые в силу своих характерных функций и особенностей, могут быть в равной степени отнесены как к Центрам Доходов, так и к Центрам Затрат. В данной статье авторы попытаются представить свою точку зрения-относительно перечисленных проблем, свое видение логики формирования универсальной модели финансовой структуры коммерческого банка. И для этого, в первую очередь, рассмотрим наиболее часто встречаемую методологию и распространенную модель финансовой структуры коммерческого банка. Основой формирования финансовой структуры, как было отмечено, служат Центы Финансовой Ответственности, (будем считать, что в данном случае это понятие отождествляется с понятием Центров Учета). Центры Учета определяются как места возникновения доходов и затрат, и классифицируются по тому же принципу – Центры Прибыли и Центры Затрат. Подобное деление осуществляется в зависимости от того, зарабатывает ли бюджетная единица реальные деньги или нет, является ли ее деятельность доходной. Центрами

Прибыли

в

банке,

по

мнению

отдельных

авторов,

являются

подразделения, занимающиеся размещением ресурсов, и подразделения, получающие 4


доход, не связанный с размещением ресурсов. К первой группе относятся такие подразделения, как кредитный отдел, отдел ценных бумаг и т.д. Вторая группа состоит из таких отделов, как отдел международных расчетов или корреспондентских отношений, операционный отдел, Управление по работе с клиентами, отдел индивидуальных сейфов и т.д. Подразделения первой группы называют Центрами Размещения, а подразделения второй группы- Центрами Обслуживания. Нетрудно заметить, что Центры Размещения – это подразделения, обеспечивающие банку процентный доход. Центры Обслуживания – это подразделения, обеспечивающие банку непроцентный доход, в основном, в виде комиссионных выплат. Центры Затрат также подрзделяются на две группы: Центы Привлечения и Центры Обеспечения. Центром Привлечения, в первую очередь, является депозитный отдел. Но, помимо этого, Центром Привлечения могут служить подразделения, которые выполняют также функции Центров Обслуживания. Например, операционный отдел (или Управление по работе с клиентами) выполняет совмещенные функции: участвует в обслуживании клиентов, обеспечивая комиссионные доходы от расчетно-кассового обслуживания, а также является подразделением, обеспечивающим привлечение ресурсов. Аналогично, отдел международных расчетов (или корреспондентских отношений) также может рассматриваться двояко: по части обслуживания счетов «Лоро»- это Центр привлечения, а по части счетов «Ностро» - это Центр Размещения. Центрами Обеспечения являются обеспечивающие службы и подразделения, которые не приносят доход. К ним относятся, например, отдел кадров, хозяйственные и транспортные службы, отдел автоматизации и банковских технологий, бухгалтерия, юридический отдел, службы охраны, маркетинга, отдел банковской методологии и т.д. В чем же заключаются «неудобства» данного варианта моделирования финансовой структуры банка? В основу изученных нами подходов к формированию финансовых структур коммерческих банков лежит принцип классификации бюджетных единиц по признаку возникновения доходов и расходов. Однако, анализ деятельности коммерческих банков показывает, что здесь функционируют также подразделения, которые, в силу своей специфики, не могут быть отнесены ни к блоку доходов, ни к блоку затрат. Более того. Очень часто многие подразделения, исходя из функционального предназначения, параллельно выполняют как доходные, так и расходные функции. Так. Отдел ценных бумаг обычно включается в Центр Доходов. Однако, очень часто, данный отдел занимается также размещением ценных бумаг (например, выпущенных банком облигаций), выполняя, тем самым, затратные функции. Или же: если в данном банке 5


кредитный отдел выполняет функцию межбанковских кредитов, то является местом возникновения как доходов, так и затрат. Суть проблемы заключается в том, что организационные отношения между структурными подразделениями разрабатываются с учетом как их функциональной характеристики, так и таких поакзателей, как обьем работ, численность сотрудников, диверсификация филиалов, и т.д. Поэтому, построение организационных структур (чистого характера), где в одних подразделениях группируются только активные, а в других- только пассивные операции- практически невозможно. Следовательно, разработка бюджетных технологий должна осуществляться с учетом характера организационных отношений данного банка. Это значит, что общая характеристика ЦФО и его элементов должна определяться для каждого коммерческого банка в отдельности – с учетом особенностей его организационного управления. Т. е., здесь речь идет о сочетании современных организационных и бюджетных технологий в коммерческом банке. Далее.

Если

в

основу

классификации

бюджетных

подразделений

лежит

исключительно принцип возникновения доходов и затрат, то Казначейство должно быть отнесено к Центру Затрат. Если же при классификации структутных и территориальных подразделений применяется иной подход (например, отделение Центров Учета, Центров Регулирования денежных потоков – с учетом более конкретных целей), то, на наш взгляд, будет целесообразным Казначейство представить как Центр Финансирования или Центр Регулирования. Исходя из вышеизложенных соображений, думается, будет ошибочным считать равнозначными понятия «Центра Прибыли» и «Центра Доходов» (что встречается довольно часто и является самым распространенным подходом в построении финансовой структуры коммерчекого банка). Приравнение этих понятий приводит к довольно сложной и запутанной ситуации, сомнительным и спорным результатам. Обьясняется это тем, что подразделения, входящие в структуру Центров Прибыли (или же Центров Доходов), в силу своей специфики, разделяются на две группы: 

подразделения, обеспечивающие доход (которые «зарабатывают деньги», например, отдел ценных бумаг или кредитный отдел):

подразделения, являющиеся местом возникноваения как доходов, так и затрат (например, отдел корреспондентских счетов, операционный отдел, филиалы банка и т.д.).

Подобное разделение приводит к тому, что бюджетные единицы второй группы фигурируют в финансовой структуре банка дважды: как в Центре Прибыли, так и в 6


Центре Затрат. Например, операционный отдел, принадлежавший единицам Центра Прибыли, относится также к Центрам Затрат, как звено привлечения ресурсов. Отдел корреспондентских отношений является как Центром Размещения, так и Центром Привлечения. Такой подход к построению финансовой структуры, на наш взгляд, существенно затрудняет процесс эффективной реализации технологии бюджетирования, вызывает неудобства в процессах учета, контроля, и, тем более, расчета эффективности деятельности подразделений Центров Прибыли и Центров Затрат. Особого внимания заслуживает вопрос филиалов, отнесение которых к Центрам Прибыли или Затрат будет считаться весьма условным и неадекватным логике формирования финансовой структуры. Кроме того, понятие «Центр Прибыли» в финансовой структуре банка считаем неприемлемым еще потому, что в подразделениях не может формироваться прибыль. Термин «Прибыль» отражает более глубокие и содержательные отношения. Считаем целесообразным в таких случаях применять термин «Центр Условной Прибыли». Исходя из вышесказанного, нами предлагается следующий подход моделирования финансовой структуры банка. Бюджетные единицы, входящие в состав финансовой структуры, разделяются по следующему принципу: 

подразделения, которые исключительно «зарабатывают деньги» (в узком смыслевыполняют только активные операции), являются Центрами Доходов;

подразделения, которые связаны исключительно с затратами (выполняющие пассивные операции), являются Центрами Затрат;

подразделения, где формируются и расходы, и затраты (выполняющие активопассивные операции), являются Центрами Условной Прибыли;

Казначейство рассматривается как Центр Регулирования;

Бухгалтерия рассматривается как Центр Учета.

Филиалы банка, при таком подходе, будут отнесены именно к Центрам Условной Прибыли. Разделение структурных единиц по предлагаемому варианту представит финансовую структуру банка в более четком и ясном виде, контролируемом с точки зрения как планирования, так и дальнейшего анализа и контроля. Существенно упростится задача по выявлению эффективности структурных подразделений и разработке мероприятий по их дальнейшему совершенствованию. Упростится также процесс разработки и унификации бюджетных статей для ЦФО.

7


Появится возможность избежать повторного отражения одной и той же структурной единицы в разных блоках, что искусственно раздувает финансовую структуру, с вытекающими из этого последствиями. И самое главное. Это даст возможность предотвратить дальнейшие полемики по поводу классификации банковских подразделений в финансовой структуре. Необходимо изложить четкие принципы формирования финансовой структуры, а также давать четкие определения всем ключевым терминам и понятиям. Опыт показывает, что большинство проблем, возникающих на практике, обусловлено недостаточно разработанной теорией.

ЛИТЕРАТУРА

1.

Годовой отчет Центрального банка за 2004г.

2.

Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Strategy-Focused organization. Harward: HarwardBusiness School Press. 2000. 410p.

8

The logic of the financial structure formation of the bank (in Russian)  

A.M.Suvaryan, R.A.Sahakyan, D.A.Sahakyan. The Logic of the Financial Structure Formation of Commercial Bank. Bulletin of State Agrarian Univ...

Advertisement