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VESTIBULAR UNA 2010

CURSOS DE BACHARELADO E LICENCIATURA - 2010 Administração de Empresas Arquitetura e Urbanismo Ciências Biológicas, ênfase em Biotecnologia e Meio Ambiente Ciências Contábeis Ciências Econômicas Cinema e Audiovisual Comércio Exterior Direito Enfermagem Engenharia Ambiental Engenharia Civil Engenharia de Computação Engenharia de Controle e Automação Engenharia de Produção Engenharia Elétrica Engenharia Mecânica Engenharia Química Farmácia História www.unibh.br/Vestibular Jornalismo Multimídia Moda Nutrição Pedagogia Psicologia Publicidade e Propaganda Relações Públicas e Comunicação Organizacional Serviço Social Sistemas de Informação

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EDITORIAL

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amos discutir os aspectos da logística e das operações da rede de franquias Spoleto Culinária Italiana. Procuramos entender como funciona o sistema logístico de materiais na rede de culinária italiana Spoleto, fazendo um comparativo com o sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”; identificar, através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logística e suas respectivas atribuições e demonstrar, através de fluxograma, a operacionalização do sistema logístico da empresa; entender quais são as variáveis estatísticas centrais da realidade do Spoleto e analisá-las; entender quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas; verificar quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de controle destes e apresentar como é feita a movimentação de materiais. A rede Spoleto propõe um novo conceito de culinária rápida no mercado: um restaurante de culinária italiana, rápido e saudável, como o cliente quer. No Spoleto o cliente é o chef, ou seja, cria seu próprio prato, sendo que o cozinheiro apenas executa a criação do seu cliente e serve o prato imediatamente. Em menos de um ano, a marca Spoleto destacou-se frente à concorrência, o que fez com que seus fundadores Mário Chady e Eduardo Ourivio investissem no empreendimento operando através do sistema de franquia. Inauguraram em 1999 a sua primeira franquia no Shopping Tijuca no Rio de Janeiro. Hoje a rede Spoleto possui cerca de 200 restaurantes em todo o Brasil, além de lojas no México e na Espanha. A rede Spoleto possui distribuidor próprio, o qual negocia insumos com fornecedores nacionais e internacionais, e por meio de transportadora terceirizada distribui as mercadorias (desde massas e molhos a produtos de limpeza) para todas as lojas no Brasil. Sua cadeia de suprimento é centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados. Acreditamos que analisando a logística e as operações inerentes ao processo logístico da rede Spoleto Culinária Italiana construiremos competências logísticas e teremos uma visão dos conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos empresariais, da administração de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de materiais, fluxogramação e organização do fluxo logístico, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e estratégico empresariais.

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expediente

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA UNATEC CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS Logística e operações da rede Spoleto Culinária Italiana Trabalho interdisciplinar apresentado à disciplina Projeto Aplicado como requisito para obtenção de certificado do módulo II do Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais da UNATEC. Turma: Noite Campus: Barro Preto Orientador: Prof. Leonardo Locarno Autores: CORRÊA, Ana Cecília da Fonseca e PEREIRA, Rejane Barbosa SANTOS, Ricardo Fabiano SCHETTINI, Brenda Narjara Dias SILVA, Lorena Suelen Magalhães SILVA, Renata Monaria da SILVA, Olga Lúcia Cardoso da VITAL, Ana Luísa de Almeida Redator / Ana Corrêa Pesquisa de campo / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital Projeto Gráfico / Davi Garcia Capa: Renata Monaria Revisão editorial / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital Entrevista / Ana Corrêa, Renata Monaria, Rejane Pereira, Ricardo Santos, Brenda Schettini, Lorena Silva, Olga Silva, Ana Luísa Vital Professor Orientador / Leonardo Locarno

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06 ENTREVISTA:

Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto

Quais são os tipos de estoques existentes no Spoleto e o tipo de controle destes, como é feita a movimentação de materiais

DAS RESTRIÇÕES APLICADA 08 TEORIA A UMA LOJA SPOLETO Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spoleto, comparado ao sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt

10 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logística e suas respectivas atribuições, e onde está a operacionalização do sistema logístico da empresa

12 ANÁLISE CONTÁBIL E ESTATÍSTICA Quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas. Análise histórica sobre esses dados

14 O NEGÓCIO DA GASTRONOMIA

Com desempenho acima da média, franquias são melhores opções de investimento para 2010

16 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO DA REDE SPOLETO

Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu planejamento logístico e os principais desafios a alcançar

17 CONCLUSÃO 18 REFERÊNCIAS www.spoleto.com.br

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Entrevista: Gerenciamento de estoques de uma loja Spoleto Em entrevista com Ana Corrêa, franqueada do Spoleto BH Shopping, quais são os tipos de estoques existentes, os tipos de controle no Spoleto e como é feita a movimentação de materiais. “O gerenciamento de estoques é o processo integrado pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques” (Bowersox) Quais os tipos de estoque presentes em uma loja Spoleto? Tipicamente, em uma loja Spoleto encontram-se três tipos de estoque. Dentro do estoque seco estão os produtos que podem ser armazenados em temperatura ambiente, como azeite, massas secas, milho em lata, etc. Nos freezers estão os produtos congelados, como pescados, polpettone, e outros. Na câmara fria ficam os produtos que necessitam de armazenamento entre 0oC e 10oC, tais como molhos, queijos, produtos processados. Como são controlados os estoques? O controle de estoque que fazemos em nossas lojas é feito em três etapas. A primeira etapa é composta pela inserção no nosso sistema operacional (SnackControl) de toda mercadoria que compramos, através de lançamento de nota fiscal (assim damos a entrada de mercadoria no sistema). Seguidamente, a baixa dada no sistema é feita de duas maneiras: através da venda (quando o caixa emite o cupom fiscal) e através da requisição do cozinheiro de certos insumos, em planilha própria para isso. A requisição se faz necessária porque alguns itens tornam-se impossíveis de terem a baixa dada pela venda. Por exemplo, o cliente pede um spaghetti com 8 ingrediente variados e 1 tipo de molho. A venda é feita somente do spaghetti, o sistema não consegue assim dar baixa nos ingredientes e no molho. Então diariamente nossos gerentes lançam no sistema os insumos

e quantidades requisitadas pelo cozinheiro naquele dia, para que o sistema dê a baixa no estoque. Efetivamente, o controle de estoque se dá com a nossa contagem de inventário, feita semanalmente. Especificamente, fazemos nossa contagem na quarta-feira à noite, assim aproveitamos o inventário para fazermos nosso pedido semanal à distribuidora na quinta-feira. Após a contagem, fazemos nosso acerto de estoque no sistema. Esse é o momento em que verificamos se o saldo de tudo o que entrou pelo lançamento de nota fiscal e tudo que saiu pela venda/requisição está correto com o que temos realmente em estoque. Como é feita a movimentação de material? Como foi dito anteriormente, a requisição do cozinheiro é fundamental para a movimentação de insumos e produtos na loja. A partir de uma média diária de venda, o cozinheiro requisita insumos a serem processados. O processamento é feito diariamente,

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pois trabalhamos com alimentos, produtos perecíveis e possuimos uma tabela de validade para cada produto dentro da loja. Então se, por exemplo, o presunto processado tem validade de 3 dias, procuramos processar o suficiente para no máximo 2 dias para que não tenhamos perda desse produto. O Spoleto usa qual política de estoque: reativo ou planejamento?

Por termos uma demanda relativamente estável dos nossos produtos (temos conhecimento da quantidade em média que devemos produzir diariamente), adotamos o princípio de sistema de planejamento. No início de sua jornada de trabalho, o cozinheiro requisita a quantidade de insumos que será necessária para aquele dia. Os nossos pedidos à distribuidora são feitos baseados nas nossas médias de venda diária e na quantidade possuída em estoque naquele momento. Qual o nível de perda de estoque? Procuramos processar nossos produtos diariamente, com uma ligeira margem de segurança, para que as perdas ocorram o mínimo possível. Como no exemplo do presunto anteriormente, o produto vale por 3 dias, mas procuramos processar o suficiente para pouco mais de um dia, assim se resta algum produto no fim do dia, podemos ainda utilizálo no dia seguinte. Efetivamente as perdas em nossas lojas são mínimas.

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Teoria das restrições aplicada a uma loja Spoleto

Como funciona o sistema logístico de materiais em uma loja Spoleto, comparado ao sistema utilizado pela empresa do livro “A Meta”, de Eliyahu Goldratt “Quando as operações logísticas estão fortemente integradas e são consideradas uma competência-chave, elas podem servir como base para a obtenção de vantagens estratégicas” (Bowersox)

A

teoria das Restrições é aplicável a todo sistema, pois nele existe ao menos um fator que restringe sua atuação. Como toda empresa, a meta de uma loja da rede Spoleto Culinária Italiana é obter ganhos. Podemos observar que, por se tratar de uma franquia com processos padronizados, os custos com estoque e as despesas operacionais já são relativamente enxutos. Por se tratar de produtos alimentícios (perecíveis), o estoque não pode ser alto, e por isso os pedidos são feitos semanalmente. As despesas operacionais também são estudadas e colocadas a partir da capacidade de venda da loja. Para estudar o caso em questão, partimos da análise da logística existente em uma loja Spoleto. Em geral, o processo tem seu início no pedido feito à distribuidora, e então se tem o recebimento semanal de mercadorias na loja Spoleto. Durante a conferência, o funcionário responsável pelo recebimento de mercadorias verifica se os produtos não chegaram avariados e se tudo o que está na nota fiscal foi entregue. No caso de não entrega de algum item, é emitida imediatamente nota fiscal de devolução à distribuidora. Após o recebimento, as mercadorias são armazenadas em seus devidos locais (estoque seco, câmara fria ou freezer), seguindo o sistema PVPS (primeiro que vence, primeiro que sai).

Diariamente os materiais são processados de acordo com a demanda. Isso é feito com base em uma média diária de venda e em prazo de validade dos materiais processados. Por exemplo, a massa seca cozida tem validade de 3 dias, então

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seu cozimento diário será em média o necessário para 1,5 dias, assim tem-se uma margem de segurança e se parte da produção não for vendida, pode ainda ser vendida no dia seguinte.

Colocando o processo sob a ótica dos cinco passos da Teoria das Restrições, procuramos analisar ondeseencontram os fatores restritivosdoatendimento ao cliente da frente de uma loja Spoleto.

Fotos do estoque seco da Spoleto

Em seguida ao processamento dos produtos no interior (cozinha) da loja, é feito o atendimento ao cliente na frente da loja. A frente de uma loja típica Spoleto é composta de pista fria (onde ficam os ingredientes a serem colocados na molha à escolha do cliente), fogão (onde tem-se o banho-maria com os cinco tipos de molhos a serem escolhidos e o panelão com água a 85oC onde a massa é esquentada) e caixa. A partir dessa análise pode-se verificar que é exatamente na frente da loja, onde o cliente é servido, que existe o gargalo no processo do Spoleto. É lá que, em momentos de pico, a capacidade de produção da loja às vezes se torna inferior à demanda. Com uma longa fila de clientes aguardando o prato ser montado, pode existir momentos em que alguém espera mais do que o normal e acaba até desistindo do pedido.

Descobrimos que o gargalo depende dos funcionários que estão na frente da loja: o cozinheiro da “pegada” dos ingredientes, o cozinheiro da finalização do prato (processo chamado de “soltar a massa”) e o caixa. Não existe um ponto fixo para o gargalo e o processo é extremamente rápido (um cliente pode ser servido em menos de 1 minuto, a partir do momento em que ele começa o pedido ao cozinheiro da “pegada”). Então, chega-se à conclusão que nada Todos os três funcionários devem perceber o ritmo um do outro para que a logística tambor-pulmãocorda funcione corretamente.

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Estrutura organizacional de uma loja Spoleto

Através do organograma empresarial, onde está localizada a atividade de logística e suas respectivas atribuições, e onde está a operacionalização do sistema logístico da empresa “Organização da empresa é a coordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos” (Rebouças)

A

través do organograma empresarial de

O processamento de insumos é feito pelo cozin-

uma loja Spoleto pode-se dizer que tra-

heiro e ajudante de cozinha. E o atendimento de

ta-se de uma empresa de pequeno porte.

clientes é inciado pela atendente, seguido pelo cozinheiro e ajudante de cozinha, e finalizado

O nível gerencial é composto pelo franquea-

pela caixa.

do e pelo gerente. O franqueado é o responsável pelas tomadas de decisões relativas ao funcionamento da loja. Ele é o responsável administrativo-financeiro, e também de recursos humanos. O gerente de loja é responsável pelo recrutamento de pessoal, treinamento e monitoramento de operações e qualidade. Ele segue as diretivas do franqueado. Todas as funções presentes em uma loja Spoleto participam da atividade logística na empresa. O franqueado e o gerente são os responsáveis pelo controle de estoque e pedido de mercadorias à distribuidora (exclusiva da rede Spoleto) e aos fornecedores locais. Todos os funcionários participam do recebimento de mercadorias. O gerente é o responsável por verificar se tudo o que está faturado é o que está sendo recebido, e se existe algum produto avariado no recebimento (caso exista, é emitida nota de devolução e o produto é devolvido). Os outros funcionários são responsáveis pelo correto armazenamento das mercadorias.

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CAMPEONATO DE MALABARISMO Desde 2004, o Spoleto estimula seus cozinheiros a participarem do sensacional Campeonato de Malabarismo. Todos os anos, cozinheiros de toda a rede (lojas próprias e franquias), praticam suas técnicas para se aperfeiçoarem e conseguirem avançar até a final. Os critérios a serem julgados: • Cuidado com o uniforme e apresentação pessoal. • Inovação e criatividade nos movimentos. • Nível de atendimento e sugestões para o cliente. • Simpatia e interação com o cliente. • Carisma com o público. • Espetáculo com os utensílios do trabalho. É uma disputa anual onde as melhores manobras com massas, frigideiras e outros utensílios são criteriosos. Os três primeiros colocados de cada categoria dividem prêmios em dinheiro bastante atrativos, além de receberem um “troféu-frigideira”, símbolo do estilo Spoleto de fazer massa.

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Análise contábil e estatística de DRE Quais são os dados referentes aos estoques, custos logísticos e percentual destes custos sobre a receita líquida das vendas. Análise histórica sobre esses dados. “O objetivo da Demonstração do Resultado do Exercício é fornecer aos usuários das demonstrações financeiras da empresa (...) os dados básicos e essenciais da formação do resultado (lucro ou prejuízo) do exercício” (Iudícibus) Para compreender parte da formação de custos de loja Spoleto, analisamos a parte inicial de uma DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) de uma loja, onde verificamos o CMV (Custo de Mercadoria Vendida): RECEITA BRUTA

135.733,31

100,0%

CMV

R$ 37.616,74

27,70%

Variação de estoque

R$ 4.518,23

Sub Total C M V

R$ 42.134,97

31,00%

Fretes

R$ 3.000,95

2,20%

Total C M V

R$ 45.135,92

33,20%

Podemos verificar que aos custos com a mercadoria vendida deve ser acrescida ou diminuida a variação de estoque, pois é de fundamental importância a quantidade de estoque existente no início e no final do período de referência. Percebemos que o estoque inicial está bem superior ao estoque final. Isso é explicado pelo fato que o recebimento de mercadoria se dá uma vez por semana. Então, dependendo do dia da semana que se tem o último dia do mês, o estoque se apresenta mais ou menos alto. Nesse caso apresentado o CMV representa 31% da receita bruta da loja no período.

Mas além do custo específico da mercadoria vendida, é levado em consideração para a formação do CMV os custos com frete, que representam 2,2% da receita bruta da loja.

Para compreendermos o andamento do CMV nos últimos anos nessa loja Spoleto, propomos uma análise histórica desses custos no ano de 2009, conforme os gráficos A e B na página a seguir. Analisando os dados acima apresentados, verificamos o andamento do impacto dos custos com frete e CMV na receita bruta da loja Spoleto. Percebemos uma queda de aproximadamente 1% nos custos com frete a partir de julho de 2009. Essa queda ocorrou devido à troca de operador

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Tabela A: primeiro semestre de 2009 01/2009

02/2009

03/2009

04/2009

05/2009

06/2009

Receita Bruta

128.388,90

104.624,45 115.898,08

118.144,06 124.598,32

128.000,88

Subtotal

33,60%

34,60%

31,00%

32,10%

35,50%

33,20%

Fretes

3,10%

4,00%

4,20%

3,60%

5,30%

3,70%

Total C M V

36,80%

38,60%

35,10%

35,70%

40,90%

37,00%

11/2009

12/2009

Tabela B: segundo semestre de 2009 07/2009

08/2009

09/2009

10/2009

Receita Bruta

147.008,07

121.571,40

111.014,00

121.593,00 134.687,30

160.679,26

Subtotal

34,60%

35,20%

32,30%

36,20%

32,80%

33,60%

Fretes

2,60%

3,00%

2,60%

2,60%

2,80%

2,80%

Total C M V

37,20%

38,20%

34,80%

38,80%

35,60%

36,30%

Tabela C Estoque final (R$)

01/2009

02/2009

03/2009

04/2009

05/2009

06/2009

07/2009

08/2009

09/2009

10/2009

11/2009

12/2009

11736,33

10773,02

9867,43

16140,64

11592,77

15758,59

12778,95

13646,56

14835,54

17687,10

17216,20

16944,10

logístico nesse período, que acarretou menores Verificamos outro aspecto importante. A partir custos para a loja, conforme gráfico C acima. do final de outubro o estoque encontra-se alto e relativamente constante. Esse fato é explicado Analisando o andamento do estoque final em pelo aumento das vendas no final do ano por valores absolutos durante o ano de 2009, per- causa do Natal. cebemos uma leve variação em seu valor de um mês para o outro. Isso se dá porque a contagem de estoque em uma loja Spoleto é feita no último dia do mês, e se esse dia cai numa segunda-feira, o estoque será bem alto, pois o recebimento de mercadoria se dá na segunda-feira.

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O negócio da gastronomia Com desempenho acima da média, franquias são melhores opções de investimento para 2010

C

om aproximadamente 214 restaurantes no Brasil, a rede de culinária italiana Spoleto tem grande pretensão de expansão de suas franquias pelo país, nas capitais e também no interior. Aos futuros candidatos, a maior exigência é que se dediquem integralmente ao negócio, fator considerado fundamental para o sucesso de qualquer franquia. A marca aplica um processo de seleção para avaliar os interessados na franquia. “Procuramos pessoas idôneas, empreendedoras com potencial de investimento, perfil comercial e afinidade com o segmento de alimentação”, conta Diogo Marcondes, do Departamento de Expansão da rede. O investimento na rede se torna interessante devido aos atributos como administração simples, necessidade de um espaço pequeno para operação e baixo valor de capital inicial. A marca conta também com diferenciais como produtos de fabricação própria e cadeia de suprimento centralizado com mais de 95% de todos os itens comercializados. O público alvo do Spoleto é formado por homens e mulheres de todas as faixas etárias das classes A, B e C. Vale ressaltar que a seletividade do público nas classes sociais varia

de acordo com a localização do estabelecimento. As taxas para abrir o negócio variam de R$150 mil a R$290 mil, dependendo da localização e tamanho da casa. A loja padrão com 30 m² mais mezanino, fora o ponto, requer um investimento inicial de R$290 mil. Para uma loja de rua de 150m², o investimento médio é a partir de R$450 mil. Já o modelo compacto, aqueles presentes em shoppings, a taxa cai para R$150 mil. A rede cobra também royalty de 6% sobre o faturamento bruto mensal e 2% aplicados no fundo de promoção da marca e ações de marketing local. Diogo esclarece: “estimulamos os nossos franqueados a realizarem localmente sua divulgação como parcerias, anúncios e propagandas em geral, tudo sempre passando pela aprovação do departamento de marketing”. Uma loja padrão tem 14 pessoas trabalhando no empreendimento: cozinheiros, ajudantes de cozinha, atendentes, caixas, copeiros e subgerentes. A rede participa diretamente, junto com o franqueado, da seleção, recrutamento e treianamento dos funcionários. O prazo médio de retorno do investimento varia de 24 a 36 meses, prazo comum entre franquias de alimentação. Além disso, é garantido ao franqueado assistência na avaliação e negociação do ponto, loja-escola sobre todos os aspectos da operação e da gestão, consultores que orientam na melhoria do ponto de venda e a manutenção dos padrões do restaurante. “Existem também auditorias e visitas técnicas para complementar o controle do sistema gerencial”, afirma. Artigo da revista “Alta gastronomia” de 01/03/2010

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Best Sellers de Carreira

"A Meta" Eliyahu M. Goldratt.

A METABest-seller consagrado, com mais de 2 milhões de exemplares vendidos no mundo e traduzido em mais de 20 idiomas, o livro, adquirido pelo grande público e homens de negócios, foi adotado por mais de 200 faculdades. Escrito em forma de romance, o autor trata dos princípios de funcionamento de uma indústria, questionando o porquê de ela funcionar de determinada forma e como seria possível solucionar os problemas de empresas que estão com atrasos na produção e baixa receita. Com resultados alcançados na prática, o processo de melhoria contínua desenvolvido por Goldratt pode ser aplicado em outras organizações, como bancos, hospitais, seguradoras, e até no ambiente familiar. Nova edição revista e trazendo o texto Minha Saga, a história da vida de Eliyahu M. Goldratt. Reunindo técnicas para aumentar a produtividade, escrito em forma de romance, este bestseller teve nova tradução. 15

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Planejamento logístico da rede Spoleto

Quais as competências logísticas da rede Spoleto Culinária Italiana, seu planejamento logístico e os principais desafios a alcançar

A

rede Spoleto Culinária Italiana possui hoje no Brasil cerca de 200 lojas. Para atender à demanda de suprimentos de todas as lojas do país, o Spoleto conta com uma distribuidora exclusiva, Magazzino, a qual fornece quase todos os produtos necessários para a operação de uma loja. Como explica o gerente de suprimentos da rede, Jerônimo Bocayuva, a logística para o segmento de food service é uma área de serviço estratégica para dar suporte ao crescimento sustentável. “O bom desempenho da logística permite a manutenção do nosso padrão de qualidade e custos nas diversas regiões geográficas do nosso país, trazendo vantagens competitivas diante de nossos concorrentes e eficiência na nossa operação”, afirma Jerônimo. Ele explica ainda que na rede Spoleto, a logística se torna ainda mais estratégica, pois eles possuem uma grande linha de massas e molhos frescos, todos de fabricação própria, produzidos na unidade fabril no Rio de Janeiro. Isso faz com que qualquer falha na logística do Spoleto gere risco de insatisfação do cliente ao não encontrar a sua massa preferida. Hoje a rede Spoleto possui uma plataforma logística centralizada, onde os franqueados fazem pedidos através de um portal eletrônico, e recebem na mesma entrega cerca de 95% das mercadorias que são usadas na loja. “Esse sistema permite que o nosso franqueado possa focar com mais profundidade na gestão do seu negócio, sem precisar ligar, pedir e controlar uma enormidade de entregas de diversos fornecedores.” O grande desafio na logística da rede Spoleto é melhorar o nível de serviço do operador logístico atual. “A oferta de operadores logísticos estruturados para atender o mercado de alimentação rápida no Brasil é extremamente escassa. Atualmente apenas 3 empresas estão

aptas a nos atender com um padrão minimamente aceitável dentro dos nossos requisitos de fracionamento dos produtos, freqüência de entregas, temperatura e capilaridade geográfica. Dessas 3 empresas, já trabalhamos com 2 delas, e entendemos que nossa parceria atual nos permite a melhor relação custo-benefício possível no mercado”, explica Jerônimo.

Sabendo disso, o principal desafio da rede Spoleto tem sido participar cada vez mais intimamente da gestão do operador logístico, com pessoas da própria rede atuando nas vísceras da operação, construindo uma nova cultura de gestão, gerando indicadores confiáveis, elaborando planos de ação e recompensando aqueles que se destacam.

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Conclusão Após estudo dos aspectos do sistema logístico de materiais da rede Spoleto Culinária Italiana, análise do organograma empresarial e fluxograma da atividade logística, levantamento de dados referentes ao estoque e custos logísticos, podemos concluir que a logística para o segmento de food service é uma área de serviço estratégica, pois traz vantagens competitivas e eficiência na operação. Analisando esses aspectos, obtivemos uma visão da gestão logística e de operações da rede Spoleto, aprendendo conceitos e conteúdos pertinentes aos campos da organização dos processos empresariais, da administração de materiais e financeira, com a compreensão da movimentação de materiais e fluxogramação da logística, e suas interfaces nos processos organizativo, decisório e estratégico empresariais.

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Referências Edital Projeto Aplicado à Logistica – Unatec BOWERSOX, Donald; CLOSS, David. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 1999, 594 p. GOLDRATT, Eliyahu M. A Meta: um processo de melhoria continua. 2. ed. São Paulo: Nobel , 2002, 365 p. IUDÍCIBUS, Sérgio; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto. Manual de Contabilidade das sociedades por ações (aplicável às demais sociedades). 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003, 569 p. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2007, 473 p. Revista "Alta gastronomia", 01/03/2010 www.spoleto.com.br acessado em 12/06/2010

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