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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE HUEHUETENANGO FACULDAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIO ADMINISTRACION V CICLO SISTEMAS DE INFORMACION ING. MILDRED VERONICA PALACIOS MARTINEZ

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

ESTEBAN DARINEL VELASQUEZ GONZALEZ CARNÉ: 0216-11-16149

HUEHUETENANGO JUNIO 2013


INTRODUCCION: Ya no se cuestiona la importancia estratégica y operacional de la tecnología de información en la empresa. En un mundo cada vez más competitivo, la TI es fundamental para el desarrollo de procesos gerenciales y operacionales más efectivos. Para atender bien a un cliente… las empresas necesitan ser competentes en una media docena de áreas clave: tiempos de ciclo reducidos, niveles de activos reducidos (por ejemplo, en inventarios y personal), desarrollo más rápido de nuevos productos, servicio al cliente mejorado, incremento del empowerment de los empleados y, aprendizaje y conocimiento compartido incrementado, la tecnología de información es un recurso crítico para el logro de estas metas.1 Por tanto, existe una necesidad real de que los usuarios finales empresariales comprendan cómo manejar esta función organizacional vital. En esta sección exploraremos cómo afecta la TI a los gerentes y las organizaciones y se hará énfasis en el concepto de administración de recursos de información como un marco clave para el manejo de la tecnología de información, tanto por parte de usuarios finales gerenciales como gerentes de SI. Por tanto, ya sea que usted pretenda ser un empresario y operar su propio negocio, un gerente de una corporación o un profesional a nivel gerencial, el manejo de los recursos y las tecnologías de sistemas de información será una de sus principales responsabilidades.

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ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Gerentes y tecnología de información En la siguiente figura se ilustra que las presiones competitivas del entorno empresarial y tecnológico de hoy están forzando a las empresas a replantear su uso y manejo de la tecnología de información. La tecnología de información debe manejarse con el fin de satisfacer los desafíos del entorno tecnológico y empresarial de hoy.

Muchos ejecutivos empresariales ahora ven la tecnología de información como una tecnología que confiere capacidad para el manejo de los procesos interfuncionales e interorganizacionales, que las unidades de negocios deben tener para afrontar con éxito las medidas competitivas que enfrentan. Por ejemplo, Internet, las intranets, las extranets y el hardware y software más efectivo en cuanto a costos están permitiendo que individuos, equipos, grupos de trabajo, unidades de negocios y organizaciones se “conecten” en relaciones empresariales estrechas que puedan proporcionar la comunicación, coordinación y colaboración necesarias en el mercado global competitivo de hoy. De esta forma, la tecnología de información se ha convertido en un fuerza importante para provocar o facilitar el cambio organizacional y gerencial. Gracias a Internet, las intranets, extranets y redes clientes / servidor, los recursos de información y el poder computacional están ahora más fácilmente disponibles para una mayor cantidad de gerentes que antes. De hecho, estas y otras tecnologías de información ya están promoviendo cambios innovadores en la toma de decisiones gerenciales, las estructuras organizacionales y las actividades de trabajo gerencial en empresas de todo el mundo. Por ejemplo, la capacidad de respaldo a las decisiones que suministra la tecnología de sistemas de información está cambiando el enfoque de la toma de decisiones gerenciales. Los gerentes, liberados de los trabajos rutinarios de los computadores que realizan grandes cantidades de cálculos numéricos, ahora deben enfrentar preguntas de políticas estratégicas más difíciles, con el fin de desarrollar alternativas realistas para el entorno competitivo y dinámico de hoy. El uso de Internet, las intranets y los sistemas de colaboración empresarial para coordinar la actividad de trabajo constituye otro ejemplo del impacto que tiene la tecnología de información sobre la gerencia. Los gerentes de nivel


intermedio ya no necesitan actuar como conductos para la transmisión de retroalimentación de operaciones o para controlar directrices entre gerentes operacionales y la alta gerencia. De esta forma, muchas empresas han experimentado reducciones radicales en los estratos y cantidades de la gerencia intermedia, y el crecimiento significativo de grupos de trabajo de equipos de especialistas centrados en tareas. Finalmente, la tecnología de información plantea a los gerentes un desafío gerencial importante. El manejo de los recursos de los sistemas de información. Por el contrario, el manejo de los recursos de información (IRM, information resource management) se ha convertido en una responsabilidad principal de todos los gerentes. Es decir, los datos y la información, el hardware y software computacional, las redes de telecomunicaciones y el personal de SI deben considerarse como recursos valiosos que todo gerente empresarial debe manejar, con el fin de garantizar el uso efectivo de la tecnología de información para el beneficio operacional y estratégico de una empresa. Desempeño deficiente de SI Lo que es menos claro (sobre TI) es cómo pueden garantizar los ejecutivos empresariales que sus empresas se beneficien de las nuevas oportunidades que proporciona TI y eviten sus muy conocidos y con frecuencia repetidos peligros latentes: proyecto de desarrollo fracasados; aumento de los costos sin un beneficio económico evidente; disolución organizacional; y desperfectos técnicos.2 Por tanto, la gerencia de la tecnología de información no es una tarea fácil. La función de los sistemas de información tiene problemas de desempeño en muchas organizaciones. Los beneficios prometidos de la tecnología de información no han ocurrido en muchos casos documentados, los estudios realizados por empresas de consultoría gerencial, grupos de usuarios de computadores e investigadores universitarios han revelado que muchas empresas no han tenido éxito en el manejo de sus recursos computacionales y en los departamentos de servicios de información. En la siguiente figura se resaltan los resultados de una investigación sobre lo que los usuarios empresariales de más de 500 empresas consideran como las razones principales de por qué la tecnología de información fracasa en el respaldo de las metas empresariales. Problemas de desempeño en los sistemas de información. Las principales razones por la que la tecnología de información no respalda las metas empresariales, según una encuesta de cinco años de usuarios empresariales en más de 500 empresas.


La gerencia de SI carece de liderazgo

7,8% 8,7%

Otras personas no consideran el SI como un recurso fundamental

9,5% 11,5%

SI no comprenden el entorno empresarial

11,5% 14,3%

A los esfuerzos en TI se les asignan prioridades en forma deficiente 0,0%

16,0% 5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

Fuente: tmado de Jerry Luftman “Align in the Sand”, Leadership Series, Computerworld, Febrero 17, 1997, p.3.

De esta forma, es evidente que en muchas organizaciones la tecnología de información no está siendo utilizada en forma efectiva, eficiente o económica. Por ejemplo: • La tecnología de información no está siendo utilizada en forma efectiva por la empresas que usan la TI principalmente para computarizar procesos empresariales tradicionales, en lugar de utilizarla para respaldo de las decisiones y procesos y productos innovadores, para obtener ventaja competitiva. • La tecnología de información no está siendo utilizada en forma eficiente por los grupos de servicios de información que proporcionan tiempos de respuesta deficientes, tiempos muertos frecuentes, sistemas incompatibles, datos no integrados y atrasos en el desarrollo de aplicaciones. • La tecnología de información no está siendo utilizada en forma económica en muchos casos. Los costos de la tecnología de información han aumentado con mayor rapidez que otros costos en muchas empresas, aun cuando el costo de procesamiento de cada unidad de datos está disminuyendo debido a reducciones significativas de precios y mejoramientos en la tecnología de hardware y software. Involucramiento y gobierno de la gerencia ¿Cuál es la solución a los problemas de bajo desempeño en la función de los sistemas de información? No hay respuestas rápidas ni fáciles. Sin embargo, las experiencias de organizaciones exitosas revelan que el involucramiento gerencial y de usuarios finales, amplio y significativo, constituye el ingrediente clave de los sistemas de información de alta calidad. La participación de los gerentes empresariales en el gobierno de la función de SI y de los usuarios finales en el desarrollo de aplicaciones de SI debería, de esta forma, formular la respuesta de la gerencia al desafío de mejorar el valor empresarial de la tecnología de información.


El involucramiento de los gerentes en el manejo de TI (desde CEO hasta los gerentes de unidades de negocios) requiere el desarrollo de estructuras de gobierno que estimulen su participación activa en la planeación y el control de los usos empresariales de TI. Así, muchas organizaciones han desarrollado políticas y procedimientos que requieren que los gerentes se involucren en decisiones de TI que afectan sus unidades de negocios. Esto ayuda a los gerentes a evitar problemas de desempeño en SI. Sin este alto grado de involucramiento, los gerentes no pueden esperar mejorar el valor empresarial estratégico de la tecnología de información. •

Comité ejecutivo de TI. Muchas organizaciones utilizan un comité ejecutivo de tecnología de información compuesto por altos ejecutivos, para que realicen la planeación estratégica de sistemas de información y coordinen el desarrollo de importantes proyectos de sistemas de información. Este comité incluye la gerencia senior de las principales divisiones de la empresa, así como el chief information officer (CIO, presidente ejecutivo de información) de la organización, quien es el ejecutivo senior responsable del gobierno de la función de SI. Comité directivo de TI. Puede crearse un comité directivo de gerentes de unidades de negocios, gerentes operacionales y personal gerencial del departamento de servicios de información para que supervise el progreso de proyectos críticos de desarrollo de sistemas. El comité se reúne regularmente para revisar el progreso logrado, para resolver disputas y cambiar prioridades, en caso de ser necesario. Gerencia de usuarios finales. Los gerentes usuarios finales también deben aceptar su responsabilidad por manejar los recursos y la calidad de los servicios y sistemas de información dentro de sus unidades de negocios y grupos de trabajo. Esto incluye la participación en proyectos de desarrollo de SI que afectan sus unidades de negocios, así como el manejo de recursos de datos, redes, hardware, software y personal de SI dentro de sus unidades.

Organizaciones y la tecnología de información Una manera de comprender el impacto organizacional de la tecnología de información es considerar una organización como un sistema sociotécnico. En este contexto, las personas, las tareas, la tecnología, la cultura y la estructura son los componentes básicos de una organización. En la siguiente figura se ilustra este marco conceptual. Este concepto hace énfasis en que para mejorar el desempeño de una organización, los gerentes deben: 1) cambiar uno o más de estos componentes y 2) tener en cuenta las relaciones entre estos componentes interdependientes. Esto es especialmente importante para el uso apropiado de la tecnología de información.


Las organizaciones como sistemas socio técnicos. Los sistemas de información deben tener en cuenta los componentes y las relaciones del personal, tareas, tecnología, cultura y estructura de una organización.

En el pasado, las empresas han utilizado la tecnología de los sistemas de información para automatizar tareas organizacionales, sin brindar suficiente consideración a su impacto estratégico en la organización. De esta forma, un desafío gerencial importante de la tecnología de la información consiste en desarrollar sistemas de información que promuevan mejoramientos estratégicos en la forma como una organización respalda a su personal, y a sus tareas, tecnología, cultura y estructura. Personal. Los gerentes y trabajadores del conocimiento son individuos con una variedad de preferencias de información y diversas capacidades para usar de manera efectiva la información que se les suministra. Como se señalo anteriormente, los sistemas de información deben generar productos de información adaptados, con el fin de satisfacer las necesidades individuales de los gerentes, como lo pueden lograr los sistemas de información gerencial, de respaldo a las decisiones y de información ejecutiva. En la siguiente tabla se compara un enfoque de la gerencia de SI centrado en los seres humanos con un enfoque de arquitecturas de información. Enfoques de arquitectura de información: Centrarse en datos computacionales Hacer énfasis en la provisión de información Suponer la durabilidad de las soluciones Suponer un significado único de los términos Detenerse cuando se realiza el diseño o cuando se construye el sistema Construir estructuras en toda la empresa Suponer el acatamiento de las políticas

Enfoques centrados en los seres humanos: Centrarse en tipos amplios de información Hacer énfasis en la información compartida y en el uso de la información. Suponer la transitoriedad de las soluciones Suponer múltiples significados de los términos Continuar hasta que se logre el comportamiento deseado en toda la empresa Construir estructuras específicas de puntos Suponer que el acatamiento se logra con el tiempo, por medio de la influencia Controlar los entornos de información de Dejar que los individuos diseñen sus propios los usuarios entornos de información Tecnología. La tecnología de los sistemas computacionales de información continúa creciendo en forma más avanzada y compleja. Sin embargo, esta tecnología no debería imponer las necesidades de información de los usuarios finales en el desempeño de sus


tareas organizacionales. Debería tener en cuenta la cultura y estructura gerencial de cada organización. Por ejemplo, los sistemas de información ejecutiva superaron muchas de las objeciones de los altos ejecutivos a la falta de flexibilidad individual y de tareas de los anteriores tipos de sistemas de información gerencial. Los sistemas empresariales basados en Internet e intranets también han obtenido la aceptación de los usuarios finales, debido a sus interfaces gráficas basadas en exploradores y fáciles de usar. Cultura. Las organizaciones y sus subunidades tienen una cultura que comparten gerentes y otros empleados. Es decir, tienen un conjunto único de valores y estilos organizacionales. Por ejemplo, los gerentes de algunas organizaciones comparten un espíritu informal., colegiado y empresarial que hace énfasis en la iniciativa, la colaboración y la aceptación de riesgos. Los gerentes de otras organizaciones pueden recalcar un enfoque más formal de “hacer algo según lo prescrito”, “moverse a través de la cadena de mando” o “no arriesgar el dinero de los accionistas”. Naturalmente, los diseños de los sistemas y productos de información deben dar cabida a tales diferencias. Por ejemplo, en una cultura corporativa los gerentes que fomentan la colaboración y la aceptación de riesgos empresariales probablemente favorecerán los sistemas de información ejecutiva que les dan un acceso rápido a los pronósticos sobre competidores y clientes, y sistemas de correo electrónico y de Internet e intranet, que facilitan la comunicación con colegas de todas partes. Estructura. Las organizaciones estructuran su gerencia, empleados y tareas de trabajo en una variedad de subunidades organizacionales. Sin embargo, la tecnología de información también puede respaldar un proceso de rediseño organizacional. Por tanto, la función de SI ya no debe suponer una estructura organizacional jerárquica y centralizada, que se respalda mediante la centralización del poder de procesamiento, las bases de datos y el desarrollo de sistemas a nivel de la oficina central corporativa. Este tipo de estructura hace énfasis en la recolección de datos en bases de datos centralizadas y en la generación de informes para satisfacer las necesidades de información de los ejecutivos de las diversas áreas funcionales. Por el contrario, TI debe ser capaz de respaldar un tipo más descentralizado y colaborador de estructura organizacional, que necesita más intranets interconectadas o redes cliente/servidor, bases de datos distribuidas, computadores más pequeños y recursos de desarrollo de sistemas distribuidos a niveles de grupos de trabajo y unidades de negocios. De esta forma, la tecnología de información debe hacer énfasis en una comunicación y colaboración rápidas y fáciles entre individuos, unidades de negocios y otros grupos de trabajo organizacionales, utilizado la electrónica, en lugar del papel. Por ejemplo, las tecnologías de información como Internet, intranets y extranets permiten el desarrollo de sistemas de información interorganizacional y de estructuras organizacionales en red que son vitales para la formación de las empresas virtuales. Administración de recursos de información TI se ha convertido en el cuarto recurso principal a disposición de los ejecutivos para planear y operar una organización. Las empresas han manejado los otros tres recursos importantes durante años: personas, dinero y máquinas. Pero en la actualidad, TI responde por más de


50% de los dólares en bienes de capital que se invierten en los Estados Unidos. Es tiempo de considerar TI por lo que es: un importante recurso que… puede afectar radicalmente la estructura de la organización, la forma como trata a los clientes y la manera como se comunica interna y externamente.3 La gerencia de recursos de información (IRM, informaron resource management) es u concepto de manejo de SI que organiza la gerencia y misión de la función de sistemas de información en cinco dimensiones principales. En la siguiente figura se ilustra este marco conceptual.

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Gerencia estratégica. La tecnología de información debe manejarse de manera que contribuya a los objetivos estratégicos y las ventajas competitivas de una empresa, no sólo para eficiencia operacional o respaldo de las decisiones. Gerencia operacional. La tecnología de información y los sistemas de información pueden manejarse mediante estructuras funcionales y organizacionales basadas en procesos y técnicas gerenciales que comúnmente se utilizan a través de otras unidades de negocios. Gerencia de recursos. Los datos y la información, el hardware y software, las redes de telecomunicaciones y el personal de SI son recursos organizacionales vitales que deben manejarse como otros activos empresariales. Gerencia tecnológica. Todas las tecnologías que procesan, almacenan y comunican datos e información a través de la empresa deben manejarse como sistemas integrados de recursos organizacionales. Gerencia distribuida. El manejo del uso de la tecnología de información y de los recursos de sistemas de información en las unidades de negocios o en los grupos de trabajo constituye una responsabilidad clave de sus gerentes, sin importar cuál sea su función o nivel en la organización.

Gerencia estratégica El concepto de IRM hace énfasis en una visión gerencial estratégica. Es decir, la función de SI debe manejar la tecnología de información de manera que haga aportes importantes a la rentabilidad y los objetivos estratégicos de la empresa. Así, la función de los sistemas de información debe dejar de ser una utilidad de servicios de información que se centra sólo en atender las necesidades de procesamiento de transacciones y de respaldo a las


decisiones de una empresa. Por el contrario, debe convertirse en un productor o empacador de productos de información o en un facilitador de estructuras organizacionales y procesos empresariales que pueden dar a una empresa una ventaja competitiva respecto a sus competidores. Las empresas pueden desarrollar sistemas de información estratégica para obtener un margen competitivo. De esta forma, la gerencia de recursos de información se centra en el desarrollo y manejo de sistemas de información que mejoran de manera significativa la eficiencia operacional, promueven productos y servicios innovadores y crean alianzas empresariales estratégicas y recursos de información que pueden mejorar la competitividad de una organización. Gerencia Operacional El concepto de IRM hace énfasis en que las funciones y técnicas gerenciales y estructuras organizacionales comunes a la mayoría de las empresas pueden utilizarse para manejar la tecnología de información. Los gerentes de SI y de empresas pueden utilizar técnicas gerenciales (como modelos de planeación, presupuestos financieros y gerencia de proyectos), y una combinación de grupos de trabajo y unidades de negocios funcionales y basadas en procesos, como lo hacen también en otras principales áreas de la empresa. Una estructura orientada a simples procesos no es la estructura óptima. Las estructuras funcionales son necesarias para lograr las eficiencias técnica y operacional, mientras que las estructuras de procesos son clave para la satisfacción total de los clientes.4 En muchas empresas, la función del sistema de información se organiza en una unidad de departamento o de división. Utilizaremos el nombre de departamento de servicios de información para este grupo, aunque también se usan otros nombres (como departamento MIS o IRM). Los departamentos de servicios de información realizan varias funciones y actividades básicas. Éstas pueden agruparse en tres funciones de SI básicas: 1) desarrollo de sistemas, 2) operaciones y 3) servicios técnicos. En la siguiente figura se ilustra esta agrupación de funciones y actividades de los servicios de información en una estructura organizacional SI funcional.


Una estructura organizacional funcional para un departamento de servicios de información. Nótense las actividades que tienen lugar bajo cada una de las principales funciones de los servicios de

Centralización versus descentralización La experiencia ha demostrado que la tecnología de información puede respaldar la centralización o descentralización de los sistemas de información, las operaciones y la toma de decisiones dentro de organizaciones que utilizan computadores. Por ejemplo, las instalaciones de computadores centralizadas conectadas a todas las partes de una organización por medio de redes de telecomunicaciones podrían permitir que la alta gerencia centralizara la toma de decisiones que anteriormente era realizada por los niveles inferiores de la gerencia. Esto podría promover la centralización de las operaciones, lo que reduce el número de sucursales, plantas de manufactura, bodegas y otros sitios de trabajo que necesita la empresa. Por otra parte, las intranets y las redes cliente/servidor distribuidas de computadores personales y servicios en múltiples sitios de trabajo permiten que la alta gerencia delegue una mayor cantidad de toma de decisiones en los gerentes de las unidades de negocios. La gerencia también podría descentralizar las operaciones al incrementar el número de sucursales (u otras unidades de la empresa), al tiempo que todavía tiene acceso a las capacidades de información y comunicaciones que necesita para controlar la dirección global de la organización. La tecnología de información puede estimular la centralización o descentralización de los sistemas de información, las operaciones empresariales y la gerencia. La filosofía de la alta gerencia, la cultura de la organización, la necesidad de realizar la reingeniería de sus operaciones y su uso de estrategias competitivas agresivas o conservadoras desempeñan papeles importantes con la tecnología de información en la definición de la estructura organizacional y la arquitectura de los sistemas de información de la empresa.


Tendencias cambiantes Las empresas continúan utilizando una variedad de arreglos organizacionales para la entrega de servicios de información. En los primeros años de la computación, cuando los computadores escasamente podían manejar la cantidad de trabajo de un solo departamento, la descentralización era la única opción. Posteriormente, el desarrollo de grandes computadores mainframe y las redes y terminales de telecomunicaciones originaron una centralización del hardware y software computacional, las bases de datos y los especialistas en información a nivel corporativo de las organizaciones. Luego, el desarrollo de los computadores personales aceleró una tendencia downsizing, que generó un regreso hacia la descentralización por parte de muchas empresas. Después surgieron las redes cliente/servidor distribuidas a niveles corporativo, de departamento, de grupo de trabajo y de equipo. Esto promovió un desplazamiento de bases de datos y especialistas en información hacia algunos departamentos, y la creación de centros de información, para respaldar la computación de usuarios finales y de grupos de trabajo. Un desplazamiento radical está ocurriendo en la computación corporativa: piense en ello como la recentralización de la gerencia. Es un regreso hacia los años setenta, cuando la administración del procesamiento de datos podía situarse en un tablero de mando y hacer el seguimiento de todos los activos de tecnología de la corporación. Luego vinieron las décadas de los ochenta y noventa. Los departamentos contaban con sus propios computadores personales y software; las redes cliente/servidor surgieron a través de todas las empresas. Tres cosas han sucedido en el último par de años: la explosión de Internet inspiró a las empresas a conectar todas estas redes; las empresas añadieron aplicaciones esenciales a sus intranets, sin las cuales sus empresas no podrían funcionar; y se hizo evidente que el mantenimiento de los computadores personales de una red es muy, muy costoso. Estos cambios crearon una necesidad urgente de centralización. De esta forma, la tendencia ahora consiste en establecer un control más estrecho sobre el manejo de los recursos de SI de una organización, al tiempo que aún se atienden las necesidades estratégicas de sus unidades de negocios. Esta ha dado como resultado una tendencia de centralización en algunas organizaciones y el desarrollo de estructuras híbridas con componentes centralizados y descentralizados en otras. Incluso algunas empresas han derivado su función de sistemas de información en subsidiarias de SI que ofrecen servicios de procesamiento de información a organizaciones externas, así como a su empresa matriz. Otras empresas han contratado por medio de outsourcing, es decir, han traspasado todas sus operaciones de sistemas de información, o parte de ellas, a contratistas externos, conocidos como integradores de sistemas, o a empresas de manejo de instalaciones. De esta forma se espera que los cambios en la alineación organizacional de la función de sistemas de información continúen en el futuro, dado especialmente el impacto de Internet, las intranets y la computación en red. Las organizaciones seguirán experimentando con maneras de controlar y estimular el uso de recursos de sistemas de información, con el fin de mejorar la productividad de sus empleados, la eficiencia y la calidad de sus procesos empresariales y el logro de sus objetivos estratégicos.

TECNOLOGIA OPERACIONAL  

LAS ORGANIZACIONES OBTIENEN MEJORES RESULTADOS, PONIENDOSE A LA VANGUARDIA EN CUANTO A TECNOLOGIA,

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