Issuu on Google+

m

L’entrepreneur éthique – Der ethische unternehmer

managing lawyer

1

Der Anwalt von heute? A Managing Lawyer!

GAZMALAW1-2

L’avocat d’aujourd’hui ? A Managing Lawyer !

6 

L’avocat au féminin

La question du genre au sein des cabinets d’avocats

Die Rechtsanwältin

Die Stellung der Frauen in Anwaltskanzleien

Trimestriel – octobre/novembre/décembre Bureau de dépôt : 3000 Leuven MassPost

12.2016 | N. 1-2

15

@managinglawyer

Pourquoi le crossselling ne fonctionne pas chez les avocats ? Warum funktioniert das cross-selling nicht bei Anwälten?

#ManagingLawyer


Pour vos recherches juridiques, optez aussi pour du sur mesure

Strada lex vous offre une solution documentaire numérique souple et sur mesure. Nous avons sélectionné pour vous le contenu le mieux adapté à votre activité. Vous accédez à la fois à des publications généralistes pertinentes et à des contenus plus spécialisés à des prix avantageux. Strada lex One L’essentiel à petit prix pour les praticiens solistes et les petits cabinets Strada lex Classic Plus de contenu pour plus de flexibilité pour les moyens et grands cabinets Strada lex Plus Un accès illimité à tous les contenus Larcier Group pour les grands cabinets

www.stradalex.com

Complétez votre Strada lex One ou votre Strada lex Classic avec des packs thématiques adaptés à votre spécialité : droit économique - droit familial - droit public - propriétés intellectuelles - droit fiscal - droit européen et international

Pour toute question, pour une offre de prix sur mesure ou pour une démonstration gratuite, contactez-nous au 0800 39 067 ou à info@stradalex.com.

Sources de confiance


éditorial Jean-François Henrotte

Avocat associé chez Lexing (Liège et Bruxelles) — @henrotte www.lexing.be

DER ANWALT VON HEUTE? A MANAGING LAWYER! L’avocat d’aujourd’hui ? A Managing Lawyer ! Hier, Today’s Lawyer. Aujourd’hui, Managing Lawyer ! Pour comprendre, petit coup de rétroprojecteur. En février 2015, j’interrogeais Anne Knops sur l’existence d’une version francophone de Today’s Lawyer dont elle présentait le premier numéro en néerlandais. En un mois, nous bouclions le premier numéro francophone de la revue. Nous avons merveilleusement travaillé avec Knops Publishing pendant un an et notre comité de rédaction remercie Anne Knops et Eléonore Snyers pour leur implication dans ce projet. Aujourd’hui, le temps est toutefois venu de changer d’éditeur afin de relever de nouveaux défis. Merci au Groupe Larcier (@LarcierGrp) de nous accueillir et de relever, avec nous, le pari de la continuité du projet tout en permettant de le voir évoluer.

– vidé

Qu’est qui va changer ? Rien et tout.

Découvrez la revue en vidéo

Rien car nous continuerons, grâce à nos auteurs, à vous donner des conseils que nous espérons inspirants pour votre activité d’entrepreneur.

Gestern Today’s Lawyer. Heute Managing Lawyer! Um dies zu verstehen, machen wir eine kleine Zeitreise. Im Februar 2015 stellte ich der Verlegerin Anne Knops die Frage nach dem französischsprachigen Gegenstück zu der durch sie vorgestellten niederländischsprachigen Erstausgabe des Today’s Lawyer. Innerhalb eines Monats brachten wir dann die erste Ausgabe in Französisch heraus. Die einjährige Zusammenarbeit mit Knops Publishing war hervorragend und unser Redaktionskomitee bedankt sich sehr herzlich bei Anne Knops und Eliane Snyers für all das Herzblut, das sie in dieses Projekt gesteckt haben. Heute möchten wir neue Horizonte mit Hilfe eines anderen Verlegers erreichen. Vielen Dank an die Gruppe Larcier (@Larcier Grp), die uns unter ihre Fittiche genommen hat und die mit uns dieses Projekt weiterführen und weiterentwickeln möchte.

... N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 1


éditorial

Nous proposerons également des formations qui, à côté des formations d’autres éditeurs, vous aideront à progresser dans la gestion des ressources humaines, la gestion financière ou la communication… Rien car notre nouveau nom était déjà en filigrane dans notre sous-titre mais exprime mieux ce que nous voulons défendre : l‘avocat d’aujourd’hui se doit d’être un gestionnaire mais n’est pas un agent économique comme les autres, il est avocat, viscéralement noncommerçant. Tout car nous allons améliorer le fond et la forme de notre offre. Le fond puisque nous proposerons également des formations qui, à côté des formations d’autres éditeurs, vous aideront à progresser dans la gestion des ressources humaines, la gestion financière ou la communication… La forme puisque notre revue sera plus richement illustrée et en quadrichromie.

Was wird sich ändern? Alles und Nichts. Nichts, da wir Ihnen weiterhin mit Hilfe unserer Autoren, Ratschläge geben, Sie inspirieren und Ihnen in Ihrer unternehmerischen Tätigkeit helfen möchten. Nichts, denn der neue Name war bereits Bestandteil unseres Titels. Er drückt jedoch auf markantere Weise das aus, wofür wir stehen: der Anwalt von heute ist ein Geschäftsführer, jedoch kein Geschäftsmann; er ist in seinem tiefsten Innern Anwalt und nicht Handelstreibender. Alles ändert sich, da wir sowohl den Inhalt als auch die Form unseres Angebotes verbessert haben.

La forme car votre revue sera dorénavant gratuite grâce à quelques publicités mais surtout au Groupe Larcier qui s’affirme comme l’éditeur des avocats entreprenants.

Faites-nous part de votre avis sur cette nouvelle formule sur Twitter en n’oubliant pas le hashtag #ManagingLawyer !

2 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Inhaltlich, da wir zukünftig auch Weiterbildungen anbieten, neben den gängigen Weiterbildungen der Verlage. Unsere Weiterbildungen legen den Fokus auf die Verbesserung Ihrer Personalverwaltung, Ihrer Finanzverwaltung, der Kommunikation usw. Die Form unserer Zeitschrift ist verbessert worden: sie ist nun aufwändiger illustriert und in Vierfarbendruck. Die Form ändert sich auch, da die Zeitschrift zukünftig kostenlos sein wird. Möglich wird dies mit einigen Werbungen und vor allem dank der Verlagsgruppe Larcier, die sich auszeichnen will als Verleger der „Anwaltsunternehmer“.

Teilen Sie uns Ihre Meinung zu dieser neuen Aufmachung mit über Twitter und vergessen Sie nicht hashtag #Managing Lawyer!

– QR Code Adjoints aux articles de cette revue, vous trouverez parfois des codes barre un peu spéciaux, sous forme de petits carrés noirs. Ces « QR Code » peuvent être scannés au moyen de votre smartphone et vous permettent d’accéder à des contenus supplémentaires (sites web, vidéos, …). Il est nécessaire d’installer une application, comme « Flashcode » (sous iOs et Android), pour lire les QR Code. À côté de ces QR code, nous indiquons toutefois l’adresse web correspondante si vous souhaitez encoder cette adresse vous-même dans votre navigateur.


coaching

Anne-Laure Losseau

Executive and Career Coach — al@aligncoaching.be www.aligncoaching.be

Être un entrepreneur, c’est avant tout entreprendre sa carrière, de préférence le plus tôt possible. Rester alerte, garder l’esprit ouvert et aussi se remettre en question, vérifier et, le cas échéant, ajuster. Inspirées de la situation dans les cabinets d’affaires, où la culture du « Up or Out » est la plus explicite, voici quelques pistes de réflexion pour faire le point sur votre carrière.

UP OR OUT ? Unternehmer sein, bedeutet zuerst, seine Karriere zu „unternehmen“, und zwar so früh wie möglich. Auf der Hut sein, einen offenen Geist bewahren, sich selbst in Frage stellen, kontrollieren und eventuell neu ausrichten. Nachstehend einige Denkanstöße, um über Ihre Karriere nachzudenken. Wir haben uns diesbezüglich inspirieren lassen von der „Up or Out„- Kultur, die man vorwiegend in den Wirtschaftskanzleien findet.

Si vous êtes un avocat ayant quelques années d’expérience dans un cabinet d’affaires, cette question du « Up or Out » est là, vous ne pouvez y échapper. La question, c’est celle de savoir si vous aurez encore votre place dans ce cabinet dans les années à venir (parce que vous aurez été promu associé ou éventuellement of/counsel : on parlera d’un « Up ») ou si, pour vous (comme pour la majorité de vos collègues, en définitive), le contrat de collaboration arrivera bientôt à expiration et vous serez invité à quitter le cabinet (« Out »). Certes, la décision de vous garder appartient au cabinet et à cet égard son pouvoir d’appréciation est souverain, les critères de décision flous et l’arbitraire possible. Toutefois, il n’est pas aberrant de penser que cette décision, votre attitude pourra l’influencer de façon relativement déterminante et que, partant, la première personne qui devra

répondre à cette fameuse question du « Up or Out », c’est vous. Si vous êtes concerné par cette situation, voici pour vous situer une stratégie en deux temps.

Phase 1 : Questions Vous vous en doutez, la première phase va consister à vous interroger, à sonder votre « for intérieur ». Que voulez-vous (vraiment) aujourd’hui ? Pourquoi ? Êtes-vous prêt à faire et à donner ce que cela implique ? Pour explorer ces questions, il peut être intéressant de vous souvenir de comment vous en êtes arrivé là et où vous en êtes à ce jour. Vous avez compris les règles du jeu, les codes du milieu, vous êtes « formaté » selon les exigences du cabinet et avez appris à travailler dur et de longues heures. N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 3


coaching

Que voulez-vous apporter au monde ? En dehors du fait de gagner de l’argent, à quoi voulez-vous vous rendre utile dans cette société ? A force de volonté et de persévérance, vous êtes devenu un(e) Avocat(e) d’affaires. Ce moment charnière, décisif, n’est-il pas l’occasion de mettre en dialogue celui ou celle que vous étiez, il y a quelques années, avec votre moi d’aujourd’hui ? Vous souvenez-vous de quelle était votre aspiration de départ, votre élan premier ? Etes-vous peut-être de ceux qui ont étudié le droit « par hasard », fait le barreau « par élimination » et choisi les cabinets d’affaires « parce qu’ils payent bien » ? Qu’est-ce que cela représente et implique pour vous d’être avocat ? Est-ce votre projet ou celui de vos parents, de votre professeur de latin en rhéto, de votre meilleur ami qui a fait pareil ou de l’associé dont vous êtes le bras droit ? Est-ce un choix de cœur et/ou de raison ? Une vocation ? Est-ce peut-être un choix fait par peur (de manquer, de faire autre chose, de ne pas exister, …) ? Pour qui faites-vous ce métier ? Cette carrière était-elle votre rêve ? Et si elle ne l’était pas au départ, l’est-elle devenue ? Il s’agit même, en définitive, de répondre à cette dernière question : À la fin de votre vie, à quelles conditions pourrez-vous dire que vous avez réussi votre

4 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

carrière, mais aussi que vous avez eu une belle et une bonne vie ? Quel serait votre plus grand regret ?

• Et enfin, pour parer à l’improbable, préparez votre Plan B (comme un mouvement vers un autre cabinet, par exemple).

Phase 2 : Action

La réponse est NON /PEUT-ÊTRE

La réponse est OUI, j’ai l’ambition de poursuivre ma carrière dans ce cabinet

Si, au plus profond de vous, la réponse qui s’est fait entendre est « non, je ne veux pas passer ma vie dans ce cabinet » ou bien « peut-être que si », alors le plan est le suivant.

Si, au terme de cette introspection ultime (!), et en toute honnêteté avec vous-même, vous concluez que oui, votre rêve est résolument de vous hisser en haut de ce cabinet, il va falloir vous mettre en mouvement. Voici quelques actions prioritaires :

Ne changez rien, apprenez tout ce que vous pouvez et tâchez de profiter de votre travail.

•N  ’hésitez pas à le faire comprendre au cabinet, le mieux étant peut-être de le dire clairement à l’occasion. •C  onvoquez/invoquez (c’est selon) votre esprit d’entreprise. •C  larifiez votre valeur ajoutée pour le cabinet et vos clients et rendez-la visible sans attendre et sans désemparer. • Identifiez vos clients idéaux (existants ou à venir) et saisissez toutes les occasions de les rencontrer. •P  ourquoi pas, faites montre de créativité et d’audace en proposant de nouvelles niches, de nouveaux marchés, de nouvelles manières de travailler (!).

– Notre conseil Prenez le temps à certains moments d’écouter ce qui se dit à l’intérieur de vous. Méditez sur votre prochaine destination (professionnelle). Et, pourquoi pas, sur votre mission ici-bas… Que voulez-vous apporter au monde ? En dehors du fait de gagner de l’argent, à quoi voulez-vous vous rendre utile dans cette société ? Terminons ce billet comme un parfait évangéliste américain de la pensée positive, sur ce précieux conseil : « Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars. » (Norman Vincent Peale).


brèves

Depuis le 1er janvier 2016, les règles régissant l’exigibilité de la TVA ont, à nouveau, été modifiées : la facture est redevenue la cause d’exigibilité de la TVA la plus importante, non seulement lorsqu’une facture d’acompte est délivrée, mais aussi lorsque la facture est émise après la livraison du bien ou l’achèvement de la prestation de service. La TVA est exigible au moment de l’émission de la facture, à concurrence du montant facturé, peu importe que l’émission de cette facture ait lieu avant ou après le moment où la prestation est effectuée. Sachant que – filet de sécurité – la TVA deviendra, en tout état de cause, exigible, le 15ème jour du mois qui suit celui au cours duquel est intervenu le fait générateur (en l’occurrence l’exécution de la prestation de service), lorsqu’aucune facture n’a été émise avant cette date.

A noter que, par ailleurs, comme auparavant :

L’ÉMISSION DE LA FACTURE REDEVIENT LA CAUSE D’EXIGIBILITÉ DE LA TVA LA PLUS IMPORTANTE.

• La TVA devient immédiatement exigible au moment de l’encaissement total ou partiel d’acomptes ou de provisions. • Pour les prestations de services à des particuliers, pour lesquelles il n’est pas obligatoire d’émettre une facture, la TVA demeure exigible au moment de la réception du paiement, à concurrence du montant perçu. Mais ce système de l’« encaissement » a été élargi, au 1er janvier 2016, aux prestations de services fournies à des autorités publiques  : désormais, la TVA ne devient exigible qu’au moment de la réception du paiement par l’organisme public, le fait qu’une facture a été préalablement émise n’ayant plus aucun impact.

– Notre conseil

Avec la TVA, le timing de la facturation – et de la réception du paiement – est devenu un aspect crucial de la gestion des liquidités. Ne vous mettez pas en difficulté, réfléchissez à la question avec votre expert-comptable.

Assujettissement obligatoire à la TVA des personnes morales agissant en qualité d’administrateur, de gérant ou de liquidateur d’une autre personne morale de droit privé ou de droit public. À dater du 1er juin 2016, il a été mis fin à la tolérance administrative en vertu de laquelle l’administration de la TVA laissait le choix aux personnes morales qui, vis-à-vis des tiers, apparaissaient comme l’organe (administrateurs, gérants, liquidateurs, ... , dénommés ci-après les administrateurs–personnes morales) de la personne morale qu’elles représentaient, de s’identifier ou non à la TVA pour les activités exercées dans le cadre de leur mandat et de soumettre ou non à la TVA leurs opérations effectuées dans ce cadre. En effet, en vertu de la décision TVA n° E.T.127.850 dd. 30.03.2016, les administrateurs–personnes morales doivent obligatoirement s’assujettir à la TVA. À noter que la circulaire administrative qui commente la fin de cette tolérance précise bien que la suppression du système optionnel à partir du 01.06.2016 implique l’abrogation concomitante de la tolérance dont bénéficient les avocats, qui exercent leur profession en tant que personnes morales, pour les services qu���ils effectuent en qualité d’administrateur, de gérant ou de liquidateur.

– Notre conseil

Si vous êtes concerné, choisissez en pleine connaissance de cause d’émettre vos factures en qualité de personne physique ou morale. N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 5


coaching

Virginie Dor

Avocate associée chez CMS DeBacker (Bruxelles) Co-organisatrice du programme Woman in Law & Leadership (WILL) — virginie.dor@cms-db.com www.cms-db.com

L’AVOCAT AU FÉMININ – LA QUESTION DU GENRE AU SEIN DES CABINETS D’AVOCATS Die Rechtsanwältin - die Stellung der Frauen in Anwaltskanzleien So lange ist es gar nicht her, dass der Generalprokurator Charles Van Schoor zu dem Antrag von Marie Popelin, übrigens erste Doktorin der Rechtswissenschaften, auf Aufnahme in die Liste der Rechtsanwälte, erklärte, dass die besondere Natur der Frau, ihre schwache Beschaffenheit, die Zurückhaltung ihres Wesens, ihre Schutzbedürftigkeit, ihre besondere Aufgabe für die Menschheit, die Pflichten und die Lasten der Mutterschaft, die Erziehungspflichten ihren Kindern gegenüber und die Haushaltsführung ungünstige Voraussetzungen schaffen würden, damit eine Frau die Herausforderungen des Anwaltsberufes meistern könnte. Diese ungünstigen Voraussetzungen würden ihr weder den Freiraum, die Kraft noch die erforderlichen Eigenschaften geben, um den Anforderungen des Berufes und des Berufsstandes zu genügen. Glücklicherweise geben derartige Aussagen heutzutage eher Anlass zum Schmunzeln, da man sie getrost unter „ alte Hüte“ klassieren kann. 1922 wurde das Gesetz über die Zulassung der Frauen in der Anwaltschaft erlassen. Es ist klar, dass ein langes Wegstück von damals bis heute hinter uns liegt, aber wir sind noch nicht am Ziel angekommen. Wie können wir die Karriereaussichten der Anwältinnen innerhalb einer Anwaltskanzlei verbessern? Eine große Frage, auf die es vielerlei Antworten gibt. Eine Kanzlei ist nicht die andere und jede Anwältin hat ihr eigenes Leben und geht ihren persönlichen Weg.

6 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2


coaching

S’il n’y a pas de raison pour qu’elles travaillent plus qu’un homme pour évoluer, elles doivent réaliser qu’elles ne travailleront pas moins non plus Elle n’est pas si lointaine, l’époque à laquelle le Procureur général Charles Van Schoor, avait décrété, à propos de la demande d’admission au tableau de Marie Popelin, première femme docteur en droit, que « la nature particulière de la femme, la faiblesse relative de sa constitution, la réserve inhérente à son sexe, la protection qui lui est nécessaire, sa mission spéciale dans l’humanité, les exigences et les sujétions de la maternité, l’éducation qu’elle doit à ses enfants, la direction du ménage et du foyer domestique confiée à ses soins ‘plaçaient la femme’ dans des conditions peu conciliables avec les devoirs de la profession d’avocat et ne lui donnaient ni les loisirs, ni la force, ni les aptitudes nécessaires aux luttes et aux aptitudes du Barreau » (J.T., 1888, n°1465). Heureusement, de tels propos sont aujourd’hui révolus et feraient même plutôt sourire – quand ils ne choquent pas – tellement ils semblent à l’heure actuelle désuets. Si le chemin parcouru est incontestable, depuis l’adoption, en 1922, de la loi autorisant la présence des femmes au barreau, la voie n’est cependant pas encore toute tracée pour les femmes avocates. Comment promouvoir la carrière de la femme au sein d’un cabinet d’avocats ? Vaste question. Multiples réponses. Car il n’y a pas qu’un type de cabinet et chaque avocate a son parcours et son vécu propre.

– brève Woman in Law & Leadership (WILL). Il s’agit d’un programme de coaching à destination des femmes avocates mis en place par une quinzaine de cabinets d’avocats en partant du constat que les cabinets comptent en moyenne moins de 10% de femmes associées. Le but du programme est d’encourager et de coacher les femmes avocates à des moments clés de leur carrière (entre 3 et 5 ans d’expérience pour le programme junior et entre 7 et 10 ans d’expérience pour le programme sénior).

Une déperdition de femmes vers 3035 ans On part cependant d’un constat. On rencontre en effet plus de 50% d’étudiantes sur les bancs de l’université. Les cabinets comptent également au moins 50% de stagiaires féminines. En revanche, au niveau de l’association de femmes, les chiffres tombent à quelques 10%. Où disparaissent-elles donc, nos femmes avocates ? Sont-elles moins compétentes, moins ambitieuses, moins travailleuses ? Les cabinets d’avocats discriminent-ils les femmes en leur refusant l’association ? Je ne pense pas. Simplement, pour un ensemble de raisons dictées par notre société, des choix personnels, la maternité, une impression de plafond de verre, des réflexions des uns et des autres, beaucoup de femmes décident, vers 30-35 ans que le barreau n’est pas fait pour elles. Avocate depuis douze ans dans une structure comptant près d’une centaine d’avocats, aujourd’hui associée et mère de famille, je vous livre mon point de vue, qui n’est certainement pas commun à toutes les femmes tant le sujet est multiple, voire controversé.

Halte aux clichés Quoi qu’on en pense, et même si personne n’oserait à l’heure actuelle réitérer les propos machistes du Procureur Van Schoor, les clichés ont la dent dure. Une femme qui reste au bureau de 9 à 19h et qui travaille de temps en N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 7


coaching

temps le week-end est une femme carriériste, ambitieuse, et probablement une mauvaise mère, qui a délégué sa fonction à des nounous et autres gardiennes et qui ne voit pas grandir ses enfants. Cette femme-là a donné la priorité à sa carrière et passe à côté de l’essentiel. Un homme qui fait la même chose, c’est normal. Ces remarques au quotidien peuvent heurter une femme qui aime son métier et qui, certes, a de l’ambition et s’épanouit dans une carrière qui la valorise, mais en même temps, fait de son mieux pour être présente pour et auprès de sa famille. Ce type de discours culpabilisant peut finalement faire douter même les plus déterminées. La femme sera alors tentée de jeter l’éponge et de trouver un emploi moins prenant, qui lui permette de se consacrer à ce qui est vraiment important. Si tel est son choix et si ce choix la rend heureuse, c’est évidemment une bonne décision. Cela étant, ce n’est parfois pas le cas. Si cette voie est dictée par l’image que lui renvoie la société et la culpabilité qui en découle, ce n’est pas un vrai choix.

Le temps partiel, une solution ? J’entends souvent que la solution passerait peut-être par le temps partiel. Que si on permet aux femmes de travailler à temps partiel, on les retiendra au barreau. De même, que si on leur donne l’opportunité de faire un break (au-delà d’un congé habituel) au temps de leur maternité, à nouveau, cela les encouragera à rester.

8 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Je ne suis à titre personnel pas particulièrement favorable à ces idées. Le temps partiel ou le break de longue durée contribue à mettre celui ou celle qui en profite au banc de l’activité du cabinet. Les dossiers et les clients n’attendent pas. Les évolutions de la matière non plus. Trente ans, c’est l’âge auquel on commence à se créer un réseau, à construire sa réputation. Disparaître des écrans trop longtemps ou trop souvent à ce moment-là peut comporter des risques du point de vue de l’avancement de la carrière ou du développement de la clientèle, l’un allant souvent de pair avec l’autre. L’impact de ces choix ne sera bien entendu pas forcément le même dans toutes les structures et pour tous les types de matières. Il n’est d’ailleurs pas nécessairement grave de prendre certains risques à partir du moment où ceux-ci sont connus et assumés. Si le temps partiel peut convenir à certains et certaines, il n’est me semble-t-il pas en soi un vecteur de promotion de la femme au barreau et ne constitue certainement pas la panacée.

Un métier à 100 à l’heure Le métier d’avocat est passionnant, grisant, enthousiasment, mais, ne nous leurrons pas, il est aussi extrêmement exigeant, très stressant et énergivore. Les clients attendent de leur avocat qu’il soit disponible, efficace, assertif, rassurant, entreprenant. Les dossiers ne nous tombent pas du ciel et le business development s’ajoute encore aux heures consacrées à traiter les dossiers. Que l’on soit femme ou homme, exercer le métier d’avocat aujourd’hui,

c’est mener une vie à 100 à l’heure. Il existe différentes manières d’être avocat mais dans la plupart des cas, elles sont difficilement conciliables avec un 9-5. Les femmes ont à cet égard elles-mêmes un rôle déterminant à jouer dans la prise en main de leur carrière. S’il n’y a pas de raison pour qu’elles travaillent plus qu’un homme pour évoluer, elles doivent réaliser qu’elles ne travailleront pas moins non plus. Il leur reviendra aussi de développer leur clientèle, d’acquérir des compétences, d’être disponibles, etc. Si elles devront parfois se faire violence pour faire montre d’assertivité ou pour s’affirmer dans des négociations difficiles, ce qui correspond peut-être moins à leur nature (quoi que…), elles ont toutefois également des cartes à jouer. Leur faculté d’organisation, leur rigueur, leur empathie sont des qualités appréciées et indispensables.

Miser sur ses atouts et trouver son style Les femmes peuvent ainsi miser sur leurs atouts et leur originalité, pour en faire un vrai vecteur de développement. Tout en ayant conscience des arcanes politiques menant à l’association, elles peuvent également s’en détacher pour trouver, voire créer, leur place et leur propre mode de fonctionnement. Le rôle du cabinet sera alors de se montrer ouvert et de soutenir les initiatives prises.


coaching

Concrètement, trouver sa propre voie peut aussi consister à exploiter de nouvelles pistes de développement de clientèle. Cet aspect déterminant du métier d’avocat implique de créer son réseau. Il s’agit souvent d’initiatives qui semblent moins naturelles aux femmes qu’aux hommes. Il peut à cet égard être intéressant de suivre un coaching personnalisé sur ces aspects de manière à prendre conscience des qualités et du panel d’opportunités qui s’offrent aux femmes à ce point de vue. Il n’existe pas qu’un modèle de business développement. Les formations peuvent constituer un biais intéressant pour se faire connaître. Le networking aussi bien entendu. Si elles se sentent moins à l’aise dans des cercles particuliers, d’autres formes de relations publiques sont possibles, plus proches du quotidien et des réseaux de la femme (amis, connaissances de l’université, parents d’enfants de l’école ou de la crèche, …). Il n’y a pas nécessairement lieu de maintenir une frontière étanche entre vie sociale et cercles d’amis d’une part et réseau professionnel d’autre part. Les frontières peuvent à cet égard être beaucoup plus floues et des clients peuvent devenir des amis et vice et versa. C’est en prenant conscience de cette réalité que les femmes pourront aussi miser sur leur propre entourage, leurs compétences et leur enthousiasme pour créer leur réseau.

De vraies indépendantes Une fois que l’on a trouvé son style et que l’on a traversé les obstacles liés aux idées reçues,

l’essentiel du challenge est remporté. Le reste, c’est de l’opérationnel. À ce niveau, il convient de rappeler que notre qualité d’indépendant constitue certes une charge et une lourde responsabilité mais également, une véritable opportunité en termes de flexibilité du temps de travail. Les cabinets ont un rôle à jouer dans la manière dont ils permettent aux femmes, et aux hommes aussi d’ailleurs, d’exercer leur métier comme les vrais indépendants qu’ils sont. C’est-à-dire, en les rendant responsables de leurs horaires et de leurs résultats. En comparaison avec d’autres secteurs, nous ne devons pas prendre congé pour aller chez le médecin ou le notaire ou encore garder un enfant malade. Bien entendu, cela implique

de l’organisation et du courage et il faudra compenser à d’autres moments. Ce qui compte me semble-t-il, c’est que le travail soit fait, que les avocats d’un cabinet puissent se voir quand il le faut, qu’ils soient disponibles pour les clients et que leurs objectifs soient atteints. Au-delà de ça, nous devons pouvoir gérer nos horaires et notre présence comme nous l’entendons. Les technologies modernes permettent aujourd’hui par exemple de voir sa famille tout en rebranchant son ordinateur une fois que les enfants sont au lit. À chacun et chacune de trouver son système. Ne perdons donc pas de vue que c’est une chance aussi de pouvoir organiser notre temps travail au mieux de nos divers rôles.

– Notre conseil Ce qui peut aider les femmes à rester au barreau, c'est de leur dire qu’une carrière y est possible, de les y encourager sans les stigmatiser. Valoriser la qualité d’indépendant que confère la profession et responsabiliser les collaborateurs et collaboratrices quant à leurs objectifs, leur développement, leur carrière tout en leur permettant de trouver leur style est à mon sens déterminant pour permettre l’épanouissement des avocats et avocates au sein de leur cabinet et de leur barreau.

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 9


coaching

Andrea HAAS

Avocate/ Rechtsanwältin Zians & Haas (Eupen) — andrea.haas@zians-haas.be www.zians-haas.be

Me Andrea HAAS, avocate et membre de notre comité de rédaction a été touchée par l’article de Me DOR et a souhaité y réagir : Les propos du Procureur général Charles Van Schoor font effectivement sourire mais pas encore depuis longtemps. Je me rappelle très bien de l’époque où une jeune avocate avec des cheveux longs et blonds n’était prise au sérieux par les adversaires que dès qu’elle ouvrait la bouche et qu’elle défendait la cause de façon ferme et même plus agressive que ses collègues masculins. Cela n’est plus le cas entre les avocats, mais cela est, me semble-t-il, encore le cas vis-à-vis des clients. J’ai envie d’ouvrir une parenthèse à cet égard : il faut être conscient du fait que l’on monte sur scène dès qu’on entre dans la salle d’audience ou dans la salle de réunion. Il faut donc être bien conscient de l’image qu’on donne aux clients et au public. Il est bien acquis que le non-verbal est beaucoup plus important ou en tout cas beaucoup plus perceptible chez l’interlocuteur que le verbal. Cela vaut en général pour les avocats mais plus encore pour les femmes. L’image que l’on donne vis-à-vis du juge, du client et des collègues est souvent sous-estimée.

10 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Die Stellungnahme des Generalprokurators Charles Van Schoor lässt uns schmunzeln, aber noch nicht seit all zu langer Zeit. Ich kann mich sehr genau an die Zeit erinnern, in der eine junge blonde Rechtsanwältin sich erst bei den männlichen Kollegen Respekt verschaffen konnte, wenn sie mit Entschlossenheit und sogar mit mehr Aggressivität als die männlichen Kollegen selbst, ihre Position vertrat. Dies ist heutzutage zwischen den Anwälten nicht mehr der Fall, wohl aber noch häufig gegenüber dem eigenen Kunden. Ich möchte an dieser Stelle gerne eine Klammer öffnen: man sollte sich immer der Tatsache bewusst sein, dass sobald man den Sitzungsaal oder den Versammlungsraum betritt, man sich quasi auf eine Bühne begibt. Man sollte also nie vergessen, dass man ein gewisses Bild gegenüber dem Kunden und der Öffentlichkeit abgibt. Es ist wissenschaftlich belegt, dass das Nichtverbale wesentlich wichtiger und beeindruckender ist als das Verbale. Dies gilt im Allgemein für jeden Rechtsanwalt, aber in unserem Beruf meiner Meinung nach noch stärker für eine Anwältin. Ich glaube, man unterschätzt oft den Eindruck, den man gegenüber dem Richter, dem Kunden und den Kollegen macht. Klammer schließen. Ich kann sehr gut nachvollziehen, dass vor allem in der Alterskategorie zwischen 30 und 35 Jahren die meisten Anwältinnen „abhandenkommen“. Das ist ja generell die Lebensphase der Familiengründung. Im Gegensatz zu der Autorin des Beitrags glaube ich nicht, dass das Klischee der schlechten Mutter, die die Karriere dem Hausfrau-und Muttersein vorzieht, noch in den Köpfen der Leute vorherscht. Ich glaube eher, dass es die Frauen selbst sind, die sich diesbezüglich mit Schuldgefühlen quälen. Also eher innerer als externer Spießrutenlauf. Und gerade da müsste der Hebel angesetzt werden. Zunächst muss die Anwältin für sich abklären, ob sie wirklich selbständig im wahrsten Sinne des Wortes sein möchte (kein Geld ohne Leistung, keine festen Arbeitszeiten, dafür aber den Ehrgeiz die eigne Kundschaft aufzubauen, die eigene Kanzlei zu besitzen, die finanzielle Unabhängigkeit zu erreichen, usw.).


coaching

Il faut d’abord se poser la question si le travail d’indépendant est vraiment ce qu’on veut

Je comprends que c’est essentiellement dans la tranche de 30-35 ans qu’on « perd » le plus d’avocates. C’est en général la phase de la création de la famille. Contrairement à l’auteure de l’article, je ne pense pas que le cliché de la mauvaise mère qui préfère la carrière à la vie familiale existe encore. A mon avis, ce ne sont pas les autres qui culpabilisent la femme mais c’est elle-même qui se culpabilise. Donc culpabilisation intérieure plutôt qu’extérieure. Et là tout un travail doit se faire. Il faut d’abord se poser la question si le travail d’indépendant est vraiment ce qu’on veut (pas d’argent sans travail, pas de temps de travail fixe, mais aussi l’ambition de monter sa propre clientèle, son propre cabinet, l’indépendance financière, …). Il faut aussi se poser la question si on aime vraiment son travail. Si on l’aime, on est prêt à faire des sacrifices (travailler en soirée, de temps en temps le week-end etc.). La satisfaction de ce qu’on fait et de ce qu’on réalise doit être le facteur qui doit nous guider. Quid si le premier enfant est né, parce que ça c’est l’événement qui nous bouscule totalement (pas le deuxième, le troisième ou le quatrième). Le premier enfant fait changer le monde de la femme-avocat. Tout à coup, il faut gérer deux agendas en parallèle. Pour certaines, c’est le bonheur total mais aussi le choc total. Le break n’est pas une bonne idée selon moi ; l’absence totale durant tout le congé de maternité non plus (sauf bien sûr contre-indication médicale). En effet, une absence prolongée du bureau est difficile à gérer à plusieurs égards : d’abord mentalement (on se sent totalement inutile quelques jours après la sortie de l’hôpital), ensuite vis-à-vis de la clientèle : on

Und dann kommt die alles entscheidende Frage, ob man seine Arbeit wirklich liebt. Wenn man etwas wirklich will und gerne macht, dann ist man auch bereit, hier und da dafür Opfer zu erbringen (abends und sogar ab und zu am Wochenende zu arbeiten usw.). Ich denke, man sollte sich hauptsächlich durch die Zufriedenheit, die man aus der Arbeit schöpft, leiten lassen. Wenn das erste Kind kommt, ist das wie ein kleiner Tsunami (es ist das erste Kind, nicht das zweite und auch nicht die folgenden Kinder, das das einschneidende Ereignis darstellt). Das Leben der Anwältin wird auf den Kopf gestellt. Zwei Terminkalender müssen gleichzeitig eingehalten werden. Es ist das vollkommene Glück, aber auch das vollkommene Chaos, das einem widerfährt. Ein kompletter Break ist für mich keine gute Idee; selbst während dem Mutterschaftsurlaub sollte man nicht ganz abwesend sein (außer natürlich aus zwingenden medizinischen Gründen). Ich glaube nämlich, dass eine lange Abwesenheit einem selbst nicht gut tut , in dem Sinne, dass man in ein tiefes Loch fallen kann; man ist wie abgeschnitten von dem, was bisher den kompletten Tagesinhalt ausmachte; von den Kunden, von den Kollegen, von den Versammlungen. Darüber hinaus ist die monatelange Abwesenheit den Kunden gegenüber sehr schwierig zu vertreten. Schließlich darf man nicht vergessen, dass die Kollegen die Arbeit auffangen müssen, da der Betrieb weitergehen muss. Man verliert ein bisschen den Anschluss. Das sollte man vermeiden, in dem man trotzdem im Boot bleibt, indem man tageweise, d.h. mit ganzen oder halben Tagen weiter arbeitet, in dem man zu Hause an den Abenden sich einige Stunden hinsetzt usw. Die modernen Technologien sind gute Freunde der jungen Mütter. So sehr ich gegen eine komplette Auszeit, selbst während dem Mutterschaftsurlaub bin, so sehr bin ich Anhängerin der Teilzeitarbeit auch für Rechtsanwältinnen. Dass wir uns richtig verstehen: Teilzeitarbeit heißt nicht Halbzeitarbeit.

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 11


coaching

délaisse en quelque sorte les clients qui se tournent vers un autre avocat et enfin vis-à-vis des collègues : ils doivent travailler beaucoup plus, on ne participe plus à l’activité du cabinet, etc. Alors pourquoi ne pas rester dans le bain par journées ou demi-journées ; pourquoi ne pas travailler à la maison; les nouvelles technologies viennent formidablement au secours des jeunes mamans. Tant je suis contre un break total même pour le congé de maternité, je suis pour un temps partiel ou un temps de travail flexible. Par exemple, tous les mercredis après-midi congé et tous les vendredis après-midi congé à partir de 15 h (sortie de classe). Par contre, un temps de travail prolongé l’un des autres jours ou les autres jours, des pauses de midi raccourcies, du travail le soir quand les enfants seront au lit, etc. Cela présuppose une compréhension de la part des associés, une très bonne organisation privée et bien sûr un papa qui s’implique fortement dans la surveillance et l’éducation des petits. Il faut se dire aussi que sur une carrière complète d’avocat (entre 40 et vraisemblablement 50 ans), quel est l’impact d’une réduction ou d’un aménagement du temps de travail pendant 6, 8 ou 10 ans). Relativement peu. Les autres associés peuvent aussi être absents ou moins disponibles durant un certain temps (mandat politique, problèmes de santé, …). Attention bien sûr à l’épuisement et au burn-out. Il faut faire un choix en tout cas quand les enfants sont petits; la vie sociale, les loisirs sont mis un peu à l’arrière-plan durant ces années. Ce qui est essentiel est qu’on n’abandonne pas son rôle de partenaire dans le cabinet, qu’on continue à souscrire à 100% l’affectio societatis, qu’ on y est avec toute sa concentration et que les autres associés le comprennent et le soutiennent.

Zwischen Vollzeit und Halbzeit liegt noch eine ganze Bandbreite. Warum zum Beispiel nicht mittwochsnachmittags und freitags ab 15 Uhr frei haben ? An den anderen Tagen dann die Mittagspause durcharbeiten oder eben abends, wenn die Kinder im Bett sind usw. All dies setzt natürlich eine sehr gute durchstrukturierte Organisation voraus, so wie verständnisvolle Kollegen und vor allem einen Papa, der sich in der Betreuung und Erziehung der Kleinen positiv einbringt. Die Hochleistung einer junge Mutter und Anwältin sollte zuerst einmal gewürdigt und gefördert werden, anstatt darin ein „Problem“ zu sehen. Man sollte sich auch immer vor Augen halten, dass diese Phase des Kinderkriegens und der Kinderbetreuung in Anbetracht der Länge der gesamten Berufskarriere (die zirka 40 bis 50 Jahre dauert) relativ kurz ist. Was macht es dann schon, wenn man während 6, 8 oder 10 Jahren die Arbeitszeit etwas reduziert oder anders strukturiert ? Das macht gar nichts. Die männlichen Kollegen können auch irgendwann im Laufe des Berufslebens phasenweise abwesend oder weniger verfügbar sein (durch ein politisches Mandat oder durch eine oder mehrere krankheitsbedingte Abwesenheiten). Achtung : junge Mütter sind anfällig für Erschöpfungszustände und Burnouts. Ich glaube, man muss realisieren, dass man Prioritäten setzen muss (die sozialen Kontakte, die Hobbys, die persönliche Freiheit werden während einiger Zeit in den Hintergrund gerückt). Man kann nicht allem und jedem gerecht werden. Es sind harte aber dennoch sehr befriedigende Jahre. Wesentlich ist, dass man in diesen Jahren beruflich im Boot bleibt, als Partner Ehrgeiz und Interesse beweist, in dem man auch manchmal auf die Zähne beißen muss und dafür aber auch die Wertschätzung der Kollegen erhält.

Il faut beaucoup d’énergie, beaucoup de courage comme l’auteure l’écrit si bien mais à moyen et long terme cela vaut certainement la peine.

Am Ende hat man ihn geschafft: den Spagat zwischen Vollblutanwältin und Mutter!

Elle écrit en terme de conclusion : « Valoriser la qualité d’indépendant ».

Ich stimme der Kollegin zu, wenn sie schildert, dass die Energie und das Durchhaltevermögen sich mittel- und langfristig lohnen.

C’est vraiment ça. Félicitation pour cette belle contribution.

12 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Gratulation an die Kollegin für den sehr gelungenen Beitrag.


communication

Olivier Beaujean

Juriste de Droits Quotidiens — info@droitsquotidiens.be www.droitsquotidiens.be

Le langage juridique est une véritable barrière à la compréhension pour la plupart des clients qui franchissent la porte d’un cabinet d’avocats. Le style lourd, solennel et obscur ainsi que le vocabulaire technique compliqué rendent souvent les écrits juridiques plus complexes qu’ils ne le sont en réalité. Alors pourquoi ne pas changer ses habitudes et s’ouvrir à la clarté ?

LE LANGAGE JURIDIQUE CLAIR :

UNE STRATÉGIE D’AFFAIRES INNOVANTE Ein klare Rechtssprache: eine innovative Unternehmensstrategie Für die meisten Kunden, die einen Anwalt kontaktieren, ist die Rechtssprache wirklich ein Hindernis. Die juristischen Dokumente erscheinen einerseits durch ihren schwerfälligen, vornehmen und obskuren Stil und andererseits durch ihren technischen Wortschatz komplizierter als sie eigentlich sind. Warum sollte man damit nicht endlich aufräumen und für Klarheit sorgen? Au bout de 5 années d’études, suivies parfois de quelques prolongations pour se spécialiser dans certaines matières et de 3 années de stage, tout avocat est censé devenir un expert du droit. Il a assimilé un tas de matières juridiques relatives au droit des personnes, au droit des obligations, au droit des biens, au droit pénal, au droit fiscal, etc. Les lois, la doctrine et même la jurisprudence n’ont plus de secret pour lui. Malheureusement, en chemin, il a désappris à communiquer clairement. Pourtant, le client en face de lui n’est pas juriste. Et ce client se sent souvent bien démuni, face à un avocat qui énonce des principes juridiques sans aucun souci d’être compris. L’avocat, en plus de son rôle de conseiller, doit pouvoir expliquer clairement le droit à son client car c’est ce dernier qui divorce, qui est en conflit avec son employeur, qui doit faire face à des créanciers. Il est important que ce client comprenne exactement ce qui se passe ! Toute information juridique doit être claire. C’est en quelque sorte l’élément premier de l’accès à la justice.

Un avantage concurrentiel Par l’utilisation d’un langage juridique clair, l’avocat s’assure que son client comprend ce qu’il doit faire et les décisions qu’il doit prendre pour son entreprise ou sa vie personnelle. Cela renforce la confiance du client envers son avocat et diminue le risque de conflit. Le client apprécie mieux la valeur des services reçus et en accepte plus facilement les coûts. En effet, de plus en plus, le client s’attend à recevoir un service qui respecte son droit de comprendre. Pour l’avocat, le langage juridique clair peut être un avantage concurrentiel non négligeable. C’est une valeur ajoutée aux services rendus mais également une caractéristique distinctive du cabinet qui peut être mise en avant par rapport à la concurrence. Depuis la fin des années 80, les avocats anglo-saxons l’ont parfaitement compris en intégrant le « plain language » à leur pratique quotidienne. N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 13


communication

Exprimer une situation juridique de manière claire, cela demande une grande maîtrise de la langue française

Des réticences à balayer

Définir les termes juridiques

Evidemment, les clichés ont la vie dure. Trop d’avocats pensent encore, à tort, que le langage juridique clair vise uniquement une clientèle peu alphabétisée ou peu éduquée. Pourtant, nombre de médecins, d’informaticiens, d’ingénieurs ou d’enseignants ne comprennent pas non plus l’essentiel du « blabla » des avocats. Bien sûr, il est utopique de croire que le langage juridique peut être compris de tous mais il est possible d’espérer être au moins compris par tout client ayant terminé ses études secondaires. Il suffit d’adapter son langage à son interlocuteur.

Il n’est pas toujours évident de faire l’économie des termes spécifiques au droit sans nuire à la rigueur et à la sécurité juridique. Cependant, comme le rappellent Pierre Nicaise et Sébastien Roeland1, « il faut toujours veiller à s’assurer de la précision du langage utilisé notamment au sens juridique, mais si cela s’avère possible, il est préférable d’utiliser des mots dont le sens est évident pour ceux qui n’appréhendent pas avec la même facilité ce langage juridique. ». Priorité donc aux mots du langage courant quand c’est possible.

Il ne faut pas confondre non plus simplicité et clarté. La simplicité se rapporte au contenu de la règle de droit, tandis que la clarté se rapporte à la façon dont cette règle est énoncée et présentée. Exprimer une situation juridique de manière claire, cela demande une grande maîtrise de la langue française. On peut énoncer clairement une règle complexe, tandis qu’une règle simple peut ne pas être formulée clairement. Les raisonnements et les notions juridiques peuvent être complexes, et nécessiter des connaissances qui échappent aux nonjuristes. A cette difficulté, il ne faut pas ajouter inutilement des obstacles supplémentaires. Et ces obstacles sont essentiellement de deux ordres, tout d’abord celui du vocabulaire juridique ou pseudo-juridique, et ensuite celui de la syntaxe et du style juridique. 1 2

Selon la linguiste Michèle Lenoble-Pinson2, la terminologie juridique de base ne compte pas plus de 400 termes propres : hypothèque,

Le poids des mots Les mots polysémiques sont un autre écueil sur lequel viennent s’échouer les non-juristes. De nombreux mots ont une signification dans le langage courant qui diffère de celle du droit : grosse, aliments, prime, expédition, citation… Ce sont en quelque sorte de faux amis qu’il convient

– brève Droits Quotidiens, c’est une équipe de juristes spécialisés qui travaillent sur les questions de droit de la vie quotidienne. Nous mettons à disposition sur notre site www.droitsquotidiens.be des informations juridiques pertinentes et continuellement actualisées. Nous proposons différents services à destination des juristes : • Conférence sur le langage juridique clair • Formation au langage juridique clair • Coaching individuel au langage juridique clair • Relecture citoyenne de vos documents juridiques • Réécriture de vos documents juridiques

Nicaise Pierre et Sébastien Roeland, « La langue du notaire et l’usage qu’il en fait », J.T., 2013, n°6540, pp. 751 et S. Lenoble-Pinson Michèle, « La langue du droit vue par une linguiste », J.T., 2013, n°6540, pp. 764 et S.

14 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

usufruit, chirographaire, nantissement, dol... Ces termes juridiques sont irremplaçables. Ils doivent être utilisés comme tel. Par contre, ils peuvent, sans trop de difficultés, être définis avec des mots du langage courant. De plus en plus de documents juridiques, comme les contrats d’assurance ou de crédit, prennent le temps de définir les termes techniques dans un lexique ou un glossaire.


communication

également de définir et de remettre dans leur contexte juridique. Quand un avocat évoque la prescription, son client risque de penser d’abord à son médecin ou à son pharmacien plutôt qu’à l’écoulement d’un délai qui entraîne soit la perte, soit l’acquisition d’un droit. En plus des termes juridiques, l’avocat charrie régulièrement quelques lourdeurs et archaïsmes qui nuisent à la lisibilité : ledit, dudit, susdit, nonobstant, sis, forclos, marc l’euro… Encore trop de termes latins renvoient le client à une époque révolue : dies a quo, sui generis, mutatis mutandis, erga omnes, prorata temporis, sine die… Il serait si facile de s’en défaire et de moderniser la rédaction juridique.

Une plus grande lisibilité Deux gros défauts jalonnent la plupart des textes juridiques : • la longueur des phrases où s’enchevêtrent les subordonnées ; • la place de l’information utile pour le lecteur. La brièveté des phrases et leur caractère direct ou prédicatif contribuent à leur lisibilité. Une phrase brève est une phrase qui n’excède pas 20 mots. La phrase prédicative place l’information essentielle pour le lecteur en son début et elle rejette le reste de l’information à la fin. Ces deux principes énoncés par le linguiste

– Quelques exemples Le client, qui à l’occasion d’une modification des conditions générales ou spécifiques n’accepte pas les nouvelles conditions, peut résilier son contrat sans que l’indemnité de dédit dont question à l’article 15 ne soit due, au plus tard le dernier jour du mois qui suit l’entrée en vigueur des modifications, pour autant que ces modifications soient défavorables à la situation du client.

> 1 PHRASE – 65 MOTS Je porte à votre connaissance qu’avant tout versement, le notaire Durant, désigné par le tribunal pour procéder à la vente et aux opérations d’ordre, m’adressera un projet de répartition du prix entre les parties intéressées après quoi, il me versera, après règlement des créanciers hypothécaires, des créanciers généraux sur meubles et des créanciers privilégiés spéciaux, le prix et ses accessoires.

> 1 PHRASE – 60 MOTS

Le client peut refuser les modifications des conditions générales ou spécifiques de son contrat si elles lui sont défavorables. Il peut alors résilier son contrat au plus tard le dernier jour du mois qui suit l’entrée en vigueur des modifications. Dans ce cas, l’indemnité prévue à l’article 15 en cas de rupture du contrat n’est pas due.

> 3 PHRASES Phrase la plus courte : 17 mots Phrase la plus longue : 21 mots Le notaire Durant a été désigné par le tribunal pour procéder à la vente de votre immeuble. Tout d’abord, il devra m’adresser un projet de répartition du prix entre les créanciers privilégiés. Ensuite, il remboursera les créanciers suivant l’ordre de leur privilège. Enfin, il me versera le solde du prix de la vente.

> 4 PHRASES Phrase la plus courte : 10 mots Phrase la plus longue : 17 mots

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 15


communication

Lecture survol

François Richaudeau reposent sur le constat que la mémoire immédiate et la compétence du lecteur ont leurs limites3. Quel que soit son degré d’instruction, le lecteur a tendance à lire attentivement le début de la phrase et à survoler la suite, qu’il mémorise moins bien. La phrase brève et prédicative facilite la compréhension et la mémorisation. Elle contribue ainsi à l’efficacité du texte juridique. En outre, ce type de phrase est moins sujet aux erreurs de syntaxe et de grammaire.

En survolant le texte juridique, votre client va-t-il trouver rapidement les informations dont il a besoin ? ➔ Divisez les parties de votre texte en paragraphes courts (maximum 10 lignes) ➔ Donnez des titres et intertitres aux diverses parties de votre texte ➔ Faites des listes à puces plutôt que de longues énumérations ➔ Mettez visuellement en évidence les mots ou messages clés

Votre client va-t-il immédiatement comprendre le texte ? ➔ Choisissez des mots connus de votre client ➔ Donnez la définition des termes juridiques ➔ Expliquez les termes à double sens ➔ Conjuguez à la voie active (qui fait quoi) et à la forme affirmative

Lisibilité

Mémorisation

Votre client va-t-il avoir besoin de relire certaines phrases ? ➔ Rédigez des phrases courtes (maximum 20 mots) ➔ Utilisez une syntaxe simple : sujet, verbe, compléments ➔ Evitez les incises ➔ Enoncez une seule idée par phrase

Après une seule lecture, votre client va-t-il se souvenir des informations essentielles ? ➔ Gardez uniquement les informations utiles pour votre client ➔ Enchaînez de manière cohérente les divers arguments ➔ Placez l’information principale au début d’un paragraphe ➔ Eliminez toutes les informations parasites

Compréhension

Une syntaxe naturelle, un style direct Quelques petits trucs peuvent facilement être appliqués pour rendre plus clair sa manière de rédiger. La grille ci-contre propose les questions à se poser au moment de la relecture de son texte en se focalisant sur le destinataire.

3

Richardeau François, Recherches actuelles sur la lisibilité, Paris, Ed. Retz, 1984.

16 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2


brèves

“ENGAGEZ-LES” QU’ILS DISAIENT !

E ngager un(e) secrétaire, voire un(e) paralégal(e) peut donner un coup de fouet à l’activité d’un jeune avocat. Celui-ci pourrait toutefois être refroidi par les coûts inhérents à l’embauche, non négligeables en Belgique. Une des mesures du Tax Shift mis en place par le gouvernement fédéral peut aider l’avocat à passer le cap : l’exonération des cotisations patronales de base à vie sur l’embauche d’un premier travailleur. En effet, tous les employeurs qui engagent leur premier travailleur entre le 1er janvier 2016 et le 31 décembre 2020 bénéficient d’une exonération totale des cotisations patronales de base de sécurité sociale (pension, chômage, accidents du travail, maladie professionnelle, assurance maladie-invalidité) à durée indéterminée sur ce travailleur. Les cotisations personnelles du travailleur restent dues. Au moment de l’engagement, l’employeur ne peut jamais avoir été soumis à la loi du 27 juin 1969 ou doit avoir cessé, au minimum pendant 4 trimestres consécutifs d’être soumis à cette loi en raison de l’occupation de travailleurs. L’on parle bien d’une première embauche. La mesure concerne tous les travailleurs assujettis à la loi du 27 juin 1969 à l’exception de quelques catégories spécifiques (par exemple les étudiants jobistes, certains stagiaires, etc.). Le travailleur ne doit répondre à aucune condition particulière avant son engagement mais doit cependant répondre à toutes les conditions générales d’octroi des réductions groupes-cibles. Un secrétariat social pourra vous donner plus d’information et vous guider dans la jungle belge de l’emploi.

– Notre conseil Pour rappel, les cotisations patronales de base s’élèvent à 38,44% du salaire brut porté à 108 %. Cette mesure représente donc une belle économie pour un gain de productivité en perspective !

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 17


cross-selling

Ben Houdmont Managing Consultant KnowToGrow Legal — @benhoudmont www.knowtogrow.be/fr/

Fournir des services supplémentaires aux clients existants est bien moins coûteux que trouver de nouveaux clients. Mais en pratique, le crossselling ne décolle généralement pas dans les cabinets d’avocats. Pourquoi pas ? Comment inverser la tendance ? L’article énumère les obstacles aux cross-selling et indique chaque fois la manière de les lever, en concluant qu’un programme de cross-selling fructueux doit nécessairement être amorcé dans le feedback des clients. 18 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

POURQUOI LE CROSS-SELLING NE

FONCTIONNE PAS CHEZ LES AVOCATS ? 6 obstacles à l’implémentation des programmes de cross-selling dans les cabinets d’avocats et les manières d’y remédier.

Warum funktioniert das cross-selling nicht bei Anwälten? 6 Hindernisse, die das Verbreiten des cross-selling in den Anwaltskanzleien ausbremsen und wie man diese Hindernisse überwinden kann. Es ist wesentlich billiger, einem bestehenden Klienten zusätzliche Dienste an zu bieten, anstatt einen neuen Klienten zu finden. Warum funktioniert das sogenannte cross-selling dann trotzdem nicht in den Anwaltskanzleien? Wie kann man Abhilfe schaffen? Der vorliegende Artikel zählt die Hindernisse auf und gibt Tipps, wie diese Hindernisse überwunden werden können. Er schlussfolgert, dass ein erfolgreiches cross-selling vom positiven Feedback des Kunden ausgehen muss. Au barreau, on entend par le cross-selling généralement la prestation de services des domaines d’expertise 2 et 3 du cabinet aux clients du domaine d'expertise 1. Rien de compliqué à première vue : l'idée est simple à mettre sur pied et assortie d’avantages évidents. Fournir des services supplémentaires aux clients existants est, en effet, bien moins coûteux que trouver de nouveaux clients. En pratique, le cross-selling ne décolle généralement pas dans les cabinets d’avocats. Pourquoi ? Comment inverser la tendance ? Découvrez ci-dessous pour quelles raisons cette technique ne fonctionne pas et la manière de lever ces obstacles.

1. L es associés ne sont pas prêts à « vendre » Le marketing ne figure pas au programme de la formation juridique. On n’aime que ce qu’on connaît et de nombreux avocats n'imaginent pas s’abaisser à « vendre ». Du côté des clients, les juristes d’entreprise sont, quant à eux, souvent peu friands d’argumentaires commerciaux. Mais « vendre » ne signifie pas qu’on doit présenter agressivement les services du cabinet à des clients potentiels. L’idée est de laisser parler le client des difficultés qu’il rencontre et d’identifier ainsi les opportunités


cross-selling

Un bon conseil : publiez en interne le « récit » des succès de cross-selling. Détaillez les différentes étapes du processus et soulignez le rôle des diverses personnes impliquées.

pour l’aider à résoudre ces problèmes. Un processus créatif apprécié par les meilleurs juristes. Le client se fera un plaisir de participer à une telle discussion à condition que le cabinet lui inspire confiance. Il convient donc d’abord de voir si le client est satisfait des services offerts à ce jour. La meilleure façon d’amorcer un entretien de cross-selling est dès lors par les questions ci-dessous : • Que faisons-nous bien ? • Que pourrions-nous faire mieux ? •Q  uels sont les aspects de votre entreprise et de votre secteur auxquels nous devrions réfléchir ? La dernière question est essentielle, car un programme de cross-selling efficace nécessite une idée claire de la stratégie et des objectifs du client. Vous devez connaître les difficultés du client pour pouvoir identifier les opportunités de l’aider.

2. M  anque de connaissances des autres domaines d’expertise du cabinet Il est évidemment impossible d’identifier les opportunités d’intervention du cabinet si vous ne connaissez pas parfaitement les atouts des autres domaines d’expertise et leurs focus spécifiques. Pour mettre en place un programme de cross-selling efficace, il est

donc indispensable d’instaurer un système de partage de l’information relative aux transactions et affaires menées à bien par le cabinet. L’intranet est l’alternative la plus simple. L’information relative aux succès du cabinet est bien souvent confinée dans la tête ou sur l’ordinateur de chaque avocat. La mise sur pied d’un « dépôt » centralisé est dès lors nécessaire pour exploiter toutes les possibilités de crossselling. Ce dépôt d’études de cas deviendrait la pierre angulaire de toutes les activités de marketing de contenu du cabinet.

3. Les cabinets ne mettent pas les activités de cross-selling à l’honneur La règle you eat what you kill s’applique à la plupart des cabinets. Mais si on veut que les avocats fassent gagner des clients à leurs collègues, il faut en consigner les succès d’une manière ou d’une autre dans le système de rémunération. Et n’en oublions pas l’appréciation non financière. Certains cabinets organisent une fête lors de l’acquisition d’un nouveau client, alors que l’ouverture d’un nouveau dossier pour un client existant mérite à peine une mention dans la newsletter interne. Un bon conseil : publiez en interne le « récit » des succès de cross-selling. Détaillez les différentes étapes du processus et soulignez le rôle des diverses personnes impliquées.

4. M  anque de confiance envers les associés La raison la plus délicate pour laquelle les avocats ne souhaitent pas pratiquer le crossselling est qu’ils craignent que leurs collègues ne soient pas en mesure d’aider le client, avec le risque que ce dernier claque la porte. Cette raison est, bien sûr, rarement formulée ouvertement. Elle découle directement du manque de connaissances des activités des autres associés, comme mentionné ci-dessus. Une communication efficace en interne constitue la base d’une opération de cross-selling fructueuse. Autre obstacle implicite : l’avocat redoute de perdre le « contrôle » du client si un autre domaine d’expertise lui fournit aussi des services. Et cette crainte n’est pas infondée. Désigner l’associé qui se charge déjà du client existant comme « chargé de compte » est une manière de remédier à ce problème. Dans ce scénario, le chargé de compte suit le client dans tous ses contacts avec le cabinet. Il est, en ce sens, essentiel de construire une culture de travail d’équipe qui valorise les équipes pour leurs résultats conjoints, mais où une seule personne joue le rôle de team leader. Les clients ne sont ainsi plus considérés comme la « propriété privée » d’un seul associé, mais comme un actif de l’entreprise.

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 19


cross-selling

Nommer un associé unique comme « chargé de compte » qui défend les intérêts de l’actif dans tout le cabinet. Une approche révolutionnaire !

Nommer un associé unique comme « chargé de compte » qui défend les intérêts de l’actif dans tout le cabinet induit toutefois une certaine « ingérence » dans le fonctionnement d’un autre domaine d’expertise. Une approche révolutionnaire dans la majorité des cabinets.

5. L e client a déjà un cabinet d’avocats attitré pour les autres domaines d’expertise. Bien. Et alors ? On sait que les clients changent plus vite de cabinet qu’auparavant. Autrement dit, réagir de manière adéquate au bon moment vous ouvre une fenêtre d’opportunités plus large qu’avant. La majorité des entreprises ont, en outre, tendance à réduire leur nombre de fournisseurs. Les juristes internes et les autres managers seront toujours à l’écoute d’une proposition, à condition qu’ils accordent leur confiance au cabinet et qu’ils aient des raisons de croire que la proposition peut se traduire par une amélioration par rapport au fournisseur existant dans ce domaine. Cela demande bien sûr un travail d’équipe et une bonne préparation.

6. Mauvais point de départ La plupart des activités de cross-selling sont lancées par l’associé qui espère proposer ses services au client d’un collègue. Il demande donc à ce dernier d’amorcer les choses. Mais ce type de requête se heurte presque toujours à une certaine résistance, car l’avocat chargé de jouer les entremetteurs ne souhaite pas importuner son client ni perturber la relation

existante (voir point 4 ci-dessus). Bon nombre d’avocats appréhendent, à juste titre, ce genre de réaction de leurs confrères. Ils préfèrent donc ne pas faire le pas... et rien ne se passe. Mais si les activités de cross-selling partaient de la volonté de servir encore mieux le client, sur la base d’une connaissance approfondie de ses besoins, comme indiqué au point 1 cidessus, l’avocat présenterait spontanément son client à ses collègues.

– Notre conseil Mettre en place des activités de cross-selling dans un cabinet d’avocats implique de revoir les méthodes de rémunération des avocats, de valoriser publiquement le travail d’équipe, d’installer un système de « chargés de compte » et d’organiser une bonne communication interne. Tout un programme ! Mais encore plus fondamental est d’amorcer le cross-selling à partir du feed-back des clients et des enquêtes de satisfaction. C’est alors seulement que le cross-selling deviendra un processus naturel et que les autres conditions de sa réussite pourront se réunir.

20 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2


management

Maître Gaël D'Hotel

Avocat (Charleroi) — @DHotelGael

Votre temps est tout aussi précieux que celui de vos clients. Veillez à le rentabiliser au mieux et utilisez les outils disponibles. De la gestion traditionnelle d’un agenda à la prise de rendez-vous des clients en passant par l’organisation de réunion, tout existe et peut-être utilement intégré dans la gestion d’un cabinet.

GÉRER ET OPTIMISER VOTRE TEMPS Ihre Zeit verwalten und optimieren Ihre Zeit ist so wertvoll wie die Ihrer Klienten. Achten Sie also darauf, die Zeit bestmöglich zu rentabilisieren und nutzen Sie die entsprechenden Mittel dazu. Vom traditionellen Terminkalender über die Terminabsprache bis zum Organisieren der Versammlungen: alles kann in ein einziges Verwaltungssystem integriert werden.

Agenda, audience et rendez-vous

Réunions et expertises

Certains avocats recourent encore au traditionnel agenda papier : le risque de désorganisation en cas d’intrusion, d’incendie ou d’égarement peut s’avérer catastrophique pour le cabinet qui serait amené à « éplucher » les dossiers pour retrouver les dates d’audiences, d’expertises ou de réunions fixées.

Dans le cadre de contact avec les tiers (experts, notaires, confrères, etc.), le recourt à des solutions en ligne pour dégager une plage horaire qui puisse convenir à tous peut faciliter et accélérer la gestion du temps de chacun.

Pourtant, la plupart des logiciels de gestion de cabinet intègrent un agenda informatisé qui peut être synchronisé avec votre smartphone; idéalement, celui-ci sera couplé aux dossiers et permettra de retrouver les rendez-vous et consultations données pour un dossier déterminé. Au moment de l’élaboration de l’état, cette information ainsi que les prestations éventuellement encodées vous permettront de limiter le temps consacré à la facturation.

Le site www.doodle.com est la référence en la matière : il propose un outil gratuit de planification simplifiée auquel vous pouvez connecter votre calendrier. Des versions payantes plus ou moins élaborées vous offriront les services tels le rappel automatique, le chiffrement intégral suivant le protocole SSL (ce qui n’est pas négligeable dans votre profession), voire la gestion des utilisateurs, le tout sans publicité aucune. Les coûts de ces services sont relativement raisonnables et faciliteront grandement la vie de ceux qui y recoureront. N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 21


management

Ne perdez cependant pas de vue l’obligation de disposer d’un matériel à la mesure du caractère sensible des informations.

D’autres projets gratuits existent également et sont proposés sur internet tels : Framadate, Inscription facile ou encore Nuages.

Prise de rendez-vous clients Enfin, la gestion des rendez-vous dans le cadre d’une association constituée d’un avocat et de sa secrétaire est souvent assumée par cette dernière. Celle-ci n’est toutefois pas omniprésente alors que les attentes des clients conduisent à un besoin de plus grande disponibilité. Lorsque, aidé par les outils informatiques et technologiques existants (nous abordions dans un article précédent les solutions de transcriptions dactylographiques), l’avocat assume seul la gestion de son cabinet, il peut être intéressant d’utiliser une solution

automatisée pour la prise et gestion des rendez-vous. Les alternatives sont multiples et permettent directement au client de solliciter un rendezvous et de choisir ses jours et heures en fonction des disponibilités que l’on aura préalablement encodées. De tels outils sont déjà largement utilisés dans le cadre des cabinets médicaux ainsi que des services au consommateur (garagiste, coiffeur, etc.). Pointons à cet égard Progenda qui est une solution payante de gestion des rendez-vous et qui actualise en temps réel votre emploi du temps en fonction des nouveaux rendez-vous pris par les clients.

mais dispose également de versions payantes prenant en charge la conservation des rendez vous. Ne perdez cependant pas de vue les règles qui gouvernent la profession d’avocat et notamment d’une part l’obligation de disposer d’un matériel à la mesure du caractère sensible des informations (c’est-à-dire la sécurisation des données) mais également la confidentialité que cette relation implique : lorsque la gestion est interne, ces questions ne se posent pas ; si les données sont conservées sur le Cloud, il faut y être plus attentif. Nous vous renvoyons sur ce point à la contribution consacrée aux services Cloud dans ce numéro.

A côté de cet outil, il existe également Supersaas qui propose une offre gratuite

– Notre conseil Recourez aux outils informatiques disponibles et consacrez-vous à votre cœur de métier. Ne perdez cependant pas de vue la sécurisation et la confidentialité des données.

22 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2


IT

Alexandre Cassart

L’UTILISATION DU CLOUD COMPUTING PAR LES AVOCATS : LES RECOMMANDATIONS DU CCBE Das Benutzen des sogenannten “Cloud computing“ durch die Anwälte: die Empfehlungen des CCBE

Avocat (Liège et Charleroi) — @acassart www.lexing.be

Jordan D’Agliano Avocat (Liège) — @jodagliano

Le Cloud Computing est plus qu’un argument marketing. Il s’agit d’un outil puissant favorisant la mobilité et la collaboration dont les jeunes – et moins jeunes – avocats sont friands. Comme tous les outils, il doit être employé avec raison et n’est pas nécessairement adapté à toutes les situations. L’article qui suit se base sur les réflexions et recommandations du CCBE à ce sujet.

Das Cloud Computing ist mehr als ein Marketingargument. Es ist ein effizientes Werkzeug für die Mobilität und die Zusammenarbeit, nach dem die jungen und die weniger jungen Anwälte begierig sind. Wie jedes Werkzeug, muss dieses auch mit Bedacht benutzt werden; es kann auch nicht in jeder Situation gebraucht werden. Der nachfolgende Artikel fußt auf den Überlegungen und den Empfehlungen des CCBE. L’informatique dans les nuages ou Cloud Computing se définit comme une infrastructure informatique permettant le stockage et le traitement de données et de logiciels à distance, dans un « data center ». Concrètement, les opérations classiquement réalisées par votre ordinateur sur son bureau sont maintenant effectuées à des centaines de kilomètres dans des parcs de serveurs. Le résultat est ensuite renvoyé via la ligne internet. Les avantages du Cloud Computing sont nombreux : accès à distance via plusieurs terminaux (ordinateurs portables, smartphones, tablettes, ...), coût plus faibles grâce aux économies d’échelle des data centers, possibilité d’augmenter et de réduire rapidement le service en fonction des besoins sans être coincé par son infrastructure, ... De manière générale, bien que cela ne fasse pas

l’unanimité, la sécurité fournie par les data centers opérés par des entreprises reconnues est également bien supérieure à la sécurité d’un poste ou d’un serveur personnel. Confrontés à des besoins de mobilité et à des exigences de réduction des coûts, la formule du Cloud Computing s’avère très séduisante pour les avocats. Outre les solutions « grand public » (Dropbox, Google Drive, One Drive, …), les fournisseurs de solutions logicielles dédiées à la gestion des cabinets d’avocats ne s’y trompent d’ailleurs pas et proposent de plus en plus leurs softwares sous cette forme. Cela étant, le Cloud est un service fourni à distance par un tiers et l’avocat ne dispose que de peu de prise effective sur la situation dès lors que les données et les traitements sont externalisés et souvent situés à l’étranger. N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 23


IT

Trop d’avocats sont malheureusement des clients captifs de leur prestataire informatique à défaut de plan B valide et testé

Ceci ne manque pas de poser différentes questions, notamment quant à la protection des données, au respect du secret professionnel, et à d'autres obligations dévolues aux avocats. Chacun devra donc examiner attentivement s’il est opportun pour lui d’utiliser de tels services et, dans l’affirmative, dans quelles conditions. Le Conseil des Barreaux Européens a rédigé des recommandations en la matière que nous nous permettons de brièvement résumer dans le présent article1.

1. P  réalable : le respect des règles en matière de protection des données Malheureusement trop souvent méconnues et/ ou négligées par les avocats, ceux-ci doivent pourtant respecter les normes sur la protection des données et le secret professionnel. L’on serait même tenté de dire que l’avocat devrait fournir à son client une sécurité et une confidentialité optimale, allant au-delà des minimas prévus par les normes. En ce sens, il est recommandé aux avocats de s'adjoindre les services d'un fournisseur établi au sein de l’UE, de manière à éviter des transferts de données dans des pays dotés d’un cadre juridique moins protecteur et de s'assurer que le fournisseur de service de Cloud n'est pas soumis à une législation qui obligera ce dernier à remettre les données stockées à des autorités non-européennes.

1 2

2. Utiliser ou non un service Cloud Pour décider s’ils doivent, ou non, recourir à une formule Cloud, les avocats doivent effectuer une balance entre les avantages pratiques qu’ils en tireraient effectivement et les désagréments potentiels, lesquels sont liés au type d’activité et aux données traitées. Un avocat travaillant seul, essentiellement dans son bureau et se déplaçant peu n’aura sans doute pas l’utilité d’une externalisation de ses besoins informatiques. Un cabinet en croissance rapide, favorisant le travail à distance, sera sans doute plus inspiré d’y avoir recours. Un cabinet traitant des matières sensibles, éventuellement sujettes à de l’espionnage industriel ou de la surveillance étatique, favorisera également une internalisation des ressources afin de limiter le risque de fuites de données. Le cas échéant, l'avocat doit s'assurer qu'il existe un équilibre entre la sensibilité des données stockées sur le Cloud et le niveau des mesures de protection. Plus les données sont sensibles, plus les mesures doivent être élevées.

3. Choisir un service Cloud L'avocat doit avoir égard au caractère gratuit ou professionnel du service de Cloud. Un service gratuit est à éviter dès lors que l'avocat doit pouvoir obtenir de son fournisseur des garanties2.

http://www.ccbe.eu/fileadmin/user_upload/NTCdocument/07092012_FR_CCBE_gui2_1347539443.pdf Art. 4.10, § 3 du Code déontologie.

24 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Dans son choix, l'avocat sera attentif à : • L'expérience ; • La réputation ; • Le degré de spécialisation ; • L'adresse enregistrée et la localisation du fournisseur ; • La solvabilité du fournisseur ; • La possibilité de conflits d'intérêts ; • Le risque d'abus de l'information stockée ; • La localisation exacte des serveurs de stockage ; • La sécurité physique et virtuelle des serveurs et du "data center" dans lequel ils se trouvent (chiffrage des données, l’authentification en deux étapes, ...) ; • Les législations applicables. L’on recommandera classiquement un opérateur situé dans l’Union Européenne, ou s’engageant à stocker les données dans l’Union Européenne, et ayant « pignon sur rue ». Les startups juridiques qui se multiplient peuvent proposer des services intéressants à des prix avantageux mais il est probablement préférable de confier ses données à des opérateurs peutêtre moins « sexys » mais mieux établis. Il existe des certificats publiés par des contrôleurs reconnus en matière informatique (la certification ISO/IEC 27001 et l’auditing SSAE 16 SOC essentiellement), qui sont autant d’excellents indices du niveau de sécurité du service.


IT

Il est généralement plus utile d’améliorer la robustesse d’un système que de tenter d’empêcher tous les incidents

4. O  btenir des garanties contractuelles Il sera éventuellement difficile de négocier des garanties contractuelles avec des opérateurs de grande taille, mais les avocats seraient bien inspirés d’être au moins attentifs à ces aspects dans les contrats avec leurs prestataires : • L a disponibilité du système et les délais pour la correction des erreurs et la suppression des dysfonctionnements ; • L 'obligation du fournisseur de service d'adapter le système en fonction de modifications législatives ou réglementaires ; • La propriété des données stockées et le droit exclusif d'accès ; • Les accords sur la protection des données, en particulier relatifs au droit national applicable ; • Les obligations de non-divulgation ; • Le suivi et le "reporting" (rapporter les défaillances) ; • Les back-up (sauvegardes) et les plans de reprise après sinistre ("recovery plan") ; • La mise sous "Escrow" (mise sous "séquestre logicielle") des sources du logiciel en cas d'insolvabilité ou d'incapacité du fournisseur de Cloud afin de permettre d’assurer la continuité. • (…)

5. Améliorer la robustesse À l’instar de ce que conseille le philosophe Nassim Nicholas Taleb dans son livre « Le Cygne noir », il est généralement plus utile d’améliorer la robustesse d’un système que de tenter d’empêcher tous les incidents. L’avocat doit donc être conscient des faiblesses potentielles de l’outil qu’il utilise et mettre en place les redondances nécessaires. La connexion à distance est évidemment un point crucial lors de l’utilisation de services de Cloud puisque, par définition, toute l’information passe par cette connexion. Afin d’assurer la continuité du service, l’avocat fera choix d’un fournisseur d’accès proposant des délais de remise en service rapide en cas de déconnexion, voire d’une ligne d’accès de « secours » contractée auprès d’un autre fournisseur d’accès, sur une autre plateforme d’accès (réseau téléphonique et câble par exemple). L’avocat devra également mettre en place une sauvegarde des données en local, en cas de défaillance du système de Cloud ou de litige sur le contrat entre l'avocat et le fournisseur

de Cloud. Afin d’assurer la continuité, il faudra également tester effectivement la reprise de l’activité en cas de défaillance. Trop d’avocats sont malheureusement des clients captifs de leur prestataire informatique à défaut de plan B valide et testé.

6. L’information du client La transparence envers le client lors de l’utilisation de formules de Cloud est primordiale, et d’ailleurs obligatoire en matière de données à caractère personnel. L'avocat doit informer ses clients qu'il utilise le Cloud pour traiter leurs dossiers et il est conseillé d'insérer ces informations dans les conditions générales auxquelles le client devra consentir. L’avocat devrait également fournir au client des informations sur le fournisseur de Cloud, sur les normes relatives à la protection des données, à la vie privée et au secret professionnel. À n’en pas douter, une information claire donnée au client sur le sujet peut être un outil marketing pour l’avocat qui démontrera par là sa maitrise de l’outil et son professionnalisme.

– Notre conseil Les services Cloud sont d’ores et déjà la norme et l’avenir. Ces services présentent des opportunités et des risques. Il revient aux avocats de s’adapter afin de saisir les unes et de réduire les autres. Cela passe par une réflexion préalable réaliste sur ses besoins et ses objectifs.

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 25


IT

Benoit Evrard

Directeur général SECIB — @bevrard1 www.secib.be

“Le savoir est la seule matière qui s’accroît quand on la partage“ (Socrate). Depuis quelques années la tendance est à la structuration des cabinets d’avocats en véritables entreprises, non seulement dans leur gouvernance, leur stratégie de développement, leurs méthodes et procédures internes, mais également dans la gestion de leur valeur ajoutée. Le savoir-faire et l’expérience sont contenus, entre autres, dans les informations et les données stockées sur le système d’information.

26 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

LA GESTION DES FLUX D’INFORMATION : RECHERCHE, STOCKAGE ET PARTAGE D’INFORMATION Die Verwaltung des Informationsflusses : Recherche, Speicherung und Teilen der Informationen Seit einigen Jahren geht der Trend dahin, dass die Anwaltskanzleien wie richtige Unternehmen aufgestellt werden. Dies betrifft nicht nur den Führungsstil, die Entwicklungsstrategien, die Methodik und die internen Prozesse, sondern auch die Darstellung ihres Mehrwertes. Das Know-how und die Erfahrung sind, unter anderem, als Daten im Informationssystem enthalten. Nous considèrerons qu’il convient de parler de « structure » dès lors que plusieurs personnes (avocats ou non) œuvrent ensemble au sein d’un cabinet et sont amenées à partager la connaissance. La question des cabinets unipersonnels et sans salarié fera l’objet d’une contribution spécifique dès lors que le choix des outils logiciels sera fortement impacté par cette situation. Nous verrons dans un premier temps les enjeux liés à l’organisation des connaissances, puis la problématique de la dématérialisation et de l’archivage numérique. Enfin, la nécessaire veille juridique.

1. De l’information à la connaissance Il n’y a pas une vérité unique ni de modèle universel dans ce domaine, chaque entreprise

définit son axe prioritaire et ses règles en matière de capitalisation des informations et des connaissances. Il faut avant tout définir les objectifs avant d’en envisager les moyens : augmenter la productivité ? Uniformiser les méthodes et les moyens ? Assurer la pérennité du savoir par la mise en place d’une mémoire collective ? Probablement tout cela à la fois, dans des proportions variables selon la structure et la stratégie du cabinet. Aujourd’hui, les associés doivent avoir à l’esprit que, dans de nombreux cas, leur structure devra leur survivre et qu’elle doit dès lors pour partie s’affranchir de ses fondateurs. Il est révolu le temps où l’avocat travaillait seul (même si le mode d’exercice reste encore majoritairement individuel ou en association de frais). La transmission, la cession ou la continuité du cabinet, sont désormais une réalité inscrite jusque dans les chartes d’associés.


IT

Un projet de gestion des connaissances s’articule autour de 5 phases, souvent qualifiées de « cercle vertueux de la gestion des connaissance »

Pour ce faire, il est indispensable que la connaissance et la mémoire du cabinet soient partagées avec le plus de transparence et d’efficacité possibles, au travers d’outils adaptés. La plateforme technique et l’organisation sont des éléments d’évaluation d’un cabinet au même titre que ses forces vives et sa clientèle. La gestion des connaissances a principalement pour objectifs : •D  ’assurer un haut niveau de compétence et de connaissance de l’ensemble des membres du cabinet, au service de la relation client et ne pas rester la propriété de chacun ; •P  ouvoir transmettre ou assurer la continuité de son entreprise dans les meilleures conditions en assurant la pérennité des savoir-faire. Grâce à un système d’information adapté, on va pouvoir rationnaliser la production, la diffusion, l'archivage des informations, quelle qu’en soit la forme (documents, courriels, data, liens internet…). Un projet de gestion des connaissances s’articule autour de 5 phases, souvent qualifiées de « cercle vertueux de la gestion des connaissance » : • Le repérage des connaissances ; • La préservation des connaissances ; • La valorisation des connaissances ; • La création et le partage des connaissances ; • L'actualisation des connaissances.

Les outils de « gestion de la connaissance » (Knowledge Management ou KM) vont se charger ensuite de transcrire, capitaliser et transmettre le savoir. Ils permettent : •D  e mutualiser les connaissances et d’ouvrir des espaces collaboratifs ; • D’accéder plus rapidement au savoir ; • D’assurer une formation continue ; •D  e mutualiser et renforcer la gestion de la relation client ; •D  ’améliorer la rapidité d’action en cas de difficultés. Parallèlement, la mise en place de ces systèmes permettra d’augmenter l’implication et la motivation des équipes. En effet, plus les collaborateurs et les fonctions de support auront accès à l’information, plus ils auront une approche directe au client, plus le service attendu sera rendu. La montée en « connaissances » des membres du cabinet permettra de créer de la valeur et de mieux « vendre » ses équipes et sa structure, voire sa marque, en valorisant leurs prestations aux yeux du client. Cette vision idyllique cache en fait des réalités très différentes. Comme nous l’avons précédemment indiqué, il n’y a pas de modèle absolu et unique, de standard. Plus la structure est importante, plus les projets de gestion des connaissances doivent s’adapter à chaque cas particulier.

2. De quelles informations s’agit-il ? Avant d’aborder l’aspect pratique au travers des outils, il convient de définir la nature du flux d’informations que l’on doit traiter au sein du cabinet. On peut identifier quatre types d’information : 2.1 L es informations liées aux clients et à leurs dossiers : c’est la base même de l’information qui doit permettre de mieux connaître ses clients (coordonnées, interlocuteurs mais aussi secteurs d’activité, domaines pour lesquels le cabinet intervient, chiffre d’affaires…) et de gérer la vie de leurs dossiers (suivi des événements, documents). Un traitement particulier devra être réservé à l’ensemble des échanges avec le client dans le cadre du suivi de ses dossiers (en particulier, en ce qui concerne les courriels). En effet, l’inflation de ces derniers nécessite un stockage systématiquement centralisé et un accès simplifié à l’intégralité des échanges. Le traitement de ces données particulières met en jeu les législations relatives au secret professionnel et au traitement des données à caractère personnel. 2.2 L a documentation : de plus en plus dématérialisée (documents sous format électronique, numérisés, bases de données en ligne…). Elle alimente la réflexion et la construction juridique et devient un élément clé (au même titre que la formation) de l’expertise recherchée.

N. 1-2 | 12.2016 | managing lawyer | 27


IT

2.3 L ’administration et la gestion : l’ensemble des documents dits « de gestion » et la comptabilité, les tableaux de bords décisionnels, en d’autres termes les données stratégiques du cabinet. Il est certain que dans ce cas, l’archivage et le stockage sécurisés sont de rigueur, ces informations étant réservées aux décideurs.

Pendant longtemps et pour la plupart des avocats, l’informatisation de leur structure était subie plutôt qu’anticipée, généralement conçue sans véritable gestion de projet ni budget. Plus le cabinet se professionnalise plus les systèmes d’information sont au cœur de son organisation.

Aujourd’hui, les choix offerts sont assez simples en ce qui concerne les matériels et les systèmes, plus complexes pour ce qui est des solutions progiciels. Celles-ci s’articulent principalement autour des progiciels et des solutions de documentation en ligne. Nous parcourrons ces outils dans notre prochain numéro.

2.4 L a connaissance et la veille marché : toutes les informations concernant l’exercice professionnel du cabinet (veille concurrentielle, informations économiques, statistiques sectorielles, données conjoncturelles, revues de presse).

– Notre conseil

3. L’information interne : les outils de gestion

Afin de vous préparer à bien appréhender les outils dont nous traiterons dans le prochain numéro, nous vous invitons à mener une réflexion et un échange sur vos objectifs stratégiques en matière de gestion de l’information.

L’informatisation des cabinets d’avocats s’est développée en Belgique au milieu des années 80 avec l’apparition et la généralisation de la micro-informatique. Fini les machines à écrire ou de traitement de textes qui trônaient sur le bureau de la secrétaire. Les vingt-cinq dernières années ont vu le développement des technologies de l’information. Ce qui s’appelait, il y a encore peu, outil informatique s’appelle aujourd’hui système d’information.

28 | managing lawyer | 12.2016 | N. 1-2

Êtes-vous plutôt à la recherche de solution de partage d’information dans la perspective d’améliorer le travail collaboratif dans les dossiers ? Êtes-vous plutôt en quête d’augmentation de productivité par une réutilisation systématique du contenu produit au sein du cabinet ? Est-ce plutôt la pérennisation de votre cabinet qui vous préoccupe et, dès lors, la structuration et la diffusion interne des contenus représentant une partie importante de votre valeur ajoutée ?


sommaire

design cerise.be

Rédacteur en chef | Chefredakteur Jean-François Henrotte, Avocat / Rechtsanwalt — Secrétaire de rédaction | Redaktionssekretär Alexandre Cassart, Avocat / Rechtsanwalt — Comité de rédaction | Redaktionsausschuss Jean Belleflamme, Expert-comptable Robert De Baerdemaeker, Avocat / Rechtsanwalt Gaël D’Hotel, Avocat / Rechtsanwalt Andrea Haas, Avocate / Rechtsanwältin Denys Leboutte, Réviseur / Revisor Guido Zians, Avocat / Rechtsanwalt — Editeur responsable Marc-Olivier Lifrange, CEO Larcier Group Rue Haute 139 - Loft 6 1000 Bruxelles — Régie publicitaire | Régie publicitaire ALL The Future is Now — Trimestriel

1

L ’avocat d’aujourd’hui ? A Managing Lawyer !

3

Up or Out ?

J.-F. Henrotte —

A.-L. Losseau —

5  L’émission de la facture redevient la cause d’exigibilité de la TVA la plus importante

Brèves —

6  L’avocat au féminin – la question du

genre au sein des cabinets d’avocats

V. Dor —

13  Le langage juridique clair : une stratégie d’affaires innovante

O. Beaujean —

17

«Engagez-les» qu’ils disaient !

Brèves —

18  Pourquoi le cross-selling ne

fonctionne pas chez les avocats ?

B. Houdmont —

21

Gérer et optimiser votre temps

G. D’Hotel —

23  L’utilisation du Cloud Computing par

les avocats : les recommandations du CCBE

A. Cassart et J. D’Agliano —

26  La gestion des flux d’information :

recherche, stockage et partage d’information B. Evrard

– vidé Découvrez le sommaire en vidéo :


Larcier Group Source de confiance

Parce que la profession d’avocat évolue, nous veillons à vous offrir des solutions documentaires sur mesure toujours mieux adaptées à vos besoins spécifiques. En tant que partenaire privilégié, nous vous proposons un catalogue de produits de qualité résolument tournés vers la pratique. Codes, revues, monographies, bases de données, logiciels, formations, vidéos, tous nos contenus sont qualifiés, validés, actualisés et disponibles sous format papier ou numérique. Rendez-vous sur www.larciergroup.com

Follow us on


Managing Lawyer numéro 1-2