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INFORME

 DIAGNOSTICO
ORGANIZACIONAL
 
 


DANTE
AGUIRRE
Bravo.



Santiago
9
de
agosto
de
2010







 
 



INDICE
 1. 2. 3. 4.


 
 
 


Metodología
diagnóstico
 Identificación
de
Variables
de
Trabajo
 Principales
procesos
críticos
 Consideraciones




METODOLOGÍA
DIAGNÓSTICO
 
 Para
la
realización
de
este
estudio
se
utilizó
la
siguiente
metodología
de
Trabajo.
 Metodología
de
Investigación
Cualitativa.
 Esta
metodología,
permitió
comprender
la
realidad
organizacional,
a
partir
del
discurso
de
las
personas
entrevistadas.
En
 este
modo
de
acercamiento
metodológico,
impera
la
interacción
entre
el
investigador/a
y
el/las
personas
entrevistadas.

 Grupo
Objetivo:

 


Personas
relevantes
en
la
Fundación,
ya
sea
por
su
cargo
o
por
su
experiencia.



Instrumentos
de
Levantamiento
de
Información:
 Se
utilizó
la
entrevista
semiestructurada,
técnica
que
permitió
acercarse
al
discurso
de
los/as
personas
en
estudio,
a
partir
 de
una
pauta
de
entrevista,
que
dejó
espacio
para
la
conversación
y
el
flujo
comunicacional.
 Número
de
Entrevistas:

 12
entrevistas
semiestructuradas
de
1
hora
a
personas
relevantes
de
la
Fundación
 
 Las
 definiciones
 centrales
 se
 llevaron
 a
 cabo
 con
 el
 Secretario
 Ejecutivo,
 Pablo
 Fuenzalida,
 las
 cuales
 fueron
 compartidas
 y
 complementadas
con
Ana
María
Rosende,
Gerente
Apoyo
Educativo,
en
2
reuniones
de
preparación.

 
 Cabe
 destacar
 la
 importante
 participación
 del
 equipo,
 su
 compromiso
 con
 la
 organización,
 su
 entusiasmo
 y
 disposición
 en
 el
 desarrollo
de
la
entrevista.



IDENTIFICACIÓN
DE
VARIABLES
DE
TRABAJO.
 
 Del
análisis
de
la
información
recopilada
se
identifica
un
grupo
de
variables
principales,
las
que
son
categorizadas
y
agrupadas
en
temas
relacionados,
 desde
la
estructura
organizacional
y
sus
procesos
críticos.

 En
este
primer
informe
borrador
se
presentan
los
principales
hallazgos
en
un
cuadro
resumen
categorizado
por
orden
de
frecuencia
e
impacto
 organizacional
según
los
entrevistados.
 
 Categoría
 Descripción
 Propuesta
de
trabajo
 Líneas
de
acción
 Herramientas
o
acciones
 Principal:
 Se
evidencia
fuertemente
la
ausencia
 Implementar
la
herramienta
 de
un
objetivo
común
en
la
 Desarrollar
la
planificación
 o Planificación
Estrátegica
 organización
y
de
la
metodología
de
 de
gestión
Balanced
 estrategica
de
la
 o Definiciones
 Scorecard

 desarrollo
y
comunicación
de
este.
 Visión
 organización
desde
el
 organizacionales
 Cada
entrevistado
interpreta
el
 Definición
de
objetivos
y
 Compartida
 enfoque
del
codiseño,
 o Objetivos
claros
y
 roles
de
cada
área
a
partir
 objetivo
misión
desde
su
quehacer
 cogestión
y
 comunes
 diario,
y
muy
en
especial
de
la
tarea
 de
la
planificación.
 coresponsabilidad.
 o Roles
y
funciones
 
 asociada
a
la
medición
de
su
 desempeño
personal.
 La
baja
efectividad
en
el
trabajo
de
 equipo
de
las
gerencias
de
la
 o Toma
de
decisiones
 Fundación,
está
afectando
 Fortalecer
las
relaciones
 Diseñar
e
implementar
un
 o Autonomia
 directamente
la
eficiencia
de
los
 Equipo
 internas
y
el
trabajo
en
 o Confianza
 plan
de
trabajo
para
lograr
 procesos
y
el
logro
de
resultados
en
 equipo
en
el
equipo
de
 un
equipo
de
alto
 Gerencia
 o Comunicación

 la
organización.
La
percepción
 gerencia.

 o Coordinación
 desempeño
en
la
gerencia.
 general
de
este
disfuncionamiento
 o Liderazgo
 es
una
de
las
variables
de
mayor
 presencia
en
las
respuestas.
 A
partir
de
la
planificación
 Predomina
fuertemente
la
cultura
 estratégica
implementar
 o Alineamiento
 insular
en
la
Fundación,
se
evidencia
 organizacional
 modelo
de
trabajo
para
 la
falta
de
proyectos
transversales
 Creación
de
equipos
de
 Trabajo
 proyectos
transversales,
en
 o Aprendizaje
 que
fortalezcan
el
alineamiento
y
 trabajo
especificos
(task
 interáreas
 organizacional
 el
cual
participen
personas
 aprendizaje
organizacional,
 force)
 de
todas
las
áreas
y
que
 o Desarrollo
de
 aprovechando
las
capacidades
 sean
dirigidos
por
jefaturas
 potenciales
 propias
de
las
personas.
 medias.
 Desarrollar
modelo
de
 gestión
de
personas
desde
 Se
aprecia
el
desalineamiento
en
 Implementar
modelo
de
 RRHH
y
la
necesidad
de
contar
con
 la
planificación
estratégica,
 o Gestión
del
desempeño
 gestión
de
desempeño
por
 Gestión
de
 que
incorpore
un
modelo
 o Formación
y
desarrollo
 el
rol
o
persona
a
cargo
del
apoyo
 Personas
 competencias.
 para
el
desarrollo
de
las
personas
y
 que
realce
las
competencias
 o Comunicaciones
internas
 Desarrollar
intranet
FEMM
 la
organización.

 a
desarrollar
en
la
 organización



Gestión
de
 Procesos


Está
en
cuestionamiento
el
enfoque
 de
la
intervención,
el
grupo
plantea
 la
urgencia
a
orientarse
a

un
 enfoque
integral
que
ponga
al
niñ@
 como
foco
del
trabajo,
basado
en
el
 modelo
de
escuela
efectiva.


Soporte,
 tecnología
y
 estructura


Dado
el
crecimiento
de
la
 organización
se
hace
urgente
la
 implementación
de
un
sistema
de
 información
para
el
control
de
 gestión.
 
 Son
necesidades
los
procesos
de
 Gestión
de
Personas
que
impactan
 directamente.
 



 
 


Complementar
y/o
 redefinir
el
proceso
de
 acompañamiento
de
las
 escuelas,
a
partir
del
 modelo
de
escuela
efectiva,
 incorporando
a
todas
las
 gerencias
en
su
diseño,
 gestión
y
evaluación
 Desarrollar
herramienta
 informática
para
el
control
 de
gestión
y
levantamiento
 de
información
relevante
 para
evaluar
el
impacto
de
 nuestra
internvención
en
 los
niñ@s.
 
 Contratar
una
persona
que
 tome
directamente
todos
 los
temas
de
gestión
de
 personas
con
enfoque
en
el
 desarrollo
de
las
personas.
 


o Complementación
PAE
 (rediseño)
 o Evaluación
de
 impacto/procesos
 o Construcción
nuevo
 modelo
de
gestión
 o Proyección
y
 crecimiento


Desarrollar
plan
de
rediseño
 PAE
gestionado
 directamente
por
la
 Dirección
Ejecutiva


o Sistemas
de
información
 o Gestión
de
 compensaciones
 o Creación
de
área
de
 Gestión
de
Personas


Desarrollo
interno
de
 sistema
de
información
y
 control
 
 Integrar
profesional
con
 perfil
de
desarrollo
de
 Gestión
de
Personas



PRINCIPALES
PROCESOS
CRÍTICOS
 
 Finalmente,
a
partir
de
una
lista
de
acciones
pertinentes
al
proceso
de
cambio
identificadas
en
las
diferentes
 conversaciones
con
las
personas
entrevistadas
de
manera
individual,
se
priorizan
aquellas
acciones
que
son
críticas
 para
la
implementación
estratégica
de
un
proceso
de
cambio
en
Fundación
Emmanuel
 
 ❏ Planificación
Estratégica.
Gestionada
y
conocida
por
todos
 ❏ Claridad
de
roles
y
funciones.
Alineados
con
la
estrategia.
 ❏ Fortalecimiento
de
trabajo
en
equipo
de
la
alta
gerencia.
Trabajo
especial
para
ellos.
 ❏ Rediseñar
y
sistematizar
los
modelos
de
trabajo
FEMM,
como
proyecto
emblemático
ínter
área
 ❏ Diseñar
 e
 implementar
 un
 sistema
 de
 evaluación
 de
 impacto
 y
 resultados.
 Es
 importante
 que
 este
 proceso
 sea
 participativo
con
las
áreas
operativas.
 ❏ Gestión
del
conocimiento,
rescatar
el
conocimiento
y
valorizarlo
desde
el
aprendizaje
en
la
experiencia.
 ❏ Crear
el
área
o
función
de
Gestión
de
Personas.
Orientado
hacia
el
Desarrollo
Organizacional.
 ❏ Aprovechar
las
tecnologías
de
la
información
como
soporte
de
la
gestión.
 ❏ Diseñar
 e
 implementar
 una
 política
 de
 Gestión
 de
 Compensaciones
 orientada
 a
 resultados
 y
 carga
 de
 trabajo
 (conocida
por
todos).
 ❏ Implementación
de
este
proceso
de
gestión
de
cambio
en
general,
liderado
por
la
Dirección
Ejecutiva,
sin
embargo
 este
proceso
debe
ser
con
una
alta
participación
de
la
organización,
esto
se
hace
clave
como
apoyo
a
la
comunicación
 y
compromiso
con
el
cambio.
 
 
 Para
construir
la
propuesta
de
implementación
de
las
acciones
estratégicas,
se
sugiere
que
el
orden
que
se
establezca
 este
orientado
en
generar
sub‐equipos,
que
se
auto
gestionen
aprovechando
el
aprendizaje
en
equipo
para
alcanzar
los
 objetivos
de
cada
etapa.
 Es
importante
construir
espacios
para
destacar
hitos
relevantes
y
simbólicos
en
el
proceso
de
gestión
de
cambio,
 destacando
fortalecer
la
motivación
por
el
desafío
y
compromiso
con
la
organización.
 



CONSIDERACIONES
 


Este
proceso
de
Diagnóstico
Organizacional
ha
sido
bien
recibido
por
los
entrevistados,
que
señalan
tener
 altas
expectativas
por
los
cambios
que
se
pudiesen
generar
a
partir
de
esta
actividad.
Esto
se
transforma
en
 una
oportunidad
para
el
inicio
de
un
proceso
de
cambio,
siendo
absolutamente
necesario
 
 Esto
se
transforma
en
una
oportunidad
para
generar
el
cambio,
en
la
medida
que
se
adopte
un
enfoque
de
 co‐diseño,
co‐gestión
y
co‐responsabilidad
con
las
personas
de
la
organización.
En
la
medida
que
se
 cumplan
los
compromisos
asumidos
por
parte
de
la
Dirección
la
adhesión
al
cambio
será
mayor,
para
esto
 es
necesario
comunicar
los
avances
de
este
proceso
e
incorporar
al
equipo
en
su
implementación.
 
 Se
recomienda
generar
instancias
periódicas
de
evaluación
del
proceso,
bimestrales
en
lo
posible,
en
la
que
 participen
todos
los
integrantes
del
equipo,
no
solo
el
nivel
gerencial.
El
objetivo
es
lograr
compromiso
con
 el
cambio
y
detectar
obstáculos
en
la
implementación.
 
 Es
recomendable
realizar
los
cambios,
de
manera
progresiva
y
secuencial
dada
la
estructura
organizacional
 pequeña
y
la
incorporación
o
desarrollo
de
competencias
organizacionales
necesarias
para
la
 implementación
estratégica.
Para
esto
es
fundamental
que
realicen
un
proceso
de
Planificación
Estratégica,
 que
busque
orientar
el
foco
y
fortalecer
el
alineamiento
en
la
acción
de
la
Fundación
Emmanuel



 Finalmente,
la
Efectividad
Organizacional
en
Fundación
Emmanuel
se
logrará
en
la
medida
 que
esté
pase
por
el
desarrollo
de
las
personas,
logrando
su
compromiso
y
motivación
con
el
 proyecto.
Para
esto
la
participación,
comunicación
y
liderazgo
cumplen
un
rol
fundamental.
 


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