Page 25

pens primære styringsredskab, for her kan netop skabes overblik over alle fremdriftsrelaterede udfordringer og udfordringer, der kan true projektets succes. Projektlederens arbejde med risiko kan være omfattende og ressourcekrævende og kan dermed med fordel støttes af en central projektfunktion eller et programkontor, som stiller metode og sparring til rådighed ift. at få udarbejdet risikoanalyser på det rette niveau.

Anders Find, cand.polit, rådgiver og partner i Black Swan Institute. Anders har en baggrund fra Finansministeriet, Økonomistyrelsen og Københavns Kommune. Anders er assessor i Dansk Projektledelse og censor i projektstyring ved Københavns Universitet. anders@blackswaninstitute.dk

Risikostyring på styregruppeniveauet Projektlederens risikolog er ofte ikke velegnet som beslutningsgrundlag for en styregruppe. Derfor bør styregruppen præsenteres for et overblik over projektets væsentligste risici, der sætter den i stand til at prioritere og tage ansvar for projektets risici, og som fastholder de beslutninger, der træffes vedrørende håndtering. Mange styregruppedagsordener har et fast punkt, der vedrører projektets aktuelle risiko-billede. I mange tilfælde bliver der talt mere eller mindre eksplicit om risiko under de øvrige dagsorden-punkter, men risiko-punktet får sjældent meget plads, hvis det da overhovedet nås. Risikodrøftelser i ledelsesfora bliver således ofte implicitte, ikke-formaliserede og fastholdes ofte ikke til at berige projektets formelle risiko-billede. Risikoarbejdet i en sådan uformel form bliver ofte stærkt personafhængigt og dermed sårbart. Det effektive styregruppemøde kan i virkeligheden nøjes med at have ét punkt på dagsordenen: risiko. Her samles op på alle aktuelle trusler såvel som muligheder i projektet ift. økonomi, kvalitet, planer, gevinstopnåelse med tilhørende indstillinger til styregruppen om beslutninger vedrørende håndtering. Risikoarbejdet involverer ofte udarbejdelse af beredskabsplaner for, hvordan man vil håndtere forskellige krisesituationer i projektet. Disse beredskabsplaner er ofte kun meget overordnet beskrevet og kan dermed være vanskelige at aktivere og reelt anvende i en krisesituation i projektet. Styregruppen bør bidrage til, at de centrale beredskabsplaner afprøves, bl.a. for at simulere, hvordan projektorganisationen reelt håndterer krise-situationer ift. eskaleringsprocedurer, kommunikation, roller, mv.

Særlige vilkår for offentlige projekter Selvom projektarbejdsformen efterhånden har været anvendt i mange år i centraladministrationen, så er der stadig udfordringer med at få den til at fungere effektivt i offentlige bureaukratier. Statslige it-projekter er underlagt en række vilkår fx ift. udbudsregler, offentlighedslov, aktindsigtsregler og de

Risikostrying og -ledelse er indlejret i organisationskulturen og understøtter al beslutningstagen. Løbende læringsopsamling og udvikling af risko-organisering Styring af organisationens risikovillighed og balancering af trusler/muligheder på tværs af organisationens projektportefølje Risikoledelse: topledelse tager ejerskab til risici Projekter og portefølje risikoanalyseret ud fra centralt defineret approach Konsistent og sammenhængende risikostyringsproces på tværs af organisationens projektportefølje Risikostyring i nogle projekter (erfaringsdrevet) Ingen konsistent eller sammenhængende approach til risikostyring på tværs af projekter og organisationens projektportefølje Øget bevisthed om vigtigheden af at arbejde med risiko, men lav grad af risiko-dokumentation og risikostyring i projekter

Figur 1. Modenhedstrin i risikostyring og -ledelse i projekter og portefølje. Black Swan Institute (2015)

særlige vilkår, der er ved at fungere i politisk styrede organisationer (fx projekt-lammelse ved udskrivning af folketingsvalg). Disse vilkår kan være stærkt risikodrivende for det enkelte projekt, fx fordi de kan forsinke, besværliggøre eller være stærkt ressourcekrævende for det enkelte projekt at håndtere. Mange projekter har risikologgen fyldt op med disse institutionelle risici, som det enkelt projekt selvfølgelig skal være opmærksom på, men som projektet ingen mulighed har for at påvirke. Offentlige organisationer bør tage ejerskab for disse institutionelle risici ved løbende at vedligeholde en baseline for de institutionelle såvel som organisatoriske risici, der møder alle organisationens projekter, og organisationen skal støtte projekterne i at fungere bedst muligt under disse risici.

Næste skridt er risikoledelse Staten har med sit professionaliseringsarbejde skabt et vigtigt fokus på risikostyring. Der er skabt et godt fundament med indsatsen, men der er fortsat behov for at arbejde med modenheden i statens arbejde med risiko. Modenhedstrin i arbejdet med risiko kan ses af en trappemodel jf. figur 1. Risikostyring forudsætter metoder, værktøjer kompetencer og ledelsesmæssigt fokus på både projektleder- og styregruppeniveau såvel som organisations-/porteføljeniveau.

Den basale risikostyringsproces i projekter og styregrupper er forudsætningen for, at man kan bedrive proaktiv risikoledelse. Den proaktive risikoledelse er den ledelse, som udøves ovenpå et erkendt risikobillede. I risikoledelsen håndteres trusler og muligheder udnyttet ud fra en forståelse af projektets interne såvel som eksterne risikolandskab. Risikoledelse forudsætter imidlertid en kultur i organisationen, hvor der er en bevidsthed og åbenhed om organisationens risikovillighed. Risikovillighed handler om, hvor megen risiko man som styregruppe eller direktion er villig til at løbe for at opnå sine forretningsmæssige mål. Projekter bliver aldrig risikofrie – deres natur er at forsøge at udvikle stadig bedre løsninger uden fuldkommen viden. Realisering af de komplekse og ambitiøse udviklingsprojekter i den offentlige sektor vil kræve risikovillighed. Risikoledelse handler om at være bevidst om, hvilke risici et projekt eksponerer organisationen for på kort og lang sigt, erkende vores risikovillighed og herudfra løbende arbejde med at håndtere projektets risikobillede. [ ] Noter 1 Se Rigsrevisionens beretninger på it-området http://rigsrevisionen.dk/revisionsresultater/?year=0&subject=10 2 Se Bent Flyvbjergs forskning https://oxford.academia.edu/ BentFlyvbjerg 3 Se Finansministeriets IT-udredning (2010) http://www.fm.dk/ publikationer/2010/1969_professionalisering-af-arbejdetmed-it_projekter-i-staten

03.2015 projektledelse

25


Millions discover their favorite reads on issuu every month.

Give your content the digital home it deserves. Get it to any device in seconds.