__MAIN_TEXT__

Page 1

 

Kongres coachev in mentorjev 2020 Coaching and Mentoring Congress 2020

Zbornik prispevkov kongresa coachev in mentorjev 2020 Proceedings of the Coaching and Mentoring Congress 2020

Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu Boundaries of responsibility in coaching and mentoring

11. in 12. junij 2020 1


Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu Zbornik prispevkov Kongresa coachev in mentorjev 2020 Strokovna redakcija in uredništvo: Dr. Danijela Brečko Recenzentski odbor: dr. Danijela Brečko, dr. Sabina Đuvelek, Mag. Roman Kolar Izdal in založil: Sofos, Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov Ljubljana, 2020 ------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------Kataložni zapis o publikaciji (CIP) pripravili v Narodni in univerzitetni knjižnici v Ljubljani COBISS.SI-ID=18380035 ISBN 978-961-94744-1-9 (pdf) -----------------------------------

© Sofos, Inštitut za upravljanje znanja in razvoj talentov

-----------------------------------------------------------------------------Prispevki v zborniku so v obliki, v kakršni so ga oddali avtorji. Prispevki so v slovenskem in angleškem jeziku. Vse pravice pridržane. Brez založnikovega pisnega dovoljenja ali dovoljenja avtorjev prispevkov gradiva ni dovoljeno reproducirati, kopirati ali razširjati kako drugače. Ta prepoved se nanaša tako na mehanske (fotokopiranje) kot na elektronske (snemanje ali prepisovanje na kakršen koli pomnilniški medij) oblike reprodukcije. Svoj izvod elektronske puiblikacije lahko naročite na info@sofos.si in ga lahko za lastno uporabo in učenje shranite na svoj računalnik ali druge elektronske naprave in natisnete.

2


Spoštovani akademiki, strokovnjaki in poslovneži,

pred vami je monografija Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu, zbornik prispevkov in povzetkov Mednarodnega kongresa coachev in mentorjev, ki jo namenjamo raziskovanju coachinga in mentorstva, dvema najučinkovitejšima orodjema za razvoj človeških potencialov. Na področju razvoja ljudi, tako akademike, kot HR strokovnjake, še posebej pa vodje, že od nekdaj razvnema dilema: – Kakšno je razmerje med coachingom in mentorstvom? – Kdaj uporabiti coaching in kdaj mentorstvo? – Kakšne priložnosti in kakšni izzive prinaša na področju mentorstva in coachinga “nova normalnost”? - Kako krepiti kompetence coachev in kako kompetence mentorjev? - Kakšne koristi coaching in mentorstvu prinašata posamezniku, organizaciji in družbi … Coaching in mentorstvo sta prisotna tako rekoč v vsakem poklicu na vsakem področju. Če je mentorstvo primarno razumljeno kot intervencija za prenos znanja, je coaching intervencija v iskanje notranjih moči posameznika. Toda je res mogoče tako preprosto opredeliti dve, danes najbolj razširjeni metodi za razvoj človeških potencialov? Tako coaching kot mentorstvo se manifestirata v mnogo različnih oblikah; od individualnega do timskega coachinga, od poslovnega coachinga preko kariernega coachinga do coachinga za izboljšanje kakovosti življenja…; od individualnega preko korporacijskega/skupinskega mentorstva do mentorstva startup podjetij. Mavrica oblik narekuje tudi mavrico različnih pristopov v coachingu kot tudi v mentorstvu, kar daje slutiti, da sta tako coaching kot mentorstvo hitro razvijajoči se področji, ki očitno obetata veliko. Prav zato se postavlja vprašanje, ali ju je smiselno ločevati ali ju je bolj smiselno prepletati v luči zasledovanja najboljšega rezultata za coacheeja, za mentoriranca, za organizacijo in za družbo.

V zborniku smo zbrali povzetke in prispevke Kongresa coachev in mentorjev 2020. Avtorji prispevkov, ki prihajajo iz osmih različnih držav in treh različnih celin, so akademiki in strokovnjaki, coachi kot tudi mentorji, ki pri svojem delu izhajajo iz različnih teorij in modelov, kar predstavlja veliko bogastvo za nadaljnji razvoj stroke coachinga in mentorstva. Vsem avtorjem prispevkov se za obogatitev stroke iskreno zahvaljujemo. Še posebej pa se zahvaljujemo Evropskemu združenju za mentorstvo in coaching (European Mentoring and Coaching Council - EMCC) za strokovno in moralno podporo pri pripravi Kongresa. dr. Danijela Brečko urednica

3


VSEBINA

UVODNI NAGOVORI ...................................................................................................5 Slavnostni uvodni nagovor predsednice Slovenskega coaching združenja ..............................................6 Slavnostni uvodni nagovor predsednice Združenja EMCC Slovenija .......................................................8 Slavnostni uvodni nagovor predsednika Evropskega združenja za coaching in mentorstvo (EMCC) ..........10

IZZIVI OSEBNEGA, TIMSKEGA IN ORGANIZACIJSKEGA COACHINGA ...............................12 Pomen supervizije v coachingu ...................................................................................................... 13 Globalni trendi na področju coachinga in mentorstva ........................................................................ 14 Coaching in mentorstvo v novi normalnosti - intervju z Matejem Potokarjem ....................................... 15 K rešitvam usmerjen pristop v coachingu ........................................................................................20 Coaching skozi Pripovedovanje Zgodb ............................................................................................21 Vpliv coaching miselnosti na kakovost coachinga .............................................................................26 Timski coaching ..........................................................................................................................27 Ciljno usmerjene kompetence coacha .............................................................................................31

HUMOR IN PROVOKACIJA V COACHINGU .....................................................................34 Humor je človekovo bogastvo........................................................................................................35

MENTORSTVO “NA ŽARU” ..........................................................................................36 Z mentorstvom do srčnega voditeljstva ..........................................................................................37 Kako biti mentor in coach hkrati, vendar ne oboje istočasno ..............................................................41 Izzivi mentoriranja podjetnikov .....................................................................................................47 Dobre prakse mentorstva - omizje .................................................................................................53

COACHING V VSAKEM POKLICU .................................................................................54 Coaching v zdravstvenih organizacijah ...........................................................................................55 Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc ..........................................................................56 Coaching v managementu ............................................................................................................66

COACHING KOKTAJL ................................................................................................67 Using Design Thinking to Deliver Business Results from Coaching ......................................................68 Touching Lives through Coaching at IBM .........................................................................................74

V SPOMIN ...............................................................................................................75 In memoriam: Bojan Brank (1959 - 2020) ...................................................................................... 76

AMBASADORJI KONGRESA.........................................................................................77

4


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

UVODNI NAGOVORI OPENING ADDRESSES

5


Slavnostni uvodni nagovor predsednice Slovenskega coaching združenja Celebratory opening address of President of Slovenian Coaching Association ———————————————————————————————————————————————————————

Nevenka Oštarjaš

Prepričana sem da je vsakdo izmed vas slišal vsej enega od naslednjih rekov: Skupaj zmoremo več. Zadevo je potrebno pogledati iz večih strani ali kotov.

Smo v obdobju velikih globalnih sprememb. Spreminjajo se načini in oblike dela, tehnologija omogoča globalno povezovanje in delovanje, robotizacija spreminja delovna mesta. Pojavljajo se nova delovna mesta, izginjajo delovna mesta za katere si pred leti nismo mogli zamisliti da ne bodo več obstajala. Naš planet se spreminja!

V letošnjem letu smo se soočili z novim virusom COVID-19, kateri je spremenil način življenja in dela večine ljudi na svetu, kar čez noč. Vsaj dva meseca smo delovali na način, ki si ga 1. januarja 2020 nismo mogli niti zamisliti, da je sploh mogoč. Recimo delo od doma čez noč. Naša znanja, kompetence in izkušnje, ki jih imamo so se zatresla. Vse pogosteje slišimo: »nova realnost« ali nič več ne bo tako kot je bilo. Res je! Vse okoli nas se spreminja. Živimo v negotovosti. Ugotavljamo da smo ranljivi. Še v začetku leta je veliko posameznikov, vodij, podjetnikov imelo občutek da lahko delujejo in vodijo samostojno. Danes vidimo da vsak izmed nas potrebuje pomoč. Preveč zadev se odvija hkrati. Možnosti je veliko. Ali.. Veliko žogic je hkrati v zraku. Ne moremo žonglirati z vsemi hkrati. Potrebno je razmisliti o možnostih, izbrati prave žogice s katerimi bomo žonglirali. Bolj kot kadarkoli prej (osebno in poslovno) potrebujemo nekoga, ki nas bo vodil čez proces razmišljanja in odločanja. Ta nekdo je lahko coach. Sami ne vidimo vseh žogic in možnosti, sami se težko odločimo katere žogice so prave za nas. S katerimi žogicami bomo dalje žonglirali. S coachom imamo te možnosti odprte! Lahko naredimo mnogo bolje! Lahko izberemo prave žogice, pravo število žogic, ki nam bo omogočilo učinkovito žongliranje in delovanje. Žongliranje, ki bo pozitivno uplivalo na delovanje nas samih, naših organizacij, naših zaposlenih in naše družbe. Ne samo da coachi pomagajo pri boljših poslovnih odločitvah in učinkovitosti podjetij. Pomagajo posameznikom pri osebni rasti, zmanjševanju stresa in burn-outa. Coachi pomagajo pri transformaciji in tranziciji, ki je danes potrebna in neizbežna. Tako posameznikov, kot organizacij in družbe.

Vse od ustanovitve pred šestimi leti naše Coaching združenje deluje skladno s svojim poslanstvom doseganje pozitivnih sprememb pri posamezniku, v organizacijah in družbi.

ki je

Naše združenje organizira druženja, delavnice oz. strokovna srečanja na aktualne teme kot so supervizija, komunikacija, merjenje učinkovitosti coachinga v podjetjih za člane in nečlane združenja. Z namenom izobraževanja, usposabljanja, razvoja coachinga, promocije coaching vsebin, akreditiacije, promociji novih metod in tehnik v coachingu, delitev dobrih praks, idej in mreženja. Želimo povečati ozaveščenost posameznikov, organizacij in družbe o pomembnosti in dodani vrednosti coachinga. Sodelujemo in se povezujemo z izobraževalnimi strokovnjaki ter organizacijami iz slovenije in tujine s področja coachinga. V našem združenju smo prepričani: sodelovanje coacha in klijenta, ki temelji na zaupanju skozi provokativen in kreativen proces navdihuje in odklepa potenciale posameznikov na osebni in profesionalni ravni. V casu COVID-19 je naše združenje preko naših članov nudilo brezplačni coaching ljudem v stiski.

6


Verjamemo v boljšo družbo, v pozitivno prihodnost Slovenije! Soustvarjamo, da Slovenija izbere in žonglira na pravi način, s pravimi žogicami. To bo omogočilo Sloveniji biti zelena, država možnosti, povezovanja, dialoga, inoviranja, zdravih, motiviranih in zadovoljnjih ljudi. Nevenka Oštarjaš predsednica Slovenskega coaching združenja

———————————————————

O avtorici Nevenka Oštarjaš, predsednica Slovenskega coaching združenja je skoraj 20 let zaposlenia v mednarodnem podjetju IBM. Kot ekonomiskta kariero pričela v financah. Kasneje nadaljevala karierno pot kot direktorica kadrovske službe IBM Slovenija. Danes je HR Partner za področje CEE regije. Soustvarja HR strategije, ki podpirajo transformacijo in poslovno strategijo podjetja. Osebno verjame da je komunikacija, nenehno izobraževanje in razvoj vodij, ter zaposlenih ključno za zavzetost zaposelnih in razvoj podjetij. Je predsednica Slovenskega coaching združenja kot tud ustanovna članica EMCC Slovenija. Je tudi predsednica Delovnopravne komisije AmCham Slovenija.

7


Slavnostni uvodni nagovor predsednice Združenja EMCC Slovenija Celebratory opening address of President of EMCC Slovenija ———————————————————————————————————————————————————————

dr. Danijela Brečko

Spoštovani ambasadorji trajnostnega razvoja, trdno verjamem, da je trajnostni razvoj možen le z vlaganjem v ljudi ter plemenitenjem človeških potencialov. Tako nekateri futurologi napovedujejo celo konec obdobja geocena, ko smo prednostno izkoriščali zemljske vire, kot je nafta, premog… in ugotavljajo, da smo sedaj že krepko vstopili v tako imenovano dobo antropocena, ko so postali primarni človeški viri. Tudi človeški viri sami po sebi, tako kot zemljski, niso brezmejni, lahko pa to postanejo, če se zavedamo, da jih je treba negovati in obnavljati celo življenje. Najboljša intervencija za trajnostno rast človeških potencialov je vseživljenjska izmenjava znanj, izkušenj kot tudi človekše energije, ki nas opogumlja za rast in za soočanje z izzivi, ki jih prinašajo spremembe. Da so spremembe stalnica, ni potrebno več poudarjati. Zato pa je toliko bolj potrebno iskati načine, orodja in metode, kako spremembe razumeti in jih preusmeriti v priložnosti za trajnostno in kakovostno rast posameznikov, organizacij in družbe. Na področju trajnostnega razvoja človeških potencialov, se kot izjemno učinkoviti obliki, pospešeno razvijata coaching in mentorstvo. Obe področji sta v slovenskem prostoru še relativno mladi in prav to dejstvo je botrovovalo ustanovitvi Združenja EMCC Slovenija, kjer smo si zadali cilje, da želimo: • s pomočjo coachinga in mentorstva razvijati ključne spretnosti za prihodnost, kot so kreativnost, komuniciranje, sodelovanje, kritično razmišljanje… • spodbujati uporabo coachinga, mentorstva kot tudi supervizije med akademiki kot tudi uporabniki in to na najvišji kakovostni ravni • razvijati uporabno znanje s pomočjo znanstvenega raziskovanja mentorstva in coachinga v globalnem prostoru • vzpostaviti najvišje standarde praktične uporabe coachinga, mentorstva in supervizije. Za uresničevanje naših ciljev si bomo prizadevali za sodelovanje brez meja, zato smo še toliko bolj ponosni, da je naše poslanstvo prepoznalo tudi Evropsko združenje za coaching in mentorstvo (EMCC Global) in nas sprejelo med svoje člane. Ob tem se v imenu vseh ustanovnih članov, ki so: Nevija Božič, Bojan Brank, Danijela Brečko, Sabina Đuvelek, Matic Kadliček, Iris Kline Arih, Roman Kolar, Anton Majhen in Nevenka Oštarjaš, toplo zahvaljujemo vodstvu EMCC Global, še posebej pa predsedniku dr. Rizi Kadilar, Stephenu Murphi, Eleni Demosthenous in Ireni Antolić, ki so nas usmerjali v procesu pridruževanja EMCC Global kot tudi vsem predsednikom združenj v posamičnih državah za njihove pozitivne spodbude. Kot skupina entuziastov z zelo raznolikimi kompetencami, ki močno verjame v pozitivne spremembe, poudarjamo celosten razvoj posameznika, organizacij in družbe in verjamemo, da bomo sprejem opravičili s svojim kakovostnim delom, inovativnostjo in kritičnimi razmisleki in tako oplemenitili globalno akademsko ter profesionalno javnost.

8


Naša vizija je, da Slovenija postane dežela mentorstva in coachinga, pri čemer nas navdihuje poslanstvo spodbujanja kulture coachinga in mentorstva za dobrobit posameznikov, organizacij in družbe. Pri našem delovanju nas vodijo vrednote: znanje, napredek, poštenost, pogum, opolnomočenje, integriteta, spoštovanje in empatija. Kdaj, če ne sedaj…, svet bolj potrebuje povezovanje in sodelovanje. Kdaj, če ne sedaj…, smo skupaj močnejši in pametnejši!

Dr. Danijela Brečko Predsednica Združenja EMCC Slovenija

———————————————————

O avtorici Danijela Brečko, je doktorirala iz področja kariernega razvoja na fFlozofski fakulteti v Ljubljani. Je direktorica inštituta Sofos, Inštituta za upravljanje znanja in razvoj talentov. Ima več kot 25 letne izkušnje z vodenjem usposabljanj vodij in je docentka za management na MLC - Fakulteta za management in pravo ter predavateljica na Filozofski fakulteti, kjer ma magistrskem študiju predava o coachingu v okviru predmeta Načrtovanje razvoja kadrov. Je tudi ustanovna članica Slovenskega coaching združenja kot tudi ustanovna članica EMCC Slovenija in njena aktualna predsednica.

9


Slavnostni uvodni nagovor predsednika Evropskega združenja za coaching in mentorstvo (EMCC) Celebratory opening address of President of European Mentoring and Coaching Council (EMCC) ——————————————————————————————————————————————————————— Dr. Riza Kadilar

Dear distinguished academic and business professionals, I’m proud and happy to witness the establishment of EMCC Slovenia under the leadership of Danijela and her team. I’m confident that with our inclusive approach, evidence based quality standards and state-of-theart offerings, EMCC will prove to be a valuable source of inspiration and support for the business life in Slovenia. EMCC aims to contribute to the development on an inclusive society fit for digital transformation and able to cope with climate challenge. With our more than 7000 members all over the world, and with more than forty thousand graduates of our accredited training providers we stand as the “go to body” in our profession. Our more than 200 volunteers continuously contribute to our purpose to develop, promote and set the expectation of the best practice in mentoring, coaching and supervision globally for the benefit of the society. I believe today every business thrive on optimizing their human and financial resources. And various top notch academic research we have conducted shows that coaching and mentoring are the best investments for human capital development across all sectors. Therefore with our inclusive approach, EMCC aims to provide a platform for business leaders to benchmark their best practices in this area. Digital transformation, changes in job market, generations gap especially with millennials and fast changing social norms require every person in today’s society to possess coaching and mentoring skills. Engaging into a non-judgmental dialogue, learning how to listen with a systemic approach, asking the right questions, excelling in empathy, self-awareness, compassion and care are the keys for a successful and fulfilled personal and professional life. In that regard, thanks to our evidence based standards, professional designations, approach to continuous professional development including supervision, and to our global reach enhanced with our 25 years of successful existence, I feel confident that EMCC is the right and preferred partner. Actually we are going through hard times. It’s hard to imagine what historians will be writing about the current global pandemic. We wonder what makes the current one different than the all previous or future ones. So most probably the way we react to what’s happened so far will determine the fate of this crisis. I’m sure that humanity will win this battle despite all collateral damage, including lost lives, disruption in our economic model, and changes in our routines. Now, as Churchill once said ‘we are maybe at the end of the beginning’. Most probably a new episode begins. While the pursuit for an efficient treatment and a vaccine is accelerating, thanks to the globally coordinated efforts of scientists, we will at the same time be obliged to develop new psychological strategies to cope with the changes in our socio-economic lives. Just after having managed to survive under various types of lockdown and social distancing, now, in order to sustain a certain level of economic activity, we will be expected to go back to work despite our reluctance, concerns, and fears. Never ending cycles of adapting, readapting, skilling, upskilling, and reskilling etc. Therefore I may argue that as practitioners of coaching, mentoring, and supervision we have an important role to play during these challenging times. Our communities expect us to provide care, support, compas10


sion, kindness, reality checks, and encouragement to those who need them. We need to take care of ourselves, and find the most appropriate ways to deploy our competencies for the benefit of society. ‘What’s the best thing you’ve learned about storms? That they end’ said the horse, in an artwork by Charlie Mackesy. So this storm will also end. It’s maybe now the right time to focus on our hopes beyond this pandemic, and to ask ourselves ‘What may be different in our work and our life, once we are at the other side of the coronavirus?’ Our individual and collective answers to these questions may have a material impact on our future. In that regard I welcome you all to our growing global family, and wish you all safe, fulfilled and prosperous years ahead. Long live EMCC Slovenia! Dr Riza Kadilar EMCC Global President

———————————————————————— About author Dr. Riza Kadilar has a PhD in Media Economics. After a BSc degree at METU in Industrial Engineering, he obtained his MSc degree at Stanford University, and completed his MBA at HEC, Paris. Prior to taking up his role as EMCC President, Dr Kadilar was the president of EMCC Turkey. He has provided executive coaching to a large number of executives in Turkish business environment, delivered on many coaching programmes, and has advised in setting of up mentoring programmes for various leading institutions. He is a scientific committee member at Institut du Bosphore (Paris), and a trustee and board member at Hisar Education Foundation (Istanbul).

11


------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

IZZIVI OSEBNEGA, TIMSKEGA IN ORGANIZACIJSKEGA COACHINGA CHALLANGES OF PERSONAL, TIM AND ORGANIZATIONAL COACHING


12


Pomen supervizije v coachingu The Importance of Supervision in Coaching ———————————————————————————————————————————————————————

dr. Michel Moral

Povzetek Za coacha je redna supervizija obvezna. Trajanje, pogostost, kraj, okvir supervizije se lahko razlikujejo glede na vrsto coachinga. Coaching vodij se razlikuje od na primer timskega coachinga. Toda pri vseh supervizijah je treba obravnavati enaka vprašanja: Ali coach deluje kot profesionalec in uporablja preizkušene tehnike, ki jih razume? Se coach ravna v skladu s kodeksom profesionalnega ravnanja coacha? Je coach določil, kaj je etično in kaj ne? Se je coach ustrezno seznanil z zakoni in normativi organizacije, s katero sodeluje? Je coach pripravljen poslušati povratne informacije, ki mu jih poda supervizor? Je coach pripravljen spregovoriti o osebnih težavah,na katere je morda naletel pri delu s coacheejem? Kdo lahko trdi, da je usposobljen za supervizijo? Področje coachinga je še vedno mlado in zato je polje supervizije v coachingu še bolj neraziskano. Velike mednarodne organizacije, kot sta EMCC ali ICF, se strinjamo o naslednjem: dober supervizor mora imeti številne kvalitete ali izkušnje, ki jih coach lahko tudi preveri in še posebej pomembno, da se za izvajanje supervizije nenehno izpopolnjujejo in usposabljajo.

Ključne besede: coaching, supervizija, etičnost, supervizija v coachingu

Abstract For a coach, regular supervision is mandatory. Its duration, frequency, place, frame, etc may vary depending on the type of coaching. Executive coaching is different from team coaching for instance. But in all supervisions, the same questions need to be addressed: Is the coach working as a professional, using proven techniques which he understands? Is the coach referring to a Code of Conduct? Has the coach defined what is ethical or not? Is the coach aware of the laws and norms of the organization he is working with? Is the coach ready to listen to the feedbacks given by the supervisor? Is the coach ready to tell about the personal issues which may be pitfalls in work with the coachee? Who can claim to have qualification for supervision? The field of coaching is still young and therefore the field of coach supervision is even more unexplored. We, I mean big international organizations like EMCC or ICF, agree on the following: a good supervisor should have a number of qualities or experiences that the coach can check and especially they should have been trained to supervision. Keywords: coaching, supervision, ethic, coach supervision

———————————————————————— About author dr. Michel Moral supervises coaches since 2006 and trains coach supervisors since 2010. He also coaches executives, executive teams and organizations in global companies. He trains team coaches in Universities and Business Schools. He spent most of his career in an international environment. After several years in IBM France sales, he joined IBM Eurocoordination where he was involved in the ExCo of different Business Units. He holds a Masters degree in Science & Technology from the Ecole Centrale de Paris, and a Doctorate in Clinical Psychology from the University Paris 5 La Sorbonne. He published 11 books in French or English.


13


Globalni trendi na področju coachinga in mentorstva Global Trends in Coaching and Mentoring ——————————————————————————————————————————————————————— Irena Antolić

Povzetek Koncepti coachinga in mentorstva se v zadnjem desetletju zelo hitro razvijajo. V predstavitvi bomo raziskovali odnos med coachingom in mentorstvom, širšim kontekstom uporabe in si ogledali glavne aktualne trende v svetu tako na področju mentorstva kot coachinga. Kdo uporablja kaj in kdaj ter kako se coachinga in mentorstva lotevajo države z najdaljšimi tovrstnimi tradicijami na svetu. Ključne besede: coaching, mentorstvo, globalni trendi coachinga in mentorstva

Abstract The concepts of coaching and mentoring have been evolving very rapidly over the last decade. In the presentation, we will explore the relationship between coaching and mentoring, the broader context of use and have a look at the main current global trends in the field of mentoring and coaching. Who uses what and when and how coaching and mentoring are tackled by countries with the longest traditions of this kind. Key words: coaching, mentoring, global trends of coaching and mentoring

Keywords: coaching, mentoring, global trends of coaching and mentoring

———————————————————————— About author Irena Antolić je članica upravnega odbora EMCC International, vodilnega evropskega regulatornega telesa za delo in akreditiranje coachev in mentorjev. Je tudi predsednica EMCC Hrvaške. Zadnjih 15 let dela kot trener, mentor, facilitator in supervizor v coachingu in mentorstvu. Njen glavni mentor in supervizor je prof. David Clutterbuck. Več kot deset let vodi tudi “Holotropic Development Ltd., London, UK, uspešno mednarodno coaching in mentorsko organizaciju s preko 300 članov iz 7 evropskih držav.


14


Coaching in mentorstvo v novi normalnosti - intervju z Matejem Potokarjem Coaching and Mentoring in New Normal - interview with Matej Potokar ——————————————————————————————————————————————————————— Dr. Danijela Brečko

Povzetek Coaching in mentorstvo sta postali nepogrešljivi obliki osebnega razvoja, ki zaobjemata tako razvoj kadrov in prepoznavanje talentov kot tudi razvoj voditeljstva in spodbujanja podjetništva. Pravzaprav bi težko našli poklic oziroma področje, kjer coaching in mentorstvo (še) nista našla svojega mesta. Posebnost coachinga kot tudi mentorstva je v razvoju obojestranskega odnosa (med coachem in coacheejem ter med mentorjem in mentorirancem), ki bogati obe strani. Bomo to bogastvo uspeli ohraniti tudi v časih, ki prihajajo v obliki ‘new normal’? Kako se odraža dodana vrednost coachev in mentorjev? Kakšen pomen coachingu in mentorstvu pripisujejo uporabniki v teh izjemnih časih? Čeravno se coaching in mentorstvo velikokrat med seboj prepletata, pa med njima obstajajo pomembne razlike, ki se manifestirajo tako v namenu kot tudi v uporabi različnih orodij. Kdaj torej prakticirati coaching in kdaj mentorstvo? Kako med coachingom in mentorstvom izbirajo uporabniki? Z izkušenim mentorjem in coachem svetovne širine Matejem Potokarjem smo v online diskusiji raziskovali, kako se pred našimi očmi spreminja svet coachinga in mentorstva, kaj je pri tem zares pomembno in kakšne priložnosti nam te spremembe prinašajo. Ključne besede: coaching, mentorstvo, osebni razvoj, nova normalnost, spremembe

Abstract Coaching and mentoring have become indispensable forms of personal development, encompassing as staff development and talent recognition as well as leadership development and entrepreneurship promotion. In fact, it would be difficult to find a profession or area where coaching and mentoring have not (yet) found their place. The special feature of coaching as well as mentoring is in the development of a mutual relationship (between coach and coachee and between mentor and mentee), which enriches both parties. Will we be able to preserve this wealth even in the times to come in the form of ‘new normal’? How reflect an added value of coaches and mentors? How importante is coaching and mentoring to their users in these exceptional times? Although coaching and mentoring are often intertwined, there are important differences between them, which are manifested in the purpose and in the use of different tools. So when to practice coaching and when to mentoring? How do users choose between coaching and mentoring? In an interview with experienced world-class mentor and coach Matej Potokar, we explored how the world of coaching and mentoring is changing before our eyes, what is really important and what opportunities these changes bring to all of us. Keywords: coaching, mentoring, personal development, new normal, changes

15


Matej Potokar je certificiran executive coach s strani akademije Academy of Executive Coaching (AOEC) iz Velike Britanije. Ima več kot 25 let profesionalnih izkušenj iz podjetništva ter vodenja in prestrukturiranja uspešnih multinacionalk in več kot 15 let izkušenj iz coachinga, mentorstva ter poslovnega svetovanja. Med drugim je nekdanji vodja slovenske podružnice Microsofta ter nekdanji predsednik in sedanji častni član Ameriške gospodarske zbornice Slovenije. Danes vodi svoje svetovalno podjetje Lanicon, kjer se v zadnjem času posveča predvsem individualnemu in timskemu coachingu. Matej, glede na tvojo bogato življenjsko pot se prvo vprašanje zastavlja kar samo po sebi. Od managerja do coacha? Kaj je botrovalo temu kariernemu premiku? To se je zgodilo kar nekako naravno. V vlogi managerja pridobivaš številne raznolike izkušnje, mojstriš se v medosebnih odnosih, v vodenju, sprejemanju odgovornosti, reševanju problemov… in sčasoma začutiš potrebo, da vse pridobljeno podeliš tudi naprej. Moram pa k temu dodati, da je življenje coacha precej bolj umirjeno in da v tej novi vlogi zelo uživam (smeh). Si tudi mentor, zato je to odlična priložnost za razčiščevanje in prečiščevanje razumevanja coachinga in mentorstva. Kakšne so torej glavne razlike in podobnosti med coachingom in mentorstvom? S coachingom spodbujam posameznika, da sam najde rešitev, s tem, da mu razkrivam njegove lastne vire moči. Pri mentorstvu pa mentor in mentoriranec skupaj iščeta rešitev, torej mentor pomaga mentorirancu razvijati rešitev. Mentorstvo tako včasih zelo meji na svetovanje. Veliko delam z mladimi in pri njih včasih opažam pomanjkanje znanja o določeni tematiki, zato jim to znanje tudi posredujem in hkrati odpiram vrata s svojimi povezavami, tam kjer jih sami še ne morejo. Skratka, v mentorstvu se ves predaš osebi in procesu, pri coachingu pa je situacija povsem drugačna. V praksi pa gre pogosto za preplet. Naj povem, da sam tudi kdaj v coachingu uporabljam mentorstvo in obratno. Morda le za določen primer, toda tega ne jemljem niti kot negativno niti kot pozitivno. Pred seboj imam vedno le cilje, ki jih zasleduje partner. Namreč jaz coacheeja oziroma mentoriranca imenujem partner. Klient, stranka, naročnik in podobni izrazi mi zvenijo preveč neosebno, medtem ko vemo, da coaching in mentorstvo temeljita predvsem na medosebnem odnosu. Kot že rečeno, če pride do vsebine, kjer lažje dosežem cilje z mentorstvom, uporabim le tega in obratno, če cilje lažje dosežem s coachingom, uporabim le tega. Niti ni pomembno, da moj partner to ve. Katero metodo, tehniko in kateri pristop bom uporabil, je moja odgovornost. Je torej razlika med coachingom in mentorstvom v tem, da pri coachingu vprašanja zastavlja coach, pri mentorstvu pa mentoriranec? Zanimiv pogled. Velikokrat se res tako zdi, naj pa povem, da je tudi pri mentorstvu potrebno opogumljati mentoriranca, prebuditi njegove moči, ga izzivati k razmišljanju. Kdaj oziroma v kakšnih primerih je bolj smiselno uporabiti coaching in kdaj mentorstvo? Kot že rečeno, pri ljudeh, kjer opazim pomanjkanje znanja na določenem področju, je bolj smiselno uporabiti mentorstvo. Mentorstvo tako pogosteje uporabljam pri mladih, ki še nimajo toliko kilometrine, coaching pa pri ljudeh z več izkušnjami. Tudi pri mladih seveda uporabim coaching, še zlasti takrat, ko opazim, da imajo dovolj znanja o določenem področju, potrebujejo pa najti le še nekaj dodatnih moči, da naredijo preboj. Coaching in mentorstvo se v moji praksi res pogosto prepletata. Je pomembno, da “partner”, torej coachee ali mentoriranec ve, kdaj uporabljaš coaching in kdaj mentorstvo in kako narediš prehod med tema dvema pristopoma pri istem partnerju? Običajno partnerja opozorim, ko naredim preobrat. Recimo povabim ga, da določeno stvar podrobneje razdelava, uporabim torej mentorstvo, nato pa preidem nazaj v coaching. Kajpak pa iz tega ne delam velike drame. Še vedno izhajam iz osnovnega prepričanja, da partner najame coacha ali mentorja zato, ker mu zaupa, zaupa v njegovo znanje in veščine ter želi, da ga pripelje do želenega cilja. Ko sem bil sam v vlogi coacheeja ali mentoriranca, se tudi nisem obremenjeval s tem, kakšno tehniko uporablja človek, ki sem ga

16


izbral zato, da mi bo pomagal doseči cilj. Pomembno pa mi je bilo, da sem čutil psihološko varnost, da sva vzpostavila odnos zaupanja in integritete. Naloga coacha kot tudi mentorja je, da partnerju pomaga doseči cilj. Mislim, da se naši partnerji s tem sploh ne ukvarjajo, temveč smo mi, profesionalci tisti, ki se s tem ubadamo, včasih tudi pretiroma. Ne morem se bolj strinjati s tem, da je glavna naloga tako coacha kot mentorja posamezniku pomagati doseči cilj. V Slovenskem coaching združenju smo se veliko ukvarjali z merjenjem uspeha v coachingu. Kako ti presojaš ali meriš uspeh v coaching procesu oziroma v procesu mentorstva? Verjetno ni coacha oziroma mentorja, ki se ne bi po vsakem srečanju s partnerjem spraševal o dodani vrednosti procesa. Pri našem delu je zelo pomembna samorefleksija. Nekaj je seveda občutek, ki ga sam odneseš s srečanja, nekaj drugega pa so odzivi partnerja. Sam se s partnerji večkrat dogovorim tudi za krajša srečanja med enim in drugim srečanjem, saj vidim, da je včasih dovolj že 5 minut, ki pa so za partnerja lahko zelo pomembne, da preveri ali razčisti kakšno situacijo, hkrati pa tudi jaz preverim napredek pri njegovih zadanih aktivnostih ali pa ga morda še spomnim na kakšno stvar. In več kot je teh kratkih odzivov, bolj si lahko prepričan, da si šel v pravo smer. Mislim, da se bodo ti procesi s profesionalizacijo coachinga in mentorstva še bolj izkristalizirali. Mentorja ali coacha si ljudje izberejo predvsem zato, ker želijo doseči nekaj več. Ocenjevanje uspešnosti v coachingu in mentorstvu bo po mojem mnenju vsak dan bolj pomembno, tako za dvig stroke kot tudi za ohranjanje lastne referenčnosti ter preverjanje lastne vrednosti. Sam rad pravim, vreden si toliko, kolikor si ustvaril na svojem zadnjem srečanju. Na medaljah iz preteklosti se ne da živeti. Minulega dela torej ni več? (smeh) Iz minulega dela smo se veliko naučili, kar pa moramo znati pokazati vsak dan posebej. Komu naj coach poroča, svojemu partnerju ali naročniku coachinga in mentorstva? Tukaj pa so pravila zelo jasna, tako po EMCC kot tudi po ICF. Vsebina pogovora med coachem in/ali mentorjem ter partnerjem je popolnoma zaupna. Ne glede na to, kdo je naročnik ali sponzor, je dobro že v pisnem dogovoru jasno poudariti, da lahko naročniku poročam le o procesu. V domeni partnerja pa je, kaj od vsebine bo prenesel naročniku oziroma sponzorju. Je pa res, da se na začetku praviloma skupaj dogovorimo o ciljih, nato pa se velikokrat dogovorimo še za vmesno ali končno srečanje, kjer sam poročam o procesu, partner pa o vsebini in uresničevanju ciljev. V procesu coachinga in/ali mentorstva se kdaj tudi zatakne, pravimo, da proces na neki točki obtiči. Kaj bi nam svetoval ob takšnih trenutkih zastojev, kako se ti odzoveš? Vsak coach kot tudi mentor se kdaj znajde v situaciji zastoja, celo večkrat, si upam trditi. V takšnih situacijah vselej postavim v center partnerja in se povsem osredotočim nanj. Pomagajo tudi trenutki tišine, v kateri oba s partnerjem razmišljava. Tišina je velik učitelj. Zastoje premagujem s čuječim sprejemanjem vsega, kar se v trenutku v prostoru ter v odnosu s partnerjem dogaja, izjemno zbranostjo in osredotočenostjo na cilje partnerja, pri čemer kajpak ne potiskam naprej, temveč skušam partnerju vliti dodatnih moči, da gre čez ta zastoj. To zmore samo človek, tega umetna inteligenca nikoli ne bo zmogla. Človek je človek in za svoj razvoj potrebuje sočloveka in ne robota. Covid-19 spreminja svet in marsikje pospešuje digitalno transformacijo ter oblikuje “novo normalnost”, ki je postala glavni buzz word. Kako bo torej izgledal svet coachinga in mentorstva v tej “novi normalnosti”? Kaj se bo zgodilo v novi normalnosti s coachingom in mentorstvom kot delom družbenega dogajanja, je preprosto rečeno negotovost. Če bi mene vprašali pred tremi meseci, kaj se bo zgodilo, ne bi verjel, da je možno svet ustaviti čez noč, kot ga je koronavirus. Ljudje smo marsikaj pripravljeni potrpeti, če vidimo luč na koncu tunela. Če bo družba po tej korona krizi okrevala v obliki črke U, potem bomo kmalu v novi nor-

17


malnosti, strahovi bodo pozabljeni in človeške ambicije bodo dobile nov zagon. Lahko pa se seveda zgodi tako imenovani novi val (ki nam ga nekateri tako zelo vsiljujejo), kar lahko povzroči nihanje krize v obliki črke W. To pa pomeni, da še ne bomo v novi zaželeni normalnosti, temveč v novi nenormalnosti. Resnično upam, da bo zmagala črka U, da bomo premagali ne samo ekonomsko krizo, temveč predvsem psihološko, da se bo ljudem pozitivna energija vrnila, da bodo otroci znova šli v šole, da bomo znova lahko začeli igrati nogomet… Coaching in mentorstvo bosta po mojem mnenju v novi normalnosti imela še več vsebine in tako še več priložnosti. Vodstveni timi, kakor jih jaz opazujem v tem času, se precej različno odzivajo na novo normalnost. Eni so polni idej in vidijo to krizo kot priložnost, drugi pa nikakor ne uzrejo luči na koncu tunela. Obema skupinama lahko s pomočjo coachinga in mentorstva pomagamo rasti oziroma se izviti iz težav. V prejšnji krizi leta 2008 so nekatere panoge izgubile, druge pridobile. Recimo energetski velikani so izgubljali v primerjavi z informacijskimi podjetji. Katere industrije bodo tokrat izšle kot zmagovalke? V prejšnji krizi so se rodila številna podjetja, ki so danes zmagovalci na trgu. Tudi ta kriza bo rodila nove zmagovalce, zato na področju coachinga in mentorstva vidim samo še več priložnosti. Določene industrije so namreč izjemno prizadete, medtem ko so zdravstvo, finančna in trgovska industrija v velikem porastu. Informacijska industrija bo samo še napredovala, ne gre pa pozabiti tudi na porast zelenih tehnologij. Vsebine coachinga in mentorstva v novi normalnosti se bodo usmerjale predvsem v opogumljanje, motiviranje za sprejemanje pravih odločitev, kot tudi v smeri sprejemanja in obvladovanja tveganj. Za višji menedžment bo več priložnosti za coaching, za srednji management več priložnosti za mentorstvo. Bosta pa postala coaching in mentorstvo bolj zahtevna za vse, ker bosta morala dati takojšnje rezultate, kar bo od coachev in mentorjev zahtevalo dobro poznavanje okolja industrij, od partnerjev pa predvsem hitrost in agilnost. Katera panoga bo torej po tvojem mnenju največji naročnik coachinga? Storitvene dejavnosti, kot je zavarovalništvo, bančništvo, torej finančne storitve, zdravstvene storitve, ipd. Ne bi pa toliko delil priložnosti za coaching glede na panoge, temveč bolj na geografsko poreklo oziroma zrelost družbe. Ko sem bil pred 12. leti poslan na usposabljanje na INSEAD, sem imel priložnost opazovati, kako v mednarodnem okolju cenijo coaching in kakšno kredibilnost ima. V Sloveniji se coaching šele razvija oziroma je še precej “mlada veda”, ne samo v poslovnem svetu tudi na področju osebne rasti ali tako imenovanega življenjskega coachinga. Zato menim, da je profesionalizacija coachinga kot tudi mentorstva v Sloveniji zelo pomembna za njegovo nadaljnjo rast in kredibilnost. Ko bo dosegel ustrezno mero kredibilnosti, bodo po njem posegale vse industrije in vsa podjetja, ki dajo nekaj nase in želijo imeti prihodnost. Ko že govorimo o geografski poreklosti, kakšno pa je (bo) življenje coachev na Švedskem, glede na tradicionalno veliko zaupanje prebivalcev do ukrepov države (tudi zoper Covid-19)? Coaching in mentorstvo sta nedvomno kulturno pogojena. Če ste coach na Švedskem, morate dobro poznati njihovo kulturo, ki je kajpak povsem drugačna od Japonske ali Kitajske. Če ste na Švedskem povabljeni na sestanek ob 9.00, to pomeni, da se ob 9.00 začne 1. točka dnevnega reda. V Grčiji pa to pomeni, da se ob 9.05 komajda odpravite počasi iz svoje pisarne do sejne sobe, kjer je sestanek. Efektivno se torej sestanek začne šele ob 9.30. Če želite biti coach v mednarodnem okolju, se morate znati prilagoditi različnim kulturam. Štejejo torej prilagodljivost, toda še toliko bolj iskrenost, integriteta in zaupanje. Ostanimo še pri novi normalnosti. Bosta postala sedaj bolj sprejemljiva tudi coaching in mentorstvo na daljavo? Tehnologija vsekakor lahko pomaga, toda pri coachingu in mentorstvu je zelo pomemben stik in odnos. Pri tem sem zelo pragmatičen, sam vztrajam, da je prvi stik oseben, potem pa lahko tudi uporabljamo tehnologijo, zlasti, če imate partnerja v drugi državi, lahko coaching in/ali mentorstvo hitro postaneta draga in tudi fizično zahtevna investicija. S tistimi partnerji, s katerimi že sodelujem, pa smo se brez zagat preselili v virtualni svet. Coaching in mentorstvo na daljavo bosta postala nekaj povsem normalnega. Ljudje so se izjemno hitro naučili komunicirati na daljavo, zato znanje o uporabi komunikacijskih tehnologij ni več ovira.

18


Kaj pa so bili zate največji AHA momenti v coachingu, ki so spremenili coaching odnos in vplivali na coaching miselnost? Delal sem s partnerjem, ki je bil prepoznan kot bodoči direktor podjetja, vlogo pa naj bi prevzel čez tri leta. Bil je tipičen predstavnik generacije Y. Potem pa se je zgodilo, da je čez noč postal direktor. Mislil sem, da bo sedaj najinega partnerstva konec, toda ravno obratno, še bolj sva se povezala in še trdneje delala. Drugi AHA moment sem doživel pri sodelovanju z mladimi, kjer mi odzvanja predvsem njihov buzz word; vse se da, vse je možno. Čeravno se čutim po srcu izjemno mladega, se v tako energijsko nabitem okolju včasih počutim v vlogi tistega, ki “bremza”. Iz takšnih srečanj odidem tudi sam visoko inspiriran in naučil sem se, da jih ne omejujem, temveč le blago usmerjam. Si kdaj imel mlajšega coacha oz. mentorja od sebe? Te sreče (še) nisem imel. Ni pomembno, koliko je kdo star, temveč kaj ti lahko da in koliko izkušenj ima. Si pa to želim. Kaj je tvoj trenutno največji izziv na področju coachinga in kaj na področju mentorstva? Na področju coachinga je moj trenutni izziv razviti se v dobrega timskega coacha. Na tem področju se tudi intenzivno usposabljam. Na področju mentoriranja pa mi je izziv, da se poglabljam v sodobne koncepte vodenja in voditeljstva in ostanem v toku najnovejšega dogajanja. Matej, še hudomušno vprašanje za zaključek. Predstavljaj si, da ima Slovensko coaching združenje v času nove normalnosti možnost podariti 1 paket coachinga in 1 paket mentorstva dvema svetovnima vplivnežema oziroma oblikovalcema javnega mnenja (kot protokolarno darilo). Komu bi podaril coaching in komu mentorstvo? Coaching bi podaril najbolj poznanemu slovenskemu zetu iz Washingtona, kjer bi vsebino usmeril na to, da smo vsi enakovredni in da ima vsak človek svoje talente kot tudi svojo osebnost. Mentorstvo pa bi podaril našemu košarkarskemu upu Luki Dončiču, da bi preusmeril svojo balkansko navado kreganja s sodniki v še tisto zadnjo potrebno pikico energije, ki mu manjka do tega, da postane najboljši košarkaš na svetu. Matej, kot slišim, bodo ta darila na nek način ostala kar v Sloveniji oziroma bo z njimi pridobila tudi Slovenija, kar zagotovo ne more biti naključje…(smeh). Zelo hvala za deljenje tvojih izkušenj in povezovanje stroke coachinga ter mentorstva.

-----------------------------------------------------------------------------O avtorici Danijela Brečko, je doktorirala iz področja kariernega razvoja na Filozofski fakulteti v Ljubljani. Je direktorica inštituta Sofos, Inštituta za upravljanje znanja in razvoj talentov. Ima več kot 25 letne izkušnje z usposabljanjem vodij in je docentka za management na MLC - Fakulteta za management in pravo ter predavateljica na Filozofski fakulteti, kjer ma magistrskem študiju predava o coachingu v okviru predmeta Načrtovanje razvoja kadrov. Je tudi avtorica 8 knjižnih del. Od leta 2016 vodi nacionalni projekt Dvig organizacijske energije za večjo strast in kakovostno rast.

19


K rešitvam usmerjen pristop v coachingu Solution Focused Approach in Coaching ——————————————————————————————————————————————————————— Sunil Hamuskaray

Povzetek K rešitvam usmerjen pristop temelji na odpiranju novih možnosti s postavljanjem vprašanj, ki coacheeja osredotočajo na oblikovanje rešitev, ki jih je mogoče doseči, namesto na analizo problemov v upanju, da bodo našli pot iz njih. Zakaj iskanje rešitev namesto analize težav? Če gledamo nazaj na preteklost in analiziramo vzroke, nehote iščemo tudi krivca in verjetno bo nekdo moral sprejeti krivdo, kar pa povzroča odpor in konflikte. Zamišljanje rešitve je veliko bolj primerno za ustvarjanje sodelovalnega okolja, kjer se vsaka pretekla težava premaguje z željo po doseganju skupnega cilja. Ko je rešitev enkrat določena, je mogoče zelo hitro prepoznati tudi pot do nje. Coach, z uporabo sedanjega čas za iskanje rešitev in preteklega časa za vse, kar je povezano s težavo, spodbuja coacheeja k iskanju rešitve ter dokumentiranju korakov, ki so potrebni za dosego cilja. Ključne besede: K rešitvam usmerjen pristop, iskanje rešitve, coaching, sedanji čas, pretekli čas Abstract Solution Focused Approach- SFA based on opening new options for the client by asking questions that focus her/ him/them on designing solutions that can be reached instead of analysing problems in the hope of finding a way out of them. Why searching solutions instead of analysing problems? “Looking back” at the past and root-cause analysis are likely to result in somebody having to accept blame, thus causing resistance and conflicts. Envisioning a solution is much better suited for creating a collaborative environment where any past problem is overcome by the will of reaching a common goal. Once a solution has been identified, the path to reach it can be identified as well. The coach implies – with the usage of the present tense for the solution and the past tense for everything that relates to the problem – the client has already reached the solution and needs “only” to document the steps needed to reach there. Keywords: Solution Focused Approach, searching solution, coaching, present tense, past tense

-----------------------------------------------------------------------------O avtorju Sunil Hamuskaray je mednarodni govornik že od svojega 17. leta, ko so ga Združeni narodi prvič povabili h govoru. Od takrat jeprepotoval približno 30 držav, kjer je treniral in predaval več kot 100.000 ljudem. Sunil velja za stratega in guruja pri razvoju voditeljstva, ki temelji na rešitvah in trdnosti. Organizacijam pomaga skozi upravljanje sprememb in trajnostno z uporabo rešitve Focused & Appreciative Enquiry. V zadnjih dveh letih je Sunil usposobil skoraj 600 voditeljev za uporabo k rešitvam usmerjenega pristopa. (Solution focused approach). Sunil je ustanovitelj in direktorj HC Consultants Group, predsednik Malezijskega združenja profesionalnih trenerjev in coachev (MAPTaC), soustanovitelj in direktor Globalne trenerske zveze (GTF), ustanovitelj združenja ASEAN Corporate Happiness Culture Community.

20


Coaching skozi Pripovedovanje Zgodb Študija primera: Kako sem se motivirala prehoditi 800 km v 30 dneh Coaching through Storytelling Case study: How I motivated myself to walk 800 km in 30 days ———————————————————————————————————————————————————————

Saša Božič

Abstract The Storyteller: Genuine first-hand experience applied into the Corporate world to reach the next level of performance and employee engagement. I've came to develop Sasa's Storytelling approach in 2018 through practicing Appreciative Inquiry and Positive Psychology within self-experiment project named 365 Days with my Global Inspirers. Today the Storyteller modelity is offered to Corporate world as freshly developed wholesome pack of coaching services, including Executive Wellbeing coaching, Authentic Leadership workshops, and Circle of Strength - online supportive services based on my personal and professional life journey experienced through Positive psychology interventions and most intensively (re)experienced during my 30-day Camino Pilgrimage. Keywords: Coaching, Storytelling, Authentic Leadership, Appreciative Inquiry, Positive Psychology, Camino, Mindfulness, Pay it Forward.

Povzetek Pripovedovalka zgodb: Izkustveno avtentična osebna izkušnja prenešena v delovno okolje, kot coaching spodbuda k višji stopnji produktivnosti in učinkovitosti zaposlenih. Pristop h coachingu skozi pripovedovanje zgodb sem zasnovala v letu 2018 v procesu proučevanja tehnik Appreciative inquiry in pozitive psihologije v lastnem eksperimentu, ki sem ga poimenovala 365 dni z mojimi globalnimi navdihovalci. Danes ponujam metodo Coachinga skozi Pripovedovanje zgodb korporativnemu svetu v sveže in inovativno zasnovanem paketu, ki vključuje Executive Wellbeing Coaching, delavnice avtentičnih vodij in Kroge moči – spletne tedenske podporne skupine, ki temeljijo na poslovnih in zasebnih zgodbah, doživetih ter analiziranih skozi pristope pozitivne psihologije in podoživete na mojem romanju po španskem Caminu

Ključne besede: Coaching, pripovedovanje zgodb, avtentično vodenje, Appreciative Inquiry, Pozitivna psihologija, Camino, Čuječnost.

21


1 The Story of the Journey to the Citizens of the World (Slovenia, 2012) That morning, like so many before, I started out with I can’t do this anymore! I can’t live like this! I decided to get out of bed after yet another sleepless night and when I was once again faced with the nightmare of leaving for ‘the factory’, I made the decision: I will leave the corporate environment. I will take a sabbatical to focus on myself and on getting an education in the area that has always fascinated me. I will become a wellness coach; I will become an inspirational speaker, a storyteller and an entrepreneur. I will be liberated and faithful to myself in whatever I choose to do. Everything I do will have a different, a higher purpose. I will take charge of my life and I will take responsibility for my self-realization. In the years that followed, I completed the coaching education that I had set out to acquire, spent time in faraway places marked by their diversity in culture, learnt the art of storytelling with shamans, stepped out of my comfort zone and met people who, each in their own way and with a variety of not necessarily always pleasant lessons, molded and guided me on my new path. I have always been lucky enough to have the opportunity to work globally. I still regularly take business trips to places around Europe, the Middle East and India, and travel privately to a variety of other destinations around the world. However, ever since that momentous morning, my motto has been: This is going to be the best day of your life, and even if it is the last, you will be incredibly proud of it. This is the story of my transformation and one I tell with an earnest desire to empower people to have faith in themselves, in their unique greatness and intuitive truth. But who am I and why would anyone trust my story? It is just one of the many stories following the map. Each one of us has their own map. My path was mine alone, and you have yours. Right? Those are the thoughts that had staunchly been accompanying me ever since, and that four years later were still haunting me, even as I was about to give a motivational speech at a Health and Wellness conference in Mumbai, India.

2 Mumbai, India, 2016 On one of my business trips to India on which we organized health and wellness workshops for a major Indian company, an idea dawned on me... As I was observing all the wonderful people in our group, I noticed how different they were from me on the outside. At the same time, listening to their stories, wishes, fears and their ideas, I started to realize how very similar we were. We are all connected by the genuine desire to be accepted. We wish to be accepted for who we really are. We wish to live the way we really feel; we wish to follow our own path. We wish to be free, loved and devoted, while reserving judgement of our seeming diversity. That’s when the idea of a rainbow of encouraging stories of the citizens of the world was hatched. A rainbow of stories and inspiring thoughts of people I meet on my path. We completed the workshop successfully and the team was on its way to meeting new challenges of introducing preventive measures within Indian corporate life. And I, overwhelmed by the zest I harbored for my life and daily challenges, forgot all about that idea. I must have needed the experience that stretched over the following year and a half. One that helped me refine my intuitive proclivity for original ideas. But the forgotten idea of the story I share here with you did not disappear nor fade. It was just hushed, waiting for the right moment to emerge in all its greatness. The opportunity knocked a year later...

3 Peru, 2017 I awoke to a fresh morning in the Peruvian village of Urubamba, celebrated as the divine heartland of the Sacred Valley of the Incas. I cannot even begin to describe the excitement I felt just thinking about the ascent to Machu Picchu! And now it was to happen, finally. I never expected it to touch me so deeply. The night before the ascent was marked by raging thoughts, instigated by the magical Inca energies, relentlessly

22


taking me back to the question of: What is the true purpose of my visiting the world-renowned vortex of rebirth and transformation? My thoughts were also troubled by the fact that ‘my path’ just happened to coincide with the New Moon. A new beginning and motivation for all the dream-seekers – that is my primary motto. Merging all the inspirational teachings from my travels and numerous encounters with exceptional people – that is my greatest desire. Why not start right here and now? That morning my dreams wandered away particularly early as I rose to a message from my coach Teja: Saša, where are you? She rarely sends such messages ... it’s usually me swamping her with questions. And today of all days ... It was the sign I had been anticipating! The decision was made. I start today. The ascent to Machu Picchu during a New Moon phase marked a pivotal moment when I became aware of my readiness to launch a new project. I set on a year-long personal transformation and self-coaching project, accompanied by daily search for inspiration, positive thoughts and messages from citizens of the world. This launched a year of daily posts on social media, featuring photographs of my global inspirers, captioned with their thought of the day. The unyielding search for inspiration within my family, friends, colleagues and random people all over the world, as well as comments from the readers who followed and inspired me on my path, have changed me forever. Even on those rare occasions when my belief in finding the source of inspiration faltered, life would always provide me with it. The social media posts consolidated the sentiment I had developed in group workshops in India – that it is our uniqueness that binds us into a unified whole. Even to this day, I have not lost faith in this bond that makes us one, and the belief that all we need is acceptance. Acceptance that comes with recognizing the good in others – and that encourages us to manifest our true self.

4 Saint James’ Way and mine (Camino Frances, 2018) It’s been 333 days since Teja’s first inspirational story in Peru and my first day on the Camino. The string of events has led me to my final challenge. The grand finale was lying before me. At that point, it hit me: I will spend the final month among the pilgrims and seekers of their own life truths. I will leave my comfort zone and set out on the footpath with an 8 kg backpack that contains everything I need. I have stepped out of the speeding family-responsibility-driven vehicle, bursting with projects, business trips and expectations. I will enjoy a little over 30 days of complete freedom. I will egoistically allow myself to be only me, my true self. I remembered the promise I had made to myself and I continued quietly: the final month of the 365 project will be dedicated to my inner journey and the memories of the wonderful people I have met and the events that have fulfilled me. Time has come for me to round up the insights and bind them into a whole. A whole that is the essence of my being. The main protagonists of my story are myself and the heroine lurking within me. I feel like I have rediscovered and empowered her to sneak out of the cocoon, turn into a butterfly and fly away. What a pleasure it was seeing her shine so brightly that she made me fall hopelessly in love with her all over again. Everything I had invested in following my life path and my truth, while I was trying to live my purpose and my power, has finally manifested in the form of genuine serenity and the courage to live my life and to surrender with complete trust to the new challenge, not knowing what tomorrow might have in store for me. And what it had in store was the beginning of an amazing journey, marked by excitement that offered unyielding support in following my purpose, which felt so much greater than me, despite all the rational doubts in the days prior to departure. The Camino has summoned me and the time has come to begin the Journey.

5 What is a Story of 365 Days with my Global Inspirers about and how it changed my coaching approach? From April 24th, 2017 to April 23rd 2018, I was collecting positive messages of 365 Inspirers. I opened myself to the inspiration of the life paths of citizens from all over the world, including myself. Knowing that the 23


initiative has to come from within, began the narration of my intuitive personal transformation by telling a story of the journey back to true Self, which begins on the night of the New Moon in the historical and spiritual gem of Peru – Machu Picchu – and ends with a 30-day Camino pilgrimage with the finish point at the end of the world in Finisterre, Spain. Developed in a completely natural course, inspirational thoughts listed for every day of the year kept me company through the daily challenges of the Way. The journey through broad Spanish provinces, the uncompromising Pyrenees and challenging climate circumstances, quite unusual and extreme for Spanish spring, mirrored the journey through the labyrinth of my own soul, with caring attention to all the darkest corners relieving the pain coming form years of not being true to myself. Most interesting but also highly expected outcome of the journey was as much factual as it was spiritual. An 800-kilometer walk conquered in 30 days was a project. It had to be divided into tasks and reached through precise goal-setting technique, one day at a time, adapting to the current weather and terrain circumstances and facing the daily trial of gathering the strength to overcome the psycho-physical challenges. Soon it became clear that the project was very similar to any other professional project. So, the opportunity to take mindful notes and apply them to the corporate world presented itself.

6 The Topics covered in The Storyteller approach (Coaching through Storytelling) and their application in Authentic Leadership Workshops: - Looking for positivity in every day by seeking for inspirations – to improve wellbeing and productivity along with staying more open to new innovations, suggestions, ideas. - Getting physically in shape for the 'pilgrimage' through improving lifestyle habits – such as getting ready for a new project by gathering new knowledge or information. - Learning how to take the seemingly impossible task one small step at a time and complete it successfully. - Realizing what is important in life and losing all the unnecessary emotional, spiritual and physical “luggage” – just as in business projects where we so often have to let our ego break to reach the aim. - Keeping the faith in the higher purpose, following it and being able to reach it with the deepest trust and devotion – just as an employee should believe in corporate values and follow them without questioning them.

7 How an Executive, a Leader, or a Manager Can Benefit from the Storyteller Services Aligned with the notes taken throughout the Storyteller Project, the focus is set on the authentic leadership approaches, appreciative inquiry, positive psychology and wellbeing support to the entire organization, from top to bottom. As an executive takes the first initiative by becoming healthier, stronger, more resistant, patient, and consequently more successful, the aspiration will be spread vertically and horizontally across the organizational structure.   8 The Storyteller closing message: Pay it Forward, Inspire the World At the end, inspirations that I have collected make for almost 32 percent of the countries registered on the United Nations list. The data listed statistically confirms that the 365 Project is global and that the Storyteller is a narrative of the citizens of the world. While reading the inspiring thoughts that I later on captured in my first book called The Storyteller (www.pripovedovalka-zgodb.si), we do not see an actual person, therefore their personality, skin color, cul24


ture or religion and other indicators of diversity cannot mislead us into feeling alienated from them; it’s only the depth of the message that touches us, so we soon realize just how very similar we all are. Regardless of the geographical distance, culture, religion, skin color and the like, we are all first and foremost people. We’re all in the same boat and the current Corona situation has come as an important lesson we need to learn in reference to that very fact. We are all human first, with our basic biological needs. Love and acceptance of the fellow man are certainly among them. Before we start labelling people and concealing our seeming diversity with the acquired prejudices, let’s give ourselves a chance. Let’s be human. Let this mentality of love and acceptance of seeming diversity extend from couples to small groups and then on to a larger scale... Let’s pay it forward, also by using Storytelling in Coaching.

Literatura in viri (1) Božič, Saša. (2018). Pripovedovalka zgodb, 365 inspirativnih zgodb državljanov sveta in zgodba o poti

do sebe, Ljubljana, Založba SASA

-------------------------------------------O avtorici Saša Božič is an internationally acclaimed ICF coach, entrepreneur, marketing consultant, business developer for UAE and India markets, author, wife and a mother of two grown sons. Even with her highly diverse professional career, she finds her true calling in implementing the Employee Wellbeing Programs and coaching authentic leaders. Presenting EWP activities and measures to executives and locally adapting them to engage employees through holistic measures of preventive health activities, she believes the most valuable contribution can be provided with authentic leaders and empowered, happy and healthy employees.

25


Vpliv coaching miselnosti na kakovost coachinga The Impact of Coaching Mindset on the Quality of Coaching ———————————————————————————————————————————————————————

Teja Breznik Alfirev

Povzetek Coaching miselnost odločilno vpliva na potek in kakovost coachinga. Mednarodna zveza za coaching (ICF) coaching miselnost uvršča med ključne kompetence coacha, saj coach s svojo odprtostjo, radovednostjo in prožnostjo zagotavlja varen in spodbuden prostor, ki je pogoj, da stranka lahko poišče optimalno rešitev za svoje izzive. Coaching miselnost je tudi ena od zahtevnejših kompetenc, ki jo mora coach razviti. Zahtevna je predvsem zato, ker v coachingu ni prostora za ego coacha. Potreba, da sugeriraš rešitev ali potreba, da pripelješ stranko do rešitve na način in v tempu, ki si ga je zamislil coach, nima mesta v coaching pogovoru in deluje ravno nasprotno krovni ideji coachinga. Kako razviti coaching miselnost, preseči coacheve ustaljene vzorce razmišljanja (mentalne filtre), ki bi lahko predstavljali oviro v coaching procesu in kako se mentalno in čustveno pripraviti na coaching ? Tekom predavanja bomo iskali odgovore na vprašanja: Kaj je coaching miselnost in zakaj je pomembna v coachingu (in tudi drugje v življenju). Poglobili bomo razumevanje svoje lastne miselnosti pri sebi in pri drugih in kako ta lahko vpliva na coaching. Spoznali nekaj načinov, kako lahko razvijemo coaching miselnost pri sebi in pri drugih Ključne besede: Coaching miselnost, kakovost coachinga, kompetence coachinga, mentalni filtri Abstract Coaching mindset has a decisive influence on the course and quality of coaching. The International Coaching Federation (ICF) ranks the coaching mindset among the key competencies of the coach, as the coach with his openness, curiosity and flexibility provides a safe and stimulating environment, which is a necessary condition for the client to find the optimal solution for their challenges. The coaching mindset is also one of the more challenging competencies a coach needs to develop. It is challenging mainly because there is no room for ego in coaching. The need to suggest a solution or the need to lead a client to a solution in the way and at the pace imagined by the coach has no place in the coaching conversation and works just the opposite of the umbrella idea of coaching. How to develop a coaching mindset, to overcome the coach's established patterns of thinking (mental filters) that could be an obstacle in the coaching process, and how to mentally and emotionally prepare for coaching? During the lecture, we will look for answers to the questions: What is the coaching mindset and why it is important in coaching (and elsewhere in life). We will deepen our understanding of mindset in ourselves and in others and how this can affect coaching. Learn some ways we can develop a coaching mindset in ourselves and in others Keywords: Coaching mindset, quality of coaching, coaching competencies, mental filters -------------------------------------------O avtorici Teja Breznik Alfirev je predsednica ICF Slovenia Chapter in direktorica podjetja Flow svetovanje. S svojimi bogatimi izkušnjami na področju človeških virov in vodenja pomaga posameznikom poiskati želeno prihodnost, usmerjati vodstvene ekipe,okoli vitalnih gonilnih sil podjetja - vizije, poslanstva in vrednot, ustvariti strast in odpornost v organizacijah kot glavno motivacijsko moč ter usposablja ljudi za pristnost, pogum in prilagodljivost.

26


Timski coaching Team coaching ———————————————————————————————————————————————————————

dr. David Clutterbuck

Povzetek Izgradnja timov, ko bodo dosegali visoko uspešnost, je prednostna naloga vsakega podjetja z namenom zagotavljanja dolgoročne konkurenčnosti. Vodje si prizadevajo izpolniti pričakovanja posameznih članov tima, se izogniti nepotrebnim konfliktom in ustvarjalno uporabiti napetosti v timu, olajšati sodelovanje in spodbujati time v smeri zadanih ciljev. Timski coaching je tako eden izmed najhitreje rastočih segmentov v coachingu, ki tim opremi s sposobnostjo uporabe coaching miselnosti na sebi. Razvoj coaching miselnosti je potreben za soočanje s hitro spreminjajočim se okoljem in spreminjajočimi se zahtevami, s katerimi se soočajo timi.

Ključne besede: timski coaching, uspešnost, član tima, timsko vedenje Abstract Building teams for high performance is a priority in business to ensure long-term competitiveness. Leaders are struggling to live up to the expectations of the individual team members, to avoid conflicts and use tensions creatively, to facilitate collaboration and to keep the teams on track towards their goals. Team coaching is one of the most rapidly growing segments in the coaching world. It addresses the performance, behaviours, structures, processes and aspirations of the team, ultimately equipping the team with the ability to apply a coaching mindset to itself. This is needed to deal with the rapidly changing environments and changing demands that teams experience. Keywords: Team coaching, performance, team member, team behaviours

27


1 Introduction Teams are the cellular structures that make the corporate body work. Without teams, it would be next to impossible to organise large, complex tasks. Yet teams rarely perform as well as they might. This may be because they are too big (the optimum size of no more than eight goes back to our ancient ancestors, who learned that they could only keep seven others in sight and coordination when hunting). It may be because they do not have the resources or skills that they need to do the job. But most of all, it is because a team is a complex, adaptive system, in which a failure of any part of the system has a disproportionate impact on the system as a whole.

2 Critical issues for team performance Our research over 25 years into how teams function and what it means to be a high performing team identifies six critical areas that affect team performance: · Purpose and motivation – what the team is there for and whether this energises them · External systems – how they relate to stakeholders · Relationships – covering issues such as psychological safety · Internal systems – how they coordinate and make decisions · Learning – how they keep pace with change · Leadership – how the functions of leadership are addressed and/or distributed. The interdependence between these areas means that everything affects everything else. For example, a lack of clear purpose may make it more difficult to obtain resources from key stakeholders, leading to conflict about what the team does. This in turn leads to sub-optimal processes, confusion about what new knowledge or expertise the team needs and a culture that blames the team leader for everything. Of course, a lack of clear purpose may also be the result of poor leadership – and so the wheel turns! Working with uncertainty and complexity should be the territory of coaching. Yet, the world of coaching has been relatively slow to adapt from a one-to-one perspective to a team coaching perspective. It takes a much greater level of skill to coach teams. Moreover, much of what is sold as team coaching is not coaching at all (more facilitation or team building) and coaching the individuals within a team is not the same as coaching the team as an entity in its own right. Indeed, it is possible to improve the individual performance of team members while reducing the overall performance of the team! 3 The aims of team coaching Team coaching has two main aims: · To enable the team to understand its own systems and learn how to manage these more effectively · To help the team develop a coaching culture that supports it in raising performance (what we do now), capability (our ability to perform in future) and capacity (how we do more with less) To date, almost all team coaching is delivered by externally resourced coaches, with varying levels of competence. I know of only a handful of organisations that have developed internal team coaching resources. The result is that this extremely valuable resource is limited to teams at or near the apex of organisations, when it is needed at all levels. New teams and project teams, for example, can hit the ground running, if they have effective team coaching. Average or good teams can become exceptional, if they learn how to leverage what they do well and apply it to areas of relative weakness. The challenge for organisations in all sectors is that, as the environment in which they operate becomes more uncertain and more complex, teams at all levels need the ability to respond both faster and more effectively. So, a top-focused strategy is like keeping the head warm while the body freezes.

28


Given that team coaching, when done well, is highly demanding in time (a reasonable average is about six hours of preparation and/or individual coaching for every hour of collective coaching) and therefore an expensive intervention, the advantages of having an internal capability are obvious. But how do you persuade your experienced internal one-to-one coaches to take on this more demanding role? One of the great selling points is the learning that internal team coaches gain from this level of coaching, that they can apply in their own teams. Leaders, who are also team coaches, learn to take a different perspective on their leadership role. With very few exceptions, almost all the functions of leadership can be distributed within the team, leaving the leader free to concentrate on the most value-creating aspects of his or her role. 4 How to select internal coaches? In selecting your internal coaches, it helps to: • Start with your most experienced coaches • Look for a genuine coaching mindset – people who have outgrown simplistic approaches like GROW. (Applying simplistic approaches to complex situations is asking for disaster!) • Look for people, who exhibit a combination of personal resilience and systems awareness. Or, to put it another way, people who are at a relatively advanced level of socio-emotional and cognitive maturity. • If needed, widen your net to include people with the qualities of maturity, who have not been trained as coaches – they will often be able to acquire a coaching mindset relatively easily • Look for people, who are genuinely keen to invest in their own development. Training in team coaching requires at least nine classroom days, plus reflection and reading, plus supervision – a good 100 hours of personal investment – although you can get started after an initial three-day module. 5 Development of internal team coaches In choosing how to develop your internal team coaches, consider the following: • How truly systemic is the approach? (Does it relate to simple, linear systems or to complex adaptive systems?) • How applicable is the approach to teams at all levels? (Team coaching for executives may not be the same as for teams at other levels.) • What is the evidence base for this approach? (Some of the most popularised approaches have little or no valid research underpinning.) • Is the approach mainly deficit based i.e. focused on working out what is wrong with the team and trying to fix it? (Approaches that place as much or greater emphasis on strengths are more likely to gain traction with teams in the workplace.) During the training: • Ensure that they have sufficient teams to practise on. It makes sense to choose teams, which are important to the business (so the coach understands the importance of the team’s success) and which are open to help. Typically, these teams will have a relatively high level of psychological safety already – throwing beginner team coaches into a team in high conflict is likely to dent their confidence badly! • Expect them to work in pairs, to provide support and feedback. This generally has a positive effect on both the quality of the team coaching and on their willingness to experiment. • Have supervision available and make sure the supervisors are qualified for this role. In a recent study[1], Alison Hodge and I found that very few supervisors of team coaches had both training in supervision and extensive experience of working with teams.

29


6 Internal or external team coach? Once you have an internal team coaching resource, it needs maintenance and continuous development. When you bring in an external team coach to work with a very senior team, insist they pair with an internal team coach, rather than bring in another outsider. The benefit of this is that both coaches learn from each other – the internal coach acquiring new tools and techniques; the external learning more about the organisation. Establish a peer network, where they can share experiences and use each other as sounding boards. Hold an annual review with the team coaches together, to explore how the organisation can make best use of them. If you are concerned that your internal team coaches will not be as good as externals, rest assured. There is no credible evidence that external coaches – for individuals or for teams – are automatically better than internals. Indeed, internals are likely to be better supervised and have the advantage of understanding the organisation and its mores.[2] Your internal team coaches have one other, important role. They are the front line of an organisation’s efforts to create coaching cultures in teams. They fulfil this role not just through formal team coaching, but by the role model they provide and the many informal conversations they have with other managers across the organisation. In summary, building a cohort of internal team coaches is a wise investment that will pay increasing dividends as organisations become even more dependent on the performance of their teams.

Literature (1) Clutterbuck, D. (2019). Is your organisation ready for internally sourced team coaching? Recieved on https://davidclutterbuckpartnership.com/is-your-organisation-ready-for-internally-sourced-team-coaching/, 6. of June 2020 (2) Hodge, A and Clutterbuck, D (2019) Supervising team coaches: Working with complexity at a distance. In The Practitioner’s Handbook of Team Caching, Eds Clutterbuck, Gannon, Hayes, Iordanou, Lowe and MacKie, pp331-342

Notes [1] Hodge, A and Clutterbuck, D (2019) Supervising team coaches: Working with complexity at a distance. In The Practitioner’s Handbook of Team Caching, Eds Clutterbuck, Gannon, Hayes, Iordanou, Lowe and MacKie, pp331-342 [2] There is, of course, an argument for preferring an external for coaching the top team, where independence from power structures is desirable.

————————————————————————————— About author dr. David Clutterbuck introduced supported mentoring to Europe in early 1980s. He is co-founded European Mentoring & Coaching Council(now Special Ambassador for the EMCC). He is visiting professor, Henley Business School (Reading University) Sheffield Hallam, Oxford Brookes and York St John Universities and author of 70 books on coaching, mentoring, leadership and other management themes.

30


Ciljno usmerjene kompetence coacha Goal oriented coaching competencies

———————————————————————————————————————————————————————

dr. Sabina Đuvelek Povzetek Postavljanje in realizacije cilja je ključen del coaching procesa. Posledično izvajanje coachinga od coacha terja širok nabor znanj, veščin in kompetenc, predvsem ciljno usmerjenih kompetenc: 1. postavljanje ciljev, 2. oblikovanje odnosa in zaupanje, 3. usmerjenost na rešitve, 4. upravljanje procesa in odgovornost in 5. rezultat coachinga. V prispevku so omenjene kompetence natančneje razložene. Ključne besede Ciljno usmerjene kompetence, coach, cilji Abstract Setting and achieving goals is a key part of the coaching process. Consequently, coaching requires a wide range of knowledge, skills and competencies, especially goal-oriented competencies: 1. goal setting, 2. relationship formation and building trust, 3. solution orientation, 4. process management and responsibility, and 5. coaching result. The mentioned competencies are explained in more detail in the article. Keywords Goal oriented coaching skills, coach, goals

31


1 Uvod Metoda coachinga je vse bolj prepoznana kot ena najbolj učinkovitih metod razvoja zaposlenih, saj je fleksibilna, obenem pa zelo ciljno naravnana. Čeprav so številni modeli coachinga predstavljeni kot kompleksne metodologije, je bistvo coachinga preprosta vrsta procesov, v katerih posameznik s pomočjo coacha postavi konkreten cilj, razvije akcijski načrt, začne ukrepati, spremlja svoje delovanje (z opazovanjem in samorefleksijo) in ovrednoti svojo uspešnost. Na podlagi ocene uspešnosti nato prilagodi svoje aktivnosti, tako da čim hitreje in učinkoviteje doseže svoj cilj. Realizacija cilja je torej ključen del in rezultat coaching procesa. Na kratko lahko rečemo, da je coaching metoda, ki te pripelje od točke A (trenutno stanje) do točke B (želeno stanje). Učinkovito izvajanje procesa coachinga pa od izvajalca terja širok nabor znanj, veščin in kompetenc. Pet ključnih kompetenc, ki naj bi jih imel dober coach so:

2 Postavljanje ciljev

Cilji so bistven del coachinga, saj delujejo kot standardi, s katerimi lahko posamezniki ocenjujejo svojo uspešnost, ko napredujejo v smeri želelnih rezultatov. Coach naj bi pomagal posamezniku pri postavljanju specifičnih, merljivih, dosegljivih, realističnih in časovno opredeljenih ciljev. Pri čemer je pomembno, da so postavljeni cilji usklajeni z osebnimi vrednotami prejemnika coachinga, saj posamezniki ob tem občutijo več zadovoljstva in poročajo o boljšem počutju.

3 Oblikovanje odnosa in zaupanje

Izgradnja odnosa in zaupanja v procesu coachinga zahteva, da coach pokaže ustrezne ravni empatije in razumevanja do prejemnika coachinga ter ustvari okolje, v katerem se ta počuti svobodno pri izražanju lastnih idej. Razvoj kakovostnega odnosa zahteva veliko strokovnega znanja. Učinkoviteje dober delovni odnos razvijejo čustveno inteligentne osebe, saj so sposobne upravljati svoja čustva, razvijati svoje potenciale ter uspešno upravljati odnose pri delu, doma in v širši družbi.

4 Usmerjenost na rešitve Proces coachinga je namenjen predvsem razvoju rešitev in ne raziskovanju preteklosti, zato je pomembno, da je coach osredotočen na rešitve. Pri tem pa je pomembno zavedanje, da coaching ni svetovanje, temveč metoda, pri kateri posameznik kreira rešitve, ki so prave zanj, medtem ko ga coach z uporabo različnih orodij vodi skozi ta proces.

5 Upravljanje procesa in odgovornost

Ena glavnih spretnosti coacha je spodbujanje odgovornosti posameznika, da izpolni vse dogovorjene akcijske načrte. Za kontinuiran napredek je pomembno, da coach kvalitetno upravlja proces in prejemniku coachinga pomaga pri ocenjevanju in spremljanju njegovega napredka, kar je osrednji del samoregulacijskega cikla. Ciljna samoregulacija je torej sestavljena iz niza procesov, v katerih si posameznik zas-

32


tavi cilj, razvije akcijski načrt, začne delovati in potem ocenjuje svojo uspešnost in prilagaja aktivnosti v smeri izboljšanja uspešnosti oziroma učinkovitejšega doseganja zastavljenih ciljev. Naloga coacha je, da lajša napredovanje prejemnika skozi samoregulacijski proces do cilja. Kompetenca upravljanja procesa in odgovornosti zahteva tudi takojšnje posredovanje coacha, če se posameznik ne drži dogovorov, saj v nasprotnem primeru lahko pride do prekinitve procesa.

6 Rezultati coachinga

Končni namen coachinga je podpirati posameznika pri doseganju rezultatov, ki so pomembni in smiselni. Zato so rezultati ključni dejavnik, ki se nanaša na to, da prejemnik coachinga doseže zastavljene cilje in tudi ceni sam proces coachinga.

Literatura in viri

(1) Graham, S., Wedman, J. in Garvin–Kester, B. (1993). Manager coaching skills: Development and application. Perfor-

mance Improvement Quarterly, 6(1), 2–13. (2) Grant, A. M. (2003). The impact of life coaching on goal attainment, metacognition and mental health. Social Behavior and

Personality: an international journal, 31(3), 253–263. (3) Grant, A. M. (2006). An Integrative Goal–Focused Approach to Executive Coaching. V D. R. Stober in A. M. Grant (ur.), Evi-

dence based coaching handbook: Putting best practices to work for your clients (str. 153–192). Hoboken, NJ, US: John Wiley in Sons Inc. (4) Grant, A. M., in Cavanagh, M. J. (2007). Evidence-based coaching: Flourishing or languishing?. Australian

Psychologist, 42(4), 239–254. (5) Green, L. S., Oades, L. G. in Grant, A. M. (2006). Cognitive–behavioral, solution–focused life coaching: Enhancing goal

striving, well–being, and hope. The Journal of Positive Psychology, 1(3), 142–149. (6) ICF (2013). International Coach Federation. Pridobljeno s http://www.coachfederation.org/need/landing.cfm?

ItemNumber=978in navItemNumber=567. (7) Kilburg, R. R. (2006). Executive wisdom: Coaching and the emergence of virtuous leaders. Washington: American Psycho-

logical Association. (8) Sheldon, K. M. in Houser–Marko, L. (2001). Self–concordance, goal attainment, and the pursuit of happiness: Can there

be an upward spiral?. Journal of personality and social psychology, 80(1), 152–165. (9) Whitmore, J. (2010). Coaching for performance: growing human potential and purpose: the principles and practice of

coaching and leadership. London: Hachette UK.

-------------------------------------------O avtorici Dr. Sabina Đuvelek je organizacijska psihologinja in svetovalka, ki se strokovno ukvarja s coachingom in razvojem programov, ki spodbujajo proaktivnost ter učinkovitost zaposlenih. Osredotoča se na strateški razvoj posameznikov in organizacij, s poudarkom na aktivaciji internih virov podjetja. Doktorirala je iz področja coachinga – raziskovala je dejavnike (čustvena inteligentnost, delovna zavzetost, ciljna usmerjnost, osebnostne lastnosti), ki vplivajo na učinkovitost internega coacha. Pri svojem delu aktivno povezuje akademski in poslovni svet.


33


———————————————————————————————————— HUMOR IN PROVOKACIJA V COACHINGU HUMOR AND PROVOCATION IN COACHING

34


Humor je človekovo bogastvo Humor is a human asset ———————————————————————————————————————————————————————

Dragan Kneževič

Povzetek Humor vam lahko pomaga pri spoznavanju in povezovanju še z neznano osebo. Lahko poveže in spodbudi kakršnokoli interakcijo, zakaj ne bi tudi procesa coachinga. Večini ljudi je humor všeč. Humor je bila pogosta oblika povratne informacije pri delu z klienti, ki me je spodbudila k raziskovanju vloge humorja v coachingu. Seveda ljudi ni nikoli nasmejal načrtovan in ali namenski humor. Iz moje prespektive v vlogi coacha pogosto niti ni bil zaznan kot humor. Eno izmed odkritij je bilo, da lahko uporaba humorja v coachingu, težave in izzive predstavi v povsem drugačni, in preprostejši perspektivi, ki povzroča manj bolečin coacheeju. Humor, s katerim se ukvarjamo v coachingu, še zdaleč ni plitek. Doseže ranljivo bistvo naših prepričanj, dejanj, logike in želja. Humor v coachingu je uporaben še za veliko več, zato dobrodošli, da ga skupaj raziščemo. Ključne besede: Humor v treniranju, smeh, prepričanja, dejanja, logika, želje

Abstract Humor can help you welcome and bond to even unknown person. It may bond and energize any kind of interaction so why not coaching too. We love your humor in coaching. A humor was often feedback I got that triggered me to explore the role of humor in coaching. It was not planned or purposeful humor to make people laugh. It was not even seen as humor from my side as coach. One of the discoveries was that coaching humor may put problems into total different simple perspective that cause less pain to coachee. Humor we are dealing with in coaching is far from being shallow. It reaches the vulnerable essence of our beliefs, actions, logic and desires. There is much more to the topic so welcome to explore it together.

Keywords: Humor in coaching, laugh, beliefs, actions, logic, desires

------------------------------------------------------------------O avtorju Dragan Knežević je coach in trener z mednarodnimi izkušnjami, ki jih je pridobival od leta 1997 kot svetovalec in trener na Nizozemskem, kjer končal študij telekomunikacij na Univerzi v Utrechtu, kjer je leta 2004 tudi končal podiplomski študij coachinga. Leto zatem je na Hrvaškem ustanovil svoje podjetje Alter Ars, ki se ukvarja z coachingom in treningi. Leta 2014 je prejel hrvaško nagrade za kreativnost v podjetništvu.

35


———————————————————————————————————— MENTORSTVO “NA ŽARU” MENTORSHIP” ON THE GRILL”

36


Z mentorstvom do srčnega voditeljstva Mentorship for heaert-centered leadership ——————————————————————————————————————————————————————— Tatjana Kolenc Klaudija Javornik Povzetek “A mentor is someone who sees more talent and ability within you than you see in yourself and helps bring it out of you” je zapisal Bob Proctor. Mentorska izkušnja, ki jo avtorici opisujeva v tem prispevku , tej misli v celoti pritrjuje s tem, da ji je potrebno dodati, da ima v pravem mentorskem odnosu podobno močno vlogo kot mentor tudi mentoriranec. Avtorici s svojo izkušnjo potrjujeva, da je mentorstvo odnos, ki ga gradita mentor in mentoriranec, v katerem oba osebno rasteta ter si delita znanja in izkušnje. V mentorski par sva se združili dve ženski različnih generacij, različnih poslovnih usmeritev, ena željna deliti svoja znanja in izkušnje, druga pripravljena sprejeti pomoč pri svoji osebni in poslovni rasti. Po enem letu skupnega dela, učenja izmenjave znanj, izkušenj in življenjskih načel, sva iz procesa izšli prenovljeni, polni energije in obe uspešno stopava po poteh, ki sva jih izbrali v tem procesu. Potreben je bil samo jasen cilj, odločenost, da ga uresničiva, zavzetost, medsebojno zaupanje, pripravljenost na spremembe ter odprtost do vsega in vsakogar, ob zavedanju pomena sodelovanja in odgovornosti za lasten uspeh. Vsak mentorski odnos je poseben, tako zaradi oseb, ki v njem sodelujejo, kot zaradi ciljev, pričakovanj , načina dela, časa v katerem proces poteka in vrste drugih dejavnikov. Zato tudi ne obstaja univerzalen recept, navodilo, kako naj ta proces poteka. Tukaj opisana izkušnja je samo ena od možnih poti, ki pa je dala izjemne rezultate in zaradi česar jo želiva deliti z vami. Ključne besede: zaupanje, sodelovanje, povezovanje, spoštovanje Abstract “A mentor is someone who sees more talent and ability within you than you see in yourself and helps bring it out of you,” Bob Proctor wrote. The mentoring experience described by the authors of this article fully confirms this idea by adding that in a real mentoring relationship, the mentee has a similarly strong role as the mentor. With our experience, we confirm that mentoring is a relationship built by the mentor and the mentee, in which both personally grow and share knowledge and experience. The authors, two women of different generations, different business orientations joined in the mentoring couple, one eager to share her knowledge and experience, the other one prepared to find help for her personal and business growth. After a year of mutual work, learning, exchange of knowledge, experiences and life principles, we emerged from this process renewed, full of energy and both successfully following our paths that we have discovered in this process. All what was needed was a clear goal, a determination to achieve it, commitment, mutual trust, readiness for change, openness to everything and everyone. And awareness of the importance of cooperation and responsibility for one's own success. Each mentoring relationship is unique, both because of the people involved, as well as because of the goals, expectations, way of working, time in which the process takes place and a number of other factors. Therefore, there is no universal recipe or manuals on how to run such a process. The experience described in this contribution is just one of the possible ways, but it has given remarkable results and that is why we want to share it with you. Keywords: trust, cooperation, connectivity, respect

37


1 Kdaj in zakaj vstopiti v mentorski odnos in kako poiskati ustrezen mentorski program 1.1 Na kateri točki v življenju poiskati mentorja oziroma postati mentor Vzgibi za vstop v mentorski proces so različni, običajno pa se za to odločimo na določenih prelomnicah v življenju. Na strani mentoriranca je to lahko želja ali potreba po utrditvi ali spremembi kariere, po spoznavanju svoje resnične vrednosti, po potrditvi pravilnosti izbrane poti ali iskanju novih izzivov. Vse to so situacije, v katerih mentor s svojim časom, znanjem, izkušnjami in povezami nudi mentorirancu podporo, ga opogumlja, mu olajša ali morda prihrani kakšne korake, ga varuje pred ponavljanjem napak in neprijetnimi situacijami. V nekem smislu ga z nevidno roko, korak za korakom, usmerja k izbranemu cilju. Na strani mentorja gre običajno za odločitev o delitvi pridobljenih znanj in izkušenj s tistimi, ki to potrebujejo in s tem za odločitev, da se bodo tudi sami še naprej nenehno učili in se izpopolnjevali, saj kot pravi Frank Oppenheimer »The best way to learn is to teach«. Pri tem ni pomembna starost, položaj, čim višja formalna ali celo akademska izobrazba. Pomembna je celota osebnostnih lastnosti, vrednot, izkušenj, pripravljenosti delitve vsega tega z drugimi in predvsem sposobnosti in pripravljenosti za ustvarjanje odnosa. 1.2 Kako poiskati ustrezen mentorski program V Sloveniji obstaja veliko odličnih mentorskih programov znotraj stanovskih in drugih združenj in organizacij, zavodov, platform za pospeševanje podjetništva, neprofitnih organizacij, pa tudi znotraj samih podjetij. Mentorja ali mentoriranca si lahko poiščemo tudi izven organiziranih programov, v krogu sodelavcev, v svoji socialni mreži. Potrebna je samo naša odločitev in temu ustrezna pobuda. Avtorici tega prispevka sva se, kot članici Združenja manager Slovenije, odločili za vključitev v mentorsko mrežo sekcije managerk . V program, ki uspešno poteka od leta 2014, se vsako leto vključi nekaj deset članic združenja. Na osnovi prijav, v katerih zainteresirane članice navedejo svoje osnovne podatke in predvsem razloge in pričakovanja zaradi katerih se vključujejo v mentorsko mrežo, bodisi kot mentorice ali kot mentoriranke, strokovna skupina oblikuje mentorske pare, ki nato sami, na osnovi splošnih priporočil, oblikujejo svoj, praviloma 9mesečni mentorski program. 1.3 Kako opraviti z vprašanji in strahovi, ki se pri tem pojavijo Kot velikokrat v življenju nas, tudi po taki odločitvi, lahko začnejo spreletavati različni dvomi, pojavljajo se najrazličnejša vprašanja. Kaj pa sedaj? Ali si sploh zaslužim tako mentorico? Bo mentorica imela čas zame v svojem natrpanem urniku? Me bo poslušala? Sem dovolj dobra, da vodim, usmerjam in podpiram tako mentoriranko? Me bo sploh poslušala? Taka in podobna vprašanja so še pogostejša, če gre za večjo generacijsko razliko, za izjemne dosežke na katerikoli strani ipd. Pri tem ne smemo dopustiti, da bi v nas zasadila dvom o pravilnosti naše odločitve. Razumeti jih moramo kot zavedanje pomembnosti koraka, ki smo ga storili in velike odgovornosti, da ta proces kar najbolje izpeljemo in izkoristimo. Zagotovo je to priložnost, ko je pametno slediti reku » Ukrepaj sedaj in razmišljaj kasneje, če že moraš«. 2 Mentorski proces 2.1 Dogovor o ciljih in načinu dela Mentorski proces se začne s prvim srečanjem mentorja in mentoriranca, v okviru katerega se ustvari zaupanje, pokaže skladnost energij in začuti iskren namen in zavzetost, ki sta ga udeleženca pripravljena vložiti v ta proces. Četudi gre v osnovi za neformalno povezavo, je mentorstvo resno delo, pred začetkom katerega morata udeleženca dogovoriti osebne in profesionalne cilje mentoriranca, usklajene z njegovimi vrednotami. Če je le mogoče, naj bodo cilji postavljeni po metodi SMART in GROWTH in opredeljeni za obdobje mentoriranja in še za nekaj let naprej. Cilj mentorskega procesa ni samo stopnička na karierni lestvici, ki naj bi jo mentoriranec zasedel v krajšem obdobju, temveč predvsem ugotovitev, s čim se želi mentoriranec v prihodnosti ukvarjati, kje in kaj želi ustvarjati, kje vidi svoje poslanstvo. Ta cilj ne more biti dosežen v okviru enega samega mentorskega procesa, lahko pa ta postavi temelje in smer kako ga doseči. Priporočljivo je, da se udeleženca dogovorita za okvirno dinamiko, trajanje in vsebino srečanj, ki jo vedno narekuje mentoriranec, kot tudi za način in dinamiko vmesne komunikacije. Poglavitno pri tem je, da mentoriranec ve, da je mentor 38


vedno dosegljiv in da se lahko kadarkoli pojavijo nepredvidljive situacije izven osnovnega mentorskega programa, ki jih bo potrebno reševati oziroma se nanje odzivati. Prav tako je priporočljivo vodenje mentorskega dnevnika v katerega beležimo vsa skupna spoznanja, doživetja, pridobljena znanja, refleksije, odločitve, ki so, ne samo spomin na skupaj preživeto obdobje in dosežke, temveč tudi pomoč, opora in opomnik na nadaljni poti. 2.2 Potek mentorskega procesa Kot je edinstven vsak mentorski odnos, je edinstven tudi mentorski proces, ki ga v osnovi določajo cilji in pričakovanja mentoriranca V konkretnem primeru je bil cilj mentoriranke okrepitev položaja njenega področja dela in nje same v organizaciji, razširitev socialne mreže, povečanje prepoznavnosti in prevzemanje aktivnejše vloge v poslovni skupnosti ter pridobitev dodatnih znanj s področja voditeljstva. Mentoriranka je že kmalu po začetku mentorskega procesa izkazala izjemno zanimanje za sodobno voditeljstvo, temelječe na vodenju z ljubeznijo, ob zavedanju pomena povezanosti, sodelovanja, etike, odgovornosti in ustvarjanju odnosov, zasnovanih na zaupanju in spoštovanju. Temu je bil podrejen mentorski proces, katerega pomemben del je bilo sodelovanje na izobraževalnih in poslovnih dogodkih s ciljem pridobivanja dodatnih znanj in spoznavanja ljudi, s katerimi smo izmenjavali ideje, osebne poglede, dobre prakse in snovali nadaljnje aktivnosti. Prav tako sva močno okrepili branje knjig s tematiko vodenja, voditeljstva in osebne rasti, vse to pa dosledno, sistematično in srčno beležili in delili z drugimi. 3 Rezultati mentorskega procesa 3.1 Spremembe v profesionalnem in osebnem življenju Rezultati mentorskea procesa so lahko, kljub relativno kratkemu obdobju, izjemni. Pod pogojem, da smo v procesu iskreni, predani, aktivni, odprti , spoštljivi in odločeni, da dosežemo postavljene cilje. Nedvomno te čas skupnega dela, učenja, druženja, pa tudi zabave, temeljito spremeni. Kaj vse se lahko zgodi oziroma doseže je najbolje ilustrirati kar z dosežki v konkretni zgodbi. Mentoriranka:« bistveno bolj se zavedam svoje prave vrednosti, sem samozavestnejša, na vsakodnevne izzive in nepričakovane situacije sem sposobna pogledati z več zornih kotov, temu ustrezni so tudi moji odzivi, ki so manj čustveni. Tudi osnovni cilji so bili več kot doseženi. Moj položaj v organizaciji se je okrepil, moje ideje in predlogi se slišijo in upoštevajo. V poslovni skupnosti sem prepoznana, moja socialna mreža se širi, počasi prevzemam vloge v organih stanovskih združenj. Bolj kot prej sem prepričana, da si želim in da sem sposobna motivirati ljudi okrog sebe, jih povezovati in jim pomagati, da postajajo boljša verzija sebe In to vsakodnevno uspešno počnem in sem vsak dan bolj prepričana, da sem izbrala pravo pot.« Mentorica: »tudi to je zgodba zase. Sem v še boljši umski in splošni kondiciji kot prej, še bolj samozavestna, odprta in predvsem pripravljena deliti znanje, izkušnje, povezave z vsemi, ki si to želijo ali po mojem mnenju in presoji potrebujejo. Ljudje, ki me že dolgo poznajo, me sedaj komaj še prepoznajo.« 3.2 Ostali dosežki Mentorski proces lahko prinese še veliko več, kot udeleženci pričakujejo, kot je npr. skupno odkrivanje pozabljenih in skritih talentov. Največji dosežek v konkretni zgodbi pa je vsekakor izdaja knjige »Z mentorstvom do srčnega voditeljstva« , ki natančno popisuje cel mentorski proces in preobrazbo mentorice in mentoriranke v tem procesu. Po mnenju tistih, ki so knjigo prebrali, mentorstvo postavlja na zemljevid managerskih praks, močno prispeva k razumevanju vrednosti mentorskih programov in predvsem krepi zavedanje pomena in moči medsebojnega povezovanja, sodelovanja, zaupanja in spoštovanja, kot ključnih sestavin trajnostnega razvoja posameznika, organizacij, družbe in ne nazadnje planeta. 4 Zaključek mentorskega procesa Kot vse v mentorskem procesu, je tudi čas trajanja stvar dogovora udeležencev. V vsakem primeru pa odnos, ki se razvije med mentorjem in mentorirancem, ne preneha z uradnim zaključkom mentorskega procesa, največkrat spremeni samo obliko. Verjetno to še posebej velja za prvo mentorsko izkušnjo, še 39


posebej, če je bila ta pozitivna. Večina udeležencev tudi ne ostane samo pri eni mentorski izkušnji, ampak se te oblike pomoči pri rasti in razvoju poslužujejo večkrat in pri tem menjajo vloge v mentorskih procesih. Tudi avtorici tega zapisa sva vsaka v novi mentorski zgodbi, najine poti so se sicer ločile, še vedno pa skupaj, s svojim primerom, širiva pomen mentorstva, snujeva nove projekte s tem v zvezi in se predvsem veseliva uspehov, ki jih vsaka od naju doživlja na svoji novi poti. 5 Zakaj je mentorstvo pomembno za osebno in profesionalno rast in kako mu pristopiti, da iz njega dobimo največ Mentorstvo kot odnos, v katerem se obojestransko izmenjujejo ideje, pogledi, razmišljanja, je nepogrešljiva oblika pomoči pri osebnem in profesionalnem razvoju posameznika in s tem tudi družbe. S prepoznavanjem in pomočjo pri uresničevanju potencialov mentoriranca ter krepitvijo in poudarjanjem njegovih prednosti , mentor pomaga pri njegovi osebni in poslovni rasti in pri razvoju v najboljšo verzijo njega samega. Pri tem se razvija, spreminja in raste tudi sam, saj neizpodbitno drži rek »When you help others growth, you growth«. V mentorski odnos lahko vstopi vsakdo, da pa je ta uspešen, se je potrebno ustrezno pripraviti. Mentoriranec naj ugotovi kakšno podporo glede na svoje vrednote, cilje in interese potrebuje, v mentorski odnos naj vstopi z odprto glavo in srcem, jasno naj izrazi svoja pričakovanja in zaupa mentorju, da ga bo ta vodil, usmerjal in podpiral s svojim znanjem in izkušnjami. Spoštuje naj mnenja in usmeritve mentorja, pri tem pa se naj vseskozi zaveda, da bo na koncu vse odločitve sprejemal sam, da je sam prvi odgovoren za svojo kariero in za kvaliteto svojega življenja. Na drugi strani naj mentor opravi pošteno samooceno glede tega, kaj lahko ponudi mentorirancu in koliko časa mu lahko nameni, ter mu jasno predstavi svoje strokovno znanje, kompetence in izkušnje. Nikakor se ne sme postaviti v vlogo učitelja, prav je tudi, da mentoriranca opozori na to, da ne bo imel vedno vseh odgovorov na njegova vprašanja. Z mentorirancem naj se veseli njegovih dosežkov in se od njega tudi sam uči. Oba, mentor in mentoriranec , pa sta odgovorna za to, da ustvarita odprto, zaupljivo ozračje, da se poslušata in slišita in da vodita spoštljiv, čeprav sproščen dialog. 6 Sklepne misli Avtorici tega prispevka upava, da bova z njim in najino zgodbo mentorstvo približali vsem generacijam in jim pomagali pri odločitvi, da sodelujejo v takšnih programih in v celoti izkoristijo to edinstveno obliko učenja, medsebojne podpore in medgeneracijskega sodelovanja. Kot že nekajkrat poudarjeno, je za to potrebna samo lastna odločitev in odločenost. Na strani mentorirancev odločitev, da sprejemajo pomoč, s čimer nikakor ne kažejo svoje šibkosti, temveč željo po učenju, rasti in razvoju. Saj že sama beseda pomoč pomeni, da »gremo po moč«. In na strani mentorjev odločenost, da dajo svoj čas, znanje in izkušnje na voljo vsem, ki to želijo oziroma potrebujejo. Kot pravi John Wooden »Mentorstvo je najdragocenejša stvar, ki jo lahko podarite drugim«. Literatura in viri (1) Brečko, D. in Painkret, S. (2018). Mentorstvo in medgeneracijsko sodelovanje. (učno gradivo z vajami) Ljubljana, Sofos (2) Združenje Manager(2014). Priročnik za mentorske programe, Ljubljana, ZM (3) Brečko, D. in Painkret, S. (2018). Mentor in mentorski proces, Ljubljana, HRM (4) Bose, S. (2014). The Difference Between a Mentor and a Coach, Naples Florida, Small Business TRENDS (5) Zust, C. (2017). Know the difference between coaching and mentoring, Kent Ohio, KENT State University (6) Wooden,J. in Yaeger, D. (2009). A Game Plan for Life: The Power of Mentring. New York USA, Bloomsbury

-------------------------------------------O avtoricah Tatjana Kolenc, mentorica, je poslovna svetovalka, mentorica, avtorica, kolumnistka in ambasadorka AEIOU voditeljstva prihodnosti. Zlata članica in ambasadorka vključevanja Združenja Manager Slovenije ter aktivna članica Združenja poslovnih finančnikov Slovenije in Društva poslovnih žensk FAM Klaudija Javornik, mentoriranka, je »netipična« finančnica, ki strastno raziskuje srčno voditeljstvo in je ponosna ambasadorka AEIOU voditeljstva prihodnosti. Rada spodbuja in motivira ljudi, da živijo svoje potenciale. Nosilka priznanja ambasadorke povezovanja ZM ter aktivna članica ZPFS, FAM, ICV.

40


Kako biti mentor in coach hkrati, vendar ne oboje istočasno How to be a mentor and a coach, but not both at the same time ———————————————————————————————————————————————————————

Erika Dolenc

Povzetek Predstavitev projekta Nacionalne sheme mobilnosti, ki deluje v okviru Zavoda RS za zaposlovanje, kot mentorskega programa, ki mladim brezposelnim osebam omogoča pridobitev novih delovnih izkušenj in razvoja kompetenc na delovno-učni izkušnji v tujini. Udeleženci programa lahko izkusijo tudi karierni coaching, kjer postavljajo karierne cilje, raziskujejo svoja prepričanja in navade, ter spoznavajo lastne vrednote. Vlogi mentorja in coacha sta v projektu jasno razmejeni in tako mladim omogočamo najboljši izkoristek mentorskega in coaching procesa. Ključne besede: mentorstvo, karierni coaching, mlade brezposelne osebe, vloga mentorja, vloga coacha Abstract Presentation of the project National mobility scheme in Public Employment Service of Slovenija, as a mentoring program that gives young unemployed persons a chance to gain new working experience and a development of their competences on a work-learning experience abroad. The participants in the program have a chance to be a part of a process of career coaching where they set their career goals, explore their beliefs and habits and recognize their own values. The role of the mentor and the role of the coach are clearly divided and they contribute to the best experience and maximum efficiency of the process for the participants. Keywords: mentoring, career coaching, young unemployed persons, mentor role, coach role

1 Predstavitev projekta Nacionalne sheme mobilnosti Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, v okviru projekta EURES (European Employment Service), od leta 2017 izvaja projekt Nacionalna shema mobilnosti (v nadaljevanju NSM). Vanj vključujemo mlade v starosti od 18 do 35 let, ki niso vključeni v zaposlitev, izobraževanje ali trening in jih pošiljamo na delovnoučno izkušnjo v tujino. Projekt je zasnovan kot 6-mesečni mentorski program (slika 1), kjer mladim krepimo kompetence in višamo možnost zaposlitve po koncu obdobja mobilnosti. V prvi fazi projekta mlade pripravljamo na odhod v tujino z različnimi skupinskimi aktivnosti, individualno mentorsko podporo in tečajem tujega jezika. Po končanih 2-mesečnih pripravah mladi odidejo na 2-mesečno delovno-učno izkušnjo k delodajalcu v tujino. Mlade brezposelne osebe izrazijo želje, na katerem področju bi želeli pridobivati dodatne izkušnje. Možnosti za boljši “matching” se širijo glede na njihovo izobrazbo, izkušnje, znanje jezika in možnost tujih delodajalcev, da takšno priložnost nudijo. Pri iskanju najboljšega izida za udeležence programa nam pomagajo naši tuji partnerji v projektu, ki so vpeti v mikro okolje in dobro

41


poznajo njihove potencialne delodajalce. Po končani delovno-učni izkušnji se udeleženci vrnejo domov, kjer se program NSM nadaljuje z dvema mesecema aktivnosti, ki krepijo možnosti zaposlitve na domačem ali tujem trgu. Po zaključenem 6-mesečnem obdobju se imajo mladi možnost vključiti tudi v karierni coaching.

VRNITEV IZ MOBILNOSTI

ODHOD NA MOBILNOST

1.INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE PRED MOBILNOSTJO

2.INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE PRED MOBILNOSTJO

ZAČETNO INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE

VMESNO INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE

PROGRAM PRIPRAV NA MOBILNOST

OPRAVLJANJE DELA PRI DELODAJALCU

TEČAJ TUJEGA JEZIKA

AKTIVNOSTI V SKLOPU GOSTUJOČE ORGANIZACIJE

1.INDIVIDUALNO MEN TORSKO SREČANJE PO MOBILNOSTI

2.INDIVIDUALNO MENTORSKO SREČANJE PO MOBILNOSTI

PROGRAM AKTIVNOSTI PO MOBILNOSTI

* Slika 1: Avtor Aleš Kramer

2 Vloga mentorja Na projektu smo zaposleni trije mentorji, ki spremljamo posamezno skupino udeležencev med celotnim programom. Vsak mentor ima vlogo izvajalca skupinskih delavnic in je hkrati mentor 8 posameznikom. Pripravili smo priročnik, ki nam omogoča enako obravnavo vsakega udeleženca, ne glede na to kdo je njegov mentor. V priročniku imamo opredeljene načine dela s skupino in posameznikom. Le-ta zajemajo delavnice, predavanja, igre vlog, delo v manjših skupinah in parih, delo s praktičnimi primeri, teambuilding, izkustveno učenje in zabavne kvize za delo v skupini ter mentorstvo, coaching, svetovanje, treninge zaposlitvenega razgovora in upravljanje v kriznih situacijah kot oblike dela s posameznikom. 2.1 Delo s skupino Skupinsko delo v NSM je razdeljeno na del priprav na mobilnost, ki traja 2 meseca pred odhodom v tujino in kjer zajamemo teme priprave življenjepisa, soočanje s konflikti, predstavitev delovnih in življenjskih pogojev v tuji državi, strahovi in pričakovanja, proaktivnost in motivacija, kompetence ter obisk tujega delodajalca. S pomočjo priprav želimo udeležence čim bolje opolnomočiti na življenje in delo v tujini, ter na sobivanje z ostalimi udeleženci. Z dobro pripravo udeleženci lažje rešujejo morebitne konflikte in ublažijo kulturni šok, ki lahko nastane pri bivanju v drugi državi.

42


*

* Avtor fotografij: Erika Dolenc

V času po vrnitvi domov v sklopu progama z mladimi organiziramo skupinske aktivnosti, ki jim pomagajo pri hitrejši vključitvi na trg dela. Delavnice zajemajo področja kako se najbolje pripraviti na zaposlitveni razgovor in trening le-tega, spoznavanje uporabe spletnih družbenih omrežij za iskanje zaposlitve in spoznavanje skritega trga dela ter samo-raziskovalno delavnico vodenja kariere. Delavnice se tako vsebinsko kakor izvedbeno venomer spreminjajo in nadgrajujejo glede na povratna sporočila udeležencev in glede na spremembe na posameznem področju. Mentorji vpeljujemo nove pristope in nova znanja v razvoj programa dela s skupino. 2.2 Individualno delo Mentorski priročnik, ki ga uporabljamo in sledimo mentorji NSM, natančno opredeljuje posamezna individualna srečanja, ki jih izvajamo v okviru celotnega projekta. Vsako individualno srečanje je opredeljeno s cilji, ki jih želimo doseči, vprašanji za udeležence in opornimi točkami, ki jih želimo uskladiti z udeleženci. Individualna srečanja zajemajo: (1)spoznavno srečanje in priprava profila udeleženca za lažje iskanje primernega delovnega mesta (2)načrt mobilnosti, kjer z udeležencem postavimo cilje mobilnosti in opredelimo kompetence, ki jih želi oseba izboljšati (3)srečanje na začetku mobilnosti, kjer po razgovoru udeleženca z delodajalcem preverimo oceno ustreznosti delovnega mesta in bivanja v tujini (1. teden mobilnosti) (4)srečanje na sredini mobilnosti, kjer naredimo oceno zadovoljstva z delovnim mestom in mestom bivanja, ter preverimo, kje se udeleženec nahaja pri doseganju postavljenih ciljev in razvoju kompetenc (4. teden mobilnosti) (5)evalvacija mobilnosti, kjer preverimo dosežene cilje in izboljšane kompetence (konec mobilnosti) (6)akcijski načrt, kjer na koncu programa udeleženci postavijo cilje, ki jih bodo izvedli v roku 3 mesecev po koncu programa Vsako posamezno srečanje traja od 60 do 90 minut. Mentorji z udeleženci navežemo pristen stik in v pogovoru se odprejo tudi druga področja v posameznikovem življenju, ki niso popolnoma povezana z iskanjem zaposlitve, so pa zelo pomembna za mlade, ki v veliki večini primerov ne najdejo službe že več kot leto dni. Veliko časa lahko namenimo skrbem in stiskam mladih, ki jih imajo v času brezposelnosti. Velik poudarek v programu je tudi na razvoju kompetenc. Razdelili smo jih na tri večje skupine: (1)delovno specifične (2)socialne (3)jezikovne

43


Delovno specifične kompetence mladi razvijajo in krepijo na delovnem mestu. Nekateri prvič vstopijo v delovni proces in morajo pri pridobivanju delovnih kompetenc začeti od začetka ter jih nato dodatno razvijati, nekateri pa le okrepijo že usvojene kompetence in mogoče dodajo še kakšne nove, ki jih pri predhodnem delu še niso usvojili. Za ozaveščanje že usvojenih socialnih kompetenc mladim predstavimo vprašalnik za oceno kompetenc, ki ga najdejo na spletni strani ZRSZ in rešijo posamezne teste. Na individualnem srečanju jih skupaj analiziramo in ugotovimo, katere so tiste kompetence, ki jih lahko na mobilnosti izboljšajo in na kakšen način. V programu spremljamo razvoj in krepitev naslednjih kompetenc: samozavest, samoiniciativnosti, reševanje problemov, osebni razvoj, prilagodljivost, mreženje, medosebne veščine in uvajanje sprememb. Jezikovne kompetence mladi krepijo na tečaju tujega jezika (doma in v tujini) ter pri delu in bivanju v tuji državi. Na začetku programa in na koncu mobilnosti opravijo test in tako preverijo, koliko so napredovali. Jasni, realni in dosegljivi cilji, ki so časovno opredeljeni, predstavljajo pomemben del programa. Cilje na petih različnih področjih si udeleženci s pomočjo mentorja postavijo na drugem individualnem srečanju, po tem, ko tuji partnerji najdejo potencialnega delodajalca. V okviru načrta mobilnosti opredelijo svoje cilje na področju delovnega mesta, druženja, osebnega razvoja, bivanja in izletov. Celostni pogled na mobilnost je pomemben, zlasti v primeru, ko oseba ne dobi “idealnega” delovnega mesta in pri delu ne napreduje in ne krepi svojih delovnih kompetenc. V takšni situaciji se oseba lahko podpre tudi z drugimi področji mobilnosti in tako krepi samozavest ter maksimalno izkoristi izkušnjo. Postavitev ciljev mobilnosti pred odhodom v tujino je pomembno z vidika usmerjenosti in delovanja v smeri doseganja ciljev. 3 Coaching kot nadgradnja projekta NSM V letu 2018 smo se odločili, da program NSM nadgradimo s coachingom. Coaching je veščina, ki se je je potrebno naučiti in razviti s pomočjo izobraževanja in treninga, veliko ur prakse in mentorske podpore izkušenih coachev. V začetku leta 2019 sem kot takrat edina mentorica, med izobraževanjem za coacha, začela izvajati coaching po koncu mobilnosti. Coaching na koncu mobilnosti se je v dobrem letu razvil v karierni coaching in traja do dveh mesecev po koncu programa. Vanj se lahko vključijo udeleženci, ki si to sami želijo, za razliko od mentorskega programa, kjer so individualna srečanja z mentorjem obvezna. Coaching srečanja so sestavljena iz uvodnega daljšega srečanja, kjer z udeležencem spoznavava njegove vrednote in osvetljujeva njegovo življenje v trenutni situaciji. V nadaljevanju procesa imava na voljo 5 srečanj, dolgih 60 minut, kjer raziskujeva različne vidike njegovega delovanja v okviru kariernih ciljev, ter zadnje, zaključno srečanje. Coaching je po definiciji Mednarodne zveze coachev (International Coach Federation-ICF) opredeljen kot interaktiven proces in partnerstvo s klientom, v katerem coach z uporabo posebnih tehnik sproži miselne in ustvarjalne procese, ki klienta navdihujejo za maksimiranje osebnih in profesionalnih potencialov. Pri procesu coachinga s stranko med vsemi sedmimi srečanji gradim odnos in ohranjam dober stik. Nekateri udeleženci so bili pred tem tudi moji mentoriranci v procesu in takrat je dober stik že vzpostavljen. Pri mladih, ki so v procesu z menoj prvič, pa je uvodno srečanje bistveno za dober začetek coachinga in gradnje dobrega, pristnega odnosa. Temelj dobrega rapporta je polje zaupnosti v odnosu. Udeleženec v procesu

44


mora jasno razumeti in čutiti popolno zaupanje, da bo vse, kar v procesu pove, ostalo med njih in coachem. Ko mlada oseba zaupa svojemu coachu, se sprosti in lažje razmišlja, se opogumi pogledati višje ali globlje. Temeljno coaching orodje je postavljanje odprtih vprašanj. Vprašanja sprožajo miselni tok in odpirajo druge nivoje razmišljanja, poglobitev vase, v svoje navade, v svoje delovanje in akcije. Hkrati pa morajo biti vprašanja učinkovita, saj le pravo vprašanje v pravem trenutku lahko mladega človeka pelje do pravega spoznanja, do tistega “aha” trenutka, ki razkrije največ in omogoči največji napredek. Udeleženec se nauči, da mu coach ne bo dajal nasvetov in odgovorov. Mladi na kariernem coachingu po končani mobilnosti izpostavljajo svoje teme, o katerih sami želijo govoriti, jih raziskovati, najti rešitve in si postaviti cilje. Vedno je v ospredju zadeva udeleženca, četudi bi lahko coach mislil, da bi bilo bolj smiselno govoriti o drugi temi, drugem področju. Del procesa je dajanje “feedbacka” ali povratne informacije stranki. Vsekakor ne z namenom imeti prav kot coach, ampak z namenom ozavestiti spoznanje, misel. Povratno informacijo podajam kot coach v vseh fazah procesa in ne samo na koncu, kot smo navajeni v vsakdanjem življenju. Pri merjenju uspešnosti coahinga upoštevamo 3 merila: (1)Premik udeleženca, (2)Udeleženec doseže zastavljen cilj, (3)Pozitivno povratno sporočilo udeleženca. 4 Razlike pri uporabi mentorstva in coachinga Izziv pri delu v NSM prinaša prehod iz vloge mentorja v vlogo coacha in nazaj, saj je udeleženec enak, vloga v procesu pa drugačna. Kot mentor dajem nasvete in le-te udeleženci pričakujejo tudi v coachingu. Mladi so iz mentorskega procesa navajeni, da le pridejo in jih jaz kot mentor vodim in pripravljam na mobilnost ter na čas, ko bodo ponovno iskali delo na trgu dela. Pri coachingu pa je tema njihova, cilji njihovi, pot, po kateri hodiva, je v njihovih rokah. Kot mentor pridem na srečanje s temo, s pripravljenim scenarijem, v coaching procesu je to stvar udeleženca. Kot mentor rešujem večinoma operativne težave, v coachingu se odprejo nova polja v zaznavanju sveta udeleženca. V procesu coachinga z udeležencem odstirava prepričanja in ozaveščava vrednote, ki mladi osebi pomagajo pri iskanju fokusa. V coachingu se veliko pogovarjava o ciljih in njihovem postavljanju ter doseganju. V procesu mentorskega dela so cilji individualnega srečanja v naprej postavljeni, kar je v coaching procesu v popolni domeni stranke. Cilji so njena zadeva in kot coach jim sledim. Mentorski standardi narekujejo tudi področja, kjer se cilji določajo, pri kariernem coachingu je polje mnogo širše. Velika razlika med procesoma je tudi polje zaupnosti, saj v mentorski vlogi popolna zaupnost ni zagotovljena zaradi omogočanja reševanja težav in sodelovanja s partnersko organizacijo ter predaje informacij med mentorji. V procesu coachinga, kjer je zaupnost na najvišjem nivoju, lahko udeleženec sproščeno razmišlja, govori in čustvuje. 5 Kako postaviti ločnico? Pri prehodu iz vloge v vlogo je pomembna jasna razmejitev, kdaj je oseba v coaching procesu in kdaj v mentorskem procesu. Jasne ločnice v NSM, ki razdeljujejo vlogi, so zaupnost, zadeva udeleženca, dajanje nasvetov in postavljanje ciljev. 45


Biti mentor in hkrati coach, vendar ne oboje istočasno, uspeva, ko ima mentor/coach razjasnjeno ločnico med eno in drugo vlogo. V trenutku, ko je to jasno mentorju/coachu, vlogi razume tudi udeleženec programa. Z jasnim preklapljanjem med vlogama daje mentor / coach udeležencu gotovost in večje zaupanje v oba procesa. Mlada oseba ima jasnejša pričakovanja od iste osebe, čeprav je ta v različnih vlogah in se zaveda procesa ter lastnega dela v procesu. 6 Uspešna zgodba Maja (ime je izmišljeno) je dekle iz manjšega kraja v Sloveniji, stara 29 let, ki je živela pri starših ter je že več kot leto iskala službo. Imela je nizko samozavest, ni zaupala svojim sposobnostim in ni vedela, kaj bi rada počela v življenju, v čem je dobra. Imela je hudo tremo pred razgovori. Maja se je vključila v NSM. Bila je moja mentoriranka in skupaj sva iskali najboljše delovno mesto zanjo, se veliko pogovarjali o njeni samozavesti in nasvetih, kako se lažje soočati s stresom in strahom pred neuspehom. Potem je Maja postala moja stranka v procesu coachinga in vse najine pogovore na ravni mentorstva sva peljali na višji nivo. Odkrivali sva njene vrednote in iskali fokus, se pogovarjali o njenih prepričanjih, ki so jo ustavljale na poti k želeni karieri. Krepili sva njeno samozavest in vmes izven procesa coachinga imeli še trening zaposlitvenega razgovora, da ji je bilo laže na realnem razgovoru, ki je potekal v nemškem jeziku. Sedaj živi in dela v večjem avstrijskem mestu, v velikem podjetju, kjer opravlja poklic, ki jo veseli, in samozavestno govori nemško. S pomočjo programa NSM, kjer je bila deležna kombinacije delovne izkušnje, mentorstva in kariernega coachinga, je našla svoj fokus v življenju, se opolnomočila za samostojno življenje in razširila obzorja o tem, kar zna in zmore. 7 Zaključek Oblikovanje vloge mentorja in kasneje coacha je postopen proces. V NSM smo prvotno uvedli in jasno opredelili vlogo mentorja v programu. Opredelitev nam je pomagala k enotnemu delu vseh mentorjev na projektu in enakim standardom dela za vse udeležence. Med izvajanjem programa smo dodali vlogo coacha in tudi njegovo vlogo jasno opredelili. Mlade lahko tako v izmenjavi podpore mentorja in coacha podkrepimo pri njihovem nadaljnjem iskanju zaposlitve, krepitvi njihovih kompetenc, boljši samozavesti in samopodobi.

Literatura in viri (1) Vprašalnik za samooceno kompetenc, https://esvetovanje.ess.gov.si/ (2) Dolenc, E. Kramer, A. in Molan, M. (2019), Mentorski standardi Nacionalne sheme mobilnosti za obdobje 2017-2022 (interno gradivo ZRSZ) (3) Coaching, https://sl.wikipedia.org/wiki/Coaching (4) Starr, J. (2016), The coaching manual, Pearson education limited, UK

-----------------------------------O avtorici Erika Dolenc je univerzitetna diplomirana socialna delavka, s pedagoško-andragoško izobrazbo, Associate Certified Coach (ACC), mentorica mladim in moderatorka skupinskih procesov. Svojo karierno pot je začela kot mladinska delavka in na tem področju delovala 10 let. Trenutno dela kot mentorica Nacionalne sheme mobilnosti na ZRSZ in izvaja karierne coachinge z mladimi brezposelnimi. V popoldanskem času se posveča coachingu v svojem podjetju Zorni kot.

46


Izzivi mentoriranja podjetnikov The challenges of Mentoring Entreprenuers ———————————————————————————————————————————————————————

dr. Rok Stritar

Povzetek Pri odločitvi za podjetniško kariero se posamezniki (zavestno ali nezavestno) odločijo za zelo zahtevno pot polno izzivov, ki od njih zahteva izjemno hiter razvoj tako na profesionalnem, kot tudi osebnem področju. Mentorji lahko ta razvoj bistveno olajšajo, pri čemer pa je ključno ločevati med podjetniškim mentorjem in strokovnjakom za specifična poslovna področja. Podjetniški mentor mora biti predvsem strokovnjak za proces nastanka in rasti novega podjetja in specifične izzive, ki ob tem nastanejo. Ključne besede: Mentorstvo, podjetništvo, startup podjetja

Abstract With the decision to start their own venture, entrepreneurs embark on a very challenging career path that requires intense professional learning as well as personal development. Mentors can play a key role in facilitating the process. For maximum efficiency of the process it is crucial to differentiate between the entrepreneurial mentor and specific business domain experts. Entrepreneurial mentor should an expert in different phases in the entrepreneurial process and specific problems that arise when creating a new business venture. Key words: Mentorship, entreprenurship, startup ventures

1 Razumeti podjetnika Mentorstvo podjetnikov je smiselno obravnavati ločeno od ostalih vrst mentorstva zaradi številnih posebnosti, ki jih podjetniki imajo v primerjavi s tistimi, ki se odločijo za drugačno poslovno oziroma življenjsko pot. Zavestna ali nezavestna odločitev za podjetniški način življenja ima močne posledice tako na profesionalnem, kot tudi zasebnem področju. Podjetniki so izpostavljeni višji raven odgovornosti, velikemu število vsakodnevnih močnih dražljajev iz okolice, visokemu tempu sprejemanja odločitev, izjemno hitri potrebi po učenju, večji negotovosti in bolj težavnemu vzdrževanju ravnovesja med zasebnim in poslovnim življenjem. Poleg tega statistike kažejo, da je velika večina podjetnikov ob ustanovitvi obsojena na propad. Raziskave iz ZDA (Xavier, 2012) kažejo, da več kot 75% podjetij, ki uspejo pridobiti kapital od skladov tveganega kapitala propade. Pri tem je potrebno vedeti, da so ta podjetja že ocenili številini izkušeni investitorji in da predstavljajo vrh ledene velike množice podjetij, ki ne dobijo formalnih investitorjev. Torej je pravo število neuspelih podjetniških projektov krepko preko 90 %. Ključni razlog za visoko stopnjo neuspeha lahko najdemo v dejstvu, da je podjetništvo težko. Praviloma manj izkušeni posamezniki z malo razpoložljivimi sredstvi se odločijo, da se bodo na trgu spopadli z dobro 47


uveljavljenimi obstoječimi podjetji. Da jim to lahko uspe, morajo odlično poznati svoje kupce, spretno uporabljati zelo omejene vire, ki jih imajo na razpolago, motivirati svoje zaposlene in sodelavce brez možnosti za visoko plačilo, se bliskovito učiti in predvsem osebnostno razvijati, tako da so kos vedno novim izzivom. To uspe samo izjemno močnim, talentiranim in motiviranim posameznikom z zelo močno voljo in vztrajnostjo. Glede na visoko težavnost podjetniških, lahko dober mentor ključno pomaga pri uspeha oziroma neuspehu podjetnika. Izzivi s katerimi se srečujejo podjetniki se spreminjajo glede na to, v kateri fazi podjetniškega procesa se podjetje nahaja, zato pred opredelitvijo vloge podjetniškega mentorja najprej poglejmo različne faze podjetniškega procesa in njihove posebnosti. 2 Podjetniški proces Podjetnik se v razvoju podjetja sooča z številnimi fazami, ki jih bom predstavil skozi najpomembnejše »trenutke« v razvoju podjetja: (1)Podjetnik se zave ideje: o tem kaj podjetniške ideje so, kako nastanejo in ali jih je bolje imenovati priložnosti, bi lahko pisali na dolgo in široko, vendar to ni predmet tega prispevka. Poenostavimo stvari tako, da kot prvi ključni mejnik opredelimo trenutek, ko se podjetnik začne zavestno zavedati nečesa, kar sam pojmuje, da je podjetniška ideja. (2)Podjetnik z idejo navduši nekoga drugega: dokler je ideja zgolj v podjetnikovi glavi je v resnici bolj podjetnikovo mnenje o tem, kar bi po njegovem mnenju lahko dobra podjetniška ideja. Ko začne podjetnik o tem komunicirati z drugimi deležniki, jih z idejo navduši ali pa celo prepriča, da se mu pridružijo pri nadaljnem razvoju ideje, ideja močno pridobi na legitimnosti, s tem pa razvoj dobi nov zalet.

(3)Podjetnik se začne zavestno aktivno ukvarjati s svojo poslovno idejo: v tem trenutku začne podjetnik načrtovano in zavestno investirati svoj čas in denar v razvoj podjetniške ideje. (3) se seveda lahko zgodi pred (2).

(4)Podjetnik proda prvi produkt: gre za ključni dogodek v razvoju vsakega posla. Rešitev, ki jo podjetnik razvija je prvič dodelana do stopnje, ko predstavlja za kupca tako visoko vrednost, da je zanjo pripravljen zamenjati svoj denar. Prva prodaja je najboljši dokaz, da podjetnikove predpostavke o obstoju potrebe in zagotovo držijo in da je podjetniška ekipa sposobna razviti proizvod do dovolj visoke stopnje.

(5)Podjetje doseže točko preloma: podjetnik s tem dokaže, da je sposoben procese v podjetju organizirati tako, da podjetje proda dovolj izdelkov, ki ustvarjajo dovolj razlike v ceni, da lahko z njo pokrije fiksne stroške podjetja in ustvari ničelni dobiček. Zato mora podjetje dobro organizirati tako prodajno kot tudi izvajalske funkcije.

(6)Podjetje za svoje delovanje ne potrebuje več podjetnika: podjetje ima jasno strutkurirane procese in odgovorne osebe, ki skrbijo za njihovo realizacijo. Odločevalska struktura je jasno postavljena in lahko deluje neodvisno od podjetnika. To ne pomeni nujno, da podjetnik ni več aktivno vpet v dnev-

48


no delovanje podjetja. Ne predstavlja pa več srca in ožilja podjetja, temveč je zobnik v dobro načrtovanem in izdelanem stroju, ki omogoča visoko učinkovitost in dobičkonosnost podjetja.

Razumevanje različnih faz podjetniškega razvoja je ključno za učinkovito mentorsko delo, s tem da se ponavadi mentorji v podjetniški razvoj vključijo po tretji (3) fazi. Je pa vsebina dela mentorja zelo drugačna glede na razvojno fazo podjetja. Za boljše razumevanje mentorskega dela je potrebno izpostaviti tudi dejstvo, da se vrednost podjetnikova posla povečuje skoraj po eksponentni funkciji. Če je vrednost celotnega projekta do prve prodaje skoraj nič, se začne zelo hitro povečevati in je največja ko podjetje doseže šesto (6) fazo.

3 Različne vloge podjetniškega mentorja Glede na visoko kompleksnost situacij, s katerimi se soočajo podjetniki, so tudi vloge, ki jih mentor igra zelo raznolike. Glede na to, da gre za podjetniškega mentorja pa je ključna vloga podjetniškega mentorja varuh podjetnikovega premoženja oziroma skrb za njegovo rast. Pri tem je takoj potrebno izpostaviti, da sta ključna pogoja za rast podjetnikovega premoženja njegova osebna psihična in zdravstvena stabilnost, tako da mora mentor nujno obravnavati teme, kot so odnosi podjetnika z drugimi člani podjetniškega tima, zaposlenimi in družino ter organizacija podjetnikovega časa. V skladu s končno tezo v prejšnjem poglavju, mora podjetnik zato, da bi čim bolj povečal svoje premoženje, svoje podjetje čim prej razviti do šeste (6) faze, ko to deluje dobičkonosno in je organizirano na način, ki ne potrebuje neprestanih podjetnikovih intervencij za njegovo nemoteno delovanje. Da bi lahko to dosegel mora podjetniški mentor opravljati vloge (Slika 1): 


49


Slika 1: Vloge podjetniškega mentorja HELIKOPTER

OGLEDALO

KOMPAS

!

!

STEBER

! "

Podjetniki so osredotočeni na svoje izzive. Mentor pomaga tako, da bolj objektivno razume širšo sliko panoge, podjetnika in podjetja v njej.

Mentor nastavlja iskreno in neodMentor podjetnika opozarja, kadar visno “ogledalo” podjetniku, tako bi s kako odločitvijo podjetje skreni- Podjetniku pomaga ohranjati stabilnost, da sam prepozna in opozarja na tudi ob težkih trenutkih lo iz začrtane obstoječe in potencialne izzive. smeri.

TRENER

"

NOGA

KLADIVO

TERAPEVT

! "

"

Spodbuja, usmerja, motivira. Operativno se ne vmešava, ne dela namesto podjetnikov.

Ki brcne, kadar je potrebno. Predvsem kadar so podjetniki ujeti na mestu. Podjetju pomaga z nasveti ob razpotjih.

SOVA

PRIROČNIK

!

Mentor deluje modro, racionalno in preudarno. Svetuje iz lastnih izkušenj. Če česa ne ve, to jasno pove.

Mentor podaja mnenja in predloge. Na podlagi svojih izkušenj svetuje, a razume, da odločitve sprejema podjetnik.

UHO

SPOVEDNIK

"

KRETNIČAR!

Mentor pomaga pri ustvarjanju novih povezav in odpira vrata do novih kupcev ter poslovnih partnerjev.

V primeru, da podjetje potrebuje specialistično znanje, pomaga pri iskanju ustreznega strokovnjaka.

SESTAVLJALEC

ČUVAJ

" "

"

Mentor zmore predvsem dobro poslušati. Govori šele, ko dobro razume podjetnika.

Posluša podjetnikove “grehe”, jih zadrži zase, vendar hkrati usmerja podjetnika k ravnanjem, ki so etična in v skladu z zakonodajo.

RAZSODNIK

DVORNI NOREC

Kadar ga podjetnik za to pooblasti, lahko mentor namesto njega predlaga rešitev, pri čemer odgovornost vedno nosi podjetnik.

POVEZOVALEC

! !

"

Razbija “zidove” v razmišljanju in Vzpodbuja komunikacijo in pomaga razmišljati podjetniku izven samostojno reševanje težav, brez vsiljelastnih okvirjev. vanja lastnih stališč.

"

Brez dlake na jeziku opozarja na stvari, ki jih vidi, kadar oceni, da lahko pomembno vplivajo na delovanje podjetja ali situacijo podjetnika.

Pomaga podjetniku identificirati, kateri koščki mu manjkajo in sestaviti različne majhne koščke v celoto.

Ščiti podjetnika tako, da ga odvrača od odločitev, ki bi lahko imele negativne posledice nanj in na njegovo podjetje.

ZAKLADNIK

REŠEVALEC PROBLEMOV

"

Pomaga pri pametni in preudarni porabi sredstev podjetnika in podjetja.

"

Z izkušnjami pomaga pri reševanju zapletenih problemov.

Vir: Lasten

50


Pri tem je nujno izpostaviti da se mora podjetniški mentor čim manj vmešavati v operativno izvedbo sprememb, do katerih prideta skupaj z mentorirancem.

4 Mentor in strokovnjak Pri mentorstvu podjetnikom pogosto pride do zmede zaradi razmejitve med vlogo mentorja kot mentorja in mentorja kot strokovnjaka za specifična poslovna področja in funkcije. Podjetniški mentor mora biti strokovnjak za podjetniški proces, to je proces razvoja podjetja (in podjetnika) od ideje do dobičkonosnega in dobro uveljavljenega podjetja. Podjetniški mentor je lahko istočasno tudi strokovnjak za določena poslovna področja, ni pa to nujno za uspešen potek procesa podjetniškega mentorstva. 
 Spodnja tabela prikazuje ključne značilnosti dela podjetniškega mentorja na eni strani in strokovnjaka na drugi strani.

Startup mentor • • • •

skrbi za celostni poslovni razvoj podjetja in podjetnika, razume potek razvoja podjetja skozi različne faze, s podjetjem sodeluje dalj časa, Razume podjetje kot celoto, pri čemer upošteva vidike (1) podjetnika, (2) vodstvenega tima, (3) podjetja kot organizacija in (4) trga praviloma deluje na podlagi lastnih podjetniških in/ali vodstvenih izkušenj,

Strokovnjak •

• • • •

usmerjen na ozko usmerjeno poslovno področje, na primer marketing, pravo, davki, in podobno, izhaja iz konkretnih, ozko usmerjenih izkušenj na trgu, rešuje specifične probleme podjetja, deluje kratkoročno, praviloma ni potrebno, da celostno razume delovanje podjetja

Za uspešno delo s podjetniki je zelo pomembno, da se vloga podjetniškega mentorja in strokovnjaka jasno razmeji, četudi lahko poteka sočasno. Podjetniški mentor je tako lahko tudi strokovnjak, medtem ko ni vsak strokovnjak tudi podjetniški mentor.

5 Motivacija podjetniškega mentorja Ključna naloga podjetniškega mentorja je varovanje in skrb za rast premoženja podjetnika. Ključna motivacija mora torej biti nesebična pomoč drugemu, brez želje po pridobitvi lastne koristi, saj lahko želja po povečanju mentorja močno ogrozi njegovo temeljno funkcijo. Zato je zelo pomembno, da si mentor pred začetkom mentorskega odnosa najprej sam pri sebi zelo jasno razjasni kaj je njegova motivacija za sodelovanje s podjetnikom in kaj pričakuje v zameno. V kolikor pričakuje nadomestilo, mora to jasno skomunicirati tudi podjetniku. Poleg tega morata mentor in podjetnik dogovoriti pogoje, ki jih oba pričakujeta za uspešno sodelovanje. 
 Tudi med samim izvajanjem podjetniškega mentorstva mora biti komunikacija med mentorjem in podjetnikom popolnoma iskrena, težave in nerazumevanja pa se morajo reševati čim bolj sproti.

51


6 Zaključek Mentorstvo podjetnikom je zahtevno iz dveh ključnih razlogov. Ker je mentorstvo samo po sebi zahtevno in zato ker gre pri podjetništvu za zelo zahtevno temo. Zato je najprej ključno da podjetnik v odnos vstopa z iskreno željo po osebnem razvoju, mentor pa z iskreno željo po tako rekoč brezpogojni pomoči pri razvoju podjetnika. Mentor in podjetnik se morata ves čas jasno zavedati, kako poteka podjetniški proces, v kateri fazi se podjetnik nahaja in predvsem se morata strinjati o tem, kam želi z mentorskim procesom podjetnik priti.

Literatura in viri (1) Xavier, J. (2012). 75% of startups fail, but it's no biggie. Silicon Valley Business Journal.

-------------------------------------------O avtorju Dr. Rok Stritar je doktor poslovnih ved in docent iz področja managementa. Je strokovnjak na področju poučevanja podjetništva, razvoja novih izdelkov in povečevanja učinkovitosti poslovnih procesov. Deluje kot podjetnik, predavatelj, svetovalec podjetjem v različnih fazah razvoja in je mentor številnim podjetnikom.

52


Dobre prakse mentorstva - omizje Good Practice of Mentoring - roundtable ———————————————————————————————————————————————————————

dr. Sabina Đuvelek

Povzetek Mentorstvo je izmenjava znanj, veščin in življenjskih izkušenj, s katerimi lahko drugega usmerite k doseganju njegovega polnega potenciala. Mentorstvo je večplastno; lahko je formalno ali neformalno, osredotočeno na določeno veščino ali bolj splošno, notranje ali zunanje itd. Glede na to je jasno, da je mentorstvo eden najbolj učinkovitih načinov razvoja ljudi in o njem bi morali vedeti več. Na okrogli mizi bomo razpravljali o priložnostih in koristih, ki jih mentorstvo lahko prinese mentorirancu, mentorju, organizacijam in celotni skupnosti. Spoznali bomo slovenske mentorstvene programe, najboljše dosedanje prakse in rezultate, ki so jih ti mentorski programi ponudili. Gostje okrogle mize so: Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja managerjev Slovenije; Matej Potokar, coach in mentor, Lanicon in nekdanji predsednik Ameriške gospodarske zbornice Slovenije, mag. Barbara Vrtačnik, direktorica ljubljanskega regionalnega urada za zaposlovanje, dr. Živa Novak Antolič, trenerka medicine in častna članica slovenske zdravstvene trgovine, Jerneja Šegetin, direktorica Inštituta Ypsilon za medgeneracijsko sodelovanje. Ključne besede: mentorstvo, prenos znanja, potencial, dobre prakse mentorstva

Abstract Mentoring is sharing knowledge, skills and life experience to guide another towards reaching their full potential. Mentoring is multi-faceted; it can be formal or informal, focused on a specific skill or more general, internal or external, etc. That being said it is clear mentoring is one of the most efficient ways of people development and we should know more about it. In the roundtable we will discuss opportunities and benefits mentoring can bring to mentee, mentor, organizations and whole community. We will learn about Slovenian mentoring programs, best practices done so far and the impact they have had. Guests of the roundtable are: Petra Juvancic, Managing director of Managers Association of Slovenia; Matej Potokar, executive coach and mentor, Lanicon and Former President of American Chamber of Commerce Slovenia, Barbara Vrtačnik, Director of the Ljubljana Regional Office of Employment Service of Slovenia, dr. Živa Novak Antolič, Medicine Trainers and honour member of Slovenian Health Commerce, Jerneja Šegetin, Director of Ypsilon Institute for intergenerational cooperation. Key words: Mentoring, sharing knowledge, potential, good practice of mentoring

———————————————————————— O avtorici

Sabina Đuvelek je univ. dipl. psihologinja, ki se že več let strokovno ukvarja s coachingom in razvojem drugih programov, ki spodbujajo proaktivnost in učinkovitost zaposlenih. Dela kot vodja internega coachinga v družbi Petrol, kjer je odgovorna za razvoj mreže coachev s poudarkom na ‘performance’ coachingu. Deluje tudi kot življenjski in karierni coach, ki posameznikom pomaga pri večjih življenjskih prelomnicah. V okviru doktorata raziskuje področje internega coachinga in dejavnike, ki vplivajo na učinkovitost coachev

53


———————————————————————————————————— COACHING V VSAKEM POKLICU COACHING IN EVERY PROFESSION

54


Coaching v zdravstvenih organizacijah Coaching in Healthcare Organisations ———————————————————————————————————————————————————————

Dr. Paras Povzetek Zdravstvo in zdravstvena nega je temeljna potreba slehernega izmed nas in vsi bomo izkusili zdravstveno okolje v nekem trenutku svojega življenja. V prihodnjih letih se potreba po medicinskih sestrah, zdravnikih in drugih delavcev v zdravstvu močno povečala. V predvanju se bomo osredotočili na to, kako oceniti kulturo (trenutni organizacijski sistem - vrednote, prepričanja) - izzive (reševanje osnovnih vprašanj) - spremembe (prilagoditve in dejanja) v zdravstvenih organizacijah. Naučili se bomo, kako lahko z individualnim in skupinskim coachingom povečamo moč zdravstvenega osebja, posameznikov in skupine kot celote. Ključne besede: Coaching, zdravstvene organizacije, skupinski coaching, organizacijska kultura, spremembe

Abstract Healthcare is a fundamental need for everyone and we all will experience the health care environment at some point in our lives. In coming years there is a huge need for many Nurses, Doctors and various clinicians in Health care. This webinar focuses on how to assess the Culture (the current organizational system – values, beliefs) – Challenges (address the underlying issues) - Changes (alignments and actions). Learn how coaching and group coaching can maximize the strength of Health care individuals and groups as a whole. Key words: Coaching, healthcare organisation, group coaching, organisational culture, changes

——————————————————————— About author Dr. Paras is a Master Certified Coach (MCC) from ICF and EIA - Master Practitioner (MP) and Assessor from EMCC, European Supervision Individual Accreditation (ESIA) and ranking at the number 1 position in India and Asia (Number Two position on a global level). He is among the 40+ odd coaches to have received this honour and accreditation. He is a certified Neuro-linguistic Practitioner from the society of Dr. Richard Bandler. A trained Hypnotherapist ( ACHE - American Council of Hypnotist Examiners, San Francisco ) he believes in transforming people and making coaching a way of life for all.

55


Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc Peer to peer Coaching for development of Teacher’s Competencies

—————————————————————————————————————————————————————Dr. Blanka Tacer

Povzetek Kolegialni coaching služi strokovni in osebnostni rasti učiteljev. S pomočjo vodenih pogovorov s kolegi učitelji pridobijo nove vpoglede v lastno delovanje in v svoja omejujoča prepričanja ter napravijo načrt za želeno spremembo. V članku se osredotočimo na predstavitev uporabe kolegialnega coachinga za razvoj učiteljskih kompetenc. Prikažemo zamisli za uporabo kolegialnega coachinga v študijskih skupinah, pri načrtovanju izvedbenega kurikula, pri analizi video posnetkov pouka, pri načrtovanju medpredmetnih projektov in v okviru mentorstva. Predstavimo tudi Marzanov kompetenčni model in njegovo lestvico za samooceno 41 elementov poučevanja, ki jo lahko uporabimo kot izhodišče za kolegialni coaching. Uspešni kolegialni coaching lahko poteka le z usposobljenimi učitelji, saj kolegialni coaching ni faktografsko postavljanje vprašanj, temveč partnerstvo v razmišljanju, ki v prvi vrsti zapoveduje zaupen odnos in spoštljivo komuniciranje.

Ključne besede: kolegialni coaching, osebnosta rast, učitelji, partnerstvo v razmišljanju

Abstract Peer to peer coaching serves the professional and personal growth of teachers. Through guided conversations with colleagues, teachers gain new insights into their own actions and their limiting beliefs, and make a plan for the desired change. The article focuses on the presentation of the use of peer coaching for the development of teacher’s competencies. We present ideas for the use of peer coaching in study groups, in the planning of the implementation curriculum, in the analysis of video recordings of lessons, in the planning of interdisciplinary projects and in the framework of mentoring. We also present Marzan's competency model and his scale for self-assessment of 41 teaching elements, which can be used as a starting point for peer coaching. Successful peer to peer coaching can only take place with qualified teachers, as peer coaching is not a factual questioning, but a partnership in thinking that primarily commands a trusting relationship and respectful communication. Key words: Peer to peer coaching, personal growthe, teachers, partnership in thinking

1 Uvod Medsebojna podpora učiteljev je pomemben vir učiteljevega pedagoškega razvoja in poklicnega zadovoljstva (Jao, 2013; Slater & Simmons, 2001). Namen kolegialnega coachinga je postaviti medsebojno kolegialno podporo učiteljev na višjo raven. To je odmakniti se od vsakodnevnih zborničnih klepetov in jih zamenjati s sistematičnimi ciljno usmerjenimi pogovori. Pri tem pokroviteljsko pritrjevanje zamenjamo z raziskovalnimi vprašanji, problematiziranje teme nadomestimo z akcijskim načrtovanjem, nasvete z aktivnim poslušanjem, prikrito obtoževanje z uporabno povratno informacijo, formalnost v odnosu z varnim okoljem in zaupljivostjo. S tem učitelji gojijo zavezništvo med kolegi in zmanjšajo občutek poklicne osame v težavnih okoliščinah (Rutar Ilc, Tacer, & Žarkovič Adlešič, 2014). Medsebojno podpiranje z elementi coaching pristopa poteka tako na področju učiteljevega strokovnega razvoja kot tudi pri osebnostni rasti (slika 1). 56


Kolegialni coaching

Strokovni razvoj: - učiteljske kompetence - delo z različnimi skupinami (starši, učenci s posebnimi potrebami, mladimi učitelji mentorstvo) - karierno načrtovanje in poklicna identiteta - vodenje projektov (nacionalnih in mednarodnih)

Osebnostna rast: - ozaveščanje omejujočih prepričanj, medosebnih odnosov, stila komuniciranja - krepitev želenih občutij (samozavest, samozaupanje, podjetnost) - ustvarjanje novih možnosti - usklajevanje poklicnega in družinskega življenja

Slika 1. Kolegialni coaching pokriva strokovni razvoj in osebnostno rast učiteljev.

V tem članku se osredinjamo na razvoj učiteljskih kompetenc s kolegialnim coachingom. Naj že na tem mestu poudarimo, da je kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc dopolnilna metoda ostalim pristopom, kot so opazovanje pouka, vseživljenjsko izobraževanje, mentorstvo, učenje z delom itd. Kolegialni coaching teh metod ne more nadomestiti, lahko pa je dragocen dodatek, ker spodbuja refleksijo, samozavedanje in sodelovanje med učitelji. Poleg tega je metoda kolegialnega coachinga časovno ekonomična, saj se dogaja na delovnem mestu in predvideva serijo krajših, vendar globokih, pogovorov o temi, na kateri želi delati učitelj. Za uspešno vključevanje kolegialnega coachinga v šolsko prakso je potrebno učitelje usposobiti za uporabo coaching veščin. Izkušnje iz tujine nas učijo, da je ena izmed najpogostejših napak, ki jo delajo šole ali s šolstvom povezane organizacije pri uvajanju kolegialnega coachinga, ravno ta, da učitelje ne usposobijo za izvajanje kolegialnega coachinga (Lu, 2010; Parker, Hall, & Kram, 2008). Velikokrat jim le posredujejo pisna vprašanja, ki naj jih uporabljajo pri vodenju kolegialnega coachinga, včasih pa niti tega ne. Kolegialni coaching ni le postavljanje vprašanj, temveč osebnostna naravnanost in vzpostavljanje zaupnega odnosa. Te veščine učitelji razvijajo med usposabljanjem. Vodenje kolegialnega coachinga z uporabo zgolj vnaprej pripravljenih vprašanj in brez ostalih veščin coachinga, izgleda kot izpitno izpraševanje ali kot intervju. Pomembnega napredka pri razvoju učiteljskih kompetenc v tem primeru ne moremo pričakovati. 2 Vključevanje kolegialnega coachinga v aktivnosti razvoja učiteljskih kompetenc V šolah s sistemsko uvedenim kolegialnim coachingom učitelji veščine coachinga spontano vključujejo v razreševanje dilem ali načrtovanje sprememb. Pri strokovnem razvoju pa lahko kolegialni coaching vključimo v formalne in neformalne aktivnosti razvoja učiteljskih kompetenc. Robbins (1991) navaja naslednje aktivnosti, kjer lahko uporabimo kolegialni coaching:

57


• Neformalne aktivnosti: študijske skupine, načrtovanje izvedbenega kurikula, reševanje problemov, razvoj učnih gradiv, obravnava primerov dobrih praks, analiza video posnetkov pouka, načrtovanje medpredmetnih projektov. • Formalne aktivnosti: mentorstvo, skupno poučevanje, opazovanje pouka, skupno načrtovanje posameznih učnih ur in svetovalno delo. • V nadaljevanju na izbranih primerih prikazujemo, kako lahko kolegialni coaching vključimo v navedene aktivnosti.

2.1 Študijske skupine

Študijske skupine povezujejo učitelje sorodnih predmetov z namenom izmenjave izkušenj, izobraževanja in sledenja novostim na strokovnem področju. Pri obravnavi strokovnih dilem lahko kolegi učitelji spodbudijo refleksijo in ustvarjalnost z vprašanji za spodbujanje ustvarjalnega razmišljanja. Primeri vprašanj: Kako lahko to še drugače razumeš? Kakšne so alternative? Kako lahko to poenostaviš? Vključimo lahko tudi SCAMPER tehniko ustvarjalnega razmišljanja, ki gradi na postavljanju vprašanj (Michalko, 2006). Pri obravnavi strokovnega vprašanja postavimo naslednja vprašanja za refleksijo: Kaj lahko nadomestimo? Kaj lahko kombiniramo? Kako lahko prilagodimo od drugod? Kaj lahko omejimo? Kaj lahko povečamo? Kako lahko to temo postavimo v drug kontekst? Kaj lahko izločimo? Kakšna preureditev aktivnosti bi bila boljša?

2.2 Načrtovanje izvedbenega kurikula

Kolega učitelj lahko pregleda izvedbeni kurikul svojega kolega in mu postavi vprašanja v coachingu za refleksijo. Primeri: Kakšen cilj si imel v mislih pri pripravi izvedbenega kurikula? Kakšen drug cilj si še lahko postaviš? S katerimi deli izvedbenega kurikula si najbolj zadovoljen? Kaj lahko napraviš še drugače? Kje so možnosti za izboljšave? Pri pregledu izvedbenega kurikula lahko kolega učitelj uporabi tudi povratno informacijo v obliki sendviča. To je, da sogovorniku najprej pove vse konkretne pozitivne točke izvedbenega kurikula, nadaljuje s konkretnimi možnostmi za izboljšave in zaključi s spodbudno besedo za njegovo nadaljnje delo (pristop +, -, +). S konkretizacijo doseže, da je povratna informacija uporabna. Primer kratke sendvič povratne informacije: »V tvojem izvedbenem kurikulu občudujem, kako natančno si opredelila cilje. Kurikul si tudi estetsko uredila, tako da sem ga z užitkom brala. Opazila pa sem, da se večina ciljev nanaša na razumevanje pojmov in prepoznavanje besedilnih vrst. Če vključiš še cilje, ki bodo predvidevali samostojno ustvarjanje dijakov, bo tvoj kurikul resnično zajel vse usmeritve predmeta. Všeč mi je, da se tako trudiš in vidim, da bo končni izdelek prava mojstrovina.«

2.3 Analiza video posnetkov pouka

Učitelj lahko s pomočjo svojega kolega analizira bodisi svoj pouk bodisi pouk drugih učiteljev. Kolega lahko vodi analizo s pomočjo vprašanj v coachingu: Kakšen učinek ima učitelj na video posnetku na učence? Kakšna učiteljeva prepričanja lahko razbereš iz video posnetka? Kakšne strategije uporablja učitelj? Kaj je pomembno za učitelja na video posnetku? Kje na video posnetku bi lahko učitelj drugače reagiral? Kako bi lahko drugače reagiral? Kaj na video posnetku je uporabno zate? Kaj si se naučil iz video posnetka? Kdaj boš prvič lahko uporabil to spoznanje? Katere vire potrebuješ za to?

2.4 Načrtovanje medpredmetnih projektov

Pri načrtovanju medpredmetnih projektov učitelji potrebujejo veliko mero ustvarjalnosti in organizacijskih veščin, predvsem pa željo in zmožnost skupnega sodelovanja. Pri načrtovanju medpredmetnih projektov je uporaben GROW model coachinga, ki ga učitelji lahko uporabijo kot ogrodje za diskusijo o medpredmetnem 58


projektu. Model GROW (Whitmore, 2009) predvideva štiri faze pogovora, in sicer (1) določitev cilja (angl. goal), (2) realnost (angl. reality), (3) možnosti (angl. options) in (4) volja (angl. will ali way forward). Razprava za medpredmetni projekt lahko poteka s pomočjo vprašanj po modelu GROW: Cilj: Kaj želimo doseči? Kako bomo vedeli, da smo to dosegli? Kaj želimo pridobiti od skupnega projekta? Kako se ta projekt povezuje z drugimi cilji, ki jih zasledujemo? Realnost: Katere informacije imamo na voljo? Katere informacije potrebujemo? Kakšna so mnenja drugih ljudi o tem projektu? Kakšna so pričakovanja drugih ljudi? Kaj vse je potrebno upoštevati? Kakšna je motivacija vseh udeleženih? Kakšne so naše predpostavke? Katere so močne točke medpredmetnega projekta? Katere so slabosti našega medpredmetnega projekta? Možnosti: Katere možnosti obstajajo? Katere so alternative obstoječim možnostim? S katerimi novimi idejami lahko presežemo slabosti našega medpredmetnega projekta? Kaj smo pripravljeni spremeniti? Katere so skrite priložnosti v medpredmetnem projektu? Katere so prednosti in slabosti naštetih možnosti? Volja: Povzetek, kaj bomo naredili in kdaj? Kakšne ovire pri izvedbi lahko pričakujemo? Kako bomo prešli te ovire? Koga bomo prosili za podporo? Katere vire potrebujemo? Kako bomo spremljali napredek?

2.5 Mentorstvo

Učitelji pogosto predajajo svoje znanje mlajšim generacijam v obliki mentorskega odnosa. Odprta in ciljno usmerjena coaching vprašanja so tudi v tem primeru dragocena, čeprav gre pri mentorstvu za prenos znanja iz bolj izkušenega na manj izkušenega učitelja. Številna coaching vprašanja so objavljena v knjigi Rutar Ilc et al. (2014). Za nekoliko bolj kontinuirano spremljanje razvoja učitelja mentoriranca pa lahko učitelj mentor uporabi tudi kompetenčno kolo. V mentorskem odnosu lahko kompetenčno kolo uporabimo kot uvodno aktivnost, v vmesnih fazah in kot zaključno aktivnost. Kompetenčno kolo (McDermott & Jago, 2001) slikovno ponazarja samooceno različnih življenjskih področij; v primeru mentoriranca ponazarja različne učiteljske kompetence. Učitelj mentor se sam odloči, katere učiteljske kompetence bo vključil v kompetenčno kolo. Mentoriranec oceni svoje kompetence, pri čemer ocena 0 pomeni, da se na tistem področju čuti nekompetentnega oziroma, da je nezadovoljen z izraženostjo tiste kompetence pri sebi, ocena 10 pomeni, da se na tistem področju čuti povsem kompetentnega in je zadovoljen z izraženostjo tiste kompetence. Sledi diskusija o ocenah z mentorjem. Neodvisno od mentoriranca lahko kompetenčno kolo izpolni tudi mentor na osnovi opazovanja mentoriranca pri pouku. Sledi primerjava ocen. Diskusijo z mentorirancem vodimo s pomočjo naslednjih vprašanj (Rutar Ilc et al., 2014): Kaj opaziš na svojem kolesu? Kako si zadovoljen s trenutno sliko? Na katerih področjih želiš spremembo? Kaj bo to potegnilo za seboj? Kaj bo tvoj prvi korak? Kateri so tvoji viri in potenciali v kritičnih situacijah? Katera so tvoja močna področja? Kaj želiš raziskovati? 3 Kolegialni coaching s kompetenčnim modelom1 Delo s kompetenčnim kolesom služi za hiter vpogled v posameznikovo oceno lastne kompetentnosti. Za bolj poglobljeno delo na učiteljskih kompetencah pa potrebujemo več sistematike. Pri tem nam lahko služi kompetenčni model Marzana in njegovih sodelavcev (Marzano, Heflebower, Simms, Roy, & Warrick, 2013). Marzano s sodelavci predstavlja ogrodje 17 učiteljskih kompetenc na treh področjih, kot sledi: • Načrtovanje izvedbenega kurikula: razredni kurikul, učno okolje in spodbujanje učencev • Vodenje razreda: postopki in navade, zagotavljanje discipline, klima in odnosi

Poglavje o učiteljskih kompetencah po Marzanu je tudi v knjigi Rutar Ilc, Z., Tacer, B., & Žarkovič Adlešič, B. (2014). Kolegialni coaching: Priročnik za strokovni in osebnostni razvoj. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo 1

59


• Strategije poučevanja: postavljanje ciljev in zagotavljanje povratnih informacij, aktiviranje predhodnega znanja, uporaba ne-jezikovnih predstavitev, prepoznavanje podobnosti in razlik, oblikovanje in testiranje hipotez, povzemanje in zapisovanje, sodelovalno učenje, strategije za razumevanje, besedni zaklad, pisanje, spodbujanje in prepoznavanje truda, domače naloge Učitelj lahko oceni izraženost vsake od kompetenc na štirih nivojih: začetni nivo (angl. beginning), razvijajoči se nivo (angl. developing), nivo uporabe (angl. applying), inovacijski nivo (angl. innovating). Ničelni nivo je, ko se učitelj niti ne zaveda tehnik ali vedenj, povezanih z določeno kompetenco. Učitelj na začetnem nivoju uporablja tehnike in vedenja, povezane z določeno kompetenco, vendar z napakami in manjkajočimi deli. Na razvijajočem se nivoju učitelj uporablja tehnike in vedenja na mehanski način brez prilagajanja trenutni učni situaciji. Na nivoju uporabe učitelj učinkovito uporablja tehnike in vedenja, povezana s kompetenco, in spremlja njihov učinek na učence ter njihove učne dosežke; učence stalno opozarja na povezanost učne snovi z življenjskimi situacijami. Na inovacijskem nivoju učitelj povezuje različne tehnike in vedenja, da se prilagaja učnim potrebam in situacijam; skupaj z učenci ustvarja novo znanje (Marzano et al., 2013). Ta lestvica je pomembna za kolegialni coaching, saj si s pomočjo lestvice učitelj lahko postavi konkretne cilje, na katerih želi delati. Kolega učitelj pa ga z odprtimi vprašanji spodbuja k refleksiji. Lestvico lahko po eni strani razumemo v kvantitativnem smislu. Višji nivo predstavlja bolje izraženo kompetenco. Po drugi strani pa je lestvica tudi kvalitativna, saj učitelj ne deluje ves čas na inovacijskem nivoju, četudi ima samo kompetenco izraženo na inovacijskem nivoju. Sledenje učencev, narava učne snovi ali razpoložljiv čas usmerjajo učitelja, da v nekaterih situacijah dejansko deluje na inovacijskem nivoju, medtem ko v nekaterih situacijah presodi, da je morda nivo uporabe ali razvijajoči se nivo primernejši. Naj to ponazorimo s primerom obravnave zgodbe o Martinu Krpanu v razredu. Začetni nivo: v razredu skupaj preberejo zgodbo, učenci napravijo obnovo. Razvijajoči se nivo: učenci predstavijo Martina Krpana na različne načine: z risbo, stripom, pesmijo, odigrajo prizor itd. Nivo uporabe: učenci delajo projektno nalogo o Martinu Krpanu, razmišljajo, kako je zgodba aktualna za današnji čas in kaj so se naučili iz zgodbe. Inovacijski nivo: učenci predlagajo možna nadaljevanja zgodbe in možna nadaljevanja zgodbe tudi zapišejo, narišejo ali uprizorijo, razmišljajo, kako bi se Martin Krpan danes lahko preživljal s soljo. Na tem primeru lahko vidimo, da je učitelj morda kompetenten delovati na inovacijskem nivoju, vendar lahko izbere delovanje na kakšnem drugem nivoju. Prav tako pa inovacijski nivo ni samoumeven in ga mora učitelj vaditi, da ga bo lahko vključeval v svojo prakso. Kot izhodišče za kolegialni coaching s pomočjo Marzanovega kompetenčnega modela lahko učitelj pripravi samooceno svojega kompetenčnega profila in oceni 41 elementov uspešnega poučevanja (tabela 1). S samooceno dobi vpogled v svoje močne in šibke točke. Podobno kot kolo ravnovesja lahko tudi spodnji vprašalnik reši še drug kolega učitelj za večjo objektivnost. S tem bo učitelj dobil vpogled v svoje slepe pege. Po samooceni sledi postavljanje ciljev na področjih, kjer želi učitelj izboljšati svojo kompetentnost. S pomočjo vprašanj v coachingu skupaj s kolegom napravita načrt, kako pristopiti k razvoju določene kompetence. Kolegu, ki vodi kolegialni coaching, lahko kot podlaga služi model GROW, model SCORE ali druga vprašanja v coachingu, nabor vprašanj je naveden v (Rutar Ilc et al., 2014).

60


Tabela 1. Samoocena učiteljskih kompetenc po modelu Marzana in sodelavcev.

Element

Inovacijski nivo

Nivo uporabe

Razvijajoči se nivo

Začetni nivo

Ne izvajam

4

3

2

1

0

A. Razredna rutina Vodilno vprašanje: Kaj bom naredil za jasnost učnih ciljev, spremljanje učnega napredka in prepoznavanje uspeha? 1.

Kako običajno zagotovim jasnost ciljev in kriterijev?

2.

Kako običajno spremljam napredek učencev?

3.

Kako slavimo učne uspehe?

Vodilno vprašanje: Kako bom vzpostavil in vzdrževal pravila in postopke v razredu? 4.

Kaj običajno naredim za postavitev in vzdrževanje razrednih pravil ter postopkov?

5.

Kako organiziram izgled učilnice?

B. Posredovanje učne snovi Vodilno vprašanje: Kako bom učencem pomagal usvojiti novo znanje? 6.

Kako običajno prepoznavam ključne informacije?

7.

Kako običajno učence organiziram za usvajanje novega znanja?

8.

Kako običajno zagotovim predogled nove vsebine?

9.

Kako običajno razdelim vsebino na manjše dele?

10. Kako običajno učencem pomagam procesirati nove informacije? 11. Kako običajno učencem omogočim podroben razmislek o novih informacijah? 12. Kako običajno učencem pomagam pomniti in si predstavljati znanje? 13. Kako običajno učencem pomagam reflektirati učenje? Vodilno vprašanje: Kako bom učencem pomagal prakticirati in poglobiti razumevanje novega znanja? 14. Kako običajno povzamem vsebino? 15. Kako običajno učence organiziram za prakticiranje in poglabljanje znanja? 16. Kako običajno pri pouku uporabim domačo nalogo?

61


17. Kako običajno učencem pomagam najti podobnosti in razlike? 18. Kako običajno učencem pomagam dojeti napake v razmišljanju? 19. Kako običajno učencem pomagam prakticirati veščine, strategije in procese? 20. Kako običajno učencem pomagam obnavljati znanje? Vodilno vprašanje: Kako bom učencem pomagal oblikovati in preizkušati hipoteze o novem znanju? 21. Kako običajno učence organiziram za kognitivno kompleksne naloge? 22. Kako običajno učence vključim v kognitivno kompleksne naloge z oblikovanjem in preizkušanjem hipotez? 23. Kako običajno zagotovim vire in primerno vodenje? C. Motiviranje Vodilno vprašanje: Kako bom pritegnil učence? 24. Kako običajno opazim, da učenci niso motivirani? 25. Kako običajno uporabljam učne igre? 26. Kako običajno zagotovim, da vsi učenci odgovarjajo na vprašanja? 27. Kako običajno uporabim gibanje v prostoru? 28. Kaj običajno vzdržujem živo učno klimo? 29. Kako običajno učencem pokažem navdušenje in jakost? 30. Kako običajno uporabljam polemike? 31. Kako običajno učencem zagotovim priložnosti, da lahko spregovorijo o sebi? 32. Kako običajno predstavim nenavadne in zanimive informacije? Vodilno vprašanje: Kako bom prepoznal spoštovanje ali nespoštovanje pravil in postopkov v razredu? 33. Kako običajno v razredu pokažem, da vem, kaj se dogaja? 34. Kako običajno izvajam posledice za nespoštovanje razrednih pravil in postopkov? 35. Kako običajno prepoznam privrženost razrednim pravilom in postopkom? Vodilno vprašanje: Kako bom vzpostavil in vzdrževal uspešne odnose z učenci?

62


36. Kako se običajno seznanim z interesi učencev in njihovim ozadjem? 37. Kako običajno izkazujem naklonjenost učencem (verbalno in neverbalno)? 38. Kako običajno pokažem objektivnost in kontrolo? Vodilno vprašanje: Kako bom za vse učence komuniciral visoka pričakovanja? 39. Kako običajno pokažem spoštovanje do slabše ocenjenih učencev in njihovo vrednost? 40. Kako običajno postavljam vprašanja slabše ocenjenim učencem? 41. Kako običajno raziščem nepravilne odgovore slabše ocenjenih učencev? Vir: Marzano, R. J., Heflebower, T., Simms, J. A., Roy, T., & Warrick, P. (2013). Coaching Classroom Instruction. Bloomington, IN: Marzano Research Laboratory.

4 Primer pogovora za razvoj kompetence procesiranja novih informacij V nadaljevanju prikazujemo primer pogovora za razvoj kompetence procesiranja novih informacij. Predstavljajmo si, da si je učitelj zemljepisa pri elementu 10 (procesiranje novih informacij) dal oceno 2 (razvijajoči se nivo) in bi rad pri tej kompetenci napredoval na višji nivo. Kolega ga v kolegialnem coachingu podpre takole: A: Na čem želiš delati? B: Sprašujem se, kako bi lahko učencem pomagal dojeti nove informacije. Saj se mi zdi, da snov dobro razložim, a naslednjič, ko gremo naprej, vidim, da stvari vendarle niso dobro razumeli. A: V čem se to kaže? B: Najprej mi rečejo, da vse razumejo, potem pa dajejo napačne odgovore, sprašujejo o stvareh, ki smo jih delali pri prejšnji učni uri, 3x me vprašajo eno in isto. A: Kaj natančno želiš doseči? B: Da bi vedel, kdaj so res razumeli, kdaj pa to samo rečejo. Ne vem, mogoče bi moral sproti preverjati njihovo razumevanje ali pa jim snov o podnebnih pasovih še enkrat bolj nazorno razložiti, da bodo razumeli posledice podnebnih pasov za rastje in povezanost podnebnih pasov z drugimi stvarmi. A: Kaj želiš pridobiti od najinega pogovora o tej temi? B: Rad bi vedel, kje naj začnem. A: V katerem delu svojega pouka želiš napraviti spremembo? B: Po zaključeni razlagi snovi bi rad preveril razumevanje snovi. Učencem bi rad tudi olajšal razumevanje snovi, da bi si jo bolj zapomnili. A: Kdaj ti je to že uspelo?

63


B: Da malo pomislim …aha, že imam. Zadnjič smo se s sinom in hčerko šli šest klobukov. Povedal sem jima, kako deluje termometer, potem pa smo razmišljali o termometru s pomočjo vseh šestih klobukov 2. Veš, kakšne stvari vse smo ugotovili! Še naslednji dan sta mi dajala nove in nove ideje. Tega ne bi mogla storiti, če ne bi stvar dobro razumela. A: Kako lahko to uporabiš pri pouku? B: Dejansko mislim, da bi se dalo. Po razlagi bi lahko delali v skupinah. Tako bi hkrati ponovili razlago in razmišljali o novih idejah v zvezi s temo. To zagotovo lahko uporabim. A: Kakšne ideje ti še pridejo na misel? B: Če smo že pri skupinskem delu, bi jim lahko vnaprej pripravil vprašanja o pravkar razloženi snovi, v skupinah pa bi nato odgovarjali na ta vprašanja. A: Kaj od tega si želiš najprej preizkusiti? B: Res me zanima, kako bi delovalo šest klobukov. A: Kaj potrebuješ za preizkus te tehnike? B: Pravzaprav nič. Plakate in dodatne flomastre si moram pripraviti. A: Kdaj bo prva priložnost za preizkus te tehnike? B: Naslednjo sredo, ko bomo spet obravnavali novo snov. A: Kako boš načrtoval tisto učno uro? B: Najprej bom v dvajsetih minutah razložil snov in potem nam bo še dvajset minut ostalo za to tehniko. A: Kaj ti lahko prepreči tvoj načrt? B: Nisem čisto prepričan, da bo dvajset minut dovolj za to tehniko. Mislim, da bi rabil celo uro. A: Kako se lahko na to pripraviš? B: Ker je to prvič, si bom raje vzel več časa za šest klobukov. Bomo v sredo naredili le beli klobuk, to bo ravno prav za ponovitev, potem bomo pa v petek nadaljevali s preostalimi petimi. A: Kaj bo tvoj naslednji korak? B: Komaj čakam sredo, ker me res zanima, kako bo. Zdaj bom pa šel in naredil pripravo na to učno uro. Iz primera vidimo, da je kolega učitelj v kolegialnem coachingu uporabil odprta vprašanja, medtem ko se je izognil dajanju lastnih nasvetov, pokroviteljstvu, lastnim ocenam in pavšalnim komentarjem. S tem je kolegu dovolil, da razmišlja o svoji situaciji, s svojimi besedami in v kontekstu lastnih ciljev, ki jih želi doseči. S pomočjo kompetenčnega modela je učitelj ugotovil, na čem želi delati, pogovor pa se je nadaljeval v slogu coaching pogovora. Kompetenčni model je dragocen ravno zaradi tega, ker nas spomni, katere kompetence vse so pomembne pri poučevanju.

5 Literatura (1) Jao, L. (2013). Peer Coaching as a Model for Professional Development in the Elementary Mathematics Context: Challenges, Needs and Rewards. Policy Futures in Education, 11(3), 290-297. (2) Lu, H.-L. (2010). Research on peer coaching in preservice teacher education – A review of literature. Teaching and Teacher Education, 26(4), 748-753. doi: 10.1016/j.tate.2009.10.015

2

6 klobukov razmišljanja je tehnika razmišljanja, avtorja Edwarda de Bona, več o tehniki: http://debono.si/sest-klobukov-razmisljanja-o-metodi

64


(3) Marzano, R. J., Heflebower, T., Simms, J. A., Roy, T., & Warrick, P. (2013). Coaching Classroom Instruction. Bloomington, IN: Marzano Research Laboratory. (4) McDermott, I., & Jago, W. (2001). The NLP coach : a comprehensive guide to personal well-being & professional success. London: Piatkus. (5) Michalko, M. (2006). Thinkertoys: a handbook of creative-thinking techniques. Berkeley: Ten Speed Press. (6) Parker, P., Hall, D. T., & Kram, K. E. (2008). Peer Coaching: A Relational Process for Accelerating Career Learning. Academy of Management Learning & Education, 7(4), 487-503. doi: 10.5465/amle.2008.35882189 (7) Robbins, P. (1991). How to plan and implement a peer coaching program. Alexandria, Va.: Association for Supervision and Curriculum Development. (8) Rutar Ilc, Z., Tacer, B., & Žarkovič Adlešič, B. (2014). Kolegialni coaching: Priročnik za strokovni in osebnostni razvoj. Ljubljana: Zavod RS za šolstvo. (9) Slater, C. L., & Simmons, D. L. (2001). The Design and Implementation of a Peer Coaching Program. American Secondary Education, 29(3), 67-76. (10)Whitmore, J. (2009). Coaching for performance. London: Nicholas Brealey Publishing.

* Članek je bil v originalu objavljen v reviji Vzgoja in izobraževanje. V zborniku ga objavljamo z dovoljenjem založnika: Tacer, B. (2014). Kolegialni coaching za razvoj učiteljskih kompetenc. Vzgoja in izobraževanje: revija za teoretična in praktična vprašanja vzgojno izobraževalnega dela. ISSN 0350-5065. - Letn. 45, št. 1/2 (2014), str. 41-49.

——————————————————————— O avtorici Dr. Blanka Tacer izobražuje, izvaja coaching in ocenjuje kadrovske potenciale. Je soorganizatorka ciklov predavanj

pozitivne psihologije v Cankarjevem domu in sourednica strani v Facebooku o pozitivni psihologiji. Rada se uči, zato se stalno izobražuje doma in v tujini. Na Univerzi v Cambridgeu je zaključila enoletno usposabljanje iz coachinga. Je NLPmojstrica praktičarka in kvalificirana SDI-uporabnica.

65


Coaching v managementu Coaching in Management

—————————————————————————————————————————————————————— Dr Paras

Povzetek Medtem, ko dinamimo odnosov v organizaciji bogatijo različne generacije - Baby Boom, generacija X, milenijci in generatcija Z, management pospešeno raziskuje sloge vodenja ljudi, saj en slog ni primeren za vse. Odkar so podjetja in organizacije spoznale namen in prednosti coachinga, to področje dramatično raste in nekatere organizacije aktivno delajo na ustvarjanju kulture coachinga. Kultura coachinga znotraj organizacije vključuje več kot formalno izobraževanje; gre za kulturo, v kateri se coaching vedenja uporablja kot sredstvo komunikacije, upravljanja in vplivanja na druge. Obenem pa predstavlja okolje, ki ceni učenje in razvoj zaposlenih. V predavanju bomo predstavili različne strategije za vzpostavitev coaching kulture vodenja in spodbujanja razvojnega delovnega okolja. Ključne besede: Coaching, različne generacije, kultura coachinga, vplivanje

Abstract As working with different generations – Generation X, Millennials Y and Generation Z, Management has been exploring different style in managing people as one style doesn’t fit for all. As organizations have come to recognize the many purposes and benefits of coaching, the field has grown dramatically, and some organizations actively work to create a culture of coaching. A coaching culture within an organization includes more than formal coaching; it is a culture in which coaching behaviours are used as a means of communicating, managing and influencing others. It is also an environment that values learning and the development of employees. This webinar shares different strategies to establish a coaching culture in management and promote great place to work. Key words: Coaching, different generations, culture of coaching, influencing

——————————————————————— About author Dr. Paras is a Master Certified Coach (MCC) from ICF and EIA - Master Practitioner (MP) and Assessor from EMCC, European Supervision Individual Accreditation (ESIA) and ranking at the number 1 position in India and Asia (Number Two position on a global level). He is among the 40+ odd coaches to have received this honour and accreditation. He is a certified Neuro-linguistic Practitioner from the society of Dr. Richard Bandler. A trained Hypnotherapist ( ACHE - American Council of Hypnotist Examiners, San Francisco ) he believes in transforming people and making coaching a way of life for all.

66


———————————————————————————————————— COACHING KOKTAJL COACHING COCTAIL 67


Using Design Thinking to Deliver Business Results from Coaching Uporaba “Design Thinkinga” (oblikovalskega razmišljanja) za doseganje rezultatov v coachingu

——————————————————————————————————————————————————————

Patti P. Phillips, Ph.D., Jack J. Phillips, Ph.D. Melissa Brown, M.S.

Povzetek Kot rezultat krize COVID-19 mnogi gospodarstveniki in managerji napovedujejo recesijo, ki bo vplivala na svetovno gospodarstvo do konca leta 2020 in leta 2021. Posledično bodo voditelji organizacij opravili obsežne preglede projektov, da bi poskušali zmanjšati proračune in prihraniti denar. Trenerji vseh funkcij morajo biti pripravljeni pokazati, kako projektni trenerji vodijo posel v post-pandemičnem svetu. Proaktivni pristop z upoštevanjem 12-stopenjskega postopka, zasnovanega na načelih oblikovalskega razmišljanja, lahko varuje proračune med in po tem času negotovosti. Ključne besede: Coaching, ROI metodologija, oblikovalsko razmišljanje, vpliv, proračun

Abstract Resulting from the COVID-19 crisis, many economists and business executives predict a recession—affecting the global economy for the remainder of 2020 and into 2021. Consequently, organizational leaders will conduct comprehensive reviews of projects in an attempt to cut budgets and save money. Coaches across all functions must be prepared to demonstrate how coaching projects drive the business in the post-pandemic world. Taking a proactive approach now by following a 12-step process built on design thinking principles can safeguard budgets during and after this time of uncertainty. Keywords: coaching, ROI Methodology, design thinking, impact, budget

68


1 The Challenge Although many changes have occurred in the coaching profession in recent years, a key question remains: should the success of coaching be measured; and if so, how? Executives recognize that coaching is important to meet the challenges of a complex and global economy, especially during a time of crisis. Individuals recognize that coaching positively impacts their life when goals and dreams are realized. Unfortunately, there are persistent concerns within the coaching community about how and when coaching should be evaluated—particularly at the impact and ROI level. Coaching is an absolute necessity and can greatly add value to an organization’s bottom line. Using a methodical, multi-step, results-driven process based on design thinking, the investment in coaching can be enhanced. Apart from the COVID-19 crisis, coaches recognize the need to show value. According to an ICF survey, 60% of professional coaches indicated that the biggest obstacle they face in building a successful practice is sales/business development. With constant growth of coaches, credible business value delivered is the best way to stand out in the crowded field of coaching. The fact that executives & CFOs want to see the monetary value of coaching programs is acknowledged by coach practitioners with 26% indicating that they need credible ROI data. Another 38% see increased awareness of coaching benefits as a future opportunity. 2 The ROI Methodology The ROI Methodology® is the most recognized approach to ROI evaluation. This methodology is implemented in more than half of the Fortune 500 companies, as well as several other private and government organizations throughout the United States and in more than 70 countries. The ROI Methodology provides organizations a process that can cross organizational boundaries, linking programs, processes, and initiatives to bottom-line measures. The ROI Methodology has sustained its position as the leading evaluation approach because it: • Reports a balanced set of measures. • Follows a methodical, step-by-step process. • Adheres to standards and philosophy of maintaining a conservative approach and credible outcomes. 3 A Balanced Set of Measures The concepts of cost-benefit analysis and ROI have been used to show the value of programs, processes, and initiatives for centuries. Cost-benefit analysis is grounded in welfare economics and public finance; ROI in business accounting and finance. Together, the two are the ultimate measures of the contribution of programs, processes, and initiatives. However, alone, they are insufficient. While cost-benefit analysis and ROI report the financial success of programs, they omit critical evidence as to why the financial impact is as it is. By balancing financial impact with measures that address individuals’ perspectives and the systems and processes that support application, a complete story of program success can be presented. The ROI Methodology categorizes evaluation data into five levels: • Reaction and Planned Action • Learning • Application and Implementation • Impact • Return on Investment (ROI)

69


4 Process Model The ROI process integrates design thinking principles into four process stages to ensure the appropriate data are collected from the proper sources at the right time. The process consists of sequential, logical steps that lead to data categorized by the five levels of outcome data, using design thinking principles to deliver business results. The process of evaluating a program begins with asking why, then aligning programs to business needs, and concluding with optimizing the results. Rooted in innovation, design thinking suggests that goals should be set for the desired outcome and the entire team should be mobilized to design the product, service, or process to achieve the goals. More specifically, design thinking involves these elements: • Method to take on design challenges by applying empathy • Approach to collective problem solving • Framework to balance needs and feasibility • Process to solve complex or wicked problems • Aptitude for curiosity and inquiry • Problem-solving approach to handle problems on a systems level

• Culture that fosters exploration and experimentation2 Relating this process to coaching means that all stakeholders should work in a collaborative way to design for the desired results from coaching. The results desired could be one or all of these levels of outcomes: Reaction, Learning, Application, Impact, and possibly ROI. These outcomes represent a logical flow of data from a classic logic model. In today’s tough economic climate, the desired level of results is impact, expressed as improvements in output, quality, time, and costs.

This can be accomplished by following 12 steps, as shown in Figure 1, to design for the needed business impact.

Figure 1. The ROI Methodology Process.

1. Start with Why: Align programs with specific business measures. 2. Make It Feasible: Select the right solution to drive the business measures. 70


3. Expect Success: Design for business results. Objectives are set to push accountability to the business impact level, with reaction, learning, application, and impact objectives. Designers, developers, coaches, participants and managers of participants know what they must do to deliver business results.

4. Make It Matter: Design for Reaction and Learning, ensuring that the content is important, mean5.

6. 7. 8. 9.

ingful, and actionable, setting the stage to drive business results. Make It Stick: Design for Application and Impact, ensuring that a participant is using the learning (Application) and that it has an impact. Results are measured at both Application and Impact levels and barriers must be removed or minimized. Make it Credible: Isolate the effects of the program. With impact data in hand, the results must be credible. This step isolates the effects of the program on the impact data. Make it Credible: Convert data to monetary value. The impact data is converted to money. Make it Credible: Capture costs of program. This includes direct and indirect costs. Make it Credible: Calculate the ROI. The monetary benefits are compared to the cost of the program in an ROI calculation. The financial ROI is calculated the same way that a CFO would calculate a capital investment. Note: evaluation at this level is pursued very selectively, usually involving about 10% of coaching programs each year.

3

10.Make it Credible: Identify the intangible benefits. The impact data not converted to money are identified and connected to the program. 11.Tell the Story: Communicate results to key stakeholders–Reaction, learning, application, impact, and perhaps even ROI data, form the basis for a powerful story. 12.Optimize Results: Use black box thinking to increase funding. Designing for results usually drives the needed results, but there’s always an opportunity to make the results even better. Process improvements increase ROI in the future. Increased ROI makes a great case for more funds. Using this process almost guarantees the desired business results, because you have been intentional in the design process. 5 Scope and Use The methodology had its beginnings in the learning and development area and quickly permeated into other applications such as human resources, marketing, quality, IT, and coaching. The process has also expanded to all types of projects and programs in a variety of organizations including nonprofits, NGOs, and the public sector. The process has been fully implemented in more than 70 countries. This process captures a balanced set of data. It is systematic, user-friendly, and brings business evaluation to major programs. The process is supported by a tremendous amount of research with practical usage and application. It is estimated that 3,000-5,000 studies are conducted each year. The conservative standards make it executive-friendly. The 
 ROI Methodology has become the most documented evaluation system in the world with books in 38 languages and case books developed in at least a dozen countries. 6 Influencing the Budget Implementing this approach, four significant principles emerge. First, process improvement permeates the eight steps. If the desired results are not attained, adjustments are made at steps four, five, and six to ensure that the results are delivered in the next attempt. Secondly, limit the number of programs that are evaluated all the way to ROI, illustrating to executives that coaching is a worthy investment. The third principle emphasizes that top executives now perceive coaching as an investment; leading to funding being im-

71


proved instead of eliminated. Evaluation leads to optimization, which leads to allocation of funding.4

Measure

Improve

Fund

The fourth principle states that you can assist in the decision-making process when your funders of coaching decide how to invest their money. If coaching is delivering a positive return, suggest executives invest more. It’s a logical argument and one that can transform not only the budget for coaching, but also the support and influence desired.

7 The Payoff The payoffs of the ROI Methodology are numerous, as listed in Figure 2. This approach satisfies the desire to have a credible process and shows the contribution of important programs. Four important reasons are: to improve programs (process improvement versus performance evaluation for the program team is critical), gain support for the programs, build relationships with key executives and administrators (who often fund the programs) and provide funding for programs in the future.

ROI Methodology: The Payoff • • • • • • • • • •

Align projects to business needs Show contributions of selected projects Earn respect of senior management/administrators Build staff morale Justify/defend budgets Improve support for projects Enhance design and implementation processes Identify inefficient projects that need to be redesigned or eliminated Identify successful projects that can be implemented in other areas Earn a “seat at the table”

Figure 2. Benefits of Using the ROI Methodology

8 Conclusion The ultimate measure of success of a coaching program, process, or initiative is ROI. Following these principles and implementing design thinking will reap rewards for your bottomline. You will then be able to measure and evaluate the impact and ROI, using the ROI Methodology. References (1) Phillips, Jack J. and Patti P. Phillips. (2010). Measuring for Success: What CEOs Really Think about Learning Invest-

72


ments. Alexandria, VA: ASTD Press. (2) Mootee, Idris. (2013). Design Thinking for Strategic Innovation. Hoboken, NJ: Wiley. (3) Phillips, Patti P. and Jack J. Phillips. (2012). Measuring the Success of Coaching: A Step-by-Step Guide for Measur-

ing Impact and Calculating ROI. Alexandria, VA: ASTD Press. (4) Phillips, Patti P. and Jack J. Phillips. (2017). The Business Case for Learning: Using Design Thinking to Deliver Business Results and Increase the Investment in Talent Development. West Chester, PA and Alexandria, VA: HRDQ and ATD Press.

———————————————————————

About authors Dr. Jack Phillips, world-renowned expert on measurement and evaluation, is chairman of the ROI Institute. Dr. Patti Phillips, CEO of ROI Institute, works as an educator, researcher, consultant, and coach to support practitioners worldwide develop their own evaluation expertise. In 2019, both were recognized as two of the Top 50 World Leaders in Coaching and were finalists for the Marshall Goldsmith Distinguished Achievement Award in Coaching. Melissa Brown, director of partnerships at ROI Institute, manages special projects and global communication.

73


Touching Lives through Coaching at IBM Kako s pomočjo coachinga izboljšujemo življenja v IBM-u ————————————————————————————————————————Jennifer Paylor

Povzetek Stebri našega gospodarstva in družbe se spopadajo z velikimi pritiski in kompleksnimi spremembami. Vsak človek na tem planetu se srečuje s stisko in naši karakterji se pod vplivom le te razkrivajo. Zaradi tega se delovna mesta prihodnosti hitro razvijajo tako z delovanjem kot nedelovanjem, interakcijami, reakcijami, kršitvami, privlačnostmi in odločitvami, ki jih ljudje sprejemajo v vsakdanjem življenju na delovnem mestu, doma in v svojih skupnostih. Za vse nas je torej zelo pomembno, da v teh časih spodbujamo prave pogovore, da dobimo prave rezultate. V predavanju bomo preučili “coaching pogovor" in vpliv, ki ga ima na organizacijsko kulturo. Moderiranje procesa spodbudnega pogovora, ki se pozitivno dotakne življenja ljudi pri delu, omogočajo coaching veščine. V IBM-u prav s coaching pogovori pomagamo zaposlenim v teh težkih časih, da dobijo jasno sliko o resničnosti. Šele z jasnostjo lahko ljudje sprejemajo boljše odločitve in ustvarjajo spodbudno delovno okolje prihodnosti! Ključne besede: pritiski, kompleksne spremembe, coaching pogovor, organizacijska kultura

Abstract The pillars of our economy and society are buckling under the pressure and complex change. Every human being on this planet is in the face of adversity and our characters are being revealed. As a result, the workplace of the future is rapidly evolving by actions, inactions, interactions, reactions, infractions, attractions, and decisions that people are making in their daily lives at work, at home, and in their communities. It is important for all of us to elevate the conversation during times like these in order to get the right results. In this session, we will examine "the coaching conversation" and the impact it has on the organizational culture. Facilitating the right conversation positively touches the lives of people at work through coaching skills. IBM uses these coaching conversations to help IBMers through these challenging times and get a clear picture of reality. With this clarity, people can make better decisions that make the workplace even better! Key words:pressure, complex change, coaching conversation, organizational culture

——————————————————————— About author Dr. Jennifer Paylor is a Visionary and bold people engineer and leader offering proven expertise driving exponential growth and organizational transformation through effective people development, employee & customer engagement, leadership coaching, management consulting, and strategic initiatives. She works in Executive Development at IBM, which has 350,000 employees across the globe.

74


————————————————————————————————————————————

V SPOMIN IN MEMORIAM 75


In memoriam: Bojan Brank (1959 - 2020) ———————————————————————————————————————————————————————

Mnogo prezgodaj nas je zapustil naš dragi član, strokovni kolega in v vseh pogledih Velik človek, Bojan Brank. Tri leta je z nadčloveškimi močmi premagoval izjemno težko bolezen in boj z njo izgubil 6. junija 2020. Slovenskemu coaching združenju je utiral pot kot njegov ustanovni član in kot predsednik nadzornega odbora. V maju 2020 pa je s svojim bogatim strokovnim opusom bistveno prispeval tudi k ustanovitvi Združenja za mentorstvo in coaching – EMCC Slovenija in njegovi pridružitvi Evropskemu združenju za mentorstvo in coaching. (EMCC - European Mentoring & Coaching Council), kjer je opravljal vlogo predsednika nadzornega odbora. Moji spomini nanj segajo 20 let nazaj, ko je opravljal funkcijo generalnega direktorja družbe DHL Express Slovenija, ki jo je vodil 19 let in ogromno pripomogel k temu, da je DHL v letih od začetka delovanja (takrat še v skupni bivši državi Jugoslaviji) in kasneje v Sloveniji postal vodilni ponudnik mednarodnih kurirskih storitev. Sodeloval je tudi pri integraciji DHL-a v Skupino Deutsche Post World Net in prestrukturiranju iz »belega« v »rumeni« DHL. V času službovanja na DHL-u je bil med ustanovitelji AmCham-a (Ameriške gospodarske zbornice) v Sloveniji in kasneje tudi član Upravnega odbora Slovensko-nemške gospodarske zbornice. Najine poti so se prvič prepletle na Managerskem kongresu Združenja Manager, kjer sem občudovala njegov bogat opus managerskih znanj in ga kot takratna direktorica podjetja Planet GV, ki se ukvarja s poslovnim izobraževanjem, povabila k sodelovanju na področju razvoja managerskih veščin. Najino sodelovanje se je začelo na Nabavni konferenci in kasneje na Konferenci logistike, kjer je delil svoje ekspertne izkušnje, ki si jih je pridobil v družbi DHL ter kasneje tudi v vlogi predsednika uprave Luke Koper d.d. V svojem managerskem delovanju je vselej izkazoval veliko pozornost ljudem, sodelavcem, poslovnim partnerjem… in iz njih izvabljal najboljše. Znal je, kot je sam velikokrat dejal, doseči “da so ljudje razprostrli krila”. Verjel je v človekove potenciale, ki jih je neutrudno pomagal odkrivati in opogumljal ljudi, da jih pokažejo ter uporabijo. Bil je vodja z veliko začetnico. Svoje bogate izkušnje je večkrat posredoval mlajšim generacijam kot gostujoči predavatelj na Fakulteti za logistiko v Celju in Fakulteti za pomorstvo in promet v Portorožu. Na Fakulteti za logistiko v Celju je bil tudi član Programskega sveta fakultete. Vodstvene izkušnje pa je z veseljem predajal tudi kadrovskim strokovnjakom in vodjem v sklopu Kadrovskega kongresa, Coaching akademije, Novih managerskih veščinah in številnih drugih programih poslovnega usposabljanja. Na njegovo pobudo so vodstvene veščine postale tudi obvezen del programa usposabljanja za člane nadzornih svetov družb. Svoje vodstvene nauke je ves čas z lastnim delovanjem uveljavljal v praksi v funkciji tako predsednika kot člana nadzornega sveta Slovenskih železnic (predsednik NS) ter Luki Koper (član NS). Bil je tudi član NS družbe Mercator, d.d. Bojan se je s svojo strokovno odličnostjo, visokimi etičnimi načeli, sposobnostjo sodelovanja ter odgovornega vodenja v srcih članov Slovenskega coaching združenja in članov Evropskega združenja za mentorstvo in coaching - EMCC Slovenija za vselej zapisal z zlatimi črkami. Dragi Bojan, hvala za tvoje prijateljstvo, hvala za vso nesebično pomoč in podporo, ki si jo nam poklonil. Ne poslavljamo se, temveč te v spominu na tvojo plemenitost, modrost in ljubezen ohranjamo v svojih srcih; molče, v besedah in dejanjih.

Danijela Brečko

76


————————————————————————————————————————————

AMBASADORJI KONGRESA AMBASSADORS OF THE CONGRESS

77


78


79


80

Profile for Danijela

Meje odgovornosti v coachingu in mentorstvu / Boudaries of Responsibility in Coaching and Mentoring  

Advertisement
Advertisement
Advertisement