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[CULTURA DE GRUPO] Manual Módulo 9 Gerir Equipas de Trabalho com Sucesso à Distância


GESTÃO DE EQUIPAS DE TRABALHO COM SUCESSO À DISTÂNCIA

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FICHA TÉCNICA Título:

Cultura de Grupo

Organização de Manual:

FVform Elearning

Cursos :

Gerir Esquipas de Trabalho com Sucesso

Entidade:

FVform Elearning

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ÍNDICE

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Destinatários

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Objectivos Pedagógicos

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Módulo VIII: Cultura de Grupo

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Bibliografia

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Todos os interessados em iniciar ou desenvolver a actividade profissional na área da gestão Equipas de Trabalho.

OBJECTIVOS PEDAGÓGICOS •

Proporcionar conhecimentos aos responsáveis da empresa;

Fornecer dados importantes para que a actividade, dos responsáveis da empresa, seja orientada para a gestão de pessoal tendo em conta as diferentes técnicas para dirigir e motivar equipas de trabalho;

Caracterizar os diferentes estilos de liderança existentes e o seu impacto na relação laboral.

Descrever a importância de uma liderança eficaz e do trabalho de equipa, compreendendo ao mesmo tempo o impacto da polivalência numa equipa de trabalho. Enunciar a importância da comunicação, da cultura de grupo e da gestão por objectivos.

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DESTINATÁRIOS

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O sucesso das organizações está profundamente relacionado com o sucesso das

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INTRUDUÇÃO

relações humanos que nela se vivem. É cada vez mais importante num perfil profissional o Página | 5 desenvolvimento de técnicas de gestão e resolução de conflitos. Os conflitos são um fenómeno característico da interacção humana, quer no aspecto interpessoal, quer no aspecto intergrupal.

O “preço” a pagar por conflitos sociais nas empresas é actualmente elevadíssimo, quer no plano económico, quer nas sequelas comportamentais e organizacionais. Assim sendo, justifica-se um estudo cuidado e pleno deste fenómeno.

As disputas e os desacordos frequentes reduzem a motivação para a relação e o empenho interpessoal.

As ideias inovadoras são, quase sempre, consequência de pontos de vista conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar uma maior exploração de sentimentos, de valores, atitudes e pontos de vista, favorecendo a expressão individual e a busca de melhores decisões.

Os conflitos fazem parte da relação, qualquer que seja o grau de amor, aproximação ou compatibilidade entre as pessoas. O facto dos conflitos fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos.

O conflito é o processo, que começa quando uma parte percebe que a outra frustrou, ou vai frustrar os seus interesses.

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Este Curso pretende que no final, os formandos deverão estar aptos a: •

Enunciar as principais funções de gestão de pessoal dentro de uma empresa;

Enunciar as diferentes técnicas para dirigir e motivar equipas de trabalho;

Distinguir os diferentes estilos de liderança e o seu impacto na relação laboral;

Enunciar a importância de uma liderança eficaz e do trabalho de equipa;

Compreender o impacto da polivalência numa equipa de trabalho;

Verificar a importância da comunicação, da cultura de grupo e da gestão por objectivos.

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OBJECTIVOS DO CURSO

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Nas organizações e nas equipas, para que haja a cultura de grupo, é fundamental haver chefes, gestores à altura. Para isso, é imprescindível que estes sejam capazes de reduzir o número de situações stressantes com as quais os empregados se deparam, para que não haja conflitos internos. Se tal redução não for possível, convém, pelo menos, que consigam que os colaboradores se habituem a viver com o stress.

9.1 – Definição de stress

O stress é uma reacção emocional, física e cognitiva, que o indivíduo tem para com uma situação que exija demasiado dele. O stress pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes.

Um elevado grau de stress pode ser causado pela pouca satisfação que um indivíduo tem pelo trabalho que desenvolve, causando o desejo de abandonar o emprego ou ainda um elevado grau de distracção.

A maneira mais fácil de reagir face ao stress é fugir das situações. No entanto, esta estratégia pode não ser a melhor, por se estar constantemente a fugir à realidade, fugindo sempre aos problemas.

9.2 – Técnicas anti-stress nas organizações

Para tal existem algumas técnicas, tais como: •

Definir os objectivos – fazer com que os empregados participem na definição dos objectivos, ajuda na redução de conflitos e de incertezas face às funções de cada um.

Dar apoio emocional – ter preocupação e a confiança que se tem com um indivíduo. As organizações onde este tipo de apoio faz parte da sua cultura conseguem, com sucesso, que os seus empregados consigam reagir bem às pressões e expectativas criadas sobre o seu desempenho. CULTURA DE GRUPO | 2008 | elearning.fvform.com

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A Isabel começou a trabalhar há 3 meses no hipermercado, é casada e tem um filho. À noite

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está bastante cansada, porque durante o dia trabalha com o seu máximo empenho. Há um

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Criação de programas especiais – criar programas de saúde, de exercício físico, de treino de liderança, de trabalho em equipa e de reestruturação do trabalho, são exemplos de actividades que as organizações podem levar a cabo como prevenção de estados avançados de stress.

9.3 – Exemplos concretos CASO I

mês o seu chefe-gerente tem-lhe pedido para, nalguns sábados, trabalhar até mais tarde mas só lhe pede na 6ª feira à tarde. São-lhe pagas horas extraordinárias mas a Isabel não anda satisfeita porque ele lhe faz o pedido muito tardiamente.

• Como poderia resolver Isabel a situação, utilizando as diferentes estratégias de resolução de conflitos?

RESOLUÇÃO

•A Isabel tenta não encontrar o chefe à 6ª feira à tarde •A Isabel vai trabalhar no sábado mesmo que lhe cause transtorno e afecte a sua vida familiar •A Isabel convence o chefe, argumentando convictamente e defendendo o seu ponto de vista de modo a fazê-lo compreender que, de facto, não pode trabalhar ao sábado. •A Isabel falaria do assunto com o chefe e estabeleceria uma estratégia de negociação de modo a ser avisada mais atempadamente e a ficar somente nos sábados estritamente necessários.

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O Sr. Alexandre é gerente de uma empresa de produção de moldes. É frequente, o director do departamento de pessoal promover cursos para os colaboradores que trabalham em novas máquinas, cuja implementação aumenta a produção. Porém estes não revelam qualquer interesse pelas acções de formação. A direcção da empresa sentiu necessidade de contratar mais 3 colaboradores, mas considerou que devia eliminar os intervalos para café e descanso, que tinham sido implementados há dois anos para os colaboradores. A direcção exigiu, por outro lado, uma maior produtividade. O Sr. Alexandre foi alertado para a situação, por parte dos antigos funcionários. Está eminente um conflito… QUESTÕES

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CASO II

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•Coloque-se no papel do Sr. Alexandre. •Qual lhe parece ser a maneira mais correcta de solucionar o problema, de modo a que todas as partes fiquem satisfeitas.

CASO III PARTE I Imagine que vai estar perante a direcção da sua empresa para efectuar a sua negociação salarial. Já lá trabalha há um ano e chegou a altura de se fazer valer de toda a competência e eficiência com que se dedicou ao longo do ano e fixar um salário que considera justo. Tem consciência que ainda possui pouca experiência, mas caso considere que não vai ser bem remunerado, já tem outras empresas “na manga”… Dados: Entrou em Janeiro de 2002 Salário: 800€ Salário pretendido: 1000€ Salário mínimo aceitável: 900€

Vai ter que negociar o melhor que puder, não só salário como também horários, regalias, etc.

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Salário com aumento: 820€

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Salário máximo aceitável: 850€

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PARTE II Pertence à direcção de uma empresa, é da sua responsabilidade, entre outras, a negociação salarial dos seus colaboradores. Irá ter que negociar com um dos elementos da equipa o seu salário e condições gerais, uma vez que este está agora há um ano na empresa, e faz parte da política da mesma negociar as condições após o primeiro ano de trabalho. Este membro, apesar de ainda um pouco inexperiente e de cometer alguns erros, é um bom elemento e não o quer perder, no entanto o salário também não pode exceder o razoável.

Dados: Entrou em Janeiro de 2002 Salário: 800€

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organizacionais são os atributos desejados em todas as organizações. Infelizmente, hoje a

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realidade tem demonstrado que esses atributos são mais desejados do que alcançados.

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CONCLUSÃO

Com a Globalização, o foco da empresa deixou de ser o produto e passou a ser o cliente

Página | externo e interno. As pessoas são o grande factor que faz a diferença na concorrência entre as 11 organizações. A qualidade é essencial. Pessoas qualificadas precisam de liberdade, autonomia e uma boa dose de idealismo para se motivarem, serem criativas e comprometidas com os objectivos das organizações em que trabalham. Desde os anos 90, motivação, alinhamento e comprometimento com os objectivos

Estamos a viver uma realidade em que, apesar de todas as campanhas de qualidade de vida, é comum encontrarmos nas empresas pessoas frustradas, comprometidas apenas de fachada com os valores das empresas, que trabalham com o permanente receio de perder o emprego. Com toda a informação que existe no mercado de administração, todos sabem que a motivação é o “carro chefe” para o alinhamento e o comprometimento. No entanto, as políticas de Recursos Humanos para a motivação, voltadas para a qualidade de vida e planos de benefícios, muitas vezes não têm surtido o efeito desejado. Não tem sido suficiente chamar os empregados de colaboradores ou talentos, incluí-los em programas de qualidade de vida e de trabalhos voluntários para que, como cidadãos, experimentem no trato com as pessoas e no companheirismo de sessões de relaxamento o estímulo que os motivem e os comprometam com os objectivos da organização a que pertencem. Como, então, podemos conseguir colaboradores motivados? Para que uma organização tenha colaboradores motivados, ela precisa de “vender” a sua visão de negócio. O compromisso só acontece quando o colaborador compartilha dessa visão e o crescimento da empresa significa o seu próprio crescimento.

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comunicação própria do Sistema de Comunicação Administrativa da empresa e que se desenvolve no sentido vertical e horizontal da estrutura organizacional através de processos, ordens, relatórios e reuniões formais. O necessário é a conversa diária. É a troca de ideias. O

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O instrumento por excelência para que isso aconteça é a Comunicação. Não apenas essa

Página | respeito pela opinião. É a transparência. A clareza de intenções. A mão estendida para dar o 12 apoio necessário, no momento certo. É para isso que os gestores devem estar voltados. Mesmo que não tenham conseguido fazer isso nas suas famílias, estão obrigados a fazer nas “suas” empresas se querem sobreviver e crescer. Essa é a comunicação que realmente faz a diferença. É uma estrada de mão dupla. É aquela que nunca desrespeita. Que convence e às vezes é convencida. Que reconhece erros e se dispõe a consertá-los. Que dá a mão à palmatória. E não se vangloria de uma opinião conquistada e nem escarnece da ignorância quando a encontra, mas pelo contrário procura transformá-la em conhecimento. Enfim, a receita mágica é: falar, falar e falar... Escutar, escutar e escutar... Desta forma talvez os empregados, sejam chamados de colaboradores ou talentos, envolvem-se nos planos e programas da empresa, colaborando com o seu conhecimento e aprendendo com o conhecimento dos colegas. Desta forma, todos crescem e fazem com que a empresa cresça conjuntamente.

Pode-se concluir que os conflitos quando pertinentemente solucionados e resolvidos conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação. Em contrapartida , a sua não resolução implica, quer para a organização, quer para os indivíduos graves consequências. Com efeito, os conflitos trazem consigo aspectos positivos e salutares, cabe à administração e/ou indivíduo (isolado) criar condições em que o conflito possa ser controlado e sobretudo dirigido para canais úteis e produtivos. Esta necessidade constitui, no fundo, uma consciencialização de que, como as pessoas são desiguais e as organizações também, os conflitos são, por assim dizer, uma parte “activa” da vida em sociedade.

O conflito é uma realidade inevitável, faz parte da natureza de todo o sistema social.

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BIBLIOGRAFIA

Página | Gerir com sucesso equipas de trabalho / trad. Luis Adolfo Fraga. - Mem Martins : CETOP, D.L. 13 1995. - 126 p. ; 23 cm. - (Guias interactivos de gestão ; 2). - Tít. orig.: Achieving goals through teamwork. - ISBN 972-641-309-5

BLANCHARD, Ken, O comprimido da liderança: o ingrediente secreto para motivar as pessoas / Ken Blanchard, Marc Muchnick, trad. . - 1" ed.,, 1" reimp. - Cascais : Pergaminho, 2004. - 102, [2] p. ; 21 cm. - (Vectores de liderança). - Tít. orig.: The leadership pill. - ISBN 972-711-576-4

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NEVES, José Gonçalves das, Clima organizacional, cultura organizacional e gestão de recursos humanos / José Gonçalves das Neves. - 1" ed. - Lisboa : Editora RH, 2000. - 301 p. : il. ; 24 cm. Bibliografia, p. 293-301. - ISBN 972-96897-3-3

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