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INDICE

INDICE INTRODUZIONE ………………………………………………………….… p.

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PARTE PRIMA IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE CAPITOLO 1 LE IMPRESE NEL NUOVO SCENARIO ECONOMICO: DAL MARKETING TRANSAZIONALE AL MARKETING RELAZIONALE 1.1. 1.2.

Evoluzione del concetto di marketing ……………..………………… >> Marketing relazionale e Customer Relationship Management …....… >>

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PARTE SECONDA DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CAPITOLO 2 IL CUSTOMER RELAZIONALE 2.1.

RELATIONSHIP

MANAGEMENT

COME

STRATEGIA

Il valore del cliente per l’impresa …………………………………….. >>

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CAPITOLO 3 LE CARATTERISTICHE STRUTTURALI E LE FASI DI UN PROGETTO CRM 3.1.

Struttura di un sistema CRM: suddivisione in tre macro-aree ……….. 3.1.1. Il CRM Transazionale …………………………….………….. 3.1.2. Il CRM Informativo ……………………………….…………. 3.1.3. Il CRM di Interazione ………………………….……………..

>> >> >> >>

13 14 16 18

3.2.

Le fasi di un progetto CRM ………………...………………………... >>

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PARTE TERZA L’ARCHITETTURA TECNOLOGICA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CAPITOLO 4 RACCOLTA DEI DATI ED ESECUZIONE 4.1. 4.2. 4.3.

I Call Center ………………………………………………………….. >> 21 La Rete ……………………………………………………………….. >> 24 Il Mailing …………………………………………………………….. >> 29 1


INDICE

4.4. 4.5.

Il Face to Face …………………………………...…………………... >> 32 Implementare il CRM di Interazione …………………...……...….… >> 33

CAPITOLO 5 ANALISI DEI DATI: TECNOLOGIE DI BUSINESS INTELLIGENCE 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Data Warehouse, Data Webhouse e Data Mart …………..…….……. >> Query e Reporting ……………………………………………...……. >> Data Retrieval ……………………………………………….…….… >> OLAP …………………………………………………………..….… >> Data Mining ……………………………………………………..…... >>

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PARTE QUARTA PROBLEMI RELATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO CRM CAPITOLO 6 PROBLEMI CHE POSSONO RISCONTRARSI NELL’IMPLEMENTAZIONE DI PROGETTI CRM 6.1. Cause di fallimento nell’implementazione di un progetto di CRM. Norme per una sua corretta attuazione ……………………………………..…………… >> 49 CONCLUSIONI ………………………………………..…………..………. >> 52 BIBLIOGRAFIA …………………………………………………….……. >> 54

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INTRODUZIONE

INTRODUZIONE Uno dei fattori più preziosi per l’impresa sono le sue relazioni con i clienti, i dipendenti, i fornitori, i distributori, i rivenditori e i dettaglianti. Il capitale relazionale dell’impresa è l’insieme del capitale di conoscenze, dell’esperienza e della fiducia del quale essa dispone nei confronti dei suoi clienti, dipendenti, fornitori e partner della distribuzione. L’importanza di instaurare e custodire una relazione di qualità con la propria clientela, in particolare con alcuni clienti, è un principio semplice, ma basilare, per qualsiasi azienda: un cliente soddisfatto, che diventa fedele, è un vantaggio competitivo dai molti pregi. La filosofia relazionale si fonda su rapporti di cooperazione e fiducia con i clienti, piuttosto che su un approccio che consideri i clienti come una controparte. Il marketing relazionale costituisce una svolta significativa nel paradigma del marketing; si passa infatti da una valutazione esclusivamente in termini di competizione e di conflitto alla valutazione in termini di reciproca interdipendenza e cooperazione. Per un’azienda di piccole, o piccolissime dimensioni, questo approccio è la sua stessa sopravvivenza: probabilmente non può competere sui prezzi dei competitor di grandi dimensioni, ma è in grado di prevedere le esigenze, le preferenze e i comportamenti d’acquisto dei suoi clienti. Le aziende di grandi dimensioni vivono con la propria clientela un rapporto completamente diverso: il management, che decide le strategie alla base delle interazioni con i propri clienti, non ha con essi un diretto contatto, non ha la possibilità di avere esperienza diretta con i propri clienti. Questo lavoro si propone di dimostrare la necessità per le imprese di adottare un approccio relazionale di business e, suggerendo il Customer Relationship Management (CRM) come strumento in grado di rendere sostenibili tale strategia, mostrare i vantaggi di trasformare la propria impresa da prodotto-centrica a cliente-centrica. Scopo del CRM è porre il cliente al centro di ogni processo di creazione di valore aziendale, focalizzando così le risorse e le competenze a disposizione per una piena soddisfazione delle esigenze del cliente stesso e una sua completa fidelizzazione. Ma più specificatamente va sottolineato che scopo del CRM è anche quello di riuscire nei momenti di interazione con il cliente non solo a impiegare risorse in modo intelligente per creare valore, ma anche a sviluppare con il cliente stesso, come condizioni per un rapporto crescente di fiducia, vincoli di relazione sempre più forti. Nella prima parte, viene evidenziata l’importanza assunta dal marketing relazionale come nuova filosofia aziendale, che si contrappone al tradizionale marketing transazionale, in grado di rendere competitiva l’impresa. Nella seconda parte è descritta la natura del CRM come strategia che applica i principi del marketing relazionale, i processi che necessita per essere realizzato pienamente e la struttura tecnologica nel suo complesso. Nella terza parte si prende in esame l’architettura tecnologica alla base di un progetto di CRM. La gestione delle relazioni con il cliente comporta l’acquisto di hardware e software che consentano all’impresa di acquisire sui singoli clienti informazioni dettagliate utilizzabili per attuare un migliore marketing per obiettivi. 3


INTRODUZIONE

Nella quarta parte sono descritti alcuni problemi che possono riscontrarsi nell’implementazione di progetti CRM e si suggeriscono alcune norme per una sua corretta attuazione.

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IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE

PARTE PRIMA IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE CAPITOLO 1 LE IMPRESE NEL NUOVO SCENARIO ECONOMICO: DAL MARKETING TRANSAZIONALE AL MARKETING RELAZIONALE 1.1. Evoluzione del concetto di marketing Negli anni ’60 l’AMA (American Marketing Association) definisce il marketing come “l’insieme delle attività d’affari necessarie per trasferire prodotti e servizi dal produttore al consumatore e/o utilizzatore”1. Per tutti gli anni dominati dalla produzione di massa, l’attenzione del marketing si concentra essenzialmente sulla vendita di prodotti standard di basso costo a grandi mercati omogenei. E’ un marketing orientato alla produzione più che al cliente, e parte dall’assunto che il pubblico sia sensibile soprattutto al prezzo2. Questo modo di intendere il marketing deriva da una visione del sistema economico che viene codificato da Henry Ford nel primo trentennio del Novecento, e che è il risultato di una trasformazione sociale di ampia portata. Le imprese orientate alla produzione tendono a concentrare la loro attenzione sull’ottenimento di beni standardizzati con un’elevata efficienza produttiva, preoccupandosi, al tempo stesso, di un’efficace distribuzione dei loro prodotti. Questo orientamento viene in genere considerato tipico di situazioni in cui la domanda potenziale supera l’offerta3. Successivamente si afferma una visione strategica del marketing, che fa perno sulla pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la segmentazione. L’aspetto che diventa fondamentale nel marketing, oltre a quello operativo tradizionale, è l’aspetto strategico. L’obiettivo primario della strategia è guidare le decisioni manageriali al raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo significativo e sostenibile. L’attenzione è rivolta ad indicare come l’impresa possa ottenere, sviluppare e difendere nel tempo un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti, che consenta di appropriarsi di una quota più elevata del valore prodotto nel settore. I passi fondamentali di una pianificazione strategica comprendono la definizione di una missione aziendale (ossia l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade tutte le decisioni aziendali), l’analisi dei punti di forza e di debolezza dell’azienda (secondo il quale la formulazione della strategia deve fondarsi sull’analisi delle minacce/opportunità dell’ambiente e dei punti di forza/debolezza dell’impresa), la definizione e la gestione di un portafoglio di attività (cioè la scelta delle Aree Strategiche d’Affari in cui operare, la definizione del ruolo che ognuna di esse deve svolgere, l’attribuzione delle risorse, il coordinamento e la ricerca di sinergie).

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Enrico Valdani, Marketing, , UTET, Torino, 1995 Joseph B. Pine, “Mass customization: dal prodotto di massa all’industriale su misura”, FrancoAngeli, Milano, 1997 Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Marketing principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 2000

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IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE

L’evoluzione strutturale che ha avuto la società dagli anni ottanta sino ai giorni nostri, la crisi economica, un mercato quasi saturo e una domanda instabile, hanno imposto all’impresa la necessità di ripensare alla propria offerta: la produzione di massa risulta essere inadeguata e comincia a prendere piede, quindi, un nuovo modello di marketing basato sulla personalizzazione del prodotto e del servizio. Se nel marketing tradizionale il successo viene valutato in termini di crescita della quota di mercato, con il marketing one-to-one il parametro diventa la “quota cliente”. La società di massa sta ormai lasciando il posto all’individuo, grazie soprattutto alla tecnologia che oggi è in grado di fornire beni e servizi “su misura” a basso costo. Oggi infatti i progressi realizzati in molti campi della produzione di beni e servizi consentono di realizzare una produzione di massa di tipo personalizzato. Ciò è stato reso possibile dalla convergenza di tre fattori4: • Lo sviluppo di processi di produzione mass customized; • L’adozione da parte di un numero crescente di imprese di sistemi di monitoraggio della clientela tali da poter consentire lo svolgimento di relazione one-to-one tra impresa e cliente; • La diffusione della cultura CRM (Customer Relationship Management).

1.2. Marketing relazionale e Customer Relationship Management Il marketing relazionale (relationship marketing) costituisce una svolta significativa nel paradigma del marketing; si passa da una valutazione esclusivamente in termini di competizione e conflitto alla valutazione in termini di reciproca interdipendenza e cooperazione. Il tradizionale marketing transazionale tendeva a ignorare le relazioni e la loro costruzione. In esso le transazioni sono trattate come eventi isolati, “ignorando gli aspetti di relazione del comportamento acquirente-venditore”. Le transazioni isolate sono caratterizzate da comunicazioni molto limitate e da contenuti ristretti, in esse le relazioni personali sono minime e l’identità delle parti può essere sconosciuta, non ci sono contrattazioni prolungate, non vengono sostenuti sforzi congiunti per definire la prestazione e pianificarla in tempo e il pagamento conclude la transazione. E’ adottato un meccanismo “stimolo-risposta” per spiegare le reazioni degli acquirenti. Si presuppone che solo il venditore assuma un ruolo attivo nel processo di scambio, ovvero ponga in atto politiche intenzionalmente dirette a condizionare i comportamenti dei partner. Il consumatore, invece, non essendo in grado di specificare autonomamente le sue aspettative né di partecipare attivamente alla progettazione dei prodotti, deve necessariamente operare le sue scelte tra le alternative che gli vengono prospettate dell’offerta. Inoltre l’acquirente, singolarmente considerato, non dispone di forza contrattuale per la bassa incidenza dei suoi acquisti sul fatturato del venditore, quindi, non è in grado di negoziare né le caratteristiche del prodotto della prestazione che intende ottenere, né le condizioni della transazione5. Il meccanismo “stimolo-risposta” che nell’approccio microeconomico “governa” i rapporti impresa-mercato in una logica di scambio product-for-money può trovare una significativa integrazione nel concetto di strategia di relazione, che sottintende la 4 5

Don Peppers, Martha Rogers, Impresa one to one : il marketing relazionale nell'era della rete, Apogeo, Milano, 2001 Giancarlo Ferrero, Il marketing relazionale L’approccio delle scuole nordiche, LINT, Trieste, 1992

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IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE

gestione del rapporto impresa-mercato come management di un insieme integrato di relazioni con altre organizzazioni (in particolare clienti, fornitori e concorrenti). Emerge un concetto chiave per comprendere le logiche vincenti di gestione del rapporto impresa-mercato: quello di relazione, e di partnership in particolare. Con specifico riferimento alla gestione del rapporto con il cliente, la categoria della relazione si presenta come la più adeguata per individuare una proficua modalità attraverso cui impostare il rapporto con la domanda: l’impresa dovrebbe cercare di instaurare con il cliente non un rapporto di scambio, ma una relazione finalizzata al continuo monitoraggio dei bisogni e al loro soddisfacimento attraverso capacità di customizzazione dell’offerta su basi individuali6. La consapevolezza che il cliente sta diventando una risorsa sempre più scarsa, obbliga ora le imprese a concentrarsi sulla continuità della relazione con il cliente stesso come condizione per garantirsi redditività e sopravvivenza nel lungo periodo. Si passa dal marketing transazionale, che focalizza la propria attenzione sulla relazione di scambio e quindi sulla transazione di beni, al marketing relazionale, che pone alle sue fondamenta la relazione unica, bidirezionale e proattiva tra l’individuo e l’organizzazione, un marketing in cui il consumatore è parte integrante dei processi aziendali. Il marketing relazionale trova alcune delle sue teorizzazioni più interessanti in seno agli studi sul marketing dei servizi: nel mercato dei servizi è infatti fondamentale la percezione del cliente. Gronroos stabilì una definizione di marketing in termini di relazione nell’ambito dei servizi: “lo scopo del marketing è stabilire, mantenere, accrescere ed ampliare le relazioni con i clienti cosicché gli obiettivi delle parti coinvolte si incontrino. Questo è ottenuto tramite uno scambio reciproco e l’adempimento delle promesse fatte”. Sempre secondo Gronroos, la complessità delle variabili da gestire nel marketing dei servizi (immaterialità, inseparabilità tra la produzione e il consumo, deperibilità, eterogeneità) implica l’utilizzo coordinato di tre approcci al marketing: • Il marketing <<esterno>> tradizionale, gestito dagli specialisti, che deve convincere i clienti potenziali ad entrare in contatto con l’impresa; • Il marketing interno, che deve qualificare, orientare e motivare i dipendenti; • Il marketing interattivo, che gestisce i momenti della verità, ovvero i rapporti interattivi che si verificano tra il cliente e la parte visibile del sistema di erogazione del servizio (front office). Il marketing tradizionale <<fa le promesse>> ai clienti, il marketing interno e quello interattivo sono rivolti a mantenerle7. L’approccio tradizionale al marketing, ha focalizzato l’attenzione prevalentemente sulla conquista di nuovi clienti attraverso l’impiego di un’appropriata combinazione delle quattro variabili del marketing-mix (politiche del prodotto, politiche di prezzo, politiche di differenziazione e di comunicazione, politiche di distribuzione commerciale).

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Andrea Giulivi, Marketing relazionale e comunicazione business-to-business, FrancoAngeli, Milano, 2001 Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Marketing principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 2000

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IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE

Grazie a Robert Lauterborn dalle tradizionali 4P (Product, Price, Place e Promotion) del marketing, si passa alle 4C (Customer need, Cost to consumer, Convenience, Communication). Le tradizionali quattro P rappresenterebbero infatti la mentalità del venditore e non quella dell’acquirente. Le quattro C rappresentano invece il valore per il cliente (customer value) e non il valore del prodotto, il costo per il cliente (non solo il prezzo), la convenienza (non il punto di vendita) e la comunicazione (non la promozione)8. Finalmente in primo piano è posta la relazione, una relazione in cui il cliente ha una nuova importanza e rilevanza. La relazione cliente-impresa è costituita da due momenti fondamentali: acquisizione e retention. Dal punto di vista del cliente, i due aspetti fondamentali perché vi sia retention sono la customer satisfaction e la customer loyalty. Dal punto di vista dell’impresa si sottolinea la trasversalità delle competenze che non riguardano solo il dipartimento di marketing, ma tutti i processi aziendali. Implementare il CRM significa saper impostare una visione olistica e strategie manageriali orientate al cliente e condividerle con il personale dell’azienda9. Ciò comporta il passaggio da un product based management a un customer based management: nel primo caso il focus strategico resta sui risultati di breve periodo e sul controllo dei costi; nel secondo si sposta sulla massimizzazione del valore di lungo termine della clientela. L’attenzione, in questo caso, non è più concentrata sullo sviluppo dei prodotti, bensì sullo sviluppo delle relazioni con i clienti, allo scopo di orientare l’offerta alla soddisfazione dei bisogni dei segmenti a maggior valore. Tutto ciò si traduce in un business system integralmente volto alla fidelizzazione, con una ben delineata strategia di creazione del valore, alla quale si collegano processi di gestione della qualità delle relazioni con i clienti10. Il marketing relazionale propone quindi la co-produzione come principio costante all’interno di tutta la catena del valore. Il concetto di catena del valore si deve a Michael Porter. Non si può capire il vantaggio competitivo se si considera un’azienda come un tutto unico. Tale vantaggio deriva dalle varie attività separate che un’impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i suoi prodotti. La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione. Un’impresa acquisisce il vantaggio competitivo quando svolge queste attività strategicamente importanti in modo più economico o efficiente dei suoi concorrenti11. L’obiettivo strategico è quello di determinare il margine entro il quale stabilire un vantaggio competitivo (di costo, di differenziazione, di focalizzazione). Il vantaggio competitivo dipende da un migliore svolgimento di attività ad alto potenziale in termini di valore rispetto ai concorrenti. Le attività significative sul piano del contributo vengono definite attività chiave. Con la teoria di co-produzione del valore si ipotizza che l’accrescimento del valore di ogni offerta dell’impresa sia dovuto non solo agli sforzi di ottimizzazione dell’impresa stessa, ma all’interagire di tutti gli attori coinvolti nel processo in ogni attività della catena porteriana. 8

Philip Kotler, Il marketing dalla A alla Z, EdiText, Torino, 2003 Frederick Newell, Perché il CRM mantenga le promesse. Come farlo funzionare rovesciando le regole del gioco, ETAS, 2004 10 Enrico Valdani, Marketing, , UTET, Torino, 1995 11 Michael Porter, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987 9

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IL MARKETING RELAZIONALE COME NUOVA FILOSOFIA AZIENDALE

La diffusione delle nuove tecnologie informatiche ha determinato una radicale modificazione nei processi di produzione di valore e nella gestione delle relazioni tra i diversi soggetti economici, con particolare riguardo alle relazioni instaurate con i consumatori. Il successo di un’impresa non dipende più soltanto dalle competenze che si originano in specifiche attività della catena del valore, ma anche, e in misura sempre più determinante, dalla capacità di istituire relazioni stabili con i clienti. In tale contesto la formulazione di una strategia di Customer Relationship Management (CRM) si pone come elemento essenziale e determinante per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile e duraturo nel tempo. Il Customer Relationship Management rappresenta, infatti, una strategia aziendale focalizzata sulla massimizzazione del valore potenziale dei clienti, attraverso la gestione di una relazione di lungo periodo con essi. Soprattutto può diventare uno strumento indispensabile di conoscenza dei clienti e di adeguamento dell’offerta ai bisogni reali delle persone. Il CRM, quindi, può essere definito come un processo integrato e strutturato per la gestione delle relazioni con la clientela, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, in grado di aumentare la soddisfazione dei clienti e, in ultima analisi, il valore per il cliente e per l’impresa12.

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Andrea Farinet, Eleonora Ploncher, Customer Relationship Mangement, ETAS, Milano, 2002

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DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

PARTE SECONDA DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CAPITOLO 2 IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT COME STRATEGIA RELAZIONALE 2.1. Il valore del cliente per l’impresa Il Customer Relationship Management è anzitutto una strategia che coinvolge la gestione delle relazioni con i clienti, con lo scopo di attrarli e di fidelizzarli, in modo da aumentare i ricavi aziendali. La fedeltà della clientela, che si misura mediante il rapporto fra gli acquisti di prodotti dell’impresa da parte dei suoi clienti e gli acquisti globali che questi effettuano presso tutti i fornitori degli stessi prodotti13, si costruisce nel tempo e al centro della pianificazione aziendale oggi troviamo strategie, tattiche e strumenti necessari per costruire, gestire e mantenere la relazione cliente-azienda. L’impresa può aumentare la propria profittabilità seguendo tre vie: 1. acquisendo nuovi clienti; 2. ottimizzando i clienti esistenti; 3. fidelizzando i clienti più profittevoli. Gli operatori tradizionali hanno sempre mirato ad acquisire il maggior numero possibile di clienti, l’impresa one-to-one mira invece non solo ad acquisirli ma anche a conservarli e svilupparli – e fra questi non qualunque cliente, ma i clienti più redditizi14. L’impresa deve essere in grado di determinare quali siano i clienti che apportano il maggior valore e profitto, e identificare quale sia il segmento nel quale sta attualmente investendo senza evidenti ritorni. Delle tre scelte citate, l’acquisizione di un nuovo cliente è quella a costo maggiore. Gli studi dimostrano che acquisire un nuovo cliente costa dalle cinque alle dieci volte il costo per mantenerne uno esistente e che il cliente fedele comprerà di più durante la sua vita e sarà disposto a pagare un premium price15 per acquistare da chi ha conquistato la sua fiducia. Numerose ricerche hanno dimostrato, dunque, che è molto più costoso per un’impresa acquisire un nuovo cliente piuttosto che mantenere e aumentare la fedeltà dei clienti esistenti.

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Philip Kotler, Walter G. Scott, Marketing Management, ISEDI, Torino, 1993 Don Peppers, Martha Rogers, Impresa one to one : il marketing relazionale nell'era della rete, Apogeo, Milano, 2001 Per premium price si intende un prezzo superiore a quello di mercato, applicabile da una determinata azienda in virtù delle politiche di differenziazione attuate per rendere il proprio prodotto un unicum, che agli occhi del consumatore garantisce una migliore qualità o prestazioni aggiuntive rispetto agli altri beni offerti dalla concorrenza. Il prezzo viene in questo caso a rappresentare un indicatore sostitutivo della qualità percepita e si caratterizza per una forte valenza positiva (Enrico Valdani, Marketing, UTET, Torino, 1995) 14 15

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DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Per aumentare la redditività di impresa occorre focalizzare gli sforzi organizzativi dell’impresa sui clienti a maggior valore16. Ciò significa definire una strategia di marketing per cliente, identificando quanto investire nella relazione e per quali obiettivi. Poiché anche l’attenzione e la customizzazione che una logica di one-to-one marketing impone ha un costo, occorre che tale investimento di tempo e risorse venga opportunamente dosato in funzione dell’importanza relativa del cliente. I costi di marketing di ricerca e progettazione devono essere ponderati in funzione dello specifico ritorno che soluzioni customizzate possono comportare attraverso la soddisfazione e l’ottenimento di impegni specifici del cliente, dato il potenziale di business disponibile e l’importanza strategica del cliente stesso per il fornitore. Il customer profiling, infatti, può comportare costi crescenti, soprattutto in termini di tempo e informazioni17. Il CRM come strategia è focalizzato all’acquisizione e l’utilizzo della conoscenza dei propri clienti per incrementare il valore complessivo del loro ciclo di vita. Il valore complessivo della clientela è rappresentato dalla sommatoria del Customer Lifetime Value18 di ogni cliente. Determinare il valore complessivo del cliente è essenziale per chi ha un’azienda ed è sostenitore attivo di un’implementazione di CRM. E’ un parametro che consente di assegnare una parte precisa di risorse e di concentrarsi su un cliente specifico a seconda del suo Customer Lifetime Value presunto. Via via che le aziende adottano l’assistenza clienti automatizzata e dedicano un’attenzione maniacale all’acquisizione e al mantenimento dei clienti, possedere un mezzo per quantificare il valore di uno o più clienti costituisce uno strumento straordinario per determinare quale livello di priorità dare a ognuno di essi19. Il calcolo del valore del cliente in un’ottica CRM, deve tener conto di tre variabili: • • •

numerosità delle relazioni; durata della relazione; profittabilità della relazione.

Il massimo valore potenziale del cliente si manifesta in corrispondenza di un elevato valore delle tre variabili prese in considerazione. Sulla base del valore della clientela è ora possibile effettuare la segmentazione della clientela, individuando i clienti più profittevoli, sui quali incentrare le strategie di massimizzazione del valore. Le strategie di fidelizzazione, sviluppo, disinvestimento della clientela devono essere mirate agli specifici target e vincolate alla relativa profittabilità20. Il presupposto è stato l’applicazione al portafoglio clienti delle aziende del principio di Pareto. I dati hanno dimostrato semplicemente, che non tutti i consumatori sono uguali. Alcuni di essi sono 16

Andrea Farinet, Eleonora Ploncher, Customer Relationship Mangement, ETAS, Milano, 2002 Alberto Drei, Oltre il CRM : il valore della relazione con il cliente, Guerini, Milano, 2004 Per Customer Lifetime Value si intende il complesso degli acquisti che un cliente potrebbe effettuare durante l’intera vita. Il Customer Lifetime Value è quindi la valutazione del valore economico del capitale cliente nel suo complesso in un determinato periodo di tempo. 19 Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 20 Andrea Farinet, Eleonora Ploncher, Customer Relationship Mangement, ETAS, Milano, 2002 17 18

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DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

molto più preziosi rispetto ad altri. Secondo la legge di Pareto il 20% dei clienti di un’azienda partecipa all’80% del suo profitto. Se poi si va a vedere quali siano le caratteristiche che producono profitto, si noterà che essi hanno il pregio di essere fedeli nel tempo. Tale fedeltà infatti consente nel tempo di aumentare le vendite, di ridurre i costi operativi di gestione del cliente, di vendere prodotti a un prezzo più alto. Uno studio di Philip Kotler ha recentemente dimostrato l’impatto che i clienti peggiori hanno sul conto economico. Se, infatti, il primo 20% (i primi due decili) dei clienti determina l’80% dei profitti, gli ultimi tre decili, in termini di profittabilità, erodono circa il 50% degli utili complessivi. La conseguenza più ovvia di questo processo è il mantenimento del focus sui clienti in grado di determinare il successo di una società21. In genere viene adottata la segmentazione che distingue tre tipologie di clienti: • Clienti di maggior valore: rappresentano la quota clienti che genera buona parte del profitto per l’impresa, sono i più collaborativi, permettono margini alti. Con questi clienti la strategia da adottare è la fidelizzazione. La fidelizzazione della clientela si esplica tatticamente in molteplici programmi volti alla customer retention, ossia sconti, promozioni, riconoscimenti, premi; • Clienti di fascia media: sono i clienti che hanno il maggior tasso di crescita potenziale. Nei loro confronti è opportuno adottare una strategia di sviluppo. Essendo clienti che hanno un alto potenziale di crescita, è necessario incoraggiare nuovi comportamenti d’acquisto puntando all’incremento della share of customer equity, cioè la penetrazione sul singolo cliente22. Le tattiche più efficaci sono il cross selling, vendita di prodotti e servizi integrativi, e l’up selling, maggiori quantità della stessa offerta; • Clienti non profittevoli: sono i clienti per i quali il costo di mantenimento è maggiore rispetto al profitto che possono far realizzare. Nei loro riguardi è ragionevole adottare una strategia di disinvestimento. Un cliente di questo tipo può per esempio usufruire di molti servizi gratuiti, ma non generare profitto. Con questa tipologia di clienti è fondamentale limitare, se non azzerare gli investimenti. In casi estremi, in cui cioè non solo i clienti non apportano profitti, ma addirittura portano perdite, per esempio utilizzando sevizi di assistenza in maniera eccessiva, è possibile ipotizzare operazioni di demarketing23.

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Ambroso Odoardo, Customer Relationship Management – Come valorizzare il capitale clienti, ETAS, Milano, 2001 La percentuale del totale delle spese di un cliente che va ad una particolare impresa è conosciuta come share of customer. 23 Per demarketing si intendono tutte le azioni messe in atto da un’azienda o da un’autorità pubblica finalizzate a scoraggiare temporaneamente il consumo di determinati prodotti o servizi. 22

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DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CAPITOLO 3 LE CARATTERISTICHE STRUTTURALI E LE FASI DI UN PROGETTO CRM 3.1. Struttura di un sistema CRM: suddivisione in tre macro-aree Il fulcro di un progetto CRM è quello di selezionare correttamente i dati, dalla cui elaborazione possa emergere chiaramente il profilo del cliente. Questa fase estremamente delicata prevede la creazione di un’infrastruttura tecnologica. Per architettura tecnologica integrata si intende l’insieme degli strumenti hardware, software e dei servizi che accrescono l’efficienza e l’efficacia del processo attraverso cui l’impresa crea valore sviluppando conoscenza sui clienti24. L’infrastruttura tecnologica di un sistema di CRM è costituita da un articolato insieme di strumenti e applicazioni. Esse possono essere suddivise in tre principali macro-aree, costituite dal CRM Informativo, dal CRM Transazionale e dal CRM di Interazione (figura 1):

supply chain

sistema legacy

service automation

marketing automation

automazione forza vendita

vendite da remoto

altri servizi

customer interaction

voice interaction

conferencing

Data warehouse Sistemi di integrazione

gestione ordini

mobile office

back office

CRM Informativo

front office

CRM Transazionale

Data mart clienti

applicazioni verticali

e-mail

fax/lettere

Data mart prodotti

Data mart …

marketing autom. gestore campagne

interazione diretta

CRM di Interazione

Tratto da Federico Rajola (2000) Figura 1 – Le componenti tecnologiche dei sistemi di CRM La suite di CRM Transazionale e la suite di CRM Informativo sono complementari. Il CRM Transazionale fornisce al CRM Informativo i dati da elaborare; a sua volta, il CRM Informativo fornisce al CRM Transazionale la conoscenza necessaria per interagire al meglio con i clienti, chiudendo il loop fra analisi e azione sui clienti. 24

Andrea Farinet, Eleonora Ploncher, Customer Relationship Mangement, ETAS, Milano, 2002

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DEFINIRE LA NATURA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Il CRM Informativo dipende perciò dal CRM Transazionale per tutti i dati di base. A sua volta Il CRM Transazionale dipende dal CRM Informativo per una serie di informazioni sul cliente che rendono più efficace ed efficiente l’azione verso il cliente stesso. A queste due principali macro-aree ne viene affiancata un’altra, quella del CRM di Interazione, cioè l’insieme delle metodologie e tecnologie integrate con gli strumenti di comunicazione (telefono, fax, e-mail, web, ecc.) per gestire il contatto con i clienti.

3.1.1. Il CRM Transazionale Il CRM Transazionale è l’insieme delle soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i processi di business che prevedono il contatto con il cliente. Il CRM Transazionale supporta le attività di back office (supervisionando la gestione degli ordini ed i rapporti con la supply chain), di front office (gestendo le attività di service automation, di marketing automation e di automazione della forza vendita), di mobile office (attraverso il sostegno delle attività degli agenti, o lo svolgimento di altre attività di assistenza)25. L’attività svolta a questo livello si distingue dunque in due macrocategorie: attività di front office e attività di back office. 1. Attività di back office Le attività di back office sono quelle che non richiedono l’interazione con il cliente. Sono di tipo back office per il semplice fatto che operano dietro le quinte e sono assolutamente trasparenti per il cliente26. Appartengono a questa categoria l’ERP, il supply chain management e il legacy system. • ERP: lo sviluppo delle ICT27 (Information and Communication Technologies) ha creato la possibilità di dotarsi di sistemi informativi aziendali integrati. Tali sistemi sono fortemente orientati alla gestione dei flussi di risorse che transitano attraverso l’azienda e per tale ragione sono indicati con l’acronimo ERP (Enterprise Resource Planning). Gli ERP sono sistemi informativi che offrono una visione globale delle attività organizzative. Questi sistemi raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardanti ogni aspetto dell’azienda, compresa la gestione degli ordini. Quando un agente di vendita registra un ordine, il sistema ERP verifica in che modo l’ordine influisce sui livelli delle scorte, sulla programmazione delle risorse umane, sugli acquisti e sulla distribuzione. Poiché il sistema integra i dati relativi a tutti gli aspetti delle operazioni, i manager e i dipendenti di tutti i livelli possono vedere in che modo le decisioni e le azioni in una parte dell’organizzazione influiscono sulle altre parti28; 25

Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli, Torino, 2004 Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 27 Si definisce Information and Communication Technologies l’insieme delle tecnologie dell’informazione e della telecomunicazione. 28 Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, APOGEO, Milano, 2004 26

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• Supply chain management: letteralmente “gestione della catena dei fornitori”, riguarda tutti i processi di gestione con le imprese, i magazzini, i distributori e i dettaglianti che partecipano sia al processo di produzione, dalla materia prima al prodotto finito, sia alla vendita. Con questo termine si intende il trasferimento di beni dal loro punto di origine al mercato o ai consumatori finali. La supply chain di un produttore di beni di largo consumo, ad esempio, comprende la produzione del prodotto, il suo pack, la sua distribuzione, la messa in stock e la vendita tramite punti vendita finali del “retailer” o distributore29. Per quanto riguarda la supply chain, il tema dominante da almeno una decina di anni è l’integrazione. La capacità di racchiudere all’interno di uno o più processi condivisi tra fornitori e clienti il flusso delle informazioni si traduce in benefici ormai sperimentati e assimilati30. Nella realtà attuale è fondamentale, per la sopravvivenza delle imprese, riuscire a dare al consumatore il prodotto giusto, nel momento giusto, nel luogo giusto ed esattamente nella quantità desiderata. È per questi motivi che, il nuovo obiettivo che le imprese si pongono oggi, è quello di implementare applicazioni di supply chain management che permettono di raggiungere quanto sopra definito; • Legacy system: con questo termine si intende l’insieme dei sistemi e delle tecnologie esistenti all’interno dell’organizzazione, per le quali sono stati effettuati considerevoli investimenti. La strategia dell’organizzazione, nell’implementare un progetto CRM può essere quella di rimpiazzarli completamente oppure di aggiornarne delle parti. 2. Attività di front office Le attività di front office sono tutte quelle funzioni che sono automatizzate dai software CRM e incanalate nei diversi touchpoint. Le applicazioni più specifiche forniscono una funzione self-service per il cliente. Per esempio, quando un cliente effettua il login su un sito internet come amazon.com con il nome utente e la password, riceve consigli d’acquisto specifici basati su complessi algoritmi analitici che interpretano quelle che l’applicazione considera le sue preferenze31. A questa categoria appartengono il service automation, il marketing automation e l’automazione forza vendita. • Service automation: le aziende possono realizzare servizi automatici per i clienti ottenendo una sensibile riduzione dei costi. Il principale vantaggio che offrono è la possibilità di gestire transazioni di routine senza l’intervento di un operatore umano. E’ possibile ad esempio realizzare l’automazione di call center. Grazie alle attuali tecnologie è possibile realizzare servizi automatici avanzati che consentono la navigazione vocale di siti intranet/internet, soluzioni di unified messaging32, ecc.; • Marketing automation: l’automazione delle attività di marketing permette di velocizzarne la schedulazione o di realizzarle senza intervento umano al 29

Ambroso Odoardo, Customer Relationship Management – Come valorizzare il capitale clienti, ETAS, Milano, 2001 Il controllo della supply chain. Fonte: MARK UP, maggio 2005 31 Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 32 La messaggistica unificata (unified messaging) è l'integrazione di sistemi di comunicazione differenti in una unica interfaccia. Attraverso la messaggistica unificata l'utente è in condizioni di gestire voce, fax ed e-mail da una singola apparecchiatura sia essa un telefono, un telefono senza fili, un terminale mobile oppure un PC collegato ad internet. 30

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realizzarsi di determinate variazioni di campi del database. Tramite l’utilizzo di regole logiche è possibile indurre nel sistema un’azione di marketing. Si può per esempio stabilire che ad un cluster33 con determinate caratteristiche (ad esempio i clienti che hanno acquistato il prodotto X nell’ultima settimana) sia inviata una comunicazione specifica (“suggerimenti relativi all’utilizzo del prodotto”) attraverso un determinato touchpoint (telefonata da call center della zona di residenza del cliente); • Automazione forza vendita: l’automazione delle forze di vendita permette ad utenti interni ed esterni all’azienda, che operano sul cliente, di condividere tutte le informazioni relative alla relazione con quel particolare cliente. Qualunque collaboratore dell’impresa, di qualsiasi funzione aziendale, è in grado di visualizzare le attività che l’impresa sta svolgendo per quel cliente (impegni, calendari di incontri, promozioni, ecc.). Più grandi saranno l’organizzazione e la dimensione dei clienti, maggiore sarà il numero di persone necessarie per occuparsi di ogni vendita. In un mondo ideale le aziende sarebbero capaci di mantenere una relazione riuscita con un cliente indipendentemente da chi si occupa di lui. Certamente è poco realistico, ma diventa più probabile se esiste una condivisione delle informazioni sulle interazioni precedenti con il cliente. Una delle tecnologie più significative è la sincronizzazione dei dati. La sincronizzazione consente ai manager aziendali e ai team di vendita di condividere le informazioni prodotte dai venditori a diretto contatto con il pubblico, quali note su incontri, programmi e previsioni. I venditori possono connettersi al proprio ufficio utilizzando modem a banda ristretta o connessioni WAN34 (Wide Area Network). Venditori e manager che si trovano in ufficio possono connettersi attraverso la rete LAN (Local Area Network). Durante la connessione, vengono scambiati i log file35 che contengono nuove informazioni da aggiornare nei rispettivi database. Questo significa che, per l’automazione delle forze di vendita, la sincronizzazione dei dati diventa un elemento estremamente importante della tecnologia36.

3.1.2. Il CRM Informativo Il CRM Informativo si occupa della gestione e analisi dei dati raccolti e offre gli spunti e le direttive tattiche al CRM Transazionale. Il CRM Informativo (definito anche Analitico) riguarda le attività di analisi basate su sistemi di business intelligence37 (in particolare data warehouse, data mining, o altre applicazioni verticali). Consente di generare una approfondita conoscenza sul cliente, in modo da supportare il sistema decisionale strategico38. 33

La cluster analysis è lo strumento di analisi statistica multivariata ideale per aggregare unità discrete, quali i consumatori, all’interno di gruppi (cluster), sulla base delle reciproche similarità. La domanda chiave alla quale la cluster analysis consente di rispondere concerne proprio le condizioni che permettono di considerare due consumatori sufficientemente simili tra loro da poter utilizzare le informazioni sui comportamenti dell’uno per dedurne suggerimenti utili al fine di orientare l’altro (Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, Marketing in rete, McGraw-Hill, Milano, 2002) 34 Le WAN sono reti telematiche usate per connettere insiemi di più reti locali (Local Area Network o LAN) in modo che gli utenti di una rete possano comunicare con gli utenti di un’altra rete. 35 Il log file è un file nel quale vengono registrate le operazioni che l’utente compie durante la sua sessione di lavoro. 36 Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 37 Si usa spesso indicare la ricerca delle informazioni che servono per le decisioni strategiche come una attività di business intelligence. 38 Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli, Torino, 2004

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Il CRM Informativo consiste nella cattura, conservazione, estrapolazione, elaborazione, interpretazione e comunicazione di informazioni sul cliente. Molte aziende hanno sviluppato applicazioni in grado di raccogliere i dati da diverse fonti, conservarli nei database clienti e poi utilizzare centinaia di algoritmi per analizzarli/interpretarli in base alle richieste. Il valore del programma applicativo non è costituito soltanto dall’algoritmo e dalla conservazione dei dati, ma anche dalla capacità di fornire un servizio personalizzato utilizzando le informazioni39. I dati e le informazioni aziendali sulla clientela sono analizzati con l’obiettivo di gestire e migliorare le performance di business. Per fare ciò, le soluzioni di CRM utilizzano una piattaforma informativa dotata di archivi centralizzati nei quali confluiscono i dati a livello cliente alimentati dagli archivi presenti sui sistemi transazionali40 e dalle altre sorgenti informative. I dati vengono quindi raccolti all’interno di database. Il database può essere unico (data warehouse) o multiplo, ovvero costituito dall’unione di più database tematici (data mart). Sono di seguito elencate le componenti principali di quello che comunemente viene chiamato CRM Informativo rappresentate in (figura 1): • Il data warehouse: è una raccolta di dati integrata. Il data warehouse è aggiornato da un ciclo periodico di estrazione e trasformazione dei dati dai sistemi CRM Transazionali. L’integrazione dei dati di un data warehouse costituisce una delle premesse necessarie che ne consentono una progettazione adeguata e che lo distinguono da ogni altro sistema di supporto alle decisioni; • Il data mart: si tratta di archivi alimentati dal data warehouse opportunamente finalizzati a determinati problemi di business; • Altre applicazioni verticali: si tratta di sistemi di reporting, ossia sistemi che forniscono ai manager di primo livello rapporti che sintetizzano i dati e costituiscono un ausilio per le decisioni operative quotidiane; • Il marketing automation e il gestore delle campagne: sono prodotti per la pianificazione e il monitoraggio di una campagna di marketing. Vengono utilizzati per identificare che cosa vendere, a quale altro prodotto eventualmente associare la vendita, a quali clienti indirizzarla, con quale modalità contattarli. La campagna ha poi esecuzione nelle componenti transazionali e di interazione del sistema. Una volta portata a compimento una campagna viene nuovamente alimentato il sistema di gestione campagne con i risultati della stessa con l’obiettivo di mantenere in memoria tutti i singoli eventi legati alle azioni passate. Per concretizzare le enormi potenzialità delle informazioni raccolte, è necessario, successivamente, predisporre una serie di strumenti di business intelligence, in grado di interpretare le informazioni e sviluppare conoscenza, per mezzo, ad esempio, di strumenti multidimensionali come gli On Line Analytical Program (OLAP)41. Utilizzando strumenti di business intelligence per l’analisi dei dati si è in grado, ad esempio, di segmentare la clientela, dividendola in gruppi dalle caratteristiche omogenee, di profilarla e di creare modelli comportamentali, valutando molteplici 39 40 41

Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 Federico Rajola, Sistemi di CRM e business intelligence nel settore finanziario, FrancoAngeli, Milano, 2000 Andrea Farinet, Eleonora Ploncher, Customer Relationship Mangement, ETAS, Milano, 2002

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parametri come la fedeltà, la profittabilità, la solvibilità e non ultima la sensibilità a particolari azioni di marketing, che possono essere così pianificate e monitorate al meglio.

3.1.3. Il CRM di Interazione Il CRM di Interazione consente di agevolare i contatti tra cliente e l’impresa definendo i canali, o touchpoint, più appropriati per singolo cliente e tipologia di prodotto/servizio. Il CRM di Interazione prevede l’attivazione di tutti i canali di comunicazione e interazione con il cliente e/o stakeholder. Sviluppando le interazioni inbound/outbound con il consumatore si innesca il meccanismo della relazione di apprendimento tra l’azienda e il cliente42. I mezzi informatici attualmente disponibili consentono di individuare rapidamente, attraverso l’integrazione con il CRM Informativo e con il CRM Transazionale, segmenti di clientela interessati a nuovi prodotti e servizi, e di gestire attraverso differenti canali la modalità di offerta degli stessi43. I principali canali sono i call center, internet, il mailing e il face to face. La multicanalità di cui dispone oggi l’impresa è senz’altro una ricchezza in quanto l’utilizzo di più canali permette di massimizzare i punti di contatto con il cliente, attraverso una comunicazione più personalizzata. Tuttavia è necessario dedicare molta attenzione all’integrazione dei diversi canali che diventa il fattore abilitante fondamentale per permettere di realizzare una strategia di CRM. L’incongruenza dei messaggi o la ridondanza di campagne su più mezzi possono produrre svantaggi, in termini soprattutto di immagine aziendale e di soddisfazione della clientela.

3.2. Le fasi di un progetto CRM Abbiamo descritto il CRM come quella strategia di business, basata sulla tecnologia, attraverso la quale l’impresa aumenta il livello di conoscenza dei propri clienti al fine di costruire relazioni profittevoli. In questo paragrafo si vuole spiegare com’è strutturato logicamente un progetto di Customer Relationship Management. Un progetto di CRM si compone principalmente di quattro fasi (figura 2): • La raccolta dei dati; • L’analisi dei dati; 42 43

Più forti i legami tra logistica, Crm e marketing. Fonte: MARK UP – LA LOGISTICA E’ FUNZIONALE, 5° Rapporto 2005 Federico Rajola, Sistemi di CRM e business intelligence nel settore finanziario, FrancoAngeli, Milano, 2000

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• La pianificazione delle azioni da eseguire; • L’esecuzione vera e propria. Raccolta dati

Esecuzione

Analisi dati

Pianificazione Figura 2 – Le fasi di un processo di CRM Dopo di che il processo ricomincia, in quanto la successiva raccolta dei dati porta ad un’analisi dei dati che serve anche per il monitoraggio della pianificazione e dell’esecuzione precedenti. L’acquisizione dei dati costituisce una fase imprescindibile di un progetto di CRM. Si tratta di un processo che riguarda ogni momento dell’interazione con l’utente. In questa fase sono raccolti dati relativi a molteplici aspetti del cliente. Conoscere il cliente nella sua globalità significa infatti disporre di informazioni progressive nel tempo e relative a sfere diverse: dati socio-demografici, capacità reddituale, esposizione ai media, stile di vita44, statistiche di comportamento, e così via. E’ importante stabilire sin dall’inizio gli obiettivi di un progetto di CRM, in modo da decidere quali siano i dati rilevanti per la nostra analisi. La raccolta dei dati avviene tramite i touchpoint, i punti di contatto tra l’impresa e il cliente. L’analisi dei dati è una fase importantissima poiché consente di estrarre conoscenza dai dati acquisiti. Lo scopo fondamentale dell’analisi è di individuare una corretta microsegmentazione45 del proprio mercato che consenta, nella fase successiva, di pianificare un’interazione personalizzata e integrata con l’utente. Le diverse tipologie di segmentazione si differenziano per modalità utilizzate per creare i cluster. Prescindendo dai criteri e dalle variabili che vengono impiegate per la microsegmentazione del mercato, i segmenti che vengono individuati, per essere utili dal punto di vista del marketing, debbono possedere, nella maggiore misura possibile, sei requisiti fondamentali46. Il primo requisito è la loro misurabilità in termini di dimensione del mercato potenziale riferibile a ciascun segmento e di sua incidenza sul mercato potenziale complessivo. Il secondo requisito è l’omogeneità interna di ogni segmento quanto ad aspettative e comportamenti degli individui che lo compongono. Il terzo requisito, speculare rispetto al precedente, è quello dell’eterogeneità tra i segmenti individuati, che devono essere significativamente diversi l’uno dall’altro.

44 Uno stile di vita è un insieme omogeneo di valori, atteggiamenti e comportamenti assunti dagli individui; è l’insieme dei valori che un individuo richiama quando compie un atto sociale dotato di senso, quale il consumo. Richiama ad una aggregazione sociale tipica di una società avanzata e fonte di influenza nella determinazione delle scelte di consumo. 45 Per microsegmentazione si intende la scomposizione del mercato di sbocco in parti omogenee in cui le aspettative da specificare all’interno presentano un sufficiente grado di omogeneità e, al tempo stesso, sono sufficientemente diverse dalle altre. 46 Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Marketing principi, metodi, tendenze evolutive, Giappichelli, Torino, 2000

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Il quarto requisito è quello riguardante la cosiddetta sostanzialità del segmento, ossia la sua idoneità a produrre reddito e ad essere proficuamente sfruttabile sotto il profilo commerciale. Il quinto requisito è l’accessibilità del segmento, ossia la sua idoneità ad essere agevolmente raggiunto con gli strumenti operativi a disposizione dell’impresa. Il sesto requisito da individuare e da tenere sotto controllo è il grado di variabilità dei segmenti di mercato. Diventa importante allora considerare dei segmenti che rimangano costanti per un periodo ragionevole di tempo. La scelta dei criteri e delle variabili con cui procedere alla microsegmentazione del mercato deve essere coerente con gli obiettivi che l’impresa si propone di raggiungere attraverso le sue specifiche strategie funzionali di marketing. Vanno tenuti presenti due diversi criteri di analisi, che, spesso, devono essere usati congiuntamente per pervenire a risultati efficaci: a) Il criterio descrittivo; b) Il criterio comportamentale. La segmentazione descrittiva descrive il profilo dell’individuo indipendentemente dal suo comportamento d’acquisto. Le variabili che più frequentemente e tradizionalmente hanno trovato impiego nelle ricerche di segmentazione descrittiva della domanda sono rappresentate da quelle socio-economiche, demografiche e geografiche: sesso, età, reddito, gruppo etnico, nazionalità, classe sociale, livello di istruzione, dimensione della famiglia e sua composizione, religione, occupazione, zona geografica e dimensione demografica del centro di residenza. La segmentazione comportamentale è correlata al comportamento d’acquisto e al prodotto. Le principali variabili di microsegmentazione del mercato secondo il criterio comportamentale sono: le modalità e la frequenza d’uso del prodotto, la fedeltà alle marche e la percezione dei benefici associati con l’uso del prodotto (benefit segmentation). La pianificazione, all’interno di un progetto di CRM, è la parte della strategia che determina che tipo di interazione con il cliente vada effettuata. In base al profilo di ciascun segmento individuato sono sviluppate strategie personalizzate, politiche di interazione che servono per dare un “valore” diverso a clienti diversi. La pianificazione è fondamentale in quanto implementare una strategia CRM è costoso. Il livello dell’investimento deve essere quindi attentamente valutato: la spesa deve essere comparata al valore che dalla customer retention e dall’acquisizione di nuovi clienti può derivare. Infine nell’ultima fase, quella dell’esecuzione, i processi aziendali e le strutture organizzative vengono ridefinite in base all’analisi dei dati e dalla pianificazione precedenti. Questa fase conclusiva chiude il cerchio di un sistema di CRM e consente di rendere concreti i vantaggi percepiti durante l’analisi.

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PARTE TERZA L’ARCHITETTURA TECNOLOGICA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CAPITOLO 4 RACCOLTA DEI DATI ED ESECUZIONE Negli ultimi anni i canali di contatto con i clienti si sono moltiplicati. I fornitori di applicativi hanno percepito la complessità gestionale che ne deriva e stanno integrando i loro prodotti con dei moduli detti touchpoint, ovvero di integrazione tra i diversi canali di contatto47. Questa interazione è sempre bidirezionale (figura 3): da un lato l’impresa utilizza questi canali per proporre qualcosa al cliente, dall’altro il cliente utilizza gli stessi canali per ottenere qualcosa dall’impresa (informazioni, chiarimenti, soluzione di problemi, attenzione per i propri reclami). Questa doppia funzione dei touchpoint è particolarmente evidente per alcuni, come i call center, ma è caratteristica di tutti.

inbound CLIENTE

IMPRESA outbound

Figura 3 – Interazione cliente/impresa

4.1. I Call Center I call center sono tra i touchpoint più utilizzati in un’ottica di customer relationship management. Consentono all’impresa, con livelli strategici e tecnologici di ampiezza variabile, di comunicare con i propri clienti. Questo significa da un lato essere disponibili verso ciò che il cliente o il potenziale cliente possono chiedere all’impresa (attività di inbound) e dall’altro contattare attivamente la clientela (attività di outbound). Le attività di inbound sono tutti quei servizi erogati a fronte di richieste in entrata, siano esse effettuate tramite telefono, sms, e-mail, web o qualsiasi altro canale. In sostanza, le attività tipiche di inbound sono: • Erogazione di informazioni su servizi/prodotti dell’azienda; 47

Fonte: www.ttp.it

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• • • • •

Vendita informazioni; Assistenza tecnica (help desk tecnico); Assistenza specialistica/consulenza; Assistenza post vendita; Gestione reclami.

L’attività di outbound si riferisce invece alle chiamate, e-mail, sms, ecc. in uscita dalla struttura di customer care aziendale verso target group specifici di clientela e può essere finalizzata a diverse azioni quali: • Telemarketing48 a supporto delle attività della rete di vendita per la ricerca di potenziali clienti; • Teleselling per la vendita direttamente per telefono; • Indagini per stabilire il grado di soddisfazione dei clienti, il grado di notorietà di un marchio o l’efficacia di una determinata campagna pubblicitaria; • Campagne pubblicitarie; • Cross e up selling; • Politiche di retention; • Recupero crediti; • Gestione di appuntamenti della forza vendita. In generale, la tendenza dovrebbe prevedere lo spostamento verso attività a più elevato valore, ovvero il cambiamento di prospettiva da reattività inbound a proattività outbound del customer care. In particolare, la parte dei servizi outbound assume un’importanza fondamentale per monitorare il mercato, acquisire nuove informazioni sulla clientela e, soprattutto, agire positivamente sulla retention della customer base acquisita. E’ in questo scenario che le strutture di servizio al cliente sono diventate progressivamente più strategiche (Figura 4). Il passaggio dall’assistenza, concepita come un obbligo o una necessità, al customer care implica anche una nuova concezione del servizio come business o come elemento strategico di quest’ultimo. Tuttavia, anche in questo approccio, centrato sulla qualità della relazione e sulla customer satisfaction, prevale ancora un’inevitabile focalizzazione sugli standard di produttività e di efficienza. Il servizio infatti, per quanto arma strategica, rimane un costo e, come tale, va limitato. Nella prospettiva del CRM, invece, che caratterizza la terza fase descritta nella figura 4, il servizio al cliente non solo è concepito come elemento strategico dell’offerta, ma è anche organizzato e finalizzato esplicitamente alla creazione di valore. Nell’approccio del CRM, oltre a offrire assistenza e servizio, l’agente può indirizzare i clienti verso i nuovi servizi, gestire azioni di upgrading dei contratti, ottimizzare la tipologia di contratto del cliente, fare marketing di nuovi prodotti e servizi. Il tempo utilizzato per ogni contatto rimane una variabile chiave, perché la telefonata o la conversazione elettronica continuano ad essere un costo ma, a fronte di ricavi o di risultati misurabili in termini di customer loyalty e di valore generato, anche il tempo diventa una variabile meno rilevante49.

48 Il termine telemarketing designa l’insieme delle attività di marketing condotte per via telefonica, al fine di supportare le iniziative mirate allo sviluppo commerciale e/o promozionale dell’azienda, con finalità sia di retention, sia di acquisition (Gianpiero Lugli, Cristina Ziliani, Micromarketing – Creare valore con le informazioni di cliente, UTET, Torino, 2004) 49 Sebastiano Bagnara, Enrico Donati, Thomas Schael, CALL & CONTACT CENTER – Strategie di Customer relationship management nelle imprese private e pubbliche, Il Sole 24 ORE S.p.A., Milano, 2002

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Customer service Centro di costo

• Gestione problemi • Appendice del sistema produttivo • E’ considerato un costo

Customer care Centro di assistenza

• Assistenza pre e post vendita • Focus sull’efficienza • Gestione customer base

Customer relationship management Creazione di valore

• Strategia di business • Crescita di valore customer base • Identificazione nuovi bisogni/nuove offerte • Relationship management

Reattività

Proattività

Fonte: Customer Management Forum, 2001 Figura 4 – Evoluzione del customer service Non vi è dubbio che uno degli strumenti più proficui per costruire e mantenere rapporti personalizzati con la clientela oggi sia data dai contact center (un tempo denominati call center), moderni centri per la gestione integrata e multicanale dei contatti con l’utenza. Nel call center i servizi inbound ed outbound vengono erogati principalmente attraverso il tradizionale canale telefonico. Nel contact center invece il canale telefonico si integra con altri canali di contatto come il fax, l'e-mail, l'sms e internet. Grazie all'integrazione dei canali il cliente può entrare in contatto con l'azienda attraverso una pluralità di mezzi e da qualunque luogo, con la certezza di essere sempre riconosciuto e di ottenere rapidamente la risposta poiché il contact center mantiene traccia delle precedenti interazioni e quindi ne conosce la storia50. Ma la reale differenza fra un call center e un contact center sta nel marketing, non nella multicanalità. La multicanalità, cioè il gestire messaggi via telefono, fax, e-mail, sms, web, è solo uno strumento, non un fine. Un’azienda ha interesse a utilizzare i servizi di contact center perché sono strumenti di profitto e di conoscenza del proprio mercato, non solo centri di costo per la fornitura di servizi alla clientela. Il reale valore aggiunto del contact center sta nell’essere un centro di raccolta di dati importantissimi, in quanto provenienti dai clienti effettivi o potenziali; questi dati è opportuno che siano organizzati e analizzati sistematicamente51. Il call center moderno, oltre a servire al meglio i clienti che lo contattano, si muove proattivamente sul mercato e raggiunge con i propri operatori "le sorgenti” del suo business. L'implementazione di efficaci soluzioni di outbound aumenta la capacità di generare profitto per l'azienda attraverso contatti personalizzati e mirati che generano opportunità di business e vantaggi sia per l’azienda stessa che per il cliente52. Il call center rappresenta l’integrazione compiuta tra tecnologia (ACD, CTI, IVR) e l’elemento umano.

• La tecnologia: l’ACD (Automatic Call Distributor, ripartizione automatica delle chiamate) è il centralino. In un call center il centralino permette di ricevere chiamate dall’esterno e di effettuarne in modo organizzato. L’ACD consente la

50 51 52

Fonte: www.atesia.it Contact center e CRM. Fonte: www.servicevalley.net Il Call Center: come fare business con le chiamate in Outbound. Fonte: www.tils.com

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distribuzione di un carico equo di traffico telefonico mediante complessi algoritmi, che tengono conto dei tempi medi di telefonata, di attesa, del numero di operatori e dell’evolversi della situazione nel tempo. Le CTI (Computer Telephony Integration, integrazione telefonia computer) permettono la gestione delle operazioni dopo che le chiamate sono state trasferite dall’ACD al primo operatore libero. Le CTI sono le applicazioni e le interfacce tecnologiche che consentono l’integrazione dei dati con i telefoni. Di fatto il PC è diventato telefono ed il suo utilizzo permette una serie di applicazioni praticamente infinita, che dipende solo dalla creatività degli analisti dell’organizzazione. L’IVR (Interactive Voice Response, risposta vocale interattiva) è il sistema di risposta automatica alla sollecitazione dei clienti, che permette di filtrare e guidare le richieste dei clienti verso la soluzione. Il vero vantaggio che offre è la possibilità di gestire transazioni di routine senza l’intervento di un operatore umano. I costi sono notevolmente ridotti, tenendo conto che, a fronte di un investimento iniziale per l’acquisto della tecnologia, non si hanno costi di gestione come per la voce vera del personale, e si riducono i tempi di attesa grazie agli script di risposta che il sistema è in grado di leggere da un database. Con l’utilizzo di un tale servizio, si migliora l’efficienza del contact center in quanto si garantisce lo smaltimento di alti volumi di chiamate a un tempo e un costo inferiore per chiamata. • Le risorse umane: se la tecnologia è una risorsa necessaria per impostare efficienti campagne telefoniche, in entrata e in uscita, le risorse umane rappresentano una condizione indispensabile per ottenere risultati. La formazione quindi è necessaria e deve passare negli agenti (gli operatori del call center) la cultura aziendale. Essi svolgono infatti un ruolo di part-time marketer53. Oggi l’operatore di contact center è a pieno titolo classificabile come lavoratore della conoscenza o knowledge worker54. Pur nella ripetitività delle operazioni, l’operatore di contact center si trova al centro di un elevato numero di conoscenze che deve essere in grado di ricercare, utilizzare per risolvere i problemi, comunicare al cliente in forma di soluzioni o di informazioni, arricchire e condividere con i colleghi ecc. Egli possiede e gestisce preziose conoscenze tanto sul cliente quanto sul proprio contesto lavorativo: conoscenze dei problemi e dei processi, degli strumenti tecnologici, dei servizi per creare valore agli occhi del proprio interlocutore. Nelle attività di outbound, che prevedono di contattare il target, vale a dire i clienti e potenziali clienti a cui si vuole vendere un prodotto o un servizio, gli agenti, hanno dei compiti ben precisi da svolgere, dei nomi da contattare e delle proposte commerciali da spiegare. Nelle attività di inbound l’agente ha il compito di suscitare le sensazioni che il cliente dovrebbe percepire entrando in azienda, di trasmettere i valori e l’immagine dell’organizzazione. L’attività di call center va ad impattare la qualità del servizio nel post-acquisto che è un fattore determinante nella decisione di acquisto dei clienti.

4.2. La Rete Il marketing, e quindi la capacità di analizzare e comprendere i bisogni del cliente finale, viene ad assumere un ruolo ancor più importante nel Web, dove gli utenti hanno 53

Marketing inteso come competenza diffusa in tutta l’organizzazione, anche in strutture ad essa non specificamente dedicate. Queste figure si caratterizzano per: possesso di conoscenze teoriche e tecnologiche strutturate; contributo allo sviluppo e all’integrazione di conoscenze rilevanti per i processi dell’organizzazione in cui operano; assunzione di responsabilità (Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione aziendale, McGraw-Hill, Milano, 2004) 54

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la possibilità di accedere a una quantità di informazioni senza pari sulle offerte di tutti i concorrenti, possono agevolmente confrontarne le relative condizioni di offerta e negare la propria fedeltà con un semplice click del mouse. Se è vero che molti operatori che avevano costruito il proprio business solo on line non hanno retto alla battuta d’arresto dei primi anni del Duemila, è altrettanto vero che i più proficui sviluppi della Rete si intravedono oggi proprio per quelle imprese che continuano saldamente a mantenere il proprio core business off line e trovano negli ambienti digitali semplicemente un nuovo strumento per rendere più potenti ed efficienti le attività tradizionali, a partire dalla gestione delle relazioni con i propri clienti e, più in generale, con tutti i propri partner aziendali55. E' il passaggio dalla società dell'informazione - tipica dell'imperio dei grandi mezzi di comunicazione di massa "a senso unico" - alla società della relazione o, meglio, "della connessione"; con una comunicazione ipermediale56 che consente il massimo dell'interconnessione globale e, contemporaneamente, anche la possibilità di mantenere l'immensa ricchezza prodotta dalla specificità di ogni partecipante. Diventa allora più facile e meno costoso generare intensità di relazione e fiducia nel network dei rapporti sia interni che esterni all'impresa; rapporti che possono diventare la base di una generazione permanente di innovazione e valore57. La Rete è uno straordinario mezzo per la raccolta di informazioni. Le Information and Communication Technologies permettono di raccogliere informazioni in profondità su un elevato numero di clienti, che navigano e interagiscono continuamente sulla Rete. Il tracking58 e profiling59 dei comportamenti attivati navigando, così come le chat room e le comunità virtuali che molti siti ormai presentano, consentono di raccogliere un elevatissimo numero di informazioni puntuali su un campione di utenti che spesso giunge ad approssimare l’intera popolazione di riferimento. Quanto affermato vale non solo per l’analisi della clientela servita, ma anche per l’analisi dell’ambiente competitivo. La limitata capacità di raccolta informativa in passato permetteva di operare studi in profondità su un ristretto numero di concorrenti, oppure svolgere analisi ad ampio raggio (quali studi di settore e trend) che però rimanevano più generiche rispetto ai singoli concorrenti. Oggi invece grazie alle tecnologie multimediali è possibile fare tracking dei siti dei concorrenti che favoriscono una comprensione analitica del loro comportamento competitivo. Facendo opportunamente tracking sul comportamento dei navigatori all’interno del proprio sito, un’azienda può sviluppare politiche di permission marketing60, inviando email su contenuti puntuali a chi ne faccia espressa richiesta. Essa può anche attivare banner61 ad hoc rispetto a utenti profilati. Internet consente di realizzare quindi politiche completamente impostate sul cliente, che gioca un ruolo assolutamente attivo62.

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Emanuela Prandelli, Gianmario Verona. New economy. Internet sceglie il vecchio business. Fonte: Il Mondo, 3 settembre 2004 Definiamo ipermediale una forma di comunicazione che sia nel contempo multimediale, cioè riunisca diversi mezzi comunicativi, ed ipertestuale, cioè fruibile secondo modalità di navigazione articolate e non rigidamente sequenziali. 57 Fonte: www.miranet.it 58 L’insieme dei mezzi atti a seguire il comportamento dell’utente che naviga attraverso un sito. E' un buon modo per capire quelli che sono i suoi interessi, e quello che cerca sul nostro sito (Fonte: www.marketing.it) 59 La creazione di profili di consumatori (profiling) è finalizzata a comprendere analiticamente il comportamento di acquisto e consumo dei consumatori attraverso anche l’esplorazione dei bisogni e dei valori di questi ultimi. 60 l'insieme delle attività di direct marketing sviluppate per la preventiva acquisizione del consenso da parte del consumatore che con azioni (es. risposte a questionari) ha già dimostrato interesse verso prodotti/servizi dell'azienda ma non ha ancora effettuato acquisti presso di essa e successiva gestione del rapporto informativo, promozionale e di vendita (Fonte: www.marketing.it). 61 In riferimento a una delle modalità di advertising in Internet. Consiste in immagini di diversa dimensione (statiche e animate) che se "cliccate" portano al sito di destinazione inserzionista (Fonte: www.marketing.it) 62 Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, Marketing in rete, McGraw-Hill, Milano, 2002 56

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Internet consente, per le caratteristiche proprie dello strumento, di rilevare delle informazioni in alcuni casi addirittura indipendentemente dall’utente, in altri con tacito consenso. Ogni attività che l’utente compie all’interno di un sito genera una o più richieste di informazioni da uno o più server63. Più specificamente, ogni pagina visitata dal navigatore può generare svariate richieste di file. L’analisi dei log file consiste nella memorizzazione di ogni richiesta di file e nella loro analisi in forma aggregata a livello di sito. Essa (talvolta denominata anche clickstream analysis) integrata con l’uso di cookies64, permette di monitorare efficacemente lo stato di salute del sito assumendo il punto di vista dei suoi stessi utenti, eliminando a monte il problema della rappresentatività dei dati raccolti, dal momento che tutte le informazioni generate attraverso la navigazione da parte dei singoli visitatori vengono automaticamente registrate, secondo un approccio di tipo censimentario piuttosto che campionario, senza richiedere alcuna forma di coinvolgimento attivo da parte degli utilizzatori stessi. Una seconda rilevante fonte di informazioni ai fini della segmentazione della domanda on line è rappresentata dai dati forniti direttamente dagli utenti attraverso la registrazione a uno specifico sito. In questo caso è, quindi, necessaria una prima forma di coinvolgimento attivo dell’utente per consentire la raccolta del dato. A questo livello, le informazioni a disposizione tendono, dunque, a essere numericamente più ridotte rispetto a quanto reso possibile attraverso l’analisi dei log file, ma la loro ricchezza risulta tipicamente superiore, essendo all’atto della registrazione sovente richiesta, oltre a una indicazione dell’indirizzo e-mail e del profilo socio-demografico, anche la specificazione di alcune aree di interesse e preferenze. La motivazione che spinge gli utenti a rilasciare simili informazioni è tipicamente correlata all’interesse nei confronti di forme di personalizzazione, che possono estendersi da comunicazioni mirate alla definizione di una vera e propria offerta customizzata. I dati forniti direttamente dagli utenti attraverso la registrazione non solo, dunque, sono utili al fine di capire come concretamente raggiungere i singoli visitatori, ma permettono anche di cominciare ad approfondire aspetti legati ai loro comportamenti e, soprattutto, ai benefici ricercati attraverso la navigazione all’interno di uno specifico sito65. Questi dati sono molto importanti per definire le caratteristiche del singolo cliente del sito Web e offrono molte possibilità per il marketing. L’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione nelle imprese è un fattore di competitività sempre più importante che manifesta i suoi effetti in maniera profonda nell’organizzazione dei processi e, in generale, sul sistema di produzione. L’ Information Technology italiano nell’anno 2004 ha segnato un trend negativo, a quota -0,4%, ben lontano dal 4,4% registrato dagli Stati Uniti, dal 2,4% del Giappone e, soprattutto, dal 2,6% in più messo a segno in Europa. A trainare la negatività sono principalmente due motivi: una crisi strutturale, imputabile allo scarso numero di grandi aziende e, l’altro, congiunturale a causa della contenuta disponibilità alla spesa in Information Technology delle piccole imprese66.

63 Programma di gestione di un servizio che invia informazioni in un particolare formato che deve essere ricevuto e interpretato da un apposito programma Client dal lato ricevente. La World Wide Web è un esempio di servizio server/client. Fonte: www.marketing-comunicazione.com 64 I cookies sono “pacchetti di informazioni” contenenti una serie di indirizzi Web, che vengono scaricati direttamente sull’hard disk dell’utente e richiamati ogni qual volta l’utente torna ad accedere a uno dei siti corrispondenti a tali indirizzi. 65 Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, Marketing in rete, McGraw-Hill, Milano, 2002 66 Fonte: www.sirmi.it

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Anche se in Italia la diffusione delle ICT è ancora inferiore allo scenario prevalente nei Paesi dell’Unione europea, esse vengono oggi utilizzate sempre di più in tutti i settori di attività, sia del manifatturiero che dei servizi, e dalle imprese di ogni dimensione. L’indagine Istat sull’uso delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione e il commercio elettronico nelle imprese con almeno 10 addetti nel 2002-2003, ha voluto dare risalto proprio al loro utilizzo (figura 5). Figura 5 (fonte: ANNUARIO STATISTICO ITALIANO 2004) - Imprese con 10 addetti e oltre secondo le tecnologie dell'informazione e della comunicazione utilizzate per settore di attività economica e classe di addetti – Anno 2003 (dati definitivi; valori percentuali sul totale imprese) SETTORI DI ATTIVITÁ ECONOMICA CLASSI DI ADDETTI

Imprese Imprese Imprese Imprese Imprese Telefono Modem con con con con con sito cellulare analogico e-mail Internet Intranet Extranet Web

Isdn

xSdl

INDUSTRIA 10-49 50-99 100-249 250 e oltre Totale industria

75,1 94,9 97,9 99,2 77,6

80,4 96,8 98,1 99,8 82,4

39,5 41,1 35,7 27,4 39,3

7,1 16,6 26,2 47,8 8,9

41,6 69,7 81,6 87,8 45,5

1,1 4,5 7,0 12,8 1,7

35,1 22,3 20,6 24,9 33,6

39,5 41,1 35,7 27,4 39,3

20,2 51,4 60,3 63,5 24,3

9,7 16,9 24,9 37,1 11,1

43,2 60,5 66,7 79,8 45,7

2,0 5,8 5,1 9,2 2,5

27,7 30,8 27,6 25,4 27,8

33,3 37,2 33,4 35,0 33,6

31,5 50,6 54,9 53,9 33,9

8,1 16,7 25,7 42,9 9,8

42,3 66,1 75,5 84,1 45,6

1,5 5,0 6,3 11,2 2,0

32,0 25,7 23,5 25,2 31,2

37,0 39,5 34,7 30,9 37,0

24,9 51,1 58,1 59,1 28,2

SERVIZI 10-49 50-99 100-249 250 e oltre Totale servizi

72,6 92,3 93,3 96,2 75,0

77,8 93,6 95,7 96,5 79,8

33,3 37,2 33,4 35,0 33,6 TOTALE

10-49 50-99 100-249 250 e oltre Totale

74,1 93,9 96,0 97,8 76,5

79,3 95,5 97,1 98,3 81,3

24,0 45,9 60,8 76,0 27,5

Nel 2003 Internet è la rete più diffusa tra le imprese che per l’81,3% dispongono di una connessione, con maggiore incidenza fra quelle di dimensioni maggiori (250 addetti e oltre) che per la quasi totalità sono on-line (98,3%) mentre solo le imprese della classe dimensionale minore (10-49 addetti) possiedono una penetrazione inferiore all’80%. Il 45,6% delle imprese italiane concretizza la propria presenza su Internet con un sito sul Web; la diffusione dei siti Web è pressoché identica (intorno al 45,6%) nel settore manifatturiero e nei servizi. La disponibilità di sito Web diventa elemento sempre più comune al crescere della dimensione d’impresa: nella classe 10-49 addetti le imprese con sito Web sono il 42,3% passando all’84,1% in quella con 250 addetti e oltre. Tra le attrezzature di connessione a Internet, le connessioni Isdn hanno ormai superato come diffusione i modem analogici tradizionali in tutte le classi di addetti, e sono utilizzate dal 37,0% delle imprese. Le connessioni xSdl67 risultano – con riferimento al periodo di indagine – ancora meno diffuse sia dei modem che delle linee Isdn ma con una percentuale in forte aumento rispetto all’anno precedente registrando con il 28,2% un incremento del 100% circa con un picco nelle imprese con almeno 50 addetti, in cui l’incidenza delle connessioni xSdl risulta superiore a quella delle linee Isdn. 67 La "x" nell'acronimo xSdl sta a significare differenti tipi di tecnologie digitali, quali Adsl, Radsl, Hdsl, Vdsl e Sdsl. Fonte: www.digitalvillage.it

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L’indagine ha fornito anche informazioni in merito all’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione per le funzioni commerciali delle imprese (figura 6). Figura 6 (fonte: ANNUARIO STATISTICO ITALIANO 2004) - Imprese con 10 addetti e oltre che effettuano acquisti e vendite on-line per ripartizione geografica e macrosettore - Anno 2002 (dati definitivi; valori percentuali sul totale imprese) MACROSETTORI RIPARTIZIONI TERRITORIALI

Imprese che effettuano acquisti on line

Valore degli acquisti on line

Imprese che effettuano vendite on line

Valore delle vendite on line

NORD-OVEST Industria Servizi Totale

7,7 14,9 10,6

2,9 4,5 3,6

3,1 5,0 3,9

3,3 1,4 2,5

NORD-EST Industria Servizi Totale

7,6 13,5 9,8

0,8 2,9 1,8

3,2 7,0 4,6

1,8 2,0 1,9

CENTRO Industria Servizi Totale

5,9 9,9 7,6

1,2 2,1 1,6

2,5 6,7 4,3

1,5 0,4 1,0

SUD E ISOLE Industria Servizi Totale

7,6 8,9 8,2

0,6 1,6 1,1

3,0 5,3 4,1

1,3 0,6 0,9

ITALIA

9,3

2,4

4,2

1,8

Nel 2002 il 9,3% delle imprese ha effettuato acquisti on line con maggiore incidenza nei servizi (12,3%) che nell’industria (7,3%). Nel complesso gli acquisti on line sono ancora una quota marginale del valore degli acquisti totali delle imprese e ne rappresentano appena il 2,4%. Sotto il profilo settoriale, nel Nord-ovest gli acquisti on line sono più diffusi (10,6% delle imprese) rispetto al resto del Paese. Sempre nel 2002 il 4,2% delle imprese ha effettuato vendite on line per una quota sul totale dei ricavi dell’1,8%. Anche se nei servizi la quota di imprese con vendite on line è maggiore (6,0%) rispetto all’industria (3,0%), le vendite on line hanno maggior peso in relazione al fatturato proprio nell’industria (2,4% dei ricavi totali) rispetto ai servizi in cui raggiungono appena l’1,0% dei ricavi totali. Le vendite on line delle imprese del Nord-est sono più diffuse (4,6% delle imprese) rispetto al resto del Paese e, come per gli acquisti on line, in ogni ripartizione territoriale si registra una maggiore incidenza delle imprese dei servizi rispetto a quelle dell’industria. Nonostante sia possibile offrire alla propria clientela un sito web abbastanza agilmente, e con costi contenuti, senza una reale implementazione rischia di essere un sito vetrina. I servizi offerti sul Web si differenziano in relazione al tipo di clientela, business o consumer, ma evidenziano ancora una profonda limitatezza in relazione alle potenzialità 28


L’ARCHITETTURA TECNOLOGICA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

offerte dalla Rete. I servizi offerti sul canale elettronico ai clienti consumer si limitano spesso alla presenza di indirizzo e-mail per la richiesta di informazioni ed all’offerta di informazioni generiche sull’azienda. I servizi erogati on line da parte delle aziende con clientela business sono costituiti per la maggioranza dalla mera presentazione di cataloghi mentre un numero ancora troppo elevato di esse rimanda all’indicazione di numeri verdi di assistenza off line. Solo un ristretto numero di aziende ha poi realmente implementato un servizio verso la clientela nella fase post-vendita. Può essere sì utile presentare on line la propria offerta, ma è necessario implementare il sito Web con le strategie proprie dell’impresa volte ad un reale supporto al cliente. Questo non può prescindere da una conoscenza profonda del proprio target in modo da progettare un sito che crei valore aggiunto per l’utenza. Deve cioè ottenere un servizio che offra del valore aggiunto rispetto alla semplice brochure. Per implementare un sito Web è fondamentale pianificare le risorse che, per esempio, saranno dedicate all’aggiornamento dei contenuti, o a rispondere ad eventuali richieste di informazioni. Una buona strategia è in grado di costruire un’infrastruttura Web capace di fornire una visione unica e personalizzata del cliente all’interno di tutta l’organizzazione. Ciò permette di creare un sistema di accesso alle informazioni che consente: • • • • • •

Una risposta on line immediata; Consultazione on line dei cataloghi di prodotto; Quotazione dei prezzi personalizzata68; Informazione su tempi di consegna e condizioni di pagamento; Tracciamento dell’ordine; Possibilità di consultazione da parte di business partner e rivenditori;

I vantaggi evidenti di un sistema del genere comportano un enorme miglioramento dei rapporti cliente-azienda.

4.3. Il Mailing La comunicazione via posta elettronica suscita particolare interesse in una prospettiva di marketing, proprio perché l’e-mail è una delle applicazioni Web più diffuse tanto a livello internazionale, quanto, nello specifico, in Italia69. Il potenziale di una e-mail è unico: • Un messaggio di posta elettronica non richiede una risposta immediata, consentendo al destinatario di sviluppare la risposta più adeguata a mente fredda e dopo un’attenta analisi del contenuto dell’e-mail;

68 La Rete tende a favorire un orientamento di tipo price making, ovvero di partecipazione attiva dell’utente alla definizione del prezzo finale (in contrapposizione al tradizionale orientamento price taking), per esempio grazie alla crescente diffusione di meccanismi d’asta. Complessivamente la Rete consente all’impresa di sfruttare potenzialità di flessibilità nella fissazione dei prezzi sconosciute nei mercati off line e, al contempo, permette all’utente di giocare un ruolo spesso attivo nell’ambito di tale processo. 69 Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, Marketing in rete, McGraw-Hill, Milano, 2002

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• Un messaggio e-mail è creato specificamente per il destinatario (o il gruppo di destinatari) permettendo una personalizzazione pianificata del messaggio mirata ad ottenere la maggior attenzione possibile del lettore; • Un messaggio e-mail è tutelato dalla Legge sulla Privacy, rappresentando quasi una sorta di confessionale telematico in cui gli unici riferimenti sono il mittente ed il destinatario. L’e-mail diventa quindi uno strumento di cui un’azienda che opera su Internet non può fare a meno. Si tratta di uno strumento la cui scorretta gestione inficia l’immagine di un’azienda con poche (ed improbabili) possibilità di appello70. Spesso dell’e-mail viene fatto un uso improprio, utilizzando liste di indirizzi preesistenti per diffondere messaggi volti ad attrarre gli utenti al sito o offrire agli stessi speciali promozioni, senza che questi abbiano mai manifestato interesse al proposito, né tanto meno avanzato richieste di informazioni. E’ questo il cosiddetto fenomeno dello spam, inteso come invio di posta elettronica non sollecitata a un ampio pubblico di destinatari, in molte circostanze vietato anche attraverso opportune disposizioni di legge. Oltre che essere spesso perseguibile legalmente, un simile ricorso alla comunicazione via posta elettronica risulta, tuttavia, scarsamente efficace al fine di sollecitare la risposta desiderata da parte dell’utente71. L’espressione peggiore del mailing consiste per l’appunto nell’invio di e-mail impersonali a un elenco di nomi e indirizzi nella speranza di ottenere dall’1% al 2% di risposte. Questa percentuale è esigua perché il messaggio non giunge alle persone che necessitano del prodotto o non arriva nel momento in cui ne hanno bisogno72. La pratica dello spamming quindi non solo è poco remunerativa ma può essere anche molto pericolosa. Prima di intraprendere azioni di e-mail marketing è bene quindi avere il consenso da parte dei destinatari a ricevere il messaggio e prevedere all'interno del messaggio inviato una modalità facile ed immediata per ritirare il proprio consenso ed essere cancellati dalla lista. Il consenso del destinatario a ricevere il messaggio, la procedura che gli consenta di cancellarsi immediatamente, la chiarezza sull'utilizzo dell'indirizzo al momento della richiesta del consenso sono i fondamenti del permission marketing. Il permission marketing è definito dal suo ideatore, Seth Godin (vicepresidente del direct marketing presso Yahoo!), una strategia di marketing che ha l'obiettivo di ottenere dal consumatore il permesso di comunicare con lui. Avere il suo permesso garantisce che il consumatore presti maggiore attenzione al nostro messaggio73. Secondo Godin "il permesso del consumatore va ottenuto in modo graduale e nella maniera meno intrusiva possibile"74. Il permission marketing chiede il permesso di “parlarvi” dei suoi prodotti e, allo stesso tempo, vi ringrazia del consenso a ogni passaggio. Godin lo definisce un “prendere appuntamento con i clienti” e lo considera come un processo in cinque fasi:

70

Fonte: www.pivari.com Emanuela Prandelli, Gianmario Verona, Marketing in rete, McGraw-Hill, Milano, 2002 72 Philip Kotler, Il marketing dalla A alla Z, EdiText, Torino, 2003 73 Fonte: www.i-dome.com 74 Fonte: www.webcontentmanagement.it 71

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1. Offrire al cliente potenziale un incentivo perché sia disposto a ricevere un’e-mail o un altro tipo di comunicazione; 2. Sfruttando l’attenzione prestata dal cliente, offrirgli di tanto in tanto una descrizione del prodotto o servizio; 3. Rafforzare l’incentivo per garantire che il cliente continui a concedere il permesso; 4. Offrire incentivi aggiuntivi per ottenere un permesso ancora maggiore da parte del consumatore; 5. Di tanto in tanto sfruttare il permesso del consumatore per cambiare il suo comportamento al fine di fare profitti. E’ un corteggiamento, puro e semplice. Entro la fine del ciclo iniziale, il cliente potenziale, passato attraverso le cinque fasi, conoscerà i vostri prodotti, la vostra azienda e voi e soprattutto sarà disponibile a diventare un cliente consolidato che rimarrà fedele75. L’e-mail marketing può offrire grandi potenzialità in termini di gestione personalizzata di una relazione già avviata con l’utente, che induce l’utente a farsi profilare in cambio di comunicazioni targettizate sui propri interessi; difficilmente può, invece, essere utilizzato per attivare la stessa relazione. Un simile tentativo può addirittura sortire effetti controproducenti, trattandosi di una modalità comunicativa particolarmente intrusiva quando non direttamente richiesta dal destinatario. Sotto il profilo della capacità di incidere sulle scelte e i comportamenti degli utenti, ancor superiore tende essere l’effetto di una peculiare evoluzione dell’e-mail marketing: il cosiddetto viral marketing. La definizione di marketing virale, ovvero di messaggio che si trasmette da soggetto a soggetto, è stata, nello specifico, coniata da Steve Jurveston e Tim Draper per descrivere lo straordinario successo di Hotmail, il più celebre fornitore di free e-mail, che in soli diciotto mesi è riuscito ad assicurarsi ben dodici milioni di abbonati, offrendo i propri servizi gratuitamente, in cambio di un semplice invito alla sottoscrizione presso Hotmail apposto all’interno di ogni messaggio spedito dal singolo utente alla propria personale lista di indirizzi. Il marketing virale altro non è che la formalizzazione del classico fenomeno del “passaparola” adattato al Web. In pratica si tratta della tecnica del passaparola, che permette di pubblicizzare un business lasciando che siano i clienti stessi a fare da promotori, parlando bene del prodotto, del sito o del servizio ai loro amici o conoscenti. Uno dei punti di forza del viral marketing è costituito dal fatto che il messaggio che viene trasmesso assume maggiore rilevanza agli occhi del destinatario in quanto la promozione non avviene in maniera diretta, bensì tramite la mediazione di persone che lo stesso ritiene affidabili e sincere. L'effetto word of mouse (passaparola via mouse) ha in Rete la stessa rilevanza che vanta nel mondo off line. Qualunque sia il business, e qualunque sia l'ambito nel quale viene condotto, l'obiettivo resta sempre far parlare di sé, fare in modo che la gente maturi la consapevolezza del nostro business e del suo valore76. Particolarmente efficace si è rilevato il cosiddetto cause-related viral marketing, ovvero l’abbinamento di un’operazione di marketing virale a un’iniziativa di marketing filantropico, nell’ambito della quale la diffusione di messaggi tra utenti permette il finanziamento di una causa sociale. Un operatore commerciale può, cioè, dar vita a una 75 76

Paul Greenberg, CRM - Customer Relationship Management, Apogeo, Milano, 2001 Fonte: www.html.it

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partnership con un istituto benefico, contribuendo al finanziamento di una specifica causa tutte le volte che l’utente del sito no profit invia a un amico un messaggio prestampato, che contiene uno spazio pubblicitario; ne derivano, di conseguenza, benefici di immagine, oltre che informazioni puntuali sui singoli utenti e sui loro indirizzi e-mail. La gestione delle e-mail è un settore crescente all’interno del CRM: le tecnologie di autoresponse77 possono infatti essere molto efficienti. Sistemi intelligenti possono cercare, all’interno delle e-mail in arrivo, alcune parole chiave, e suggerire diverse risposte, ordinate in modo decrescente per probabilità di esattezza. Le risposte possono così essere inoltrate direttamente o passare all’operatore, per essere scelte, nel caso di e-mail dal contenuto complesso. L’affidabilità delle trasmissioni di e-mail non può essere data per scontata ed una comunicazione non affidabile è il primo nemico di una buona relazione con il cliente.

4.4. Il Face to Face Il face to face avviene ogni volta che si ha un incontro diretto con il cliente. Può avvenire nei termini di visita del cliente presso i punti vendita oppure di una visita al cliente. Le imprese competono fra di loro per acquisire gli ordini dei clienti. A questo fine, esse devono essere in grado di impegnare strategicamente le proprie forze di vendita, in modo da poter prendere contatto con i clienti appropriati, nei tempi e nei modi più opportuni. I venditori possono prender contatto con la clientela in una molteplicità di modi78: • Contatto personale venditore-acquirente. Il venditore sviluppa un contatto verbale con il cliente potenziale o effettivo, sia di persona sia telefonicamente. • Contatto personale venditore-gruppo di acquirenti. Il venditore effettua una presentazione di vendita contemporaneamente a un certo numero di clienti. • Contatto gruppo di venditori-gruppo di acquirenti. In taluni casi, la presentazione di vendita può essere fatta in team, cioè attraverso la partecipazione di più persone dell’impresa (ad esempio, un alto dirigente, un rappresentante di vendita e un ingegnere di vendita). • Conferenza di vendita. Il venditore organizza un incontro con uno o più clienti al quale partecipano vari esponenti dell’impresa venditrice, avente come scopo quello di discutere e approfondire determinati problemi e opportunità di reciproco interesse. • Seminario di vendita. Un team dell’impresa venditrice conduce un seminario di tipo tecnico per il personale dell’impresa cliente interessato agli sviluppi di un particolare campo. La vendita personale costituisce lo strumento più efficace per svolgere alcune delle fasi del processo d’acquisto, come l’informazione dell’acquirente, la negoziazione, la conclusione della vendita.

77 78

Sono tecnologie che consentono di rispondere in maniera automatica, con un messaggio standard, alle e-mail in arrivo. Philip Kotler, Walter G. Scott, Marketing Management, ISEDI, Torino, 1993

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Visitare il cliente è il contatto più personalizzato che vendita e assistenza possano ottenere, rendendo quindi il canale, più efficiente, ma anche più costoso. Un altro problema è catturare, mantenere e condividere quella conoscenza che spesso appartiene solo a colui che ha effettuato la visita. Analizzando l’uso dell’ICT a supporto degli obiettivi di Knowledge Management79 è intuitivo come un’infrastruttura di ICT sia indispensabile per facilitare la distribuzione della conoscenza, rendendola facilmente ricercabile e comprensibile. Gli sviluppi delle tecnologie digitali e telematiche hanno infatti portato un’intensificazione e un potenziamento dei flussi di comunicazione80. Grazie quindi all’integrazione tra le ICT (internet, telefonia mobile, ecc.) ed il front office, è tuttavia probabile che questa modalità di contatto, ossia il face to face, non scompaia.

4.5. Implementare il CRM di interazione Il contatto con i cliente è chiaramente un elemento fondamentale per il successo di qualsiasi azienda, dato che, se non si interagisce con i propri clienti, non si può vendere loro alcun prodotto. Nel 2001 è stata condotta un'indagine dalla Cirm81 con lo scopo di analizzare lo scenario del Customer Relationship Management, ossia tutte le relazioni che intercorrono tra l'azienda e il cliente. È stato condotto un sondaggio telefonico ad un campione di 1.000 persone che hanno richiesto informazioni ad aziende appartenenti a vari settori. I risultati (figura 7) dimostrano che il contatto azienda/cliente avviene soprattutto telefonicamente (75,3%); l'importanza di questo strumento è stata consolidata dalla diffusione del numero verde come strumento di comunicazione aziendale che, per il cliente, consiste in una rapida ed economica possibilità di contatto con le aziende produttrici/erogatrici fornendo, inoltre, un facile punto di riferimento per segnalare problemi o chiedere chiarimenti. Per le aziende, invece, il numero verde rappresenta il modo più efficace per farsi raggiungere praticamente da tutti i clienti, attuali e potenziali, ottenendo in un modo abbastanza economico informazioni e suggerimenti utili in fase di programmazione e valutazione della propria attività. Meno utilizzato rimane il contatto diretto allo sportello (39%), utilizzato dalle società erogatrici di "servizi pubblici". Lo sportello è utilizzato molto dalla categoria di casalinghe e dai profili tradizionali. Fenomeni ancora limitati sono le richieste effettuate tramite Internet, Fax e Posta elettronica. L'utilizzo di Internet e della Posta elettronica è particolarmente diffuso tra i giovani (29%).

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Un obiettivo essenziale per i sistemi di information technology è oggi quello di supportare gli sforzi organizzativi per gestire e sfruttare la conoscenza organizzativa. Il Knowledge Management si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di un’azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza di modo che le attività organizzative possano costruire sulle conoscenze già acquisite (Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, APOGEO, Milano, 2004) 80 Fonte: www.itconsult.it 81 Commissionata a Cirm da Ateneo Italia, Aprile 2001. Fonte: www.club-cmmc.it

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L’ARCHITETTURA TECNOLOGICA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

80,0%

75,3%

70,0% 60,0% 50,0% 39,0%

40,0% 30,0% 20,0% 10,0%

5,6%

5,6%

Fax

Internet

3,3%

2,6%

E-mail

Lettera

0,0% Telefono/Numero verde

Sportelli

Figura 7 – Mezzi utilizzati nella relazione con il cliente (Cirm, 2001) La presenza della multicanalità pone un problema di grande impatto sul business aziendale: la disponibilità di dati relativi allo stesso cliente provenienti da fonti diverse. Questo può essere visto come un’opportunità, in quanto è possibile studiare le esigenze e i bisogni complessivi di un cliente conoscendolo più profondamente e rispetto a più dimensioni comportamentali significative. Da un altro punto di vista non va sottovalutato il rischio di ottenere più visioni dello stesso cliente, con spiacevoli conseguenze, come mailing conflittuali con promozioni diverse nei contenuti e nelle forme, generando la percezione di una struttura non affidabile e in ultima analisi da proporsi con servizi inefficienti. Per evitare di incorrere in errori come questi, tutta la struttura organizzativa operazionale deve essere gestita efficientemente, basandosi su architetture connesse coerentemente. In particolare risulta essenziale il ruolo di un data warehouse sul quale confluiscono i dati provenienti dalle diverse sorgenti informative. In base al tipo e alla qualità dell’interazione il cliente ottiene, congiuntamente alla soddisfazione delle sue richieste, anche un’immagine aziendale. Fondamentale è riuscire a comunicare un’immagine conforme a quella desiderata. Lo sviluppo di una strategia di gestione integrata dei canali web, e-mail e call center progettata per rendere di valore l’esperienza del cliente nel suo contatto con l’azienda, è l’elemento vincente. Tutti i touchpoint svolgono una doppia funzione di inbound e outbound: è fondamentale, quindi, da un lato ottenere una visione integrata del cliente, dall’altro offrire un’immagine unificata dell’azienda al cliente, indipendentemente da quale sia il metodo di contatto che il cliente sceglie. Se l’implementazione dei touchpoint avviene correttamente, l’impresa avrà una visione unificata del cliente. I vantaggi di una visione unificata del cliente sono evidenti: qualsiasi individuo dell’organizzazione è in grado di accedere a tutte le informazioni pertinenti sul cliente, dallo storico delle transazioni ai record dei servizi cui ha accesso. I vantaggi sono anche nel lungo termine: attraverso la costruzione del profilo di ogni cliente, l’impresa può discriminare quali sono i clienti più profittevoli. 34


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Una vera integrazione dei touchpoint nell’impresa le consente di inviare alla propria clientela un’immagine globale e coerente, qualsiasi sia il mezzo attraverso cui il cliente sceglie di contattarla.

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CAPITOLO 5 ANALISI DEI DATI: TECNOLOGIE DI BUSINESS INTELLIGENCE Business intelligence è un termine coniato nel 1989 da Howard Dresner, analista della Gartner Group, per definire l’insieme dei concetti e delle metodologie e la capacità dell’impresa di accedere, esplorare ed analizzare le informazioni aziendali. Il compito fondamentale della business intelligence è di trasformare i dati in informazioni a supporto delle decisioni aziendali attraverso l’utilizzo della tecnologia. Dati ed informazioni non sono sinonimi: i dati devono intendersi come la “rappresentazione originaria e non interpretata di un fenomeno”, mentre le informazioni sono “l’insieme di uno o più dati, memorizzati, classificati, messi in relazione o interpretati nell’ambito di un contesto in modo da avere un significato” 82. Dall’esigenza di avere solamente report generati automaticamente, si è passati a cogliere il vero valore strategico della business intelligence con soluzioni che propongono approfondite analisi dei dati, allarmi di scostamento nei comportamenti della clientela, l’aderenza delle azioni alle strategie di business. Insomma, il valore nascosto dentro i dati. Un esempio illuminante: quando un cliente di una società telefonica sta meditando di cambiare operatore, utilizza i servizi e il telefono in modo diverso rispetto a un utente fedele, con comportamenti particolari e ricorrenti, simili a quelli di altri clienti che stanno per diventare infedeli. Se un operatore telefonico analizza i dati di traffico e i comportamenti degli utenti e riesce a estrarre questi punti di contatto, può scoprire anomalie comportamentali ai primi sintomi, adottando specifiche strategie di comunicazione, d’offerta, di recupero del cliente che sembra ammaliato dal concorrente. Prima dell’introduzione degli strumenti di business intelligence, questo genere d’informazioni erano assolutamente invisibili o erano ipotesi senza il supporto di dati e statistiche. Il nuovo valore che le tecnologie business intelligence forniscono ai manager aziendali è scoprire ciò che, diversamente, resterebbe invisibile83. La funzione d’impresa deputata alla gestione dei dati e alla produzione delle informazioni è quella dei sistemi informativi. Essi possono essere definiti come un “insieme ordinato di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano ed archiviano dati con lo scopo di produrre e distribuire le informazioni nei momenti e nel luogo adatto alle persone che in azienda ne hanno bisogno”. E’ prassi consolidata ridurre i livelli di articolazione del sistema informativo a due, operando una distinzione tra il sottosistema direzionale e quello operativo. Il primo supporta le attività relative sia alla pianificazione strategica sia alla programmazione e al controllo direzionale; il secondo quelle esecutive e il controllo delle stesse. La separazione tra i sottosistemi informativi direzionale e operativo si traduce operativamente nella creazione di due ambienti tecnologici distinti, che dialogano però tra di loro attraverso un flusso di comunicazioni. I responsabili delle attività direzionali hanno pertanto a disposizione un proprio data base che viene alimentato con i dati che 82 83

Pier Franco Camussone, Il sistema informativo aziendale, ETAS, Milano, 1998 Francesco Di Martile. A caccia di informazioni invisibili. Fonte: Economy, 24 febbraio 2005

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provengono dal data base e/o dagli archivi del livello operativo. Tale data base si configura come un magazzino di dati interni ed esterni all’impresa, comunemente denominato data warehouse, per la produzione delle informazioni di interesse alla direzione aziendale84. Le operazioni che è possibile svolgere sui dati sono molteplici: il query e reporting, il data retrieval, operazioni di tipo OLAP, operazioni di data e web mining. Considerando il mercato del software di business intelligence, la dimensione del mercato in Europa occidentale è ragguardevole (pari a un valore di 1,3 miliardi di dollari nel 2003). Nel 2003 la crescita è stata superiore a quella attesa, con un incremento del 7,3% rispetto al 2002. Le stesse analisi mostrano che esistono differenze di performance fra i tre segmenti in cui IDC85 suddivide il mercato della business intelligence: strumenti di query, reporting e analisi; data mining; data mart/warehouse. Il segmento a registrare la maggiore crescita è stato quello delle soluzioni di data mining (+15,7%) mentre il segmento più maturo degli strumenti di query, reporting e analysis ha registrato una crescita del 6,2% e quello delle soluzioni package di data mart/warehouse del 4,5%86. Possiamo ordinare gli strumenti in relazione alla loro capacità informativa e, parallelamente, in relazione alla loro complessità in implementazione.

QUERY E REPORTING

DATA RETRIEVAL

OLAP

DATA MINING

Attraverso gli strumenti di business intelligence è possibile ottenere una profilazione dei clienti impiegando tecniche e metodologie diverse. Date le dimensioni aziendali, la complessità dei dati gestiti e il tipo di funzionalità prioritarie, è possibile individuare il prodotto più adatto. Spesso le grandi organizzazioni si affidano direttamente alle multinazionali fornitrici di software. Altre volte i clienti si rivolgono ai cosiddetti system integrator, aziende che svolgono attività consulenziale e progettuale e che utilizzano lo strumento software più adatto a quel tipo di cliente e di mercato87. Ma l’efficacia nella gestione dell’informazione dipende anche dalle capacità di analisi, comprensione ed utilizzo dei dati degli operatori di marketing, dalla loro esperienza e dalle loro competenze. Quindi, l’influsso del sistema informativo sui risultati dell’attività di marketing non deriva solo da come è progettato e dalle tecnologie che utilizza, ma anche dalla qualità delle competenze presenti nella funzione di marketing. Ne consegue che se l’impresa vuole che il suo sistema informativo sia efficace non deve soltanto investire sul sistema, ma anche sulla cultura e sulla preparazione dei destinatari dell’informazione. Nel contempo, le competenze degli operatori di marketing possono

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Gianpiero Lugli, Cristina Ziliani, Micromarketing – Creare valore con le informazioni di cliente, UTET, Torino, 2004 IDC è leader mondiale nell’ambito della ricerca, dell’analisi, dei servizi di marketing e di consulenza nei settori dell’Information e Communication Technology. 86 Fonte: www.nwi.it 87 Una vita da integratore di sistemi. Fonte: Economy, 24 febbraio 2005 85

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svilupparsi ed arricchirsi anche grazie ai processi di apprendimento innescati e supportati dal sistema informativo88.

5.1. Data Warehouse, Data Webhouse e Data Mart Ottenere un valido database è la prima fondamentale operazione da compiere al fine di ottenere informazioni utili nell’attività di business intelligence. Vi sono tre tipi di database89: • Il data warehouse; • Il data webhouse; • Il data mart. Il data warehouse può essere definito come una raccolta di dati, orientata al soggetto, integrata, non volatile e variabile nel tempo, volta a supportare le decisioni del management. Si intende che il data warehouse è orientato ai soggetti perché si incentra sui concetti di interesse dell’azienda, quali clienti, i prodotti, le vendite, gli ordini. Mentre i database operativi sono organizzati per rendere più spedita ed efficiente l’esecuzione delle procedure operative, e pertanto i dati che riguardano un singolo soggetto possono essere ubicati su più database, nel data warehouse, invece, tutti i dati di un cliente vengono radunati insieme in un unico sottoinsieme, per rendere più immediata la visione del “soggetto” cliente. Il data warehouse deve essere in grado di integrarsi perfettamente con la moltitudine di standard utilizzati dalle diverse applicazioni che raccolgono i dati; esso deve ricodificare questi standard in modo univoco prima di immagazzinare i dati. Esso è non volatile poiché l’aggiornamento dei dati, con la conseguente perdita delle informazioni precedenti, non viene effettuato al suo interno. Proprio il fatto che non vengano mai eliminati dati dal data warehouse fa sì che esso possa essere fondamentalmente considerato come un database a sola lettura; in questo modo vengono aggiunte informazioni senza modificare quelle precedenti. Il data warehouse è variabile nel tempo poiché mentre i dati operazionali coprono un arco temporale di solito piuttosto limitato, il data warehouse deve permettere analisi che spazino sulla prospettiva di alcuni anni. Infine, il data warehouse deve essere orientato a produrre informazioni rilevanti per le decisioni di management. Da quest’ultimo punto di vista, il data warehouse è un contenitore in cui sono raccolti i dati utili per effettuare operazioni di business intelligence. Questa è la differenza fra il data warehouse e un qualunque database aziendale: cercare di utilizzare per analisi statistiche rilevanti ai fini aziendali i dati contenuti nei database operazionali (relativi alle varie operazioni gestionali) è praticamente impossibile; un data warehouse è invece costruito, sia pure con un certo sforzo, esattamente in funzione di questo obiettivo. L’architettura di un data warehouse comprende le seguenti componenti (figura 8):

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Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli, Torino, 2004 Paolo Giudici, Data Mining – metodi informatici, statistici e applicazioni, McGraw-Hill, Milano, 2005

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1. Back-end, in cui vengono gestiti i processi di estrazione, integrazione e trasformazione dei dati prelevati dal sottosistema informativo operativo dell’impresa e dai sistemi informativi esterni; 2. Gestione dei dati, in cui risiedono i dati ed il metadata del sottosistema informativo direzionale; 3. Front-end, in cui sono presenti le funzioni che consentono agli utenti di accedere ai dati per produrre le informazioni di interesse.

Back-end

Gestione dati

Front-end

Interrogazione ERP Reportistica

Sistemi Esterni

Data Warehouse

Analisi interattiva Analisi Multi dimensionale

Altri Dati Simulazione

Metadata Tratto da Gianpiero Lugli, Cristina Ziliani (2004) Figura 8 – L’architettura generale del data warehouse L’area della gestione dei dati costituisce il cuore del sottosistema informativo direzionale. Il metadata90 (dati sui dati) è il catalogo dei dati che descrive come sono stati rilevati o calcolati i dati memorizzati nel data warehouse. L’area di back-end è deputata alla gestione dei processi che devono essere esperiti per alimentare il data warehouse. Tali processi sono quelli relativi all’estrazione, trasporto, caricamento, riconciliazione, trasformazione ed aggregazione dei dati. L’estrazione dei 90 All’aumentare delle modalità con cui le informazioni vengono utilizzate e al crescere della varietà delle informazioni stesse, nasce la necessità di formalizzare uno strumento idoneo tanto alla descrizione dei dati stessi, quanto agli utilizzi che se ne possono fare; ciò allo scopo di assicurarne il pieno, corretto e consistente utilizzo da parte degli utenti. Per rendere possibile un accesso universale ai dati, è assolutamente necessario gestire una sorta di dizionario dei dati descrittivi dei dati stessi contenuti nel data warehouse: i metadati, cioè i dati sulla struttura, sull’origine, sulla proprietà e sul significato dei dati di business e su come questi sono stati creati; più semplicemente si può affermare che i metadati sono dati che descrivono altri dati (Maria Carmela Ostillio, Customer Database, Egea, Milano, 2002)

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dati consente di ricavare i dati dai sistemi sorgente per alimentare il data warehouse. Il trasporto dei dati dai sistemi sorgente al data warehouse può essere realizzato alternativamente tramite file di trasferimento (file transfer), accesso diretto e altre tecniche che consentono la condivisione del dato attraverso sistemi intelligenti di stoccaggio. Il caricamento dei dati è l’operazione relativa alla memorizzazione dei dati nel data warehouse ed è effettuata con la frequenza ritenuta ottimale dall’impresa per supportare efficacemente l’attività di pianificazione strategica, programmazione e controllo direzionale. La riconciliazione dei dati si rende necessaria quando i dati provengono da sistemi sorgente che utilizzano anagrafiche diverse oppure non è possibile introdurre controlli e vincoli per uniformare l’uso delle anagrafiche alla fonte. Essi vengono successivamente sottoposti ad operazioni di controllo e trasformazione per essere immessi definitivamente nel data warehouse. L’area di front-end presidia l’interfaccia con gli utenti ospitando le funzioni che consentono l’accesso ai dati contenuti nel data warehouse per la produzione delle informazioni91. Con data webhouse si intende un data warehouse che raccoglie anche dati provenienti dal canale web. Il web è un’immensa fonte di dati sul comportamento di coloro che interagiscono attraverso i propri browser con i siti internet. Per poter utilizzare questi dati è necessario convogliarli in un particolare tipo di database, il data webhouse, che si distingue dal data warehouse perché deve tener conto delle caratteristiche del web. Per esempio, per quanto riguarda la necessità di fornire informazioni aggiornate in tempo reale, il data warehouse risulta avere dei tempi di risposta insufficienti. Anche la raggiungibilità da ogni parte del mondo di tutto ciò che è presente sul web impone al data webhouse di essere reperibile velocemente e senza interruzioni di disponibilità. Un data mart è un data warehouse dipartimentale studiato per soddisfare le esigenze specifiche di uno o più utenti92. Un data mart (database di marketing) è un database tematico, solitamente orientato alla attività di marketing. Può essere considerato un archivio aziendale, contenente tutte le informazioni relative alla clientela acquisita e/o potenziale. In altri termini, si tratta di una base di dati completamente orientata alla gestione dei rapporti con la clientela. Da un data warehouse è possibile estrarre tanti data mart quante sono le finalità che si vogliono perseguire con la successiva analisi. La costruzione di strutture dei dati tematiche, come i data mart, rappresenta il primo e fondamentale passo nella predisposizione di un ambiente informativo per l’attività di data mining93.

5.2. Query e Reporting Una volta che i dati sono stati ripuliti, integrati e trasformati, occorre capire come trarne il massimo vantaggio informativo. I dati disponibili per trasformarsi in informazioni ed in conoscenze utili devono essere selezionati, confrontati ed elaborati. Esistono varie procedure e software per svolgere questi interventi. Si va da applicazioni per effettuare semplici interrogazioni (strumenti 91

Gianpiero Lugli, Cristina Ziliani, Micromarketing – Creare valore con le informazioni di cliente, UTET, Torino, 2004 Nicola Del Ciello, Susi Dulli, Alberto Saccardi, Metodi di data mining per il customer relationship management, FrancoAngeli, Milano, 2000 93 Paolo Giudici, Data Mining – metodi informatici, statistici e applicazioni, McGraw-Hill, Milano, 2005 92

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di Query e Reporting), ad applicazioni estremamente complesse in grado di fornire innovative chiavi interpretative di dati94. Gli strumenti di query e reporting sono veloci e facili da usare. Permettono di esplorare dati aziendali a vari livelli, recuperando le specifiche informazioni richieste (strumenti di query), e presentandole in modo chiaro e comprensibile (strumenti di reporting). L’interrogazione comporta in genere la selezione e l’aggregazione dei dati multidimensionali: per esempio, può richiedere gli incassi mensili durante l’ultimo trimestre per ciascuna categoria di prodotto. La presentazione può essere in forma tabellare oppure grafica (diagramma, istogramma, torta, ecc.)95. Sono analisi molto semplificate che servono soprattutto se integrate con altri tipi di analisi più sofisticate.

5.3. Data Retrieval Il data retrieval è un’attività che, similmente al data mining, estrae da un archivio o da un database dati o informazioni di interesse. La differenza rispetto al data mining è che i criteri di estrazione sono definiti a priori, in maniera esogena all’attività di estrazione stessa. Un classico esempio è la richiesta fatta dalla direzione marketing di una azienda di estrarre i dati anagrafici di tutti i clienti che hanno acquistato almeno una volta il prodotto A e il prodotto B contestualmente. Tale richiesta potrebbe basarsi sulla presunta esistenza di una relazione tra il fatto di avere acquistato A e B insieme almeno una volta, relazione che però non è stata verificata empiricamente. I nominativi così ottenuti potrebbero essere i destinatari di una campagna promozionale, confidando sul fatto che la percentuale dei successi (ovvero i clienti che acquisiscono effettivamente il prodotto in lancio rispetto al totale dei contattati) sarebbe sicuramente superiore alla percentuale che si otterrebbe qualora i clienti contattati non avessero le caratteristiche indicate dalla direzione marketing. Senza un’analisi statistica preliminare dei dati, è difficile prevedere la percentuale di successi effettivi e, soprattutto, non si potrà stabilire se, specificando meglio le caratteristiche dei clienti da contattare, non sia possibile ottenere un risultato migliore con uno sforzo minore.

5.4. OLAP OLAP è la sigla di “On-Line Analytical Processing”. Un’applicazione OLAP è uno strumento di reportistica multidimensionale, spesso di tipo grafico, che permette di visualizzare le relazioni tra le variabili a disposizione. Mentre gli strumenti di query e reporting descrivono cosa c’è in un database (inteso in senso ampio fino a ricomprendere la definizione di data warehouse), l’OLAP va oltre; è utilizzato per rispondere perché certe relazioni sono vere96. Utilizzando l’OLAP l’utente forma delle ipotesi sulle possibili relazioni esistenti tra le variabili e cerca delle conferme osservando i dati. Per esempio, l’analista potrebbe ipotizzare inizialmente che le persone con bassi redditi ed un elevato livello di debiti siano persone ad alto rischio di mancato rimborso di un prestito. Al fine di verificare tale assunzione l’OLAP fornisce una rappresentazione grafica (detta ipercubo dimensionale) della relazione empirica tra le variabili reddito, 94 95 96

Gianni Cozzi, Giancarlo Ferrero, Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli, Torino, 2004 Matteo Golfarelli, Stefano Rizzi, Data Warehouse – Teoria e pratica della progettazione, McGraw-Hill, Milano, 2002 Paolo Giudici, Data Mining – metodi informatici, statistici e applicazioni, McGraw-Hill, Milano, 2005

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debito e insolvenza. L’esame del grafico può fornire indicazioni sulla validità dell’ipotesi effettuata. Una sessione OLAP consiste in pratica in un percorso di navigazione che riflette il procedimento di analisi di uno o più fatti di interesse sotto diversi aspetti e a diversi livelli di dettaglio97. L’OLAP quindi permette di estrarre informazioni utili dai database aziendali; diversamente dal data mining, tuttavia, le ipotesi di ricerca vengono suggerite dall’utente, e non scoperte nei dati. I dati provenienti dal data warehouse sono utilizzati pertanto per pervenire ad una formulazione e ad una descrizione, la più esauriente possibile, di un fenomeno individuato e conosciuto a priori. Molte aziende hanno iniziato ad utilizzare strumenti OLAP per eseguire interrogazioni specifiche su database aziendali e ricercare informazioni approfondite, avendo a priori qualche idea su ciò che si andava cercando98. Pertanto, sebbene l’OLAP possa dare indicazioni utili per database con un numero limitato di variabili, i problemi diventano insormontabili quando il numero delle variabili da analizzare simultaneamente cresce e raggiunge l’ordine delle decine o delle centinaia. Diventa sempre più difficile e dispendioso in termini di tempo trovare una buona ipotesi e analizzare il database con gli strumenti di OLAP per confermarla o smentirla. In definitiva, l’OLAP non è un sostituto del data mining, ma anzi, le due tecniche di analisi sono complementari e il loro impiego congiunto può produrre utili sinergie. L’OLAP può essere impiegato nelle fasi preliminari del data mining (pre-processing), agevolando la comprensione dei dati: per esempio permettendo di focalizzare l’attenzione sulle variabili più importanti, identificando i casi particolari o trovando le interazioni principali. D’altra parte, i risultati finali dell’attività data mining, riassunti da opportune variabili di sintesi, possono a loro volta essere convenientemente rappresentati da un ipercubo di tipo OLAP, che permette una comoda visualizzazione. Un sistema OLAP necessita che i dati siano organizzati con modelli multidimensionali detti ipercubi. Gli strumenti OLAP rappresentano il modo migliore per accedere ai dati di un data warehouse, in quanto l’organizzazione attraverso modelli multidimensionali si avvicina maggiormente al modo in cui i manager percepiscono la realtà aziendale; logicamente, è come se i dati fossero disposti in una struttura spaziale a più dimensioni e se venissero presentati solamente quei dati che interessano il quesito posto. Gli utenti OLAP sono in grado di costruire attivamente una sessione di analisi complessa in cui ciascun passo effettuato è conseguenza dei risultati ottenuti al passo precedente. Ogni passo della sessione di analisi è scandito dall’applicazione di un operatore OLAP che trasforma l’ultima interrogazione formulata in una nuova interrogazione. Le operazioni più comuni consentite da uno strumento OLAP sono: • Roll-up: induce un aumento nell’aggregazione dei dati, si passa cioè da una visualizzazione ad un livello di dettaglio più fine ad una visualizzazione ad un livello di dettaglio meno accurato; • Drill-down: è duale al roll-up, infatti esso diminuisce l’aggregazione dei dati introducendo un livello più dettagliato; 97

Matteo Golfarelli, Stefano Rizzi, Data Warehouse – Teoria e pratica della progettazione, McGraw-Hill, Milano, 2002 Nicola Del Ciello, Susi Dulli, Alberto Saccardi, Metodi di data mining per il customer relationship management, FrancoAngeli, Milano, 2000 98

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• Slice-and-dice: permettono di visualizzare solo determinate porzioni del cubo multidimensionale; consistono nel “navigare” i dati scegliendo interattivamente le informazioni da visualizzare ed i filtri da applicare; • Pivoting: comporta un cambiamento nella modalità di presentazione con l’obiettivo di analizzare le stesse informazioni sotto diversi punti di vista. Seguendo la metafora multidimensionale, effettuare pivoting significa ruotare gli assi di visualizzazione del cubo mantenendo invariato il livello di aggregazione ed il numero delle dimensioni in modo da riorganizzare le celle secondo una nuova prospettiva, ossia portando in primo piano una differente combinazione di dimensioni; • Drill-across: si intende la possibilità di stabilire un collegamento tra due o più cubi correlati al fine di compararne i dati; • Drill-through: consiste nel passaggio dai dati aggregati multidimensionali del data warehouse ai dati operazionali presenti nelle sorgenti o nel livello riconciliato. Gli strumenti OLAP si articolano in quattro categorie, sulla base di due oridini di variabili: la modalità di memorizzazione dei dati e le tecniche di calcolo: ROLAP, MOLAP, HOLAP e DOLAP.

alta

Le differenti caratteristiche tecniche di questi strumenti ne determinano la capacità di soddisfare le esigenze dell’utente (figura 9).

Capacità dei dati

ROLAP

HOLAP

MOLAP

bassa

DOLAP

bassa

Funzionalità analitiche

alta

Figura 9 – Caratteristiche tecniche dei sistemi OLAP Per capacità dei dati si intende la capacità dell’applicativo di gestire dati di grandi dimensioni e in grande volume, mentre per funzionalità analitiche si intendono le performance, la sofisticatezza e la complessità dei calcoli eseguibili.

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I sistemi ROLAP (Relationship OLAP) sono una categoria di software ottimizzata per frequenti, ma semplici interrogazioni dei dati, direttamente su database relazionale99. I ROLAP presentano molteplici vantaggi: sono in grado di gestire una massiccia quantità di dati e permettono un’analisi spinta fino alla granularità100 più fine dei dati. Gli svantaggi invece riguardano la velocità di estrazione ed elaborazione dei dati (che è piuttosto lenta). I sistemi MOLAP (Multidimensional OLAP) memorizzano i dati utilizzando strutture multidimensionali. Con i sistemi MOLAP la “navigazione” interattiva tra i dati è estremamente rapida. Essi non sono però in grado di gestire grandi quantità di dati, infatti il principale problema a cui è soggetta la soluzione MOLAP è la sparsità dei dati che, al contrario, non crea inconvenienti nell’implementazione relazionale. HOLAP (Hybrid OLAP) rappresenta un compromesso tra le due opzioni viste prima, in quanto i tempi di elaborazione sono simili a MOLAP, anche se con funzionalità ROLAP ridotte. Gli svantaggi riguardano non solo un alto costo di realizzazione, ma anche un’elevata complessità di utilizzo. I sistemi DOLAP (Desktop OLAP) se paragonati alle altre tipologie di OLAP hanno una limitata capacità e funzionalità. Consentono funzionalità di analisi molto ridotte ed una modesta capacità di memorizzazione dei dati.

5.5. DATA MINING Il data mining si sta rapidamente diffondendo in molte organizzazioni aziendali, come importante strumento di business intelligence, ovvero di tecnologia dell’informazione per il supporto alle decisioni. Negli ultimi anni, infatti, si è registrata una crescita esplosiva nelle capacità sia di generare che di collezionare dati in vari settori del mondo industriale e scientifico. Questa grande quantità di dati ed informazioni rende sempre più inadeguate le tecniche tradizionali di analisi. E' proprio da questa problematica che nasce il data mining, inteso come un tool di strumenti di modellistica statistica volto a scoprire relazioni nascoste nella miriade di dati di una determinata organizzazione. L'obiettivo primario del data mining consiste nel fornire informazioni di grande valore all'interno di un processo decisionale. Tutto ciò ovviamente è di vitale importanza per il top management per stabilire le strategie dell'azienda nel breve e nel medio-lungo periodo. "Supporto alle decisioni", questa è la frase chiave che riassume in modo efficace l'essenza stessa del data mining101. Il termine data mining è utilizzato come sinonimo di Knowledge Discovery in Databases (KDD), anche se sarebbe più preciso parlare di knowledge discovery quando ci si riferisce al processo di estrazione della conoscenza, e di data mining come di una

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Modello di database che consiste di diversi file separati che sono correlati l'un l'altro attraverso campi chiave. Si può accedere alle informazioni memorizzate in un file attraverso uno o più degli altri file, grazie alle relazioni stabilite tra questi. Un database è descritto, nel modello relazionale, da un insieme di relazioni che rappresentano sia informazioni sia corrispondenze tra informazioni. L'insieme degli schemi delle relazioni usate per rappresentare le informazioni e le corrispondenze è detto schema relazionale del database. 100 Per granularità si intende il grado di segmentazione del cluster: più il segmento è ridotto, da successive selezioni di informazioni rilevanti, più è granulare. 101 Fonte: www.blueberrypie.it

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particolare fase del suddetto processo102. A seguito della graduale ma costante affermazione commerciale, il termine data mining è gradualmente diventato sinonimo dell’intero processo di estrazione della conoscenza. Per data mining si intende quindi il processo di selezione, esplorazione e modellazione di grandi masse di dati, al fine di scoprire regolarità o relazioni non note a priori, e allo scopo di ottenere un risultato chiaro e utile (vantaggio di business) per l’organizzazione che possiede il database103. Pertanto il data mining è un processo, non è il mero utilizzo di un algoritmo o di una tecnica statistica. Ogni analisi statistica si articola secondo il seguente schema104:

OBIETTIVI

INFORMAZIONI

METODI STATISTICI

RISULTATI

Sarà necessario quindi predefinire obiettivi delimitati ed agevoli da investigare sul piano empirico, in modo da consentire riscontri oggettivi, controlli accurati, verifiche regolari. Occorrerà individuare la pluralità delle informazioni necessarie per una puntuale conoscenza del fenomeno oggetto di studio, nonché predisporre le modalità di raccolta dei dati in modo che essa risulti completa rispetto ai soggetti interessati, efficace sul piano delle risposte, accurata nella codifica, efficiente rispetto ai costi e ai tempi dell’indagine. Bisognerà infine trattare adeguatamente le informazioni man mano che perverranno sia per suggerire perfezionamenti alle indagini preliminari che per esaminare, poi, l’insieme dei risultati raccolti e/o rilevati. Ciò che distingue il processo di data mining da una tradizionale analisi statistica, non è tanto la quantità dei dati che vengono analizzati o le particolari tecniche che vengono impiegate, quanto il fatto che l’attività d’analisi è finalizzata alle esigenze aziendali e viene svolta in un ambiente predisposto per l’integrazione di contributi tecnici e conoscenze di business105. Da un punto di vista più strettamente operativo, il data mining è un processo di analisi dei dati, consistente in una serie di attività. Le fasi di tale processo di estrazione di conoscenza possono essere così schematizzate: A. Definizione degli obiettivi dell’analisi; B. Selezione, organizzazione e pre-trattamento dei dati; C. Analisi esplorativa dei dati, e loro eventuale trasformazione; D. Specificazione dei metodi statistici da impiegare nella fase di elaborazione; 102

Fonte: http://open.cineca.it Paolo Giudici, Data Mining – metodi informatici, statistici e applicazioni, McGraw-Hill, Milano, 2005 104 Domenico Piccolo, Statistica, Il Mulino, Bologna, 2000 105 Nicola Del Ciello, Susi Dulli, Alberto Saccardi, Metodi di data mining per il customer relationship management, FrancoAngeli, Milano, 2000 103

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E. Elaborazione dei dati sulla base dei metodi scelti; F. Valutazione e confronto dei metodi impiegati e scelta del modello finale di analisi; G. Interpretazione del modello scelto e successivo impiego nei processi decisionali. Descriviamo brevemente il contenuto di ciascuna fase: a. Il primo passo consiste nella definizione degli obiettivi aziendali a cui l’attività di analisi è preposta. Una chiara esplicitazione del problema e degli obiettivi che si vogliono raggiungere è il presupposto per impostare correttamente l’analisi. Questa fase del processo è sicuramente una delle più critiche, perché a seconda di quanto stabilito in essa, verrà organizzata tutta la metodologia successiva. b. Identificati gli obiettivi di analisi, è necessario selezionare i dati necessari per l’analisi. Anzitutto è necessaria l’identificazione delle fonti dati da utilizzare nel processo di analisi. La scelta di quali dati utilizzare dipende dal tipo di problema affrontato, anche se, solitamente si scelgono dati da fonti interne, più economici e affidabili. Hanno inoltre il vantaggio di essere il risultato di esperienze e processi diretti dell’azienda stessa. La fonte ideale dei dati è rappresentata dal data warehouse aziendale, dal quale è semplice estrarre dei database tematici (data mart) di interesse. In generale, la creazione dei data mart di analisi fornisce l’input fondamentale alla successiva analisi dei dati. E’ spesso necessario effettuare operazioni di pulizia preliminare dei dati. In altre parole, bisogna attuare un controllo di qualità dei dati disponibili (data cleansing). Si tratta sia di un controllo formale, per l’individuazione di variabili non utilizzabili, esistenti, ma inadatte all’analisi, ma anche di un controllo sostanziale, per la verifica del contenuto delle variabili e della eventuale presenza di dati mancanti o errati. Nel caso emergesse la mancanza di elementi informativi essenziali sarà necessario rivedere la fase di individuazione delle fonti. Da ultimo, nell’attività di data mining, è spesso opportuno impostare l’attività di analisi su base campionaria, soltanto in talune circostanze è consigliabile lavorare sull’intera popolazione di riferimento. Ciò perché la qualità delle informazioni estratte da analisi complete, all’intero data mart a disposizione, non è sempre a priori superiore di quella ottenibile mediante indagini campionarie. Nelle applicazioni di data mining infatti, le dimensioni del database analizzato sono spesso notevoli e, pertanto, l’utilizzo di un campione, ovviamente rappresentativo, permette di ridurre notevolmente i tempi di analisi ed elaborazione. Una volta creato il data mart di analisi e deciso su quale base lavorare (campione o popolazione), segue il processo di estrazione di ricchezza informativa dai dati opportunamente predisposti. c. L’analisi statistica vera e propria inizia con l’attività di analisi preliminare, o esplorativa, dei dati. Si tratta di una prima valutazione della rilevanza dei dati raccolti che può condurre, eventualmente, a una trasformazione delle variabili originarie, per una maggiore comprensione del fenomeno o per la sua riconducibilità a metodi statistici che poggiano sul soddisfacimento di determinate ipotesi iniziali. L’analisi esplorativa può suggerire inoltre l’esistenza di dati anomali, differenti rispetto agli altri. Questi dati anomali non vanno necessariamente eliminati, perché potrebbero contenere delle informazioni preziose al raggiungimento degli obiettivi dell’analisi. L’analisi esplorativa dei dati è una fase indispensabile e necessaria per permettere all’analista di pervenire, 46


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nella fase successiva, alla formulazione dei metodi statistici più opportuni per il raggiungimento degli obiettivi dell’analisi. d. I metodi statistici che possono essere utilizzati sono numerosi, e di conseguenza anche gli algoritmi che li implementano. La scelta di quale metodo utilizzare nella fase di analisi dipende essenzialmente dal tipo di problema oggetto di studio e dal tipo di dati disponibili per l’analisi. In questa fase quindi il focus del processo riguarda la costruzione di regole generali a partire dai dati osservati. Da un punto di vista generale si possono distinguere tecniche per lo studio dell’interdipendenza da quelle utilizzate per lo studio della dipendenza. Una ulteriore distinzione riguarda il tipo di variabili utilizzate per descrivere il fenomeno oggetto di studio: variabili qualitative o variabili quantitative106. e. Specificati i modelli statistici, si tratta di tradurli in opportuni algoritmi di calcolo informatico, che permettano di ottenere, per il database a disposizione, i risultati sintetici desiderati. Le tecniche e gli algoritmi di data mining hanno lo scopo di analizzare vasti campioni di dati, allo scopo di identificare interessanti regolarità dette pattern. I pattern così identificati possono essere il punto di partenza per ipotizzare e quindi verificare nuove relazioni di tipo causale fra fenomeni; in generale, possono servire in senso statistico per formulare previsioni su nuovi insiemi di dati107. Col tempo sono stati sviluppati, e messi a disposizione dei tool108 di data mining, degli algoritmi sempre più sofisticati. L’ampia disponibilità di software per l’attività di data mining, fa sì che, nella maggioranza delle applicazioni standard, non sia necessario sviluppare un algoritmo ad hoc, ma semplicemente impiegare quello implementato nel software a disposizione. I gestori del processo di data mining devono avere comunque un’adeguata conoscenza delle differenti metodologie, e non solo delle soluzioni software, per adattare il processo alle specifiche esigenze aziendali e saper interpretare correttamente i risultati delle elaborazioni in termini decisionali. f. Per poter produrre una regola decisionale finale è necessario scegliere, fra i vari metodi statistici considerati, il “modello” migliore di analisi dei dati. La scelta del modello e, quindi della regola decisionale finale, si basa su considerazioni che riguardano il confronto dei risultati ottenuti con i diversi metodi. Potrebbe darsi che nessuno, fra i metodi impiegati, permetta un soddisfacente raggiungimento degli obiettivi di analisi; in tal caso, si tratterà di “tornare indietro” e specificare una nuova metodologia, più opportuna per l’analisi in oggetto. Nella valutazione delle performance di uno specifico metodo concorrono, oltre a misure diagnostiche di tipo statistico, la considerazione dei vincoli di business, sia in termini di risorse sia di tempo, oltre alla qualità e disponibilità dei dati. Nel contesto del data mining, risulta spesso poco utile utilizzare un solo metodo statistico per l’analisi dei dati. Ogni metodo è potenzialmente in grado di far luce su aspetti particolari, possibilmente trascurati da altri. In un contesto di questo tipo disporre di una tecnologia altamente performante e ricca di tecniche costituisce l'elemento caratterizzante l'attività di data mining: produrre una grande quantità di modelli in modo semplice e rapido, confrontare i risultati da essi prodotti, dare 106 Un carattere quantitativo si definisce variabile se assume per modalità dei numeri reali, mentre un carattere qualitativo si definisce mutabile se assume attributi non numerici della più varia natura. Nella letteratura statistica internazionale le variabili qualitative vengono indicate come categorial variables e, sempre più spesso, anche in quella italiana si definiscono “variabili” sia quelle quantitative che quelle qualitative (Domenico Piccolo, Statistica, Il Mulino, Bologna, 2000) 107 Fonte: http://it.wikipedia.org 108 Termine che indica uno o più programmi utili per lo sviluppo di altro software (Fonte: www.dizionet.it)

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L’ARCHITETTURA TECNOLOGICA DEL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

una quantificazione economica della regola costruita, sono gli elementi necessari per la scelta ottimale del modello. g. Un elemento distintivo dell’attività di data mining da quella di semplice analisi dei dati è l’integrazione dei risultati nei processi decisionali aziendali. La conoscenza del business, da un lato, l’estrazione delle regole e il loro inserimento nelle procedure gestionali, dall’altro, permettono di passare dalla fase di analisi alla produzione di un motore decisionale. Si potrà, per esempio, distinguere a priori quali clienti saranno redditizi, oppure calibrare politiche commerciali differenziate rispetto al target di consumatori, così aumentando la redditività aziendale. Preso atto dei benefici che il data mining può apportare, diventa cruciale, al fine dell’adeguato sfruttamento delle sue potenzialità, riuscire a implementare correttamente il data mining nei processi aziendali. Il progetto di inserimento del data mining nell’organizzazione aziendale deve essere affrontato in modo graduale, ponendosi obiettivi realistici e misurando i risultati lungo il percorso. L’obiettivo finale è il raggiungimento della piena integrazione del data mining con le altre attività di supporto alle decisioni, all’interno delle procedure operative dell’impresa.

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PROBLEMI RELATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO CRM

PARTE QUARTA PROBLEMI RELATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO CRM CAPITOLO 6 PROBLEMI CHE POSSONO RISCONTRARSI NELL’IMPLEMENTAZIONE DI PROGETTI CRM 6.1. Cause di fallimento nell’implementazione di un progetto di CRM. Norme per una sua corretta attuazione Di CRM si è parlato molto negli ultimi anni e sono numerose le aziende che hanno preso in considerazione di implementare un programma di Customer Relationship Management. Spesso non si considera però sufficientemente il fatto che il CRM riguarda strategie, tattiche, processi, skill e tecnologie. Si pensa piuttosto che, se vengono installate componenti di CRM, come call center o applicazioni di marketing automation, la loro impresa si trasformerà automaticamente in customer oriented. Il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone, alla cultura che pone il cliente al centro dell’attenzione. La tecnologia è vitale per il CRM e comporta un cambiamento nel concepire il business. Tuttavia un approccio vincente parte dalla strategia, non dalla tecnologia, e si focalizza sugli obiettivi di business. La tecnologia ha un significato solo in quanto strumento per raggiungere degli obiettivi e non è un obiettivo di per se stessa e senza una predilezione alle persone, interne ed esterne all’impresa, gli investimenti nei sistemi non si tradurranno nei ritorni desiderati. Un’indagine svolta da Gartner Dataquest nell’aprile del 2001 indica che il 65% delle imprese europee intervistate ritiene di “fare CRM”. In realtà i progetti di “vero CRM” rappresenterebbero solo il 7% mentre il restante 58% è impegnato a diversi stadi nella realizzazione del Customer Relationship Management (figura 10). E questo sostanzialmente a causa del fatto che ancora pochi lo usano come uno strumento per aumentare la profittabilità e molte aziende si focalizzano solo sui sistemi tecnologici di CRM, ignorando le persone e i processi. Si trascura, oppure non si vede, la necessità della formazione dei team. Il dato più pericoloso riguarda il 28% delle imprese che crede di praticare il CRM, ma in realtà sta adottando dei progetti non integrati e limitati a singoli dipartimenti. Esempi di questo tipo di integrazione sono l’adozione di un call center, magari in outsourcing109, un nuovo applicativo di automazione delle vendite o un sito che consente il commercio elettronico. Questo tipo di iniziative tende ad essere promosso e gestito da un singolo dipartimento, senza essere parte di un progetto di CRM più generale. Le necessità che portano all’adozione di questi programmi sono immediate e specifiche per il dipartimento: le finalità del progetto sono spesso le necessità del dipartimento piuttosto che le necessità del cliente. I dati necessari per 109 L’outsourcing consiste nell’esternalizzare una o più attività precedentemente realizzate all’interno dei confini organizzativi (Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione aziendale, McGraw-Hill, Milano, 2004)

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PROBLEMI RELATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO CRM

prendere decisioni a livello strategico saranno frammentati: alcuni dati saranno nelle vendite, alcuni nel marketing, alcuni nei punti vendita ed altri nel web. Ogni dipartimento svilupperà diversi punti di vista sul cliente che saranno incompleti: saranno prese decisioni basate sul fatturato di ogni dipartimento, non necessariamente nell’interesse né dei clienti né dell’impresa nel suo complesso. Ecco allora che nel tentativo di servire il cliente si arriva ad una strenua difesa nemmeno dell’impresa, ma del singolo dipartimento aziendale.

50,0% 45,0% 40,0% 35,0%

35,0% 30,0%

30,0%

28,0%

25,0% 20,0% 15,0% 10,0%

7,0%

5,0% 0,0% Autentico CRM

Uno o più progetti integrati

Progetti non integrati

Nessuna applicazione

Figura 10 – Livello di applicazione dei progetti di CRM nelle imprese europee (Gartner Group, Dataquest, 2001) La mancata comprensione dei benefici del CRM diventa la principale barriera al successo. Chi applica in modo attento le tecniche, i processi e i sistemi di CRM ottiene, invece, eccellenti risultati di business, attraverso un’accresciuta fedeltà del cliente, una sua maggiore conoscenza da parte dell’azienda e migliori servizi. Il Customer Relationship Management è una strategia legata anzitutto ai processi aziendali. Per avere successo occorre analizzare i processi alla luce delle aspettative del cliente; identificare i punti di forza e di debolezza; ridisegnare i processi in funzione di ciò che il cliente vuole. Una reale relazione con i clienti avviene se la conversazione si svolge sui piani d’azione del cliente. Quindi per ottenere un’implementazione corretta di un sistema CRM è necessario definire, monitorare e coordinare i processi che mappano questi piani d’azione. Per fare ciò è necessario definire i processi sulla base dell’esperienza del cliente e configurare soluzioni funzionali per eseguire i nuovi processi delineati. I programmi CRM tendono ad automatizzare delle funzioni, come il marketing o le vendite, che hanno poco significato per il cliente; i progetti di CRM dovrebbero quindi assumere la prospettiva del cliente, creando processi interni che tengono in considerazione i piani d’azione che il cliente intraprende nella sua conversazione con l’impresa. Per far sì che il progetto abbia successo, è fondamentale che vi sia uno sforzo da parte di tutte le unità aziendali. Questo approccio offre la possibilità di massimizzare il ritorno 50


PROBLEMI RELATIVI ALL’IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO CRM

dell’adozione di un progetto CRM, attraverso il potenziamento dei vantaggi, la riduzione di duplicati, accavallamenti, iniziative contrastanti e porta a due benefici fondamentali: una visione globale del cliente da parte dell’organizzazione; una visione globale dell’organizzazione da parte del cliente.

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CONCLUSIONI

CONCLUSIONI In una realtà come quella odierna competere sul mercato non significa più solo affrontare un esercito di concorrenti e superarli offrendo prodotti e servizi migliori e meno cari. Oggi competere sul mercato significa anche affrontare in maniera proattiva i cambiamenti che in esso sono in atto. A seguito dei rapidi cambiamenti che hanno luogo nell’ambiente in cui le imprese si trovano ad operare, si rende ormai indispensabile, per quelle che ambiscono al successo, perseguire l’obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con i clienti. Non si tratta di un atteggiamento altruistico da parte delle imprese, né semplicemente di una opportunità da cogliere, ma di una vera e propria necessità. Il consumatore ha a disposizione gli strumenti per raggiungere l’enorme quantità di informazioni sulle offerte. L’informazione sul prodotto è sempre più completa: non riguarda esclusivamente le modalità d’uso, le caratteristiche e i prezzi dei prodotti, ma anche il comportamento dell’azienda nel dopo acquisto, che diventa sempre di più un requisito fondamentale per l’acquisto. Il fatto che il consumatore sia più informato può diventare un vantaggio anche per l’impresa: le consente di ampliarsi e diventare azienda estesa, che include il cliente nei processi aziendali. L’integrazione del cliente nei processi aziendali può avvenire solo attraverso una relazione di qualità che generi una conoscenza profonda della clientela. Le imprese di medie e grandi dimensioni possono, attraverso il Customer Relationship Management, ottenere una conoscenza approfondita della propria clientela, patrimonio finora riservato alle aziende più piccole che hanno la possibilità di avere, con i propri clienti, rapporti di tipo personale. Il CRM è, come si è visto, una strategia aziendale che identifica nel cliente la risorsa più importante sulla quale investire. L’investimento si esplica in una nuova attenzione per i bisogni e le esigenze della clientela, acquisita o potenziale, grazie alla gestione delle informazioni che derivano dalla relazione che instaura non solo nel momento della transazione dell’offerta, ma anche, soprattutto, nei momenti successivi, in cui il cliente manifesta eventuali problemi riscontrati, richieste di assistenza o chiede servizi aggiuntivi. In queste occasioni l’impresa ha la possibilità di acquisire informazioni interessanti per calibrare la propria offerta successiva o proporre servizi connessi che comprende essere rilevanti per quel particolare cliente. Il Customer Relationship Management si realizza attraverso un sistema integrato di tecnologie di vario genere: dai touchpoint che gestiscono i contatti con le aziende agli applicativi di business intelligence che permettono la trasformazione dei dati raccolti in informazioni utili per il decision making. L’implementazione di queste tecnologie comporta una trasformazione dell’information technology aziendale di vasta portata che non avviene senza crisi. L’automatizzazione pervade tutti i settori dell’azienda che deve quindi rivedere i propri processi assumendo una prospettiva diversa: da prodottocentrica a cliente-centrica. Ciò riporta nuovamente all’aspetto strategico o, se vogliamo, filosofico del Customer Relationship Management: porre al centro dell’organizzazione la persona, sia che si trovi all’esterno dell’impresa (il cliente), che all’interno (i dipendenti). Il CRM dunque è efficiente ed efficace, ma può essere costoso, sia dal punto di vista tecnologico sia dal punto di vista organizzativo. Come se non bastasse i ritorni d’investimento del Customer Relationship Management non sono mai nel breve periodo, ma nel lungo: anche se permette di accrescere il cross selling e l’up selling, i veri vantaggi del CRM risiedono nel miglioramento del Lifetime Value dei consumatori e in un ritorno d’immagine. 52


CONCLUSIONI

E’ necessario quindi che l’impresa, che decide di cambiare la propria organizzazione, sia tecnologicamente sia filosoficamente, creda fino in fondo alla necessità e all’utilità del CRM, indipendentemente dai ritorni d’investimento immediati. Questa decisione non deve solo essere presa a livello di alta dirigenza, ma deve essere condivisa da tutti i dipendenti aziendali che svolgono un ruolo fondamentale di part-time marketer. Gli investimenti devono essere quindi ripartiti non solo sulle tecnologie, ma anche su tutte le risorse aziendali: per avere la certezza di un programma di Customer Relationship Management di successo tutti i dipendenti devono possedere un’immagine aziendale condivisa e considerare il cliente come fulcro, motivazione del lavoro di tutta l’impresa.

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Tesi - Marketing Relazionale - CRM - Analisi dei Dati - Tecnologie di Business Intelligence  

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