Issuu on Google+


Cavett Robert

Mi mozgatja az embereket? Az eredményes k a p c s o l a t é p í t é s titka


A fordítás alapjául szolgáló eredeti kiadás: Cavett Robert: Human Engineering and Motivation Parker Publishing Company, Inc., 1972

Második, átszerkesztett kiadás

Tartalomjegyzék

Fordította: Doubravszky Sándor

ISSN 1216-6162 ISBN 963 9071 70 6

Copyright © 1969 by Cavett Robert

Miben segít ez a könyv?

7

A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot nyújtunk másoknak * Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja az eredmények 80 százalékát? * A szaktudás fontos, de nem elégséges * Mi a humán menedzsment? * A humán menedzsment háromdimenziós tevékenység * Az első dimenzió * A második dimenzió * A harmadik dimenzió * Háromdimenziós kép, háromdimenziós hang, és most háromdimenziós humán menedzsment * A siker kulcsa a humán menedzsment 1. fejezet (Első szabály)

All rights reserved Hungarian translation © 1997 Doubravszky Sándor Minden jog fenntartva, beleértve a sokszorosítás, a nyilvános előadás, a rádió- és tévéadás jogát, az egyes fejezetekre is.

Kiadja: Bagolyvár Könyvkiadó Felelős kiadó: a Bagolyvár Kft. igazgatója Budapest

Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha eladnak nekik A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat * A tulajdonlás vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő * Miért szeretnek az emberek venni? * A maximális vevőkészség, és hogyan ébreszthetjük fel * A harmadik dimenzió mindenkire vonatkozik * Egy tanulságos sztori * Ne fújd el a gyertyámat! * Őszintén dicsérjünk! * Ne féljünk dicsérni! * Adjuk meg nekik, amire szükségük van! * Az emberek fontosnak akarják magukat érezni * A körülményeknek nemcsak elszenvedői, hanem formálói is vagyunk

15


2. fejezet (Második szabály) Először önmagunkat kell „eladnunk"

23

Első benyomásra nincs második lehetőségünk * Mit tegyünk, hogy elfogadjanak? * Az első: legyünk természetesek, és önmagunkat adjuk! * A második: örömmel közelítsünk másokhoz! * A harmadik: őszintén érdeklődjünk a másik iránt * Az üzletkötőnek négyszer kell „eladnia" magát * Az emberi tényezővel bővített recept * Az emberközpontú megközelítés * A hit és a bizalom elengedhetetlen * Ne felejtsük el az első nagy üzletünket!

6. fejezet (Hatodik szabály) Az érzelem ajtókat nyit, a logika viszont ajtókat zár

53

Az érzelem azonban nem elég * Vessük alá a hideg logika próbájának! * Egyensúlyozzuk ki a logikát és az érzelmeket! * Már ma kezdjük el a szabályok alkalmazását!

Az embereket nem az győzi meg, amit mondunk, hanem amit kihallanak belőle 32 A félreértés ára * A kommunikációs zavarok nem korlátozódnak az élet ilyen vagy olyan területére * Nézzük a harmadik dimenziót, a hogyant! * Legyen a kommunikáció testre szabott! * Mondandónkat tegyük színessé és mozgalmassá!

7. fejezet Amit Will Rogers mondott Érts ahhoz, amit csinálsz! * Szeresd, amit csinálsz! * Higgy abban, amit csinálsz! * Ne merüljünk el a középszerűségben! 8. fejezet Aki ért az emberekhez, annak mindenhová van jegye

4. fejezet (Negyedik szabály)

Hely, idő és sajátos körülmények * Nem a te terméked vagy szolgáltatásod, hanem az én szükségleteim! * Értelmetlen dolog önmagunkkal beszélni * Beszéljünk először rólam! * Mit nyújt számomra a termék? * Először abban értsünk egyet, mi a problémám! * Tégy fel nekem kérdéseket! * Ne feledd, hogy a problémáim közben megváltozhattak! * Mi történt a régi tölgyfavödörrel? * A problémára összpontosítsunk!

46

Az igények, és nem a szükségletek mozgatnak minket * Pillanatnyi vágy, hosszú távú szándék * Egyszerre csak egy ösztönzőre koncentráljunk! * Felelősségem van * Rám legyen szabva! * Legyünk igényteremtők!

3. fejezet (Harmadik szabály)

Mi hasznom van ebből n e k e m ? N e m neked, h a n e m nekem!

5. fejezet (Ötödik szabály) N e m a szükségletek, hanem az igények ösztönöznek cselekvésre

40

Az empátia nagyon fontos * Tegyünk egy képzeletbeli utazást! * Az első: a cél * A második: a határidő * A harmadik: az útvonal megválasztása * A negyedik: készek vagyunk megfizetni az árat? * Ne érjük be korlátozott utazással! 9. fejezet Az emberi hatások gyűjtőfolyama Személyes tapasztalat, vagy mások példája? * A tapasztalat néha „túl okossá" tesz * A lelkesedés mellékfolyója * Akadályok a sodrás útjában * A patakok csobogása és a gátak mögött felgyűlt erő * A folyó és a tó * A változás egyetemes törvénye

67


10. fejezet Mi mozgatja Joe-t?

83

Miben segít ez a könyv?

A dolgok megértése * Jellem * Felkészültség * Hűség * Lelki állóképesség

11. fejezet A meggyőzés anatómiája

88

A folyamat részei * A kötés * A jelöltkutatás * A bemutató

12. fejezet Milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk?

109

Mivel tápláljuk lelkünket és szellemünket? * A gondolatokat nem elég elfogyasztanunk, meg is kell őket emésztenünk * Az idegeskedés leküzdésének egy lehetséges módja * Próbálkozzunk ezzel! * A test és a lélek elválaszthatatlan egysége * Megbirkózhatunk a bajokkal? * Alakítói, ne pedig áldozatai legyünk a körülményeknek!

13. fejezet A professzionalizmus nem tűri a középszerűséget A profi vállalja sorsáért a felelősséget * A profi megtanul szakszerűen és gyorsan dönteni * A profi kiváló eredményre tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos útja * A profi testre szabott megoldásokat nyújt, de nem a rögtönzések bázisán * A profi tudja, hogy a helyben maradáshoz ma már egyre gyorsabban kell futni

114

A pénz nem boldogít — mondják sokan. Igaz? Igaz. Pénz nélkül nem sokra viszi az ember — halljuk másoktól. Igaz? Igaz. Vilá­ gunkban a pénz annak fő eszköze, hogy mérjük a teljesítményünket, megnyerjünk másokat szándékainknak — egyáltalán: elérjük amit szeretnénk. Pénz nélkül csak két dolgot tehetünk: kényszeríthetünk vagy kö­ nyöröghetünk. Akinek sok pénze van, annak több a hatalma, tehát törvényes keretek között is kényszeríthet, kihasználva mások ki­ szolgáltatottságát. Ez rossz és embertelen. Ám még mindig jobb, mintha valaki fizikai erőszakkal, bűnözői módszerekkel kényszeríti másokra az akaratát. Mondhatunk hát bármit a pénzről, egy valami biztos: egy társa­ dalom nem attól rossz, hogy vannak, akik nagyon gazdagok, hanem attól, hogy sokan vannak, akik nagyon szegények. Nemcsak az egyén érdeke, hogy többje legyen mindenkinek, hanem a közösségé is, mert kevesebb lesz az irigység és a romboló gyűlölet. Ezért aztán a legtöbbünkben munkáló meggazdagodási vágyat elítélni ostoba­ ság, esetleg képmutatás, vagy szándékos manipuláció, hogy a tehe­ tősebbek kiszolgáltatottságban tartsák embertársaikat. A jó társadalomban sok a tehetős polgár — és kevés a nagyon gazdag és a nagyon szegény. Ehhez azonban az kell, hogy az embe­ rek ne szégyelljék, hogy gazdagodni akarnak, és meg is tanulják a gazdagodás mesterségét. Ez ugyanis olyan „mesterség", ami nem születik velünk. Tanulnunk kell. Könyvemmel ehhez akarok segít­ séget nyújtani. A szándékkal nincs baj. Ha megkérdezünk valakit, mire vágyik, általában a pénzről beszél, mert bár vannak az életben nem anyagi szükségletek, a legtöbbünk számára az anyagiak a legfontosabbak. Szeretnénk többet keresni. Nem ravaszkodással, vagy csalással, ha­ nem tisztességes munkával. Ez persze nem feltétlenül jelenti, hogy mások szolgálatát, segíté­ sét nem tartjuk olyan fontosnak, mint saját gyarapodásunkat. A 7


helyzet azonban az, hogy döntően anyagi helyzetünktől függ, van-e lehetőségünk élvezni az élet örömeit, biztosítani tudjuk-e szerette­ ink jólétét, sőt! — igen gyakran még az is, mennyire tudjuk segíteni gondokkal küszködő embertársainkat. A jövedelmünk azt méri, milyen értékű szolgálatot nyújtunk másoknak Mindnyájan hallunk üzletembereket úgy beszélni a pénzről, mintha azt az ördög találta volna ki a megrontásunkra. Esküvel fo­ gadják, hogy életük célja nem az átkos arany gyűjtögetése. Ilyenkor azon tűnődöm, nem mentségeket keresnek-e saját középszerűsé­ gükre. Az igazság ugyanis az, hogy egy konszolidált társadalomban a jövedelmünk azt méri, milyen eredményesen szolgáljuk ki ember­ társaink igényeit. A pénz csupán mérőeszköz. Nemrég a feleségemmel súlyos figyelmetlenséget követtünk el. Egyik ikerkislányunk párnája alól nem vettük ki a tejfogat, és nem tettünk helyére egy féldollárost: a szokásos fájdalomdíjat. Reggel zokogva panaszkodott, hogy hiába szenvedett. Ölembe vettem és vigasztalóan ezt mondtam: — Drága kislányom, te már nagy vagy! Ugye már nem hiszel ezekben a mesékben?! — Nem papa! Nem hiszek bennük, de a pénzben azért hiszek! — válaszolta zokogva. Lehet, hogy mindnyájan így vagyunk ezzel. A mesékben már nem hiszünk, de a pénzben igen. És ha szavakban néha megvetően nyilatkozunk is róla, lelkünk mélyén tudjuk, hogy nem a pénz a rossz, nem a vagyon a rossz, a szegénység a rossz. Miért van, hogy az emberek 20 százaléka nyújtja az eredmények 80 százalékát? Emelkedjünk most egy kicsit magasabbra, és tekintsünk madár­ távlatból a tájra. Tegyünk fel magunknak egy nagyon fontos kér­ dést: Miért tapasztaljuk szinte mindenütt, hogy az emberek 20 száza­ léka hozza létre az eredmények 80 százalékát, és a maradék 80 szá­ zalék csak az eredmények 20 százalékát produkálja? Miért van, hogy egy társadalomban, amely közel azonos lehetőségeket biztosít tagjainak, ilyen eltérések vannak a tevékenységek hozamában? 8

Nem új kérdés Ez nem új kérdés, és az emberek már régen keresik rá a választ. Elméletek sokasága magyarázza, miért van, hogy az üzleti világban annyira eltérő eredmények születnek egyenlő esélyek mellett. A szakemberek újabb és újabb magyarázatokkal állnak elő. A válasz a humán menedzsment A válasz: jártasság az emberi dolgokban, — vagyis a humán me­ nedzsment. Ezt bizonyítják a legújabb kutatások, és ma már aligha vitatható, hogy így is van. Az egyenlő eséllyel rendelkezők egyenlőtlen oka

eredményességének

Miért van, hogy az emberek 20 százaléka produkálja az eredmé­ nyek 80 százalékát? A válasz egyszerű. E kisebbség megkülönböz­ tető vonása, hogy a tevékenységében 80 százalékos fontosságot tu­ lajdonít az emberi tényezőnek, és csupán 20 százalékos fontosságot a szakismeretnek: a termék, a technológia, a szolgáltatás műszaki­ technikai ismeretének. Ez persze nem azt jelenti, hogy csupán 20 százalékos ismeretek­ kel rendelkeznek a szakterületükön. Nem! Azt kiválóan, 100 száza­ lékosan ismerik! Ugyanilyen kiválóan ismerik az emberi tényező­ ket. Nem az a kérdés, melyiket ismerik jobban, hanem tevékenysé­ gükben melyiknek tulajdonítanak nagyobb eredményességsokszo­ rozó képességet. Úgy is fogalmazhatunk, hogy az emberek 80 százaléka azért hozza csupán az eredmények 20 százalékát, mert csupán 20 száza­ lékos fontosságot tulajdonít az emberi tényezőknek, és 80 százalé­ kos fontosságot tulajdonít a szakismeretnek. A szaktudás fontos, de nem elégséges Mielőtt továbblépnénk, ismét szeretném aláhúzni: nem arról van szó, hogy lebecsülöm a szakmai ismeretek fontosságát. Nem szeret­ ném azt a benyomást kelteni, hogy nem tartom fontosnak a techno­ lógiai, a pénzügyi, a gazdasági és más szakismereteket. Üzletkötő­ ként ismernünk kell a termékünket és szolgáltatásunkat. A szakis­ meretek fontosak. Ezek nélkül el vagyunk veszve. Mi több, ezeket állandóan fejlesztenünk kell. Egy szakember nem állhat meg a tanu­ lásban. A profi mindig diák marad. A jártasságnak és a tudásnak 9


nincs telítettségi pontja. Olyan utazás ez, melynek csak a halál vet véget. Egyszer hallottam, amint egy nagyon okos ember ezt mondta: „Ha valaki komoly ismeretek és kiemelkedő jártasság nélkül akar boldogulni a szakmájában, az esélye a sikerre nem nagyobb, mintha bekötik a szemét, és megkérik, szedjen párba kétezer cipőt, melynek felét elszórták, egy másik felét pedig elásták egy hatalmas mezőn." Ismernünk kell a szakmát, de emberekben kell gondolkoznunk Ismerjük bármennyire is a termékünket vagy a szolgáltatásunkat, ez kevés hogy a szerencsés 20 százalékhoz tartozzunk. A sikert el­ döntő plusz tényező a humán menedzsment. Valaki lehet szakmájának két lábon járó enciklopédiája, lehet te­ rületének legjobban informált képviselője, ám ha nem rendelkezik ezzel a plusszal, örökre a középszerűek csoportjában marad. Ezért az a tanácsom: légy kiváló a szakmádban, de gondolkozz emberek­ ben! Bármit tegyünk, mindnyájan az emberek megnyerésén fáradozunk Ma már kevesen vitatják, hogy az anyagi siker legfontosabb té­ nyezője a humán menedzsment: a képesség, hogy szót értsünk az emberekkel, megnyerjük őket szándékainknak. Ezért aztán nem meglepő, hogy aki csupán „dolgokban bölcs" de nem „emberekben bölcs", kudarcra van ítélve, és egész életében azt a mesebeli helyet keresi, ahol valami csoda folytán minden a szándékai szerint alakul. Az olyan jártasságoknak, melyeket se közvetve, se közvetlenül nem alkalmazhatunk emberi problémák megoldására, nem több a hasz­ nuk, mint egy árnyékban lévő napórának. A nagy tudású, de az em­ beri kapcsolatokban járatlan személy keserűen tapasztalja, hogy se­ hol sincs rá szükség, mindenütt csak láb alatt van. Mi a h u m á n menedzsment? Legegyszerűbb meghatározásában a humán menedzsment az emberekkel való bánásmód tudománya. Értenünk kell, mi ösztönzi embertársainkat, hogyan nyerhetők meg a közös cselekvésnek. A mérnök feladata megtervezni és irányítani kézzelfogható dol­ gok előállítását. Ennek során beállítja a megfelelő technológiákat, vagyis fizikai folyamatokat menedzsel. Ugyanígy mondhatjuk azt, 10

hogy aki az emberi kapcsolatok építésére és kiaknázására összpon­ tosít, az a dolgok emberi oldalának mérnöke. Ezt a hasonlóságot szeretném aláhúzni, mert a mérnök kiemelke­ dő sajátja nem az, hogy elmélkedik az anyagi világról, hanem hogy alakítja azt. Az emberi kapcsolatok értőjére sem az a jellemző, hogy elmélkedik az emberi dolgokról, hanem cselekvően alakítja azokat. Ezt értem humán menedzsmenten. Vannak, akiknek ez szinte születésüknél fogva kézre áll, mások nem ilyen szerencsések. Vannak, akiknek gyakrabban, vannak, akiknek ritkábban van dolga emberekkel. Senki sincs azonban, aki egyfajta kapcsolati vákuumban élne. Még a remete is mások segít­ ségére szorul. Abban a pillanatban, amikor valaki megérti, hogy az emberi kapcsolatok képezik azt az erőteret, mely eldönti, hogy tu­ dásának tömege mekkora súlyt képvisel, vagyis mekkora eredmé­ nyességsokszorozó ereje van, óriási lépést tett a siker felé. A humán menedzsment háromdimenziós tevékenység Mindig emlékeznünk kell rá, hogy a humán menedzsment há­ romdimenziós „tér", vagyis háromirányú tevékenységet foglal ma­ gába: 1. Nem elég csupán tudnunk, mit tesznek az emberek. 2. Tudnunk kell miért teszik azt. 3. Tudnunk kell, hogyan nyerhetjük meg őket bizonyos tettek­ nek. A humán mérnök nem elégszik meg azzal, hogy megismeri egy személy cselekvési szokásait, vagyis tudja, mit csinál. Az sem elé­ gíti ki, ha megismeri a beállítottságát, vagyis azokat az indítékokat, melyek arra bírják, hogy azt tegye, vagy úgy tegyen. A humán mér­ nök az egyén szükségleteinek mélyére hatol. Megismeri a törekvé­ seit, a szándékait, életcélját, azt is, milyen értékekkel mér. Tudja, hogy ezek húzódnak meg a beállítottsága — gondolkozási és érzel­ mi szokásai — mögött, és határozzák meg a viselkedését egy konk­ rét helyzetben. Az egyszerűség lényege Úgy tűnhet, a humán menedzsment bonyolult mesterség, ami egy halom pszichológiai hókusz-pókusszal jár. Az igazság ezzel 11


szemben az, hogy a dolog egyáltalán nem bonyolult — ha mindig ebben a három dimenzióban gondolkozunk: MIT? MIÉRT? HO­ GYAN? Az e l s ő dimenzió A humán menedzsment évekig a viselkedési minták tanul­ mányozására korlátozódott, vagyis arra, hogy MIT tesznek az em­ berek. Már az is nagy teljesítménynek számított, ha valaki meg tudta jósolni, mit tesz valaki adott körülmények között. Úgy gondolták, aki tudja ezt, azt nem érik meglepetések, és ez megkönnyíti tevé­ kenységének tervezését. Ez vitathatatlanul így van. Jobb, ha az embert nem érik meglepe­ tések. A probléma az, hogy messze túlértékelték ennek az egyetlen dimenziónak a jelentőségét. A második dimenzió Aztán kezdtek megjelenni cikkek és könyvek, melyek a második dimenzió szerepét hangsúlyozták: az emberi magatartás miértjét. Lelkes vélemények sokasága hangsúlyozta, hogy az új megközelí­ tés végtelen távlatokat nyit a humán menedzsment előtt. A beállítottság, beállítódás, vagy idegen szóval attitűd lett a má­ gikus szó. Ez volt a második dimenzió kulcsszava. A problémákra a MIÉRT lett a válasz. Azt olvashattuk, hogy az egyén viselkedése, vagyis hogy MIT tesz, a beállítottság következménye. Arról biztosítottak, ha ezt is­ merjük, elég pontosan meg tudjuk mondani, hogyan fog viselkedni bizonyos feltételek között. Ez a második dimenzió kétségtelenül nagy lépés volt előre, de nem minden kérdésre adott választ. Nem lehetett ugyanis tudni, ho­ gyan és miért változik az egyén beállítottsága. Ám még ha nem is változott, és megjósolhattuk a reakcióit, egy dolog hiányzott. Ha ugyanis nem ismertük a beállítottság mögött munkáló tényezőket, nem ismerhettük annak titkát sem, hogyan befolyásolhatjuk a maga­ tartását. A harmadik dimenzió Érthetem, miért viselkedik valaki bizonyos módon, ám ha nem tudom, hogyan befolyásolhatom a magatartását számomra előnyö­ 12

sen, nem sokat nyerhetek a humán menedzsmentre vonatkozó isme­ reteimből. Tudhatom, hogy egy óra ketyeg. Tudhatom, hogy miért ketyeg, de ha nem tudom, hogyan kell felhúzni, hogy állandóan ketyegjen, nem sokra megyek a tudásommal. Tudhatom, hogy a víz (normál nyomáson) 100 °C-on forr. Ismer­ ve a molekuláris fizika alapjait tudhatom, miért forr. Ám ha nem tu­ dom, hogyan emelhetem a víz hőmérsékletét 100°C-ra, nem sokat ér a tudásom. Az emberi magatartás nyelvén fogalmazva: tudhatjuk, hogy az emberek bizonyos szellemi és érzelmi állapotban pozitív módon cselekednek. Tudhatjuk azt is, miért vezet ez a szellemi és lelki állapot az adott magatartásra. Ám ha nem tudjuk, hogyan váltsuk ki a másikban ezt az állapotot, nem tudjuk befolyásolni, amit tesz. Az alkotó megközelítés kulcsát a humán menedzsmentnek ez a harmadik dimenziója, a hogyan kérdésére adott válasz rejti. Ha tud­ juk, hogyan nyerhetünk meg másokat szándékainknak, kilépünk az elméleti ismeretek steril közegéből, és átlendülünk a mérhető gya­ korlati teljesítmények síkjára. A kulcsszó az ösztönzés A miért kulcsszava a beállítottság, a hogyan kulcsszava az ösz­ tönzés, a motiváció. Az emberek akkor cselekednek, ha valami erre ösztönzi őket. Tá­ jékoztathatok, szórakoztathatok, de ha nem ösztönzők, aligha ka­ pom válaszként a kívánatos magatartást. Ez különösen igaz az üzletkötésben. Ismerhetjük az ügyfél vásár­ lási szokásait (mit vesz). Tudhatjuk azt is, miért ilyenek ezek a szo­ kások. Ám egy üzletkötő sosem lesz több egyszerű rendelésfelve­ vőnél, ha nem sajátítja el az alkotó eladás mesterségét, vagyis ha nem tanulja meg, hogyan változtathatja meg az ügyfél vevőszoká­ sait (a „mit") és a beállítottságát (a „miértet"). Ehhez viszont el kell sajátítania az ösztönzés művészetét. Igen, a hogyan szó, a harmadik dimenzió nem más, mint az ösztönzés. Ez az elv természetesen nem korlátozódik az üzletkötésre. Min­ den helyzetre igaz, ahol szükség van emberi együttműködésre — és ma már kevés dolog van a világon, ami elérhető lenne mások köz­ reműködése nélkül. 13


Cselekvés,

cselekvés

Nem hangsúlyozhatom ezért eléggé, hogy a humán menedzs­ mentben a mit és a miért csak azért fontos számunkra, mert az ezek­ re adott válaszok elvezethetnek minket a harmadik dimenzióhoz: a hogyanhoz. A humán menedzsment az eredményre összpontosít. Egyik alap­ tézise: ha egy módszer nem hoz eredményt, akkor haszontalan és el­ vetendő.

1. fejezet (Első szabály)

Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha eladnak nekik

H á r o m d i m e n z i ó s kép, háromdimenziós hang, és most háromdimenziós h u m á n menedzsment A századfordulón az emberek a háromdimenziós képekért bo­ londultak. A sztereoptikon volt a nagy családi szórakozás. Ott volt minden otthonban. Még emlékezünk rá, amikor a piacon megjelentek a háromdi­ menziós, vagyis sztereo hangtechnikai berendezések. Ma már alig van otthon, ahol ne lenne sztereo lejátszó, sztereo magnó, sztereo rádió. Ám mindennél nagyobb jelentősége van a háromdimenziós hu­ mán menedzsmentnek. A siker kulcsa a h u m á n menedzsment Könyvem bemutatja, hogy a humán menedzsment, az emberi kapcsolatok mérnöki megközelítése az a plusz tényező, amely az át­ lagos teljesítők 80 százalékot kitevő köréből az egyént felemelheti a kiemelkedően teljesítők 20 százalékos csoportjába. Az elkövetkező hat fejezet tartalmazza azokat a szabályokat és módszereket, amelyek az amatőrök szintjéről átemelhetnek minket a hivatásosak, a profik csoportjába. Ezek nem új dolgok. Hallottunk már róluk, ám nem tulajdonítot­ tunk nekik fontosságot. Most sorra vesszük őket. Csak akkor kezdjünk foglalkozni egy új szabállyal, ha az előzőt már megértettük. Tanulmányozzuk, vizs­ gálgassuk őket, itassuk át velük a gondolkozásunkat. Ez azonban kevés. Kezdjük őket alkalmazni emberi kapcsolatainkban. Tegyük őket szokásunkká. Az eredmény azonnal mutatkozni fog.

14

Néha olyan gyakran hallunk fontos igazságokat, hogy már oda sem figyelünk rájuk: beleszürkülnek a napi közhelyek tömegébe. Egy ilyen igazság ez is: Az emberek szeretnek venni, de nem szeretik, ha eladnak nekik. Ez a humán menedzsment első szabálya. Lelkünk mélyén tudjuk, hogy így van, de csak kevesen alkalmazzuk az em­ beri kapcsolataink alakításában. Ha megjelenek egy csodálatos új kocsival, netán azt fogom mon­ dani, valaki eladta nekem? Nem! Azt mondom, hogy vettem! Da­ gadni fogok a büszkeségtől. Amire büszkék vagyunk, azt mi vettük. Olyan menők, okosak, előrelátók, bölcsek stb. voltunk, hogy. . . És mi van az olyan dolgokkal, melyekre utólag nem vagyunk olyan büszkék? Nos, ezeket ránk sózták. Az a szemét, az a csibész, az a . . . stb. Emlékszem, hogy egyszer részvényeket vettem. Gyorsan nőtt az árfolyamuk, jó üzletet csináltam. Netán valaki rábeszélt, hogy meg­ vegyem őket? Nem! Én voltam az okos, a ravasz, az előrelátó. Én vettem őket. Sajnos van egy halom uránium részvényem is. Ezek semmit sem érnek. Vettem őket? Nem! Egy csibész megdumált. Addig szöve­ gelt, amíg bedőltem neki. Így érzem utólag. A vevő és az eladó közötti oldott kapcsolat Mennyivel jobb lenne a vevő és az eladó közötti kapcsolat, ha az eladó azt tekintené feladatának, hogy segítsen a másiknak megtenni, amit az különben is örömmel megtenne? 15


Mennyivel lazább, fesztelenebb, természetesebb lenne az eladó magatartása? Nem érezne indíttatást, hogy présbe tegye a vevőt, és túl vehemensen érveljen. Mindig öröm segíteni a másikat abban, amit lelkesen csinál. Nincs negatív mellékzöngéje a dolognak, és mi magunk is könnye­ dek, fesztelenek vagyunk. Mivel magatartásunk hatással van a másik viselkedésére, a vevő is oldott lesz. Kapcsolatunk „hídként" működik, nem pedig „válasz­ falként". A tulajdonlás vágya az egyik legerősebb emberi hajtóerő Az emberek szeretnek vásárolni, dolgokat tulajdonba venni. A legerősebb emberi hajtóerők egyike a vágy, hogy birtokoljunk. Még az állatoknál is megfigyelhető. Ott van például a kutyám. Lusta és gyáva teremtmény. Az otthontól távol már egy nálánál kétszer ki­ sebb kutyától is menekül. Ám ha idegen kutya jelenik meg az udva­ runkban, ördöggé változik, és mindenre képes, hogy megvédje bi­ rodalmát. Övé az udvar, és erre büszke. Az emberiség történelme egészen más lenne, ha elődeinkben nem munkált volna a kiolthatatlan vágy, hogy magukénak mondhas­ sanak dolgokat, területeket, hogy tulajdonnal vegyék körül magu­ kat. Milliók és milliók háborúkat vívtak, vándorlásba kezdtek, isme­ retlen földrészekre merészkedtek, hogy szerezzenek, birtokba ve­ gyenek. A feleségem imád vásárolni. Igazán örülnék, ha esti egyetemre járna, ahol fő tárgyként vásárlás-ellenállást tanítanak. Ha utazunk valahová, és az átszállás között van egy kis időnk, azonnal jön a „ki­ rakatvásárlás". Amit nem vehet meg a valóságban, szeretné leg­ alább képzeletben megvenni. A birtoklás vágya már életünk korai szakaszában kialakul. A cse­ csemők sírnak, ha valamit szeretnének, de nem érik el. A gyerekek pici koruktól veszekednek a játékok miatt. Ahogy nagyobbak le­ szünk, átitat minket a versenyszellem, és igyekszünk az élet jó dol­ gaiból minél többet megszerezni. Emlékszem, gyerekként szinte belebetegedtem, hogy anyámtól kapjak egy Sears Roebuck katalógust. Adott mellé ötven centet is. Egy álló héten át bújtam a vastag kötetet. Mérlegeltem és szelektál­ tam, aztán újból mérlegeltem és újból szelektáltam, mit vehetek az ötven centemen. 16

Nem vitás: a birtoklás vágya egyike a legerősebb emberi ösztön­ zőknek. Mivel a mai világban csak úgy szerezhetünk meg dolgokat, ha fizetünk értük, ez azt jelenti, az emberek szeretnek vásárolni. Miért szeretnek az emberek venni? A pszichológusok éveken át azt mondták nekünk, hogy a magya­ rázat roppant egyszerű: a dolgok birtoklása növeli fontosságtuda­ tunkat, akár szükségünk van ezekre, akár nincs. Vagyis lépést kell tartanunk Jonesékkal, a szomszédokkal. Olyan kocsira, olyan házra van szükségünk, amely mutatja társadalomban elfoglalt helyzetün­ ket: szimbolizálja a státusunkat. Gondoljunk vissza azokra az időkre, amikor először tettünk szert kerékpárra, öltönyre, estélyi ruhára. Elrejtettük, vagy meg akartuk másoknak is mutatni? Én mindenkinek meg akartam mutatni az első biciklimet, és kamaszként dagadó büszkeséggel feszítettem első öl­ tönyömben. Azt akartam, mindenki lásson benne. De nem kell ennyire visszamennünk. Gondoljunk az első autónk­ ra, az első lakásunkra. Milyen büszkék voltunk rá, milyen örömmel mutogattuk másoknak! Emlékszem, mekkora esemény volt a családban az első színes té­ vé! Az első a környéken. Mindenki átjött megnézni. Csak próbára volt nálunk, de miután minden szomszédnak eldicsekedtünk vele, a gyerekeim két kilométeres körzetből minden pajtásukat meghívták, hogy lássák a csodát. A készülék státusszimbólummá vált. Nem szá­ mított a kép minősége, a masina növelte a fontosságtudatunkat, és már semmiért sem váltunk volna meg tőle. Ne feledjük hát: a pénzköltés első oka az, hogy fontosnak akar­ juk magunkat érezni. A maximális vevőkészség, és hogyan ébreszthetjük fel Ám az még nem minden, hogy a vásárlás növeli fontosságunk tu­ datát. Kutatásaink során rábukkantunk egy ennél fontosabb ténye­ zőre — valamire, ami döntően befolyásolja a humán menedzsment eredményességét. A vásárlás és birtoklás növeli a fontosságtudatunkat, de igaz a fordítottja is. Ha valaki fontosnak érzi magát és optimistán néz a vi­ lágra, vásárolni és birtokolni akar. Vagyis a maximális vevőkészség állapotában van. Mit kell akkor tennem, ha a másiknak el akarok adni valamit? 17


Nyilván át kell emelnem őt ebbe az állapotba. Hogyan tehetem ezt? Egyszerűen: hozzá kell őt segítenem, hogy fontosnak érezze magát, átjárja őt az öröm érzése. Ez a humán menedzsment harmadik di­ menziója. Itt lép be az ösztönzés. Ez a kulcsa annak, ahogyan cse­ lekvésre bírhatjuk a másikat. „Mr. Jones! Őszintén úgy érzem, hogy rászolgált erre. Ennyi év után tartozik magának azzal, hogy legyen egy ilyen csodamasinája." „Mr. Smith! Nem gondolja, hogy ideje már önmagára is gondol­ ni? Mindenkit támogat és segít. Őszintén! Nem gondolja, hogy most már önmagával is törődhetne egy kicsit jobban?" A harmadik dimenzió mindenkire vonatkozik Könyvemben zömmel üzletkötési példák vannak, ám a humán menedzsment legfontosabb szabályai mindenütt érvényesek: a kü­ lönböző szakmákban, hivatásokban, oktatásban, szórakoztatásban, magánéletünkben. Mindnyájan be vagyunk ágyazva az emberi kapcsolatok közegé­ be, ezért senki sem hagyhatja figyelmen kívül embertársait. A civi­ lizáció is azzal vette kezdetét, hogy az ember rájött: jobb ha eldobja a bunkóját, és verekedés helyett szép szóval igyekszik megnyerni másokat. Évszázadokon át finomította a módszereket, ám csak az utóbbi időben ismerte fel a harmadik dimenzió fontosságát. Csak a legutóbbi időben kezdtük vizsgálni, hogyan ösztönözhetjük egy­ mást arra a vágyra építve, hogy mindenki fontosnak akarja magát érezni. „Mrs. Joy! Ez a cél csak az önhöz hasonló nagylelkű emberek se­ gítségével érhető el." „Mrs. Johnston! Ha ön támogatja a programot, ez másokat is csatlakozásra fog bírni." „Mr. Boyd! Szükségünk van olyan formátumú emberekre, mint ön, hogy sikerre vigyük ezt a dolgot."

— Barátom! Én nem akarok egy vagyont költeni. Nekem elég egy sima öltöny is! — mondtam szörnyülködve. Morogva kezdtem levenni a zakót. És az eladó? Megkérdezte: — Megtudhatom uram, mi a foglalkozása? — Előadok szakmai konferenciákon és szimpóziumokon, no és tanfolyamokat vezetek az ország minden részében — válaszoltam. — Tudja uram, ha valaki ilyen fontos dolgokat csinál, annál nem mindegy, hogy néz ki! Egyetért velem? — Mondjuk egyetértek — mondtam kicsit élénkebben. — Ebben a menedzseröltönyben látszik, hogy ön fontos sze­ mély — mondta, miközben csodálattal szemlélte a fontos személyt. Az öltöny kétszer annyiba került, mint amennyit szántam rá. Mindennek tetejébe a nadrág derékban kicsit szorított is. Ám mind­ ez nem számított: mutatta, hogy fontos személy vagyok. A humán kapcsolatok e kiváló mérnöke vágyat ébresztett bennem. És ho­ gyan? A fontosságtudatomra apellálva átemelt a maximális vevő­ készség hangulatába. Ezt nevezem ösztönzésnek. Ezt nevezem mo­ tivációnak. Ne fújd el a gyertyámat! Ha valaki meg akar nyerni másokat, mindig emlékeznie kell egy fontos dologra: mindnyájunkon ott díszeleg a testbeszéd nyelvén megfogalmazott üzenet: „CSINÁLD ÚGY, HOGY FONTOSNAK ÉREZZEM MAGAM! NE RONTSD EL AZ ÜNNEPEMET! NE FÚJD EL A GYERTYÁMAT!" Aki képes olvasni ezt az üzenetet, az könnyen megnyer másokat az elképzeléseinek. Persze az üzenetre adott válaszként nem a beteges, egópuffasztó hízelgésre gondolok. Semmi sem rombolja jobban a kapcsolatokat, mint a képmutató, ha­ zug dicséret. Nem tudom, ki hogy van vele, de amikor engem valaki sunyi módon dicsérni kezd, az utálat érzése fog el, és amilyen gyor­ san csak lehet, szabadulok tőle. Őszintén dicsérjünk!

Egy tanulságos sztori A maximális vevőhangulat megteremtésére elmesélek egy ese­ tet, ami nemrégen történt velem. Bementem egy üzletbe, hogy öltönyt nézzek magamnak. Nem volt határozott a szándékom, csupán körül akartam nézni. Amikor az eladó rám adta a zakót, észrevettem az ujján lévő árcédulát. 18

Az ember sok mindent képes elleplezni, a képmutatást azonban nem. A hazug érzés minden színlelésen áttör. Embertársaink tényleg fontosak számunkra, és ki kell fejlesztenünk magunkban a szokást, hogy így is érezzünk. Ha kételkedünk mások fontosságában, képzeljük el egy pillanat­ ra, mit éreznénk, ha Robinsonként élnénk a Földön. Még rágondolni 19


is szörnyű. Idézzünk el ennél a lehetőségnél, és meglepődünk, mi­ lyen vonzónak fogjuk találni az első személyt, akivel találkozunk! Van egy barátom, aki az ötleteit árulja. Többnyire olyanoknak, akikkel még sosem találkozott. Elmesélte, hogy mielőtt bekopogtat egy ügyféljelölthöz, elképzeli, hogy éppen egy lakatlan szigetről menekült. Egy álló évig magányosan élt, és az illető az első ember, akivel találkozik. Azt mondja, ez a fantáziakép segíti, hogy tiszte­ lettel és megértéssel közeledjen a másikhoz. Az illető ugyanis hir­ telen nagyon fontos lesz a szemében. Ne féljünk dicsérni! Amikor belépünk egy irodába, és a falon egy ronda kitömött ha­ lat látunk, egyben biztosak lehetünk: az illető büszke rá, és egy di­ csérő megjegyzésért, vagy már pusztán azért, hogy észrevettük, há­ lát érez. Ez igaz mindenre, amit a másik láthatóvá tesz maga körül. Ha va­ lamit jól látható helyre tesz, azzal ezt üzeni: „Büszke vagyok rá. Be­ széljünk róla néhány percet, mielőtt a tárgyra térünk. Azzal, hogy kiállítottam, beszédtémaként ajánlom — ez az egyik kedvenc társal­ gási témám. Ne légy udvariatlan, ne hagyd figyelmen kívül a kéré­ sem! Ha szakítasz néhány percet, hogy beszélgess velem egy szá­ momra fontos témáról, több időt találok arra, hogy beszélgessünk arról, amit te tartasz fontosnak." Nem olyan nehéz hozzásegíteni másokat, hogy fontosnak érez­ zék magukat. Mondjuk, először vagyunk valakinél. Elég körülnéz­ nünk, hogy észrevegyünk valamit, amiről elismeréssel szólhatunk. Ne feledjük: „Az én házam, az én váram!" És a várára mindenki büszke akar lenni. Az emberek többsége úgy érzi, ha teljesít, megérdemli a dicsére­ tet. Mi több, ha az elismerés elmarad, ezt úgy értékeli, semmibe ve­ szik őt. Meggyőződésem, hogy ha most tíz barátomnak elfaxolnám az üzenetet: „Gratulálok!", a tízből legalább nyolc azt hinné, a múlt heti csodálatos produkciójára gondoltam, ami . . . és már mesélné a részleteket.

Nem sokkal halála előtt megkérdezték tőle: — Mr. Baruch! Ha egy mondatban kellene megfogalmaznia, mi a siker titka, mit mondana? — Ki kell deríteni, mire van szükségük az embereknek, és meg kell nekik adni — válaszolta ingadozás nélkül. Az emberek vágynak arra, hogy fontosnak érezhessék magukat. Ez legalább olyan erős bennünk, mint a szexuális vágy és az önfenntartási ösztön. Születésünktől a sírig állandóan azt kutatjuk, miként lehetünk egyre fontosabbak saját és mások szemében. Kezdetben azt akarjuk, hogy megértsenek, aztán azt akarjuk, hogy elfogadja­ nak, végül olyan teljesítményt akarunk felmutatni, amely kivívja az elismerésüket, és amelyért becsülhetjük magunkat. Az emberek fontosnak akarják magukat érezni Gyakran olvasok arról, hogy Földünk lakosságának háromne­ gyede minden este éhesen fekszik le. Ez nagyon tragikus dolog. Ám azt is tragikusnak tartom, hogy földünk lakosainak kilenctizede minden este úgy fekszik le, hogy nem kapja meg az elismerést, me­ lyet annyira szomjaz, és milliók vágya kielégítetlen marad, hogy fontosnak érezzék magukat. Egyikünk sem szereti, ha csupán egy személyi szám, csupán egy kartoték-adat. Technológiai században élünk, de nem akarom, hogy bárki is egy gépezet fogaskerekeként kezeljen. Ember vagyok, sajá­ tosan színes, egyéni gondolatokkal, érzésekkel. Ne nyomkodd hát a szememet, mert azt hiszed, ezzel beindul végre a gépezet! Ne feled­ kezz meg arról, hogy egyedülálló, megismételhetetlen emberi lény vagyok, hogy szomjazom az elismerést, vágyom arra, hogy fontos­ nak érezhessem magam. Ha te és én ott lennénk egy csoportképen, és a képet közszemlére kitennék, kit keresnék rajta először? Téged? Ne áltasd magad! Ma­ gamat keresném! A körülményeknek nemcsak elszenvedői, h a n e m formálói is vagyunk

Adjuk m e g nekik, amire szükségük v a n ! Bernard Baruch századunk kiemelkedő személyisége. Nagysze­ rű államférfi és valóságos pénzügyi zseni volt, aki tanácsadóként több amerikai elnököt segített.

Ha alkalmazzuk a humán menedzsment első szabályát — vagyis azt, hogy ha erősítjük mások fontosságtudatát és optimizmusát, nyi­ tottak lesznek az ötleteinkre és a termékeinkre — az élet új értelmet nyer számunkra. Alkotói, nem puszta elszenvedői leszünk a körül-

20

21


ményeknek. A dolgok nem egyszerűen történnek velünk, hanem! megtörténtté teszünk dolgokat. Az emberi kapcsolatok gazdag lehe­ tőségek, nem pedig kiábrándító csalódások forrásai lesznek számunkra. A szerencse nem csupán a véletlen műve lesz, hanem döntéseinkkel magunkhoz édesgethetjük. A körülmények varázslói leszünk, nem pedig mindig rettegő kiszolgáltatottjai. Ne feledkezzünk meg a humán menedzsment első szabályáról! Gyakoroljuk alkalmazását, amíg nem válik vérünkké. Minél több­ ször vetjük be, annál könnyebben fog menni, annál nagyszerűbbek lesznek az eredmények. Egy idő múlva már csodálkozni fogunk, ho­ gyan lehettünk meg eddig nélküle.

2. fejezet (Második szabály)

Először önmagunkat kell „eladnunk"

A humán menedzsment második szabálya legalább olyan fontos, mint az első. Így hangzik: mielőtt el akarsz adni valakinek egy ötle­ tet vagy terméket, először önmagad kell neki eladnod. Ez sem új fel­ fedezés, mégis nagyon kevesen alkalmazzák az emberekkel való kapcsolatukban. Legtöbbször eszünkbe sem jut, amikor belekez­ dünk a nem könnyű kalandba, hogy embereket megnyerjünk a szán­ dékainknak. Ahhoz, hogy eladjunk egy gondolatot vagy terméket, először ön­ magunkat kell eladnunk. Ha a másikban ellenszenv él irántunk, egy­ ben biztosak lehetünk: nem kell neki sem a gondolatunk sem a ter­ mékünk. Az emberi lélek működéséhez tartozik, hogy amíg valaki személyünkben elutasít minket, addig semmit sem fogad el, amit el­ fogadásra vagy megvételre ajánlunk neki. Az emberi természet sa­ játja, hogy a táncot a táncos alapján ítéli meg. Első benyomásra nincs második lehetőségünk Sokan úgy indulnak üzleti megbeszélésre, hogy el sem gondol­ koznak rajta: a vevőjelölt csak azután kezd foglalkozni a termékük­ kel vagy szolgáltatásukkal, hogy előbb véleményt formált róluk. Ha elutasítja őket, elméje úgy bezárul, mint egy bombabiztos bunker. Ezért olyan fontos az első benyomás. Követhetünk el hibákat, azonban a humán menedzsment második szabálya ellen nem szabad vétenünk, mert még sosem élt a világon ember, akinek másodszor is lehetősége nyílt volna első benyomást tenni. Éveken át hallottuk, hogy az emberek emlékezete olyan, mint egy kamera: mindent rögzít. Van azonban egy bökkenő. Nem lehet törölni a régi felvételt, és egy jobb változattal helyettesíteni. Mi

22

I

23


több, csupán egyszer vagyunk a kamera előtt — nincs lehetőség ka­ merapróbákra, nincs dublőrünk. Az első benyomás meghatározó. Lehet hát csodálkozni azon, hogy a kapcsolat első harminc másod­ perce fontosabb, mint az azt követő harminc perc? Mit tegyünk, hogy elfogadjanak? Ha a másik a személyünket veszi először szemügyre, nem pedig a termékünket, jogos a kérdés: milyen vonásokkal kell rendelkez­ nünk, hogy rokonszenv ébredjen irántunk és elfogadjon? Amióta történelemről beszélhetünk, az emberek mindig népsze­ rűek akartak lenni, el akarták nyerni társaik jóváhagyását és elisme­ rését. Persze ahhoz, hogy a másik vevő legyen a termékünkre, ötle­ tünkre, nem kell megnyernünk a népszerűségi versenyt, nem kell ar­ ra törekednünk, hogy mi legyünk „Ms (Mr.) Cukipofa". Van azon­ ban néhány vonás, amely segíti, hogy elfogadjanak. Az első: legyünk természetesek, és önmagunkat adjuk! Van egy fontos szabály, amelyről sokan elfeledkeznek. Ha nem tudsz jó benyomást kelteni természetes önmagadként, semmi esélyed a sikerre, ha ezzel olyan valakiként próbálkozol, aki nem vagy! Ki­ csit talán bonyolult a fogalmazás, de azt hiszem, érthető, miről van szó. A legtöbb ember nemcsak rokonszenves, de egyenesen szere­ tetreméltó, ha önmagát adja. Ha valaki más akarunk lenni, vagyis megjátsszuk magunkat, csak még láthatóbbá tesszük a hibáinkat és a gyengeségeinket. Nincs nagyobb bók, mint amikor valakiben azt dicsérjük, hogy természetesen viselkedik, hogy nincs a magatartá­ sában semmi mesterkélt, semmi megjátszott. Gyakran hallhatjuk, amikor ezt mondják valakiről: „Olyan meg­ nyugtató vele lenni. Olyan fesztelen, olyan laza, olyan kényelmes, mint egy régi köntös." Nem nehéz önmagunkat adni, de sokan olyan régen kezdték a mesterkélt viselkedést, hogy már nem is tudják, milyenek valójá­ ban. Néha persze rájönnek, hogy ki kell lépniük önmagukból, ha vissza akarnak találni valós énükhöz. Ne feledjük tehát: ha azt akarjuk, hogy mások elfogadjanak, ter­ mészetesen kell viselkednünk.

24

A második: örömmel közelítsünk másokhoz! A világ olyan, mint egy tükör — mindenki azt látja benne, ami­ lyen a lénye. Ha ezt megértettük, és ennek megfelelően viselke­ dünk, sikeres mérnökei leszünk az emberi kapcsolatoknak. Egyetlen pillanatra se feledkezzünk meg arról, hogy mindenki szeret vidám, optimista emberek közelében lenni. A vidám, bizako­ dó beállítottság fontosságát nem lehet túlbecsülni. Ne beszéljünk másoknak a bajainkról, ne legyünk egy mindig szolgálatban lévő gyászvitéz. Az emberek talán udvariasságból úgy tesznek, mintha panaszkodásunk érdekelné őket, de nekik is meg­ vannak a maguk bajai. Nyolcvan százalékukat nem érdeklik a prob­ lémáink, a maradék húsz százalék pedig boldog, ha lát valakit, aki nála szerencsétlenebb. Nem lenne nehéz számomra, hogy akár most is panaszkodjak va­ lami miatt, méghozzá joggal, és azt hiszem, az olvasó is megtehetné ezt. Nyugodtan mondhatom, nem találkoztam még olyannal, akinek ne lettek volna mindenkinél nagyobb problémái, de egyetlen ember­ rel sem találkoztam, aki rokonszenvesebbé tette volna magát azzal, hogy szétkürtöli a gondjait. Íme egy ismeretlen szerzőtől származó ima része. Tanuljuk meg, és emlékezünk rá mindennap. „Ó Uram! Zárd be ajkam a szenve­ désre, sebre, bánatra. Ismétlésük napról napra fokozza súlyukat, és emlékezve egyre édesebbnek tűnik a méreg, mely végül megöli lel­ künkben az életet." Ha valaki megérti, hogy az emberek többsége nem kíváncsi a ba­ jaira — a kívülállók bizonyosan nem azok —, életének egyik legér­ tékesebb felfedezését mondhatja magáénak. Sugározzunk

magunkból

örömet!

Van egy kutyám, Sam a neve. Nem tudjuk, milyen fajta, csak azt, hogy ősei nagyon figyelmetlenek voltak, mert összevissza kereszte­ ződtek. Sam nem akar vadászni, nem akar labda vagy bot után szaladgál­ ni, még a macskák is hidegen hagyják. Házőrzőként pedig egyene­ sen szégyen. Bármit ellophatsz a házamból. Megnyalja a cipődet, és hagyja, hogy eltűnj a cuccokkal, sőt, ha kell, még cipelni is segít. Ennek ellenére nincs az a pénz, amiért megválnék tőle. Megmon­ dom, miért. Amikor esténként hazajövök, feleségem gyakran túl el­ foglalt, hogy fogadjon az ajtóban. A gyerekek nem kevésbé. Sam 25


azonban mindig ott van! Ha kell, akár öt órán át is ott fekszik az aj­ tóban, és várja az érkezésemet. Amint megjelenek, azonnal csóválni kezdi a PR-részlegét, ott hátul. Érezteti velem, hogy szeret és szüksége van rám. Ám a leg­ fontosabb, hogy újból és újból emlékeztet a fontos szabályra: a világ olyan tükör, amelyben mindenki saját lelkét látja viszont. Nemrég erről a témáról beszéltem egy nagyobb hallgatóságnak. Lentről megkérdezte valaki: — Mondhatok valamit Robert? — Természetesen — válaszoltam. — Ez a szabály működik — mondta. — Postás vagyok, és most végre megértettem, miért kell reggelenként az emberek szemébe néznem. Meg kell tudnom, hogyan érzem magam. Szakítsunk időt az emberekre, és élvezzük a társaságukat! Ha nagyon elfoglaltak vagyunk, hogy élvezzük az embereket, ők sem találnak rá időt, hogy elfogadjanak minket. Egyszer hallottam, amint egy férfi ezt mondta: „Sokan vannak, akik őrült, vad, lázas napjaikat úgy akarják élni, mint az a férj, aki a Playboy Magazint olvasva azt akarja, hogy a hitvese lapozzon." Egyikünk sem kedveli az olyan ember társaságát, aki túlságosan elfoglalt, hogy fesztelenül, kellemesen társalogjon velünk. Senki sem szereti egy pesszimista társaságát. Ha szándékosan azt akarjuk, hogy valaki ne fogadjon el sem minket, sem az ötleteinket, viselked­ jünk úgy, mint egy egyszemélyes temetkezési bizottság, amely ál­ landóan ülésezik. Lehet, hogy van valamilyen kevésbé csillogó pót­ léka a vidámságnak és az optimizmusnak, de eddig még senki sem akadt rá. A harmadik: őszintén érdeklődjünk a másik iránt Az első vonás tehát a természetesség, a második pedig a vidám­ ság, az optimista beállítottság. Ám ez még nem elég. Ha azt akarom, hogy a másik tényleg elfogadjon, viselkedésemnek tükröznie kell, hogy őszintén érdeklődöm iránta. Arról beszéljünk, ami a másikat érdekli! Egyszer hallottam dicsérni egy hölgyet, mondván, milyen széles­ körű ismeretei vannak. Remek beszélgetőnek tartották. Keresték a társaságát minden partin és vacsorán. 26

A titok? A hölgy már korán megtanulta, hogy ha a beszélgetést a másikat érdeklő téma felé viszi, a társalgás mindig élénk és tartal­ mas. Nem egyszer tapasztaltam, hogy feltett egy kérdést a másikat érdeklő területről. Még oly at is láttam, hogy megkérdezte a másikat, milyen dolgok érdeklik. És akkor onnan kezdte. Aki csak az őt érdeklő dolgokról beszél, kevés lelkes hallgatóra lel. Mindig élvezettel mesélem annak az újgazdagnak az esetét, aki patkányméreg eladásával csinálta az első millióját. Feleségével egy pompás estélyt adtak, hogy valahogy bekerüljenek a társasági élet­ be. Miután a vendégek elmentek, a feleség ingerülten ezt mondta férjének: — John! Nem láttam, hogy egyetlen vendéggel is beszélgettél volna az este. — Drágám! Többször is próbálkoztam vele, de senkit sem talál­ tam, aki eleget tudott volna a patkányméregről — válaszolta morgósan a férj. Mutassuk ki, hogy őszintén érdeklődünk! Nemrégen orvosok előtt beszéltem. Valamivel korábban érkez­ tem a rendezvényre, és hallottam, amint egy idős orvos tanácsokat ad fiatal kollégáinak. Egy gondolata különösen megragadta a fi­ gyelmemet: „Függetlenül attól uraim — mondta nyomatékkal —, mennyire felkészültek szakmailag, sosem lesznek jó orvosok, ha nem él önök­ ben őszinte érdeklődés a betegeik iránt. Ám az érdeklődés önmagá­ ban kevés. Ki is kell mutatniuk. A betegeknek látniuk kell, hogy önök számára valóban nem közömbös a sorsuk. A legtöbbjüket a természet önök nélkül is meggyógyítja — hacsak nem írnak fel neki valamit, ami megakadályozza ezt. Ám ha állandóan érdeklődnek hogylétük iránt, és ők látják, hogy érdeklődésük őszinte, a Teremtő sem tudná bebizonyítani nekik, hogy nem önöknek köszönhetik a gyógyulásukat." Igen. Ne feledkezzünk meg sosem arról, hogy mielőtt valaki el­ fogadja egy gondolatunkat, először minket kell elfogadnia, és mi­ előtt megveszi a termékünket vagy szolgáltatásunkat, először min­ ket kell „megvennie". És nem fogad el minket, nem vevő ránk, ha (először) nem vagyunk természetesek; (másodszor) nem vagyunk 27


optimisták és kellemes társak; (harmadszor) nem mutatunk őszinte érdeklődést iránta. E szabálynak nagyon nagy szerepe van az üzletkötésben Időm nagy részében üzletkötési tanfolyamokat tartok az ország minden táján. A humán menedzsment második szabályáról beszél­ ve igyekszem meggyőzni hallgatóimat, hogy vegyék komolyan, kü­ lönben már az első üzleti beszélgetésük zsákutcába vezet. Kettering ezt mondja erről: „Mielőtt vevő lennék egy termékre vagy szolgáltatásra, először vevőnek kell lennem annak a személy­ nek a tisztességére, lelkesedésére és odaadására, aki el akarja adni nekem a termékét vagy a szolgáltatását." Egy üzletkötőnek minden üzleti tárgyalás előtt emlékeztetnie kell magát, hogy a vevő csak azután mérlegeli egy üzlet lehetőségét, hogy kialakította róla a véleményét. A vevőjelölt a gondolkozásá­ ban nehezen tudja szétválasztani az embert és az ajánlatát. Az üzletkötőnek négyszer kell „eladnia" magát Nem elég azonban csak indulásként elfogadtatni magunkat. A megbeszélés során újból és újból „el kell adnunk" magunkat. Az üzleti bemutatónak sok receptje van. Megfelelő alkalmazás mellett mind jó. Egyik sem hozhat azonban eredményt, ha nem csi­ náljuk. A legelterjedtebb recept négy lépésből áll: Első, hogy FIGYEL­ MET ébresztünk. A második, hogy felébresztjük az ÉRDEKLŐ­ DÉST. A harmadik, hogy felébresztjük a VÁGYAT, végül elérjük, hogy a másik CSELEKEDJÉK. Ezt hívják angolul AIDA módszer­ nek (Attention, Interest, Desire, Action) Ez kitűnő megközelítés, de vannak szervezetek, amelyek nem szentelnek neki kellő figyelmet, vagy nem mutatják meg, milyen szoros kapcsolatban áll a humán menedzsment szabályaival. Megdöbbenve tapasztalom, hogy sok eladással foglalkozó szer­ vezet előregyártott szövegekre tanítja az üzletkötőit, anélkül, hogy megvilágítaná az alkalmazásuk mögött álló elveket.

hozzuk az emberi tényezőkkel, ha a háromdimenziós, hogyan pozí­ cióból közelítünk az egyes lépésekhez. Az első: el kell érnem, hogy a másik értsen engem, mert csak így tudom felkelteni a figyelmét. A második: ki kell vívnom a rokon­ szenvét, hogy elnyerjem az érdeklődését. A harmadik: el kell érnem, hogy higgyen nekem, mert csak így tudok benne vágyat ébreszteni. Végül a negyedik: bíznia kell bennem, mert ez ösztönzi cselekvésre. Mindezek elfogadtatásunknak, „önmagunk eladásának" egy-egy el­ különült lépését jelentik. Ezért aztán az olyan üzletkötőnek, aki arra pályázik, hogy beke­ rüljön a profiknak abba a 20 százalékos csoportjába, akik az ered­ mények 80 százalékát produkálják, mindazt, amit tanult, integrálnia kell a háromdimenziós rendszerbe. Első gondolata mindig az, ho­ gyan csinálható meg valami. A mi és a miért csak annyiban érdekes, amennyiben segít a hogyan megértésében és megvalósításában. Előadótermekben, ahol üzletkötőket képeznek, gyakran látunk hatalmas posztereket ilyen felírással: 1. ELŐSZÖR EL KELL NYERNEM A FIGYELMÉT 2. AZTÁN FEL KELL KELTENEM AZ ÉRDEKLŐDÉSÉT 3. EZUTÁN VÁGYAT KELL BENNE ÉBRESZTENEM 4. VÉGÜL MEG KELL NYERNEM A CSELEKVÉSNEK Javaslom, hogy lépjünk tovább, és tegyük valóban professzioná­ lissá ezeket a posztereket. Az emberi tényező bevonásával ezeket ír­ juk fel: 1. ELŐSZÖR ÉRTENIE KELL ENGEM, H O G Y ELNYER­ JEM A FIGYELMÉT, 2. AZTÁN ROKONSZENVEZNIE KELL VELEM, HOGY FELÉBRESSZEM AZ ÉRDEKLŐDÉSÉT, 3. EZUTÁN HINNIE KELL NEKEM, HOGY VÁGYAT ÉB­ RESZTHESSEK BENNE, 4. VÉGÜL BÍZNIA KELL BENNEM, HOGY CSELEKVÉSRE BÍRHASSAM.

Az emberi tényezővel bővített recept

Az emberközpontú megközelítés

Önmagában a figyelem-érdeklődés-vágy-cselekvés receptnek kevés értelme van. Ám a dolog másként néz ki, ha összefüggésbe

Aki képes ezt a négy elemet — nevezetesen a FIGYELMET, az ÉRDEKLŐDÉST, a VAGYAT és a CSELEKVÉST— lefordítani az

28

29


emberi kapcsolatok nyelvére, rendkívüli eredményekre képes. Mi­ vel az üzletkötés nem más, mint alkalmazott lélektan, a feladathoz emberközpontúan kell közelítenünk. Ez a hogyan — a háromdi­ menziós szemlélet — valódi tartalma. Az például még nem elég, hogy felébresztem a másik figyelmét és érdeklődését. Ez segíthet, de gátolhat is a célomban. Arra van szükségem, hogy a figyelem és érdeklődés kedvező legyen rám néz­ ve. Ha csupán magamra akarom vonni mások figyelmét és érdeklő­ dését, ez nagyon egyszerű. Elég bemennem egy vállalati székházba, átgázolni a recepción és a titkárnőn, berontani a főnök irodájába, és széles vigyorral ezt mondani: „ H é ! Dagi! Felmérést végzek, mennyire érzékenyek provokatív helyzetekben a magad fajta s fejek. No, mekkora most a vérnyomásod, lökött? Megmérjük?" Azt hiszem, ezzel a belépővel nem csupán figyelmet és érdeklő­ dést ébresztek, de a cselekvés sem marad el. Ám ahogy mondtam, nekem barátságos figyelemre és érdeklődésre van szükségem. Nem osztom azok álláspontját, akik szerint végső esetben provo­ katív, már-már a sértés határát súroló viselkedéssel ébresszünk fi­ gyelmet és érdeklődést. Ez nem professzionális megközelítés. Aki tartós eredményeket akar, ilyesmit nem engedhet meg magának. A humán menedzsment négy kiemelkedően fontos szava: meg­ érteni, rokonszenvezni, hinni, bízni. Azt hiszem, azok az üzletkötői szervezetek, amelyek nem fordítanak kellő figyelmet erre a négy szóra, még nem értették meg, hogy az üzletkötés nem tárgyak és ér­ tékek tranzakciója, hanem emberi kapcsolatépítés.

Ne felejtsük el az e l s ő nagy üzletünket! Ismét utalnék arra, hogy e könyv sok példáját az üzletkötésből veszem, de a humán menedzsment hat szabálya az élet minden te­ rületére érvényes. Érvényes a magánéletben, és a legkülönbözőbb szakmákban, hivatásokban. Lehet az ember orvos, mérnök, titkár, háziasszony, e fejezet üzenete egyformán fontos számára. Ne feled­ jük: mielőtt valaki elfogadná az ötleteinket, gondolatainkat, termé­ künket vagy szolgáltatásunkat, először minket kell elfogadnia. Ezért hangsúlyozom újból és újból, hogy bár ismernünk kell a ter­ méket és a szolgáltatást is, mindenekelőtt emberekben kell gondol­ koznunk. Nem egyszerűen tranzakciókat bonyolítunk, hanem elő­ ször hidakat építünk, melyeken át ez a tranzakció lebonyolítható.

A hit és a bizalom elengedhetetlen Evekre volt szükségem, amíg teljes mélységében megértettem azt az igazságot, hogy amikor valaki terméket vagy szolgáltatást vesz tőlem, ezt nem azért teszi, mert biztos abban, hogy ez megoldás a problémájára. Azért vesz tőlem, mert bízik bennem, hiszen látszik rajtam, hogy meggyőződéssel hiszem: amit javaslok, megoldja a gondját. Hit és bizalom nélkül nem ébredne vágy, és elmaradna a cselekvés. A humán menedzsmentnek hat szabálya van, és ezek mind fon­ tosak. Ám ha megkérdeznék tőlem, melyik a legfontosabb, ezt a má­ sodikat mondanám. Aki tehát sikeres akar lenni ötleteinek, termé­ keinek eladásában, annak át kell magát itatnia ezzel a szabállyal. 30

31


3. fejezet (Harmadik szabály)

Az embereket nem az győzi meg, amit mondunk, hanem amit kihallanak belőle

Világunk sok problémája abból fakad, hogy türelmetlenek va­ gyunk. Nem szánunk elég időt arra, hogy másoknak világosan el­ mondjuk, miről van szó. Pedig az emberek közötti sikeres kapcsolat egyetlen biztos alapja, hogy teljes körűen és pontosan értik egymást. Az Amerikai Ügyvédi Kamara éves közgyűlésén egy ismert ügy­ véd elmondta, hogy a perek legalább felének oka a félreértés. El­ mondta továbbá, hogy ha az emberek időt szánnának arra, hogy üz­ leti tranzakcióik előtt pontosan megértsék egymást, fele annyi bíró­ ságra lenne szükség. A kommunikációs zavarok nem korlátozódnak az élet ilyen vagy olyan területére

A bajt csak tetézi, hogy ha valaki nem ért valamit, nem ismeri el. Félek, hogy ha beismerem, hogy nem értek dolgokat, ostobának fognak tartani. Egyszerűbb nemet mondanom. Ezzel megtettem a kötelességem, és nem csorbult az önérzetem, a méltóságom.

A kommunikációs zavarok általános kísérői életünknek, legyen szó magánéletről, munkahelyi kapcsolatokról, társadalmi kérdések­ ről. „Sajnálom! Amikor azt mondtad, »hagyd nyitva a csapot!«, én a vízcsapra gondoltam!" „Nem értem, hogyan gondolhattál egy másik utcasarokra?!" „Nem értesítettek, hogy a gyűlést áttették keddre." Mindnyájan naponta tapasztaljuk, mit jelent a kommunikációs rövidzárlat. Itt van egy eset, amit sokáig nem fogok elfelejteni. Egyik nap későn jöttem haza, és a párnámon egy cédulát talál­ tam, melyre ezt írta a feleségem: „Mindegy, mikor jössz haza, hívd fel a 966-3509-et." Felhívtam a számot. Valaki meglehetősen álmos hangon ezt mondta: — Nem! Ez nem az a szám! Kicsit zavartan megnéztem a cédulát. — Biztos abban, hogy ez nem a 966-3509?" — Barátom! Hazudtam én már valaha is neked?! — válaszolt a már-már könyörgő hang. Úgy éreztem, egy kommunikációs szakadék szélén imbolygok. Az arizonai Douglas mellett van egy útelágazás, és mindkét útra ki van írva, hogy az Fort Huachucába vezet. Valakit megzavart a do­ log: hogy lehet, hogy egy elágazásnál mindkét út ugyanoda vezet?! Megállította a kocsiját, hogy tisztázza a dolgot. Egy ház előtt a pa­ don öreg cowboy ült, egykedvűen rágcsálva egy fűszálat.

32

33

„Hát nem ezt mondtam?" „Én nem ezt mondtam neki!" „Meg voltam győződve, hogy világosan elmagyaráztam neki." „Rejtély számomra, hogyan érthette valaki ennyire félre a szava­ imat!" Hányszor hallunk ilyen és hasonló észrevételeket? Ha megkérdeznénk száz sikeres üzletembert és vállalatvezetőt, mi a legnagyobb problémája a munkájában, meggyőződésem, hogy legalább kilencvenen azt mondanák, a rossz kommunikáció. A rossz kommunikáció a munkaadó és munkavállaló, a cégek és a nyilvá­ nosság között. Ez az oka, hogy hamis elképzelések élnek bennünk embertársaink és szervezetek szándékáról. Kutatások bizonyítják, hogy az esetek 40 százalékában emberek nem azért utasítanak el ötleteket, gondolatokat, termékeket, szolgál­ tatásokat, életminőség-javító közösségi terveket, mert eleve szem­ ben állnának ezekkel, hanem mert nem értették meg, miről van szó. Aki meg akarta őket győzni, képtelen volt eredményesen kommu­ nikálni velük. Egy bizonytalan, zavaros koponya automatikusan ki­ dobja a választ: „ N e m ! " A félreértés ára


— Hé, öreg! Maga szerint mindegy, melyik utat választom Fort Huachuca felé? — Engem nem zavar, akármelyiket választja! — válaszolt a cowboy unott pofával. Úgy éreztem én is, a telefonálómmal valami kommunikációs rö­ vidzárlatom volt. Charley Clayton, aki egy nagy biztosítótársaság vezetője, nem­ rég mutatott nekem egy levelet. Egyik beosztottjától kapta, akivel problémái voltak. Átnyújtva ezt mondta: „Lehet azon csodálkozni, hogy nem tudunk kommunikálni?" Csak az első bekezdést olvastam el: „Tudom, hogy Ön azt hiszi, érti, hogy Ön szerint mit mondtam, de én nem vagyok biztos abban, hogy Ön tudja — amit hallott, én nem azt gondoltam." Nézzük a harmadik dimenziót, a

hogyant!

Emlékezzünk azonban arra, hogy minket nem elégít ki, hogy is­ merjük a MI?-t. Még az sem, ha ismerjük a MIÉRT?-et. Nézzük a kommunikáció harmadik dimenzióját, a HOGYAN?-t. Nézzük, HOGYAN kerülhetők el a kommunikációs zavarok. Van egy egyszerű módja, hogy mindig nyitva tartsuk a kommu­ nikációs csatornákat. Ma már széles körben elfogadják és alkalmaz­ zák a receptet. íme: Kommunikáljunk EGYSZERŰEN, TESTRE SZABOTTAN, SZÍNESEN! Az egyszerűség csodálatos

volta

Ha a dolgokat nem csupaszítjuk le a lényegre, üzenetünk nem jut el a másikhoz. Hangsúlyozzunk, ismételjünk, tegyünk fel kérdéseket, és győ­ ződjünk meg, hogy a másik megértette a lényeget. Magyarázzuk meg gondosan, miről fogunk beszélni. Aztán mondjuk el. Aztán ismételjük meg. Aztán mondjuk el neki, mit mondtunk el neki. Végül tegyünk fel kérdéseket, hogy a válaszok­ ból kiderítsük, megértette-e mondandónkat. A kérdések védenek a félreértések ellen Ne féljünk kérdéseket feltenni. Ezekkel előzzük meg legbizto­ sabban a kommunikációs zavarokat. Hányszor halljuk a szemrehá­ 34

nyást: „Miért nem kérdezted meg?" Vagy a kicsit bosszús megjegy­ zést: „Ha megkérdezi, megmagyaráztam volna neki." A legkisebb kétely esetén is kérdezzük meg a másikat: „Sikerült világosan elmondanom a dolgot?" Sose azt kérdezzük, megértette-e. Ha nem értette meg, nem fogja beismerni. Nem akar ostobának látszani. Azt mondják, a szakembert hatvan százalékban a kérdéseiért, és negyven százalékban a válaszaiért fizetik. Nos az emberi kapcsola­ tainkban fontosabb ismerni a helyes kérdéseket, mint a helyes vála­ szokat. Ennek magyarázata egyszerű: ha a helyes kérdést tesszük fel, a válasz leegyszerűsíthető a lényegre. Rossz kérdés esetén ez le­ hetetlen. Az egyszerűség nem sértő másokra Nem vitás, mai társadalmunk bonyolultságban túltesz minden eddigin. Ezért aztán gondolhatjuk, hogy ha egyszerűen fogalma­ zunk, ezt lebecsülésként, atyáskodó stílusként érzékelik. Egy dolgot mindig tudnunk kell. Amikor egy új elképzeléssel ke­ resünk meg valakit, az első alkalommal figyelmének csupán töredé­ kével fordul felénk (egyesek szerint tíz-tizenöt százalékával). Ezért a dolgot olyan egyszerűen kell magyaráznunk, hogy még e csekély figyelem mellett is érdeklődés ébredjen benne. Amikor kezd vala­ mit érteni, amikor már kezd rokonszenvezni velünk, akkor már fel­ ébred benne az érdeklődés, és jobban fog figyelni arra, amit mon­ dunk. Az

egyszerűség nagyszerűsége

Az irodalom legcsodálatosabb alkotásai az egyszerűség, a lé­ nyeglátás és amely érzelmek ötvözetének nagyszerű példái. Ugyan­ ez elmondható a történelem nagyhatású beszédeiről. Gondoljunk Antonius beszédére Caesar temetésén (Shakespeare: Julius Caesar) vagy Lincoln gettysburgi emlékbeszédére. Az évszázad talán legnagyobb és legegyszerűbben megfogalma­ zott beszédét Winston Churchill mondta, amikor a nagy veszély óráiban rádöbbentette a nemzetet, mi az angliai csata tétje. Íme egy mondat, ami példázza az egyszerűséget. Utalva a vadászpilóták hő­ siességére, ezt mondta: „A történelemben nem ismerünk még egy esetet, amikor oly sokan tartoztak volna hálával oly keveseknek." Tartott Churchill attól, hogy egyszerű fogalmazásával valakit netán 35


megsért? Meggyőződésem, hogy tudott volna nagy szavakat is használni, hiszen mestere volt az angol nyelvnek, de nem tette. És szándékosan nem tette. Tudta, hogy az egyszerűség és az érthetőség kéz a kézben járnak, és egymás nélkül nem léteznek. Kifinomult és bonyolult

kontra

nyilvánvaló és egyszerű

Gyakran láttatni akarjuk, mennyire kifinomult és bonyolult vala­ mi, közben nem vesszük észre benne, ami nyilvánvaló és egyszerű. Egyszer valaki azt mondta nekem, ha a biztosítótűt ma fedeznék fel, legalább hat mozgó alkatrész és két tranzisztor lenne benne, és évente kétszer kötelező szervízre kellene vinni. Van egy szörnyű szó. Így hangzik: komplexifikálás. Ennek lé­ nyege egy humoros német szólással adható vissza: „Minek egysze­ rűen, ha bonyolultan is megy?!" Ne engedjünk ennek a filozófiá­ nak! Nagyon veszélyesek a következményei. Lehet, hogy egy ta­ pasztalatlan előadónak növeli a fontosságtudatát, de a komplexifiká­ lás a jó kommunikáció ellensége. Legyen a kommunikáció testre szabott! Az egyszerűség és világosság még nem elég. Úgy kell magyaráz­ nunk, hogy közben figyelembe vesszük a másik ismereteinek és ta­ pasztalatainak körét. Ugyanúgy beszélnénk egy problémáról egy orvosnak, jogász­ nak, farmernak, esztergályosnak, vegyészmérnöknek vagy kőmű­ vesnek? Ugyanazon szavaknak különböző emberek számára más és más a jelentése. Ezért aztán fontos, hogy amikor kommunikálunk, megpróbáljunk belebújni a másik bőrébe, Így könnyebb lesz az ő nyelvén beszélnünk. Ha az ő nyelvén beszélünk, érteni fog minket. Ellenkező esetben aligha. Az egyik ikerlányomat egyszer elvittem egy fogorvoshoz, pon­ tosabban egy fogszabályozó szakemberhez. Megvizsgálta a gyere­ ket, aztán ezt mondta: traumatikus occlusiója van. Halálra rémisztett. Végem van — gondoltam — elveszítjük őt! Miért nem mondta, hogy kicsit előre állnak a fogai? Nem vagyok fogorvos, honnan tudhattam volna, mit jelent ez a nem tudom mi­ csoda?

tattak-e sérülést a felperesnél. Elővette a röntgenfelvételeket, az írá­ sos jelentését, aztán az esküdtekhez szólva lassan, megfontoltan ezeket mondta: — A gondos vizsgálatok azt mutatták, a baleset következtében nem történt abrasio, adhesio, laceratio, nem mutatkoztak frakturák és traumák." Az esküdtekhez fordultam: — Mielőtt a doktor úrnak válaszolnia kell a keresztkérdésekre, van valakinek kérdése? Az esküdtszék kicsit tanácstalannak látszott, aztán az egyik fickó ezt mondta: — Doki! Most félretéve ezeket a dolgokat, meg tudná mondani, hogy megsérült a fickó, vagy nem? Egy orvostudományi konferencián nem okozott volna zavart az idézett mondat, az esküdtekkel viszont az orvosnak nulla volt a kap­ csolata. Nem vette figyelembe a tagok ismereteit és tapasztalati kö­ rét, nem testre szabott magyarázatot adott. Egyszer elkísértem egy ügynököt. Ingatlant akart eladni egy gya­ pottermelő farmernek. Amikor szóba került a törlesztés, az ügynök rámutatott néhányra az ott sorakozó sokszáz bálából, és ezt mondta: „Bill! Ebből a bálahalmazból már tíz elég ahhoz, hogy kifizesse az éves részletet." Ez minden pénzügyi bűvészkedésnél érthetőbb volt a farmer szá­ mára. Meggyőződésem, hogy ha a farmernek tehenészete van, az ügynök arról beszél, hány tehén szolgáltatja a részletfizetéshez elégséges tejet. Mindig emlékezzünk arra, hogy a szavaknak csak a hallgató is­ mereti és tapasztalati körén belül van értelme. Egyazon szó minden­ ki számára mást jelent, és a közös jelentéshez azon a más jelentésen keresztül kell közelítenünk. Ezért fel kell tárnunk a másik ismereti és tapasztalati körét, és mondandónkat ehhez kell igazítanunk. Mondandónkat tegyük színessé és mozgalmassá!

Az e l s ő perem a virginiai Lexingtonban volt. Egy biztosí­ tótársaságot védtem egy gépkocsibalesettel kapcsolatos ügyben. A tárgyaláson megkérdeztem a fiatal orvost, hogy a vizsgálatok kimu­

Ha meg akarjuk magunkat értetni, nem elég csupán egyszerűen fogalmazni, és a másik ismereti és tapasztalati körén belül maradva kommunikálni. Mozgalmasan és színesen kell beszélnünk. Mit je­ lent ez a gyakorlatban? Nos, amióta az emberek eszméket cserélnek egymással, mindig is a történet volt a legjobb módja, ahogyan egy

36

37


gondolat világosan és meggyőzően eljuttatható a másik koponyájá­ ba.

Aknázzuk ki a történetek varázslatos hatását!

Mindenki szereti a sztorikat. Gyermekkorunkban ittuk a mesé­ ket. Izgultunk a hősünkért, odavoltunk a boldogságtól, amikor a szegénylegény megmentette a csodálatos hercegkisasszonyt. Még annak is örültünk, hogy „boldogan éltek, míg meg nem haltak".

A jó történet annak leghatékonyabb módszere, hogy egy gondo­ latot érthetővé tegyünk és elfogadtassunk. Már sok ezer éve sikere­ sen alkalmazzák ilyen céllal, mégis gyakran elfeledkezünk róla. Ta­ nácsom ezért: minden lehetséges alkalommal vessük be.

Érez, éreztek, csináltak

Ezzel a fejezet végére értünk. Ha legközelebb meg akarunk győzni valakit, hogy fogadja el az elképzeléseinket, alkalmazzuk e fejezet­ ben ismertetett módszereket. Az első: koncentráljunk a lényegre és fogalmazzunk egyszerűen. A második: bújjunk a másik bőrébe, szavainkkal és példáinkkal maradjunk a másik ismereti és tapasztalati körén belül. A harmadik: használjunk történeteket mondandónk illusztrálásá­ ra. Egy jó sztori egyszerre mozgósítja a másik értelmét és érzelmét. A történet hőse iránti pozitív érzések fogékonnyá teszik üzenetünk­ re. Ne hagyjuk kihasználatlanul a hatékony kommunikáció e párat­ lan módszerét.

A pszichológusok és kutatási központok éveken át reklámozták az érez—éreztek-csináltak módszert a mondandónk érdekesebbé tételére. Tegyük fel, hogy Mr. Jonesnak beszélek egy ötletről, vagy el akarok adni neki egy terméket vagy szolgáltatást. Jól csinálom. Tö­ kéletes empátiával közelítek, és összhang van köztünk. Ha feleme­ lem a szemöldököm, ő is felemeli. Ha megvakarom a fülem, neki is viszketni kezd a füle. Biztos vagyok benne, hogy vevő az ötletemre, és az általam kívánt módon fog cselekedni. Ekkor valami történik.„Lefagy". Tökéletesen elvesztettem őt. Mi történt? A magyarázat: elbizonytalanodott. Sokan azért ide­ geskednek, hogy később megbánhatják döntésüket. Adott esetben viszont a problémám: döntés előtti bénultság. Mit tegyek? Próbáljak kierőszakolni egy gyors döntést, hogy valahogy mentsem a menthe­ tőt? Pontosan ezt kell tennem — ha a másikat végleg el akarom veszteni. A megoldás? A varázslatos erejű érez-éreztek-csináltak receptet kell bevetnem, amely megfelelő alkalmazás mellett csodákra képes. Lazítok, remélve, hogy példámat követve Mr. Jones is lazít. — Mr. Jones, tudom, mit érez. Most már tudja, hogy vele vagyok, nem pedig a ring másik felé­ ben, ellenfeleként. Látja, hogy megértettem. — Az igazság az, Mr. Jones, hogy sokan éreztek úgy, mint ön. Mr. Jones még nyugodtabb lesz. Tudja, hogy a kételyeivel nem áll egyedül, mások is átéltek hasonló félelmeket. — De tudja, hogy mit csináltak, Mr. Jones? Mivel az emberek 95 százaléka inkább követni, mint vezetni akar, Mr. Jones hajlani fog arra, hogy a többséggel tartson. Azokkal, akik legyűrték magukban a félelmet, a kétkedést, cselekedtek, és happy enddel végezték.

38

39


4. fejezet (Negyedik szabály)

Mi hasznom van ebből nekem? Nem neked, hanem nekem!

Van a humán menedzsmentnek egy olyan szabálya, amely gyakran mély kiábrándulás forrása, ennek ellenére előtt utóbb mindenkinek meg kell tanulnia a leckét. Az ötletünk, termékünk vagy szolgáltatásunk csak akkor kell a másiknak, ha azt látja, haszna van belőle — neki. Bárminek, amit mondunk, csak e viszonylaton belül van számára értéke. Ezért van, hogy aki jártas az emberi kapcsolatokban, sosem beszél termékjel­ lemzőkről, elszakítva attól, milyen előnyöket jelentenek ezek az adott személy számára. „Ezen a típuson, Mr. Smith, automata cimmerslussz van, ami rengeteg időt takarít meg önnek." Szinte biztos, hogy Mr. Smith nem sokat tud az automata cimmerslusszról, nem is érdekli őt. Saját idejének értékét viszont biztos ismeri. Aki papagáj módjára sorolja a műszaki adatokat, az ilyen meg olyan technikai újításokat, csupán azt bizonyítja, hogy kezdő az üz­ letkötésben, és nem ismeri a humán menedzsment szabályait. Lera­ gad a termék fizikai jellemzőinél, és figyelmen kívül hagyja, hogy ezek önmagukban semmit sem mondanak. Fontosságra csak azáltal tesznek szert, hogy igényt kielégítve megoldást, előnyt jelentenek valaki számára. Ez a szabály nemcsak az üzletkötésre, hanem az élet bármely te­ rületére igaz. Az emberek ösztönösen is azt nézik, milyen előnyük származhat egy tárgy birtoklásából, egy szolgáltatásból, egy ötlet­ ből, egy új gondolat megértéséből. Ez nem önzés, hanem a munka­ 40

megosztásra alapozott együttélés legszilárdabb alapja. Csak akkor kaphatjuk meg, amit akarunk, ha azt nyújtjuk másoknak, amit ők akarnak. Hely, i d ő és sajátos körülmények Ha az időzítésünk rossz, az érték azonnal elveszett. „Bár korábban beszélt volna nekem erről a lehetőségről!" „Miért nem jött egy héttel előbb?" „Csak a jövő hónapban lesz szükségünk a szolgáltatására." Egy termék, szolgáltatás, ötlet, gondolat értékét befolyásolja, mi­ kor jut el a fogyasztóhoz. Ha figyelmen kívül hagyjuk a helyet, az időt és a konkrét körülményeket, nem mérhetjük be egy termék, szolgáltatás, ötlet, gondolat hasznosságát adott személyek, csopor­ tok számára. Ha valaki a Szaharában haldoklik a szomjúságtól, nem jelent számára értéket sem a gyémánt, sem az arany. Egyetlen po­ hárka vízért mindenét odaadná. Ez példa, de jól illusztrálja a lénye­ get. Mindnyájan tudjuk, hogy egy új Cadillac vagy Mercedes adott körülmények között nagy értéket képvisel. Ám ha egy tó közepén fuldokolnánk, számítana az, hogy lépést tudunk-e tartani Jonesékkal? Nem hiszem. Az egyént elsősorban az érdekli, hogyan elégítheti ki az igényeit, miből lehet haszna NEKI. Mivel egy személy általában vett igénye­ in túl az ajánlat előnyei jelentősen függnek a konkrét helytől, időtől és körülményektől, ezeket alaposan meg kell vizsgálnunk, mielőtt ajánlatot teszünk. Nem a te terméked vagy szolgáltatásod, h a n e m az én szükségleteim! Napjainkban gyakran halljuk, milyen fontos hinni egy ötletben, termékben, szolgáltatásban. Nem vitás: csak akkor tudunk elfogad­ tatni egy gondolatot, ha először magunk is elfogadtuk. Ugyanúgy nem adhatunk el egy gondolatot, csak ha magunk is vevők vagyunk rá. Mint ahogyan nem tudunk visszajönni egy helyről, ahol sosem voltunk, vagy nem adhatunk oda olyasmit, amivel sosem rendelkez­ tünk. Ha nem hiszünk, nem ébresztünk hitet. Fontos ez a szabály, de súlyos veszélyt rejt magában: annyira hi41


szek az ötletben, vagy termékben, hogy az ajánlott megoldás iránti lelkesedésemben elfeledkezem a másik problémáiról és igényeiről. Értelmetlen dolog önmagunkkal beszélni Amíg a másikkal nem tisztáztuk, mi a problémája, csupán önma­ gunkhoz beszélünk. Gondolkozzunk el ezen! Tarthatunk csodálatos előadást egy szolgáltatás felülmúlhatatlan színvonaláról, egy ter­ mék fantasztikus tulajdonságairól, ám amíg nem sikerült pontosítanunk, milyen igény munkál a másik koponyájában, ékesszólásunk süket fülekre talál. Önmagunkhoz beszélünk. Ha valakivel el akarunk fogadtatni egy ötletet, egy módszert, egy szolgáltatást, egy megoldást, ne azzal kezdjük, amit ajánlani aka­ runk. Koncentráljunk a másik szükségleteire, a másik problémáira! Nem csupán azért, mert ez a helyes sorrend. Ha ő a téma, vagyis az ő igényeiről és problémáiról van szó, kezdettől fogva nagyobb ér­ deklődést fog mutatni, hamarabb bemelegszik a beszélgetésbe. Ha valaki el akar nekem adni egy gondolatot, terméket vagy szolgáltatást, és első lépésként tisztázzuk, mi a problémám, nyilván keresni fogom a megoldást. Ha a másik kirukkol vele, legalább olyan lelkesen elfogadom, mint amilyen lelkesedéssel ő ajánlja. Beszéljünk először rólam! Azt hiszem, könnyű velem kijönni. Senkit sem szeretek megbán­ tani. Ha akaratom ellenére mégis ezt teszem, szenvedek, mint a ku­ tya. Ám ha azzal keresel meg, hogy eladj nekem egy terméket, hát annyira sem érdekel, mint a legújabb gyáratok csodálatos fényképe. Nem érdekel, hogy a világon mindenütt hatalmas kirendeltségeitek vannak, nem érdekel a halhatatlan alapító atya életrajza, meg a cso­ dálatos hagyományok, meg az imázs, meg a többi költséges varázs­ lat. Egyetlen dolog érdekel csupán: tudsz segíteni a problémám meg­ oldásában vagy nem. Pont. Mit nyújt s z á m o m r a a termék? Egy valami pedig biztos: addig nem oldhatod meg a problémá­ mat, én pedig nem élvezhetem a megoldás előnyeit, amíg nem de­ rítjük ki közösen, mi a problémám. Ezért beszéljünk először rólam. Ez a kedvenc témám. Ne beszél42

jünk rólad, a cégedről, a szolgáltatásodról, a termékedről, az ötle­ tedről. Kezdd azzal, hogy kérdéseket teszel fel nekem. Kezdd azzal, hogy őszinte érdeklődést mutatsz irántam. Akkor figyelni fogok a szavaidra. Ellenkező esetben hidegen hagy minden, amit mondasz. Először abban értsünk egyet, mi a problémám! Amíg nem értünk egyet abban, mi a problémám, ugyanúgy nem tudod megoldani, mint ahogy nem festhetsz képet egy nem létező vászonra, ahogy nem formálhatsz szobrot egy nemlétező márvány­ tömbből. Sajnálatos körülmény, hogy gyakran megfeledkezünk egy fontos dologról: a szellem és a lélek működésének vannak folyama­ tai, melyeknek sorrendje nem változtatható meg. Ha mégis próbál­ kozunk vele, kudarccal végezzük. Ha előnyöket és megoldásokat ajánlasz, mielőtt egyetértenénk, hogy tényleg szükségem van rájuk, ez a kudarc logikája, és semmire nem vezet. Ilyen alapon azzal is próbálkozhatsz, hogy homokból fonj kötelet. Elkövethetsz hibákat az emberi kapcsolatokban, de ezt a hibát sose kövesd el!

Tégy fel nekem kérdéseket! Lehet, hogy a sítalpaid legjobbak a piacon. Adhatsz nekem 40 százalékos engedményt, akkor sem érdekel a dolog. Adhatsz nekem 60 százalékos engedményt, akkor sem érdekel a dolog. Akár aján­ dékba is adhatod őket, nem érdekel a dolog. MIÉRT? Azért, mert nem tettél fel nekem kérdéseket, és nem de­ rítetted ki, hogy noha vannak hobbijaim, a síelés nem tartozik közé­ jük. Egyszer egy pici, öreg néni bement egy háztartási boltba, hogy gázkályhát vegyen. A buzgó eladó lelkesen magyarázni kezdte, mi­ lyen új típusok kaphatók, ezeken milyen csodálatos megoldások vannak, milyen magas hatásfokkal hasznosítja a tüzelőanyagot a legújabb modell, percenként hány köbméter levegőt melegít fel enynyi meg ennyi fokra. Disszertációnyi adatot közölt, és nem győzte hangsúlyozni, hogy a típus a mérnöki teljesítmény csúcsa. Végül az­ tán megállt, mert hát levegőt is kellett venni. Ekkor a pici hölgy csendesen ezt mondta: — Gyermekem! Én mindössze azt szerettem volna megtudni, van-e itt valami, ami egy pici öreg hölgyet melegben tud tartani. 43


Ne feledd, hogy a problémáim közben megváltozhattak! Még ha eddig igénybe is vettem a szolgáltatásodat, a problémáim megváltozhatnak, sőt súlyosbodhatnak. Ebben az esetben joggal számítok arra, hogy az új megoldásaid segítenek. Ezért aztán töre­ kedj arra, hogy mindig tudd, milyen nehézségeim vannak. Lehet, hogy tudásodnak és tapasztalatodnak köszönhetően hamarabb ész­ leled a változtatás szükségességét, mint jómagam. Ha a szolgáltatásaid már nem tartanak lépést az igényeimmel, ne várd, hogy kitartsak melletted.

A problémára összpontosítsunk! Ne becsüljük le a humán menedzsment negyedik szabályát! Semminek sincs értéke önmagában, elszakítva az igényektől. Egy terméknek vagy szolgáltatásnak csak annyiban van értéke, amenynyiben problémát old meg. Összpontosítsunk ezért mindig először a problémára. Ez a hídfőállás, ahonnan elkezdhetjük építeni a hidat a másik felé.

Mi történt a régi tölgyfavödörrel? Gondolkozz csak el azon, mi történt a jó öreg tölgyfavödörrel! Eltűnése korszakhatárt jelölt. Dalokat írtak róla. Egy életforma szimbóluma volt. Ám a tölgyfavödör varázsa elmúlt. Nem kapott engedélyt az örök létezésre. Kiszorította a horganyzott lemezből készült vödör. Noha kinézésre nem volt olyan fenséges, mint elődje, könnyebb volt és olcsóbb. Ám a fémlemezből készült vödör sem állta ki az idők próbáját. Jöttek a műanyag vödrök, és vége a pünkösdi királyságnak. Az új vödrök még könnyebbek, még olcsóbbak. Számít valamit is, hogy mennyire hűséges valaki egy vödörgyárhoz? Nem. Egyáltalán nem. A tölgyfavödör-gyárak eltűntek, mert tévedésbe estek. Azt hit­ ték, hogy a „tölgyfavödör-üzletben" vannak, holott edényeket gyár­ tottak víz tárolására és szállítására. A látómezőjükből kikerült a probléma, melynek megoldása feladatuk lett volna, egy probléma megoldása pedig csak ritkán anyagspecifikus. Ez mai gazdaságunk egyik lényegi ismérve. Annyira elképzelhetetlen lenne, hogy a mai légitársaságok tulaj­ donosai a régi vasúttársaságok? Egyikük sincs a repülési üzletben. Miért? Azért, mert elfeledkeztek valamiről. Azt hitték, a „vasút-üzletben" vannak, holott a szállítási üzletben voltak. Elfelejtettek lé­ pést tartani a változással. Hagyták, hogy mások tegyenek ajánlatot gyorsabb utazási lehetőségekre.

44

45


5. fejezet (Ötödik szabály)

Nem a szükségletek, hanem az igények ösztönöznek cselekvésre

Eredményesek voltunk, és kiderítettük a másik szükségleteit. Ez azonban semmit sem jelent, amíg nem ébresztjük fel benne a vágyat, hogy akarja, igényelje is, amire szüksége van. A humán menedzs­ ment szabályai közül talán ezt a legnehezebb megérteni és elfogadni a magunkfajta egyszerű halandó számára. „Igen, dehát neki szüksége van rá. Mindennél jobban szüksége van rá." Ez azonban a világon semmit sem jelent, ha nem akarja a dolgot, ha nincs rá igénye. A szükséglet közvetlenül csupán akkor ösztönöz, ha valaki már kétségbeejtően súlyos helyzetben van. A varázslatos hatású ténye­ zőt úgy nevezik, hogy igény. Az igény — sajátos érzés, érzelem. Nincsenek korlátai, nincsenek határai. Az igény hozza ki belőlünk a legjobbat. Ha az igényeknek nem lenne nagyobb az ösztönző erejük, mint a szükségleteknek, akkor nem lenne annyi tévékészülék és fürdőkád a világon.

és álmodoznak. Várják, mikor érkezik meg az álomhajó, tele min­ den jóval. Nos, ez a legbiztosabb módja, hogy „elmenjen mellettünk a hajó". Ám akinek igénye van valamire, vagyis akarja azt, tudja, hogy a lehetőségek hajója már kikötött, csupán arra vár, hogy jön­ nének, akik kirakják az árut. Ez munkát jelent. A konstruktív elégedetlenség isteni képessége A sikerhez rendelkeznünk kell a konstruktív elégedetlenség ké­ pességével. Ott kell lennie bennünk az igénynek, hogy jobbítsunk életünkön. Ha mindennel meg vagyunk elégedve, akkor már vándorutunk végére értünk, és letelepedtünk a megalkuvások langyos városkájában. Belesüppedünk az önelégültség homoktengerébe, el­ veszünk a tehetetlenség steril völgyében, belefagyunk a status quo jegébe. Csak a cselekvő elégedetlenség tud kimozdítani innen. Az igények, és nem a szükségletek kielégítése számít Egyetlen kislánynak sincs szüksége színes szalagokra a hajában. A gyerekeimnek sincs szüksége színes tévére. De mi történne a sza­ lagokat gyártó textilüzemekkel, mi történne a tévégyárakkal, ha csupán szükségleteink kielégítésére korlátoznánk magunkat? Az életszínvonal emelkedése nem annak köszönhető, hogy az ember a szükségleteire figyelt, hanem mert az igényeit akarta és akarja kielégíteni. Egy ismert közgazdász szerint ha csak azt ven­ nénk meg, amire szükségünk van, gazdasági rendszerünk összeom­ lana. Pillanatnyi vágy, hosszú távú szándék

Talán sosem leszünk olyanok, akiket a szükségletek mozgatnak. Ha valamit nagyon akarunk, nagyon igényelünk, ösztönösen körül­ nézünk, hogyan mozgósíthatnánk erőforrásainkat az igény kielégí­ tésére. Lehet, hogy már régen szükségünk van dolgokra, de sosem kapjuk meg őket, ha nem ébred bennünk igény irántuk. Sokan úgy érzik, szükségük lenne bizonyos dolgokra, de ülnek

Gyakran nem könnyű rábírni embereket, hogy azt igényeljék, amire szükségük van, és ne csak azt akarják, ami pillanatnyi elége­ dettség forrása számukra. Lehet, hogy értékes családbiztosítást kellene kötnöm, de rábírhat engem a biztosítási ügynök, hogy ezt akarjam inkább, ne pedig azt a csodálatos utat Honoluluba? Az emberi kapcsolatok kiváló értője számára is komoly feladatot jelent rábírni valakit, hogy azt igényelje, amire szüksége van, ne pe­ dig azt, amire semmi szüksége nincs. Mindig erős csábítást érzünk, hogy pillanatnyi vágyainknak engedjünk, ne pedig távlatokban gon­ dolkozzunk. Az orrunk elé nézni könnyebb, távolabbra látni nehéz. Üzletkötőként, de az emberi kapcsolatok mérnökeként is az a fel-

46

47

Az igények, és n e m a szükségletek mozgatnak minket


adatunk, hogy rábírjuk a másikat, ne engedjen ennek a csábításnak. Hogyan tegyük ezt?

dáimat az üzletkötésből veszem, mert itt van a legnagyobb tapasz­ talatom, de a módszer általános érvényű.

Ehhez ki kell derítenünk az uralkodó vágyat

Büszkeség

Mielőtt beugrunk a vízbe, általában megnézzük, milyen hideg és milyen mély. Ugyanígy, ha el akarjuk érni, hogy valaki szándékaink szerint cselekedjék, ki kell derítenünk az érzékeny pontját, az „indí­ tógombot". Az emberek túlnyomó többsége a következő „indító­ gomb" valamelyikére mozdul: büszkeség, anyagi előnyök, testre­ szabottság, szeretet, félelem. Ezek a cselekvés legfontosabb ösztön­ zői. A mi feladatunk megtalálni, hogy egy adott személy esetében melyik a legerősebb motiváló tényező. Ha odafigyelünk arra, amit mond és amit tesz, ez nem okozhat gondot. Lehet, hogy nem mind­ járt leljük meg a „gombot", és többször kell próbálkoznunk, de vé­ gül rábukkanunk.

„Mr. és Mrs. Jones! Amint láthatják, kevés olyan ház van a vá­ rosban, amely szépségben, építészeti eleganciában, a környezet szépségét tekintve versenyre kelhetne ezzel. Önök és a gyerekeik méltán lesznek büszkék, hogy ilyen csodálatos otthonuk van." Mint látható, a tulajdonságokat gyorsan lefordítom az előnyök nyelvére, melyekben része lesz a tulajdonosoknak. Büszkék lesznek arra, hogy ilyen csodálatos otthonuk van.

Egyszerre csak egy ösztönzőre koncentráljunk! Ez fontos. Ha észreveszünk egy jelet, erre összpontosítsunk. A legtöbb emberre jellemző, hogy az öt „indítógomb" közül egyre mozdul igazán. Ha ezt megleltük, de a többit is „nyomkodjuk", ez­ zel csak zavart okozunk, és rontjuk erőfeszítéseink eredményessé­ gét. Ha tehát kiderítettük, milyen vágy mozgatja a másikat, ne foglal­ kozzunk a többivel, összpontosítsunk erre. Ez a leghatásosabb mód­ ja, hogy rábírjuk, azt akarja, vagyis arra legyen igénye, amire szük­ sége van. Ha kapkodunk, nem tudunk cselekvésre bírni embereket. Vegyünk néhány példát erre az öt ösztönzőre. Illusztrációs céllal feltételezem, hogy egy ügyfélnek segíteni akarok felismerni, hogy érdemes megvennie egy házat. Felsorolom neki azokat az előnyö­ ket, melyek kapcsolatban vannak ezzel az öt motiváló tényezővel, közben a lelki pulzusán tartom a kezem. Figyelem a válaszait. Amint érzékelek egy fontos reakciót, félretolom a többi ösztönzőt, és arra az egyetlen reakcióra összpontosítok. Hasonló felderítő munkát az olvasó is el tud végezni, foglalkoz­ zék bármivel. Mindenütt emberekkel van dolga, és mindig vannak helyzetek, amikor embereket kell megnyernie a cselekvésnek. Ott­ hon a gyermekeket vagy a szeretett társat, a munkahelyen egy kol­ legát, akivel közös feladaton dolgozik, és sorolhatnám tovább. Pél­ 48

Anyagi előnyök Lehet, hogy a házaspár nem reagál különösebben arra, hogy a ház számukra büszkeség forrása lehet. Lehet, hogy nagyon takaré­ kosak, és az anyagi szempontokat helyezik előtérbe. „Mr. és Mrs. Jones! Láthatják, hogy ez egy csodálatos ház. De nemcsak szép, hanem kiválóan meg is építették. Az állapota olyan, hogy évekig nem igényel nagyobb felújítást, építészetileg pedig so­ sem lesz divatjamúlt. Nagyon jó helyen van, mert ezen a környéken a házak ára csak emelkedni fog. Az ingatlan megéri a pénzt, mert az értéke nem fog csökkenni. Sőt, ha egyszer úgy döntenek, biztos, hogy szép nyereséggel tudják eladni." Testreszabottság Ha az anyagiak sem hatnak, nem adom fel. Lelkesen folytatom a következő ösztönző tényezővel, azzal, hogy testre szabott. Tudom, hogy a termékem kell az embereknek, különben nem foglalkoznék az értékesítésével. Ismétlem, a feladatom az, hogy megadjam a vevőnek azt, amire szüksége van. Ám amíg nem érem el nála, hogy akarja, hogy igénye legyen rá, méghozzá nagyobb igé­ nye, mint a megvételéhez szükséges pénzre, nem bírhatom cselek­ vésre. „Mr. és Mrs. Jones! Ez a csodálatos ház pontosan az, amire önöknek és gyerekeiknek szüksége van. Abból, amit önök mondtak nekem, arra következtetek, ha egy új házat építtetnének, az is vala­ hogy így nézne ki. A gyerekek játékszobája elég messze van az ön dolgozószobájától, Mr. Jones, ezért nem kell félnie, hogy a zaj za­ varni fogja önt." 49


Szeretet Ha még mindig nincs reakció, nem adom fel. A szeretet hatalmas erejű ösztönző. Lelkesen folytatom. „Mr. és Mrs. Jones! Láthatják, mennyire jó a gyerekeknek ez az otthon. Hatalmas nappalija van, nagy közös helyisége. Egy olyan család, mint az önöké, ahol szülők és gyerekek annyira közel állnak egymáshoz, és annyira szeretnek együtt lenni, megérdemli, hogy szép nagy helyiség legyen a közös programokhoz." Félelem Az elvesztés félelme mindennél gyorsabban bír cselekvésre. Gyorsabban, mint a nyerés lehetősége. „Mr. és Mrs. Jones! A pénzük, amelyért olyan keményen meg­ dolgoztak, az infláció miatt egyre romlik. Az ingatlan talán a leg­ jobb befektetés, hogy megtakarításaik értékét megőrizzék. Ez a ház nagyon jó befektetés. Nem érdemes elszalasztani a lehetőséget." Ne hagyjuk figyelmen kívül az elvesztéstől való félelmet. Egy neves üzletember ezt mondta: „Száz dollárért nem tartanék nyitva egész éjjel, de hét éjszakán át kész lennék nyitva tartani, hogy ne veszítsek száz dollárt." Egy öt tulajdonosból álló kicsi vállalkozás tagja vagyok. Eddig négy alkalommal dobtam be egy kis pénzt, hogy olajat kutassunk Észak-Arizonában. Egyszer sem volt szerencsénk. Az elnökünktől értesítést kaptam, hogy ismét belevágunk valamibe. Tudom, hogy most sem fogunk olajat találni. Akkor meg miért adok megint pénzt a vállalkozáshoz? Azért, mert ha mégis feltörne az olaj, szétrobban­ nék a dühtől! Igen, a félelem, hogy lemaradok a dologról újból és újból arra bír, hogy velük legyek, amíg fúrnak — és amíg kölcsönt kapok, hogy befizessem a részem. Felelősségem van Ha termékek és szolgáltatások eladásával foglalkozom, és ha tu­ dom, hogy az embereknek szükségük van ezekre, az én felelős­ ségem felébreszteni bennük az igényt irántuk. Ebben csak akkor le­ hetek eredményes, ha hozzáértően ösztönzöm őket. A másik, hogy mindig tudatában vagyok egy fontos szabálynak: az egyén mindig fizet azért, amire szüksége van, függetlenül attól, megveszi vagy sem. Gondolkozzunk el ezen. Ismétlem: az egyén mindig fizet azért, amire szüksége van, függetlenül attól, megveszi 50

vagy sem. Néha pénzzel, néha egy elvontabb, de fontosabb valami­ vel. Arra kényszeríti ugyanis önmagát és családját, hogy lemondja­ nak azokról az örömökről, amelyekre egyébként joguk lenne. Egy példa: „Mr. Jones! Tudja ön, hogy ez a ház kisebb törlesz­ téssel az öné lehetne, mint amennyi lakbért fizet most?" „Mr. Smith! Tudja ön, hogy a régi kocsi javítási költségei többre rúgnak, mint az új kocsi részletei?" „Mr. Pleasant! A kockázat, melyet gyermekeinek oktatásával kapcsolatban vállal, túlságosan is nagy, összehasonlítva azzal, ami­ be önnek ez a oktatási biztosítás kerülne?" Ha kész vagyok fizetni valamiért, feláldozni vagy kockáztatni ér­ te valamit, ez azt jelenti, jogosultságot érzek rá — vagyis akarom, igénylem. A félelem, hogy nem kapjuk meg, amiért pénzben vagy elmu­ lasztott örömökben már most fizetünk — vagyis amire igényt tar­ tunk — azonnali cselekvésre sarkall minket. R á m legyen szabva! Van egy másik módszer is, ahogyan rábírhatunk valakit, hogy igényt tartson arra, amire egyébként szüksége van. Az alapja az, hogy egy vétel értékét nem pénzzel kell mérni, hanem azzal, meg­ oldja-e a problémát. Ennél a megközelítésnél problémamegoldó szerepben lépünk fel. Egy tízszobás lakás a sivatagban, féláron sem üzlet az egyedül élő özvegynek, akinek igénye, hogy közel legyen az orvos, a bevá­ sárlóközpont és az egyházközség. Miért? Azért, mert a vétel nem megoldás a problémáira, nem elégíti ki az igényeit. Egy műterem-lakás jó vétel lehet egy festő számára, de egy or­ vosnak, aki a lakása mellett akarja a rendelőt, nem jó üzlet. Ha olyasmit mutatnak nekem, ami megoldás a problémámra, rögtön akarni fogom, igényem lesz rá. A testre szabott megoldáso­ kért hajlandók vagyunk többet fizetni — mert akarjuk, mert igé­ nyünk van rá. Bizonyítsák be nekem, hogy valamit szinte nekem alkottak, ne­ kem tartogattak, és akarni fogom, igényem lesz rá. „Az a ruha, Mr. Jones, olyan, mintha egyenesen önre szabták volna." „Mr. Smith! Önre gondolhattak, amikor megvarrták azt a kabá­ tot." 51


Legyünk igényteremtők! Ne hanyagoljuk el a humán menedzsment ötödik szabályát. Ah­ hoz, hogy az emberek vegyenek, először fel kell bennük ébreszteni az igényt arra, amire szükségük van. Az igény mindennél erősebb ösztönző.

6. fejezet (Hatodik szabály)

Az érzelem ajtókat nyit, a logika viszont ajtókat zár

A meggyőzés technikájával és eredményességével foglalkozó fel­ mérések többsége szerint döntéseink 85 százalékát érzelmi alapon hozzuk, és csupán 15 százalékuk mögött húzódik hideg mérlegelés. Ez azonban, mint később látni fogjuk, nem jelenti, hogy a logikának mindössze 15 százaléknyi szerepe lenne a döntésben. Valaki egyszer így jellemezte az állandóan tétovázó személyt: „Molekulák zavaros konglomerátuma, melyek összevissza szágul­ doznak, döntésgyorsító katalizátor után kutatva." Mindnyájan tud­ juk, hogy ez a katalizátor nem más, mint az érzelem. Az érzelem azonban nem elég Egész életünkben arra tanítottak minket, hogy a döntés nem anynyira a fej, mint inkább a szív kérdése — inkább emocionális, mint racionális lépések eredménye. Ám bármilyen fontosak is az érzelmek, önmagukban nem elég­ ségesek, hogy egy döntés hosszú távon is kiállja a próbát. Az érzel­ mek — átmeneti dolgok. Amilyen gyorsan jönnek, olyan gyorsan mennek. Ezért aztán nem meglepő, hogy ha érzelmi alapon dön­ tünk, ezek csillapodásával már semmi sem áll az elhatározásunk mögött. Többé nem azonosulunk vele. Döntés utáni megbánás Akik rendszeresen érzelmi alapon döntenek, azokban kialakul a döntés utáni megbánás szokása. Hányszor halljuk, amikor valaki így búslakodik: 52

53


„Nem tudom, mi az ördög bírt rá erre az ostoba döntésre!" „Elment az eszem, hogy ezt csináltam?!" „Fel nem tudom fogni, hogyan beszélhettek rá erre az ostobaság­ ra!" Mindnyájunkkal előfordult már, hogy egy lelkes pillanatunkban vettünk valamit, amire semmi szükségünk sem volt. Amikor döntöt­ tünk, érzelmek hatása alatt voltunk. Amikor később szemügyre vet­ tük a dolgot, a logika fényénél már más következtetésre jutottunk. Vessük alá a hideg logika próbájának! Gyakran halljuk, amikor valaki ezt mondja: „Alszom rá egyet." Ez azt jelenti, a logika hideg fényénél akarja megvizsgálni a dolgot, vagyis miután csillapodott a lelkesedése. Egyszer hallottam, amint egy bölcsességben megőszült hölgy ezt mondta: „Nem szeretek azonnal dönteni. Ha holnap is olyan jónak tűnik a dolog, mint ma, akkor belevágok."

venni. Ha a lelkesedése idővel alábbhagy — ami elkerülhetetlen, hi­ szen az érzelmek átmenetiek —, a logikus érvek megmaradnak. Mindnyájunkkal előfordult m��r, hogy egy barátunk vagy barát­ nőnk lelkesen rábeszélt, tartsunk vele egy több napos kiruccanásra. Amikor hallgattuk, lelkesedést éreztünk és úgy gondoltuk, remek ötlet vele tartani. Aztán másnap, de lehet, hogy még aznap este, ami­ kor a lelkesedésünk elszállt, megváltozott a véleményünk. De mi van akkor, ha ugyanazon a napon azt mondta az orvosunk, égetően szükségünk van néhány nap kikapcsolódásra? Mi van, ha azt mondta, szükségünk van egy kis kikapcsolódásra, különben sú­ lyos idegi problémákra számíthatunk? Nos, ez megváltoztatja a dol­ got. Logikus indokunk van, hogy néhány napra elmenjünk valaho­ vá. Lelkes rábeszélés nélkül is igényünk van a kiruccanásra. Vagyis a logika cementjének köszönhetően egymásra talál az igény és az alkalom. Ilyenkor az érzelem és a logika azonos irányba mutat, és a döntés nem esik szét cselekvő lelkesedésre és megbánó logikára.

Szilárdítsuk meg a logika cementjével!

Egyensúlyozzuk ki a logikát és az érzelmeket!

Dönthetünk érzelmi alapon, ám ez nem jelenti, hogy döntésünket ne szilárdíthatnánk meg a logika kötőerejével. Tegyük fel, hogy valaki vett egy házat. Döntésében az motiválta, hogy büszke akart lenni a tulajdonára, és arra a luxusra és kénye­ lemre, melyet a szerzeménye biztosít számára. Később hideg fejjel mérlegeli a dolgot, és kételkedni kezd. Már nem biztos, hogy helye­ sen járt el, amikor annyi pénzt adott ki a luxusért és a kényelemért. Közel van ahhoz, hogy megbánást érezzen. Ám mondjuk, hogy a döntés fázisában valaki ezt mondja neki: „Tudom, hogy ön szeretné megkötni az üzletet. Biztos vagyok ben­ ne, hogy ön és a családja élvezni fogja a luxust és a kényelmet, amit ez a ház jelent. De ne hagyja figyelmen kívül azt sem, hogy a vétel egyben jó befektetés. Meggyőződésem, hogy az itteni ingatlanok ára csak nőni fog. Nem hiszem, Mr. Jones, hogy ennél jobban tudna védekezni az infláció ellen. Csak gratulálni lehet önnek a bölcs be­ fektetéshez."

Sokan észre sem veszik, hogy döntéseik során a logikájuk és az érzelmeik ütköznek. A kirakatban meglátunk egy csinos öltönyt. Azonnal úgy érez­ zük, be kell mennünk, és meg kell tudnunk, mennyibe kerül és van-e ránk való méret. Lelkesedünk a gondolatért, hogy megvegyük. Aztán a logika veszi át a terepet és sorakoztatni kezdi a vétel el­ len szóló érveket. Meglátjuk az árat. Túl magas. Nem érdemes ki­ adni ennyit egy ilyen öltönyért. Az érzelmek újból előre törnek. Már jó ideje szeretnénk egy ilyen öltönyt. Nem akármilyen öltöny ez. Egyszer láttuk valakin, és akkor elhatároztuk, ha belebotlunk valahol, azonnal megvesszük. Most már keresni kezdjük azokat az észérveket, amelyek a vétel mellett szólnak. Végtére is ezt az öltönyt keressük már egy ideje. Lehet, hogy később már nem akadunk rá. A munkánk megkívánja, hogy elegánsak legyünk. A vétel üzleti befektetésnek is tekinthető. Mit fogunk tenni? Az észérveket szembeállítjuk az érzelmekkel. Igazolni akarjuk a lelkesedésünket, de nem akarjuk, hogy az érzel­ meink rossz döntésre bírjanak. Keressük a józan indokokat, hogy megtegyük, amit szeretnénk megtenni.

Hozzunk fel meggyőző érveket, miért helyes, ha megteszi, ami szándékában áll Mi történt az előbbi esetben? Az ingatlanügynök logikus érveket hozott fel arra, miért érdemes megvenni, amit Mr. Jones meg akar 54

55


Könyörgöm, mondj nekem egy jó indokot! Van egy korosodó barátom, aki vacsora előtt rendszeresen meg­ iszik két féldecit. Egyszer bevallotta nekem, nem igazán élvezi, mert a lelkiismerete kínozza. Nem biztos abban, hogy jó dolgot csi­ nál. Aztán az orvosa megnyugtatta: ennyi ital jót tesz az egész­ ségének, feltéve, ha nem lépi túl a limitet. Azt mondta, tovább él és nyugodtabb lesz, ha sosem felejti el meginni az esti féldeciket. De csak kettőt! A barátom most már élvezi a dolgot. A féldecik elfogyasztása minden este egy-egy örömünnep számára. Már legalább tucatszor hallottam tőle, amint humorosan azt mondja, nem tehet semmit, azt kell csinálnia, amit az orvosa előírt. Nemrég Honoluluban töltöttem a szabadságomat, és megismer­ kedtem egy nagyszerű öregúrral. Mindent megízlelt az életből, amit kora megengedett. Ő volt a társaság lelke, és a lelkesedése minden­ kit magával ragadott. Amikor először találkoztunk, elmesélte, hogy csak azért van itt, mert az orvosa egy hosszú pihenést írt neki elő. Azt mondta, nem adott neki választási lehetőséget. Aztán kuncogva hozzátette: „Tudja barátom, az én koromban már úgy kell élnie az embernek, hogy minden napja nyerő legyen." Nem tudom, ki volt az illető orvosa, és már az úr nevére sem em­ lékszem, egyben azonban bizonyos vagyok: nagyszerű orvosa volt. Olyan, aki nemcsak szakmailag volt kiváló, de jól ismerte az emberi lelket is. Logikával aládúcolt

felismerni, értékelni, és helyesen ötvözni őket. Nem könnyű feladat, de nem lehetetlen. Az ész és az érzelmek helyes kémiája sikerünk és boldogságunk fontos előfeltétele. M á r ma kezdjük el a szabályok alkalmazását! A humán menedzsment szabályainak alkalmazása nem olyan bo­ nyolult, mint első pillanatra tűnik. Ha elemezzük tapasztalatainkat, megértjük működésüket, és alkalmazásukban egyre jártasabbak le­ szünk. Gyakoroljunk, gyakoroljunk! Ez a siker titka.

érzelem

Azt mondtam, hogy csak érzelmi alapon dönteni nagyon kocká­ zatos dolog. Ebből azonban nem következik, hogy az ilyen dönté­ seknek csekély szerepe lenne az életünkben. Fontos azonban, hogy érzelmi döntéseinket észérvekkel dúcoljuk alá, mert csak így lesz­ nek tartósak. A logika érzelemszilárdító hatása hasonlatos az acél­ ban lévő szénéhez. A szenet nem tartalmazó öntöttvas törékeny, ha viszont kis mennyiségben szenet adunk hozzá, rugalmas és szilárd acélt kapunk. Mindegy, hogy ötletet, terméket vagy szolgáltatást akarunk elad­ ni, vagy magunk akarunk venni, a lényeg az, hogy megteremtsük az érzelmek és a logika egyensúlyát. E két összetevő helyes aránya biz­ tosítja életünk stabilitását. Így is kell kezelnünk őket. Tanuljuk meg 56

57


7. fejezet

Amit Will Rogers mondott

Van egy szép emlékem, melyet örökre megőrzök a szívemben. Még 1935-ben történt a dolog. Meghívtak egy társasági vacsorára, me­ lyen meglepetésemre és végtelen örömömre Will Rogers mondott köszöntőt. Ez volt utolsó beszédeinek egyike, mert néhány hétre rá Wiley Posttal földkörüli repülőútra indult. Mindnyájunk számára is­ mert, hogy Alaszkában lezuhantak, és mindketten ottvesztek. Mr. Rogers nem azt a nyelvet beszélte, amit napjaink fontoskodó tudományos ténybonyolítói. Egyszerű szavakkal fogalmazta meg a tanácsát, amelynél azóta sem hallottam bölcsebbet és emberibbet. Sok könyvet olvastam, sok kazettát hallgattam meg a témában, de nem hiszem, hogy lenne biztosabb receptje a sikernek, mint amit Will Rogers hagyott ránk. „Ha sikeres akarsz lenni — mondta —, a dolog nagyon egyszerű. Érts ahhoz, amit csinálsz. Szeresd, amit csinálsz. És higgy abban, amit csinálsz. Igen — mondta —, ilyen egyszerű ez." Hát igen, ilyen egyszerű ez! Nézzük meg most közelebbről ezt a receptet! Érts ahhoz, amit csinálsz! Az első, hogy jól értsünk ahhoz, amit csinálunk. A tudást és a jár­ tasságot semmi sem helyettesítheti.

Will Rogers (1879-1935), rendkívül népszerű amerikai humorista és új­ ságíró — egyfajta népi filozófus 58

Tudnunk kell, hogy az ismeretek megszerzése egy állandó, véget nem érő folyamat. Aki sikeres akar lenni, az élete végéig tanul, azt is mondhatnánk, örök diák. A tudásban nincs telítettségi pont. A gazdasági kutatásokkal foglalkozó szakemberek egyetértenek ab­ ban, hogy a változások annyira felgyorsultak, hogy az egyénnek, ha lépést akar tartani a fejlődéssel, életében legalább négy alkalommal kell magát átképeznie. Gondoljuk csak meg: ami helyes, és kézenfekvő volt tegnap, ma már lehet vitatott, holnap pedig már rossz. Tudom, hogy ez néha el­ keserítő. Megtanulunk valamit jól csinálni, és hirtelen kiderül, egy merőben új követelménynek kell megfelelnünk. Az élet pedig megy tovább, akár alkalmazkodunk, akár nem. Az ismeretek mennyisége olyan gyorsan nő, a technológiák és a gyakorlati eljárások olyan gyorsan változnak, hogy a ma emberének rohannia kell, ha helyben akar maradni! Azt mondják, hogy 1900-ig a tudásmennyiség évszázadonként duplázódott. A második világháború végére a tudás már minden 25ik évben duplázódott. A kutatási központok állítása szerint ez az idő tovább rövidült. Tíz évre? Öt évre? Milyen lehetőséget hagy ez a si­ kerre, vagy akár emberhez méltó életre az olyannak, aki azt hiszi, akkor is minden úgy lesz, mint régen, ha nem alkalmazkodik, nem képezi magát? Megoldás lehet egy önérzetes személy számára, hogy azoktól követeli sorsának jobbítását, akik változnak és igye­ keznek önmagukon segíteni, maga viszont a panaszkodáson kívül semmit sem tesz, hogy megfeleljen az új követelményeknek? Nem hiszem. A sikerhez ma már elengedhetetlen, hogy állandóan tanuljunk, állandóan képezzük magunkat, mert csak így tudunk megfelelni az új kihívásoknak. A siker nem a célba érés, hanem az utazás módja Az új követelményekhez való alkalmazkodás minden korábbinál nagyobb kihívást jelent. A felkészülés többé nem egyszeri aktus, amit ha befejeztünk, elfeledkezhetünk róla. A sikernek ma már elő­ feltétele, hogy újból és újból átgyúrjuk magunkat, és ebben az erő­ feszítésben nincs végállomás. Igen: ma már a siker maga az utazás módja, nem pedig a célba érés. Az utazás sajátja, hogy állandóan haladnunk kell — vagyis állan­ dóan közelítenünk kell a legközelebbi célhoz, de a fejlődésünk so59


sem fejeződik be. Ha valaki olyan célt választ az életben, amely egyszer és mindenkorra meghozza számára a megvalósulást, ezzel már kijelölte saját korlátait. Amint megszőnünk fejlődni, elkezdünk meghalni. A változás távlatai Az egyik leginkább zavarba ejtő élmény gyermekkorban, hogy bármennyit is menj, utazz, sosem éred el a látóhatár szélét. Pedig mindig úgy érzed, valahol csak vége van. Napjainkban senki sem képes elérni a változások horizontját. Az egyetlen lehetőség, hogy állandóan haladunk e horizont felé. Azt hiszem, igazi áldás, hogy a távlat mindig meghaladja a lehetőségeinket. Ha mindent megkap­ nánk az életben, amire csak törekedünk, hajónkat nem fordítanánk a csillagok felé. Ha az utazásunkat könnyű sétaként állítanánk be, csak becsap­ nánk magunkat és másokat is. Nehéz út ez, tele akadályokkal és ál­ dozatokkal. Az egyetlen, amit bizonyosan állíthatunk, hogy ha va­ laki vállalja az utazás kockázatát, haladásából erőt és tapasztalatot merít, és lépést fog tartani a változó idővel. Egy valamiben nem kételkedhetünk. Legyen valaki bármilyen kiváló ma, ha azt hiszi, tudása holnap is elég lesz, keserűen csalódni fog, mert menthetetlenül lemarad. Victor Hugo mondta, hogy nincs hatalmasabb erő, mint egy gon­ dolat, melynek elérkezett az ideje. Nos, nincs nagyobb erő, mint a tudás, amelynek elérkezett az ideje, és nincs feleslegesebb tudás, amelynek már elmúlt az ideje. A siker eredményességet jelent, az eredményesség pedig nem más, mint jártasság szorozva tetterővel. A tetterő forrása az önbizalom, vagyis hiszünk magunkban, mert birtokában vagyunk annak, amit ma tudnunk kell. De készek va­ gyunk változni is, mert ami ma elég, holnap már nem elég. Fontos tehát, hogy állandóan fejlesszük magunkat: szakismere­ teinket, és ami legalább ilyen fontos, jártasságunkat az emberi dol­ gokban. Másoknak lehet szüksége a tudásunkra, de ha képtelenek vagyunk igényt ébreszteni iránta, semmit sem ér, mert az egész holt tőke. Csak az a tudás ér valamit, ami cselekvésben nyilatkozik meg, ehhez viszont igyekeznünk kell megfelelni az állandóan változó kö­ vetelményeknek.

60

A szakosodás kora Az ismeretek egyre gyorsuló növekedésének köszönhetően egy­ re nagyobb jelentősége van a szakosodásnak. Ez elől nincs menek­ vés. Ez nem jelenti azt, hogy szakbarbárok legyünk, és hanyagoljuk el az általános alapokat. Azt viszont jelenti, hogy egy részterületen kiemelkedő ismeretekre és jártasságra kell szert tennünk. Vannak, akik cinikusan így kommentálják ezt: „Mivel egyre töb­ bet kell tudnunk egyre kevesebbről, ez nyilván azt jelenti, egyre ke­ vesebbet fogunk tudni egyre többről. Ez ugye végül oda vezet, hogy hamarosan mindent fogunk tudni a semmiről, és semmit sem fogunk tudni a teljességet magába foglaló mindenről. Vagyis hamarosan mindent fogunk tudni a semmiről, és semmit sem fogunk tudni min­ denről." Mennyire

szakosodtunk?

Egy nagy gumigyár elnök-vezérigazgatója nemrégen tartott egy előadást. Utána a konferencia elnöke felkérte a hallgatókat, tegye­ nek fel kérdéseket. Az első sorban felállt egy fiatalember, és ezt kér­ dezte: „Udvariatlanság lenne, ha megkérdezném az előadótól, ho­ gyan lett e hatalmas vállalat vezetője?" „Egyáltalán nem — válaszolta a kérdezett. — Egy töltőállomá­ son dolgoztam, és nem igazán haladtam előre. Aztán egy napon va­ lahol azt olvastam, ha fel akarsz emelkedni, úgy kell ismerned a ter­ méked, mint a tenyered. Ezért a szabadságom alatt elmentem az üzembe, és tanulmányoztam, hogyan készül a gumiabroncs. Ho­ gyan teszik be a poliamid kordot, hogyan vulkanizálják a terméket stb. A következő szabadságomat Afrikában töltöttem, hogy meg­ nézzem a gumifa-ültetvényeket, ahonnan a nyers kaucsukot kapjuk. Ezért aztán amikor a termékemről beszélek, nem úgy érvelek, hogy »ezt mondták nekem« vagy »ezt olvastam itt meg itt«, hanem azt mondom, ezt láttam, ezt tudom, mert ott voltam. Néztem hogyan csinálják. Hogyan készül a poliamid kord, hogyan dolgozzák ki a világ legkiválóbb receptúráit, hogyan üzemeltetik a világ legterme­ lékenyebb vulkanizáló gépeit, hogyan veszik ki a szerszámból a vi­ lág legjobb gumiabroncsait." Majd így folytatta: „Nincs nagyobb hatású dolog a világon, mint egy profi szakember véleménye, mely mögött kiterjedt gyakorlati tapasztalat és a meggyőződés magabiztossága áll. Akinek tudása van, és tudja, hogy tud, annak szavai tekintélyt sugároznak, és meg61


győző erejüknek nehéz ellenállni. A világ utat ad az olyannak, aki nagyon érti, amit csinál." Az egyetlen

valódi gazdagság

Lincoln egyszer ezt mondta: „Minél idősebb vagyok, annál vilá­ gosabban látom, hogy a gazdagságnak, a biztonságnak csupán egyetlen formája van ezen a világon. Az, hogy képes vagy kiemel­ kedően elvégezni a feladatod." Ám itt nem állt meg. Így folytatta: „Ez a képesség a tudással kezdődik." A felületes tudás kevés. Mély ismeretekre van szükségünk. Csak ezek segítik, hogy bonyolult helyzeteket gyorsan felmérjünk, és időben döntsünk. Ez gyakran azonnali döntést jelent. Egy hátvéd az utolsó pillanatban elnézett egy labdát, az ellenfél csatára merész mozdulattal ott termett, és lőtt. A gól eldöntötte a mérkőzést. A védő kedd délután már kimerészkedett az utcára. Kü­ lönben is meg kellett nyiratkoznia. A fodrász jó ideig mogorván hallgatott, aztán ezt mondta: — Vasárnap óta állandóan azon töröm a fejem, mit rontott el azon a meccsen. És tudja, mit mondok? Ha az ön helyében vagyok, rátapadtam volna arra a jobbszélsőre. — Hát igen — válaszolt a hátvéd, rezzenéstelen arccal. — És ha nekem is lett volna időm, hogy kedd délutánig gondolkozzam ezen, azt hiszem, magam is úgy döntök, hogy az utolsó néhány percben teljesen rátapadok arra a fickóra. Korszerű, állandóan változó gazdaságunkban sokszor előfordul, hogy nincs időnk sokat gondolkozni és mérlegelni. Ezért aztán a fe­ lületes tudás kevés. Sőt, sokszor rosszabb, mint a nemtudás, mert hamis magabiztosságot ad. Arra sarkall, hogy mindenféle hókusz­ pókuszokkal próbálkozzunk, melyekkel csak a fejünkre hozzuk a bajt. Az ilyen próbálkozás eszembejuttatja a vadászt, aki új bumerán­ got vett magának, és egész későbbi életét azzal töltötte, hogy a ré­ gieket próbálta eldobni. Csak sajnálni tudom azokat, akik azt hiszik, az elmélyült tudást és jártasságot helyettesítheti a karizmatikus személyiség, az ékes­ szólás, vagy bármi más. Jobb ha belátjuk: a sikerhez elengedhetet­ len, hogy nagyon értsünk ahhoz, amit csinálunk.

62

Szeresd, amit csinálsz! Amint korábban már említettem, a tudás fontos, de nem elég, hogy bonyolult társadalmunkban biztosítsa a sikert. Gyakran hall­ hatjuk, hogy aki csupán a jól informáltságára lehet büszke, a leghaszontalanabb és legunalmasabb ember ezen a földön. Ezért aztán nemcsak értenünk kell ahhoz, amit csinálunk, hanem szeretnünk is kell. Miért dolgozunk? Szeretjük a munkánkat, vagy csak pénzt kere­ sünk vele? Ha csupán a pénz hajt, nem vagyunk megfizetve, bár­ mennyit is keressünk. Mi több, semmi örömet sem fog nyújtani a tevékenységünk. Mindenki szereti, ha optimistával van dolga, opti­ misták pedig csak akkor lehetünk, ha szeretjük, amit csinálunk. Semmi sem szegi jobban a kedvünket, semmi sem apasztja job­ ban a tetterőnket, mint amikor egy pesszimista állandóan károg mel­ lettünk. Mindenkiben hibát keres, mindent szid, mindenre panasz­ kodik. Ismerjük a típust. Valóságos pusztítója az egészséges lélek­ nek. Egyszemélyes temetési bizottság, amely állandóan ülésezik. Megkérdezed, hogy állnak a dolgai, és a végén már úgy érzed, egyetlen vágyad van: szappan, kötél és egy fa, amire felhúzod ma­ gad. A szappan ahhoz kell, hogy jobban csússzon a kötél. Nemrég Bostonban voltam egy nagy szakmai rendezvényen. Két nap elteltével kitettek a szállodából, pedig úgy emlékeztem, három napra foglaltam szobát. A lift megállt a hetedik emeleten, de semmi sem történt. Ingerült voltam, mert el akartam érni egy korábbi gépet, és csendesen ezt morogtam: „No! Gyere már b e ! " Semmi sem történt. Most már kicsit hangosabb voltam: „Jöjjön már be! Hadd indul­ junk lefelé!" Semmi sem történt. Végül hangosan kiszóltam: „Mozogjon már, hogy mehessünk!" Ebben a pillanatban egy elegáns férfi jelent meg, fehér bottal a kezében. Vak volt, és a botjával tapogatta az utat. Szörnyen éreztem magam. Összeszorult a torkom. Mondanom kellett valamit, hogy meg ne fulladjak. — Hogy van? — kérdeztem tőle. — Nagyszerűen barátom! Nagyszerűen! — válaszolt moso­ lyogva. 63


Képtelen voltam megszólalni. Türelmetlenségem elszállt, inge­ rültségem semmivé foszlott. Itt van egy ember, aki nagyszerűen van, aki örülni tud a sötétség­ nek, én pedig átkozom a fényt! Többé már nem érdekelt, elérem-e a gépet. Azon az estén azért imádkoztam, hogy egyszer majd képes legyek én is úgy nézni a világra, mint az a férfi. Azt hiszem, amikor reggel átnézzük az újságot, már azért is há­ lásaknak kell lennünk, hogy nevünk hiányzik az elhalálozási listá­ ról. Sok mindenre nyílik lehetőségünk ezen a csodálatos napon. Mondhatunk valami kellemeset mindenkinek, akivel találkozunk Ha nem tudunk, csendben maradhatunk. Nem minden rossz ezen a világon. Tanuljuk meg észrevenni a dolgok napos oldalát is, tanul­ junk meg örülni annak, amink van. Nézzünk optimistán az életre. Hogy mi kell ehhez? Többek között az, hogy szeressük, amit csi­ nálunk. Egy mondás szerint a boldogság titka az, hogy vagy azt csi­ náljuk, amit szeretünk, vagy megszeretjük, amit csinálunk. És ho­ gyan szerethetjük meg amit csinálunk? Hogy megtanuljuk nagyon jól csinálni. Higgy abban, amit csinálsz! A siker harmadik összetevője, hogy hinnünk kell abban, amit csi­ nálunk. Hallottam egyszer valakit, amint felhívta a barátját: — Jake! Holnap egy kis születésnapi partit tartok, és szeretném, ha eljönnél. Gyere úgy ahogy vagy, minden ceremónia nélkül. Az ajtónál egyszerűen nyomd meg a csengőt a könyököddel, magától kinyílik. — Rendben, de mire a könyök? — kérdezett rá a másik. — Jake! Lehet, hogy nem értetted. A születésnapomat ünnepel­ jük! Csak nem akarsz üres kézzel jönni? Szeretném, ha a könyv elolvasása után az olvasó nem érezné úgy, hogy üres a keze. Nagyon is jól tudom, hogy ehhez néhány érdekes történet nem elég. Én többet szeretnék nyújtani. A meggyőzés biztos receptje Ahhoz, hogy tökéletesen biztos legyek abban, nem marad üres már most sem az olvasó keze, néhány mondatban bemutatom a meggyőzés leghatékonyabb módszerét. Nincs olyan, amelyik akár 64

csak megközelíthetné. Ha van valami, amire érdemes emlékezni eb­ ből a könyvből, akkor ez a következő: Az emberekre nagyobb hatással van meggyőződésünk ereje, mint a logikánk. Fogékonyabbak a lelkesedésünkre, mint a lo­ gikus érveinkre. Ha egyetlen mondatban kellene megfogalmaznom az eredmé­ nyes meggyőzés titkát, ez lenne: Nem a logikus nézeteinknek nyer­ jünk meg az embereket, hanem annak, amit érzünk, amiben hiszünk. Ha őszintén és mélyen hiszünk egy dologban, lényünk sugározza ezt a hitet, és mágnesként magával ragadja a másikat. A történelem legnagyszerűbb alakjai mind hittek abban, amit képviseltek, amit csináltak. Ez volt a forrása annak a kimeríthetetlen energiának, amivel céljaikon munkálkodtak, és amivel magukhoz vonzották híveik népes táborát. Először mi higgyünk benne Gyakran mondanak nekem ilyesmit: „Hisz ön a távolbalátásban, a gondolatátvitelben, a jövőbelátásban? Különös, de ahogy belépek egy szobába, már tudom, hogy az illető vevő lesz az ötletemre vagy sem. Parapszichológiai kölcsönhatás eredménye lenne ez?" A válasz egyszerű. Aki meg akarja nyerni a másikat, előtte vala­ kit már tökéletesen megnyert: önmagát. Olyan meggyőződéssel hisz a dologban, hogy a hite hipnotikus erővel sugárzik belőle. Másrészt hallottam mondani ilyeneket is: „Nem értem. Mielőtt kinyitottam volna a szám, már tudtam, a fickó nem lesz vevő az öt­ letemre." Természetesen, hogy nem volt rá vevő, hiszen az „eladó­ ja" sem hitt benne, és a kétkedése sugárzott belőle. Ismétlem: a világ egy sajátos tükör, amiben mindenki önmagát látja viszont — saját gondolatait, saját hitét és lelkesedését. Van otthon egy karikatúrám, melyet a barátom rajzolt számomra. Egy öreg csavargót ábrázol. Ott ül egy útszéli padon. Lyukas a ci­ pője, kilátszik a meztelen térde, borostás az arca, a haja pedig olyan, mint a szalmakazal. Ott ül, és egy fűszálat rágcsál. Egy Rolls Roys megy el mellette, elöl a sofőr, hátul egy elengáns férfi, cilinderben. A csavargó unottan utána néz, aztán filozofikusan megjegyzi: „Ott ülnék én — ha nem az lennék, aki vagyok."

65


Ne merüljünk el a középszerűségben! Álmaink megvalósításában sok minden akadályozhat, de a leg­ erősebb bilincseket mi magunk kovácsoljuk ki a kétkedés tüzében. Kétkedünk önmagunkban, kétkedünk a céljainkban, kétkedünk ab­ ban amit mondunk és amit teszünk. Will Rogers azt mondta: „Érts ahhoz, amit csinálsz! Szeresd, amit csinálsz! Higgy abban, amit csinálsz!"

8. fejezet

Aki ért az emberekhez, annak mindenhová van jegye

Magam a nyomaték kedvéért még hozzátenném: nagyon! A bevezetőben már szóltam arról a különös rejtélyről, hogy az em­ berek 20 százaléka hozza létre az értékes eredmények 80 százalékát. Ez igaz bármilyen tevékenységre. Miért van, hogy egyesek alkotó formálói a körülményeknek, má­ sok viszont — ugyanolyan lehetőségek birtokában — azok passzív áldozatai? Miért van, hogy egyesek megtörténtté tesznek dolgokat, mások pedig puszta tárgyai a történéseknek? Bízom abban, hogy könyvem segíti e titok megértését. Az empátia nagyon fontos Alig van kommunikációval foglalkozó könyv, kazetta, cikk, amelyik ne időzne hosszan annál a valaminél, amit úgy nevezünk, empátia. Az empátia azt a képességet jelenti, hogy beleéljük ma­ gunkat mások helyzetébe. A szimpátia és az empátia között lényeges különbség van. Ha például kint vagyok valakivel a hullámzó óceánon, és a másik ten­ geri beteg lesz, azt mondom: „Sajnálom, öreg!" Ez szimpátia, va­ gyis együttérzés. Ám ha magam is bezöldülök, ez már empátia. Egyszer egy csodálatos példát hallottam az empátiára. Egy víz­ vezetékszerelő levelet írt a megfelelő washingtoni hivatalba, és egy nagyon egyszerű kérdést tett fel a szakértőknek: „Biztonságos dolog sósavat önteni a csövekbe a vízkő eltávolítására?" Megkapta a választ, ami így szólt: „A módszer hatékonysága vi­ tathatatlan, de a létrejövő reakcióközeg korrozív, és agresszíven vi­ selkedik a fémes komponensekkel szemben." A mester sokáig tanulmányozta a választ, és megint elküldött egy 66

67


levelet: „Nem értem. Engem csak az érdekel, önthetek-e sósavat a csövekbe?" A levél az egyik asztalról a másikra vándorolt, végül eljutott va­ lakihez, aki bele tudta élni magát a mester helyzetébe. A válaszában ezt írta: „Haver! Ne önts sósavat a csőbe, mert az még a lyukat is kimarja belőle!" Remélem, az olvasó és köztem empátia van: úgy írok és azt írom, ami kedvére van. Tegyünk egy képzeletbeli utazást! Egyik szombat este az üzletkötő egy területéhez tartozó kisvá­ rosban elakadt. Kocsija javításra szorult, és nem mehetett haza. Az utcák üresek voltak, nem volt hová menni egy kis szórako­ zásra. Unatkozva sétálgatott, és a Főutcán kicsit gúnyosan megszó­ lított egy helyi lakost: — Megmondaná uram, miről híres ez a város? A helyi kereskedelmi kamara elnöke kihúzta magát. — Barátom! Ebből a városból indulva bárhová eljuthatsz, ahová csak akarsz! — mondta büszkén. Nem hiszem, hogy a kamara elnöke viccelt volna, hiszen gyak­ ran érezzük úgy, hogy ahol vagyunk, onnan nem lehet eljutni oda, ahová menni akarunk. Pedig mai világunk olyan, hogy szinte nincs olyan pont, ahonnan ne vezetne bárhová út. Persze ezek nem egy­ forma hosszúak és nem egyformán rögösek. A falakat többnyire mi húzzuk magunk köré, és az „áthidalhatatlan" szakadékok is több­ nyire saját képzeletünk szüleményei. Most egy képzeletbeli utazásra hívom az olvasót. Ott van a jegy az asztalon. Üres. Ki kell tölteni. Az, hogy mit írunk rá, meghatá­ rozza, hová juthatunk vele. Ha őszintén és önként töltjük ki, bárhová eljuthatunk vele az élet­ ben. Varázsszőnyegre szól, amely elrepít álmaink, vágyaink csodá­ latos városába. Olyan lehetőségek előtt nyitja meg a kaput, melyek­ ről nem is álmodtunk. Mindehhez azonban akarnunk kell az utazást. Lássuk hát a jegyet, és kezdjük a kitöltését.

nem egyformán gondolkoznak az emberek. Vegyük sorra a tipikus eseteket. Vannak, akik el sem indulnak Vannak, akik sehová sem akarnak eljutni. Elégedettek, és nem akarnak mozdulni. Vagy elégedetlenek, de nem hiszik, hogy lehet mozdulni. Mert mint mondják, nem hagyják, vagy nem segítik őket, hogy mozduljanak: a világ összeesküdött ellenük. Az egyetlen dolog, amit mondhatunk nekik, hogy ha meggyőző­ déssel hiszik, hogy nem érdemes mozdulni, vagy nem tudnak moz­ dulni, akkor nem fognak mozdulni. De akkor meg kell tanulniuk megelégedni azzal, ahol vannak. Vannak, akik tanácsot osztogatnak A nem mozdulóknak van egy sajátos típusa. Ő az utazási szakér­ tő. Maga nem indul el, de kiválóan látja, hová és hogyan kellene utazniuk másoknak. Ő az, aki harminc évig nem csókolja meg a fe­ leségét, aztán lelövi a fickót, aki egyszer megteszi. Nem indul el, de másokat is le akar beszélni az útról. Az egyetlen dolog, amit ezekről mondhatunk, hogy kijelentő módban születtek, de feltételes módban élnek. Vannak, akik éppen csak mozdulnak Aztán vannak, akik készek egy rövidke utazásra, de nem akarnak nagyobb távolságot megtenni. Igyekeznek vissza a status quóhoz. Korlátaikat önmagukban hordják. Életüket csendes kétségbeesés­ ben élik. Lelkesen és optimistán bukdácsolnak az egyik középsze­ rűségből a másik középszerűségbe. Róluk csupán azt mondhatjuk, hogy ők a tehetetlenség áldozatai, ők a visszaesők. Még az egyik végén sem égetik a gyertyát. Abban a betegségben szenvednek, melyet a népnyelv krónikus lustaságnak nevez. Határ a végtelenség

Az első, amit a jegyre fel kell írnunk, hogy hová tartunk, hová igyekszünk. Vagyis mi a célunk az életben? Ami az életcélokat illeti

Végül vannak, akik addig mennek, amíg a jegyük elviszi őket. Ők azok, akik rendelkeznek a konstruktív elégedetlenség isteni tu­ lajdonságával. Olyan feladatba fogtak, melyet szeretnek, lelkükben ott él a teljesítmény vágya, és tudják, hová tartanak. Ők azok, akik nem félnek kinyúlni a csillagok felé. Tudják, hogy

68

69

Az első: a cél


ha nem is sikerül megérinteniük a fényt, nem végzik marék sárral a kezükben. Inkább vállalják a nagyszerű célt, azzal, hogy esetleg mellélőnek, mint azt, hogy a semmit célozzák meg. Tudják, hogy nincs utazás, melynek ne lenne célja, és ahol nincs szándék, ott nincs siker. Tudják, hogy vannak akadályok, de ezek akkor nőnek az égig, ha szemünket levesszük a célról. Régóta tudják, hogy em­ berek nem azért sikertelenek, mert tervezik a kudarcot, hanem mert rosszul terveznek. A cél legyen konkrét! Semmi sem okoz nagyobb zűrzavart és összevisszaságot a gon­ dolatok és a szándékok térképén, mint az üres általánosságok. Egye­ dül a konkrétumok adnak irányt a cselekvésnek és az életnek. Van konkrét célunk az életben? Mi az? Egyetemi diploma a gye­ rekeknek? Felemelkedni a vállalatvezetés csúcsára? Célunknak konkrétnak, a teljesítésnek ellenőrizhetőnek kell lennie. Ha vá­ gyunk erős, ez egyetlen gyújtópontba összpontosítja képességeinket és tudásunkat. E koncentrálás céljaink elérésének egyik alapfeltéte­ le. A társadalom sajátos betegsége és tragikus tény, hogy az embe­ rek jelentős részének nincs életcélja. Ha megkérdeznénk őket, mit akarnak az életükkel, merő általánosságokat hallanánk. Nem vélet­ len, ha napi tevékenységüket egyre terhesebbnek érzik. Apró tettei­ ket nem tudják felfűzni egy nagy célra, az apró lépésekben nem lát­ hatják egy nagy cél megvalósításának halmozódó elemeit. Világos cél híján napjaik és így életük is apró esetlegességekre esik szét. Nincs honnan, nincs hová, csak a véletlen történések kusza halma­ za. Az első dolog ezért, amit jegyünkre fel kell írnunk, a cél. Cél nél­ kül nincs utazás, mint ahogy lehetetlen visszajönni valahonnan, ahol sosem voltunk.

Életünk egyik szomorú ténye, hogy a világ tele van jó szándékú, megtévedt emberekkel, akik állandóan egy csodálatos holnapra ké­ szülnek. Időről időre fogadalmat tesznek, hogy most már pedig igenis elindulnak a siker felé, de valahogy sosem jutnak tovább a startvonalnál. Ne halogassuk az indulást! Nem mondom, hogy holnap nem le­ het elindulni. Holnap is el lehet indulni. De ha ma elhatároztuk, hogy holnap indulunk, akkor induljunk. Mert minél tovább haloga­ tunk, annál kisebb a valószínűsége, hogy valóban elindulunk. A fi­ zikában a tömeg a tehetetlenség mértékszáma, és a halogatás napról napra növeli lelki ellenállásunk tömegét, melyet végül tényleg nem lesz erőnk mozdítani. Jobb ezért, ha ma indulunk. Már csak azért is, mert a cselekvés számára csak a ma létezik. A tegnap már meghalt, a holnap pedig még nem született meg. Létezésünk egyetlen érzékelhető pillanata a ma, a most. Az idő csodája és varázslata Van értelme számunkra az időnek? Nap mint nap módunk van megcsodálni az idő varázslatos voltát. Az idő az élet legfontosabb nyersanyaga. Nincs súlya, nincs tapintható kiterjedése, mégis tud­ juk, hogy ez az az esszencia, ami lehetővé teszi, hogy álmainkat va­ lóra váltsuk, reményeinket sikerre vigyük. A mindennapi ajándék

A második dolog, amit fel kell írnunk a jegyre, a határidő. Mikor indulunk? És ami még ennél is fontosabb, mikorra tervezzük az ér­ kezést? Most azonnal akarunk indulni, innen, erről a szent helyről? Vagy csatlakozni akarunk a kiábrándultak tömegéhez, akik állandó­ an halasztgatják az indulást? Majd holnap, aztán megint majd hol­ nap, hogy aztán sosem induljanak el?

Különös rendelkezése a Természetnek vagy a Teremtőnek, hogy egyenletes adagokban részesedünk ebben a csodálatos ajándékban, így hát nincs módunk egyetlen felelőtlen döntéssel elpocsékolni az egészet. Reggel felébredek, és ott van a birtokomban 24 elhasználatlan, értékes óra. Aztán amikor eljön a holnap, és visszatekintek, azt látom, hogy az értékes órák többségét semmiségre pocsékoltam. Ám majd holnap nem így lesz! És lehetőségem is van rá, hogy ne így legyen. Mert a Természet megbocsátó. Nem büntet időmegvo­ nással a felelőtlen időgazdálkodásért. Ahogy a költő mondta: „Éj­ szakánként elégetem napom hiábavalóságait. Minden reggel újjá­ születik a lélek." Gyakran halljuk, amikor valaki ezt mondja: „Nincs rá időm!" Ez­ zel persze nem mond mást, mint hogy más dolgok fontosabbak szá­ mára. Mindnyájunknak rengeteg ideje van. Rendelkezünk az összes

70

71

A második: a h a t á r i d ő


idővel, amivel ember csak rendelkezhet. A másodpercek ugyan­ olyan sebességgel múlnak mindenki számára. A probléma az, hogy gyakran nem azokra a dolgokra helyezzük a súlyt, melyek valóban fontosak számunkra. Jelentéktelen ügyeknek indokolatlanul nagy fontosságot tulajdonítunk.

az érzelmi gravitáció törvényében van. Egyetlen pesszimista kisebb erővel húz le hat optimistát, mint amekkora erő kell ahhoz, hogy hat optimista felhúzzon egyetlen pesszimistát. Kedvesnek és segítőkésznek kell lennünk mindenkivel, de ne te­ gyük ki magunkat olyanok befolyásának, akik meg vannak fertőzve a pesszimizmus himlőjével, mert magunk is fertőzést kaphatunk.

Az utazásra csak most van lehetőségünk Az idő sokkal értékesebb annál, hogy értelmetlenül pocsékoljuk. Ne halogassuk hát az indulást. Ne akarjunk ugrást, csupán egy kicsi lépést. Aztán a következő kis lépést. Cél és kis lépések, aztán apró korrekciók — ez a recept. A harmadik: az útvonal megválasztása Ne csapjuk be magunkat azzal, hogy a sikerhez aszfaltozott út vezet. Az élet útjainak nagy kereszteződései azok, ahol a felkészülés és az alkalom találkozik. Mások ezt szerencsének hívják. Én nem akarok igazságot tenni, egyet viszont tudok: a lelket a nehézségek teszik izmossá. A problémák, a bajok serkentik az egyén fejlődését. Ha szemügyre vesszük életünket, látjuk, olyankor mozgósítjuk iga­ zán erőinket és győzünk le korábban legyőzhetetlennek hitt akadá­ lyokat, amikor úgy látjuk, minden összeesküdött ellenünk. Az élet minőségét sokszor a csalódások tüze nemesíti. Senki sem keresi szándékosan a bajokat és a nehézségeket, azt azonban mindnyájan megtanulhattuk, hogy ezek nem kerülhetők el. A kérdés az, hogy mit teszünk: lebénulunk, vagy cselekszünk. A si­ kerhez vezető út sosem könnyű. Legtöbbször nagyon is rögös és na­ gyon is meredek. De nem járhatatlan. Az optimizmus

Az öröm útvonala Nem lehetünk sikeresek, ha nem élvezzük, amit csinálunk, és nem tudunk örülni az eredményeknek. Ha nem tölt el elégedettség­ gel a kiváló teljesítmény, lelkünk megbetegszik. Évekkel ezelőtt részt vettem egy nagy üzletkötési konferencián. Párhuzamosan hat vagy nyolc szekcióban folyt a munka. Az egyik­ nek ez volt a témája: „Életem legnagyobb üzlete." Kíváncsi lettem, mi az a „legnagyobb üzlet", és alig vártam a program kezdetét. Arra számítottam, hogy az előadó arról beszél majd, hogyan győzött meg egy nehéz ügyfelet. Esetleg elmeséli, hogyan adott el egy kilencven éves embernek húsz évre szóló életbiztosítást, vagy két fejőgépet olyan farmernek, akinek csak egy tehene van, azzal, hogy a tehenet fizetési előlegként magával viszi. Szóval ilyen szellemességekre számítottam. De ezt hallottam: „Életem legnagyobb üzlete az volt, amikor végre sikerült ma­ gamnak eladni a szakmámat. Amikor végre megláttam a nagyszerű jövőt, amikor átjárt a lelkesedés, amikor őszintén hinni kezdtem az üzletkötés szépségében és hasznosságában, és abban, hogy ott a he­ lyem a csúcson, csak fel kell küzdeni magam." A becsületes szolgálat útvonala

útvonala

Járjuk az optimizmus útvonalát. Napjainkban annyit hallhatunk a pozitív gondolkozásról, hogy hajlamosak vagyunk lebecsülni a fontosságát. Ám ne feledjük, az optimista beállítottságnak óriási ereje van. Nemcsak erőt ad, de másokat is vonz. Néhány csak-azértis-mindennel-elégedetlen személytől eltekintve mindenki szeret olyanok közelében lenni, akik hisznek magukban, hisznek célok­ ban, és hisznek a cselekvésben. Mi is ki vagyunk téve mások hangulati befolyásának. Kerüljük ezért a pesszimistákat. Én inkább hagynám, hogy valaki ellopja a pénzem, mint ellopja az optimizmusom. A pesszimizmus veszélye 72

Csak akkor tudunk hinni abban, amit csinálunk, ha látjuk, hogy segítségére vagyunk másoknak. Ha egy tevékenységnek csupán számunkra van értelme, nincs tartós vonzereje. Ne feledjük: a szol­ gálat az egyetlen díj, amit azért a helyért fizetünk, melyet elfogla­ lunk itt a földön. Aki gazdag akar lenni, jó dolgot akar, ha értékes munkával akar szert tenni a vagyonra. Semmi kivetnivaló sincs abban, ha valaki gazdagságra vágyik. Ha van pénzünk, többet tehetünk szerettein­ kért, és tartalmasabbá tehetjük életünket. Ám ha sikeres a vállalko­ zásunk, mindig emlékeznünk kell az alapelvre: Nem lehetünk iga73


zán gazdagok, ha nem járulunk hozzá mások életének gazdagításá­ hoz. Nem lehetünk igazán tehetősek, ha nem segítünk másokat, hogy tehetősebbek legyenek. Ezért aztán ne keressünk könnyű útvonalat, hanem olyat, amely próbára tesz, rákényszerít, hogy fejlődjünk, és legjobb önmagunkat nyújtsuk. Emlékezzünk arra is, hogy az olyan útvonal, amely mel­ lőzi mások szolgálatát — zsákutca. Az ember lényegi sajátja, hogy igénye van a beteljesülésre, különben értelmetlennek tartja az életet. Vannak, akik úgy érzik, monumentális dolgokkal kell foglalkoz­ niuk, és a kihívásnak világraszólónak kell lennie. Ez hamis arányér­ zékre vall. A feladat nagysága nem számít. Az elszántság, hogy vé­ gigcsináljuk a dolgot, ez számít.

Egy bizonyos napon, amikor a nevem még eléggé hátul volt, és úgy gondoltam, nyugodtan lazsálhatok, kellemetlen dolog történt.

Raleigh és Riley nem jelent meg az órán, és egyikük sem riasztott. Nem figyelmeztettek, hogy tanuljak. Így hát felkészületlenül men­ tem az órára, ami természetes volt, figyelembe véve, hogy még vol­ tak előttem. Különben is, előző este randevúm volt egy hölggyel, aki most öt gyermekem édesanyja. Szerencsére Dr. Gaines — mint gyakran tette — eltért a témától, és a személyes fejlődés kérdéseiről, az önfejlesztés fontosságáról kezdett beszélni, ami szépen vitte az időt. Azóta már rég elfelejtet­ tem a nominatív predikátum és a feltételes mód meghatározását. Szomorúan be kell vallanom azt is, hogy talán még egy mondatot sem tudnék helyesen elemezni. Sosem fogom azonban elfelejteni azokat az ösztönző gondolatokat, melyeket professzoromnak kö­ szönhetek, és nem hiszem, hogy volt hallgatói között bárki lenne, aki ne érezné egész életében azt a hatást, melyet nagyszerű szemé­ lyisége lett ránk. Ezen a bizonyos napon Dr. Gaines a jellemről beszélt. Amikor abbahagyta, kinyitotta a naplót, és tudtam, hogy engem fog szólíta­ ni. Felnéztem az órára, és láttam, hogy a megmentő csengő öt perc múlva megszólal. Kétségbeesetten megragadtam a tollat, és kutatva egy lap után, amire írhatnék, félelemtől rekedten megkérdeztem: „Dr. Gaines, lenne szíves pontosan meghatározni nekünk, mi a jellem? Szeret­ ném leírni!" Rám nézett, aztán látva vörös képemet, rápillantott az órára. Tud­ tam, hogy átlát rajtam. Tudtam, hogy ravasz próbálkozásom mennyire gyerekes és naiv. Ő azonban mindig kedves és tapintatos volt — ezt sugározta egész lénye. Rám nézett és elmosolyodott. Ter­ mészetesen tudta, hogy legkevésbé sem érdekel engem a jellem meghatározása. Kezét hátrakulcsolva, állát kissé megemelve, egy ideig csendben sétált a teremben. Ez volt a kedvenc póza. Végül megállt előttem, kezét vállamra tette, és ujjával az arcomba mutatott. „Fiatalember — mondta — nem vagyok biztos benne, hogy mi lenne az igazán jó meghatározás, de megadok egyet, amit szeret­ ném, ha elfogadnának, amíg nem találnak helyette egy jobbat." Ez már majdnem negyven éve történt, és azóta sem hallottam egyet, amely akár csak félig olyan jó lett volna. „A jellem — mondta lassan — az a képesség, hogy egy döntést jóval azután is megvalósítunk, amikor már nincs velünk az az emel­ kedett hangulat, amelyben hoztuk."

74

75

A negyedik: készek vagyunk megfizetni az árat? A jegynek ára van. Sokan szeretnék, hogy az utazás tartalmas és élvezetes lenne, de kevesen vannak, akik hajlandók megfizetni az árat. Legtöbbünk állandóan változtatni akar a világon, de csak ke­ vesen hajlandók keményen dolgozni önmaguk megváltoztatásán. Hatalmas lelkesedéssel beszélnek egy csodálatos jövő megteremté­ séről, de már kevésbé lelkesek, ha arról a lassú és fáradságos mun­ káról van szó, amit önmaguk jobbítása, szokásaik megváltoztatása jelent. Elmondok egy történetet, amely jól illusztrálja a fentieket, és amely gyökeres változást hozott életemben. A dél-karolinai Furman Egyetemre jártam, ahol az első évben egy F. P. Gaines nevű professzor tanította az angolt. Később a wa­ shingtoni Lee Egyetem elnöke lett. Dr. Gainesnek az volt a szokása, hogy mindig ábécé-sorrendben szólított minket felelésre. A mai napig emlékszem a nevekre — pontosan, az ábécé- szerint. Fontos volt ezt tudni, mert az ember ki­ számíthatta, mikor kerül sorra, és legfeljebb minden második hó­ napban kellett készülnie a memoriterekkel — legalább is így gon­ doltam életemnek azokban a zöld éveiben. Mi több, a baráti becsület azt kívánta, hogy ha valaki megbete­ gedett, vagy más okból nem jöhetett az órára, kötelessége volt erről értesíteni az ábécében utána következő diákokat, hogy azok készül­ hessenek.


Aztán így folytatta: „Én persze nem csupán arról beszélek, hogy megvalósítunk egy elhatározást. Mindnyájunknak vannak pillana­ tai, amikor lelkes odaadást érzünk — legyen szó egy személyhez vagy eszményhez való hűségről. De csak nagyon kevesen vannak, akik azok után is megteszik, amit elhatároztak, hogy elhagyta őket az emelkedett hangulat, és ostromolni kezdi őket a csábítások ára­ data. Holnap reggel tesztet írunk az utóbbi néhány nap anyagából. Ma önök elhatározzák, hogy reggel hatkor felkelnek, és még egyszer átfutnak rajta. És holnap tényleg fel fognak kelni! Nem vi­ tás, hogy fel fognak kelni! - így érzik ma, mert ma ebben a hangu­ latban vannak. Buzog önökben a t e t t e r ő — a holnap elvégzendő fel­ adatokat illetően, és felemelt fejjel, derűsen tekintenek a jövőbe. De holnap reggel, amikor kidugják a lábukat a takaró alól, és megérzik a hideg padlót, már nincs magukkal a tegnapi felemelő hangulat. Nos, én azt mondom, hogy a jellem nem más, mint annak a hangulatnak a helyettesítője, amely elhagyta önöket. A jellem az, ami rábírja önöket, hogy önfegyelmet tanúsítsanak, és akármit is éreznek, felkeljenek." Megszólalt a csengő, de egyikünk sem hallotta. Tudtuk, hogy szólnia kellett, mert a terembe betódultak a másik csoport diákjai. Azóta negyven év telt el, de az az öt perc kitörölhetetlenül ott ra­ gyog az emlékeimben. Nem adnám cserébe egyetemi tanul­ mányaim egyetlen szemeszteréért sem! E negyven év során nemegyszer döntöttem nagy tervek mellett, amikor lelkes hangulatban voltam. Ezekben a pillanatokban hatal­ mas erőt, mély ösztönzést éreztem a cselekvésre. Amikor aztán el­ párolgott ez a hangulat, a feladatok szürkének, nehéznek, unalmas­ nak tűntek, a célok elvesztették csábító ragyogásukat. Ilyenkor fel­ idéztem magamban a jellem meghatározását. Hogy ez az a valami, ami azért van bennünk, hogy a belső ösztönzés helyére lépjen, ami­ kor emelkedett hangulatunk már elpárolgott.

Ne érjük be korlátozott utazással! Utazásra indultunk. Bárhová eljuthatunk, ha tudjuk, hová tar­ tunk, ha készek vagyunk azonnal indulni, ha nem keressük a könnyű ösvényeket, hanem vállaljuk a rögös, meredek utakat is, ha útvona­ lunk az optimizmus magaslatain vezet és szolgálunk, mert értékért értéket adunk, és ha hajlandók vagyunk megfizetni az árat is. Kétezer éve történt, hogy megkérdezték Archimédeszt, a nagy görög filozófust és matematikust, mit tud kezdeni a tudásával. Ezt mondta: „Adjatok egy elég hosszú emelőt, egy elég erős támaszt és egy fix pontot, és kifordítom helyéről a világot!" Emelőnk az életcélunk. Támaszunk az önfegyelem, és a hajlan­ dóság, hogy megfizessük az árat. Fix pont a hitünk abban, amit csi­ nálunk. Ha rendelkezünk ezekkel, nagyszerű dolgokra vagyunk ké­ pesek.

Könnyű az utazásra szóló jegyet elfogadni — ha nem kell érte fizetnünk. A hajlandóság, hogy megfizessük az árat — ebben vizs­ gázik a jellem és az önfegyelem.

76

77


9. fejezet

Az emberi hatások gyűjtőfolyama

Ahogy a folyamba ömlő patakok és mellékfolyók meghatározzák annak sodrát és minőségét, az emberre ható befolyások meghatároz­ zák beállítottságát és viselkedését. Örök ez a törvény, mint maga az idő, és megváltoztathatatlan, mint a földi nehézkedés. Mégis vannak, akik azt hiszik, következ­ mények nélkül semmibe vehetik. Az ember és a folyó közötti hasonlat találó, ám van egy lényeges különbség. A folyónak nincs hatása a vizekre, melyek medrében összegyűlnek. A nehézkedés törvénye kegyetlen zsarnok. Kris­ tálytiszta víz, sáros víz, piszkos víz, ipari víz, csatornalé, minden ami folyik, megmásíthatatlanul lefelé törekszik, és végül ott köt ki a folyómederben. Az embernél másként van. Igaz, minden a részévé válik amit be­ fogad, de megszűrheti, hogy mit fogad be. Ó határozza meg, és rajta kívül senki más, mit enged be és mit rekeszt ki. Nem engedhet be mindent, mert élete a káosz áradatává duzzadna és rendszeresen ki­ lépne medréből, irány nélkül sodródva. Ám arra sincs módja, hogy mindent kirekesszen, mert életének folyama kiszáradna. Állandó szűrés, befogadás és kirekesztés útján szabályoznia kell a folyamot. Vizsgáljunk meg néhány áramot, amely utat keres életünk folyama felé. Személyes tapasztalat, vagy m á s o k példája? Amikor ostobaságot csinálnak, sokan azzal mentik magukat, hogy tévedéseik értékes tapasztalatok forrásai. Ez megfelel annak, mintha azt mondanák, az események bármely folyama beengedhető életükbe, mert tanulhatnak belőle. Gyakran halljuk, hogy a tapasztalat a legjobb tanító. Ez csak részben igaz! Lehet, hogy a legjobb tanító, de nagyon drága tanító. 78

Olyan drága tanító, hogy néha azzal fizetünk érte, hogy többé sosem lesz már módunk tanulni a hibáinkból. Létezik a tanulásnak egy hatékony, de sokkal olcsóbb formája: a szintetikus tapasztalat, vagyis mások példája. Aki képes mások pél­ dáját elemezni, a példa üzenetét átemelni saját ismereteinek és ta­ pasztalatainak körébe, sokat tanulhat belőle. Az egyetlen energiatakarékos, és súlyos kockázatoktól mentes tapasztalat, mások tapasztalatainak megértése. Gyorsan változó vi­ lágunkban csak ritkán van időnk, hogy személyes baklövéseinkből tanuljunk. Túl gyors az események sodrása, túl mély a kudarc okoz­ ta érzelmi seb. Szakemberek szerint ma már olyan gyorsan gyarapodnak az új ismeretek, olyan gyorsan változnak a technológiák, hogy az embe­ reknek életükben átlagosan négyszer kell átképezniük magukat. Mi lenne, ha ebben csak a saját tapasztalatokra hagyatkozhatnánk? Egy élet nem lenne elég, hogy akár egyetlen szakmát megtanuljunk. A tapasztalat néha „túl okossá" tesz Mark Twain egyszer azt mondta: „Ha egy macska ráül a forró kályhára, többé nem követi el ezt a hibát. De a hideg kályhára sem fog többé ráülni." Igen: a macskát „túl okossá" tette a tapasztalat. Gyerekkoromban a bátyám egyszer véletlenül egy hangyabolyra feküdt, és elaludt. Egész teste megdagadt, majdnem belehalt. Ötven kilométerre volt a legközelebbi orvos. Anyám lerántotta róla a ru­ hát, és egész testét krémmel kente be. És a tapasztalat? Ezután a bá­ tyám, amint meglátott egy hangyabolyt, már tépte le magáról a ru­ hát, nem másztak-e rá az apró bestiák. Tizenhat évesen hagyott fel vele. „Túl okossá" tette a tapasztalat. Ma már a dolgok olyan bonyolultak, hogy ha valaki előzetes is­ meretek — vagyis mások tapasztalatainak tanulmányozása nélkül kezd egy dologba, akkora hibákat véthet, hogy az elszenvedett lelki sebek talán örökre elriasztják, hogy ismét próbálkozzék. Megégeti magát, és a „hideg" dologhoz sem mer többé hozzányúlni. Régen a személyes tapasztalat volt szinte az egyetlen forrás, hogy jártasságra tegyünk szert a humán menedzsmentben. Ma azon­ ban már sok könyv, kazetta, tanfolyam van. Ezek segítenek elsajá­ títani a legfontosabb alapokat, és ezt is kell tennünk. Az emberi kap­ csolatok területén nemcsak szükségtelen újból felfedeznünk a kere79


ket, de veszélyes is. Az ilyen amatőrködés ígéretes lehetőségektől foszt meg, formálódó kapcsolatokat rombol szét. Kiemelkedő jártasságra persze csak gyakorlással tehetünk szert, és a gyakorlás nem más, mint személyes tapasztalás. Ám nem a nul­ láról indulunk, hiszen másoknál bevált módszereket, fogásokat gya­ korolunk, és ezeket nem magunk akarjuk felfedezni „próba-ku­ darc" módszerével. A tanulás és a gyakorlás soha nem szűnő folyamat. Ha fejlődé­ sünkben megállunk, a lassú halál útjára lépünk. Ha nem igyekezünk napról napra jobbak lenni, megszűnünk jók lenni. Az íróasztalomon mindig ott van a mottó: „Ha van egy jobb módszer, keresd meg!" Ezért aztán állandóan kutatom, mire taníthatnak mások tapasz­ talatai, de igyekszem tanulni saját tapasztalataimból is. Ez az út vezet az egyre jobb módszerekhez, melyek megóvnak attól, hogy elsüllyedjünk a középszerűség mocsarában. Ne becsül­ jük le mások tapasztalatait, és ne becsüljük túl saját tapasz­ talatainkat. Akik a mai önfejlesztési könyveket, kazettákat, trénin­ geket látva is azt állítják, hogy a bölcsesség egyetlen forrása a sze­ mélyes tapasztalat, azok pontosan olyan gyakorlatiasak, mint az a fickó, akit éppen akasztanak, és így filozofál: „Ez egy életre szóló lecke lesz számomra!" Ahhoz persze, hogy legyen példa, amiből tanulhatunk, valakik­ nek vállalniuk kell az új megtapasztalásának kockázatát. Ezért tar­ tanak fenn a nagy cégek kutatási központokat. Ma már az új tapasz­ talatok megszerzése különálló szakmává vált. Ezért aztán szeren­ csésebbek vagyunk, mint évszázadokkal ezelőtt élt társaink. Mi a bevált módszerek — szintetikus tapasztalatok — sokaságából válo­ gathatunk, és legfontosabb feladatunk, hogy tapasztalatot szerez­ zünk ebben a válogatásban. No és abban, hogyan lehet gyorsan és eredményesen elsajátítani az új módszereket, nehogy a szükséges­ nél súlyosabb árat fizessünk egy bölcsességért. A lelkesedés mellékfolyója Mint ahogy az egész a részek összege, az élet folyója sem lehet más, mint a vizek összege, melyek sodrásában egyesülnek. A mel­ lékfolyók szennyezettsége eltérő, ugyanez mondható azokról a ha­ tásokról is, amelyeket életünk részeiként befogadunk. Az egyik ilyen hatás a lelkesedés. Ez meghatározza életünk sod­ rának sebességét, csillogását. Figyeljük meg azokat, akikben állan­ 80

dóan ott munkál a kiolthatatlan láng. Tetterejük kifogyhatatlan, és a körülöttük lévők is feltöltődnek lelki energiákkal. Ne rekesszük ki magunkból a lelkesedés áramát. Ne legyünk ha­ sonlóak ahhoz, aki így bölcselkedik: „Amikor jól érzem magam, rosszul érzem magam, mert tudom, hogy hamarosan rosszabbul fo­ gom magam érezni." Anatole France ezt mondta: „Ami engem illet, én többre tartom a lelkes ostobaságot, mint az öntelt bölcsességet." Huxley ezt mondta: „Az alkotó élet titka az, hogy a gyermekkor szellemét megőrizzük a felnőttkorban is." Thoreau ezt mondta: „Nincs öregebb annál, mint akiben kihunyt a lelkesedés lángja." Nem kell azonban feltétlenül nagy bölcseket idézni, hogy lássuk az igazságot. Elég, ha szétnézünk magunk körül. Láthatunk nyolc­ vanéves fiatalokat, és harmincéves öregeket. Lehet az fiatal, akiben kihunyt az érdeklődés, a jobbítás szándéka, a lelkesedés, a tetterő? És akiben mindez megvan, lehet az öreg? Akadályok a sodrás útjában A természet törvénye, hogy a könnyű út elkényelmesít, a nehéz­ ségek viszont megedzenek. Ahogy súrlódás nélkül lehetetlen lenne a testek mozgása —- helyben pörögne autónk kereke, kicsúszna aló­ lunk a lábunk — ugyanúgy a napi súrlódások, a kisebb nagyobb akadályok nélkül nem fejlődhetnénk, nem haladhatnánk. A növeke­ dés, a fejlődés azt jelenti, képessé válunk egy új dologra, vagyis le­ küzdöttünk olyan akadályokat, melyek utunkban álltak. Azt hiszem, sokak élete gyökeresen megváltozna, ha megérte­ nék, a nehézségek többsége álruhába öltözött alkalom — alkalom a fejlődésre, alkalom a sikerre. Kevesen értik ezt, pedig így van. Ezért ha akadályba ütközünk, kutassuk, mi az üzenete számunkra. Ha megfejtjük, falak omlanak le és eddig nem látott lehetőségek nyíl­ nak meg előttünk. A patakok csobogása és a gátak mögött felgyúlt e r ő Sziklák és kavicsok nélkül nem lenne csobogás, nem zenélne a csillogó patak. Az akadályok kényszerítik a sodrást arra, hogy dol­ gozzon, keresse az utat, hogy zenéljen, susogjon. Mit kell tennünk, ha a vizet szolgánkká akarjuk tenni? Először is meg kell teremtenünk a feltételeket, hogy erőt gyűjtsön: akadályt 81


kell építenünk az útjába. A gát mögött felgyűlik a víz, és a sodrása most már munkára fogható: áramot termel, gépeket hajt. Az életünkkel fennálló párhuzam elég nyilvánvaló. Ezért ismét hangsúlyozom: kezeljük a nehézségeket, az akadályokat lehetőség­ ként. Lehetőségként, hogy erőt gyűjtsünk magunkban az új elru­ gaszkodáshoz. Ahogy nincs gát, amely végérvényesen feltartóztathat egy folya­ mot, nincs gát, ami végérvényesen feltartóztathat minket fejlődé­ sünkben, haladásunkban. A tudás és a jártasság a gravitációs tör­ vény erejével keresi hasznosulásának útját. Ezt az utat ritkán tervez­ hetjük meg pontosan, de a sodrás felgyűlt energiájának hála, meg­ találja az utat. A folyó és a tó A folyó és a tó közötti különbség mindnyájunk számára világos. A folyó vizei megállíthatatlanul lefelé törnek, a tó mozdulatlan, vi­ zét csak a szél vagy külső erők mozgatják. Így van ez az emberekkel is. Vannak, akiket belső energiájuk hajt, másokat helyhez láncol a tehetetlenség ereje, és csak külső erők hatására mozdulnak. Naponta látunk példákat mindkettőre. Vannak, akik nem kívánják a sodrást, mert a változatlanság biz­ tonságát keresik. Vannak viszont, akik haladni akarnak, akiket csá­ bítanak a távlatok, az új lehetőségek. A döntés a miénk és a követ­ kezményeket is nekünk kell vállalnunk. A változás egyetemes törvénye A folyó a felszín változásait követve keresi útját az óceán felé. Állandóan alkalmazkodik a környezethez, változtatva irányát és mélységét. Az embernek is változnia kell, ha egy állandóan változó világban célba akar érni. Az olyan vállalkozás, amelyben a hagyomány újítását nem váltja fel az újítás hagyománya, a jövőjével játszik. Ám ez nemcsak cé­ gekre, hanem az egyénre is igaz. Ha azt várjuk, hogy a körülmények alkalmazkodjanak a vágyainkhoz, hiába várunk, így legfeljebb ve­ getálásra van esélyünk. Ezért naponta szoktassuk magunkat a gon­ dolathoz, hogy a változás nem csupán kényelmetlenség, hanem le­ hetőség, és figyelmünket ezekre összpontosítsuk. Ha teljes szívvel egy lehetőség kiaknázásán munkálkodunk, már nem érezzük olyan nehéznek a változás kényelmetlenségét. 82

10. fejezet

Mi mozgatja Joe-t?

Azt mondják, a hiú önzők mindig magukról beszélnek, az unalmas alakok mindig másokról, a ragyogó társalgók pedig kérdeznek, az­ tán hallgatnak — hallgatják a másikat. Nem hiszem, hogy a ragyogó társalgók közé tartoznék, de szeretek kérdezni és izgatnak a vála­ szok. Van egy kérdés, ami talán ősibb, mint az egyiptomi piramisok. Sokan keresték rá a választ, de a véglegeset, a tökéleteset még senki sem lelte meg. Talán nem is lehet, mert annyi válasz van, ahány em­ ber. De mi ez a kérdés? Két ember ugyanazon a reggelen, ugyanabban a városban ébred. Ugyanazt a tevékenységet végzi, a nap során ugyanazokkal a lehe­ tőségekkel találkozik, hasonló feladatokat old meg, hasonló elisme­ résben részesül. Az egyik boldogan, optimistán érkezik haza, úgy érzi, sikerült közelebb jutnia céljához. A másik kiábrándultan, kedvetlenül, elke­ seredve tér meg otthonába, úgy érzi, hiábavalósággal töltötte a na­ pot. Mi a különbség oka? Ugyanazokkal az emberekkel találkoztak. Ugyanazokon az utcákon mentek és jöttek. Ugyanazt a munkát vé­ gezték. Mindkettő számára egyformán gyorsan telt az idő. Miért sikeres az egyik, és miért sikertelen a másik? Miért van, hogy az egyik ahhoz a 20 százalékhoz tartozik, amelyik az eredmé­ nyek 80 százalékát produkálja, és miért tartozik a másik a középsze­ rű eredményt nyújtó 80 százalékos többséghez? Régi kérdés ez, és már sokan keresték rá a választ. Próbálkoz­ zunk meg mi is vele. Mi mozgatja Joe-t, mi teszi őt profivá, miköz­ ben Jim, a kollégája képtelen kiemelkedni a középszerűségből? Ha Joe-t kérdezzük, talán azt mondja, szerencséje van. Nem vi­ tás: a sikerben szerepe van a szerencsének is. Ám tudjuk, hogy a 83


szerencse nem magyaráz mindent. Lehet rásegítő tényező, de nem alaptényező. A szerencse, mint már említettem, a felkészültség és az alkalom találkozása. Az alkalom lehet véletlen, és legtöbbször az is, de a felkészültség nem az. A felkészültség mindig tudatos, terve­ zett tevékenység és kemény munka eredménye. Olyan jártasságok, szokások elsajátítása, melyeket a siker alaptényezőinek is nevezhet­ nénk. Ezek mozgatják Joe-t, ezek teszik őt profivá, és ezek hiányoz­ nak Jimnél, és teszik őt amatőrré a siker és boldogság keresésében. Mi mozgatja hát Joe-t?

Joe tiszteli a véleményüket, de van bátorsága a maga módján él­ ni, legyen bármilyen is ez a világ. Felkészültség

Joe nem hittérítő. Nem bírálja mások tetteit, de van bátorsága és ereje saját életét élni, a saját elvei szerint. Tudja, hogy csak akkor lehetnek jó kapcsolatai az emberekkel, akkor figyelnek oda arra, amit mond, ha először maga tanul meg jobban élni. Tapintatos másokkal, nem bírálja őket. Ha a barátai mulatóba akarnak menni, menjenek. Menjenek akár mindennap, és maradja­ nak ott akár reggelig. Ez nem az ő dolga. Egyik barátja azt mondja, csak egyetlen italra ugrik be, de ami­ kor bekapja az első féldecit, új embernek érzi magát. Ezért aztán fi­ zetni kell ennek az új embernek egy felest. Aztán koccintaniuk kell. Végül aztán — mondja a barátja — mire a kölcsönös udvariaskodás végére érnek, már olyan a szája belül, mint egy őrmester csizmája, és másnap képtelen dolgozni. Joe másik barátja egészségi okokra hivatkozik. Mint mondja, ha józan, beteg lesz ettól a világtól.

Hallottunk a kisfiúról, aki beszaladt a fűszereshez, és megkér­ dezte: — Uram! Használhatnám a telefonját? — Persze, Johnny, nyugodtan. Johnny tárcsázta a számot. — Halló! Ez a 266-250? Szeretnék önöknél kertészként elhe­ lyezkedni. Ó! hogy van már kertészük? És meg vannak vele eléged­ ve? Jól végzi a dolgát? Nem akarják elküldeni? Mindegy. Akkor is köszönöm. Johnny már rohant volna kifelé, de a fűszeres visszaintette: — Ne csüggedj fiam! Nagyon dicséretes dolgot csinálsz. Fogsz munkát találni, csak ne hagyj fel a próbálkozással! — Ki akar itt munkát találni? — felelte Johnny. —- Dehát nem azt kérdezted, felvesznek-e kertészt? — Tudja, ez úgy van — mondta Johnny kicsit zavartan —, hogy én vagyok a kertész. És azt akartam megtudni, elégedettek-e a mun­ kámmal. Hányszor kérdezzük: „Tükröm, tükröm mondd meg n é k e m . . . ! " Milyen gyakran értékeljük a tevékenységünket, a felkészültségün­ ket, hogy lépést tartunk-e a változásokkal? Van rendszeres tervünk az önképzésre, szakmai ismereteink bő­ vítésére? Mit teszünk, hogy jobbak legyünk a humán menedzsment­ ben, ami döntően meghatározza a sikerünket, tevékenykedjünk bár­ mely területen? Joe tudja, hogy miként egy könyv nem lehet nagyszerűbb, mint a szerzője, egy festmény nem lehet nagyszerűbb, mint a festője, mi sem alkothatunk nagyszerűbb dolgokat, mint amilyen nagyszerűek vagyunk. Ahogy a nehézkedés törvénye tiltja a folyónak, hogy for­ rásánál magasabbra emelkedjék, az egyén sem képes magasabbra emelkedni a sikerben, mint amilyen szinten birtokolja azokat a tu­ lajdonságokat, melyek e siker forrásai. Joe megtanulta, hogy ha a gazdagság bármely formájára szert akar tenni, önmagával kell kezdenie, mert ő az egyetlen, aki megal­ kothatja ezt a gazdagságot. Ehhez viszont meg kell tanulnia alkotni. Az irodájában ott van a kínai mondás: Adj az embernek halat, és

84

85

A dolgok megértése Joe nem elégszik meg azzal, hogy tudja, mit tesz valaki, és miért teszi. Érti, hogyan nyerhet meg másokat a szándékának. Ez három dolgot jelent: jó kommunikációt, meggyőzőerőt és állhatatosságot a munkában. Ezek olyan képességek és jártasságok, melyek csak kö­ vetkezetes önfejlesztéssel és gyakorlással sajátíthatók el. Mindnyájan hallottunk arról a sebészről, aki azt mondta egy or­ vostanhallgatónak: „Egyetlen óra alatt meg tudom önt tanítani arra, hogyan kell eltávolítani egy vakbelet. De négy év kell ahhoz, hogy megtanítsam arra, mit kell tennie, ha a dolgok nem a szokásos mó­ don alakulnak." Egy óra elég annak megértéséhez, mit kell tenni, a hogyan elsajátításához viszont négy év kell. Jellem


egy napra jóllakik. Ám tanítsd meg halászni, és többé sosem fog éhezni. Hűség Joe tudja, hogy hűségesnek kell lennie önmagához, a vállalatához, és a közhöz, melyet szolgál. Először hűnek kell lennie önmagához. Vannak, akik ezt önzés­ nek tartják, de ő másként látja. Tudja, hogy aki nem szereti önmagát, az másokat sem szerethet. Aki nem tud segíteni önmagán, az máso­ kon sem képes segíteni. Tudja, hogy nevét és jó hírét meg kell őriznie, mert ez a legfon­ tosabb tőkéje. Shakespeare ezt mondja: „Rongyot lop az, ki pénzt lop, holmi semmit, / Enyém — övé, s ezrek cselédje volt már. / De aki tiszta hírem lopja el, / Olyat rabol, mi őt nem gazdagítja / És kol­ dusbotra juttat engemet." Tudja azt is, hogy legértékesebb kincse az önbecsülés, mert a közvélemény gyengécske zsarnok azzal összehasonlítva, amilyen rombolást a lelkében okozhat, ha valaki rosszul vélekedik önmagá­ ról. Joe lojális a vállalatához és ahhoz az emberhez is, akinek dolgo­ zik. Elbert Hubbart ezt mondta: „Ha dolgozol valakinek, akkor az ég szerelmére, dolgozz azért, hogy sikeres legyen. Beszélj róla tisz­ telettel, és állj ki érte és az intézményért, melyet képvisel!" Én pedig hozzátenném: Ha úgy érzed, sem az ember, sem az in­ tézmény nem érdemli meg a hűségedet, akkor hagyd ott. De ha ma­ radsz, dolgozz legjobb tudásod szerint, és merő sértődésből, kicsi­ nyes irigységből ne keverj bajt. Joe hűséges a közösséghez, amelyben él. Azt mondja, szolgál­ nunk kell másokat, mert saját problémáinkat is csak mások segítsé­ gével tudjuk megoldani. Ahogy a szólás mondja, sosem emeltek még szobrot annak, aki úgy megy át a forgóajtón, hogy azt másva­ laki tolja.

giáit arra, hogy segítsen a fejlődésünkben. Ám ha akadályokba üt­ közünk, megnyílnak azok a források, amelyek eddig zárva voltak előttünk. Csupán merítenünk kell belőlük. Ez türelmet és állhatatos munkát, vagyis lelki állóképességet igényel. Ezek a dolgok mozgatják Joe-t, ezért elégedett, amikor esténként hazamegy, ezért tud örülni az életnek akkor is, ha maga körül oly sok elégedetlen és elkeseredett embert lát.

Lelki állóképesség Joe nem riad vissza a nehézségektől. Tudja, hogy az egyén fejlő­ désében működik egy törvény, ami hasonlatos Parkinson időhasznosulási szabályához. Í m e : Az egyén ereje és képessége arányosan nő a feladattal, míg végül alkalmassá nem válik a megoldására. Ha nem találkozunk nehézségekkel, a Természet nem pazarolja ener­ 86

87


11. fejezet

A meggyőzés anatómiája

Könyvem nem egy szakma vagy konkrét tevékenység sajátos fogá­ sait tárgyalja, hanem a humán menedzsment általános alapelveit. Van egy alapelv, amely minden szakmában, minden tevékenység­ ben érvényes. Legyen szó orvosról, ügyvédről, kereskedőről, mérnökről, pap­ ról, prófétáról, színészről, mindenki eladással foglalkozik — el akarja adni a gondolatait a terveit, az ötleteit, a beállítottságát. El akarja fogadtatni másokkal a termékét, a szolgáltatását, az ötleteit, a szándékait, a beállítottságát, egész személyiségét. Az orvos egész­ séget ad el a páciensnek, az ügyvéd védence ártatlanságát az esküdt­ széknek, a pap hitet a hívőinek, a szerelmes gyönyörűséget a párjá­ nak. Ez persze nem jelenti, hogy pontosan ugyanazokat a módszere­ ket használják. A végeredmény lehet egészen más, de mindenki ott áll egy képzeletbeli „piacon" és azt kiabálja: „Itt az árum! Vegyék az árumat!" Nem hiszem, hogy vitatni lehetne: életünk elszakíthatatlan része, hogy embereket igyekszünk meggyőzni gondolataink helyességé­ ről, és arról, hogy elképzeléseink szerint cselekedjenek. Ez nem csupán gazdasági rendszerünk mozgatója, de életünk tartalmi lé­ nyege. Csupán egyvalami képes termékeket, ötleteket, szolgáltatásokat jövedelemmé változtatni: ha másokat meggyőzünk arról, hogy bi­ zonyos módon cselekedjenek. Ne feledjük, csak azért nem szaladgálunk még mindig vadak módjára, bunkóval a kezünkben, mert az ember keserves tapasz­ talatok árán belátta, hogy csak a meggyőzés módszerével bírhatjuk rá embertársainkat a szándékunk szerinti cselekvésre. Ahol ezt az 88

elvet felrúgják, ott az emberek visszasüllyednek a barbárságba, és nem sokban különböznek az állatoktól. Nem lehet hát csodálni, hogy a meggyőzés képessége — vagyis az, hogy hatékony érvekkel, kulturáltan megnyerjünk másokat az álláspontunknak—a jártasságok legfontosabbika. A meggyőzés fo­ gásai legtisztábban két területen tanulmányozhatók: a politikában és az üzletkötésben. Ebben a fejezetben az üzletkötés példáján muta­ tom be a meggyőzés anatómiáját. Mindegy, hogy milyen szakmáról vagy hivatásról van szó, a most tárgyalandó szabályok ilyen vagy olyan formában mindenütt érvényesek. Ez könnyen belátható. Csu­ pán össze kell őket vetnünk napi tapasztalatainkkal. Egy ilyen elem­ zés segít abban is, hogy eredményesen alkalmazzuk az üzletkötés gyakorlati fogásait emberi kapcsolatainkban. A meggyőzés anató­ miája a gyakorlati ismereteknek olyan ága, amelyről nem tudhat eleget az ember. A folyamat részei Az üzletkötés — egységes folyamat, de mint minden ilyen, ré­ szekre bontható. A kérdés az, mik ezek a részek, milyen kapcsolat­ ban állnak egymással, hogyan visz el minket a lépések együttese a célhoz — vagyis hogy a másik szándékaink szerint cselekedjék? Az anatómia azt tanulmányozza, milyen részekből áll a test, és ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Egy folyamat részei leg­ alább két szempont szerint osztályozhatók: a lépések kronológiája szerint, illetve a részek fontossága és egymással való kapcsolata szerint. Mi a második osztályozást követjük. Mindenekelőtt azért, mert egy cselekvéssorozatnak mindig van célja, és bármit tegyünk, ha nem értük el ezt a célt, eredménytelenek voltunk. Ebből követ­ kezik, hogy a legfontosabb összetevő talán éppen az, ami a kronológiailag az utolsó: a kötés. Vagyis amikor a másik elfogadja a ter­ mékünket, a szolgáltatásunkat, az ötletünket, a gondolatunkat — bármit, amit valami ellenében ajánlunk neki. Egy gondolat esetében ez az ellenérték lehet „csupán" annyi, hogy támogatja a nézetünket. A kötés Ahogy a szív az élet legfőbb forrása, ugyanúgy a kötés az üzlet­ kötési folyamat lelke. Tegyünk vagy mondjunk bármit, ha nem se­ gíti a kötést, felesleges és kidobandó. Csak az olyan erőfeszítésnek 89


van értelme, amely cselekvésre irányul, és csak az olyan cselekvés­ nek van értelme, amelynek célja eredményt felmutatni. Kétségtelenül jó, ha arra ösztönzünk valakit, hogy pozitívan gon­ dolkozzék, ám ez csak az első lépés. Ha képtelenek vagyunk arra bírni, hogy pozitívan cselekedjék, erőfeszítésünk legfeljebb annyit ér, mint egy gondolatkísérlet. A mozgásba hozott gondolat — hata­ lom. A mozdulatlan gondolat, amely a valóságtól elkülönült önálló valamiként létezik, értéktelen. Nincs ereje, mert nem hat. Akinek kevés tapasztalata van az emberi kapcsolatokban, gyakran nem érti ezt. Gyakran követi el azt a hibát, hogy az adott tevékenységre vo­ natkozó ismereteket összekeveri a tevékenységben mutatott jártas­ sággal. Vannak, akik ragyogóan tudják, hogyan működik egy autó, hogyan működik a belsőégésű motor, de életükben nem ültek még kormány mellett, és egy gyertyát nem cseréltek a motorban. Vannak viszont, akik nem tudják, hogyan működik a motor, viszont remekül vezetnek. Egyik nagyapám élete végéig viselte a konföderációs csapatok egyenruháját. Szomszédja, Mr. Shimmel, ugyanezt tette. Mr. Shimmel katonai szolgálatainak elismeréseként havonta 18 dollárt kapott a kormánytól. A hónap elsőnapjain Mr. Shimmel szinte ünnepélyes szertartással vette át a csekket. Egy alkalommal nagyapám jelen volt a jeles eseménynél. „Gyere ide, Emmet!" — mondta az öreg szomszéd — Mutatni akarok neked valamit!" Kinyitotta a levelet, kivette belőle a csekket, és büszkén mondta: „Látod a csekk alján azt az aláírást? Az Egyesült Államok elnökéé. Nagyon fontos ember. A kontinens legfontosabb embere. És látod ott alul azt a másik aláírást? Az a pénzügyminiszteréé. Ő is nagyon fontos ember. Ő intézi az ország pénzügyeit." Akkor Mr. Shimmel még jobban kihúzta magát, megfordította a csekket, és ezt mondta: „És Emmet, látod itt ezt a vékony kis vona­ lat? Ez az a hely, ahol ÉN írom alá. És tudod mit mondok neked, Emmet? Amíg én nem írom alá ott, bármilyen fontos is az a két em­ ber, az aláírásuk egy fabatkát sem ér!" Miért meséltem el ezt a sztorit? Azért, hogy még jobban hangsú­ lyozzam a lényeget. Felkereshetjük az üzletfelet, szórakoztathatjuk őt, ehetünk vele, ihatunk vele, ha nem sikerül elfogadtatni vele az elképzelésünket, ha nem sikerül vele üzletet kötnünk, nem sokat ér, amit tettünk. A szándék nem lehet öncél. Cselekvésre kell irányul­ nia, a cselekvésnek pedig eredményre. 90

A kötés a cselekvés gyújtópontja Amikor valakivel felvesszük a kapcsolatot, amikor készülünk a bemutatóra, abból kell kiindulnunk, hogy minden tettünknek egyet­ len célja van: megnyerni őt a cselekvésnek. Bármit teszünk, bármit mondunk, olyan, mint egy élére állított kúp: egész tevékenységünk egyetlen „gyújtópontra" irányul. Ez a gyújtópont a cselekvés. Ami tevékenységünkben nem erre a pontra irányul, az zavaró, figyelem­ elterelő, és nincs helye a bemutatónkban, mert megbontja a kúp szimmetriáját. Ha így közelítünk a jelöltekhez, ugrásszerűen megnő a befekte­ tett energiánk hozama. Hogyan szervezzük úgy a bemutatónkat, hogy ez a feltétel telje­ süljön? Hogyan járjunk el, hogy erőfeszítéseinket siker koronázza, és ne végezzük egy zavaros, felesleges próbálkozás áldozataként? Ennek egyik előfeltétele, hogy már a bemutató elején szondáz­ nunk kell a jelöltet, és éberen figyelnünk kell a kötési szándékra uta­ ló jeleket. Ezek mutatják, hogy már közel járunk a kúp csúcsához, vagyis a cselekvéshez, és ennek megfelelően kell viselkednünk. Kötési próbák Milyen módon ismerhetjük fel ezeket a jeleket? A tesztelés mód­ ját úgy nevezik, hogy próbakötés. Ennek lényege benne van a nevé­ ben. Ha a próbakötésre adott válasz semleges, semmit sem veszí­ tünk. Folytatjuk, és egy idő múlva újra tesztelünk. A próbakötés azt jelenti, hogy felajánlunk egy apróbb előnyt, vagy felhozunk egy érvet az üzlet megkötése mellett, aztán döntést kérünk egy kisebb súlyú kérdésben. Ha válaszul nincs jel, folytas­ suk ugyanezt, de minden próbakötés előtt legalább egy érvet hoz­ zunk fel arra, miért érdemes megkötni az üzletet. Tudatosan építsünk arra, hogy mindenkinek van egy pontja, amelyen keresztül elérhetők az érdekei. Feladatunk, hogy megtalál­ juk ezt. Korábban már foglalkoztunk azzal az öt „indítógombbal", ami cselekvésre bírja az embereket. Ezek a büszkeség, a profit, a testreszabottság, a szeretet és a félelem. A próbakötéseknél úgy kell eljárnunk, hogy az érveink ezekkel összhangban legyenek. Derítsük ki a másik fő „indítógombját", és érveinket erre a pontra összponto­ sítsuk. Erről már részletesebben szóltam az 5. fejezetben.

91


A kifogás mint a kötési szándék jelzése Egy másik fontos dolog: a kötési jel ritkán közvetlen, vagyis rit­ kán egy világos igen. Az esetek többségében közvetett, sőt, nem rit­ kán ellenvetés, kifogás formáját ölti. Ezért ne idegeskedjünk, ha ki­ fogást hallunk. Örülnünk kell neki. Ha valaki egy felvetésünk kap­ csán kifogásol valamit, ez azt jelenti, érdekli a dolog, így lehetősé­ günk van érvelni. A negatív jel a teljes érdektelenség; amikor a má­ sik egyáltalán nem mond véleményt az ajánlatunkról, csupán leszö­ gezi, hogy nem érdekli a dolog. Hogyan válaszoljunk az ellenvetésekre? Ennek négy fő módja van. Az első, hogy kimutatjuk örömünket: „Örülök, hogy felvetette a problémát." „Ez lényeges szempont." A második, hogy kérdés formájában megismételjük a kifogást. Ezzel elvesszük az élét, és felvetését semleges kérdésként kezelve válaszolunk rá: „Ön valójában arra kíváncsi, nyújtja-e a berendezés, amire önnek szüksége van. Igaz?" A harmadik, hogy úgy kezeljük, mintha csupán ez lenne az egyetlen akadály a megállapodás útjában: „Ha nem lenne ez a probléma, akkor nem lenne akadálya, hogy megállapodjunk, ugye? Más ellenvetése nincs?" A negyedik, hogy a kifogásban felvetett kérdésre koncentrálunk, és minden oldalról megvilágítjuk, hogy nincs ok az aggodalomra: „Örülök, hogy ön fontos kérdésként kezeli ezt, mert ez szolgál­ tatásunk legerősebb oldala. Olyan megoldás, amire valóban büsz­ kék vagyunk. Arról van szó, hogy . . . " Ha erre nincs lehetőség, egy másik mozzanatra világítunk rá, ami jelentős előnye a terméknek vagy a szolgáltatásnak: „Ez kétségtelenül úgy van, ahogy mondja. De mérlegelte már a dolog gazdaságossági oldalát. Ebben egyetlen más termék sem ver­ senyezhet a miénkkel." Ha nem muszáj, ne válaszoljunk azonnal a kifogásokra! Nem szabad úgy viselkedni, mintha nem akarnánk válaszolni a kifogásokra, ám ha lehet, húzzuk el a választ, amíg a próbakötések­ kel nem zongoráztuk végig mind az öt ösztönző tényezőt. A következők történhetnek. A bemutatóban visszatérünk a kér92

désre. Ha a kifogás nem érdemi, elfelejtjük. A jelöltben lelkesedés ébred a termék vagy szolgáltatás számára fontos oldala iránt, ezért nem érdekli többé a korábbi kifogás. „Értem, miért kérdezi ezt, Mr. Jones! Ha nem haragszik, felveté­ sére később térnék vissza." Ám ha úgy látjuk, azonnal válaszolnunk kell, ne húzzuk a dolgot, mert rontjuk az esélyünket. Aki el akar valamit fogadtatni a másik­ kal, annak mint legkevesebb, udvariasnak kell lennie, a ravaszkodó halogatás pedig nem tekinthető annak. A próbakötések kötelező szabályai Az első. Ne feledkezzünk meg az egyszerűség nagyszerűségéről. A zavaros gondolkozás hajlamos cement módjára megkötni. Amint korábban már utaltam rá, az embereket sosem az győzi meg, amit hallanak, hanem amit a hallottakból kiértenek. Gondolataink járja­ nak a másik gondolatai előtt, de a kapcsolatot illetően mindig le­ gyünk kéznyújtásnyira tőle. Tartsunk gyakran szünetet, és érdek­ lődjünk, sikerült-e világosan kifejezni magunkat. Ha a bemutatón­ kat egy nyolcosztályos nem értené, szinte biztos, hogy vétünk az egyszerűség szabálya ellen. A második. Ne akarjunk mindig mi beszélni! Nagyon, de nagyon fontos szabály! A próbakötések rendeltetése az, hogy reakciót kap­ junk a másiktól, hogy beszédre bírjuk őt. Minden kommunikáció­ hoz minimum két fél kell. Ha a másik nem kap lehetőséget, hogy elmondja, amit gondol, fogalmunk sem lesz, mi jár a fejében. Nem fogjuk tudni, mi ösztönzi őt, és milyen érvek ragadják meg a figyel­ mét. Ha már eladtuk, ne vásároljuk vissza! Nemegyszer volt módom megfigyelni, hogy egy üzletkötő első osztályú munkát végzett, gyakorlatilag célba ért, hogy aztán „visszavásárolja", amit eladott. Olyan sokat beszélt, annyira megré­ szegült a hangjától, hogy nem érzékelte a kötési szándékra utaló je­ leket. A meggyőzés nem szavakkal történő hipnózis, legkevésbé a mi szavainkkal történő hipnózis. Ha valaki megrészegedik saját hangjától, az csupán önmagát hipnotizálja, a másikat inkább taszít­ jaVan egy történet, amit nagyon szeretek. Továbbadom, hogy em93


lékeztessem az olvasót arra, hogy a sok felesleges szó értelmetlenné tesz értelmes és már-már eredményes erőfeszítéseket. Bill és Joe amatőr hegymászók voltak. Egy alkalommal Joe meg­ csúszott, és belepottyant egy szakadékba. Erősen megütötte magát. Hideg volt, félt, hogy halálra fagy. Kiabálni kezdett. Bill ledobta ne­ ki a kötelet. — Hé Joe! — kiáltott le. — Fogd meg a kötelet! Kihúzlak. — Nem tudom, mert eltöri a karom! — kiáltotta vissza Joe. — Akkor tekerd a derekad köré! — folytatta Bill. — Nem tudom! Eltört a csípőm! — Nem baj. Akkor is kihúzlak. Harapd össze a kötelet a fogad­ dal! Ez történt, és Bill lassan, kínlódva kezdte kihúzni társát. Amikor már ott volt fenn, Joe mosolyogva felkiáltott: — Megcsináltuk! Miközben zuhant vissza, hallotta Bill kiáltását: — Igeeeeen! Velem is nemegyszer előfordult, hogy már meggyőztem a mási­ kat — pontosabban már meggyőzte önmagát. Aztán kinyitottam a számat, amikor tartanom kellett volna, és elúszott az üzlet. Ha nem tudunk kötni, semmi sem számít Nemrégen tanfolyamot tartottam egy biztosítótársaságnál. Egy fiatal üzletkötő megjelenése alapján úgy tűnt, mindennel rendelke­ zik a sikerhez. Kellemes volt a modora, a személyisége, ragyogóan kommunikált, sőt jártas volt az ösztönzésben is. Az egyetlen prob­ léma az volt, hogy nem kötött üzleteket. Nem értettem, mi lehet a gond, ezért felkerestem néhány csalá­ dot, melyeknél eredménytelen volt. Az elsőnél ezt mondta a háziasszony: — Az a fiatalember a cégüknél? Életemben nem találkoztam még ilyen kedves és kellemes emberrel! Itt járt a minap, és nagyon élveztük a társaságát. Majd éjfélig itt volt. Még a tortát is felvágtam, amit másnapra tettünk el. — Vettek tőle biztosítást? — kérdeztem óvatosan. — Nem, nem — jött a válasz. — Nem vettem tőle semmit, de nagyon, nagyon jó benyomást tett rám a fiatalember. Igazán! A következő családnál nagyjából hasonlókat hallottam. — Csodálatos az a fiatalember! — lelkesedett a másik hölgy. — 94

Még a fiamat is odahívtam, hogy hallgassa őt, pedig tanulnia kellett volna. Azt mondtam neki utána, boldog lennék, ha ilyen felnőtt vál­ na belőle. Ezt a hölgyet is megkérdeztem, vett-e biztosítást a kedves fiatal­ embertől. — Nem — válaszolta. — Üzleti dolgokról nem is beszélget­ tünk. Olyan érdekes dolgokat mondott, hogy nem is maradt rá időnk. Igazán örülhetnek, hogy ilyen dolgozójuk van! Ez a fickó mindenkihez jó volt, kivéve a családját. Mindenki imádta őt, kivéve a hitelezőit. Nem azért járta a családokat, hogy el­ adjon, hanem hogy benyomást keltsen. Nem volt ő más, mint üzleti látogató, aki minden módon el akarja kerülni az elutasítás okozta lelki sebeket. Nem volt bátorsága megkockáztatni a kudarcot. Hosszas vívódás után azt mondtam a főnökének, hogy két dolgot tehet. Nyithat egy „nyugdíjas házat" a hozzá hasonlóan vonzó hu­ szonévesek számára, vagy megvonja a fiatalembertől a havi járadé­ kot, és lehetővé teszi számára, hogy máshol próbálja hasznossá ten­ ni magát a kedvességével. Mert vannak szakmák, ahol a legfonto­ sabb jó benyomást kelteni. Az üzletkötés, a meggyőzés terepe olyan, ahol ez kevés. Elengedhetetlen, de kevés. Nem csupán a sze­ mélyünket kell eladnunk, hanem mást is: a termékünket, a szolgál­ tatásunkat, az ötletünket. Különben nem lesz miből fenntartani von­ zó személyünket. Ezért aztán ne feledkezzünk meg arról, hogy a meggyőzés anató­ miájának legfontosabb összetevője a kötés: a képesség, hogy cse­ lekvésre bírjuk a másikat. A jelöltkutatás Azt hiszem, az üzletkötői sikertelenség döntően az elégtelen je­ löltkutatási munkára vezethető vissza. Láttam üzletkötőket, akik na­ gyon jó kötők voltak, kiválóak voltak az érvelésben, de volt egy nagy probléma: nem teremtettek maguk számára elég lehetőséget, hogy bevessék e képességeiket. Elfeledkeztek egy nagyon fontos szabályról: ha kapcsolatot akarsz építeni, kapcsolatot kell teremte­ ned. Alkalmakat kell teremteni a találkozásokra. Nemrég egy nagy amerikai cég felmérést végzett. Több mint ezer korábbi üzletkötőjüket keresték meg azzal a kérdéssel, miért hagyták ott a szakmát. 80 százalékuk azért ment más területre, mert nem volt alkalmuk megfelelő számú bemutatót tartani. Sokuk kivá95


ló kötési aránnyal dicsekedett. Ez azonban semmit sem jelentett, mert nem teremtettek maguknak elég lehetőséget, hogy maximáli­ san kamatoztassák kötési képességüket. Mit tartanánk az olyan fűszerboltról, amelynek polcai üresek? Nos, az üzletkötő esetében egy jó jelöltlista ugyanaz, mint egy bolt polcain az áru. Ha nincsenek vevőjelöltjei, vagy csak nagyon kevés, akkor nem működik az üzlete. A régi időkben gyakran hallottuk a mondást: „A kereskedő nem árulhat üres kocsiból." Igaz. Mégis vannak manapság, akik megpró­ bálkoznak vele. Aki nem keres energikusan újabb és újabb kapcso­ latokat, valójában ezt teszi. Könnyen belátható, hogy ez nem vezet­ het eredményre. Hol vannak a vevőjelöltek? Valahányszor egy fiatal üzletkötő megkérdezi tőlem, honnan szerezhet új vevőjelölteket, elmesélem neki annak a valamikori kis­ városnak a történetét, amelyik váratlanul bajba került: túlságosan elszaporodtak a patkányok. Az emberek rettegni kezdtek, hogy el­ terjed a bubópestis. Megjelent a városban egy ember, aki „patkányszakértőként" mu­ tatkozott be. A város vezetői megkeresték őt, és szerződést kötöttek vele a patkányok kiirtására. Megkapta a szép előleget, azzal, hogy másnap reggel el kell kezdenie a munkát. Meg is jelent másnap a főtéren egy hatalmas tuskóval és egy nagy baltával, és hangosan közhírré tette: „No emberek! Akkor most hozzátok nekem a patká­ nyaitokat!" A fiatal üzletkötőknek igyekszem megmagyarázni, hogy ha nem lenne szükség sok vevőjelöltre, nem lenne szükség sok üzletkötőre. Ha elém vonulnának a vevőjelöltek, akik hajlandók meghallgatni engem, hajlandók elfogadni az érveimet, akár ötven üzletkötő mun­ káját is el tudnám végezni, és nem hiszem, hogy ezzel egyedül áll­ nék. Minél szakszerűbben akarjuk végezni a munkánkat, annál több időt kell fordítanunk az előkészítésre. Egy ügyvéd átlagosan tíz órát készül egy nagyjából egyórás bírósági szereplésre. Egy tanár sok órában készül a kétórás előadásra. Miért lenne ez másként egy üzletkötő esetében? Miért ne lenne természetes, hogy három-öt órát kell befektetnie, hogy összejöjje­ nek a feltételek egy egyórás bemutatóra? A sikerhez elengedhetet­ 96

len, hogy már mint kezdők tényként kezeljük ezt. A vevőkeresést nem lehet semmivel sem helyettesíteni. Nincs rövid út a sikerhez. Miért hanyagolják el sokan a vevőkeresést? Az első ok, azt hiszem, a tisztánlátás hiánya. Csak kevés üzlet­ kötő látja be, hogy szakmánk természetéből következően a vevők elérése időt és energiát igényel. Nem látják be, hogy bármilyen idő­ igényes is ez a munka, nélküle nincs eredmény. Aki elfogadja, hogy lényegesen több kapcsolatot kell létesítenie, mint ahány üzletet köthet — a termék vagy szolgáltatás termé­ szetétől függően az arány lehet akár ötszörös, tízszeres is — az így fogja szervezni a munkáját. Természetes feltételként fogja kezelni azt, melyet mások képtelenek elfogadni, ezért sikertelenek. Aki egy látszólag „felesleges" munkát képes a tevékenység elkerülhetetlen bevezető fázisaként kezelni, az a célhoz vezető utat fogja ebben is látni. A meddő kőzet lerobbantása nélkül nem juthatunk az érchez. Aki képes ezt az egyszerű igazságot megérteni és alkalmazni, ta­ pasztalni fogja, hogy az üzletkötés az egyik legjobban jövedelmező szakma. Mi több, megvan az az előnye is, hogy a díjazás csak a saját erőfeszítéseidtől függ, nem vagy kiszolgáltatva egy főnök hangula­ tának. A vevőkeresés elhanyagolásának másik oka nagyon egyszerű: a lustaság. Erről nincs mit mondani. A lustaságra eddig még nem ta­ láltak gyógyírt. Vevőkeresési

módszerek

A vevőjelöltek 85-90 százalékával három módon kerülünk kap­ csolatba. Ezek a következők: (1) megkeresünk ismerősöket; (2) közvetítés útján; (3) hidegmegkereséssel (telefonon vagy személye­ sen). Vegyük sorra ezeket. Ismerősök. Ajánlatunkkal azokat keressük meg, akikkel naponta találkozunk egyéb ügyekben: barátainkat, rokonainkat, a sarki fű­ szerest, a hentest, a szomszédainkat stb. Vannak, akik e körhöz tar­ tozókkal nem is próbálnak üzletet kötni, mert félnek, hogy ez ron­ tani fogja a kapcsolataikat. Ez hibás felfogás, aminek két oka lehet. Az egyik, hogy az üzletkötő maga sem hisz igazán a termékében vagy a szolgáltatásában. A másik, hogy rosszul közelít a dologhoz. Ha rokonaink vagy barátaink nem ismerik a termékünket, meg­ tehetjük, hogy nem közvetlen eladási szándékkal, hanem tanácsért 97


fordulunk hozzájuk. Nem ravaszkodásként, hanem őszintén. Példá­ ul: „John! Nagyon érdekes dologgal foglalkozom. Szeretnék neked beszélni róla. Esetleg ismertetném neked a termékünket (szolgálta­ tásunkat), és nem bánnám, ha elmondanád, mit csinálhatnék még jobban a bemutatómban." Nem hiszem, hogy nemet fog mondani. Sőt, ha nem fél attól, hogy vennie kell — és ilyen megközelítés mellett nincs rá oka — nyitott lesz arra, amit hall. Ismétlem, ez nem ravaszkodás, nem csa­ lás. Őszintén kíváncsiak vagyunk a véleményére. Az ilyen megközelítés végződhet üzletkötéssel. A kötés esélye nagyobb, mintha direkt módon közelítenénk. A magyarázat egysze­ rű: ha egy ismerősnek nem kötési szándékkal beszélünk a termé­ künkről, természetes módon tudunk lelkesedni. Van egy másik ok is. Mivel nem érez kényszerítést, fogékonyabb az érvekre, vagyis nyitott arra, hogy meggyőzze önmagát az üzlet előnyeiről. Az ilyen beszélgetés napjaink szinte természetes része. Netán a sarki fűszeres restell a munkájáról beszélni, vagy arról, milyen cso­ dálatos sajt jött tegnap a szállítmánnyal? Vagy megütköznénk azon, ha kikérné a véleményünket, hogyan népszerűsíthetne egy új termé­ ket? Az ilyen beszélgetések szájreklámot gerjesztenek, ami az új üz­ letek biztos forrásai. Legyünk azonban óvatosak. Amikor így közelítünk valakihez, valóban csak a beszélgetést akarjuk „eladni" neki! Ne kérdezzük meg, venne-e. Ha pedig már az elején utal arra, hogy nem kíván ven­ ni, mondjuk meg, nem is ilyen céllal kerestük meg. Ha megtanuljuk szétválasztani a beszélgetés „eladását" a termék vagy szolgáltatás eladásától, értékes információkhoz juthatunk, és az ilyen beszélgetések nem vezetnek kapcsolatainak megromlásá­ hoz. Vevőjelöltek közvetítése. A módszer lényege az, hogy a vevőnk­ től megkérdezzük, tudna-e mondani olyanokat az ismerősei közül, akiket érdekelhet a termékünk vagy a szolgáltatásunk. Ha üzletet kötöttünk vele, és lelkesedik azért, amit kapott, nem lesz nehéz ne­ veket kapnunk tőle. Ha nem vesz, de jó benyomást tettünk rá, leg­ többször mond neveket. Ha valaki nem ad neveket, ez lényegében azt jelenti, még a kötés első lépését sem sikerült megtennünk: nem sikerült elfogadtatni magunkat. Egy jó üzlet szinte magától vezet új jelöltekhez. Ez a módszer 98

különösen hatékony, mert hivatkozni lehet az elégedett vevőre: „A barátaik, Mr. és Mrs. Thomas kért meg, hogy ugorjak be ö n ö k h ö z , és . . . " Én szigorúan betartok egy szabályt. Ha a másiktól kapok is ne­ veket, de megkér, hogy ne hivatkozzam rá, nem kezelem a dolgot közvetítésként. Egy elégedett vevő ugyanis örül, ha ismerőseinek és barátainak része lehet ugyanazokban az előnyökben, mint neki, és nem zárkózik el nevének említésétől. Értékelve sokéves tapasztalataimat, a következő, nem igazán meglepő eredményre jutottam: Az olyan vevő, aki lelkesen ad neveket, és megengedi, hogy hi­ vatkozzam rá, mindig időben fizet a termékért vagy szolgáltatásért. Az olyan vevők között, akik adnak neveket, de nem engedik, hogy hivatkozzam rájuk, már vannak olyanok, akik nem fizetik idő­ ben a tartozásukat, sőt, néha nem is fizetnek. A legtöbb fizetésmegtagadó azok között van, akik még neveket sem hajlandók adni. Willie Hoppe korának legnagyobb biliárdjátékosa volt. Sikerét annak köszönhette, hogy mindig olyan helyzetbe tudta hozni a go­ lyót, hogy a következő lökése már biztos volt. Ugyanez az elv érvényes az üzletkötésre is. Ha egy üzlet nem biztosít egy következő üzletet vagy azt nem könnyíti meg, akkor va­ lami baj van vele. Ne hanyagoljuk el a vevőkeresésnek ezt a módját. Az elégedett vevő örömmel segít, hogy másokhoz is eljuttassuk termékünket vagy szolgáltatásunkat. Hidegkeresés. Ha telefonon történik, „hideghívásnak" nevezzük. A lényege, hogy ismeretleneket keresünk meg. Ez nem könnyű, és vannak könyvek, melyek külön csak ezzel foglalkoznak. A megfelelően végzett hidegkeresés izgalmas és érdekes tevé­ kenység. Ha nyitottan, élvezettel, görcsök nélkül keressük az udva­ rias és barátságos embereket, az esetek többségében udvarias és ba­ rátságos emberekkel találkozunk, hiszen magatartásuk a mi maga­ tartásunkat tükrözni. Ám ha görcsben vagyunk, félünk, hogy udva-

*

Stephan Schiffman: Bizonyítottan működő hideghívási technikák, Bagolyvár Könyvkiadó, 1996 99


riatlan és goromba emberekkel lesz dolgunk, nem fogunk csalódni. Ez már csak így van. Jórészt tőlünk függ, milyen fogadtatásban van részünk az ottho­ nokban vagy az irodákban. Már gyermekkorunktól kezdve azt hal­ lottuk, hogy a világ egy nagy tükör, és saját személyiségünket, be­ állítottságunkat tükrözi vissza. Könyvemben többször is hangsú­ lyoztam a humán menedzsmentnek ezt a nagyon fontos alapelvét. A lényeg egyetlen mondatban összefoglalható: Akár barátságos­ nak, akár barátságtalannak tartjuk az embereket, mindig igazunk lesz. Most néhány ötlet, hogyan lehetünk eredményesek a hidegmeg­ keresésben: Az első. Legyünk oldottak, ne viselkedjünk úgy, mint aki siet. Ha görcsösek, feszültek és idegesek vagyunk, a másik nem nyílik meg. Ő is feszült lesz. Sok üzletkötő gyorsan akar információt, és már ro­ han, mielőtt a beszélgetés érdemben elkezdődne. Aki ezt a találj és rohanj műfajt műveli, sosem lesz mestere a hi­ degmegkeresésnek, mi több, nem sok haszna lesz a munkájából. Természetesen nem arról beszélek, hogy az ilyen nyitó találkozás­ nál beszélni kellene a termékről vagy szolgáltatásról, vagy hosszú locsogással kellene rabolnunk a másik idejét, no és a magunkét is. Van egy helyes középút, és ezt kell járnunk. A második. A keresésnél nem arra helyezzük a hangsúlyt, kiket érdekel a termékünk vagy szolgáltatásunk, hanem kik hajlandók egy következő alkalommal leülni velünk és meghallgatni az ajánla­ tunkat, azaz lehetőséget adnak bemutatónk megtartására. Fogadjuk el tényként, hogy az első kapcsolatfelvétel során senkit sem talá­ lunk, akit érdekel, amit ajánlunk. Ha érdekelné őket, már maguk ke­ resték volna fel a céget, és vettek volna. Olyanokat keresünk tehát, akik készek meghallgatni minket. Van egy nagyon fontos tapasz­ talat, melyet minden sikeres hidegmegkereső igazol: Könnyebb el­ adni olyan személynek, akit először nem érdekel, mint olyan sze­ mélyt találni, akit rögtön érdekel. Ha a másik lehetőséget ad egy kö­ vetkező találkozóra, már rajtunk múlik, fel tudjuk-e ébreszteni az érdeklődését.

100

Ne akarjunk rögtön kötni! Az első kapcsolatfelvétel célja nem a kötés. A leggyorsabban úgy érhetjük el, hogy a másik bezárkózzék, hogy döntést akarunk kicsikarni tőle. Ne akarjuk az első találkozás vagy a hideghívás so­ rán arra ösztönözni őt, hogy mérlegelje termékünk vagy szolgálta­ tásunk megvételét. Van egy módszer, amely sokat segített nekem, és mindenkinek jó szívvel tudom ajánlani. Ha lakókat látogatok, hogy felmérjem, milyen igény van a termékemre vagy szolgáltatásomra, a követke­ zőket teszem. Miután becsengettem, hátralépek az ajtótól. Kezem­ ben egy elegáns A5-ös méretű notesz és egy toll. Amikor ajtót nyit, az illető látja, hogy nem kell döntenie, beengedjen vagy sem. Lát­ ható, hogy nem akarok bemenni. Ezért aztán nyugodt lesz. Most jön az eljárás legfontosabb része. Mosolygok, és ezt mon­ dom: „Jónapot kívánok! Szeretném megkérdezni, segítene-e nekem némi információval?" Ezután megállok, és csendesen várok a vá­ laszra. Nagyon fontos, hogy nyugodtan várj a válaszra. Tapasztalatból mondom, hogy tíz esetből nyolcszor-kilencszer valami ilyesmit mondanak: „Azt hiszem. Miről van szó?" vagy „Mi a probléma?" Miért kapunk ilyen barátságos válaszokat? Nos ennek magyará­ zata a következő. Személyes gátak ledöntése A humán menedzsment egyik szabálya a következő: a személyek közötti gátak ledöntésének három módja van. (1) Elmondok egy tit­ kot. (2) Bevallok valamit. (3) És a legfontosabb: szívességet kérek a másiktól. Régi tapasztalat, hogy az emberek örülnek, ha szívességet kér­ nek tőlük, és még nagyobb öröm számukra, ha azt teljesíthetik is. Ismertem üzletkötőket, akik viszolyogtak a „hidegindításos" ve­ vőkereséstől. Amikor kipróbálták ezt módszert, rövid időn belül él­ vezni kezdték a dolgot. Szinte csodákat művel, és gyökeresen meg­ változtatja a beszélgetés menetét, ha a másiknak lehetőséget nyúj­ tunk, hogy apróságban a segítségünkre legyen. A módszer egyfor­ mán hatásos a kapcsolatfelvétel bármely formájánál. A vevőkeresés nagyon fontos feladat. Aki nem hanyagolja el ezt a munkát, emelkedni fog a pályán. Személyes tapasztalatok alapján 101


mondhatom, hogy az üzletkötői siker döntő mértékben a vevőkere­ sési aktivitástól és jártasságtól függ.

Ha ezeket jól csináljuk, jó esélyünk van, hogy a vevőjelölt meg­ teszi velünk az utolsó lépést: megköti az üzletet. A személyes beszélgetés és a bemelegítés fontossága

A bemutató Egy időben azzal foglalkoztam, hogy bemutatási módszereket gyűjtöttem. Úgy, mint más bélyegeket. A századforduló táján ez volt a recept: „Ismertesd a problémát! Ajánlj megoldást! Szólíts fel cselekvésre!" A húszas években nagyon népszerű volt a négylépéses módszer: „Figyelem, érdeklődés, vágy és cselekvés" szerkezetű bemutató. Hozzáértő alkalmazás mellett mind jók. Döntsünk bármelyik mellett, ha eredményesek akarunk lenni, három dolgot feltétlenül csinálnunk kell: Az első: találkoznunk kell a vevőjelölttel, hogy beszélhessünk vele, vagyis együtt kell lennünk vele fizikailag. A második: el kell érnünk, hogy figyeljen ránk, vagyis együtt kell vele lennünk szellemileg. A harmadik: el kell érnünk, hogy cselekedjék, vagyis együtt kell vele lennünk érzelmileg. Ez a képlet maga az egyszerűség, de fontosságát nem lehet túl­ becsülni. Megközelítés és bemutató Az érthetőség kedvéért osszuk két részre a bemutatót. Az első rész a megközelítés, a második rész a tulajdonképpeni bemutató. További egyszerűsítésként a megközelítést is két részre oszthat­ juk. Az első rész: lehetőséget kapni az interjúra, a második rész: a bemelegítési szakasz. Első hallásra ez a felosztás tűnhet feleslegesnek, de látni fogjuk, hogy világosan elkülönülő lépések felelnek meg neki, melyek ter­ mészetes módon következnek egymásból. Részletes tárgyalásuk előtt lássuk még egyszer, melyek ezek: Első lépés: el kell érnünk, hogy fizikailag együtt legyünk a jelölt­ tel, vagyis lehetőséget kapjunk a beszélgetésre. Második lépés: legyünk együtt vele szellemileg; ez a bemelegí­ tési fázis célja. Harmadik lépés: teremtsünk vele érzelmi összhangot: ez a tulaj­ donképpeni bemutató célja. 102

Az első két lépés fontosságát általában lebecsülik. A tapasztalt üzletkötők egybehangzó véleménye viszont az, hogy ha sikerült el­ érnünk az interjút és a bemelegítéssel sikerült nyitottá tennünk a ve­ vőjelöltet, a kapcsolat az esetek 60 százalékában kötéssel végződik. Ez azt jelenti, a siker szempontjából fontos munkák 60 százaléka előkészítő jellegű. Mivel ez így van, nyilvánvaló, hogy a siker szempontjából döntő, hogy elérjük a személyes találkozást, és biztosítsuk a beszélgetés megfelelő hangulatát. Hogyan érjük el a személyes találkozást? Azt hiszem, hogy a leg­ nehezebben kinyitható ajtó a sajátunk. Sehogy sem ákaródzik elin­ dulni, hogy vevőjelölteket keressünk. A legtöbben egyenesen zseniálisak abban, hogy még az utolsó pillanatban is kifogásokat találjanak, miért nem érdemes felkeresni ismeretleneket üzleti céllal. Ezért aztán ha önfegyelemmel elérjük, hogy kinyissuk saját ajtónkat, és elinduljunk mindennap, vagy ami­ kor kell, hogy bekopogtassunk mások ajtaján, a probléma jó részét már megoldottuk. Ám még ha el is indultunk, egy-egy ajtó szörnyegetnek tűnhet, mely széttépéssel fenyeget, ha kopogtatni merünk rajta. Mindenki így van ezzel egy ideig, nincs ezért mit szégyellni rajta. Nem hi­ szem, hogy ez a félelem szavakkal eltüntethető. Ám nem is ez a dön­ tő, hiszen a bátorság nem a félelem hiánya, hanem az a képesség, hogy a félelem ellenére is megtesszük, amit szükségesnek ítélünk. Azt mondhatja erre valaki: „Rendben, rendben! Ez jól hangzik! De hogyan birkózzam meg a félelemmel, ami bénít? Mit ér előho­ zakodni egy problémával, ha nincs rá megoldás?!" Jogos a felvetés, mégis azt mondom, ebben az esetben a megoldás biztos, mert egy időtlen idők óta ismert törvény gondoskodik róla. A nagy angol fizikus írta le, és róla nevezték el „Newton második törvényének". Hogyan hangzik ez? „Minden erővel szemben egy vele azonos nagyságú, ellentétes irányú erő ébred." Természetes, hogy a félelem erőt fejt ki ránk, méghozzá annál nagyobbat, minél közelebb kerültünk az ijesztő „ajtóhoz" — nem tudjuk mi van mögötte, csak annyit, hogy valami „szörnyű". Ez az 103


erő hátralök. És ha nem ébred bennünk ezzel ellentétes erő — lel­ kesedés, elszántság, odaadás, önfegyelem —, ami lehetővé teszi, hogy szembeszegüljünk a taszítással, elérhetetlen lesz számunkra az ajtó. Ezért aztán döntő, hogy milyen lelkiállapotban jutunk el erre a kritikus pontra. A megfelelő lelkiállapotra pedig még azt megelőző­ en kell szert tennünk, hogy elindulnánk, különben nincs esélyünk, hogy legyőzzük a félelem taszítását. A titok nyitja. A felkészülést már akkor el kell kezdenünk, ami­ kor reggel felébredünk. Meg kell tanulnunk észrevenni, milyen cso­ dálatos minden reggel, és hogy az előttünk álló nap varázslatos örö­ möket tartogat számunkra. Hogy miért? Mert úgy határoztunk, hogy kimegyünk, és megszerezzük ezeket a varázslatos örömöket. Az ajtóhoz azzal a meggyőződéssel közelítünk, hogy a szak­ mánk — problémamegoldás. Ám ahhoz, hogy segíteni tudjunk, meg kell ismernünk a másik problémáit. Ehhez viszont szükség van személyes találkozóra. Bemelegítési szakasz. Mondjuk, a másik kész időt szentelni ránk — vagy már az első találkozáskor, vagy egy következő időpontban, így fizikailag már együtt vagyunk. A következő feladat, hogy fi­ gyelmünk azonos irányba forduljon, vagyis szellemileg is együtt le­ gyünk. Ez a rendeltetése a bemelegítési szakasznak. Ne feledjük, az ember háza vagy irodája — az ő vára, ennek megfelelően királyként kell őt kezelnünk. Legyünk optimisták, és bízzunk abban, hogy igényelni fogja segítségünket. Mondom: le­ gyünk optimisták, de ne legyünk agresszíven magabiztosak, mert ez végzetes. Irányítsuk a beszélgetést, de ne akarjunk dominálni. Ha olyan vendég módjára viselkedünk, aki azt tekinti feladatának, hogy a vendéglátó segítségére legyen, vendégként fognak kezelni, és nyi­ tottan fogadják, amit mondunk. Korábban már beszéltem arról, hogy nem célszerű vízbe ugra­ nunk anélkül, hogy megnéznénk, milyen a hőmérséklete és a mély­ sége. Ugyanilyen ostobaság lenne úgy belevágnunk a bemutatóba, hogy egy rövid kis beszélgetéssel ne teremtenénk alkalmas légkört. Viszont más oldalról nézve a dolgot, nem fecsegni jöttünk, és minél hamarabb a tárgyra kell térnünk. Nézzünk szét figyelmesen az irodában. Ha okleveleket, trófeákat látunk, kérdezzünk rá, mik ezek. Ha a másik nem lenne büszke rá104

juk, nem tenné ki őket. Ha családi képet látunk, szinte biztos, hogy örömmel vesz néhány kérdést a gyerekekkel kapcsolatban. Ha a látogatás előtt felkészülünk, és megtudunk néhány aprósá­ got a vendéglátó hobbijáról, a befektetett munka busásan megtérül. Ez különösen igaz az olyan esetekben, amikor egy vevőnktől kaptuk meg az illető nevét. Teremtsünk oldott légkört! Magam azt tapasztaltam, hogy a szellemi összhang megteremtésének a legjobb módja, ha a viselke­ désem kezdettől fogva azt sugározza, hogy segíteni jöttem. Ezért a másik bármikor nyugodtan nemet mondhat az ajánlatomra anélkül, hogy emiatt kínosan érezné magát. Erre persze mondhatja valaki, hogy mit kell ennek ekkora feneket keríteni, hiszen az ember bármi­ kor nemet mondhat egy ajánlatra. Ez igaz. Itt nem is a jogról van szó, hanem arról, hogy a másikkal kezdettől fogva éreztetnünk kell: a dolog iránti érdeklődését nem kezeljük még halvány ígéretként sem, vagyis ellenszolgáltatás nélkül tájékoztatjuk őt. Csak így tu­ dunk olyan légkört teremteni, hogy a másik úgy érezze, nem adnak el neki, venni viszont joga van. Emlékszünk a humán menedzsment első szabályára: mindenki szeret venni, de senki sem szereti, ha el­ adnak neki. Magam jó megoldásnak találtam az ilyen és hasonló észrevételt: „Mr. Jones! Önnek kell eldöntenie, hogy az ajánlatom megfelel-e önnek. Még ha meg is felelne, nem kell úgy éreznie, tőlünk kell megrendelnie a szolgáltatásokat. A találkozóval csupán az a célom, hogy megismertessem önt azzal, mit tudunk önnek nyújtani." Vagy egy másik változat: „Mr. Jones, ha véletlenül olyasmit mondanék, ami úgy értelmezhető, hogy befolyásolni akarom önt a döntésében, kérem, szóljon! A döntés az öné. Az én feladatom csu­ pán az, hogy tájékoztassam mindenről, ami szükséges, hogy ön he­ lyesen döntsön." Ha a jelölt kész fogadni az információkat, halogatás nélkül bele kell kezdenünk a tulajdonképpeni bemutatóba. Az első két lépés tehát már mögöttünk van. A harmadik lépés a bemutató. Ennek célja az, hogy érzelmileg is összhangba kerüljünk a jelölttel, és kész legyen a cselekvésre: megkötni az üzletet. A

tulajdonképpeni bemutató

A bemutató egy miniszíndarab, amely négy felvonásból áll. Ezeknek más és más a célja, és ha ha el akarjuk érni a kívánt hatást, 105


jól kell szerepelnünk. E négy felvonásról már szót ejtettünk a könyvben. Az első célja: elnyerni a vevőjelölt figyelmét. Ehhez meg kell magunkat értetni vele. A második célja: érdeklődést kelteni benne az ajánlatunk iránt. Ehhez el kell érnünk, hogy rokonszenvet érezzen irántunk. A harmadik célja: mély vágyat ébreszteni benne, amihez az kell, hogy higgyen nekünk. A negyedik célja: ösztönzést kell ébresztenünk benne, hogy cse­ lekedjék. El kell érnünk, hogy igényelje, amit ajánlunk. Ehhez a ve­ vőjelöltnek bíznia kell bennünk. Ha végére jutottunk ennek a négy lépésnek, a jelölt kész a kötés­ re. Ezzel már foglalkoztunk. E négy lépés egységes logikai sort ké­ pez, és mindegyik sikeréért egyforma odaadással kell dolgoznunk. Vizsgáljuk most meg ezt a négy felvonást. A figyelem elnyerése. Az első feladatunk elérni a vevőjelöltnél, hogy teljes figyelmével felénk forduljon. Ez csak akkor sikerül, ha megértett minket. Ne feledjük, mi jól ismerjük a termékünket vagy szolgáltatásunkat, a másik számára viszont új dologról van szó. Ezért aztán már az indulásnál csődöt mondunk, ha a bemutatónknál nem követjük a szabályt: egyszerűen, világosan, érthetően. Amikor találkozunk a jelölttel, versenyeznünk kell a figyelmé­ ért, hiszen egy halom más ügy nyüzsög a koponyájában. Ezért an­ nak, amit mondunk, annyira világosnak, érdekesnek és érthetőnek kell lennie, hogy ne okozzon számára nehézségét a szavainkra kon­ centrálni. Ha zavarosak, bonyolultak és unalmasak vagyunk, nem kötjük le a figyelmét, és minden további erőfeszítésünk hiábavaló. Az érdeklődés felkeltése. A második teendőnk érdeklődést kelte­ ni a termékünk vagy szolgáltatásunk iránt. Ebben segítségünkre le­ hetnek az érdekes történetek, de mindenekelőtt a lelkesedésünk. A lelkesedés az egyik legnagyobb erő a világon! Semmi nagyszerű sem született még nélküle. Nélküle nincs esélyünk a sikerre, vele nem érhet kudarc. Mindenki szívesen van derűs, optimista és lelkes emberek közelében. Hogyan ébreszthetnénk érdeklődést és lelkesedést a termékünk vagy szolgáltatásunk iránt, ha magunk nem lelkesedünk érte? A leg­ jobb módszer, hogy érdeklődést keltsünk másokban: ha mély érdek­ lődés él bennünk termékünk és szolgáltatásunk iránt. 106

A vágy felébresztése. El kell érnünk a vevőjelöltnél, hogy feléb­ redjen benne a vágy. Ehhez az kell, hogy higgyen nekünk. Bizo­ nyítanunk kell az állításunkat. El kell érnünk, hogy a mi szemünkkel nézzen a dologra. Ne feledjük, semmi sem rombolja gyorsabban a bizalmat, mint az olyan általánosságok, amelyeket nem tudunk bizonyítani. Az em­ bereket nem lehet puszta kijelentésekkel meggyőzni. Ehhez bizo­ nyítékokra, tényekre, érvekre van szükségük. A meggyőzéshez idézzünk, és hasonlítsunk össze. Egy termék vagy szolgáltatás értékének legbiztosabb mércéje: hasonló termé­ kekkel és szolgáltatásokkal való összevetése. Ez a magyarázata, hogy az összehasonlítás a bemutató lelke. Összehasonlítjuk az elő­ nyöket, a hátrányokat, az árakat, az üzemeltetési költségeket, a ke­ zelés műveleteit. Beszélünk arról, milyen előnye van, ha a másik azonnal dönt, és nem vár stb. Mondandónkat fűszerezzük igaz történetekkel. Cselekvésre ösztönzés. Végül eljutunk a negyedik felvonáshoz. Az elsőben elnyertük a másik figyelmét azzal, hogy megérttettük vele magunkat. A másodikban felkeltettük az érdeklődését és a ro­ konszenvét — a lelkesedésünkkel. A harmadikban vágyat ébresz­ tettünk benne, mert a felsorakoztatott bizonyítékaink és érveink alapján már hisz nekünk. Most azon a sor, hogy cselekvésre bírjuk azzal, hogy elnyerjük a bizalmát. A bizalom olyan valami, amit nehéz elnyerni, de könnyű elveszíteni. Ám ha valóban szívünkön viseljük a másik érdekeit, ha tényleg segíteni akarjuk problémájának megoldásában, és látszik rajtunk, hogy ezt fontosabbnak tartjuk, mint a pénzünket, bízni fog bennünk. A kulcsszó az őszinteség. Az őszinteséget nem lehet szín­ lelni. Ne feledjük: amikor a vevőjelölt dönt, biztos akar lenni abban, hogy helyesen dönt. Ezt a bizonyosságot csak mi adhatjuk meg neki. Az elvek csak akkor érnek valamit, ha a gyakorlatban is alkalmazzuk őket Ez volt a könyv leghosszabb fejezete. Részletesen foglalkoztam a meggyőzés lépéseivel, az üzletkötés példáján bemutatva. Az itt tárgyalt szabályok, megfelelő módosításokkal mindenütt alkalmaz­ hatók, ahol meg kell győznünk valamiről másokat. Ilyen az is, amikor el akarjuk fogadtatni a nézeteinket, vagy meg 107


akarunk nyerni másokat a közös cselekvésnek. Ilyenkor a tranzak­ ció természete nem adás-vétel, ennek ellenére értékek cserélnek gazdát. Egy gondolatért megértéssel, egy ötletért közreműködéssel fizet a másik. Az emberek közötti „értékcsere" leggyakoribb tárgya nem más, mint a cél. Ha egy célt el akarunk fogadtatni, vagyis el akarjuk nyer­ ni a másik cselekvő közreműködését, a meggyőzés anatómiája nem sokban különbözik attól, amit e fejezetben leírtam. Gondoljuk végig, és alkalmazzuk e fejezet elveit — akár üzlet­ kötőként, akár a meggyőzés más területén dolgozunk.

12. fejezet

Milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk?

Van egy életfilozófia, amely vörös fonalként vonul végig a huszadik századon. „Amit az ember képes kigondolni és amiben képes hinni, azt ké­ pes elérni." „Légy óvatos azzal, hogy mit akarsz, mert esetleg megkapod." „Tetteinket a gondolataink szülik." „A gondolatok eszközök, melyek lehetővé teszik környezetünk megváltoztatását." „Tetteink csupán külső tükrei szellemi és lelki világunknak." Vég nélkül folytathatnánk a hasonló idézeteket, melyek alapjai­ ban befolyásolták az egymást követő nemzedékek életfilozófiáját. Üzenetük zavaróan egyszerű, mégis a sikeres élet legfontosabb alapjai. Mivel tápláljuk lelkünket és szellemünket? Álljunk meg egy pillanatra, és tegyük fel magunknak a kérdést: milyen szellemi és lelki táplálékot fogyasztunk? No nem különleges alkalmakkor, hanem a hétköznapok során. Emészthető ez a táplá­ lék? Milyen a minősége? Vannak, akik rögeszmésen ügyelnek arra, mit esznek. Ne legyen az étel sós, ne legyen az étel zsíros, ne tartalmazzon sok cukrot és sorolhatnám. Ha szellemi táplálékuk megválogatásában ugyanilyen gondosan járnának el, bizonyosan egészségesebb és boldogabb éle­ tük lenne. Tegyük fel ezért magunknak a kérdést: mennyire va­ gyunk tervszerűek szellemi táplálékunk megválogatásában? Csak az állatok esznek esetleges alapon. A különböző civilizáci108

109


óknak már régen sajátja, hogy az egyének bizonyos tervszerűséget visznek az étkezésükbe. Eltervezik, hogy mit esznek és mikor esz­ nek — sokszor több napra előre. Az étteremben gondosan tanul­ mányozzuk az étlapot. Könyvek sokasága foglalkozik a kiegyensú­ lyozott és egészséges étrenddel. Így állunk a fizikai táplálékkal, de hogyan állunk a szellemi táp­ lálékkal? Hányan vannak, akik tudatosan tervezik, hogy mit és ho­ gyan fogyasztanak a számukra rendelkezésre álló óriási ismeret- és tapasztalathalmazból? Legtöbben esetleges alapon táplálják szelle­ müket és lelküket: ami éppen előttük van, azt fogyasztják. Pedig ez biztosan nem jó. Akinek céljai vannak — és értékes cé­ lok nélkül az élet csupán örömtelen sodródás — annak tudatosan úgy kell táplálnia lelkét és szellemét, hogy amit befogad, az össz­ hangban legyen a céljaival. Miért? Azért, mert ahogy a helyes táp­ lálkozás az egészség fontos előfeltétele, az egészséges lelki és szel­ lemi táplálék a pozitív lélek, a pozitív szellem és a tetterő legfonto­ sabb forrása. Van egy barátom, aki olyan gondosan tervezi az olvasmányait, mint ahogy egy alakjára kényes hölgy az étrendjét. Egy bizonyos időn belül megfelelő számú könyvet és folyóiratot olvas el. Ezeket gondosan megválogatja. Vannak közöttük szépirodalmi művek, inspirációs írások, önfejlesztő könyvek. Természetesen nem feled­ kezik meg a szűkebben értelmezett szakmai önképzésről sem. Tud­ ja, hogy a sikernek két fő pillére van: a kiemelkedő szakmai tudás és tapasztalat, és a legalább ilyen kiemelkedő jártasság az emberi kapcsolatok építésében és ápolásában. Vagyis abban, amit humán menedzsmentnek nevezünk. Programjában a lélek táplálásának is helye van. Rendszeresen hallgat zenét, kirándul, elfoglaltsága ellenére is igyekszik szoros kapcsolatban maradni a természettel. Nem hagyja eltompulni a ké­ pességét, hogy megcsodálja a gyémántragyogású csillagokat, a ta­ vasz pompázatos színeit, a patakok játékos csobogását. Ezek az él­ mények a lelki egyensúly, a lelkesedés, a belső erő kiapadhatatlan forrásai számára.

gyis testünk szerves részévé változtassuk őket. Másrészt vannak fű­ szerek, melyek élvezetessé teszik az étkezést. Aztán van a táplálék­ nak olyan része, amely mint felesleg, elhagyja a szervezetet. Így van ez a szellemi és lelki táplálékkal is. Van, amelyet be kell fogadnunk, van, amelyet csupán meg kell ízlelnünk, és van, amelyet mint feleslegeset, ki kell löknünk. Ez a szellemi emésztés és asszi­ miláció bonyolult folyamata, melynek csak kevesen vannak tudatá­ ban, és csak igen kevesen próbálják tudatos tervezéssel irányítani. Ennek az emésztésnek van egy olyan oldala, amelynek különö­ sen nagy szerepe van az életünkben. Legtöbbünk figyelmen kívül hagyja, hogy az általunk fogyasztott gondolatoknak van olyan ré­ sze, amely „leülepedik" bennünk, mintegy leszáll a tudatalattiba, és ott fejti ki erőteljes hatását. Ez a tudatalatti számtalan módon meg­ nyilatkozik, és döntően meghatározza beállítottságunkat és egész személyiségünket. Ha pozitív, optimista gondolatokat „fogyasz­ tunk", pozitív és optimista lesz a tudatalattiba leszálló „csapadék", pozitív és optimista lesz a tudatalattiból kiemelkedő beállítottság. Lincoln egyszer azt mondta, hogy mindenki maga dönt arról, mi­ lyen lesz az arca negyven éves kora után. Mivel a test minden ré­ szecskéje átlagosan hét év alatt kicserélődik, nem nehéz megérte­ nünk ennek a formálódásnak a mechanizmusát. A belső érzelmeink, mint ahogyan azt már Charles Darwin is meggyőzően bizonyította, félreismerhetetlenül tükröződnek az arcunkon. Ha bizonyos érzel­ mek már szokásainkká váltak, a megfelelő arckifejezések mintegy rászilárdulnak az arcra. Az idegeskedés leküzdésének egy lehetséges módja

Vannak táplálékok, melyek az egészséges étrend alapjai. Lassan kell őket elfogyasztanunk, hogy megemésszük és asszimiláljuk, va-

Aki állandóan idegeskedik és aggódik, annak gondolkozását szokásszerűen a negatívumok határozzák meg. Ez pesszimistává te­ szi, elemészti tetterejét. Még ennél is rosszabb, hogy önbecsülésé­ nek megőrzése arra sarkallja, hogy az eseményekből, személyes ta­ pasztalataiból csak azt építse be szellemébe és lelkébe, ami igazolja pesszimizmusát. Aztán már igazságként kezeli az életfilozófiáját, és igyekszik felvilágosítani „naiv" embertársait, mennyire rosszul lát­ ják, amikor derűlátón néznek dolgokra és érdemesnek tartják, hogy célokért küzdjenek. Lehangoló élet ez, és nem sok örömet ígér. A negatív gondolatok és érzések ellentétesek az élet törvényével, és nem is épülhetnek be az egyén szervezetébe úgy, hogy ne idegen testként működnének benne. Ez állandó nyugtalanságra vezet, mint

110

111

A gondolatokat nem elég elfogyasztanunk, m e g is kell őket emésztenünk


ahogy az emészthetetlen étel megakadályozza, hogy éjjel nyugod­ tan aludjunk. Az idegeskedés is akadályozza a nyugodt alvást. Sokan nem tud­ ják, hogy a szellemi és lelki emésztési zavarok ugyanúgy álmatlan­ ságra vezetnek, mint a mértéktelen vacsora. Az ilyen álmatlanság ellen sokféle gyógymódot ajánlanak. Itt van egy. Próbálkozzunk ezzel! Ha problémánk van az éjjeli alvással, ennek oka lehet, hogy nem emésztettük meg azokat a hatásokat, melyek napközben értek min­ ket. Kevesen gondolkoznak el azon, mi a különbség az élmény és a tapasztalat között, pedig ennek megértése sokat segíthet lelki bé­ kénk fenntartásában. Nos, a tapasztalat nem más, mint megemész­ tett élmény. Másként fogalmazva, ahhoz, hogy a nap élményei ne zsongjanak bennünk bizonytalan, zavaró bolyként, időt kell nekik adni, hogy leülepedjenek és letisztuljanak. Nincs ennek jobb módja, mint hogy minden este szentelünk egy kis időt — mondjuk fél órát — arra, hogy végiggondoljuk a nap eseményeit, és megvonjuk ezek egyenlegét. Ezt tehetjük az íróasztalunknál, és séta közben is. Még jobb, ha néhány mondatban leírjuk a fontosabb gondolatainkat. Ezek a csendes esti elmélkedések lehetővé teszik, hogy hangyaboly módjára cikázó gondolataink és érzéseink bizonyos elvek szerint rendeződjenek, és áttekinthetővé váljanak. Ami áttekinthető, az már nem ébreszt félelmet, azzal már tudunk mit kezdeni, az már alapja lehet a cselekvő tervezésnek. Ezt a napi szellemi és lelki rendcsinálást szerencsésen egészítheti ki, ha lefekvés előtt elolvasunk egy kedvenc költeményt vagy zenét hallgatunk. Természetesen a költeményeknek és a zenének is nyu­ galmat kell árasztaniuk. Próbáljuk ki a módszert! Alkalmazzuk legalább három hétig, minden este. Előnyös hatását tapasztalni fogjuk. A rendszeres esti értékelés szokását nem könnyű elsajátítani, mert időről időre nyo­ mós okokat találunk, hogy csak ma miért hagyjuk el. Ám ha rend­ szeresen csináljuk, egy idő után már hiányozni fog. A test és a lélek elválaszthatatlan egysége Sok éven át a tudományban és a közgondolkozásban is az a meg­ győződés élt, hogy az egyén szellemi és lelki egészsége lényegében fizikai állapotának passzív tükre. Ebből aztán logikusan következett 112

a tanítás, hogyha megőrizzük egészségünket, ez magától biztosítja, hogy optimisták és nyitottak legyünk. Ez így is van. Ám ma már tud­ juk, hogy ennek igaz a fordítottja is. Ma már tudományos bizo­ nyítékok vannak arra, hogy az egyén gondolatai és érzelmei jelen­ tősen befolyásolják szervezetének egészségét. Ma már tudjuk, hogy a „halálra aggódta magát", vagy a „sírba idegeskedte magát" nem csupán metaforák egy szomorú állapot jellemzésére. Megbirkózhatunk a bajokkal? Ha megkérdezzük az embereket, mire vágynak leginkább a föl­ dön, a többségük azt mondja, békés, elégedett életre. Kérdezzük meg ugyanezeket az embereket, mit értenek békés, elégedett életen, és a legkülönbözőbb válaszokat kapjuk. Ezek többsége a bajoktól és nehézségektől mentesség kategóriájába esik. Elképzelhető a nehézségek nélküli élet? A mesék birodalmában biztos, de a valóságban aligha. Úgy vélem ezért, hogy az látja jól a dolgot, aki megváltoztathatatlan tényként elfogadja, hogy nehézsé­ gek nélküli élet nem létezik. Emberi kapcsolatok nélkül az élet nem ér semmit, az emberi kapcsolatok pedig sosem mentesek a súrlódás­ tól. Ha minden simán menne, azt hiszem nem az idegeskedésbe, ha­ nem az unalomba pusztulnánk bele. Alakítói, ne pedig áldozatai legyünk a körülményeknek! Ebből a szempontból nézve az értelmes és tartalmas élet nem más, mint a problémák hozzáértő kezelése. Olyan folyamat, mely­ nek során egyrészt nehézségeinket és bajainkat egy kezelhető minimumra szorítjuk, másrészt egyre nagyobb jártasságra teszünk szert az eredményes problémakezelésben. Nehézségek mindig lesznek. Rajtunk múlik, hogy ezek rabjai vagy urai leszünk. Mindnyájunk számára adott a választás, hogyan döntünk. Éle­ tünkre nagy hatással van, hogy az újból és újból felkínálkozó lehe­ tőségek közül mit választunk. A kérdés tehát az, irányítani akarjuk életünket, vagy a körülmények passzív elviselői akarunk lenni? Mi irányítjuk az ügyeinket, vagy az ügyeink irányítanak minket? Az emberi kapcsolataink kedvező lehetőségek vagy elkeseredés forrá­ sai számunkra? Fogadjuk el az élet nagy igazságát: Amíg élünk, mindig lesznek nehézségeink. Még az ókor nagy filozófusa is így figyelmeztette polgártársait: „A barbárok mindig ott fognak állni a kapuink előtt." 113


13. fejezet

A professzionalizmus nem tűri a középszerűséget

Az elmúlt években sok változás történt. Ezek jelentőségét tekintve lehetnek viták, annyi azonban biztos, hogy a középszerű amatőröknek is esélyt adó könnyű nyerés lehetősége soha nem látott sebes­ séggel apad. Beléptünk a professzionalizmus korába. Egy ideig ta­ lán lehet még boldogulni a jópofa vagy erkölcsileg is vitatható rög­ tönzésekkel, de ennek hamarosan vége. Mindenütt. A világos célok nélkül bíbelődök, a másikat hülyének nézők, az ígéretmegszegők és notórius halogatók kora a végéhez közeledik. Mit jelent a valódi professzionalizmus? Mindenekelőtt kiváló minőséget, hatékony módszereket, és törekvést az érdekek kiegyen­ súlyozott érvényesítésére — vagyis etikus magatartást, és szívós lel­ ki állóképességet. Nincs tehát szakmához, diplomához kötve, hogy ki a profi. Lehet profi az üzletkötő, a lakatos, a tanító, a labdarúgó. Ha ma profi futballistáról beszélünk, ezen már nem azt értjük, hogy sporttal keresi a kenyerét, hanem hogy kiemelkedően teljesít. A profi és az amatőr jelzők ma már nem azt jelzik, hogy az egyik pénzért, a másik pedig kedvtelésből csinál valamit, hanem hogy mennyire mestere annak, amit csinál. A profi vállalja sorsáért a felelősséget Az üzleti vállalkozások működtetésének költségei állandóan nő­ nek. Ezért aztán nem meglepő, ha az üzletembereknek, de minden­ kinek egyre tempósabban kell haladniuk, fejlődniük, hogy helyben maradhassanak, vagyis megőrizhessék kompetitív előnyeiket a ter­ mékek és a szolgáltatások piacán — vagy a munkaerőpiacon. Az egyénnek a korábbiaknál sokkal keményebb kihívásokkal 114

kell szembenéznie. Már indulásnál nagyobb felkészültséget várnak tőle, de ami még ennél is fontosabb, állandóan fejlesztenie kell ma­ gát. Vállalnia kell életéért a felelősséget és vállalnia kell a kísérle­ tezés, a változtatás kockázatát. Olyan világban élünk, ahol egyre in­ kább csalódás és kudarc vár azokra, akik sorsuk irányítását ki akar­ ják kölcsönözni egy atyáskodó szervezetnek vagy egy atyáskodó ál­ lamnak. A profi következményeivel együtt vállalja, hogy sorsáért mindenekelőtt ő felel — ő és senki más. Aki visszariad ettől, aki nem állandó tanulásként fogja fel az éle­ tet, aki másoktól várja sorsának jobbra fordulását, az legjobb eset­ ben is naiv amatőr, a középszerűség emberileg rokonszenves, de szakmailag sikertelenségre ítélt képviselője.

A profi megtanul szakszerűen és gyorsan dönteni Az eredményesség fontos feltétele, hogy legyen világos célunk. Ám legalább ennyire fontos, hogy hozzáértően és gyorsan dönt­ sünk, amikor választanunk kell a célhoz vezető utak között. Ez fel­ tételezi, hogy tudjuk, hogyan és hol kaphatók meg a szükséges in­ formációk, értünk ezek értékeléséhez, és van bátorságunk dönteni — méghozzá gyorsan. Nem halogatunk, reménykedve az „isteni" jelben. Tudjuk azt is, hogy a gyors döntés nem jelent elkapkodott dön­ tést, és azt is, hogy az érdekekre alapozott döntés nem jelent érzel­ mekre alapozott döntést. Amikor választunk, a tényekből indulunk ki, nem pedig abból, hogy az ügyben érintett személyek iránt milyen érzéseket táplálunk. Ismerjük a fundamentális szabályt, amely így szól: „Ha az ellenfeled Á-t mond, neked nem kell feltétlenül mínusz Á-t mondanod!" A profi kiváló eredményre tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos útja A világon minden mindennel összefügg. Ebből következik, hogy egyetlen dolgot sem lehet teljes körűen leírni, mert mindig gondot fog jelenteni, hol húzzuk meg a határát. Ha veszek egy követ, tűnhet úgy, hogy annak felülete megadja a határát: ami azon „belül" van, az a „kő". Ám elejtem a követ. Leesik. Miért? Azért, mert hat rá a gravitációs erőtér. Miért? Azért, mert a kőnek magának is van erő115


tere, vagyis olyan lényegi tulajdonsága, amely nem zárható a felüle­ tén belülre. Hol van hát a kő határa? Ugyanígy vagyunk egy feladattal is. Bármilyen kiválóan teljesít­ sük a követelményeket, mindig lesznek részfeladatok, melyek meg­ oldása elengedhetetlen a „teljességhez", a „tökéletességhez". Ennek sosem lehet a végére érni, mint ahogy bármeddig megyünk, nem érünk a horizont végére. Hol húzzuk meg a határt, amikor nyugod­ tan elmondhatjuk, hogy egy feladatot kiválóan teljesítettünk, noha tudjuk, hogy maradtak megoldatlan részfeladatok? A profi tudja, hogy kiválóan teljesíteni — a siker előfeltétele, viszont tökéleteset akarni — a kudarc biztos receptje. Talán egyetlen kivétel van e sza­ bály alól: a művészet. Ez azonban csupán azért van, mert minden műalkotás egy önmagában z��rt világ. A profi személyes tapasztalatból is ismeri a csökkenő hozam tör­ vényét. Tudja, hogy ha egy feladat 90 százalékos teljesítése 100 egy­ ségnyi erőfeszítést igényel, a következő 5 százalék legalább még egyszer 100 százaléknyi munkát, a következő 2 százalék még egy­ szer ennyit, a 100 százalékos teljesítés pedig reménytelen vállalko­ zás. A profi testre szabott megoldásokat nyújt, de nem a rögtönzések bázisán A profi tudja, hogy a módszerek szabványosítása a hatékonyság fejlesztésének hatalmas lehetősége, de tudja, hogy a szolgáltatásnak testre szabottnak kell lennie. Vagyis igyekszik messzemenően al­ kalmazkodni az igények sajátosságaihoz. Munkamódszerének lé­ nyege: szabványos elemekből egyedi megoldások szintézise. Az amatőrök képtelenek ezt a két szempontot kiegyensúlyozottan érvé­ nyesíteni. Vagy csak ismétlődő rögtönzésekként tudják elképzelni az egyedi megoldásokat, vagy minden igényt ugyanazokkal a meg­ oldásokkal akarnak kielégíteni. Egyik sem hozhatja meg a valódi si­ kert.

trendeket. Ami azt is jelenti, képes megkülönböztetni az átmeneti d i v a t o t — a középszerűek feltűnési viszketegségét — a mély, lénye­ gi áramlatoktól. Ezeket követi, a divatjelenségeknek pedig csupán annyira enged, amennyire ez legfontosabb céljait segíti. Ismert, hogy a híres író, Somerset Maugham mindig novellákat szeretett volna írni. Ehhez azonban anyagi biztonságra volt szüksége. Ahhoz, hogy ezt megteremtse, divatos színdarabokat kezdett írni. A novel­ láskötetei bizonyítják, hogy nem hiába engedett a divatnak. A profi nem öncélúan képezi magát, hanem mert egyre maga­ sabb szinten akar megfelelni a követelményeknek. Tudja, hogy a si­ ker és a boldogság legfontosabb forrásai az emberi kapcsolatokban rejlenek, a gyümölcsöző emberi kapcsolatok titka pedig az egyen­ értékű csere az élet hatalmas piacán. Értékes érzelmekért értékes ér­ zelmeket, értékes gondolatokért értékes gondolatokat, értékes szol­ gáltatásokért és termékekért pedig arányos díjazást kapunk, ami le­ hetővé teszi igényeink teljes körű kielégítését. Összefoglalva a következőt mondhatjuk: Profinak azt nevezhetjük, aki • vállalja sorsáért a felelősséget; • tud szakszerűen és gyorsan dönteni; • kiválóságra tör, de tudja, hogy a perfekcionizmus a kudarc biztos útja; • testre szabott megoldásokat nyújt, de nem rögtönzések bázisán; • tudja, hogy ma már a helyben maradáshoz egyre gyorsabban kell futnia, ezért állandóan képezi magát.

A profi tudja, h o g y a helyben maradáshoz ma m á r egyre gyorsabban kell futni Ha pedig élre akar törni, még gyorsabban kell futnia. Ez állandó önfejlesztést és kísérletezést jelent. Állandóan figyeli a világban be­ következő változásokat, megtanulja ezekben felismerni a stabil 116

117


EDDIG MEGJELENT KÖNYVEK — TEMATIKA SZERINT

Oakley - Krug Wess Roberts Geoffrey Moss Mark H.McCormack Andrew S. Grove

Menedzsment 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek Korszerű változásmenedzselés Attila győzelmi titkai A vezetői eredményesség ABCje A szörnyű igazság az ügyvédekről Csak a paranoidok maradnak fenn

Michael E. Gerber Richard Greensted Karl Hess

Vállalkozás A vállalkozás mítosza Hogyan indítsunk saját vállalkozást Vállalkozásról gyerekeknek és szülőknek

Ries - Trout Ries - Trout Ries - Trout Bock - Senné Harris - Harris

Marketing A marketing huszonkét vastörvénye Pozicionálás Marketingháború Internet-kalauz üzletembereknek Az elégedett vevő a legjobb reklám

W. Steven Brown

Joseph Kirschner Nierenberg - Calero Majesky - Butler

Kommunikáció A sikeres nyilvánosbeszéd alapjai Hogyan bánjunk nehéz emberekkel Hogyan érveljünk röviden és hatásosan? Hogyan értekezzünk röviden és eredményesen? A manipuláció művészete Testbeszéd-kalauz Hazugságvizsgáló könyvecske

Herb Cohen Fischer-Ury-Patton William Ury

Tárgyalástechnika Bármit meg tud tárgyalni A sikeres tárgyalás alapjai Tárgyalás nehéz emberekkel

Raimond Hull Houel - Godefroy Milo 0. Frank Milo 0. Frank

Wilson - Wilson Frank Bettger Frank Bettger Gallagher-Levinson Girard-Brown Stephan Schiffman Stephan Schiffman Stephan Schiffman

Hyrum Smith Alan Lakein Ray Josephs Michael LeBoeuf Feinberg-Tarrant Lee Wallek Joe Girard Robert J. Ringer Donald Norfolk Loehr-McLaughlin Robert Ringer Don Failla John Kalench Robert Butwin Tom Schreiter Leonard S.Hawkins

Üzletkötés Változtasd meg a játszmát! Az üzletkötés iskolája Üzletkötés a gyakorlatban Gerilla üzletkötés Hogyan adjunk el bármit bárkinek? Bizonyítottan működő hideghívási technikák 25 szokás, ami üzletkötőket kiemelkedően sikeressé tesz 25 hiba, amit üzletkötők rendszeresen elkövetnek Időgazdálkodás A sikeres időgazdálkodás és életvitel 10 természettörvénye Hogyan gazdálkodjunk időnkkel és életünkkel? Időgazdálkodás vezetőknek Az önszervezés iskolája Karrier Miéit csinálnak okos emberek égbekiáltó ostobaságokat? Maffia menedzser Hogyan adjuk el önmagunkat Milliókat érő szokások Stresszkalauz Lelki állóképesség Hogyan nyerjünk megfélemlítéssel? MLM könyvek MLM sikerABC MLM sikerkalauz MLM hálózatszervezés profi módon Big Al mindent elmond Hogyan legyünk sikeresek a network marketingben?


Hill-Stone Ron Holland A. Oakwood Napoleon Hill Maxwell Maltz Napoleon Hill Denis Waiíley Harry Lorayne Ritt-Cypert David Seabury Ben Sweetland Elmer Wheeler David Viscott, M.D. A. Oakwood válogatása Don Gabor Cavett Robert Arnold Bennett A.Oakwood válogatása A.Oakwood válogatása A.Oakwood válogatása A.Oakwood válogatása J.R.Sherman, PhD J.R.Sherman, PhD J.R.Sherman, PhD J.R.Sherman, PhD J.R.Sherman, PhD J.R.Sherman, PhD Canfield—Hansen Canfield—Hansen Canfield—Hansen

Önfejlesztő könyvek A siker titka PLB Beszélj és gazdagodj! Mikor mondjunk NEM-et és hogyan... Gondolkozz és gazdagodj! Pszichokibernetika 52 lépés a gazdagsághoz A kiválóság tíz titka A gondolat ereje 365 nap Napoleon Hill gondolataival Az önérvényesítés művészete' Alapkönyv a sikerről A gazdagság benned van Kockázat — mikor vállaljuk és hogyan Sikerről és boldogságról Ismerkedés, társalgás Mi mozgatja az embereket? — Az élet művészete A bölcs mosoly titka Lélekerősítő gondolatok A bölcs élet titka Mit kezdjünk a szokásainkkal? CSINÁLD — A halogatás leküzdése CSINÁLD — Tervezd a sikert! CSINÁLD — A félelem leküzdése CSINÁLD — A türelem ereje CSINÁLD — Kerüld a hibákat! CSINÁLD — Légy nyerő! Erőleves a léleknek 2. porció Erőleves a léleknek 3. porció Erőleves a léleknek

Ha valamelyik könyvet nem találja a könyvesboltjában, hívja a Bagolyvár Könyvklubot! (tel.: 214-5068, fax: 214-5071) Márkakönyvesbolt: Műszaki Könyváruház Tel: 342-0353,342-1317 1061 Budapest, Liszt Ferenc tér 9.


MI MOZGATJA AZ EMBEREKET? Cavett Robert könyve két dolgot nyújt az olvasónak: • meggyőző példákkal bizonyítja, hogy a siker egyik döntő té­ nyezője: jártasság az emberi kapcsolatok építésében; • bemutatja a kapcsolatépítés legeredményesebb módszereit és technikáit. Ez önmagában sem kevés, de ami különösen értékessé teszi a köny­ vet, az a „mérnökien" tárgyilagos, mégis csillogóan sokoldalú meg­ közelítés. Egyebek mellett ennek köszönhető, hogy a Mi mozgatja az embereket? hasznos kapcsolatépítési útmutató mindenki számá­ ra, bármilyen területen tevékenykedjék. A szerző sok példája az üzletkötésből való, és a különböző témák tárgyalásánál is gyakran találkozunk „üzletkötési" kifejezésekkel. Ez azonban csak a stílus, a forma. A lényeg, amint a szerző újból és újból hangsúlyozza, a humán menedzsment szabályainak hozzáértő alkalmazása. E szabályok színes és izgalmas példákkal illusztrált csokra ez a könyv. Különösen érdekes a két utolsó fejezet. Ezek fontos és ritkán tár­ gyalt témákkal foglalkoznak. Az egyik: szellemi és lelki táplálé­ kunk minősége és megemésztésének módja. A másik: a professzio­ nalizmus kérdése. Ez utóbbival kapcsolatban ezt olvashatjuk: „Az elmúlt években sok változás történt. Ezek jelentőségét te­ kintve lehetnek viták, annyi azonban biztos, hogy a középszerű amatőröknek is esélyt adó könnyű nyerés lehetősége soha nem lá­ tott sebességgel apad. Beléptünk a professzionalizmus korába. Egy ideig talán lehet még boldogulni a jópofa vagy erkölcsileg is vitatható rögtönzésekkel, de ennek hamarosan vége. Mindenütt." A kiadó


Mi Mozgatja az Embereket - Az Érdekek Nyelvén Beszélj - Cavett Robert