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1ª quinzena de maio de 2009 - Número 288 www.crn.com.br

SANJAY AGARWAL, DA VALUENET: Com ofertas de serviços em cloud computing, companhia registrou crescimento de 300% em 2008

Um passo

ACIMA

De tendência para conceito que ganha cada vez mais adeptos, a cloud computing, conhecida também como computação em nuvem, veio para ficar e quebrar paradigmas, tanto do ponto de vista do usuário da tecnologia quanto do canal fornecedor de TI

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Quais são os fabricantes preferidos pelos canais? ´ A 10A EDIÇÃO DO CAMPEÕES DO CANAL VAI CONTAR O prêmio que chega a 10a edição promove os fabricantes que merecem destaque pelo trabalho realizado, formando uma radiografia da relação entre estes e os canais de distribuição, além de contribuir com o desenvolvimento dos setores de TI e Telecom. Se você foi convidado para participar, contribua com seu voto e ajude a responder essa pergunta.

Mais informações sobre o prêmio: www.crn.com.br/campeoesdocanal

Promoção:

pag.simples-CRN 1

Realização:

4/28/09 5:03:05 PM


Índice colunista 25

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25 I Sinergia e complementaridade I

Canais relatam crescimento na ordem de três dígitos e contam como a computação em nuvem tem conquistado os clientes brasileiros, enquanto isso, fabricantes apostam no Brasil como mercado comprador do novo modelo

Especialista explica quais os cuidados na hora de expandir o portfólio e conta que um dos grandes desafios de todos os elos da cadeia está na diversificação dos produtos e soluções com sinergia e complementaridade

66 I Para ganhar dinheiro I

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22

O executivo conta que “a cada 100 pessoas, em nosso País, 78 já possuem um celular. Se você olhar pelo ponto de vista corporativo, o que mais acontece são as compras de smartphones, modernos aparelhos que possuem tudo, mas ninguém sabe usá-los com tranqüilidade”. Com isso, adverte : “As portas da esperança estão abertas”.

50 14 I Mudanças na Xerox I

50 I Parceria para o crescimento I

Nelson Scarpin volta à Xerox para comendar a divisão de produtos Office e dá entrevista exclusiva ao Reseller Web

FDM Network Consulting e IP Connection mostram como duas empresas podem caminhar juntas para conquistar novos mercados sem terem medo de ultrapassar os limites da cooperação comercial

21 I Força dos canais I Novell eleva de 30% a 80% a participação do canal no faturamento, a partir da construção de uma rede de 60 parceiros qualificados nas linhas de negócios da fabricante

22 I Novas portas I Tradicionalmente voltada a operadoras, Huawei elege Teeleap como primeira distribuidora no País e almeja rede de 100 canais até o fim de 2009, a fim de ingressar no corporativo

lay Indice 9

52 I Crescimento com economia I A BM Sua Casa, de crédito imobiliário, centraliza a infraestrutura de TI e usa thin clients para sustentar o crescimento do negócio mesmo em época de crise do setor hipotecário mundial

56 I Decisões que a vida pede I Fany Lupion conta como decidiu ser sócia do irmão, por amor a ele, e como os caminhos profissionais estão intrinsecamente ligados à sua vida pessoal

12 I Editorial I 14 I Portal Reseller Web I 22 I Panorama I 31 I CRN Business School I 46 I Colunista | Sylvia Facciolla I 58 I Vitrine I 66 I On the Records I

5/21/09 5:53:53 PM


PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS

PLANEJAMENTO PESQUISAS WEB CIRCULAÇÃO E DATABASE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br Diretor – Guilherme Montoro • gmontoro@itmidia.com.br Marketing – Emerson Moraes • emoraes@itmidia.com.br Operações – Danielle Suzuki • dsuzuki@itmidia.com.br Gerente – Adriana Kazan – akazan@itmidia.com.br Coordenadora – Gaby Loayza – gloayza@itmidia.com.br Gerente – Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br Analista – Andreia Marchione – amarchione@itmidia.com.br Gerente – Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br

www.crn.com.br UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER EDITORIAL EDITORA REPÓRTERES PRODUTOR DE ARTE CONSELHO EDITORIAL

MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING COMERCIAL GERENTE COMERCIAL EXECUTIVOS DE CONTAS

REPRESENTANTES

Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance Marketing Luís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom Cabral Maurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWan Pedro Luiz Roccato • Diretor da Direct Channel Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações Tecnológicas Sylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br Ana Luísa Luna • aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br Wilson Galluzzi • agalluzzi@itmidia.com.br • (11)7133-8274 Aureliano Martins Correa • acorrea@itmidia.com.br • (11)7144-2548 Marcos Rogerio • mpereira@itmidia.com.br • (11) 7203-7831 Marcelo Nucci • mnucci@itmidia.com.br • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney_lobato@terra.com.br (21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

IMPRESSÃO

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lay Expediente 10

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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CRN Brasil Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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Foto: Ricardo Benichio

Carta do Editor

O céu é o limite No momento em que crise se tornou parte do vocabulário de qualquer empresário, em qualquer parte do planeta, parece irônico, até mesmo provocativo, trombar com índices atuais de crescimento anual na casa dos três dígitos – e, ainda, seguidos de perspectivas animadoras, quando, para tantos, não é possível ver a luz no fim do túnel. Pelo menos, foi assim que o jornalista e comentarista Joelmir Beting, em palestra realizada no Ponto de Encontro Tech Data, em São Paulo, descreveu o cenário de hoje. A boa notícia, na perspectiva do especialista, é que “o nosso é o maior túnel”. Mas, voltando às cifras, o fato é que tem gente enxergando muito bem no escuro. A Kátena Consultoria Empresarial, canal do fenômeno Salesforce.com no País, diz que apurou um crescimento de singelos 800% em 2008, na comparação com o ano anterior. Há cerca de três anos, a companhia ingressou na venda de software como serviço e, ao ascender ao mundo da cloud computing, se tornou mais um player que não vai ficar de fora de um mercado projetado em US$ 16 bilhões, até 2013, segundo o Gartner. Na matéria de capa desta edição, Patricia Joaquim narra também o caso da brasileira ValueNET, fundada pelo indiano Sanjay Agarwal. A empresa vem registrando crescimento de 250% a 300% ao ano, mas o executivo resgata a história do ponto em que o conceito da computação em nuvem esbarrava em altos e espessos muros corporativos. Hoje, o cenário é outro e, no compasso do mercado, ambas as empresas apontam para o aumento da demanda por esse tipo de tecnologia como um movimento irreversível. Depois de ler a reportagem, sugiro a você, caro leitor, que caminhe diretamente à seção No Mundo, que nesta quinzena traz uma análise realizada por CRN nos Estados Unidos junto a especialistas em SaaS. O resultado é um balanço sobre os prós e contras da modalidade, principalmente do ponto de vista técnico, com casos de clientes usuários da tecnologia lá fora. No Panorama desta edição, outro destaque é o da Huawei, que anunciou em maio seu primeiro distribuidor no País, a Teeleap, notícia aguardada já há algum tempo nos bastidores do mercado. A fabricante chinesa não é de falar muito, mas abriu uma exceção para a reportagem de CRN, a fim de detalhar a estratégia para o corporativo e o novo programa de canais Trusted Alliance no Brasil. E, ao chegar ao final da revista, não deixe de conhecer um pouco da história de Fany Lupion, que comanda a CNT Brasil, no Perfil do mês. Ótima leitura!

Silvia Noara Paladino Editora P.S.: envie comentários para spaladino@itmidia.com.br

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Blogs em destaque

Dagoberto Hajjar O casamento entre empresas brasileiras e estrangeiras, no momento em que o mercado nacional entra no alvo dos investimentos, é o tema tratado pelo especialista

Renato Machado De volta ao mundo dos blogueiros, o consultor da Market Growing fala sobre o papel da área de marketing de canais na seleção e gestão da rede de parceiros

Reseller Web

Mais uma ameaça ao canal? Desde que as grandes redes varejistas desco-

Frio, com exclusividade, por R$ 2.599,99. Isso

briram que o fornecimento de produtos de tecno-

tudo com a ajuda de Consultores de soluções

logia ao cliente final poderia ser um verdadeiro

e promotores da indústria, além de vendedores

pote de ouro, as revendas de varejo não dormiram

treinados da rede.

mais em paz. Agora, além do mercado consumi-

Hélio Rotenberg, presidente da Positivo, des-

dor, os gigantes do setor querem mais: as peque-

tacou que, agora, as micro e pequenas empresas

nas e médias empresas.

podem ter acesso a “produtos e serviços antes

Se considerarmos os movimentos do varejo

disponíveis apenas às grandes corporações”. Ele

internacional, não foi exatamente uma surpresa

acrescentou: “Tudo por um preço acessível”, além

o anúncio feito, no início de maio, pelo Ponto

de um sistema de garantia nas instalações. Assim,

Frio, que inaugurou o Espaço Empresa, voltado

a loja tem o compromisso de solucionar qualquer

à venda de produtos e soluções de TI ao SMB e

chamado em até 10 dias.

disponível em algumas lojas da rede em São Paulo

Quantas vantagens! Mas, para Pedro Roccato,

– Megastore Marginal Tietê, Shopping Morumbi

blogueiro do Reseller Web e consultor da Direct

e Alameda Lorena. Também não é de se espantar

Channel, o Ponto Frio terá de evoluir muito no

que dois grandes players, Microsoft e Positivo In-

que diz respeito ao atendimento especializado, se

formática, tenham apoiado a iniciativa.

quiser ter sucesso no SMB. E provocou: “Teria

A inauguração do espaço aconteceu parale-

sido tamanho o desespero da rede Ponto Frio, que

lamente ao lançamento do sistema operacional

está em processo de venda, ou mesmo dos fabri-

Windows Server 2008 Foundation, que, embar-

cantes para obter resultados em vendas em um

cado em um também recém-lançado servidor

segmento de mercado que até o momento poucos

Positivo, pode ser comprado, nas lojas do Ponto

conseguiram sucesso?”

Renato Carneiro Porque demitir ? Porque é mais fácil. Em tempos de crise, o empresário dá a sua opinião e critica a posição de maus gestores

Oscar Burd Atento a como a mobilidade pode nos ajudar no dia-a-dia, Burd dá dicas sobre os audiobooks

Marcelo Cherto Nas palavras do consultor, vendedor criativo é o que sabe perceber as necessidades e o estado de ânimo de seu interlocutor

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Ninguém disse que seria fácil Não foram poucas as conquistas da brasileira Bematech ao longo do último ano, conforme mostrou a reportagem de capa da edição 287 de CRN Brasil, da quinzena passada. Mas, no balanço do primeiro trimestre de 2009, a companhia deixou transparecer os desafios que seguem pela frente, conforme já previa o CEO Marcel Malczewski, no momento em que o abate no apetite do consumidor impacta também o setor de automação comercial. No período, a fabricante apurou receita líquida de R$ 70,8 milhões, um crescimento de 11% sobre o mesmo

período do exercício anterior (R$ 63,8 milhões). Houve crescimento em vendas em suas três linhas de negócios: software (51%); serviços (9%); e hardware (4%). A receita bruta com novas licenças teve avanço de 29% na comparação anual, enquanto a linha de manutenção, base para a evolução das receitas recorrentes, cresceu 82%. Por outro lado, o lucro líquido ajustado despencou de R$ 12,9 milhões para R$ 329 mil, na comparação anual. Do ponto de vista externo, a Bematech destacou que, historicamente, apresenta um maior volume de vendas no

segundo semestre do ano, devido ao comportamento sazonal do varejo. Além disso, pontuou a estagnação do mercado em janeiro e fevereiro, com revendas mais estocadas e crédito restrito. Já do lado operacional, as recentes aquisições, a reestruturação organizacional e a adoção de um novo sistema de ERP também afetaram o desempenho no período. Assim, impacto total desses itens não recorrentes no primeiro trimestre foi de aproximadamente R$ 2,1 milhões. A Bematech terminou o primeiro trimestre de 2009 com R$ 78 milhões de caixa.

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

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Entrevista

Resultado

da enquete

Conforme antecipado pelo Reseller Web, Nelson Scarpin está de volta à Xerox do Brasil, após uma curta estada de sete meses na HP, onde coordenava o marketing de produtos do grupo de sistemas pessoais. Em seu retorno, o executivo assumiu a diretoria-executiva da divisão Office da fabricante e, em entrevista exclusiva, contou como pretende expandir a cobertura regional da companhia e suas expectativas quanto ao time de distribuidores credenciados no País.

Na última quizena, o Reseller Web perguntou aos leitores o que eles achavam sobre a compra da Sun pela Oracle, em uma transação avaliada aproximadamente em US$ 7,4 bilhões. Para a maioria dos respondentes (45%), a tendência de consolidação do canal, natural em um processo de fusão, “tende a gerar uma diminuição no número

Reseller Web – Porque você retornou à Xerox, após poucos meses de HP? Nelson Scarpin – Por conta da reaproximação gerada com a ida do Yoram Levanon para a presidência na Xerox no Brasil. Quando eu estava aqui, essa era uma oportunidade que já aparecia no radar, então, com a mudança, concluímos que o melhor seria o meu retorno. Reseller Web – Qual são as suas principais atribuições no cargo? Scarpin – Nessa cadeira de diretorexecutivo, tenho responsabilidade por todo o segmento Office, que compreende equipamentos para escritório. Temos o portfólio mais completo da indústria, com mais de 36 modelos diferentes de impressoras e multifuncionais. Contamos também com as linhas de software e scanners profissionais [em scanners, são 13 produtos distintos e, em software, 11 soluções]. Reseller Web – E quais são os desafios e as prioridades da área? Scarpin – A missão é dar continuidade ao fortalecimetno da estratégia two-tier, implementada

de canais da empresa combinada”. Com 35% dos votos, a opção “vai exigir muito investimento dos canais para interagir com o portfólio que não operavam” foi a segunda mais indicada. Já a visão mais otimista

há dois anos. O direcionamento ao qual eu pretendo dar sequência é para aumento de nossa eficiência na cobertura geográfica. Hoje, temos 28 profissionais de vendas fazendo cobertura regional. Agora, quero que esses colaboradores consigam ter a mais eficiente malha de cobertura. Reseller Web – Houve alguma reestruturação desse time? Scarpin – Esse time atual permanece. Diferentemente do que outras empresas fizeram, que foi reduzir equipes, estamos mantendo o nosso e apostamos que, com isso, vamos conseguir ampliar a malha de relacionamento. Pretendemos também ampliar a rede de revendedores. Hoje, atuamos com cerca de 1mil revendas ativas. Isso vai acontecer por meio dos roadshows regionais, realizados pela Xerox ou pelos distribuidores. Continuamos perseguindo a nossa estratégia 100% canais (...). Você encontra a entrevista na íntegra no Reseller Web

em relação ao acordo, na alternativa “vai potencializar a oferta dos canais de ambas, com o mix de produtos”, foi menciona por 20% dos leitores.

No ar

Quais as chances de sua empresa entrar no negócio de cloud computing? Responda pelo nosso site (www.resellerweb.com.br) m Nenhuma. Não acredito que a tecnologia é uma tendência m Relativa. Vamos esperar o mercado demandar mais pelas soluções em nuvem

Leia m Veja o sobre o http:// com.br

m Grandes. O modelo é mais barato e já é confiável

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5/20/09 2:26:08 PM


Reseller Web

calendário * Datas sujeitas a alterações

Mês | Maio Evento: Road Show CNT Brasil

Evento: Road Show CNT Brasil

Data: 2 de junho de 2009 | Local: Salvador (BA)

Data: 18 de junho de 2009 | Local: Recife (PE)

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

Evento: Road Show CNT Brasil

Evento: Curso para gestores de contratos

Data: Local: 4 de junho de 2009 | Local:

Data: 22 a 23 de junho de 2009 | Local: São

Fortaleza (CE)

Paulo (SP)

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

Info: http://www.escepti.com.br

Evento: Road Show CNT Brasil

Evento: Road Show CNT Brasil

Data: 16 de junho de 2009 | Local: Vitória (ES)

Data: 23 de junho de 2009| Local: Curitiba (PR)

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

Evento: Road Show Mude 2009 de Networking

Evento: Road Show Mude 2009 de Segurança

Data: 17 de junho de 2009 | Local: Fortaleza (CE)

Data: 24 de junho de 2009 | Local: Goiânia (GO)

Info: http://www.mude.com.br/

Info: http://www.mude.com.br/

roadshow2009

roadshow2009

Evento: 3º Fórum de SPED & NF-e

Evento: Road Show CNT Brasil

Data: 17 de junho de 2009 | Local: São Paulo (SP)

Data: 25 de junho de 2009 | Local: Londrina (PR)

Info: http://www.confeb.org.br/sped

Info: http://roadshow.cntbrasil.com.br

TV Reseller

União de forças Em parceria com a Microsoft, Quest e Allen se unem em centro de inovação tecnológica, inaugurado em Petrópolis (RJ). Acompanhe a cobertura.

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PCs em queda Um levantamento da Abinee (Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica) e da consultoria IT Data apurou uma queda de 12% do mercado brasileiro de PCs, no primeiro trimestre do ano - de 2,5 milhões de unidades comercializadas no mesmo período de 2008, para 2,2 milhões. No trimestre, foram vendidos 1,5 milhão de desktops (com 68% do total de vendas) e 710 mil notebooks (32%). Assim, na comparação anual, a categoria de desktops teve retração de 18%, enquanto a parte de notebooks cresceu 6,7%. Na comparação com o quarto trimestre de 2008, as vendas de desktops e notebooks caíram 9,5% e 33,5%, respectivamente. Apesar do desempenho do primeiro trimestre, a Abinee acredita em uma retomada do mercado de PCs, que deve chegar a 12 milhões de unidades, na previsão para 2009. Já no segundo trimestre, a expectativa é de crescimento na ordem de 20%, na comparação com os três primeiros meses do ano. É esperar para ver.

Opinião: os destaques da quinzena Colunista do Reseller Web para o mercado de automação comercial, Júlio Vidotti, diretor-executivo da distribuidora BPsolutions, escolheu a dedo o tema de seu artigo do mês: as oportunidades de negócios não exploradas nos clientes atuais. O especialista alerta para a definição de um plano consistente de abordagem, mas sem que a revenda queira abraçar todas as possibilidades. Vidotti escreve: “Que tal utilizar tecnologias especiais já conhecidas para explorar essas novas oportunidades de negócios em seus clien-

tes? Por onde começar? Comece escolhendo um cliente específico em que você já desenvolva algum tipo de negócio. Observe os processos internos e externos, liste-os e analise as melhorias que poderiam ser desenvolvidas. Por outro lado, conheça todas as tecnologias de automação, TI e telecom disponíveis no mercado, absorvendo um conhecimento geral sobre as mesmas”. Também de olho no comportamento do mercado, Cássio Pedrão, que estreou como colunista do portal, abordou a transformação do setor e o perfil

do novo cliente do varejo, que está mais exigente. O gerente-geral para a divisão Scanning & Mobility da Honeywell no Brasil e vicepresidente de AIDC da Afrac (Associação Brasileira de Automação Comercial) leva o leitor a uma reflexão: “O meu atual grupo de clientes está satisfeito com minha oferta de soluções? Onde há mais oportunidades, além daquelas que tradicionalmente venho oferecendo? Como explorá-las sem perder o foco daquilo que me trouxe até aqui e mantendo a qualidade do atendimento ao meu cliente?

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Canal Aberto SANDRO CAMARGO, DA CA: temos venda direta em 150 contas nomeadas, mas isso não impede que os parceiros trabalhem nesses clientes

TUDO P O R S I LV I A N OA R A PA L A D I N O SPALADINO@ITMIDIA.COM.BR

como deve estar Embora ainda não tenha informado os resultados oficiais do ano fiscal de 2008, encerrado em março, a CA adianta que tem bons motivos para comemorar, especialmente no que diz respeito à evolução do trabaho com canais na América Latina. No período, a fabricante apurou 55% de participação dos parceiros em novas contas, na região, número que, no Brasil, chegou a 35%. Segura de que está no caminho certo, a companhia, agora, reforça a segmentação das operações de volume e de projetos, a partir de mudanças em seu time de canais. Assim, Daniela Costa, gerente de conta para distribuição, foi promovida a diretora de canais de volume para América Latina e Caribe, enquanto Sandro Camargo se mantém no cargo de diretor de canais de valor no País. Tracy Ballent-Hamrac, por sua vez, passou de diretora de canais no mercado latino-americano para vice-presidente de canais de volume nas Américas. A seguir, os executivos contam o que essas medidas representam para o canal.

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Foto: Divulgação

Segundo os principais executivos de canais da CA no Brasil e na América Latina, a fabricante já superou os gargalos mais delicados de um modelo híbrido de vendas

CRN Brasil – Como foi o desempenho da rede de canais da CA ao longo do último ano? Sandro Camargo – Posso dar alguns números de América Latina e de Brasil. Nós encerramos nosso ano fiscal, em março, e vimos que dobramos nosso tamanho em termos de canal. Tivemos um crescimento de 120% em vendas pelo parceiro, no período. As unidades de negócios de recovery management (recuperação de desastres), data mordeling e de produtos enterprise dobraram de tamanho. Outra conquista importante foi que, há um ano e meio atrás, nos comprometemos com a comunidade de parceiros a atingir, em dois anos, 40% de participação das vendas indiretas nos negócios. Na época, os parceiros representavam de 10% a 15% dos novos contratos. Ao encerrar esse ano fiscal, levamos esse número a 55% na América Latina e, no Brasil, a 35%. Ou seja, a promessa que fizemos aos canais de expandir os negócios feitos por eles já foi quase cumprida no País, em um ano, e na América Latina, já ultrapassamos essa meta.

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Daniela Costa – Em termos de recovering management, especificamente, nós crescemos. Não podemos falar de números, mas a maioria dos canais Gold avançou nos negócios. Temos revendas que atingiram crescimento de 600% no ano. É importante mencionar que os produtos que trabalhamos nessa unidade de negócios são 100% vendidos pelo canal, por isso, não existe conflito e o parceiro pode trabalhar em todos os tipos de contas.

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CRN Brasil – A CA vem trabalhando nos últimos tempos na redução do número de contas nomeadas. Quantas são essas contas hoje? Sandro – Ainda temos venda direta em 150 contas nomeadas. Mas isso não impede que os parceiros trabalhem nesses clientes. Eu já não passo meus dias resolvendo conflitos entre parceiros e força direta, não tenho mais esse problema. São poucos os casos. Temos regras e um time com a mentalidade de trabalhar junto com o canal. Nosso gerente de contas já entendeu as vantagens de ter o parceiro desenvolvendo a oportunidade e adicionando valor ao cliente. Tracy Ballent-Hamrac – Estamos mais focados em entregar o melhor ao nosso cliente, sendo direta ou indiretamente. Não existe conflito porque temos pensando em como atender às necessidades do cliente. E o canal pode entregar muito a ele, pois está mais bem treinado e conhece mais a CA do que conhecia há dois ou três anos. CRN Brasil – Houve contratações recentes para o time de canal da empresa? Tracy – Não se trata de quantas pessoas gerenciam o canal, mas de como nós educamos e envolvemos nossos parceiros. Nós vemos o parceiro como uma extenção da CA e, agora, ele está mais comprometido conosco. CRN Brasil – Quantos parceiros CA existem no Brasil hoje? Daniela – No caso dos parceiros registrados,

que são atendidos pelos distribuidores, temos cerca de 2 mil revendas. Sandro – Em números, temos 40 parceiros com que trabalhamos regularmente, classificados em Gold, Platinum e Silver. Na América Latina, são 100 canais. É uma quantidade menor se comparada com a operação de distribuição, mas são negócios muito diferentes. Vejo que temos espaço para, talvez, ter mais cinco ou quatro canais nesse segmento, mas o foco não é aumentar a rede, mas sim crescer o número de transações feitas pelo parceiro. CRN Brasil – O que significa a separação das operações de volume e de valor para os parceiros? Tracy – A diferença é que todos esses parceiros estão concentrados em uma unidade de negócios. Quando a Daniela e eu acordamos pelas manhãs, pensamos como vamos prover valor aos nossos parceiros, como os tornar mais rentáveis e como faremos para que eles estejam bem treinados. E é mais fácil fazer isso quando se tem uma unidade de negócios por trás. CRN Brasil – Há alguma mudança no atendimento da CA ao parceiro? Tracy – Não exatamente. O que acontece é que, assim, vamos adicionar mais valor ao programa de canais, para que os parceiros tenham acesso a mais benefícios. CRN Brasil – Estão previstos novos acordos de distribuição? Daniela – Não prevemos novos acordos, por enquanto, estamos consolidando os distribuidores atuais (Ingram Micro, Tech Data Officer). CRN Brasil – O que a CA considera valor agregado ao canal e o que a empresa pode realmente oferecer de diferencial ao parceiro? Daniela – Eu citaria o nosso portal de parceiros, que é 100% localizado em português. Temos

uma área de marketing no site em que o canal tem acesso a campanhas prontas de marketing. Eles podem customizá-las, colocar seu logo, suas informações, com o sumário do que é a companhia, e fazer o upload da base de dados de seu cliente. Tudo online. Sandro – Outra coisa que eu acho que os parceiros procuram é parceria com fabricantes que têm soluções fortes e globais. A CA, em sua história, sempre esteve bem posicionada. Em recovering management e data modeling, temos sido número um no mercado por anos. Se falarmos em outras unidades de negócios que eu represento (temos seis áreas agora), os nossos produtos são número um ou dois, segundo as instituições de pesquisa. Fizemos importantes aquisições nos últimos três anos, preenchendo gargalos no portfólio. CRN Brasil – Como o Brasil está posicionado para a corporação, diante do cenário de crise? Sandro – A CA tem procurado fazer investimentos na América Latina, especialmente no Brasil. Estamos aumentando o número de pessoas que trabalham na operação brasileira em algumas áreas, ao contrário de muitas empresas que estão reduzindo o seu headcount. Nós dobramos os negócios com o canal na América Latina. No Brasil, tivemos 71% de crescimento do canal. CRN Brasil – Qual o grande desafio da CA para esse ano, em relação ao canal? Sandro – Não existe um grande desafio, mas sim manter o crescimento das vendas indiretas, continuar a entregar valor aos parceiros, manter o comprometimento sólido com o canal, um bom programa de canais e pessoas suportando a rede. Daniela – Além disso, eu acredito que o maior desafio seja evitar os efeitos da crise econômica, ajudando os parceiros a superar esse momento difícil.

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Panorama Distribuição

Quem entra na Xerox...

Sete meses após deixar a companhia para assumir o marketing de produtos na HP, Nelson Scarpin volta à fabricante, ocupando o cargo de diretor-executivo para a divisão de Office. O anunciou foi feito logo após o novo presidente da companhia no Brasil, o israelense Yoram Levanon, assumir o posto, em abril. Levanon substitui Hervé Tessler, que segue para a Xerox Corporation nos Estados Unidos.

...e quem sai

Márcio Vidal, que seguia à frente da estratégia de canais de distribuição e varejo da Xerox, deixa a companhia e ingressa na Asus como diretor-comercial. De acordo com o executivo, sua nova missão é fomentar os negócios com o canal da fabricante taiwanesa.

Á frente das vendas

Jorge Toda é nomeado vice-presidente comercial da Certisign. Ele vai se reportar ao CEO José Luiz Poço e vem da Lexmark, onde atuava como diretor-geral da divisão corporativa da fabricante. Com 26 anos de experiência no mercado de TI, Toda passou, entre outras casas, por IBM e Oracle.

Novos desafios

Rodrigo Ganimi é o novo diretor de serviços da BRQ IT Service. Entre os desafios do executivo está o aumento de resultados imediatos e a ampliação do portfólio de serviços da empresa. O executivo se reportará diretamente a Benjamin Quadros, presidente da BRQ. Antes de ingressar na companhia Ganimi, trabalhou na IBM, durante 14 anos.

Da indústria para o canal

Alberto Ferreira, ex-SAP, é o novo presidente da Damovo no Brasil, no lugar de Arnaldo Curvello, que passa a ocupar a posição de chairman.O executivo traz em seu currículo empresas como IBM Brasil, Johnson & Johnson, Digitel, Diveo, Intelig e Vivo, entre outras. Curvello atuará junto a Ferreira até 30 de junho.

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Varejo

Automação Comercial

Estratégia

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Antes tarde... SAS dá os primeiros passos em direção às vendas indiretas e mapeia 420 novos clientes para o canal, em todo o País Para uma companhia que historicamente pregou as vendas diretas, a partir de uma oferta direcionada a grandes corporações, o SAS tem metas interessantes, até mesmo agressivas, em relação às primeiras investidas no canal. É esta a visão de Erica Custódio Rolim, que está à frente do desenvolvimento de parcerias na subsidiária brasileira. A fabricante já selou parceria com oito empresas no mercado nacional – entre elas, CFlex, ValueTeam, Accurate, Intermind – e está em negociação com outras duas. Além de novos canais, algumas companhias selecionadas para o programa já trabalhavam com o SAS em ofertas tradicionais e têm conhecimento do produto da marca. “O que fizemos foi adequar soluções com uma proposta de custo/benefício que fosse aderente ao mercado que queremos alcançar”, explica Erica. Neste sentido, a norte-americana já tem a linha de corte para clientes atendidos pelos parceiros: empresas que faturam entre R$ 300 milhões e R$ 700 milhões. Outra determinação é que a oferta seja direcionada a clientes com no máximo 25 usuários e somente para máquinas com até quatro processadores. “Estamos falando de diversos públicos espalhados em todo o País, mas principalmente em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e região Sul. E isso significa um grupo de mais ou menos 420 empresas, que agora são prospects para o canal”, detalha a diretora. Para chegar a esse novo mercado, foram delimitadas quatro ofertas

Foto: Divulgação

Foto: Ricardo Benichio

Depois de cinco anos como diretor de canais da IBM Brasil, Mauricio Sucasas assume posição na unidade de Business Partner para Growth Market da IBM, na China. Sucasas deixou o Brasil na última semana de abril e a subsidiária brasileira ainda não elegeu um substituto para sua posição e nem informou qual será seu posto do outro lado do mundo. O executivo atua há 20 anos na companhia, entre eles seis anos nos Estados Unidos, em cargos para América Latina e globais.

Tecnologia

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dança das cadeiras Do Brasil para a China

Telecom

de produto, que são aderentes a qualquer indústria. Mas, Erica alerta para as possibilidades que vêm por aí. “Vão surgir outras demandas. Estamos , por exemplo, em busca de um parceiro para uma solução on demand, para otimização de quartos de hotéis, que absorvemos com a compra da IDeaS.”. Nas contas de Erica, a margem ao parceiro chega a 30%, além do serviço. “O parceiro pode trabalhar com a margem que é dele, isso é mais livre. Ele também tem a capacidade de trabalhar na conta por longo prazo”. A expectativa da fabricante é que, até 2010, a participação das vendas indiretas no faturamento chegue a 15% – ou 30%, se considerada também a receita vinda de alianças. “mas a ideia é aumentar continuamente esse número”, conclui a diretora.

Erica Custódio Rolim, do SAS: participação do canal no faturamento deve chegar a 15% até 2010

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5/19/09 2:48:23 PM


ndedor

Um ano depois

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Novell eleva de 30% a 80% a participação do canal no faturamento, a partir da construção de uma rede de 60 parceiros qualificados nas linhas de negócios da fabricante

Novell e Microsoft Quando a iniciativa de promover a interoperabilidade entre os sistemas Linux e Windows veio à tona, a partir da aliança

entre Microsoft e Novell, a comunidade open source não se convenceu. No ano passado, o próprio vice-presidente da distribuidora do Suse Linux, Miguel de Icaza, disse publicamente estar insatisfeito com o acordo entre as companhias. Apesar do desalinhamento de discursos, no Brasil, a Novell garante que os resultados já começam a aparecer. “O que essa frente tem nos ajudado a divulgar o software livre é impressionante. Nosso Linux é o único endossado por dois grandes players do mercado – Microsoft e SAP. E os canais que estão atuando nessa parceria já

Marcus Almeida, da Novell: Estou conversando com parceiros em Curitiba, Porto Alegre e também no Nordeste

entenderam a mensagem”, diz Marcus Almeida, diretor de canais da Novell no País. Segundo o executivo, atualmente, seis canais desenvolvem a oferta em território nacional, incluindo Brasoftware, ST3 Tailor, Komputer, PC Place, Open Consult e, também, Ação, na distribuição da tecnologia. “Para atuar na área, tem que ser parceiro que já vendia Linux e que começa a trabalhar com Microsoft”, explica o diretor, que tem a expectativa de anunciar, em breve, dois projetos desenvolvidos localmente a partir da interoperabilidade entre os sistemas.

Foto: Divulgação

A especialização dos parceiros em unidades de negócios foi o principal tom do trabalho de Marcus Almeida, diretor de canais da Novell, ao longo de 2008. E o resultado dos esforços em recrutamento e capacitação de revendas, voltados a acompanhar a nova estrutura da companhia, pode ser ilustrado pelo aumento da participação das vendas indiretas no faturamento da subsidiária brasileira – de 30% para 80%, em pouco mais de um ano. “Hoje, temos 15 clientes nomeados atendidos diretamente, mas que não são contas proibidas para os parceiros”, conta Almeida. Segundo ele, os 60 canais que compõem o atual time da Novell no Brasil foram treinados e certificados de acordo com as linhas de negócios em que atuam e que constituem a operação da companhia – segurança; OPS (Open Plataform Solutions), que compreende a distribuição Suse Linux; SRM (Systems and Resource Management); e workgroup. Entre os feitos ao canal, Almeida destaca o lançamento do programa de registro de oportunidades, em fevereiro. “Começamos um piloto no final do ano passado e hoje o sistema está em produção. Essa era uma deficiência nossa e dedicamos muitos esforços no programa”, comenta o executivo, lembrando que a política de canais PartnerNet contempla dois níveis de parceria, Gold e Platinum. Na expectativa do diretor, se as vendas indiretas chegarem a uma representar uma fatia de 90% dos negócios, neste ano, a empresa “estará num bom caminho”. Para isso, a operação de canais, ainda concentrada nos grandes centros, deverá ser expandida a demais regiões do País. “Estou conversando com parceiros em Curitiba, Porto Alegre e também no Nordeste”, adianta Almeida, que destaca o trabalho conjunto com os distribuidores credenciados – Ação Informática, CNT Brasil e Tallard.

Outras frentes No movimento da indústria em geral, as pequenas e médias empresas também estão no radar da Novell. A criação de um programa específico para a venda do Novell Open Workgroup Suite (NOWS), direcionada a clientes do segmento, é um dos planos de Almeida. “A política deve ser lançada em junho”, prevê o executivo. “Essa é uma suíte que precisa ser contextualizada, por isso está passando por uma localização. E vamos trabalhar muito próximos ao Sebrae para isso”. Segundo ele, o Brasil será o primeiro país da América Latina a receber o novo programa. A estratégia compõe a frente de negócios de workgroup, linha tradicional da Novell. E, em paralelo, a fabricante trabalha a evolução da unidade em direção ao conceito de web 2.0. Um movimento que está associado à aquisição da SiteScape, fornecedora de soluções de colaboração para comunicação e gerenciamento de equipes, em fevereiro de 2008, e que possibilitou a incorporação de parceiros estratégicos nessa linha. Outra frente de negócios destacada por Almeida é a de SRM (Systems and Resource Management), reforçada com a entrada de dois fortes parceiros – Decatron e NetBR –, a partir da aquisição da PlateSpin, em março do mesmo ano. “É o primeiro produto vendido como serviço. Esse software é necessário na parte do desenho do data center, funciona como um dimensionamento dos servidores”, explica o diretor, relacionando a estratégia à principal parceira em virtualização, a VMWare. “[SRM] é a área que mais tem investimento da Novell no mundo. Estamos contratando um quinto executivo de parceiros no Brasil só para cuidar dessa divisão, com foco em datacenter”, diz Almeida. Por último, mas não menos importante, está a área de segurança, que responde por 25% a 30% dos negócios totais da Novell no mundo. “Conseguimos atrair e manter bons parceiros nessa linha, como True Access, Cia. de Sistemas e Cypher”, diz Almeida. “Todos as contas da área têm participação dos parceiros, desde o começo até a conclusão do projeto”.

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Panorama Distribuição

Investimento mantido A distribuidora SND - controlada pelo fundo de investimento suíço First Alliance And Capital Invest AG - inaugura seu terceiro centro de distribuição, na cidade de Resende (RJ). A partir da nova unidade, a companhia espera potencializar negócios também nos estados de MG e ES.

Apetite voraz A Oracle segue construindo seu portfólio por meio de aquisições. Dessa vez, a fabricante arrematou a companhia de soluções de virtualização Virtual Iron. O valor do negócio não foi revelado, mas o movimento deve se concretizar nos próximos meses.

Com a crise, a queda A Sony reporta perdas de US$ 1 bilhão no exercício fiscal encerrado em 31 de março, marcando seu primeiro prejuízo anual em 14 anos. A fabricante comunicou que vai fechar três plantas no Japão, em 2009, e outras cinco até março de 2010, além do corte de 16 mil postos de trabalho.

Pirataria De acordo com relatório da Abes e BSA, o Brasil aponta queda no índice de pirataria, nos últimos três anos, mas o prejuízo causado com a venda de software não licenciado, em 2008, somou US$ 1,645 bilhão, alta de 1,73% sobre 2007. Ainda assim, o País tem menor taxa de pirataria de software entre membros do BRIC (58%).

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Novas portas

Tradicionalmente voltada a operadoras, Huawei elege Teeleap como primeira distribuidora no País e almeja rede de 100 canais até o fim de 2009, a fim de ingressar no corporativo

Marcelo Mota, da Huawei: A estrutura começou a ser criada em meados do ano passado e agora entra em processo de expansão

A Huawei dá os primeiros passos em direção à sua estratégia de canais: nomeou a Teeleap como distribuidora e criou o programa de canais Trusted Alliance no Brasil. A informação é de Marcelo Mota, diretor da área de redes e de Francisco Menezes, diretor da unidade de Brasília, responsável pelo programa de canais. “Com os negócios consolidados na área de operadoras, há algum tempo decidimos nos dedicar ao mercado empresarial com a ajuda de canais”, conta Menezes, que coordena o trabalho de Andre Froes e André Urbano, gerentes de canais nomeados recentemente. Nas contas de Menezes, a Huawei já concentra, hoje, 30 parceiros cadastrados, devendo chegar a 100, ainda neste ano. “A estrutura começou a ser criada em meados do ano passado e agora entra em processo de expansão”, complementa Mota. Para reunir os canais adequados tanto a pequenas, quanto médias e grandes empresas, a empresa conta com o auxílio da Teeleap. “Eles são parceiros fim-a-fim. Desde a captação, importação, até a venda para as revendas”, diz Menezes. O portfólio já disponível na Teeleap envolve as soluções de data communication, PABX IP, call center e terminais (modems, handset, aparelhos

Foto: Divulgação

altos & baixos

Telecom

para videoconferência etc) da Huawei e também as ferramentas de segurança e storage, frutos da joint venture com a Symantec – esta último, inclusive, foi o ponto de início das iniciativas de canais no Brasil, ano passado. Embora ainda não haja um meio eletrônico de comunicação com o canal, como um portal, Menezes e Mota garantem que a política está totalmente estruturada e conta com registro de oportunidades e todas as regras e benefícios inerentes a um programa de canais. “Quanto há uma oportunidade, ela deve ser registrada e encaminhada a mim, que, junto com os gestores, faço o devido direcionamento”, explica Menezes, quando questionado sobre possíveis conflitos entre os canais de revenda e as operadoras, clientes e também parceiros estratégicos da companhia. Os negócios com empresas privadas e do governo ainda ocupam uma fatia mínima - não revelada - nos negócios da Huawei Brasil, mas Mota aposta em um crescimento progressivo. Ele dá como exemplo o desempenho esperado pela corporação, este ano, ou seja, saltar de US$ 23 bilhões para US$ 30 bilhões. “O faturamento do Brasil, que no ano passado ficou em US$ 1 bilhão, deve acompanhar essa proporção, com grande peso dos canais”.

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ndedor

P o r F e l i p e D r e h e r e V i t o r C a v a l c a n t i , d o IT W e b

A vez das indianas

HCL programa US$ 5 milhões em investimentos na operação local, nos próximos seis meses; ao também aportar no País, Infosys abre centro em Belo Horizonte (MG). A HCL Technologies aporta no País com pretensões ambiciosas. “Esperamos, em três anos, ter uma operação com 3 mil pessoas no Brasil”, projeta Ideval Munhoz, que deixou a presidência da subsidiária nacional da Satyam em abril para conduzir a entrada da nova empresa na América Latina. A estratégia para chegar a essa estrutura está suportada por atendimento a contratos globais, con-

quista de clientes locais e aquisição de empresas brasileiras. “Um time interno vem estudando oportunidades”, sinaliza Munhoz, apontando que movimentos de compra devem ser anunciados no primeiro ano de operação. Em pouco mais de duas semanas, a base brasileira já possui 35 profissionais e três clientes (vindos de acordos globais). A meta é fechar 2009 com pelo menos 10

companhias no Brasil. Segundo o executivo, o investimento na operação nos próximos seis meses beira US$ 5 milhões. De carona Pouco depois de a HCL anunciar sua chegada ao Brasil, a Infosys, segunda maior empresa de outsourcing na Índia, confirma o início das operações no País com a abertura de um centro em Belo Horizonte (MG). Inicialmente, a

sede terá entre 70 e 80 funcionários, mas o número pode atingir 300 até o fim deste ano, confirmou o indiano Puneet Gill, responsável pela operação no México e que irá liderar os trabalhos no Brasil ao lado de Humberto Andrade, chefe de desenvolvimento de negócios na América Latina. “Nossa intenção é expandir o mercado, olhar como poderemos contribuir com a economia brasileira", disse Gill.

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P o r H a l i n e M ay r a * hmayra@itmidia.com.br

Sob uma só perspectiva Com a globalização do acordo com a Westcon, a Cisco busca quebrar as barreiras para entrada de produtos Cisco em mercados emergentes e permitir ao canal chegar a contas antes fora de alcance

Foto: Leo Pinheiro

Hélio Guimarães, da Westcon: Estamos conversando com os canais, um a um, para olhar para suas contas internacionais

Em um movimento que dá à Cisco e a seus canais um alcance global mais sólido, a fabricante torna global seu acordo de distribuição com a Westcon, já válido em alguns países, inclusive Brasil. Com duração inicial de três anos, o combinado vale a partir do início do quarto trimestre fiscal da Cisco e começa a ajudar os parceiros a mirar oportunidades em áreas em que, antes, não havia condições de alcance. "A globalização é uma de nossas prioridades top. Há uma tendência clara da migração de negócios nacionais para multinacionais; clientes e canais querendo, de fato, entrar no comércio global", disse Dave O"Callaghan, vice- presidente de distribuição global da Cisco. Ele detalha que o acordo rege a gestão global da aliança em um único contrato de termos e condições, diferente das parcerias seladas com combinações regionais. Assim, a Westcon pode, sem restrições, movimentar seu estoque em todo o mundo, dando condições aos parceiros de criar relacionamentos globais com seus aliados.  Dean Douglas, CEO e presidente da

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Westcon, disse os escritórios globais de pedidos - nos Estados Unidos e no Reino Unido - vão fornecer habilitações em automação e suporte transoceânico à base de revendas. O GPS vai ajudar os canais a conduzir transações internacionais, ao mesmo tempo em que diminuem as barreiras para entrada de produtos Cisco em mercados emergentes. Do ponto de vista de go to market, o acordo permite à Westcon oferecer um estoque virtual mais robusto e entregar produtos aos parceiros em mais países. Além disso, os canais terão a experiência de congregar mais taxas de conversão de prospects em menor volume de leads. Por exemplo, no passado, se um canal conquistasse um grande contrato com uma empresa global para entregar em 50 países diferentes, ele teria que ingressar em cada país para criar o relacionamento e determinar os requerimentos regulatórios. E tinha de determinar quais produtos estavam disponíveis naquelas localidades. Agora, a Westcon vai ajudar o canal a trabalhar nessas questões. "Isso elimina toda a complexidade para eles".

Por aqui... Em entrevista a CRN Brasil, Bill Corbin, vice-presidente de relações estratégicas globais da Westcon, mostrou-se animado, em especial com a questão do que chama de D2D, ou disty-to-disty-transfer, ou, ainda, intercâmbio de produtos entre as filiais Westcon de todo o mundo. "Isso permite que possamos satisfazer com mais facilidade as necessidades dos clientes. Se não tivermos um produto solicitado por uma empresa no Brasil, podemos buscar o artigo nos Estados Unidos, por exemplo", conta Corbin. Com o apelo de retirar as fronteiras entre os países atendidos, o acordo também traz transparência aos processos, segundo Corbi, uma vez que possibilita a administração do contrato de um cliente com várias filiais de uma maneira centralizada. "Também permite gerenciar o estoque global de forma mais inteligente", acrescenta. O próprio executivo administra o contrato com a Cisco e conta com o auxílio dos country managers para gerenciar as atividades localizadas, como coordenação de rebates, questões dentro do ponto de venda etc. Hélio Guimarães, diretor de marketing da Westcon para América Latina, conta que os parceiros locais já estão cientes do novo formato da parceria. "Agora, estamos conversando com eles, um a um, para olhar para suas contas internacionais", diz. A unidade brasileira está, segundo ele, aberta a parceiros com perfil de atendimento a contas de empresas com escritórios internacionais. Apesar da Westcon ter sido a primeira distribuidora a tornar global sua parceria com a Cisco, a fabricante informa que pretende fazer o mesmo com Ingram Micro e TechData. *Com informações do Channelweb.com

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Opinião

Pedro Luiz Roccato Foto: Magdalena Gutierrez

Um dos grandes desafios de todos os elos da cadeia está na diversificação e na expansão do portfólio com sinergia e complementaridade. Os fabricantes buscam constantemente desenvolver novos produtos e soluções complementares ao seu portfólio. Este motivo, inclusive, lidera grande parte do movimento de fusões e aquisições, frequentes nos últimos anos. O mesmo acontece com distribuidores e revendedores. No caso dos revendedores, muitas vezes, a diversificação do portfólio está relacionado à mudança no modelo de oferta, originalmente centrada apenas em produtos, para o fornecimento de soluções. E, nesse caso, há a necessidade de identificação de novas competências, tanto ao pré-venda (mais intenso e complexo), quanto às demandas de serviços para composição da solução a ser entregue ao cliente final. Em casos como esse, uma ótima solução poderá ser a composição com outra empresa que possua tal competência, por meio de aliança com um provedor de serviços. O ponto fundamental para sucesso em ações de expansão de capilaridade está exatamente em minimizar o risco, a partir de medidas de expansão de oferta de produtos e soluções complementares. Mudanças radicais em novas frentes de negócios poderão afetar a operação principal, tanto com perda de foco quanto com o enfraquecimento do negócio por questões financeiras. A análise de alternativas de expansão de portfólio pode ser realizada de diversas formas. Uma delas é conhecer as necessidades dos clientes finais atualmente atendidos, com o objetivo de identificar oportunidades de apoio para solução de problemas, bem como melhorias em termos de otimização de processos e recursos, produtividade etc. Lembre-se

Sinergia e complementaridade de que, muitas vezes, o próprio cliente final não identificou claramente o problema, muito menos possíveis soluções, cabendo a você esse papel no modelo de venda consultiva, onde o foco está na oferta de valor e não exclusivamente no menor preço. Um cuidado a ser tomado nesse processo é não querer ofertar tudo o que o cliente necessita sob pena de perder seu foco. Em casos como esse, antes de assumir a oferta de tudo o que o cliente solicita, realize uma análise de sinergia e complementaridade com seu portfólio. Outra forma é pesquisar junto aos fabricantes com os quais você tem proximidade produtos e soluções que sejam compatíveis à oferta atual e que possam ser apresentados como uma extensão de oferta, mais uma vez sendo fundamental a análise de sinergia e complementaridade. Por fim, o foco no cliente é o ponto-chave para o sucesso. Porém, não se esqueça de que o foco e a especialização no segmento de tecnologia são fundamentais. Neste cenário, a solução está na capacidade de entender o seu papel de interação com os elos da cadeia de venda e distribuição (fabricantes, distribuidores, revendedores, VARs, integradores, ISVs e clientes finais) de seu ambiente e identificar claramente suas competências. Ou seja, identificar o seu papel nessa cadeia e os valores que você agrega a cada elo. Aqui, sinergia e complementaridade figuram com viabilizadores da expansão de portfólio e novos clientes finais, uma vez que nortearão as suas ações de diversificação, garantindo aderência e foco do seu negócio e, consequentemente, sustentabilidade e longevidade. Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros “A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”. E-mail: proccato@directchannel.com.br

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Tendências

Sanjay Agarwal, ValueNET: Não existe infraestrutura, não é preciso despender tempo e esforços em projetos de instalação, muito menos em mantê-los

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Nuven Foto: Ricardo Benichio

P o r Patr i c i a J oaq u i m pjoaquim@itmidia.com.br

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Takehiro Mori é o diretor-geral da Kátena Consultoria Empresarial. Ele viu sua empresa crescer, em 2008, nada menos do que 800%, se comparado a 2007. Hoje, a companhia é um canal da Salesforce.com no Brasil. Mas não foi “nas nuvens” que a Kátena nasceu, no ano de 2005. A empresa surgiu como uma consultoria especializada em refazer implementações mal sucedidas de CRM. Após um ano da abertura da Kátena, Mori se atentou para o modelo de cloud computing e identificou que a venda de software como serviço (SaaS, do inglês software as a service) poderia ser uma boa alternativa para seus clientes que sofriam com os aplicativos tradicionais. “Nossa sensibilidade foi perceber que o cliente também amadureceu em relação à tecnologia. Eles estão mais cientes dos benefícios e, por isso, temos uma demanda bastante ativa”, admite o executivo. O feeling de Mori parece estar de acordo com os institutos de pesquisa. A IDC anunciou, recentemente, a previsão de que os gastos com serviços de computação em nuvem devem chegar, até 2012, a US$ 42 bilhões. Isso significa crescer três vezes o que foi registrado atualmente. Já em relação ao modelo de venda adotado pela Kátena, o Gartner sugere uma visão também otimista: o mercado global de software como serviço pode alcançar a ordem de US$ 9,6 bilhões, só este ano. Até 2013, os investimentos em SaaS devem atingir US$ 16 bilhões. Ainda que se apontem muitas ressalvas em relação à adoção da computação em nuvem – sobretudo quando se trata de instabilidade da internet, da própria falta de energia elétrica ou mesmo de como seguir as regras internacionais de segurança de dados –, a alavancagem dos negócios, segundo as consultorias, acontecem à medida que os orçamentos dos clientes ficam mais apertados. A promessa de corte de custos que o modelo oferece e a própria facilidade de aquisição da tecnologia estão entre os argumentos dos ferrenhos defensores do modelo. “Há dois anos somos parceiros da Salesforce. Trabalhamos exclusivamente com eles. Suas ferramentas são simples de se

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Dois canais relatam crescimento na ordem de três dígitos e contam como a computação em nuvem tem conquistado os clientes brasileiros

Foto: Ricardo Benichio

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customizar e o cliente precisa dessa flexibilidade”, afirma Mori. Alinhado com o discurso dos institutos de pesquisa e de quem vende SaaS, o executivo lembra ainda que seu cliente não precisa se preocupar – e gastar, é claro – com infraestrutura e, portanto, nem com manutenção. De acordo com Enrique Perezyera, presidente da Salesforce.com para a América Latina, graças a uma pesquisa feita com três mil clientes da companhia, revelou-se que a receita do cliente, quando passa a utilizar as ferramentas de CRM da empresa, cresce 34%; o pipeline é incrementado em 50%; e a retenção de clientes chega a 90%. “Este é o resultado real de benefícios e negócios. Assim, para o nosso parceiro que tem a relação face-

Quanto ao futuro da tecnologia, há um consenso de que o modelo tradicional será substituído pela computação em nuvem

Foto: Divulgação

a-face com o cliente, fica mais fácil ainda vender, ele é um elemento claro nesse contexto”, admite Perezyera. Assim, Mori sentencia: “o retorno dos nossos clientes é maior e melhor que de nossos concorrentes”. O executivo relata outra vantagem do modelo: sua empresa atente desde companhias gigantes até uma corporação de pequeno porte. “A ferramenta permite isso”. Em se tratando do segmento enterprise, Mori menciona que as grandes multinacionais só firmam contrato com a Kátena caso o acordo com a Salesforce seja global. “Os CIOs em território nacional tem pouco espaço para decisão, embora tenhamos sido bastante procurados para experimentação do produto”, conta. Apesar disso, o empresário afirma que

RICARDO DEMASI, SUITEPLUS: “Para a capilarização das soluções da NetSuite, buscamos canais ricos e profissionalizados”

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a fabricante tem se esforçado para conquistar esses acordos globais. Já no mercado de médias empresas, a autonomia para a escolha é local, e o apelo do produto, para esse nicho, é exatamente o custo baixo do investimento inicial. “Em média, a implementação não passa de 30 dias, mas varia com a complexidade do projeto. Posso dizer que em um CRM tradicional, para se criar um campo novo dentro do software, demoraria cerca de 3 horas. Com o nosso produto, em menos de dois minutos está pronto”. Já para as pequenas empresas, Mori revela que a Salesforce tem um produto mais simples e que vem com um processo padrão já embutido. Apesar da fabricante manter o atendimento direto para algumas contas, Mori afirma não haver conflitos e que, como o atendimento da fornecedora é feito pelos Estados Unidos, muitas vezes a Kátena é chamada a ajudá-los na operação local. Os próximos passos do canal são no sentido de se especializar em integrações de sistemas, a fim de formar um mix completo de soluções a seus clientes. Hoje, 60% dos negócios da Kátena são realizados com grandes corporações e, o restante, com pequenas e médias. “Acho que essa proporção deve se equilibrar em breve e, pessoalmente, eu acredito que a Salesforce terá, em 2010, ainda mais oportunidades no Brasil”. Com um pouco mais de tempo no mercado, a brasileira ValueNET iniciou a operação há sete anos. Sanjay Agarwal, diretor-geral da empresa, desenvolveu - há dez anos - sua tese de mestrado com foco em computação no modelo de software como serviço. “Não existe infraestrutura, não é preciso despender tempo e esforços em projetos de instalação, muito menos em mantê-los. A tecnologia é o intermediador do que existe de bom no mercado e amarrar isso à estratégia do cliente é o negócio da TI”, filosofa o indiano, que está no Brasil desde 2002. Ano a ano, a ValueNET registra crescimento de 250% a 300% - por um acordo com a Salesforce, a empresa não pode revelar o faturamento. Em 2008, a companhia triplicou

Foto: Divulgação

Tendências

1ª quinzena de maio 2009 n WWW.CRN.COM.BR

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P O R H A L I N E M AY R A HMAYRA@ITMIDIA.COM.BR

Salesforce.com: 1000 clientes na AL e aberta para canais

ENRIQUE PEREZYERA, DA SALESFORCE.COM: Para o parceiro que tem a relação face-a-face com o cliente fica mais fácil ainda vender as soluções da Salesforce

de tamanho, mas nem sempre caminhou nas nuvens com o modelo. Os três primeiros anos foram difíceis. “As pessoas não estavam preparadas para isso. Agora, a demanda é crescente, os CIOS reconhecem que existe uma economia de custos e uma redução de riscos”, afirma Agarwal. No momento, a companhia busca expandir os negócios em outros países, “não só na América Latina”. Além disso, a ValeuNET firmou, este ano, uma parceria com a norteamericana SuccessFactors, fabricante de aplicativos para a gestão de recursos humanos. A companhia também trabalha com a integração de sistemas e outras soluções, sempre no modelo SaaS. Para rebater os questionamentos quanto à segurança dos dados que ficam “na nuvem”, Agarwal lembra que a questão é cultural e, no passado, as pessoas eram receosas em relação a deixar seu dinheiro guardado em uma instituição financeira, por exemplo. “Hoje, todos nós deixamos nosso dinheiro no banco e muitas empresas já admitem que estão mais seguras com seus dados sob nossa responsabilidade do que com os dados dentro da própria empresa”. Além disso, o executivo afirma que a Salesforce “investiu US$ 150 milhões em segurança da informação”.

O BRASIL, UM LUGAR PROMISSOR Em fevereiro, a Salesforce anunciou lucro líquido de US$ 13,8 milhões para o quarto trimestre fiscal, encerrado em 31 de janeiro,

Nascida “na nuvem”, a Salesforce.com celebra a conquista de seu milésimo cliente na América Latina - coincidentemente, a Stefanini IT Solutions, um de seus parceiros de negócios no Brasil -, e avisa que está aberta a novos canais. Durante apresentação em São Paulo para clientes, prospects e parceiros, executivos da empresa fizeram uma profunda explanação de seu carro-chefe, a ferramenta de gestão do relacionamento com o cliente totalmente baseada na web, mas levaram o discurso além da solução, explorando com intensidade a questão da computação em nuvem, algo em que apostam de forma veemente, inclusive para o Brasil. “Principalmente em tempos de crise, as empresas precisam de novas opções [para coordenar seus orçamentos com suas necessidades]. E o software tradicional não atende mais esse anseio”, afirmou Phil Sebok, gerente de território para o Brasil. “Passamos mais de 10 anos construindo data centers pelo mundo para que os clientes não precisem mais armazenar dados dentro da companhia”, continuou, ao dar como certa a migração - mesmo que a longo prazo - das informações para fora das instalações das empresas. O Banco Votorantin é um exemplo de empresa brasileira que aderiu à nuvem da Salesforce. Dedicada aos negócios no Brasil há cerca de um ano e meio, a Salesforce.com não tem escritório local, embora tenha executivos à frente da opera-

ção, e conta, em grande parte, com a cobertura dos canais, para quem está aberta a negociações, segundo Rogelio Montekio, diretor de marketing para a América Latina. “Não fazemos uma prospecção ativa, pois deve haver afinidades para uma parceria começar. Mas estamos totalmente abertos a empresas que queiram trabalhar conosco, inclusive oferecemos uma versão “free trial”, para que ele teste o produto”. Parceira da fornecedora há cerca de seis meses, a Stefanini - usuária da solução, assim como os demais parceiros locais - está em processo de certificação de seis engenheiros e aposta na marca daqui para a frente. “É a marca de maior potencial de negócios de nossa carteirade ofertas”, afirma Roberto de Carvalho, diretor da divisão de produtos. Inicialmente atuando com o público que costuma atender empresas com 300 a 1 mil usuários -, Carvalho percebe que as empresas brasileiras, até pelo atrativo da redução de custos, estão cada vez mais abertas ao software como serviço e, também, à nuvem. Segundo ele, os prospects já recebem com naturalidade a ideia de alocar alguns de seus processos fora de seu próprio ambiente, ao contrário da possibilidade de entregar toda sua infraestrutura tecnológica a um data center em outras partes do mundo - ou à nuvem. “Ainda não temos nenhum contrato fechado para a venda da solução completa, mas há diversas propostas colocadas”.

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Foto: Ricardo Benichio

Tendências

TAKEHIRO MORI, DA KÁTENA: companhia teve crescimento de 800% em 2008 e a aposta em um 2010 ainda melhor

número superior aos US$ 7,4 milhões registrados no mesmo período do ano fiscal anterior. A receita total no período somou US$ 289,6 milhões, avanço de 34%. Além disso, ao contrário da maioria das empresas que sofrem mundialmente com os efeitos da crise, a Salesforce incrementou sua receita em 5% sobre o terceiro trimestre fiscal. Porém, para o primeiro trimestre de 2009, a empresa está mais cautelosa. Estima receita de US$ 304 milhões, avanço de 22% sobre o mesmo período do ano fiscal anterior. No mercado, o burburinho é grande, e a empresa já tem incomodado empresas de peso como Microsoft e Oracle. Por aqui, a companhia busca canais (veja box na página 29) e, de acordo com Perezyera, esses parceiros têm grande oportunidade de fazer negócio graças a um movimento mundial de adoção da tecnologia. “Na América Latina, o Brasil é, sem dúvidas, o país mais importante. Afi nal, a economia da

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nação está, de certa forma, desligada da crise fi nanceira que acontece agora em outras partes do mundo. O Brasil não precisa do resto do mundo para atingir o sucesso, o mercado interno é gigantesco”, afi rma. Outra companhia que enxerga o País como um lugar promissor é a também norte-americana NetSuite, que tem entre seus acionistas Larry Ellison, da Oracle, também fundador da empresa, em 1998. A fabricante chega agora ao Brasil por meio de um contrato de exclusividade com a SuitePlus Tecnologia, empresa nacional localizada em Santa Catarina. A NetSuite é fornecedora de sistemas web baseados no modelo SaaS para gestão empresarial e faturou, em 2008, US$ 152,5 milhões. De acordo com Ricardo Demasi, sóciodiretor da SuitePlus, a empresa estuda o mercado e a vinda do negócio para o Brasil desde janeiro de 2008. Ao longo desse período, a companhia traduziu e tropicalizou

os produtos da NetSuite. “Temos uma versão do sistema em português, adaptada para a realidade fi nanceira brasileira e operada em um ambiente único integrando CRM, ERP e e-commerce”, explica o executivo. O projeto para a customização, segundo Demasi, envolveu consultorias especializadas em áreas fiscais e tributárias. No total, mais de 50 itens sofreram alterações para que o sistema chegasse ao mercado brasileiro seguindo as normas da legislação. Todas estas ações resultaram em R$ 5 milhões investidos. O objetivo da companhia é atingir todo o Brasil, capilarizando seus produtos por meio das revendas. “Montamos uma política de canais ousada. Estamos em busca de parceiros ricos e profissionalizados. Esperamos selecionar poucas empresas, mas com grande performance”, afi rma Demasi. A SuitePlus adotou um modelo híbrido e atuará diretamente em segmentos específicos. “Queremos iniciar em alguns nichos para montarmos cases de sucesso”, justifica o executivo. Demasi explica que o canal também será comissionado de forma diferenciada. “O percentual de venda é direto sobre o valor faturado. Quanto ao serviço para entrega dos projetos, também conhecido como set-up, a empresa propõe outra inovação, assumindo toda a responsabilidade da entrega, remunerando com royalties o agente comercial que gerou o negócio”, relata. Atualmente, as soluções da NetSuite são utilizadas por 15 empresas brasileiras, ligadas a serviços, tecnologia e indústria. A companhia planeja atacar, primeiramente, os segmentos financeiro, de entidades de classe, franquias, distribuidores, empresas de TI e de marketing. Quanto ao futuro da tecnologia, há um consenso de que o modelo tradicional será substituído pela computação em nuvem, porém, os dois continuarão a coexistir por tempo indeterminado. Enquanto isso, alguns empresários estão literalmente nas nuvens com o resultado de suas apostas em cloud computing.

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CRN BUSINESS SCHOOL

OS MELHORES CONCEITOS E PRÁTICAS DE GESTÃO, MARKETING E VENDAS APLICADOS À SUA EMPRESA

MÓDULO 5

PLANEJAMENTO E CONTROLES FINANCEIROS W W W. C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O L

© 2009, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

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5/19/09 2:15:16 PM


Introdução Empresas que cumprirem o processo de formação e concluírem o planejamento poderão apresentar propostas a um fundo de investimentos

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o

a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a

e marketing. O objetivo é prover às empresas do

oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na

canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo

busca por aporte de capital.

aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado

Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os

por especialistas renomados no assunto e composto

participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço

de apresentação teórica, caso de sucesso e material

www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do

prático de apoio, de forma a contribuir para a

material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos

profissionalização da companhia.

módulos já publicados e indicações de leituras complementares.

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios

janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na

propostos. O contato para informações sobre condições é:

primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

advance@advancemarketing.com.br.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de canais Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DULO 5 Planejamento e controles financeiros

Passo 1 – Entendendo suas finanças Passo 2 – Plano de contas Passo 3 – Histórico financeiro Passo 4 – Indicadores de desempenho Passo 5 – Cenários e projeções Passo 6 – Fluxo de caixa Passo 7 – Impostos e encargos

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Planejamento e Controles Financeiros Por Dagoberto Hajjar

Conheço vários executivos que são apaixonados por suas empresas. São capazes de executar muitas

funções

diferentes

na

empresa.

Participam ativamente no desenho e criação de novos produtos e serviços – assegurando-se que todos os mínimos detalhes foram pensados e atendidos, com brilhantismo e criatividade. São os melhores vendedores da empresa – a paixão que eles têm pelos produtos e serviços contagiam os clientes e os funcionários. Contudo, quando chega na hora de planejar e controlar as finanças da sua empresa, via de regra, este executivo brilhante e criativo torce o nariz e deixa esta tarefa para seu contador. É aqui que mora o perigo. Existe uma grande diferença entre a visão contábil e a visão gerencial das finanças da sua empresa. O contador desempenha o papel de registrar todas as transações financeiras, ou seja, ele cuida do passado. O gestor da empresa tem que cuidar do FUTURO, ou seja, tem que entender as tendências do mercado, criar cenários e projeções, e preparar sua empresa para tirar o máximo proveito das oportunidades do mercado. Cuidado para não transformar um exercício de planejamento estratégico em exercício de controle contábil. Muito bem...mas como faço para estruturar, planejar e gerenciar as finanças da minha empresa?

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5/19/09 2:15:44 PM


P L A N E J A M E N T O E S T R AT É G I C O E M 7 PA S S O S : Passo 1 – E nten d en d o s u as f inan ç as Vamos ter que iniciar este fascículo explicando, da maneira mais simples possível, alguns termos financeiros que são largamente utilizados. Custos x Despesas Ambos são “gastos”. A diferença é que os custos estão diretamente ligados à produção dos produtos e serviços da sua empresa, por exemplo, se você é uma indústria de bebidas então a compra da matéria-prima (vidros, garrafas, rolhas, etc.) e os gastos com a linha de produção

(equipamentos) são custos. Como despesas temos conta de água, energia, aluguel do escritório, etc. Esta classificação é importante para que você possa analisar o quanto está investindo em seus produtos e serviços. Fixos e Variáveis Os gastos, tanto custos quanto despesas, podem ser classificados em variáveis – quando acontecem esporadicamente, e fixos – quando acontecem periodicamente. Esta classificação é importante para

Passo 2 – P lano d e contas O plano de contas é uma lista de contas que serão utilizadas para a consolidação das transações financeiras da sua empresa. Por exemplo: Conta 1 1.1 1.2 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

Descrição Receitas Receitas provenientes de vendas para clientes Ganhos com aplicações financeiras Despesas Salários e encargos Salários de funcionários Férias Horas extras

Veja que a numeração ajuda muito na classificação e organização. Normalmente os contadores têm vários planos de contas padrão já montados, e, antes de iniciar as operações da empresa escolhem o plano que mais se assemelha com os negócios desta nova empresa. Recomendamos alguns cuidados especiais: Revise, junto com seu contador, o seu plano de contas. Ninguém conhece sua empresa e seus negócios melhor do que você. Talvez você tenha que criar novas contas para poder gerenciar melhor a empresa. Procure deixar uma cópia do plano de contas sempre à mão. Cada vez que você for enviar uma nota de despesa, cópia de cheque, ou qualquer outro documento para contabilização, procure anotar no documento a “conta” na qual deverá ser contabilizada a transação. Tenho alguns clientes que juntam um monte de notas fiscais e mandam para o contador, que tenta adivinhar a natureza do gasto, e, com alguma freqüência aloca a despesa em uma conta incorreta por falta de informações adequadas. Tenho visto que algumas empresas utilizam-se de dois planos de contas distintos – um para dar a visão contábil e outro para dar a visão gerencial. Para uma empresa de porte pequeno ou médio, este procedimento pode ter um custo/benefício desvantajoso – seria bem melhor elaborar e controlar muito bem um único plano de contas. Para empresas maiores pode-se implementar, também, o conceito de centro de custo, ou seja, o departamento ou grupo que originou a transação (receita ou despesa) financeira. Desta forma posso tirar relatórios consolidados pela conta (do plano de contas) e pelo centro de custo.

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que você possa analisar os gastos recorrentes e projetar adequadamente sua necessidade de caixa para pagá-los. Faturamento É o total de vendas da sua empresa Lucro (Lucratividade ou Rentabilidade) É o quanto sua empresa está se beneficiando pela venda dos produtos ou serviços, ou seja, o faturamento subtraído dos gastos (custos e despesas) e impostos.

Passo 3 – H ist ó rico f inanceiro Vamos começar a analisar os dados financeiros da sua empresa. Se sua empresa utiliza um software de gestão empresarial (ERP) você poderá extrair vários relatórios para análise. Recomendamos que você utilize uma planilha ou relatório da seguinte forma: Crie 14 colunas Na primeira coluna coloque as principais contas do seu plano de contas, por exemplo: Receitas Venda de produtos Venda de serviços Locação Despesas Aluguel Conta de luz Conta de telefone Acesso à Internet Salários Impostos Nas colunas 2 a 13 – coloque os meses de Janeiro a Dezembro – consolidando as receitas e gastos mês-a-mês. Na coluna 14 – coloque o total, ou seja, a somatório dos meses. Importante: alguns clientes criam uma linha de “outros” para consolidar receitas ou gastos de menor valor. Contudo, algumas vezes estes “outros” acabam virando grandes “buracos negros” escondendo uma série de ineficiências operacionais ou problemas de gestão financeira. Certifique-se de que você sabe o que está sendo consolidado em “outros”. A análise do histórico financeiro vai permitir que você: Verifique se as contas do plano de contas estão com um nível de detalhes suficientes para você gerenciar sua empresa. Identifique a sazonalidade das receitas e despesas, que será importantíssimo para fazer as projeções e o planejamento para o próximo período fiscal. Por exemplo, você poderia identificar que, no seu ramo de atuação, os meses de Janeiro e Fevereiro representam muito pouca receita, e que o mês de Dezembro tem, sempre, um valor alto de despesas com salários. Identifique quais foram as maiores fontes de receitas, e, as maiores despesas. Desta forma você poderá atuar em minimizar os custos e maximizar os ganhos. Com base na planilha procure responder como você poderia aumentar a lucratividade da sua empresa.

5/19/09 2:15:55 PM


Pa s s o 4 – I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e n h o Vamos escolher os indicadores para medir o desempenho financeiro da sua empresa. Para empresas jovens costumamos analisar o faturamento (vendas) da empresa. À medida que a empresa amadurece, ela passa a ter que se preocupar, também, com a qualidade das vendas, ou seja, a rentabilidade. Em um estágio ainda mais avançado a empresa passará a utilizar indicadores sofisticados como EVA (Valor Econômico Agregado),

ROI (Retorno sobre Investimento), Contribution Margin, etc. O importante é que você, no início do ano fiscal, estabeleça as metas para os indicadores escolhidos e para cada um dos trimestres, levando em consideração a sazonalidade de vendas e gastos. Por exemplo, digamos que sou uma empresa jovem e vou analisar apenas o faturamento, sendo as metas:

Pa s s o 5 – C e n á r i o s e projeções Chegou a hora de fazermos as previsões sobre o futuro financeiro da sua empresa. Calma, você não vai precisar de uma bola de cristal, mas sim, de algumas dicas simples: Antes de mais, nada você vai consultar jornais, revistas e a Internet para saber as previsões macro-econômicas do seu país: Qual a inflação projetada? Qual a previsão do câmbio de dólar? (essencial se você importa ou exporta, ou, se vende para quem importa ou exporta) As alíquotas de impostos mudarão? Quanto e quando? Agora vamos olhar as tendências do mercado. Aqui você poderá pesquisar, também, em revistas, jornais e Internet, ou, ligar para associações de classe, fornecedores, ou mesmo clientes. Normalmente os empresários e diretores estão sempre atentos ao mercado e tem uma idéia do que vai acontecer: Quanto você acha que o seu mercado vai crescer (ou diminuir) no próximo ano? Quais são os eventos que acontecerão e que podem impactar seus negócios (eleições, jogos olímpicos, copa do mundo, etc.)? Agora chegou a hora de olhar para a sua empresa: Quanto você acha que sua empresa vai crescer? Qual a previsão de gastos? Pretende fazer investimentos em novos produtos e serviços? Escreva todas as respostas em uma grande folha de papel e veja como elas impactarão as receitas e os gastos da sua empresa. Não esqueça de anotar o seu raciocínio e porque você tomou as decisões – no final do trimestre você poderá comparar e ajustar suas expectativas. Agora que você tem o cenário com as previsões de mudança para o seu país, o seu mercado e para sua empresa, está na hora de fazer a projeção financeira da sua empresa. Utilize o modelo da planilha que fizemos no “Passo 3 – Histórico Financeiro” – os dados históricos servirão de guia para você planejar (projetar) as receitas e gastos para o próximo ano fiscal. Não esqueça de acompanhar e controlar, mês-a-mês, este planejamento. Caso não tenha histórico, faça uma média dos gastos x receitas até o momento.

Pa s s o 6 – F l u x o d e c a i x a Um dos instrumentos mais importantes para o empresário é o fluxo de caixa. Nele você terá visibilidade de todos os eventos financeiros programados, ou seja, quando os seus clientes irão pagar e quando você terá que pagar cada um dos fornecedores ou parceiros. Se você usa um sistema de gestão empresarial (ERP) certifique-se que o contas-a-pagar e o contas-a-receber estejam sendo registrados adequadamente, e, extraia o relatório “fluxo de caixa” periodicamente (eu recomendo semanalmente). Eu normalmente utilizo uma planilha muito parecida com a que utilizamos no “Passo 3 – Histórico Financeiro” com a diferença de que nas colunas eu coloco os valores semana-a-semana e não mês-a-mês. Desta forma consigo um gerenciamento muito melhor e mais apurado. Eu me reúno com meus diretores, semanalmente, discutimos as oportunidades de negócios e de investimentos, e, atualizamos o fluxo de caixa com as novas expectativas de receitas e gastos. Com o fluxo de caixa atualizado eu consigo ter visibilidade se a empresa terá falta ou sobra de caixa – e em que semana isto acontecerá.

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1. Trimestre 1 - $ 500.000 lembrando que Janeiro e Fevereiro são meses “fracos” 2. Trimestre 2 - $ 700.000 3. Trimestre 3 - $ 700.000 4. Trimestre 4 - $ 1.000.000 Recomendamos que você analise, mensalmente, a evolução dos seus indicadores escolhidos. Desta forma, se o mercado mudar ou se a sua empresa estiver com desempenho abaixo do esperado você poderá

tomar as medidas adequadas antes de finalizar o trimestre. Quando a empresa é jovem ela normalmente utiliza o indicador de “sobrevivência”, ou seja, o dinheiro que ela tem em caixa dividido pelo valor mensal de seus gastos, o que vai resultar no número de meses que a empresa poderá viver com o dinheiro que tem em caixa.

Passo 7 – Impostos e encargos Se você fez a planilha do “Passo 3”, então, você deve ter verificado que os impostos e encargos representam uma boa fatia do seu faturamento e você deverá estar, constantemente, atento para as mudanças de lei que impactarão sua carga tributária. É extremamente difícil prestar informações, dar dicas ou falar de melhores práticas com relação a este assunto através de um fascículo como este – porque o número de variáveis é imensa. Os impostos e encargos dependem de onde está localizada sua empresa, do seu ramo de atividade, da forma como você faz os negócios, entre outros. Vamos, então, dar apenas algumas dicas, mas, talvez depois de ler este fascículo, você queira contratar uma consultoria especializada para analisar sua empresa e ver as melhores formas de otimização de impostos e encargos. Dica 1 – Seguindo a lei As leis tributárias e fiscais são complexas e cheias de detalhes – o seu contador poderá orientá-lo para que sua empresa otimize a carga de impostos e encargos totalmente dentro da lei. Antigamente os empresários não queriam “perder tempo” entendendo as leis, e, preferiam descumpri-las com artifícios como “caixa2”, contratação não-CLT, não emissão de nota fiscal, e outras práticas que criavam um grande risco para a empresa. As multas aplicadas pelo não cumprimento da lei poderão falir o seu negócio. Se você pretende submeter sua empresa para receber investimentos (Venture Capital) esteja certo de que não existe qualquer tipo de “passivo” trabalhista, tributário ou fiscal, ou seja, que sua empresa está trabalhando de maneira totalmente regularizada. Dica 2 – Regime de apuração O governo brasileiro permite dois tipos de regime de apuração de

imposto de renda: Lucro Presumido e Lucro Real. Normalmente o seu contador falará para você optar por Lucro Presumido. Cuidado, peça para que ele faça uma simulação com os dados da sua empresa (previsão). A opção de Lucro Real poderá ser bem mais vantajosa para sua empresa, embora, dê muito mais trabalho para seu contador. Entretanto se sua empresa for prestadora de serviço, veja as vantagens do lucro presumido em relação a taxação de outros impostos que impactarão sobre seu faturamento. Dica 3 – Impostos por período Alguns impostos são calculados sobre o faturamento de um determinado período, por exemplo, o imposto de renda para Lucro Presumido é calculado a cada trimestre. Então, às vezes, será bem mais vantajoso para sua empresa negociar com o cliente para a entrega dos produtos e nota fiscal no primeiro dia do próximo trimestre. Desta forma você conseguirá diluir e “gerenciar” a carga de impostos que você pagará no trimestre com conseqüente otimização. Dica 4 – Impostos por faixa de contribuição Vou utilizar o mesmo raciocínio da dica anterior. Alguns impostos são calculados com base em alíquotas que variam por faixa de faturamento – em especial se sua empresa está no “SIMPLES”. Então, se estamos em Dezembro, às vezes pode ser vantajoso negociar com o cliente para a entrega de produtos e faturamento em Janeiro. Parece complicado? Não se assuste, o primeiro passo é organizar as finanças da sua empresa. Feito isso você verá que é muito prático realizar as atualizações, para então planejar e controlar eficientemente o dinheiro da sua empresa.

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Caso de sucesso

Para ter vida longa Antes mesmo de sua fundação, a PSM Company elaborou um planejamento financeiro, o que garantiu à empresa passar pela crise financeira ilesa, mesmo com apenas quatro meses de vida Para a maioria das companhias, sobretudo as de pequeno ou de médio portes, o calcanhar de Aquiles está justamente no alicerce da empresa: a área financeira. Não é difícil para o leitor entender essa afirmação, afinal, a maioria das pessoas está distante das afinidades relacionadas ao pensamento lógico e estruturado que sustenta a companhia e está baseado exclusivamente em matemática. Porém, é exatamente isso que garantirá o sucesso de uma organização. Partindo dessa premissa, Flávio Borges, sócio-fundador da PSM Company - empresa de prestação de serviços de TI, outsourcing de sistemas e desenvolvimento de projetos por meio de fábrica de software – decidiu montar sua companhia, optando assim pela construção de uma operação saudável. “Era uma empresa nova, e para isso desenhamos um cenário estratégico baseado numa governança financeira para viabilizar o negócio”, afirma. O executivo conta que, no momento em que pensou na estruturação de sua empresa, decidiu também contratar uma consultoria que o ajudasse a, desde cedo, deixar as finanças de seu negócio em dia. “Eu já trabalhei em grandes companhias, tinha uma boa base sobre administração financeira, mas precisava da ajuda para a definição dos negócios”, conta Borges, ao admitir que até hoje conta com o apoio contábil e jurídico de uma consultoria. Sendo assim, o primeiro passo tomado pelo executivo, junto aos especialistas, foi definir o cenário de atuação da

corretos a fazer”, diz. Com o dinheiro na mão e o planejamento feito, a companhia nasceu, então, em junho de 2008.

Poucos meses depois... Logo em outubro do ano passado, a crise chegou, chacoalhando o mercado. “Realmente eu não esperava a crise. Mas segui exatamente o que havíamos planejado, continuamos com as ações de investimento, até porque eu acredito no que foi elaborado. Só em abril recuperamos o que esperávamos. E em maio, também mantivemos o crescimento”, revela Borges, ao lembrar que “parar de investir é um erro, porque você pode acabar criando um problema”. Para manter o ritmo, após outubro, o executivo conta que continuou, fielmente, o acompanhamento financeiro baseado em um plano de contas, realizado semanalmente, analisando clientes e receitas provenientes de serviço. Borges ressalta que o principal ponto é atentar ao que foi orçado e ao que foi realizado. “Até em função da crise, ficamos mais em cima. Antes, tínhamos resultados mensais, mas, como o cenário se tornou atípico, eu aproximei isso das minhas responsabilidades e acompanhamos a questão semanalmente”. Na prática, Borges acompanha o ciclo de vendas da empresa e projeta a receita dos próximos sete dias. Se algo sair do previsto, as ações podem ser tomadas de forma mais assertiva e rápida. “O controle financeiro de qualquer companhia é variável com o bolso que você tem. Mas, independente disso, é preciso ter precisão do teu fluxo de caixa e fazê-lo acontecer dentro do previsto, relacionar as receitas variáveis e as despesas fixas e, aliado a isso, a questão dos encargos, que são altos e precisam também de muita atenção”, conta. O executivo aponta que as finanças são o alicerce de qualquer companhia e que, como empresário, já viu diversas empresas “gastando mal seus recursos”. Com isso, as dificuldades aparecem e tomando de surpresa o executivo que não se prepara. “É uma bola de neve, porque as empresas acabam tendo de recorrer ao banco, pagando altos juros”, aponta. Assim, um espírito empreendedor na hora de montar uma companhia é essencial, mas o alicerce financeiro é o que garantirá a longevidade e o sucesso de uma companhia.

PSM Company, o custo e o investimento que deveria haver para iniciar a operação. “Analisamos, assim, oportunidades verus o meu investimento. Eu precisava saber o quanto de negócio eu deveria gerar para sustentar a empresa por três anos, quais ações que eu deveria tomar e investimentos

Flávio Borges, sóciofundador da PSM Company: O controle financeiro de qualquer companhia é variável com o bolso que você tem. Mas, independente disso, é preciso ter precisão do teu fluxo de caixa e fazê-lo acontecer dentro do previsto Foto: Ricardo Benichio

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5/19/09 2:16:19 PM


Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando idéias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

de

na

Procomp,

Brasil

empresas”

e

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

Soraia Barbi

especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais,

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

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econômica. Administrador com Pós-graduação

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No Mundo

As empresas têm recorrido a softwares como serviço (SaaS) por sua economia e simplicidade, na esperança de deixar a manutenção e a atualização para os fornecedores. No entanto, já notaram que o gerenciamento da integração ainda é trabalho para as áreas de TI. Mesmo depois de o SaaS provar que pode lidar com papéis críticos em grandes empresas, sua integração ainda está longe de ser simples como “arrastar e soltar”. Uma de suas marcas de sucesso é a integração com outros sistemas do negócio. Conforme as ferramentas online de CRM, como a Salesforce.com, se tornam indispensáveis, as empresas querem trocar mais dados com elas. Para que o software online gerencie os registros de empregados de dezenas de milhares de pessoas, as empresas precisam de uma maneira infalível de conectá-lo aos dados externos. E assim por diante. Antes que você se dê conta, a economia e a simplicidade viram história. Os CIOs avisam que, no mundo ainda novo do SaaS, os compradores não podem menosprezar o papel que os fornecedores terão na integração. Alguns entregam suas interfaces de programação de aplicativos online (web APIs) e uma lista de integradores terceirizados para que os clientes usem. Já outros desenvolveram modelos para as aplicações populares de negócio que prometem ajudar, passo a passo, a área de TI no processo de integração. Além disto, há uma lista crescente de fornecedores terceirizados oferecendo ferramentas, softwares

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P o r M a ry H ay e s W e i e r , da I n fo r m at i o n W e e k E UA

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Instalar aplicativos de software como serviço é fácil. Integrá-los pode aumentar os custos e a complexidade

e outros serviços online desenvolvidos para exercer a tarefa de integração. Isso nos leva a questionar se as áreas de TI têm os talentos, as habilidades e a propensão necessários para a integração do software como serviço, em que a ênfase está tanto em se trabalhar com web APIs e em discussões com os vendedores de SaaS, como está na criação dos códigos. É no processo que se aprende. Quando Manjit Singh, CIO da Chiquita Brands, registrou sua empresa — uma distribuidora de alimentos nos EUA —, no fim do ano passado, na Workday, tornandose então o maior cliente inicial de SaaS, ele aprendeu uma lição importante: o modelo de SaaS ainda está na fase “aprenda no processo”, tanto para fornecedores quanto para os clientes. Os CIOs precisam garantir que as novas regras sejam escritas a seu favor. A Workday, empresa fundada há três anos por Dave Duffield, lenda da PeopleSoft, traz o modelo de assinatura do SaaS para o centro das aplicações do negócio, incluindo recursos humanos, contabilidade e folha de pagamento. Singh escolheu o sof-

tware de RH da Workday para gerenciar as ausências, os benefícios, as compensações e o desenvolvimento da carreira de 26 mil funcionários globais, o que demandou um grande projeto de integração para ligar os benefícios externos aos sistemas de folha de pagamento terceirizados. A Workday usou a mesma abordagem com a Chiquita e outras empresas, encorajando Singh a instalar um software de uma empresa parceira chamada Cape Clear, que oferece um enterprise service bus (EBS) para ligar as aplicações usando web services. Mas Singh não queria se arriscar com SaaS para depois terminar com mais um software para gerenciar, portanto, recuou. “Decidimos responsabilizar um pouco mais a Workday pela integração”, disse ele, dizendo-se feliz em fazer a conexão com a Cape Clear. No entanto, a Workday ainda será a responsável pela manutenção e pelo gerenciamento da conexão. A Workday concordou e logo depois adquiriu a Cape Clear. Hoje, vende a camada middleware como serviço, recebendo cerca de 20% do preço por acordo, estima Benoit Lheureux, analista da Gartner.

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No Mundo

A Salesforce — com U$ 749 milhões de receita e 41 mil clientes corporativos — tem sido importante na definição de SaaS para os negócios e gerado uma nova indústria de empresas lançando um vetor crescente de opções de integração. “É um grande ecossistema tentando resolver a integração do software como serviço de diferentes formas”, disse Lheureux. As opções espelham as escolhas convencionais de integração de aplicativos, de várias formas.

Dentro da companhia Quer fazer o trabalho internamente? No AppExchange da Force.com, da Salesforce, estão disponíveis web APIs e conectores ERP (sistemas integrados de gestão empresarial), portanto, as áreas de TI mais experientes podem fazer o download para criar seus próprios links. Precisa de consultor? Mais de 40 empresas parceiras — entre elas Bluewolf, Boomi, Cast Iron, IBM, Informatica e Pervasive — oferecem várias maneiras

de integrar sistemas com a Salesforce, desde template de software, serviços de integração baseados na web e aplicativos pré-carregados com templates de integração até serviços completos de consultoria de SaaS. A opção “faça você mesmo” da Salesforce pode ser atraente para os clientes que querem economizar, já que os desenvolvedores conseguem todas as ferramentas necessárias no Force.com, e pode ser menos trabalhoso do que um projeto de integração de aplicativo convencional. Mas Lheureux, do Gartner, avisa que esses desenvolvedores ainda terão de aprender a WSDL (linguagem baseada em XML) da Salesforce, que descreve como os vários serviços web funcionam em API. Na verdade, todas as web APIs oferecidas pelos vendedores de SaaS são, de alguma forma, patenteadas. “Um desenvolvedor que usa múltiplos vendedores de SaaS pode ter de aprender uma grande variedade de linguagem descritiva”, explica Lheureux. Chris Pokrana, CIO do instituto Points of Light, já viu métodos “faça você mesmo” suficientes para uma vida toda. Em um trabalho anterior, na United Way, os desenvolvedores levaram mais de um ano, com intervalos, para criar integrações usando as APIs da Salesforce entre as informações de clientes em um banco de dados de CRM pré-existente e a Salesforce. E também para ligar a Salesforce a um portal online, por onde era possível puxar dados de clientes existentes no sistema legado. “Era bem difícil, em grande parte, porque exigia muito tempo dos desenvolvedores”, relata Pokrana. Assim, quando ele precisou fazer o projeto de integração da Salesforce na Point of Light,

As áreas de TI têm os talentos, as habilidades e a propensão necessários para a integração do software como serviço? 42

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uma empresa sem fins lucrativos que organiza voluntários para eventos beneficentes por todo os Estados Unidos, Pokrana contratou a integradora Bluewolf. O trabalho era associar a Salesforce a um servidor interno de banco de dados SQL da Microsoft para que todas as alterações de dados e os acréscimos feitos pelas equipes de vendas na Salesforce fossem salvas todos os dias. “Se a Salesforce desaparecer por algum motivo, nós teremos uma cópia de todos os dados atuais”, brincou Pokrana. O sistema ERP da empresa também utiliza os dados deste servidor SQL. O trabalho consistia em baixar o software de integração da Bluewolf no site Force. com, carregar alguns outros softwares de integração no banco de dados e escrever alguns códigos personalizados para mapear até a Salesforce. Apenas um consultor da Bluewolf trabalhou nesse projeto.

Para os fiéis Doug Harr, que há três anos se tornou CIO da fornecedora de banco de dados em código aberto Ingrees, não tem qualquer intenção de algum dia usar middleware convencional em sua ambiente de TI, que é quase todo baseado em SaaS. Em trabalhos anteriores, Harr evitou usá-los devido ao alto custo. Ele optou por integrações personalizadas ponto a ponto. Hoje, ele está focado no trabalho com fornecedores de SaaS que se dedicam em integrar seus softwares com produtos de outros fornecedores. Ele já integrou contas de SaaS da Intacct compatíveis com CRM da Salesforce com muita facilidade. “Um dos motivos pelo qual a Salesforce venceu a NetSuite no acordo de CRM foi justamente este trabalho”, explica Harr. Mas há mais que ele gostaria de fazer,

como tirar dados de funcionários da ADP e colocá-los diretamente na Intacct para contas a pagar, eliminando assim, a necessidade de ter alguém que o faça manualmente. Para resolver alguns desses problemas de integração, Harr está analisando as ofertas nas categorias emergentes de ferramentas de integração de SaaS e serviços online, incluído aqueles da Bluewolf, Cast Iron e Boomi. A Ingrees ainda terá de criar alguns códigos, mas como a maioria dos aplicativos SaaS foram criados visando a web services, Harr acredita que esses códigos serão mais simples do que os aplicativos convencionais, mesmo que eles tenham recebido uma interface web. A Employers Direct, uma empresa da Califórnia que fornece seguro compensatório, usa a Cast Iron para integração de SaaS. Quando o CIO, Joe Cárdenas, co-fundou a empresa em 2002, ele evitou um data center no local: todas os aplicativos de software usados pela Employers Direct são entregues via SaaS ou hospedados por um fornecedor. A empresa tem 17 pessoas da área de TI trabalhando tempo integral no gerenciamento de SaaS e relações hospedadas e garantindo uma integração suave entre eles. O investimento de infra-estrutura mais importante da empresa é no suporte de banda. A Cast Iron é uma ferramenta de servidor e software que funciona diretamente no data center dos clientes ou é hospedado por ela própria e guia o profissional de TI, normalmente um analista de sistemas, por toda a integração entre serviço de software e aplicativos locais ou outro fornecedor de SaaS. A Employers Direct usa a Cast Iron para integrar seu sistema de processamento de queixas com o sistema de processamento de verificação e com os sistemas do departa-

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mento de seguro e a corte da Califórnia via web. A área de TI fez códigos manuais para integrações de SaaS anteriores, mas o objetivo de Cardenas é desativá-los e confiar mais na Cast Iron. Ainda mais importante do que uma estratégia técnica disciplinada em um ambiente de SaaS integrado, de acordo com Cárdenas, é o talento. “As pessoas de web service são de ouro”, disse ele, que os define como experts em TI que fizeram a transição entre construir uma arquitetura de TI interna e criar um ambiente online e interligado usando web services. Habilidades de gestão de fornecedores também são essenciais para a equipe de TI. Precauções devem ser tomadas quando se confia o ambiente de TI a outras empresas e é necessário testes extra de software para garantir que seu desempenho seja ótimo. Os membros da equipe percebem que, ocasionalmente, terão “de caçar” os fornecedores de SaaS e terão de aceitar que os processos de integração podem eventualmente demorar mais do que o previsto. “O ambiente SaaS é um tipo de terceirização moderna”, diz John, da H.B. Fuller.

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Nem tudo é igual Geralmente, os fornecedores de SaaS oferecem uma lista de outros integradores e fornecedores de softwares com quem trabalham. Mas é importante entender que existem diferentes níveis de integração, o que pode significar a diferença entre alguns cliques do mouse e dias de criação de códigos pela área de TI. De acordo com Singh, da Chiquita, todo cliente deve perguntar ao fornecedor qual o nível de integração que oferecem. A Chiquita, que trabalha com vários fornecedores da lista de parceiros da Workday, achou que o serviço varia entre superficial e profundo. “Sugeri que eles precisam ter cuidado quando eles estão vendendo e dizem que tem benefícios de integração garantidos”, disse Singh. Já que, se não for uma integração profunda, o cliente pode acabar tendo de criar códigos personalizados e arcar com despesas imprevistas. Outro problema de integração que Singh encontrou foi quando um dos fornecedores de benefícios da Chiquita se recusou a colocar dados diretamente na Workday, alegando que seu contrato era com a Chiquita. Assim, a empresa teve de criar um servidor FTP interno para coletar os dados do fornecedor de benefícios e então transferi-los para a Workday. Mais uma vez, Singh teve de lutar para não precisar de infra-estrutura extra para suporte de seus esforços de SaaS. Depois de levar esse problema para a Workday e garantir que “qualquer outro cliente que use esse fornecedor passará pela mesma situação”, a Workday decidiu se conectar ao servidor FTP na Chiquita e gerenciar remotamente o fluxo de dados. Singh quer usar a Workday como um grande depósito de dados de funcionários, assim, quando uma pessoa deixa a empresa ou muda de cargo, essa mudança aciona uma série de workflow que, por exemplo, bloqueia automaticamente o direito de acesso à

Mais importante que uma estratégia técnica disciplinada é o talento das pessoas de web service

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rede ou dá início a uma ordem de trabalho para mudança nas linhas de telefone. Essa funcionalidade significará integração extensiva, incluindo um link SOA entre a Workday e diversas aplicações locais, incluindo a Active Directory, da Microsoft e a Business Process Management, da Lombardi. É um grande projeto que envolve muitos códigos legados, e Singh acredita que será sua própria equipe que realizará grande parte do projeto usando o middleware BEA AquaLogic, da Oracle. São esses os caminhos que as aplicações SaaS devem seguir. Os velhos tempos em que software como serviço era um produto renegado e que funcionavam sem as bênçãos ou a ajuda da área de TI. Ainda acontece o tempo todo. Mas isso só dá mais motivos para que os departamentos de TI provem que têm os processos de integração de SaaS sob controle. É claro que um pequeno grupo ainda pode configurar as ferramentas da Salesforce e fazê-las funcionar em um fim de semana. E, quando este grupo se der conta do que se pode fazer conectando a Salesforce ao ERP ou Exchange, eles ficarão felizes por trazê-la à luz.

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Opinião

Sylvia Facciolla Foto: Magdalena Gutierrez

Inspirada pela pergunta interessada de um leitor referente ao meu artigo anterior – “Arquitetura dos novos negócios: inteligência de mercado” –, imaginei dar continuidade ao tema para melhor instrumentalizar aqueles que buscam construir negócios baseados em métodos de trabalho, além, é claro, da sensibilidade, que também é ferramenta fundamental. Grande parte das empresas não possui as informações básicas dos seus clientes armazenadas em um local único, organizadas, atualizadas e analisadas de forma sistêmica e distribuída. Isto significa que as organizações perdem dinheiro com suas abordagens mercadológicas. Sem conhecer o seu interlocutor, o custo do desenvolvimento de novas oportunidades, a partir de tentativas de erro e acerto sem uma metodologia de segmentação sistêmica estruturada, é infinitamente maior. Não esgotaremos o tema nessas linhas, mas queria deixar algumas sugestões que poderão orientá-los de forma objetiva na elaboração de suas próprias inteligências corporativas. Vamos ao ponto.

Trato aos dados e aos fatos Estrutura de dados Ela é a chave para segmentações inteligentes. O universo investigativo é extenso e a empresa deve se focar na coleta de informações que contribuam para a qualificação do seu mercado. Algumas sugestões: 1. Dados cadastrais da empresa: dados primários. O campo-chave deve ser o CNPJ. 2. Dados complementares: setor de atuação, indústria, faturamento, classificação no ranking setorial (por faturamento e liquidez), número de colaboradores, de clientes, geografias de atuação, filiais, previsão de investimentos etc; 3. Parque instalado: mapeamento do parque instalado de TI e, se possível, das principais empresas fornecedoras de TI da conta. Serve para identificar nichos específicos; 4. Dados psicográficos: mapeamento “emocional”. É a mais complexa tarefa, por tentar classificar as empresas de acordo com características subjetivas, como valores e atitudes, mas eventualmente a mais importante. Avaliam-se as tendências, as forças internas, fatores que influenciam a escolha, pontos críticos do negócio etc. Estrutura de Sistemas Ela deve ser lógica, escalável, integrada com os demais sistemas da empresa, de fácil acesso e segura. A estrutura de sistemas deve ser também inteligente. Marketing, assim como outras disciplinas da empresa, deve se aproximar da TI e, com base na estratégia de negócio, TI poderá fortemente auxiliar nessa missão. Acesso Controlado Apesar das informações serem de interesse e uso corporativo, o banco de dados deve ter um gestor técnico apenas. A empresa deverá definir, com base em suas políticas internas, níveis de acesso para garantir acuracidade e segurança. Padronização e processos administrativos A administração do banco de dados é uma atividade processual, constante e inglória, que deve obedecer métricas de acuracidade segundo critérios definidos pela companhia. Existem indicadores genéricos determinados pelas entidades especializadas que servem como parâmetros referenciais de qualidade. É importante que a rotina de registros esteja amarrada a padrões de cadastramento das informações e a processos administrativos para limpeza dos dados “sujos” e duplicados. Bons negócios! Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios sfacciolla@alfaiatariadenegocios.com.br

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Parceria para o crescimento P or Gilb erto Pavoni Junior editorialcanal@itmidia.com.br

FDM Network Consulting e IP Connection mostram como duas empresas podem caminhar juntas para conquistar novos mercados sem terem medo de ultrapassar os limites da cooperação comercial A integradora FDM Network Consulting tem grandes planos para 2009. Reconhecida como uma consultoria em projetos de infra-estrutura de redes, com clientes como Faculdades Anhembi Morumbi, Lojas Marisa, Riachuelo, Prodesp e Polícia Militar de SP, a empresa quer se estabelecer como uma prestadora de serviços de networking. “Projetos de redes são muito pontuais, chegam a ficar seis meses parados”, explica Fabio Sidney, CEO da FDM. A plataforma para lançar a empresa em um novo mercado será a região Centro-Oeste do Brasil. A FDM inaugurou, em abril, uma filial em Cuiabá (MT) para facilitar o atendimento a um cliente novo, na IUNI Educacional, Universidade de Cuiabá. O projeto da instituição de ensino é complexo, envolve consultoria, ampliação do parque de ativos

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tecnológicos e reestruturação de redes. “Em dois anos, deve chegar a R$ 1 milhão”, prevê Sidney. Mas, a filial da FDM tem outros objetivos. A empresa vai prospectar novos clientes na região e espera crescer exponencialmente nos primeiros anos de atuação por lá. O escritório novo conta com quatro funcionários, mas a expectativa é chegar a 15 até o final de 2010. O Mato Grosso é uma das fronteiras do agronegócio brasileiro. Mas, não é só de soja, boi e girassol que vive o estado. O setor de comércio tem bons índices de crescimento e a planta industrial da capital Cuiabá tem se diversificado nos últimos anos. Em Cuiabá, o Produto Interno Bruto (PIB), que significa a soma (valores monetários) de riquezas produzidas em uma região, foi da ordem de R$ 7,1 bilhões em 2006 (que é o último dado divulgado

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pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE), o que representou um crescimento de 2,96% em relação a 2005. O PIB de Cuiabá representa 20,4% do estado. O município ainda concentra a maior arrecadação do Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS) de Mato Grosso. Sozinho, é responsável por 40,23% do ICMS arrecadado.

É nesse mercado que a FDM espera crescer e impulsionar seus planos de oferecer serviços de networking, além da infraestrutura básica. As expectativas de crescimento são boas. Algumas empresas de comércio e serviços que estão localizadas no Sudeste começam a se interessar pelo Centro-Oeste, de acordo com Sidney, e isso acaba favorecendo os parceiros de confiança. “A região tem algumas empresas capacitadas, mas que preferem atender o governo em vez da iniciativa privada”, diz. Outra característica é que há muitas empresas consumidoras de TI que se ressentem de um parceiro que traga as novidades tecnológicas e, principalmente, informações sobre os produtos que estão com uso consolidado nos grandes centros.

Alexandre Otto, da IP Connection, E Fabio Sidney, da FDM: com a aliança,

ambas as companhias avançam nas suas especializações e podem conquistar mais clientes

Foto: Caroline Bittencourt

Parceiro pra toda hora e lugar

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Nessa chegada da FDM ao Mato Grosso e com seus planos de conquistar um novo nicho de atuação, uma sólida parceria da empresa terá um teste de fogo. Há pelo menos dois anos, a empresa tem uma aliança com a IP Connection, especializada em networking, exatamente a área na qual a FDM pretende crescer. Mas, segundo o diretor da IP Connection, Alexandre Otto, essa estratégia da parceira não deve trazer complicações. “As duas vão se completar, principalmente no Centro-Oeste”, diz. Para ele, as empresas devem se focar no atendimento aos clientes e não no próprio tamanho. “Temos de crescer sim, mas com custos controlados”, enfatiza.

Juntas, as duas integradoras já conquistaram vários clientes. Até então, a FDM entrava com a infraestrutura e o cabeamento. A IP Connection vinha nos níveis mais avançados dos serviços de rede. Uma indicava a outra para prospects e, assim, tem evoluído essa união frutífera. Com a nova proposta da FDM, a oferta no portofólio das empresas vai ter uma inevitável sobreposição. Contudo, para Otto, essa nova situação pode até ser benéfica. “Como a proposta é sermos complementares, no futuro, a IP Connection pode se especializar ainda mais e liberar serviços para a FDM crescer nos outros níveis de serviço”, explica. Assim, ambas avançam nas suas especializações e podem conquistar mais clientes. Para o executivo da IP Connection, esse é um tipo de acordo que precisa de muita conversa antes de ser feito e uma manutenção após ser concretizado. Todo ano, os dois executivos principais das parceiras se unem para elaborar um plano de ações. Nada muito complexo, apenas um documento com metas e datas para direcionar as atividades da aliança. Ambas as empresas passam por um bom momento comercial. A FDM não revela números sobre o faturamento, mas cresceu 120% de 2007 para 2008. Já a IP Connection teve faturamento de R$ 6,3 milhões em 2008, uma pequena elevação sobre os R$ 6,2 milhões do ano anterior. Para 2009, a expectativa é dobrar esse valor. “As empresas que seguraram os investimentos no ano passado não conseguem mais sustentar essa situação e estão soltando os projetos aos poucos”, comenta Otto.

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Foto: Snapvillage

A BM Sua Casa, de crédito imobiliário, centraliza a infraestrutura de TI e usa thin clients para sustentar o crescimento do negócio mesmo em época de crise do setor hipotecário mundial Em plena época de crise provocada pelas hipotecas americanas, a BM Sua Casa, braço de crédito imobiliário residencial da Brazilian Finance & Real Estate, decidiu expandir operações de 5 para 20 lojas numa tacada só. A estratégia de negócios audaciosa poderia deixar qualquer equipe de TI de cabelos em pé só de André Luiz pensar no quanto seriaTelles, gasto com da Coelho Fonseca: Se infraestrutura e tempo nadainstacrescermos 100% no ano lação de mais de 100 quemáquinas vem, é a prestadora de serviço que tem que para os novos funcionários. Mas, suportar isso a empresa optou por um caminho menos complicado: a compra de thin clients e a centralização do ambiente. Com isso, a economia alcançada é da ordem de 34% nos hardwares e 50% em consumo de links de telecomunicações.

Crescimento com economia P or Gilb erto Pavoni Junior editorialcanal@itmidia.com.br

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Há anos tidos como grande solução para a diversificação da parafernália de TI nas empresas e para o uso cada vez mais descuidado de usuários, os thin clients têm ganho força pouco a pouco no mercado, nos últimos anos, com projetos específicos. Agora, surgem não como uma tecnologia nova ou a ser provada, mas como algo consolidado e quase pronto para ser instalado nas empresas – quase pois sempre é preciso algumas adequações e um tempo de testes e homologação. Há uma boa gama desses terminais quase ocos no mercado. Alguns são mais robustos e quase lembram um PC comum. Outros são realmente magros. O uso de cada um depende muito do projeto em que serão usados.

Radiografia do projeto Cliente – BM Sua Casa Canal – Lan Generation Solução – Metaframe Citrix, thin clients Wyse modelo S10 Investimento – não divulgado Resultado – otimização da equipe de TI, menor manutenção, possibilidade de expansão rápida e menor índice de falhas causadas por uso indevido do computador pelo usuário

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Na BM Sua Casa, os thin clients, modelos S10 da Wyse, passaram um mês em período de testes e homologações antes de entrarem como uma solução para o crescimento físico da operação de varejo. O projeto de expansão das lojas havia sido definido meses antes e a adequação da infraestrutura de TI deveria facilitar isso. “Foi uma decisão técnica, mas apoiada na estratégia de negócios”, explica o gerente de TI da Brazilian Finance & Real Estate, Roberto Marigatti.

de banda é menor”, diz Marigatti. A nova configuração foi feita com Citrix e dois novos servidores responsáveis pela centralização. Nas lojas, os thin clients podem rodar o pacote Office, e-mail e programas do sistema da BM Sua Casa para cadastro de clientes. Tudo roda no servidor e, para o funcionário, as aplicações aparecem como em um PC comum. O gerenciamento ficou muito mais fácil. “Não há mais problemas de uso irregular das máquinas por

Não há mais problemas de uso irregular das máquinas por usuários e, se houver alguma falha, ela é consertada no servidor, assim com futuras atualizações A preocupação maior era que as novas máquinas cumprissem a promessa de serem mais econômicas e de fácil manutenção. A BM Sua Casa já usava thin clients em alguns locais, mas eles haviam apresentado problemas de quebra. Não havia, também, um ambienta centralizado e metaframe operando para facilitar o uso e gerenciamento. Essa foi a fase mais complicada do projeto, de acordo com o diretor-comercial da Lan Generation, José Ferrarini. O canal, responsável pela implementação, teve de mostrar que, além das máquinas novas, a empresa precisava cuidar do link de comunicação. “É um cuidado que se deve tomar em projetos desse tipo, sem um bom link não funciona nada”, argumenta Ferrarini. Para ele, as empresas que optam pelos thin clients devem cuidar da infraestrutura de servidores, storage e rede. Ou seja, para tudo que sustenta o processamento das aplicações e da transmissão e do armazenamento dos dados. Apesar dessa preocupação, a BM Sua Casa não gastou a mais com links. Os links são mais confiáveis, porém têm custos mais modestos. “Com essa solução, o consumo

usuários e, se houver alguma falha, ela é consertada no servidor”, comenta Marigatti. Todas as futuras atualizações também são feitas no servidor, economizando custos de manutenção. O modelo S10, da Wyse, é discreto. É uma caixa do tamanho de dois maços de cigarro que fica instalada atrás de monitores. Ele opera bem tanto com Citrix quanto com metaframe da Microsoft. Além da economia costumeira de TCO, ele tem baixo consumo de energia (5 Watts). A BM Sua Casa não divulga o quanto foi gasto com o projeto. Mas, aponta que o investimento foi mantido mesmo em plena crise do mercado de crédito imobiliário mundial. O segmento tem influência direta no negócio da empresa. Contudo, passou ileso pelos piores momentos de instabilidade e foi continuado para dar suporte ao crescimento da companhia. “O ambiente centralizado deixa mais fácil a expansão da empresa”, diz Marigatti. Os aplicativos e sistemas gerenciados na matriz, em São Paulo, tornam a instalação e a configuração de novos terminais uma tarefa de poucos minutos.

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Perfil Fany Lupion conta como decidiu ser sócia do irmão, por amor a ele, e como os caminhos profissionais estão intrinsecamente ligados à sua vida pessoal Raras são as pessoas que gostam de conversar olhando firmemente para os olhos de seu interlocutor, ou que não fogem quando a pergunta incomoda. Raro também escutar de pessoas bem sucedidas que, durante sua trajetória, nada fora planejado. “Trabalhei e trabalho muito, só isso”, afirma, com voz mansa, Fany Robles Lupion, sócia-diretora da CNT Brasil. Fany é uma dessas pessoas que, em todas as conversas informais no mercado, escutase uma boa referência. E escrever o seu perfil é difícil, porque, ao cativar a repórter, corro o risco de ser piegas. Mas difícil mesmo é não se emocionar com a história da mulher que admite ter criado sua empresa por amor ao irmão. De família humilde, a empresária, então adolescente, escutou dos pais que, para estudar, era preciso conseguir uma vaga em universidade pública, caso contrário, não haveria dinheiro para tal feito. Ela passou na

Unicamp, em São Paulo, e cursou Ciências da Computação – “eu tinha jeito pra matemática, até hoje eu escrevo mal” – e o único irmão, mais velho, engenharia no ITA. Com o término da faculdade, por meio de um programa de bolsas, foi para a Dinamarca, fazer um curso de extensão. Cerca de dois anos depois, regressou ao Brasil, conseguiu um emprego estável em uma empresa de TI, que lhe proporcionava um bom salário, casou-se pela segunda vez e teve seu primeiro filho. E foram nessas circunstâncias que o irmão, Fábio, que já trabalhava no mercado de tecnologia também, propôs a Fany que abrissem uma distribuidora. “Pela primeira vez na vida eu tinha guardado um dinheirinho. Eu estava bem, então neguei a sociedade”. Mas Fábio foi aos Estados Unidos, adquiriu uma pequena empresa e voltou com um contrato exclusivo de distribuição

Decisões P o r Patr i c i a J oaq u i m pjoaquim@itmidia.com.br

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que a vida p

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Foto: Magdalena Gutierrez

para o Brasil. Porém, sem capital algum, ele recorreu à irmã novamente: “Ele me disse: agora, ou você vira minha sócia ou eu vou quebrar, porque o dinheiro que eu tinha eu gastei na aquisição”. “Eu tinha um filho de 4 anos, um bom emprego e o segundo casamento. Não era o momento. Mas, por amor ao meu irmão, entrei na sociedade. E juro, no primeiro mês, vendemos nada menos do que 300 mil dólares! Não tínhamos nem linha de crédito para isso”, conta ela. Largou tudo e foi aos Estados Unidos, na Acton, conseguir crédito para a aquisição dos equipamentos, afinal, as vendas já estavam feitas. “No final, o grande empreendedor é ele, eu trabalho pra caramba, mas sou uma funcionária padrão”, diz. “Eu varria o chão, descarregava caixas do caminhão, empacotava equipamento, fazia café, atendia o telefone e vendia”, recorda. Nessa época, a empresa contava com cinco funcionários

es

A executiva tem dois filhos: Andrey, de 19 anos, e Giulia, de 13 anos. O irmão tem mais três filhos. “Não esperamos que eles toquem nosso negócio. Mas estamos focados em educá-los a entender que, se um dia herdarem a CNT, não haverá privilégios a nenhum deles”, afirma. Para ela, o mais importante é que os valores que movem suas vidas e a companhia sejam passados incondicionalmente aos filhos. “Nossa empresa foi construída com uma forte base ética. Desde pequenos, escutamos meu pai dizer, que embora sem dinheiro, jamais veríamos um só credor em sua porta. E carregamos isso até hoje”. Ao ser questionada como uma mulher pode conciliar a vida de mãe e de profissional tão bem, Fany recorre, novamente, à sua sinceridade: “Não sei se consegui fazer isso bem, não. Sobretudo no começo, não tinha tempo para os meus filhos. Isso dói, porque quando eles eram mais novos eu tinha menos tempo ainda para eles. Tento fazer

“A Fany é uma pessoa ética, acima de tudo. Uma guerreira, que conseguiu vencer num ambiente tão competitivo, se diferenciando pela humildade e pela transparência com que trata todos os que a rodeiam. Como uma verdadeira líder, a Fany sabe como envolver seus colaboradores em prol de um objetivo comum, e faz com que todos sintam-se parte de suas conquistas. Trabalhei por oito anos com ela, e a cada dia eu descobria uma nova faceta dessa mulher tão determinada, competente e, acima de tudo, humana”. Alessandra Barea, gerente de parcerias da Quest Software Fany Robles Lupion, da CNT Brasil: Eu varria o chão, descarregava caixas do caminhão, empacotava equipamento, fazia café, atendia o telefone e vendia

a pede

– ela e o irmão, uma telefonista, uma pessoa da expedição e uma outra na logística. Os dois últimos empregados citados estão até hoje na companhia, conta Fany, com orgulho e emocionada. “Atualmente, somos cerca de 150 pessoas. E, até hoje, tenho conosco algumas pessoas que estão desde o início da CNT Brasil”. Ao longo do tempo, a empresa cresceu, o irmão assumiu as áreas administrativa e financeira e ela, o comercial e o marketing. Há três anos, trabalham a profissionalização da empresa. “Embora tenha estudado ciências exatas, especializei-me no relacionamento mesmo”. Em relação às dificuldades de manter uma sociedade em família, Fany é clara: “Hoje, sabemos que o mais importante é a nossa relação de irmão, nossa amizade. Tivemos que aprender a nos respeitar como sócios”, conta ela, rindo.

da minha vida um exemplo para eles, mas só eles poderiam responder isso para você”. A dor de mãe escorre em lágrimas quando responde qual teria sido o fato mais marcante em sua carreira: “A Giulia nasceu quando a CNT tinha apenas dois anos de vida. Como te disse, nunca planejei nada, nem o nascimento dos meus filhos, que são, sem dúvida, os acontecimentos mais importantes da minha vida. Pois bem, ela era pequena e eu a amamentei dentro da CNT. E teve uma semana que eu tive evento fora e amamentei pouco, e um dia meu leite acabou. Acho que ela não precisava passar por isso”. Ao vê-la emocionada, minha vontade é de chorar também, e tanto faz se isso parecer piegas. No final, Fany faz entender que as lágrimas, quando secam, criam força, deixando certa segurança no ar de que está tudo bem, como sua vida profissional e pessoal.

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Vitrine Mauricio Silva Leite, advogado formado há 10 anos pela FMU/SP, especialista em direito penal pela Escola Paulista da Magistratura, mestrando em Processo Penal pela PUC/SP. É sócio do escritório Leite, Tosto e Barros Advogados Associados.

Menos papel, ma Muitos profissionais mudaram hábitos e estilo de trabalho com a popularização das tecnologias digitais. Entre eles, os advogados devem ser uns dos que mais agradecem a chegada desse novo paradigma. Se o papel não

acabou de vez, controlar todos os processos, leituras e contatos ficou muito mais fácil com computadores e celulares. Assim é a rotina de Mauricio Silva Leite, sócio do escritório Leite, Tosto e Barros Advogados Associados.

1 iPhone

O advogado de pasta na mão é coisa do passado. Leite tem o que há de mais moderno e portátil para sua vida profissional. Ele ainda divide duas infraestruturas de tecnologia, uma no escritório e outra pessoal.

3 GED

outro dispositivo para facilitar a vida de quem tem de trabalhar

Sistema CPPro - Gerenciador

mesmo fora da mesa.

controla documentos processuais e facilita a leitura de forma

ou quando está no

É

usado em reuniões externas com clientes

Tribunal.

2 Netbook

EEEpc Asus Celerom 900Mhz e 512 Mhz RAM – é o companheiro do advogado em deslocamentos para reuniões e viagens.

de escritórios de advocacia que

digitalizada.

4 Desktop

Dell Pentium Core 2 dual 3.0 Ghz, com 2 Gb de RAM e 160 Gb HD, Monitor 17 Polegadas – para a rotina de trabalho e muitos textos no Word. O PC é ligado em rede com toda a equipe.

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mais tecnologia Pronto para ser conquistado Sobretudo para os canais com experiência na atuação em clientes pequenos, os escritórios de advocacia devem ser vistos com atenção. Reconhecidamente com perfil conservador, a modernização tecnológica da vida dos advogados é um caminho sem volta. O próprio sistema judiciário brasileiro está passando por esse processo, e os profissionais da área não podem ficar de fora. Além disso, a profissão lida, em seu dia-a-dia, com muitos documentos e onde tem muito papel tem também um potencial cliente para soluções de gerenciamento eletrônico de documento GED, por exemplo.

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Dica – Geralmente, a negociação em um escritório de advocacia é feita com um advogado e não com um técnico, por isso é preciso se aproximar dos jargões da área, para que se conquiste o cliente final.

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CRN Brasil, auditada pelo IVC desde 1996

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Nas próximas edições, a equipe de CRN Brasil irá escolher, a cada quinzena, o melhor anúncio da última edição. A peça eleita será publicada neste espaço. Seja o melhor e boa sorte! Agência: Anima Comunicação Título: O Nosso Negócio é o Brasil Trabalho: Anúncios de Revista Cliente: Aldo Componentes Eletrônicos Direção de Criação: Raul Vinícius Garcia Direção de arte: Jhony Clay Arte-Final: Thiago Carlos da Silva Redação: Camilla Gomes Clemente Planejamento: José Luiz Garcia Mídia: Augusto Santi Atendimento: Adriana Santaroza/Tininha Rodrigues Aprovação: Aldo Pereira Teixeira

lay Lista de Empresas 64

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On the Records Alberto Leite Foto: Ricardo Benichio

Quer ganhar R$ 15 mil? Você faz parte daquele grupo de pessoas que, ao comprar um aparelho eletrônico, fuça até aprender tudo e depois ensina todo mundo a usar? Você faz parte daquele pequeno grupo que lê manuais difíceis e depois o traduz para a imensa parte da população que não tem saco pra ler tudo aquilo? Você compreende as coisas eletrônicas melhor do que qualquer pessoa e, por isso, ajuda a todo mundo? Se as respostas acima foram positivas, tenho de lhe dizer que, se você está lendo esse artigo e não está ganhando dinheiro, é porque ainda não aprendeu a tirar maior proveito desse sábio conhecimento. Portanto, meu amigo leitor, tenho de lhe dar uma mãozinha. E que abram as portas da esperança. A cada 100 pessoas em nosso País, 78 já possuem um celular. Se você olhar pelo ponto de vista corporativo, o que mais acontece são as compras de smartphones, modernos aparelhos que possuem tudo, mas ninguém sabe usá-los com tranquilidade. É nesse contexto que entra em cena o “Personal SmartPhone Trainer”, espécie de professor ou guia para você e seus amigos. Contratando um desses de forma física ou online, você aprende a usar os aparelhos. Aqui no Brasil, já existem pessoas vivendo disso. Especificamente uma delas faz cerca de 300 treinamentos curtos sobre algum tipo de PDA, smarphone ou algo assim, por mês, com rendimentos de até R$ 15 mil. O que isso pode nos dizer? Há algum tempo, as pessoas compravam computadores e pediam para que revendas instalassem, configurassem etc. Hoje em dia, as pessoas compram computadores dominando completamente a tecnologia. Por outro lado, compram smartphones e não sabem como desliga o vibra e liga a câmera. Vale a pena olhar tudo isso não como um novo mercado, mas como substituição do que existia. Tenho a convicção de que com a história das nuvens (que colou bem em todos os mercados, principalmente em SP e RJ, onde todo mundo é assaltado todos os dias), smartphones, teleconferência, redes sociais, twitters, vídeo games que baixam jogos pelo telefone, comunicadores instantâneos, softwares livres, presos e condenados à pirataria (mais dura das penas), sites de torrents (que curiosamente não são correntes de ar nem de água), aceleradores de download, aceleradores de internet, aceleradores de tudo menos de carros – pois as multas são altas no nosso País, embora poucos paguem –, enfim, com tudo isso, nossas funções vão mudar. Estar preparado para tudo isso é missão de qualquer um de nós, que temos capacidade suficiente para entender o ambiente e nos adaptar. Fora isso, nada mais interessa. Diante de um fenômeno como esses, nada mais interessa. Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

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