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2ª quinzena agosto de 2010 - Número 313 www.crn.com.br

HP CONTA como TRARÁ A REALIDADE DA

CESAR SARAIVA, DA BRASILEIRA SERVICE IT: filial no mercado argentino hoje opera no azul; nem sempre foi assim

INFRAESTRUTURA CONVERGENTE PARA PERTO DO CANAL BRASILEIRO

¿HOLA, QUÉ TAL?

ESPECIALISTAS GARANTEM:

PARTIR PARA O MERCADO INTERNACIONAL PODE SER UMA OPÇÃO DE CRESCIMENTO PARA QUALQUER EMPRESA, INDEPENDENTE DO TAMANHO

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Índice colunistas 28

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28 I Patente de Software Livre? Luis Carlos Massoco reflete sobre o dilema de gerar-se patentes de aplicativos criados sobre plataformas abertas

40 I A estratégia em perspectiva

O movimento de internacionalização de empresas brasileiras acontece apoiado em uma economia local fortalecida, mas, para quem, afinal, é a internacionalização? Sua empresa quer e está preparada para este viés de crescimento?

Em meio a um universo empresarial tão dependente de estratégias vencedoras, Luis Augusto Lobão Mendes convida o leitor a aprender sobre o real sentido e objetivo dessa poderosa linha condutora

48 I MBA dos 10 mandamentos

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Inspirado pelos ensinamentos fundamentais da vida cristã, Ricardo Jordão oferece sua versão dos 5 mandamentos das vendas

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18 18 I Desafio da união Já integradas em termos corporativos, HP e 3Com começam a esquematizar a intersecção dos canais de storage e servidores de uma, com os parceiros de redes da outra

22 I Pegue carona na multinacional brasileira Ação Informática se diz disposta a ajudar canais brasileiros interessados na internacionalização

42 I Citrix abre a porta a um novo distribuidor Depois de 10 anos somente com a CNT Brasil, Afina surge como novo braço de apoio ao canal de vendas



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44 I A computação em nuvem vai eliminar empregos? Cloud computing vai, sozinha, aniquilar entre 200 mil e 250 mil empregos nos pequenos e médios canais na próxima década nos Estados Unidos, garante um relatório recente da AMI Partners

50 I Bematech não teme voltar atrás Depois de um turbilhão de mudanças, entre elas a volta ao modelo de distribuição e a montagem de um programa de canais com vistas à venda de soluções de automação, Bematech ajusta novamente suas estratégias

54 I Fim da rede congestionada Além de uma rede mais segura, FEI garante aos dois mil usuários de internet mais agilidade na rede, graças à utilização de um filtro de acesso mais robusto e eficaz

12 I Editorial 14 I Reseller Web 22 I Panorama 60 I Vitrine 66 I On the records

1ª quinzena de janeiro 2009 n www.crn.com.br

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PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FÓRUNS ESTUDOS E ANÁLISES WEB FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli • mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo • jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher • stela@itmidia.com.br Marketing – Emerson Moraes • emoraes@itmidia.com.br Editora – Silvia Noara Paladino – spaladino@itmidia.com.br Analista – Andreia Marchione – amarchione@itmidia.com.br Gerente – Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br Gerente – Marcos Lopes • marcos@itmidia.com.br

www.crn.com.br UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER

Alberto Leite • aleite@itmidia.com.br

EDITORIAL REPÓRTERES PRODUTOR DE ARTE CONSELHO EDITORIAL

Haline Mayra • hmayra@itmidia.com.br Patricia Joaquim • pjoaquim@itmidia.com.br Francisco Yukio Porrino • fporrino@itmidia.com.br Aldo Teixeira • Presidente da Aldo Distribuição Estela Bernardes • Executiva de estratégia de canais e alianças da IBM Brasil Mariano Gordinho • Diretor de operações da Officer Paulo Pichini • Presidente da Getronics no Brasil e América Latina Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações Tecnológicas Ricardo Jordão • Consultor e fundador da BizRevolution IT Mídia • Haline Mayra - Silvia Noara Paladino - Stela Lachtermacher Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

MARKETING GERENTE DE MARKETING

Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

ANALISTA DE MARKETING

Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br

COMERCIAL GERENTE COMERCIAL EXECUTIVOS DE CONTAS

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CRN Brasil Publicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. CRN é marca registrada da United Business Media Limited. CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A

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Carta ao Leitor

Uma primeira conversa...

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nós precisamos do seu olhar, das suas perguntas, para levar a você um produto cada vez melhor. Quero, aqui, agradecer com todo o meu coração à Silvia, que, inclusive, foi quem me acolheu nos meus primeiros dias na redação, há cinco anos, quando eu, então paraquedista em canais, admirava como as outras repórteres conseguiam, rapidamente, distinguir um fabricante de um distribuidor, somente pelo nome! Repórter e depois editora da revista, foi com ela que passei a maior parte do tempo na redação, aprendendo juntas, crescendo, curtindo o processo de amadurecimento de ambas. E, hoje, a uma baia de distância, lá está ela, em sua nova e desafiadora função – ela adora desafios –, mas sempre por perto para nos amparar quando precisamos. Ainda preciso mencionar o Francisco Yukio Porrino (Chicão, nosso produtor de arte e amigo), Gabriela Vicari e Gaby Loayza, parceiras do marketing; Marcelo Nucci, Eduardo Guimarães, Fernando Tambaoglou Loureiro e Wilson Galluzzi, amigos do comercial; e, claro, Roberta Prescott e Alberto Leite, meus líderes e orientadores nessa jornada quinzenalmente arquitetada por toda essa turma. Por fim, convido-o a ler, analisar e experimentar esta edição, que foi guiada pela meta de levar boas respostas a você. A matéria de capa é uma investida da Patricia, que captou essa ideia da internacionalização no mercado e transformou-a em um consistente guia para empresas que pensam, um dia, desbravar o mercado externo. Para o Canal Aberto, eu conversei com dois executivos da HP (e da extinta 3Com) para entender como, de fato, será viabilizada a infraestrutura convergente no Brasil. Além disso, a Citrix também nos contou, em primeira mão, que traz a Afina como sua segunda distribuidora no País, depois de 10 anos atuando somente com a CNT Brasil. É isso. Estou aqui, sempre disponível para muitas novas conversas com quem também quer ver essa vigorosa cadeia de negócios melhor a cada quinzena! Um abraço e boa leitura!

Foto: Ricardo Benichio

Olá, querido leitor. Como você pôde perceber no último editorial da CRN, acabo de receber das mãos da Silvia Paladino a gostosa missão de coordenar os próximos conteúdos que você lerá nesta sua antiga companheira de mercado, daqui em diante. Aos 45 minutos finais do fechamento, paro, agora, para escrever o editorial – meu primeiro da vida. Queria ter bem a visão holística da revista, para me por a escrever sobre ela. Mas, afinal, falo um pouco de mim? Ou um pouco do que gostaria de levar até você em termos de informação? Ou talvez uma recordação dos meus primeiros dias de IT Mídia até aqui? Bom, escolho falar um pouco sobre o que desejamos nessa nova fase da revista. Numa análise rápida, a CRN tem por razão de vida levar conhecimento praticável ao mercado de canais de TI e Telecom, originário de uma infinidade de relações estratégicas, antes mantidas em formato de triângulo (fabricante-distribuidor-revenda) e hoje um polígono assustadoramente organizado. É nas linhas – e nas entrelinhas – desse polígono que se escrevem as, em média, 64 páginas quinzenais da CRN Brasil. Do que se conclui que, então, nosso objetivo real é captar e organizar as cenas vividas por vocês e perceber, com sensibilidade e muita destreza, do que, afinal, o mercado brasileiro de canais precisa. Estela Bernardes, atual conselheira editorial da CRN, disse, em certa reunião: “o canal precisa de respostas!”. E, numa reviravolta de autoconceito, percebi que, nós, jornalistas da revista, acostumados a obter respostas para nossas infindáveis perguntas, teríamos, na verdade, que gerar as respostas! Como assim? Após alguns segundos digerindo aquela informação, minha ficha caiu e me veio à cabeça outro ensinamento: para perguntas sinceras, há sempre uma resposta verdadeira. Esse foi o pensamento que me permitiu sentir conforto, no lugar da adrenalina inicial. Então, ok, continuamos a fazer perguntas. Mas não apenas perguntas a fim de obter respostas e repassá-las ao mercado tal e qual. Temos a importante missão de acompanhar dia e noite os vaivéns dessa geometria e pinçar, edição a edição, os anseios verdadeiros do público que nos lê. Somente assim, poderemos criar as perguntas certas, geradoras de respostas elucidadoras, valiosas, que nos levarão a dar vida às tais respostas de valor que todos esperam. Diante desse breve resumo do autoconceito da CRN, você, leitor, pertença a que linha do polígono de TI pertencer, pode reconhecer o papel crucial que tem na criação do conteúdo? A CRN, hoje escrita por Patricia Joaquim – minha companheira de textos e parceira incondicional –, seis colunistas, queridos e competentes free lancers e por mim, está aberta a conhecer e a aprender com todos e cada um de vocês. Mais do que isso,

Haline Mayra Revista CRN Brasil E-mail: hmayra@itmidia.com.br

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TOP

Reseller Web

Totvs anuncia 1 º Oscar Burd

Leitores digitais Especialista em mobilidade fala do lançamento de uma versão mais acessível do e-reader Kindle

2 º Vitor Peixoto

Não à banalização Vitor convida o leitor focado em automação a batalhar pelas margens no mercado de ECF (Emissor de Cupom Fiscal)

3 º Barbara Moya

Oração dos canais Bem humorada, blogueira cria a oração dos canais que vivem no competitivo ambiente de TI

4 º Pina Seminara Boffa

Atenção, candidato a vagas! Em período de contratação de equipe, especialista em vendas desabafa sobre má qualidade dos currículos

5º Dagoberto Hajjar

Vale a pena? Conheça a matemática de Dagoberto que fará você enxergar se sua empresa é, ou não, um valor para o mercado

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compra de franquias

da Datasul por R$ 43 milhões Em comunicado à CVM, fabricante confirma aquisição da SRC Serviços em Informática, controladora dos canais A Totvs anunciou a aquisição da SRC Serviços em Informática por R$ 43 milhões. A negociação para compra da companhia que detém cinco canais Datasul começou em março, como lembra o próprio comunicado que a Totvs encaminhou à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na segunda-feira (02/08). A SRC controla a operação das empresas Logistics Solutions Ltda, Futura Soluções em Finanças Ltda, Acton Desenvolvimento e Consultoria de Negócios Ltda, SGP - Solução de Gestão de Pessoas e a Autus Desenvolvimento de Sistemas Ltda. Todas essas companhias desenvolvem softwares e aplicativos lidados à marca Datasul.

O interesse da Totvs na SRC, conforme demonstrado em comunicado enviado ao mercado em março deste ano, deve-se à atuação da companhia na região Sul do País. Por conta da transação, a Totvs rescindiu os contratos de franquia com as empresas controladas pela SRC. O comunicado enviado à CVM frise que o valor da aquisição está sujeito ao cumprimento de determinadas condições. A aquisição ainda será submetida à aprovação dos acionistas em Assembleia Geral Extraordinária. Além disso, a compra também deverá ser avaliada pelo Conselho Administrativo de Defesa da Concorrência (Cade). (Por IT Web)

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

Lenovo atinge 10% do mercado de PCs e é quarta maior O CEO da Lenovo, Yang Yuangqing, ficou estático quando os dados da indústria revelaram que a companhia conquistou dois dígitos de participação no mercado de PCs pela primeira vez. Mas as fortes vendas escondem problemas da companhia com baixas margens de lucro. Dados da IDC mostram que seus embarques representaram 10,2% do mercado global no segundo trimestre, uma alta de 1,2 ponto percentual sobre o trimestre anterior e considerável avanço de 47,3% na comparação anual, quando a indústria saltou 22%. Duas companhias norte-americanas, HP e Dell, ficaram em primeiro e segundo lugares, com 18,1% e 13% de participação, respectivamente, enquanto a taiwanesa Acer ficou em terceiro, com 12,6%. A Lenovo foi a única, entre as quatro a bater o crescimento médio. Yang atribui o sucesso a uma estratégia efetiva desde que Liu Chuanzhi voltou à presidência, no começo de 2009. Chuanzhi gosta de falar da Lenovo seguindo a linha de dois braços de mercado: o primeiro focado no crescimento na China, para consumidores de grande porte e mercados maduros;

Fortes vendas, por outro lado, marcaram baixas margens de ganhos do segundo trimestre

o segundo, mostrando a entrada em mercados menos desenvolvidos. Para a companhia atingir sucesso financeiro, no entanto, será preciso lidar com um lucro líquido de apenas US$ 129 milhões, com US$ 16 bilhões de receita no último ano fiscal. Ao mesmo tempo, as margens foram de apenas 0,78%, bem abaixo da HP. Para tentar melhorar suas finanças, o presidente e COO da empresa, Rory Read, disse que a Lenovo trabalha para reduzir custos e aumentar a capacidade produtiva. Ano passado, a produção aumentou em um milhão de computadores. A companhia planeja lançar mês que vem uma nova expansão. Mas, talvez, o mais importante para a marca seja o sucesso em sua estratégia de internet móvel. Tornando-se o maior player chinês e com crescimento mais acelerado nesse mercado, a empresa planeja replicar o sucesso que a Apple atingiu nos Estados Unidos. Para Yang, o desempenho nessa área indicará se a companhia viverá ou morrerá. (Por Mike Clendenin | InformationWeek EUA)

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Adobe COMPRA DAY SOFTWARE por US$ 240 milhões FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE CONTEÚDO WEB, ATIVOS DIGITAIS E COLABORAÇÃO SOCIAL SERÃO INTEGRADAS NA DIVISÃO CORPORATIVA DA ADOBE Em um movimento para melhorar suas ofertas de softwares corporativos pela web, a Adobe Systems reportou na quarta-feira (28/07) a aquisição da Day Software Holding, que provê soluções de gerenciamento de conteúdo na web. A companhia disse que entrou em acordo para compra definitiva, pela qual pagará US$ 240 milhões. Além de seu software de gerenciamento de conteúdo online, a Day possui ofertas para gestão de ativos digitais e colaboração social. O acordo, dizem as empresas, permitirá à Adobe impulsionar seus esforços de ajudar as organizações na criação, gestão, distribuição e monetização de conteúdo e, ao mesmo tempo, melhorar a experiência do usuário na internet. (W. David Gardner | InformationWeek EUA)

Para dobrar tamanho, MEDIDATA BUSCA AQUISIÇÕES COMPANHIA QUER QUE SEU FATURAMENTO ATUAL DE R$ 238 MILHÕES DOBRE ATÉ 2014 A Medidata está com planos de expansão de seus negócios e isso passa pela aposta em ofertas de serviços e soluções de comunicações unificadas e também por aquisições. A empresa não divulga números de quanto pretende investir nas compras, mas avisa que tem como meta dobrar de tamanho até 2014. Em 2009, a companhia registrou faturamento de R$ 238 milhões. Com boa presença em indústria, governo, serviços e comércio, a empresa pretende adquirir empresas que tenham portfólio complementar. A aposta em UC está ligada ao fato de a companhia ser uma das principais parceiras da Cisco no Brasil. Para Jacques Scriver, presidente da empresa, a colaboração nas corporações tem sido algo crítico. Apenas no ano passado, a Medidata entregou 30 mil ramais IP e 15 mil telefones VoIP. O objetivo é ampliar a receita da área em 20%.

SMB, VELHO

CONHECIDO DOS CANAIS Depois de ser alvo da principal matéria da CRN 312, o SMB virou tema de enquete. O objetivo era entender de que forma o empresariado de canais brasileiros enxerga essa fatia de mercado. Sem grandes surpresas, a enquete da quinzena contou com 52% dos votos de empresas que já atuam nesse segmento. Na sequência, a opção “entender o mercado SMB para atuar nesta promissora seara” levou 28% dos votos, seguida por 20% dos votantes que escolheram a resposta “Entender o mercado SMB, mas ainda acha muito difícil entender as necessidades das PMEs”. As opções “Não tem interesse, seu foco está nas grandes” e “Não tem interesse, pois já tentou atuar com as PMEs, mas não teve sucesso” não levaram votos.

Com o foco dos fabricantes se voltando cada vez mais ao mercado de pequenas e médias empresas, você planeja: 28% Entender o mercado SMB para atuar nesta promissora seara

20% Entender o mercado SMB, mas ainda acha muito difícil entender as necessidades das PMEs

0% Não tem interesse, seu foco está nas grandes

0% Não tem interesse, pois já tentou atuar com as PMEs, mas não teve sucesso

52% Já atua no SMB

NO AR

Você acredita em mudanças substanciais na educação brasileira até 2030? POR ELIZABETH MERLO Sim, meu lado otimista acredita em mudanças substanciais na educação brasileira até o ano de 2030 (uau... assustador pensar nessa data...). Os alunos têm exercido cada vez mais pressão nos professores e na administração escolar para que as aulas sejam mais dinâmicas, e com mais recursos didáticos. Meu lado cético duvida...toda essa mudança parece tão superficial...Em que

medida a garotada da geração Z está se preparando, lendo, amadurecendo? Será que os esforços para a mudança vão nos conduzir para os resultados de que a nossa economia precisa? Ou vão nos conduzir simplesmente para outro cenário, mas que ainda não levará ao mercado o profissional do qual precisamos? Forte abraço a todos.

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Para você, a ideia de internacionalização de empresas do canal é: Na sua opinião: Responda no www.resellerweb.com.br q algo para canais de grande porte q algo a se pensar somente quando as oportunidades locais se esgotam q uma ideia interessante, mas em que nunca tive coragem de investir q um projeto atual de minha empresa q uma ideia que faz parte dos meus planos futuros

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calendário * Datas sujeitas a alterações

Treinamento de Linguagem C++

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Configuring BGP on Cisco Routers

16 a 20 de agosto | Av. das Américas, 500, Bl 19, salas 203 e 204 - Rio de Janeiro - RJ Info: www.multirede.com.br/pagina. php?imgtopo=426&codigo=1294

Websense Data Security Suite - Certificação WDSE 17 a 19 de agosto | Westcon - São Paulo, SP Info: treinamento@westcon.com. br | (11) 5186-4300 | treinamento. westcon.com.br

6° Fórum DN Automação

18 de agosto | Hotel Windsor Guanabara – Rio de Janeiro, RJ Info: www.forumdn.com.br/Forum. php?EventoId=9

Blue Coat Certified Proxy Professional - Certificação: BCCPP

18 a 20 de agosto | Westcon - São Paulo, SP Info: treinamento@westcon.com. br | (11) 5186-4300 | treinamento. westcon.com.br

Treinamento Certificado BIG-IP GTM v-10.x 24 a 25 de agosto | Centro de Treinamento Ka Solution - Rua Bacaetava, 396 – São Paulo - SP Info: www.afina-la.com

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23 a 27 de agosto | Westcon - São Paulo, SP Info: treinamento@westcon.com. br | (11) 5186-4300 | treinamento. westcon.com.br

FortiGate Multi-Threat Security Systems I - Certificações: FCNSA e FCNSP

23 a 24 de agosto | Westcon - Rio de Janeiro, RJ Info: treinamento@westcon.com. br | (21) 3535-9300 | treinamento. westcon.com.br

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23 a 25 de agosto | Curitiba, PR Info: gxtrc@bxt.com.br | (41) 3077-0765

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25 a 27 de agosto | Westcon - Rio de Janeiro, RJ Info: treinamento@westcon.com. br | (21) 3535-9300 | treinamento. westcon.com.br

25 a 26 de agosto | Centro de convenções Amcham - São Paulo, Sp Info: www.mobilemoneybrasil.com.br

Gestão de serviços com ITIL v3 30 de agosto a 3 de setembro | São Paulo - SP Info: www.rsti.com.br

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30 de agosto a 3 de setembro | São Paulo - SP Info: www.dash.com.br | (11) 3141-1042 Interconnecting Cisco Networking Devices Part 2 -

Certificação CCNA

30 de agosto a 3 de setembro | Westcon - São Paulo, SP Info: treinamento@westcon.com. br | (11) 5186-4300 | treinamento. westcon.com.br

Implementing Cisco MPLS

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30 de agosto a 3 de setembro | Av. das Américas, 500, Bl 19, salas 203 e 204 - Rio de Janeiro - RJ Info: www.multirede.com.br/pagina. php?imgtopo=426&codigo=43

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Implementing Cisco Unified Wireless Networking Essentials

Implementing Cisco IP Switched Networks

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23 de agosto a 3 de setembro | Rio de Janeiro - RJ Info: (11) 5505-0200 | (21) 2205-3448 23 a 27 de agosto | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º e 9º andares - São Paulo - SP Info: www.multirede.com.br/pagina. php?imgtopo=426&codigo=43

23 a 27 de agosto | Rua Dr. Eduardo de Souza Aranha, 387 8º e 9º andares - São Paulo - SP Info: www.multirede.com.br/pagina. php?imgtopo=426&codigo=1387

Interconnecting Cisco Network Devices Part 2 23 a 27 de agosto | Av. das Américas, 500, Bl 19, salas 203 e 204 - Rio de Janeiro - RJ Info: www.multirede.com.br/pagina. php?imgtopo=426&codigo=1181

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Canal Aberto Canal Aberto

Alessio Marasca Junior, da HP – O canal 3Com não perde suas qualificações até novembro. Os parceiros de storage e servidores já podem investir em qualificação em redes

Foto: Ricardo Benichio

Alexandre Kazuki, da HP – Mesmo o pequeno clientetambém compra solução. Até por não ter conhecime nto e ser atendido pelo canal, ele fala de sua necessidade e acaba comprando a solução indicada pelo canal

Já integradas em termos corporativos, HP e 3Com começam a esquematizar a intersecção dos canais de storage e servidores de uma com os parceiros de redes da outra

união O desafio da

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Por Haline Mayra hmayra@itmidia.com.br

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epois de oficializada, em abril último, a compra da 3Com pela HP – transação fechada em US$ 2,7 bilhões –, é hora de rearranjar a apresentação ao mercado e iniciar o processo de equalização de portfólio entre os canais das companhias. Ambas afirmam que há uma forte semelhança entre seus programas de parcerias, e até mesmo entre suas estratégias de mercado, o que traria uma influência fundamental na tranqüilidade do processo de integração. Por outro lado, os canais estão, ainda, formando suas opiniões e também suas considerações ao redor dessa jornada que culminará – segundo seus líderes – em um agrupamento completo dos programas de canais e em uma oferta real de infraestrutura convergente, nova abordagem proposta pela HP que compete com o portfólio de computação unificada da rival Cisco.

CRN Brasil – Na coletiva de imprensa do anúncio da nova estratégia, foi falado sobre o interesse em atrair integradores para o programa de canais da HP. Como está hoje o grupo de integradores de ambas as marcas e como se dará o processo de inserção de novos aliados deste perfil?

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Alessio Marasca Junior – Eu vejo a entrada da HP no mercado de redes como uma possibilidade de ganho de margem para os integradores. Aqueles que têm menor participação poderão ganhar mais visibilidade. Em relação a trazer mais canais integradores, grandes parceiros novos já estão nos procurando. O nosso concorrente tem grande participação e um mercado bem mapeado, o que dificulta aos integradores ganharem novas contas, o que se apresenta como uma vantagem para a HP. Temos mais de dez canais começando a se certificar em HP. A atração de integradores é um ponto crucial da estratégia.

CRN – Também foi falado que os integradores Cisco poderão vir para a HP com o mesmo nível de classificação que conquistaram na concorrente. É verdade? Marasca – A Cisco fez um trabalho de capacitar o canal integrador. A ideia, agora, é fazer o ‘fast track’, ou seja, aproveitar este conhecimento, evitando que o canal tenha de reinvestir tempo e dinheiro em treinamentos para conhecer o que ele, na verdade, já sabe. Para se habilitar na HP, o canal terá de passar por uma prova para testar o conhecimento e aferir o grau em que se encontra.

Nesse contexto, cresce o papel da unidade Enterprise Storage, Serves and Networking, ou ESSN, liderada por Denoel Eller, no Brasil. Junto com ele, já trabalham em equipe executivos da HP e da 3Com. Como é o caso da dupla de entrevistados deste Canal Aberto Alexandre Kazuki, diretor de marketing de ESSN, e Alessio Marasca Junior, antes diretor de canais da 3Com e, agora, channel account manager da HPN (HP Network), pertencente, também, à unidade ESSN. A conversa com os executivos ocorreu pouco depois do anúncio oficial da infraestrutura convergente no Brasil e teve o objetivo de clarear as informações em torno da integração cultural e mercadológica dos canais, do relacionamento com integradores de grande porte e das recentes aproximações com alguns distribuidores.

CRN – Quantos são os canais que vocês imaginam que venderão infraestrutura convergente num primeiro momento? Quais deles serão 3Com e quais serão HP? Alexandre Kazuki – No primeiro momento, estamos trazendo todos os canais para dentro do mesmo guarda-chuva. Os contratos já migraram para HP, ou seja, os canais 3Com se relacionam com a HP para cuidar de seus novos projetos. Em 1º de novembro, início do ano fiscal 2011, haverá a migração para o programa. Neste momento, vemos que a solução completa pode ser entregue por canais que vendiam servidor e storage da HP e alguma coisa de redes da 3Com. Hoje, os canais first tier na HP somam 30 empresas e há mais nove da 3Com. Temos investido bastante em capacitação. Por exemplo, pegamos cinco dos grandes first tiers HP para fazer um treinamento de BladeSystem Matrix (oferta de infraestrutura convergente), em San Jose, na Califórnia (EUA), para que pudessem começar a ver a venda de serviços e da rede convergente como uma oferta. Marasca – O canal 3Com não perde suas qualificações até novembro. Os parceiros de storage e servidores já podem investir em qualificação em redes. E há parceiros HP neste movimento. Os canais da 3com também estão indo para servidores e storage. Estamos olhando para aqueles que buscam a oferta de soluções de infraestrutura convergente para compor esse time.

CRN – O PartnerOne será reformulado para acomodar a nova estratégia?

Kazuki – O programa é muito consolidado e não será renovado, mas haverá uma adequação, que valerá a partir de novembro. Há uma serie de requisitos para o canal, não só em tecnologia, mas negócios. No nível elite (o mais alto na HP), por exemplo, existe um número mínimo de profissionais que devem ser certificados, uma receita mínima de vendas de produtos HP e investimento em marketing cooperado. Estamos fechando as regras, enquanto isto o que existe é o caminho de certificação. Como, hoje, a equipe de canais é um corpo só, estamos avaliando os canais que têm potencial de vender as soluções. Cada um tem desafios diferentes e queremos suprir o gap com treinamento técnico e apoio na abordagem do cliente. Teremos uma nova torre no PartnerOne, com as regras para os first tier da área de redes. Por outro lado, não queremos nenhuma ruptura para o cliente. Por isso, apesar dos contratos estarem migrados para a HP, os programas de canais da 3Com ainda valem.

CRN – Na coletiva de julho, foi abordado novos recursos financeiros. Quais são eles? Marasca – Estamos falando em novas formas de rebate com vistas a ganhar market share. O rebate vai ser ampliado. Kazuki – Estamos desenhando isso para o ano de 2011 [a partir de novembro]. A intenção é aumentar as verbas de marketing. Geralmente, as contabilizamos em cima do comportamento de negócios dos canais nos três meses passados. No

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Canal Aberto caso especificamente de redes, vamos adiantar os fundos de marketing.

CRN – Desde a aquisição e da entrada oficial da HP no mercado de redes, fala-se muito do momento em que o canal terá de escolher entre trabalhar com Cisco ou HP. Como vocês veem esta questão? Marasca – Estamos lidando com transparência, e não tivemos problemas em relação a isto. Kazuki – Queremos ser uma opção saudável para o canal. Mesmo antes da entrada da nova área de redes, lidávamos com a questão da concorrência. O que vemos, ao longo do tempo, é uma grande parte dos canais interessados em ser parceiros exclusivos; é o que esperamos. Por exemplo, na área de armazenamento houve a migração de canais que vendiam outros storages e vieram para a HP por já venderem servidores da marca, por exemplo, e também por conta do PartnerOne. A abrangência de portfólio é uma fortaleza. Nossa visão de convergência e de entregar solução integrada ao cliente é atraente.

CRN – Oscar Clarke [presidente da HP Brasil desde maio] tem transmitido a mensagem de integração das três áreas da HP [IPG, PSG e ESSN]. Como vocês pretendem contribuir para isto? Marasca – Alcançar esse objetivo é conquistar um diferencial de mercado e se alinhar à própria trajetória do mundo da computação como um todo, que está a caminho da unificação. Kazuki – Se considerarmos o tamanho da HP, o desafio é grande. Já temos tomado uma série de ações. O Oscar já iniciou algumas iniciativas locais, para dar uma cara diferente à operação. A estrutura por linha de produto não deve mudar. O que estamos tentando fazer é levar uma mensagem unificada ao mercado. E a área de canais já tem isso em suas raízes. Pode-se dizer que já estamos numa segunda etapa. No caso das contas globais (no Brasil, hoje, são cerca de 30), levamos este conceito de integrar a oferta de HP a esta conta, com pontos de contatos únicos, por meio dos gerentes de contas. Em 2011, teremos novidades nessa área e em ESSN, o crescimento é muito centrado em canais. Queremos aumentar a participação dos canais.

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DISTRIBUIÇÃO CRN Brasil – Quais eram os distribuidores 3Com que não eram HP e vice-versa? Como será feito o equilíbrio de portfólios entre eles. Haverá descredenciamento de distribuidores? Marasca – Não haverá triagem. Hoje, distribuem 3Com a Alcateia, a Network1, a Officer e a CNT Brasil (esta última, a única que não distribui HP). Kazuki – A distribuição dos novos portfólios vai ser avaliada, para não gerar conflitos de canais. No mercado paulista, por exemplo, estamos tentando focar nisso. O distribuidor tem de trazer valor adicional. A mensagem clara aos distribuidores foi a de que não queremos que ele trabalhe com os mesmos second tiers de seus concorrentes. Quero aumentar minha cobertura, não sobrepor. Quanto à CNT, estamos dispostos a conversar. Porém, em ESSN, só teremos novos distribuidores por uma questão de cobertura regional. Há novas conversas, especialmente fora das regiões já cobertas.

CRN – Qual é o plano exato com os distribuidores que abriram (ou reforçaram) unidades exclusivas de atendimento de valor [Ingram Micro, Officer, Network1 e Tech Data]? Kazuki – Há dois tipos de plano. Um diz respeito àquele canal que está fora das cidades cobertas e um outro focado em contas médias para baixo. O VAR, hoje, é muito focado em contas grandes. Eles entram logo na sequência das contas globais, mas pegam a parte mais alta da pirâmide. Ele não chega ao ‘S’, do SMB.

CRN – O cliente dessa camada está interessado em comprar valor? Kazuki – A tendência é pensar em missão crítica nas grandes, mas um servidor já pode ser considerado missão crítica. O Matrix, por exemplo, pode ser quebrado em partes menores. Não é o tipo de conceito que você abraça totalmente ou não abraça de jeito nenhum. Eu consigo vender para um cliente menor, que pode crescer modularmente. Isso é um pouco difícil quando se fala sobre clientes realmente pequenos. Mas mesmo o pequeno também compra solução. Até por não ter conhecimento e ser aten-

dido pelo canal, ele fala de sua necessidade e acaba comprando a solução indicada pelo canal.

CRN – E como o canal vai se habilitar a isso? Kazuki – O treinamento é dado pela HP via distribuidor. Esse é um processo independente da área de networking. Até o second tier é mapeado dentro da HP, mesmo sendo gerenciado pela distribuidora. Fazemos treinamentos e também a certificação, que habilita o canal a pleitear novos níveis no PartnerOne. Mas os treinamentos transmitem o conhecimento necessário para ele trabalhar a conta ESSN. Ele pode ter o conhecimento técnico, mas não vai ter o funding de marketing, por exemplo, que é exclusivo ao VAR.

CRN – Fortalecer a presença do distribuidor na área de valor não pode vir a prejudicar o trabalho dos VARs? Como será equilibrada esta questão? Kazuki – As operações desses distribuidores são diferentes. Se falarmos da área de volume, trata-se de uma venda transacional; mas em valor é a oportunidade por ela mesma, pelo projeto. O projeto funciona, por exemplo, com descontos previstos em contrato. O apoio da HP é dado ao parceiro por registro de oportunidade. O preço é relevante, mas, nessas soluções, acaba-se tendo uma importância maior do apoio do distribuidor no projeto, do que na questão de preço. Assim, no second tier que vende valor, a revenda é muito mais fiel ao seu distribuidor. Os distribuidores nos apresentaram um plano de negócios com as revendas second tier que mapearam. Esse número gira em torno de 50 revendas por distribuidor, que fará o trabalho de desenvolvê-las.

CRN – A revenda second tier não pode, assim, ter a ilusão de que poderá trabalhar projetos iguais aos dos VARs e, enfim, frustrar-se por questões como falta de profissionais certificados? Kazuki – Se a revenda for entrar numa conta maior, ela vai ter o suporte da HP, que tem executivos que trabalham junto com o canal. Se for uma oportunidade muito grande nesse second tier, invariavelmente vai vir para a HP, porque haverá descontos a serem dados, regras corporativas relacionadas a crédito em que a fabricante tem de ser envolvida.

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Panorama Distribuição

Tecnologia

Varejo

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

Por Patricia Joaquim pjoaquim@itmidia.com.br Foto: Divulgação

dança das cadeiras Ex- Xerox na Pitney Bowes Semco

Telecom

Egresso da direção da área de PSG da Xerox no início de julho, Fábio Neves assume, agora, como CEO da Pitney Bowes Semco, joint venture do Grupo Semco com a norte-americana Pitney Boews Inc. Fábio Neves é publicitário, pós-graduado em administração pela Fundação Dom Cabral (MG). Na Xerox, Márcio Mattos, assumiu seu antigo posto.

Pegue carona na

multinacional

brasileira

Ação Informática se diz disposta a ajudar canais brasileiros interessados na internacionalização Sem escala Marcelo Issa, da Ação Informática: Com o apoio da distribuidora, mais de 20 canais estão se relacionando com empresas de outros países

Teradata tem novo líder no Brasil

A Teradata Corporation contrata Sergio Farina como novo country manager da unidade brasileira. O executivo assume o cargo que estava ocupado interinamente por Mário Hime desde abril, após a saída de Katia Vaskys. Farina possui 17 anos de experiência na área. Já atuou como diretor-comercial da BO, e diretor de BI da Oracle.

Luiz Fernando Dal Póz Henriques, que soma 18 anos de atuação em marketing, canais e vendas, assume a liderança da área de marketing do Grupo Linx com foco na segmentação de mercado, ligado ao endereçamento das marcas adquiridas pela companhia. O executivo atuou em empresas como Benner, Datasul e Totvs.

Pela SAP

A Sonda Procwork elege Fábio Santos como diretor de desenvolvimento de negócios SAP, uma área recém-criada pela integradora. Entre suas atividades, Santos irá liderar iniciativas para a geração de propostas a empresas elencadas entre o upper middle e o large enterprise. O executivo acumula 15 anos de experiência em tecnologia SAP, somando passagens pelas consultorias W3, Sonda Procwork e Neoris.

Neoris tem novo diretor

A Neoris anuncia Marcos Patrick como diretor de operações no Brasil. O executivo reporta-se diretamente ao presidente da empresa Frederico Vilar. Patrick tem mais de 13 anos de experiência profissional na área de TI, boa parte dos quais dedicados à tecnologia SAP. Passou por empresas como Deloitte, Elucid e Ultracon.

Sonda cria diretoria de canais

Luciana Riesenfeld é o novo nome da Sonda Software, unidade da Sonda IT focada em soluções complementares e fiscais, para dirigir uma nova área de parcerias e canais. Há 17 anos no mercado, Luciana ingressou na área fiscal em 2003 e, desde então, desempenha a gestão comercial e de desenvolvimento de canais da Sonda. Já atuou em empresas como Procwork, Easy Way e Synchro.

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Foto: Ricardo Benichio

Investida no marketing

Com foco no mercado latino-americano, a distribuidora Ação Informática tem em seus planos de crescimento, desde 2008, a presença em outros países. Com a aquisição, na época, da Aktio - um VAD (distribuidor de valor agregado) - a companhia já opera na Argentina, Chile, Uruguai e Colômbia. Neste último país, teve de fazer uma startup da operação e investiu aproximadamente US$ 1 milhão. Marcelo Issa, diretor de canais e marketing para a América Latina da distribuidora, recomenda que as revendas interessadas em fincar bandeira em outros territórios procurem os distribuidores que tem atuação internacional. Segundo o executivo, a primeira medida tomada pelo canal deve ser a de identificar qual é a sua expertise. Depois, o relacionamento com entidades de classes da região-alvo deve ser estabelecido,

a fim de entender qual é a aceitação de seu produto. Issa também recomenda que o canal procure os fabricantes para ter a “autorização” deles, de modo a não haver sobreposição de parceiros na região. A própria distribuidora conta com a ajuda dos fabricantes, dentre os principais estão IBM, Oracle, Novel, EMC, NovaGeo, Espacial, Naveteq, Aplica e Smart AVI. “Estamos incentivando nossos canais à ´parceirização´, que não é uma aquisição. A revenda pode fazer uma fusão do negócio, envolvendo um parceiro local e o apoio do fabricante e do distribuidor. Incentivamos o compartilhamento dos serviços”, conta Issa. A Ação tem trabalhado para aproximar os parceiros dessas oportunidades e, hoje, mais de 20 revendas já se relacionam com empresas para negócios fora do País. (Leia reportagem completa sobre internacionalização de revendas, na página 30)

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ndedor

por Tagil Oliveira Ramos, especial para a CRN editorialcanal@itmidia.com.br

Nous investe no jeito de trabalhar da geração Y

Empresa de Joinville desenha estratégia de canais para atingir mais 10 distribuidores focando profissionais orientados pela colaboração

Ao mudar o foco de atuação, a empresa catarinense Nous desenhou uma estratégia para atingir novos canais. Antes, seu foco era serviço. Atuava como fornecedor de conteúdo para seus clientes, dentre eles a Datasul. Transformou-se, agora, em fornecedora de software. Para disseminar sua plataforma, a Nous está investindo em um plano estruturado de canais. Com o objetivo de chegar a 10 distribuidores até o final deste ano, no Sul e Sudeste, a proposta é chegar a canais com DNA da geração Y. A estratégia é explicada por Sérgio Cochela, CEO da Nous: “Estamos direcionando o foco para

consultorias de desenvolvimento organizacional e inovação”. Segundo ele, por se tratar de uma plataforma que une gestão do conhecimento à inovação, há demanda para oferecer mais valor aos clientes, aproveitando o gap entre a implementação e a consultoria propriamente dita. O modelo de negócio tem o pique da chamada geração Y, que inclui profissionais nascidos depois de 1980. “Todos os analistas e programadores que desenvolvem nosso produto são dessa geração”, explica. “Todas as pessoas que trabalham com a gente são altamente conectadas em redes sociais e superantenadas”.

Estabelecida em Joinville, a Nous aposta em sua plataforma colaborativa de negócios, que visa a ampliar a troca de ideias e fomentar a discussão entre colaboradores. Outra meta é se aliar às consultorias, uma vez que não têm competência para atuar nesse segmento. Sua esperança é agregar a esses parceiros algo inovador no seu portfólio. Segundo Cochela, as pessoas que trabalham nos canais seguirão a mesma linha. Sua prioridade é encontrar colaboradores, divulgadores e vendedores com esse pensamento. “Eles têm a liberdade para pesquisar e buscar as melhores práticas para esse mundo que está vindo por aí”, opina.

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Panorama Distribuição

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

Foto: Divulgação

Co-CEO da companhia, Jim Hagemann Snabe, afirma que desafio será ensinar aos clientes a possibilidade de rodar o negócio on demand

SaaS em alta

O faturamento mundial de SaaS no mercado de aplicações empresariais deve ultrapassar os US$ 8,5 bilhões neste ano, revelando uma alta de 14,1% sobre o ano de 2009. Da receita total com vendas do mercado de CRM (Costumer Relationship Management), 24% foram gerados a partir do SaaS, segundo o Gartner.

Oracle na mira do governo

A Oracle está sendo processada pelo departamento de justiça dos Estados Unidos devido a práticas comerciais diferenciadas em vendas para o governo. O texto desse processo diz que a empresa faz com que os valores para o governo fiquem mais elevados do que os praticados para a iniciativa privada.

Europa investiga IBM

A Comissão Europeia afirmou que a recusa da IBM em licenciar seu sistema operacional zOS para o uso genérico em hardwares oferecidos pelas empresas T3 e Turbo Hercules pode configurar uma violação das regras locais de mercado. Separadamente, o órgão diz que a IBM pode prejudicar a concorrência no mercado de serviços para mainframe, ao manter monopólio.

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Varejo

SAP finaliza Business ByDesign

Grana para investir

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Tecnologia

Por IT Web e Infor mationWeek EUA editorialcanal@itmidia.com.br

altos & baixos Os bancos de montadoras brasileiras têm em caixa entre R$ 1 milhão e R$ 8 milhões - por unidade - para investir em Tecnologia da Informação. Os dados fazem parte da pesquisa “A TI nos Bancos de Montadoras de Veículos no Brasil”, realizada pela consultoria KPMG, e mostram valor semelhante ao disponível nos bancos de varejo.

Telecom

EVANGELIZAÇÃO Jim Hagemann Snabe, da SAP: É difícil prever o número de clientes porque o desafio está em ensinar ao mercado que ele pode rodar todo o negócio on demand

Durante o anúncio dos resultados financeiros referentes ao segundo trimestre de 2010, a SAP comunicou a tão esperada chegada do Business ByDesign, sua suíte corporativa on demand. Inicialmente, conforme informou o co-CEO da empresa Jim Hagemann Snabe, o produto estará disponível nos seguintes países: China, França, Alemanha, Índia, Reino Unido e Estados Unidos. O executivo foi comedido ao fazer previsões sobre a adoção dos clientes ao novo serviço. “É difícil prever o número de clientes porque o desafio está em ensinar ao mercado que ele pode rodar todo o negócio on demand”, acredita Hagemann Snabe, ao falar sobre o Business ByDesign, suíte que compila ERP, CRM, supply chain e outras aplicações em uma única e simples oferta. O co-CEO chamou atenção para o fato de que a carteira de clientes da SAP ultrapassou a marca dos 100 mil no segundo trimestre. Isso certamente atende a um velho objetivo da SAP que é ampliar a presença no mercado de pequenas e médias empresas, segmento de mercado que a companhia atende com o SAP Business One, aplicação comercializada no modelo convencional para pequenas empresas; SAP All-In-One, software voltado para as médias; e, agora, com o Business By Design, solução no modelo software como serviço (SaaS, da sigla em inglês) que pode ajudar a fabricante a melhorar sua atuação com PME e ampliar as implantações em grandes empresas. O Business ByDesing terá ciclos de atualizações semestrais, informou Hagemann Snabe, com novos países adicionados à lista a cada upgrade. A SAP ainda não tem previsão de data para o lançamento do ByDesign no Brasil.

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por Tagil Oliveira Ramos, especial para a CRN editorialcanal@itmidia.com.br

Synchro quer mais parceiros para atender necessidades regionais Chegando a novas partes do País por meio de parceiros, fornecedora de soluções de integração deve elevar em 50% as vendas indiretas Atualmente com 22 canais de venda, a Synchro pretende dobrar o número de parceiros até o próximo ano, para comercializar soluções de integração aos principais ERPs do mercado, como Oracle, Infor e SAP, dentre outros. A nova estratégia requereu a contratação de uma profissional afinada com as mudanças e com o

perfil de estratégias de negociações comerciais e experiência em gestão nas áreas jurídica e de contratos. Seu desafio é, justamente, aumentar o número de parceiros ainda em 2010. “Iremos investir em todas as partes do Brasil onde identificarmos demanda”, diz a nova gerente de canais, parcerias e contatos, Ana Paula de Oliveira Lima. “Estamos

desenvolvendo um estudo para que possamos treinar e capacitar equipes voltadas especificamente às necessidades de cada região”. Segundo Ana Paula, seu principal objetivo será, inicialmente, fortalecer a política de canais da Synchro, aumentando a sinergia com os parceiros no atendimento e nas vendas. “Investiremos nos nos-

sos canais para aumentar a capilaridade da empresa e torná-la ainda mais competitiva”, diz. Atualmente as vendas indiretas da Synchro realizadas por meio de seus canais contabilizam cerca de 40% do faturamento da empresa. Com aumento pretendido do número de canais, a meta é elevar este percentual para 60%.

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Panorama Distribuição

Telecom

Avnet

Tecnologia

Varejo

Automação Comercial

Estratégia

Revendedor

Por Haline Mayra hmayra@itmidia.com.br

avança na incorporação

de Tallard e Bell Micro

Philip Gallagher, presidente global da Avnet Technology Solutions:

EXCLUSIVO Com a palavra: o presidente

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Nossas marcas estão ligadas às nossas pessoas, então cuidaremos bem delas. É nisso que acredito CRN Brasil – O portfólio da Cisco, já distribuído no Canadá e Estados Unidos, virá para o Brasil? Philip Gallagher – Já estamos em diálogo para levar esse acordo ao Brasil. CRN – Há novos investiment os previstos no País? Gallagher – Vamos digerir o investimento feito nessas últimas compras e perceber como poderemos acelerar o crescimento dessas empresas, além de dar apoio a esses mercados. Vemos um avanço muito grande a caminho. CRN – Novas aquisições estão previstas? Gallagher – Planos específicos não posso confirmar, mas vamos continuar olhando para aquisições no mundo todo. Estamos, constantemente, olhando para possíveis complementos de nossa estratégia. CRN – Sobre a marcas Tallard e Bell Micro, como fará para que não percam a identidade construída? Gallagher –As marcas são construídas em torno das pessoas e de seu valor junto aos parceiros e clientes. Seremos

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muito sensíveis nesse processo para manter suas identidades, para manter uma presença forte. Nossas marcas estão ligadas às nossas pessoas, então cuidaremos bem delas. É nisso que acredito. Seremos muito claros ao mercado, pois temos um time forte de marketing e estratégias. A Tallard já se tornou Avnet. Quanto à Bell Micro, haverá um plano para mudar sua identidade também, mas é algo mais complexo, porque tratase de uma marca presente no mundo todo. CRN – Algumas empresas de distribuição internacionais enfrentam ou enfrentaram desafios na relação com os canais, apesar de bons resultados de negócios. Como a Avnet pretende evitar esse tipo de conflito? Gallagher – Quando passamos por aquisições, adquirimos culturas e pessoas. Nosso plano aí no Brasil é manter as relações construídas e os modelos presentes e bem-sucedidos. Não vamos, absolutamente, mexer de forma drástica em nada. Queremos manter o sucesso que nossas aquisições conquistaram antes de nós chegarmos. Não planejamos, tampouco, enviar líderes americanos.

Multinacional está aberta a complementar o portfólio com marcas brasileiras

Munida de uma experiência que beira os 50 anos de mercado, a Avnet falou, pela primeira vez, em solo brasileiro. Em coletiva de imprensa, em julho, o presidente da empresa para as Américas, Jeff Bawol, revelou dados da companhia e seus objetivos no País de forma mais concreta. Entre eles, está o interesse em tornar-se a 2ª ou 3ª distribuidora na América Latina. Uma das fortalezas que a norte-americana planeja utilizar para enrijecer as operações recém-adquiridas, a Bell Micro e a Tallard, está ligada ao seu poder financeiro. “Vamos usar nossa segurança financeira para ajudar nas operações locais com os parceiros brasileiros e trazer confiança a eles”, disse Bawol. A companhia, que fatura US$ 16 bilhões, acumula a experiência de 60 aquisições nos últimos 10 a 12 anos, e aposta que o modelo mesclado entre volume (Bell Micro) e valor (Tallard). Bawol acredita que esse apelo será um novo motivador para o mercado latino, no sentido de estimular a venda de soluções. De seu escopo geral de atuação em distribuição, Bawol revela que 69% das vendas globais estão ligados a hardware; 16% a software; e 14% a serviços. Dentre as principais marcas administradas, a IBM contribui com 33% do faturamento; seguida por Oracle/Sun, com 19%; e HP, com 11%, restando às demais, a contribuição com 17% da receita.

modelo misto Jeff Bawol, da Avnet: Vamos usar

nossa segurança financeira para ajudar nas operações locais com os parceiros brasileiros e trazer confiança a eles

O portfólio, que, estrategicamente, traz pouca sobreposição entre as antigas marcas Avnet e as novidades trazidas por Bell e Tallard, pode e deve ser engordado. “Em ambas operações, estudamos trazer mais produtos, inclusive de marcas brasileiras”, avisa o líder das Américas. Os planos locais se estendem, ainda, ao campo da integração de computadores. Bawol vê a possibilidade da abertura de um centro de integração no País, embora afirme que isso ainda não é um plano desenhado. As complicadas regras tributárias brasileiras contribuem negativamente com a velocidade dessas idéias futuras, para ele. “Estamos em busca de especialistas locais em impostos, para entender o melhor modelo a ser praticado”, conta.

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Opinião

PATENTE DE SOFTWARE COM COMPONENTES DE SOFTWARES LIVRES Outro dia, em uma das aulas na faculdade em que leciono, um aluno me fez uma indagação que me fez parar para pensar sobre a temática do mercado de software. Segundo esse aluno, a empresa que ele trabalha desejava patentear um sistema que desenvolveu utilizando vários componentes de software livre. E aí me pergunta o aluno: é possível a patente, isso não seria uma incoerência? De forma ideológica concordo que existe uma incoerência neste ato. Contudo, do ponto de vista jurídico-empresarial, entendo que a empresa está correta no que tange à proteção de sua criação intelectual. Obviamente que para dar um parecer específico ao software em questão, teriam de ser analisados os tipos ou modelos de licenciamento disponibilizados pelos softwares livres utilizados pela empresa. Mas a discussão não é tão simples assim. Afinal, muitos autores que estudam o tema de proteção intelectual do software concordam no ponto da dificuldade de classificação para esta proteção. Seria o software uma obra protegida pelo direito autoral, com todas suas dimensões (patrimonial e moral, nos termos da Lei 9.610/98), ou seria um outro tipo de criação intelectual, como uma invenção industrial/comercial, por exemplo? Ou, ainda, um terceiro gênero? Ou seja, a dificuldade do tema já surge na essência do direito a ser protegido. Em termos legais já podemos chegar a algumas conclusões: não se trata de invenção industrial, visto que o patenteamento do software nessa categoria é vedado pela lei de propriedade industrial. Uma certeza que podemos ter é que os programas de computador são obras intelectuais protegidas, segundo a lei de direitos autorais, sendo que, em dado ponto, a referida lei dispõe que os programas são objeto de proteção legal específica. Somos, então, levados a outra lei, conhecida como Lei do Software, que garante a propriedade da criação intelectual dos

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softwares no Brasil. Com base em toda essa legislação, concluise que o Registro de Programas de Computador é competência do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Intelectual) atribuída por meio do Decreto 2.556/98 http://www.inpi.gov. br/menu-esquerdo/programa/pasta_legislacao/de_2556_ 1998_html, regido pela Lei nº 9.609/98 http://www.inpi. gov.br/menu-esquerdo/programa/pasta_legislacao/lei_ 9609_1998_html, conhecida como Lei do Software, e a Lei nº 9.610/98 http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/programa/ pasta_legislacao/lei_9610_1998_html, a Lei de Direito de Autor. Portanto, como já disse anteriormente, do ponto de vista estritamente legal, dependendo do tipo de licenciamento dos componentes, não há nenhum problema em proteger o software construído a partir da junção de componentes de software livre. Afinal, como disse um amigo meu outro dia, uma letra isoladamente eu não poderia ou não teria interesse em proteger/patentear. Mas a junção delas, formando uma palavra, já seria outra coisa. De outro lado, o software livre, como ideologia, prescinde de patente e precisaria, no máximo, ser licenciado sob regras específicas para garantir que possa ser livremente copiado, modificado, reutilizado, compartilhado e redistribuído de forma livre. Ou seja, um modelo diametralmente oposto à ideia de proteção intelectual vigente no mercado de TI. Realmente, como afirmou meu aluno, uma incoerência. Luis Carlos Massoco é advogado, especialista em Direito do Consumidor e Processo Civil e Mestre em Direito na Sociedade da Informação. Preside a Comissão de Direito na Sociedade da Informação da OAB-SP e escreve mensalmente em CRN Brasil. luis.carlos@massoco.adv.br

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Negócios Por Patricia Joaquim pjoaquim@itmidia.com.br

A hora de

PARA QUEM É A INTERNACIONALIZAÇÃO? A QUESTÃO DA INTERNACIONALIZAÇÃO NÃO ESTÁ LIGADA AO PORTE DE UMA EMPRESA MAS, SIM, AO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E/OU SERVIÇOS O primeiro passo para a decisão: Elaborar um plano de negócios que contemple: • uma análise detalhada do produto e/ou serviço a ser oferecido no exterior e como eles se diferenciam dos principais concorrentes no(s) mercado(s)-alvo. Só consegue exportar quem efetivamente oferece um produto ou serviço competitivo em termos de qualidade; • definição de um modelo de negócios adequado à comercialização — se via SaaS, parceiros comerciais, distribuidores/canais, licenciamento de tecnologia, download etc; • a estratégia comercial a partir do modelo de negócios definido (passo anterior); • a mensuração dos investimentos necessários para a implantação da estratégia comercial, marketing, suporte, pós-venda, treinamento etc. De posse de todas essas informações, a companhia pode optar por desistir do processo – há casos em que as respostas para as equações acima deflagram que a estratégia de crescimento deve seguir outro caminho que não os negócios internacionais – ou então em dar continuidade à iniciativa de internacionalização.

PART I Pela primeira vez na história do País, há mais investimento de empresas brasileiras fora das fronteiras do que o movimento inverso. As multinacionais brasileiras têm encontrado oportunidades além das que existem no fortalecido mercado local. Mas, antes de deixar de ler esta matéria por achar que apenas as grandes corporações podem embarcar neste viés de crescimento, atente-se para a sentença de Djalma Petit, diretor de mercado da Softex: “A questão da internacionalização não está ligada ao porte de uma empresa, mas, sim, ao portfólio de produtos ou serviços” (leia quadro ao lado). A internacionalização das empresas nacionais decorre do bom momento que atravessa a economia brasileira, enquanto Europa e Estados Unidos ainda sentem os reflexos da crise financeira mundial. Por aqui, a confiança do empre-

Se sim... Caso o sim prevaleça, o plano de negócios prévio deverá transformar-se em um documento mais detalhado, contemplando, agora, todas as etapas e as ações necessárias para a sua efetiva concretização.

sariado está baseada nos fundamentos sólidos da economia, construídos a partir da implementação do Plano Real e mantidos pelas gestões posteriores. Somado a este fator encontra-se a figura de um empreendedor visionário, que sempre ou desde cedo na história da firma teve uma grande vontade de levar sua organização a vender produtos ou serviços nos mercados internacionais. Esta conclusão consta no estudo “A internacionalização da indústria brasileira de software”, da Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica (Sobeet). A seguir, você acompanha o depoimento de quatro empresas brasileiras que apostaram neste modelo de crescimento. Os líderes destas organizações contam os principais problemas, as dificuldades, os erros e os acertos de quem sonhou e decidiu.

COMO ESCOLHER O PAÍS EM QUE SE QUER MONTAR A OPERAÇÃO? O país tem de ser escolhido em função da competitividade do seu produto frente aos de seus concorrentes locais. Este é um fator decisivo para o sucesso da empreitada. Não se pode imaginar, por exemplo, a comercialização de um produto atrelado à legislação brasileira em um país com regras diferentes. Ou uma tecnologia relativamente defasada em um país de vanguarda no setor. Vale se perguntar: • É possível fazer a administração remota? • É possível fazer visitas regulares ao país?

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* Por Djalma Petit O mundo está cada vez mais global e as fronteiras entre mercados geográficos estão sendo eliminadas. Companhias estabelecidas em diversas partes do mundo estão vindo ao Brasil disputar o mercado interno e as empresas que têm condição de se internacionalizar devem tomar essa decisão como uma estratégia de crescimento e também de defesa de seu próprio mercado interno. Além disso, competir em outros países torna a companhia mais ágil, mais antenada às tendências de mercado e mais capacitada até a competir localmente. Ao diversificar mercados, a empresa fica menos suscetível às flutuações da economia local. Não digo que uma empresa deve ou não deve partir para a internacionalização. Essa opção deve ser totalmente racional e baseada em um planejamento realizado previamente. Se você não tem um produto competitivo não adianta ir ao exterior porque você vai perder dinheiro. Se o seu fluxo de caixa não permite uma ação mais constante, você também deve refletir se vale a pena a realização de vendas pontuais no exterior. É bom para o seu negócio? Você precisa saber a resposta.

*DJALMA PETIT É DIRETOR DE MERCADO DA SOFTEX

Foto: Giancarlo Giiannelli

T IR

O movimento de internacionalização de empresas brasileiras acontece apoiado em uma economia local fortalecida. Mas, no cerne desta questão, está a capacidade de empreender do empresário brasileiro

POR QUE PARTIR PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO?

QUE INSTITUIÇÕES DEVEM SER PROCURADAS NO MOMENTO DE INICIAR O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO? No Brasil Softex, Brasscom, Apex, Sobeet, BNDES com o Prosoft, Finep com seus fundos, Sebrae e o fabricante e o distribuidor com o qual o canal mantém relacionamento. No país escolhido Associações comerciais, entidades voltadas à tecnologia, consultorias de negócio, parceiros e até amigos que possam dar dicas sobre o mercado e a cultura local. Em quanto tempo o retorno sobre o investimento (ROI) deve chegar? Essa questão é muito difícil de ser respondida, pois varia muito de caso a caso. Mas, no melhor dos cenários, nunca se pode imaginar um retorno em um prazo inferior a seis meses, afirma Djalma Petit, diretor de mercado da Softex. Nenhum dos canais entrevistados para esta reportagem considerou menos de dois anos para o ROI.

AS PRINCIPAIS BARREIRAS: • Ausência ou imagem pouco relevante do software brasileiro nos mercados de TI dos países desenvolvidos; • Pequena disponibilidade de linhas de financiamento para estimular a internacionalização, fusões e aquisições de empresas brasileiras; • Estrutura tributária com alta taxação incidente na mão de obra qualificada utilizada por essas empresas; • Baixa quantidade de acordos estabelecidos entre o Brasil e outros países que evitem a bitributação; • Taxa cambial pouco competitiva nos últimos anos com a apreciação da moeda brasileira tornando mais caros os produtos e serviços vendidos pelas empresas nacionais nos mercados exteriores; • Disponibilidade restrita de mão de obra fluente em línguas estrangeiras. Fonte: Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica (Sobeet).

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Foto: Ricardo Benichio

Negócios

Com os hermanos, NEGÓCIOS LUCRATIVOS! Embora, hoje, com uma operação lucrativa, por pelo menos três anos a Service IT fechou suas operações no vermelho em território argentino

ATENÇÃO À ECONOMIA CESAR SARAIVA, DA SERVICE IT: “Hoje, eu analisaria mais a oportunidade antes de sair. Busque referências econômicas do país, mesmo que haja uma demanda atraente”

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A convite da IBM, a gaúcha Service IT Solutions, empresa especializada em infraestrutura, se viu diante da oportunidade de abrir mais uma filial. Além das que já possuía em Curitiba (PR), São Paulo (SP) e Rio de Janeiro (RJ), a vizinha portenha, Buenos Aires, na Argentina, seria um novo território a ser explorado. A oportunidade surgiu em meados de 2001, a partir da ideia da IBM de levar ao país vizinho um parceiro com experiência em plataforma Unix. Cesar Saraiva, diretor de marketing e alianças da Service IT explica que, com a reserva de mercado que aconteceu no Brasil na década de 80, as empresas se especializaram em Unix, já que não era permitida a entrada da plataforma AS 400, da IBM. Enquanto isso, na Argentina, o mercado se desenvolveu, primordialmente, em AS 400. Contudo, Sun e HP se fortaleciam com a plataforma Unix e, consequentemente, ganhavam market share na Argentina. A IBM, então, sentiu a necessidade de explorar o mercado portenho de plataforma Unix, então dominado por suas concorrentes. “Foi aí que a IBM nos perguntou se havia interesse em atuar com foco em soluções risc/Unix por lá, pois havia demanda”, conta Saraiva. Assim, com o apoio logístico e financeiro da fabricante e da distribuidora Itech (que depois seria comprada pela Tallard, hoje Avnet Brasil), a Service IT chegou ao mercado argentino, abrindo sua filial na cidade de Buenos Aires. Com o respaldo da fabricante e do distribuidor, a empresa teve a oportunidade de participar de road shows por várias cidades argentinas, usar as instalações das empresas para testes de produtos etc, a fim de impulsionar sua operação na região. Por oito meses, um brasileiro liderou os trabalhos naquele país. “Estava indo bem, mas notamos que, se contratássemos uma pessoa local, poderia ser melhor”, conta Saraiva, explicando a contratação de um gerente de contas, que, atualmente, é o responsável da filial. A Service IT também teve de procurar

a aiva, da “Hoje, mais a antes de eferencias o país, aja uma ente”

uma empresa local de contabilidade para desenhar, corretamente, os processos contábeis, tributários e trabalhistas, que hoje, ficam a cargo da consultoria. “Contamos com a ajuda de alguns advogados brasileiros também. Mas este não é o maior desafio. O maior desafio é ser um país com cultura diferente. E não estou me referindo ao idioma, não”, alerta Saraiva. Entender os hábitos locais é essencial para o atendimento ao mercado em que se atua. “Quando me relaciono com um clien-

Em 2000, quando a companhia chegou à Argentina, a moeda local – o peso – era equivalente ao dólar. No ano seguinte, estourou a crise argentina

te em São Paulo é diferente de lidar com um cliente em Curitiba, por exemplo. Em cada lugar existe uma espécie de etiqueta de atendimento. Lá aconteceu a mesma coisa. São hábitos muito distintos.” Os perigos do glamour - De acordo com Saraiva, o ano de 2009 encerrou com a operação da argentina mais lucrativa que a brasileira. Comemorações à parte, o executivo é realista ao detalhar que tal resultado nem sempre foi assim. Em 2000, quando a companhia chegou à Argentina, a moeda local — o peso — era equivalente ao dólar norte-americano. Até então, as coisas iam bem. Mas, imediatamente no ano seguinte, estourou a crise na Argenti-

na. “Quando pensamos que tínhamos cavado todo o buraco e iríamos sair dele, chegou mais uma remessa de pá, e o buraco só aumentou”, elucida Saraiva ao concluir: “durante três anos fechamos com balanço negativo”. Naquele momento, os outros elos da cadeia só poderiam facilitar uma ou outra questão de treinamento e reforçar a geração de leads. Mas, financeiramente, e mesmo na questão dos processos logísticos, a Service IT teve de arcar com os impactos da crise. E, aí, Saraiva aponta a lição: “é preciso buscar referências econômicas do país ao qual você está indo. Nós fomos na euforia, afinal, havia realmente uma demanda grande para nós de trabalho. Mas nem nos atentamos aos problemas que a Argentina poderia enfrentar”. Outra dica é aprender com os canais locais como é o mercado em que se quer atuar. “Hoje, eu estudaria mais a oportunidade”, diz. Os deslumbramentos são muitos, outro bem curioso apontado por Saraiva diz respeito à localização. “Todos diziam que, por Porto Alegre ser perto de Buenos Aires, seria muito fácil. Mas, na época, havia muito mais voos entre São Paulo e Buenos Aires do que de Porto Alegre para a capital da Argentina. Pecamos em alguns detalhes, no nosso caso, pela vontade de abraçar a oportunidade”, recorda. A Service IT tem 15 anos de mercado e foi criada por um grupo de ex-funcionários da IBM. Conta, hoje, com 220 funcionários no Brasil e 15 na Argentina. O faturamento anual no Brasil gira em torno de R$ 80 milhões e, embora a unidade de Buenos Aires esteja operando no azul, a companhia não revela o montante conquistado por lá, “por questões estratégicas”. Dentro do planejamento atual da empresa, a intenção é crescer nas áreas em que já atua, “mas se aparecer uma situação extraordinária, onde o mercado tem alto potencial de venda com baixa concorrência, faz sentido entrar em nossos planos”, revela Saraiva, com a típica inquietude do empreendedor.

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Com a cara e a coragem, a intenção é

FINCAR BANDEIRA! Analisar pacientemente cada proposta de internacionalização tem sido o desafio da Flag

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CUIDADO COM O GLAMOUR MAURICIO CACIQUE, DA FLAG: “Por incrível que pareça não há cartilha no mercado de como se internacionalizar. Há um glamour, mas há um abismo entre ele e a realidade”

Foto: Daniel Protzner

Mauricio Cacique é uma figura conhecida no mercado. Não apenas pela credibilidade de sua empresa, a Flag IntelliWan, mas também pelo seu envolvimento com as entidades do setor e a própria mídia. Ao conceder a entrevista para CRN Brasil, tenta expor de forma clara todos os erros de sua empreitada para fora do País, com o objetivo de alertar os empresários brasileiros das dificuldades que se pode encontrar pela frente, quando o assunto é internacionalização. Agora, ele sabe na ponta da língua quais são os procedimentos básicos para iniciar a internacionalização. Mas nem sempre foi assim. Em 2001, Cacique inicia a operação da Flag nos Estados Unidos com a abertura de um escritório em Miami. “Tínhamos budget para iniciar o processo”, relembra. Enquanto isto, também fazia uma investida no México. “Lá perdemos uma soma considerável de investimento, e desistimos. Porque não seguimos alguns procedimentos.” “Quem acha que vai chegar, abrir um escritório e se dar bem, vai dar com os burros n’água.” O primeiro aprendizado de Cacique – que, como bem define o ditado: foi com a cara e a coragem – diz respeito a ter alguém local dentro da operação. As boas práticas orientam que, um ano antes de inaugurar os negócios fora do País, é preciso estudar a legislação e a cultura local, bem como fazer a análise de mercado e o planejamento estratégico. “Não fiz nada disto”, admite o executivo, que, até 2004 foi patinando, batendo de porta em porta à procura de clientes. “Eu passava 30 dias no Brasil e dez dias lá. Can-

sei de tomar porta na cara e perder dinheiro.” Foi aí que Cacique começou a reviravolta e a montar, por conta própria, a cartilha que iria seguir – “por incrível que pareça, não há cartilha no mercado de como se internacionalizar e, se você for atrás do que vê na mídia, você fica encantado. Há um glamour, mas há um abismo entre ele e a realidade”. Ao iniciar seu planejamento estratégico, Cacique se fez algumas perguntas: eu posso internacionalizar? Se sim: eu serei rentável? Eu serei mais rentável lá fora do que no Brasil? Com as respostas em mãos, em 2005, os negócios começaram a andar, Cacique participava de um fundo de investimentos, na época, e adquiriu conhecimentos para desenhar as metas e como alcançá-las. Assim, tudo o que é vendido nos Estados Unidos é produzido no Brasil. Lá há apenas a operação de venda. “Temos de admitir que não

temos condições de montar uma operação técnica fora do País”. Outro trabalho importante foi fazer o nome da Flag ser reconhecido por lá, e isso só foi possível com a ajuda de cases de clientes globais. A operação estava lucrativa e “quando comecei a voar, veio a crise”. Os negócios nos Estados Unidos chegaram a cair 80% e, de setembro de 2008 a dezembro de 2009, Cacique passou, junto com aquele país, pelo declínio econômico. “Hoje, voltamos a andar, estamos chegando a 50% do que estávamos no começo de 2008.” No mercado interno, a Falg deve encerrar 2010 com crescimento de 40%. “Não vamos crescer assim lá. No ano passado, fechamos no vermelho.” Então, por que prosseguir? “Eu sou um empreendedor nato, eu não tenho só negócio com tecnologia, já abri e fechei muitos outros. O empreendedor sonha e acredita. Eu acredito que vamos para o azul, não acredito mais no glamour. E a operação de lá é tão importante quanto a daqui”, diz. De acordo com Cacique, atualmente, a Flag tem convites para ir à Europa e há um pré-contrato com Angola. “Mas tudo tem de ser pacientemente analisado. Por exemplo, você sabia que as leis trabalhistas na França são rigorosamente a favor do trabalhador, dificultando a vida do empresário? Outro bom exemplo: Angola pode parecer encantadora, mas há restrições para a remessa de dinheiro, um visto de trabalho por um ano custa 35 mil dólares. Então, é preciso analisar as regras do jogo”, avalia.

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Conexión MINAS-MÉXICO Prestes a adquirir uma empresa fora do País, NetService prevê que, em dois anos e meio, terá o retorno sobre o investimento Quando a mineira NetService desenhou seu planejamento estratégico, analisou que, em determinado momento, deveria buscar a internacionalização como forma de atingir as metas fixadas. José Moreira de Araújo Neto, presidente da companhia, é extremamente rigoroso e detalhista no cumprimento de seus planejamentos. Aliado a isto, há uma boa dose de empreendedorismo em seu perfil profissional. Assim, pouco antes do momento em que as planilhas apontavam que a decisão pela internacionalização deveria ser tomada – isto significa que as planilhas também apontavam que havia dinheiro em caixa, bastava analisar o tempo sobre o retorno deste investimento -, Neto iniciou um trabalho de buscar o local onde a NetService iria aportar. “Pensamos em países que tivessem sinergia conosco e que a economia apontasse um crescimento garantido. Então, chegamos a China, México, Índia e Rússia. E, pelo contexto e sinergia, optamos pelo México.” Os próximos passos eram saber se havia espaço para o negócio da NetService e analisar se a oferta de portfólio atual atenderia ao mercado local. Se sim, era preciso saber se havia possibilidade de gerir o negócio lá fora. Com as respostas afirmativas, surgiu outra questão crucial: fazer uma startup ou comprar uma empresa local e fazer o cros-

AQUISIÇÃO FORA JOSÉ NETO, NETSERVICE: “Entre fazer uma startup ou comprar uma empresa local e fazer o cross selling do portfólio, decidimos pela última opção”

Foto: Ricardo Benichio

selling. Nesse momento, Neto passou a empreender esforços para encontrar empresas que não tivessem soluções semelhantes e sim que se somassem às atuais. Assim, haveria uma ampliação da oferta. Agora, a companhia está em processo de diligência, isto é, fazendo auditoria de todos os balanços, processos financeiros, administrativos e contábeis da empresa alvo da aquisição. A NetService contratou a consultoria Terco Grant Thornton para se certificar de que a empresa que estava comprando era uma companhia sadia. “Se firmarmos a parceria, esperamos que o retorno sobre o investimento aconteça em dois anos e meio”, Neto. Mas uma planilha recheada de números não garante o sucesso da investida. Neto lembra que mantém contato com um CIO brasileiro no México – que faz parte de um grupo de CIOs brasileiros na região, que lhe ofereceu diversas dicas sobre o mercado. “Fui muitas vezes para lá para fazer reuniões.” Outro ponto que, embora curioso, não pode deixar de ser levado em consideração, é que, ao visitar as empresas que poderiam ser adquiridas, Neto notou que os mexicanos paravam para comer quatro vezes por dia, além de ingerirem bebidas alcoólicas durante o almoço. “E, quando eu negava o drink, eles ficavam bravos comigo”, conta.

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Negócios

Bem mesmo vai o

BRASIL!

A BRQ tem operação nos Estados Unidos e na Espanha, mas, por enquanto, o Brasil continua sendo o pote de ouro da companhia

Foto: Ricardo Benichio

FOCO NO FUTURO BENJAMIM QUADROS, BRQ: “Hoje, com a minha experiência, eu já começaria com aquisição. Se eu tivesse feito isso em 2003, talvez eu não tivesse perdido cinco anos.

A BRQ é uma reconhecida integradora no mercado nacional de TI e, em sua estratégia de crescimento orgânico, havia a possibilidade de se desenvolver fora do País. Assim, em 2003, a companhia partiu para os Estados Unidos, na época, o maior comprador de tecnologia do mundo. Lá, iniciou uma operação local, enquanto, por aqui, montava um centro para atender à filial internacional. Com a crise financeira estourada nos Estados Unidos em 2008, a unidade local sofreu um baque – a BRQ acabara de concluir a aquisição de uma empresa norte-americana. “Foi um período de muitas indefinições. Mas, hoje, já vejo sinais de clara recuperação. Antes, tínhamos previsões astronômicas, que não se concreti-

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zaram. Na verdade, só o fato da operação ter se mantido já é considerado uma boa notícia”, revela Benjamim Quadros, presidente da empresa. Também antes da crise, a BRQ abriu operação em Madrid, na Espanha, por conta da demanda de clientes. “Sofremos muito, a Espanha está ainda pior. Temos ainda a operação por lá, mas está difícil.”, diz. O executivo não revela números e, embora não tenha tido o retorno sobre o investimento, afirma que a BRQ não nutria expectativa de conseguir o ROI em menos de cinco anos. As recomendações de Quadros são para que o canal faça um planejamento a longo prazo, analise a cultura local e a contratação de executivos nativos. “A primeira dificuldade com

que nos deparamos foi a de que americano gosta de comprar de americano. Um brasileiro pode até vender por lá, mas o processo é bem mais lento”, afirma, ao dar outra dica: “hoje, com a minha experiência, eu já começaria com aquisição. Se eu tivesse feito isto em 2003, talvez eu não tivesse perdido cinco anos. Olhar pra trás e apontar os erros é fácil, mas o importante é ter maturidade para olhar o futuro”. A companhia trabalhou em parceria com a Apex, Softex e Brasscom. “São parceiros que ajudam na internacionalização. Aproximar-se desses grupos é fundamental. Associe-se a um deles, sua função é nos promover lá fora”, diz. Além disso, a BRQ contou com a ajuda de seus parceiros Oracle e IBM.

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Foto: Paulo Marcio

Opinião

A ESTRATÉGIA EM PERSPECTIVA O que é estratégia? Atualmente, temos de concordar: estratégia é, provavelmente, a palavra mais usada e abusada do mundo dos negócios. Temos estratégias para tudo: de publicidade, logística e recursos humanos a engenharia e segurança. Podemos também considerar a utilização popular do termo: a estratégia para transformar um rolo num namoro; ou 99 estratégias para não perder a paciência. Isso é uma pena, pois o conceito de estratégia é muito profundo e útil. As organizações que querem persistir ao longo do tempo devem manter uma vantagem exclusiva por meio da diferenciação em relação a todos os demais. Gerenciar esta diferenciação é a essência da estratégia de negócios. A grande questão é que a maioria das estratégias atuais não representa a busca por uma singularidade, por uma vantagem sobre os concorrentes. Pelo contrário, a maioria dos planos busca a remoção de pontos fracos, tais como: melhorias do sistema de informação, ampliar o plano de capacitação, ou mesmo melhorar o layout organizacional. Não estou dizendo que essas questões não sejam importantes – elas até são –, mas a questão é que as organizações precisam de uma vantagem real em relação aos concorrentes para competir. A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual é realizada. Podemos extrair desse processo dois aspectos importantes, inter-relacionados, mas separáveis para efeito de análise. O primeiro poderá ser chamado de formulação, e o segundo, de implementação. As principais atividades da formulação de estratégia como atividade lógica incluem a identificação

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das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, adicionando-se alguma estimativa ou risco. Antes de ser feita uma escolha, os pontos fortes e fracos da empresa devem ser avaliados juntamente com os recursos disponíveis. Sua capacidade atual ou potencial para tirar proveito de necessidades de mercado. As alternativas estratégicas que resultam de oportunidades equivalentes e capacidades empresariais em um nível aceitável de risco é o que podemos chamar de estratégia econômica. O surgimento de novos modelos que consideram os fatores e forças identificados poderá favorecer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. A melhor forma de fazer surgir tais modelos é, na prática, desenvolver projetos de mudança organizacional. Mas por que a mudança é tão difícil? O sucesso no passado sempre se torna cultuado no presente pela superavaliação das políticas e posicionamento da empresa. Para que o comportamento competitivo não sofra nenhuma mudança, essas crenças e políticas contribuem para a estabilidade da empresa. Com o tempo, essas atitudes ficam embutidas em um sistema de crenças, tradições, tabus, hábitos, costumes e inibições que constituem a cultura própria da empresa. Essas características são muito arraigadas e difíceis de modificar. Isso significa, frequentemente, que a organização torna-se prisioneira de seu próprio sucesso do passado. Luis Augusto Lobão Mendes é professor da Fundação Dom Cabral e escreve mensalmente em CRN Brasil. lobao@fdc.org.br

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Fotos: Ricardo Benichio

Negócios Por Haline Mayra hmayra@itmidia.com.br

Citrix ABRE AS PORTAS a um novo distribuidor Depois de 10 anos somente com a CNT Brasil, Afina surge como novo braço de apoio ao canal de vendas Os horizontes da Citrix estão prestes a se expandir no mercado brasileiro. Depois de empreender um crescimento de 156% no segundo trimestre de 2010 e de fechar a primeira metade do ano com elevação de 112% na receita, a fornecedora de soluções de virtualização viu a necessidade de dar um novo passo rumo ao crescimento sustentado. Depois de 10 anos de atuação exclusiva com a distribuidora CNT Brasil, a operação brasileira anuncia, com exclusividade à CRN Brasil, a adição da Afina em sua estratégia de canais. Marcelo Landi, presidente da unidade brasileira informa que a aproximação com a nova parceira tem justamente o objetivo de suportar essa onda de crescimento. “As revendas sempre questionaram o fato de termos somente um distribuidor no Brasil. Nos outros países latinos, temos o apoio de duas distribuidoras. E Afina já trabalha com Citrix em outros países há oito anos. Então, no Brasil, que detém 50% dos negócios na América Latina, vemos a criação dessa concorrência como algo saudável”, expõe. O trabalho que se espera com essa nova configuração é de um apoio mais firme dos distribuidores, de forma a suportar a amplificação que a Citrix teve no seu escopo de atuação: no último trimestre, 64% da receita brasileira advinha da virtualização de aplicativos. Já neste trimestre, o peso da virtualização de desktops, bem mais abrangente que a de aplicativos, está com 57% de contribuição com a receita local. “Nossa mudança de estratégia é para que possamos abranger cada vez mais o setor corporativo, ou seja, tirar a decisão de compra do departamento de TI, e levá-la ao nível do CFO e do CEO”, explica Landi. Nesse contexto, a Afina, que assinou um contrato em que se compromete a não distribuir soluções da concorrente VMware, está desenhando seu modelo de trabalho com a marca. “Hoje, temos, em vendas, um time de canais e um time de desenvolvimento de negócios, com gerentes dedicados S&P (Serviços e Projetos). Vamos trabalhar a marca de uma forma completa para suportar não só os canais que já existem, como os 20 novos que estão por vir”,

Novo PRESIDENTE, nova visão Marcelo Landi, da Citrix: profissionais de apoio ao canal agora também têm foco na gestão das contas

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diz José P. Leal Junior, presidente da Afina no Brasil, ao analisar a quantidade de parceiros que vislumbra serem necessários para cobrir o País, fora da região de São Paulo e Rio de Janeiro.

Habilitação do canal será chave O ideal de convencer as empresas do uso de virtualização de desktops passa, necessariamente, pela preparação dos canais para que levem o discurso adequadamente ao mercado. Por isso, já no quarto trimestre, a Afina deve ser homologada para tornar-se um centro de treinamento da Citrix também no Brasil. Hoje, a distribuidora já tem essa incumbência em locais como Argentina, Chile, Venezuela, Colômbia, Peru, México e Estados Unidos. Outro elemento fortalecedor do canal, a provisão de recursos também foi motivadora de uma reestruturação na condução das verbas de marketing cooperado da Citrix. Antes, essas ações eram gerenciadas de forma mais pontual, lembra Landi, ao passo que, agora, caminha para uma trilha mais estruturada. “Queremos uma forma inteligente de usar a verba de marketing. Ano passado tivemos quatro vezes mais sobra de verba do que apuramos no primeiro semestre de 2010, proporcionalmente. Antes, por exem-

A postos José P. Leal JuniOr, da Afina: distribuidora se vê pronta para auxiliar fabricante na habilitação do canal, em termos de capacitação e também marketing

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plo, fazíamos grandes eventos, e hoje trabalhamos para envolver mais os canais”. Essa reorganização tem a ver com o trabalho de Luis Picinini, diretor de canais da fabricante há três meses. “Deslocamos uma pessoa para focar o desenvolvimento dos canais, e não só o relacionamento com eles. Ela está responsável por questões como certificações, treinamentos, desenvolvimento comercial e técnico e de marketing. Para isso, ela coleta as informações do canal e atua na criação de formatos de melhoria de seus negócios”, diz o diretor, referindo-se à executiva Thays Diniz. A Afina, por sua vez, se vê pronta para embarcar nessa mesma trilha. “Fazemos dois kick offs no ano. O primeiro foi feito no Brasil. Separamos uma parte desse evento para fazer uma apresentação aos 30 principais canais da Afina, mostrando as estratégias da empresa. Depois houve mais dois workshops para falar de temas importantes de gestão. E, de março para cá, estamos executando esses planos com os canais. Eles entendem que a estratégia a seis mãos é o que queremos. Se o canal entender o seu papel dentro de sua estratégia, ele alcança os objetivos”, reflete Leal Junior, da Afina.

Maior participação da Citrix nas contas Alvo de recentes reformulações na gestão nacional, a Citrix está nas mãos de novos líderes intimamente ligados ao canal desde o início do ano, quando Landi assumiu a operação local e, mais adiante, em março, quando Picinini chegou à liderança dos canais. Desde então, a empresa decidiu

aproximar-se mais diretamente de seus clientes, o que não significa que venderá diretamente a eles, segundo os gestores. Uma dessas mudanças diz respeito ao foco dos profissionais Citrix da área de canais. “Até o ano passado, tínhamos pessoas focadas em canais; hoje há uma focada em desenvolvimento, junto com outras focadas em usuário final, a fim de gerar demanda para o canal. Hoje, temos a área de integradores, com três pessoas, focadas nos integradores e no usuário final. E, na área de canais, duas miram o canal e mais quatro, o cliente”, conta Picinini. Os chamados field sales managers, então, são responsáveis por acompanhar de 20 a 25 contas no País e identificar oportunidades de negócios. Então, quando surge a oportunidade, eles analisam a base de canais e, segundo critérios de presença na conta, ou expertise do canal, acionam o parceiro, explica o diretor de canais. “Aumentamos a equipe em 50% para atingir esse desenvolvimento de oportunidades. No começo havia, sim, a alcunha de venda direta. Mas, na verdade, o profissional de CDM (channel development manager) gerencia as contas do canal e as desenvolve junto com ele”, completa Landi. O programa de canais da Citrix, hoje, contempla 65 parceiros, dos quais 2 Platinuns e 10 Golds.

PRIMEIRAS AÇÕES Luis Picinini, da Citrix: Aproximação mais direta das contas não significa venda direta

Aproximação com integradores Pode-se esperar, em paralelo ao desenvolvimento de canais, uma presença mais firme da Citrix junto a seus integradores. Hoje com quatro estabelecidos no Brasil – CPM, Fujitsu, IBM e, mais recentemente, Dell – a empresa quer retomar a força desses parceiros, que, no primeiro trimestre de 2010 representaram apenas 3% do faturamento local. Segundo Landi, a dedicação de gestores para acompanhar o desenvolvimento de parceiros também engloba os integradores. Apesar de questionados sobre se a aproximação cada vez maior entre Cisco, VMware e EMC, no campo da virtualização, poderia significar uma união maior também da fabricante com sua parceira global HP, os executivos ainda não confirmam iniciativas mais concretas com a fabricante no Brasil.

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No Mundo

COMPUTAÇÃO EM NUVEM Andrew R Hickey, da CRN EUA

AMEAÇA EMPREGOS

em pequenos e médios canais Cloud computing vai, sozinha, aniquilar entre 200 mil e 250 mil empregos nos pequenos e médios canais na próxima década nos Estados Unidos, garante um relatório recente da AMI Partners

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“O rápido crescimento da computação em nuvem está facilitando para os canais de pequeno e médio portes fornecer diversos tipos de serviços em 24 por 7 por um custo muito mais baixo e com muito menos funcionários,” disse a AMI Partners no relatório Pesquisas em Could Computing. “Estas ofertas incluem SaaS e serviços de TI gerenciados. Como resultado, os canais PME podem perder mais de 200 mil empregos na próxima década.” Ainda que o relatório aponte para a eliminação de empregos, provedores de soluções discordam do veredito e garantem que a computação em nuvem vai, na verdade, criar diversas novas oportunidades. Anil Miglani, vice-presidente de pesquisas de infraestrutura de TI na AMI Partners, confirmou em entrevista que a diminuição de empregos nos canais PME virá mesmo com maiores oportunidades de faturamento geradas por

conta da computação em nuvem. Cloud, afirma, aumenta os níveis de automação, o que significa que os canais PME vão precisar de equipes menores, independente da retenção de clientes ou do aumento na receita. “O que a nuvem está fazendo é, essencialmente, permitir que os canais ofereçam novos serviços sem ter os custos altos do passado,” disse Miglani. “Parceiros que fizerem essa transição verão isto como uma oportunidade, eles terão aumento em receita. Além disto, a nuvem vai permitir que os canais atendam, em média, a mais clientes do que atendiam antes. No entanto, o número de canais vai ter de diminuir. E, mesmo entre aqueles que forem para a nuvem, o nível de automação vai reduzir a necessidade por recursos internos de TI. Quando o modelo em nuvem decolar, a necessidade de funcionários de TI vai cair.” Miglani acredita que os canais PME serão importantes no futuro para serviços em nuvem

para empresas pequenas e médias, mas ressalta que os grandes fabricantes vão continuar a aumentar a disponibilidade das ofertas em cloud e utilizar cada vez mais a automação, o que vai reduzir a quantidade de funcionários de TI empregados pelos parceiros. A redução na criação e gestão de equipes menores, um dos fatores que tradicionalmente dominou os gastos no setor no SMB, vai culminar em consolidação no setor. “A grande recessão que durou um ano e meio aumentou significativamente o interesse das PMEs em adotar vários serviços baseados na nuvem, já que eles procuram por maneiras de atender às necessidades de TI que têm, mas precisam manter os custos sob controle,” disse Miglani, em comunicado oficial. Em reposta, ele continua, canais locais começaram a expandir rapidamente a sua oferta de soluções em nuvem para PMEs. “Contudo, cloud computing significa duas coisas para este ca-

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No Mundo nais. Permite que novos serviços sejam oferecidos para as pequenas e médias empresas sem precisar gastar muito, mas a entrega automatizada reduz a necessidade de contratação de funcionários de TI para a equipe interna.” A AMI estima que a redução das equipes internas de TI nos canais PME vai cortar até 250 mil postos em dez anos. A redução vai significar que o número de pessoas empregadas nos Estados Unidos por canais SMB vai cair de 1,3 milhão para até 1,05 milhão de pessoas. Canais de cloud computing, no entanto, garantem que a previsão de redução de empregos não reflete a realidade e que a aposta em serviços em vez da pura e simples revenda deve garantir quem será o sobrevivente no futuro dominado pela computação em nuvem. “Os canais não terão problemas,” disse Eric Berridge, cofundador do Bluewolf, canal de Nova York de cloud computing. “A demanda por implementação e serviços de suporte só vai crescer. Mas os revendedores que ganham a vida vendendo caixas para os clientes, esses vão sofrer.”

Oportunidades Chris Pyle, CEO e presidente do Champion Solutions Group, um canal sediado em Flórida que lançou seu serviço de computação em nuvem no ano passado, acredita que a nuvem, como qualquer mudança de paradigma em tecnologia, vai obrigar os canais a se mexerem e talvez alterarem o curso, mas isto não significa que milhares de pessoas vão perder seus empregos. “Haverá novas oportunidades nos canais,” resumiu, acrescentando que os canais, especialmente aqueles especializados em empresas pequenas e médias, terão a oportunidade de vender serviços consultivos para aconselhar aos seus clientes o que e quando é interessante mudar para a nuvem. “Se um VAR não evoluir, talvez haja isso [eliminação de empregos], mas ao mesmo tempo os VARs melhores vão criar novas oportunidades. Um canal precisa ser inteligente com aquilo que ele vai oferecer.” Mo Aminian, presidente da Aminian Services, canal californiano especializado em cloud, concorda que a eliminação de 200 mil a 250 mil postos de trabalho soa exagerada. Para ele, “não há motivos para preocupação.”

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“Eu não consigo entender como cloud computing pode cortar empregos,” disse. “O que eu vejo acontecendo é, em vez disso, uma mudança nos tipos de serviços: de servidores, LANs e software relacionados passando para desenvolvimento de software baseado na nuvem e serviços de integração.” Michael Fraser, diretor da fabricante gCloud3, especializada em cloud para PME, disse que alguns parceiros estão preocupados que a computação em nuvem possa impedir que eles vendam os serviços que fazem atualmente, como manutenção de Exchange em servidores locais. Fraser acrescenta, contudo, que a mudança no perfil dos serviços não vai reduzir empregos, mas aumento de eficiência. “Um canal não consegue ser especialista em todas as áreas de TI, mas – com a nuvem – eles podem aproveitar a experiência de empresas de cloud em setores como virtualização, aplicações etc. Com isso, os canais podem se focar mais na relação com os clientes e em encontrar novos clientes,” acredita Fraser. De acordo com a AMI, contudo, os canais PME também vão enfrentar uma competição mais acirrada no mercado de pequenas e médias empresas com fabricantes que oferecem serviços e produtos na nuvem diretamente. Miglani disse que o monstruoso corte de empregos vai ser também resultado da capacidade de pequenas e médias empresas de comprar serviços em cloud computing diretamente de provedores de serviços como AT&T e Verizon; varejistas como Best Buy e Staples; e grandes fornecedores como a Dell e outros. Isto vai atingir diretamente o pequeno e médio canal e vai resultar em demissões em massa, aposta Miglani. “Colaborando para a diminuição de empregos possíveis para profissionais de TI está o fato de que várias novas empresas estão entrando o mercado e, entre elas, algumas têm muitos recursos,” disse a AMI em relatório. Aminian não concorda com a AMI. Para ele, não faz sentido a ideia de que as pequenas e médias empresas iriam passar a comprar serviços diretamente dos grandes provedores, varejistas e fornecedores das suas necessidades em cloud computing e, assim, diminuindo o mercado para os canais de menor porte. O executivo acrescenta

que isso não é o que ele está vendo no mercado. “Empresas como a Dell podem até estar oferecendo serviços na nuvem, mas isso não significa que os canais vão ser deixados de lado,” disse Aminian. “Ao contrário, isto aumenta a necessidade de novos serviços fornecidos por VARs.” Fraser, da gCloud3, compartilha a mesma opinião. “As pequenas e médias empresas só vão atrás dos provedores de serviços se eles não encontram um provedor de solução ou se o provedor de solução não está focado em manter o seu relacionamento com os clientes pequenos e médios,” disse. “Grandes companhias como a Dell e a AT&T estão focadas em volume, em construir o seu negócio apostando apenas na força da sua marca. Eles não têm os recursos para entregar o mesmo tipo de serviço ou ter a mesma relação que o canal tem. Pequenas e médias empresas entendem a importância de ter um forte relacionamento com os seus prestadores de serviços e sabem o que isso pode gerar de benefício, já que foi baseado no relacionamento que elas criaram os seus modelos de negócios.” Pyle, da Champion, acrescentou que serviços como transporte inteligente, monitoramento na cloud, check-ups, entre outras ofertas, vão manter os canais ativos e interessantes na nuvem. “Eu sou mais otimista. Acho que nós só precisamos ser mais inteligentes,” diz. E por inteligência entenda que os canais precisam transformar e evoluir com os seus negócios. “Os canais que atuam nas PMEs estão descobrindo que elas precisam evoluir perante a última tendência do mercado e cloud é a mais recente,” disse Fraser. “A nuvem é, na verdade, o próximo estágio em serviços gerenciados. A situação econômica atual facilitou a compra de soluções de custo inicial baixo, já que a maior parte das pequenas e médias empresas precisava economizar para manter o fluxo de caixa necessário para operar. Em sua maioria, as empresas deste segmento estão acostumadas a pagar mensalmente por serviços. A nuvem é o próximo passo para entregar infraestrutura e aplicativos com pagamento todo mês, abrindo espaço para toda a gama de soluções de TI com aumento na eficiência. Tudo isso abre a oportunidade para que tanto o canal quanto a PME sejam cada vez mais lucrativos.”

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Opinião

MBA NOS 10 MANDAMENTOS... OU PELO MENOS EM 5 Você conhece algum ser humano que seja MBA nos 10 mandamentos da Bíblia? Eu tenho certeza de que 98% de todas das pessoas que estão lendo este texto nem sabem listar os 10 mandamentos criado nos tempos bíblicos. Você consegue? Duvido. Um dos 10 mandamentos é “não cobiçar a mulher do próximo”. Ferrou, né? Para ser o guru de vendas no mundo dos negócios, você teria que dominar uns 150 mandamentos. Inteligência emocional, liderança, criatividade, organização, disciplina, tecnologia, blá blá blá. Cada um dos 60 mil livros lançados no ano passado sobre gestão prega algum tipo de mandamento que você “tem que ter” para ser bem sucedido. Eu sou mais realista. Eu não quero que você seja bom em 150 coisas; eu recomendo apenas que você seja MBA em 5 mandamentos de vendas. São eles: 1) Dane-se o processo de vendas! prospecção, qualificação, negociação, apresentação já era!!! Você precisa ser MBA em entender o passo-apasso do processo de compras! As novas fases são: ajudar o cliente a quebrar paradigmas; ajudar o cliente a escolher; ajudar o cliente a vender o peixe internamente; e por ai vai. Livre-se das palavras “persuasão”, “convencimento” e “ciclo de vendas”, e comece a refletir sobre COMO o cliente compra e se relaciona internamente com outros influenciadores dentro da sua empresa. 2) Pare de fazer ativo nos clientes! Quantas visitas o seu vendedor conseguiu marcar por telefone com clientes potenciais que nunca ouviram falar dele? Eu aposto que quase zero. Se você quer atrair novos clientes, você tem que fazer marketing! Os novos clientes virão dos esforços que você colocar em um processo de geração de demanda. Pare de massacrar o coitado do vendedor pedindo para ele caçar clientes no Google, e invista em atividades para gerar demanda para a área de vendas.

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3) CRM ou morra! Faz 20 anos que um marketeiro gringo escreveu o primeiro livro sobre CRM (gerenciamento do relacionamento com os clientes). Faz 10 anos que existem softwares de CRM. Faz 5 anos que os softwares de CRM ficaram gratuitos. E apenas 0,0005% das forças de vendas do Brasil usam algum tipo de software de CRM. É uma vergonha! Como você acha que conseguirá ser mais produtivo, fazer follow-up nos negócios, aprender sobre os erros do passado, sem CRM? Demita o vendedor pangaré que se recusa a usar CRM, tome vergonha na cara e instale um software de CRM! Agora! 4) Tem que suar no treinamento para não sangrar na guerra! As melhores forças de vendas do mundo se diferenciam do resto, porque investem infinitamente mais em treinamento de vendas. O ponto é: a quantas horas de treinamento de técnicas de vendas, produtos, role playing, simulações e coaching você tem submetido a sua força de vendas? Estamos no meio de 2010. Qual foi o último treinamento de vendas que a sua equipe fez? Estamos no século 21, vai sonhando que as técnicas de vendas usadas no século passado vão funcionar com a geração Y. Vai sonhando! 5) Produtividade é mais importante do que os resultados. gerente de vendas medíocre cobra resultados, “Cadê as vendas!, Cadê as vendas!”; líder decente cobra produtividade, “Estamos com 17 negócios na rua, mês passado nesse exato período tínhamos 21. Você tem alguma ideia por que estamos abaixo do mês passado?”. A produtividade do vendedor é a melhor maneira de você saber qual será o seu resultado amanhã. Cinco Mandamentos... tá fácil, né? E olha que eu nem pedi para você parar de cobiçar a mulher do próximo... Vamos que vamos! Ricardo Jordão é fundador da BizRevolution e escreve mensalmente em CRN Brasil. ricardom@bizrevolution.com.br

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Promessa Cumprida

Os últimos tempos na Bematech, fabricante de produtos de automação comercial, foram bem movimentados. Há um ano, a empresa mudou a estratégia de distribuição e, em vez de continuar vendendo diretamente às revendas, optou por fazê-lo por meio da distribuidora CDC Brasil. Isso permitiu aumentar a capilaridade e também o market share. Ainda recentemente, a fabricante de hardware de automação contratou um executivo que trabalhou em quatro empresas de software, entre elas a Symantec, onde foi presidente, para ocupar o cargo de diretor de canais. Sergio Basilio chegou à Bematech com o desafio de transformar uma companhia que nasceu e se fortaleceu por meio da fabricação de produtos numa empresa de soluções e, consequentemente, contando com toda sua expertise em software.

TEMPO DE AJUSTE: SERGIO BASILIO, DA BEMATECH estamos estudando a relação com revendas de nível mais baixo; a concorrência está traçando estratégias bem sucedidas. Por meio da CDC, estamos estudando como atingi-las de maneira mais proativa

Por Chris Lopes editorialcanal @itmidia.com.br

Sem medo de

VOLTAR ATRÁS Depois de um turbilhão de mudanças, entre elas a volta ao modelo de distribuição e a montagem de um programa de canais com vistas à venda de soluções de automação, Bematech ajusta novamente suas estratégias; canais ligados à marca reconhecem evolução, mas destacam desafios que ainda persistem 50

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Assim, outra área foco de mudanças recentes na empresa é a de software. Há cerca de um ano e meio, houve a decisão da Bematech de suprir suas próprias necessidades de aplicativos, de forma a compor suas soluções de automação. Nesse período, a fabricante comprou quatro empresas do segmento, como a MisterChef, focada em soluções para restaurantes. O executivo afirma que a participação de software tem crescido mês a mês e a expectativa é de que, em um ano, a área já represente 40% do faturamento da companhia. Para vender esse produto, a empresa optou por uma estratégia de segmentação regional. “As margens do software não são altas como as de impressora fiscal. Por isso, criamos um canal fechado, de tal forma que cada uma das 90 microrregiões que criamos tenham um número definido de revendas para software de restaurante, farmácia, livraria, posto de gasolina... Há estudos que indicam, por exemplo, que, para uma revenda ter um lucro satisfatório, só é possível que ela e mais uma empresa vendam aquele tipo de aplicativo na localidade. E dizer ‘não’ para a revenda dói, mas temos sido disciplinados para apoiar aquilo em que acreditamos”, afirma Basilio. Ainda no clima de reformulações, o programa Boss – Bematech One Stop Shop –, voltado a estimular os canais a atuarem no conceito de solução, também passou por um refino. Lançada há três anos, a política pregava, no início, que só poderiam participar as revendas que trabalhassem exclusivamente com Bematech. A meta era de que, até o final de 2010, essas revendas representassem 50% dos negócios gerados pela empresa. Mas não foi bem assim. “A meta de 50% era muito agressiva e se pensarmos no nosso mercado, é muito difícil trabalhar com exclusividade”, diz o diretor de canais. Assim, repaginado, o programa está dividido em três camadas. A faixa intitulada “Boss 2010” abriga os parceiros que vendem a solução completa – hardware, software e serviços. Na contrapartida, a fabricante provê vários benefícios, como preços e treinamentos especiais, pintura da fachada das lojas e marketing cooperado. “Essas revendas são a semente para a estrutura de franquias e, como consequência, vem a exclusividade”, revela Basilio. “Queremos ter franquias em

pontos estratégicos. Já temos estudos adiantados, mas isso não sai este ano”. A segunda categoria faz parte de um nível intermediário de canais, chamado provisoriamente de nível 2, responsável por 60% dos negócios gerados pelo programa. Das três mil revendas, 300 estão nesse nível e são atendidas por executivos da empresa, que visitam os canais e têm como tarefa primordial a educação das revendas. “Se considerarmos o ‘Boss 2010’ e as revendas nível 2, os dois juntos correspondem a quase 70% dos negócios”, enfatiza o diretor de canais. Já as revendas do nível 1 são atendidas diretamente pelo distribuidor, que, segundo Basilio, realiza eventos periódicos para treinar as revendas no que diz respeito a produtos.

VISÃO DE QUEM VAI VIVER AS MUDANÇAS.... Dos canais ouvidos por CRN Brasil a respeito das mudanças gerais na Bematech, os mais satisfeitos são os que fazem parte da faixa “Boss 2010”, caso da 3A Tecnologia, de Recife (PE). Para a revenda, o principal fator que a levou a participar do “Boss” foram os treinamentos. “É como a imersão de uma consultoria. Fizemos todos os treinamentos”, conta Altemar Pontes, diretor da 3A Tecnologia. Ele ressalta que um curso que ajudou muito foi o de planejamento estratégico, algo que acaba ficando de lado por conta dos problemas do dia a dia. “Atualmente, temos um planejamento bem estabelecido e começamos a criar rotinas próprias para colocar isso em prática. Poder olhar para o negócio sob uma ótica diferenciada foi a melhor contribuição”, enfatiza. Até o início deste ano, o canal vendia só Bematech, mas com as mudanças no programa, hoje a empresa vende outras marcas. Na opinião de Pontes, a Bematech fez um pacote muito grande e não conseguiu estabelecer uma linha de gestão de todos os benefícios. “Um deles, por exemplo, era a releitura da fachada das empresas, mas acredito que uma quantidade pequena de canais levou isso adiante, o que acabou gerando uma insatisfação na Bematech. Em contrapartida, o fato de permitir que a exclusividade fosse quebrada melhorou a relação com as revendas. É bem aquela história de que fidelidade se conquista, não se obriga”, aponta Pontes.

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Promessa Cumprida Segundo o executivo, um ponto positivo da parceria é a preocupação da Bematech com a informação. “Produzir informação sobre os próprios produtos, aclimatados para o varejo, é muito importante. A maior dificuldade do cliente final e do varejista é conhecer peculiaridades. Por meio de e-learning, a Bematech otimiza o conhecimento dos produtos e isso dá legitimidade à venda”, diz. Pontes ainda destaca que a parceira tem uma área para cuidar do marketing do Boss, “que ajuda muito a revenda, que tem com quem trocar experiências. O nosso core é vender solução, temos uma ideia vaga sobre marketing”, diz. Depois de várias ações de marketing, nos últimos 14 meses, a revenda aumentou gradativamente o faturamento, sendo que o de 2010 é 38% maior do que o de 2009 (no período avaliado). Para Jucélio Nardes, diretor comercial da Link Computadores, de Curitiba (PR), o ponto a ressaltar positivamente está ligado à regionalização da estratégia. “Em termos de escala, envolvendo soluções Bematech, crescemos entre 20% e 25%. Com o novo modelo de regionais, há um contrato que garante a área de atuação e há direcionamento de serviços”, afirma. O diretor comenta que o modelo oferecido pela Bematech é um dos mais atraentes para as revendas e lembra que no início do Boss, houve certo receio em fazer parte do programa, mas, ao observar que ele elevaria o nível de capacitação técnica e gerencial, perceberam que era importante até a questão da exclusividade. “Apesar de não ser mais obrigatório, vestimos a camisa e temos um volume maior e melhor de negociação de produtos, o que mostra que a revenda está sendo valorizada, não só com preço diferenciado na ponta, mas com treinamentos e informações”, assegura.

Já entre os entrevistados dos canais que compõem as camadas mais básicas do programa Boss, ou seja, os níveis 1 e 2, os pontos a ajustar estão mais em evidência e deflagram a necessidade, ainda, de ajustes na gestão dos parceiros da base da pirâmide. Uma das fontes, que prefere não se identificar, aponta que as mudanças têm sido muito frequentes, tanto de pessoal como na forma de trabalhar. Em sua análise, a adesão, novamente, ao modelo de distribuição, e uma mudança constante nos profissionais de atendimento têm causado desgaste no relacionamento. De volta ao quesito treinamento, tão elogiado pelos participantes do “Boss 2010”, na opinião das revendas de níveis 1 e 2 tem deixado a desejar. “Poucas vezes participei de treinamentos. Em geral, se tivermos interesse, temos de ir atrás. A Bematech deveria ter um treinamento contínuo”, afirma Rodrigo Lopes, diretor da Technomax. “Eles disponibilizam treinamento, mas nem sabemos como participar”, endossa Erick Seres, gerente comercial da Automatizando. O diretor de canais da empresa reforça que no site da Bematech, na seção Revendas, existe a Universidade Bematech, com o treinamento online, aberto a qualquer canal. “Fazemos treinamentos presenciais nos grandes centros e muitas vezes fica realmente difícil para o nível 1 participar. O que temos feito são roadshows pelo Brasil com a CDC”, afirma. Mas se a revenda não sabe, a culpa é nossa”, completa. O gerente da Automatizando diz, ainda, que o relacionamento com a fabricante é “meio frio”. “Houve uma época em que éramos atendidos diretamente e recebíamos os gerentes regionais. O

contato agora só acontece quando temos alguma dúvida”, diz. Nesse caso, Basilio explica que é necessário compreender o movimento que foi feito na empresa. “A Bematech atendia diretamente todas as revendas. Desde a entrada da CDC, vendemos para 2 mil novas revendas. E isso tem um preço. Nunca vendemos tanto. Nas revendas de nível 2, o tíquete médio quase dobrou, em compensação, o da nível 1 caiu. Estamos estudando esse gap, porque no nível 1, que não tem proximidade, a concorrência está traçando estratégias bem sucedidas. Então, por meio da CDC, estamos estudando como atingi-lo de maneira mais proativa”, diz. “Essas reclamações estão corretas, mas é a estratégia que traçamos”.

Contextualizando... Em julho do ano passado, após um longo período vendendo diretamente para as revendas, a Bematech decidiu que era hora de voltar a trabalhar por meio de um distribuidor. E assim foi feito. Há um ano, a CDC se encarrega de distribuir os produtos da fabricante para todo o País. Com esse formato, a empresa praticamente dobrou o número de revendas ativas, assim como a capilaridade, aumentou sua participação de mercado e, consequentemente, balançou a concorrência. “Se olharmos a cadeia, o único que tem a visão completa do mercado é o distribuidor, porque enquanto o fabricante conhece bem seus clientes, o distribuidor sabe como está o mercado e cria o conceito de crosselling. O distribuidor é o elo essencial na cadeia de produtos Bematech, não consigo visualizar a operação da empresa sem ele”, comenta Basilio.

A REVENDA COMENTA Mais atenção às pequenas:

Marketing nota 10:

Altemar Pontes, da 3A Tecnologia

Nosso core é vender solução, temos uma ideia vaga sobre marketing. Depois do apoio da nova área, faturamento de 2010 já é 38% maior do que o de 2009 (no período avaliado)

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Erick Seres, da Automatizando

Relacionamento distante e falta de informações sobre treinamentos prejudicam o comprometimento com a marca. Eles disponibilizam o treinamento, mas nem sabemos como participar

Atuação Regional:

Jucélio Nardes, da Link Computadores

Crescimento de 25% em escala com as soluções Bematech; novo modelo de canais regionais provê contrato que garante área de atuação e prestação de serviços sem banalizar a concorrência

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Revendas “Boss” mais revendas nível 2 representam 70% dos negócio

Treinamento para todas as categorias de canais

Entre os treinamentos está a Universidade Bematech, mas alguns canais não sabem de sua existência

Distribuição via CDC

CDC como facilitadora de crédito

Parceria ajudou a duplicar número de revendas ativas Bematech está redesenhando um modelo para oferecer às revendas pacote de financiamento em que a fabricante assume parte dos riscos, junto com uma financeira

No geral, os parceiros de negócios aprovaram a adesão da marca a uma estratégia de distribuição. “A logística, como era feita anteriormente, tinha algumas deficiências. Hoje é muito ágil e para nós melhorou relativamente”, conta Jucélio Nardes, da Link Computadores. Para Erick Seres, da Automatizando, antes alguns processos eram mais demorados, como o acesso à informação de faturamento ou a correção de um boleto. “Com a CDC melhorou muito, não dá para ser fabricante e distribuidor ao mesmo tempo”, opina.

No início dessa parceria, a ideia era que a CDC atuasse também como facilitadora de crédito para as revendas. De acordo com Basilio, esse modelo não está funcionando muito bem, por causa dos rígidos critérios do parceiro de financiamento. Por conta disso, a empresa está desenhando um modelo para fornecer às revendas um pacote de financiamento em que a Bematech assuma parte do risco. “Conforme a Bematech conhece seus clientes, pode dividir o risco com a instituição financeira e as taxas de juros para os canais despencam”, comenta.

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Atingiu as expectativas

Revendas “Boss” representariam 50% dos negócios da empresa

AJUSTE NECESSÁRIO NAS FINANÇAS

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Ficou abaixo das expectativas

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DISTRIBUIÇÃO ACEITA

Superou as expectativas

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MAURO DRYZUN, DA SYMMETRY: “Durante uma semana fizemos um teste e deixamos passar todos os conteúdos para analisarmos o comportamento do usuário”

Foto: Ricardo Benichio

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Por Tatiana Negrão editorialcanal@itmidia.com.br

Além de uma rede mais segura, FEI garante aos dois mil usuários de internet mais agilidade na rede, graças à utilização de um filtro de acesso mais robusto e eficaz

Fim da rede CONGESTIONADA O Centro Universitário da FEI (Fundação Educacional Inaciana), localizado em São Paulo, se viu diante de um desafio: aproximadamente dois mil usuários estavam conectados à sua infraestrutura de internet e a conexão apresentava lentidão. Isso impedia que, tanto o corpo docente, como os alunos pudessem realizar pesquisas, sem contar que a própria administração da faculdade enfrentava problemas no dia-a-dia. Além disso, houve aumento de 35% no volume de computadores na rede institucional, ocasionado pela criação de novos laboratórios para atender à demanda das aulas e pesquisas, e pela disponibilização do serviço de internet sem fio para uso de equipamentos pessoais, como notebooks e smartphones de alunos e professores. A área de TI da instituição iniciou, então, uma pesquisa para saber quais pontos poderiam ser melhorados. Mesmo após concluir que seria necessário um aumento de link de internet, a FEI constatou que a lentidão ainda continuaria acon-

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Foto: Ricardo Benichio

LUIS CLAUDIO BOTELHO, DA FEI: “Com o controle sobre o acesso diminuímos em 40% o tráfego na internet. O bloqueio para sites que não têm a ver com assuntos acadêmicos facilitou a vida de quem quer estudar”

tecendo. Foi quando a Fundação e a Symmetry, consultoria, integradora e provedora especializada em serviços de proteção e segurança de dados, se aproximaram. A consultoria iniciou, no final do ano passado, uma análise do ambiente e constatou que grande parte da banda larga estava sendo usada para downloads de arquivos que não eram pertinentes aos estudos, como filmes, músicas etc. Após análise do ambiente, a solução escolhida foi o Web Filter 810 Barracuda, que pode atender até três mil usuários simultaneamente, e paga-se apenas uma licença por ela. A instituição já possuía uma solução de filtro gratuita, mas havia dificuldade de gerenciar o produto que, embora atendesse tecnicamente às necessidades da FEI, não possibilitava o gerenciamento da rede, com métricas e parâmetros eficazes. Na primeira semana, a distribuidora Afina disponibilizou a solução para que a Symmetry pudesse fazer a demonstração para a FEI do que estava acontecendo em sua rede, uma espécie de teste-conceito. “Fizemos este teste durante uma semana e deixamos passar todos os tipos de acesso, a fim de elaborarmos um apontamento do comportamento dos usuários da rede. Constatamos a má utilização em diversos sites. Com posse desse relatório, começamos a restringir o acesso”, relata Mauro Dryzun, diretor-comercial da Symmetry. De acordo com Luis Claudio Botelho, chefe de tecnologias e redes da FEI, instantaneamente a rede teve

melhora na velocidade. “Com o controle sobre o acesso, diminuímos em 40% o tráfego na internet. O bloqueio para sites que não têm a ver com assuntos acadêmicos facilitou a vida de quem quer estudar”, aponta. A solução de Web Filter Barracuda classifica os sites da internet em diversas categorias, permitindo ao administrador gerenciar de forma simples e determinar os sites que poderão ser acessados, além de definir quais grupos poderão acessá-los. “O produto permite que você tenha os sites categorizados por assunto, por exemplo: violência, sexo, saúde, jornalístico e assim por diante. Assim, a administração define que grupo de usuário pode ter acesso a cada categoria”, explica Dryzun. Desta forma, garante a segurança e a produtividade dos usuários ao impedir downloads de spyware e o acesso a aplicativos não relacionados aos objetivos do cliente. “É possível, também, gerar um relatório gerencial da rede”, conta Dryzun. Além disso, Botelho destaca outros benefícios com a solução: com a queda do volume de acesso, houve um aumento da banda livre de cerca de 30%. “Hoje, estamos com folga nos links de internet.” Sem contar, a maior segurança de toda a rede, o que diminui consideravelmente os chamados ao help desk da faculdade. Foram investidos R$ 150 mil na solução. Três funcionários da Symmetry foram envolvidos no projeto, que baseou-se apenas na venda da solução Web Filter da Barracuda, que contempla hardware e software.

A instituição já possuía uma solução de filtro gratuita, mas havia dificuldade de gerenciar o produto que, embora atendesse tecnicamente às necessidades da FEI, não possibilitava o gerenciamento da rede, com métricas e parâmetros eficazes

RADIOGRAFIA DO PROJETO Cliente: Centro Universitário FEI Investimento: R$ 150 mil Problema: lentidão na rede de internet, com mais de dois mil usuários, entre alunos e funcionários Solução: Web Filter 810 Barracuda Benefícios: com a restrição do acesso a sites não relacionados à academia, além de tornar a rede mais segura, houve diminuição de 40% do acesso a internet, e aumento de 30% da banda livre

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ção a v ut us o• Ino •• • bilidade • Suste a t t n uato e d e e d i o l i t d b P a n s t n ã o n t e a t r bilida rod ç us Su ta •P adoeva• S de • ut d bi i l i o b t a o lid du stent ão • In mento • RelSaucsi•otePnn u a a o n S o r • i a r d c t m ç P o a einl t de R el a ova untotid oa•d•ARte e • ilida to • imdeb d n n o e t I b • u A a • • d t o e • Pr e•ln mento tennto • Tr vação to • Pro aScudisim vação • Inova diment a o s n I o e n • u t e n d o S ã o enm çn o•bi•Pli aTdreein• am ão • Ineoitnoa•mPerodu o taatm cio Ate ão • Into • Relacionamento • Reultaoci•noPan ovaç ed a A n u d ent n l ç • r d e o o t a r r t n o P e • v o u o m t t • u t o o o n d o o o r • P R e a t n e • v P I • R • m n a çã o dnRoro• edlacionamen Atendimen laciona to • RelacioTnraem • Inovaçã lacio inaento aceui to Inovaçãudteoilm e • o e R ã ç a • v R o o n I • • o me • Atendime •am ta• Pronnto ment nto a n n e e o i n c n b a to • Relactoionamento • Retol ilid nam •T •A o i a c re ten de a l ina dim • Sus Re m tent en en abi t o• lida to At de •T ut en • Su r o• d ste im Pr nta en od to bil ut ida • o• d Pro e• du to od • ut o •P ro lac du ion to am •P ent rod o• uto Pr od

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Empresas & Anunciantes Empresas citadas

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nesta edição: 3A Tecnologia (Promessa Cumprida? | Pág. 50 a 52) (81) 3334 8612 Ação Informática (Panorama | Pág. 22) (11) 3508-2222 Afina (Negócios | Pág, 42 e 43) (11) 3514 9810 Automatizando (Promessa Cumprida? | Pág. 50 a 52) (11) 3018-1990 Avnet (Panorama | Pág. 26) (11) 5079-2150 Bematech (Promessa Cumprida? | Pág. 50 a 52) 0800 644 2362 BRQ (Negócios | Pág. 30 a 36) (11) 2126-7000 Citrix ( Negócios | Pág. 42 e 43) (11) 3816-5730 Flag (Negócios | Pág. 30 a 36) (11) 4062-1034 HP (Canal Aberto | Pág. 18 a 20) (11) 2108-9834

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A equipe de CRN Brasil escolhe, a cada quinzena, o melhor anúncio da última edição. A peça eleita é publicada neste espaço. Seja o melhor e boa sorte! Agência: Anima Comunicação Trabalho: Anúncios de Revista Cliente: Aldo Componentes Eletrônicos Direção de Criação: Raul Vinícius Garcia Direção de arte: Jhony Clay Arte-Final: Thiago Carlos da Silva Redação: Camilla Gomes Clemente Planejamento: José Luiz Garcia Mídia: Augusto Santi Atendimento: Adriana Santaroza/Tininha Rodrigues Aprovação: Aldo Pereira Teixeira

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a Inov ão s vaç o n ut sI us o ão to s te tentabilidade s Sustentab s Pr vauçstentaPbroildiduade s nt Su s ilidad od ab s ads eInsoS d i l e s uSto i o b t i a lid nt ção u u e t o s t s R n s d s e e l a t m c u a a e i ad oPnn v raotm cion esS Pro es dabeino R el a toasdsA s In o idad os s Atendimeuntlotid o s Inovação s I dut tabil ção s PrReteesln mento ento s no açã setennto s Tresi Inova uto s Pro oduaScudisoim tneenntatos Su m o na vaç ndim a s n ov d o n a e o i t ã r e m t o a e ç t n o P e s R m e a n b m lacisoPnraom ão s A I Ts dr dus tInoosvParoduto s ento ednueisPlto aci ao in elacion Ard l R s o o e t t I t o o n n o r s P R e ednRPasrçRoãeolacion sT s Atendiment lacioonvaamção s Inovaçã cion inaento adceui to amento s Relacionraem o s Inovação s Inovação s Inovudteoilm e Rela me nto s osR s Atendime sam tas Pronnto netolacioname ent ento s nto bi m R s R a o t e n l a e c iosnAam lid sT ion ad re ten lac esS ina dim Re uste m en nta en bili t os to da d At sT es ut e nd Su r os s i me ten Pr tab nt od o ilid ut s os ad Pro es du to od s ut o sP ro lac du ion to am sP ent rod os uto de

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Aí vão aqueles que fazem ou fizeram a diferença no mercado de distribuição, em minha singela opinião, em ordem alfabética: Adelson de Sousa • Meu chefe: ele tem realmente o olho de thundera. E, como sempre digo, o saco do chefe é o corrimão do futuro. Aldo • O Aldo, presidente da Aldo Distribuidora, é realmente fantástico. Com sua calma de maratonista, encanta qualquer um. Alejandra Molina, da Tech Data • Sua capacidade de olhar o negócio pela óptica de resultados é única. Álvaro, da Nvidia • suas palestras são sempre convincentes. Arlindo Damian, da Pauta • Já vi o Arlindo magro e gordo, já vi o Arlindo feliz e preocupado, em todas as versões, ele sempre esteve fenomenal. Betina, da Officer • A Betina é inesquecível. Beto, da Alcateia • Incrível sua capacidade de dar continuidade e evoluir as coisas. Carlos Carnevalli (Tremendous Opportunities) • Faça sol ou faça chuva, ele entende desse mercado. Carlos Tirich, Alcateia • Um dos melhores vendedores que já vi. Charles, da Gralha Azul • Veio chegando e...chegou. Cristiano, da Banca de Cartuchos • Esse cara é o símbolo do empreendedorismo brasileiro. Daniela de Paoli, da Officer • Me atendeu bem a primeira vez e em todas as vezes que a visitei. Fabian Teixeira, da Local X • Jovem, arrojado e corajoso. Um grande cara. Fabio Gaia, da Officer • Simplesmente mágico. Halim Nagem, da Nagem • Se é distribuidor, fabricante ou revenda, isso não importa. Ele leva tecnologia para o Nordeste. José Damian, da Pauta • Apesar de ser torcedor do Avaí, é um ser humano fora do comum. Laniado, da AOC • Papos de meia hora que poderiam durar meio dia. Luis Lourenço, da Network 1 • Direto de Portugal, mas completamente brasileiro. Hoje, um amigo. Marçal Araujo, da Dell • Apesar de torcedor Colorado, é um daqueles executivos que tem aperto de mãos mais firme que contratos.

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Marcão, da Nacional • Conheci esse cara na China e nunca vi alguém tão animado. Miguel Petrilli, da IT Mídia • nunca vi alguém conhecer mais gente do que ele. Oscar Clarke, da HP • Lembro dele na IBM, EMC, HDS e Intel. Homem de resultados. Pedro Gondin, da Infobox • Sua alegria encanta qualquer um. Rafael, Presidente da Network 1 • Pequeno notável. Gosto muito desse cara. Roberto, da SOL • Me apaixonei por Belém depois de sua aula/tour. Rogério Fluzer, da Mazer • Pé no chão e sonhador, como todo jovem conquistador deve ser. Ronaldo Miranda, da Samsung • Nunca vi um ser tão objetivo em reuniões como ele, difícil demais ser assim no mundo de hoje. Sandra Fantoni, da Tech Data • Que mulher de marketing incrível. Villas, da Megaware • O que esse nosso amigo consegue fazer no meio de tanta gente grande é de impressionar. William Uzum, fundador da Network 1 • Encontro com ele em restaurantes por aí, sempre simpático e visionário (a cara do canal brasileiro). Yamamoto, da SND • Quem não conhece esse cara? Wagner Tadeu, da Symantec • O mesmo, mesmo depois de virar presidente. Walter Uzum, da Network 1 • Ética é o nome dele. Wladimir Benegas, ex-Digitron • Por onde andas amigo? Tu faz parte desse mundo de tecnologia, mestre. Steve Jobs • Steve, existe um negócio que se chama canal, já ouviu falar? Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia S.A. E-mail: aleite@itmidia.com.br

Foto: Ricardo Benichio

35 pessoas admiráveis do mercado de TI

2ª quinzena de agosto 2010 n WWW.CRN.COM.BR

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INFORMAÇÕES, SERVIÇOS E NEGÓCIOS PARA O SETOR DE TI E TELECOM - 2ª Quinzena de Agosto 2010 - Ed. 313. ¿Hola, que tal? Especialistas Garan...

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