Page 1

Transformatie van rijksgebouwen



Hergebruik is waarde maken


Unt autet niscilit vulput wis eugiat, qui tet alis nit, ver sum dolumsandre feuis aci bla faccum adigniam, sim il iliquam, quam ex et vendipisi. Lortie molor il dio odionul lamcons equamcommy nisi. Pisim zzriliquam acil ut adipsustie ting eummod dunt ute dolutat wiscipit wis nim iliquam zzrit ut aci bla commy nit inciliq uipsustrud et el ut wisis numsandiat, veliquis nonsed tat. Tuer am esenit at. Ibh esequat ea faci bla commodip estie dip et iusto dolessi euissim at. Nim dolesequatum ing et ad min ea feugue con utpat, summolent venibh ea facillaorem nonsectem zzriusci tatumsan elit la commy nulla faccummy nit ad tet augiamconsed magna amcommo loreet ullut velit veniat aliquat ullan velenim nim do commy nullam, sed dio commodigna augiat wis nim incing erostrud eliquisit adio dolore dio odolor il dolutpat. Orem dolore magna feumsandre vel il delit velit loboreet, si bla feugiam consectet praesto dolore min enim nulla feu feuis at. Henis essendre modolesto el iure commy nulput loborper irillan dipsustrud tio dolortie magna feu feugiam ip el ipsustrud ea consed tatummodo commy nulla facidunt loborpe raestie feugait nostisc iduipis cincipis dit nonsenit iriurem iure faciduip ent prat vel ute eu facilisl do odio eugiamc onsecte min henis ero eratie magnit ametuerat nulput velenim ver si. Ommolent veriustrud esequis elit alit at. Niam, sed te min vendre velesenit ute minit, vel iusciliquat aut praessissis nim quat nonsectet wisi. Vulput adio exer adiam in velit wisisi ea feuis dipit ullaore raesectet, sum ver sisisi. Olobor ilisi. Re min ea facidui piscilit nonsectet vulla aciliscil ipsustrud modolobor adipsuscil euguer alit aliquat umsandre ver aut praessim venim ea feugait, consequip estrud magnit alit alit alit, sim ip eu facipit nonullandrem diat. Ut lore dip euis el ercin ullandrem dio odionsecte magna facidui blam ilit niat ut la core faccum nit vel ut aute faccum velestrud magna feugue consenit ing enim venibh ea aut nullum aliquis ad tio od te min vercili quisim diam, core dolore min hent num venis eummolendre velisl ut alismolore magna feugait luptationse comm



Woord vooraf





Advies aan de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid Aanleiding De Rijksdiensten die zich bezig houden met vastgoed worden in toenemende mate geconfronteerd met eigendom waarvoor binnen het Rijk geen herbestemming mogelijk of wenselijk is. Er is een overschot aan kazernes, gevangenissen en andere gebouwen, waarvan een deel monumenten, wat zich niet langer leent voor hergebruik door Rijksfuncties als gevolg van ligging, bouwkundige structuur of departementaal beleid. Deze constatering is voor de RVR (Raad voor Vastgoed Rijksoverheid) reden geweest om in 2007 een opleiding op te zetten in herontwikkeling van Rijksvastgoed voor medewerkers van de betrokken diensten. De opdracht bestond uit drie onderdelen: • Het op individueel niveau versterken van de benodigde competenties van medewerkers; • Het op projectniveau ontwikkelen van nieuwe praktijken voor herontwikkeling; • Op beleidsniveau adviseren van de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid over wenselijke en noodzakelijke verandering in de praktijk met het herontwikkelen van Rijksvastgoed. REUSE BV verzorgde de uitwerking van de opdracht. In overleg met de directeur van de Rijksgebouwendienst werd gekozen voor de vorm van een Community of Practice (CoP) om deze opdracht met een zo goed mogelijk resultaat uit te kunnen voeren.



Herontwikkelen van Rijksgebouwen is waarde maken




De CoP Herontwikkeling Rijksvastgoed ging in de zomer van 2007 van start en liep door tot het voorjaar van 2008. Dit advies betreft het derde onderdeel van de opdracht namelijk het advies aan de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid over de wenselijke veranderingen in de praktijk van de Rijksdiensten die zich met herontwikkeling bezig houden. Dit advies is opgesteld op basis van de ervaringen in de CoP en de over het algemeen buitengewoon waardevolle inbreng van de externe experts tijdens de cursusdagen. Dit advies is besproken met de deelnemers tijdens de slotbijeenkomst van de CoP op 19 juni 2008 in de Van Nellefabriek in Rotterdam.

De kern van het advies: herontwikkelen is waarde maken De constatering dat er voor veel Rijksvastgoed binnen het Rijk geen nieuwe bestemming meer gevonden kan worden wordt door de feiten ondersteund. Naar verwachting zullen de komende jaren nog veel meer rijksgebouwen geen functie binnen de Rijks­ dienst meer kunnen vervullen. De ervaring met de CoP Hergebruik leert dat het Rijk op deze situatie niet voldoende is ingespeeld. Zowel de samenwerking tussen de Rijksgebouwendienst en Domeinen als de procedures voor vervreemding en herontwikkeling zijn niet op deze situatie ingericht. Dit geldt ook op het niveau van competenties. De gerealiseerde waarde van het vastgoed blijft daardoor achter bij de mogelijke waarde in maatschappelijke zin: een functie passend bij de omgeving en het erfgoed. Maar de waarde blijft ook achter in financiële zin: de opbrengst voor het Rijk. Ook voor het Rijksvastgoed is het Belvedère motto toepasselijk: “behoud door ontwikkeling”. Herontwikkeling ten behoeve van externe functies vraagt om een aanpak waarin waardeontwikkeling in economische en maatschappelijke zin gepaard gaat met het behoud van de culturele erfgoed waarde.

Kennisdeling De opleiding is vanuit een Community of Practice opgezet. Dit is een van de meest aangewezen wegen om gewenste nieuwe praktijken en competenties te kunnen realiseren. Het in de toekomst verder ontwikkelen en delen van kennis met collega’s van andere vastgoeddiensten van het rijk is niet alleen belangrijk maar ook noodzakelijk. Daarvoor kunnen verschillende methodes worden ingezet, werkend vanuit een CoP, agendering bij de RvR, instellen van ambassadeurs, inzet van het Atelier Rijksbouwmeester, kennismiddagen etcetera. Belangrijk daarbij is de kennisontwikkeling en kennisdeling vanuit de primaire lijn wordt opgepakt en niet ‘naast’ de lijn wordt ingezet. Binnen het ondernemingsplan van de Rijksgebouwendienst is kennismanagement




Advies: Wij adviseren de deelnemende organisaties en de RVR om verdere methodes te ontwikkelen waarbij de kennis op het gebied van herontwikkelings­ projecten wordt ontwikkeld en gedeeld. benoemd als een belangrijk verder te ontwikkelen aandachtspunt (conditio sine qua non). En bij de Raad voor Vastgoed wordt nagedacht over methoden van kennisdelen. Met de regionale en landelijke vastgoeddagen heeft de Raad al een stuk gereedschap in handen om kennisdelen te faciliteren.

Waarde is meer dan opbrengst Bij het Rijk zijn monumentenwaarde en marktwaarde gescheiden in twee verschillende diensten. De erfgoed of monumentenwaarde wordt gecategoriseerd door de Rijksbouwmeester en vastgelegd in categorieën waarvan de hoogste het label onvervreemdbaar mee krijgt. De marktwaarde van een pand wordt bepaald door ofwel de boekwaarde ofwel een taxatie waarvoor Domeinen de opdrachtgever is. Vaak is er op het moment van taxatie nog geen sprake van een koper en wordt de taxatie gebaseerd op een inschatting van mogelijke functies in een bepaalde omgeving. Bij vervreemding krijgt Domeinen de opdracht mee om voor de hoogste prijs of tenminste de boekwaarde te gaan. De boekwaarde is een ondeugdelijk criterium omdat daarin slechts de optelsom van de gemaakte kosten en afschrijvingen zijn opgenomen. Een gebouw zonder gebruik kan ondanks een hoge boekwaarde niets waard zijn op de markt. Naast deze twee vormen van waardering blijkt er ook nog een derde te bestaan: de omgevingswaarde. Een gebouw kan in een omgeving een grote culturele waarde vertegenwoordigen of potentieel een belangrijke waarde hebben voor de betreffende gemeente of gemeenschap. Als deze waarde als publiek waardevol kan worden geken­ merkt ontstaat de mogelijkheid dat de gemeente waarin het object zich bevindt een voorkeursrecht verkrijgt in de aankoop. De omgevingswaarde kan ook een privaat karakter hebben wanneer het gebouw of de herontwikkeling ervan invloed heeft op de waarde van onroerend goed in de omgeving. De private omgevingswaarde is van belang in de herontwikkeling strategie, in gebiedsontwikkeling en in de coalitievorming




Advies: breng de drie waarderingsgebieden in de volle breedte vooraf goed in beeld middels een vorm van MKBA (Maatschappelijke Kosten Baten Analyse) waarbij ook de omgevingswaarde en de monumentwaarde voldoende gewicht krijgen. met marktpartijen. Hoewel deze drie waarderingen elk voor zich helder zijn, leiden deze in combinatie nog niet tot een optimaal resultaat. Allereerst wordt de monu足 mentwaarde vaak gere足duceerd tot de erfgoedwaarde en wordt de omgevingswaarde meestal verwaarloosd. Ten tweede krijgt bij vervreemding de marktwaarde het grootste gewicht waardoor beide andere waarden buiten de boot vallen. Kortom, de procedurele taakverdeling leidt niet altijd tot een procesgang waarbij een optimale opbrengst wordt gerealiseerd in de drie waarderingsgebieden.

Gebruik de tussentijd Tussen het moment dat een Rijksdienst een Rijksgebouw verlaat en de nieuwe bestemming is gevonden, ligt vaak een geruime tijd, zeker als het gaat om panden waarvoor binnen het Rijk geen belangstelling is. De leegstand wordt vaak onnodig verlengd door meningsverschillen die voortkomen uit onvoldoende objectivering van de waardering. Verschillen van opvatting over waardering, over milieukosten en onder足 houd, tussen de betreffende gemeente en het Rijk, of een potenti谷le gebruiker en het Rijk leiden niet zelden tot jarenlange vertragingen en impasses waarin de staat van de gebouwen door onderbenutting snel achteruitgaat. Het gevolg hiervan is dat waarde vervliegt zowel door de verwaarlozing van het monument als door de achterstand in onderhoud. Niet zelden ontstaan zo negatieve waarden, bestaande uit de te maken kosten voor herstel en achterstallig onderhoud. Ons pleidooi is niet primair gericht op het verhogen van het tempo, daardoor kunnen ook fouten gemaakt worden. Een gebrek aan tijd kan er ook toe leiden dat niet het beste plan uitgevoerd wordt. Maar omdat het vinden van tijd ook geld kost bepleiten wij de noodzakelijke tussentijd beter te gebruiken voor experimenten met mogelijke functies en ten behoeve van toekomstige waardeontwikkeling, als inkomstenbron en in het tegengaan van verval.


De zogenaamde ‘mottenballenconstructie’ met anti-kraak is een minimale, kostbare, weinig resultaat gerichte aanpak. Bovendien is deze constructie voor gebieds­ ontwikkeling en grotere objecten als kazernes en luchtbasissen of in bijzondere gevallen van Nationaal erfgoed zoals bij voorbeeld bij Paleis Soestdijk volkomen ongeschikt. De tussentijd kan door experimenteel tijdelijk gebruik worden opgevat als een onderzoeksfase naar toekomstige gebruiksmogelijkheden. In de CoP zijn de volgende gebruiksmogelijkheden voor de tussenfase aan de orde gekomen: • tijdelijke evenementen die publiek laten kennis maken met het gebouw; • tijdelijk gebruik als zoekmethode naar geschikte gebruikers en functies; • tijdelijk gebruik als onderzoek naar de behoefte in de omgeving, bij lokale stakeholders en in de lokale dynamiek; • tenslotte kan tijdelijk gebruik bijdragen aan het dichten van het financiële gat tussen de vorige en de toekomstige gebruiker. Ook de tussentijd kan derhalve worden gezien als een ‘waardemaker’ die de eigenaar en de afnemer kunnen inzetten om de waarde, omgevingswaarde, gebruikswaarde, te testen en te creëren.

Open agenda’s In het spel tussen de overheden, nationale en lokale, worden veel schijnbewegingen gemaakt om de rekening dan wel de opbrengst vanuit het eigenbelang te optima­liseren. Wantrouwen ten opzichte van de andere partij speelt daarin vaak een grote rol. Zolang de toekomstige gebruikers onbekend zijn, vreest het Rijk dat de lokale overheid, of de markt, later de waardestijging zal opstrijken. Omgekeerd heeft de lokale overheid het gevoel dat hen het vel over de neus wordt gehaald, waardoor herontwikkeling onmo­ gelijk wordt. Daarmee wordt de publieke zaak niet gediend. Een oplossing kan zijn dat publieke partijen zich trachten te verplaatsen in de positie van de ander en daarmee



Advies: gebruik de tussentijd als actieve onderzoekstijd door tijdelijk gebruik te stimuleren en een begin te maken met waardecreatie. Onderzoek de mogelijkheden en de beperkingen.


Advies: evalueer de huidige regelgeving naar nieuwe constructies die garanties g bij gelijktijdige verbetering van de hero

10

Advies: vergroot de bestuurlijke transparantie en bevorder publiek/ publieke samenwerking in de visievorming. een sfeer van vertrouwen creëren. De eerste voorwaarde daarvoor is transpa­rantie in de belangen. Daarvoor is het nodig dat partijen bereid zijn hun agenda op tafel te leggen. Belangenstrijd kan overwonnen worden door een publieke visie te ontwikkelen op de omgevingswaarde, de erfgoedwaarde en het gebruik. Het kan ook interessant zijn om nieuwe modellen te ontwikkelen waarbij de waardestijging pas in een latere fase verdeeld wordt.

Zijn de regels aan revisie toe? In de huidige regelgeving voor waardering van monumenten zit een zekere starheid waar het gaat om de zogenaamde categorie één monumenten. Deze waardering betekent dat dit als erfgoed dermate van belang wordt geacht dat vervreemding vrijwel uitgesloten is, tenzij toestemming van het Kabinet wordt verkregen. Hoewel de redering heel begrijpelijk is, lijkt deze regel bij de huidige omvang van de onder­ benutting van het Rijkseigendom onuitvoerbaar of op zijn minst sterk kosten­verhogend. De vraag moet dan ook gesteld worden of de veronderstelling dat Rijkseigendom de beste garantie is voor bescherming van de culturele waarde van deze panden is, wel een juiste is. In het proces van Modernisering van het Monumentenbeleid mogen op dit punt ook nieuwe voorstellen worden verwacht die van toepassing kunnen zijn op de Rijks­ monumenten.


voor de Categorie één monumenten en ga op zoek geven voor het behoud van de culturele waarde ontwikkelingskansen.

11

Advies: ontwikkel langdurig tijdelijk gebruik door de markt als een product van het Rijk. De regels daarvoor vereisen maatwerk afhankelijk van locatie en gebruikers.

Nieuwe modellen tussen private en publieke herontwikkeling Het gebied tussen private en publieke ontwikkeling is als gevolg van de strikte regelgeving weinig ontgonnen. In de CoP zijn meerdere suggesties gedaan om de verschillende waarden op langer termijn veilig te stellen en toch een herontwikkeling met een positieve exploitatie mogelijk te maken samen met de markt. We noemen er drie: • Rijkseigendom wordt onder duurzame voorwaarden langdurig in erfpacht uitgegeven; • Het Rijk participeert in een PPS voor de exploitatie en blijft eigenaar; • Het Rijk participeert in een PPS en heeft het recht op eerste koop als de PPS wordt opgeheven;


12

Tenslotte nog enkele praktische adviezen: • Neem het besef dat er nieuwe praktijken ontwik voor alle Rijksdiensten in de vastgoedsfeer; • Inventariseer de vastgoedobjecten die de kome


kkeld moeten worden als uitgangspunt van beleid

13

ende 10 jaar vrijkomen; Teamvorming In veel geslaagde herontwikkeling projecten wordt de kern van het succes gevormd door het team en het leiderschap dat aan de herontwikkeling ten grondslag ligt. Het is mede daarom van groot belang dat er binnen de context van een nieuw op te zetten CoP veel aandacht uitgaat naar competentieontwikkeling van de medewerkers in de teams van de verschillende projecten middels coaching op individueel niveau met accent op de volgende terreinen: • Projectmanagement; • Teamvorming; • Financieel management;


14


De verschillende Rijksdiensten voor het vastgoed hebben elk hun eigen invalshoek en missie. De ene dienst is goed in beheer, de ander in verkoop, de derde in monumenten en de andere in gebruik. Het Rijk heeft weinig ervaring met herontwikkeling voor de markt en is daar ook niet goed in. De gangbare praktijk is dat leegstaande Rijksgebouwen binnen het Rijk opnieuw een functie krijgen en als dat niet kan, deze worden afgestoten tegen marktwaarde. Dat laatste is niet altijd mogelijk. Soms verzet de monumentenstatus zich daartegen, een andere keer wil de markt de minimumprijs niet betalen, het komt ook vaak voor dat de lokale overheid het gebouw graag voor een publiek doel wenst te benutten. Gezien de verwachting dat de komende jaren nogal wat rijksgebouwen geen functie meer binnen het Rijk kunnen krijgen, is het wenselijk het arsenaal aan mogelijkheden van de rijksdiensten uit te breiden met herontwikkeling van gebouwen in eigen beheer. Om deze reden is bij de opzet van leergang Herontwikkeling Rijksgebouwen gekozen voor de methodiek van de Community of Practice. Om hooggeschoolde professionals iets nieuws te leren is meer nodig dan kennisoverdracht. Zeker als het de bedoeling is om nieuwe praktijken in de Rijksdienst te introduceren. Daarvoor is de Community of Practice (CoP) een goede werkwijze. De nieuwe praktijk betreft herontwikkeling van Rijksvastgoed voor een markt buiten de rijksdiensten. De ervaring daarmee was beperkt tot experimenten in Venlo en Rotterdam. Om bredere ervaring op te doen en een grotere variÍteit aan methodieken te beproeven werden in deze CoP vier projecten aangewezen. Rond deze projecten zijn teams gevormd van deelnemers aan de leergang. De vier teams zijn gemengd samen­ gesteld uit medewerkers van verschillende diensten met verschillende disciplines omdat herontwikkeling andere vormen van samenwerking tussen de betrokken diensten vereist. Samen vormden deze teams de CoP Herontwikkeling Rijksgebouwen.

15

Professioneel leren


16

Om professionele praktijken te vernieuwen en deze ingang te doen vinden in onderwijs en bedrijfsleven zijn methoden ontwikkeld die aangeduid worden met ‘organisational learning’. Bekend is de Japanse kwaliteitskringen methodiek. Daaruit zijn weer nieuwe vormen voort gekomen voor verschillende soorten bedrijven en beroepsgroepen. Voor de behoefte van de Rijksgebouwendienst aan ontwikkelen van een nieuwe professionele praktijk in het hergebruik van overheidsgebouwen is gekozen voor de Community of Practice als methode. Deze methode is ontwikkeld om op hoog professioneel niveau duurzaam effect te sorteren in het bedrijfsleven door Etiënne Wenger (MIT). In Nederland is de methode toegepast door Habiforum voor ruimtelijke vernieuwing en voor de proeftuinen creatieve economie. De kern van een CoP wordt gevormd door een kring van elkaar lerende professionals bijgestaan in dit geval door ervaren professionals met verschillende disciplines. Zeker waar professionals in een institutioneel verband met elkaar samenwerken is leren op individueel niveau niet genoeg. Om nieuwe praktijken in een organisatie te ontwikkelen en een duurzaam karakter te geven, zal ook de organisatie nieuwe kunstjes moeten leren. De CoP methodiek is bij uitstek geschikt om mensen in organisaties te leren welke competenties zij nodig hebben, maar ook welke aanpassingen nodig zijn in de institutionele context en de gangbare processen om nieuwe praktijken tot ontwikkeling te brengen.

De CoP methodiek is door het REUSE team toegesneden naar de vraag van de RGD in de vorm van een opwerkingsfabriek. Door de vier teams te belasten met een echte opdracht en de voortgang met elkaar uit te wisselen kunnen de deelnemers zich aan elkaar spiegelen en als adviseur optreden. De CoP hebben plaatsgevonden op de vier gekozen project locaties en daarnaast op enkele andere plekken die leerzaam zijn un dit verband: de Westergasfabriek, Saxen Weimar kazerne en Soestdijk. Daarnaast zijn voor de reflectie op de praktijk tijdens de gezamenlijke CoP bijeen­ komsten experts uitgenodigd op hoog niveau. Tenslotte is de CoP op excursie gegaan naar Emscher om te leren van de grootschalige herontwikkeling in het Ruhrgebied.


De deelnemers waren gedurende het jaar zeer enthousiast over het totale programma van de leergang. Hetgeen ook blijkt uit de vaste deelname en de hoge opkomst. Het niveau van de externe sprekers en de door het REUSE team opgezette programma werd hoog gewaardeerd. Wel kwam in de evaluatie naar voren dat de condities voor de CoP methodiek niet helmaal optimaal waren. Al gauw dat de status van de ‘opdrachten’ van de teams binnen de Rijksdiensten onduidelijk bleef. Door sommige leidinggevenden werden deze niet als ‘echt’ ervaren. Voor veel deelnemers bleek het moeilijk voldoende tijd vrij te maken voor de leergang naast het ‘echte werk’. Tenslotte was het een tekortkoming dat de teams niet waren samengesteld op basis van de opgave maar naar belangstelling. De gebrekkige condities hebben tot gevolg gehad dat CoP methodiek niet geheel tot zijn recht gekomen is. Het niveau van een werkelijke onderlinge praktijkuitwisseling tussen professionals is maar gedeeltelijk bereikt. Niettemin heeft de werkwijze voldoende leerervaringen en leermomenten opgeleverd om te kunnen spreken van een geslaagd experiment. In een volgende fase zouden de volgende condities van meet af aan dienen te worden gegarandeerd: • Projectstatus door RVR goedgekeurd • Opdrachtgeverschap bij RVR • Projectleider met opdracht • team samenstelling op basis van de opgave en door projectleider geselecteerd • budget en tijd

17

Evaluatie


18


Op de plek van boerengehucht Veenhuizen in de vrijwel ondoordringbare hoogveengebieden van Drenthe op de grens met Friesland bouwt de Maatschappij van Weldadigheid rond 1824 drie werkgestichten voor arme lieden. Het gaat niet goed met deze Maatschappij en in 1859 gaat de boedel over aan de Staat. Het duurt even voordat de Rijksoverheid een passend gebruik voor deze werkgestichten kan vinden, maar in 1875 komt Justitie naar Veenhuizen om daar gevangenissen te gaan bouwen. De gestichten van de Maatschappij blijken van slechte kwaliteit. Twee worden er gesloopt. Eentje kan gered worden: dit is nu het gebouw van het Gevangenismuseum. Justitie bouwde in Veenhuizen drie gevangenissen. Het plaatsje ligt zo afgelegen, dat men besloot het personeel hier permanent onder te brengen. Veenhuizen groeit daardoor uit tot een echt dorp, maar wel een dorp waar alleen gedetineerden en hun bewakers mogen wonen. Vanwege de geïsoleerde ligging moet Veenhuizen volledig zelfvoorzienend zijn. Naast de huizen waarbij de rang van de bewoner bepaalt hoe luxe de woning wordt uitgevoerd, worden er ook verschillende kerken gebouwd. Er komt een verenigingsgebouw en zelfs een hotel speciaal voor als er hoge heren van het ministerie op bezoek moeten komen. En er komen voorzieningen als een brand­ weerkazerne en een ziekenhuis, winkels en opslagruimtes, een elektriciteitscentrale en een voetbalvereniging. Tot ver in de twintigste eeuw is Veenhuizen voor buiten­ staanders verboden gebied. Alleen gedetineerden en het personeel van Justitie mogen er komen. Wie met pensioen ging of een baan buiten Veenhuizen vond, moest verhui­zen. Dat is nu voorbij. Veenhuizen is een plek geworden waar iedereen mag komen. Sinds 1970 leven er in Veenhuizen geen ‘verpleegden’ meer. Het dorp telt echter nog steeds drie strafinrichtingen, waarin in totaal ruim 1.000 gedetineerden vastzitten. Veenhuizen is pas sinds 1981 vrij toegankelijk. Daarvoor mochten –naast de gevan­genenalleen het gevangenispersoneel en hun gezin het dorp in. De Rijksgebouwendienst is al geruime tijd bezig met de herbestemming van grote delen van het gevangenisdorp Veenhuizen. Voor de start van de Community of Practice hebben we voor Veenhuizen gekozen omdat het een voorbeeld is van de mogelijk­ heden die er altijd zijn voor een goed hergebruik van dergelijke monumentale Rijks­ gebouwen, zelfs op een zo moeilijke en ontoegankelijke plek. We waren er te gast in

19

Veenhuizen


20

de werkplaats van de PeerGroup, een van de huidige gebruikers. De PeerGroup is zoals ze zelf zeggen, een theatergroep die voorstellingen maakt in schuren of in de buiten足 lucht, op schepen en in verlaten bedrijfsgebouwen. Op plekken die er toe doen, plekken waar mensen zich mee verbonden voelen of die een geschiedenis hebben. Tijdens deze eerste opleidingsdagen konden de deelnemers aan de Community of Practice elkaar allemaal wat beter leren kennen. Daar was een groot gedeelte van het programma op afgestemd. Dit was nodig om tot een evenwichtige samenstelling van de teams te komen. Herontwikkeling vindt namelijk vrijwel altijd plaats in een team.


21


22


Bij het opstarten van een hergebruik project wordt er vaak in de eerste plaats gekeken naar allerlei fysieke factoren die opgelost moeten worden. Er worden bouwkundige beschrijvingen gemaakt en er wordt onmiddellijk nagedacht over wat de nieuwe bestemming zou kunnen zijn. Vaak speelt geld in de opstartfase ook een belangrijke rol. Het opdrachtgeverschap en de teamvorming zijn meestal niet de eerste zaken waarmee men aan de gang gaat. Toch blijken dat juist vaak de elementen te zijn die het uiteindelijke succes van het project bepalen. De eerste en belangrijkste vraag bij elk project zou dus moeten zijn wie nu eigenlijk de opdrachtgever is. En wat deze wil. Dat ligt vaak lastig en gecompliceerd. Er zijn bij een herontwikkeling vaak meerdere eigenaren betrokken en er spelen dus ook meerdere belangen. De oorspronkelijke eigenaar is nog niet weg en kan maar moeilijk afscheid en afstand nemen. De gemeente speelt een belangrijke rol maar weet nog niet wat men wil. Meestal is de eigenaar de opdrachtgever. De eigenaar heeft immers vaak het meeste belang bij herontwikkeling. Maar juist het eigendom staat vaak ter discussie. Of het eigendom is verspreid over verschillende partijen, zoals in gebiedsontwikkeling. Voor succesvolle herontwikkeling is het onderbrengen van het opdrachtgeverschap bij één persoon of toch tenminste in een kleine organisatie erg belangrijk. Er is dus altijd de discussie over de vraag wie het voortouw neemt, wie de verantwoor­ de­lijkheid draagt of anders gezegd, wie het trekkerschap op zich gaat nemen. Bij het Westergasfabriekproject speelde die discussie zich af tussen de centrale stad en het stadsdeel. Bij de Van Nellefabriek huurde de eigenaar een bevlogen ontwikkelaar in die het project uiteindelijk overnam. In Emscherpark werd besloten een geheel nieuwe organisatie op regionaal niveau op te richten. En iemand als Eric Reynolds in Londen moest wel met een enorm creatieve oplossing komen om de verantwoordelijkheid voor het Container City project op zich te kunnen nemen. Er valt geen eenduidig antwoord te geven op de vraag waar of bij wie een heront­ wikkelingsproject thuis hoort. Het ligt voor de hand om het project bij voorkeur onder te brengen bij de bestuurslaag die het meest gebaat is bij een voorspoedige voortgang.

23

Opdrachtgeverschap en Teamvorming


24

Dat pleit er voor om veel herontwikkelingsprojecten onder te brengen bij de gemeente waarin het project zich bevindt. Wat ook opvalt is dat complexe projecten vrijwel nooit tot stand kunnen worden gebracht binnen de gangbare bestaande lijnorganisaties. Er zijn vrijwel altijd alter­ natieve vormen van samenwerking nodig. Er is behoefte aan mensen die het anders doen. De lijnorganisatie is vrijwel nooit in staat om zo’n complex project tot een goed eind te brengen. De werkelijkheid is echter dat er veelal tegengestelde belangen zijn. Waarmee het project op een plek ondergebracht wordt waar het in de praktijk weinig baat bij heeft. Het is erg belangrijk dat elke bestuurslaag en verder iedereen die de voortgang van een project kan bevorderen of blokkeren zich op een of andere manier bij het project betrokken voelt. Dat betekent dat er in zo’n complex project enorm veel gecommu­ niceerd moet worden. Dat is veelal een compleet andere manier van werken. Er wordt een cirkel om het projectteam heen georganiseerd die in staat is om het project op de rails te houden wanneer er iets fout dreigt te gaan. Geslaagde herontwikkelingsproject en zijn daar te vinden waar het de projectteams lukte om binnen alle bestuurslagen de verantwoordelijken aan de voortgang van het project te binden. Is de opdrachtgever bekend dan is het minstens net zo belangrijk wie het project nu eigenlijk gaat doen. De samenstelling van het projectteam is daarbij van door­ slaggevend belang. Vaak blijkt dat eerdere betrokkenheid bij een project of reisafstand tot een project in de afwegingen een belangrijkere rol speelt dan de evenwichtige samenstelling van het team. Zonder elkaar goed te kennen is het vaak lastig om dat soort beslissingen te kunnen nemen. Het gaat daarbij niet alleen om de vakmatige kwaliteiten van de team­leden maar ook om de manier waarop ze met elkaar kunnen samenwerken. In deze Community of Practice werden eerst in Veenhuizen de teams samengesteld. In de bijeenkomst in Den Bosch werd door Corien Rodenburg aandacht besteed aan de teamvorming. Communicatie speelt daarin een belangrijke rol. Corien testte met behulp van een vraag en antwoordspel een aantal belangrijke eigenschappen bij de deel­nemers die bijdraagt aan de vorming van een goed team. De deelnemers aan een team moeten dezelfde doelstelling hebben en elkaars taal verstaan. Een voorbeeld. In het Westergasfabriekproject werd er op een bepaald moment duidelijk dat de verschillende teamleden een andere invulling gaven aan het begrip park. Het team was erg breed van samenstelling: ingenieurs voor de bodem­ sanering, cultuurliefhebbers voor het programma in de gebouwen, een historicus als


Opmerkelijk was natuurlijk hoe de verschillende interpretaties van het begrip park uiteen liepen. Het ging op dat moment niet om een gezamenlijke visie maar om iets anders: men stelde elkaar vragen. Op deze manier werd er gewerkt aan een taal, aan een gezamenlijk begrippenkader. Een ander opvallend verschijnsel is dat geslaagde projecten vaak in een versnelling raken als er een duidelijke trekker is. Dat is meestal niet de opdrachtgever, maar de leider van het team. Iemand die er helemaal voor gaat. Om diegene heen bevindt zich een kleine groep mensen die communicatieve taken uitoefent. Er is geen onderscheid tussen mannen en vrouwen, vaak werken er veel vrouwen in dergelijke projectteams, en heeft men de gewoonte om op de meest oneigenlijke tijdstippen te werken. Het team is gehuisvest in een kantoor dat de uitstraling heeft die men in het project nastreeft. Het projectteam kan zich het beste bezig houden met de strategie en de communicatie en moet daarom bij voorkeur uit mensen bestaan die zich niet zelf op een van de belangrijke onderwerpen stukbijten. Alleskunners die zich bezig houden met afstem­ ming en communicatie doen het beter. Maar ook mensen die in staat zijn snel een probleem van alle kanten te doorzien, een oplossing te verzinnen en die ook uit te voeren. Mensen die creatief kunnen denken. Mensen die beslissingen kunnen en durven nemen. Reizigers eigenlijk, mensen die je op pad kunt sturen en die hoe dan ook terugkomen met het gevraagde of toch tenminste met iets wat er op lijkt of wat minstens even goed voldoet. De verschillen tussen de resultaten per project in de Community of Practice Hergebruik zijn zelfs in de korte tijd dat deze geduurd heeft al opvallend. Natuurlijk valt een gedeelte daarvan toe te schrijven aan de aard van het project. Maar het enthousiasme in het team, de manier van samenwerken, de relatie met de opdrachtgever en de onderlinge communicatie, het speelde zelfs in deze betrekkelijk korte periode allemaal een rol op de weg naar succes.

25

secretaris, twee communicatiemedewerkers, een beheerder, een architect en een landschapsarchitect. Het werd duidelijk dat elk teamlid het bij het begrip park over iets anders had. Ik vroeg me af waar ze heen zouden gaan als ze op zondagmiddag met hun kind of de hond naar ‘het park’ gaan. Aan de teamleden werd de vraag voorgelegd hun droom van wat het nieuwe Westerpark over 20 jaar zou kunnen zijn te verbeelden in een gedicht, een tekening of in wat dan ook. Ze zouden het resultaat enkele weken later in een gezamenlijke bijeenkomst aan elkaar presenteren.


Interviews 26

Meer een ontdekkingsreis dan Gesprekken met vijf deelnemers aan de CoP Hergebruik Rijksgebouwen 2007- 2008 De deelnemers hebben verschillende functies en werken bij verschillende diensten. In de gesprekken stonden de persoonlijke ervaringen en inzichten tijdens de CoP centraal. Daarbij zij de drie niveaus waarop bij de CoP is ingestoken ter sprake gekomen: individueel, teamverband en rijksbreed. De reeks bijeenkomsten van de CoP is gestart in oktober 2007 en beëindigd in juni 2008. De deelnemers zijn steeds op andere locaties met een herontwikkelingsopgave bijeengekomen, waarbij verschillende externen zijn uitgenodigd. De deelnemers hebben daarbuiten in groepsverband aan projecten gewerkt. En er is een driedaagse excursie naar het Ruhrgebied in Duitsland geweest. Als je er nu zo op terugkijkt, wat heeft deze CoP je persoonlijk opgeleverd? Sanne de Koning, senior projectleider, Rijksgebouwendienst: “Het is moeilijk te zeggen wat de CoP mij concreet heeft opgeleverd. Ik heb verschillende invalshoeken van het vakgebied herontwikkeling en herbestemming gezien. Het heeft mijn ogen geopend. Ik heb mogelijkheden en visies gezien waarvan ik soms niet eens had vermoed dat ze er waren. Het is eigenlijk meer een ontdekkingsreis geweest dan een opleiding. Ik heb vooral inzichten gekregen. Het heeft me aan het denken gezet over de essentie van eigenaarschap. Wat is de rol van de Rijksgebouwendienst als eigenaar? Een inzicht is in ieder geval dat de Rijksoverheid anders met haar voorraad om moet gaat: onder­ nemender, meer samen met private partijen. En dat tijdelijk gebruik ingezet kan worden als middel, als tool om te komen tot optimale definitieve herbestemming.


27

een opleiding De CoP is voedend geweest voor mijn eigen ontwikkeling. Vanuit de meegekregen visies op het vakgebied herontwikkeling en herbestemming kan ik weer afdalen naar een concrete aanpak van voorliggende vraagstukken.” Jan Schonewille, adviseur klimaattechniek, Rijksgebouwendienst: “Ik begon er aarzelend aan. Wat zou dit worden? Het was een volledig nieuw gebied voor mij. Ik had een voor­ oordeel tegen projectontwikkeling. Die slopen en bouwen wolkenkrabbers. Dat beeld, voor het deel van hergebruik, is met deze CoP helemaal omgeslagen. Dat ik een ander beeld heb gekregen, kwam met name door de verhalen van Jeroen Saris en Evert Verhagen van Reuse over het ontwikkelingsproces. Zoals dit vervat is in de Venetiaanse Brug: een creatief proces dat eerst divergeert, dan visie krijgen en weer toewerken naar de plek. En dat onderzoeken en coalitievorming daar een belangrijk deel van is. Ik heb ook inzicht gekregen in de economie van waardeontwikkeling. Door initiatief te nemen worden andere initiatieven uitgelokt. Inzicht in dat model en de manier waarop het geïllustreerd is door voorbeelden en mensen uit de praktijk is heel waardevol geweest. Ik lees nu ook met andere ogen de krant.” Alberto Kerkhof, architect, adviseur plannen, Dienst Vastgoed Defensie: “De CoP heeft mij meer inhoudelijke verdieping en verbreding gegeven. Het heeft vooral voor meer theoretische en ideologische onderbouwing gezorgd. Tijdens de CoP had ik weer het gevoel dat ik op de Academie voor Bouwkunst zat, dat zijpaden mochten worden bewandeld en dat er gekieteld werd op onorthodoxe manieren. Heel anders dan bijvoorbeeld de dagelijkse uitvoerende houding. We konden conceptueel te werk gaan en kregen daarvoor allerlei voeding, zoals de artistieke bril van Hans Jungerius. Als kunstenaar leest hij de plek op een eigen open manier. Ik vind het belangrijk de genius loci te onderzoeken, de geest van de plek. Te kijken naar de ligging in de stad, stedenbouwkundige structuur, beplanting, de economie, verschillende zaken. Dat hadden we naar mijn smaak wel meer mogen doen.”


28


Wat heeft het werken in een projectteam opgeleverd? Sanne de Koning: “In het project Ede Oost heb ik meer vanuit gebiedsontwikkeling kunnen kijken naar de thematiek. Het belang van omgevingsmanagement werd daar erg duidelijk. In mijn team heb ik gezien dat de switch gemaakt moest worden van een objectgerichte benadering naar een meer integrale visie op het gebied. Dat was niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Een aantal verviel gemakkelijk in de neiging om de opgave te beperken tot een aantal gebouwen, terwijl de opgave in wezen op een hoger schaal- en abstractieniveau ligt.” Remi van Wees, vastgoeddeskundige, Domeinen: “Helaas zijn we er niet aan toegekomen, maar met ons team hadden we het plan contact te zoeken met de bevolking. Dat doen we zelf anders nooit. Voorbeeldprojecten, de website voor plannen voor de Tolhuistuin en de werving met bijeenkomsten voor het Volkskrantgebouw in Amsterdam, hebben laten zien hoe dat kan en wat dat kan opleveren. Dat je de markt en stakeholders ook op andere manieren kan benaderen dan vanachter je bureau: hoe je klanten en ideeën kan vinden en tegelijk draagvlak kan creëren. Zo kan je goodwill vergroten in de omgeving en tegelijk waarde ontwikkelen. Dat betekent niet dat je soms gewoon de boel moet verkopen en gewoon aan projectontwikkeling moet doen, maar het is goed om eerst uit te zoeken wat er nog meer mogelijk is.” Marinelle Ramdani, senior accountmanager, Rijksgebouwendienst: “We hebben behalve ons gezamenlijk doel ook naar de expertise in het team en onze persoonlijke doelen gekeken. Zo heb ik vooral veel opgestoken van het historisch onderzoek dat is toegelicht door mijn teamgenoot Corjan van der Peet van Atelier Rijksbouwmeester. Ik wilde meer te weten komen over het historisch onderzoek en over de afwegingen. Zo heb ik van hem geleerd dat er voor elk project afzonderlijke afwegingen moeten worden gemaakt. Soms kan bijvoorbeeld de machine van de organisatie van een gebouw interessanter zijn dan bepaalde elementen in een gebouw. Door het Atelier Rijksbouwmeester worden de uiteindelijke historische randvoorwaarden bepaald.”

29

Tijdens de CoP is in groepsverband aan vier nieuwe herontwikkelings­ opgaven gewerkt: de Spinhuiswal in Den Bosch, het kazerneterrein in Ede Oost, het Armamentarium in Delft en de Blokhuispoort in Leeuwarden.


30


Projectteam: Henk Jan Alting – Ministerie van Defensie Corjan van der Peet - Rijksgebouwendienst Jan Willem Bijvank - Domeinen Jaap de Jonge - Rijksgebouwendienst Marinelle Ramdani - Rijksgebouwendienst

‘s-Hertogenbosch is geliefd om zijn Bourgondische eigenschappen. In de afgelopen decennia is daar een meer modern, dynamisch en bedrijvig karakter bijgekomen. Het is een stad met een sterke identiteit, mede ontstaan vanuit haar functie als hoofdstad van Noord-Brabant, een centrumfunctie in een economisch belangrijke regio. In de omgeving van de monumentale binnenstad had zich ook in deze stad gedurende de vorige eeuw de industrie gevestigd. Het industriële karakter van de stad is echter in de loop der jaren flink verminderd door vertrek of sluiting van bekende fabrieken als AMP, Michelin, De Gruyter, Verkade en de Kruithoorn. De stad richt zich nu meer op de zakelijke en financiële dienstverlening. Aan de zuidrand van de stad bevindt zich het complex Spinhuiswal met daarin het voormalige Paleis van Justitie en de gevangenis ‘Leuvense Poort’.

Geschiedenis De oudste onderdelen van het complex dateren uit de vroege 19e eeuw toen aan de Sint Jorisstraat een tuchthuis werd gebouwd. Dit imposante neoclassicistische gebouw (waarschijnlijk ontworpen door architect J. Vinkellouw) bestaat nog steeds en werd later een Huis van Bewaring. Nadat er in de late 19e eeuw al enige verbouwingen hadden plaatsgevonden werd in de periode 1912 - 1924 een grootscheepse moderni­ sering en uitbreiding uitgevoerd naar ontwerp van de aan het rijk verbonden architect Willem C. Metzelaar. Net als zijn vader, J.F. Metzelaar, vernieuwde hij het justitiële bestand in Nederland, waarbij vooral de overgang op het cellulaire gevangenissysteem een grote rol speelde. Achter het Bossche tuchthuis schiep W.C. Metzelaar onder meer

31

Spinhuiswal ‘s-Hertogenbosch


32

een nieuwe strafgevangenis voor mannen en een zelfde gebouw voor vrouwen. Verder kwam er een nieuw representatief onderkomen voor het Justitiepaleis, de arrondisse­ mentsrechtbank en andere justitiële diensten. Door het geweld bij de bevrijding van Den Bosch tijdens de Tweede Wereldoorlog liep vooral het Justitiepaleis grote schade op. Na de oorlog werd het gebouw hersteld door de toenmalige rijksbouwmeester G. Friedhoff. Begin deze eeuw verliet de rechtbank het oude complex voor een nieuw onderkomen. In de loop van 2008 werd ook de gevangenis ontruimd.

Ligging Het complex heeft een zeer bijzondere ligging. Met drie zijden grenst het aan de historische binnenstad van Den Bosch. Het winkel- en uitgaansgebied ligt op loopafstand en in de directe omgeving wordt het omringd door woningen en het watertje de Binnendieze. De voorzijde van de voormalige rechtbank heeft een prachtig uitzicht op het landschap van de Bossche Broek. Dit spanningsveld tussen drukte en rust maakt het complex uniek. De gebouwen zelf hebben een erg gesloten karakter naar hun omgeving toe. De aansluiting met de omgeving kan daardoor wel lastig worden. Het complex is goed te bereiken met zowel de auto als met het openbaar vervoer. Het centraal station ligt op circa 10 minuten lopen.

Proces Het team Den Bosch heeft onderzocht wat er mogelijk is op deze locatie en wat de huidige potenties en kwaliteiten van het complex zijn. Er werd begonnen met het onderzoeken van de kaders, waaronder de monumentenstatus van het complex. In 2007 is door de Rijksgebouwendienst al een bouwhistorisch onderzoek uitgevoerd, waarvan de resultaten bestudeerd zijn. Bij de gemeente is achterhaald wat de geschiedenis is van de diverse gemeentelijke plannen en wat het bestemmingsplan zegt. Ook de stedenbouwkundig kaders, waaronder de bijdrage voor de stad, de aansluiting met de omgeving, de historische waarde en de bereikbaarheid werden onderzocht. Daarnaast is er een financieel onderzoek gedaan naar de boekwaarde en de marktwaarde van het complex. Ten slotte zijn verschillende procedures uitgewerkt voor vervreemding van Rijksmonumenten. Naast het kijken naar de beperkingen heeft de projectgroep ook onderzoek gedaan naar de mogelijkheden. Daarom werd een marktverkenning uitgevoerd. Samen met de gemeente werden eventuele nieuwe bestemmingen besproken. ’s-Hertogenbosch beschikt al over veel bijzonder gebouwen met bijzondere bestemmingen. De projectgroep stelde daarom voor de marktwerking haar gang te laten gaan voor het vinden van een geschikte functie. Rijk en gemeente zouden daarbij kunnen volstaan met het aangeven van de randvoorwaarden.


Op 10 april 2008 werd als aanvulling op haar onderzoek een creatieve brainstorm­ sessie georganiseerd. Deze brainstormsessie moet een eerste inventarisatie naar de mogelijkheden (en onmogelijkheden) van de herbestemming van deze bijzondere plek zijn. Bij deze sessie waren een drietal creatieve conceptontwikkelaars, een afgevaar­ digde van de gemeente en de projectgroep aanwezig. De sessie werd geleid door een externe gespreksleider. Het doel van de brainstorm was: • Het zoeken van een ontwikkelingsrichting; • De potenties van de plek inzichtelijk maken; • De kwaliteiten en knelpunten van het object aangeven; • Tips van belanghebbenden te pakken krijgen. Na een rondleiding door het complex en een presentatie van de projectgroep met de belangrijkste achtergrondinformatie, werden door de deelnemers verschillende opdrachten uitgevoerd. Resultaat was een drietal scenario’s met potentie. Deze zijn: • Onderwijs; • Gezondheidszorg of verzorgingscentrum; • Hotel en toerisme.

Team Het team Den Bosch heeft tijdens de Community of Practice grondig onderzoek willen doen naar alle aspecten die in kaart gebracht moeten worden om als basis te dienen voor het maken van een visie voor herontwikkeling. In de praktijk blijkt een dergelijk grondig onderzoek een veel langere periode in beslag te nemen. De quickscan, zoals het team deze heeft uitgevoerd, kan onder dergelijke omstandigheden een goede uitkomst bieden als basis voor herontwikkeling. Ondertussen blijkt dat de transformatie niet geheel stil staat. Het projectteam is ondertussen ook benaderd door diverse partijen, die geïnteresseerd zijn in het complex.

Visie Projectteam Den Bosch raadt de nieuwe projectgroep aan om de markt te blijven ver­ kennen en een transformatievisie te ontwikkelen met daarbij de randvoorwaarden voor heront­wikkeling. Aan de hand van dit bidbook kunnen diverse afstootsenario’s gemaakt worden.

33

Brainstormsessie


34

Inleiding Projecten Een Community of Practice kan alleen maar werken met echte projecten. De deelnemers brengen immers tijdens de bijeenkomsten hun eigen ervaringen in met de dagelijkse praktijk. Men leert daar vooral van elkaars expertise en ervaring. Voor de Community of Practice Hergebruik Rijksgebouwen was het daarom noodzakelijk om een aantal concreet lopende projecten in te brengen en deze te koppelen aan een team. Het team moet daarbij wel verantwoordelijk zijn voor de gang van zaken in het project. Voor de selectie van de projecten hebben we verschillende criteria geformuleerd. Omdat de kennis ontwikkeld en opgebouwd wordt en op Rijksniveau breed verspreid zou gaan worden, was het ook noodzakelijk om projecten met verschillende proble足 matiek in het programma te betrekken. Als de projecten breed en divers zijn kan er ook meer kennis uitgewisseld worden. We vonden dat alle deelnemende projecten een bepaalde mate van urgentie moesten hebben. Het is vaak immers zo dat daar waar de urgentie om iets te gaan doen ont足 breekt nauwelijks voortgang geboekt wordt. De volgende vraag die bij een project gesteld moest worden is in welke fase van het herontwikkelingsproces het project zich bevindt en waarom het niet mogelijk is om een nieuwe rijksdienst te vinden voor het project. Vervolgens speelt de ligging van een project een rol. Een stedelijke omgeving heeft immers een andere dynamiek dan een landelijke. Een project in de Randstad kent een andere problematiek dan een perifeer gelegen project. Een volgend criterium is de omvang. De grootte van een project zegt ook iets over de complexiteit. We wilden graag projecten met een verschillende omvang in de leergang. Ook erg belangrijk is de monumentwaardigheid. Daarbij speelt de vraag of het gebouw een monument is een rol maar ook welke belemmeringen dat oplegt aan het herontwikkelingsproces.


35

Als laatste criterium hebben we gekeken naar het aantal partijen dat betrokken is. Het feit dat er bij dergelijke projecten vaak veel partijen betrokken zijn en er daarom veel belangen spelen waar rekening mee gehouden moet worden zorgt er voor dat de complexiteit van het project toeneemt. De zoektocht naar geschikte projecten leverde uiteindelijk de volgende selectie op: • Het Armamentarium in Delft, nu is het legermuseum er gevestigd, over enkele jaren komt het gebouw vrij. • De Blokhuispoort in Leeuwarden, in 2007 nog een gevangenis, nu beschikbaar voor herbestemming. • De kazernes in Ede Oost. Een aantal grote kazernes waar Defensie nu nog gebruik van maakt om de missie naar Uruzgan Afghanistan voor te bereiden maar die alle in 2010 vrijkomen. • De Spinhuiswal in Den Bosch, een prachtig gelegen complex met een Paleis van Justitie en een voormalige gevangenis, geheel beschikbaar voor herontwikkeling.


36


Een goed project vraagt om visie. Dat is altijd en overal zo. Maar het wordt ook vrijwel altijd en overal weer heel snel vergeten. Veel mensen weten niet eens wat visie is. Vooral in een complex project, wat her­ gebruik van erfgoed toch meestal is, kun je visie niet missen. Het geeft het project inhoud. Het geeft iedereen die met het project bezig is een richting. In de Community of Practice Hergebruik hebben we gekeken naar wat je nodig hebt om tot een visie te komen en op welke manier dat proces verloopt. Bij veel herontwikkelingprojecten gaat men snel op zoek naar de nieuwe bestemming. Zodra die is gevonden wordt alles daarop gericht en dan is het weer klaar. Wat er omheen gebeurt wordt als een probleem gezien: dat het een monument is, dat er misschien niet genoeg geld is, de ligging, de vervuiling, de omgeving. Maar het zijn juist deze factoren waaraan het project ook zijn karakter ontleent. Het zijn dit soort zaken die een project interessant maken. Met het snel vinden van een nieuwe bestem­ ming is er natuurlijk wel een probleem opgelost. Het gebouw staat niet meer leeg. Maar is het ook de beste oplossing die wordt gekozen. En voor wie het beste, voor het gebouw of voor de omgeving? Door integraal te denken kun je alles wat er in zo’n project speelt, in het afwegingsproces betrekken. Dat hoeft helemaal niet lang te duren. Het hoeft ook niet ingewikkeld te zijn. Een goede visie geeft een leidraad en een richting om de oplossingsrichting te kunnen kiezen en om allerlei problemen die zich kunnen voordoen aan te pakken en op te lossen. Een project begint wanneer de eerste bijeenkomsten op locatie worden gehouden. Er worden ideeën uitgewisseld. Er wordt een manier van werken afgesproken. Er wordt gesproken over de gebouwen, waar ze voor gebruikt werden, waarom ze leeg zijn komen staan. Er wordt gekeken naar de omgeving, wat zou deze kunnen gebruiken, wat zou er hier kunnen gebeuren? Alle informatie die je maar kunt vinden, alles wat je zou willen weten over een project, het moet allemaal op tafel komen. Een goede cultuur­historische verkenning kan daarbij erg veel informatie opleveren. Het is ook interessant om allerlei verschillende lagen die al in een project aanwezig zijn in de tijd af te pellen en daarbij op zoek te gaan naar een gezamenlijke noemer. De keuzes van ontwerpers en opdrachtgevers in het verleden kunnen veel waardevolle informatie opleveren voor het formuleren van de visie.

37

Visievorming


38

Waarom staat iets waar het staat? Ga op zoek naar het antwoord. Met dat antwoord kun je iets doen als je over de nieuwe bestemming gaat nadenken. Ga op zoek naar de verhalen. Wanneer je het verhaal kent, het verhaal van wat zich daar op die plek heeft afgespeeld, maar ook de verhalen van de mensen die er gewerkt hebben, de verhalen van wat daar was, dan heb je in het creatieve proces van ontwerp en programmering de draden te pakken voor het weefsel dat je gaat maken voor de toekomst. In de economie die op ons af komt krijgt de toegevoegde waarde van het verhaal steeds meer waarde en betekenis. De waarde van vrijwel alles wat je koopt wordt voor een belangrijk deel bepaald door het verhaal wat achter het product zit. Bij sommige producten is dat al meer dan de helft. De bril, de kleren, de schoenen die je koopt. Het eten wat je eet, de melk of het bier, de wijn en zelfs het mineraalwater wat je drinkt. Zoals voor veel producten in het economische verkeer de waarde bepaald wordt door het verhaal en de manier waarop dit verhaal in het product tot uiting komt, zo wordt ook de waarde van het vastgoed er steeds meer door beïnvloed. Succesvolle projecten ontlenen hun succes aan het hebben van een visie, van een richting, van een doel en van een strategie om dat doel te bereiken. Zoals de program­ meurs van Microsoft op het moment dat ze aan een nieuw besturingsprogramma beginnen niet weten hoe het programma er precies uit zal gaan zien, zo kan de opdrachtgever van een hergebruikproject ook niet precies van te voren willen weten wat het uiteindelijke resultaat zal zijn. Een goed project is dus nooit af. Het is niet klaar als het wordt opgeleverd. In bepaalde opzichten begint het dan pas. Een sterke en uitgesproken visie op wat de betekenis van de plek is kan een ingewikkeld herontwikkelingproject overeind houden, ook in de periodes dat het door tegenslagen wat moeilijker gaat. Hoe kom je tot een visie, hoe geeft je die zoektocht vorm? Het begint met een goed team. Het opdrachtgeverschap moet helder zijn. Het is ook belangrijk om te weten waar het over gaat: de fysieke begrenzingen van een project moeten bij voorkeur bekend zijn. Dat lijkt allemaal logisch, maar zo logisch is het meestal niet. Om van start te kunnen gaan probeert het team eerst zo veel mogelijk te weten te komen. Oude kaarten en foto’s, plannen in de omgeving, gesprekken met betrokkenen. Al die gegevens worden op tafel gelegd, de verhalen worden verteld en er komt vanzelf een hiërarchie in boven drijven. Waar je naar op zoek gaat is de essentie van de plek van het gebouw en zijn omgeving. Dan ga je het hebben over wat er zou kunnen gebeuren. Denk aan Musil, die het er in de roman ‘De man zonder eigenschappen’ over heeft dat het er niet om gaat wat er


Bij de Westergasfabriek was de essentie licht. Het gas (afgeleid van het Griekse woord chaos) dat er gemaakt was, werd immers vooral toegepast voor het brengen van licht. Licht is een mooi symbool van vernieuwing en verandering. In een ander project kan de visie te maken hebben met ontmoeten, met hard werken, met genieten, met actie, met bewegen of juist met rust. Het gaat er niet om wat er is, het belangrijkste is wat je er mee doet. Dat is iets wat ik altijd als stelregel heb gehanteerd. Een huis is pas een huis als er iemand in woont. Een computer is niets zonder de software die er op gedraaid kan worden. We moeten anders leren kijken naar gebouwen en naar de openbare ruimte. Met veel meer oog voor het gebruik, voor alles wat er eventueel “zou kunnen gebeuren”. We zouden veel meer “mogelijkheidszin” aan de dag moeten leggen. Mogelijkheidszin als het vermogen om “alles te denken wat evengoed zou kunnen zijn, en om aan dat wat er is geen grotere betekenis te hechten dan aan wat er niet is”. Om er achter te komen wat er op een plek voor hergebruik nog meer mogelijk is moet je al snel gaan denken aan een programma. Elke bezoeker aan een oude fabriek of een andere verlaten plek laat zijn fantasie de vrije loop. Je denkt vanuit andere plekken die je gezien hebt of waarover je gelezen hebt. Je laat dat programma op deze ruimte los. Maar je bent op zoek naar meer. Het moet een programma zijn wat aan kan sluiten bij het verhaal wat er al ligt. Je gaat misschien op zoek naar tijdelijke gebruikers die je al wat kunnen vertellen over wat er nog meer kan. Je wilt voorsorteren op de toekomst. Je onderzoekt, je leert en je maakt je afwegingen zorgvuldig. Er zijn een paar dingen die je doet, er is ook heel veel wat je niet doet. Je gaat op zoek naar wat er bij de plek past. Je gaat op zoek naar creatieve ondernemers en laat je door hen uitdagen om met ze in zee te gaan. Je combineert wat je weet met dat wat je leert. Je past je visie aan en vult hem verder in. En zo worden uiteindelijk de mogelijkheden die de plek te bieden heeft kort en pakkend in je visie samen gevat. Met die visie op zak gaat de reis pas echt van start.

39

gebeurt, maar dat men zich af zou moeten vragen wat er net zo goed had kunnen gebeuren. Dat het goed is om over mogelijkheidszin te beschikken. Wie over mogelijkheidszin beschikt kan dromen en wanneer je de dromen onder woorden probeert te brengen wordt het al snel duidelijk dat er woorden zijn die telkens terug komen. Je kunt ze opschrijven en ze waarderen of in een volgorde van belangrijkheid plaatsen. Dat leidt uiteindelijk tot een visie. Is het voor iedereen of heb je een bepaalde doelgroep voor ogen? Is het open of gesloten? Hoe ziet het er uit, hoe voelt het aan, wat is de kleur waar je aan denkt.


40

Interview Voor de plenaire bijeenkomsten zijn door Reuse, de organisator van de CoP, verschillende extern deskundigen uitgenodigd voor een lezing of een masterclass. Welke externen zijn je bijgebleven? Jan Schonewille: “Als een duveltje uit een doosje kwamen er mensen en invalhoeken langs uit het brede netwerk van Reuse. Soms herkenbaar, maar in een andere vorm of context dat ik het kende. Soms helemaal nieuw. De masterclasses in de CoP waren interessant, dat een buitenstaander, een expert reflecteert op de projecten. Arno Boon van directeur BOEi en Pieter Siebinga van het Nationaal Restauratiefonds hebben dat gedaan en later ook Jan Doets, kwartiermaker van de Zuidas. Dat levert discussie op en nieuwe inzichten.” Sanne de Koning: “Ik heb bijvoorbeeld geleerd van de ondernemende houding van de spreker Eric Reynolds uit Londen. Dat een ondernemer, een marktpartij, kansen ziet daar waar niemand heil in ziet, daar kunnen we echt van leren. Ook daar waar het hem niet gelukt is. Gerd Seltmann voormalig directeur van IBA Emscherpark heeft me laten zien hoe belangrijk een projectmatige aanpak is. Dat je zo’n proces echt moet organiseren, dat je draagvlak moet creëren. Van de ontwikkelaar Gerben van Straaten van Wallas The Maverick heb ik opgestoken dat het echt loont om goed te kijken wat de omgeving, zoals gemeente en de omwonenden, wil. Dit geldt op verschillende niveaus: denk groter, focus niet op één schaalniveau. Wat is de mogelijke waarde voor de stad, de regio, het land, internationaal. Dat moet je allemaal bedenken. En je moet de omgeving betrekken, want daardoor krijgt het project uiteindelijk draagvlak en kans van slagen.”


41

Remi van Wees: “Van de externen bij de CoP heb ik geleerd anders naar de zaken te kijken. Zo heeft kunstenaar Hans Jungerius van G.A.N.G. met zijn Snelwegstreek duidelijk gemaakt dat je echt anders naar je omgeving kan kijken. Ik weet wel dat andere mensen anders kijken naar het zelfde stukje vastgoed dan ik, maar dit laat dat echt zien. Hij doet dat op een interessante artistieke manier. Econome Elisabeth Ruijgrok vond ik ook erg goed. Dat ze voor de Maatschappelijke Kosten Baten Analyse parameters met kengetallen opstelt voor allerlei softe zaken die tot nu toe geen waarden toegekend krijgen. Ik was het niet op alle punten met haar berekeningen eens, maar het gaat toch om haar insteek. Dat ze dat gewoon doet, dat ze er als eerste mee komt en dat dat voor nu dan ook gewoon de waarheid is tot iemand die komt bijstellen. Dat vind ik heel erg sterk. Ik heb ook erg genoten van de Westergasfabriek. Dat zo’n herontwikkeling van te voren niet keihard uitgeschreven hoeft te zijn. Dat wordt toch nog steeds binnen mijn eigen werkpraktijk van mij verlangt. Ik pleit er ook al langer voor om dat meer open te houden, daar word ik met zo’n casus in gesterkt. Dat dit dus ook een methode is.” Marinelle Ramdani: “Elisabeth Ruijgrok heeft me laten zien dat maatschappelijke waarden vertaald kunnen worden tot cijfers in de balans. Dat kan ons echt verder helpen. Ook de stedenbouwkundige Rients Dijkstra gaf interessante reflectie. Dan zie je echt dat er in het masterplan voor het project in Ede een kans gemist is. En het financiële verhaal van Jan Doets was inspirerend. Hij heeft zo veel ervaring. Het Wester­ gasfabriekterrein was een goede casus. Daar heb ik gezien dat het verder gaat dan herontwikkeling, dat beheer echt belangrijk is. Dat daarmee pas het succes geldt. Ik heb allerlei mensen om kaartjes gevraagd. Wellicht ga ik met deze mensen nog eens contact opnemen als dat nodig is.”


42


Henk Knippels – Domeinen Sanne de Koning – Rijksgebouwendienst Lucien Keizer – Rijksgebouwendienst Frank van der Vecht – Rijksgebouwendienst Jan Kamphuis – Rijksgebouwendienst Marcel Maassen - Rijksgebouwendienst

De herontwikkeling van het Kazernecomplex in Ede maakt deel uit van een ambitieus sleutelproject van de gemeente Ede: Ede Oost. Dit gedeelte van de stad ligt tussen het huidige stedelijke gebied en het landschap van de Veluwe. Het bestaat uit een kazernecomplex dat zich ten noorden van de spoorlijn Utrecht Arnhem bevindt en uit het ENKA terrein ten zuiden er van. Ook de aanpak van de spoorzone maakt deel uit van dit sleutelproject. Het totale project Ede Oost behelst de herontwikkeling van ruim 200 hectare. Daarvan heeft ongeveer 100 hectare betrekking op het kazerneterrein.

Geschiedenis De verschillende kazernes van Ede Oost waren in de afgelopen honderd jaar bij Defensie in gebruik. In 2010 komt daar definitief een einde aan. Dan verlaat Defensie het complex en ontstaat er de mogelijkheid om deze enclave die Ede over een grote lengte van de Veluwe scheidt onderdeel te laten worden van de stad. Het gebied Ede Oost heeft een belangrijke rol gespeeld in de ontwikkeling van het heidedorpje Ede naar de stad die het nu is. Het begon met de komst van het station Ede Wageningen aan de drukke spoorlijn van Utrecht naar het oosten in 1877. Hier aan de rand van het uitgestrekte natuurgebied de Veluwe was het de ideale plek voor kazernes. Omstreeks 1900 werden de eerste kazernes gebouwd. Zorgden de kazernes al voor de nodige bedrijvigheid, de vestiging van de kunstzijde fabriek van Enka gaf een extra impuls. Voor de arbeiders moesten veel huizen gebouwd worden. Ede groeide uit van een dorpje van minder dan 10.000 inwoners tot een stad met meer dan 100.000 inwoners.

43

Kazereneterrein Ede Oost


44

Nu na ruim honderd jaar zijn deze twee beeldbepalende activiteiten verdwenen. Wat rest zijn de karakteristieke gebouwen en de enorme ruimtes er omheen. Net als zo veel andere steden zoekt Ede een oplossing voor de herontwikkeling van haar militaire en industriële verleden. Om tot een optimale herontwikkeling te kunnen komen heeft de gemeente Ede een speciaal projectbureau in het leven geroepen. Er werd cultuurhistorisch onderzoek gedaan en voor het gehele gebied werd een Masterplan gemaakt. Voor de overdracht van de kazernes zijn er afspraken gemaakt tussen de gemeente Ede en Domeinen.

Ligging Het kazerneterrein bestaat uit drie verschillende deelgebieden: • De Beeckman en Stevin kazerne • De Bergansius en Koolkazerne • De Maurits en Friso kazerne

Proces Het team kreeg de beschikking over reeds bestaand onderzoek. De gebouwen van de verschillende kazernecomplexen zijn alle geïnventariseerd. Een groot aantal ervan werd monumentwaardig bevonden. Naast 16 rijksmonumenten staan er op het kazerne­ terrein ongeveer 17 gemeentelijke monumenten en andere karakteristieke gebouwen en bouwwerken. Maar wellicht net zo belangrijk als de gebouwen is het prachtige landschap. Jarenlang in beheer en gebruik bij Defensie is hier een landschap van een unieke kwaliteit ont­ staan. Het gebied heeft alle kenmerken van een enclave, met prachtige poorten en poortgebouwen. Verschillende gebouwen zijn van zich zelf monumentwaardig maar vooral de wijze waarop de gebouwen zijn gegroepeerd als samenhangende steden­ bouw­kundige ensembles is van belang. Het Masterplan van de gemeente Ede heeft dan ook als uitgangspunt om nieuwe bebouwing in het bestaande landschap in te passen in plaats van het landschap aan de bebouwing. Er wordt er in de plannen vooral gedacht aan wonen, maar er is ook ruimte voor bedrijvigheid en kantoorfuncties en voor voorzieningen zoals scholen, cultuur en welzijn. Het Enka-terrein wordt voornamelijk herontwikkeld tot woongebied. Ook het station Ede Wageningen en de spoorzone worden geheel vernieuwd. Tijd is een belangrijke factor in deze planontwikkeling. Het maken van de goede


Team Ede Het tijdelijk gebruik van de kazernes in Ede Oost werd daarmee het onderwerp waarmee het team Ede zich in de Community of Practice Hergebruik Rijksgebouwen heeft bezig gehouden. Om tot een goed plan voor tijdelijk gebruik te kunnen komen dienden er eerst een aantal stappen te worden gezet. Zo werd er overlegd met de huidige eigenaren en de gemeente. In gesprekken met Rob Tutert (de gemeentelijk projectleider) en Petra Meiboom (de opdrachtgever vanuit Domeinen) werd duidelijk dat een constructieve inbreng zeker gewenst is. De kazernes worden tot 2010 nog gedeeltelijk gebruikt. In sommige gebouwen zijn nog permanent defensie onderdelen gevestigd. En een deel van het terrein wordt met enige regelmaat gebruikt ter voorbereiding van de militaire missies naar Uruzgan. Een groot gedeelte van de gebouwen staat echter leeg. Het blijkt onder deze omstandig­ heden niet altijd even gemakkelijk om toegang tot het terrein te kunnen krijgen. Dit maakt het nu al starten met tijdelijk gebruik wel lastig. Zelfs het houden van bijeenkomsten en brainstormsessies ter plaatse is niet altijd mogelijk. Er is daarnaast bij sommige gebouwen sprake van achterstallig onderhoud. De projectgroep heeft er voor gekozen gefaseerd te werk te gaan: • Er is een bijeenkomst besteed aan het leren kennen van het terrein. • De werkgroep heeft alles wat bekend is over het gebied geïnventariseerd. • Om beter in te kunnen schatten aan wat voor soort programma in Ede behoefte zal

45

en haalbare plannen voor het Enka terrein blijkt vanwege de enorme complexiteit veel langer te duren dan gedacht. Ook de plannen voor de spoorzone zijn al enkele malen aangepast. Het tracé voor een nieuwe ontsluitingsweg vanuit het gebied naar de A12 staat voortdurend ter discussie. Voor de gemeente Ede is de herontwikkeling van Ede Oost een enorme kans. Om de gewenste hoge kwaliteit te kunnen bereiken zal men gefaseerd te werk moeten gaan. Voordat de kazerneterreinen volledig zal zijn herontwikkeld, is het tijdelijk beheren van het terrein en de gebouwen dus uiterst noodzakelijk. Hiervoor is een deel van de verantwoordelijkheid bij het Rijk blijven liggen. Domeinen voert het tijdelijke beheer over de terreinen en gebouwen uit tot dat de gemeente Ede de laatste uitgifte van de terreinen doet. Een eerste aantal gebouwen kan al in 2009 beschikbaar komen voor tijdelijke verhuur. Daarnaast zijn gebouwen gedurende kortere periodes te huur voor het houden van evenementen.


zijn is een uitgebreid bezoek aan Ede gebracht en zijn verschillende culturele voorzieningen bezocht. • Er is een brainstormsessie gehouden om de visie voor de ontwikkelingen van het terrein te kunnen bepalen.

46

Visie Het team Ede is op zoek gegaan naar de kernwoorden die het gebied Ede Oost nu en in de toekomst kenmerken. Met het militaire gebruik in het achterhoofd komt men dan al gauw uit op begrippen als vrijheid en democratie. Het militaire bestaan heeft ook veel te maken met reizen, ontdekken, spanning en kracht. Denkend in mogelijkheden voor de toekomst drong het begrip verblijfsruimte zich op. De plek is perfect om langere tijd te verblijven. Het gebied ligt centraal in Nederland, is vanuit de Randstad goed te bereiken (de grote steden: Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Eindhoven allemaal op een uur afstand). Nationaal park De Hoge Veluwe is een van de grootste natuurgebieden van Nederland. Het gaat daarbij echter niet alleen om natuur en vrijheid, maar ook om cultuur: een van de belangrijkste collecties van het land bevindt zich in het in Ede gelegen museum Kroller Moller. Het team komt in haar gedachten over de visie voor de ontwikkelingen van het terrein uit op een centraal thema en dat is Oase. Bij dit begrip horen functies zoals een vakantiepark, een resort, wellness, hoogwaardig toerisme, zingeving, meditatie, zorghotel, kraamhotel en aansluitend op het militaire verleden een veteranenhotel of een veteranen woonwijk. De functie die de overhand krijgt zal waarschijnlijk wel wonen worden. Het is ook heel goed mogelijk om aan te sluiten op bedrijvigheid uit de omgeving zoals die zou passen in het food valley gebied.


47


48


Wanneer Rijksgebouwen leeg staan is de gangbare praktijk om eerst na te gaan of er een andere Rijksdienst in kan worden gehuisvest. Als dat niet het geval is, moet gekozen worden voor het afstoten of het in eigen beheer houden. Wanneer besloten wordt een gebouw af te stoten wordt het overgedragen naar Domeinen met de opdracht om een marktcon­ forme opbrengst te realiseren. De ondergrens daarvan wordt bepaald door de boekwaarde, meestal opgebouwd uit de som van de nog niet afgeschreven kosten van verbouwing en onderhoud. De potentiële marktwaarde wordt vastgesteld middels taxatie op basis van enkele haalbaar geachte functies. Een simpele procedure, met een heldere taakverdeling, zo lijkt het. De ervaring van de deelnemers aan de Community of Practice Hergebruik Rijksge­ bouwen leert anders. De taakverdeling leidt namelijk met enige regelmaat tot lang­ durige impasses rond de overdracht en het hergebruik. Daar is vooral sprake van als het gaat om een categorie één monument. Dit zijn de gebouwen die op advies van de Rijksbouwmeester aangewezen zijn als onvervreemdbaar Rijksbezit. Heront­wikkeling voor gebruik buiten het Rijk vraagt inzicht in de meest recente ontwikke­lingen op dit gebied. Daarom werden tijdens de cursusdagen van de leer­gang enkele inleiders uitgenodigd met expertise op het terrein van waardeontwikke­ling en financiering. Het betrof mensen zoals Elisabeth Ruijgrok, Jan Doets, Pim Vermeulen en Gerben van Straaten.

Elisabeth Ruijgrok Elisabeth Ruijgrok, projectleider Methodiek Ruimtelijke kwaliteit in de MKBA, werkzaam bij Witteveen+Bos, heeft een methodiek ontwikkeld om het begrip ‘waarde’ een bredere maatschappelijke betekenis te geven. Wanneer het Rijk maatschappelijke baten wil betrekken bij de afweging of projecten de moeite van de investering waard zijn dan moeten deze baten meetbaar gemaakt worden. Maatschappelijke baten zijn baten die niet direct aan de eigenaar ten goede komen. Baten die wel direct aan de eigenaar ten

49

Waardevorming en financiering


50

Het belang van de onderbouwing van de maatschappelijke ba daarmee enerzijds het kwantificeerbare ‘saldo’ van rijksinve worden vastgesteld en anderzijds kan worden aangetoond d danken hebben die de basis kan zijn van ‘verevening’ of van

goede komen zijn private baten. Om te weten of een publieke investering gerecht­ vaardigd kan worden is ook een kwantificering van de publieke of maatschappelijke baten nodig. Door ook hier de kosten van de baten af te trekken kan een ‘saldo’ worden berekend. Het berekenen van de maatschappelijke baten is ook van toepassing op het terrein van de gebiedsontwikkeling. Voor een goede analyse is het wel erg belangrijk een duidelijk onderscheid te maken tussen de te nemen maatregelen, de kwaliteiten en de baten. Deze zaken worden volgens Ruijgrok nog te vaak door elkaar gehaald. Wanneer beweerd wordt dat culturele activiteiten in oude wijken een spontane eco­nomische aanjaagfunctie hebben, dan zouden de effecten daarvan op de vastgoed­ waarde in de omgeving hard gemaakt moeten worden. Ook factoren als architecto­ nische kwaliteit, de kwaliteit van de programmering of de functie van een gebouw in zijn omgeving brengt economische baten voort. Ruijgrok doet met haar collega’s baanbrekend onderzoek naar de invloed van allerlei verschillende kwaliteiten op de waarde van vastgoed. Ze heeft hiervoor de hedonische –prijsmethode ontwikkeld waarmee men in retrospectief kan vast stellen hoe groot het effect van verschillende kwaliteiten op de waarde van vastgoed is. (Ruijgrok Van OEPS naar OEI, in ‘Schoonheid is geld’, NAi 2005). Met deze techniek kan uitgerekend worden welk deel van de prijsverhoging in het onroerend goed sinds de datum van de ingreep aan de desbetreffende ingreep valt toe te rekenen. Langs deze weg worden kengetallen ontwikkeld voor de waardestijging in de omgeving. Wanneer een vervallen monumentaal complex wordt opgeknapt en van een aantrek­ kelijk programma wordt voorzien, dan stijgt in het algemeen de waarde van het onroe­ rend goed in de omgeving. Maar ook het bestedingspatroon in de aangrenzende winkelstraat kan toe nemen. Onderzoek van ABF research in het kader van de Cultuur impuls in Krachtwijken laat de zelfde patronen zien. Krachtwijken waarin sinds 1996 creatieve economie zich ontwikkeld heeft, hebben in 2004 een significant hogere onroerend goed waarde


51

aten voor de herontwikkeling van Rijksmonumenten is dat esteringen in monumenten en gebiedsontwikkelingen kan dat andere eigenaren daaraan een waardestijging te een gezamenlijke investeringsstrategie.

dan vergelijkbare wijken waarin deze ontwikkeling niet heeft plaats gevonden (Cultuur, ABF research 2008 i.o.v. OC&W). De komende jaren zal op dit terrein verder gewerkt worden aan de empirische onderbouwing van de omgevingseffecten. In de discussie met Ruijgrok en de deelnemers bevestigden Arno Boon, directeur BOEI en Pieter Siebinga, directeur van het Nationaal Restauratiefonds het belang van een bredere waardering van monumenten en cultuurwaarden, maar ook van de monetari­ sering daarvan. De kennis over omgevingseffecten kan immers in belangrijke mate bijdragen aan de haalbaarheid van investeringen in monumenten en kan daardoor zorgen voor het tot stand komen van coalities tussen vastgoedpartijen.

Jan Doets Een andere bijdrage aan het inzichtelijk maken van het begrip waardestijging werd geleverd door Jan Doets. Na een bliksemcarrière op jonge leeftijd als directeur van het Rotterdamse grondbedrijf werd hij directeur vastgoed bij MBO, de projectontwikkeling­ poot van de NMB. Van daaruit bouwde hij in iets meer dan 10 jaar tijd ING Real Estate uit tot wat het nu is: een internationaal opererend vastgoedconcern met een miljarden­ omzet. Na zijn vertrek bij ING werd hij kwartiermaker van het meest gedurfde vastgoed en infrastructuur project op dit moment in Nederland: de Zuidas in Amsterdam. Doets betoogt dat we als ontwikkelende overheid, allereerst de verschillende rollen van marktpartijen moeten leren onderscheiden om de eigen rol te kunnen definiëren. De bank, de belegger, de ontwikkelaar en de exploitant hebben in de ontwikkeling en het beheer opeenvolgende rollen en risico’s. De ontwikkelaar neemt het risico voor de herontwikkeling alleen als hij voldoende vertrouwen heeft dat het project afzetbaar is bij een belegger. Een bank neemt het risico van financiering alleen als er voldoende garantie is dat de markt het project zal afnemen (vaste huurcontracten). De belegger neemt het project alleen in portefeuille als er voldoende zekerheid op rendement is. De exploitant heeft ervoor te zorgen dat de omzet en de cash flow groot genoeg zijn


52

om de afschrijvingen op te brengen. Om in dit spel te stappen dient de overheid zich goed op zijn eigen ontwikkelende rol te bezinnen. De vier projecten van de CoP langs lopend raadde Doets aan om vooral de specifieke kansen te onderzoeken van de locatie. Hoe is de relatie met het winkelgebied, wat is de ligging in de stad, welke looproutes zijn er en naar welke functies is er vraag. Als er aan winkels gedacht wordt op de begane grond, wat wil je dan op de eerste verdieping doen en hoe zie je de looproutes? Wat past daarbij en op welk marktsegment koers je dan? Zijn advies, ga praten met de relevante ondernemers, met de ‘local heros’, haal de verwachtingen en kansen op en probeer dat uit. Bij de gangbare wijze van waardebepaling door Domeinen plaatst Doets grote vraag­ tekens. De boekwaarde zegt volgens hem helemaal niets over de marktwaarde van een pand. De boekwaarde is niet meer dan de optelsom van historische kosten, geslaagde en minder geslaagde verbouwingen voor functies die er niet meer in zitten. Denk aan de gevangenissen en kazernes (Ede, ‘s-Hertogenbosch en Blokhuispoort). De monumentale waarde zegt ook niets over de marktwaarde. Als de gebruikswaarde laag is, is de marktwaarde dat ook. Hij raadt aan de boekwaarde redenering te ver­ laten omdat anders, zoals bij Saxen Weimar (Arnhem) en Hembrug (Zaanstad) wel is gebleken, eindeloos langs elkaar heen praten onvermijdelijk is. Het gevolg daarvan is grote vertragingen en verwaarlozing van het onderhoud, waardoor waardevermin­ dering optreedt. Het derde advies betreft het samenspel van de verschillende bestuurslagen bij gebieds­ ontwikkeling. Als de overheid iets wil realiseren is coördinatie van de bestuurslagen een eerste vereiste. Een interbestuurlijke onderhandelingshouding, die gebaseerd is op wantrouwen, is volstrekt contraproductief aan het publieke doel. Tenslotte benadrukte Doets nogmaals dat er actuele en grondige kennis van de markt nodig is om de waarde van gebouwen, de ligging, de potenties en functies goed te kunnen inschatten in relatie tot de huurprijzen per m2. Heeft de overheid die kennis wel in huis? En zoniet, waar haalt de overheid deze kennis dan vandaan?

Pim Vermeulen In het gesprek met Pim Vermeulen ligt het accent meer op de overheidsstrategieën en het instrumentarium. Pim Vermeulen is langdurig wethouder (grondzaken, cultuur, volkshuisvesting etc.) geweest in Rotterdam. In 1994 is hij algemeen directeur van de Bank Nederlandse Gemeenten geworden. Hij stelt vragen bij de gangbare praktijk en roept op de belemmeringen daarin op te sporen en weg te nemen. Het is, volgens Vermeulen, toch ongelooflijk dat Rijk en Gemeente geen partners zijn maar onderhandelende partijen, die elkaar niet vertellen waar ze op uit zijn omdat ze bang


53

Het betoog van Doets bevestigt de conclusie van het advies in deze publicatie dat Vastgoeddiensten er goed aan doen alle expertise op het gebied van herontwikkeling bij elkaar te brengen in een projectorganisatie (CoP) en waar nodig de expertise van de markt in te kopen. zijn dat de ander daar een slaatje uit zal slaan: langdurig onderhandelen kost veel geld, niet zo zeer het onderhandelen zelf, maar de rente, het onderhoud en de leegstand. Het zou verstandig zijn het grijze gebied tussen herontwikkelen in eigen beheer en afstoten eens wat nader te onderzoeken. Waar is een monument waar binnen het Rijk geen functie meer voor is bij gebaat? Behoort het tot de museale collectie gebouwen van het Rijk, de canon van de gebouwde omgeving? Of geldt zelfs voor de categorie één monumenten het adagium van Belvedère ‘behoud door ontwikkeling’. En als zo’n monument dan Rijkseigendom moet blijven onder welke voorwaarden? Vermeulen denkt dat het verstandig zou zijn als de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid nieuwe producten op het gebied van langdurig tijdelijk beheer op de markt zou brengen zoals: 1. Bij voortdurend Rijkseigendom van het vastgoed: • Een private exploitatie maatschappij; • Of een PPS met marktpartij en verhuur aan exploitatie mij. 2. Wanneer erfpachtuitgifte mogelijk is dit doen onder condities aan belegger of exploitant, zodat het Rijk blijft delen in de waarde stijging en bij geval van faillissement of wanbeheer de zeggenschap behoudt; 3. Of een PPS eigendom verhuur aan een exploitatie maatschappij. Tenslotte lijkt het Pim Vermeulen verstandig het Gemeenschappelijk Ontwikkelingsbedrijf (GOB) zo te equiperen dat participatie in herontwikkeling snel en effectief kan worden geregeld.


54

Het pleidooi van Vermeulen om het onbekende gebied tussen nader te verkennen en nieuwe producten met het karakter v de markt te brengen, vereist dat het Rijk één plek creëert wa ontwikkeld en verzameld wordt en van waaruit de experimen

Gerben van Straaten In een van de eerste bijeenkomsten ging Gerben van Straaten in op de waardecreatie in vastgoed. Hoe werkt dat en welke modellen zijn daarvoor? Gerben van Straaten is directeur van de Nederlandse tak van Wallas the Maverick, een Canadees vastgoed­ bedrijf. Met dit bedrijf is hij ontwikkelaar van de Creatieve Fabriek in Hengelo. Naar zijn mening heeft een leegstaande fabriek, gevangenis, kerk of paleis geen econo­ mische waarde zolang er geen programma is. Een leeg gebouw kost geld en heeft een negatieve waarde. Het gaat bij herontwikkeling voor een commerciële partij altijd om waarde ontwikkeling. Er zijn verschillende wegen die leiden naar waardeontwikkeling. Dat kan woningbouw zijn, of iets anders zoals een bedrijfsfunctie, kantoor of horeca. Bij woningbouw is de markt bekend en de marge ook waardoor het ontwikkelings­ traject overzichtelijk en vrijwel risicoloos is. Maar als er nu eens geen vraag is, of woningbouw niet gewenst is? Van Straten werd daarmee geconfronteerd bij de Hazemeijer­fabriek in Hengelo. Deze stad heeft een kleine woningmarkt. Hij koos daarom samen met de eigenaar Van Hoogevest voor een nieuw type ontwikkelings­ strategie. De Creatieve Fabriek mikt op de creatieve bedrijvigheid als hoofdgebruiker. Voor het zover is wil Van Straaten middels evenementen de reputatie van de plek opbouwen en de bekendheid bij de doelgroep vergroten. De evenementen zijn tegelijk experimenten met de functies die in de gebouwen gehuisvest kunnen worden: een museum van moderne kunst, innovatieve ondernemers, media bedrijven, vormgevers, theatergroepen, kunstenaars en horeca. Deze groepen worden geïntroduceerd door een evenement op hun terrein te organiseren. De catering van deze evenementen is tegelijk het begin van een nieuwe horeca. Met de organisatie van de evenementen wordt een begin gemaakt met de exploitatie en het opzetten van een exploitatie maatschappij. De gebouwen worden niet in een keer opgeknapt maar langzamerhand, stuk voor stuk, zodat de financiering gespreid kan worden in de tijd. Het voordeel van deze strategie is dat er niet in een keer een lawine van kapitaal nodig is om te inves­ teren terwijl er al vroeg inkomsten uit exploitatie zijn. Een tweede belangrijk voordeel


55

n verkopen of zelf ontwikkelen van langdurig tijdelijk beheer op aar de benodigde expertise nten begeleid worden.

is dat er meer tijd ontstaat om de markt te onderzoeken en zelfs te creëren voor de ruimte. In dit geval gaat het om doorstartende bedrijven die ‘uit de kast komen’, bijna letterlijk uit de huiskamer of de schuur, en de markt opgaan. Het is nieuwe economie in de meest letterlijke zin en heeft een grote toegevoegde waarde. De waarde wordt in de Creatieve Fabriek opgebouwd door de ondernemers en de evenementen. Het resultaat wordt onder gebracht in een exploitatiemaatschappij die uiteindelijk zelf de huurder wordt en daarmee de toekomstige belegger de zekerheid verschaft dat het gebouw verhuurd blijft worden. Moeilijk? Ja, maar wat wil je anders doen met de kerken, de fabrieken en verouderde bedrijfsterreinen en kazernes, dan een bestemming zoeken die aansluit bij nieuwe economische ontwikkelingen. In een economie die trans­formeert van industrie en kantoren, naar creativiteit en kennis kun je maar beter bijtijds de zeilen bijzetten en nieuwe strategieën ontwikkelen. Strategieën, die overigens door de beroemde Canadese schrijfster Jane Jacobs al waren aangekondigd. Voor het Rijk dat met een steeds grotere voorraad onverhuurbare gebouwen komt te zitten, is deze ervaring uit de markt onmisbaar. Zonder herontwikkeling zal er geen waarde gemaakt worden en zonder waarde is er ook geen opbrengst.


56


Frans de Boer - Domeinen Bert van Bommel - Rijksgebouwendienst Esther Dekker - Rijksgebouwendienst Annemarie van den Eijkel - Gemeenschappelijk Ontwikkelingsbedrijf van het Rijk, GOB Hans Jansen - Rijksgebouwendienst Alfons Teuwisse - Rijksgebouwendienst

De Blokhuispoort is sinds oktober 2007 niet meer in gebruik als huis van bewaring. Justitie heeft besloten het object niet meer als huis van bewaring of voor een andere justitiële invulling te gebruiken. Overcapaciteit van celruimte in Noord Nederland, de kwaliteit van het huidige object en de benodigde investering om het als huis van bewaring aan alle vereisten te laten voldoen hebben tot deze beslissing geleid. Het huurcontract tussen Justitie en de Rijksgebouwendienst kan echter pas opgezegd worden per 1 januari 2010. Ondertussen staat het pand zo goed als leeg. Er wordt naar een nieuwe bestemming gezocht.

Geschiedenis De Blokhuispoort bestaat al vele honderden jaren als gevangeniscomplex. De oudste kern van het gebouw wordt gevormd door het tuchthuis uit 1661. Dit staat op de plek van een voormalige dwangburcht. De Friezen veroverden de dwangburcht op de hertog van Saksen en veranderden die in een gevangenis. Na een grote brand in 1754 vonden verbouwingen, uitbreidingen, sloop en nieuwbouw plaats. Uiteindelijk kreeg het complex de huidige aanblik door de ingrijpende moderniseringen van justitiearchitecten Johan F. Metzelaar en Willem C. Metzelaar, respectievelijk in de periodes 1870-1877 en 18841889. Het complex is een van de meest karakteristieke negentiende-eeuwse peniten­ tiaire inrichtingen van Nederland. Tot het complex worden de penitentiaire inrichting, de bijgebouwen en de dienstwoning op het ‘eiland’ gerekend. Het front van het complex wordt gevormd door een rechthoekig poortgebouw van twee achtzijdige trappentorens, elk op een vierkante onderbouw. Tussen de torens bevindt zich een topgevel met treden. De cellen worden ontsloten door galerijen en om het cellen­ gebouw staat een hoge muur. Op de eerste binnenplaats staat de voormalige smederij uit ca. 1946, die (in tegenstelling tot de verbindingsgang uit 1989) bij het monument hoort. Het huis van bewaring is in 1889 achter de strafgevangenis gebouwd.

57

Leeuwarden


In de Tweede Wereldoorlog is de inrichting berucht geworden door wat zich er onder het regiem van de bezetter afspeelde. Een succesvolle ontsnapping uit deze gevangenis is later verfilmd. Het complex is van historisch belang vanwege de lange continuïteit van penitentiaire functies op deze plaats (sedert 1580). Stedenbouwkundig is het van belang als de zuidwestelijke begrenzing van de oude stad.

58

Ligging De Blokhuispoort ligt aan de rand van de binnenstad, op tien minuten loopafstand van het station. Het ligt daar enigszins geïsoleerd van de omliggende winkel- en woon­ gebieden, omdat het omsloten wordt door water en een drukke verkeersader. Aan het zuiden en het westen ligt het aan de stadsgracht, aan het noorden en het westen aan drukke wegen, respectievelijk de Keizersgracht en aan het Blokhuisplein. Het Blokhuis­plein, waar de ingang van de Blokhuispoort gelegen is, loopt door in de Tweebaks­markt en de Turfmarkt. Deze straten liggen in een van de op stapel staande (gebieds)­ontwikkelingen in Leeuwarden. Door de verhuizing van het Friesmuseum aan de Turfmarkt naar een andere locatie in de stad zijn veel “monumentale” gebouwen rondom de Blokhuispoort leeg komen te staan.

Proces Medio 2007 zijn diverse artikelen verschenen in de Leeuwarder Courant, waarin staat aangegeven dat, door het mogelijk definitief sluiten van de Blokhuispoort als Huis van Bewaring, er een rijksstudie wordt verricht voor de toekomstige (tijdelijke dan wel definitieve) herbestemming. Dit heeft tot gevolg gehad dat de projectgroep een vliegende start moest maken en op de rijdende trein moest stappen. In de eerste periode heeft de projectgroep Leeuwarden als stad verkend en met vele partijen uit de markt en omgeving - (bewoners van) de gemeente Leeuwarden, woningcorporaties, particu­ lieren, etc. - vrijblijvend gesproken over het maatschappelijk belang en de herbestemmi ngmogelijkheden van de Blokhuispoort. Door de historische en culturele verwevenheid in de stad Leeuwarden, was de aandacht en zorg van de omgeving en de markt gewekt. Denk hierbij aan werkgelegenheid, huisvesting of bedrijvigheid. Doordat het Rijk en de gemeente Leeuwarden veelvuldig werden benaderd door de omgeving en markt, is besloten de handen in een te slaan om samen na te denken over de toekomst van de Blokhuispoort.


Op twee niveaus is een inventarisatie gemaakt naar mogelijke functies in het complex. Er is gekeken naar welke functies er in de omgeving zouden passen en er is gekeken welke gebouwdelen geschikt zijn voor welke functies. Het onderzoek naar de markt heeft geleid tot suggesties en vragen van een aantal partijen die actief mee willen denken. Over de haalbaarheid van deze functies is globaal een uitspraak gedaan in samenspraak met de gemeente. De functies die de projectgroep heeft verzameld moeten verder onderzocht worden op hun haalbaarheid (financieel, juridisch, etc.). Uit de huidige functie-inventarisatie waarbij gekeken is naar omgeving en gebouw blijkt dat de beste functie voor de PI Blokhuispoort die is waar het voor gebouwd is: een Huis van Bewaring. Een justitiële bestemming lijkt (voorlopig) niet meer mogelijk, waardoor er is gekeken naar alternatieve functies. Hiertoe zouden marktpartijen actief benaderd kunnen worden. Echter, gezien de (gebieds)ontwikkelingen die reeds gaande zijn binnen de gemeente Leeuwarden, lijkt het strategischer om het pand een goede tijdelijke functie te geven om zo tijd en ruimte te creëren voor de ontwikkeling van de definitieve bestemming. Het tijdelijk beheer kan hierbij als katalysator werken voor het vinden van een definitieve bestemming. Daarvoor dient te worden vastgesteld aan welke voorwaarden de exploitanten moeten doen om een rol in de herbestemming te kunnen krijgen, zodat een eerste selectie kan worden gemaakt.

Team De projectgroep heeft reeds in het begin van het traject contact gezocht met de gemeente waarna een gezamenlijke projectgroep op ambtelijk niveau is ontstaan. Dit heeft geleid tot een zeer goede samenwerking met de gemeente en de burgemeester en wethouders. De burgemeester heeft bovendien aangegeven de PI Blokhuispoort als één van zijn speerpunten te zien. In juli 2008 is vanuit de Ontwikkelingspool van de Rijksgebouwendienst gestart met het zoeken naar een tijdelijke functie. Dit heeft tot verwarring geleid over het aan­ spreek­punt bij de Rijksgebouwdienst voor de gemeente. Ook omdat pas in september 2008 de PI Blokhuispoort een projectstatus heeft gekregen in de staande organisatie. Vanaf dat moment is officieel gestart met het herbestemmingtraject. Een verfijning van de randvoorwaarden en een stabiele samenwerking met overige partijen is daarvoor noodzakelijk.

59

Visie


60

Interview Voor deelname aan de CoP zijn medewerkers uitgenodigd breed over verschillende rijksdiensten die met herontwikkeling te maken hebben. Wat is de meerwaarde geweest van de deelname van medewerkers van diverse rijksdiensten? Marinelle Ramdani: “Leden van mijn team uit Domeinen en Defensie hebben van alles verteld over hun werkpraktijk en we zijn op werkbezoek geweest bij onder meer de Willem III Kazerne. Dit terrein van Defensie moet worden herontwikkeld. Elk ministerie heeft zijn eigen missie. Die missies kunnen wel eens tegenstrijdig zijn. Deze project­ groep heeft me inzicht gegeven hoe we met tegengestelde belangen en doelen toch een gezamenlijke oplossing kunnen bedenken, waarbij elk ministerie tevreden kan zijn. Onze projectgroep is mijn inziens een perfect voorbeeld van samenwerking tussen diverse ministeries.” Remi van Wees: “Normaal is het wat ver van mijn bed show wat die andere diensten doen. Als Domeinen krijgen we bij monumentale objecten van het Atelier Rijksbouw­ meester bouwhistorische gegevens en adviezen mee. Er wordt vanuit hun vakdiscipline aangegeven over hoe met het pand om te gaan. Dat vinden we dan lastig. We missen dan de commerciële en benuttingmogelijkheden. De Rijksgebouwendienst werkt soms echt als een rooie lap voor ons. Dan gaan de hakken meteen in het zand: daar doen we dus niks mee! Eigenlijk denken we ook dat de monumentenwet alles al regelt, dus dat die wet voldoende zou zijn en dat de visie van de Rijksgebouwendienst eigenlijk niet meer nodig is. De monumentenwet is er toch? Dan nu niet meer zeuren, dan kunnen wij verkopen. Maar nu ik de mensen achter deze gegevens leer kennen kijk ik er toch anders naar. Ik kan hun visie beter volgen en begrijpen. Domeinen kijkt vanuit vastgoedoogpunt, de Rijksgebouwendienst vanuit monumentenoogpunt. Er moet discussie kunnen zijn zonder direct stelling in te nemen. Wat is er dan zo speciaal aan dat gebouw of dat complex? Als je meer kennis hebt over de mensen die zo’n pand


61

beoordelen en de stromingen die daar achter zitten, kan je ook beter bedenken hoe je met zo’n pand om kan gaan. Normaal neemt Domeinen het rapport van de Rijksgebou­ wen­dienst als gegeven aan, terwijl ik dat nu anders zie. Meer onderlinge discussie en uitwisseling over wat het monument een monument maakt en wat voor mogelijke nieuwe bestemmingen er zouden kunnen zijn, zou echt goed zijn.”

Sanne de Koning: “Ik zie op de werkvloer te weinig samenwerking tussen de rijks­ diensten. Tijdens de CoP is dat nu eindelijk wel eens tot stand gekomen. Maar ik ben bang dat dit mooie resultaat van de opleiding straks weer wordt losgelaten en dat we dan toch weer ieder voor zich voor het eigenbelang van de Rijksgebouwendienst, Domeinen en de andere diensten moeten gaan. Het is juist zo goed dat we mede door die brede samenstelling van de teams het rijksbrede belang voorop hebben moeten stellen en dat er nu contacten zijn gelegd die er anders nooit waren geweest. Die integrale samenwerking is eigenlijk een noodzakelijke voorwaarde om een her­ ontwikke­lings­proces in goede banen te kunnen leiden.”


62


Alberto Kerkhof Hennie van den Hurk Edwin Hagedoorn Remi van Wees Hein van Rossum

In het Armamentarium in Delft is het Nederlandse Leger- en wapen­ museum gehuisvest. Deze locatie biedt te weinig ruimte voor de gewenste tentoonstellingen, voor een depot en voor het bereiken van een groter publiek. Defensie heeft nu besloten het Legermuseum en het Militaire Luchtvaartmuseum samen te voegen op het terrein van de militaire vlieg­ basis Soesterberg. Naar verwachting sluit het Legermuseum omstreeks 2011 zijn deuren in Delft.

Geschiedenis Het Armamentarium is opgericht als wapenarsenaal van Holland en West-Friesland. Het bestaat uit twee gedeelten, elk met vier vleugels om een binnenplaats. Het zuidelijke deel uit 1602 heeft zandstenen speklagen, hoekblokken en waterlijsten. Het is sterk veranderd door de samentrekking van de bovenverdiepingen (omstreeks 1752) en door het slopen van de zeven trapgevels in de negentiende eeuw. Het noordelijk deel, dat dateert van 1692, heeft strakke gevels waarin gebeeldhouwde wapens te vinden zijn. Ook heeft Johan Blommendael er een reliëf ontworpen met de Romeinse oorlogsgod Mars, omgeven door oorlogstrofeeën en wapenschilden. Rond 1660 is bij het Armamen­ tarium een rechthoekig woonhuis gebouwd, dat bestaat uit één bouwlaag en een schild­­dak. Naast het huis is rond 1691 een poort naar de binnenplaats van het arsenaal geplaatst. Tot het Armamentarium behoort ook een olierokerij uit 1833. Het gebouw is tussen 1984 en 1989 gerestaureerd en heringericht voor de vestiging van het museum. Pal naast het complex ligt het kantongerecht uit 1907, van de hand van Willem C. Metzelaar. Het kantongerecht is een fraai hoekpand van twee bouwlagen, een zolder onder een schilddak en een fors afgeschuinde hoek. De twee woonhuizen rechts van

63

Legermuseum Armamentarium


het kantongerecht zijn ook door Metzelaar gebouwd voor Defensie. Deze panden zijn inmiddels in particulier bezit. Het eigendom van het Armamentarium is in 1798 overgegaan van het gewest Holland naar de Staat.

64

Ligging Het Armanetarium ligt op een prachtige plek in de binnenstad. Het pand is aan drie zijden omsloten door de lange Geer en de Oude Delft, een van de fraaiste grachten van Delft. De historische Delf (een verouderd woord voor “gracht”) werd vermoedelijk omstreeks 1100 gegraven, toen er van de stad Delft nog geen sprake was. Hij diende om het omliggende land te ontwateren. De gracht was een verbreding van een deel van het krekenstelsel van de Gantel. Toen aan het einde van de 12e eeuw parallel aan de Delf een tweede gracht werd gegraven ontstonden de namen Oude Delft en Nieuwe Delft. (Die laatste draagt tegenwoordig achtereenvolgens de straatnamen Lange Geer, Koornmarkt, Wijnhaven, Hippolytusbuurt en Voorstraat.) Vandaag de dag is de locatie per auto uitstekend te bereiken, er ligt een parkeergarage om de hoek bij de Zuidwal. De loopafstand tot het station bedraagt minder dan 5 minuten.

Proces Achter de Oude Delft en gescheiden door de verkeerader Westvest ligt het Delftse spoor­gebied. Dit gebied zal de komende jaren een metamorfose ondergaan. Aanleiding voor het project Spoorzone is het besluit het spoortraject tussen Rotterdam en Den Haag daar waar Delft wordt doorsneden ondergronds te brengen. Het project Spoorzone Delft houdt de integrale herontwikkeling in van een gebied van circa 40 hectare, tussen de binnenstad en de woonwijken ten westen en zuiden daarvan. Het project bestaat uit een spoortunnel, een station, bijna 1500 woningen en 50.000 m2 kantoorruimte waarvan de helft zal worden benut voor een nieuw stadskantoor. Verder zullen er een stadspark, water, fietsvoorzieningen, parkeerfaciliteiten en wegen gerealiseerd worden. De herontwikkeling van de spoorzone zal grote gevolgen kunnen hebben voor de toekomstige gebruiksmogelijkheden van het Armamentarium. Delft heeft een traditie van instrumentmakerij, nijverheid en verbondenheid met de Nederlandse geschiedenis en het Koningshuis. Ook daarin kunnen aanknopingspunten liggen voor het toekomstig gebruik van het Armamentarium. Het gebouw wordt om­ geven door water en kijkt uit op de Schie-oevers, oude bedrijfsterreinen, die ook aan herontwikkeling toe zijn. De wijken aan de overkant worden door corporaties opgeknapt. De TU Delft begint op een paar honderd meter naar het oosten. De locatie kan een belangrijke verbinding zijn met de nieuwe ontwikkeling in de zuidelijke binnen­stad.


Allereerst zal er een breed gedragen en onderbouwde visie nodig zijn op de mogelijk­ heden tot herontwikkeling en de mogelijke toekomstige functies van het Armamen­ tarium te Delft. Breed gedragen betekent met betrokkenheid van de gemeente en de belangrijkste spelers in Delft, zoals de TU en mogelijk ook vastgoedpartijen in de omgeving. Het team Delft adviseert om zo snel mogelijk met het formuleren van die visie te beginnen. Het proces begint verder met het maken van afspraken over samenwerking tussen de publieke partijen: Domeinen, Rijksgebouwendienst en de gemeente Delft. De afspraken worden vastgelegd in een intentieovereenkomst.

Visie Om een visie op de toekomst te ontwikkelen wordt een brainstormbijeenkomst belegd met sleutelfiguren en vertegenwoordigers uit alle geledingen van de Delftse samenleving. Om te weten wat kan wordt het bouwhistorisch onderzoek geactualiseerd om de randvoorwaarden met betrekking tot het behoud dan wel de mate van behoud en de uitbreidingsmogelijkheden vast te stellen. Om ook een gevoel te krijgen voor de haalbaarheid van initiatieven vindt een financiële doorrekening op basis van kengetallen plaats op basis van verschillende ‘scenario’s’ met functiecombinaties en gebouwaanpassingen (scenario’s). Gereed voorjaar 2009. Op basis daarvan wordt een bidbook opgesteld met daarin randvoorwaarden, uitgangspunten en andere relevante informatie op basis van gekozen scenario.

Aanbevelingen Het is van belang zo goed mogelijk samen te werken met de gemeente, maar wel op basis van een eigen visie op het gebouw. Laagwaardige functies zijn op deze plaats en bij dit bijzondere gebouw bij voorbaat uitgesloten. Waar het de waardering betreft is boekwaarde niet van belang. Een waardebepaling kan alleen plaats vinden met inacht­ neming van de toekomstige gebruiksmogelijkheden. Het team Delft stelt voor dit gebouw voor het dogma om categorie één monumenten niet af te stoten te verlaten. Het uitgangspunt zou moeten zijn dat het monument langdurig en duurzaam een nieuwe functie dient te krijgen waarbij het monumentale karakter van het gebouw zoveel mogelijk intact blijft of zelfs wordt versterkt. Als de Rijksgebouwendienst geen geschikte Rijksgebruiker voor een monument kan vinden, worden (semi-) overheden benaderd. Als dat geen succes heeft volgt een openbare inschrijving onder marktpartijen onder voorwaarden. Mogelijk kan door het hanteren van erfpacht zeggenschap over het monument worden behouden. Als het

65

Team Delft


66

Armamentarium verhuurd gaat worden dan dient een huur in rekening te worden gebracht die tenminste voor de onderhoudskosten dekkend is. Particulier ondernemerschap mag niet ten koste gaan van het monument. Zoek dus naar een situatie waarbij eventuele kosten voor behoud van het monument ook de exploitatie ten goede kunnen komen, maar ook andersom. Zorg dat de exploitatie ten goede komt aan het behoud van het monument.


67


68


De Westergasfabriek is een van de belangrijkste voorbeelden van herontwikkeling in Nederland. Een prachtig complex van monumentale gebouwen werd gerestaureerd en de omgeving werd voorzien van een park van de 21 eeuw. Het lijkt er op alsof de gebouwen na honderd jaar hun definitieve bestemming gevonden hebben. Ooit gebouwd voor de gasfabricage was de Westergasfabriek decennia lang een ontoegankelijk complex waar de hitte van brandende steenkool en de stank van het zuiveren van het gas overheersten. Nu baden de gebouwen in het licht, zijn er overal mensen. De Westergasfabriek laat veel zien. Dat een sterke visie nodig is om een project met veel vallen en opstaan tot een goed einde te brengen. Dat het onmogelijke mogelijk gemaakt kan worden. Dat het tijdelijke gebruik van het terrein en de gebouwen een enorme bijdrage kan leveren aan het vormgeven van het programma. De fabriek werd aan het eind van de 19e eeuw gebouwd. Toen in de jaren zestig van de vorige eeuw het aardgas in Nederland gevonden werd kon de fabriek haar deuren sluiten. Alle gebouwen die niet voor opslag konden worden gebruikt werden onmid­ dellijk gesloopt. Pas in 1992 vertrok het Energiebedrijf en konden de hekken worden geopend. De bodem was door de gasfabricage sterk verontreinigd. De gebouwen die er nog stonden werden op de Rijksmonumentenlijst geplaatst. En er moest een park komen. Maar er was geen geld en de verantwoordelijkheid voor het project werd onder­gebracht bij het net opgerichte stadsdeel. Om tijd te winnen voor het maken van een goed plan werden de gebouwen tijdelijk verhuurd. Aan kunstenaars en andere creatieve ondernemers. Zo werd het begrip creatieve bedrijvigheid uitgevonden. In 2000 moesten vrijwel alle ondernemers het terrein weer verlaten vanwege de gevaren die de sanering met zich mee bracht. De gebouwen werden in erfpacht uitgegeven aan MAB en door hen opgeknapt. Het stadsdeel realiseerde het park naar een ontwerp van Kathryn Gustafson. Pas na vijftien jaar was de transformatie vrijwel voltooid.

69

Westergasfabriek – Amsterdam


70

Vandaag is de Westergasfabriek een plek waar alles kan. Ze is het onbetwiste centrum van de creatieve klasse in Amsterdam. Omdat het bijzondere karakter van de enclave grotendeels bewaard is gebleven heeft ze een heel sterke eigen identiteit. De grote gebouwen met hun prachtige licht en het driedimensionale park dat een nieuwe inhoud geeft aan de relatie tussen natuur en stad dragen daar sterk aan bij. Zo heeft niet alleen de fabriek door haar programma een sterke toegevoegde waarde weten te creĂŤren maar genereert ze waarde tot ver buiten haar eigen grenzen.


71


72


Leegstand is lastig. Langdurige leegstand is erger dan lastig, er dreigen talrijke gevaren zoals krakers, verval, waardeverlies en gederfde inkomsten. Maar leegstand kan ook worden opgevat als tussentijd: dat is de tijd waarin de mooiste dingen kunnen gebeuren. Bij langere leegstand is de huidige praktijk vaak dat in afwachting van betere tijden gekozen wordt voor de ‘mottenballen’ methode. Een gebouw wordt in beheer gegeven van een ‘antikraak’ met een huuropbrengst die slechts een fractie is van de werkelijke waarde. Gedurende de mottenballen periode wordt aan het pand onderhouden op het niveau dat minimaal noodzakelijk is voor de instandhouding. Ondertussen moet er dan worden gezocht naar andere oplossingen: andere huurders, een koper of gewoon andere gebruikers. De gedachte daarbij is dat een locatie zo goed is dat de waarde door de markt op den duur vanzelf wordt ingezien. Intussen zijn er talloze ervaringen opgedaan waarin dat niet het geval bleek te zijn. Verontreinigde terreinen met monu­ mentale gebouwen worden behandeld alsof aan de verkoop ervan veel te verdienen zou zijn. Het tegendeel is het geval. Er is sprake van een wijkend perspectief. In veel gevallen loopt de waarde gedurende de leegstand juist terug en lopen de kosten op, waardoor het beoogde resultaat juist steeds verder achter de horizon verdwijnt. De mottenballen methode is contraproductief: de tijd verstrijkt zonder dat deze gebruikt wordt om nieuwe kansen te ontwikkelen.

Het risico van lawine kapitaal Het is een veel voorkomende gedachte dat de herontwikkeling van een interessant gebied louter gebaseerd kan worden op de monumentale en andere waardevolle elementen. Er wordt dan een prijsvraag of een aanbestedingsprocedures georgani­ seerd, vaak met een verwijzing naar Europese regelgeving. Er moet voor gezorgd worden dat de hoogste opbrengst wordt gerealiseerd. De ontwikkelaar wordt op deze manier wel gedwongen tot het aantrekken van “lawinekapitaal” om een integrale herontwikkeling naar de normen van de aanbestedende partij (vrijwel altijd de overheid)

73

De mottenballen in of de tussentijd benutten?


te realiseren. De ervaringen in Venlo, in Arnhem, in Roermond en op tal van andere locaties toont aan hoe risicovol deze strategie is. Zolang de reputatie van de plek niet is getransformeerd is de waarde gering en de opbrengst onzeker.

74

Vallen en opstaan Tijdens de Community of Practice Hergebruik Rijksgebouwen zijn alternatieve methoden voor de transformatie van oude gebouwen aan de orde gesteld. De ervaring met creatieve economie en industrieel erfgoed is op dit gebied zeer leerzaam, vooral voor al die kerken, kazernes, paleizen en gevangenissen die tijdelijk leeg staan. Met vallen en opstaan is bij de herontwikkeling van verouderde bedrijfsterreinen de ervaring opgedaan dat het vaak beter is een dergelijk gebied in de tijdelijke situatie actief te exploiteren. Dit vooral om er achter te komen op welke markt het complex een echte kans op herontwikkeling kan maken. De tijdelijkheid wordt dan aangewend als experi­ menteerperiode voor nieuwe functies. Tegelijkertijd kunnen de voorbereidingen worden getroffen voor de sanering en het noodzakelijk achterstallig onderhoud. Natuurlijk moeten sanering en onderhoud van monumenten eigenlijk altijd plaats vinden, maar gebeurt dat ook? Soms wel soms niet. Maar van dakherstel en een verfbeurt zonder actief tijdelijk gebruik kun je niet veel leren; het is verloren tijd.

Tijdelijk gebruik als bron van informatie De ervaringen in de jaren 90 bij de Westergasfabriek in Amsterdam, en later bij voor­ beeld bij Hazemeijer in Hengelo en verder in vele kraakpanden in het land hebben geleerd dat experimentele exploitatie in de tijdelijke sfeer de beste bron van informatie is voor het toekomstig gebruik. De tijdelijke gebruikers, in Duitsland aangeduid als ‘Raumpioniere’, wijzen als het ware de weg naar nieuwe markten. In de Westergas­ fabriek is deze oplossing niet helemaal vrijwillig gekozen, het gebeurde vooral omdat het maken van plannen voor de sanering en het park veel ingewikkelder bleek te zijn dan verwacht. Theatergroepen, de omroepen, muziekproducenten en de auto-industrie klopten op de deur voor het gebruik van de ruimte voor evenementen. De noodzaak van selectiviteit diende zich aan. Uit het actieve tijdelijk gebruik zijn de huidige functies en gebruikers voortgekomen. De Westergasfabriek heeft in de tijdelijke exploitatie een reputatie opgebouwd die daarna kon worden omgezet in onroerend goed waarde. De verhuurbaarheid van de panden na verbouwing was geen enkel probleem meer omdat de plek intussen ‘too hot to handle’ was geworden. Tot de dag van vandaag wordt bijna de helft van de ruimte verhuurd op de tijdelijke markt. Niet omdat het niet vast verhuurd kan worden, maar gewoon omdat het op allerlei fronten meer oplevert: de tijdelijke verhuur zorgt voor de sfeer en de gebruikers die uiteindelijk bepalend zijn, ook voor de onroerend goed waarde.


De tussentijd goed gebruiken

Voor de gebruikers zelfs is het overigens niet allemaal zo rooskleurig. De Westergas­ fabriek moest van veel huurders gedwongen afscheid nemen. Sommigen vonden het te lang duren, maar velen vertrokken met pijn in hun hart. De exploitant van de Cultuur­herberg in de Saxen Weimar Kazerne in Arnhem legde uit dat elk jaar onzeker­heid en op den duur een verlammend effect heeft op de energie van de zittende ondernemers. Wie houdt het vol steeds weer te investeren in toekomst­ plannen en kwaliteitsverbetering als er van vandaag op morgen een andere wind kan waaien en nieuwe gebruikers daarvan de vruchten plukken? Tijdelijk gebruik vraagt om een bewind dat de gebruikers niet misbruikt, maar in hun waarde laat als ontdekkers van de nieuwe mogelijkheden. De rijksoverheid blijkt tot nu toe weinig raad te weten met tijdelijk gebruik. Het benutten van de tijdelijkheid om nieuwe markten aan te boren en te onderzoeken is een zeld­ zaamheid. Zelfs de mottenballenconstructie is niet gangbaar, laat staan het actief bevorderen van een experimenteel onderzoek naar gebruiksmogelijkheden. De lokale overheden zijn op dat punt een heel eind verder dankzij de lokale kennis en netwerken. Als het rijk gebouwen op een andere manier op de markt wil zetten is een actief gebruik van de tijdelijkheid een onmisbare strategie.

75

Een derde reden om de tijdelijkheid op te vatten als een actieve periode is dat de ontwikkelingsstrategie daardoor niet zo krampachtig hoeft te zijn. Ook in de tijdelijke situatie kunnen inkomsten worden gegenereerd die bijdragen aan een rendabele exploitatie en aan een evenwicht tussen opbrengsten en investeringen.


76


Rond 1650 liet een Amsterdamse burgemeester een jachthuis bouwen tussen Soest en Baarn. De stadhouders jaagden er, hun weduwen brachten er hun zomers door. In 1795 verloor de familie het jachtslot. Onder Franse invloed werd Soestdijk ‘genatio­naliseerd’. Het veranderde zelfs even in een Franse kazerne. In 1815 was alles weer anders. De Fransen waren weg, Nederland was een koninkrijk en de kroonprins, de latere Koning Willem II, kreeg het jachtslot cadeau voor zijn optreden in zijn veldslagen tegen de Fransen. De kroonprins en zijn Russische vrouw, Prinses Anna Paulowna, lieten Soestdijk verbouwen tot een echt zomerpaleis. Er kwamen twee zijvleugels en alles werd naar de smaak van de tijd, in empirestijl, ingericht. Ook na hen bleef de Koninklijke familie het paleis gebruiken als zomerverblijf. Permanent bewoond werd Paleis Soestdijk pas vanaf 1937, toen Prinses Juliana en Prins Bernhard er na hun huwelijk hun intrek namen. In 1940 vielen de Duitsers Nederland binnen. Tot de bevrij­ding in 1945 week het prinselijk gezin uit naar het buitenland. Opnieuw herbergde Paleis Soestdijk buitenlandse militairen, ditmaal Duitse officieren. Na de bevrijding keerde het gezin terug en in 1948 volgde Prinses Juliana haar moeder Wilhelmina op als koningin. Paleis Soestdijk werd daarmee de Koninklijke residentie. Onvergetelijk zijn de feestelijke defilés die op Koninginnedag door de voltallige Koninklijke familie op het bordes werden afgenomen. Toen Prinses Beatrix in 1980 werd ingehuldigd als koningin was Paleis Soestdijk geen Koninklijke residentie meer. Prinses Juliana en Prins Bernhard bleven er wonen tot hun beider dood in 2004. Sinds 1971 is het paleis Rijksbezit.

77

Soestdijk


78

Op dit moment is het landgoed tijdelijk opengesteld in afwachting van een nieuwe bestemming. Met de tijdelijke openstelling werd het leven op het paleis zichtbaar gemaakt voor het grote publiek. Ook werd hiermee tijd gecreĂŤerd om op zoek te gaan naar een langdurige bestemming. Tijdens ons bezoek aan het paleis werden we geĂŻnformeerd over de manier waarop de projectgroep, die speciaal voor deze prestigieuze locatie in het leven geroepen is, te werk is gegaan. Het herontwikkelen van een paleis is geen gemakkelijke opgave, mede omdat veel partijen hier een mening over hebben. Grondig onderzoek naar zowel het gebruik in het verleden, de


79

huidige kwaliteiten van de plek, als ook naar de potentie en de mogelijkheden voor de toekomst vindt nu dan ook plaats. De kunst is vervolgens om al deze aspecten bij elkaar te brengen, waarmee een heldere visie geformuleerd kan worden die als basis dient voor de toekomstige herontwikkeling.


80


Een belangrijk kenmerk van vrijwel elk hergebruikproject is dat het geïsoleerd ligt. Het is vaak heel goed mogelijk om er in de buurt te komen, maar op de plek zelf kom je meestal niet zo gemakkelijk. Die is aan de overkant van het water, aan de andere kant van de spoorlijn, of van de autosnelweg. Er staat een hek of een muur omheen. Behalve een handjevol mensen kent het grote publiek het dan ook meestal niet. Een fabriek, een gevangenis, een kazerne: het zijn gebouwen voor een bepaalde doelgroep, niet voor iedereen. De locaties worden omringd door veel infrastructuur. De oorspronkelijke toepassing had dat juist nodig. Pottenkijkers waren niet gewenst. De gebouwen zijn juist op hun plek terecht gekomen vanwege de optimale bereikbaarheid. De infrastructuur heeft grote gevolgen voor al deze projecten. Het is nu juist moeilijk om er te komen, men moet eerst nieuwe bruggen bouwen, er moeten extra haltes gemaakt worden, of nieuwe op- en afritten. Er moeten muren worden afgebroken, hekken worden weggehaald. Maar de geïsoleerde ligging bepaalt ook vaak het bijzon­ dere karakter van de plek. Het zorgt er juist voor dat het er anders mag en kan zijn. En dat opent weer nieuwe mogelijkheden voor de toekomst. Het aangesloten zijn kan daarmee gemakkelijk worden bestempeld als een van de belangrijkste factoren in het slagen van een project. Dat geldt niet alleen fysiek, maar ook mentaal: hoe staat de plek bekend. Er wordt dan ook vaak erg veel geld uitgegeven om juist deze twee aspecten te beïnvloeden. Aangesloten zijn betekent vandaag de dag onderdeel uitmaken van een netwerk. Maar ook de bestaande netwerken zijn vaak verouderd en aan verandering toe. De bereikbaar­heid voor de bezoeker met alle mogelijke middelen van vervoer moet gewaarborgd worden. Maar denk ook aan de ondergrondse infrastructuur: het gas, de aanvoer van water en de afvoer ervan, elektriciteit, de glasvezel.

81

Infrastructuur en de mentale kaart


Er moeten veel kosten gemaakt worden voor van alles wat men later niet meer ziet. Mentaal aangesloten zijn blijkt vaak nog lastiger. Het kan alleen maar door op deze locaties dingen te laten gebeuren. Tijdelijk gebruik kan daar een belangrijke rol in spelen. De visie van het project wordt dan vertaald in de activiteiten die er plaats vinden. Maar de activiteiten kunnen op hun beurt ook weer de visie beïnvloeden.

82

Masterclass Tijdens de bijeenkomst op Paleis Soestdijk in de CoP Hergebruik van de RGD was Rients Dijkstra aanwezig van het bureau Maxwan Architects. Dijkstra was betrokken bij de planvorming rond de IJ oevers in 1990. Al geruime tijd heeft hij zijn eigen bureau waarmee hij grote stadsuitbreidingen ontwerpt zoals Leidsche Rijn, een woonwijk bij Moskou, de omgeving van het Olympisch Stadion in Londen en verder bij voorbeeld projecten in de Oekraïne en in Italië. Dijkstra beoordeelde de plannen van de teams op hun stedenbouwkundige inpassing. De teams presenteerden in een Masterclass hun projecten en hun ideeën over de inpassingmogelijkheden van het project. Dijkstra kwam met suggesties en oplossingsrichtingen.

Emscher regio De Emscher regio heeft veel inspiratie te bieden als het over aangesloten zijn gaat. De regio kenmerkt zich door het grote aantal autosnelwegen, kanalen en spoorlijnen. Ruim honderd jaar geleden werd hier een compleet nieuwe stad aangelegd ten behoeve van de industrie. De steenkool lag hier immers vrijwel voor het oprapen en vanuit alle windrichtingen kon men er goed komen. Maar toen de industrie vertrokken was bleek al deze infrastructuur een groot probleem. Door het aanleggen van afvoerkanalen was al het natuurlijke water uit het gebied verdwenen. De industriecomplexen lagen vaak midden in de stad maar het waren alleen de arbeiders die er konden komen. De eerste stap die in het IBA project werd gezet (het grootschalige herontwikkelings­ project dat in de jaren negentig in deze regio begon) was het ontsluiten van het gebied voor de wandelaar en de fietser. Er werden veel nieuwe bruggen gebouwd, allemaal uniek van vormgeving. Het volledige watersysteem werd opnieuw ingericht zodat natuurlijk water in het gebied zelf kon blijven. Een essentiële voorwaarde voor het tot stand komen van een park.


In 1974 publiceerden de Amerikaanse onderzoekers Gould and White een studie over mentale kaarten. De studie behandelde de manier waarop inwoners van een stad hun omgeving zien en ervaren. In Los Angeles werden drie groepen inwoners gevraagd naar hun kennis omtrent de stad en hun directe omgeving. Buurten, straten of plekken die men kon noemen werden geïnventariseerd. De verschillen bleken overdonderend. De welgestelde blanken bleken de stad uitgebreid en gedetailleerd te kennen. Ze komen blijkbaar overal. Maar de zwarte bevolking kende behalve de eigen wijk alleen maar andere buitenwijken. Dat bleken vooral de buitenwijken waar men in het huishouden van een blanke een betrekking heeft. Nog pregnanter was het gesteld met de Spaans sprekende bevolking. Hun kennis van de stad reikt niet veel verder dan die van het busstation waar ze zijn aangekomen en waarvandaan ze meestal ook weer vertrekken. Zo heeft ieder individu een eigen mentale kaart. Piet Grijs tekende ooit zijn mentale kaart in het weekblad Vrij Nederland. Maar er is ook de mentale kaart van de groep en die van de massa. Marketing en branding zijn de activiteiten die er toe dienen om een product of een plek op de mentale kaart van een doelgroep te krijgen. Zo’n plek neemt daarna bij voorkeur een mooie kleur en een mooie positie op de mentale kaart in. Dan is de actie geslaagd. Veel projecten met kunst in de openbare ruimte die men in dergelijke regio’s tegen komt hebben te maken met het veranderen van de mentale kaart. De ‘Angel of the North’ in Newcastle in Noord Engeland is wel een van de meest aansprekende voorbeelden. Het kunstwerk van verroest staal, groter dan een Boeing 747 heeft het beeld van deze regio definitief veranderd. Ook kunstwerken als de ‘Bramme für das Ruhrgebiet’ van Richard Serra en de Tetraeder van Christ en Bollinger in het Ruhrgebied dragen enorm bij aan het ontwikkelen van een nieuwe identiteit.

83

Mentale kaart


84


In de 19 eeuw bevonden zich hier in Arnhem de landbouwgebieden van landgoederen zoals Klarenbeek en Angerenstein. Met de komst van de kazerne in 1938 kreeg het gebied een nieuwe bestemming. De kazerne werd in functionalisme stijl ontworpen door Kapitein der Genie Boost. Nadat defensie in 1988 het terrein verlaten had, werd het complex gebruikt voor de opvang van asielzoekers. De gemeente, die de helft van het terrein in eigendom had, zette vervolgens de eerste stap met het maken van nieuwe gebiedsvisie. Er werd een prijsvraag gehouden onder projectontwikkelaars. Het Rijk was hier niet bij betrokken en voelde zich hierdoor onder druk gezet in de onderhandelingen. De voortgang in de ontwikkeling werd hierdoor behoorlijk gestagneerd. In 2000 is het terrein uiteindelijk afgestoten door Domeinen en verworven door de gemeente Arnhem. Nu wordt het gebouw al enkele jaren geëxploiteerd door SLAK, Stichting Leniging Ateliernood Kunstenaars Arnhem. Zij exploiteren hier 11 woningen en 110 kunstenaarsateliers. De kunstenaars zaten er in eerste instantie tijdelijk, maar ze zijn nu ook betrokken bij de definitieve planvorming. In de nieuwe ontwikkeling wordt hen een vaste plek op het oude kazerneterrein beloofd. De door de gemeente uitgeschreven prijsvraag is uiteindelijk gewonnen door de combi­ natie Giesbers en Vivare. De ontwikkeling en het eigendom worden nu aan hen over­ gedragen. Het uitgangspunt is dat het oorspronkelijke karakter van de kazerne en het terrein zoveel mogelijk behouden blijft, zo blijven de monumentale gevels onaangetast. In de bestaande historische kazernegebouwen en toekomstige nieuwe gebouwen zal naast wonen ook ruimte voor ateliers, kantoren en horeca zijn.

85

Saksen Weimar in Arnhem


86

Interview De CoP Herontwikkeling Rijksgebouwen is voor de eerste keer gehouden. Hierbij zijn uiteraard kinderziekten naar voren gekomen. In februari is er een tussentijdse evaluatie gehouden met leden van de stuurgroep voor de CoP, leden van Raad voor Vastgoed Rijksoverheid (RVR), om enigszins te kunnen bijsturen. Welke voorwaarden zouden voor een eventuele volgende versie voor een deel moeten worden aangepast? Marinelle Ramdani: “Die CoP is zo leuk, daar had meer uitgehaald kunnen worden als de voorwaarden beter georganiseerd waren geweest. Bij een volgende CoP zouden vooraf de randvoorwaarden helder moeten zijn opgesteld, daarbij hoort helderheid over middelen, mandaat en tijdsbesteding. Als vooraf duidelijk was geweest hoe serieus we het project konden nemen dan waren we wellicht anders begonnen. Gelukkig ging dat na de bijeenkomst met de stuurgroep in februari beter. Het zou ook beter zijn als de CoP langer had kunnen lopen. Nu moesten we ons doel afstemmen op de korte periode dat de CoP liep en zijn we aan een hoop niet toegekomen. Eigenlijk zou een CoP een looptijd moeten hebben van twee tot vier jaar. Dan kan je elkaar vanuit je ervaring in de projecten adviseren. Dan kan je monitoren en goed aan uitwisseling doen.” Alberto Kerkhof: “Er is tijdens de COP te veel nadruk gelegd op de vraagkant, het zoeken naar nieuwe gebruikers. Ik heb de aanbodkant van een gebouw wel wat gemist: hoe zit het gebouw in elkaar en wat kunnen we ermee? Wat kan er stedenbouwkundig? Je moet toch ook vanuit het gebouw zelf naar de aanbodkant, de mogelijke functies en gebruikers, kijken. Dat werd toch meestal afgedaan als iets dat nog veel onderzoek vergt. Maar er is een snelle methode: ‘Het onderzoek gebouwpotentieel’. Daarmee kan een snelle haalbaarheidsstudie worden gemaakt en kan zo iets zinnigs worden gezegd over de mogelijkheden van een gebouw. Deze


87

invalshoek had ik beter voor het voetlicht kunnen brengen. Er is in de COP te veel geconsumeerd door mij en de andere deelnemers. We hadden ons actiever kunnen opstellen en meer van de toch aanwezig individuele expertise kunnen laten zien. Maar ik vind ook dat de werkwijze en procedures van de Rijksgebouwendienst veel te dwingend zijn geweest. Dat werkt contraproductief en remt de creativiteit. Dat kan toch ook anders? De mensen buiten de Rijksgebouwendienst, zoals ik, hebben bovendien te weinig tijd vrij gekregen voor de CoP. We hadden hier alleen opleidingsuren voor staan. Tijdens de tussentijdse evaluatie in februari werd de ambitie opgeschroefd. De vier teams werden geconfronteerd met daadwerkelijke projecten in plaats van studie­projecten. Dat konden wij binnen de beschikbare tijd niet waarmaken. Dat heeft de motivatie doen dalen. Omdat er binnen ons team wel sprake was van een goede chemie is er door de teamleden de nodige privé-tijd in het project gestoken.”


88


Goede projecten kunnen alleen gerealiseerd worden als er goede communicatie is. Dat geldt ook voor herontwikkelingprojecten. In een transformatieproces speelt communicatie tussen alle betrokken partijen een belangrijke rol. Vanaf het begin, al voordat een project een duidelijk kader heeft, tot ver na het eind, als er geëvalueerd kan worden, moet men bewust bezig zijn en anticiperen op wat er zich in het proces afspeelt. Je zou kunnen zeggen dat communicatie continue en overal in verweven is. Het speelt zich op meerdere niveaus af. Van het sturen van een e-mail naar een projectmanager tot het reageren naar de pers bij een crisissituatie. Investeren in het communicatieproces doe je om er voor te zorgen dat het project zonder al te veel obstakels kan worden herontwikkeld. Het is van belang om er, net als bij projectmanagement, voor te zorgen dat je binnen een bepaalde tijd een doel realiseert en probeert alle risico’s af te dekken. Veel verschillende personen en organisaties spelen in dat proces een rol. Al deze betrokkenen kunnen er persoonlijk voor zorgen dat er een positieve bijdrage geleverd wordt, wanneer ze achter het plan staan. De andere kant van het verhaal is dat dezelfde personen ook tegen kunnen gaan werken, wat een vertraging oplevert of in bepaalde gevallen zelfs het einde van een project kan betekenen. De kans van slagen van een project is vele malen groter wanneer alle betrokkenen eenzelfde doel nastreven. Het creëren van een gezamenlijke chemie is een taak van de procesmanager, die zich vertaalt in het ontwikkelen van een communicatievisie en een strategie.

Kaders Voorafgaand aan een project is het belangrijk om duidelijkheid te creëren. Het afkaderen van een project helpt hierbij. Bepaal wat de grenzen op fysiek, juridisch en financieel gebied zijn en wie daarbij verantwoordelijk is. Er kan dan geen verwarring meer ontstaan waarbij beslissingen doorgeschoven worden aan anderen. Wanneer bij voorbeeld niet duidelijk is wie er als gesprekspartner naar de gemeente moet fungeren ontstaat er onduidelijkheid, waardoor het vertrouwen in het project kan afnemen.

89

Communicatie


90

Doelstellingen Het bepalen van het doel is de volgende stap. Wat wil het projectteam bereiken, op welke termijn en op welke manier. Als men écht weet waar men voor staat, dan zal het een stuk makkelijker zijn dat over te brengen. Ongeacht wie de boodschap brengt. De één is een groot woordkunstenaar, de ander weet emoties los te maken, maar de effecti­viteit van communicatie volgt direct uit het bewust zijn van de doelstellingen. Tegenstrijdige signalen uitzenden kan zo niet. Dat gebeurt alleen als partijen niet op de hoogte zijn van het doel. Zorg ook voor gezamenlijke doelen met de shareholders. Hou daarbij rekening met korte en lange termijn doelstellingen.

De boodschap Bij het opstellen van een communicatieplan bekijk je welke informatie je hebt en wat je wilt communiceren. Wat is de boodschap en welke informatie wil je dat de ontvangers van jou krijgen? Met andere woorden wat moeten ze weten. Daarnaast bepaal je welke emotie je wilt overbrengen. Dit bepaalt de sfeer van de boodschap. Moet men enthousiast worden, boos, verdrietig of wil je een gevoel creëren waarbij proactief de boventoon heeft. Dan bepaal je welke actie het publiek moet gaan ondernemen. Verwacht je uitgenodigd te worden voor een gesprek bij de gemeente, moeten partijen geld overmaken op je rekeningnummer of wil je juist meer tijd hebben voor een opdracht.

Doelgroepen Er zijn veel partijen bij het project betrokken. De hoofdspelers zijn de stakeholders, diegene die direct een aandeel hebben in de ontwikkeling. Denk aan de interne orga­ nisatie, de partners en de gemeente. Wanneer een van deze personen geen begrip heeft voor doelstellingen en uitgangspunten van de andere partij, zal dit het proces vertragen. Transparantie, een open agenda het zijn sleutelwoorden in de communicatie. Dit begint bij het spreken van dezelfde taal. Wanneer gezegd wordt dat een project bijvoorbeeld goed of mooi moet worden of efficiënt aangepakt dient te worden, dan heeft iedereen hier zo een eigen idee bij. We hebben immers allemaal een ander referentiekader. Op de hoogte zijn van elkaars waarden en duidelijkheid creëren over de zakelijke en persoonlijke standpunten verkleint de kans op miscommu­nicatie. Daarnaast zijn er ook de shareholders, dat zijn alle personen die een belang hebben bij de ontwikkelingen die moeten gaan plaats vinden. Dit kunnen oud-werknemers van de locatie zijn, bewoners en bedrijven uit de directe omgeving of nieuwe potentiële gebruikers. Het is van te voren niet altijd goed te bepalen wie dit zijn. Wel zijn het mensen die nauw betrokken zijn of willen zijn bij de ontwikkelingen. Wat vaak gebeurt,


is dat deze mensen pas in een latere fase bij het project betrokken worden, terwijl deze groepen vaak bruikbare achtergrondinformatie of goede, innovatieve ideeën hebben die gebruikt kunnen worden bij de visie- en planvorming.

Na het formuleren van de doelgroepen maak je een inventarisatie van de belangen van de belangrijkste betrokken partijen. Voor iedere doelgroep kun je op die manier een communicatiestrategie ontwikkelen. Daarin staat op welke manier, hoe vaak en via welk medium (bv door evenementen, internet, persconferentie, etc.) je hen wilt bereiken. Je houdt er rekening mee of je wilt informeren, overtuigen, verleiden of wellicht de dialoog aan wilt gaan. Het is goed om hierbij je doelen duidelijk in het vizier te hebben. In het communicatieplan staat ook welke boodschap je wilt overbrengen.

Evaluatie De laatste fase, die nog wel eens over het hoofd wordt gezien is de evaluatie na afloop van het project. Zijn de keuzes die gemaakt zijn in de vorige fasen goed geweest en waardoor wel of niet? Het achterhalen van faalfactoren is belangrijk om de keuze de volgende keer beter te kunnen maken. Een aantal praktische tips: • Win vertrouwen van de samenwerkende partijen. Bouw dit vertrouwen op, en zorg er voor dat dit goed onderhouden wordt. Het kost namelijk veel meer energie om beschadigd vertrouwen terug te winnen • Betrek partijen bij de planvorming om wederzijds begrip te kweken • Houd je aan je afspraken, maak toezeggingen waar • Houd de lijnen open ook al denk je dat je niets te communiceren hebt • Stem je communicatie af op je doelgroep. De kans dat de informatie goed overkomt is zo veel groter. • Manage expectations • Communicatie is altijd wederzijds, blijf geïnteresseerd in je doelgroep • Wees transparant • Communicatie is er altijd. Blijf dus anticiperen. • Iedereen met wie je communiceert is een potentiële ambassadeur

91

Strategie


92


De laatste bijeenkomst van deze Community of Practice Hergebruik Rijksgebouwen vond plaats in de Van Nelle ontwerpfabriek. De Van Nelle­ fabriek is een van de belangrijkste voorbeelden van herontwikkeling van een industrieel monument in Nederland. De fabriek werd tussen 1926 en 1930 gebouwd door de architecten J.A. Brinkman en L.C. van der Vlugt in het gedachtegoed van het “Nieuwe Bouwen”. C.H. van der Leeuw, de opdrachtgever, vond dat het gebouw er 25 jaar later nog steeds modern uit moest zien. Met haar witte strakke lijnen, de transparante glazen schil en de karakteristieke luchtbruggen is dit zeker gelukt. De Van Nellefabriek was de plek waar koffie, thee en tabak verwerkt en verpakt werden. Deze thema’s kun je ook nu nog overal in het gebouw terug vinden. Sinds 1983 is de Van Nellefabriek een rijksmonument. Het complex werd door Sara Lee Douwe Egberts verkocht aan Koninklijke Volker Wessels Stevin. Om de oude fabriek een nieuwe bestemming te geven werd een aparte maatschap in het leven geroepen, bestaande uit het Projectontwikkelingsbureau voor Bouwnijverheid (POB) BV, Kondor Wessels Projecten BV en Property Conversion Group BV. De Van Nelle Ontwerpfabriek is vanaf 2000 het eigendom van een Commanditaire Vennootschap, de grootste onroerend goed CV tot op dat moment in Nederland opgericht. Het gebouw huisvest nu kantoren voor bedrijven die zich bezighouden met communicatie, design, architectuur en media. In de gezamenlijke ruimte staat een 30 meter lange tafel die als ontmoetingsplek dient voor alle zakelijke bewoners. Ook wordt er 10.000 m2 gebruikt voor bedrijfsevenementen, beurzen vergaderingen en congressen. Eric Gude, eigenaar van de Property Conversion Group was de trekker van dit groot­ schalige herontwikkelingproject. Hij heeft er voor gezorgd dat de Van Nellefabriek er niet alleen als architectuurmonument maar ook als monument van herontwikkeling nog steeds prachtig bij staat.

93

Van Nelle fabriek Rotterdam


94

Interview De Raad voor Vastgoed Rijksoverheid (RVR) verneemt graag de adviezen die de deelnemers naar aanleiding van de CoP voor haar hebben. Welke advies zou je de RVR willen meegeven? Sanne de Koning: “Ik wil de RVR adviseren om de resultaten van de CoP niet los te laten. Op de mogelijkheden en kansen die ontstaan zijn, moeten we doorpakken. Een aantal deelnemers is nu nog gemotiveerd en betrokken, als we te lang wachten dan raakt dat verloren. Iedereen gaat door met alledaagse werkzaamheden op andere projecten, dan raak je losgeweekt van de projecten in de CoP. Dan is alle inspanning voor niks geweest, behalve voor onze persoonlijke ontwikkeling.” Remi van Wees: “Er is een groot verschil tussen waar wij in de CoP mee bezig zijn geweest en hoe er over herontwikkeling van oude gebouwen bij Domeinen gedacht wordt. Bij Domeinen werken we heel snel: we kijken wat de meest logische bestemming is voor een pand of complex en voor die prijs die daarvoor staat zetten wij het te koop. We denken niet na over wat we kunnen ondernemen om de financiële of maat­ schappelijke waarde te verhogen. Maar dat is wel interessant. Toch kan ik als eenling weinig met dit inzicht. Daar is echt een cultuuromslag voor nodig. Willem Groothuis, nu programmadirecteur monumenten, komt van Domeinen. Hij zou er iets mee kunnen.” Marinelle Ramdani: “Er een bredere kijk nodig op de huidige manier van afstoten. Op dit moment zijn de opties: afstoten of niet. Er kan ook voor een middenweg gekozen worden met bijvoorbeeld erfpacht. Daar moet meer oog voor komen bij de RVR. We blijven nu nog te veel in eigen procedures steken.”


95

Alles overdacht hebbende, wat zijn je persoonlijke conclusies? Sanne de Koning: “Eigenlijk is een groot leerpunt voor me geweest dat niemand de wijsheid in pacht heeft. Dat is een schokkend inzicht. Ik besef me nu, nog meer dan tevoren, dat er geen standaard aanpak is. Er is geen menu of routekaart. Dit is inherent aan een herbestemmingsopgave. Elke opgave is anders. Het enige wat je in feite kan doen een herbestemmingsopgave projectmatig benaderen: het proces faseren, in stukken hakken en beheersen. De benadering is dus wel te standaardiseren, maar de uiteindelijke invulling die daaraan gegeven wordt niet.” Remi van Wees: “Ik heb me door de CoP beseft dat heel vastgoed Nederland aan het leren is: dat we zien wat voor een waanzin het is om steeds nieuw te bouwen, dat we ons vastgoed moeten recyclen. Nu wordt het toch vooral gezien als het instant houden van monumenten, iets dat vooral veel geld kost. Maar in zo’n CoP gaan we daar anders over nadenken. Dat is een goede zaak, Dat we niet denken: het is wel best zo. Het gaat zoals het gaat. Als er maar geen geld extra bij moet, dan is het wel best. Zo blijven we maar hangen. De CoP heeft mijn interesse voor herontwikkeling nog verder vergroot. Ik zie er geld in!”


Colofon 96

Opdrachtgever Rijksgebouwendienst Majorie Jans Marcel Maassen

Eindredactie REUSE BV Evert Verhagen Nathalie de Reus

Teksten Jeroen Saris Anne Hemker Evert Verhagen Nathalie de Reus

Vormgeving CO3 (www.co3.org)

Drukwerk Drukkerij Pitman Goes

Fotografie


20081125 boek rgd herontwikkeling [2]  

Dit boek maakten we voor de Rijksgebouwendienst. Het resultaat van de opleiding hergebruik van Rijksgebouwen.

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you