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AÑO 10

NO. 120

JUNIO 15 / JULIO 15, 2009

EJEMPLAR COLECCIONABLE Y GRATUITO

Localice el producto o servicio que está buscando

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EJE

Pág. 16 y 17

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ANT PLAR E PUB NOTAR ES LICO IO NO. 7

APRENDIENDO

Crisis y efectividad Pág. 21

Más información, más competitivo

Pág. 20

De gerencia a gestión Pág. 22 Riesgos Mecánicos

Pág. 25 MOTIVACIÓN

¡Decir no! También es una decisión

Pág. 35

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MAQUINADOS

AFIHMSA


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ABRIL 15 / MAYO 15 DEL 2009

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CONSULER es una empresa 100% Mexicana con base en Tampico, Tamaulipas, distribuidor y representante de empresas estadounidenses y canadienses pioneras en el Rastreo Satelital, asi como en la asesoría de los Seguros de Carga. Nuestro equipo de localización satelital le permite el monitoreo y control de sus vehículos por medio de un dispositivo con tecnología GSM/GPRS con capacidad de interactuar para activar bloqueo de ignición, botón de pánico y antiasaltos. Usted puede ejercer todo este control, desde su computadora o celular en tiempo real obteniendo ubicación, velocidad y dirección, desde un vehiculo, flotillas o maquinaria industrial. Nuestros equipos, están fabricados bajo las mas estrictas normas de calidad mundial, para aportarle un valioso costo beneficio, que se traduzca en esa preciada tranquilidad para su familia y para su empresa, con una estratégica protección para su inversión a través de una excelencia en su control de riesgos. Consulte todos nuestros servicios y ventajas en beneficio de la operación y logística de su transporte empresarial o familiar, estamos seguros de satisfacer sus necesidades en:

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LOCALICE FACILMENTE EL PRODUCTO O SERVICIO QUE BUSCA DENTRO DE NUESTRA REVISTA JUNIO 15 / JULIO 15 DEL 2009 INDICE POR PRODUCTO A Abanicos industriales...................Pág.52 Aceros Especiales ......................Pág.12 Austromex abrasivos.....................Pág. 9 Acrílicos y fabricación de plásticos y diseño al gusto...........................Pág.32 Ángulo estructural/ cuadrado.....Pág.12 Agencia aduanal......................Pág. 4, 33 Anodizados de aluminio y metales, abrillantado..............................Pág.3 y 47 Aires acondicionados .......................... Pág. 6, 30, 31, 32 y 51 Afilados .....................................Pág. 7, 13 Ácidos y tratamiento de agua....Pág. 53 Alambrón, alambre........................Pág.12 Almacenamiento......................Pág. 4, 33 Automatización industrial y flexible ..................................... Pág. 7, 34 y 58 Automotive inspection, flotilla vehículos, reportes aut...............Pág. 59 Aceites ............................Pág. 3, 47, 49 Asesoría elastómera, rodillos de goma o hule............................Pág. 29 Abrasivos .............................. Pág. 9,10 Aceros y maquilas .................. Pág. 32 B Baterías de todos tamaños y necesidades.............Pág. 32 Bases de madera con esponja...Pag.13 Bodega, expedición de carga..Pág.4,51 Brazos Articulados.........................Pag.7 Bolas de transferencia ............. Pág. 5 Boquillas de soplado, pistola de soplado, silenciadores Silvent ..Pág. 48 Bordados para uniformes ........ Pag.55 Botas industriales ....... ..........Pág. 5, 12 Brocas..............................Pág. 7,10,13,29 Burbujas................................Pág.13, 34 16

C Clean Master ...........................Pág. 14 Cajas de Plástico ...............Pág. 10, 34 Chiller..............................................Pág.51 Cajas fuertes, registradoras, cerraduras, chapas y llaves maestras para montacargas ....................Pág. 29 Carga maritima............................Pag.33 Cajas con o sin impresión ....................................Pág. 10, 28 y 47 Cabezales........................................Pag.7 Calzado de seguridad .............Pág. 5,12 Cerrajería Industrial, comercial.Pág. 29 Cotización y publicidad........Pág. 56, 57 Construcción Ind..................Pag.12 y 58 Contenedores de plástico....Pág. 34,55 Cinta de empaque/ impresos.....Pag.34 Corte con láser/agua CNC...Pág. 32,51 Cartón corrugado ........................Pág. 10, 28, 47 ,52 y 55

Equipo de localización satelital.Pág. 12 Empaque de cartón corrugado ..............................Pág. 10,13,28,42, 55 Estantería y soluciones para almacén .................................... Pág. 5, 10 Y 34 Expo-matamoros..........................Pág.54 Exportación .............................Pág. 4-33 F Fabrica de ruedas y rodajes.......Pag.51 Fandeli Abrasivos..........................Pág. 9 Flexibles....................................Pág. 9, 58 Fábrica de resortes y piezas metálicas especiales Rehisa.........................Pág. 9 Flejes, Plasticos/ Aceros.............Pág.34 Flotilla de trailers S. Público F. ........................................................Pág. 51 Fletes para carga pesada..........Pág. 51 Fabricación y maquinados de materiales acrílicos Rio Tech ...Pág. 32 Fabricación de rodillos para bandas transportadoras...................Pág. 29 y 58

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Dispositivos de sujeción................Pag.7 Diseño de pagina web..................Pág. 4 Diseño de acrílico y PVC..........Pág. 32 Ductos de A/C................................Pág. 6

Grupo aduanal .........................Pág. 4 Galvanizado por inmersión ...... Pág. 54 Gases industriales ........... Pág. 28 Grapas ....................................Pág. 34

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Electrónica....................................Pág. 55 Ensamble......................................Pág. 51 Encintadores.................................Pag.34 Equipo de medición........................Pag.7 Etiquetas identificación automática ....................................................Pag.2 Equipos de seguridad.................Pág. 28 Etiquetas, impresoras de etiquetas con código de barras ......................Pág. 28 Esquineros ...................................Pág. 10 Equipo Ind. Toyota.m/c. aro.........Pág. 8 Equipo p/ Laboratorio y oficina.....Pag.2

Herramientas eléctricas Makita...Pág. 9 Herramienta de corte .............................Pág. 3, 7, 10,13, 29, 58 I Impresoras.....................................Pág.52 Inyección de plástico...........Pag.50 y 51 Ingeniería avanzada y de automatización.........................Pág. 34 Internet servicio de telefonía diseño de páginas web.................Pág. 4

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Industrial, todo industrial ................................................. Pág. 58

Planos..............................................Pág.12 Perfiles....................................Pág.12 y 47 Polifoam.........................................Pág.34 L Paquetería y mensajería, guías anticipadas ..................... Pág. 49 Laboratorio, Muebles y Equipos...Pag.2 Película plástica ...................... Pág. 34 Lámina galvanizada......................Pág.47 Piezas y moldes de precisión Limas...............................................Pág.13 del Norte, PIMSA .....................Pág. 53 Limpieza...Pág. 3, 14, 34, 47, 49,53, 55 Pantógrafos CNC .....................Pág. 32 Limpieza, abrillantado de cobre Productos químicos ......................................................Pág.2,47 .........Pág. 3, 14, 34, 47, 49, 53,55 y 59 Logística.........................................Pág.33 Polin tubo, PTR...................Pág.12,32,47 Polipropileno, poliuretano, corrugado, M plástico .................................... Pág. 10 Poliuretano, corrugado...Pág. 28, 42,55 Mantenimiento.......................Pág.7,51,58 Pinturas Osel industrial, Maquinados de medición...............Pág.7 comercial y residencial .....Pág. 26 y 27 Maquila de Inyección de plástico. Puertas seccionales de impacto ...............................................Pág. 50 y 51 rápidas enrollables, metálicas Dock & Maquinaría de impresión.............Pag.52 Doors Systems Inc. ................Pág. 33 Mantenimiento de pisos................Pág. 6 Pailería, electricidad industrial, Maquinaria para talleres, tornos residencial y comercial ...........Pag.58 y fresadoras...........................Pág. 10, 60 Plásticos ..................................Pag.34 Manufactura avanzada...............Pág. 34 Plásticos y reciclables.. Pág. 3,11 y 51 Maquinados industriales, servicios Prohemmi.......................................Pág.58 ..................Pág. 9, 11, 14, 32,50, 51 y 53 Publicidad Industrial..............Pag.56, 57 Maquinados, venta de herramientas PTR.....................................Pág. 12,32,47 y maquinas..........Pág. 3, 7, 10,13,14, 60 Medición...........................................Pág.7 Q Micrómetros.....................................Pag.7 Mervis Industrial Inc......................Pág. 6 Químicos industriales para limpieza Metales reciclables.......Pág. 3, 5, 11, 51 ............Pág. 3, 14, 34, 47, 49, 53, 55,59 Muebles p/ oficina y laboratorio..Pág. 2 Mantenimiento de pisos industriales R .....................................Pág. 6, 14,34 y 59 Montacargas............................Pág. 8, 60 Rampas niveladoras ............... Pág. 33 Reciclados ........Pág. 3, 6, 32,51, y 53 O Recubrimientos...............Pag. 13 Registro gratis NEGEIN......Pág. 56, 57 Obra civil, construcción Industrial Resorte Hidalgo ........................Pág. 9 ........................................................Pág. 58 Rodillos ....................................Pág. 10 Rodillos Ahulados .................... Pág. 27 P Recarga y manufacturas de cartuchos, de marca ..........Pág. 53

Refrigeración ......... Pág. 6, 30,31 y 51 Renta, venta de montacargas ..Pág. 8, 60 S Seguro maritimo...........................Pag.33 SPT aceites..................................Pág. 47 STEREN, electrónica ..............Pág. 55 Seguridad y ND. de calzado.........Pag.5 Seguridad en rastreo satelital.....Pag.12 Seguros de carga ....................Pág. 12 Soluciones para almacenamiento y manejo de materiales......Pág. 5, 10,34 Soluciones de prueba eléctrica .................................................Pág. 34 Sistemas de automatización flexible ..........................................Pág. 7 y 58 Sistemas electromecánicos .......Pág. 9 Sellos epóxicos......Pág. 34,47,49,55,59 Seguridad de circuito cerrado....Pag.48 Soldadura ................................Pág. 28 Suites confortables ................Pág. 56 T Tarimas, madera, cartón...Pág.10,32,47 Tarimas de plástico de alta resistencia, madera, cartón..............Pág.10,32,34,47 Tornillería ....................................Pág. 3 Torres de Enfriamiento.................Pag.51 Transportes de carga ..............Pág. 3,51 Torno CNC, fresadoras .............................Pág. 9, 10, 11,51 y 53 Tubo de Acero..........................Pag.12,47 Tubos de cartón .......................Pág. 10 Transportadores industriales......Pag.31 V Ventiladores industriales de alta tecnología, economice hasta 50% en electricidad...................................Pág. 52

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CONSEJOS

¿En Sistemas todo opera a la antigüita? Desafortunadamente hay muchas empresas medianas que siguen operando a la antigüa, pero en las compañías de vanguardia el área de Sistemas ya no depende del contador general o del responsable de Finanzas, sino del director general, quién la supervisa estrechamente. Las nuevas responsabilidades Elevar el nivel de las áreas de TI para llevarlas al círculo estratégico y directivo de las empresas conlleva una colección 18

de responsabilidades para los titulares de esas áreas, entre ellas: 1

Los nuevos gerentes de TI deben entender el negocio. No basta con que sean expertos en hardware, software y comunicaciones, sino que deben entender el negocio, su oferta de valor, su visión, su dirección de futuro y la forma cotidiana en que opera. Un gerente moderno de TI comprende a detalle, no sólo cómo operan los procesos

de las diferentes áreas de su empresa, sino que además entiende también cómo gestiona el cliente externo con la empresa, ya que esta es la única manera de poder tomar decisiones estratégicas que pongan al cliente en el centro de la estrategia de TI. Este gerente de TI debe entender también, las implicaciones que tiene para el negocio que la tecnología no opere eficientemente. 2

El nuevo gerente de TI debe conocer el mercado y debe estar constante-

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mente haciendo benchmarking para investigar qué están haciendo sus competidores en cuestión de tecnología y así saber dónde pudiera estar quedándose rezagado. Pero además de eso, debe estar muy al tanto de los avances que los proveedores de tecnología de clase mundial ofrecen para las aplicaciones y soluciones del sector en el que compite su empresa. Las constantes visitas a exposiciones de tecnología y del sector, le deben abrir los ojos sobre los acontecimientos en su mercado. 3

El gerente de TI que forma parte del grupo directivo estratégico de la empresa debe entender muy bien los procesos de servicio. Al final del camino, a sus usuarios y a sus clientes no les interesa ni qué software, ni qué hardware, ni qué ruteadores adquiera o instale, sino que los servicios del negocio funcionen bien, con rapidez y confiabilidad. 4

El gerente de TI debe hacer del outsourcing y la consultoría externa especializada, su principal palanca estratégica. El ámbito de las TI es tan amplio, que es imposible que el titular del área y su círculo más cercano puedan abarcar todos los componentes del área, de manera que logre utilizar y llevar a su empresa las mejores prácticas de clase mundial. Aquellas épocas en que se desarrollaba y programaba el sistema administrativo en casa, ya pasó. Hoy en día el titular de TI debe acudir a empresas expertas que le puedan ofrecer productos y servicios que integren las mejores prácticas a nivel mundial. Sólo integrando productos y servicios con las mejores prácticas puede el gerente de TI hacer de la tecnología una pieza clave en la estrategia de la empresa. 5

Finalmente, el gerente de TI debe encontrar la forma de darle a su gente el mismo valor y el mismo grado de inversión que el que le da al software, al hardware y a las comunicaciones.

La inversión en el desarrollo y la capacitación de la gente del área de TI se convierte en una pieza de inversión de vital importancia; las certificaciones en el uso de las tecnologías o en las metodologías y mejores prácticas deben ser parte del presupuesto de inversión. El cambio más importante estriba en conceptualizar las partidas presupuestales de desarrollo, capacitación y certificación del personal, lo cual tiene un retorno de inversión muy positivo. El gerente de tecnología, o inclusive su director general, que sigan pensando que resulta caro invertir en capacitar y certificar a su personal porque se corre el riesgo de que luego se retiren de la empresa, debe ahora empezar a pensar qué tan caro resulta el no capacitarlo y que se queden. Un empleado de un área de TI mal capacitado producirá los errores, caídas de sistema, pérdida de comunicaciones, lentitud en respuesta a sus usuarios, insensibilidad a los clientes, pérdidas de información, y muchas otras pérdidas económicas. Camino a la competitividad Las empresas que buscan ser competitivas, mantener a sus clientes y crecer en volumen, rentabilidad y cobertura, dependen de las Tecnologías de Información. Es por ello, que si en su empresa aún se tiene al responsable del área en un tercer o cuarto nivel, si esa persona no forma parte de los procesos de planeación estratégica y si no tiene el tamaño, experiencia y talento para cumplir, al menos, con las responsabilidades que hemos listado, será muy difícil que pueda ayudarse de las TI para lograr mayor competitividad. Sin apoyarse en las TI será muy difícil que logre el cambio hacia la competitividad que está buscando.

DIRECTORIO Federico Covarrubias PRESIDENTE

Víctor M. Ríos C.

DIRECTOR victor_rios@negocioseindustria.com.mx Nextel:(868)160-6364 ID: 62*183342*5

Lic. Delia Ríos

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO administracion@negocioseindustria.com.mx

Lic. Coral Samaniego Hinojosa

DIRECCIÓN COMERCIAL csamaniego@negocioseindustria.com.mx csamaniego@live.com.mx Tels. (868)816-0997

Ivonne Araceli Gutiérrez A. CONSULTOR / REYNOSA Cel: 044 (899) 872-9868

Alejandro Hernández

CONSULTOR / MAT. / N.L. alejandro@negocioseindustria.com Nextel: (899) 282-5896 Cel: 811 414-7063 Lada sin costo: 01 800-702-9270

Ramíro de la Garza

CONSULTOR / MONTERREY ramiro@negocioseindustria.com.mx jramiro_delagarza@hotmail.com ID. 52*324582*3 Nextel: 1464 9317 Cel. 811 414-7063 Lada sin costo: 01 800-702-9270

D.G. Juan Manuel Barajas D.G. José A. Martínez

IMAGEN GRÁFICA Y EDITORIAL diseno@negocioseindustria.com.mx juanmanuel.barajas@live.com

Lic. Nancy Sinatra López I. Corrección y Estilo

Jaime Gómez

LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN MATRIZ: H. MATAMOROS, TAM. Real de Minas #6, Col. Las Palmas Tels./Fax: (868)816-0997 y 816-0852 Lada sin costo: 01 800-702-9270 REYNOSA, TAM. Dr. Calderoni #203-A, Col. Doctores Tel. (899)995-3347 Lada sin costo: 01 800-702-9270 NUEVO LAREDO, TAM. Laguna del Carpintero #737, Fracc. Los Aztecas Tel.(867)717-5041 Cel. (867)754-4766 Lada sin costo: 01 800-702-9270 TAMPICO, TAM. Sor Juana Inés de la Cruz #204 Col. Del Valle, Cd. Madero, Tam. Tel.(833)215-3358 Cel.(833)188-7936 Nextel (833)315-2578 Lada sin costo: 01 800-702-9270 MONTERREY N.L. Cel. 8681 1414-7063 Nextel ID: 62*183342*5 (868) 160-6364 Lada sin costo: 01 800-702-9270 CD. JUÁREZ, CHIHUAHUA Antonio J. Bermudez No. 320 Col. Alamedas. Cd. Juárez, Chihuahua. Lada sin costo: 01 800-702-9270 QUERÉTARO Tel. 01 555 750-8570 LADA SIN COSTO 01 800-702-9270 DISTRITO FEDERAL Calle 302 No. 59, Col. El Coyol, Delg. Gustavo A. Madero, México, D.F. Tel. 01 555 750-8570 LADA SIN COSTO 01 800-702-9270 VENTAS VALLE DE TEXAS 208 Paredes Lane, Brownsville, Tx. Ph. (956) 521-7658 CALL FREE 1866-384-2422

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CONSEJOS

3 tips para tomar decisiones La toma decisiones y la capacidad resolutiva son las habilidades imprescindibles para conseguir tus metas. Como he dicho en otros artículos la formación es importante, pero no imprescindible. Sin embargo la capacidad para resolver y el tomar decisiones son fundamentales para conseguir nuestros deseos. Cuando tomas decisiones es importante que te plantees varias opciones y lo ideal es que sean al menos tres opciones posibles, si son más pues mejor. Ya dicen que una opción es obligación y dos es un dilema.

Más información, más competitivo Hoy el uso de la información, en el momento y lugar preciso es relevante para el mejor desarrollo de una empresa; de ello puede depender su éxito y competitividad en el mercado. “Las compañías se deben valer de los procesos y aplicaciones enfocados a administrar y hacer mejor uso de sus activos con herramientas tecnológicas, para ser mejores en su desarrollo”, explicó Wenceslao Lada, vicepresidente y director general para América de ProCurve. “El gran reto para la industria en los siguientes 10 ó 15 años es transformar los datos que obtenemos en información que 20

impacte en cómo desarrollar tu negocio, ser más competitivo”, añadió. En tanto, la tarea de las compañías será desarrollar una estrategia corporativa, conocer el mercado en que está, si éste crecerá mucho o poco y establecer la posibilidad de desarrollo. Con base en esto, la tecnología puede adaptarse a las necesidades de las empresas, como lo hace Procurve, compañía de HP, que desarrolla productos, servicios y soluciones de redes empresariales cableadas e inalámbricas. El principio del modelo de negocios de la empresa está en la estrategia Adaptive Networks en la cual las redes son adaptables a las necesidades de los usuarios, las aplicaciones y de una organización.

1er tip.- Tener claro lo que quieres: Siento repetir siempre este paso, pero me entrevisto todos los días con infinidad de personas que cuando les pregunto lo que quieren lograr, no tienen ni idea, o son inciertos y dicen que ya irán viendo sobre la marcha. Si no sabes lo que quieres jamás de los jamases llegarás a ningún lado. Si quieres hacer un viaje, lo primero que piensas es a dónde vas a ir; si no sabes a donde vas, difícilmente llegarás a ningún lado. Para tomar decisiones correctas, es imprescindible tener claro lo que se quiere. 2º tip.- El hecho de tomar una decisión no significa que a la fuerza tengas que seguirla pase lo que pase. A ver sí, la firmeza está muy bien (yo la llamaría constancia, persistencia, voluntad); Pero cuando el tiempo y las circunstancias nos van demostrando que la decisión que hemos tomado no es la acertada o que se puede mejorar, hay que saber rectificar y cambiar la decisión. Eso sí, siempre con constancia y persistencia. 3er tip.- No cometas el gravísimo error de decidir por lo que piensen otras personas; sí está bien pedir opiniones, van bien para dar ideas, pero al final decide por lo que creas tu que es mejor para ti en función de tus objetivos (los tuyos, no los de otros). Además siempre va a haber gente a la que no le gusten tus decisiones, así que ya que te criticarán de todas maneras, lo mejor es hacer lo que tu creas que es mejor para ti. Ya que luego los resultados de lo que hagas van a ser para ti, tanto si son buenos como si son malos. Trabaja en ello y verás cómo te facilitan la resolución en tus decisiones.

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APRENDIENDO

Crisis y efectividad

En tiempos de crisis la visión del consumidor no es dejar de consumir; sino, hacer que el mix de productos y/o servicios que insume obtengan la mayor rentabilidad. Es hacer que sus recursos escasos generen mayor valor agregado en la escala de satisfacción de sus necesidades. La gama empresarial inmersa en el entorno de la crisis, debe mirar hacia adentro y hacia fuera y en cada una de ellas en dos direcciones a lo material y su marketing y de otro lado la fidelidad del proveedor y del consumidor hacia su filosofa empresarial. Cuando miramos hacia adentro y analizamos nuestro stock y los recursos humanos que en ellos se involucran estaremos diagnosticando que las misiones estratégicas actuales no están ajustadas a las proyecciones de nuestra visión en tiempos de crisis: Tenemos una empresa con demasiado peso. Nuestro proyecto es hacerlo mas liviana, nuestra estrategia mirar mas allá de lo que nuestros ojos ven para descubrir el capital improductivo. Es la hora de inyectar nuevas energías y combatir ese virus que nos arrastra a la crisis, es la hora de retroalimentar el capital improductivo hacia la satisfacción de las necesidades del consumidor.

En el mercado de las mayorías para vender ya no valen las técnicas de la eficiencia, sino la efectividad de los procesos productivos, la efectividad de la logística de aprovisionamiento de recursos, la efectividad del reordenamiento del proceso de distribución y comercialización, la efectividad de la agilidad y flexibilidad del ambiente del negocio para transformarse en un verdadero catálogo vivo, atractivo y de solución a la nueva problemática del consumidor. Recordemos, que la empatía de la fidelidad comercial está en una satisfacción compartida entre la empresa y su cliente, entre la empresa y su proveedor, entre la empresa y sus recursos humanos y entre los recursos humanos y las expectativas de los aportantes del capital. En crisis esta empatía no varia en su forma pero si su fondo y necesita regularse. Refiriéndome al cliente diré que actuamos con nuestro mismo cliente, pero bajo otra

posición de compra; entonces desarrollemos nuevas estrategias para obtener una administración puntual que sea cauta, emprendedora, con comunicación oportuna e información fluida sobre las bondades del producto y/servicio que permita aceptar la propuesta de una nueva marca pero con mucha fortaleza en la satisfacción de las necesidades, salubridad y garantía de consumo y todo esto: A bajo precio. Recordemos que en época de crisis, los mercados han cambiado de conducta y que existen clientes insatisfechos que abandonan la competencia y buscan un nuevo proveedor que satisfaga sus nuevas expectativas... Al actuar en el cambio permitirá, sencillamente, ubicar una administración puntual con objetivos claros para lograr productividad, competitividad y la efectividad del negocio. El diseño del diagnóstico utilizara un Pase a la Pág. 46

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APRENDIENDO

De gerencia a gestión El objetivo principal claramente definido por cualquier empresa que se conforma es sostenerse y perdurar en el tiempo. Basados en la experiencia que se ha adquirido con ADIMME, este artículo pretende ilustrar varios tips, que se consideran más que reglas o lineamientos, herramientas que podemos usar para obtener resultados notables en la gestión de nuestras unidades de negocio. COMUNICACIÓN ASERTIVA El desempeño y las actividades que todos nosotros realizamos día tras día dependen de la comunicación, y esta la enviamos o recibimos de muchas maneras: visual, expresiva, auditiva, de contacto, escrita, etc. Para todo esto la humanidad inventó lenguajes y símbolos que ayudan a que esta comunicación sea más eficaz. Pero, a pesar de todas las herramientas que tenemos a mano para realizar la 22 22

comunicación de una manera asertiva, es muy frecuente la falta de ella o la mala utilización de la misma para transmitir un mensaje. Aplicando este concepto a nivel empresarial, nos damos cuenta que la comunicación fluye hacia varios grupos de personas: Clientes internos, Clientes externos y Proveedores principalmente, y gran parte de los errores o también llamados “malos entendidos” en las labores cotidianas se dan por la falta de comunicación (ya sea que el emisor del mensaje no lo haya transmitido bien o el receptor del mismo lo haya interpretado como no era). Es allí donde se desprenden grandes estudios sobre el tema, y que gracias a esos estudios han emergido alternativas que han ayudado al desempeño en la comunicación; una de ellas y tema en la actualidad es la “Comunicación Virtual” a través de Internet, esta alternativa se

convierte cada vez en la herramienta más usada a nivel de empresa en el país y en el mundo; se ha visto notablemente que genera disminución de costos operativos, colabora con el ambiente disminuyendo la necesidad de papel, entre otros beneficios, pero de igual forma, estudios demuestran que existen sectores de la industria, sobre todo PYMES (en Colombia) que no están consiguiendo mejorar sus resultados por la indiferencia a esta alternativa, algunas de las principales razones pueden ser: 1

Desconocen las oportunidades que traen las nuevas tecnologías. 2

Ven el retorno de la inversión poco claro. 3

Subestiman las posibilidades que ofrece la Internet.

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APRENDIENDO

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Falta de visión estratégica.

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No tienen como prioridad actualizar los procesos de la empresa. 6

En muchas ocasiones el personal no tiene competencias en sistemas. 7

Se presenta mucha resistencia al cambio. La diferencia entre una empresa considerada grande y una PYME es el capital, pero en lo que respecta a producción de ideas, gestión del conocimiento y comunicación estamos en igualdad de condiciones, de cada empresa depende como aproveche y como administre sus ventajas. ¿CÓMO TRATAMOS A LOS CLIENTES? Partamos del concepto que dice que en una empresa existen clientes internos y clientes externos. Refiriéndonos a los clientes “externos” podemos partir de otra pregunta: ¿Por qué se pierden estos clientes?, un estudio realizado por el Stanford Research Institute de Estados Unidos dice: el 1% de los clientes fallecen, el 3% cambian de ciudad, el 5% se dejan influenciar por un amigo, el 9% por el precio, el 14% no están satisfechos con el producto y el 68% Por la mala atención y la indiferencia de algún empleado de la empresa en el momento de la venta (producto o servicio). Es una cifra que prende las alarmas, ¡el 68% de los clientes externos se pierden por una mala atención!, y cuáles son las razones, ¿Acaso el personal que tenemos en las empresas no tienen desarrolladas habilidades de comunicación?, ¿Falta carisma en las personas que tenemos en contacto con el cliente?, ¿Sí están capacitados en conceptos de ventas?, donde radica el problema, es la pregunta indiscutida para esta cifra; y con esta cuestión llegamos al otro tipo de cliente,

el “interno”; El mismo instituto dice que cuando una empresa gana dinero, lo hace con un 12.5% por el conocimiento y el que hacer de la empresa, más un 87.5% que representa la habilidad para tratar con la gente (empleados de la empresa), cifra que redondea el éxito según expertos. Entonces, hay que saber tratar y manejar al equipo de personas con las que se trabaja (87.5%), para encaminarlas hacia el desempeño de unas actividades que son el que hacer de la empresa (12.5%), para que el total sea un éxito. En conclusión, podríamos afirmar que es muy importante aprender a relacionarse y tratar con las personas antes de emprender cualquier presteza, y aquí encontramos temas que apoyan ese conocimiento como el liderazgo, la inteligencia emocional, coaching, empowerment, entre otras muy conocidas metodologías. Teniendo al equipo de trabajo motivado, cautivo, unido y sabiendo manejar sus habilidades, se hace más sencillo lograr resultados en las actividades y objetivos que se proponga la empresa.

visión, valores corporativos, y de ahí, una serie de lineamientos estratégicos cuyo resultado es propender por el desarrollo de ciertos objetivos trazados por los directivos. El inconveniente se empieza a notar cuando vemos planeaciones estratégicas con toda su carga metodológica utópicas, quiere decir esto, muy complicadas de lograr y no están ajustadas a la realidad de la empresa, con líneas altamente filosóficas pero poco pragmáticas. Todo se convierte entonces en planeaciones de papel, ya que en muchas ocasiones no se hace lo planeado. 3

“Gestión Estratégica”: Esta metodología encierra un poco más la idea de trabajo y lo que se refiere a la planeación, ya busca que las directrices y objetivos a cumplir salgan directamente de las personas involucradas en los procesos de la empresa y de los clientes externos. Así, las metas se convierten en reales, el equipo de trabajo se compromete ya que son partícipes de las decisiones de la empresa y la imagen de la misma se empieza a proyectar de una mejor forma.

GESTIÓN ESTRATÉGICA

LO LEGAL Y LO JURÍDICO

Para dilucidar este tema vamos a partir de algunos paradigmas de la gestión:

A muchas personas les ha pasado que cuando van a crear o a legalizar una empresa no saben por dónde empezar ni que hay que hacer; así que nos debemos asesorar y capacitar para tener muy claro todos los aspectos referentes a impuestos, normas contables, protocolos y formatos en las instituciones donde se debe diligenciar formas (Notarías, Cámara de Comercio, DIAN, Súper intendencias….etc.). Esto con el fin de no cometer equivocaciones que terminan costando dinero. Todo lo anterior se debe complementar con una dosis fuerte de “Actitud Positiva”, de esta forma, la visión de un gerente es ser Gestor de oportunidades, salir a relacionarse, a conocer el entorno y de tener estrategias que encaminen hacia la sostenibilidad y perduración en el tiempo de su empresa en el tiempo.

1

“Planear cada ($) peso gastado”, Con solo administrar los gastos y los costos no obtendremos sostenibilidad en el mercado, esta es solo una parte de las funciones que debe realizar la empresa, pero no debe ser el eje para buscar la permanencia en el mercado, hay empresas que desde el año anterior planean los gastos mes por mes del año siguiente, sin tener en cuenta los cambios del entorno, las posibilidades de inversión y la necesidad de buscar clientes nuevos. 2

“Planeación Estratégica”, esta metodología tiene directrices muy buenas, que ayudan a organizar una empresa, partiendo del análisis de la misión y la

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APRENDIENDO

¡Decir no! También es una decisión Cualquier decisión tomada en el universo, mientras exista humanidad, va estar sujeta a la crítica, al análisis, a la contradicción, a la burla, a la aceptación o a la diferencia, entre otras muchas reacciones. El punto es que estos ingredientes siempre estarán allí, no importa que tan hábil, generoso, carismático o estricto sea el gerente y tampoco importa si dijo si o no, siempre estará su respuesta expuesta en la palestra. Sin embargo lo que realmente marcará la diferencia es la decisión. Esto es lo que realmente lo identificará como líder, me refiero a una decisión consecuente, una decisión que esté seguida de acciones. Una decisión incluye riesgo, incluye movimiento, incluye acción, pero también incluye razones, las cuales no pueden en ningún momento, por el cargo de liderazgo que se representa, estar soportadas en un beneficio personal o en un favoritismo individualizado. El tomarla, me refiero a una decisión, no solo imparte respeto hacia el subalterno, hacia su tiempo, hacia su corazón, hacia su entorno, hacia su futuro y hacia su desarrollo profesional, sino que implícitamente se construye un espiral de construcción o destrucción, el cual si es construido por la indecisión, no hay lugar a ninguna decisión que pueda detenerlo. La falta de decisión, es decir la indecisión, la demora de la misma, en cualquier aspecto de la vida, empobrece, empequeñece, minimiza, frustra, desanima, coarta el desarrollo, paraliza, inmoviliza, y desperdicia sentimientos.

Tomar decisiones y delegar, es una habilidad que los gerentes están en la obligación de desarrollar. 24

NO!!, también es una respuesta y hace menos daño que la indecisión, en el caso de que esta no fuera la respuesta indicada o la esperada por la contra-

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parte. Incluso si el NO fuera la respuesta correcta, después de demorarla, manejarla o sencillamente enlistarse en el comportamiento de indecisión, esta tendrá un efecto negativo, incluso, repito, si fuera la acertada. Es importante entender que este discurso no significa, no planear, no analizar, no considerar escenarios y lanzarse sin medida a dar cualquier respuesta. NO!. Precisamente el liderazgo integral incluye un ingrediente de experiencia o intuición, lo que permite actuar al líder de manera rápida, valorando el tiempo de todos. Un líder también es responsable del tiempo, no solo suyo, sino el del entorno al que afecta, por lo tanto su decisión debe incluir velocidad. En los estudios realizados, he descubierto que algunos líderes, (posiblemente no este bien usado el término en este caso), cuando se trata de decisiones que no comparten, prefieren disipar la decisión, evadirla, obviar a sus subalternos y aparentemente delegar responsabilidades en terceros que no vienen al caso, pero sin acción consecuente. Este comportamiento, no solo hace daño al mismo líder, sino a su entorno y a su comunidad, por la posición que este representa. Sin embargo, aunque considero la indecisión o evadir una respuesta, de las causas más dañinas de las estructuras gerenciales, algo que puede causar un daño tan igual o mayor es el cambiar de opinión con frecuencia, es decir el SI y NO simultáneo, el asignar mismas responsabilidades a diferentes subalternos y algo realmente dañino, el expresar verbalmente una respuesta y con las acciones demostrar lo contrario. Históricamente se ha podido demostrar que son las acciones no consecuentes, no soportadas o dilatadas en el tiempo, una causa fundamental del origen de movimientos de oposición en cualquier estadío de la vida. Me permito concluir y resaltar este texto, expresando que el decir NO, de manera consecuente, ante una solicitud de respuesta, también es una respuesta, posiblemente en esta se cargue un ingrediente adicional de coraje y valor que la actitud de evadir la misma. Es entonces la integridad, carácter y habilidad del líder o gerente, las que serán expuestas en una situación de este tipo. El líder no es el que más sabe, es el que tiene la habilidad de saber en donde esta el conocimiento que necesita y tomarlo en el momento apropiado.

Riesgos Mecánicos Las fuentes más comunes de riesgos mecánicos son las partes en movimiento no protegidas: puntas de ejes, transmisiones por correa, engranajes, proyección de partes giratorias, transmisiones por cadena y piñón, cualquier parte componente expuesta, en el caso de máquinas o equipos movidos por algún tipo de energía y que giren rápidamente o tengan la fuerza suficiente para alcanzar al trabajador (su ropa, dedos, cabellos, etcétera) atrayéndolo a la máquina antes que pueda liberarse; puntos de corte, en los que una parte en movimiento pase frente a un objeto estacionario o móvil con efecto de tijera sobre cualquier cosa cogida entre ellos; cualquier componente de máquina que se mueve con rapidez y con la energía necesaria para golpear, aplastar o cualquier otra manera de producir daños al trabajador; los lugares de operación, en los que la máquina realiza su trabajo sobre el producto que ha de ser creado; explosión en los recipientes a presión; y riesgos en los volantes en movimiento. En general, cualquier lugar, equipo, maquinaria, etcétera, que represente un riesgo, debe estar perfectamente protegido, apantallado, cerrado o cubierto en cualquier forma efectiva, de tal modo que ninguna persona pueda distraídamente ponerse en contacto con el punto de peligro. Los requisitos básicos para una protección mecánica son los siguientes: a) Debe ser lo bastante resistente, para que no pueda sufrir daños por causas externas o causar interferencia en la operación de la máquina. b) Debe permitir la fácil realización de las tareas de mantenimiento. c) Debe estar montada en forma adecuada. El montaje debe ser rígido para evitar vibraciones o interferencia, y resistente. d) Debe ser diseñada en forma que no incluya partes desmontables, con el fin de que no puedan ser retiradas algunas partes y pierda efectividad. e) Debe ser fácil de inspeccionar. Actualmente existen especificaciones para la construcción de una gran variedad de dispositivos de protección, con el objeto de lograr que sean, por una parte fuertes, y efectivamente protectores. Aún cuando las partes móviles de máquinas situadas a más de 2.1 metros sobre el piso del taller, no se consideran como dentro del alcance de los trabajadores, resulta conveniente protegerlas cuando su masa es grande. En general una guarda tipo barrera será necesaria en los casos en que por ejemplo, el personal deba protegerse contra Pase a la Pág. 46

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MOTIVACIÓN

La combinación entre lo estratégico y lo táctico “Todos los sueños, planes y metas, carecen de valor, sino son llevados a la acción”. Esta frase escrita por O.G Mondino en su libro “El Vendedor más grande del mundo”, ha sido inspiración para muchas personas. Muchos hemos asumido la tarea de descubrir la veracidad de esta frase y hemos descubierto la fuerza y verdad de la misma. La historia a nivel mundial nos ha demostrado que aquellos líderes, algunos de ellos gerentes, que han tenido la habilidad de establecer metas y retos a largo plazo, sin importar el tamaño de ellos y estos mismos individuos, con valor, toman el riesgo de construir este futuro, han tenido resultados acertados en la acción y éxitos en la materialización de su visión. Resumo, una vez revisada tanto la teoría como la práctica, que la habilidad primordial de un gerente, es la de ser capaz de soñar con los ojos en las estrellas, pero con los pies en la tierra, tal como lo expresa el conferencista Miguel Angel Cornejo en su libro “Compromisos para ser lider” y añadiría a esta expresión, la habilidad de contagiar a su entorno de su sueño, considerando que el mismo incluye una construcción de equipo. La habilidad de ser capaz de entender y transmitir, como la cotidianidad es una pieza determinante para la gran construcción del sueño propuesto, es lo que marcará la diferencia en el aporte y legado al

entorno en donde se vive. Las gerencias con mentalidad cortoplacista condenan a una organización a expirar, de igual manera que lo harían las gerencias, que solo sueñan y no se atreven a convertir sus sueños en realidad. Revisando la figura descrita a continuación, diseñada por Rafael Reyes García del Proyecto Atlatl , se puede analizar la integralidad que debe manejar una gerencia, con el fin de tener el resultado esperado. La ausencia de alguno de sus pasos o actividades, tendrá un resultado, que en la mayoría de los casos puede no ser necesariamente el esperado por los inversionistas o Junta Directiva y la sociedad. Un solo ingrediente nunca hace la diferencia, es pues la combinación acertada de varios elementos, lo que llevaría a un impacto importante y positivo. De esta manera queda entendido que un ingrediente no es más importante que otro, sino que todos cumplen exactamente un papel protagónico para que el resultado final sea efectivo. La última palabra en materia de Gerencia, aún no esta escrita, está se escribe todos los días en la acción y será demarcada por la coherencia entre lo dicho y lo hecho, entre lo planeado y lo resultado, entre la intención y la definición, entre lo

sembrado y lo recogido, entre el liderazgo y el trabajo en equipo, de aquellos que hoy están en la palestra jugando este papel. La única que nos evaluará sobre el acierto o desacierto de las decisiones tomadas, será la historia, lamentablemente cuando se cuente, será tan solo un pasado, que ya no es posible cambiar. Hoy, aquellos que tienen un puesto privilegiado, en donde su voz incluye autoridad, decisión, poder e influencia, tienen la oportunidad no solo de trazar un futuro, sino de construirlo, futuro en el que se pueda reflejar el corazón de una colectividad deseosa de un mejor entorno. Concluyó estas palabras, retomando unas frases pronunciadas por el señor Presidente Álvaro Uribe Vélez, en el marco del lanzamiento del Plan 2019. “Si nos quedamos simplemente en la visión de largo plazo y no hay trabajo todos los días, esa visión se nos convierte de ilusión a frustración. Y si trabajamos intensamente pero no tenemos visión de largo plazo, nos posee la incertidumbre, porque no sabemos hacia dónde dirigirnos. Es muy importante adquirir conciencia de la necesaria combinación de la visión de largo plazo y el trabajo cotidiano”.

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NEGOCIOS

¿Cuáles son las diferencias entre un plan de marketing y un plan empresarial? El Plan de marketing complementa el Plan Empresarial: facilita detalles más minuciosos de la dinámica de los ingresos previstos. Es un programa para vender los bienes o servicios que comercializa la empresa que lo elabora. Los mejores planes de marketing son descripciones por escrito del mercado de la empresa; de los deseos, necesidades y preferencia de la clientela; de los objetivos empresariales; y de las estrategias de la empresa para alcanzar sus objetivos. Para alcanzar el máximo de eficacia debe incluir los siguientes elementos: 1. Cobertura de mercado y distribución: puede ser local, regional, nacional o internacional. La distribución puede ser directa a los consumidores o detallista o puede requerir un mayorista, distribuidor o agente. 2. Segmentación de mercado: Un segmento de mercado es un grupo de clientes que comparten características comunes que les diferencian de otros clientes. Los segmentos de mercado se describen en términos geográficos, 36

demográficos o psicográficos. 3. Cambios y tendencias de la demanda de mercado: La empresa describirá cualquier cambio significativo que se haya producido en el mercado en los últimos años. 4. Principales clientes y concentración: ¿Quiénes son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles son los principales clientes de la empresa? ¿Cuáles son sus características claves? ¿Qué desean y necesitan de los productos? 5. Tácticas de venta: Se describirá el método que se utiliza o que se pretende utilizar para los productos o servicios de la empresa. ¿Utilizará la empresa un equipo propio de vendedores, o recurrirá a representantes, distribuidores o detallistas? ¿Qué papel desempeñarán la publicidad, la promoción y las relaciones públicas? 6. Participación en el mercado y ventas: ¿Qué participación del mercado total del sector corresponde a su empresa? 7. Objetivos: Tomando como base la información recogida en los apartados anteri-

ores ¿qué debe conseguir la campaña de marketing de la empresa? ¿Aumentar los beneficios? ¿Poner fin a un descenso de las ventas? ¿Dar réplica a la competencia? ¿Aprovecharse de la debilidad de la competencia? 8. Estrategia: La estrategia de la empresa habrá de incluir los ocho puntos clave de la moderna combinación de marketing: envase, producto, precio, ofertas especiales, promoción, distribución física, venta personal y publicidad. 9. Combinación de medios: El comercializador de hoy en día tiene a su disposición una amplia gama de medios, entre los que cabe citar la prensa diaria local, regional y nacional, las publicaciones sectoriales, las revistas, la radio y TV, el correo directo, la publicidad exterior, los acontecimientos especiales, las relaciones comunitarias y la venta personal. 10. Presupuesto: La asignación de un presupuesto es una de las decisiones más difíciles que se han de tomar dentro de la empresa. No hay una fórmula infalible para la determinación de un presupuesto.

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EMPRENDEDORES

Del tornillo y el martillo Si algo tenemos que cuidar especialmente bien en las empresas, son sin duda las relaciones con el mercado y los clientes, sin cuya confianza no hay tal proyecto de empresa. Pero no siempre identificamos bien a nuestros clientes reales y potenciales, ni sintonizamos debidamente con sus necesidades y expectativas. Aunque haya muchas relaciones sólidas y satisfactorias, se diría, si se acepta la analogía, que a veces el cliente tiene un tornillo y espera un atornillador, y los proveedores vamos con un martillo y sólo vemos clavos. En verdad las relaciones con los clientes cada día más determinantes y complejas en la economía del saber y el innovar— han de cuidarse de modo especial, y no sólo mediante la mera incorporación de las potentes herramientas informáticas que se nos ofrecen. Una especial sensibilidad no siempre presente, resulta inexcusable ante el mercado o mercados a que nos orientamos. Hay, sí, varias asignaturas en que las empresas podemos progresar, y entre ellas:

1

las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), podemos empezar a reflexionar sobre la debida identificación de los clientes, recordando un caso muy aleccionador: el de la expansión del fax.

1

En verdad, sin una suficiente sintonía o empatía con clientes y usuarios (bien identificados unos y otros), no puede hablarse de un buen marketing ni de una relación efectiva, catalizadora de transacciones y generadora de satisfacción. Para empezar conviene enfocar, sí, el sector de la tecnología, mejor en un caso de innovación, por si aquí la analogía del tornillo y el martillo —siempre saludable la autocrítica— fuera más aplicable que en otros sectores.

La identificación de todos los posibles clientes reales y potenciales, distinguiendo también claramente entre distribuidores y usuarios finales. La relación con cada colectivo cliente, haciendo llegar al mercado mensajes particulares e idóneos, en beneficio de nuestra imagen. 1

La relación específica correspondiente a cada “venta”, cuando ésta es consultiva y compleja, y genera la participación de diferentes personas y departamentos. 1

La comunicación y organización interna del proveedor, para dar debida respuesta a las expectativas generadas en cada cliente. Obviamente, de todo esto se puede hablar durante días y meses, tanto opinando como recurriendo a experiencias aleccionadoras en diferentes sectores y empresas. Quedándonos en el sector de

Identificando los clientes: el caso del fax. Antes de que aparecieran estas máquinas (los terminales del servicio de fax), hoy imprescindibles en las oficinas y aun en no pocos hogares, surgieron muchas dudas porque no se identificaron o previeron Pase a la Pág. 40

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CONSEJOS EMPRESARIALES

11 reglas para involucrar a sus clientes y aumentar sus ganancias Estoy en un gran centro comercial. Uno de los más grandes. En este caso soy un comprador. Miro dentro de los locales que me atraen o que venden productos que me gusta comprar. La mayoría de los locales en este centro comercial cumplen con alguno de esos dos criterios. Las vidrieras son atractivas. Todo brilla, todo reluce. Los clientes se ven animados, casi festivos. Gente con bolsas de compras. Grandes bolsas llenas de artículos que acaban de adquirir. Caminando por el centro comercial buscando comprar todavía más. 38

En todo este cuadro hay algo que no encaja: los vendedores. El centro comercial es bueno, los artículos son buenos, los clientes son buenos y están dispuestos a comprar. Pero los vendedores son malos.

de los vendedores descuidados, los compradores compran igual. Yo les digo a los dueños de esos negocios que si sus vendedores se involucraran sus ventas podrían duplicarse.

“¿En qué lo puedo ayudar?” “No, gracias, solamente estaba mirando.”

Pero muchos comerciantes parecen no haberse dado cuenta de esto todavía.

O, si usted necesita ayuda u orientación, ocurre que los empleados están hablando animadamente entre ellos. En algunos de los negocios hay una persona de seguridad con su uniforme, parado serio en la puerta, estoicamente, generalmente gruñendo. Una personalidad interesante para marcar el tono de su visita.

¿Cómo involucra usted a sus clientes? No digo “recibirlos”, digo “involucrarlos.”

Parece que nada de esto importa. A pesar del guardia de seguridad, a pesar

Estas son las reglas para involucrar al cliente. Juzgue usted mismo: 1

Sonría. Su sonrisa le dice al cliente que él es bienvenido. ¿Sonríe usted cada vez que recibe a alguien en su negocio?

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CONSEJOS EMPRESARIALES 2

Sea amistoso. Es algo que sale de adentro. Es su personalidad y su actitud. También es algo que le facilita al cliente ser más abierto con usted. ¿Es usted amistoso, siempre? 3

Haga una pregunta que genere un diálogo interesante. Una pregunta que comprometa. También puede ser una frase. En una tienda puede ser “Tengo algo que es perfecto para usted.” ¿Tiene usted cinco preguntas o frases que involucren al cliente? 4

Sinceridad. Este es un elemento de compromiso tan obvio por su ausencia como por su presencia. Si a usted no le gusta su trabajo, si a usted no le gusta su empresa, su sinceridad va a estar en cuestión, igual que sus ventas. ¿Le gusta a usted suficientemente lo que hace como para ser sincero al respecto? 5

Contacto visual. Mire a la gente a los ojos al recibirla. Hace que confíen en usted. ¿Cómo califica su contacto visual? ¿Cómo podría mejorarlo? 6

Conocimiento del producto o servicio que usted vende. Para involucrar a un cliente esto es fundamental. ¿Es usted un experto en lo que vende? 7

Un deseo genuino de ayudar. Este es un elemento personal. Tiene que ver con su carácter. ¿Está usted dispuesto a servir a otros? 8

Un incentivo (comisión) para vender más. Si usted sabe que hay una recompensa al final de un día exitoso, usted va a esforzarse más para ganarla. ¿Cuál es su incentivo? 9

Habilidad para contestar a las preguntas del cliente de una forma que desemboque en la venta. No basta con

solamente responder las preguntas; trate de descubrir porqué las preguntan. ¿Qué tipo de respuesta da usted a las cinco preguntas más comunes que le hacen? 10

Dígame qué es lo que usted puede hacer, no me diga lo que no puede hacer. No me diga “no me queda”, dígame qué otra alternativa tengo. O qué va a hacer para conseguirlo. ¿Qué tan fácil es para sus clientes comprarle? 11

Pida la compra. La mayoría de las oportunidades de venta se pierden porque los vendedores fallan en solicitar la compra. ¿Pide usted al cliente que compre, siempre? Involucrar al cliente es uno de los aspectos más eficaces del proceso de ventas. También es uno de los menos conocidos, y menos usados. Adopte mi frase: “A la gente le gusta comprar, pero odia que le vendan”. El desafío para usted es dialogar con el cliente de manera que las cosas sean sencillas para él, que se entusiasme y que quiera comprarle. Y no importa si su negocio está en el centro comercial más importante del mundo, o si es una pequeña tienda de barrio. Preste atención a estas once reglas. Entrene a su personal en estas reglas. Y si usted es un vendedor, aprenda y domine estas once reglas. Nunca deja de sorprenderme la forma en la que la gente en los negocios no aprovecha la oportunidad que se le ofrece cada vez que un cliente llama o entra a su negocio interesada en comprar. En estos tiempos complicados, el poder de involucrar al cliente puede ayudar a conseguir lo único que importa en su negocio: ganancias.

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TECNOLOGÍA

Diseño asistido por computador El diseño asistido por computador (o computadora u ordenador), abreviado como DAO (Diseño Asistido por Ordenador) pero más conocido por sus siglas inglesas CAD (Computer Aided Design), es el uso de un amplio rango de herramientas computacionales que asisten a ingenieros, arquitectos y a otros profesionales del diseño en sus respectivas actividades. Estas herramientas se pueden dividir básicamente en programas de dibujo en dos dimensiones (2D) y modeladores en tres dimensiones (3D). Las herramientas de dibujo en 2D se basan en entidades geométricas vectoriales como puntos, líneas, arcos y polígonos, con las que se puede operar a través de una interfaz gráfica. Los modeladores en 3D añaden superficies y sólidos. El usuario puede asociar a cada entidad una serie de propiedades como color, usuario, capa, estilo de línea, nombre, definición geométrica, etc., que permiten manejar la información de forma lógica. Además pueden asociarse a las entidades o conjuntos de éstas otro tipo de propiedades como material, etc., que permiten enlazar el CAD a los sistemas de gestión y produccíon. De los modelos pueden obtenerse planos con cotas y anotaciones para generar la documentación técnica específica de cada proyecto. Los modeladores en 3D pueden, además, producir previsualizaciones fotorealistas del producto, aunque a menudo se prefiere exportar los modelos a programas especializados en visualización y animación, como Maya, Softimage XSI o 3D Studio Max.

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bien sus posibilidades. Había sin duda un sólido mercado subyacente, pero los profesionales americanos que desarrollaron la tecnología no parecieron ver negocio hasta que los japoneses se hicieron con él. De ello nos habla Peter Drucker en “Managing for the future”, y también se dispone de información en Internet. Aunque quizá sorprenda, para encontrar el origen de la transmisión de imágenes escaneadas hemos de remontarnos a la mitad del siglo XIX, asociarlo a la telegrafía (no existía el teléfono por entonces) y detenernos en nombres como el escocés Alexander Bain o el inglés Frederick Bakewell; pero este aparato nos empezó a resultar familiar ya en los años 80 del siglo XX, cuando comenzaron a digitalizarse las redes telefónicas, camino de la denominada Red Digital de Servicios Integrados. De modo que nosotros conocimos el fax como un servicio adicional de las redes telefónicas digitales, junto al datáfono o la videotelefonía. Se trata de un invento basado en las posibilidades de la tecnología, cuyo desarrollo se aceleró en la segunda mitad del siglo XX. Las tecnologías que soportan el fax se desarrollaron sobre todo en Estados Unidos, pero el hecho es que el mercado se inundó pronto, en los primeros años 90, de terminales de fax fabricados por compañías japonesas. Se diría que, en ver negocio en el fax, se adelantaron los japoneses, y que así fue porque no sólo vieron esta nueva máquina como un complemento económicamente cuestionable del servicio telefónico, sino como una alternativa ventajosa al servicio de correo postal, justo cuando emergían los servicios de mensajería. Curiosamente, tampoco fueron los americanos, en el caso del transistor, inventado en 1947, quienes percibieron más rápidamente las aplicaciones del invento, sino que fue el intuitivo cofundador (con Akio Morita) de Totsuko (luego Sony), Masaru Ibuka, quien lo utilizó en lo que se conoció enseguida como la “miniaturización 40

japonesa”, allá por la década de los años 50 del siglo pasado. Pero no derivemos inferencias rápidas, porque los americanos también han conquistado mercados en todo el mundo con diferentes productos de impacto, y no sólo en Informática. Los empresarios y directivos americanos y japoneses son los más intuitivos, según el experto Jagdish Parikh, y los europeos vamos por detrás. Más sobre los clientes y sus expectativas: un caso en Singer También parecen aquí oportunas algunas reflexiones adicionales en torno a los usuarios finales, porque a veces las relaciones se mantienen a través de intermediarios (no pensemos sólo en los distribuidores) y pueden producirse desenfoques. Esta reflexión nos lleva a otro caso aleccionador que traemos a consideración: el de Singer, en relación con el modelo Athena 2000 (máquina de coser), allá por 1975. En los primeros años 70 del siglo XX, el mercado de las máquinas domésticas de coser que habían aparecido ya en el siglo XIX (recordemos a Walter Hunt, Elias Howe, Isaac Singer...) estaba en declive. Incorporándose progresivamente al mercado de trabajo, el ama de casa no tenía tiempo para coser, ni valía ya tanto la pena hacerlo, visto el avance de la industrial textil. Todavía se contaba desde luego con un mercado considerable para estas máquinas, pero estaba ciertamente en visible declive. Por entonces, los modelos que iban apareciendo lo hacían con nuevas facilidades, que los vendedores mostraban en sus demostraciones, tal como nos relataba John S. Rydz, alto ejecutivo de Singer. Al parecer, eran por entonces los propios vendedores quienes iban sugiriendo dichas facilidades adicionales, quizá para sorprender en sus demostraciones y capturar nuevos clientes; pero ni con estas nuevas posibilidades de las máquinas se animaban las ventas.

Sin duda hacía falta un salto cuántico y eso es lo que hizo Singer. La compañía dejó de atender las demandas de su fuerza de ventas, para enfocar al usuario y su satisfacción. Un chip introdujo inteligencia a la máquina, y salió al mercado el modelo Athena 2000 (1975). Sólo había que pulsar botones: fue la primera máquina de coser electrónica, la máquina más friendly del mercado; Singer vendió más de un millón de unidades de este modelo. Aprovechando el caso, también podemos recordar aquí algo de que nos alertaba Ted Levitt, prestigioso experto en marketing: “la actividad de vender se viene enfocando hacia las necesidades del vendedor”. Pero, en efecto, si los comerciales dejan de enfocar las necesidades y expectativas de los clientes para enfocar las suyas propias, entonces el negocio se pone en riesgo. Otras consideraciones Quizá también merecen consideración especial los casos en que hay un cliente que paga y un usuario que recibe el producto o servicio. Pensemos en el departamento de compras (o cualquier departamento que compre algo para uso por las personas de su organización) de una empresa. El proveedor puede aspirar a satisfacer tanto a quien le paga como a quien utiliza sus servicios; pero no es seguro que las expectativas coincidan siempre. Quizá, en efecto, el comprador espera un buen precio (puede llegar incluso a imponerlo, si se trata de un “gran cliente”) y el proveedor se ve obligado a flexibilizar la calidad; en cambio, el usuario (el que no paga) espera calidad y no piensa en el precio. Leí una vez que “los proveedores son tipos a quienes hay que presionar…, salvo error o comisión”, pero, aunque se trate de una ironía, el hecho es que calidad y precio suelen ser inversamente proporcionales. Ahora, sobre la base de que tenemos bien identificados a los

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EMPRENDEDORES

¿Quiénes son los que toman las decisiones? Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el líder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas, para tomar mejores decisiones.

Además, cuando la gente participa en la toma de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados, convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir. Hoy en día realizar bien el trabajo no es suficiente para el éxito de los proyectos empresariales por lo que no podemos olvidarnos de la influencia de la “inteligencia emocional”; es decir, de adoptar una actitud abierta y responsable de cooperación y adaptarla a las normas y modos de trabajar de nuestra entidad. 42

La manera más adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una compañía es analizar la situación desde todos los puntos de vista posibles. Después es necesario actuar con seguridad y convicción. Independientemente también de cuál sea nuestra posición en la empresa, podemos solicitar la cooperación de los demás, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuáles son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educación y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra

capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demás. Tanto la toma de decisiones como la organización laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar más trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegación evidencia el éxito directivo si va acompañada de un buen criterio de selección, formación y refuerzo. Es importante que en nuestra organización los objetivos empresariales y departamentales estén bien concretados y definidos, con una doble finalidad:

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EMPREDEDORES • Optimizar los recursos disponibles • Solucionar, de una manera integrada y eficaz, los problemas reales que puedan generarse La necesidad de la comunicación entre todos los interlocutores para la consecución de los objetivos establecidos, con mayor motivo en empresas del ramo de la transmisión de la información. Todo ello acompañado de una eficaz coordinación y de un riguroso método de procedimiento de trabajo, que refuerzan notablemente la implicación y el compromiso del personal para cumplir con los plazos acordados. El número de integrantes en ese proceso de toma de decisión, así como el grado de información que disponemos en cada momento y las posibilidades que proporciona cada elección son elementos muy a tener en cuenta. Todos hemos “sufrido” en más de una ocasión las consecuencias de decisiones ajenas y sabemos que es fácil “descubrir” cuando son erróneas y que es más sencillo incluso admitir la equivocación cuando no hemos sido partícipes de ella. También sabemos que nos resulta mucho más sencillo sentirnos cómodos cuando sí hemos sido partícipes del proceso de toma de decisión y es más, frases como “si me parece bien, pero me lo podías haber consultado antes” son cotidianas. Al trasladar esta situación al mundo de la empresa y en el contexto actual, se hace especialmente importante la participación de los empleados. Es muy rara una decisión que pueda tomar una organización y que no afecte de una u otra forma a la dinámica cotidiana de los empleados. Da igual si se tratan de decisiones estratégicas o puntuales, si afectan a toda la plantilla o a unos cuantos o si suponen un cambio radical o una modificación nimia de los procesos internos. Absolutamente todas las decisiones tienen un impacto sobre el futuro de la organización y sobre los integrantes de la misma, por lo que

es conveniente evitar esa situación de descontento que casi siempre provocan las decisiones impuestas. Por su parte, algunas empresas están acostumbradas a los gerentes que no cuentan con nadie y no trasmiten ninguna información. Sin embargo, son muy raras las situaciones en las que este tipo de políticas pueden funcionar adecuadamente. Por lo general, las organizaciones en las que un solo individuo toma las decisiones de forma completamente autónoma se benefician de la rapidez en la toma de decisiones. El problema de las decisiones individuales reside en que no siempre se dispone de una visión global de la situación, de toda la información necesaria para que la alternativa elegida sea la más beneficiosa y, lo que es más complicado, la responsabilidad de la ejecución recae sobre otras personas por lo que, en caso de producirse un fallo en las previsiones, la responsabilidad del fracaso no recae sobre el responsable de la decisión, sino sobre el empleado que la ha ejecutado. Una buena opción frente a esta situación se encuentra en establecer un pequeño intervalo de consultas, donde el responsable de tomar la decisión recaba nueva información, tantea a sus empleados, les invita a proporcionar ideas o nuevas orientaciones, asume que la responsabilidad es suya pero fomenta la participación -siempre teniendo presentes cuáles son los objetivos marcados-, y por último, comparte con todos su decisión. Al igual que en el caso anterior, este proceso de toma de decisiones aporta muchísima flexibilidad pero a diferencia del anterior, minimiza la posibilidad de error y no traslada a los empleados la percepción de que ellos no cuentan. Frente a los dos modelos anteriores, podemos encontrarnos con una tercera vía. En este caso el responsable de la toma de decisiones reunirá a todos los implicados en este proceso de toma de decisión,

expondrá los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirán los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarán las estrategias y reasignarán la responsabilidad y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situación. Esta situación es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la información necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. A pesar de ser un sistema de toma de decisiones bastante lento, es uno de los más adecuados cuando el volumen de información a manejar es muy elevado ya que cada responsable de área ofrecerá una visión de la realidad y por tanto, la nueva orientación tendrá una percepción más completa de lo que realmente está ocurriendo en el mercado. El hecho de implicar a sus empleados en el proceso de toma de decisiones de la organización es fundamental para el éxito de la organización. Por lo general, los empleadores se quejan de la falta de eficiencia y rendimiento de los trabajadores. ¿Se ha preguntado por qué es esto así?, ¿se ha planteado que ellos no rinden porque no se identifican con la dirección que les han dicho que deben tomar?, ¿ha pensado que quizá es necesario que usted se plantee cómo reaccionaría ante esas decisiones impuestas?. Esta decisión es suya… y si acierta quizá sea la última que tenga que tomar en solitario. Las ventajas son: • Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información. • Una mayor variedad de puntos de vista. • Se facilita la aceptación de la solución final. • Se reducen los problemas de comunicación. Pase a la siguiente pág. 44

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¿Quiénes son los que toman las decisiones? Viene de la Pág. 43

Las desventajas: • La presión social que se genera. • El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás. • Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses personales, políticos, etc. • La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más rápidamente. Puntos a considerar para lograr una toma de decisiones exitosa: • Realizar reuniones semanales o bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. • Durante las reuniones adoptar un enfoque para el diagnóstico de la solución de los problemas. • Desarrollo de la solución, sin una intervención dominante del líder del grupo que debe adoptar una posición más de apoyo que de intervención activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. • Discusión de la solución final. • Retroalimentación. Después de que se haya escogido e implantado una solución, el líder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, éxitos o fallas que se presenten. Sugerencias para decidir la conveniencia de tomar la decisión en grupo o individualmente para alcanzar resultados acorde con la realidad y satisfactorios: • Factor tiempo • La posibilidad de obtener soluciones satisfactorias • Disposición a arriesgarse • Racionalización • Emplee el análisis costo-beneficio • Evita las decisiones “al vapor” • Confié en los procedimientos establecidos • Consulte a los demás • Recuerde que nadie siempre tiene la razón Estrategias para la toma de decisiones: • Métodos cuantitativos y de control • Factores de mantenimiento en el trabajo • Técnica para estimular el entusiasmo y desempeño • Liderazgo La toma de decisiones debe estar orientada, por tanto, hacia la mejora continua. La vida es cambio constante, y si se está habitualmente adaptado a él, los conceptos de motivación y de desafío personal continúan manteniendo su valor. 44

Del tornillo y el martillo Viene de la Pág. 40 clientes y sus expectativas, pasemos a reflexionar sobre los mensajes al mercado. Las relaciones públicas de las empresas: reflexiones finales Aparte de la relación correspondiente a la gestación, desarrollo y cierre de cada venta, las fuerzas comerciales y de marketing envían mensajes al mercado en diferentes medios y foros, y han de formularse con el lenguaje adecuado, mostrando una imagen de servicio a la sociedad y de sintonía con sus expectativas y necesidades. En efecto, siendo importantes (imprescindibles) los clientes, también tenemos las empresas algo que decir a la sociedad, ante la que tenemos una responsabilidad. Sin excluir otros objetivos más específicos, nos dirigimos, por una parte, a la sociedad y, por otra, a los mercados en que deseamos estar presentes para vender. En ambos casos, pretendemos generar confianza; mostrar nuestra mejor imagen, y generar confianza. ¿Qué reflexiones podemos formular al respecto? Quizá lo primero sería convenir en la necesidad inexcusable de comunicarnos, de hacer notoria nuestra presencia en el mercado; luego, las iniciativas han de constituir pasos hacia adelante en el logro de la confianza perseguida. Hoy las empresas, a menudo con ayuda de las posibilidades que nos brinda el avance tecnológico, despliegan iniciativas diversas, acordes con las características de cada caso. Crean foros virtuales de comunicación con los clientes, editan folletos y boletines corporativos, organizan o patrocinan eventos, despliegan publicidad… Los ejecutivos procuran pertenecer a asociaciones y entidades desde las que reforzar la imagen corporativa, publican artículos, son ponentes en diferentes convocatorias del sector, etc. Esta comunicación con el mercado resulta inexcusable, pero las empresas pueden llevarla a cabo con mayor o menor acierto, como también hay aciertos y errores en las decisiones estratégicas y tácticas. Para terminar estas reflexiones, quizá podamos convenir en que el mercado es más inteligente que nosotros y no conviene preterir esta realidad.

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APRENDIENDO

En los próximos 50 años la tecnología cambiará nuestras vidas BT dibuja los escenarios tecnológicos más plausibles del próximo futuro: será necesaria una nueva mentalidad.

En 2046 se habrá consolidado la energía nuclear de fusión, en 2041 existirá una pequeña ciudad en la Luna, en 2036 tendremos el primer ascensor espacial, en 2031 los robots serán más inteligentes que nosotros, en 2026 habrá combates de boxeo entre androides, en 2021 los yogurts nos contarán chistes, en 2016 los coches serán pilotados automáticamente, en 2017 podremos ir de vacaciones a un hotel en órbita, en 2011 los robots cuidarán nuestros jardines, y el año que viene el ordenador ya procesará más rápidamente que una persona. Son algunos de los escenarios elaborados por el equipo de prospectiva tecnológica de British Telecom, que prevé asimismo para 2051 comunicaciones telepáticas generalizadas y la transferencia de la información contenida en un cerebro humano a una máquina. Las innovaciones tecnológicas que se avecinan en el horizonte de los próximos cincuenta años modificarán de tal manera nuestras vidas actuales que sólo un cambio de mentalidad global podrá asimilarlas. Lo afirma el 2005 BT Technology Timeline, el ejercicio de prospectiva tecnológica elaborado por expertos de British Telecom, que anticipa las posibles innovaciones tecnológicas en campos tan dispares como la salud, la economía, la demografía, la energía, la robótica, el espacio, las telecomunicaciones y los transportes. Los autores se apresuran a aclarar en toda lógica que los escenarios que dibujan son meras posibilidades, así como las previsibles implicaciones sociales de tales innovaciones. Para dibujar estos escenarios han consultado a expertos de diversos campos de todo el mundo. Con ellos han perfilado un consenso respecto a qué tecnologías tienen más posibilidades de emerger en los próximos

años, en qué momento harán irrupción en la sociedad y qué impacto social puede esperarse de ellas. El resultado son unas mil tecnologías emergentes clasificadas por especialidades y por el período de tiempo en el que supuestamente estarán disponibles para la sociedad, tal como explica BT en un comunicado. Existe una versión panorámica del informe, así como otra interactiva, que resultan muy elocuentes. Los autores reconocen que muchas de las tecnologías dibujadas parecen de ciencia ficción, pero recuerdan al respecto la tercera ley del escritor de ciencia ficción Arthur C. Clarke, formulada en 1962: Cualquier tecnología suficientemente avanzada es indistinguible de la magia. Nanotecnología y biotecnología, cruciales Señalan al respecto que dentro de 60 años veremos cómo la nanotecnología y la biotecnología provocarán impactos en

nuestras vidas que hoy consideraremos como mágicos, pero que serán normales para los hijos de nuestros hijos, debido a que nuestra escala temporal actual sólo puede aprehender una pequeña parte de lo que está en camino. Si comenzamos por descubrir las tecnologías más remotas, lo que nos auguran estos expertos es que en 2051 el Reino Unido tendrá un equipo de fútbol formado íntegramente por robots, que para ese entonces habrá desaparecido completamente el agujero de la capa de ozono, que las comunicaciones telepáticas se habrán hecho corrientes entre las personas y que la información contenida en un cerebro humano podrá desde esa fecha ser transferida a un soporte artificial (los cerebros artificiales existirán desde 2040). Continuará en la siguiente edición

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Riesgos mecánicos Viene de la Pág. 25

Crisis y efectividad Viene de la Pág. 21

la posibilidad de ser alcanzado por una máquina o entre partes de la misma que se muevan con gran fuerza, o ser protegidos igualmente por objetos que vuelen, se deslicen o caigan. Las prensas de potencia son en general consideradas como las más peligrosas de las herramientas industriales. La gran variedad de tamaños y tipos de objetos en que se utilizan las prensas, casi hacen imposible el encontrar una solución sencilla y general a los problemas de seguridad que se derivan. El mantenimiento de las prensas de potencia es en general un factor importante en la reducción de los riesgos característicos de este tipo de máquinas.

FODA, cuyos resultados demostrarán que no estamos solos en esta coyuntura; que en la ruta de nuestra visión nos acompañan la esencia de nuestra empresa: Proveedores, consumidores y recursos humanos. Los proveedores, consumidores y recursos humanos son muestro alimento, nuestra vida y nuestro espíritu, y no podemos desligarnos de ellos, entonces ¿Qué hacer para que ellos no caigan en la cascada de la crisis?: Pues bien, a los proveedores ofrezcámosle nuestro método para salir de la crisis: que escapen de nichos improductivos, que aligeren el paso dejando de lado aquellos pesos de productos y recursos humanos que roban oxígeno. Convenzamos a nuestros proveedores que en la medida que nosotros aumentemos nuestras ventas ellos incrementarán su producción, que el aumento de las unidades producidas es fundamental para flexibilizar los costos fijos y que el incremento de la rentabilidad debe sacrificarse en favor de la fidelidad del cliente final. A los clientes darles precios bajos y más bajos. Si el objetivo anterior fue un éxito habremos logrado una ventaja competitiva para fortalecer nuestro mix de productos, mantener nuestros clientes y fortalecer su fidelidad por un lado y por otro captar a los clientes insatisfechos de la competencia. Aquí poner mucho ojo “vale más un cliente con poder adquisitivo que aquel que busca expectativas y crédito”. No acostumbre a dar ofertas materiales porque ello en crisis no es garantía de fidelidad, sólo oferte precios siempre bajos. A los recursos humanos, hay que fortalecerlos con el soporte de perfil donde la fidelidad a la organización debe sustentarse en la empatía, la proactividad, la sinergia de un liderazgo compartido y darle un mayor peso a la administración del cambio, que el recurso humano sepa lo que construye, pero en términos de satisfacción al cliente, y que aporten en esa dirección. Todo ello en un marco de motivación trascendental, aquí debo insistir que el perfil del recurso humano debe ser la proyección del perfil del gerente para compartir visiones y fortalecer misiones, esto exige una latente habilidad de comunicación que impregne a cada toma de decisiones: un espíritu negociador, emprendedor y de enseñanza para la solución de problemas. Lo bueno de la crisis está en que al mirarnos en el espejo vemos más allá de la figura que en él se refleja. Lo bueno de la efectividad en los negocios es obtener recursos humanos con perfiles eficientes y actualizados, monitorear ventas en función de consumo variables por mercados inestables, despertar en nuestros proveedores la capacidad de crecer en función del consumidor final, fidelidad del cliente a la filosofía de ventas con precios cada vez más bajos.

Métodos para el control de los riesgos en el punto de operación. a) Protección en cerco o barrera. Este tipo de protección es casi siempre utilizado para las operaciones en que se aplican sistemas automáticos en la alimentación de las máquinas. b) Protección por distancia. Lógicamente, un medio evidente para proteger al operador de la máquina contra exposición de partes de su cuerpo. Un ejemplo es la operación a control remoto en los casos de manejo de compuestos radiactivos. c) Dispositivos para retirar las manos. Son dispositivos diseñados para que el operario retire las manos de la zona de peligro antes de la operación mecánica de la herramienta. Es muy común su uso en las prensas de potencia. d) Controles de desactivación de seguridad. Se usan en casos donde la máquina opera en forma continua, mientras el operador la alimenta o en su defecto está expuesto a sus riesgos, es frecuente el uso de un medio de control que pueda desactivar su interruptor. e) Dispositivos de detección de presencia. El uso de dispositivos de control fotoeléctricos puede resultar práctico cuando se puede suministrar un rayo de luz bastante amplio a través del recorrido de entrada en la zona de peligro, pudiendo detenerse la máquina sin daño para ésta o lesión para el operador. f) Herramientas especiales para alimentación. Pueden ser usadas con gran efectividad en ciertas operaciones, para mantener las manos del operador lejos de la zona peligrosa de trabajo. g) Protección contra volantes. La protección contra los accidentes en los volantes constituye un problema consistente en controlar la velocidad del mecanismo impulsor. Elevadores y equipos montacargas. La caída accidental de los elevadores es rara, pero anualmente y de manera consistente no dejan de producirse accidentes a la entrada de los carros elevador y en los túneles verticales, por lo que se deben reunir por lo menos los requisitos mínimos de protección para el túnel, la entrada al túnel y la cabina. Los equipos para levantar cargas, tales como grúas, cabrías y otros similares, pueden ser motivo de accidentes debido a averías mecánicas u operación peligrosa. Es primordial hacer inspecciones periódicas y el adecuado mantenimiento a todos los componentes si es que se desea un trabajo eficaz y seguro. 46 46

Un factor de importancia al elevar cargas con cables y cadenas, es evidentemente la resistencia del medio elevador –es decir del propio cable o cadena- por lo que es recomendable usar un factor de seguridad entre cuatro y seis veces superior a la capacidad de carga del dispositivo.

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NEGOCIOS

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Nueva filosofía del diseño industrial Ofrecen novedosa alternativa que facilita y agiliza la construcción de instalaciones industriales. Producir más, utilizando menos insumos, reduciendo costos de desarrollo y ahorrando tiempos de producción, son algunos de los retos a los que se enfrenta toda industria y para ello se requiere automatizar los procesos de construcción de equipos en las áreas productivas industriales. En la actualidad gracias a la utilización de elementos de construcción modular, es más sencillo y ágil, realizar el cambio de una línea de producción, instalar una transportadora, armar una máquina o construir una estación de trabajo, sin la necesidad de fondear, soldar, cortar o pulir piezas de metal. Jorge Zendejas, Director General de Sistemas de Automatización Flexibles (SAF), explicó que los sistemas de perfiles de aluminio que ofrecen, facilita y agiliza la construcción de instalaciones industriales. El denominado sistema de construcción modular que ofrece SAF, está basado en juego popular en Alemania a principios de la década de los 70s, Fischer Tecknik, en el cual con piezas básicas y sin necesidad de herramientas sofisticadas o conocimientos avanzados de ingeniería, el juego enseñaba a diseñar, armar y construir modelos de maquinaria e instalaciones industriales. Actualmente en Europa el 65% de la maquinaria que se fabrica con elementos de construcción modular, por la rapidez y eficiencia que estos implican, por lo que es de gran importancia que dichos elementos se apliquen en el país, para competir con tecnologías y tiempos de 54 54

respuesta. Con los perfiles de alta tecnología hechos con aluminio de alta resistencia y bajo peso que pueden armarse y desarmarse, es posible construir en forma rápida y eficiente una estación de trabajo. guardas de seguridad, transportadores, líneas de producción o máquinas especializadas de cualquier tipo. Los elementos de construcción modular están fabricados de aluminio, el cual es un material más ligero que el acero o fierro, el material es más ligero que el acero o fierro, el material tradicional, pero éste resiste lo mismo, por la ingeniería con la que fueron concebidos. Zendejas aclaró que este tipo de materiales se disminuyen los tiempos de ciclo de diseño y de construcción, ya que los perfiles se arman con herrajes sin soldar y sin pulir, y comparado con el sistema tradicional, con ellos se diseña y se construye, fácil, rápido y profesional. Afirmó que para los diseñadores mecánicos o industriales, el utilizar los elementos de construcción modular, es más productivo ya que en muy corto tiempo diseñan y construyen soluciones profesionales, y con el sistema tradicional se lleva más tiempo, costo y experiencia para realizar la misma solución. Construir los equipos con el material tradicional que es el acero, es más costoso para las empresas, ya que se requiere de procesos, herramientas y personal especializado, provocando que el proceso de manufactura sea más costoso y lento, mientras que con los

elementos de construcción modular, realizados de aluminio, en pocas horas se puede construir lo mismo que hace un soldador profesional sin experiencia previa, exclamó Zendejas. Estos elementos no sufren oxidación y pueden ser reutilizados en diferentes momentos y han convertido al diseño industrial, en un juego profesional. Sistemas de Automatización Flexibles, inició operaciones en Monterrey en Marzo de 1992, y es representante en México de la empresa alemana Item MB Building Kit System, quien creó los elementos de construcción modular, los cuales, más que ser simples materiales, son una nueva filosofía para diseñar y construir sistemas industriales. SAF, ofrece tres diferentes servicios, uno de ellos es la venta de componentes para empresas con capacidad de diseño y construcción, otro de ellos es el Kit de solución, el cual consta de todos los elementos previamente procesados y listos para que puedan ser ensamblados y armados por el cliente, basándose en su diseño original. Este servicio es dirigido a empresas con capacidades de diseño, pero enfocadas a su producción. Y otro de los servicios, es el proyecto llave en mano, dirigido a quienes ya tienen maquinaria y equipo, pero que requieren de una solución especial para cubrir sus necesidades productivas. SAF ofrece más de 320 modelos de perfiles estructurales a todas las industrias, entre las que destacan la automotriz, farmacéutica, alimenticia, electrónica y mecánica, entre otras.

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