Issuu on Google+

Conhecimento

Na Prática

Entenda como esse tipo de administração pode ajudar no desenvolvimento de uma empresa

Apesar das barreiras, demanda por profissionais portadores de deficiências é crescente

Gestão de riscos

Um novo mercado

Novembro/2010 Ano 33 - nº 293

Competência reconhecida O administrador Cledorvino Belini , presidente da Fiat Automóveis para a América Latina é o Administrador Emérito 2010


Carta ao Leitor

Um prêmio à competência Assim como não é necessário estar com sede para descobrir a importância da água à saúde, não é preciso se aprofundar em teses acadêmicas para entender que nenhuma empresa alcança o sucesso se não for bem administrada. Porém, por melhor que sejam utilizadas as técnicas ensinadas nas escolas ou as advindas de modelos colocados em prática em todo o mundo, a garantia da sobrevivência das organizações está diretamente relacionada à forma como lida com o conhecimento e dele tira lições para a busca contínua da inovação. Isso significa que há muito tempo a ordem é dizer “não” ao comodismo. No entanto, para que o conhecimento não se torne obsoleto e contribua para o desenvolvimento dos negócios, é fundamental que dirigentes e colaboradores estejam preparados para essa realidade. Cabe ao administrador assumir a figura de principal condutor desse processo, por ser um profissional de múltiplas competências e o responsável pelo planejamento de estratégias e pelo gerenciamento do dia a dia das organizações. E mais: pela sua habilidade de conduzir e administrar com pessoas.

“Gerir o conhecimento e a inteligência das pessoas e, com isso, transformar a organização que dirige tem sido um dos maiores desafios do administrador” É importante lembrar que por estar em todos os campos de atividade, a Administração não pode ser compreendida como vital apenas às grandes organizações. Um dos principais pilares de sustentação da economia brasileira, as micro e pequenas empresas, que constituem a quase totalidade dos estabelecimentos formais existentes no País, também podem –e devem- fazer cada vez mais bom uso de suas práticas. Dessa forma, compete aos administradores despertá-las para que ultrapassem as ações básicas que caracterizam a Administração -planejar, contro-

lar, dirigir e ordenar-, e incentivá-las para a busca da inovação, como forma de ampliar a produtividade e a lucratividade. Gerir o conhecimento e a inteligência das pessoas, e com isso transformar a organização que dirige em moderna e inovadora, aliás, tem sido um dos maiores desafios do administrador. Sempre preocupado em trazer mais valor para a empresa, tem se caracterizado como um profissional multidisciplinar, ao buscar competências diversas. Até por entender que são por meio de seus exemplos que conseguirá conscientizá-las a também serem destaques no que fazem. É dentro desse espírito que o CRA-SP elege todos os anos, desde 1982, um profissional da área que mais se destaca pela excelência de sua atuação. Por meio do título “Administrador Emérito” reconhece publicamente os que se sobressaem no desempenho da Administração, por meio do aprimoramento das técnicas gerenciais que contribuem para o engrandecimento das organizações e da sociedade, e que, por conseguinte, dignificam a profissão e levam à classe exemplos de elevada qualificação. Nesse ano, coube ao Administrador Cledorvino Belini, presidente do Grupo Fiat para a América Latina ser o eleito pelos administradores para receber a honraria. Sem dúvida, os desafios por ele enfrentados para chegar ao posto mais cobiçado da empresa representam uma lição de competência para todos os administradores. Boa leitura!

Adm. Walter Sigollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

3


Sumário Editor Conselho Regional de Administração de São Paulo Presidente Administrador Walter Sigollo Diretores Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara Vice-presidente de Relações Externas Adm. Cid Nardy Vice-presidente de Planejamento Adm. Joaquim Carlos Dias Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1º Secretário Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2º Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Idalberto Chiavenato 2º Tesoureiro Conselheiros Marcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos Antonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini; Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Mauro Kreuz (suplente) Conselho Editorial para RAP 2009/2010 Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm. Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Vendramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso. Produção Conselho Regional de Administração de São Paulo Departamento de Desenvolvimento Institucional e Relações com IES Coordenação Editorial e Gráfica Entrelinhas Comunicação Ltda. Editor-responsável Luiz Gallo (MTb 14.576) Publicidade Publicidade Nominal Representações Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem 50.000 exemplares

Delegacias Para servir de apoio aos profissionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em oito regiões do Estado.: • Região de Bauru Delegado: Adm. Helson José B. Fagundes Rua Joaquim da Silva Martha, 23 Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SP Tel: (14) 3226-5004 • Região de Campinas Delegado: Adm. João B. Pereira Júnior Rua Barão de Paranapanema, nº146 conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SP Tel: (19) 3251-9688/3251-9660

3 . Carta ao Leitor 6 . Panorama

Sinônimo de oportunidades

em Conhecimento

Eventos promovidos pelo CRA-SP e informações de interesse do administrador

10 . Conhecimento

• Região de Jundiaí Delegado: Adm. Eric Jacques L. Winandy Avenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 13208-090 - Jundiaí - SP Tel: (11) 4586-7299 • Região de Piracicaba Delegado: Adm. Roberto Tayar Rua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25 13400-120 - Piracicaba - SP Tel: (19) 3402-4841 • Região de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres Avenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 109 14026-040 - Ribeirão Preto – SP Tel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827 E-mail: delegacia.ribeiraopreto@crasp.gov.br

Gestão de riscos Como a administração das ameaças pode resultar em boas oportunidades de negócios

Um trabalho especial em Na Prática

• Região de Santos Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 43 11015-550 – Santos - SP Tel: (13) 3223-2629 • Região de São José do Rio Preto Delegado: Adm. José Carlos Simões Rua Luiz Antônio da Silveira, 89 15025-020 - São José do Rio Preto - SP Tel: (17) 3234-1676 • Região de Sorocaba Delegado: Adm. Gilberto Dilela Filho Rua Padre Luiz, 17 – 12º andar - sala 128 18035-010 - Sorocaba - SP Tel: (15) 3211-0987 A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

14 . Na Prática

Inclusão social Barreiras ainda impedem crescimento maior da demanda para profissionais portadores de deficiências

18 . Capa Administrador Emérito 2010 em Capa

Administrador Cledorvino Belini A competência na condução do Grupo Fiat para América Latina e da Anfavea, garantiu-lhe a láurea de Administrador Emérito 2010

28 . Estilo

Celular São tantos os recursos oferecidos que é praticamente impossível viver sem o aparelho

32 . Canal Aberto

Eleições no CRA-SP

34 . Opinião

Adm. Paulo Emilio Juliano Ferraro

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200 atendimento@crasp.gov.br - www.crasp.gov.br


Panorama por Luiz Gallo

Como administrar uma organização com 100 mil integrantes

foto: Marcelo Marques

Comandante revela que a Polícia Militar é gerida como se fosse uma grande empresa O Estado de São Paulo tem 43 milhões de habitantes, responde por 34% do Produto Interno Bruto do País e possui 40% da frota nacional de veículos. Para a Polícia Militar acompanhar essa grandeza e garantir a segurança pública em seus 645 municípios, coloca à disposição da população 100 mil homens e mulheres, 15 mil viaturas, seis aviões, 21 helicópteros, 450 cavalos, 400 cães, 426 embarcações e até mesmo dois navios. “Todo esse apoio logístico, que no ano passado participou de 30,5 milhões de intervenções, pertence a uma estrutura operacional que abriga, entre outros, 105

6

batalhões territoriais, 20 grupamentos de bombeiros, seis bases de grupamento aéreo e um regimento de cavalaria, o que exige flexibilidade operacional e adaptação constante”, explicou o coronel PM Álvaro Camilo (foto), comandante geral da Polícia Militar do Estado de São Paulo, em palestra no CRA-SP a convite do Grupo de Excelência em “Administração Pública”. Administrador formado pelo Mackenzie, o coronel disse que a Administração está presente em todas as atividades da corporação. “Tudo o que se conhece sobre gestão estratégica é usado em três pilares básicos: policiamento comunitário

(experiência trazida do Japão em que o policial participa da comunidade); direitos humanos (trabalho sempre voltado para a defesa da vida); e gestão pela qualidade (com mais de 50 premiações externas, o Sistema de Qualidade da Polícia Militar é aplicado em diversas ações administrativas). “A criminalidade se combate com informação e quem a detém é o cidadão, daí a importância da integração com a comunidade”, ressaltou.

Modernização

As estratégias corporativas visam o combate e o controle da criminalidade, como forma de aumentar a sensação de segurança a ser transmitida para a sociedade. Esse objetivo, explicou o coronel Camilo, tem sido alcançado por meio da modernização da polícia e da valorização do policial. Contribui para essa construção uma depuração interna. Dos 2.500 homens que são desligados da corporação anualmente, 300 são expulsos por atos de indisciplina. A adoção de uma cultura de inovação tem explorado o conhecimento da corporação e contribuído para o desenvolvimento da inteligência policial e da construção de soluções tecnológicas. A consequência, disse, é a diminuição da criminalidade em todos os setores nos últimos anos. “Isso é administração. Desenvolvemos a maior parte de nossas necessidades, como a de ajudar montadoras de automóveis a buscar soluções para nossas viaturas”, enfatizou.

Além de diversos serviços e dispositivos informatizados, como o "Copom On Line", que possibita a visualização das ocorrências e a localização das viaturas em tempo real, o "Infocrim", que contribui para a inteligência policial por meio de mais de 330 mil dados e fotografias, a Polícia conta com o Plano de Policiamento Inteligente, que coordena a distribuição do efetivo e dos recursos materiais em todo o Estado, de acordo com o mapeamento criminal (tipos de delito, concentração, periodicidade etc) e até mesmo com as situações peculiares de cada município. Para garantir a capacitação e o desenvolvimento dos policiais, uma Universidade Corporativa composta de seis escolas de graduação –todas certificadas pelas normas ISO– oferece cursos e programas de educação superior planejados e desenvolvidos em equivalência aos previstos na Lei de Diretrizes Básicas do ensino brasileiro. Um soldado, por exemplo, pode se tornar um técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem Pública, em curso com duração de 1.920 horas. No campo do mestrado e do doutorado, um capitão tem de investir 1.875 horas para se tornar um mestre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública. Além disso, existem vários cursos específicos para atender necessidades de bombeiros, policiamento rodoviário, logística e até de gestão.

Cursos Dtcom para dezembro AD Autodesenvolvimento Excel I - Intermediário 3/5 Excel II - Intermediário 4/5 Excel – Tópicos sobre a versão 2007 5/5 Power Point – Tópicos sobre a versão 2007 5/5 O perfil do ser humano e sua realização 3/4 A organização produtiva e o compromisso ético 4/4 A estratégia do oceano azul Tabagismo nas empresas – Aula 1 Tabagismo nas empresas – Aula 2

GC Gestão Corporativa O gestor empreendedor – 2ª versão Série Profissional: Recrutamento e seleção (1/4) Série Profissional: Avaliação de desempenho (2/4) Entrevista: As inovações empresariais na Europa e o que poderia ser aplicado no Brasil Trajetória – Gestão estratégica de pessoas

GP Gestão Pública Entrevista: A nova contabilidade pública Alterações no perfil do contador NR10: Rotinas e procedimentos de trabalho (7/14) NR10: Segurança em instalações e serviços com eletricidade (8/14) NR10: Equipamentos de proteção coletiva e proteção individual (9/14) NR10: Acidentes de origem elétrica e responsabilidades (10/14) Responsabilidade civil dos prestadores de serviços públicos Qualidade e responsabilidade social aplicadas ao serviço público

Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa, na sede do Conselho, de segunda a sexta-feira, das 10h às 19h. Inscrições pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br ou pelo telefone (11) 3087.3200 – Departamento de Relações Externas. As reservas devem ser feitas com antecedência. A programação completa está em www.crasp.gov.br/dtcom

7


Panorama

Pouca atenção aos direitos humanos Administrador Raymundo Magliano Filho é registrado no CRA-SP pelo nº 022445

Indicações de leitura | indicações de leitura | Indicações de leitura Cases de Varejo O mercado de consumo brasileiro por meio de experiências reais

É o que pensam os funcionários sobre o ambiente corporativo, diz estudo

Pesquisa com mais de 800 funcionários de empresas de médio e grande portes do Rio de Janeiro e de São Paulo revela que o tema “direitos humanos” ainda não faz parte da lista de prioridades das organizações. Antes dele estão as ações nas áreas social e ambiental. O estudo, que foi realizado pelo Instituto Norberto Bobbio, entidade de promoção dos direitos humanos, e pela consultoria Plano CDE, foi apresentado em seminário na BMF&Bovespa. Os dados mostram que a indústria foi o setor que apresentou os melhores resultados. A área de serviços não financeiros teve a pior colocação. Ainda segundo o estudo, nos últimos dez anos 31% dos en-

trevistados sofreram violações graves de seus direitos no trabalho, como racismo, roubo e assédio sexual. Cerca de 20% dos consultados disseram ainda serem maltratados. “Os resultados mais preocupantes foram registrados com os profissionais que têm salários mais baixos, negros e mulheres”, afirmou o administrador Raymundo Magliano Filho, ex-presidente da Bovespa e presidente do instituto. Ao manifestar surpresa em relação ao desconhecimento das pessoas sobre seus direitos, Magliano disse que o problema é agravado pela falta de informação, muitas vezes negligenciado pelas lideranças. Com base nisso, sugeriu o lança-

Cláudio Felisoni de Ângelo, Flávia Angeli Ghisi Nielsen e Nuno Manoel M. Dias Fouto Saint Paul Editora 1.ª edição, 2010

Comércio

mento de um “Índice de Direitos Humanos” para mensurar como os empregadores se importam com o tema. O modelo tomaria, por exemplo, o Índice de Sustentabilidade Empresarial, criado em 2005 pela Bovespa para classificar as empresas com práticas sustentáveis. Para comprometer os líderes nessa empreitada, o instituto começou a promover cursos sobre o tema para profissionais do mercado financeiro, lideranças e comunidades de trabalhadores. Magliano entende que de nada adianta atender aos requisitos de governança no papel se os líderes não estiverem comprometidos com os princípios do direito humano.

Serviços não financeiros 57,1

As opiniões dos funcionários são levadas em conta

8

2

15,9 44,6

41,8

53,5

30,5 5,9

84,1

17,8 63,5

42,9

Dá mais direitos e benefícios para os funcionários

23,9 82,2

25,1 55,2

A empresa cumpre apenas o que a lei obriga

76,1

41,6 74,9

23,6

Alguns funcionários são maltratados

indústria

58,4

42,9 76,4

Todos os funcionários são tratados com educação

Não cumpre o que a lei obriga

57,1

42,9

Apenas os diretores e gerentes decidem

bancos e serv. financeiros

2

57,2 1

Diversos autores – Coordenação de Matheus Alberto Cônsoli e Rafael D’Andrea Editora Atlas Páginas: 304 | Preço: R$ 58,00

Páginas: 216 | Preço: R$ 44,00

Pesquisa "Direitos Humanos nas Empresas" | Fonte: Instituto Norberto Bobbio/Plano CDE Na companhia em que você trabalha...

Trade Marketing Estratégias de execução e distribuição de vendas

Retrata mudanças em empresas varejistas brasileiras nos últimos anos, como o estreitamento da relação com fornecedores e clientes, e os avanços da modernização do setor. Aborda temas como as estratégias de crescimento na busca pela adaptação ao mercado competitivo e pela garantia da sobrevivência no varejo brasileiro. Repleto de casos reais e exemplos práticos, é leitura indispensável a quem atua no varejo e busca ampliar o seu conhecimento.

Apresenta de maneira estruturada, didática e de fácil entendimento, conceitos, ferramentas e questões para que profissionais e acadêmicos da área de Marketing possam avaliar, planejar e implementar suas estratégias de trade marketing. Com nove capítulos obra é baseada no conhecimento acadêmico e na experiência no dia a dia dos autores em organizações, varejistas, pesquisas e projetos de consultoria desenvolvidos nos últimos dez anos.


Conhecimento por Sarah Germano

Sinônimo de oportunidades Entenda porque uma gestão de riscos deve ser alinhada aos negócios

Q

uando o assunto é riscos, as primeiras imagens são as de catástrofes e acidentes que interferem no destino de uma empresa. No entanto, uma análise mais detalhada do termo –do latim “riscare”, que significa ousar– ganha a conotação de possibilidade. “Devem ser vistos como oportunidades e não apenas como a probabilidade de algo não dar certo”, afirma a administradora Cristina Martins, gestora de Qualidade da Key Associados, para quem seu conceito é bem mais abrangente: “envolve a quantificação e a qualificação da incerteza no que diz respeito às perdas e aos ganhos com relação ao rumo dos acontecimentos planejados, tanto pelos indivíduos quanto pelas organizações”. Além de identificar as ameaças aos negócios, a gestão de riscos avalia o prejuízo potencial e busca formas de resolvê-lo. “O problema é que são muitas e as empresas não têm recursos para controlar cada um delas, daí a importância de gerenciá-las”, explica Sidney Ito, sócio da consultoria KPMG, em São Paulo, e especialista no assunto. Apesar de o conceito ter 10

surgido há uma década no meio financeiro, ainda são poucas que o adotam de forma sistemática, estando basicamente restrito entre as que possuem boas práticas de governança corporativa, em função de terem lançados ações na Bolsa de Valores. Em síntese: uma forma de satisfazer os anseios de acionistas e investidores institucionais, que passaram a exigir mais controles das operações dentro dos princípios da transparência, equidade, prestação de contas e aderência à legislação. No entanto, Ito que também é in-

tegrante do Grupo de Excelência de “Governança Corporativa”, do CRA-SP, entende que deveria ser item obrigatório em todas as organizações. “Ninguém quer aplicar o dinheiro em empresas que arriscam seu faturamento”, ressalta. Amparadas pela preocupação de se tornarem organizações bem geridas e transparentes, as empresas que se lançam no mercado de capitais brasileiro têm de seguir ainda o que determina a Instrução 480 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), de dezembro de 2009, que atu-

Uma nova

cultura

A cultura do gerenciamento de riscos ganhou força no mundo corporativo na última década, especialmente

alizou as regras para o registro de companhias abertas e tornou públicas e padronizadas mais informações relevantes aos investidores. Essa instrução, de acordo com Diogo Dias, também sócio da KPMG Risk & Compliance, é semelhante à norma 20-F da Securities and Exchange Commission (SEC). Destinada às companhias que se lançam na Bolsa de Valores de Nova Iorque, explica como devem ser definidos os riscos que podem abalar a reputação, como os estratégicos, de imagem, de câmbio, de mercado e até mesmo os relacionados à pirataria. Estudar os riscos em todos os seus âmbitos levou Cristina a entender que uma das primeiras ações da governança corporativa é a criação de um grupo com essa finalidade. Ela lembra que a natureza dos riscos é bastante variável, passando por elementos como estratégico, de imagem, operacional, financeiro, segurança da informação, regulatório, de projetos, ambientais, legais e de processos, entre outros. “Portanto, é preciso estar preparado

para lidar com as mudanças”, justifica, ao lembrar que o chamado “risco zero” não existe. Autor de vários artigos sobre o tema, Francesco De Cicco, diretor executivo do QSP – Centro da Qualidade, Segurança e Produtividade, diz seguir a linha que classifica os riscos corporativos em especulativos ou dinâmicos –envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda– e puros ou estáticos –somente uma chance de perda. Segundo ele, os especulativos são divididos em administrativos (intimamente ligados ao processo de tomada de decisões), políticos

depois dos escândalos contábeis promovidos pelas norte-americanas Enron e Arthur Andersen e dos acontecimentos de 11 de setembro. Nesse período, apesar do surgimento de várias metodologias para mitigar as ameaças, os avanços são considerados modestos, já que o leque de perigos que ronda as empresas nunca foi tão amplo. Além dos riscos tradicionais como a interrup-

ção do fornecimento de um insumo ou de um desastre natural, passaram a lidar com fatos inesperados. Outra ameaça é imposta pela globalização econômica, que dificulta prever de onde vem a concorrência, muitas vezes predatória. Nesse caso, não são barreiras restritivas ao comércio internacional que garantirão a saúde dos negócios, e sim reduzir as probabilidades dos sinistros que ele impõe.

“O problema é que são muitas ameaças e as empresas não têm recursos para controlar cada uma delas, daí a importância de gerenciá-las” Sidney Ito, sócio da consultoria KPMG

11


Conhecimento

Marcelo Marques

“Os riscos devem ser vistos como oportunidades e não apenas como a probabilidade de algo não dar certo” Adm. Cristina Martins, gestora de Qualidade da Key Associados (foto)

(derivam-se de leis, portarias, decretos, resoluções etc, que podem ameaçar os interesses e os objetivos da organização) e de inovação (ligados às incertezas de lançamentos de produtos ou serviços e da aceitação dos consumidores). Também são subdivididos em: de mercado (fatores que tornam incerta a venda de produtos ou serviços); financeiros (incertezas em relação às decisões tomadas sobre a política econômicofinanceira da organização); e de produção (materiais, equipamentos, mão de obra, tecnologia etc).

Probabilidade e impacto

O início do processo de gerenciamento se dá com a identificação dos riscos (causas, conseqüências positivas e negativas e pro12

perdas e ganhos proporcionadas pelas ameaças associadas à atividade ou processo, mas, principalmente, de sua incorporação na cultura da empresa. Seja qual for o caminho, assumir riscos diferencia as empresas líderes, tanto para o sucesso como para estrondosos fracassos. No âmbito mundial, a crise econômica de 1998 serve como exemplo para elucidar até que ponto a crença em operações de altíssimo risco pode chegar. Para sair de uma recessão que já durava dois anos, após o estouro da bolha das empresas da chamada Nova Economia (ponto com), o governo dos Estados Unidos baixou os juros para 1% em 2003. A consequência foi o reaqueci-

mento da economia, o que gerou o boom no mercado imobiliário naquele país. Aproveitando-se da valorização dos imóveis, as instituições financeiras passaram a refinanciar as hipotecas dos cidadãos, que ainda recebiam em troca uma quantia em dinheiro, numa operação denominada de subprime. Esses clientes representavam um risco maior de não pagamento, mas traziam taxas de retorno mais altas. Num passo seguinte, os bancos que criaram essas hipotecas lançaram derivativos negociáveis no mercado financeiro, que passaram a ser vendidos para outros bancos, instituições financeiras, companhias de seguros e fundos de pensão. Com a alta dos juros, em função do crescimento da inflação, os donos dos imóveis não conseguiram honrar as parcelas da hipoteca. O resultado foi a desestruturação de todo o sistema bancário envolvido e, por conseguinte, a da economia mundial. A legislação brasileira obriga somente as instituições financeiras a implementarem esse tipo de gestão e tornar público os valores em risco. O setor que, além da inadimplência de clientes sofre com os ataques dos hackers ao sistema eletrônico, variação cambial e até fraudes, prega a filosofia de que quanto maior o controle, menos eficazes são as chances de o negócio dar errado, o que poderá fomentar a desconfiança de acionistas e correntistas. O maior risco, segundo especialistas, é a concessão de empréstimos bancários. Uma informação cadastrada erroneamente pode favorecer um cliente que não tem como honrar o compromisso.

Adesão voluntária

Nos últimos anos, com o objetivo de buscar um entendimento comum sobre o tema, diversas tentativas foram levadas adiante na busca de uma padronização. Em 1995, surgiu a australiana e neozelandesa AS/NZS 4360 (cuja revisão em 2004 serviu de base para a ISO 31.000) para propor um processo estruturado para o gerenciamento dos mais diversos tipos de riscos. Em 2002, foi a vez do Guia ISO/IEC 73 (Risk Management - Vocabulary - Gui-

delines for use in Standards), publicado pela International Organization for Standardization e International Electrotechnical Commision (IEC), ambos com sede na Suíça, para definir 29 termos da gestão de riscos, entre eles os de segurança, financeiros e os relacionados a seguros e a políticas públicas. Finalmente, em outubro de 2009, a ISO 31000 (Princípios e Diretrizes para Gestão de Risco) veio com a finalidade de orientar na implementação dos prin-

Divulgação

babilidade de acontecerem) e sua classificação de acordo com a probabilidade e o impacto. “A combinação desses fatores determina o nível do risco”, enfatiza Cristina. Após avaliado, o próximo passo é determinar o tipo de decisão a ser tomada: aceitação, redução, transferência ou prevenção. No entanto, os especialistas alertam que o sucesso da gestão não depende somente de metodologias que mensuram

Ninguém quer aplicar o dinheiro em empresas que arriscam seu faturamento, afirma Sidney Ito, sócio da KPMG

cípios da gestão de risco, bem como enfatizar o alinhamento entre os principais objetivos e estratégias a serem desenvolvidas pelas empresas. Considerada a melhor referência para o tema, a norma ajuda na definição dos contextos externo (conhecimento do ambiente em que a empresa está inserida, como social, político, regulatório, econômico) e interno (conhecimento de sua estrutura, como políticas, estratégias, capacidade e cultura). Ao permitir que a adesão seja voluntária, explica Cristina, a intenção dos elaboradores foi a de não prejudicar a credibilidade. Bom para as empresas que não querem enfrentar imprevistos. Ótimo para os consumidores e investidores que passam a contar com companhias mais sérias.

O sucesso da gestão de riscos não depende somente de metodologias que mensuram perdas e ganhos, mas, principalmente, de sua incorporação na cultura da empresa


Na Prática por Sarah Germano

Um trabalho

necessário avançar nos estudos. Nessa fase, foi importante o papel desempenhado por organizações não-governamentais (ONGs) e associações, com a realização de cursos profissionalizantes, motivadas também pela entrada em vigor da Lei 10.098/2000, que estabelece normas e critérios para a promo-

especial

Cresce a demanda para profissionais portadores de deficiências, mas as barreiras ainda são grandes

S

e os formulários a serem preenchidos pelos candidatos a empregos os questionam se possuem algum tipo de deficiência e até mesmo os classificados de jornais trazem várias oportunidades a essa parcela da população, é bom lembrar que essa preocupação passou a existir, de fato, em 1991 com a aprovação da Lei 8.213, a chamada Lei de Inclusão Social ou de Cotas. Por meio dela, as empresas com 100 ou mais empregados passaram a ser obrigadas a preencher seus quadros com portadores de deficiência, na seguinte proporção: até 200 funcionários, 2%; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1.000, 4%; e de 1.001 em diante, 5%. Apesar do avanço da sistemática de fiscalização, que tem contribuído para a inclusão dessas pessoas, a referida lei ainda está longe de ser cumprida. O secretário municipal da Pessoa com Deficiência e Mobilidade Reduzida de São Paulo (Semdet), Marcos Belizário, lembra que o objetivo da legislação era contribuir para 14

a abertura de 1 milhão de vagas no mercado de trabalho em todo o País. “Existem, porém, pouco mais de 320 mil portadores de deficiência empregados”, afirma. Ele lembra que dados do Centro de Apoio ao trabalho (CAT), unidade vinculada à Secretaria do Trabalho da cidade de São Paulo e criada para facilitar o contato entre os trabalhadores desempregados e as empresas que tenham vagas disponíveis, apontam para uma realidade diferente das justificadas pelos empregadores, que alegam a falta de capacitação como motivo para a baixa admissão. “Só para ter ideia, dos cerca de 10 mil candidatos cadastrados, menos de 1% é analfabeto, 7% têm nível superior e cerca de 50% completaram o ensino médio”. A qualificação profissional dessas pessoas, explica Kelli Santos Tavares, coordenadora do site www.deficienteonline.com.br, começou a melhorar a partir da tomada de consciência de que para serem bem aceitas no mercado era

Deficientes no Brasil

Censo Demográfico - 2000 Fonte: IBGE

Tipo de deficiência

ção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida. “Diferentemente de dez anos atrás em que poucos se aventuravam para concluir ou aprimorar estudos e, com isso, ampliar o relacionamento com a sociedade –muitas vezes impedido pelos próprios familiares– hoje, o número de portadores de deficiência que procuram uma formação acadêmica aumentou consideravelmente, criando um novo e promissor mercado”, enfatiza Kelli. Considerado referência na área, o site, que está há dois anos no mercado, busca a conexão entre essas pessoas e empresas. Um dos sócios do projeto é Cláudio Tavares, 33 anos, profissional nessa condição. Nos 14 anos em que trabalha, dez foram dedicados à criação e resolução de rotinas referentes à administração e informatização das áreas de Recursos Humanos e social. Fundada em 1982 por um grupo de pessoas que tinham parentes com deficiência, a Associação para Valorização de Pessoas com Deficiência (Avape), além de centros de convivência de reabilitação clínica coloca à disposição dos interessados programas de capacitação profissional, o que possibilitou a inclusão de mais de 15 mil profissionais no mercado de trabalho. No ano passado, mais de 22 mil pessoas foram capacitadas pelos mais de 50 cursos oferecidos. “A pessoa com

Mental

Física

Total de deficiências

3.018.218

1.545.462

861.196

15.979.021

2.716.881

1.299.474

554.864

18.601.700

2.844.936

1.416.060

34.580.721

Visual

Motora

Auditiva

Homem

7.259.074

3.295.071

Mulher

9.385.768

4.644.713

Total

16.644.842

7.939.784

5.735.099

15


Na Prática

deficiência, seja física, sensorial, intelectual ou múltipla, interage com o mercado como qualquer outro profissional, produzindo e gerando resultados, desde que a empresa dê condições, proporcionando-lhe acessibilidade e, sobretudo, uma cultura inclusiva que favoreça o desenvolvimento das potencialidades de que se faz portadora”, explica Flávio Gonzales, gerente de Inclusão da Avape. Na sua visão, os direitos das pessoas com deficiência vêm evoluindo graças ao esforço de instituições, como a que gerencia, e também pelo avanço da legislação. “Em 1989, a Lei 7.853 assegurava o pleno exercício dos direitos individuais e sociais das pessoas portadoras de deficiências e sua efetiva integração social, e, mais tarde, a Lei 8.213 estabelecia cotas obrigatórias. Em 1999, o Decreto 3.298 reuniu as duas legislações, estabelecendo uma nova sistemática de fiscalização, o que tem trazido imensos benefícios de inclusão no País”, afirma Gonzales. Prova desse avanço, diz o gerente da Avape, é que, em 2001, havia apenas 601 pessoas com deficiência no mercado de trabalho. “Hoje, passados quase dez anos, são mais de 130 mil. Apesar disso, menos de 1% dos empregos é destinado a essa parcela da população, estimada em 14,5%. Temos, portanto, muito para caminhar, mas estamos diminuindo a exclusão, o que merece ser comemorado”, exemplifica.

Questão social e Fiscalização

Se não bastasse as barreiras arquitetônicas das empresas para receber esses profissionais, outro entrave é a acessibilidade entre a residência e o trabalho, principal16

mente em grandes cidades, caso de São Paulo. Ainda são poucas as linhas de transporte público preparadas para essa finalidade, sem contar os obstáculos urbanos, que são muitos. Dessa forma, o teletrabalho surge como uma opção interessante, ao permitir que exerçam suas tarefas sem sair de casa.

“Com a sensibilização do quadro de funcionários e a eliminação de barreiras, o capital institucional da empresa tende a aumentar”

Também não pode ser deixado de lado a preocupação com o futuro desses trabalhadores. “O ideal para beneficiar os dois lados é a mescla de funções e análise de cargos e salários porque temos iniciantes, que estão em processo de qualificação, e superqualificados, prontos para serem grandes

líderes e profissionais de sucesso. A pessoa com deficiência quer construir sua própria família, produzir, ser o único a testar seus limites, trabalhar e aproveitar suas conquistas” diz Gonzales. Na ânsia de mostrar preocupação com o tema –ou então atender o que determina a legis-

lação– muitas empresas invertem o processo. Contratam sem qualquer critério, deixando para pensar depois –se é que o fazem– em seu futuro. “Não estão preocupadas em promover a diversidade e a equiparação de oportunidades. Se esse processo é feito de forma estruturada, ou seja, ma-

“A formação acadêmica aumentou, criando um novo e promissor mercado” Kelli Santos Tavares e Cláudio Tavares, coordenadores do site www.deficienteonline.com.br (foto)

Marcos Belizário, secretário da Pessoa com Mobilidade Reduzida do município de São Paulo (foto ao lado)

“A pessoa com deficiência quer construir sua própria família, trabalhar e ser o único a testar seus limites” Flávio Gonzales, gerente de inclusão da Avape (foto à esquerda)

peando as vagas, sensibilizando todo o quadro de funcionários e tomando providências no que tange à eliminação de barreiras arquitetônicas e atitudinais, naturalmente o capital institucional da empresa tende a aumentar”, afirma o secretário Belizário. Mas há quem pense que contratar apenas para estar de acordo com a lei não inviabiliza

os princípios da responsabilidade social. É o caso de Gonzales, da Avape. “Não devemos criar uma dicotomia, ‘problematizando’ a questão da inclusão pelo prisma da moralidade. As empresas são instituições eminentemente práticas e apenas colocam em sua agenda aquilo que poderá trazer benefícios sem comprometer seus interesses. O aprendizado da inclusão exige a ação da lei, mas em breve essas empresas deixarão de fazer distinção entre pessoas, ao tratar com cuidado as variáveis do ser humano, que é ter ou não algum tipo de deficiência objetiva”, enfatizou. Há nove anos na Micropower, que oferece soluções corporativas, localizada em São Caetano do Sul (Grande São Paulo), o analista de suporte Anderson Farias não precisou da lei para ser contratado, já que a empresa tem um número reduzido de empregados. Ele desenvolve a ferramenta Virtual Vision, que auxilia o trabalho de pessoas com deficiência visual. Detalhe: ele mesmo a utiliza, por ser cego. “Em vários lugares, a contratação se dá por meio da lei de cotas e ter conquistado um emprego sem esse motivo me alegra”, comenta. Como ponto positivo, ressalta a importância de poder contribuir para o crescimento da sociedade. “Quando você consegue entrar no mercado de trabalho, passa a se sentir mais valorizado”, orgulha-se. Apesar de fazer o percurso entre sua casa e a empresa de trem – mora no centro de São Paulo- não o considera como um obstáculo. “Sei que não é fácil, mas não chega a ser um problema por fazê-lo há tanto tempo”, concluiu. 17


Capa

por Luiz Gallo | Fotos: Marcelo Marques

A dministrador Cledorvino Belini

é o “Administrador Emérito” de 2010

Presidente do Grupo Fiat para América Latina e da Anfavea é a 29ª personalidade a receber a honraria

I

nstituída pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo, em 1982, para reconhecer publicamente os administradores que sobressaem no desempenho de suas atividades e, dessa forma, contribuem para a dignificação da profissão com exemplos de elevada qualificação, a láurea “Administrador Emérito”, em sua 29ª edição, homenageou o administrador Cledorvino Belini (registrado no CRA-SP pelo n.º 012681-0), presidente do Grupo Fiat para a América Latina e da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Na cerimônia, que reuniu mais de 300 convidados, entre administradores, conselheiros, ex-agraciados com o título –entre eles, Adm. Benjamin Steinbruch (1997), Adm. Elcio Anibal de Lucca (2004) e Adm. Plínio Assmann (1985)-, representantes do setor automobilístico e autoridades, dia 28 de outubro no Buffet França, em São Paulo, Belini foi condecorado com a “Grã Cruz da Administração”. A distinção 18

premia sua contribuição na defesa do profissional e da profissão, bem como os serviços prestados no campo administrativo. Realizada anualmente, a indicação ao título de emérito acontece depois que milhares de administradores registrados no Conselho são consultados para sugerir nomes de destaque no cenário administrativo nacional. Em seguida, uma comissão formada especialmente para essa finalidade elabora uma lista tríplice, que é encaminhada para o plenário do órgão, responsável pela decisão de quem será o contemplado. Formado em Administração pela Universidade Mackenzie, com pós-graduação em Finanças no curso de mestrado da Universidade de São Paulo e MBA pelo FDC/ Insead, o homenageado também integra o Conselho Executivo do Fiat Group (GEC), a mais elevada instância mundial de comando executivo do grupo. Preside ainda a Fiat Finanças Brasil e o Conselho de Administração do Banco Fidis, além de ser

membro do Conselho Superior Estratégico da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e do International Advisory Board, da Fundação Dom Cabral. Ao saber da outorga, Belini disse ter ficado bastante emocionado, já que o prêmio tem um simbolismo muito grande para o administrador. Exerço a profissão desde 1974 e a partir da premiação do primeiro emérito tinha o sonho de ser lembrado. Tracei como objetivo alcançar essa conquista. Parecia impossível pelos talentos dos homenageados, mas consegui. Confesso que a busca trouxe-me inspiração e refletiu na garra, na determinação, na ousadia e no desprendimento do meu trabalho”, disse. A distinção “Grã Cruz da Administração” foi entregue pelo administrador Walter Sigollo, presidente do CRA-SP. A láurea “Administrador Emérito”, pelo administrador Milton Luiz Milioni, conselheiro do CRA-SP e representante do Sindicato dos Administradores do Estado de São Paulo (Saesp).

Coube ao administrador Roberto Carvalho Cardoso, presidente do Conselho Federal de Administração, condecorar o homenageado com o emblema da profissão. O desempenho de Belini frente ao Grupo Fiat foi ressaltado pelo administrador Andréa Matarazzo, secretário da Cultura do Estado de São Paulo. “Você é um símbolo da empresa no Brasil e faz parte de um grupo que ajuda o País a crescer. A Fiat brasileira é exemplo do setor. É a primeira montadora do País e uma das empresas mais bem administradas”, destacou. Sua competência também foi elogiada por Luciano Santos Tavares de Almeida, secretário de Desenvolvimento do Estado de São Paulo, que representou o governador do Estado, Alberto Goldman. Lembrou que Belini é um dos responsáveis para que o Brasil ocupe a sexta posição entre os maiores produtores mundiais de veículos e o quarto maior consumidor. Outra autoridade presente foi José Luiz Ricca, coordenador do Desenvolvimento Regional 19


Capa

um altíssimo grau de endividamento externo. No plano político, começava a abertura lenta, gradual e segura em direção à restauração da democracia. Em seu discurso, Setúbal reconhecia que se não podemos prever o futuro, ao menos, podemos e devemos criar condições para a construção de uma nação moderna, politicamente aberta, economicamente saudável e socialmente justa. Aí está, sintetizado, o papel do administrador, o de criar condições para que as melhores coisas aconteçam. Até porque se não sabemos como será o futuro, temos a certeza de que ele pode chegar todos os dias, e depende do que estamos fazendo hoje”.

Desafios O administrador Walter Sigollo, presidente do CRA-SP, fez a entrega da “Grã Cruz da Administração” ao administrador Cledorvino Belini

20

e Territorial do Estado de São Paulo. Em seu discurso de agradecimento, Belini destacou a importância da família para a conquista. “Fui criado em um ambiente que valoriza o trabalho como fator de expressão das potencialidades individuais no contexto da organização social. Agradeço aos meus pais por terem impregnado em mim tais valores que me tornaram homem, que se forjou e continua a se formar por meio do trabalho e da sua profissão”. Orgulhoso pela homenagem, lembrou de todos os que passaram pela mesma emoção, em especial de Olavo Setúbal, um dos fundadores do Banco Itaú, primeiro emérito a ser contemplado, em 1982. “São biografias que dignificam a profissão. Assim, receber tamanha demonstração de generosidade, acolhimento de ilustres expoentes da Administração é extremamente significativo. O prêmio com o qual sou honrado foi entregue pela primeira vez a um homem de elevada estirpe, que permeou tanto nos negócios como na administração pública. Ele, que nos deixou em 2008, enfatizava a importância de lançarmos um olhar abrangente e profundo sobre a realidade nacional: a das empresas e das pessoas. Eram tempos difíceis da Economia, a inflação se acelerava em espiral e a maioria dos países da América Latina exibia

A essência da Administração e da missão do administrador, de acordo com o laureado, é compreender e analisar as situações e os desafios, de forma sistêmica, o que permite chegar à sustentabilidade dos negócios e das relações. “Tão importante quanto a conquista dos resultados econômicos é a forma como são alcançados. A perenidade dos negócios só é possível se os resultados forem sustentáveis ao longo do tempo, em uma perspectiva que considera também os objetivos sociais e ambientais. Ou seja, a empresa precisa ser eficiente em sua atividade, contribuir para a comunidade onde está inserida, assegurar a integridade dos recursos naturais e também considerar as futuras gerações como stakeholders (partes interessadas). Isso significa que não podemos construir um modelo de negócio apenas para as empresas, pois é preciso transformar o mundo em um lugar melhor para as gerações que virão. Esse é o novo desafio que a realidade nos impõe”. Nesse cenário, em que as exigências dos negócios são constantes e as ações da governança corporativa evoluem de forma rápida, Belini entende que a formação e a valorização permanente dos administradores são cruciais para a sobrevivência das organizações. Em sua análise, os líderes necessários são os que demonstram coragem para desafiar o óbvio, para propor

caminhos ou para reinventar fórmulas de como se produzir, para construir o consenso, mesmo em ambientes de incerteza.

Choque de competitividade

Sobre o Brasil, o presidente da Fiat acredita que tem potencial para chegar mais longe. “É uma questão de estabelecimento de metas, estratégias, foco e método, enfim, de administração. O País tem a seu favor uma posição privilegiada no cenário internacional, ao reunir um parque industrial diversificado e atualizado tecnologicamente, um sistema financeiro reconhecido globalmente por sua solidez e boas práticas, uma população adepta da inovação e um mercado interno pujante e invejável em suas dimensões e juventude. Além disso, somos uma sociedade que busca tornar-se menos desigual e mais justa. Desse modo, o Brasil se credencia à aspiração de um papel cada vez mais destacado a entre as nações”. Ainda segundo ele, o País precisa de um choque de competitividade, com políticas arrojadas de estímulo à inovação e ao de-

senvolvimento tecnológico, o que beneficiaria todo o setor produtivo. Lembrou que os esforços empresariais e governamentais compartilhados realizados nessa direção falam por si. Citou como exemplos o etanol, a pesquisa agropecuária, o agronegócio, a indústria aeronáutica, a informática, a automação, as fibras óticas, a cadeia automotiva, a consolidação do sistema financeiro, entre outros programas que não só contribuiram para acelerar o desenvolvimento como também para atrair novos projetos globais para o Brasil. “O objetivo é ambicioso”, ressaltou, ao lembrar da necessidade de se potencializar as vocações nacionais para dar um salto tecnológico e, dessa forma, superar as melhores práticas mundiais, desenvolver a inteligência e aumentar o valor agregado dos produ-

Acima: O administrador Cledorvino Belini exibe o diploma “Administrador Emérito”, após recebê-lo do administrador Milton Milioni Abaixo: Belini é condecorado com o emblema da profissão pelo presidente do CFA, administrador Roberto Carvalho Cardoso

“O papel do administrador é criar condições para que as melhores coisas aconteçam. Até porque se não sabemos como será o futuro, temos a certeza de que ele pode chegar todos os dias, e depende do que estamos fazendo hoje” Administrador Cledorvino Belini 21


Capa

Da esquerda para a direita: Adm. Walter Sigollo, presidente do CRA-SP; Adm. Cledorvino Belini (Administrador Emérito 2010); Luciano Santos Tavares de Almeida, secretário de Desenvolvimento do Estado de São Paulo; Adm.Milton Milioni, conselheiro do CRA-SP e representante do Saesp; Adm. Roberto Carvalho Cardoso, presidente do CFA; e Adm. Andréa Matarazzo, secretário da Cultura do Estado de São Paulo

tos e serviços. “Esse foi o caminho trilhado por países que constituiram sua transição do subdesenvolvimento para a condição de player global de setores estratégicos. Devemos aproveitar os exemplos virtuosos e fortalecer a cooperação para o desenvolvimento tecnológico, para a ampliação das cadeias produtivas e evolução dos nossos centros de geração de conhecimento”.

Educação

Sem tirar os olhos da competitividade, Belini ressaltou ser fundamental atacar os impactos sobre os custos e a ineficiência nacionais que ainda persistem na infraestrutura, na logística, na tributação do investimento e do consumo, na burocratização dos processos e em legislações que oneram a produção e as atividades, ao evocar

Comissão responsável pela escolha do Administrador Emérito 2010 Adm. Liliam Sanchez Carrete Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP) 22

a importância estratégica que a Educação exerce nesse objetivo. “Há avanços inegáveis no tocante a acessibilidade do ensino superior por meio da ampliação de ofertas de vagas e a noções de mecanismos que incorporam a população universitária, jovens proeminentes de camadas sociais antes excluídas. Por esse ângulo, a Educação cumpre sua função democrática, ao abrir oportunidades para todos e por estar em sintonia com a inclusão social. Entretanto, apesar dos esforços, a qualidade não é compatível com o País que queremos construir. É necessário avançar mais se quiser consolidar no futuro as potencialidades econômicas que desenha no presente”. Ao reportar-se aos convidados, o Administrador Emérito de 2010 disse que os valores que receberam de seus familiares foram lapidados e ampliados por meio da Educação. “Esse é o nosso capital social. Em nome dele, temos de colocar em nossas prioridades pessoais, empresariais e políticas, a mobilização pela qualidade do ensino no Brasil. Que essa seja também a do próximo governo. Ao colocar o tema em evidência e contribuir para o encontro de soluções, estamos exercendo e honrando a cidadania e dando uma resposta ao desafio pelo qual nos defrontamos”. E concluiu: “Nosso futuro será obra de nossa inteligência coletiva, que nos assegura habilidade de compreender o lugar que devemos ocupar na sociedade e na história. Dessa forma, nós que aprendemos a administrar a escassez, estaremos preparados para também gerenciar a riqueza crescente de um país que se renconciliará com a sua história e se reencontrará com suas infinitas possibilidades”.

Gilson de Lima Garófalo Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio)

Marcela Pietruci Deps Centro Universitário Toledo (Unitoledo)

Adm. Piero Tedeschi Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (Eaesp/FGV)

Fábio Gomes da Silva Universidade Paulista (Unip)

Adm. Milton Luiz Milioni Sindicato dos Administradores do Estado de São Paulo (Saesp)

Adm. Antônio Geraldo Wolff, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP)

Administrador Emérito

Galeria de Premiados

1982 Olavo Egydio Setubal

1983 Abílio dos Santos Diniz

1984 Luiz Eulálio de B. Vidigal Filho

1985 Plínio Oswaldo Assmann

1986 Guilherme Q. de Almeida

1987 Guilherme Afif Domingos

1988 Wolfgang Sauer

1989 Olacyr Francisco de Morais

1990 Abraham Kasinski

1991 Eugênio Emílio Staub

1992 José Mindlin

1993 Lázaro de Mello Brandão

1994 Luis Fernando Furlan

1995 Hugo Miguel Etchenique

1996 Henrique de Campos Meirelles

1997 Benjamin Steinbruch

1998 Alcides Lopes Tápias

1999 Antônio Ermírio de Moraes

2000 Senor Abravanel

2001 Maurício Botelho

2002 Jorge Gerdau Johannpeter

2003 Luiza H. Trajano Ignácio Rodrigues

2004 Elcio Anibal de Lucca

2005 Raymundo Magliano Filho

2006 Constantino de Oliveira Júnior

2007 Alberto Weisser

2008 Guilherme Peirão Leal

2009 Alfredo Egydio Setubal

2010 Cledorvino Belini 23


Capa

Uma carreira, uma vida

Como o “Administrador Emérito” do CRA-SP, Adm. Cledorvino Belini, chegou à presidência de uma das maiores montadoras de automóveis do mundo

P

elo sétimo ano consecutivo, a Fiat lidera o mercado automobilístico no País, justamente em um período em que a indústria registra o seu melhor momento da história, com sucessivos recordes de produção e vendas. Para se ter ideia do que isso representa, a unidade brasileira, que produz diariamente cerca de 2.800 carros, corresponde com 28% do total de vendas de automóveis da Fiat Auto no mundo. Depois da Itália, o Brasil é o principal mercado da marca, além de sediar a maior fábrica do grupo fora de seu país natal. No comando da organização para toda a América Latina está o administrador Cledorvino Belini, recém-laureado “Administrador Emérito” pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo, cuja história com o grupo tem início em 1973, quando foi admitido como supervisor de Sistemas e Métodos pela Fiat Tratores (atual Case New Holland) para desenvolver todo o sistema de peças de reposição. Um dia, já formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie, resolveu fazer mestrado na Universidade de São Paulo. Como as aulas eram no período diurno e a empresa não tinha flexibilidade de horário, decidiu arrumar outro emprego. Quando estava para sair, o diretor comercial o chamou e disse: 24

“Você implantou um sistema magnífico aqui. Agora temos visibilidade do faturamento, do atendimento e tudo mais. Queremos que fique e responda pelo gerenciamento de peças de reposição. Assim, aos 27 anos de idade, me tornei um dos mais jovens gerentes da Fiat”, contou. No novo cargo, respondia pela administração de 30 mil itens de peças e cuidava da parte comercial e de compras. “Comecei a trabalhar no desenvolvimento de produtos e investir em outros mercados, por meio da rede de concessionárias. Fazia kits, inventava produtos. Foi aí que recebi da Fiat minha primeira carta de elogios, justamente pela grande redução de estoques que tinha obtido”, ressaltou. O próximo passo foi a promoção a diretor de vendas de tratores, onde ficou até 1979, quando assumiu a diretoria de suprimentos, passando a cuidar de compras, logística, planejamento de produção, sempre na área de tratores. Um dos desafios que enfrentou no período foi o “congelamento” de preços decretado pelo Plano Cruzado. Houve uma quebra de contratos nas relações com os mercados, mas Belini conseguiu administrar bem a situação adversa, resolvendo todas as pendências que surgiram de um dia para o outro, graças a um sistema muito bem afinado entre planejamento, compras, demais áreas da empresa e os fornecedores. Paralelamente, a Fiat Automóveis enfrentava dificuldades com o parque de abastecedores de matériaprima. “O diretor era sempre italiano, até que resolveu procurar por um brasileiro que entendesse dos problemas do País. Antes de buscá-lo no mercado, procurou no próprio grupo quem poderia ocupar a função. Dessa forma, assumi como diretor de Compras, em 1987”, revelou.

Mineirização

Ficou no cargo até 1993. Um de seus principais cases foi a racionalização do parque de fornecedores, com a criação de uma base local de suprimentos vizinha à fábrica, em um sistema de forte integração com a implantação do just in time (sistema que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata) e do kanban (sistema de controle de fluxo de materiais, usando cartões, que tem como meta a produtividade e qualidade). Esse projeto ficou conhecido como “mineirização” . “Enfrentávamos uma desvantagem competitiva por comprar materiais em São Paulo, produzir em Minas Gerais e ter a maioria das vendas justamente na capital paulista. Essa desvantagem somava cerca de US$ 200 por carro, só em logística”. Para implantá-lo, fez dois estágios de 30 dias no Japão. Com um grupo de colegas, visitou montadoras, fornecedores e subfornecedores, além de ir a casas de trabalhadores para ver como produziam as peças. “Ninguém acreditava, mas a estratégia deu certo”, enfatizou, ao lembrar que, à época, a Fiat tinha 9% de participação no mercado, estava desenvolvendo novos carros, como o Tempra, e já trabalhava com um forte programa de qualidade. “Os fornecedores viram nossa participação crescer e foram aderindo. Com a mineirização fomos gradativamente liberando os estoques de fábrica e abrindo novas linhas de montagem. Com a mesma área, ampliamos a capacidade produtiva e, em menos de três anos, zeramos a desvantagem logística. Hoje, cerca de 70% das compras são feitas em Minas e a nossa participação de mercado cresceu progressivamente, chegando a 24,6%, em 2008”.

Na foto da página ao lado, o Administrador Emérito de 2004, Elcio Anibal de Lucca, cumprimenta o homenageado de 2010

“A Fiat resolveu procurar por um brasileiro que entendesse dos problemas do País. Assim, assumi como diretor de compras, em 1987” Administrador Cledorvino Belini 25


Capa Mille On Line

Outro projeto significante para a carreira de Belini foi a implantação do sistema de vendas “Mille On Line”. Em 1994, quando o Plano Real foi implantado, era o diretor comercial da Fiat. Com o boom no mercado promovido pela estabilização da economia, era quase impossível comprar um carro sem o pagamento de ágio. Por meio da modalidade, o comprador fazia o pedido na concessionária usando um sistema de linhas telefônicas Renpac (possibilitava a interligação entre terminais de dados, microcomputadores e computadores de grande porte) e a fábrica dizia quando iria entregar o veículo. “O cliente dava um sinal e recebia uma multa caso o prazo não fosse cumprido”, disse. “Lembro que os concorrentes diziam que não ia funcionar, mas vendemos quase 300 mil carros com esse sistema”, destacou. Antes de iniciar uma nova experiência no Grupo, que o levou em 1997 para a Magneti Marelli, fabricante de componentes automotivos, Belini cuidou do lançamento do Palio no Brasil, o carro mundial da Fiat. A estratégia incluiu o envio de 200 engenheiros à Itália para trabalhar em conjunto na plataforma, absorver a tecnologia e adaptá-la à realidade brasileira, cujo combustível já tinha adição de álcool. “Foi o primeiro grande projeto, extremamente complexo, que mobilizou toda a empresa. Uma parte importante passei em compras, na fase final já estava em vendas e ainda participei de todo o programa de marketing de lançamento”, lembrou.

“São as pessoas que detêm o conhecimento da empresa e que são capazes de criar e introduzir inovações, de promover melhorias contínuas, ganhos de qualidade e competitividade, além de atender e encantar os clientes”

Administrador Cledorvino Belini

26

Na Magneti Marelli executou a reorganização societária, administrativa e operacional, tornando-se seu principal executivo em 1999. Depois de implantar o projeto de globalização da empresa, com a ampliação da base de produção e vendas no Brasil, Estados Unidos e Itália, retornou à Fiat Automóveis, em 2004, desta vez como presidente para a América Latina –o primeiro brasileiro a assumir o cargo-, com um objetivo bastante claro: fazer a unidade brasileira parar de ter prejuízos e voltar rapidamente ao lucro, fato que aconteceu no ano seguinte e tem sido uma constante. “Saímos de uma estratégia de fazer volume de vendas para a liderança de resultados, que se tornou o fio condutor da Fiat nos últimos seis anos. Para fazer isso, chegamos à conclusão de que tínhamos que trabalhar muito forte em novos produtos, em tecnologias e em qualidade. Do outro

lado, ter competitividade. E, na terceira ponta, um forte relacionamento com os stakeholders, ou seja, com concessionários, fornecedores, público interno, clientes e acionistas, que têm de acreditar no retorno dos investimentos”. Com a reestruturação promovida pela Fiat em todas as suas unidades mundiais, a partir da metade desta década, que previu uma racionalização na gestão, Belini passou a acumular a presidência do grupo Fiat no Brasil. “A nova função busca uma sinergia e integra, por exemplo, a área de compras na de relações governamentais, na jurídica, no RH. Com o apoio de um time de colaboradores da mais alta competência, estamos colhendo bons resultados”.

Estilo de administrar

Belini diz que a melhor resposta sobre o seu estilo de administrar é o trabalho em equipe. ‘Sempre procurei entender o má-

ximo das atividades dos nossos negócios, e para isso é preciso contar com as melhores pessoas, não só do ponto de vista da especialização técnica, mas também na capacidade pessoal de transformar a realidade, de liderar pessoas, de fazer acontecer. Para que o trabalho em equipe realmente funcione, é preciso estar disponível ao relacionamento, saber delegar responsabilidades e também cobrar, com humildade e respeito. Isso vale para todos os níveis de convivência, do chão de fábrica ao corpo de diretores. Enfatizo também a necessidade de uma comunicação clara, constante e eficiente com os stakeholders e a sociedade com a qual nos relacionamos”. Sobre a importância das pessoas em sua administração, entende ser os principais ativos da corporação moderna. “São elas que detêm o conhecimento da empresa e que são capazes de criar e introduzir inovações, de promover melhorias contínuas, ganhos de qualidade e competitividade, além de atender e encantar os clientes. São as pessoas que constroem o valor de uma organização. Por isso, o desafio do RH é identificar as competências que serão necessárias no futuro, diante das grandes e rápidas transformações tecnológicas, e dotar as empresas com essas competências, além de desenvolver a liderança para a melhor gestão da empresa à luz do mercado cada vez mais competitivo”, definiu. E concluiu: “o líder não deve ser necessariamente o comandante máximo de uma organização, mas sim todos os que sabem conduzir pessoas e mudanças. No mundo contemporâneo, os profissionais com essas características são os que contribuem para a inovação contínua e ajudam as equipes a se superarem. São também os que arregaçam as mangas, estimulam e reconheçam adequadamente os times, ou, como costumo dizer, são os que conseguem aumentar a régua e, ao mesmo tempo, buscam alternativas para que as empresas em que estão inseridos tenham grande desempenho”.

O administrador Cledorvino Belini (foto) está na Fiat desde 1973. Depois de passar por vários cargos de comando em empresas do grupo, assumiu a presidência da Fiat Automóveis em 2004

27


Estilo

por Luiz Gallo

Não saia de casa sem ele A dependência do celular é tanta que chega a criar laços afetivos

C

ompletamente integrado ao cotidiano das pessoas, o celular nem de longe lembra o aparelho robusto, pesado e cinza-claro que existia há pouco mais de uma década. Hoje, ao bater a marca de 191,4 milhões de unidades e de constituir-se no utensílio mais vendido no País – número próximo da população, estimada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 192 milhões de habitantes–, tornou-se um objeto atraente, acessível, com cores e modelos variados. E, ao abrigar uma infinidade de recursos, ficou mais parecido com um computador de bolso do que com uma “máquina que fala”, sua função básica. Mesmo assim, a maioria ainda o utiliza apenas como telefone. “É uma massa muito grande, que tem necessidade de marca, de consumo e de determinadas fun-

28

cionalidades, mas não sabe como tirar proveito disso. Ainda não o descobriu como ferramenta de inclusão social”, explica a administradora e ex-conselheira do CRA-SP Valéria Guerra, sócia da M2U Solutions, consultoria para desenvolvimento de soluções móveis, ao classificar esses usuários de offline (desconectado). “Existe também uma ala mais jovem, que já nasceu online. Tem como característica ficar o tempo todo “ligado”, usam e abusam das redes sociais e movimentam com mais ação os e-mails e o SMS (torpedo)”, esclareceu. Pioneiro no trabalho com Internet no Brasil e fundador da Hipermedia, uma das principais agências de comunicação digital do País, Luli Radfahrer afirma que as pessoas precisam se despir do preconceito de que o celular é uma ferramenta difícil de

ser manipulada. “É uma realidade típica das pessoas resistentes à tecnologia e, nesse caso, a idade e a profissão quase não fazem diferença. Um dentista, por exemplo, teoricamente tem a necessidade de acessar poucos recursos tecnológicos, mas se souber tirar proveito de um banco com dados de seus pacientes poderá tornar sua atividade profissional mais proveitosa”, ressalta. Mesmo tendo ciência de que a tecnologia é um caminho sem volta, há ainda os que questionam se a renovação constante é necessária, baseada no argumento de que incentiva o consumo “desnecessário”. Indaga��ões à

parte, a verdade é que “conta-se nos dedos” os que querem ficar de fora das inovações, quase que diárias. “Hoje é praticamente impossível sair de casa sem o celular. A dependência é tanta que acabamos criando um laço de vínculo afetivo. Além de tornar as pessoas acessíveis a qualquer hora e local, faz pagamentos, diz quais são os compromissos, lembra dos aniversários dos amigos, monitora as pessoas nas redes sociais”, enfatiza Valéria. Essa incorporação ao cotidiano, explica o antropólogo Jonatas Dornelles, analista chefe da eCMetrics, consultoria em pesquisa e mídia social, funciona como

uma “prótese” que potencializa a capacidade humana de comunicação. “Somos como ciborgues, dos filmes de ficção. Não vejo muita diferença entre carregar o celular no bolso ou tê-lo instalado no organismo”, justifica. No entanto, ressalta que fisiologicamente o homem não precisa dele para viver, mas por ser dotado também de cultura, crenças e valores, fica difícil dizer o contrário. Para reforçar a afirmação, cita uma pesquisa com 882 internautas participantes da comunidade Meu eCGlobal, voltada para o debate e a troca de informações entre consumidores sobre produtos e serviços, que apontou que o percentual dos que não viveriam sem o aparelho chega a 60%. “Esse número pode variar de acordo com o perfil sócio-econômico e cultural dos envolvidos, bem como entre os jovens que o utilizam essencialmente com a finalidade societária”, acrescenta. Um fato, no entanto, é incontesti. Os aplicativos inseridos nos celulares nem sempre são utilizados em sua totalidade. Pior: a maioria dos usuários não sabe para que servem. Mesmo assim, não hesita em adquirir os novos modelos. O que explica o fenômeno, de acordo com Dornelles, é que as pessoas são levadas a

trocar de aparelho por motivações práticas ou simbólicas. Ele diz que ter uma função no celular, mesmo sem saber como funciona, representa em alguns casos a ostentação de um produto de última geração e atual, que identifica seu proprietário da mesma forma perante sua rede de relacionamentos, que está apta a reconhecer esse novo produto. “Não podemos esquecer que esse fator societário e de status de um produto passa, necessariamente, pelo reconhecimento do grupo. Não adianta, por exemplo, ostentar um Rolex se meus amigos não reconhecem esse relógio”, enfatiza Dornelles.

Elemento simbólico

“Desprezar” parte das maravilhas oferecidas pelos celulares não significa a formação de uma “cultura de desperdício”. Radfaher cita que, ao contrário de um jornal diário, no qual as informações se perdem caso não sejam lidas, no celular, todo o conteúdo é digital, continua ali para ser consultado a qualquer momento. Nessa mesma linha, Dornelles compara as funcionalidades “adormecidas” a um automóvel projetado para andar a 200 km por hora, apesar de as estradas brasileiras não comportarem essa velocidade e de fazer limitações bem abaixo.

“A maioria ainda não o descobriu como ferramenta de inclusão social” Adm. Valéria Guerra, sócia da consultoria M2U Solutions 29


“A ala mais jovem já nasceu on line”, ressalta a administradora Valéria Guerra

30

“As pessoas precisam se despir do preconceito de que o celular é uma ferramenta difícil de ser manipulada” Luli Radfahrer, Ph.D em Comunicação Digital e professor da ECA-USP (foto)

muito forte em nossa sociedade, em que as pessoas assimilam como sendo necessidade”.

Ferramenta de trabalho

No mundo corporativo, o celular é uma ferramenta de trabalho. Mais do que reduzir o tempo do atendimento, os serviços móveis diminuem os erros e os custos operacionais. É o caso de um ven-

©2010 Dani Gurgel

“Mesmo o veículo não sendo utilizado ao extremo, na prática tratase de um elemento simbólico de distinção social. O mesmo pode-se dizer do valor de um importante jornal para o assinante. Ele pode não ler todas as matérias, mas aparecer no trabalho com a publicação debaixo dos braços e fazer comentários iniciando com “li no jornal de hoje”, o credencia a ser reconhecido como alguém bem informado e interessado nas notícias atuais”, justifica. Dessa forma, prossegue Dornelles, possivelmente não são vistos como “desperdícios” quando o que se observa é o significado da posse dos bens e o seu efeito de distinção social, “pois o que não é usado na prática, o é de forma simbólica”. “Assim, ter um celular com muitas funções significa “poder mais”, uma noção

dedor que, em vez de anotar o pedido do cliente em um bloco, utiliza o aparelho para enviar as informações em tempo real aos departamentos competentes, como faturamento e expedição. Assim, a encomenda que demorava dias para ser entregue passou a chegar no dia seguinte. Outro exemplo é a monitoração de uma equipe de trabalho externo. Além da transmissão de novas ordens de serviço, é possível saber onde está cada técnico, o que está fazendo e quando iniciou a tarefa. Entre os executivos, explica Valéria, o uso de aparelhos como o BlackBerry, que possuem editores de textos e permitem navegação pela Internet em alta velocidade, garantem a comunicação por meio de e-mail de forma segura, preservando a confidencialidade

das informações. Mas existe também o lado ruim, ressalta a administradora. Os diretores perderem o tempo que tinham para ponderar e negociar pontos sobre ordens recebidas. Hoje, as decisões têm de ser rápidas. Como exemplo, Valéria cita o processo de demissão de funcionários de alto escalão, que chegava a demorar meses. “O tempo que levava o fax ou telex para chegar às mãos do presidente da companhia com a ordem de dispensa, permitia que abrisse uma negociação a respeito. Hoje, a mensagem “demita fulano” vem diretamente para o seu celular, sem dar-lhe chance de pensar em que fazer, a não ser ter de tomar uma decisão rápida”, diz Valéria. Nesse contexto, o grande desafio do administrador, segundo ela, é entender quais são as limi-

tações e os benefícios oferecidos pelo celular. “Sem restrições ou neurose, simplesmente entendendo a nova ferramenta. Terá de saber, por exemplo, solucionar a questão que se apresenta como uma força de vendas e comunicação entre executivos, mas que pode se caracterizar como vínculo empregatício, já que o celular, em alguns casos, fica 24 horas por dia nas mãos dos principais funcionários”, finaliza Valéria.

“Não vejo diferença entre carregar o celular no bolso ou tê-lo instalado no organismo” Jonatas Dornelles, antropólogo e analista chefe da eCMetrics (foto)

Divulgação

Marcelo Marques

Estilo


Canal Aberto por Luiz Gallo

Administradores elegem conselheiros do CRA-SP Com posse marcada para janeiro, escolhidos terão mandato de quatro anos

P

romover a fidelização dos administradores e das empresas registradas com ações diretas de orientação e interação. Incentivar a união e a valorização da categoria profissional. Dar maior visibilidade ao Conselho diante da sociedade e dos profissionais. Conferir credibilidade aos serviços prestados com um atendimento eficaz e pontual. Essas são algumas das propostas da chapa de conselheiros eleita em 20 de outubro, com a finalidade de preencher seis vagas de conselheiros efetivos e seis de suplentes no CRA-SP, além de uma para conselheiro federal efetivo, com o respectivo suplente no Conselho Federal de Administração. O mandato é de quatro anos –janeiro/2011 a dezembro/2014. De acordo com o administrador e conselheiro José Alfredo Machado de Assis, coordenador da chapa, os futuros empossados deverão dar continuidade ao trabalho iniciado pela atual diretoria há dois anos, que vem alcançando bons re32

sultados. “Um dos objetivos é fortalecer a profissão. Exemplo disso é a homenagem que o Conselho faz mensalmente a profissionais da área empresarial, que muitos desconhecem que são administradores”, esclareceu. Apenas para citar a importância desse reconhecimento, basta dizer que a maioria dos agradeciados participou como conferencista do Coad (Congresso de Administração), evento realizado em setembro para debater o futuro da Administração. Outro objetivo é a ampliação do papel da fiscalização, tanto de pessoas físicas quanto jurídicas. “A ideia é incentivar as empresas para que contratem somente administradores nas áreas que demandam a sua competência”, ressaltou. “Queremos também proporcionar ao administrador serviços que o traga ao nosso Centro de Conhecimento. A implantação de delegacias no interior deverá facilitar a relação com os profissionais de diversas regiões do Estado, já que atuarão como

uma filial do órgão. Essas delegacias também terão a função de aproximar o CRA-SP das Instituições de Ensino Superior (IES) e dos coordenadores de cursos de Administração. Outra função é promover a participação de seus representantes junto às IES na divulgação institucional da entidade e dos serviços que presta ao administrador”, destacou. Exemplo dessa iniciativa já foi colocada em prática em Ribeirão Preto. Dotada de moderna infraestrutura, o novo espaço não só busca a aproximação com as 16 Instituições de Ensino Superior da região, como também trabalha para conscientizar as empresas sobre a importância do registro do administrador no CRA-SP. Os responsáveis de Recursos Humanos também estão sendo orientados sobre a obrigatoriedade de manter nos cargos de gestão os profissionais formados em Administração.

Modelo aprovado

Esse foi o segundo pleito via Internet realizado pelo sistema CFA/CRAs, tornando-se dessa maneira referência para diversos órgãos que desejam implementar o mesmo tipo de votação. Antes de a modalidade ser instalada, passou por vários testes para ter a certeza de que o processo é seguro e confiável. Por meio de uma senha fornecida pelo Conselho Federal de Administração, após a definição do Colégio Eleitoral, os administradores adimplentes exerceram o direito de voto. Nesse tipo de eleição, a cédula eleitoral é apresentada virtualmente, na tela do computador, com as informações do candidato.

Para garantir a confiabilidade e a credibilidade, o programa também foi submetido a uma auditoria externa. O objetivo foi detectar e alertar sobre eventos classificados como fraudulentos, maliciosos ou suspeitos dentro das regras de negócio, de geração e envio de senhas dos cadastrados na base de dados do processo eleitoral 2010. Segundo o laudo da auditora, realizada pela Security Labs Re-

Conselheiros Eleitos

search Inteligence, as eleições virtuais do sistema CFA/CRAs oferecem todas as garantias de segurança para a emissão de senhas e envio de correspondências para os eleitores, bem como garantias quanto ao sigilo e confiabilidade de todo o processo de votação. Conheça os currículos dos candidatos eleitos no endereço www.crasp.gov.br

Dar maior visibilidade ao Conselho e conferir credibilidade aos serviços prestados com atendimento eficaz e pontual são propostas dos novos conselheiros

CONSELHEIROS EFETIVOS

RESPECTIVOS SUPLENTES

Adm. Antônio Geraldo Wolff

Adm. Carlos Antônio Monteiro

Adm. Hamilton Luiz Corrêa

Adm. Arlindo Vicente Junior

Adm. Homero Luís dos Santos

Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello

Adm. Milton Luis Milioni

Adm. Luiz Carlos Vendramini

Adm. José Alfredo Machado de Assis

Adm. Nelson Reinaldo Pratti

Adm. Teresinha Covas Lisboa

Adm. Edgar Kanemoto


Opinião

A importância das mudanças na gestão das empresas Há quase 2.400 anos, o filósofo Heráclito escreveu que não se pode mergulhar os dedos dos pés duas vezes no mesmo rio. Em outras palavras, os antigos já se deparavam com os desafios da transição e mudanças da mesma maneira que nos defrontamos hoje. De maneira geral, as pessoas têm sempre se confrontado com as repercussões das mudanças. Então o que está diferente? Por que está mais complicado? A diferença é a magnitude, a abordagem requerida, a velocidade e a efetividade de nossas reações. O volume e a complexidade das mudanças a ritmos acelerados são mais altos agora do que em qualquer época da história. Fatores como a rapidez nas comunicações, aquisição de competitividade, ideologias econômicas e políticas de globalização, transições constantes de poder e esgotamento ecológico contribuem para o forte impacto das mudanças no sistema de negócios em que vivemos. As relações entre parceiros comerciais ficam cada vez mais rígidas e geram desconfianças mútuas. E como enfrentar esse ambiente? Se não podemos fazer as folhas pararem de se multiplicar, devemos aprender a expandir a capacidade do lago de absorvêlas. O lago, diga-se, representa a flexibilidade humana e a habilidade de assimilar mudanças e 34

reciclar as ações. Assim, temos que aumentar nossa capacidade de aceitar, aprender e prosperar em constante transição. Temos que inovar, criar e ter desapego de fórmulas antigas. O poder de flexibilidade, o jogo de cintura criativo do dirigente de vendas, é fundamental para transformar as constantes ondas de mudança em oportunidades de novos negócios e novos nichos de mercado. Porém, alguns aspectos precisam ser analisados com critério, pois têm grande importância no resultado de uma estratégia de vendas preparada para ambientes em transformação. São eles: a cultura necessária (capacitação), o comprometimento com o cliente, a motivação e o entusiasmo da equipe de vendas, o conhecimento do mercado e sua evolução, o rompimento das resistências e a coragem de inovar sempre. Citando como exemplo Bossi Laingen, um dos reféns americanos presos pelo Irã durante 444 dias: “Seres humanos são como saquinhos de chá. Você não conhece sua própria força até que seja imerso em água quente”. Se aumentarmos significativamente nosso poder de inovação e aceitarmos novas abordagens de venda, assim como apurarmos e exercitarmos a arte de negociar, teremos mais chances de sucesso. Hoje, no mundo dos

Transições podem gerar oportunidades de negócios negócios, não temos mais espaço para acomodação da gestão comercial. O mais rápido e criativo ocupa importantes posições de mercado. Quando a concorrência encosta, está na hora do mercado mudar novamente e o mais flexível e ágil tem maiores possibilidades de sucesso. A época de descansar e aproveitar a glória da vitória já passou, não existem mais vitórias definitivas. Após cada conquista, temos que planejar a próxima investida. Sem a “água quente” de um presente e provável futuro, repleto de mudanças e choques tecnológicos e de gestão, não poderemos encontrar força e comprometimento para desafios maiores.

Adm. Paulo Emílio Juliano Ferraro CRA-SP - 110191 Especialista em Marketing e Finanças

Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o e-mail institucional@crasp.gov.br Os textos devem conter no máximo 3.000 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alta resolução e o registro no CRA-SP. → Este artigo reflete, exclusivamente, a opinião de seu autor. O CRA-SP não se responsabiliza pelas ideias nele contidas.



Revista do Administrador Profissional