Page 1

CERRANDO BRECHAS EN LA PROMOCIÓN DEL

EMPLEO JUVENIL

Guía para la Promoción de Políticas, Alianzas y Programas Innovadores


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil Guía para la Promoción de Políticas, Alianzas y Programas Innovadores

Ésta es una publicación realizada por YES Inc con fines educativos. Versión original en inglés: Nwanneka Onuekwus Estados Unidos Edición, diseño y adaptación al español Ursula Carrascal Vizarreta YES América Latina Perú Supervisión general y de estilo Dacil Acevedo Riquelme YES Inc. Panamá

Primera Edición en inglés: 2007 Primera Edición en español: 2008 Copias y reproducción citando la fuente. Todos los derechos reservados.


Cerrando Brechas en la Promoci贸n del Empleo Juvenil


Tabla de CONTENIDOS

Agradecimientos

Como usar esta Caja de Herramientas CAPÍTULO 1: Introducción a la Estrategia de las 3Ps Políticas, Alianzas y Programas 1.1. Racionalidad detrás de la Estrategia de las 3Ps 1.2 Las Necesidades como una Oportunidad para la Generación de Empleo CAPÍTULO 2: Políticas 2.1 Recursos para la Identificación de Políticas Relevantes. 2.1.1 Documentos de la Estrategia de Reducción de la Pobreza 2.1.2 Informes de Desarrollo Humano del PNUD 2.1.3 Otros recursos 2.2 Decidiendo en sobre cual política trabajar CAPÍTULO 3: Alianzas 3.1. Tipos de Alianzas 3.2 Preparándose para una Alianza 3.3 Identificando Potenciales Socios y sus Intereses 3.4 Priorizando Socios 3.5 Interactuando Estratégicamente con los Grupos de Interés de Alta Prioridad 3.6 Financiamiento Estratégico 3.7 Herramientas para la Recaudación de Fondos 3.7.1 Carta de Solicitud (CDS) 3.7.2 Propuesta 3.7.3 Reunión 3.8 Lo que Se Hace y No se Hace en la Recaudación de Fondos CAPÍTULO 4: Programas 4.1 Diseñando Programa 4.2 Marco Lógico de Programa 4.3 Presupuesto Narrativo 4.4 Plan de Financiamiento 4.5 El Rol de YES Inc en el Programa 4.6 Implementación del Plan CAPÍTULO 5: Caso de estudio La Fundación Internacional de Juventud (IYF) y la Alianza Inter Sectorial (ISP) 5.1 Descripción General del IYF 5.2 Ejemplos de Programas del IYF desarrollados a través del ISP 5.2.1 Programas Globales 5.2.2 Programas Nacionales 5.3 Lecciones Aprendidas Generales Apéndice A. Recursos B. Plantillas y Guías I. Guía para la Evaluación de las Alianzas II. Plan de Recaudación III. Carta de Solicitud IV. Propuesta de financiamiento V. Marco Lógico del Programa VI. Presupuesto C. Acerca de la Autora


AGRADECIMIENTOS Esta caja de herramientas fue desarrollada con la invaluable orientación de Poonam Ahluwalia, Presidenta de YES Inc., así como de la firma de consultoría sin fines de lucro, el New Sector Alliance y de Owen Robinson, un consultor del Boston Consulting Group. En si es una compilación de las mejores prácticas y la sabiduría empírica en formulación de políticas, el desarrollo de alianzas o la implementación de programas. No es necesariamente exhaustiva, pero sí un buen trabajo que le apuntará en la correcta dirección. Se desarrolla tomando como base el trabajo realizado por distintos expertos en estos campos, en particular toma en cuenta los módulos de capacitación de New Sector Alliance y del trabajo de James E. Austin en su libro, El Desafío de la Colaboración y de Martín Teitel en su libro, Gracias por Enviar su Propuesta para Financiamiento: Un Director de una Fundación Revela que Sigue. Se espera que esta Guía, sea una herramienta práctica para fortalecer la capacidad institucional de las Redes YES mundialmente y contribuir a la sostenibilidad de las estrategias entre éstas. Sinceramente Nwanneka Onuekwusi

1


Como usar esta Caja de Herramientas El objetivo es crear una caja de herramientas que sea relevante y adaptable a cada una de las redes YES en los países donde tiene presencia. En este sentido, este documento está diseñado para ser usado amigablemente, de lectura accesible y fácil de comprender. Cada sección empieza con tres preguntas claves, las cuales el lector debería estar posibilitado de responder al finalizar cada sección. Hay también algunos consejos y recuadros con información clave que encontrará en la mayoría de la secciones. Éstas están allí para referencia fácil y resumen la mayoría de las lecciones de cada sección. Los signos de abajo son usados durante la caja de herramientas para poner énfasis en cierta información:

-Este signo es usado para indicar que hay recursos en el Apéndice que podrían ser útiles para esta sección. El apéndice contiene plantillas y guías para llevar a cabo, algunas de cuyas acciones están propuestas en la caja de herramientas.

Nota Esta caja de herramientas tiene la intención de mostrar el camino a seguir y reducir la cantidad de investigación que cada Líder de país YES debe hacer. Esto no incluye toda la información que necesitará conocer. Sin embargo, le ayudará a pensar acerca de cada paso que hay que dar en el proceso y lo guiará como encontrar la información necesaria.

- Este signo es usado para indicar mensajes claves. Un recuadro aparecerá al lado de este signo resumiendo las lecciones claves aprendidas.

2

La esperanza es que con la ayuda de esta caja de herramientas, las redes YES lanzarán programas innovadores que estarán alineadas con las políticas públicas y que se realizarán en alianza estratégica con el sector privado y los organismos internacionales multilaterales, a fin de lograr cada uno de los objetivos de los interesados. La sigla 3 P´s a la cual nos referiremos a lo largo de la presente publicación, se basa en la terminología en inglés: Policies (Políticas), Partnerships (Alianzas) y Programs (Programas).


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

CAPÍTULO 1 Introducción a la Estrategia de las 3Ps: Políticas, Alianzas y Programas

Desde su concepción en el año 2002, la Campaña YES ha abordado el problema del desempleo juvenil a través de sus cumbres, foros, publicaciones y redes YES. El enfoque de trabajo de YES parte de la base que empoderando y brindando oportunidades a los jóvenes, se podrán crear oportunidades de empleo que responderán a los desafíos del desarrollo en cada país. La Estrategia de las 3Ps es una clara articulación de esta creencia. Creemos que combinando las políticas públicas y fomentando alianzas entre el gobierno, el sector privado y la sociedad civil, crearemos programas que efectivamente aborden el desempleo juvenil y enfrentarán efectivamente los desafíos que nos presenta el proceso de desarrollo.

1.1. Racionalidad detrás de la Estrategia de las 3Ps La estrategia de las 3Ps considera 3 pasos para luchar contra el desempleo juvenil. Paso 1: Identificar la política pública sobre la cual incidir: Esto implica la comprensión de las políticas gubernamentales existentes para hacer frente a las necesidades del desarrollo y sus implicaciones para el empleo juvenil. Dependiendo en las fortalezas de tu Red YES, deberás escoger la política adecuada sobre la cual pueden incidir. Paso 2: Promover alianzas: El próximo paso es promover alianzas estratégicas con los grupos de interés claves, tales como las agencias de gobierno y ministerios, compañías del sector privado, organizaciones multilaterales, agencias de desarrollo internacional, otras organizaciones de las sociedad civil, etc. Estas alianzas te proveerán con el soporte y los recursos para tener éxito.

Paso 3: Desarrollar programas: Este paso puede ocurrir simultáneamente o después del paso 2. Con la ayuda de tus aliados estratégicos, pueden desarrollar programas que contribuyan con las políticas públicas, satisfagan los intereses de las partes interesadas y provean oportunidades de empleo a los jóvenes. Por ejemplo, digamos que el Gobierno de Kenia desea mejorar la red de carreteras a fin de reducir los costos del transporte. Para hacer esto podría necesitar construir nuevos caminos y reparar los antiguos, significando oportunidades de empleo en cada paso. YES Kenia puede trabajar con el gobierno, las compañías de construcción de carreteras del sector privado e incluso con las organizaciones comunitarias para asegurar que los caminos sean construidos y reparados a un precio razonable. Un programa de construcción de carretera puede ser desarrollado enseñando a los miembros de la comunidad a construir a bajo costo, carreteras que ocupan mano de obra intensiva. Esta iniciativa podría cobrar una fracción del costo de las compañías multinacionales y ser basada en comunidades rurales. De esta forma, más carreteras serán construidas y más jóvenes serán empleados. Esta misma aproximación puede ser aplicada a otros sectores como educación, salud, Tecnologías de Información y Comunicación (TICs), etc. El plan es que las redes YES puedan contribuir en las políticas públicas existentes. Muy a menudo, estas políticas se mantienen escritas en la pizarra, pero no son puestas a la acción debido a un gran número de razones. Nuestra esperanza es que al tomar el asiento del conductor pongamos estas políticas en movimiento; las redes YES pueden ayudar a los gobiernos a lograr lo anterior, mientras también crean oportunidades de empleo para la juventud.

3


1.2

Las Necesidades como una Oportunidad para la Generación de Empleo

Una característica clave del éxito de la Campaña YES es la forma en que ha efectivamente vinculado dos problemas apremiantes en los países en desarrollo, el llamado desempleo juvenil y el inmenso desarrollo. Las necesidades incluyen la energía renovable, el agua segura y saneamiento, el acceso a la información y tecnología de la información, el valor agregado que genera el empleo rural y el VIH/SIDA. Algunos de los caminos que se pueden tomar para convertir en estas necesidades en una oportunidad de empleo, se encuentran listados en la tabla de abajo. Estos ejemplos deberían darle una idea de lo que su Red YES puede hacer.

Tabla 1.2.1 Sectores Estratégicos del Empleo Juvenil Sector Meta

Objetivo

Ejemplos de proyectos

Organizar a los jóvenes en el nivel comunitario para montar, instalar, servir y mercadear los sistemas de la energ ía renovable.

Proveer energ ía a industrias basadas en el agro para fabricar jugos de frutas, encurtidos y vegetales.  Manufacturar pequeños refrigeradores elegantes para el almacenamiento de medicina, leche.  Manufacturar e instalar pequeños sistemas de hogares tales como paneles y cocinas solares. Desarrollar y vender linternas basadas en bio – fósiles para las actividades de pesca nocturnas.

Agua y saneamiento

Integrar a la Juventud en el proceso comunitario para mejorar la habilidad y el suministro de agua potable limpia y servicios de saneamiento.

Dar soporte a programas de generación generaci de ingresos en la recolección recolecci del agua de lluvia almacenamiento y suministro. Organizar en el nivel comunitario la capacitaci ón de jóvenes j para mantener ba ños de bajo costo. Entrenar a la juventud para edificar y mantener bombas de mando para proveer de suministro de agua a comunidades rurales.

Desarrollo Rural

Movilizar a los jóvenes para desarrollar programas de de agricultura extensiva.

Plantar árboles leguminosos para la alimentaci ón en la estaci ón seca. Edificar cadenas de agro negocios de valor para producir nuevos productos agr ícolas. Desarrollar negocios destinados a la gestión eficiente de los recursos.

Desarrollar programas para dar soporte a las TICs basada en el emprendimiento

Desarrollar negocios que ofrezcan servicios basados en la Web (por ejemplo, diseño dise de sitios Web, e - marketing) Usar la tecnolog ía para vigilar los cultivos agrícolas y los ciclos de plantación. agríI Desarrollar formas para incorporar la TICs en los programas educativos para estudiantes.

Mejorar la salud reproductiva y las elecciones de la planificaci ón familiar.

Conducir programas pilotos para evaluar la correlaci ón entre el empoderamiento econ ómico y el mejoramiento de la salud reproductiva. Dar apoyo y redes de mentor ía a los huérfanos viviendo con el VIH/SIDA.

Energ ía Renovable

Tecnolog ías de la Informaci ón y Comunicaci ón (TICs)

Cuidado Salud

de la

Fuente: El Programa del Fondo Global YES para el Emprendimiento Juvenil, Abril del 2007. 4


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

CAPÍTULO 2: Políticas

mentales a n r e b u g s a ic t s polí ¿Cómo están la en tu país? il n e v ju o le p m afectando al E s políticas? ta s e s a ic f i t n e ¿Cómo id nto de estas ie im c o n o c l e r usa ¿Cómo puedes guir tu meta? e s ra a p s a ic t lí po

In m en Des so arr oll o El primer paso de la Estrategia de las 3Ps es identificar una política pública para poder luego incidir sobre ésta y contribuir a su cumplimiento. Como el gobierno no tiene ni el tiempo ni los recursos que necesita para hacer frente a todas las necesidades públicas de manera comprensiva, existe ahí un rol clave que las redes YES tienen que jugar. Es una situación beneficiosa para ambas partes. Las redes YES pueden ayudar a los gobiernos a cumplir con su conjunto de políticas y estrategias, mientras los gobiernos pueden proveer los recursos públicos a las redes YES para que las implementen.

Desempleo Juvenil

La clave para maximizar esta relación beneficiosa es decidir sobre la política pública sobre la cual cada red YES puede razonablemente incidir y contribuir. Con la correcta información, esta política puede ser encontrada. Este capítulo identifica algunos de los más relevantes documentos de política y como sacar el mayor provecho de éstos.

5


2.1. Recursos para la Identificación de Políticas Relevantes Las políticas varían de país en país. Los recursos enunciados abajo, deberían servir como puntos de referencia para la identificación de políticas. Estos documentos son frecuentemente disponibles online o a través de la oficina más relevante del gobierno. Generalmente deberías dar una mirada a través de la tabla de contenidos de los documentos de política para identificar sobre cuales capítulos focalizarse. Pon atención a las palabras claves teniendo en cuenta tu área con mayor fortaleza. Lee el resumen ejecutivo desde el comienzo hasta el final. Luego, ve a los capítulos que previamente has identificado. Pasa a través de ellos, lee detenidamente las secciones relevantes. Toma notas o pon relieve a las secciones claves mientras lees.

2.1.1 Documentos de la Estrategia de Reducción de la Pobreza El recurso clave para la identificación de las políticas relevantes es el Documento con la Estrategia de Reducción de la Pobreza (DERP)(1) en tu país. Los DERP son elaborados por cada uno de los países por medio de un proceso preparatorio que involucra a grupos de interés domésticos y socios externos del desarrollo, incluyendo al FMI y el BM. Un DERP describe la macro economía, las políticas sociales y estructurales que un país proseguirá durante bastantes años para promover un crecimiento de amplia base y reducir la pobreza. Éste también detalla las necesidades del financiamiento externo y las fuentes asociadas de financiamiento para cumplir estas políticas. Los DERPs son útiles en la forma en que claramente articula como el gobierno está luchando contra las necesidades del desarrollo; que ministerios en particular, organizaciones multilaterales e incluso firmas del sector privado están involucrados en el proceso y cuales son los recursos que están disponibles. El formato de los DERPs varía de país a país. En general, hay un resumen ejecutivo, una explicación del proceso de consulta para arribar a las políticas, una examinación detallada de cada sector, las políticas acordadas y finalmente una contabilidad financiera de los recursos disponibles y los fondos necesarios. Para tus propósitos, podrías tomar atención en aquellas políticas a las que el gobierno ya les ha conseguido soporte financiero. Será más fácil el desarrollar programas para estas políticas.

Mensaje clave: Los documentos relacionados con la Estrategia de Reducción de la Pobreza son el recurso clave en la identificación de las políticas gubernamentales. Éstos están disponible en la página Web del FMI http://www.imf.org/external/np/prsp/prsp.asp  Proveen información sobre el gobierno y los acuerdos de las estrategias de reducción de la pobreza, necesidades y fuentes de financiamiento.  Lista los ministerios y agencias gubernamentales, las agencias de la ONU, de la cooperación internacional para el desarrollo para cada política. Recuerda tomar nota de cada política para la cual el gobierno ya haya obtenido financiamiento.

Por ejemplo, en el DERP de Kenia, el gobierno identificó la expansión de las redes de carreteras como una política. Esto planea usar comunidades locales y contratistas de manos de obra intensiva para rehabilitar 2 815 Kms de carreteras y crear 18 800 puestos de trabajos. A partir del año 2003, el gobierno de Kenia ha obtenido $309.4 millones de dólares de donantes como la Unión Europea, Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo (SIDA), la Agencia Internacional para el Desarrollo Danesa (DANIDA), el Banco de Desarrollo Africano (ADB), la Agencia para el Desarrollo Francés (AFD) y el Banco de Desarrollo de propiedad del Gobierno Alemán (KFW). Este proyecto todavía necesita $326.7 millones de dólares y sería una buena ocasión para que YES Kenia tome ventaja de esta política y focalice sus esfuerzos en lograrla a través de algún programa o iniciativa.

2.1.2 Informes de Desarrollo Humano del PNUD El PNUD publica tres tipos de reportes de Desarrollo Humano(2) - Global- Regional y Nacional. Estos informes escogen un tema global, regional o nacional, lo analizan y dan las recomendaciones de políticas. Por ejemplo, el Informe Global del 2006 fue sobre el agua y el saneamiento. Éste contiene información útil de antecedentes y un análisis clave que le ayudarán a conceptualizar el problema del agua y el saneamiento. También, da recomendaciones de políticas y pasos prácticos para tomar en la solución de los problemas a estas temáticas. Los reportes globales son publicados anualmente, mientras que los regionales y nacionales con menor frecuencia.

(1) Documentos de Estrategia de Reducción de la Pobreza y reportes internos, están disponibles en la página Web del FMI http://www.imf.org/external/np/prsp/prsp.asp (2) Se pueden acceder a estos reportes vía online en http://hdr.undp.org/reports/.

6


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

2.1.3 Otros Recursos En general, las organizaciones multilaterales tales como las Naciones Unidas, el Banco Mundial, el FMI y el Foro Económico Mundial tienen recursos online que pueden informarte con un enfoque político. Para dar un ejemplo, el BM publica anualmente el Informe Mundial del Desarrollo (WDR). Cada año, el WDR provee un análisis profundo de un específico aspecto del desarrollo. Los informes anteriores han considerado tópicos como el rol del Estado, las transiciones económicas, trabajo, infraestructura, salud, medio ambiente y pobreza. Los informes están disponibles online. También puedes hacer referencia a las publicaciones de tu país, las cuales puedes encontrarse en la biblioteca de un ministerio relevante o agencia gubernamental.

2.2. Decidiendo en sobre cual política trabajar Para maximizar el impacto, se aconseja focalizar los esfuerzos en una estrategia de reducción de la pobreza en un tiempo determinado. En tal sentido, cada Red YES debería evaluar sus fortalezas y debilidades para determinar en cual puede hacer contribuciones más relevantes. Esto lo ayudará en su decisión, en especial si deseas establecer objetivos realistas y razonables. No decida incidir en una política de reducción de la pobreza relacionada con las TICs, sin en tu Red YES no hay alguien que tenga conocimiento en esta área o si no hay un evidente soporte del gobierno para este tema. Lo que deseas es aprovechar las actuales fortalezas que tiene tu país. Para cada opción de una política, determina la mejor que encaje con tu Red YES considerando lo siguiente:

 Misión/Área en la cual focalizarse  Visión de largo plazo  Capacidad de la Red YES  Viabilidad financiera  Tiempo necesario para la implementación

Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas: ¿Qué es financieramente viable/razonable/realista? ¿Qué acciones/pasos pueden ser combinados para racionalizar las iniciativas estratégicas? ¿Algunas acciones son contradictorias? ¿Qué estaríamos dispuestos/necesitamos para comprometernos con el fin de lograr nuestros objetivos? ¿Qué acciones específicas tienen que ocurrir durante los próximos 6 meses? Cuando te hayas decidido sobre la política en la cual trabajar, ya puedes pensar en el establecimiento de alianzas estratégicas claves y relevantes, con los actores claves tanto del sector público como privado.

N Ó I VIS FON DOS

ACCI VI ABI

ONES

LI D

AD

AD D I C A CAP

TI EMP O

MISIÓN FOC

N Ó I AC Z ALI

7


CAPÍTULO 3: Alianzas ¿Qué ¿Cómo i de e s lo que y ntificar s ¿Cóm donde p o necesit ocios pot ue os en o deb ería de encon aber sob ciales? de co t r Una alianza es una relación cooperativa entre la nect rar la info e mis ali arme a gente o los grupos que han acordado compartir r con e mación? dos y responsabilidades para lograr algún objetivo socio stos s? específico. La Alianza Intersectorial (ISP) es el pote proceso de creación conjunta de iniciativas inter ncial es organizacionales que incluyen a dos o tres sectores. (3)

Esta estrategia genera soluciones sostenibles para desarrollar retos por medio de la combinación de los distintos intereses y recursos de los diferentes actores. Estos tres sectores de la sociedad son: Empresas: sector privado, que incluye entidades con fines de lucro que producen bienes o servicios privados. Sociedad civil: sector privado, que incluye organizaciones sin fines de lucro que expresan creencias comunitarias y valores por medios de la provisión de servicios relevantes o a través de la incidencia en políticas públicas. Contribuyen al bien público y general. En esta publicación, la palabra sin fines de lucro es usada frecuentemente para referirse a las organizaciones de la sociedad civil. Gobierno: sector público, que incluye instituciones generales y especializadas gubernamentales en el nivel local, nacional e internacional.

3.1 Tipos de alianzas En su libro, El Desafío de la Colaboración, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, James E. Austin, esboza tres tipos de alianzas para organizaciones sin fines lucro: filantrópicas, transaccionales e integrativas.

 Alianza filantrópica: Esta es básicamente una relación basada en cheque. La empresa o la agencia de gobierno brinda dinero o algún tipo de contribución que es requerida por la organización no lucrativa. El donante tiene una mentalidad de caridad y el receptor una aptitud de gratitud.

Una ISP es particularmente adaptable al empleo juvenil. Combina el interés del gobierno en promocionar el bienestar público con la necesidad del sector privado por una mano de obra calificada y los objetivos que las organizaciones de servicio juvenil, como las redes YES, cumplen en crear valor. Esta matriz de alianza entre lo público y lo privado, funciona porque posibilita al gobierno cumplir con sus políticas, provee al sector privado con oportunidades que contribuirán con su responsabilidad social empresarial y permitirán a la sociedad civil lograr sus objetivos.

8

(3) La definición de alianza es de Dictionary.com. WordNet 3.0. Universidad de PrÍnceton. http://dictionary.reference.com/browse/partnership (accedido en el 11 de agosto, 2007).


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

 Alianza transaccional: Este tipo de alianza involucra a más de 2 formas de valorar el proceso de intercambio. La alianza es más importante que las misiones y estrategias de cada organización. No es simplemente una transferencia de fondos. Los socios podrían participar en actividades tales como una causa relacionada con programas de responsabilidad social, patrocinio de eventos, proyectos especiales, y servicios de voluntariado corporativo.

 Alianza integrativa: Estas son las alianzas estratégicas que requieren de socios para engranar sus misiones y sincronizar sus estrategias. La relación es más profunda la gente en las organizaciones socias interactúan más frecuentemente, así como más actividades conjuntas son asumidas. Frecuentemente, los socios crean nuevas organizaciones o entidades para gobernar su colaboración.

Figura 3.1.1: La colaboración continua Tipos de Alianza Filantrópica Nivel de compromiso Importancia de la misión Magnitud de los recursos Ámbito de las actividades Nivel de interacción Complejidad administrativa Valor estratégico

Transaccional

Bajo Periferia Pequeño Estrecho Infrecuente Simple Bajo

Integrativa

Alto Estratégico Grande Amplio Intensivo Complejo Alto

Fuente: Austin, James. “El Desafío de la Colaboración”. Jossey Bass, Abril del 2000 El tipo de alianza que estableces depende de la política que deseas llevar a cabo y de los interesados involucrados en el proceso.

3.2 Preparándose para una Alianza Antes de aproximarte a potenciales socios, deberías primero entender que es lo que tu Red YES tiene para brindar y que es lo que deseas de una sociedad. Para determinar que es lo que puedes brindar, responde las siguientes preguntas:

Para determinar que es lo que deseas de una alianza, responde las siguientes preguntas: ¿Qué recursos necesito para implementar una política elegida? ¿Qué nuevos recursos, capacidades y beneficios pueden ser creados por medio de la alianza? Tal vez necesitas:

¿Qué ventajas tiene tu red? ¿Qué la hace mejor que otros? ¿A qué recurso único o de bajo costo o único tiene acceso? ¿Cuáles son sus capacidades? ¿Qué activos tienes?

 Recursos financieros  Experiencia técnica  Ideas frescas  Habilidades de administración  Credibilidad a los ojos de los inversionistas y potenciales donantes.  Visibilidad. Quizás puedas proveer a tus potenciales socios con:  Acceso a las Redes.  Bienes e infraestructura física.  Mejor conocimiento de aquellos afectados por la política. Cuando hayas decidido lo que necesitas de una  Promoción de sus imágenes públicas. alianza, puedes luego intentar encontrar personas u  Acceso a redes tales como una comunidad organizaciones que satisfagan esa necesidad. de miembros y jóvenes.  Experiencia en administración.  Experiencia técnica en específicas áreas temáticas.  Ideas frescas.

9


3.3. Identificando Potenciales Socios y sus intereses Nosotros llamamos a los potenciales socios “grupos de interés”. Una parte interesada es cualquiera persona que se ha interesado en el éxito de tu Red YES en el logro de su misión o quien tiene el poder de influir incluso positiva o negativamente en tu éxito. Para cada grupo de interesados, deberías determinar que temas en cuestión son los que les importa y por que.

Identificando interesados Pregúntate a ti mismo las siguientes preguntas: ¿Quién está afectado por esta política? ¿Quién se beneficiará del éxito del programa potencial? ¿Quién tiene el poder para influir en esta política o en tu eventual programa incluyo negativa o positivamente? En general, hay 7 tipos de interesados para cada una de las redes de país

 Gobierno - Los ministerios relevantes, agencias y departamentos. El organismo gubernamental específico dependerá de la política que desees abordar.

 Las Agencias de la Naciones Unidas - Éstas incluyen al Programa de Naciones para el Desarrollo (PNUD), la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO), el Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (UN Hábitat), el Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) y otras agencias especializadas.

 Agencias Internacionales de Desarrollo de Gobiernos- Los ejemplos incluyen a la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), el Departamento para el Desarrollo Internacional de los Países Bajos (DFID), la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación (SDC), la Agencia Sueca para la Cooperación Internacional (SIDA), la Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional (DANIDA), la Agencia Francesa para el Desarrollo (AFD), la Agencia Australiana (AusAID) y la Agencia Canadiense del Desarrollo Internacional (CIDA).

 Instituciones multilaterales- Éstas incluyen tanto a los organismos financieros y del desarrollo. Por ejemplo ahí están el Banco Africano de Desarrollo (ADB), el Banco Asiático de Desarrollo (ADB), el Banco Caribeño del Desarrollo (CDB), el Banco Central Americano por la Integración Económica (CABEI), el Banco Europeo para la Reconstrucción y el Desarrollo (EBRD), el Banco Europeo para la Inversión (EIB), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), y la Agencia Islámica de Desarrollo (IDA).

 Fundaciones - Éstas podrían ser privadas, públicas o de propiedad familiar y pueden tener un foco nacional, regional o global. Los ejemplos incluyen la Fundación Skoll, la Fundación AVINA, la Fundación FORD, la Fundación Rockefeller y la Fundación Gates.

 Empresas Éstas podrían ser corporaciones multinacionales o firmas locales que tengan un interés en tu política elegida o programa. Los ejemplos incluyen a Microsoft, Nokia, CocaCola, MTN y Shell Internacional.

 Otras Organizaciones de la Sociedad Civil: Estas podrían incluir otras organizaciones sin fines de lucro. Por ejemplo están Ashoka, la Fundación Internacional de la Juventud y la Red de Jóvenes del BID. Los ejemplos específicos varían de país en país. Piensa en una organización específica que exista en tu propio país.

10


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

Identificando a los grupos de interés Después de que hayas hecho una lista de los grupos de interés (no te preocupes sino es una lista exhaustiva puedes completarla más adelante), necesitarás recolectar información de cada interesado individual. Esto te ayudará a comprender de que mejor manera involucrarlos en tu proyecto y lo que esperas de ellos. Ten en cuenta que no todas las partes podrían estar interesadas en tu política elegida o programa propuesto. La clave es escoger a los interesados cuyos intereses primarios estén alineados con los tuyos. Para hacer esto, tendrás que investigar cada interés de los identificados. Las preguntas claves para hacerte sobre tus interesados identificados son: ¿Cuál tema(s) a ellos les importa más? ¿Por qué les importa? ¿Qué es lo que ellos hacen? ¿Qué interés financiero o emocional ellos tiene en el resultado de tu trabajo? Un muy buen camino de responder estas preguntas es ir a la página Web de grupo de Interes o visitar su oficina local para requerir información.

Recursos para identificar socios y sus intereses Documentos de Estrategia de Reducción de la Pobreza: Éstos listan que organismos gubernamentales son responsables de cada política. También indican que Organizaciones multilaterales y agencias internacionales de desarrollo gubernamentales dan soporte a dicha política. Donantes y socios de organizaciones similares: Piensa en otras organizaciones no lucrativas que trabajan en el mismo sector. Por ejemplo, si deseas hacer frente a una política de TICs piensa en una institución sin fines lucro que trabaja en capacitación y de soporte en TICs. Cuando hayas identificado tales organizaciones, dirígete a sus páginas Web y ve quienes los financian o que socios tienen. Si no tuvieran una página Web, ve a su oficina y pregúntales personalmente. La Fundación Internacional de Jóvenes, por ejemplo, tiene una base de datos de los países en los que trabaja, los programas que patrocina y con aquellos socios con los que trabaja. Bases de datos online de organizaciones multilaterales y agencias gubernamentales internacionales de desarrollo: Podemos encontrarlas en línea y proveen información sobre proyectos regionales o nacionales, fondos y programas en el que la organización está involucrada y los otros socios involucrados. Por ejemplo, en su página Web, el Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (UN Hábitat) brinda información sobre sus intereses en cada país, los proyectos que está desarrollando y con los socios con los que trabaja. Investigaciones online: También puedes intentar investigar en línea. Tipéa palabras claves que describan tu proyecto y ve que aparece. Por ejemplo, puedes tipear “capacitación en TICs en Kenia” en un motor de búsqueda como Google y ver luego que aparece. Tendrás que ser creativo en términos de las palabras claves que usas para obtener la información.

3.4 Priorizando Socios(4) Tienes limitados recursos y deseas enfocar tus esfuerzos sobre potenciales interesados que se convertirán en buenos socios. Por lo tanto, necesitas priorizar entre ellos para determinar cuales son los más estratégicos. Mapea a los interesados en una coordenada de relación poder/interés con el fin de clasificarlos por encima de su poder e interés en el proyecto. Algunos de los interesados podrían tener cualquier poder para bloquear o avanzar en los objetivos del proyecto. Algunos podrían estar interesados en la misión mientras a otros no les podría importar.

(4) La información sobre priorizar las partes interesadas es obtenida de Mindtools “Análisis de Grupos de Interés”. Disponible en http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm)

11


Figura 3.4.1 Matriz de Poder/Interés para la Priorización de Interesados

Alto

Se mantiene satisfecho

Administrado cerradamente

Monitor (mínimo esfuerzo)

Se mantiene informado

Poder

Bajo

Bajo

Intereses

Alto

Fuente: Mindtools, “Análisis del Grupo de Interés” Posiciones de algunos sobre la coordenada que comunica que tipos de acciones tomar con ellos.

 Alto poder, gente interesada: aquí están las personas que deberían estar completamente satisfechas y comprometidas.  Alto poder, menos gente interesada: pone suficiente trabajo dentro de las interacciones con aquellas personas que tienen que mantener satisfechas, pero no demasiado lo que hace que la gente se convierta Aburrida con el mensaje.  Bajo poder, gente interesada: mantiene a esas personas adecuadamente informadas, y hablan con ellas para asegurar que no surjan cuestiones importantes; esta gente puede frecuentemente ser muy útiles con los detalles de tu proyecto.  Bajo poder, menos gente interesada: otra vez, monitorea a este equipo, pero no aburras a la gente con Excesiva comunicación. Focaliza tu tiempo, energía y recursos sobre los interesados que tengan el mayor poder y de aquellos que están más interesados en tu proyecto. En la mayoría de los casos, los organismos gubernamentales, las empresas privadas y las organizaciones de sociedad civil serán tu alta prioridad de los grupos de interés. Las agencias internacionales de desarrollo y otras multilaterales podrían proveer experiencia técnica y de algunos recursos financieros. Estos interesados son particularmente importantes si tu Red YES está en un país que es de alta prioridad.

3.5 Interactuando Estratégicamente con los Grupos de Interés de Alta Prioridad Después que hayas identificado tus interesados de alta prioridad, necesitas ahora enfocarte sobre ellos y colectivamente definir los parámetros de la alianza. Esto puede ser hecho en una variedad de formas dependiendo de quien es tu parte interesada y lo que tú deseas de ésta.

12

La clave para una sociedad exitosa es la alineación de intereses. Podrías crear alianzas con organizaciones cuyo interés primordial encaje con el tuyo. A los potenciales socios les gustaría más apoyarte si se sienten convencidos que tu proyecto les ayudará a cumplir sus objetivos así como los de tu agrupación


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil Abajo algunas preguntas para guiarte en este proceso de como aproximarte a los interesados: ¿Qué información ellos desean de ti? ¿Cómo ellos desean recibir información de ti? ¿Cuál es el mejor medio de comunicar tu mensaje a ellos? Para responder estas preguntas, puedes revisar la página Web del interesado o requerir en su oficina local información sobre los requerimientos y procedimientos para proceder a una sociedad o patrocinio. Aunque la mayoría de las partes interesadas serán organizaciones, tendrás que lidiar con gente específica en las mismas. Tienes que estar seguro de identificar a quien exactamente necesitas contactar y construir una buena relación con esta persona. Se profesional y muestra a tu contacto como trabajar con tu Red YES lo ayudará a cumplir sus objetivos institucionales.

Planificando tu Aproximación (5) Primero focalízate sobre el alto poder/alto interés de las partes interesadas y el bajo interés/bajo poder de los interesados al final. Idea un plan práctico que se comunique con la gente de la manera más efectiva posible y que comunique la correcta cantidad de información, es decir, que no sea más, ni menos de lo que debes informar. Crea planes concretos basados los intereses de cada potencial socio y lo que tú esperas obtener de esa alianza. Puedes organizar esta información dentro de una tabla con los siguientes títulos de columna: Nombre del Interesado Enfoque de las comunicaciones Intereses y temas claves Estatus actual - Defensor, simpatizante, Neutral, crítico, bloqueador Apoyo deseado Alto medio o bajo Rol en el Proyecto deseado (si lo hubiese) Acciones deseadas (si lo hubiese) Mensajes requeridos Acciones y comunicaciones Una vez que hayas preparado tu plan de la parte interesada, todo lo que necesitas hacer es implementarla. Como todo plan, será más fácil si lo divides en una serie de pequeños y alcanzables pasos y hacerles frente uno por uno.

Consejos sobre acercarse a las partes interesadas 1. La cantidad de tiempo que deberías asignar con los interesados depende del tamaño y la dificultad de tus proyectos y objetivos; de la disponibilidad que tienes para comunicarte y la ayuda que necesitas para lograr los resultados que deseas.

(5) La información este sección es obtenida de Mindtools, “Interesados y Administración” en http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_08.htm

1. Piensa a través de lo que tú deseas de cada interesado. Considera la ayuda que necesitas, la cantidad de tiempo que tomará manejar la relación y el que necesitarás para preparar la comunicación. Tu proyecto podría ser ayudado con patrocinio, consejería, asesoría de expertos, revisión de materiales para incrementar la calidad, etc. 2. Identifica los mensajes que necesitas transmitir para persuadir a cada parte interesada para que se involucre en tus proyectos u objetivos; típicamente en los trípticos, mensajes estarán los beneficios de la persona u organización de la que forma parte. 3. Identifica acciones y comunicaciones: Calcula lo que necesitas hacer para ganar y gestionar el apoyo de estos actores. Con el tiempo y los recursos que tengas disponibles, identifica como manejarás la comunicación y los aportes de las partes interesadas. 4. Piensa a través de lo que necesitas hacer para mantener a tus mejores patrocinadores involucrados y a bordo. Donde necesites el activo apoyo de la gente que no está actualmente interesada en lo que estás haciendo, piensa en como podrías involucrarla y elevar su nivel de interés. 5. Donde sea apropiado, permite que la gente sepa de la manera más clara posible de algunos temas difíciles que podrían surgir y discute con ellos como podría minimizar o manejar cualquier impacto. Después que la parte interesada esté de acuerdo en convertirse en un socio, necesitas colectivamente definir la sociedad. Realiza las siguientes preguntas: ¿Para quién se espera llevar a cabo las acciones? ¿Qué persona se espera o tiene la autoridad para invocar o modificar las expectaciones mutuas, especialmente si las circunstancias no funcionan como son planeadas? ¿A quién se le debería proporcionar información de cómo son llevadas a cabo las responsabilidades? ¿Quién se espera que use la información para tomar decisiones sobre el futuro de la relación? Dirígete al Apéndice B para una guía detallada para evaluar las alianzas.

3.6 Financiamiento Estratégico Mientras tus alianzas pueden beneficiar a tu Red YES en muchas maneras, una forma clave es mediante la provisión de recursos financieros. A los socios que proveen recursos financieros se les llama donantes y comunicarse con ellos es parte del proceso de recaudación de fondos. Por ello, necesitarás un enfoque más especializado para lidiar con este tipo de socios, lo que incluye averiguar los siguientes puntos:

13


 Objetivos del financiamiento y metas.  Estrategia del financiamiento. Mensaje clave: La solicitud no es  Organizaciones que han financiado en el una versión corta versión de una pasado.  Dotación o cantidad de fondos disponibles. propuesta de financiamiento. Es  Información de contacto. una pieza separada y diferente  Criterio del financiamiento. de escritura con su propio  Directrices del financiamiento.  Fechas de cierre para el envío de propósito y reglas aplicaciones. Esta información es usualmente disponible en sus páginas Web o puede ser requerido de sus oficinas locales. Organiza esta información al interior de una base de datos o una tabla para fácil acceso. Luego, crea un plan de recaudación de fondos que trace el enfoque de comunicaciones para cada parte interesada. Así, este plan te servirá como una rápida referencia de como comunicarse con cada donante potencial y lo que debes incluir en las comunicaciones. Te ayudará a crear materiales que son adaptados a cada requerimiento de los donantes. Dirígete al Apéndice B para una muestra de plan de recaudación de fondos.

3.7 Herramientas para la (6) Recaudación de Fondos En la mayoría de los casos, las comunicaciones con los donantes ocurren a través de cartas de requerimiento, propuestas y reuniones. Estas herramientas de recaudación de fondos pueden ser usadas para comunicarse con otros tipos de socios que no sean donantes y necesitan ser adaptadas de acuerdo a las características de los mismos.

3.7.1. Carta de Solicitud (CDS) Una carta de solicitud es una situación ganar-ganar tanto para ti y el donante. Reduce la cantidad de papeleo que los donantes tienen que pasar y te da la oportunidad de presentar tu requerimiento de una forma concisa. Fundaciones, patrocinadores corporativos y otros donantes dan directrices detalladas y específicas sobre como escribir cartas de requerimiento. Estas directrices cambian de donante a donante, pero todas deberían ser seguidas lo más cerca posible. No puede ser insistente. No seguir las directrices de un donante es la manera más rápida para que tu requerimiento ¡sea rechazado! La carta de solicitud será usualmente de tres páginas de extensión. No intentes meter en toda la información acerca de tu Red YES. Cíñete a las directrices y sólo escribe como se te es permitido.

14

(6) Toda la información en esta sección es obtenida del libro de Martin Teitel, Thank you for submitting your proposal”: A Foundation Director Reveals What Happens Next, “Emerson & Church, 30 de mayo, 2006.

Los elementos de la Carta de Solicitud Un típica CDS tendrá un título, una o dos oraciones que resumen el proyecto completo y un cuerpo. Para la mayoría de las fundaciones, también necesitarán incluir un presupuesto detallado y exacto.

Título En adición a escribir “Carta de Solicitud” en la cabecera de la página, deberías también darle a tu documento un título. El título debería hacer que el lector desee escuchar acerca del proyecto que estás emprendiendo. Debería ser corta y memorable. Por ejemplo: “La Estrategia de las 3Ps para la Reducción de la Pobreza: Políticas, Alianzas y Programas” o “El Programa de Construcción de Carretera de YES Kenia”.

Resumen Considerado la parte más importante de la carta de solicitud. La mayoría de los donantes obtienen un montón de requerimientos de financiamiento y solamente leen los resúmenes para la primera ronda de evaluación. Por ello, debes impresionar al donante desde el inicio. El resumen debería ser conciso, convincente y claro. Por conciso, queremos decir que cada palabra debería contar. Si puedes decirlo en una palabra, en vez de usar tres palabras o dos oraciones, hazlo. Por ejemplo, no digas “Mi Red YES trabaja para hacer posible que cada gobierno cumpla su estrategia de reducción de la pobreza que tiene trazada”. En vez de eso, di “Mi Red YES facilita el cumplimiento de las estrategias de reducción de la pobreza que el gobierno ha trazado”. Por convincente queremos decir que tu escrito debería persuadir al lector. Usa palabras poderosas, activas y específicas para convencer tu mensaje. Evita frases vagas que no están apoyadas por hechos que sean imposible de verificar. No inundes tu mensaje con ambigüedad. Se claro. Plantea tu caso en lenguaje fácil de entender.


Un típica CDS tendrá un título, una o dos oraciones que resumen el proyecto completo y un cuerpo. Para la mayoría de las fundaciones, también necesitarán incluir un presupuesto detallado y exacto.

Título En adición a escribir “Carta de Solicitud” en la cabecera de la página, deberías también darle a tu documento un título. El título debería hacer que el lector desee escuchar acerca del proyecto que estás emprendiendo. Debería ser corta y memorable. Por ejemplo: “La Estrategia de las 3Ps para la Reducción de la Pobreza: Políticas, Alianzas y Programas” o “El Programa de Construcción de Carretera de YES Kenia”.

Resumen Considerado la parte más importante de la carta de solicitud. La mayoría de los donantes obtienen un montón de requerimientos de financiamiento y solamente leen los resúmenes para la primera ronda de evaluación. Por ello, debes impresionar al donante desde el inicio. El resumen debería ser conciso, convincente y claro. Por conciso, queremos decir que cada palabra debería contar. Si puedes decirlo en una palabra, en vez de usar tres palabras o dos oraciones, hazlo. Por ejemplo, no digas “mi Red YES trabaja para hacer posible que cada gobierno cumpla su estrategia de reducción de la pobreza que tiene trazada”. En vez de eso, di “Mi Red YES facilita el cumplimiento de las estrategias de reducción de la pobreza que el gobierno ha trazado”. Por convincente queremos decir que tu escrito debería persuadir al lector. Usa palabras poderosas, activas y específicas para convencer tu mensaje. Evita frases vagas que no están apoyadas por hechos que sean imposibles de verificar. No inundes tu mensaje con ambigüedad. Se claro. Plantea tu caso en lenguaje fácil de entender.

Info

Los elementos de la Carta de Solicitud

rme

Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

 En vez de eso, haz que tu resumen sea llenado con hechos. Usa verbos de acción, tales como “creado” y “administrado”, para que convenza tu mensaje. Que tus palabras creen una respuesta en vez de manipular o conferenciar al lector.  Puedes usar hechos, estadísticas o citas relevantes como sustento.  Tienes que estar seguro de usar un lenguaje positivo. No hay una necesidad para culpar o acusar. Focalízate más en lo que harás para resolver el problema en vez de acusar al donante de causar el problema. Mira en los dos resúmenes de abajo y ve si puedes identificar el bueno y el malo. Resumen A Este programa innovador busca hacer una única contribución a la promoción del empleo juvenil revolucionando la forma en el que el tema es enfrentado. Lograremos nuestras metas y objetivos trabajando mano a mano con relevantes partes interesadas para cambiar la cara el empleo en este país y satisfacer las necesidades para conseguir el desarrollo.

Resumen B El gobierno de Kenia identifica la construcción de carreteras y el mantenimiento como una política clave para cortar los costos del  El primer paso es responder a la pregunta “¿Qué, en transporte y reducir la pobreza. Nuestro una oración corta, estamos haciendo? Puedes conseguir que Programa de la Red YES Kenia le enseña a otros miembros de tu Red YES trabajen contigo para encontrar los miembros de la comunidad a construir las palabras correctas. carreteras a través de un bajo costo y un  Tienes que estar seguro de que inicies con una brillante proceso de construcción de mano de obra oración introductoria. Si tienes 4 horas para escribir tu carta de intensiva. Esperamos construir 200 Kms de requerimiento, 2 horas deberían ir al resumen y de una de éstas carretera y emplear 2000 jóvenes a través de ser gastadas en la oración de inicio. Es muy importante para nuestro trabajo. plantear tu propósito y apropiarse de la atención del donante desde el comienzo de tu carta. El Resumen A es vago, rimbonbante y  Aprende de los profesionales en mercadeo, pero no los ostentoso. Hace reclamos que no son claros y emules. Deseas que tu escrito sea atractivo, pero que no suene soportables. Después de leerlo, el donante como un comercial. Conoce a tu audiencia y coloca el tono está todavía inseguro lo que exactamente tu correcto. red YES hará. En contraste, el resumen B  EVITA JERGAS, ADJETIVOS RIMBONBANTES, Y empieza con un sustento un concreto y GENERALIDADES VAGAS. No clames que tu trabajo es probable hecho. También explica que “único”, “vanguardista”, “revolucionario” o que “eleva la exactamente tu Red YES hará y lo que espera conciencia”. Estos tipos de frases vagas y clichés no te conseguir. Usa un lenguaje claro y conciso. El 15 ayudarán, si consideras que no brindan información útil. Resumen B es aquí, el claro ganador.

Recomendaciones para escribir buenos resúmenes


Cuerpo

I. Resumen

A diferencia del resumen que tiene su propio estilo distintivo y necesidades especiales de atención, el cuerpo de tu carta de requerimiento puede ser adaptado de una propuesta existente. El cuerpo usualmente contiene una descripción de tu Red YES y una explicación del tema a hacer frente y como se hará eso. Otra vez, deberías seguir precisamente cada directriz de los donantes. Incluye sólo la información requerida en el espacio permitido.

Este podría ser desde un párrafo a una página dependiendo de los requerimientos específicos del donante. Todos los consejos que aplican al resumen del CDR también lo hacen al resumen de la propuesta. Tu escrito debería ser claro, conciso y compilador. No pienses que tu resumen como una simple reformulación que tu Red YES está haciendo en unas cuantas palabras. En vez de ello, éste necesita ser persuasivo y completo.

Mensaje clave: Recuerda que el objetivo de la carta de solicitud es conseguir tus pies en la puerta. Cada palabra debería esforzarse por lograr este objetivo. La llave es mostrar a cada donante como tu proyecto logra tantos tus proyectos como los de ellos.

Dirígete al Apéndice B para una plantilla para escribir una Carta de Solicitud.

3.7.2 Propuesta El objetivo de una propuesta es conseguir un compromiso de ayuda del donante o el socio potencial. Este soporte podría ser en la forma de una subvención, donación al contado, en algún tipo de contribución, provisión de un servicio o más. Como escritor de una propuesta, tu objetivo es diferenciarte del resto y obtener tu propuesta de forma segura a través del proceso de depuración del donante. Esta sección te enseñará a escribir una buena propuesta.

6 cosas para tener en mente cuando escribes un resumen de propuesta 1. Deberías mostrar como es que tu Red YES está haciendo vínculos para que los potenciales socios apoyen o estén interesados. 2. Tu resumen debería tener un flujo lógico y estructurado. Allí debería haber un inicio, desarrollo y fin. Después de leer tu resumen, el donante debería comprender lo que haz puesto en marcha, lo que haz hecho, como lo hiciste, que es lo que esperas y como lo harás. 3. Muestra competencia. Deseas que el donante obtenga la impresión que tu red de país sabe lo que está haciendo y que es capaz de tener éxito. La mejor forma de mostrarla es pegarla a los hechos, mostrar estrategia y resultados medibles. 4. Ten seguridad que tu propuesta sigue a las directrices del donante y encaja con el criterio de la elegibilidad. No te aproximes a un socio potencial que sólo apoya a programas en Sur América, si tu programa está basado en África. Es aquí donde las lecciones aprendidas de la identificación y priorización de actores se volverán útiles. 5. Haz el impacto de tu proyecto claro, por ejemplo, explica que habrás cambiado después de que el trabajo es hecho. Ten metas medibles y apropiadas que serán cumplidas si tu proyecto es exitoso. 6. Finalmente, mantén tu lenguaje profesional y simple. Evita fondos curiosos, márgenes angostos, papeles coloridos y formatos raros.

Elementos de la Propuesta

II. Visión

Las propuestas varían de donante a donante. En general, hay 5 partes en cada una.

Aquí es donde describes el problema que estás afrontando y porque es importante para ti. En esta sección, podrías finalmente dar algún antecedente sobre el problema que estás afrontando. Errores comunes que debes evitar

I. II. III. IV. V. 16

Resumen Visión Estrategias y tácticas Recursos Fundamentos

 Hablar demasiado largo acerca del problema. Más allá de cuanto sepas del tema, debes resistirte a la idea de hablar más de lo debido. Ve por calidad en vez de cantidad. Evita la redundancia, repetición y floreo or la prosa sobre dramática. Cuenta tu historia en una forma vital, clara y persuasiva.


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

Muestra como cada recurso será usado  Dejar afuera porque el tema es importante eficientemente y razonablemente para producir para ellos. Este es un importante punto de venta, por resultados eficiencia en lo que tu usas para hacer el lo que deberías decir al donante porque tu Red YES bien de cada recurso y ser razonable en que tu no está involucrada en este trabajo y que es lo que estás sobrecargando cualquier a de los recursos. motiva que tus miembros a abordar este tema. No necesitas profundizar al interior de cada historia Por el lado del dinero de la propuesta, hay tres cosas personal del miembro. En reemplazo, dile al donante para recordar. quien constituye tu red y desde que perspectiva estás abordando el problema. Por ejemplo, tu red de Primero: Deberías explicar como estás yendo a país es hecha de jóvenes que se han consternado obtener el dinero que necesitas. Lista todas tus por la ausencia de oportunidades de empleo y que fuentes de financiamiento y mostrar al donante que están trabajando para equipar a la juventud para tienes un sólido plan de recaudación de fondos. Lo revertir esta tendencia. Tu perspectiva es diferente más que puedes hacer es mostrar tu habilidad para de una organización de madres o políticos o movilizar otras fuentes de recaudación, la mejor economistas quienes quizás abordar el mundo del opción que tendrás para conseguir el apoyo de otros problema del desempleo juvenil de una forma donantes. Ningún donante desea que estés diferente. únicamente dependiente de éste. Considerando al  Evita revolcarte en el problema. Tu mensaje donante, puedes incluir como contraparte local, el debería no ser totalmente negativo. Dale al lector costo de la oficina, secretaria, gastos de alguna esperanza para el futuro. Muestra que eres comunicaciones, etc., que habrías que tener en tus un solucionador de problemas y no un describidor de gastos operacionales normales si no los tuvieras los mismos. gratuitamente.

III. Estrategias y Tácticas Es en esta sección en la que tú le permites al donante saber exactamente que harás para lograr el cambio. Tu debe tener una estrategia para brindar sobre el cambio y debes también tener tácticas para hacer que tu estrategia trabaje. Tu estrategia es el enfoque que tienes que tomar para resolver los problemas y las tácticas son las cosas específicas que haces para lograr tu estrategia. Por ejemplo, el objetivo de la Red YES es crear oportunidades de empleo en TICs. Tu estrategia podría hacer que las estrategias de reducción de la pobreza de TICs se conviertan en oportunidades de empleo para jóvenes. Tus tácticas podría ser contratar a los jóvenes para edificar centros de TICs. Debes hacer tu estrategia y tener tácticas claras. Ellos distinguirán tu Red YES y mostrarán lo que eres capaz y competente. Conecta tu estrategia a tu visión. Una buena estrategia crece de una visión, por ejemplo, de un estamento del problema y la importancia de resolverlo. Desde que tu estrategia detalla como solucionarán el problema, deberías mostrar este link. Como sea, se cuidadoso para presentar tu estrategia sin poner abajo otras estrategias. No digas que esto es lo mejor y la única manera de abordar el problema. Se modesto y descubre que el tuyo es sólo un camino. Mantén tu estrategia lógica y tus tácticas factibles.

IV.

Recursos

En esta sección, detallarás todos los recursos que apoyarán tus estrategias y tácticas. Éstas incluirán a la gente, dinero, tiempo y los materiales físicos. Ten seguridad de detallar todos tus recursos y no sólo las finanzas. Habla acerca de las experiencias profesionales relevantes de tus miembros que beneficiarán al proyecto.

Segundo: Deberías dar un presupuesto detallado y exacto de acuerdo al formato del presupuesto del donante. Incluye cada gasto (en tipos de donación que son también gastos que tendrías que tener que pagar por ellos si no fueran donados gratuitamente a tu red). ¡Asegúrate que tus números sumen! Tercero: Explica tu plan de contingencia. Responde a la pregunta “¿Qué harías si fallarás en conseguir todo el dinero?

a.

Fundamentos

Esta parte final incluye todo la información suplementaria, pero importante, tales como una lista de tus miembros de directorio (si la hubiera), cartas de recomendación, nuevos artículos, etc. Este tipo de información es frecuentemente puesta en los apéndices o al final de la propuesta. Se cuidados de no incluir información innecesaria. Sólo incluye cosas que mejorarán tus opciones de aceptación. Si no estás seguro en incluir alguna cosa, no lo hagas.

Mensaje clave: Tu propuesta es una gran historia. Tienes que estar seguro que todas las partes estén conectadas. Sigue las directrices del donante y no incluyas información innecesaria.

Dirígete al Apéndice B para una plantilla para escribir una propuesta.

17


3.8.3 Reunión Algunos donantes requieren que te reúnas con ellos después de presentar tu propuesta. Una reunión es un buen camino para darle vida a tu iniciativa. Sin embargo, incluso si no es solicitado, no seas tímido acerca de invitar al potencial donante a reunirse contigo. Invítalo después que te hayan solicitado enviar una propuesta, pero sólo una vez. No te sientas mal si no acepta tu invitación. La reunión podría darse en la oficina del donante o en la oficina de tu red YES. Algunas veces ellos visitan el local organizacional con el fin de evaluar la capacidad básica operacional institucional. De forma incluso que la reunión se vuelve en una oportunidad para que te expliques, clarifiques algunos conceptos no bien definidos y convenzas al donante. En este punto, hay unos protocolos básicos para seguir: 1. 2.

3. 4. 5. 6.

7.

8.

9.

18

No llames a la casa del donante al menos que se te haya pedido. Define la reunión con dos semanas de adelanto como mínimo. No caigas encima del donante; espera que él haga tiempo para ti. No llegues tarde. Vístete profesionalmente. Descubre el propósito de la reunión. Prepárala con anticipación. Cuando eres invitado a atender una reunión, pregunta ¿Quién debería atender la reunión? Podría fortalecer tu caso llevar a un voluntario o a un miembro comunitario, dependiendo del tema que será discutido. Reconfirma la reunión con una semana de anticipación. Podrías enviar un correo confirmando la fecha y hora, mencionando quien está viniendo, listando los temas que esperas discutir e invitando al donante de adherir algo a la lista. No estés con las manos vacías. Muestra alguna cosa que el donante no haya visto antes, como un periódico actual, un reporte anual, un folleto o alguna publicación relevante. Puedes tomar la iniciativa de poner el tono de la reunión después que las cortesías son intercambiadas. Pregunta ¿Tiene alguna cosa que le gustarían discutir acerca de nuestra propuesta o le gustaría que empezara con unos cuantos resúmenes de hablen acerca de nuestro trabajo? Esta pregunta marca la reunión como una oportunidad para hacer frente a las necesidades del donante y no tus necesidades. Eso es lo que cuenta para esta reunión.

10.

Si el donante no empieza preguntando, da una corta presentación, la cual debería incluir:

a. Un breve resumen de tu propuesta. Cubrir los principales títulos para refrescar la memoria del donante. Piensa en esto como una carta de requerimiento verbal. b. Actualiza al donante describiendo cualquier nueva información. También ofrece enviarle este dato por escrito. c. Ofrece clarificar cualquiera de las partes de tu propuesta. 11.

12.

13.

No preguntes al donante si él favorece tu propuesta o si la recomendaría. A nadie le gusta ser presionado o que lo pongan en apuros. Si tu reunión está en la forma de visita de sitio, permite al donante ver a tu red en acción. Si el tiempo lo permite, introduce algunos de tus voluntarios. Después de la reunión, envía un agradecimiento al donante. Podrías hacerlo por correo electrónico o postal.

Cinco preguntas que puedes esperar que te hagan acerca de tu propuesta: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué harás si sólo apoyamos parte de tu requerimiento? ¿Qué harías si no consiguieras tu objetivo de financiamiento? ¿Por qué elegiste estas estrategias? ¿Dónde ves tu proyecto en unos 5 ó 10 años? Háblame acerca de este proyecto.

Deberías preparar respuestas a estas preguntas en anticipación. Muestra tu competencia, buena planificación y conocimiento acerca de tu proyecto y el problema al que estás haciendo frente. Cinco preguntas para hacer al donante en una reunión 1. 2. 3. 4. 5.

¿Hay cosas que pueda adherir para fortalecer mi propuesta? ¿Ves cosas en mi propuesta que debería dejar de lado en mi versión revisada? ¿Piensas que estoy preguntando por la correcta cantidad de dinero? ¿Hay algo más que pueda hacer que le ayudará en sus deliberaciones? ¿Puede darme un estimado del calendario de esta propuesta?

Mensaje clave: Conoce lo que será discutido en la reunión y prepárala con anticipación. En particular, tienes que estar listo para responder cualquier pregunta de tu propuesta. Conócela de adentro hacia fuera.


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

¡PRECAUCIÓN! Riesgo de Rechazo 3.8 Lo que Se Hace y No se Hace en la Recaudación de Fondos

No te van a financiar cosas que arruinarán tus opciones (NO LO HAGAS)

 Ignorar las directrices del donante para enviar una carta de requerimiento o una propuesta.  Usar las palabras del donante en las directrices para describir tu programa (repetir lo que dice la directriz del donante sin vincularla a tu propio  Habla de soluciones y no sólo de trabajo es inaceptable). problemas.  Pedir al donante que cambie sus directrices  Escribe un resumen convincente. para que encaje con lo que haces.  Lista resultados concretos específicos de tu  Pedir al donante que te recomiende otros trabajo. donantes o que te ayude a escribir tu propuesta.  Conecta cada paso de tu trabajo con tus  Procesar tus emociones con el donante. Le objetivos. amenazan, le hacen saber tus molestias o le hacen  Presenta un presupuesto que sea legible, sentir responsable de no corregir el problema. fácil de entender y que cuente para cada  Usar clichés, jergas, chistes, bromas, cosa en tu propuesta. modismos, palabras y lenguaje excesivamente  Envía tu propuesta a tiempo. dramático.  Ofrece reunirte con los donantes una vez.  Triturar or simplemente omitir tus ¡Haz la invitación solamente en una intenciones en el primer párrafo o en tu carta de oportunidad! cubierta.  Ten seguridad que tu presupuesto suma  Asumir que tus ideas son demasiado correctamente. Haz la revisión matemática extraordinarias y que no necesitan ser mercadeadas varias veces y que alguien más la revise. de una forma convincente.  Usa oraciones cortas, verbos activos y  Dedicar y extender una porción de la buena gramática. propuesta a una exposición sobre el problema y no a  Haz que tu pasión brille. Escribe tanto con la solución. tu cabeza como con tu corazón.  Criticar la exposición.  Cuando estés duda sobre incluir una cierta  Crear confusión acerca de la estrategia que información, no lo hagas. Ve por calidad estás persiguiendo u ocultarla. más allá de la cantidad.  Olvidar revisar la lista de subvenciones de  Muestra resultados. los años anteriores de la fundación.  Si obtienes apoyo de tu donante, envíale un agradecimiento y mantenlo conectado con tu Red YES. 19

Para que te financien, consejos para obtener ayuda


CAPÍTULO 4: Programas

¿Cómo de

sarrolla s un pro grama ¿Cómo t haces e us objetivos? que satisfaga l ¿Cómo presupuesto p implem a entas e ra tu program l progra a? ma?

La parte final de la estrategia de las 3Ps es sobre el desarrollo de programas. Este proceso ocurre simultáneamente o en algunos casos, antes que las alianzas se sellen.

4.1. Diseñando el Programa Cuando desarrollas programas, necesitas pensar en términos de la estructura, contenido, costo y medidas exitosas de tu actividad propuesta. Considera los siguientes temas claves: 1. El problema(s) que tu programa está intentado resolver o el tema que tu programa enfrentará. 2. Las necesidades y/o los activos de la comunidad donde deseas implementar tu programa. 3. Los resultados deseados de la implementación de tu programa y tu visión del futuro, tanto a corto como a largo plazo. 4. Los factores que crees influirán al cambio en tu comunidad. También reconoce los factores que podrían influir en tu habilidad para crear el cambio en tu comunidad. 5. Las estrategias generales exitosas o “mejores prácticas” que han ayudado a comunidades como la tuya a cumplir los tipos de resultados que tu programa promete. 6. Las hipótesis detrás del como y el porque tu elegiste las estrategias que trabajarán en tu comunidad en las formas que deseas.

4.2 Marco Lógico del Programa Cuando tienes una idea aproximada de lo que deseas hacer, puedes cimentar tus ideas con la ayuda de un marco lógico de programa. El marco lógico de programa está definido como un cuadro de cómo tu organización hace su trabajo la teoría y los supuestos que subyacen al programa. Básicamente, es una sistematización y camino visual para presentar y compartir tu entendimiento de las relaciones entre los recursos que tiene que operar tu programa, las actividades que planeas, y los cambios o resultados que esperas lograr. La claridad del pensamiento que ocurre cuando construyes el modelo es crítico para el éxito general programa. Recomendamos que un marco lógico sea desarrollado de manera colaborativa en un proceso inclusivo y de mutuo respeto que involucre al mayor número posible de actores claves.

20


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil Un programa presentado bajo el modelo de marco lógico consiste en cinco partes 1. Insumos, que incluyen los recursos humanos, financieros, organizacionales y comunitarios que un programa tiene disponible para hacer su trabajo. También incluye las limitaciones organizacionales, de tipo legal y gubernamental para la realización del mismo. 2. Actividades que vienen a ser las tareas específicas que haces con tus recursos. Éstas incluyen todo los procesos, eventos, tecnología, y acciones que necesitas hacer con el fin de implementar tu programa. 1. Productos que son los productos directos del programa de actividades. Estos son los resultados medibles inmediatos de tu iniciativa. Los resultados responden a la pregunta ¿Qué evidencia tengo de que algo ha ocurrido? Usualmente comienzan con la frase “Número de…” 2. Resultados que son los intermedios, los cambios específicos de la conducta del participante del programa, conocimientos, habilidades, estatus y nivel de funcionamiento. Éstos deben ser EMART (específicos, medibles, de acción orientada, realistas y con el tiempo calculado). 3. Impactos son los resultados de más largo plazo. Podrían tomar más de 5 años para lograrse y son los cambios fundamentales que deseas que tu programa efectúe. Tal igual que los resultados, deberían ser EMART.

Figura 4.2.1 Un Modelo de Marco Lógico de Programa

Insumos

Actividades

Productos

Resultados

Impactos

Pregunta: ¿Qué recursos financieros y no financieros van dentro del programa?

Pregunta: ¿Qué hace el programa con los insumos para cumplir su misión ?

Pregunta: ¿Qué cosas resultan directamente contables de estas actividades?

Pregunta: ¿Qué cambios sociales medibles de corto plazo ocurren ?

Pregunta: ¿Qué cambios sociales medibles de largo plazo ocurren?

Respuesta: Recursos dedicados a ser consumidos por el programa tales como dinero, equipo, voluntarios, instalaciones, equipamiento & suministros

Respuesta: Detalla las actividades específicas que serán hechas como consultar con oficiales del gobierno, proveer capacitaci ón laboral, edificar centros de TIC, crear relacio nes de mentoría para los jóvenes, etc.

Respuesta: Haz una lista de los productos directos del programa de actividades tales como el número de clases de TICs que enseña, el número de sesiones de consejerías conducidas , número de materiales educativos distribuidos, horas de servicio emitidas, número de participantes servidos.

Respuesta: Cambios en las actitudes, comportamientos, conocimiento, habilidades, estatus, o el nivel de funcionamiento esperado a resultar del programa de actividades y cuales son m ás frecuentes de ser expresadas en un nivel individual.

Respuesta: Comunidad organizacional, y/o niveles de sistemas de cambio esperados a resultar del programa de actividades, lo cual podría incluir condiciones mejoradas , capacidad aumentada y/o cambios en el campo político.

Limitaciones sobre el programa como leyes, regulaciones, requerimiento de donantes.

Fuente: Fundación W.K. Kellogg Guía del Marco Lógico de Desarrollo, enero del 2004

21


4.3 Presupuesto Narrativo El presupuesto de tu programa debería incluir todos los costos, los cuales son divididos en tres categorías: a) Costos Directos de Programa: son aquellos que se acumulan de llevar a cabo las actividades del programa. Por ejemplo los salarios del personal, viajes y suministros. b) Administración y Costos Generales: son aquellos que se acumulan del funcionamiento de tu red. Todavía tienes que pagarlos, incluso si tu programa no está operativo. Los ejemplos incluyen renta, facturas de servicios públicos y teléfonos. c) Costos de recaudación de fondos: son aquellos que se acumulan por la recaudación del dinero. Podrían incluir gastos desde la realización de eventos pro fondos, o pagar al director de la recaudación del dinero. Consideraciones para la planificación de los recursos requeridos

MiCalcsocial ¿Construir una escuela me cuesta?

$US 10 000

7 4 1 0

8 9 5 6 2 3 .

* C

4.5 El Rol de YES Inc en el Programa

 Dotación de personal y estructura de gestión (¿Qué experiencia, habilidades y logros son Deberías también considerar que rol YES Inc., críticos para el éxito de nuestro programa?) podría planear en la implementación de tu programa.  Requerimientos financieros (¿Cuánto capital Las responsabilidades de la Oficina Central de YES, necesitamos inicialmente?, ¿Cuál será podrían incluir: nuestro flujo efectivo durante el programa?)  Proyecciones de los ingresos (¿Cuál es  Innovación del programa. nuestro punto de equilibrio?, ¿Cuándo  Evaluación del programa. seremos rentables?)  Desarrollo del currículum.  Planes de marketing (¿Cómo manejamos las  Creación, traslado y distribución de las relaciones con los consumidores, los medios mejores prácticas. y la comunidad?, ¿Cómo deberíamos  Directrices de recaudación de fondos. marcarnos a nosotros mismos?)  Establecer procedimientos y estándares de  Análisis de riesgos (¿Cuáles son nuestros políticas de operación. actuales y potenciales riesgos y estrategias  Logotipo y Marketing. de mitigación?)  Establecer políticas claves y relaciones de donantes. Dirígete al Apéndice B Para una plantilla de presupuesto

4.4 Plan d Financiamiento El Plan de financiamiento es una clara articulación de los pasos específicos que tomarás para obtener los fondos para llevar a cabo tu programa. Para crear este plan, responde a las preguntas: ¿Para que estás recaudando los fondos? ¿Qué recursos tienes? ¿Qué recursos necesitas? ¿Cuáles son los objetivos de tu recaudación de fondos? ¿Cómo conseguirás los fondos?

22

4.6 Implementación del Plan Usa un plan de implementación para guiarte a través del proceso de poner tu programa en acción. Es el que hace que la estrategia entre en actividad, te dice que es lo que tu red necesita saber sobre que hacer y como hacerlo. Aunque es la paso final, su diseño e implementación requiere considerable tiempo y pensamiento. Los planes de implementación incluyen:

 Los roles y las responsabilidades de los equipos e individuos.  Objetivos específicos, resultados esperados e hitos claves.  Pasos de acciones puntuales con detalles relevantes.  Cronograma del papel llevado a cabo por el plan.  Requerimiento de recursos y fuentes.  Proceso de comunicación.  Revisión y monitoreo de procedimientos.  Procedimientos de rendición de cuentas.


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

Establecida en 1990, la Fundación Internacional de la Juventud (IYF) es una de las más grandes fundaciones públicas en el mundo que apoya programa para mejorar las condiciones y prospectos de los jóvenes donde viven, aprenden, trabajan y actúan. El fundador y ex presidente de la IYF, Rick Little, identificó tanto a las alianzas globales y locales como críticas para los esfuerzos de la IYF para mejorar las vidas y prospectos de los jóvenes.

Propuestas

Conocimiento

d ni bi lid a so set

Sinergias

Institucionalización

za s ta le Fo r

5.1 Descripción general del IYF

s ne

La Fundación Internacional de la Juventud ofrece un primer ejemplo de cómo las organizaciones sin fines de lucro pueden asociarse con diversos actores para desarrollar programas que crean valor. En este capítulo, encontrarás numerosos ejemplos de tales programas. Esto podría darte una idea práctica de los tipos de programas que tu Red YES puede desarrollar y la clase de socios que debes de buscar. Toda la información en este capítulo fue obtenido de la publicación de la Fundación Internacional de la Juventud, “Lo que funciona en la alianza Pública/Privada: Construyendo Alianzas para el Desarrollo Juvenil” por William S. Reese, Cathryn L. Thorup, y Timothy K. Gerson.

ve Jó

Alianzas

CAPÍTULO 5: Caso de Estudio - La Fundación Internacional de la Juventud (IYF) y la Alianza Inter sectorial (ISP)

Según él, la IFY ha progresado a través de los esfuerzos conjuntos de las corporaciones globales, instituciones internacionales, entidades gubernamentales y de la sociedad civil. La IYF se asocia con compañías globales como Cisco Systems, Gap Inc., la empresa Kellogg, Microsoft, Nike, Nokia y Shell Internacional. En cada caso, trabajan en estrecha colaboración con los ejecutivos de las empresas a medida que un programa dado reúne objetivos específicos corporativos. En el corazón de sus esfuerzos ha estado la creación de una red global de fundaciones socias, organizaciones e iniciativas que abarcan más de 60 países. Estos aliados identifican los temas más críticos que enfrenta la juventud, selecciona los programas locales más efectivos y hace subvenciones. Por Ejemplo, la IYF trabaja con Lucent Technologies para producir programas educativos y de aprendizaje en 16 países. Esta alianza toma ventaja de los productos Lucent y de la experiencia técnica. Otro ejemplo es la alianza que tiene la IYF con Microsoft. Juntos, ambas organizaciones trabajan para preparar a jóvenes en Rusia, Polonia, Sudáfrica y Filipinas para que intervengan en la tecnología tanto adentro y fuera del salón de clases.

23


Más recientemente, la IYF y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) juntaron fuerzas para preparar trabajadores para los trabajos de la nueva economía en América Latina y el Caribe. De manera conjunta crearon Entra 21, una iniciativa que nació para dar soporte a proyectos de empleo juvenil en tecnología de la información, y que cuenta con un apoyo financiero del BID que tiene que ser igualado por otros donantes. En el trabajo de la IYF con empresas globales, ésta ha identificado numerosos ingredientes claves que contribuyen a efectivizar la filantropía global corporativa con una perspectiva de largo plazo e impacto estratégico. Estos incluyen: conocimiento a profundidad de las necesidades locales y experiencia local sobre el terreno; enfoques holísticos y preventivos, no sólo dirigidos a los síntomas; el involucramiento de los empleados de la compañía como voluntarios; monitoreo de la subvención de dólares y el compartir de las lecciones aprendidas.

¿Por qué fue la IYF atractiva para sus aliados estratégicos? El énfasis de la IYF se enfatiza en el desarrollo a largo plazo de la juventud y su focalización sobre lo positivo frente a los aspectos negativos de los temas juveniles, incrementando los atractivos de la organización a potenciales socios. Un segundo factor que aumenta la atracción de la IYF a los socios corporativos es el énfasis puesto en los programas locales por sobre los programas globales. Este énfasis local, significativamente fortalece la sostenibilidad a largo término y también reflexiona la idea que todos aquellos más próximos a un problema son los mejores situados para encontrar su solución.

5.2 Ejemplos de Programas del IYF desarrollados a través de la Alianza Inter Sectorial (ISP) Abajo algunos ejemplos de los programas nacionales y globales de la IYF desarrollados por medio de exitosas alianzas públicas y privadas. Los programas varían desde la TICs, temas de salud, desarrollo rural. Los socios están divididos en 3 tipos:

 Organizaciones de la sociedad civil (OSC): Incluye a otras sin fines de lucro, organizaciones no gubernamentales, universidades y sociedades civiles.

5.2.1. Programas Globales A. La Alianza Global de los Trabajadores y las Comunidades (AG) Socios: OSC: IYF, la Universidad St. Johns, la Universidad del Estado de Pensilvania. NEG: Gap, Inc.; Nike, Inc. GOV: Banco Mundial. Descripción del Programa: La AG es un programa de 5 años de 15 millones de dólares que busca mejorar la experiencia laboral y los prospectos de vida de los trabajadores en la industria de manufacturación global. Actualmente opera en China, India, Indonesia, Tailandia y Vietnam, donde la vasta mayoría de trabajadores son mujeres jóvenes. A través de un riguroso, independiente proceso de evaluación participatorio realizado por una institución local de investigación, usualmente una universidad afiliada, los trabajadores identifican temas de su lugar de trabajo y aspiraciones de vida. El desarrollo personal y los programas de capacitación son luego desarrollados para que respondan directamente a las necesidades de los trabajadores. El foco del programa está en los servicios de salud y de financiamiento personal, habilidades vocacionales, oportunidades educativas y entrenamiento en habilidades para la vida. Estos servicios son entregados por medio de organizaciones de la sociedad civil, incluyendo a instituciones socias de la IYF en Tailandia. B. La Asociación Global para el Desarrollo de la Juventud (AGDJ) Socios:

OSC: IYF, Quest International, La Fundación de los Niños y de la Juventud de Filipinas, Negocios y Juntos a partir de la Juventud (NJYST), Leones Internacional.  Negocios (NEG): Esto incluye corporaciones multinacionales, fundaciones NEG: Compañía Kellogg, la Corporación Ayala, internacionales y nacionales y compañías del sector Sistemas Cisco, Shell Internacional, Microsoft, Nike, privado. Petróleos de Venezuela, Tiempos Financieros Pearson, Hill & Knowlton, Visteon  Gobierno (GOV): Esto incluye agencias nacionales de gobierno y ministerios, instituciones GOV: Banco Mundial. multilaterales tales como el Banco Mundial, las agencias de las Naciones Unidas, instituciones regionales y agencias internacionales de desarrollo.

24


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil Descripción del Programa

Descripción del Programa

La Asociación Global para el Desarrollo de la Juventud (AGDJ) es parte del programa de los Socios de Negocios del Banco Mundial para el Desarrollo que busca identificar y aprender de nuevas formas de asociación que relacionan los intereses de los negocios y las necesidades sociales y de desarrollo humano. La AGDJ fue lanzada en 1999 y tiene una triple misión: identificar y diseminar lo que se trabaja en la asociación tri sectorial para el desarrollo de los jóvenes, movilizar nuevos recursos, e invertir en la ampliación y fortalecimiento de las mejores prácticas.

La colaboración de la IYF- FOMIN es un programa de 4 años de 24 millones de dólares para mejorar la empleabilidad de 12 000 jóvenes en desventaja, entre los 14 y 29 años en América Latina y el Caribe. Un aspecto fundamental del programa es la movilización de la inversión del sector privado en términos de financiamiento, capacitación laboral y colocación en el trabajo. Aproximadamente 35 40 subvenciones serán dados a proyectos modelo para promover alianzas en el sector privado, equidad de género, sostenibilidad y la capacidad de fortalecimiento de las organizaciones en implementación. La capacitación para la Tecnología de la Información y Comunicación (TICs) en el centro laboral y los servicios de colocación de empleo son incluidos, así como un componente de diseminación y aprendizaje significativo.

Bastantes de los proyectos de mayor atención son implementados en colaboración con organizaciones socias nacionales de la IYF y han resultado en proyectos de casos de estudios en Tailandia, Filipinas, Polonia y Brasil. C. Nokia: Haz una conexión Socios: OSC: IYF. NEG: Nokia. Descripción de Programa El programa de Nokia Haz una conexión es una iniciativa multi anual global creada para dar apoyo a iniciativas destinadas a ayudar a los jóvenes a “hacer una conexión” con sus comunidades, familias y pares y a ellos mismos a través de la participación juvenil y la capacitación para las habilidades de la vida. El programa es actualmente operando en 8 países (Brasil, China, Alemania, México, Polonia, Filipinas, Sudáfrica y el Reino Unido) y espera ser expandido a varios más en los próximos años. El componente global incluye YouthActionNet.org una página Web que brinda información, inspiración, y herramientas para jóvenes activamente comprometidos en contribuir con sus comunidades, así como una serie de publicaciones producidas por el Departamento de Aprendizaje y Evaluación de la IYF. Haz una conexión es el componente característico del programa de responsabilidad social corporativa de Nokia y una alianza clave para la DIJ en sus esfuerzos para edificar alianzas con el sector corporativo para el beneficio de la niñez y del desarrollo juvenil. D. Entra 21: TICs para la Juventud en América Latina Socios: OSC: la Red Latino Americana Socia de la IYF GOV: Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

5.2.2 Programas Nacionales A. Mentes Juveniles Polacas en Movimiento Socios: OSC: IYF, Fundación de la Niñez y la Juventud Polaca (FNJP); la Fundación del Desarrollo Rural; Barciany y escuelas públicas Korsze. NEG: Microsoft. GOV: Banco Mundial, la Alcaldia y la Ciudad de los Consejos de Barciany y Korsze. Descripción del Programa: Comenzó en 1999 y es un proyecto de dos años con el objetivo de equipar escuelas al nor este rural de Polonia con hardware y software de computadoras, mientras que se da a los profesores capacitación para alcanzar los estándares educativos de la región. Las regiones donde el programa ha sido implementado, Barciany y Korsz, son las más pobres del país, sufriendo de altas tasas de desempleo, bajos niveles educativos, aislamiento rural, y varios problemas sociales incluyendo el alcoholismo. B. Filipinas: Academias de Redes de los Sistemas Cisco Socios: OSC: IYF, La Fundación de los Niños y los Jóvenes de Filipinas (FNJF); la Fundación Zobel Alger; el Colegio Politécnico Superior Estatal Laguna (luego la Escuela Laguna de Artes y Oficios LaCAT); el Centro para la Tecnología Industrial y la Empresa (CTIE). NEG: Sistemas Cysco; Corporación Ayala; Fundación Ayala, Inc. GOV: BM, Comisión Nacional de la Juventud, Departamento de Bienestar Social y Desarrollo; Autoridad de Educación Técnica y Habilidades.

25


Descripción del Programa

D. ¡Hazte Oir!

Sistemas Cisco creó las Academias de Redes Cisco en 1998 para proveer de entrenamiento sobre diseño, construcción y mantenimiento de redes de cómputo.

Socios:

A partir del año 2001, el programa opera en 5000 instituciones en 84 países, entrenando a más de 129000 personas. Como en otras partes del mundo, las Academias de Redes Cisco Filipina son el resultado de una asociación tri sectorial entre varias instituciones nacionales. Un proyecto central para esta iniciativa, es que el programa de Filipinas es mejorar las oportunidades para jóvenes en desventaja fuera de la escuela, que representan un estimado del 16 al 39 por ciento de la población juvenil en 1998. Los jóvenes capacitados en las academias, cuya función usualmente va ya establecida por instituciones educativas (en este caso CTIE y LaCAT) son elegibles para certificación como Redes Asociadas Certificas Cisco. C. El Programa de Desarrollo de Profesiones Rurales Thai Socios: OSC: IYF, Consejo Nacional del Desarrollo Juvenil (CNDJ). NEG: Shell Tailandia Co., Ltd; Shell Internacional; la Fundación de Desarrollo de Vidas Rurales (Charoen Pokkabhan Co., Ltd); la Fundación de Cemento Thai (Thai Cement Company). GOV: Ministerio de Educación, Departamento de no Educación no Formal; Ministerio de Agricultura, Departamento de Desarrollo Comunitario (DDC); Organización de Administración Tambon (TAO sub distrito local gubernamental). Descripción del Programa El Programa de Desarrollo de Profesiones Rurales Thai fue originalmente iniciado por el Consejo Nacional sobre Desarrollo Juvenil (CNDJ) como una respuesta a la migración de jóvenes de centros urbanos de regreso a áreas rurales después de la crisis económica de Tailandia en 1997. Éste busca crear oportunidades de carrera para ofrecer alternativas en el campo agrícola, fomentando el espíritu emprendedor y revitalizando la comunidad agrícola rural. Focalizado en la zona noreste del país, el programa provee un paquete de capacitación cohesivo que incluye orientación vocacional, administración, marketing y habilidades emprendedoras, así como pequeños préstamos semilla a los graduados. Un aspecto innovador del programa es que a los jóvenes se les da una gama de información sobre diferentes carreras agrícolas potenciales, estando luego en la posibilidad de especializarse en las que les genere mayor interés.

26

OSC: Fundación de Jóvenes Australianos (FJA). NEG: La Tienda del Cuerpo Australia (LTC A). GOV: Departamento de Empleo, Capacitación y Asuntos Juveniles (DEECAJ) Descripción del Programa ¡Hazte Oir! (HO) fue el cerebro infantil de la Tienda del Cuerpo Australia (LTC-A), una franquicia nacional de la Tienda del Cuerpo Internacional (LTCI), cuya misión es “dedicar nuestro negocio a la búsqueda del cambio social y ambiental”. HO es un independiente fabricante de camisetas y “vestimenta callejera” que provee empleo transitorio y capacitación de jóvenes en desventaja. La idea del programa fue generada por LTC-A con el doble objetivo de encontrar uniformes para empleados que fueran hechos bajo condiciones éticas y trabajadas con jóvenes, los cuales constituyen una considerable porción de sus clientes y trabajadores. HO es una organización no lucrativa y viene trabajando hacia la auto sostenibilidad a través de la venta de sus productos. Desde el principio, LTC-A buscó específicamente el involucramiento de la comunidad y del gobierno en la iniciativa y obtuvo el apoyo de la Fundación para Jóvenes Australianos (FJA) y del Departamento de Empleo, Capacitación y Asuntos Juveniles (DEECAJ). E. Programa de las Empresas Amigas de los niños de Brasil: Un modelo para la Promoción de la Alianza Inter Sectorial (ISP) Socios: OSC: Fundação Abrinq pelos Direitos das Crianças NEG: 1,497 empresas, incluyendo Xerox de Brasil y la Asociación Brasileña de Exportadores de Cítricos (ABECITRUS), entre otras. GOV: la Organización Internacional del Trabajo (OIT); el Fondo de las Naciones Unidas para la Niñez (UNICEF), el Frente Parlamentario de los Derechos del Niño; el Consejo Nacional para los Derechos del Niño; el Secretariado para el Empleo y las Relaciones Laborales, el Departamento de Estado. Descripción del Programa El Programa de la Compañía Amiga de los Niños (EAN) fue iniciado por la Fundação Abrinq como parte de su misión para erradicar el trabajo infantil en Brasil. Éste usa las tradicionales actividades de promoción y lobby junto con el AIS para hacer progresar la causa de los derechos del niño. El programa provee un sello de “la Compañía Amiga de los Niños (EAN), que las empresas podrían solicitar y si son aceptadas, usarlo en sus productos.


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil Las directrices que constituyen un EAN incluye que no se considere a ningún niño como trabajador en ninguno de los niveles de producción/cadena de distribución, así como un compromiso filantrópico con el desarrollo de los niños y de los jóvenes. Las aplicaciones se someten a un proceso de diligencia adecuado y las empresas deben volver a pedir su solicitud anualmente. En adición al sello, esta iniciativa trabaja en la promoción de la justicia social en los contratos de negocios, particularmente en el carbón (y por tanto los vehículos a motor), alcohol de azúcar, calzado, producción de fruta cítrica y cadenas de distribución. La Fundação Abrinq está particularmente interesada en influir en las políticas federales, estatales y municipales sobre los temas del trabajo infantil y la reintegración de la niñez y la juventud al sistema formal escolar. Para la aprobación de la Convención de los Derechos del Niño en Brasil fue una pieza clave y juega un papel importante en el Foro Nacional Inter sectorial para la Erradicación del Trabajo Infantil (FNETI)

F. Paisajoven: Una organización de la ISP colombiana Socios: OSC: 37 en total, incluyendo a la Corporación Región, Cruz Roja Colombiana, Convivamos, la Universidad de Antioquia, the Archidiócesis of Medellín, y otros. NEG: La Cámara de Comercio de Medellín, C O M FA M A , C O M F E N A L C O , F E N A L C O , PROANTIOQUIA. GOV: La Oficina de Alcaldía de Medellín, Concejo Municipal Juvenil de la Municipalidad de Medellín; la Secretaria de Bienestar de Medellín, el Consejo de la Ciudad de Medellín, el Consejo Presidencial para Antioquia Descripción del Programa PaisaJoven (PJ) se originó de una propuesta hecha por el gobierno municipal de Medellín a el Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbei (Agencia Alemana para la Cooperación Técnica GTZ) para financiar un programa para combatir los altos niveles de desempleo en la ciudad. Medellín, una ciudad colombiana en el departamento de Antioquia, ha sido uno de los “puntos calientes” de la violencia de las drogas y guerra civil que ha plagado al pagado durantes más de 50 años. Esta inseguridad ha dado lugar a altos niveles de desempleo, de tasas de deserción escolar y un medio ambiente de antagonismo y desconfianza entre los sectores del gobierno, los negocios y de la sociedad civil.

Sin embargo, en esta propuesta se invitaron a todos los sectores para diseñar y participar en la concepción del proyecto. Una coalición tripartita supervisó el proceso mediante el cual se convirtió en una independiente organización no lucrativa dedicada a la facilitación de programas efectivos para la juventud haciendo uso de la asistencia técnica, el fomento de la capacidad organizativa y la promoción de la colaboración entre diferentes actores del desarrollo juvenil por medio de creación de una red. La decisión de crear una organización dedicada al fortalecimiento institucional como una respuesta al desempleo de la juventud, fue tanto innovador como controversial. Durante los momentos de planeación el grupo se partió en dos facciones: una deseando crear una OSC dedicada excluidamente a la generación de empleo y la otra, a la formación de una red de soporte institucional para organizaciones que ya estuvieran trabajando con jóvenes. Esta última idea prevalecía basada en la planificación de un pre diagnóstico de la situación por expertos locales que se referían a los principales problemas en el contexto del trabajo de las OSCs. Se encontró que era demasiadas acciones sin planificación, un “reinado de informalidad”/carencia de profesionalismo del campo, la tendencia a mirar el trabajo con los jóvenes de manera paternalista, en términos de “la salvación y el sacrificio”, y distintas ausencias de coordinación entre grupos. PJ se focaliza en tres áreas principales: empleo, desarrollo comunitario y educación y tiene 50 miembros de la red representando a los sectores empresariales, gubernamentales y civiles.

5.3 Lecciones Aprendidas Generales Si bien las alianzas difieren unas de otras y cada programa ofrece lecciones únicas, la IYF identifica algunas lecciones claves para sus asociaciones en general, las cuales son:

 Las corporaciones están en una posición más fuerte para intensificar sus contribuciones cuando las actividades del programa coinciden con la misión corporativa. Cuando coinciden, éstas pueden contribuir con productos o servicios, conocimiento de la industria o sector, experiencia técnica y red y/o apalancamiento.

 Las ideas para un programa frecuentemente vienen de la corporación en vez de la organización de la sociedad civil. Es la responsabilidad del OSC diseñar la propuesta alrededor de las ideas presentadas por la corporación. Mientras que éstas son una fuente innovadora de ideas, las OSCs no siempre tiene la capacitación en casa para diseñar e implementar el programa propuesto. Para mantener competitiva, la OSC debe ser flexible y tener la habilidad de recurrir fácilmente a una diversidad de piscinas de experiencias disponibles, así como crear nuevas alianzas nacionales.

27


Nuestro Gran reto: Nuestra comunidad

 La IYF considera que la alianza tri sectorial (sociedad civil, gobierno y empresa) es uno de los más importantes desarrollos que emergen del aumento de las actividades filantrópicas del sector privado. El fortalecimiento de este tipo de sociedad se encuentra en la combinación de los recursos del grupo. En este contexto, los gobiernos están en las condiciones de apoyar soporte a la legislación que cree un entorno propicio para el programa.

 Los gobiernos ofrecen la posibilidad de la institucionalización y/o de la ampliación de las actividades al nivel nacional. Las empresas brindan a la sociedad, activos financieros, capital intelectual humano, comprensión de su industria, y en algunos casos, apalancamiento o una base de poder. Las organizaciones de la sociedad civil ofrecen la asociación a la infraestructura financiera no lucrativa y programática, la experiencia del desarrollo y las redes para llegar a los beneficiarios.

 Las organizaciones activas en la ón global inter sectorial, deben tener en cuenta tanto el contexto regional y la situación económica, social y política específica de un país. Una sociedad que surge en Polonia podría lucir diferente de como se da en Brasil o en Sudáfrica o en la India. Las diferencias regionales y nacionales en término de la Alianza Inter Sectorial (ISP) son complejas, dependiendo de factores que van desde la relativa sofisticación del sector privado para el entorno político hasta específicos problemas sociales que enfrenta la sociedad civil. En cualquier región, un examen a profundidad debe ser hecho de cada sector para determinar si la ISP está en un apropiado/efectivo camino para promocionar el desarrollo y resolver los  Uno de los mayores retos de la sociedad problemas. público/privada es la propensión, consciente o inconsciente, del socio de los negocios de convertirse  La IYF ha encontrado que las empresas en la fuerza dominante en la toma de decisiones. Se tienden a focalizar los programas filantrópicos en sus necesita ser claro y dar un igual valor a todos los principales áreas de mercado, lo que significa que recursos que la OSC y los socios gubernamentales existe un necesidad para las OSCs globales de dan para colaborar en los emprendimientos, así pensar creativamente acerca de cómo canalizar los como respetar la gestión de diferentes culturas de los recursos a países y regiones que podrían no ser una socios de los tres sectores que deben tener “el poder prioridad principal del sector privado. Debido a la de decir no” y de criticar. El compromiso de todos los tendencia de las corporaciones fundaciones a socios debe ser activo y bajo un proceso limitar sus inversiones por igual al seleccionar a los transparente. Las mejores asociaciones son aquellas países, es importante investigar todos los donde existe un fácil dar y tomar entre las partes. potenciales socios.

 Una sociedad debe ser flexible y lo suficientemente adaptable para lidiar con eventos no predecibles, ya que los negocios y la sociedad civil están sujeto a distintas fuerzas externas (las fuerzas del mercado, por ejemplo), mientras que el gobierno está sujeto a los caprichos de la vida política.

28


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

APÉNDICE

29


A. Recursos

+

Marcia Avner, The Lobbying and Advocacy Handbook for Nonprofit Organizations:, Fieldstone Alliance, Marzo 2006.

+

James E. Austin, The Collaboration Challenge, JosseyBass, Abril 2000.

en +

Mindtools, “Stakeholder Analysis.” Disponible en http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm) Mindtools, “Stakeholder Planning and Management.” Disponible en http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_08.htm Publicación de USAID, A User Guide to Intersectoral Partnering, Noviembre 1998. Disponible en http://www.usaid.gov/pubs/isp/handbook/guide.html Marcus, Teitel "Thank You for Submitting Your Proposal": A Foundation Director Reveals What Happens Next, Emerson & Church, Mayo 2006. Publicación de la Fundación W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, Enero 2004. Publicación de la Fundación Internacional de la Juventud, What Works in Public/Private Partnering: Building Alliances for Youth Development, por William S. Reese, Cathryn L. Thorup, y Timothy K. Gerson. 2002 Documento Interno de YES Inc, El Fondo del Programa Global YES para el Emprendimiento Juvenil, Abril 2007

B. Plantillas y Guías I.

Guía para la Evaluación de las Alianzas

Después de establecer las alianzas, debes constantemente evaluarlas para asegurarte que se mantienen efectivas. James Austin presenta 7 áreas claves y preguntas que puedes usar para guiar discusiones internas y externas sobre tus alianzas.

¿Qué nivel y que calidad de interacción existe entre los altos dirigentes? ¿En qué medida las conexiones personales e interacciones ocurren otros niveles a través de las organizaciones asociadas? ¿Qué tan Fuertes son los vínculos interpersonales?

 Misión, Estrategia y Valores Congruentes + ¿Qué tan bien cada socio entiende el negocio de los otros actores? + ¿Cuáles son las misiones, estrategias y valores de cada socio? + ¿Cuáles son las áreas de actuales y potenciales superposiciones? + ¿Cómo puede cada socio ayudar al otro a cumplir su misión? + ¿En qué medida es la colaboración un herramienta estratégica para cada socio? + ¿Se han convertido los socios en compartir su visión acerca del futuro?

 Aprendizaje Continuo + ¿Qué ha aprendido cada socio de la olaboración sobre cómo trabajar con otra organización más eficaz, crear un socio más grande y del valor social? + ¿Cómo este aprendizaje ha sido incorporado al interior de la colaboración? + ¿Existe habitualmente un proceso para la evaluación del aprendizaje desde la colaboración? + ¿Está la autocomplacencia, sofocando la innovación?

 Comunicación entre socios + ¿Qué nivel de respeto y confianza existe entre los socios? + ¿Es la comunicación abierta y franca y es fundamental la comunicación The 7 C's constructiva? + ¿Cómo es manejada la comunicación  Claridad del Propósito entre los socios? + ¿Cuál es el propósito de la colaboración? + ¿Tiene cada socio un administrador + ¿Dónde la relación cae en una colaboración de relaciones entre socios? continua (es filantrópica, transaccional o + ¿Qué canales y vehículos son usados integrativa)? ¿Dónde cada socio desea estar? para comunicarse internamente? + ¿Ambos socios han escrito declaraciones de + ¿Hay potenciales disidentes y pueden propósito de colaboración? ser ellos convertidos? + ¿Ha determinado cada socio las diferentes + ¿Cómo la alianza se comunica funciones e importancia relativa de las sociedades externamente? ya existentes en su portafolio de colaboración? + ¿Tienen los socios una estrategia de comunicación externa y de programa  Conexión con el Propósito y la Gente coordinada? + ¿En qué medida están los individuos conectados + ¿Está la sociedad sin publicidad? personal y emocionalmente al propósito social de las colaboraciones? + ¿Los individuos están dispuestos a tocar, sentir y ver el valor social de la colaboración?

30


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

 Compromiso con la alianza + ¿Cuál es el nivel del compromiso organizacional con la alianza y cómo es esto demostrado? + + + +

¿Cuál es la tendencia en las inversiones (personal, finanzas, institucional) en la asociación? ¿Son las expectaciones del socio de otra altura? ¿Cuál es la composición de los portafolios de colaboración de cada socio y dónde la alianza encaja en los mismos? ¿Son los portafolios consistentes con las capacidades de colaboración de los socios?

 Creación del Valor + ¿Qué recursos de cada socio son de valor para otro? + ¿Qué beneficios específicos se acumularán a cada socio desde la colaboración? + ¿Los beneficios superan los costos y los riesgos? + ¿Qué valor social puede ser generados por la alianza? + ¿Que nuevos recursos, capacidades y beneficios pueden ser creados por la colaboración? + ¿Son los recursos y la capacidad transferibles en dos vías? + ¿Son los beneficios equitativamente balanceados entre los socios? + ¿Se ha depreciado el valor del intercambio y de la creación? Si fuera así, ¿en qué medida? + ¿Puede la colaboración ser renovada y aumentada? + ¿Ha llegado el momento para terminar la colaboración?

II.

Plan de Recaudación de Fondos

Es la primera columna vertical, lista los potenciales donantes. En la primera fila, lista los diferentes tipos de información de los potenciales donantes que deberías incluir (por ejemplo, sus requerimientos) y los posibles medios que podrías usar para comunicarte con ellos. Usa la “X” para marcar las directrices particulares que aplican para cada donante. De esta manera, cuando desees comunicarte con cada uno, sabrás que incluir y que forma de comunicación deberías tomar. Por ejemplo,

Tabla A: Ejemplo de un Plan de Recaudación de Fondos

Entrevista

a

Propuesta de financiamiento

Carta de Solicitud

Relevancia los ODMs

Estado financiero

Medidas de deesempeño

Pblación objetivo

Descripción del Programa

Misión

Fundación Agencia gubernamental

Los ejemplos dicen que La Fundación desea una Carta de Solicitud de una organización no lucrativa. Ésta debería incluir la misión de la OSC sin fines de lucro, una descripción del programa, medidas de rendimiento y una declaración financiera. La agencia gubernamental desea una propuesta. Ésta debería incluir la misión de la OSC sin fines de lucro, la población a ser beneficiada, una declaración financiera y la descripción de cómo el programa es relevante a los ODMs.

31


Sólo unos cuantos de los posibles requerimientos fueron nombrados en el ejemplo de arriba. Los particulares requerimientos listados en el plan dependen de tus donantes. Éstos podrían incluir:

!

! !

Una breve declaración del problema a ser abordado. Las biografías del equipo de trabajo y CVs de personas claves del equipo. Antecedente organizacional (misión, actividades principales y credenciales para llevar a cabo el proyecto). Constancia de Personería Jurídica. Lista de Directivos Oficiales y Junta Directiva. Balance Anual. Cartas de apoyo y recomendaciones

III.

Carta de Solicitud

! ! ! !

Esta plantilla es provista por la Guía No Lucrativa (una herramienta de escritura de subvención en línea para organizaciones sin fines de lucro). La página Web tiene ejemplos a los cuales te puedes referir y está disponible enel sitio Web http://www.npguides.org/guide/inquiry_letter.htm Tu Carta de Solicitud debería condensar toda la información clave en los siguientes elementos principales: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Una descripción general de la organización/propósito. Exponer la razón por la cual se requiere el monto del financiamiento. Describe las necesidades o el problema (incluyendo población beneficiaria, estadísticas, ejemplos). Describe el proyecto o programa. Lista otros financistas del proyecto (prospectados y comprometidos). Aplicación del requerimiento de financiamiento.

Las típicas cartas de solicitud, usualmente tiene un máximo de 2 a 3 páginas, incluyendo los siguientes componentes: CARÁTULA: Nombre de la organización, dirección, ciudad, estado, código postal, país, nombre del contacto, título, teléfono, fax, correo electrónico.

 Presupuesto total del proyecto/programa propuesto (si es distinto al apoyo general).  Monto de la subvención siendo solicitada.  Semejanza de los fondos comprometidos de otras fuentes de financiamiento.  Calendario del programa/proyecto propuesto (fechas de inicio y término).  Estatus de la exoneración de impuestos. NARRATIVA (máximo of 1/2 páginas) Un proyecto o programa tiene una narrativa concisa o sinopsis quegeneralmente cubre lo siguiente:

 El propósito de la solicitud (proyecto o programa).  El problema o necesidad siendo abordado y como afrontarás ese problema o necesidad identificada.  La población o comunidad beneficiada por tu organización.  Como tu proyecto o programa promoverá el cambio en largo tiempo. INFORMACIÓN FINANCIERA Para la búsqueda de solicitudes del proyecto o programa, usualmente necesitarás presentar tanto un presupuesto del proyecto/programa, como un presupuesto general operativo. Sin embargo, para solicitar apoyo general, generalmente solo necesitarás enviar un presupuesto general operativo. También, la mayoría de los donantes te solicitarán las declaraciones financieras de tu institución de los pasados 2 años auditados externamente con el fin de evaluar la capacidad que tienes para manejar fondos.

IV.

Propuesta de Financiamiento

Esta plantilla es provista por la Guía No lucrativa (una herramienta de escritura de subvención en línea para organizaciones no lucrativas). La página Web tiene ejemplos a los cuales te puedes referir. Los puedes encontrar en http://www.npguides.org/guide/full_proposal.htm En general, la carta de cubierta, es seguida por la hoja de cubierta, la narrativa, el presupuesto, las calificaciones de tu organización, conclusión and apéndices, tal como sigue:

Carátula (Descripción general del requerimiento de financiamiento) INTRODUCCIÓN: 2. Hoja de Cubierta (Resumen ejecutivo). 3. Narrativa:  La misión de tu organización (1 párrafo). Va l o r a c i ó n d e n e c e s i d a d e s .  El propósito de tu requerimiento (1 párrafo). Metas y Objetivos.  De que manera tu requerimiento encaja con Metodología. las prioridades de financiamiento del Evaluación. subvencionador (1 oración). 4. Presupuesto (costos administrativos &  Presupuesto total general anual de programa) operaciones. 5. Calificaciones (Credibilidad del aplicante)  Año fiscal. 6. Conclusión (Resumen) 7. Apéndices (Materiales de apoyo)

32

1.


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil En adición, los evaluadores del área financiera, algunas veces requieren la narración de los temas del presupuesto, Fuentes de financiamiento de larga duración y un análisis empírico. 1) Carta de cubierta (1 página) Provee una clara y concisa descripción general de la organización, el propósito y la razón por el cual estás solicitando el monto de dinero del requerimiento de financiamiento. Tienes que estar seguro de mostrar como tu propuesta promueve la misión, objetivos y coincide con las directrices de aplicación de la subvención del que financia. Las cartas de cubierta deberían ser tipeadas sobre papel membretado. 2) Hoja de cubierta (1/2 páginas) También llamado resumen ejecutivo, este caso, declaración y resumen de la propuesta, es el componente más importante de tu iniciativa. Haz una abreviación de toda la información clave que tengas y convence al subvencionador de considerar tu propuesta para financiarla. Introduce tu proyecto con un resumen conciso y claro y con una estructura visual. Considera la información de contacto de aplicante, el propósito del requerimiento del financiamiento, necesidad/problema, objetivos, métodos, costo total del proyecto, monto solicitado. 3) Narrativa (10-15 páginas) a) Valoración de las necesidades (declaración del problema) (3-4 Páginas)

c) Metodología (4 o más páginas) Describe el proceso a ser usado para conseguir los resultados y logros de manera racional, directa, con una descripción cronológica del proyecto propuesto; acciones que cumplirán tus objetivos. Muestra el impacto de actividades propuestas, como éstas beneficiarán a la comunidad y quien las llevará a cabo; el plazo para tu proyecto/programa; y las estrategias de largo tiempo para que se mantenga el proyecto/programa en curso. Esta metodología debería incluir: 1. 2. 3. 4.

d) Evaluación (1 - 2 Páginas) Determina el plan para la cumplir con el rendimiento y la producción del programa/proyecto y justifica como medirás la efectividad de tus actividades, quien estará involucrado en la evaluación y como serán usados; tus criterios de medición para producir un proyecto/programa exitoso; el resultado/logro esperado al finalizar el período del financiamiento. Las evaluaciones deberían incluir: 1.

De manera objetiva refiere la situación específica, oportunidad, problema, tema, necesidad y la comunidad a la que tu propuesta hace frente. Apoya tu declaración con investigaciones/evidencias de terceros para justificar la necesidad o problema. Con claridad y concisamente demuestra que existe un relevante, convincente problema o necesidad. En este punto incluye lo siguiente: 1. 2.

Descripción de la población objetivo. Definición del problema comunitario a ser abordado y del área de servicio necesario.

b) Metas y Objetivos del Programa (1 - 2 páginas) Describe el resultado de la subvención en términos medibles, con una descripción sucinta de los logros y resultados del proyecto propuesto, incluyendo tu meta general (s), objetivos específicos o las formas como lograrás estas metas/objetivos. Las metas y objetivos del programa deberían incluir: 1. 2. 3. 4. 5.

Mínimo un objetivo para cada problema o necesidad en el problema o declaración. La descripción de la población beneficiaria. Rendimiento la habilidad esperada a ocurrir dentro de un plazo determinado. Proceso el método por el cual ocurrirá la acción. Producto - los resultados tangibles de las acciones del rendimiento y del proceso.

Reformulación de problemas y objetivos. Clara descripción y explicación del alcance y las actividades del programa/proyecto. La secuencia de actividades, dotación de personal, clientes y selección de clientes. Calendario de actividades.

2. 3.

Plan para evaluación el logro de los objetivos. Plan para la modificación del proceso y la metodología. Proveer métodos criterios, datos, instrumentos, análisis.

4) Presupuesto Delinea claramente los costos a ser asumidos por el donante y otras fuentes de financiamiento; esboza tantos los costos administrativos como del programa. Para proyectos específicos, incluye presupuestos separados para el proyecto operativo y el proyecto especial. Muestra los ingresos y los gastos en la forma de columna (de acuerdo a la contabilidad general/principios de registros de libros). Delimita los costos del personal para salarios y la información del beneficio de incentivo, y otros gastos de servicios que no sean del personal (OTPS) para la operatividad de la instalación (renta/hipoteca, servicios públicos, mantenimiento, impuestos) viajes, gastos de envío, costos de equipamiento, suministros y seguros, etc. Haz una lista sólo de las actuales fuentes de ingresos comprometidas y pendientes. Incluye los honorarios de servicio, fondos gubernamentales, subvenciones corporativas/privadas, donaciones individuales, etc.

33


Prepara un consistente presupuesto detallado con la propuesta narrativa: 1. Incluye los costos del proyecto a ser incurridos en el tiempo de la implementación del programa. 2. Incluye categorías de contingencia o no misceláneas, considera todos los puntos requeridos para financiar, y todo aquellos a ser pagados por otras fuentes, consultores. 3. Detalla los beneficios de incentivo por separado de los salarios, detalla todos los costos que no sean de los servicios del personal (OTPS). 4. Lista separadamente todos los servicios donados, incluyendo voluntarios y costos indirectos donde sea apropiado. 5. Justifica suficientemente el desempeño de las tareas descritas en la narrativa. 5) Calificaciones (1-2 páginas) Describe al aplicante, que calificaciones tienes para el financiamiento y establece credibilidad. Demuestra los medios y metodología que posees para resolver el problema o satisfacer la necesidad dentro de 12 a 15 meses. Incluye lo siguiente: 1. Identidad de la organización y propósito, integrantes y área de servicio. Resumen breve de la historia institucional, misión y objetivos. 2. Breve descripción de los programas actuales de la organización, actividades, servicios estadísticos, fortalezas/logros. Objetivos de largo plazo, miembros del equipo, calificaciones y competencia administrativa. 3. Evidencia y soporte de logros (incluyendo calificadas estadísticas de terceros). 4. Número de miembros del Directorio, equipo pagado a tiempo completo y voluntarios. 5. Evidencia del involucramiento del Consejo Directivo, calificaciones y actividad de los miembros claves del equipo y competencias administrativas. Prepara un consistente presupuesto detallado con la propuesta narrativa: 6. Incluye los costos del proyecto a ser incurridos en el tiempo de la implementación del programa. 7. Incluye categorías de contingencia o no misceláneas, considera todos los puntos requeridos para financiar, y todo aquellos a ser pagados por otras fuentes, consultores. 8. Detalla los beneficios de incentivo por separado de los salarios, detalla todos los costos que no sean de los servicios del personal (OTPS).

34

9. Lista separadamente todos los servicios donados, incluyendo voluntarios y costos indirectos donde sea apropiado. 10. Justifica suficientemente el desempeño de las tareas descritas en la narrativa. 6) Conclusión (1/2 páginas) Presenta un reporte, un resumen conciso de tu propuesta que indique tu caso, problema, solución y fuentes/usos del proyecto/fondos del programa.

V.

Marco Lógico del Programa

No tienes que llenar las cajas en orden. Puedes regresar desde los impactos a los insumos o a cualquier otro que desees. Podría ser más útil que pensaras en los resultados que deseas lograr antes de considerar lo que necesitas para obtenerlos. En este punto cuando estés trabajando con tus miembros y socios, llena la siguiente tabla (ver en la página siguiente):


Cerrando Brechas en la Promoción del Empleo Juvenil

Tabla B: Plantilla del Marco Lógico del Programa

Insumos

Actividades

Productos

Resultados

Impactos

Con el fin de lograr nuestra serie de actividades necesitamos lo siguiente: (INSERTAR LOS INSUMOS)

Con el fin de hacer frente a nuestros problemas necesitamos conducir las siguiente actividades: (INSERTAR LAS ACCIONES A REALIZAR)

Esperamos una vez completado o bajo la realización de estas actividades producir las siguientes pruebas de prestación de servicios: (INSERTAR LAS PRUEBAS)

Esperamos que si es completado o continúan estas actividades dar lugar a los siguiente cambios en 1- 3 años y luego en 4 – 6 años: (INSERTAR RESULTADOS ESPERADOS)

Esperamos que son completadas estas actividades dar lugar a los siguientes cambios en unos 7 – 10 años: (INSERTAR CAMBIOS ESPERADOS)

Fuente: Guía de Modelo Lógico de Desarrollo de la Fundación W.K. Kellogg, Enero 2004

VI. Presupuesto Nombre del Programa Presupuesto C ATEGORIA

D ESCRIPCI ÓN

Personal

Director Coordinador Voluntario

MONTO

T OTALES

Total en Negrita

Instalaciones

Renta Factura de Tel éfono Factura de electricidad

Equipamiento

Impresora Fax Computadora

Suministros

Libros Papel Estampilla Lapiceros Misceláneos

Transporte

Bus Tarifa aérea

Total en Negrita

Total en Negrita

Total en Negrita

Total en Negrita

TOTAL 35


C. Acerca de la Autora Nwanneka Onuekwusi está en su año final de la Universidad de Princeton. Es una economista importante, cuyo interés profesional está en el desarrollo internacional. Está particularmente interesada en como las organizaciones sin fines de lucro pueden contribuir a este campo. Nwanneka ha realizado pasantías con estas instituciones en el pasado. Su más reciente práctica fue con LEAP África, donde ayudó a desarrollar un manual de capacitación del liderazgo juvenil. Fue contratada por una firma consultora sin fines de lucro, New Sector Alliance, para desarrollar esta caja de herramientas para YES Inc., como una Beca de Verano en el año 2007.

36


YES Inc Cambridge College, 1000 Mass Ave. Cambridge, MA 02138 EE.UU.

www.yesweb.org

Fundación E Agencia Regional YES en América Latina Av. Insurgentes Sur No. 800, Piso 8 Col. Del Valle, México D.F., México. C.P. 03100 Tel. (52 55) 33 00 56 31 (52 55) 33 00 56 84 Fax (52 55) 33 00 56 10

www.fundacione.org

Oficina Regional para América Latina YES Inc./Fundación E Calle Maritza Alabarca,Casa 1010 D, Clayton Ciudad de Panamá, Panamá Teléfono: (507) 317-1774 E-mail: dacil@yesweb.org Apartado Postal 081904942, El Dorado Ciudad de Panamá, Panamá

Cerrando Brechas en la promoción del Empleo Juvenil  

Cartilla Red Yes. Guia para la promoción de políticas, alianzas y programas innovadores para promover el empleo juvenil.

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you