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CORAZÓN DE TINTA

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¿Quiénes somos? Somos el Instituto de Mercadotecnia y management. Acompañamos a las empresas a alcanzar los objetivos mediante el alineamiento del modelo comercial y marketing e introduciendo la gestión del cambio como garantía de éxito. Nuestra filosofía tiene un alto enfoque a resultados, a la acción y a la innovación, para satisfacer la demanda de los clientes siendo mas eficientes que la competencia. Nuestro objetivo es formar e implantar las buenas prácticas en el proceso comercial y la atención al cliente. En el área de la gestión del cambio, lo efectuamos de la mano de HCMBOK©. Nos dirigimos a todas las personas interesadas en vender mas y en conseguir implantar con éxito los cambios en las organizaciones . Nuestro propósito: Profesionalizar, innovar el mundo de las ventas y de la gestión del cambio a través del desarrollo del talento. Nuestro equipo: Somos un equipo multidisciplinar, psicólogos, informáticos, marketing ,relaciones laborales, todos ellos con una media de 10 años de experiencia profesional. Nuestra organización: Hemos diseñado una estructura vanguardista, alejada de las estructuras tradicionales, y formada por áreas funcionales, más que ejecutivas o jerárquicas: Contamos pues con el área del conocimiento, el área de desarrollo del talento, el área de creatividad e innovación y el área de operaciones.

¿Qué te podemos ofrecer?

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Consultoría PentagraM® Escuela de Ventas Teatro de Empresa

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INDICE Pág. Objetivos

4

Farmacopea

5

Organización

7

¿Qué es una organización?

8

Estructura básica

9

Tipos de Jerarquía

10

Centralización – Descentralización

11

Formalización

12

Diseño de organizaciones más comunes

13

Organigrama

14

Diseño organizativo

14

Cultura organizacional

15

Componentes de la cultura organizaciones

16

Gestión de Proyectos

20

¿Qué es un proyecto?

21

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

21

Hábitos de las Personas Productivas

27

Remedios para una entrevista eficaz

42

Sabiduría colectiva

62

Modelos de Gestión Organizativos

77

5 IMm Píldoras

85

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OBJETIVOS

   

Introducirse y conocer la metodología interna de organización de MAPFRE Trabajar con una visión de una ventana interna como clave del éxito del proyecto Aportar una guía práctica de herramientas para levar a cabo los proyectos del departamento Dotar a los asistentes con los conceptos y habilidades indispensables para identificar, proponer, aprender y participar en el desarrollo del trabajo en equipo eficaz

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Hemos creado la

Farmacopea Compuesta por: Píldoras. Conocimiento

y habilidades

Remedios. Recursos para reparar la situación -

Herramientas y técnicas.

Prospectos. Utilidad y modo de empleo -

Resumen para el usuario.

Y además… ¿Cómo afrontar las recaídas?

Seguimiento

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“La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

Henry Mintzberg

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Organizaci贸n

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¿Qué es una organización? Una organización es una estructura social, diseñadas para lograr metas , formas de trabajo sistemáticas a través de la gestión del talento humano y de otro tipo. Se forman con la intención de realizar algún propósito específico, conseguir unos objetivos y llevar a cabo la misión

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Estructura básica Una organización puede estructurarse en función de las especialidad o bien en por departamentos.

Tipos de departamentalización

Jerarquía Una organización jerárquica es una estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. La jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones

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Tipos de jerarquía Ventajas: Estrecha supervisión Estricto control Rápida comunicación entre subordinados y supervisores Desventajas: Los superiores tienden a involucrarse en exceso Muchos niveles administrativos

Ventajas: Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados. Desventajas: Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones Ventajas: Los tramos de control reducidos permiten al gerente mantener un control estricto. Desventajas: Coste elevado, ya que aumentan los niveles de gerencia. Hace que se disminuya la toma de decisiones La comunicación vertical se vuelve más compleja en la organización Desalientan la autonomía y libertad del trabajador. © Instituto de Mercadotecnia y management

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Centralización descentralización Centralización: Es la concentración o reservación de autoridad, desarrollada de manera sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organización, dentro de su respectiva área de acción. Descentralización: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemática, de delegar a los niveles más bajos de la organización todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

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Formalización Es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización. El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o no)

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Diseño de organizaciones más comunes • •

SIMPLE

• •

• •

BUROCRÁTIC A

• • •

MATRICIAL

• •

BAJO GRADO DE DEPARTAMENTIZACION GRANDES TRAMOS DE CONTROL AUTORIZAD CENTRADA EN UNA PERSONA POCA FORMALIZACION

TAREAS OPERATIVAS RUTINARIAS , MUY ESPECIALIZADAS NORMAS Y REGLAMENTOS MUY FORMALIZADOS AUTORIDAD CENTRALIZADA TOMA DE DESICIONES DE CUADRO DE MANDOS "EL GOBIERNO DE LAS NORMAS Y ORGANIZACIÓN EXPLÍCITAS"

Tienda familiar

Bancos y hospitales

ESTRUCTURA CON DOS JEFES COMBINA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PRODUCTO Y LA FUNCIONAL Estructura matriz

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Organigrama El la representación grafica de la Estructura de una organización Refleja: - La estructura escogida por la empresa - El modelo de interrelación funcional y jerárquico

Diseño organizativo HORIZONTAL •Tareas compartidas •Jerarquías con poca reglas •Comunicación horizontal •Deben tener una mayor polivalencia por tratarse de tareas por puestos •Toma de decisiones descentralizadas

Vertical •Jerarquías estrictas •Comunicación de arriba abajo •Necesitan disponer de una masa critica para su realización •Niveles de polivalencia bajos •Costes personal incorporación bajos •Curva de experiencia pronunciada •Decisiones centralizadas © Instituto de Mercadotecnia y management

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Cultura organizacional Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior. Se manifiesta en: •Forma en que la organización desempeña sus actividades, trata a sus empleados, clientes y a su entorno. •Autonomía y libertad en la toma de decisiones e innovación. •Comunicación a través de la jerarquía •Grado de compromiso para el cumplimiento de los objetivos.

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Componentes de la Cultura organizacional

Creencias y supuestos

Valores

Mitos

• Corresponden a las percepciones, aquello que se cree, o que está instalado como verdad, sin que necesariamente esté declarado de manera formal por la empresa

• Es la declaración formal de lo que la empresa predica como su creencia. La mayoría de las veces, no hay una correspondencia directa entre lo que se declara y lo que se practica

• Es lo que se cuenta de la historia de la empresa, siendo real o no. A veces es una interpretación distorsionada de la realidad a través del tiempo

Lenguaje y símbolos de comunicación

• Son todos los elementos que comunican algo. Varían desde los más tradicionales como carteleras, logos, slogans, hasta símbolos de poder y estatus como los muebles, el tamaño de la oficina, los colores usados, etc

Ceremonias y Rituales

• Son eventos practicados regularmente en la organización que moldean la cultura y que ratifican los valores o fortalecen los mitos y creencias.

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Tabús

Normas y Formalidades

• Son las prácticas y costumbres que no son aceptadas dentro de la organización. Algunos son declarados formalmente en las normas, otros son tácitos. Hacen parte de las creencias, de que lo que no es aceptable en términos de comportamiento

• Son las reglas explícitas de conducta y comportamiento de una organización

Héroes

• Son personajes que marcaron la historia de la empresa. De cierta forma representan la cultura presente o de un pasado idealizado

Actitud de los Líderes

• Es el comportamiento estricto de los líderes. No se refiere a lo que se dice y sí a lo que se hace. Es el ejemplo y no las palabras o procedimientos formales.

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Características de las culturas de alto desempeño

Instrumentos que refuerzan la cultura

Marcada orientación hacía el cliente

Orientación a los resultados

Reconocimiento del logro y excelencia

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CONDICIONA

• la toma de decisiones • la relación con los clientes • la relación a la innovación • La relación con los cambios.

PARADIGMAS

• Porque la cultura organizacional sirve con frecuencia de pretexto para explicar las resistencias, los fracasos o errores de management: • “No tenemos una cultura de cambio, somos tradicionales” • “No solemos tomar decisiones rápidas” • “Cuidamos nuestros clientes, no tenemos nada que mejorar al respecto” • “siempre lo hemos hecho así y ha salido bien”

VALOR A LA HISTORIA

• Porque es necesario, cuando se habla de cultura organizacional, saber realmente cuales son sus componentes. • Este conocimiento lúcido es el que permite indagar las causas reales de los fracasos y errores y permite prevenirlos o tratarlos. • Una manera muy eficiente de realizar este diagnóstico, este audit de cultura organizacional tan útil para los managers, es reportarse al espejo de la historia.

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Gesti贸n de Proyectos

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¿Qué es un proyecto? Es un esfuerzo temporal que lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Su naturaleza temporal debe indicar un principio y un fin.

¿Qué es la Dirección de Proyectos? Se logra con la aplicación de conocimiento y habilidades, herramientas y técnicas.

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A continuación se representa gráficamente la metodología de gestión de proyectos utilizada por Mapfre

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Alineación Estratégica

Estrategia one2one

Reuniones eficaces

Visión

Objetivos PLAZO DETERMINADO. LARGO PLAZO

FUTURO

Misión PRESENTE

METAS PROPOSITO

CORTO PLAZO VIDA DE LA VISION

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Alineación Estratégica

Misión: Es la razón de ser de una empresa, describe de forma general a la empresa, sus actividades y productos principales y el motivo por el cual realiza dichas actividades. Thompson, Strichland, Gambie, 2009. La misión debe ser auténtica, sencilla, fácil, estimulante, inspiradora, creíble, ambiciosa, realizable

Ejemplo. Vender automóviles ecológicos Visión: Este termino se refiere a como la empresa se visualiza en el futuro, definiendo hacía dónde se dirige, y el enfoque al cual pretende llegar, en varios aspectos, como pueden ser sus clientes, productos, mercado, meta, etc. Thompson, Strichland, Gambie, 2009.

Ejemplo. Crear una empresa que apoye al ecositema

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Alineación Estratégica Objetivos: El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas. Los objetivos deben ser SMART, específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Ejemplo. Vender 20.000€ en Abril.

Las metas son como los procesos que se deben conseguir para alcanzar un objetivo. Ejemplo. Vender hoy un automóvil de 5.000€

La suma de las metas hacen un objetivo

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Para realizar un recogida de informaci贸n y planificaci贸n adecuada es importante la realizaci贸n de reuniones altamente eficaces.

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Los hĂĄbitos de las personas productivas

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2 7

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Un hábito es aquello que hacemos cuando no pensamos en lo que hacemos:

Es lo que nos hace eficaces

5

Los hábitos de las personas productivas

1 Trabaja tu actitud 2 Fíjate los objetivos

3 Trabaja en equipo 4 Innova, sé creativo 5 Reúnete eficazmente

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1 Trabaja tu actitud Observa tus pensamientos, se convertirán en tus palabras, observa tus palabras, se convertirán en tus acciones, observa tus acciones, se convertirán en tus hábitos,

observa tus hábitos, se convertirán en tu carácter, observa tu carácter. se convertirá en tu destino, Mahatma Gandhi

EFECTO PIGMALIÓN La positividad afecta a los resultados. La persona positiva tiende a conseguir aquello que se propone.

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Pirámide de Maslow y automotivación

1 Trabaja tu actitud

AUTORREALIZACIÓN Competencia y desarrollo. Logro, crecimiento, creatividad.

RECONOCIMIENTO Reconocimiento propio del puesto Título, status. Feedback propio del puesto.

AMOR Y COMPAÑÍA Cohesión del grupo de trabajo. Supervisión amigable.

SEGURIDAD Seguridad en el trabajo. Seguridad del empleo.

FISIOLÓGICAS Salario. Condiciones Físicas de Trabajo. Cafetería.

“Una necesidad sólo emerge como elemento de motivación cuando la anterior y más básica ha sido satisfecha” (Abraham Maslow)

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2 Fíjate los objetivos Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, o a los

propósitos. Expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado. El objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para qué".

ACCIÓN S M A R T

El objetivo es la cristalización de un

Específica

plan de acción o de trabajo.

Mensurable

Las metas son los procesos que se

Alcanzable Relevante Temporizada

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deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está

compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo.

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3 Trabaja en equipo ¿Sabías que…? Cuando se potencia a las personas el trabajo en equipo para conseguir un objetivo común generan una ventaja competitiva para la empresa.

Una vez en movimiento, mi equipo y yo somos imposibles de detener Donal Trump

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4 Innova, se creativo La innovación es una estrategia de las empresas para ser más competitivos.

La innovación en el mundo empresarial equivale a la capacidad de convertir la creatividad e invención en un modelo de negocio de rendimiento para la empresa, es decir, de reconducir las nuevas aplicaciones en beneficios

La creatividad es el motor de la innovación

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5 Reúnete eficazmente “Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos.” J. Donoso Cortes

Joan Elías, “Compromiso”

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5 Reúnete eficazmente

=

Para que una reunión sea eficaz, el interlocutor debe ser capaz de exponer sus motivos de una forma clara y concisa. El Elevator pitch es una practica habitual en Estados Unidos a la hora de presentar nuestra empresa.

Elevator Pitch

El objetivo es llamar la atención para conseguir que la persona a la que nos dirigimos muestre interés y nos de la oportunidad de hacer una presentación mas extensa de nuestra empresa, producto . El origen de esta practica se cuenta que William Henry Gates III, más conocido como Bill Gates, es un empresario y filántropo estadounidense, cofundador de la empresa de software Microsoft Recientemente volvió a ostentar el título de ser el hombre más rico del mundo, con una fortuna estimada en 72.7 mil millones de dólares, recibía una gran cantidad de proveedores al día, así que decidió buscar la formula de dar oportunidad a todo el mundo, así nació la idea de Elevator Pitch.

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5 Reúnete eficazmente Bill Gates, recogía en el hall de su rascacielos al proveedor con el que había quedado. Este proveedor tenia un minuto para decir su E.P. Que era el tiempo que duraba el viaje en su ascensor. Si conseguía llamar su atención pasaban a su despacho y continuaban la reunión, sino lo conseguía lo dejaba en el ascensor, pulsaba cero y lo enviaba de vuelta al hall Elevator Pitch Venta del cambio

5

¿Qué beneficio aportas al inversor?

4

¿Qué necesitas para resolverla?

¿Qué beneficio nos va a aportar ?

¿Qué necesito para el cambio?

3

¿Cómo pretendes resolverla?

2

¿Por qué eres el más indicado?

1

¿Qué necesidad resuelves?

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¿Qué vamos a resolver con este cambio?

¿Por qué crees que es el cambio indicado? ¿Qué cambio crees que hay que hacer?

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DECÁLOGO DE LAS REUNIONES EFICACES

5 Reúnete eficazmente

REUNIONES EFICACES

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BUENAS PRÁCTICAS

5 Reúnete eficazmente 1. 2.

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Envía tres días antes los temas a tratar Envía la presentación que vamos a tratar si la tienen para que las personas que acuden a la reunión sepan responder y se preparen su parte Convoca solo a las personas que van a aportar en el tema a tratar Las reuniones eficaces con un máximo de 5 personas El ultimo que habla es el de mayor rango. Cancela la reunión con un máximo de 2 días para poder planificar. No convocar reuniones a fuera del horario laboral Prepara la sala antes de comenzar la reunión.

DICE JEFF WEINER, CEO DE LINKEDIN 1. 2. 3.

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Definir la semántica, Dejar los 10 primeros minutos para presentar y evitar las largas presentación, entrar a debate Evita el efecto RASHOMON

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Para realizar un recogida de informaci贸n y planificaci贸n adecuada es importante la realizaci贸n de reuniones altamente eficaces.

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7 SECRETOS de IMm para una entrevista eficaz

Entrevista Eficaz

7 Pon corazón y tinta 1 Prepara la

6 Haz rapport

reunión

5 Pregunta

2 Genera

con educación

confianza

3 Open Mind © Instituto de Mercadotecnia y management

4 Presta atención 41 www.institutomm.com


Remedios para una Entrevista eficaz

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REMEDIOS EMPATÍA • La empatía es el esfuerzo que realizamos para reconocer y comprender los sentimientos y actitudes de las personas, así como las circunstancias que los afectan en un momento determinado. • ¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas? ¿Comprende por qué los demás se sienten así? Esta es la habilidad de ‘sentir con los demás’, de experimentar las emociones de los otros como si fuesen propias. • Cuando desarrollamos la empatía las emociones de los demás resuenan en nosotros. Sentimos cuáles son los sentimientos del otro, cuán fuertes son y qué cosas los provocan. Esto es difícil para algunas personas, pero en cambio, para otras, es tan sencillo que pueden leer los sentimientos tal como si se tratase de un libro.

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REMEDIOS

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜISTICA La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos. El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

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Un cuento sufí pone en escena un hombre y un tigre

Un hombre desesperado perseguido por un tigre hambriento se da la vuelta hacia la fiera y grita: ¿Porqué no me dejas en paz? Y el tigre le contesta: ¿Y tu porqué no paras de ser tan apetecible? Moraleja: En toda comunicación entre dos personas, existen siempre varios puntos de vista. En muchas ocasiones nos olvidamos de esta verdad porque somos incapaces de ver más allá de nuestro propio punto de vista. La PNL. Es uno de los métodos más evolucionados y eficaces para remediar a esto. Está centrado esencialmente en la Comunicación y el Cambio

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Submodalidades

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Los predicados verbales de las representaciones sensoriales

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REMEDIOS

ADMINISTRA CON LA IZQUIERDA Y LIDERA CON LA DERECHA

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AZUL (Hemisferio Superior Izquierdo) - Ser analítico - Capacidades técnicas - Resolución de problemas - Aspectos financieros Personas con alta capacidad de análisis, personas que le dedican mucho tiempo al pensamiento, a razonar, entender las causas de las cosas y los efectos de cada unos de sus comportamientos.

Deja de contarme cosas, necesito datos concretos AMARILLO (Hemisferio Superior Derecho) - Conceptualizar - Integrar - Innovar - Aspectos creativos Personas soñadoras, creativas que encuentran soluciones rápidas a los problemas, busca alternativas por diversos caminos. La persona amarilla tiene muchas ideas pero le cuesta trabajo ir al detalle Sería ideal montar este proyecto, …..que perdida de tiempo tanto detalle……

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(Hemisferio Inferior Izquierdo)- Administrativo - Ejecutar - Planear - Organizar -Administrativo

Personas planeadoras, organizadas. Gente que “aterriza” los conceptos, que puede “poner en papel” lo que otros sueñan. Tienen la capacidad de concretar acciones fundamentadas en hechos. Les gusta contar con una planeación y una estructura en tiempo y forma. Mi jefe pasa de una idea a otra sin concretar, necesito orden

ROJO (Hemisferio Inferior Derecho) - Expresar ideas - Escribir con fluidez - Relaciones interpersonales - Enseñar y aprender Personas que tienen los sentimientos “a flor de piel”. Generalmente actúan conforme a lo que sienten sin analizar mucho la situación. Parte del hecho de la emocionalidad para después razonar la situación. No me lo puedo creer solo le importan los número y no le importan los sentimientos, me muero y ni se entera.

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REMEDIOS

CALIBRA Observa las modificaciones fisiológicas, corporales del interlocutor para entender como reacciona ante la interacción con nosotros. (gestos del rostro, movimientos, color de la piel, alteraciones en la respiración, etc.)

En “el mentalista” el protagonista resuelve los casos utilizando la calibración.

MOVIMIENTOS OCULARES Observando el movimiento de los ojos se puede obtener información de nuestro interlocutor.

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REMEDIOS

Desde el punto de vista del observador

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REMEDIOS

HAZ RAPPPORT

Rapport es cuando dos o más personas sienten que están en “sintonía” psicológica y emocional, porque se sienten similares o se relacionan bien entre sí. La teoría del rapport incluye tres componentes conductuales: la atención mutua, positividad mutua y la coordinación.

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REMEDIOS

EL ARTE DE PREGUNTAR Y ESCUCHAR

Lo importante es no dejar de hacerse preguntas Albert Einstein

La venta es un oficio de escucha antes que un oficio donde se toma la palabra para proponer y argumentar Fuente: Escuchar para vender, RenĂŠ Moulinier

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¿Por qué preguntamos? 

Para vender hay que descubrir los argumentos que el cliente desea oír.

Sólo el cliente conoce las auténticas razones por las que comprará. Nuestro trabajo consiste en descubrirlas

Preguntar supone tener que aceptar y trabajar con el punto de vista del otro. Este es el requisito previo para para cualquier propuesta.

Es la forma de detectar Necesidades / Oportunidades a través de la Actividad diaria con el cliente

Las preguntas tiene una extraña cualidad, no puedes dejar de responderlas

Primera tipología de preguntas Neutras

Influencia

INFORMACIÓN

PERSUASIÓN

CONFIRMACIÓN

COMPROMISO (CIERRE)

“DIME CÓMO PREGUNTAS Y TE DIRÉ CÓMO VENDES” © Instituto de Mercadotecnia y management

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Tipos de preguntas Hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero también lo que "no dice".

Preguntas Abiertas

Pregunta de Control/

• No se pueden contestar con NO/SI • Nos dan mucha información •Permiten establecer necesidades, definir problemas y comprender pedidos.

•Permite comprobar el efecto producido en el interlocutor

Preguntas cerradas: •Se contestan con NO/SI. •Dan poca información, pero obligan al interlocutor a definirse. •Dan conformidad del cliente. •Permite resumir una conversación

Nos han enseñado a tener la “respuesta correcta” y no descubrir la “pregunta correcta”

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Técnica del embudo 1º PREGUNTAS ABIERTAS ¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?

2º PREGUNTAS DE SONDEO Para averiguar algo más acerca de la situación o el objetivo

3º PREGUNTAS ACLARATORIAS Hacer una pregunta aclaratoria implica hacer un alto, pensar y reconsiderar la acción. Ayuda a replantear los objetivos.

4º PREGUNTAS CERRADAS Una manera de cerrar el embudo con un compromiso o una acción. Están Enfocadas a tomar una decisión específica y no a barajar opciones.

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¿

POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ESCUCHA

?

El mayor obstáculo a la comunicación es la tendencia a “evaluar” lo que la otra persona dice, antes de comprenderla. Controlar la tendencia natural a evaluar permite conseguir una mejor comprensión de la persona con la que comunicamos. Una mejor comprensión del punto de vista de la otra persona permite comunicar mejor.

Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa. Juan Donoso Cortes

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¿

?

Qué es Escuchar

Escuchar Va más allá de lo que nosotros oímos con nuestros oídos. Significa escuchar con la mente. Hay que escuchar los hechos y los sentimientos, porque la gente se expresa con ambos elementos.

No distraerse: transmitir que es importante Esperar a que el cliente termine: no interrumpir Transmitir que se comprende la situación Involucrarse en la conversación

ESCUCHA ACTIVA

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¿Por qué es tan difícil la escucha activa?  Dispersión: escuchamos a un ritmo muy superior al que hablamos, por lo que es fácil que nuestras mentes se dispersen  Tendemos a evaluar, antes de comprender

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MATRIZ DE ESCUCHA 1º Listado de cosas que quiero que me acepte.

• PREGUNTAS TE AYUDARIA TENER UN FORMATO SENCILLO DE UNA HOJA CON LA PROPUESTA ECONOMICA EL CLIENTE?

• PREGUNTAS

PALABRAS SENCILLEZ CLAVES

PALABRAS NUEVOS CLIENTES CLAVES

PALABRAS TECNOLOGÍA CLAVES

PRODUCTOS PALABRAS CLAVES

• PREGUNTAS

• PREGUNTAS

¿CREERS QUE ES IMPORTANTE SABER COMO FUNCIONA EL PROGARMA?

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¿TE GUSTARIA TENER UNA FORMULA QUE PUEDAS CONSEGUIR 5 CLIENTES NUEVOS AL MES?

TE GUSTARIA PODER VENDER MAS PRODUCTOS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS?

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Sabiduría colectiva

Los grandes colectivos son más inteligentes que la minoría colectiva. JAMES SUROWIECKI

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Equipo de trabajo El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador.

Características  Lo constituyen personas que realizan un trabajo similar  Son autónomos, tienen el mismo jefe por cada uno hace su trabajo  Cada persona responde por su trabajo  Tienen formación similar , no hay complementariedad  Pueden tener formas diferentes de trabajar, en el trabajo en equipo  Hay que poner normas comunes  El equipo de trabajo no necesita una jerarquía tan marcada.

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Trabajo en equipo Un equipo es un grupo de personas que unen sus ideas y sus esfuerzos para conseguir un objetivo común El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. “Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y unos planteamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida" “El equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados”. KATZENBACH Y K. sMITH

Características  Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.  Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.  Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.  Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común. 64

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BASE DE UN TRABAJO EN EQUIPO

CADA MIEMBRO DEL EQUIPO SE COMPROMETE A APORTAR LO MEJOR DE SI MISMO,Y SACAR EL TRABAJO ADELANE

CADA MIEMBRO DOMINA UNA PARCELA DEL PROYECTO,LA SUMA DE LOS CONOCIMIENTOS ES LA CLAVE DEL ÉXITO

COMPLEMENTARIEDAD

COMPROMISO

COMUNICACIÓN

5C´s

CADA PERSONA CONFIAN EN EL BUEN HACER DE SU COMPAÑERO, POR TANTO ANTEPONE EL ÉXITO DEL EQUIPO A SU LUCIMIENTO PERSONAL CONFIANZA

COORDINACION

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EL GRUPO DE EXIGE, TRANSPARENCIA Y COMUNICACIÓN ABIERTA PARA COODINAR LAS DISTINTAS ACTUACIONES INDIVIDUALES

EL GRUPO DE PROFESIONAL DE BE TENER UN LIDER A LA CABEZA CON ENTUSIASMO Y CAPACIDAD DE ORGANIZACIÓN

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Puesta en marcha de un equipo de trabajo Hay que SELECCIONAR a sus miembros. En función de la tarea Entre los miembros seleccionados se asignada hay que buscar nombrará un JEFE DEL EQUIPO en a personas con capacidades y base a su mayor experiencia, a su experiencia suficiente para cubrir visión más completa del trabajo adecuadamente las distintas facetas asignado, a su capacidad de conducir grupos. del trabajo encomendado. EQUIPO MULTIDISCIPLINAR

FOMENTAR LA BUENA COMUNICACIÓN

HAY QUE DEFINIR CON CLARIDAD: * Cometidos de cada uno

* Los objetivos que deberá alcanzar * Como se van a organizar

Es importante que GENERAR ESPIRITUD DE EQUIPO En el equipo

* Responsabilidades de cada uno * Normas de trabajo

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MENCIÓN ESPECIAL AL TRABAJO EN EQUIPO POR PROYECTOS

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Etapas de trabajo en equipo

Inicio:

Primeras dificultades:

Acoplamiento:

Madurez:

Agotamiento:

predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.

el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman. los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.

el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. buena parte del proyecto ya está realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.

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Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función, qué objetivos se le demandan. Estos deben ser: Motivadores, atractivos, que impliquen un desafío. LOS OBJETIVOS

MEDIOS.

Los objetivos deben ser exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración

El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. No se le puede asignar a un equipo un cometido y no proveerle de los medios necesarios.

LOS PLAZOS

asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando sábados y domingos).

METAS.

Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.

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MENCIÓN ESPECIAL: JEFE O LÍDER

El soberano que consiga captar una persona cualificada conocerá la prosperidad. CONFUCIO

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El efecto Halo: un error habitual. ¿Sabemos qué es el efecto halo? Consiste en pensar que una persona que tiene grandes habilidades técnicas es la persona más adecuada para dirigir un proyecto relacionado con sus conocimientos técnicos. Sin embargo, y a pesar de la gran pericia técnica del director seleccionado, la implantación fracasa. Se olvida la necesidad de que un Director de Proyecto debe tener desarrolladas competencias y habilidades directivas que aplicadas al equipo humano del proyecto a implantar, serán la llave que asegurará el tan ansiado éxito. En definitiva se trata de no confundir la gestión directiva, responsable de los procedimientos que ayudan a que una implantación funcione correctamente, con el liderazgo, que añade la capacidad de motivar y de inspirar. Los líderes son personas que consiguen ilusionar y que generan confianza Fuente: Blog Imm-blog.es Carmen Gonzalez

La esencia de un líder se mira por la capacidad de transformar obstáculos en oportunidades. PETER DRUCKET

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¿Qué es la Gestión Directiva?

la gestión directiva son los procedimientos que ayudan a que una implantación funcione correctamente.

El liderazgo es la capacidad de motivar, de inspirar. Son esas personas que consiguen ilusionar y sobretodo generar confianza

Gestión Directiva

Liderazgo

Planificación de presupuestos : establecer pasos detallados y calendarios para conseguir los resultados necesarios para hacerlo. Organización del personal : establecer una estructura para satisfacer las exigencias del plan; dotar de personal esa estructura, delegando responsabilidad autoridad para llevar a cabo el plan ,suministrar políticas y procedimientos para guiar al personal, y crear métodos y sistemas de control de la implementación. Supervisión y resolución de problemas: controlar resultados, identificar desviaciones del plan y organizar para resolver esos problemas

Establecer directrices: desarrollar la visión de futuro(en muchas ocasiones una visión de futuro muy lejana) y estrategias para producir el cambio necesario para hacer realidad la visión Convencer a las personas :comunicar las directrices con palabras y hechos a todos aquellos cuya cooperación sea necesaria para influir en la creación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y la estrategia y acepten su validez.

Motivar e inspirar: llenar de energía al personal para superar las barreras del cambio político ,burocrático y de recursos, satisfaciendo las necesidades humanas básicas, aunque a menudo insatisfechas.

Fuente :A force for change:how leaderships differers from management. Kotter

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Estilos de liderazgo

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones. Inicia las acciones; dirige, motiva y controla las acciones del subalterno

Líder Autócrata

Líder liberal Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que sus subalternos asuman la responsabilidad

Líder participativo

Se fomenta la participación del equipo en la toma de decisiones. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos.

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Características de un líder de proyectos. Un líder es aquel que cumple con estas características:

TRABAJADOR ASUME LA

EXIGENTE

RESPONSABILIDAD

SUPERVISA

RESPETUOSO

LIDER 10 CONFIA EN SU EQUIPO

RECOMPENSA

TIENE COHESIONADO DE FORMA EFICIENTE AL EQUIPO

ORGANIZADOR NATO VIGILA CUMPLIMIENTO

DE OBJETIVOS

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Roles de un equipo empuja hacia delante, busca el éxito del equipo y se involucra decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compañeros.

El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.

Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de atención

Hay que animarle a que piense en positivo y busque soluciones practicas

EL DISCUTIDOR

no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente de quicio.

Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos limites.

EL GRACIOSO

No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.

Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico activo para el equipo).

EL PÍCARO

se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.

Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.

EL INCOMPETENTE

justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando ineficiencias.

Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar.

POSITIVO

EL CRÍTICO

EL ORGANIZADOR

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1

Motivación del equipo de trabajo

Espíritu de equipo

Colaborador

Respetuoso Leal

Un integrante de un equipo de trabajo tiene que cumplir estos aspectos:

Buen carácter

Inconformista

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Asume responsabilidades Trabajador

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Modelo de Gesti贸n Organizativo Debe ser acorde con las estrategias de la empresa Debe actualizarse y estar en concordancia con los requerimientos internos y externos

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MODELO GESTIÓN ORGANIZATIVO Debe ser acorde con las estrategias de la empresa

Debe actualizarse y estar en concordancia con los requerimientos externos e internos. .

MODELO GESTIÓN ORGANIZATIVO ¿Que factores incluyen en el MODELO DE GESTIÓN ORGANIZATIVO? .

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USO DE MODELOS ORGANIZATIVOS

.

OBJETIVO DE LOS MODELOS GESTIÓN ORGANIZATIVOS XXXXXXX .

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¿Que es el MOLA? Es un modelo en el que los objetivos están definidos y son realistas y estos están alineados con las líneas de actuación de la organización: Alineados con la estrategia Alineados con la misión Alineados con la visión Alineados con el propósito Alineados con la meta

.

¿Como se hace un MOLA? Es necesario detectar los objetivos del área u organización y las acciones necesarias para activarlas. Una vez definidos se procederá a identificar, clasificar y priorizar las acciones de mejora destinadas a establecer la estrategia y planificar el calendario final.

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Las 5 iMm-pĂ­ldoras

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Los

5

1

iMm-pildoras

Identificar el líder capaz de llevar el equipo con éxito hasta el final del proyecto

2 Reúnete eficazmente

3 No pierdas de vista el objetivo

4

5

Disfruta escuchando

Piensa en equipo

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¿Porque medimos? Cuando puedas medir lo que estás diciendo y expresarlo en números, sabrás algo acerca de eso; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en números, tus conocimientos serán escasos y no satisfactorios” Lord Kelvin “Lo que no sea medible, hazlo medible” Galileo Galilei “No se puede controlar lo que no se puede medir” Tom De Marco “No se puede predecir lo que no se puede medir” Norman Fenton Definición La carga de trabajo estará definida no solo por el trabajo físico sino también por las exigencias mentales y la exposición a las condiciones ambientales agresivas, como el ruido, la iluminación, la temperatura, entre otros. Así mismo, las tareas que se deben realizar no serán el único componente de la cantidad de trabajo, sino que, también, habrá que tener en cuenta los métodos de trabajo, herramientas y equipo utilizado. Factores que incluyen en la elección de la técnica a utilizar  Ritmo de trabajo controlado por el trabajador o por la máquina  Ritmo de trabajo predecible o aleatorio  Trabajo Repetitivo o no repetitivo  Momento de la plantilla  Momento de la empresa (Situación cambiante) . Técnicas a utilizar TÉCNICAS CUANTITATIVAS • Método de la Media • Regresión • Cadenas de Markov • Estandares Estadísticos • Teoría de Colas • Método de Cronometrajes © Instituto de Mercadotecnia y management

TÉCNICAS CUALITATIVAS (grupo de expertos)  Metodo Dephi  Discusión de Grupo .

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Técnicas a utilizar TÉCNICAS CUANTITATIVAS

 Método de la Media  Regresión  Cadenas de Markov  Estandares Estadísticos  Teoría de Colas  Método de Cronometrajes TÉCNICAS CUALITATIVAS (grupo de expertos)  Metodo Dephi  Discusión de Grupo . Otros cálculos necesarios para completar las técnias       

Volatilidad de la demanda Consideraciones de Calidad Proyección de la demanda Tendencia Elemento estacional Elementos cíclicos Aleotoriedad .

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