REPORTE ORGANIZACIONAL SAGRADOS 2020

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ASUNCIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA COOPERATIVA SAGRADOS CORAZONES LTDA.

EDUARDO VALENZUELA SOSA

ASUNCIÓN, PARAGUAY 2020

PPS 2020 – COOP. SAGRADOS LTDA.

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PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA COOPERATIVA SAGRADOS CORAZONES LTDA.

Informe de la Práctica Profesional Supervisada presentada y defendida para

la

obtención

Licenciado Empresas.

EDUARDO VALENZUE LA SOSA Tutor: Prof. Dr. Orlando Pérez Universidad Autónoma de Asunción

Asunción, Paraguay 2020

en

del

título

de

Administración

de

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PRÁCTICA PROFESIONAL SUPERVISADA COOPERATIVA SAGRADOS CORAZONES LTDA.

Informe de la Práctica Profesional Supervisada presentada y defendida para

la

obtención

Licenciado

en

del

título

de

Administración

de

Empresas.

EDUARDO VALENZUE LA SOSA TUTOR: PROF. DR. ORLANDO PEREZ UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE ASUNCIÓN

Aprobada por el COMITÉ EXAMINADOR en Asunción del Paraguay, en ……. de ………………………… de 2020

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……….Petei zapatu apoha katupyry ha petei

Mercado

4

pegua

mbapohara

marangatu……..che rupe ha che sype…..aguije “A un excelente zapatero y a una vendedora del Mercado 4 de nobleza sin igual….papá y mamá.

GRACIAS.”

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“Entonces..que deberíamos enseñar en este nuevo mundo ? : yo sugiero 4Cs: Pensamiento

crítico, colaboración, comunicación y creatividad, serán las mejores vacunas para enfrentar nuevas pandemias” (Yuval Harari, Entrevista El Pais, marzo 2020)

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INDICE RESUMEN………………………………………………………………………..

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INTRODUCCIÓN...................................................................................................

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1. PERFIL DE LA ORGANIZACION………………………………………….

10

1.1 La cooperativa Sagrados Corazones Ltda. …………………………………

11

1.2 La esencia institucional……………………………………………………..

16

2. LOS MODELOS DE DIAGNOSTICO SISTÉMICO ………..…….……

17

2.1 Modelo Penta……………………………………………………………….

17

2.1.1 El pilar de la estrategia………………………………………….…….

18

2.1.2 El pilar de los recursos…………………………………….……….….

19

2.1.3 El pilar de los mercados ………………………………………………

20

2.1.4 El pilar de la cultura……………………………………………………

21

2.1.5 El pilar de la organización……………………………………………...

22

2.2 Otras Herramientas de Evaluación y Diagnóstico……………………………

22

2.2.1 El nuevo Modelo EFQM ( European Foundation Quality Management.

28

2.2.2 Plantilla de Evaluación integrada……………………………….………..

30

3. EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ………..……………….......................33 3.1 Area Estratégica …………………………………………………………………35 3.2 Area Financiera …………………………………………………………………37 3.3 Area Operaciones ……………………………………………………………….39 3.4 Area Marketing ………………………………………………………………….42 3.5 Area Personas ……………………………………………………………………44 3.6 Resúmen global de RESULTADOS X AREAS………………………………….45 4. AGENDA DE CAMBIO PROPUESTAS SOLUCIÓN …… ……..………

47

4.1 Aspectos destacados y desafíos críticos …………………………………

47

4.2 Mejoras al Modelo de Gestión – CULTURA ..…………………………

48

4.3 Mejoras al Modelo de Gestión – ESTRATEGIA ..…………………………

49

4.4 Mejoras al Modelo de Gestión – OPERACIONES/TALENTO HUMANO

52

4.5 Mejoras al Modelo de Gestión – MARKETING..…………………………

59

4.6 Mejoras al Modelo de Gestión – MODELO GESTION ISO 9001 2015. ………. 61 5. DESCRIPCION DE LAS MEJORAS AL MODELO DE GESTION

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ANEXOS…………….…………………………………………….……....

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5.1 CULTURAL ………………………………………………………………….. 88 5.2 ESTRATEGICO ……………………………………………………………… 92 5.3 OPERACIONES Y PERSONAS …………………………………………….. 95 5.4 REVISIONES Y AJUSTES AL MODELO ISO 9001 2015 vigente………… 96 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………………………….……..…

101

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS …………………………………….…..….

104

LISTA DE GRAFICOS Fig. 1 –El Modelo Penta Fig 2. Herramientas de Diagnóstico Fig. 3 - Modelo EFQM 2020, Fig. 4 – Modelo EFQM RELEVAMIENTO Fig. 5 – Modelo Penta, Levy LISTA DE CUADROS Tabla 1. Modelo de evaluación efqm, Tabla 2 – Sistema de relevamiento por áreas Tabla 3 – Relevamiento estratégico Tabla 4 – Retroalimentacion area estrategica Tabla 5 – Relevamiento area financiera Tabla 6 – Retroalimentacion area financiera Tabla 7 – Relevamiento area Mercadeo Tabla 8 – Retroalimentacion area Mercadeo Tabla 9 – Relevamiento area operaciones Tabla 10 – Retroalimentacion area operaciones Tabla 11 – Retroalimentación área personas Tabla 12 – RESULTADOS GLOBALES Y POR AREA Tabla 13 – Puntuación EFQM por criterio Tabla 14 – Los 5 mejores puntos Tabla15 – Los 5 desafios

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1. RESUMEN Este documento constituye el reporte de la Práctica Profesional Supervisada, requisito de grado de la carrera de Administración, de la Universidad Autónoma de Asunción. El Reporte está basado en los fundamentos y la justificación del requisito de la carrera, en el cual se establecen con claridad la relevancia e importancia de contar con las técnicas de abordaje institucional en las organizaciones, y colocar en práctica los distintos saberes aprendidos, desde la evaluación y los requerimientos de las empresas. En este año 2020, un sinnúmero de elementos que venían ocupando gran parte de los análisis organizacionales han aflorado a la superficie con una gran velocidad, estas han quedado expuestas y es menester que un graduando maneje las competencias para asesorar, guiar y o administrar dichas organizaciones. La Práctica Profesional Supervisada PPS, desde una visión estratégica y de generación de valor para la competitividad, realiza una reducción de la brecha entre los requerimientos del mercado o del mundo empresarial real y el mundo académico. Para el abordaje de la organización, se contó con una metodología de referencia -Modelo Penta – Alberto Levy, A.R. (1989), el cual se utilizó como base para el abordaje inicial, el mismo fue complementado con instrumentos de la Gestión de Calidad como la evaluación REDER del European Foundation Quality Management, y la propia norma de calidad ISO 9001 2015. Adicionalmente se utilizó un modelo sistematizado de diagnostico (Adecuación propia), con todos estos instrumentos se plantean los Manuales de Gestión de Calidad de los capítulos pertinentes y se suman otras soluciones a nivel estratégico, táctico y operativo. La información fue proveída por la organización y en otros casos se relevó a partir de entrevistas con lideres y colaboradores de la organización. Atendiendo a la situación particular de la Pandemia, se profundizó en la evaluación institucional y las repercusiones de trabajar en escenarios VICA ( Volátil, Incierto; Complejo, Ambiguo), muy utilizado en este periodo. El enfoque central del abordaje fue ajustado en el periodo de cambios, aprovechando el momento de crisis generado por la pandemia, asi, este esfuerzo constituyó una práctica importante para aplicar innovaciones de corto plazo y otras de medio plazo.

Palabras claves ( Gestión de Calidad. Modelo Penta. Reder. EFQM)

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2. INTRODUCCIÓN El presente desarrollo constituye una aproximación sobre como una organización puede impulsar su desarrollo organizacional, contemplando un amplio abanico de herramientas de gestión de nivel mundial como lo son, sin duda, los instrumentos de ISO 9001 2015, así como los criterios agentes y de resultados de la versión 2020 de EFQM, los cuales se interrelacionan con el MODELO PENTA, referencia técnica propuesta por la Universidad.

La aplicación en la práctica se desarrolló mediante el fuerte apoyo del liderazgo de la organización, a quienes somos muy gratos por permitirnos esta cercanía. Tanto el trabajo con colaboradores como dirigentes fue fundamental para el buen relevamiento organizacional, y su cooperación ha sido muy valiosa al momento de analizar las alternativas de solución planteadas.

Por otro lado, el despliegue a nivel de los colaboradores ha sido matizado por el periodo de confinamiento obligatorio, el trabajo en cuadrillas y el cumplimiento de los protocolos sanitarios; esto constituyo un desafío particular pues tuvimos que generar las circunstancias cambiantes adecuadas para trabajar juntos en un momento de vulnerabilidad emocional importante e incertidumbre respecto al empleo, los productos, los servicios, la continuidad del negocio, entre otros. De manera muy rápida me tocó adecuar la metodología de abordaje en la práctica y aplicamos todas las herramientas que nos permitieron llegar a muy interesantes e innovadoras alternativas de estrategias adicionales a aplicar en la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.

El trabajo refleja los Aspectos Destacados de la Organización y las Oportunidades de Mejoramiento que se derivan de la aplicación práctica de los instrumentos mencionados, el trabajo en campo aplicado tuvo un elevado enfoque en las evaluaciones y planteamientos de acción a nivel estratégico.

Al agradecer de nuevo la oportunidad, presentamos a seguir los lineamientos técnicos trabajados.|

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I

3. PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.

La Cooperativa Sagrados Corazones se conformo en el año 1986 a iniciativa de un grupo del Consejo Pastoral de la Parroquia de los Sagrados Corazones de Jesús y de María, encabezado por el Rvdo. Padre Juan Antonio Palacios. La experiencia fundante – refieren los socios fundadores -se dio fundamentalmente a los efectos de dar respuesta a la usura y a la necesidad de unir a la comunidad alrededor de una organización social que realice acciones bajo en modelo cooperativo.

Todas las personas eran de la comunidad por lo que lleva el nombre de dicha parroquia, con el correr del tiempo fue ampliando sus operaciones y el número de personas que confiando en la seriedad y solvencia de esta institución, se adherían a ella y pasaban a ser miembros.

Esta confianza ganada gracias al trabajo responsable y la calidad de sus servicios, ha permitido que esta pequeña empresa fuera creciendo, logrando un posicionamiento importante en el ámbito cooperativo nacional.

La Cooperativa de Ahorro, Crédito y Servicios Sagrados Corazones Ltda., fue reconocida como tal el 8 de mayo del año 1988; contando con 103 socios fundadores que constan en el Acta fundacional.

La cooperativa está tipificada por el Instituto Nacional de Cooperativismo como de tipo A ( Coops con Activos totales mayor a 50 Mm), cuenta con 49 empleados y 18 dirigentes.

Los puntos de contacto con los socios se encuentran en Asunción ( 02), Mariano Roque Alonso, y Luque.

Cuenta con mas de 7650 socios y sus activos totales ascienden a mas de 64 Mm. Su cartera de Crédito se encuentra en 47 Mm, y su Patrimonio asciende a 10Mm.

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La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. ha definido y declarado su ESENCIA INSTITUCIONAL en su MISIÓN Proporcionar servicios cooperativos de óptima calidad con un equipo humano ético para contribuir al bienestar de los socios y sus familias.

VISIÓN Ser una cooperativa innovadora comprometida con la educación financiera de alto impacto en la comunidad.

VALORES Creatividad: Generar ideas y soluciones impulsando el cambio.

Innovación: Implementar proyectos conectando ideas. Ética: vivir con convicción los valores cooperativos: Ayuda Mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad, Equidad, Solidaridad, Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social, Preocupación por los demás.

POLITICA DE CALIDAD VIGENTE Satisfacer a nuestros socios y clientes entregando servicios financieros y no financieros, que cumplan con requisitos legales y reglamentarios.

Contar con un equipo humano comprometido con la estrategia institucional, con recursos tecnológicos e infraestructura apropiadas, dentro de un marco de responsabilidad social y mejora continua.

Versión 2. Fecha 18/04/2018

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DEFINIDOS EN UN MAPA ESTRATEGICO

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Los PRINCIPIOS DEL COOPERATIVISMO, ORIGEN y DESAFIOS DE SU APLICACIÓN EN EL COOPERATIVISMO DE SAGRADOS El COOPERATIVISMO Es un movimiento filosófico inspirado en dos grandes vertientes la Solidaridad y la Ayuda Mutua

encaminándolas hacia el esfuerzo propio y la autoayuda,

guiados por los PRINCIPIOS DEL COOPERATIVISMO quienes son los que regulan las relaciones económicas y sociales entre los asociados de una Cooperativa, de ésta y la Comunidad, y de la Cooperativa con otras Empresas similares a ella y el Estado.

ANTECEDENTES En Agosto de 1843 Rochdale – Inglaterra, un pequeño grupo de trabajadores, aplicando las teorías de Robert Owen decidieron la constitución de una sociedad para el consumo, fue así que el 28 de octubre de 1844 la inscribieron en el registro de sociedades con el nombre de Rochdale Society of Equitable Pioneer (Sociedad Equitativa de los Pioneros de Rochdale) y el 21 de Diciembre de 1844 iniciaron sus actividades, La sociedad se inició con 28 libras inglesas y 28 asociados (27 hombres y una mujer), formularon los principios cooperativos Rochdalianos.

Principios cooperativos Rochdalianos: 1. Adhesión libre 2. Control democrático 3. Devolución o bonificación sobre las compras 4. Interés limitado al capital 5. Neutralidad política y religiosa 6. Ventas al contado 7. Fomento de la enseñanza Siete principios establecidos y aplicados apropiadamente por los Pioneros de Rochdale, han permitido la presencia exitosa de un modelo de gestión que enfrenta la exclusión, la pobreza y las desigualdades.

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En 1937 la Alianza Cooperativa Internacional “ACI”, en el congreso N° 15 llevado a cabo París, acordaron que los principios cooperativos son aceptados como doctrinas del movimiento y establecieron los siguientes principios del cooperativismo: Principios Esenciales: 1. Adhesión libre 2. Control democrático 3. Distribución de excedentes en proporción a la operaciones 4. Interés limitado al capital Principios recomendados 5. Neutralidad política y religiosa 6. Ventas al contado 7. Fomento de la enseñanza En 1966 la Alianza Cooperativa Internacional “ACI”, en Viena – Austria, celebra el congreso N° 23. En él Se establecieron los siguientes principios del cooperativismo: 1. Adhesión libre.

2. Control democrático.

3. Interés limitado al capital.

4. Principio de los excedentes.

5. Fomento de la educación.

6. Cooperación entre cooperativas.

El 23 de Septiembre de 1995 la Alianza Cooperativa Internacional “ACI” (Considerada como el organismo representativo del Cooperativismo en el mundo), en Manchester - Inglaterra, celebra el congreso N° 31. Y en él estableció los nuevos principios del cooperativismo; a los que definió: los principios Cooperativos son lineamientos por medio de los cuales las Cooperativas ponen en práctica sus valores.

Valores.

Las Cooperativas se basan en los valores de:

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•

Ayuda Mutua

•

Responsabilidad

•

Democracia

•

Igualdad

•

Equidad y

•

Solidaridad.

Sus miembros (asociados) creen en los valores éticos de: •

Honestidad

•

Transparencia

•

Responsabilidad Social y

•

preocupación por los demás.

LOS NUEVOS – 1995 - PRINCIPIOS DEL COOPERATIVISMO SON 7.

1. Membresía Abierta y Voluntaria 2. Control Democrático de los Miembros 3. Participación Económica de los Miembros 4. Autonomía e Independencia 5. Educación, Entrenamiento e información 6. Cooperación entre Cooperativas 7. Compromiso con la comunidad

Los principios y valores son los elementos distintivos de las organizaciones y empresas cooperativas. Ya en 1844, los Pioneros de Rochdale, fundadores de la primera cooperativa de la historia, habían formulado un sistema de principios simple, claro y contundente, que les aseguró la conducción de la organización en beneficio de sus miembros.

La nueva Declaración de Identidad Cooperativa adoptada por la Asamblea General de la ACI que se realizó en el mes de setiembre de 1995 en la ciudad de Manchester, en oportunidad de la celebración del Centenario de la Alianza- incluye una nueva definición de cooperativa y una

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revisión de la formulación de los Principios y Valores Cooperativos. La nueva formulación mantiene la esencia de un sistema de principios y valores que demostró ser eficiente en más de 150 años de historia y contribuyó a transformar al cooperativismo en una de las mayores fuerzas sociales y económicas a nivel mundial, a la vez que incorpora nuevos elementos para una mejor interpretación del momento histórico actual.

Al estudiar la historia del movimiento cooperativo mundial nos percatamos que uno de sus principios esenciales que le da fuerza al mismo es el de la EDUCACION, principio que aparece desde el mismo momento en que los Justos Pioneros de Rochadle decidieron abrir su tienda, principio que no fue inventado por los pioneros, sino que tuvieron la sabiduría y el buen juicio de seleccionarlo, y aplicarlo adecuadamente, teniendo la virtud de permanecer en lo fundamental, inmutable a través del tiempo, con lo que se ha transformado en lo fundamental y aplicable en el diseño de alternativas cooperativas a través de todo el mundo.

Los principios cooperativos en su conjunto son la fuerza vital de la organización cooperativa, derivados de los valores que han cimentado la filosofía cooperativa desde su inicio. Los principios definen la estructura y determinan las actitudes de los miembros y que le dan a la cooperativa su particular característica. Son las directrices según las cuales los cooperativistas procuran desarrollar su organización de carácter asociativo.

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II

LOS INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO SISTEMICO

El Modelo Penta

Fig. 1 – El Modelo Penta

El Modelo Penta ( Alberto Levy) ha sido diseñado como una herramienta técnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor. Este es la interacción entre los cinco pilares básicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organización y los mercados.

Su aplicación al modelo cooperativo de gestión, es perfectamente adaptable, pues comprende todos los elementos que configuran la ingeniería empresarial de una cooperativa de ahorro y crédito, al cual será aplicado esta herramienta También se observa en el modelo, los conectores que constituyen las vinculaciones entre los denominados pilares y sus acciones, resaltan: Las conexiones entre Cultura y Estrategia

Hábito

Mercado y Estrategia

Atracción

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Gestión y Estrategia

Objetivos

Recursos y Estrategia

Presión

El pilar de la estrategia.

El foco es la Estrategia, esta nos ayuda a definir los propósitos de la organización.

Como la organización se organiza, diseña sus procesos y paquetes de valor para producir los resultados esperados, el modelo nos lleva a recorrer los principales elementos organizacionales de manera amistosa y fácilmente aplicable a cualquier tipo de organización.

En el caso de estudio – ámbito cooperativo – estudiaremos como la cooperativa define su estrategia, a partir de la aplicación práctica de los instrumentos de evaluación y a partir de ahí como se vinculan con sus stakeholderes.

La creación de valor económico.

En general la ganancia se compone de los Ingresos menos los costos. En las organizaciones cooperativas se viene trabajando a pasos firmes para identificar 3 frentes de valor: económico, social y ambiental; este trio compone el Triangulo de Sustentabilidad, donde el triple estado de resultados, triple bottom line, será desarrollado en nuestro trabajo de manera referencial e ilustrativa para quien se acerca a este documento, con la idea de dar a conocer la diferencia cooperativa en materia de generación de valor.

La misión de la empresa, las habilidades distintivas y el orientador estratégico En este eje, la herramienta nos ayuda a identificar con claridad como la organización define sus elementos diferenciadores que lo sostienen en el mercado, le ayuda a lograr los resultados esperados Los elementos de la estrategia contienen el PROPÓSITO ORGANIZACIONAL y la Ingenieria de procesos que permitirá una Ejecución costo – eficiente.

En la mayoría de las cooperativa de ahorro y crédito, por imperio de la norma regulatoria, deben contar con una planificación estratégica de un periodo determinado. El caso de estudio podrá en relevancia, algunas lecciones aprendidas y esperamos que la aplicación de la herramienta

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facilite el camino del ordenamiento estratégico de aquellas organizaciones que sólo lo hacen “para cumplir” Misión: es la vinculación lógica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de negocios, el vector estratégico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios.

La determinación de la Misión consiste en decidir en que negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversión. Para esto hay que determinar varios puntos: Crear Valor Económico, social y ambiental 

Determinación de los segmentos de mercado, para determinar el atractivo del mercado se debe pensar en las áreas de estrategias o unidades de negocios, que dependen de los recursos o habilidades distintivas de la empresa, que nos llevan a las ventajas competitivas.



Vector estratégico, la empresa debe decidir cual será el vector para cada unidad de negocios. El vector es la determinación fundamental de que quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa unidad de negocios.

El pilar de los recursos: Hay varios diferentes tipos de recursos: Gente: un recurso estratégico básico.

Recursos tangibles: o Operacionales, son los productivos (materia prima, materiales, recursos financieros). o Financieros, considerados en cantidad y calidad. (proporción de capital propio y ajeno, estructura de capital). o Infraestructura, (depósitos, oficinas, informática).

Recursos intangibles: o Información o Tecnología o Imagen

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o Crédito, posibilidad de endeudamiento. o Tiempo, recuperación de inversiones en el menor tiempo posible. o Pertenencia, (información, lealtad, motivación) o Plasticidad, capacidad de cintura, anticipación y pique. o Estabilidad, nivel de diversificación adecuado.

El Pilar de los Mercados: Variables a evaluar: 1. Barreras de entrada, (costos, competitividad, legales, tecnológicas, etc.)

2. Barreras de salida, (gremiales, emocionales) 3. Poder de negociación de los proveedores 4. Poder de negociación de los distribuidores.

5. Poder de negociación con el cliente final.

6. Impacto de los Escenarios Externos, escenario económico, tecnológico, político legal, sociocultural, demográfico y ecológico.

7. Nivel de rivalidad, en el mercado que estamos analizando.

8. Envergadura y tasa de crecimiento, del sector.

9. Presión de los productos sustitutos.

10. Tamaño de la apuesta, lo que se arriesga proporcionalmente con respecto al total de recursos.

11. Sinergia, entrar o no en el sector de acuerdo a la conveniencia.

12. Compatibilidad cultural, (cultura, ideología, sistemas de hábitos).

Los factores críticos de éxito Son los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor económico en su negocio. El vector estratégico, debe ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores críticos de éxito actual y potencial.

Conversión y posicionamiento.

La primera macroactividad es la conversión: como transformamos insumos en un producto.

La segunda es el posicionamiento: la transformación de ese producto en un concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien.

La conversión sería la construcción de la cosa, y posicionamiento la construcción de la imagen.

La habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversión de recursos, mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el posicionamiento en los mercados.

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El pilar de la Cultura.

Por cultura entendemos: los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser en el futuro manifestando en el presente.

Estas creencias funcionan como un sistema de hábitos. La cultura hace que los hábitos condicionen la estrategia. Los hábitos pueden ser de tres formas: 

Explícitos, con lo cual son verdaderas políticas, claras y establecidas.



Implícitos.



Camuflados.

El cooperativismo en general se rige por los principios y valores universales, los cuales en este escenario VICA, se presentan muy líquidos y la organización deberá identificar los riesgos y las oportunidades del contexto nuevas que trae consigo el escenario actual

La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario.

Los hábitos son las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuales son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo. La relación entre la cultura y el desempeño es cada ves mas obvia.

El pilar de la Organización.

El pilar de la organización se divide en tres elementos: 

Organigrama o arquitectura de la organización.



Sistemas de Información.



Procesos Gerenciales: el planeamiento, programación, presupuestario, incentivación y control.

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Las interacciones entre los pilares y sus efectos.

Cuando la cultura enfatiza hacia adentro hablamos de eficiencia, y cuando enfatiza hacia afuera hablamos de efectividad. Cuando la organización se adapta a los mercados y se diferencia hablamos de adaptación, mientras que cuando la organización apunta hacia la optimización de los recursos se habla de centralización, integración y consolidación. Adaptación implica promover los cambios imprescindibles, mientras que la integración implica evitar los cambios innecesarios.

Se observa en la interpretación entre los pilares del Penta, surge un emergente sistémico. El emergente sistémico es el que define cual es el valor económico de la empresa1.

1

www.slideshare.net/Modelo Penta -

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OTRAS HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO Para el relevamiento organizacional se aplicaron de manera integrada los sgtes.

Instrumentos

Modelo Penta ( Levy A.R)

EFQM ( Modelo de Calidad y Excelencia Europa

Modelo de Calidad ISO 9001 : 2015 Modelo de Elaboración y adecuación propia D4R ASESORIAS Fig. 2 – Herramientas de Diagnóstico

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DESCRIPCIÓN DE OTRAS HERRAMIENTAS El marco pretendido es realizar un cruce – aprovechando la cultura organizacional instalada – para DIAGNOSTICAR SAGRADOS CORAZONES desde los pilares del PENTA, y al momento de proponer acciones utilizar los conceptos del Modelo ISO 9001:2015, asi como el Modelo EFQM 2020.

El nuevo Modelo EFQM (2020)2 Recoge las principales inquietudes que han trasladado los CEO de grandes, medianas y pequeñas empresas, de organizaciones públicas y de organizaciones sin ánimo de lucro, para gestionar los desafíos de un entorno VUCA (o híper VUCA, como dicen algunos) y todos los cambios necesarios para los que ocupa y preocupa a los CEOs: Permite conocer con detalle el ecosistema económico y digital propio en el que hoy cualquier organización, que quiera tener éxito, debe apoyarse. Para ello debe identificar sus actores, las interrelaciones entre ellos y definir la estrategia, adaptándose al nuevo modelo de liderazgo, no solo de las personas, sino también dentro del ecosistema de cada organización.

Hacer que el propósito de la organización este claramente definido y comunicado con transparencia a todos los grupos de interés, incluyendo, a los clientes, las personas, los proveedores, los accionistas, el regulador, la sociedad más cercana, contribuyendo explícitamente a los ODS. Lograr un sistema de creación de valor, acorde con el propósito de la organización, basado en una gestión orientada al futuro y un gobierno corporativo, que promueva y ejecute los cambios necesarios para lograr resultados para todos los grupos de interés.

Cumplir con las normas que los reguladores cambian cada vez más frecuentemente, con ética y transparencia, incorporando el compliance como una buena práctica de la organización.

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www.efqm.org/Modelo 2020

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Adaptar a la organización para poner a los clientes en el centro porque han cambiado y mucho.

Hoy están más informados, con más opciones y son más poderosos, por lo que se impone ofrecerles una experiencia global diferencial.

Conseguir un talento, joven y senior, y una actualización continua de capacidades de todas las personas dentro y fuera de la organización.

Conseguir que la organización facilite a sus personas la incorporación de los cambios que ya están llegando y los que van a venir, evaluando los riesgos.

Generar más valor con más flexibilidad y rapidez (agilidad), con más eficiencia, incorporando tecnologías disponibles (AI, IoT, ML, Blockchain, Cybersecurity,…) que aumenten la productividad y el nivel de digitalización, y que faciliten una toma de decisiones más eficaz por estar basada en datos, información y conocimiento.

Que la innovación, sea parte esencial del modelo de gestión, permitiendo adaptar los productos, servicios y soluciones al ritmo que demandan los grupos de interés y esté definido en la estrategia.

Garantizar no sólo la sostenibilidad medioambiental, sino la social, con más diversidad e inclusión, y, por supuesto, la económica.

Transformar la organización, considerando no sólo la digitalización, sino la cultura y los nuevos modelos de negocio.

Todos estos desafíos, que ocupan y preocupan a los CEOs, han sido considerados en el diseño del nuevo Modelo EFQM. Probablemente, a unos les hemos encontrado un mejor encaje que a otros pero el marco de referencia que se ha desarrollado para hacer frente a la transformación (cambios continuos en muchos frentes para acabar convertido en otra cosa) será de gran utilidad para todo tipo de empresas/organizaciones. Y como el desafío más común a todos los CEOs entrevistados ha sido la digitalización, el nuevo modelo diseñado es, lógicamente, digital.

Con este sencillo marco de referencia, muchas organizaciones podrán poner orden en sus procesos de transformación y contemplarlos de forma global, sintiendo que consiguen los Resultados que se habían propuesto en su estrategia y Dirección, gracias a una buena Ejecución.

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Este marco de referencia permitirá, además, a la organización evaluar su resiliencia ante los cambios, dado que no sólo pone el énfasis en lo bien que hoy hace las cosas (excelencia, innovación, sostenibilidad), sino también, y, sobre todo, en que hace para prepararse para el futuro.

Fig 3. Modelo EFQM 2020

A los efectos del presente documento, consideramos totalmente pertinente la aplicación del Modelo PENTA al proceso de DIAGNOSTICO, utilizando los pilares, para los cuales diseñaremos una estructura en excell, que facilitará la aplicación operativa, y sumaremos el EFQM REDER y sus criterios; asi como otras herramientas que serán descriptas a seguir: Para simplificar la toma de datos e información, recurrimos a las planillas excell REDER de la EFQM y una planilla excell ( Luz) con adecuación propia. Estas planillas se encuentran en el Anexo.

La utilidad de ambas radica en el diseño y la tabulación de resultados, asi por ejemplo un criterio del EFQM, por ejemplo Liderazgo se evalúa desde la perspectiva de la empresa y se compara con el Banchmark de las empresas lideres, este resultado genera la brecha y constituye una información esencial para que la organización redefina – si amerita – sus líneas de gestión.

A modo de ejemplo :

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Table 1. Modelo de evaluacion efqm

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Fig. 4 – Modelo EFQM RELEVAMIENTO

Como se puede apreciar el instrumento nos permite Identificar con claridad todos los elementos evaluados, el cruce con la Teoría Levy y proponer acciones concretas.

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PLANTILLA EVALUACION – ADAPTACION PROPIA La segunda Plantilla Excell utilizada es la que resume el Diagnostico organizacional en las grandes áreas de cualquier organización, esta se evalúa por grados de madurez y se proponen acciones que apunten a los resultados: La planilla evalua ESTRATEGIAS, OPERACIONES, MARKETING, PERSONAS Y FINANZAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS ESTRATEGIA

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN FINANZAS

EVALUACIÓN DE EXPECTATIVAS MARKETING

INFORMES

DASHBOARD

OPERACIONES

INFORME PARA

INSTRUCCIONES

GESTIÓN DE PERSONAS

Preguntas

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

Deficiencia relacionada con

¿La empresa cuenta con directrices estratégicas claras y comprendidas en toda la organización?

La empresa y sus empleados entienden claramente todos los aspectos del negocio.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Técnica, Conductual y Herramientas

¿Cómo la empresa lleva a cabo su planificación estratégica?

La empresa lleva a cabo su Plan Estratégico de manera colaborativa con la frecuencia definida.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Técnica y Herramientas

¿La empresa utiliza métodos de análisis de información para formular sus estrategias?

La empresa analiza ambientes internos y externos para apoyar la formulación de la estrategia.

Envuelva a los empleados en el desarrollo de análisis internos y externos.

Muy importante

Herramientas

¿La empresa monitorea los resultados y tiene objetivos estratégicos para el corto plazo?

Sí, la empresa acompaña sus resultados periódicamente y en base a los datos, traza sus objetivos estratégicos.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Conductual

¿La compañía busca nuevos segmentos de clientes?

Sí, sin embargo, la empresa se centra en ganar espacio de mercado en el segmento actual de clientes.

¡Muy bien! El enfoque es esencial para la obtención de resultados, sin embargo, se sugiere que, de vez en cuando, usted y su equipo se detengan a pensar acerca de cómo dar el siguiente paso, pues, ¡la preparación es esencial!

Importante

Conductual

¿La empresa busca actualizar sus productos y tiene una cultura de innovación?

Sí, los productos y servicios se actualizan frecuentemente y toda la empresa posee un increíble espíritu innovador.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

Conductual

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

Conductual

Está bien, podrá hacer lo básico para empezar a llevarse bien. Ahora, su principal esfuerzo será en crear acciones para retener a ese cliente.

Muy importante

Conductual

¿La empresa invierte en la marca?

Es decir, para que su marca sea recordada por sus clientes ¿La empresa tiene la capacidad de retener a los clientes antiguos y mantener a los nuevos clientes?

Sí, crear una buena imagen corporativa para su cliente es esencial para aquellos que quieren obtener resultados a mediano y largo plazo.

Sí, la empresa logra retener los nuevos clientes, pero, después de un tiempo, los clientes antiguos se van perdiendo.

Tabla 2 – Sistema de relevamiento por áreas

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4. APLICACION DE HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS El abordaje institucional, pretende una mirada amplia, e ir avanzando hacia una adecuación de la estrategia y su aplicación con énfasis en las operaciones de los procesos críticos definidos por la cooperativa para su status de certificación ISO 9001 2015. Es decir, para el Diagnostico organizacional, usaremos los conceptos fundamentales del MODELO PENTA, EL SISTEMA ISO y sus exigencias, y lo cruzaremos con los conceptos fundamentales del MODELO EFQM 2020 ( European Foundation Quality Management) Asi, los tres grandes elementos cuyos gráficos van abajo, lo trabajaremos de manera integrada en el presente trabajo.

Fig. 5 – Modelo Penta, Levy

Al integrar estos 3 grandes modelos de gestión, con sus correspondientes herramientas, tendremos un muy nivel de Análisis Situacional, una muy clara Identificación de stakeholders, una mayor precisión para la Identificación de Riesgos y Oportunidades y podremos en consecuencia generar Planes que atiendan estos elementos contemplando un orden de prioridad adecuadas.

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30

5. HERRAMIENTAS VINCULADAS PARA EL ANALISIS DE CONTEXTO

CONTEXTO EXTERNO/ INTERNO PASTEL, con una pequeña adecuación de las primeras letras del ACRONIMO, a efectos de fijar en la mente de los connacionales paraguayos.

Utilizamos una Herramienta Integral de Diagnostico que incorpora todos los elementos propuestos por el MODELO PENTA, al cual sumamos los MODELOS DE EVALUACION DE EMPRESAS DE CALIDAD Y EXCELENCIA EUROPEO ( EFQM), los requerimientos ISO 9001:2015; y lo aplicamos en las distintas entrevistas, chequeo en área funcional, auditorias internas de calidad ISO y reuniones con los lideres de la organización, todo el proceso se sistematiza y expone mas adelante, y, las tablas informativas y el procesamiento se encuentran en los Anexos.

Político

MATRIZ EVALUACION FACTORES INTERNOS

Ambiental

EVALUACION REDER OPERACIONES

Social

EVALUACION INNOVACION

Tecnológico

FODA

Económico

MATRICES

DE

RIESGOS

DE

ANALISIS

DEL

CONTEXTO Legal

MATRICES

COMPETIDORES

DE

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31

Para completar la mirada al contexto de la Industria de la Cooperativa, utilizaremos LA MATRIZ DEL PERFIL DE COMPETIDORES; una mirada al MERCADO ( Penta, Levy A.)

En las cooperativas en general las de Ahorro y Crédito, se trabajan los recursos a partir del proceso económico financiero, para ello, evaluaremos con un instrumento de Riesgo, la Posición Financiera, y diagnosticaremos a partir de la Posición Financiera, las distintas asignaciones para la calidad del servicio Operacionales, son los productivos (materia prima, materiales, recursos financieros). 

Financieros, considerados en cantidad y calidad. (proporción de capital propio y ajeno, estructura de capital).



Infraestructura, (depósitos, oficinas, informática).

Recursos intangibles: o Información o Tecnología o Imagen o Crédito, posibilidad de endeudamiento. o Tiempo, recuperación de inversiones en el menor tiempo posible.

EJE DE ANALISIS PENTA: CULTURA Y ORGANIZACIÓN Utilizaremos las herramientas que nos permitan analizar la organización en cuanto a su identidad, sus valores centrales, asi como de sus públicos de interés, al tiempo de evaluar la estructura organizacional a partir de su 

arquitectura funcional,



organigrama



Mapa de competencias de sus colaboradores

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32

III

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

RESULTADOS IMPORTANTES En nivel de madurez 1 – 5 coloca a Sagrados Corazones en un nivel 4. Se observan los procesos formalizados en la práctica y se aplican de manera coordinada para lograr los resultados esperados.

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Los puntos mas importantes a trabajar tienen que ver con el mercadeo, las finanzas y la implementaciĂłn efectiva de la estrategia.

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ANALISIS POR AREA Sigue abajo un compendio de los principales resultados de las evaluaciones aplicadaspor area o sector AREA ESTRATÉGICA

Tabla 3 – Relevamiento estratégico

El AREA ESTRATEGICA es una de las mas trabajadas en la Cooperativa Sagrados Corazones, en el pasado reciente ( 10 – 12 años), la Estrategia organizacional constituyó una de las prioridades del liderazgo de la organización.

El Análisis del Contexto, la Identificacion de Riesgos y Oportunidades, la Planificación basada en Modelos de Balanced Score Card aplica en Sagrados desde hace por lo menos 10 años, adicionalmente a eso, se utiliza un gran esfuerzo para instalar la estrategia en todos los niveles, trabajandose desde la Identidad, Cultura, y el Compromiso institucional.

El Modelo ISO 9001 2015, y sus exigentes requisitos de PLanificacióny Evaluación del desempeño institucional han ayudado a instalar con mucho vigor este punto.

Sagrados Corazones ha incorporado en su Visión, la innovación, esto se puso de manifiesto en el periodo de la Pandemia 2020, con importantes acciones que permitieron una continuidad de negocio con bajo nivel traumático.

La mentalidad y cultura tecnologica de sus lideres, permitio que rapidamente todo el proceso de análisis situacional y adopción de decisiones se realice utlizando plataformas tecnologicas, y la gestión del liderazgo estuvo marcado por las sesiones virtuales sin traumas.

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RETROALIMENTACION AREA ESTRATEGICA

ESTRATEGIA

Análisis Ambiental

Estrategia a Largo Plazo

Estrategia a Mediano Plazo

Estrategia a Corto Plazo

Subárea

FINANZAS

MARKETING

OPERACIONES

GESTIÓN DE PERSONAS

Preguntas

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

¿La empresa cuenta con directrices estratégicas claras y comprendidas en toda la organización?

La empresa y sus empleados entienden claramente todos los aspectos del negocio.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

¿Cómo la empresa lleva a cabo su planificación estratégica?

La empresa lleva a cabo su Plan Estratégico de manera colaborativa con la frecuencia definida.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

¿La empresa utiliza métodos de análisis de información para formular sus estrategias?

La empresa analiza ambientes internos y externos para apoyar la formulación de la estrategia.

Envuelva a los empleados en el desarrollo de análisis internos y externos.

Muy importante

¿La empresa monitorea los resultados y tiene objetivos estratégicos para el corto plazo?

Sí, la empresa acompaña sus resultados periódicamente y en base a los datos, traza sus objetivos estratégicos.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

¿La compañía busca nuevos segmentos de clientes?

Sí, sin embargo, la empresa se centra en ganar espacio de mercado en el segmento actual de clientes.

¡Muy bien! El enfoque es esencial para la obtención de resultados, sin embargo, se sugiere que, de vez en cuando, usted y su equipo se detengan a pensar acerca de cómo dar el siguiente paso, pues, ¡la preparación es esencial!

Importante

¿La empresa busca actualizar sus productos y tiene una cultura de innovación?

Sí, los productos y servicios se actualizan frecuentemente y toda la empresa posee un increíble espíritu innovador.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

Está bien, podrá hacer lo básico para empezar a llevarse bien. Ahora, su principal esfuerzo será en crear acciones para retener a ese cliente.

Muy importante

¿La empresa invierte en la marca?

Es decir, para que su marca sea recordada por sus clientes ¿La empresa tiene la capacidad de retener a los clientes antiguos y mantener a los nuevos clientes? ¿Cómo la empresa emplea los conceptos de responsabilidad social corporativa?

Sí, crear una buena imagen corporativa para su cliente es esencial para aquellos que quieren obtener resultados a mediano y largo plazo.

Sí, la empresa logra retener los nuevos clientes, pero, después de un tiempo, los clientes antiguos se van perdiendo.

La empresa posee iniciativas con clientes y proveedores.

Ayude a planificar el futuro y resolver los desafíos de la comunidad que la rodea. La relación que una empresa tiene con su comunidad es uno de los principales ejemplos de valores por los cuales se ha comprometido.

Pues bien, este es el primer paso, ahora, ¿qué tal pensar más allá y generar una inversión a largo plazo? Ellas tienden a ser más seguras que las de corto y mediano plazo.

Bueno, por lo menos hay una preocupación, sin embargo, su empresa debe mejorar la forma como pretende retener a sus talentos. Vea más en la pestaña de Gestión de Personas (GP).

Explorar nuevos mercados es una de las principales formas de aumentar sus ganancias, pues logrará disfrutar de una parte de su estructura administrativa para poner en marcha algo nuevo con menos costos.

Buscar información sobre sus competidores constantemente es una excelente práctica de gestión. Ejemplos de tal información son los precios, la forma de servicio, la ubicación, lanzamientos de productos, estrategias de expansión y ventajas competitivas.

Muy importante

¿La empresa realiza inversiones a largo plazo?

No, la empresa no posee inversiones a largo plazo, solamente inversiones a corto y mediano plazo.

¿La empresa invierte en la retención de talento?

Sí, sin embargo, la empresa no está logrando buenos resultados.

¿La empresa tiene el objetivo de explorar otros mercados?

No, la empresa no logra descubrir como explorar nuevos mercados.

¿La empresa conoce a sus competidores y sustitutos?

La empresa sabe quiénes son sus competidores, pero no tiene información sobre ellos.

¿La empresa es eficiente en su gestión de proveedores?

La empresa tiene un registro con todas las informaciones pertinentes de proveedores alternativos y posee una buena relación.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿La empresa tiene una buena relación con los clientes?

La empresa realiza el registro de clientes, pero no incluye el cliente en el proceso de mejoria de la empresa.

Busque entender qué espera el cliente, qué le molesta y qué le agrada de su producto. Enlazándolo en el proceso de mejora usted puede asegurarse de que está siguiendo el camino para mejorar la calidad y cantidad de sus ventas.

Muy importante

¿Hay barreras de entrada en el segmento de negocio?

La empresa no tiene conocimiento de esta información.

Trate de medir si las economías de escala son bajas; si la diferenciación de los productos es pequeña; si el capital requerido es bajo; si los costos de cambio son bajos y trate de entender si la empresa es susceptible a la entrada de un nuevo competidor importante.

Irrelevante

Tabla 4 – Retroalimentacion area estrategica

Importante

Importante

Poco importante

Importante

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AREA FINANCIERA

El area Financiera es una de las mas oportunidades de mejoramiento presenta, debido a que no se cuenta con una estructura encargada de procesar operaciones financieras de mercado o de inversiones, la actividad se limita a adminsitrar las finanzas desde una perspectiva contable, con informes mensuales que son presentados al Consejo de Administración para su análisis.

Este proceso requiere: Definir una estructura o persona encargada de Analisis Financiero y o de inversiones, con competencias para evaluar riesgos de mercado, comportamiento de tasas de interés del mercado, evaluación continua de la posición financiera y que pueda diseñar, implementar y monitorear los resultados de la acción financiera de la cooperativa.

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RETROALIMENTACION AREA FINANCIERA. ESTRATEGIA

Planificación Financiera

Subárea

FINANZAS

Control Financiero

GESTIÓN DE PERSONAS

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

¿La empresa posee inversiones financieras y reserva de capital?

La empresa cuenta con reservas de efectivo - no aplicables.

Aumente las reservas y aplíquelas para generar ingresos financieros.

Muy importante

¿La empresa cuenta con la planificación y control del presupuesto?

La empresa planea el presupuesto y lo sigue a lo largo del año.

Analice la planificación del presupuesto como un método para identificar mejoras.

Muy importante

¿La empresa sabe la diferencia entre costo e inversión?

Sí, la empresa sabe la diferencia entre costo e inversión, sin embargo no hay una planificación para los dos.

Excelente, el siguiente paso es establecer una planificación financiera y presupuestaria para estos elementos.

Muy importante

¿La empresa tiene previsto solicitar o ya adquirió un préstamo?

Sí la empresa adquiere préstamos con regularidad, pero paga todas sus obligaciones sin problemas.

Muy bien, su empresa parece saber cómo utilizar la capital de terceros a su favor, sin embargo, mejor que pagar los intereses de los bancos es financiarse con su propio dinero, por ello haga un esfuerzo para ahorrar dinero e inviértalo.

Poco importante

Realice la suma de todas las entradas y sustraiga las salidas para generar el flujo de caja mensual de la empresa.

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

Analice e identifique las posibles variaciones mensuales para garantizar un nivel adecuado.

Muy importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Invente un sistema de análisis periódico de costos, con indicadores financieros.

Muy importante

No, la empresa no sabe nisiquiera cual es el margen de contribución por producto.

El margen de contribución es el porcentaje del valor del producto o servicio que no está relacionado a los costos de producción o prestación de unidad.

Importante

¿La empresa fija el precio de su producto o servicio correctamente?

No, la empresa fija el precio de sus productos basado en la competencia.

Esta es una mala señal, porque de esa manera, usted no logrará saber si está cobrando mucho o poco por su producto. Y a veces el valor que su competidor pone en práctica le hará perder dinero.

Importante

¿Usted sabe distinguir costos variables de costos fijos?

Sí, y utilizo de este conocimiento para calcular el margen de contribución y la rentabilidad de mi empresa.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿La empresa separa lo que es de ella de lo que es del propietário? ¿La empresa tiene el control de su capital de trabajo?

¿La empresa mantiene un estricto control de contabilidad?

Margen de Contribución y Rentabilidad

OPERACIONES

Preguntas

¿La empresa lleva a cabo una gestión en su flujo de caja?

Indicadores Financieros

MARKETING

¿La empresa comprende todos los costos implicados en su negocio? ¿La empresa posee un margen de contribución en sus productos o servicios?

La empresa controla sus cuentas por pagar, cuentas por cobrar, acompañan a los saldos bancarios y facturación.

Las finanzas por separado, hay división controlada de las ganancias sin beneficios al pagar las facturas.

La empresa sabe cuánto necesita tener de capital de trabajo, pero no logra garantizar su nivel ideal.

Sí, la empresa mantiene un estricto control contable y está siempre buscando las formas de reducir los impuestos legales.

La empresa hace la distribución de sus costos, pero no posee un proceso de análisis de los mismos.

¿La empresa tiene una facturación que coincide con lo planificado?

No, la facturación está debajo de lo planeado anteriormente.

¿La empresa controla sus recibos de manera satisfactoria?

Tengo dificultad al convertir mi facturación en ingresos reales.

La empresa mide y controla su ticket promedio?

El ticket promedio de la empresa por ventas es inferior a lo esperado.

¿La empresa calcula los indicadores de desempeño?

La empresa cuenta con estos indicadores para su análisis.

Tabla 6 – Retroalimentacion area financiera

Trate de entender qué está causando este problema. Busque nuevos clientes y estrategias de marketing, además de verificar si el modelo de negocio es realmente rentable.

Trate de entender qué le está causando este problema. Si ya tienes un modelo de cobro y registras bien sus informaciones, busque revisar el enfoque de sus cargos.

Esto demuestra que la mayoría de sus ventas son de bajo valor. Busque analizar su equipo responsable de ventas y planificar acciones a fin de optimizar su rendimiento.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Importante

Importante

Muy importante

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AREA MERCADEO

Tabla 7 – area Mercadeo

Si bien el area de Mercadeo se desarrolla en Sagrados Corazones con mucha capacidad, las Oportunidades de mejoramiento tienen que ver con el proceso de RELACIONAMIENTO Y EXPERIENCIA DEL CLIENTE. La base de miembros es aun pequeña, y no todos los socios operan con todos los productos financieros y sociales, se ha iniciado en el periodo de Pandemia una importante cercania con el apoyo de los lideres y este proceso de acompañamiento técnico, lo cual permitio desarrollar cursos y charlas con amplia aceptación,asi como otras estrategias de comunicación institucional externa con un nivel de posicionamiento de imagen importante.

Es necesario trabajar tambien un vinculo con medios y activar la medición de asignaciones x resultados, los medios en linea como fuera de linea ameritan una evaluación de competencias y potencialidad para asignar recursos para mejorar el alcance estrategico de posicionamiento institucional.

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Retroalimentacion del area de MARKETING ESTRATEGIA

Medios fuera de línea

Medios en línea

Planificación de Marketing

Subárea

FINANZAS

OPERACIONES

GESTIÓN DE PERSONAS

Preguntas

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

¿La empresa tiene una identidad visual y comunica su marca?

La empresa posee identidad visual adecuada y la expone en todos los materiales utilizados.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿La empresa tiene su segmento definido y es divulgada de manera enfocada?

La empresa cuenta con un segmento, pero no lleva a cabo acciones relacionadas a su enfoque.

Realice acciones dirigidas a sus clientes de enfoque, utilizando los canales correctos. Así que después de orientar su público objetivo, estudie cada uno de sus segmentos y descubra cuales medios de comunicación y acciones lo alcanzaron de manera más eficiente.

Importante

¿Cómo es la medición de los resultados de las acciones de comunicación de la empresa?

Existe la medición, pero solo para ciertas acciones (por ejemplo, tasa de lectura del boletín de noticias).

Es importante medir la mayor parte de las acciones de comunicación de su empresa, ya sea en línea o fuera de línea.

Muy importante

¿La empresa monitorea la satisfacción de sus clientes?

La empresa recibe quejas de manera informal y no las registra.

¿La empresa está presente en Internet?

La empresa cuenta con un sitio web y lo utiliza como un medio de comunicación.

¿La empresa lleva a cabo campañas en línea?

Sí, en las redes sociales.

¿La compañía monitorea los indicadores de rendimiento?

No, la empresa no sigue ningún tipo de indicador de rendimiento en línea.

Cualquier empresa que quiera estar presente en Internet, debe utilizar herramientas para el seguimiento de rendimiento.

Poco importante

¿La empresa logra optimizar el rendimiento de ventas fuera de línea basados en el rendimiento online?

No, la empresa no sabe cómo hacer esto.

Utilice las herramientas de análisis para entender el comportamiento de su cliente, por ejemplo, qué tipos de productos le gusta más, cuál es su perfil de consumo y aplique este conocimiento en su realidad.

Poco importante

¿La empresa invierte en medios fuera de línea?

No, nunca invirtió.

La inversión en medios off-line como vallas publicitarias, anuncios en periódicos y revistas, y carteles. Son las formas más antiguas de la publicidad y aún así continuan dando resultados hasta hoy. Así que no deje de experimentarlo apesar de su empresa ser online.

Importante

¿La empresa realiza compras regulares de publicidad?

Sí, la empresa invierte regularmente en la publicidad fuera de línea.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿La empresa invierte en estrategias de boca en boca?

Sí, pero sin muchos resultados.

¿La empresa posee embajadores o afiliados?

No, ¿cómo esto me puede ayudar?

¿La empresa sabe cuáles son los perfiles de sus clientes?

Relación con los Clientes

MARKETING

¿La empresa lleva a cabo un registro de clientes?

La empresa tiene una noción de quien desea atender pero no entiende completamente el cliente.

La empresa hace el registro de sus clientes, pero no utiliza esas informaciones para mejorar sus resultados de ventas.

Elabore un servicio de atención al cliente para discusión y respuesta de las quejas. Asegúrese de responder siempre, ya que muestra respeto al consumidor y preocupación por su opinión acerca de su empresa.

Participe en las redes sociales para promover la marca y conectarse con los clientes. Monitore su público objetivo, sus medios y acompañe las informaciones relacionadas a sus productos y su marca que pueden contribuir para la divulgación de los mismos y de promociones.

Ok, ha dado el primer paso, ahora, ¿vamos invertir en Google Adwords? Él puede exponenciar mucho su alcance en línea.

Para crear embajadores de uma marca efectiva, evalua si la experiencia de compra de su cliente es la mejor posible en todas las etapas. Y para medir la cantidad de sus clientes que asumen este papel, haga encuestas de satisfacción, por ejemplo, el puntaje neto del promotor.

Tener una red de afiliados puede ser una excelente oportunidad para que usted pueda vender más y difundir su marca con un bajo costo. Sólo tiene que seleccionar algunas personas y pedirles que divulguen y vendan sus productos, y en cambio, otorgarles un porcentaje de los ingresos obtenidos de sus propios resultados.

Separe los perfiles de sus clientes de acuerdo con los factores de segmentación desarrollados y averigue qué hace con que cada uno busque su producto.

Muy importante

Importante

Poco importante

Importante

Importante

Muy importante

De nada sirve un buen registro si no podemos analizar las informaciones presentes en él. Utilice planillas o sistemas de registro que le permitan hacer ese tipo de análisis de una forma fácil para la toma de decisiones.

Importante

¿La empresa atiende realmente las necesidades de sus clientes?

La empresa no conoce el valor real buscado por sus clientes en sus productos.

Trate de entender lo que está buscando cada tipo de cliente en sus productos, a través de simulaciones, conversaciones o encuestas a los clientes. Un restaurante de autoservicio, por ejemplo, tiene su principal valor en la velocidad de la comida.

Muy importante

¿Los clientes están satisfechos?

La empresa mide la satisfacción del cliente y los resultados son positivos.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Tabla 8 – Retroalimentacion area Mercadeo

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AREA OPERACIONES

Tabla 9 – Revelamiento Operaciones

Las Operaciones deben generar eficiencia, lo cual ha sido afectada en el periodo de Pandemia por la dificultad de operar normalmente. El volúmen de las operaciones sufrio una disminucion importante en el año 2020, afectando seriamente los ingresos y en consecuencia los resultados.

Las operaciones centrales de crédito fueron las mas afectadas, tanto por el lado de la colocación como de las cobranzas, en el ultimo trimestre se adoptaron medidas tendientes al mejoramiento de estos procesos.

Es menester diseñar un nuevo modelo crediticio que atienda la regulación con base en las mejores práticas, y orientar los productos a potenciales usuarios segmentados de manera precisa y con mucha información de inteligencia. La cooperativa podria pensar en un área de Inteligencia de Negocios que provea continuamente de información relevante a partir del buceo a fondo en la base de datos.

Igualmente, considerar que el RIESGO DE CREDITO asi como otros modelos son herramientas que llegaron para quedarse en el cooperativismo nacional y hay que asignar un area encargada que permita trabajar dicha información de manera relevante.

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Retroalimentación AREA OPERACIONES ESTRATEGIA

Procesos

Subárea

FINANZAS

Calidad

OPERACIONES

GESTIÓN DE PERSONAS

Preguntas

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

¿La empresa comprende sus procesos de negocio y los registra?

Hay un control del cumplimiento y calidad de los procesos por medio de indicadores y audiciones.

Busque mejoras en la reducción de tiempo y costos envueltos en los procesos.

La mejora continua es el conjunto de actividades planificadas a través del cual todas las partes de la organización están dirigidas a aumentar la satisfacción del cliente, tanto para los clientes internos como para los externos.

Muy importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿La empresa hace uso de la tecnología en sus procesos? ¿La empresa gerencia sus compras?

Logística

MARKETING

Utiliza software de servicios de intercambio de datos y de gestión.

La empresa controla las compras en base a las evaluaciones de precios, forma de pago y tiempo de entrega.

¿La empresa posee gestores de procesos?

Sí, hay un control de calidad pero no es tan rígido.

¿La empresa posee un estricto control de calidad?

No, no hay una estandarización en el control de calidad.

¿La empresa sigue reglas o regularización de los órganos especializados? ¿La empresa entrega sus productos o servicios dentro del tiempo estipulado? ¿Hay un servicio de atención al cliente, o un post venta para obtener los feedbacks? ¿La empresa posee políticas para la selección y relación de sus proveedores? ¿La empresa tiene el control de su inventario? ¿La empresa tiene el control de su sistema de entrega? ¿La empresa posee una tasa alta de pérdida de los productos o servicios?

Muy bueno, esto ya es el primer paso, ahora si deseas mantener un control de sus procesos aún más rígido, contrate más gestores para que puedan cuidar de los grupos en procesos distintos.

Estandarizar la calidad de su empresa es esencial si quieres tener una imagen sólida delante de sus clientes. Así que no pierda más tiempo e invierta en eso ahora mismo.

Importante

Muy importante

Sí, la empresa sigue todas las regulaciones.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

De vez en cuando la empresa excede un plazo u otro.

Tome cuidado, pues todo y cualquier cliente se preocupa mucho con los plazos y cualquier cosa que contradiga esto será mal visto.

Importante

Sí, la empresa recoge los feedbacks de sus clientes.

Recoger el feedback es importante, pero más importante que eso es entender los problemas del cliente y tomar medidas correctivas.

Importante

Existen criterios para calificar y evaluar (después de la compra) el desempeño de sus proveedores.

La empresa cuenta constantemente con un inventario.

Sí, pues la empresa realiza todas sus entregas.

Evalúe y otorgue feedbacks a los proveedores en busca de la mejoría de sus servicios, fortaleciendo la relación de esa asociación. Un punto importante en la evaluación y calificación de los proveedores es la comunicación.

Calcule la recompra de productos para evitar fallas o excesos en los artículos de inventario.

No, la empresa posee una tasa de pérdida compatible con el mercado.

Tabla 10 – Retroalimentación área operaciones

Importante Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

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42

AREA GESTION DE PERSONAS

El AREA DE PERSONAS, es el que más despliegue activo demostro en el periodo de la pasantia, el cumplimiento de los protocolos sanitarios, el teletrabajo y el trabajo en cuadrilla han tomado gran parte del tiempo de trabajo del area, asimismo se trabajó con los colaboradores en nuevas competencias tecnológicas, lo cual permitió dar continuidad al negocio y monitorear mejor las operaciones del dia a dia.

Por otro lado, el capitulo PERSONAS es un tema pendiente de hace tiempo en Sagrados Corazones, como medidas de mejora se propondrá el desarrollo de un Proyecto Integral de Mejoramiento de la Gestión que involucre las competencias, las cargas de tiempo de trabajo, el trabajo bajo responsabilidad personal por cada labor desplegada, constituyen desafios a atender.

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RETROALIMENTACION AREA PERSONAS ESTRATEGIA

Retención de talento

Entrenamiento y desarrollo

Reclutamiento y selección

Subárea

FINANZAS

Preguntas ¿Su empresa cuenta con un proceso de reclutamiento y selección de empleados y anuncia sus ofertas de empleo? ¿La empresa anuncia su proceso de reclutamiento de qué manera? ¿Qué tipo de empleado contrata la empresa? ¿La empresa lleva a cabo la contratación interna o externa? ¿Cómo son realizadas las evaluaciones de desempeño de los empleados? ¿Cómo es elaborado el plan de desarrollo de los empleados? ¿La empresa invierte para mejorar las competencias deficientes? ¿Cuándo un nuevo empleado asume un cargo está recibiendo un entrenamiento adecuado?

MARKETING

OPERACIONES

GESTIÓN DE PERSONAS

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

Hay entrevistas con los candidatos y se hacen pruebas que simulan las actividades de la empresa.

Realice un período de práctica con el candidato y delegue tareas reales de la empresa para que él pueda tener una mejor idea de cómo sería el día a día en la empresa para comprobar si el candidato se adapta.

Importante

En las redes sociales y sitios de clasificados en línea.

La empresa contrata a los empleados con poca experiencia, pero también busca personal con experiencia.

La empresa realiza ambos tipos de contratación, pero hace énfasis en la externa.

Hay evaluación con criterios, tiempo definido y el feedback constructivo para los empleados.

Hay capacitaciones formales y monitoreo, por evaluación de desempeño, de nuevas capacitaciones.

Sí, la empresa realiza programas de formación y desarrollo en base a las informaciones recogidas en las encuestas.

Sí, él recibe un entrenamiento institucional y otro relacionado a su actividad.

Anuncie sus ofertas de empleo en Internet, ampliando su alcance y ayude a ganar un aumento considerado de solicitantes.

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¡Muy bien! Sin embargo, trate de dar más prioridad a la contratación interna, de esa forma usted dará valor a su equipo y logrará retener a sus talentos.

Importante

Cruce los datos de evaluación de desempeño con un estudio de clima laboral.

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿Cómo es hecha la comunicación interna dentro de la empresa?

Hay reuniones, estrategias de refuerzo, valores, metas, resultados y plan de acción.

Crie una herramienta de gestión del conocimiento (wiki) para el registro continuo y consultas futuras.De esta forma, todos se sentirán más importantes y capaces de ayudar en la construcción de una empresa más comunicativa.

Muy importante

¿Cómo se distribuyen los cargos y la evaluación de los sueldos?

Hay un manual con la descripción de los cargos y sueldos actualizados y compatibles con el mercado.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

¿Cómo son estructuradas las políticas de reconocimiento e incentivos para los empleados?

Hay una política de reconocimiento e incentivos, con criterios claros y objetivos definidos.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Importante

Hay un ambiente abierto a opiniones, en clima de confianza.

Crie un canal formal de quejas de los empleados y trátelos de manera eficiente. Ademá de eso, deje los horarios y lugares de trabajo más flexibles. A menudo, eso puede ahorrar el tiempo de su colaborador y llevar más bienestar para él y para su empresa.

Importante

¿Cómo la empresa garantiza la salud y el bienestar de sus empleados?

Tabla 11 – retroalimentación área personas

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RESUMEN – GRAFICOS POR AREA -

Tabla 12 – RESULTADOS GLOBALES Y POR AREA

TOTAL PUNTUACIÓN Obtenida por la ORGANIZACIÓN y asignada por el MODELO EFQM Puntuación

200

200

100 50

150

140

150 100 48

80

90

35

37

90 52

64

90 50 16

106 60 13

0

Criterio Tabla 13 – Puntuación EFQM por criterio

En el cruce de las herramientas aplicadas, evaluamos la organización desde la perspectiva del Modelo Europeo de la Calidad y Excelencia, el cual arrojo los resultados abajo. Las tablas de evaluación se encuentran abajo.

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% obtenido por la ORGANIZACIÓN sobre MODELO Por CRITERIOS y TOTAL 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

70,8% 47,9%

57,6% 44,0%

45,7%

41,0%

42,1% 24,9%

18,3%

22,0%

Criterio

En concordancia con la evaluación anterior y los principios del PENTA, vemos que las personas y sus resultados, los procesos y sus resultados obtuvieron una puntuación que al comparar con la información de banchmark de las empresas de clase mundial, aún hay un camino importante por recorrer, aunque se presente un nivel bastante alto para una empresa nacional.

PUNTUACIÓN OBTENIDA POR LA ORGANIZACIÓN Valor ABSOLUTO y PONDERADO por CRITERIOS 120 106

Puntuación

100 80

71 58

60 40 20

48

44

41

48 35

52

37

64 46

50 25

18 16

0

Valor ABSOLUTO

Valor PONDERADO

22 13

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IV

AGENDA DE CAMBIO PROPUESTA

Tabla 14 – Los 5 mejores puntos

Tabla15 – Los 5 desafios

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6. MEJORAS AL MODELO DE GESTIÓN 1. CULTURAL La diferencia entre los valores y los hábitos consiste en que los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hábitos son las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario.

Los hábitos son las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuales son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo. La relación entre la cultura y el desempeño es cada ves mas obvia El desafio mas importante a nivel de cultura en la cooperativa tiene que ver con el enfoque socio-céntrico y el compromiso con el servicio que caracteriza la naturaleza y la identidad cooperativa.

El enfoque del análisis tridimensional nos muestra socios que no comprenden que tipo de empresa es su cooperativa. Cual es su diferencia fundamental con otro modelo de negocio, y en consecuencia no cumple con sus obligaciones societarias y su participación como esperada es muy baja. Por otro lado, dirigentes que deben tomar decisiones en un modelo de negocios particularmente distinto al mercado donde vive, estudia, se alimenta y descansa, esta dualidad no es sencilla y requiere de mucha capacitación, entrenamiento y convergencia de criterios políticos.

LAS HERRAMIENTAS APLICABLES DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9001 2015 a la CULTURA Incorporar a su modelo un mayor vigor en el trabajo de la H1- Comprensión de las Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas 1.

¿Ha determinado la organización las partes interesadas que sean pertinentes para el

Sistema de Gestión la Calidad?

2.

¿Ha determinado la Organización los requisitos de dichas partes interesadas que afecten

al Sistema de Gestión de la Calidad?

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3.

¿Cómo está previsto realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

cuestiones relativas a las partes interesadas? ¿Cada cuándo tiempo?

Sagrados Corazones Ltda. identifica muy bien a sus partes interesadas. Sus socios, dirigentes, empleados y otras partes interesadas definidas en el SGC y se necesita revisar y ajustar el capitulo en los manuales de trabajo de manera a aplicar el circulo P-D-C-A sobre el punto.

H2 .- La Educación Cooperativa, 5to. Principio fundamental, Cursos SNEC y otros de Altos Estudios Estratégicos el entrenamiento, la Comunicación externa e interna basada en grandes políticas institucionales definirán las acciones a adoptar.

H3 .- Definir y comunicar la CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN EN TODOS NIVELES, orientada al servicio, al liderazgo proactivo y al logro de los resultados operacionales proyectados a cada periodo de la estrategia, para ello incorporar al SGC en los apartados correspondientes la nueva orientación y responder a los Sistemas de Calidad mejorando: Existe algún tipo de Know How propio de la organización para lograr la conformidad de sus productos y servicios?

Se ha documentado para su transmisión al personal? Qué hace la organización para adaptar ese Know How propio a los cambios futuros?

Cómo se utiliza y se comparte este conocimiento para lograr los objetivos de la organización? a) Indique algún ejemplo de fuentes internas empleadas para el desarrollo y mejora de estos conocimientos (por ejemplo, propiedad intelectual conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y Servicios) b) Indique algún tipo de fuentes externas empleadas para el desarrollo y mejora de estos conocimientos (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimiento provenientes de clientes o proveedores externos) Competencia La organización debe: a) Se han determinado las competencias necesarias de las personas que realizan cualquier trabajo rojo que pueda afectar al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad?

Cómo? (Fichas de puesto, etc)

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b) Se asegura que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas? c) En caso de ser necesario, se toman acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas? (planes formativos, tutorías, reasignación de puestos, subcontratación, etc) d) Cómo se conserva la información documentada apropiada como evidencia de la competencia? (fichas de personal, etc) Toma de Conciencia Cómo se asegura la organización de que las personas que realizan el trabajo rojo bajo el control de la organización toman conciencia de: a) la política de la calidad; b) los objetivos de la calidad pertinentes; c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño; d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Cómo lo documenta?

Comunicación Cómo se determinan que comunicaciones internas y externas que son pertinentes al SGC? Incluye, en su caso, un análisis sobre: a.

Qué comunicar.

b.

Cuándo comunicar

c.

A quién comunicar

d.

Cómo comunicar

e.

Quién comunica

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2. ESTRATÉGICO El foco es la Estrategia, esta nos ayuda a definir los propósitos de la organización.

Como la organización se organiza, diseña sus procesos y paquetes de valor para producir los resultados esperados, el modelo nos lleva a recorrer los principales elementos organizacionales de manera amistosa y fácilmente aplicable a cualquier tipo de organización En este tema clave de la organización, Sagrados Corazones viene trabajando muy fuerte, sin embargo en la crisis del 2020, afloraron algunos temas a mejorar como fueron vistos en el proceso de relevamiento, asi proponemos la aplicación en la practica de las sgtes. 03 herramientas de mejora: 01.- Revisión y ajuste de la Estrategia de manera continua de acuerdo al nuevo contexto cambiante Capitulo ISO – planificación – Acciones para Abordar Riesgos y Oportunidades Se han tenido en cuenta al planificar el Sistema de Gestión de la Calidad, las cuestiones referidas a los riesgos y los factores ambientales, externos e internos? a) Se han determinado los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda lograr sus resultados previstos? b) Se han determinado los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con al fin de aumentar los efectos deseables? c) Se han determinado los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con al fin de prevenir o reducir efectos no deseados? d) Se han determinado los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de lograr la mejora?

La organización debe planificar a) Ha planificado la organización las accionas para abordar los riesgos y oportunidades? b.1) Ha planificado la organización la manera de integrar e implementar las accionas en sus procesos del sistema de gestión da la calidad según 4.4

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b.2) Ha planificado la organización la manara de evaluar la eficacia de estas acciones? Indique algún ejemplo Son estas acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios?

3. CALIDAD DEL SERVICIO – OPERACIONES – TALENTO HUMANO El resultado se logra si hay un alto involucramiento de todos los miembros de la organización, sin distinción de áreas ni niveles, en todos los casos ha generado: - Mayor compromiso individual de cada uno de sus miembros.

- Mayor compromiso grupal de grupos/equipos reducidos.

- Mayor compromiso grupal de grandes unidades de la estructura.

- Mayor visión sistémica interdisciplinaria (holística) de cada miembro con respecto a los fenómenos organizacionales, - Mayor comprensión de los beneficios del trabajo de equipo, trabajo en equipo y trabajo entre equipos, por lo tanto, otro incremento en el desempeño y en la empleabilidad.

- Mayor comprensión individual y grupal del impacto de los diferentes niveles de los escenarios externos, lo que deriva en otro incremento en desempeño y empleabilidad.

- Mayor cercanía de cada individuo con respecto a los grandes objetivos estratégicos, generando no solo otro incremento en desempeño y empleabilidad sino también mayor propensión hacia el emprendimiento personal y el involucramiento en el desarrollo territorial en las comunidades en las que actúa.

Las operaciones en Sagrados Corazones se llevan a cabo con un enfoque de equipos de alto rendimiento, donde se aplican metodologías y dinámicas laborales orientados al logro de los resultados esperados. Estos métodos han sufrido grietas importantes en el periodo de la PPS,se ha observado un déficit en el nivel de compromiso demostrado por algunos colaboradores, que aparentemente aún no han incorporado el asumir las responsabilidades propias por las operaciones y los resultados del día a día, y si bien, este enfoque está altamente internalizado en el nivel de liderazgo, en el plantel todavía requiere de importantes ajustes.

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La cooperativa no posee una cabeza gerencial, rompiendo los paradigmas tradicionales de gestión y motivando la creación de equipos de trabajo auto programados con gran participación en las decisiones y prácticas mas innovadoras, sin embargo, tal como se ha mencionado, en el periodo de crisis afloró con fuerza la cultura de “que alguien piense por mi” y si es posible que lo haga..lo plantee…esta practica observada nos anima a impulsar un Proyecto de Mejora Integral del Talento Humano, iniciando con el Diseño de una arquitectura organización, basado en metodologías ágiles, y equipos competentes y flexibles, autoadaptables, emocionalmente inteligentes y con los conocimientos adecuados para enfrentar cualquier crisis.

Por otro lado, las operaciones están muy bien diseñadas en el Capitulo VIII de la Norma de Calidad ISO 9001 2015, pero no están logrando los resultados esperados, la solución planteada pretende reorientar el accionar operacional incorporando tecnología en todos los procesos que se realicen de manera automatizada, y reasignar el talento para estaciones de trabajo donde se requieran de la aplicación de competencias sociales, blandas y que faciliten la relación con los clientes – socios; los contactos personalizados, evaluaciones psicoemocionales de clientes en las entrevistas, etc.

El Proyecto Mejoramiento Integral de las Operaciones contempla un importante rediseño del de las inversiones tanto a nivel de portafolio como de créditos de manera a darle la rentabilidad adecuada para el tamaño, y aprovechar el potencial del liderazgo innovador actual.

La Revisión y ajuste del Capitulo VIII – OPERACIONES – pretendida sigue abajo: Planificación y control operacional La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., planifica, implementa y controla los procesos necesarios, para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios mediante: o

la determinación de los requisitos para los productos y servicios; tal como se menciona

en los Manuales, procedimientos y los flujos de los procesos claves: o

el establecimiento de criterios para:

o

los procesos;

o

la aceptación de los productos y servicios;

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o

Tal como se menciona en los Manuales, reglamentos, procedimientos y los flujos de los

procesos, mencionados en el apartado anterior (a), del presente manual. o

la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos

de los productos y servicios; tal como se menciona en los Diagramas Descripción de procesos claves: o

la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios; tal como se

menciona en los Manuales, procedimientos y los flujos de los procesos detallados en el apartado (a) o

la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada

en la extensión necesaria para: o

tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado;

o

demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.

o

Tal como se menciona en los Manuales, procedimientos y los flujos de los procesos

detallados en el apartado (a).

La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la organización, de acuerdo a lo definido en los Diagramas de Procesos

Requisitos para los productos y servicios Comunicación con el cliente La comunicación con los socios/clientes incluye: a)

proporcionar la información relativa a los productos y servicios;

b)

tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios;

c)

obtener la retroalimentación de los socios/clientes relativa a los productos y servicios,

incluyendo las quejas de los socios/clientes; d)

manipular o controlar la propiedad del socios;

e)

establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea

pertinente.

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Determinación de los requisitos para los productos y servicios Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los socios/clientes, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura que: a)

los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo:

1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; 2) aquellos considerados necesarios por la organización; b)

puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.

La definición de los requisitos de los productos y servicios se encuentra identificada en los Manuales, reglamentos, procedimientos y los flujos de los procesos Revisión de los requisitos para los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que ofrece a los socios/clientes. La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., lleva a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un socios/cliente, para incluir: o

los requisitos especificados por el socio/cliente, incluyendo los requisitos para las

actividades de entrega y los posteriores a la misma; o

los requisitos no establecidos por el socio/cliente, pero necesarios para el uso

especificado o previsto, cuando sea conocido; o

los requisitos especificados por la organización;

o

los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios;

o

las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados

previamente.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, según lo detallado en las clausulas contractuales de prestación del servicio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada, cuando sea aplicable: o

sobre los resultados de la revisión;

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o

sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.

Cambios en los requisitos para los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente es modificada, y de que las personas pertinentes son conscientes de los requisitos modificados, a través de comunicaciones o capacitaciones.

Producción y provisión del servicio Control de la producción y de la provisión del servicio La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.

Las condiciones controladas incluyen, cuando sea aplicable: o

la disponibilidad de información documentada que defina:

1)

las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades

a desempeñar; 2)

los resultados a alcanzar;

o

la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados;

o

la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas

para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios; o

el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos;

o

la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;

o

la validación y revalidación, periódica de la capacidad para alcanzar los resultados

planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. o

la implementación de acciones para prevenir los errores humanos;

o

la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

La Organización define y determina el control de la producción y provisión del servicio en los manuales, reglamentos, procedimientos operativos claves

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Identificación y trazabilidad La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., utiliza los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., controla la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y conserva la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

Propiedad perteneciente a los socios/clientes o proveedores externos La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., cuida la propiedad perteneciente a los socios/clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los socios/clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.

Actividades posteriores a la entrega La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., cumple los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.

Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización considera: a)

los requisitos legales y reglamentarios;

b)

las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios;

c)

la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios;

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d)

los requisitos del cliente;

e)

la retroalimentación del cliente.

Control de los cambios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., revisa y controla los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

Liberación de los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., implementa las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.

La liberación de los productos y servicios al socio no se llevan a cabo hasta que se haya completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el socio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada incluye: a)

evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación;

b)

trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina e implementa las acciones planificadas para la liberación del producto de acuerdo a lo definido en los Procedimientos Operativos de los procesos claves, en los Diagramas de Proceso y en las Fichas de Proceso, donde se definen las características del servicio, las entradas y salidas, el alcance de cada proceso y las

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inspecciones a ser realizadas, e inclusive los registros que evidencias la conformidad con los criterios de aceptación.

Control de las salidas no conformes La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada, La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., toma las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se aplica también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., trata las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: o

corrección;

o

separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios;

o

información al cliente;

o

obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.

En el Procedimiento Control de Salidas No Conforme, se define la sistemática implementada para el cumplimiento de este requisito La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada que: a)

describa la no conformidad;

b)

describa las acciones tomadas;

c)

describa todas las concesiones obtenidas;

d)

identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

4. MERCADO - SOCIO CENTRICO Y PLAN DE MKTING En este capitulo, la cooperativa ha avanzado substantivamente en el periodo de la PPS, y su comunicación de marketing es muy buena, no obstante, las áreas de oportunidad se encuentran en el trabajo con sus clientes socios, activos, inactivos, potenciales, usuarios, la segmentación

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para diseñar e implantar productos y servicios orientados a segmentos claros, específicos, y prospectar clientes. Y, la otra para del área pendiente de trabajar es la generación de reportes costo-eficientes del mercado: donde hay potencial? Como son los potenciales? Ir construyendo un modelo de GRS análogo al CRM y aprovechar la enorme potencialidad de la herramienta.

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5. EL MODELO DE GESTION ISO 9001 : 2015 A saber, ISO 9001 2015, plantea inicialmente en su MODELO DE GESTIÓN y aplicada por la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.

Capitulo – Contexto de la organización La norma establece que: La organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su sistema de gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.

Capitulo – Planificación de la organización Acciones para abordar riesgos y oportunidades Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda considera las cuestiones referidas en el apartado 4.1, Comprensión de la organización y su Contexto y los requisitos referidos en el apartado 4.2, Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas; y determina los riesgos y oportunidades que son necesario abordar con el fin de: o asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; o aumentar los efectos deseables; o prevenir o reducir efectos no deseados; o lograr la mejora.

La organización planifica: las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; la manera de: 1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad;

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2) evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades son proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., planifica acciones para abordar riesgos y oportunidades, según su Matriz de Riesgos y Oportunidades en forma anual en el último trimestre, los responsables de la Planificación son los líderes de procesos, utilizando como insumo la Matriz FODA. El seguimiento de la eficacia de las acciones planteadas lo realiza el Comité de Gestión y Desarrollo en la Revisión de la Dirección.

Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., establece objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.

Los objetivos de la calidad son: o coherentes con la política de la calidad; o medibles; o tienen en cuenta los requisitos aplicables; o pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente; o objeto de seguimiento; o comunicados; o actualizados, según corresponda.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., mantiene información documentada sobre los objetivos de la calidad.

Al planificar cómo lograr sus objetivos de la calidad, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina: o qué se va a hacer;

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o qué recursos se requerirán; o quién será responsable; o cuándo se finalizará; o cómo se evaluarán los resultados.

La Cooperativa Sagrados Corazones a través del Comité de Gestión y Desarrollo planifica los Objetivos de Calidad utilizando el formulario Planificación de Objetivos de Calidad, en forma anual en el último trimestre del año, y realiza el seguimiento de acuerdo a lo mencionado en el apartado de la Revisión de la Dirección. .

Planificación de los cambios Cuando la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se llevan a cabo de manera planificada.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. considera: o el propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; o la integridad del sistema de gestión de la calidad; o la disponibilidad de recursos; o la asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., través del Comité de Gestión y Desarrollo planifica los Objetivos de Calidad, los cambios se planifican de acuerdo al formulario, Planificación de los Cambios y realiza el seguimiento de acuerdo a lo mencionado en el apartado de la Revisión de la Dirección.

Capitulo – Procesos de Apoyo Recursos Generalidades La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina y proporciona los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

La Organización considera:

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o las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; o qué se necesita obtener de los proveedores externos.

Personas La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina y proporciona las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina las personas necesarias para la implementación del sistema SGC, en el organigrama, Manual de Cargos, y en la nómina de personal (nombre y cargo).

Infraestructura La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.

La infraestructura incluye: edificios y servicios asociados; La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. cuenta con una casa matriz que tiene espacios de trabajo distribuidos de la siguiente manera: Gerencia, Operaciones, Caja, Tesorería, Auditoría Interna, Informática, Sala de Servidor, Archivo, Contabilidad, Talento Humano, Servicios Generales, Análisis de Créditos, Gestión de Calidad, Riesgos, Recuperación, Educación y Cocina Comedor.

La Cooperativa cuenta con 3 sucursales con espacios de trabajo distribuidos Atención al Socio, Caja y Archivo.

El mantenimiento preventivo de la infraestructura se realiza conforme al Plan de Mantenimiento Preventivo. Es insumo para la confección de este plan, la Evaluación de Edificio y Mobiliario ambos diseñados en el último trimestre del año, dejando como evidencia de la implementación del plan, el formulario Orden de Trabajo para Mantenimiento o factura.

El mantenimiento correctivo se realiza cada vez que la ocasión lo amerite

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Es responsable del mantenimiento correctivo y preventivo el/la Asistente de Servicios Generales. o equipos, incluyendo hardware y software; o Los Equipos para los procesos (software y hardware) se encuentran identificados en el Inventario del área de Informática, cuyo mantenimiento preventivo se realiza conforme al Procedimiento de Informática. o El mantenimiento correctivo se realiza cada vez que la ocasión lo amerita. o Es responsable del mantenimiento correctivo y preventivo el/la Jefe/a de Informática. o recursos de transporte; La Cooperativa cuenta con vehículos que se encuentran identificados en el inventario físico de bienes de la Cooperativa, el mantenimiento preventivo se realiza cada 5.000 km, dejando evidencia a través de facturas.

El mantenimiento correctivo se realiza cada vez que la ocasión lo amerite.

Es responsable del mantenimiento preventivo y correctivo el/la Asistente de Servicios Generales. tecnologías de la información y la comunicación La Cooperativa cuenta con equipos de apoyo tales como: Central Telefónica, Fax, cuyo mantenimiento preventivo se realiza conforme al Plan de Mantenimiento Preventivo dejando como evidencia la factura.

Es responsable del mantenimiento preventivo y correctivo el/la Asistente de Servicios Generales.

Redes Sociales, pagina Web, a cargo del Dpto. de Informática Ambiente para la operación de los procesos La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina, proporciona y mantiene el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

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La Cooperativa cuenta con ambiente de trabajo adecuado para la realización del trabajo, con buena ventilación, buena iluminación, buena climatización, seguridad e higiene, tal como se menciona en los diagramas de descripción de los procesos, detallados en el MC-08OP-CGD01 Manual de Operación apartado 8.1 Planificación y Control de Operaciones.

Recursos de seguimiento y medición La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. determina y proporciona seguimiento y medición de sus servicios mediante los siguientes elementos: - Objetivos estratégicos: alerta temprana, se obtiene mediante patrón establecido por el INCOOP. - Encuesta de Satisfacción a socios: se obtiene mediante fórmulas estadísticas.

- Plan Anual de Crecimiento, objetivos internos: son medidos por metas proyectadas.

- Clima Organizacional se obtiene mediante la evaluación anual realizada a colaboradores.

Conocimientos de la Organización La Organización determina los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.

Estos conocimientos se mantienen y se ponen a disposición en la medida en que sean necesarios.

Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la Organización considera sus conocimientos actuales y determina cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas.

Competencia La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.: Determina la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;

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asegura de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; Cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; Conserva la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.

Toma de conciencia La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la Organización tomen conciencia de: o la política de la calidad; o los objetivos de la calidad pertinentes; o su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño; o las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

Comunicación La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, que incluyen: o qué comunicar; o cuándo comunicar; o a quién comunicar; o cómo comunicar; o quién comunica.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina la comunicación interna y externa en el formato Comunicación Interna y Externa, cuyo responsable de su llenado e implementación es el Comité de Gestión y Desarrollo.

Información documentada Generalidades

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El sistema de gestión de la calidad de la Organización incluye: o la información documentada requerida por esta Norma Internacional; o la información documentada que la Organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

Creación y actualización Al crear y actualizar la información documentada, la Organización asegura de que lo siguiente sea apropiado: la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia); el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico); la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.

Control de la información documentada La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., controla la información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional para asegurar de que: o esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; o esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad).

Para el control de la información documentada, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., aborda las siguientes actividades, según corresponda: o distribución, acceso, recuperación y uso; o almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad; o control de cambios (por ejemplo, control de versión); o conservación y disposición.

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La información documentada de origen externo, que la Organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se identifica, según sea apropiado, y se controla.

La información documentada conservada como evidencia de la conformidad se protege contra modificaciones no intencionadas.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina el sistema de creación y control de la documentación, en el Procedimiento Información Documentada.

Capitulo – Operaciones Planificación y control operacional La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., planifica, implementa y controla los procesos necesarios, para cumplir los requisitos para la provisión de productos y servicios mediante: o la determinación de los requisitos para los productos y servicios; tal como se menciona en los Manuales, procedimientos y los flujo de los procesos claves: o el establecimiento de criterios para: o los procesos; o la aceptación de los productos y servicios; o Tal como se menciona en los Manuales, reglamentos, procedimientos y los flujos de los procesos, mencionados en el apartado anterior (a), del presente manual. o la determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios; tal como se menciona en los Diagramas Descripción de procesos claves: o la implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios; tal como se menciona en los Manuales, procedimientos y los flujos de los procesos detallados en el apartado (a) o la determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada en la extensión necesaria para:

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o tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; o demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos. o Tal como se menciona en los Manuales, procedimientos y los flujos de los procesos detallados en el apartado (a).

La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la organización, de acuerdo a lo definido en los Diagramas de Procesos

Requisitos para los productos y servicios Comunicación con el cliente La comunicación con los socios/clientes incluye: a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios; b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios; c) obtener la retroalimentación de los socios/clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los socios/clientes; d) manipular o controlar la propiedad del socios; e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.

Determinación de los requisitos para los productos y servicios Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los socios/clientes, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura que: a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: 1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable; 2) aquellos considerados necesarios por la organización; b) puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.

La definición de los requisitos de los productos y servicios se encuentra identificada en los Manuales, reglamentos, procedimientos y los flujos de los procesos

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Revisión de los requisitos para los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que ofrece a los socios/clientes. La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., lleva a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un socios/cliente, para incluir: o los requisitos especificados por el socio/cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y los posteriores a la misma; o los requisitos no establecidos por el socio/cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido; o los requisitos especificados por la organización; o los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios; o las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente, según lo detallado en las clausulas contractuales de prestación del servicio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada, cuando sea aplicable: o sobre los resultados de la revisión; o sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.

Cambios en los requisitos para los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente es modificada, y de que las personas pertinentes son conscientes de los requisitos modificados, a través de comunicaciones o capacitaciones.

Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

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La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos de este Manual, y del PG-08OPSG-01 Procedimiento de Compras.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando: o los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización; o los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización; o un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina y aplica criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos.

Tipo y alcance del control La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.: o asegura de que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su Sistema de Gestión de la Calidad; o define los controles que aplica a un proveedor externo y los que aplica a las salidas resultantes; o tiene en consideración:

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a. el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; b. la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo; o determina la verificación, u otras actividades necesarias para asegurar que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos.

Información para los proveedores externos La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., se asegura de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., comunica a los proveedores externos sus requisitos para: o los procesos, productos y servicios a proporcionar; o la aprobación de: 1) productos y servicios; 2) métodos, procesos y equipos; 3) la liberación de productos y servicios; o la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas; o las interacciones del proveedor externo con la organización; o el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.; o las actividades de verificación o validación que la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.

Producción y provisión del servicio Control de la producción y de la provisión del servicio La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.

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Las condiciones controladas incluyen, cuando sea aplicable: o la disponibilidad de información documentada que defina: 1) las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar; 2) los resultados a alcanzar; o la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados; o la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios; o el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos; o la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida; o la validación y revalidación, periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. o la implementación de acciones para prevenir los errores humanos; o la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

La Organización define y determina el control de la producción y provisión del servicio en los manuales, reglamentos, procedimientos operativos claves Identificación y trazabilidad La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., utiliza los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., controla la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y conserva la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.

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Propiedad perteneciente a los socios/clientes o proveedores externos La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., cuida la propiedad perteneciente a los socios/clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los socios/clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios.

Actividades posteriores a la entrega La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., cumple los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.

Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización considera: a) los requisitos legales y reglamentarios; b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios; c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios; d) los requisitos del cliente; e) la retroalimentación del cliente.

Control de los cambios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., revisa y controla los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.

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Liberación de los productos y servicios La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., implementa las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.

La liberación de los productos y servicios al socio no se llevan a cabo hasta que se haya completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el socio.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada incluye: a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina e implementa las acciones planificadas para la liberación del producto de acuerdo a lo definido en los Procedimientos Operativos de los procesos claves, en los Diagramas de Proceso y en las Fichas de Proceso, donde se definen las características del servicio, las entradas y salidas, el alcance de cada proceso y las inspecciones a ser realizadas, e inclusive los registros que evidencias la conformidad con los criterios de aceptación.

Control de las salidas no conformes La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., asegura de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada, La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., toma las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se aplica también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios.

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La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., trata las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: o corrección; o separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios; o información al cliente; o obtención de autorización para su aceptación bajo concesión.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.

En el Procedimiento Control de Salidas No Conforme, se define la sistemática implementada para el cumplimiento de este requisito La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada que: a) describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.

Evaluación del desempeño Seguimiento, medición, análisis y evaluación Generalidades La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina: a)

qué necesita seguimiento y medición;

b)

los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar

resultados válidos; c)

cuándo se lleva a cabo el seguimiento y la medición;

d)

cuándo se analiza y evalúa los resultados del seguimiento y la medición.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.

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9.1.2 Satisfacción del cliente La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., realiza el seguimiento de las percepciones de los socios y clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., implementa la medición de la satisfacción de sus asociados en el último trimestre del año, según formato establecido con la organización proveedora del servicio o personal asignado para el efecto, los resultados de dicha encuesta son analizados y presentados al Consejo de Administración para la toma de decisiones.

En relación a las Quejas y Sugerencias la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., establece Buzones de Quejas y Sugerencias en lugares estratégicos de la organización, el relevamiento se realiza de acuerdo al FO-09ED-GG-01 Formulario de Quejas y Sugerencias o mediante nota.

En el caso de que el socio realice la queja verbalmente, el funcionario que recibe identifica al socio, redacta por escrito la queja realizada y lo deposita en el Buzón de Quejas y Sugerencias.

La recolección de los buzones de Quejas y Sugerencias lo realiza el/la Coordinadora/o de Gestión de Calidad en forma semanal, y el procesamiento de las quejas lo realiza el/la Asistente de Educación, presentando el FO-09ED-GG-02, Informe de Buzón de Quejas y Sugerencias al Consejo de Administración, para el tratamiento por parte del Consejo de Administración, quien a su vez remite a la Gerencia, para dar retorno ya sea al socio, funcionarios o directivos.

La recolección y procesamiento de las quejas o sugerencias depositadas en los buzones es realizada por la encargada de Gestión de Relacionamiento con el Socio en forma semanal, quien remite mediante el FO-09ED-GG-02, Informe de Buzón de Quejas y Sugerencias, al Consejo de Administración para su tratamiento quien a su vez remite a la Gerencia, para dar retorno ya sea al socio, funcionarios o directivos.

Análisis y evaluación La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., analiza y evalúa los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición.

Los resultados del análisis se utilizan para evaluar: a)

la conformidad de los productos y servicios;

b)

el grado de satisfacción del cliente;

c)

el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad;

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d)

si lo planificado se ha implementado de forma eficaz;

e)

la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades;

f)

el desempeño de los proveedores externos;

g)

la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad.

El análisis y la evaluación de la información se realizan en la revisión por la Dirección de acuerdo a lo detallado en el requisito 9.3 del presente Manual.

Auditoría interna La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.,

lleva a cabo auditorías internas a intervalos

planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad: a)

es conforme con:

1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad; 2) los requisitos de esta Norma Internacional; b)

se implementa y mantiene eficazmente.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.: a)

planifica, establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría que

incluyen la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que tienen en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas; b)

define los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría;

c)

selecciona los auditores y lleva a cabo auditorías, asegurándose de la objetividad y la

imparcialidad del proceso de auditoría; d)

asegura de que los resultados de las auditorías se informan a la dirección pertinente;

e)

realiza las correcciones y toma las acciones correctivas adecuadas sin demora

injustificada; f)

conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa

de auditoría y de los resultados de las auditorías.

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En el PG-09ED-EA-01, Procedimiento Gestión de Auditorías Internas, se definen las responsabilidades y requisitos para la planificación y realización de las Auditoria Internas, la manera de informar los resultados y de mantener los registros.

Revisión por la dirección Generalidades El Comité de Gestión y Desarrollo revisa el sistema de gestión de la calidad de la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., al menos 2 veces al año, en los meses de Junio/Julio y Diciembre/Enero revisa el sistema de gestión de la calidad de la organización, en forma anual (primer bimestre) para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización.

Entradas de la revisión por la dirección La revisión por la dirección se planifica y se lleva a cabo incluyendo consideraciones sobre: a)

el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

b)

los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de

gestión de la calidad; c)

la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad,

incluidas las tendencias relativas a: 1) la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; 2) el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad; 3) el desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; 4) las no conformidades y acciones correctivas; 5) los resultados de seguimiento y medición; 6) los resultados de las auditorías; 7) el desempeño de los proveedores externos; d)

la adecuación de los recursos;

e)

la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades;

f)

las oportunidades de mejora.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección Las salidas de la revisión por la dirección incluyen las decisiones y acciones relacionadas con: a)

las oportunidades de mejora;

b)

cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad;

c)

las necesidades de recursos.

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Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

En el FO-09ED-CGD-01, Revisión por la Dirección, se mantiene evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección, efectuadas por el Comité de Gestión y Desarrollo Como parte de los resultados de la revisión, el equipo, formula las conclusiones que permiten evaluar la eficacia del SGC. MEJORA Mejora Generalidades La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., determina y selecciona las oportunidades de mejora e implementa cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas incluyen: a)

mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las

necesidades y expectativas futuras; b)

corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados;

c)

mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad

No conformidad y acción correctiva Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la Cooperativa Sagrados Corazones Ltda.: a)

reacciona ante la no conformidad y, cuando sea aplicable:

1) toma acciones para controlarla y corregirla; 2) hace frente a las consecuencias; b)

evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el

fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante: 1) la revisión y el análisis de la no conformidad; 2) la determinación de las causas de la no conformidad; 3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir; c)

implementa cualquier acción necesaria;

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d)

revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;

e)

si fuera necesario, actualiza los riesgos y oportunidades determinados durante la

planificación; y f)

si fuera necesario, hace cambios al sistema de gestión de la calidad.

Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

10.2.2 La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. conserva información documentada como evidencia de: a)

la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente;

b)

los resultados de cualquier acción correctiva.

En el PG-10ME-CGD-01, Procedimiento de Acciones Correctivas, se definen los lineamientos para la identificación y tratamiento de las No Conformidades y Acciones Correctivas.

Mejora continua La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad.

La Cooperativa Sagrados Corazones Ltda., considera los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua.

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ANEXOS MODELO EFQM – EVALUACION REDER –

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MODELO DE ANALISIS DE RIESGOS FINANCIEROS Y POSICION ACTUAL SISTEMA DE MONITOREO DE RIESGOS BALANCE GENERAL

2020 JUL

2019

Activos líquidos Cartera bruta vigente Cartera bruta vencida Cartera bruta total (menos) Previsiones Cartera neta Activo fijo neto Otros activos Activo total Captaciones Préstamos Otros pasivos Pasivo total Capital social Fondo de reserva Otras ctas de capital Resultado del ejercicio Patrimonio

5.979.950.328 44.585.906.360 3.112.020.974 47.697.927.334 1.302.409.816 46.395.517.518 3.886.760.950 6.384.284.761 62.646.513.557 45.666.134.895 2.131.394.688 49.811.747.895 10.192.783.785 1.309.984.845 1.331.997.032 12.834.765.662

ESTADO DE RESULTADOS

8.853.838.501 40.074.467.709 6.648.367.009 46.722.834.718 3.234.031.814 43.488.802.904 4.352.382.267 7.741.404.009 64.436.427.681 48.649.685.583 400.000.000 2.534.436.253 54.413.581.696 10.472.587.282 1.721.735.114 2.171.476.411 10.022.845.985

2020 JUL

2019

Intereses de cartera de créditos Intereses de inversiones Costos financieros Margen financiero Gastos de previsiones Gastos operativos Otros ingresos y gastos (neto) Excedente neto

11.125.680.700 274.218.427 3.998.645.347 7.401.253.780 5.048.305.816 6.547.011.424 5.526.060.492 1.331.997.032 -

5.685.898.133 144.278.037 2.297.613.805 3.532.562.365 3.232.401.089 3.890.769.335 1.419.131.648 2.171.476.411

SISTEMA DE MONITOREO DE RIESGOS PRODUCTIVIDAD

SAGRADOS CORAZONES 2019

Inicio

2020 ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

44

44

45

45

45

43

45

44

46

0

0

0

0

7.255

7.329

7.370

7.382

7.386

7.383

7.418

7.464

7.504

0

0

0

0

927

97

177

224

243

272

333

405

469

0

0

0

0

Número de créditos vigentes

5.359

5.361

5.400

5.364

5.358

5.299

5.260

5.200

5.197

0

0

0

0

Número de créditos desembolsados en el año

3.200

305

477

662

787

892

1.013

1.130

1.278

0

0

0

0

INDICADORES

2019

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

122

120

119

119

123

117

118

113

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

Número total de empleados Número de socios Número de socios nuevos en el período

P1 Créditos vigentes por empleado

122

P2 Monto promedio de crédito desembolsado (millones)

13,1

9,0

12,3

12,2

12,1

11,7

11,6

12,8

13,2

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

P3 No. promedio mensual de créditos desembolsados

267

305

239

221

197

178

169

161

160

0

0

0

0

P4 No. promedio diario de créditos desembolsados

11

13

10

9

8

7

7

7

7

0

0

0

0

1.210.168

1.274.948

1.320.274

1.314.717

1.274.701

1.264.687

1.260.578

1.263.356

1.271.440

0

0

0

0

930.568

937.153

971.270

963.155

933.062

920.825

912.293

906.297

909.365

0

0

0

0

P5 Costo operativo por crédito vigente P6 Costo operativo por socio

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95 SISTEMA DE MONITOREO DE RIESGOS INDICADORES FINANCIEROS R1 Cobertura de riesgo de crédito R3 Solvencia R4 Crédito neto R6 Financiamiento con captaciones R7 Crédito externo R12 Margen financiero R13 Gastos operativos a ingresos R18 Rendimiento del capital R19 Liquidez R20 IMOR R21 Activos improductivos R22 Financiamiento de activos improductivos

SAGRADOS CORAZONES Parámetro

Inicio

2018

2019 NOV

mínimo

100,0%

100,0%

100,0%

mínimo

10,0%

20,2%

20.9%

mínimo

70,0%

74,6%

77,3% 72,4%

mínimo

40,0%

74,1%

máximo

30,0%

0,0%

0,0%

mayor a

60,0%

64,3%

66,7%

menor a

88,0%

91,8%

92,0%

mínimo

5,0%

12,2%

18,2%

mínimo

7,0%

10,1%

9,3%

máximo

8,7%

8,4%

6,3%

máximo

10,0%

9,5%

11,7%

mínimo

100,0%

188,5%

152,0%

Alerta Temprana

20.9%

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EVALUACION Y DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL – RESULTADOS – 1. Clasificación general con el promedio de las áreas Descripción del artículo

% Deficiencia "Conductual"

% Deficiencia "Herramental"

% Deficiencia "técnica"

Distancia entre la puntuación actual y la deseada

puntuación actual

Estrategia

81%

6%

6%

-5%

75%

Finanzas

69%

0%

6%

4%

75%

Mercadeo

100%

0%

0%

-19%

64%

Operaciones

100%

0%

0%

23%

83%

Gestión de Personas (GP)

100%

0%

0%

21%

88%

2. Los 5 mejores artículos Descripción del artículo

Categoría y subcategoría

Feedback personalizado

cuestión de importancia para la empresa

puntuación actual

¿La empresa sigue reglas o regularización de los órganos especializados?

Operaciones - Calidad

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

100%

¿La empresa hace uso de la tecnología en sus procesos?

Operaciones - Procesos

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

100%

¿Los clientes están satisfechos?

Mercadeo - Relación con los Clientes

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

100%

¿La empresa calcula los indicadores de desempeño?

Finanzas - Indicadores Financieros

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

100%

¿La empresa mantiene un estricto control de contabilidad?

Finanzas - Control Financiero

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

100%

3. Los 5 peores artículos Descripción del artículo

Categoría y subcategoría

Feedback personalizado

cuestión de importancia para la empresa

puntuación actual

¿La empresa atiende realmente las necesidades de sus clientes?

Mercadeo - Relación con los Clientes

Trate de entender lo que está buscando cada tipo de cliente en sus productos, a través de simulaciones, conversaciones o encuestas a los clientes. Un restaurante de autoservicio, por ejemplo, tiene su principal valor en la velocidad de la comida.

Muy importante

25%

¿La empresa tiene el objetivo de explorar otros mercados?

Estrategia - Estrategia a Largo Plazo

Explorar nuevos mercados es una de las principales formas de aumentar sus ganancias, pues logrará disfrutar de una parte de su estructura administrativa para poner en marcha algo nuevo con menos costos.

Poco importante

25%

¿Hay barreras de entrada en el segmento de negocio?

Estrategia - Análisis Ambiental

Trate de medir si las economías de escala son bajas; si la diferenciación de los productos es pequeña; si el capital requerido es bajo; si los costos de cambio son bajos y trate de entender si la empresa es susceptible a la entrada de un nuevo competidor importante.

Irrelevante

25%

¿La empresa posee inversiones financieras y reserva de capital?

Finanzas - Planificación Financiera

Aumente las reservas y aplíquelas para generar ingresos financieros.

Muy importante

50%

¿Cómo es la medición de los resultados de las acciones de comunicación de la empresa?

Mercadeo - Planificación de Marketing

Es importante medir la mayor parte de las acciones de comunicación de su empresa, ya sea en línea o fuera de línea.

Muy importante

50%

4. gráficos generales

=)

Maturidade Nível 4

Gestión de Personas (GP)

88%

83% 75%

75% 64%

m a d N Hay procesos formales de gestión y se aplican de manera coordinada para o lograr los resultados esperados en la planificación táctica.

N o e H H Puntuación actual a F Estrategia e

Estra tegia

Finanzas

Mercadeo

Se busca marcar

Operaciones

estrategia

Estratégia

Gestión de Personas (GP)

Finanzas

Gestión de Personas (GP)

Actual y deseada

Gestão de Pessoas (GP)

finanzas

Finanças

Operações Operaciones

Mercadeo

operaciones

Marketing

mercadeo puntaje deseado

100%

100%

puntuación actual

100%

81% 69%

6% Estrategia

6%

0%

6%

Finanzas

0%

0%

0%

Mercadeo % Deficiencia "Conductual"

% Deficiencia "Herramental"

Operaciones % Deficiencia "Técnica"

0%

0%

0%

Ge stión de Personas (GP)

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EJEMPLO PREGUNTAS, ANALISIS Y SUGERENCIAS POR ITEM

Estrategia a Corto Plazo

Subárea

Preguntas

Respuestas

Feedback Personalizado

Cuestión de Importancia

Deficiencia relacionada con

¿La empresa cuenta con directrices estratégicas claras y comprendidas en toda la organización?

La empresa y sus empleados entienden claramente todos los aspectos del negocio.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Técnica, Conductual y Herramientas

¿Cómo la empresa lleva a cabo su planificación estratégica?

La empresa lleva a cabo su Plan Estratégico de manera colaborativa con la frecuencia definida.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Técnica y Herramientas

¿La empresa utiliza métodos de análisis de información para formular sus estrategias?

La empresa analiza ambientes internos y externos para apoyar la formulación de la estrategia.

Envuelva a los empleados en el desarrollo de análisis internos y externos.

Muy importante

Herramientas

¿La empresa monitorea los resultados y tiene objetivos estratégicos para el corto plazo?

Sí, la empresa acompaña sus resultados periódicamente y en base a los datos, traza sus objetivos estratégicos.

¡Felicitaciones! ¡Usted ya tiene el nivel máximo en esa cuestión!

Muy importante

Conductual

ESTRATEGIAS DISEÑADAS

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98

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1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

LOS CINCO GRANDES DESAFIOS, SUGERENCIAS DE SOLUCION

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100

2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al cerrar el presente documento Informe de Pasantía Profesional, lo hacemos desde la certeza que los saberes aprendidos en el proceso formativo de graduación nos han permitido un abordaje a la organización Cooperativa Sagrados Corazones Ltda. desde una perspectiva profesional, objetiva y munido de herramientas de todo tipo para realizar el trabajo, lo cual nos permitió lograr una buena aproximación a la realidad presente.

Las actividades – que han sido modificadas en su planificación inicial por motivos del confinamiento obligatorio y sus consecuentes derivados – se desarrollaron en un ambiente favorable, auspiciado por los lideres del Consejo de Administración y vió facilitado por la cultura tecnológica de los colaboradores como de los dirigentes.

En general, los Modelos de Diagnóstico basados en los conceptos PENTA ( Levy, 1989) a los cuales sumamos Modelos de Evaluación de Sistemas de Gestión EFQM ( European Foundation Quality Management), los Sistemas ISO 9001 2015, y su integración sistémica considerando el enfoque de la Teoría General de los Sistemas, mas las plantillas integradas de adecuación propia arrojaron importantes aspectos destacados de la organización así como las Oportunidades de Mejoramiento.

Entre los AD, encontramos su liderazgo innovador, abierto y con la suficiente apertura para el dialogo y en consecuencia la promoción de nuevas formas de operar en un mercado financiero acostumbrado a las crisis, aunque esta fue bastante distinta pues afectó seriamente a los ingresos de las familias y las empresas. El sistema utilizado por Sagrados para comunicarse con sus asociados es muy bueno, el diseño de oferta de cursos atractivos con equipamiento adecuado que en algunos casos tuvieron que realizar nuevas convocatorias por la gran cantidad de socios interesados, esto es algo totalmente nuevo, ya que anteriormente los cursos no tuvieron una amplia convocatoria. Otro aspecto innovador a resaltar de la cooperativa es su fuerte impulso a la Radio On Line, que si bien nace antes de la pandemia, durante la misma se viene consolidando con una amplia grilla de programaciones. En el periodo Sagrados no paró en impulsar las acciones sociales solidarias con un importante numero de acciones de donación de insumos y camas, asi como el cuidado ambiental desarrollado en varios lugares siendo el mas publicitado el de la Nueva Costanera y las iniciativas de siembra y cuidado de plantines. El

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trabajo virtual, el análisis intensivo para la continuidad del negocio, y el mejoramiento continuo de las condiciones y equipamiento para la virtualidad han sido destaques observados durante el proceso.

En cuanto a las OM, se nota la necesidad de trabajar una cultura de equipos ganadores que no trasladen responsabilidades a otros, la estructura actual es la mas innovadora del sector cooperativo, el trabajo holocrático ( La holocracia es un sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. La holocracia ha sido adoptada por organizaciones con y sin ánimo de lucro en Australia, Alemania, EE), aún no se internaliza suficientemente en la organización, le sugerimos no declinar de esta modalidad e insistir en la instalación de dicha cultura que abarata costos, agiliza los procesos de decisión, y aumenta el nivel de compromiso personal con los resultados. Otro punto a sugerir tiene que ver con la instalación de una modalidad de trabajo por proyectos, tal vez evaluar el Manifiesto Ágil y aplicarlo, pues en las orientaciones de mejoramiento de las áreas evaluadas proponemos se diseñen e implementen Proyectos de Mejoramiento de cada área, por ejemplo para el área de Operaciones, proponemos la implementación de un nuevo Proyecto: Mejora Integral de las Operaciones 2021, con líneas hacia los productos financieros, la adecuación de la tecnología, un GRS ( Gestion de la Relación con los socios, análogo al CRM) y otro Proyecto: Mejora Integral de los Sistemas de Calidad con líneas de mejora y automatización de procesos, identificación de competencias del plantel para reasignar roles conforme a proyectos, y documentar integralmente las operaciones basadas en los proyectos. En el capitulo Marketing sugerimos a la cooperativa realizar las innovaciones requeridas para unir las dos puntas de la cadena de valor mas importantes, la producción y el consumo, partiendo de la idea que es la cooperativa la que financia las iniciativas de los socios, y es de alto interés que esa iniciativa sea exitosa, ahí las áreas de oportunidad son amplias, desde el asesoramiento directo a las empresas de los socios como la búsqueda y conexión con un mercado cautivo ( dentro de la comunidad de socios) que pueda consumir o adquirir los bienes y servicios producidos por los mismos socios, cerrando asi el circuito de los recursos financieros y logrando que la sociedad crezca en calidad mediante los distintos programas de educación.

Finalmente, dejamos la sugerencia de avanzar con vigor en la estrategia de Formación y Capacitación sea de lideres, socios, empleados, en la Educación Financiera y otras líneas

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estratégicas establecidas como una manera de velar por los recursos prestados y minimizar el impacto de pérdidas de cartera por irrecuperabilidad.

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BIBLIOGRAFIA - Coulter, Mary – Robbins, Stephen (2010) – Administration (10ma. Edición). Editorial Pearson Education - David, Fred (2008) – Conceptos de Administración Estratégica (11ma. Edición). Editorial Pearson Prentice Hall - Flor Romero, Martín (2013) – Organización y Procesos Empresariales (8va. Edición).

Editorial a Cargo del Autor - Kotter, Jhon (1996) – Leading Change. Editorial Harvard Business School Press - Levy, Alberto (s.f.)

– Desarrollo Competitivo y Dinámica de los Sectores Industriales - Levy, Alberto (s.f.)

– MAYONESA, la esencia del marketing - Secretaría Central de ISO (2015) – Norma Internacional ISO 9001 Traducción Oficial (5ta.

Edición).

- Osterwalder, Alexander – Pigneur, Yves (2010) – Generación de Modelos de Negocio (1era.

Edición).

- Senge, P., (1990), “La Quinta Disciplina en la Práctica”, Mc Graw Hill.

- Maturana Romesín, H. (1996). Desde la biología a la psicología. Santiago de Chile: Editorial Universitaria - Covey Stephen, El liderazgo centrado en principios (Paidós, 2013) OTRAS FUENTES -Levy/Revista de Investigación en Modelos Financieros – Año 9 Vol. I (2020-I). 55-93 -Datos Generales de la Empresa, www.sagrados.coop.py -Introducción

a

los

Conceptos

Básicos

de

la

Teoría

General

de

Sistemas,

http://www.facso.uchile.cl/publicaciones -Modelo EFQM de Calidad y Excelencia, http://www.efqm.es/ -Escenarios VUCA, https://www.endeavor.org.ar/entorno-vuca-puede-impactar-tu-empresa/ -Estrategia cooperativa, una alternativa de gestión en México, https://www.redalyc.org/ - LA FLAMME, M. y ROY, A. (1995). La administración y el desarrollo cooperativo.

Policopiado traducido por Felipe Medina, Instituto de Estudios Rurales, Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá D.C. 23 páginas.

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-MAGUIÑA, R., (2004). Joint Venture: Estrategia para lograr la competitividad empresarial en el Perú. Vol. 7, No. 1, pp 73-78. Docente principal de la Universidad Nacional Agraria de la Selva, Tingo María, Perú.

-MARTINEZ, J. A. y ROJAS, J. J. (2003).“Panorama del sector cooperativo mexicano”. En: Revista UNIRCORP Américas, Volumen 1 número 2, Universidad de Sherbrooke. Pag. 201.

-MEJIA, C., (1998). Las alianzas estratégicas. Documentos Planning. Publicación periódica coleccionable, Medellín, Colombia.

-SILVA, J. A., (2010). La educación cooperativa como estrategia para el desarrollo de la participación y autogestión. Profesor titular de la Pontificia Universidad Javeriana; investigador de la Unidad de Estudios Solidarios; Facultad de Estudios Ambientales y Rurales, Pontificia Universidad Javeriana