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cooperativ

Herzlich willkommen zum Skiflug Weltcup am Kulm!

141. Jahrgang

Heft 6/2013

6/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

www.volksbank.at

Volksbank. Mit V wie Flügel.

Basel III – Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor

Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

10.-12. Jänner 2014

Die Gewerbliche Genossenschaft

Basel III

Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor


Kommentar

Abgeräumt Leere Tische und Stühle vor einem Restaurant in Basel. Unser Titelfoto gibt Raum für Interpretation. Ein Regentag? Schon geschlossen? Kein Geld fürs Café? Die Capital Requirement Regulation (CRR), bekannt als Basel III, verändert die Qualität für Kernkapital von Banken. Das hat weitreichenden Einfluss auf unser tägliches Leben. Das Maß für hartes Kernkapital ist die Stammaktie. Das Maß für Demokratie ist der Genossenschaftsanteil. Mit dem Kauf eines Geschäftsanteils erwirbt der Kunde die Mitgliedschaft an der Genossenschaftsbank. Er kann mit seiner Stimme den Aufsichtsrat wählen und sich auch als Obmann wählen lassen. Unabhängig von der Kapitalbeteiligung hat jedes Mitglied einer Genossenschaft eine Stimme. Mit etwa hundert Euro ist jedermann dabei. Ist der Genossenschafter mit der Geschäftspolitik unzufrieden kann er das Geld zurückverlangen, das er in die Beteiligung gesteckt hat. Der Aktionär, der Stammaktien zeichnet, kann das nicht. Auch ist sein Einfluss auf die Geschäftspolitik abhängig von der Höhe seiner Kapitalbeteiligung. Geld fließt dorthin, wo Geld lockt oder „die Anziehungskraft des zentralen Etats“, wie der deutsche Politiker und Widerstandskämpfer gegen den Nationalsozialismus Johannes Popitz diesen Zusammenhang bezeichnet. Die Europäische Zentralbank verteilt großzügig billiges Geld an Großbanken, die auf das klassische Spareinlagen- und Kreditgeschäft nicht mehr angewiesen sind. Zinsen sind im Keller. Kreditklemme gibt es nur deshalb keine, weil Unternehmen in der Krise Investitionen zurückhalten. Demokratische Bankorganisationen wie Genossenschaftsbanken und Sparkassen spüren den Druck dieses „autoritären Kapitalismus“, wie der Soziologe und Konfliktforscher Wilhelm Heitmeyer das Phänomen benennt. Mit dem arabischen Frühling ist auch die Occupy-Bewegung aus unserem Alltag verschwunden, die im November 2011 in der New Yorker Wall Street ihren Ausgang genommen hat. Tausende Menschen haben sich in Europa der Bewegung angeschlossen, selbst in der Volksrepublik China war vor der Zentrale der HSBC-Bank in Hongkong ein Protest-Camp eingerichtet. Wer demonstriert für demokratischen Kredit? Mit Basel III darf das demokratische Bankensystem nicht untergehen!

Dr. Andrea Karner Chefredakteurin cooperativ

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Inhalt

Inhalt 01 Kommentar: Dr. Andrea Karner 02 Inhalt 58

03 Editorial

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Thema

Management

Wirtschaft

04 Basel III

22 Strukturänderungen

36 Social Media

Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor. Der autoritäre Kapitalismus hat mit der gewaltsamen Auflösung der Occupy-Wallstreet-Bewegung schon im November 2011 begonnen.

im Volksbanken-Verbund. Der Club der Geschäftsleiter hat einen Erfahrungsaustausch in Geras organisiert.

Kein Erfolgsfaktor für KMU. Es mangelt an Zeit. Das hat eine Studie der Universität Liechtenstein mit der Wirtschaftsuniversität Wien ergeben.

06 Demokratisierung der Eine gute Gesellschaft braucht ein demokratisches Finanzsystem, ist der diesjährige Nobelpreisträger Robert J. Shiller überzeugt.

Vertriebsmanager stehen im Schnittpunkt unterschiedlicher Erwartungen. Anton Schmoll erklärt das weit verzweigte Beziehungsnetz und gibt Tipps, wie Ertragsziele in verständliche Größen übersetzt werden können.

08 Der Genossenschafts-

32 Atempause

Banken

anteil und Basel III

Hans Hofinger, Harald Stehlik und Phillip Stempkowski betrachten die neuen Eigenkapitalbestimmungen nach CRR und bieten Lösungen für Genossenschaftsbanken an.

28 Balance halten

statt atemlos. Wir sollten besser auf die Stimme unseres Körpers hören. Wie das geht, erklärt die Burn-Out-Prophylaxe-Trainerin Alexandra Kubica.

38 Erfolg ist … Für Teil zwei der Serie über erfolgreiche Volksbank-Kunden waren wir in Salzburg bei der Firma Texport.

42 Projekt ONE Die Immobilienspezialisten im Volksbanken-Verbund haben die komplette Wertschöpfungskette im Wohnbau im Visier und kooperieren mit der gemeinnützigen Wohnbauvereinigung GBV.

IMPRESSUM cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft 6/13 141. Jahrgang DVR 0048577 MEDIENINHABER (VERLEGER) Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch), Löwelstraße 14-16, Postfach 135, A-1013 Wien, Tel: 01 313 28, Fax: 01 313 28 450, weitere Informationen zum Medieninhaber nach dem MedienG finden Sie auf der Homepage: www.diegenossenschaft. info HERAUSGEBER Österreichischer Genossenschaftsverband (Schulze-Delitzsch) CHEFREDAKTEURIN Andrea Karner REDAKTION Hermann Fritzl, Renate Hinteregger, Hans Hofinger, Anna Philipp, Wolfgang Schmidt, Bernd Spohn, Margareta Steffel LAYOUT DESIGN Elke Bauer LAYOUT UND SATZ Anna Philipp DRUCK Berger, Horn KONTAKT redaktion@oegv.volksbank.at COVERFOTO istockphoto.com Gezeichnete Beiträge geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion oder des Herausgebers wieder. Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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06 Editorial

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International

Kultur

Sport

Chronik

44 Co-operative

60 Kundenkonferenz

50 Web-Werkstatt

58 Auftakt

Group Limited. Elisabeth Reiner macht auf ein innovatives Genossenschaftsmodell in Großbritannien aufmerksam.

Regina Strunz webt Teppiche aus Schaf- oder Baumwolle, aus Fleckerln oder anderen Materialien. Eine Foto-Reportage von Wolfgang Schmidt.

48 Die WBS Bank

52 Sehnsucht

im Skisprung-Weltcup. Irreguläre Verhältnisse in Klingenthal. Andi Kofler verletzt nach Sturz im Auslauf. Gregor Schlierenzauer verweigert den Sprung.

in Polen wurde ursprünglich als Spezialbank für Gärtner geschaffen. Der Club der Geschäftsleiter hat die Genossenschaftsbank in Warschau besucht.

54 Warschau

64 Workshop 67 Top-Master 72 Erfolgsgeschichte

Die menschlichen Sehnsüchte stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen des Salzburger Adventsingens 2013.

Der Club der Geschäftsleiter hat die polnische Hauptstadt als pulsierende Metropole erlebt.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, Was wird das Christkind heuer bringen? Sparpakete sind bestimmt dabei. Obwohl: Die Sparquote der österreichischen Haushalte ist in diesem Jahr unter den langjährigen Durchschnitt gesunken. Die Zinsen sind mit 0,4 Prozent täglich fälliges Geld im Keller. Gespart hat auch die cooperativ-Redaktion. Mit zwei Doppelnummern verbuchen wir 2013 weniger Druckkosten. Die Qualität der Beiträge hat nicht gelitten, im Gegenteil. Lesen Sie in dieser Ausgabe den diesjährigen Wirtschaftsnobelpreisträger Robert Shiller zur Demokratisierung der Banken. Die Aufsicht schlägt allerdings eine andere Richtung ein, wie Hans Hofinger, Harald Stehlik und Phillip Stempkowski in ihrem Beitrag zu Basel III ausführen. Seit 1872 ist cooperativ – Die Gewerbliche Genossenschaft ein wertvolles Nachschlagewerk zur Geschichte der gewerblichen Genossenschaften, das wir ab 2014 in vier Printausgaben als solches erhalten wollen. Im Namen der gesamten Redaktion wünsche ich Ihnen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für das neue Jahr. Ihre

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Thema

Basel III

Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor

Foto: istockphoto.com

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Thema

Bilder wie dieses, aufgenommen am 14. Oktober 2011 im New Yorker Zucotti Park, sind längst wieder aus den Medien verschwunden. In der Nacht zum 15. November hat die New Yorker Polizei die Demonstration Occupy Wallstreet mit Gewalt aufgelöst. Der Einfluss der Finanzlobby auf die Politik ist bis heute ungebrochen. Der diesjährige Wirtschaftsnobelpreisträger Robert Shiller plädiert für ein demokratisches Finanzsystem. Ob das Basel III auch im Auge hat? cooperativ 6/13

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Thema

Die Demokratisierung der Banken Eine „gute“ Gesellschaft braucht ein demokratisches Finanzsystem, schreibt der diesjährige Wirtschaftsnobelpreisträger Robert Shiller in einem Kommentar für das Handelsblatt. Text: Robert James Shiller Foto: World Economic Forum swiss-image.ch/Photo by Moritz Hager

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„ Fast 200 Jahre wurde versucht, die gesamte Palette der Bankdienstleistungen einem breiten Querschnitt der Gesellschaft zugänglich zu machen.

as Geschäftsmodell, das die Banker im Laufe der Jahrhunderte entwickelt haben, ist vom Grundsatz her eine hervorragende Idee. Es läuft darauf hinaus, das Bankensystem zu demokratisieren. Ursprünglich konzentrierten sich die Banken bekanntermaßen fast ausschließlich auf eine reiche und gut informierte Klientel. Erst nach und nach kam auch die breitere Bevölkerung in den Genuss von Bankdienstleistungen. So übernahm das Finanzsystem schließlich eine wichtige Rolle als Vermögensverwalter weiter Teile der Gesellschaft. Welchen Effekt hat die Finanzkrise der vergangenen Jahre hierauf gehabt? Konterkariert diese Entwicklung nicht genau das an sich lobenswerte Selbstverständnis der Banken? Was bei jeglicher Bewertung nicht vergessen werden darf, ist, dass diese Krise ja gerade nicht auf ein Versagen des traditionellen Geschäftsmodells der Banken zurückzuführen ist. Ursache war vielmehr die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, vor allem die Bündelung großer Portfolios von Immobilienkrediten und deren WeiterverQuelle: Robert Shiller über die Funktion der Geld­institute für die Gesellschaft, Handelsblatt Nr. 206 vom 25.10.2013 Seite 30 © Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten.

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kauf an Anleger - darunter wiederum andere Kreditinstitute. Dadurch verschwanden die Kredite zwar aus den Bilanzen der Banken, aber es trat genau das „Moral Hazard“-Problem auf, das die Banken eigentlich verhindern sollten. Die Regulierungsbehörden, insbesondere in den USA, schauten bei diesem bunten Treiben allzu lange weg. So entwickelten sich weitgehend unregulierte „Schattenbanken“, die der Geschäftsbankenaufsicht entgingen. Mit neuen Maßnahmen, wie sie beispielsweise das Dodd-Frank-Reformgesetz für die Wall Street vorsieht, sollen solche Schattenbankaktivitäten künftig eingedämmt werden, damit sich die kürzliche Krise nicht wiederholt. Aber das Implementierungsverfahren gestaltet sich äußerst zäh und komplex. Es dürfte zudem schwierig sein, das System permanent so zu gestalten, dass es die Entwicklung neuer Umgehungsstrategien zu verhindern vermag. Kritiker des Finanzsystems bleiben also zu Recht skeptisch. In diesem Zusammenhang hilft es, einen genaueren Blick auf die historischen Initiativen zur Demokratisierung der Bankenwelt zu werfen. Im frühen 19. Jahrhundert kam die Sparkassen-Bewegung in Großbritannien auf. Länder wie


Thema

„Ohne solche

elementaren Bankdienstleistungen ist diesen Familien das Sparen praktisch verwehrt und damit auch der soziale Aufstieg.

Robert Shiller: Sparkassen als Vorbild für demokratische Banken.

die USA, Deutschland und die Schweiz griffen das Modell auf. Später kamen die Bausparkassen hinzu, die einer breiteren Masse den Erwerb von Wohneigentum ermöglichen sollten. Bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelten sich außerdem Postsparkassen. Sie boten eine flächendeckende Versorgung mit Finanzdienstleistungen auch auf dem Lande. Ende des vorigen Jahrhunderts kam es dann mit der Verbreitung des Mikrokredit-Gedankens zu einer neuen weltweiten Demokratisierungsbewegung. Bekannt geworden ist das Modell durch die Grameen Bank von Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus aus Bangladesch. Mikrofinanzinstitutionen spezialisieren sich auf die Vergabe von Kleinstkrediten an Menschen, die mangels Bonität bei traditionellen Banken meist chancenlos sind. Die Demokratisierung der Banken ist also ein langsamer Prozess, der sich über Jahrhunderte mit dem technologischen Fortschritt weiterentwi-

ckelt - und selbst in den hochentwickelten Volkswirtschaften noch lange nicht abgeschlossen ist. Laut einer Studie der US-Notenbank aus dem Jahr 2007 besitzt jede vierte amerikanische Familie aus dem unteren Einkommensfünftel nicht einmal ein Girokonto. Ohne solche elementaren Bankdienstleistungen ist diesen Familien das Sparen praktisch verwehrt und damit auch der soziale Aufstieg, denn sie können nicht in geeigneter Form in ihre eigene Bildung oder die ihrer Kinder investieren. Es gibt eine Vielzahl von Vorschlägen, wie man die Demokratisierung im Bankensektor weiter vorantreiben könnte - von expliziten Anreizen für Banken, ihren Kundenkreis auf Geringverdiener auszuweiten, bis hin zur automatischen Eröffnung von Bankkonten, etwa für Steuerrückzahlungen und Sozialleistungen. Wir sollten die Menschen aber auch aktiv ermuntern, Finanzdienstleistungen zu nutzen. So

könnte es zur Renaissance der Sparkassen-Bewegung des 19. Jahrhunderts kommen. Fast 200 Jahre wurde versucht, die gesamte Palette der Bankdienstleistungen einem breiten Querschnitt der Gesellschaft zugänglich zu machen. Aber das Ziel ist noch immer nicht erreicht. Eine „gute“ Gesellschaft braucht ein demokratisches Finanzsystem. Und die weitere Demokratisierung der Banken ist ein wichtiger Schritt auf diesem Weg. Sie würde übrigens auch der zunehmenden Feindseligkeit gegenüber Bankern den Nährboden entziehen wäre also nicht zuletzt im Interesse der Branche selbst. 

Zum Autor: Robert James Shiller ist ein US-amerikanischer Ökonom und Professor für Wirtschaftswissenschaften an der Yale University. Gemeinsam mit Eugene Fama und Lars Peter Hansen wurde er 2013 für die „empirische Analyse von Kapitalmarktpreisen“ mit dem Nobelpreis ausgezeichnet cooperativ 6/13

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Thema

Der

genossen­schaftliche

Geschäftsanteil und

BASEL III

Die Capital Requirement Regulation (CRR) verändert umfassend das aufsichtsrechtliche Eigenmittelregime für Kreditinstitute. Neben erhöhten quantitativen Anforderungen werden auch neue Qualitätskriterien für die Anrechenbarkeit von genossenschaftlichen Geschäftsanteilen als hartes Kernkapital definiert. Text: Hans Hofinger, Harald Stehlik, Phillip Stempkowski Foto: istockphoto.com

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Thema

1. Aktueller Handlungsbedarf

D

urch die mit 01.01.2014 in Kraft tretende Capital Requirement Regulation (CRR)1 - einer unmittelbar anwendbaren Verordnung, die das nationale Recht (BWG) verdrängt - wird das aufsichtsrechtliche Eigenmittelregime für Kreditinstitute umfassend verändert. Neben erhöhten quantitativen Anforderungen wurden auch neue Qualitätskriterien für die Anrechenbarkeit definiert. Die neue Definition harten Kernkapitals (Common Equity Tier 1) findet sich im Basel III-Akkord im Artikel 26 Abs 1 lit a CRR (vgl. Art 26 auf S. 11). Gemäß Art 28 Abs 1 CRR gelten als Instrumente des harten Kernkapitals solche, die die dort festgelegten Bedingungen ausnahmslos erfüllen (vgl. Art 29 auf S. 11). Dabei gingen die Verfasser vom Leitbild der Stammaktie aus.2 Kennzeichnend für die Stammaktie ist unter anderem, dass der Aktionär der AG seine auf Aktien zu leistende Einlage auf Unternehmensdauer zur Verfügung stellt. Dementsprechend verlangt auch Art 28 Abs 1 lit e CRR, dass harte Kernkapitalinstrumente „zeitlich unbefristet“ sind. Art 28 Abs 1 lit f verlangt weiters, dass der eingezahlte Kapitalbetrag außerhalb einer Liquidation und außerhalb einer jeweils von der Aufsichtsbehörde vorweg bewilligten Kapitalherabsetzung oder freiwilligen Aktienrückkauf­ aktion nicht zurückgezahlt wird. Eine Rückzahlungsmöglichkeit darf gemäß Art 28 Abs 1 lit g CRR weder in den für das Kapitalinstrument maßgeblichen Bedingungen noch in der „Begleitmusik“, also beim Verkaufsgespräch mit dem Investor, bei der Ausgabe der Kapitalinstrumente angedeutet werden3. Dies führt unter anderem dazu, dass auch der Genossenschaftsanteil, als ureigenstes Kapitalaufbringungsinstru1 Verordnung (EU) Nr. 575/2013 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 26. Juni 2013 über Aufsichtsanforderungen an Kreditinstitute und Wertpapierfirmen und zur Änderung der Verordnung (EU) Nr. 646/2012 2 vgl. Jud in Brazda/Dellinger/Rößl (Hrsg.), Genossenschaften im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik, Teilband I, 107, 111. 3 Raiffeisen Zentralbank Österreich (Hrsg.), Basel III (2013), S. 28

ment von Genossenschaftsbanken nach den neuen Kriterien überprüft und gegebenenfalls angepasst werden muss. Dazu musste, nach diesem Konzept des Leitbildes der Stammaktie, nunmehr für das Konzept der offenen Mitgliedschaft und des genossenschaftlichen Geschäftsanteils eine Lösung gefunden werden. Nach § 1 Abs 1 GenG ist die Genossenschaft eine mit Rechtspersönlichkeit ausgestattete Personenvereinigung „von nicht geschlossener Mitgliederzahl“. Dies heißt, dass sie prinzipiell offen sind für laufende Aufnahme neuer Mitglieder, die an der Förderungsleistung der Genossenschaft interessiert sind und dass sie andererseits auch niemanden Hindernisse in den Weg legen darf, der seine Mitgliedschaft kündigen will, weil er z.B. der Förderung nicht mehr bedarf4. Es konnte dazu, durch intensive Überzeugungsarbeit, insbesondere durch den Verweis auf die Krisenresistenz der regionalen Genossenschaftsbanken erreicht werden, dass in der CRR in Art 29 eine Sonderbestimmung für Kapitalinstrumente von u.a. Genossenschaften aufgenommen wurde. Diese spezialisiert die Anforderungen nach Art 28 unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Rechtsform Genossenschaft. Unter Erfüllung der Kriterien des Art 29 wird somit rechtsformspezifisches Kapital z.B. der Genossenschaftsanteil als den Stammaktien einer AG gleichwertiges Kapital gesehen (vgl. Art 29 auf S. 11). Damit ist den Instituten in verschiedenen Rechtsformen Rechnung getragen. Der Genossenschaftsanteil ist in seiner aktuell üblichen Ausgestaltung aufgrund seiner grundsätzlich jederzeitigen uneingeschränkten Rückzahlbarkeit (nur zeitlich eingeschränkt mit dem Sperrjahr), künftig nicht mehr als hartes Kernkapital (Core Tier 1) anrechenbar.5 Die derzeitige Ausgestaltung beruht auf den Bestimmungen des GenG (vgl. § 77 Abs 1 GenG und § 79 Abs 1 GenG auf S. 11). Daher bedarf es einer Adaptierung.

Unter Erfüllung der Kriterien des Art 29 CRR wird rechtsformspezifisches Kapital, wie zum Beispiel der Genossenschaftsanteil, als den Stammaktien einer AG gleichwertiges Kapital angesehen.

Der Genossenschaftsanteil ist in seiner aktuell üblichen Ausgestaltung künftig nicht mehr als hartes Kernkapital anrechenbar.

4 Raiffeisen Zentralbank Österreich (Hrsg.), Basel III (2013), S. 28 5 vgl. Jud in Brazda/Dellinger/Rößl (Hrsg.), Genossenschaften im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik, Teilband I, 107, 125. cooperativ 6/13

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Thema

2. Aktueller Handlungsbedarf Um den neuen Erfordernissen zu entsprechen, haben sich vier denkbare Varianten herauskristallisiert: 1. Abstraktes Auszahlungsverweigerungsrecht nach deutschem Vorbild (vgl. Art 29 Abs 2 lit a CRR) 2. an objektive Kriterien geknüpftes Auszahlungsverweigerungsrecht (vgl. Art 29 Abs 2 lit a CRR iVm Art 8 EBA RTS on Own Funds) 3. Sockelbetrag (vgl. Art 29 Abs 2 lit b CRR) 4. Kombination aus Sockel und begründetem Auszahlungsverweigerungsrecht

Um den neuen Erfordernissen der CRR zu entsprechen, haben sich vier denkbare Varianten herauskristallisiert: 1. Abstraktes Auszahlungsverweigerungsrecht nach deutschem Vorbild (vgl. Art 29 Abs 2 lit a CRR) 2. an objektive Kriterien geknüpftes Auszahlungsverweigerungsrecht (vgl. Art 29 Abs 2 lit a CRR iVm Art 8 EBA RTS on Own Funds) 3. Sockelbetrag (vgl. Art 29 Abs 2 lit b CRR) 4. Kombination aus Sockel und begründetem Auszahlungsverweigerungsrecht

2.1. Abstraktes Auszahlungsverweigerungsrecht Hier wäre angedacht, dem Vorstand – nach deutschem Vorbild gemäß § 73 Abs 4 dGenG – gemeinsam mit dem Aufsichtsrat ein abstraktes Auszahlungsverweigerungsrecht zu geben (vgl. § 73 dGenG auf S. 12). In deutschen Kommentaren zu dieser Regelung6 wird der Zweck – die Gewährung der Möglichkeit zur Stärkung des Eigenkapitals für Kreditgenossenschaften bzw. zur weiteren Ausweisung des Genossenschaftsanteils als Eigenkapital trotz IAS-Bilanzierung – verdeutlicht, was, reduziert auf den Telos der Regelung, für eine entsprechende Analogie zum selben Zweck in Österreich spricht. Allerdings vertritt die Lehre in Deutschland auch, dass die derart von der Auszahlung gesperrten Ansprüche nur aufgeschoben seien, nicht aber ausgeschlossen7. Dies hindert eine Anrechenbarkeit nach der CRR nicht, da es deren Zweck ist „nur“ in Zeiten von Market Stress Abflüsse zu verhindern.8 Problematisch ist aus nationalrechtlicher Sicht dabei, dass in der österreichischen Rechtslage eine dem § 73 Abs 4 des deutschen Genossenschaftsgesetzes vergleichbare Regelung nicht 6 Beuthien, dGenG § 73 RZ 18. 7 Beuthien, dGenG § 73 RZ 18. 8 vgl. auch EBA Draft Regulatory Technical Standards on on Funds Article 4 para 2, http://eba.europa.eu/regulation-and-policy/ own-funds/draft-regulatory-technical-standards-on-own-funds.

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existiert, die im e-contrario-Schluss eine Satzungsregelung, dass Vorstand und Aufsichtsrat gemeinsam die Auszahlung abstrakt verweigern können, zulässt. Die österreichische Rechtslage sieht hinsichtlich des Kündigungsrechtes eine andere Regelung vor (vgl. § 77 GenG auf S. 11). Demnach besteht ein bedingungsloses Recht auf Kündigung soferne die Mindestfrist von vier Wochen eingehalten wird. Abweichungen hiervon sind, mangels eines Gesetzesvorbehaltes im Sinne des § 11 GenG nicht möglich. Dennoch werden in der Firmenbuchpraxis Verlängerungen der Kündigungsfristen ohne besondere Rechtfertigung bis zur Dauer einer Kündigungsfrist von zwei Jahren akzeptiert9. § 5a Abs 2 Z 2 GenG ermöglicht die Aussetzung der Rückzahlung des Geschäftsguthabens nur im Zusammenhang mit einer statutarisch verankerten Sockelbetragslösung. Die Rechtfertigung seiner Zulässigkeit müsste demnach alleine auf die Satz­ungsautonomie der Generalversammlung10 gestützt werden: § 11 Satz 2 GenG besagt, dass der Genossenschaftsvertrag von den Bestimmungen des Genossenschaftsgesetzes nur in denjenigen Punkten abweichen darf, bei welchen dies ausdrücklich für zulässig erklärt ist. Auf den ersten Blick erscheint dadurch die Satzungsautonomie auch relativ stark eingeschränkt zu sein, bei näherer Betrachtungsweise ist aber nicht unschwer zu erkennen, dass eine Fülle von Gestaltungsmöglichkeiten offen gelassen sind. Vielmehr noch, nach § 11 Satz 2 GenG darf zwar nur in jenen Punkten von den Bestimmungen des Genossenschaftsgesetzes abgewichen werden, bei welchen dies ausdrücklich für zulässig erklärt wird, da aber das Genossenschaftsrecht relativ wenige Vorgaben im Hinblick auf die Organisation vorgibt, bedarf es diesbezüglich auch weniger Bestimmungen, die eine Ausnahme von den gesetzlichen Regeln vorsehen11. Nach diesem Verständnis ist dieser Satzungsautonomie 9 Dellinger in Dellinger (Hrsg.), Genossenschaftsgesetz, § 77 GenG, Rz 6. 10 vgl. Astl/Pfalz/Steinböck in Dellinger, GenG §5 Rz 90f. 11 Hofinger Hans, Satzungsfreiheit im Genossenschaftsgesetz, S. 27 ff, 2002, Ziller-Schriften Heft 2.


Thema

Gesetzestexte Artikel 26 Verordnung (EU) Nr. 575/2013; Posten des harten Kernkapitals (1) Das harte Kernkapital eines Instituts umfasst folgende Posten: a) Kapitalinstrumente, die die Voraussetzungen des Artikels 28, oder gegebenenfalls des Artikels 29 erfüllen b) das mit den Instrumenten nach Buchstabe a verbundene Agio, c) einbehaltene Gewinne, d) das kumulierte sonstige Ergebnis, e) sonstige Rücklagen, f) den Fonds für allgemeine Bankrisiken. Die unter den Buchstaben c bis f genannten Posten werden nur dann als hartes Kernkapital anerkannt, wenn sie dem Institut uneingeschränkt und unmittelbar zur sofortigen Deckung von Risiken oder Verlusten zur Verfügung stehen. Artikel 28 Verordnung (EU) Nr. 575/2013; Instrumente des harten Kernkapitals (1) Kapitalinstrumente gelten als Instrumente des harten Kernkapitals, wenn folgende Bedingungen ausnahmslos erfüllt sind: ….. b) sie sind eingezahlt, …..; e) sie sind zeitlich unbefristet; f) ihr Kapitalbetrag darf nur in einem der beiden folgenden Fälle verringert oder zurückgezahlt werden: i) Liquidation des Instituts, ii) Rückkäufe der Instrumente nach Ermessen oder andere Ermessensmaßnahmen zur Verringerung der Eigenmittel nach vorheriger Erlaubnis der zuständigen Behörde gemäß Artikel 77, g) die für das Instrument geltenden Bestimmungen sehen weder explizit noch implizit vor, dass sein Kapitalbetrag außer im Fall der Liquidation des Instituts verringert oder zurückgezahlt werden kann oder darf, und das Institut gibt vor oder während der Emission der Instrumente auch anderweitig keinen dahingehenden Hinweis, außer im Hinblick auf die in Artikel 27 genannten Instrumente, wenn eine Rückzahlungsweigerung des Instituts für solche Instrumente nach einzelstaatlichem Recht verboten ist; Artikel 29 Verordnung (EU) Nr. 575/2013; Kapitalinstrumente von Gegenseitigkeitsgesellschaften, Genossenschaften, Sparkassen und ähnlichen Instituten (1) Von Gegenseitigkeitsgesellschaften, Genossenschaften, Sparkassen und ähnlichen Instituten begebene Kapitalinstrumente gelten nur dann als Instrumente des harten Kernkapitals, wenn die Bedingungen des Artikels 28, mit den durch die Anwendung dieses Artikels bedingten Änderungen, erfüllt sind. (2) Die Rückzahlung der Kapitalinstrumente unterliegt folgenden Voraussetzungen: a) das Institut kann die Rückzahlung der Instrumente verweigern, es sei denn, dies ist nach einzelstaatlichem Recht verboten; b) kann das Institut die Rückzahlung der Instrumente laut einzelstaatlichem Recht nicht verweigern, so wird ihm in den für das Instrument geltenden Bestimmungen die Möglichkeit gegeben, die Rückzahlung zu beschränken; c) die Verweigerung oder Beschränkung der Rückzahlung der Instrumente stellt keinen Ausfall des Instituts dar. (3) Die Kapitalinstrumente dürfen nur dann eine Obergrenze oder Beschränkung des Ausschüttungshöchstbetrags vorsehen, wenn diese Obergrenze oder Beschränkung im einzelstaatlichen Recht oder in der Satzung des Instituts vorgesehen ist. § 77 GenG (1) Der Austritt eines Genossenschafters darf nicht vor Ablauf des Geschäftsjahres und nur nach vorausgegangener, mindestens vierwöchentlicher Kündigung geschehen. (2) Ebenso wird die Kündigung eines oder mehrerer Geschäftsanteile, ohne gleichzeitigem Austritt eines Genossenschafters, welcher mit anderen Geschäftsanteilen in der Genossenschaft verbleibt, nicht vor Ablauf des Geschäftsjahres wirksam und muss mindestens vier Wochen vorher erfolgen.

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Thema

Gesetzestexte § 79 GenG (1) Der Geschäftsanteil des ausgeschiedenen Genossenschafters und das ihm sonst aufgrund des Genossenschaftsverhältnisses gebührende Guthaben dürfen erst ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres ausgezahlt werden, in dem der Genossenschafter ausgeschieden ist. § 73 dGenG, Auseinandersetzung mit ausgeschiedenem Mitglied (1) Nach Beendigung der Mitgliedschaft erfolgt eine Auseinandersetzung der Genossenschaft mit dem ausgeschiedenen Mitglied. Sie bestimmt sich nach der Vermögenslage der Genossenschaft und der Zahl ihrer Mitglieder zum Zeitpunkt der Beendigung der Mitgliedschaft. (2) Die Auseinandersetzung erfolgt unter Zugrundelegung der Bilanz. Das Geschäftsguthaben des Mitglieds ist vorbehaltlich des Absatzes 4 und des § 8a Abs. 2 binnen sechs Monaten nach Beendigung der Mitgliedschaft auszuzahlen. Auf die Rücklagen und das sonstige Vermögen der Genossenschaft hat das Mitglied vorbehaltlich des Absatzes 3 keinen Anspruch. Reicht das Vermögen einschließlich der Rücklagen und aller Geschäftsguthaben zur Deckung der Schulden der Genossenschaft nicht aus, hat das ehemalige Mitglied von dem Fehlbetrag den ihn betreffenden Anteil an die Genossenschaft zu zahlen, soweit es im Falle des Insolvenzverfahrens Nachschüsse an die Genossenschaft zu leisten gehabt hätte; der Anteil wird nach der Kopfzahl der Mitglieder berechnet, soweit nicht die Satzung eine abweichende Berechnung bestimmt. (3) Die Satzung kann Mitgliedern, die ihren Geschäftsanteil voll eingezahlt haben, für den Fall der Beendigung der Mitgliedschaft einen Anspruch auf Auszahlung eines Anteils an einer zu diesem Zweck aus dem Jahresüberschuss zu bildenden Ergebnisrücklage einräumen. Die Satzung kann den Anspruch von einer Mindestdauer der Mitgliedschaft abhängig machen sowie weitere Erfordernisse aufstellen und Beschränkungen des Anspruchs vorsehen. Absatz 2 Satz 2 ist entsprechend anzuwenden. (4) Die Satzung kann die Voraussetzungen, die Modalitäten und die Frist für die Auszahlung des Auseinandersetzungsguthabens abweichend von Absatz 2 Satz 2 regeln; eine Bestimmung, nach der über Voraussetzungen oder Zeitpunkt der Auszahlung ausschließlich der Vorstand zu entscheiden hat, ist unwirksam.

Satzungsübersicht 1

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§ 8 (1) alt

§ 8 (1) neu

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage.

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen, sofern keine Auszahlungsbeschränkung gemäß § 38 Abs 3 der Satzung erfolgt ist. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage.

§ 38 (3) alt

§ 38 (3) neu

Das Geschäftsguthaben darf, solange der Genossenschafter nicht ausgeschieden ist, nicht zum Pfand genommen, eine geschuldete Einzahlung nicht erlassen werden. Die Auszahlung des Geschäftsguthabens darf erst ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem der Genossenschafter ausgeschieden ist, erfolgen.

Das Geschäftsguthaben darf, solange der Genossenschafter nicht ausgeschieden ist, nicht zum Pfand genommen, eine geschuldete Einzahlung nicht erlassen werden. Im Falle des Ausscheidens (oder der Teilkündigung von Geschäftsanteilen) wird der Anspruch auf Auszahlung des Geschäftsguthabens nicht vor Ablauf der gesetzlichen Sperrfrist von einem Jahr fällig. Die Fälligkeit tritt für das gesamte Geschäftsguthaben oder für Teilbeträge nicht ein, wenn die zuständigen Behörden die Auszahlung untersagen oder der Vorstand der Genossenschaft mit Zustimmung des Aufsichtsrates die Auszahlung ablehnt.

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Thema basierend auf jenem liberalen Ansatz, von dem das Genossenschaftsrecht grundsätzlich getragen wird, auf Grund geringer Regelungsdichte des Gesetzes oftmals weiter Raum gegeben. Ob sich in diesem Sinne aber auch hier vertreten lässt, dass das Genossenschaftsrecht diesbezüglich dispositiv wäre, ist aufgrund des Vorliegens einer Regelung (§ 77 GenG/§ 5a Abs 2 Z 2 GenG) ohne diesbezüglichen Satzungsvorbehalt, wohl kritisch zu beurteilen. Es gilt auch zu beachten, dass ein undeterminiertes Recht auf Verweigerung der Auszahlung des Auseinandersetzungsguthabens ins Eigentum der Genossenschafter eingreift. Insoweit ist fraglich, ob ein derartiger Eingriff ins Eigentum der Mitglieder rechtlich möglich ist. In den Erläuternden Bemerkungen zum Genossenschaftsrechtsänderungsgesetz 200612 wurde jedoch klargestellt, dass neben der Sockelbetragslösung auch andere Wege zur Lösung der Problematik der Eigenmittelqualität (im Anlassfall aufgrund der IAS 32) der Genossenschaftsanteils denkbar und zulässig sind. „Die aus der SCE-Verordnung übernommene Sockellösung schließt andere Varianten für die Lösung der für Genossenschaften mit IAS 32 verbundenen Probleme nicht aus. Aus dem bloßen Umstand, dass andere in der Literatur diskutierte Lösungsansätze (vgl. Dellinger in Dellinger, GenG § 77 Rz 10 ff) nicht ausdrücklich in das GenG aufgenommen werden, kann nicht geschlossen werden, dass der Gesetzgeber sie als unzulässig betrachtet.“13 Es scheint aber allgemein problematisch, ob Bilanzierungsregelungen geeignet sind, gesellschaftsrechtliche Regelungen zu präjudizieren bzw. zu beeinflussen. Es existieren zu diesen alternativen Ansätzen Diskussionen und Literatur14. 12 vgl. Astl/Pfalz/Steinböck in Dellinger, GenG §5 Rz 90f. 13 1421 der Beilagen XXII. GP - Regierungsvorlage – Materialien S. 23 14 Hofinger/Zawischa, Das Genossenschaftsrechts-Änderungsgesetz 2006, GewGen 1/2007, 30; Jud, Die Finanzverfassung der Genossenschaften nach dem Genossenschaftsrechtsänderungsgesetz 2006, in: Genossenschaftsrechtsänderungsgesetz 2006, Vorträge und Aufsätze des Forschungsvereins für Genossenschaftswesen,

Vorteil: Der Vorteil dieser Regelung ist, dass der gesamte Betrag des Genossenschaftsanteilsnominale als Kapital härtester Klasse angerechnet werden kann. Nachteil: Obliegt es rein der Verantwortung von Vorstand und Aufsichtsrat, ob eine Auszahlung verweigert wird, kann dies zu einem hohen Druck für die betroffenen Organe führen. Zudem ist zweifelhaft, ob eine derartige Regelung tatsächlich der Satzungsautonomie unterliegt und daher zulässig ist. Nicht zwingend dafür spricht, dass vergleichbare Regelungen bei zumindest zwei Genossenschaftsbanken eines Mitbewerbers offenbar zur Sicherheit an sachlich rechtfertigende Gründe geknüpft wurden - siehe Variante 2.) Durch die Vollanrechnung als Kapital härtester Klasse entsteht jedoch die Problematik der Artikel 77 und 78 CRR, wonach Kreditinstitute Handlungen, die zu einer Verringerung, zu einer Rückzahlung oder eines Rückkaufes von Instrumenten des harten Kernkapitals führen, nur nach vorheriger Bewilligung durch die zuständige Behörde (FMA) durchführen dürfen. Eine derartige Bewilligungspflicht führt daher zu einem quasi aufsichtsrechtlichen Sockel (vgl. auch zu 3. Sockelbetragslösung zu Pkt 3. zum Teilbetrag). Einen Vorschlag für eine mögliche Formulierung eines abstrakten Auszahlungsverweigerungsrechts finden Sie in der Satzungsübersicht 1 (§ 8 (1) und § 38 (3) auf S. 12).

Vorteile und Nachteile eines abstrakten Auszahlungsverweigerungsrechts

2.2. Objektiviertes = begründetes Auszahlungsverweigerungsrecht Die EBA hat im Zusammenhang mit dem neuen Eigenmittelregime die „Draft Regulatory Technical Standards On Own Funds” herausgegeben. Diese liegen derzeit bereits als „Finale Version vorbehaltlich der Genehmigung durch die EU-Kommission“15 vor und legen in Artikel 8 (vgl. Article 8 EBA Draft auf S. 15) zum Thema Auszahlungslimitierungs- bzw. –verweigerungsrecht bei der Heft 32, Wien 2007, Eigenverlag des FOG 15 http://www.eba.europa.eu/regulation-and-policy/ own-funds/draft-regulatory-technical-standards-on-own-funds cooperativ 6/13

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Thema

Vorteile und Nachteile eines an objektive Kriterien geknüpftes Auszahlungsverweigerungsrechts

Begebung von Genossenschaftsanteilen Zulässigkeitsvoraussetzungen fest. Das Recht die Auszahlung zu verweigern bzw. zu limitieren wird insbesondere mit den zu haltenden regulatorischen Mindesteigenmittel inkl. neu zu haltender Puffer geknüpft. Daraus ergibt sich, in Ergänzung zu den Überlegungen zum abstrakten Auszahlungsverweigerungsrecht, die Frage, ob nicht die Verweigerung der Auszahlung von gewissen objektiven Kriterien – insbesondere den regulatorischen Mindesteigenmittel – abhängig gemacht werden muss, um diesen Anforderungen zu entsprechen. Jedenfalls handelt es sich bei den CRR - als direkt anwendbare Verordnung - und den dazu erlassenen Regulatory Technical Standards der EBA um die gegenüber dem GenG jeweils (ausschließlich für Kreditgenossenschaften) höhere Norm und lex specialis (ähnlich den Bestimmungen des § 23 (10)a BWG als lex specialis zum GenG). Rechtlich kann der Verweis auf diese Kriterien als Begründung für die Auszahlungsverweigerung auf Einzelbankebene aber nur analog herangezogen werden, da die Eigenmittelgrenzen auf Einzelbankebene aufgrund des § 30a BWG Verbundes nicht mehr gelten. Zudem muss als weitere Auszahlungsverweigerungsgrenze die Einhaltung der Eigenmittel auf Verbundebene aufgenommen werden. Vorteil: Auch mit dieser Lösung ist das gesamte Genossenschaftskapital gesichert. Der in Version 1 als Nachteil beschriebene Druck entfällt von Vorstand und Aufsichtsrat, da diese im Auszahlungsverweigerungsfall auf das Vorliegen der entsprechenden Gründe verweisen können. Im Gegensatz zur Variante 1 kann bei dieser Variante dem Firmenbuch gegenüber bereits auf eingetragene Satzungen16 dieser Art verwiesen werden. Nachteil: Vorstand und Aufsichtsrat müssen ihre Entscheidung zur Auszahlungsverweigerung im Anlassfall immer entsprechend der satzungsgemäßen Gründe rechtfertigen. Dies gilt insbesondere im Fall der (theoretischen) Einhaltung der Eigenmittel auf Einzel16 z.B. § 9 der Satzung der RB Wörgl Kufstein e.Gen.

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bankebene aber dem Vorliegen eines die Auszahlung verunmöglichenden Eigenmittelbedarfs auf Verbundebene. Eine grundlose Ablehnung ist nach dieser Regelung nicht möglich. Es ist für jede Verweigerung der Auszahlung ein entsprechender Gremialbeschluss herbeizuführen. Zudem muss die Satzung hinsichtlich ihrer Aktualität immer auch hinsichtlich der aufsichtsrechtlichen Bestimmungen auf die – wenn auch nur indirekt - verwiesen wird, überprüft werden. Auch hier ist durch die Vollanrechnung des gesamten Genossenschaftskapitals als Kapital härtester Klasse auf die Thematik der Auszahlungsbewilligung nach Artikel 77 und 78 CRR hinzuweisen, nach der jede Auszahlung in diesem Zusammenhang der Vorabgenehmigung der FMA bedürfte (vgl. zu 3. Sockelbetragslösung zu 3. Teilsockel). Auszahlungsverweigerungsrecht ist an objektive Kriterien geknüpft (vgl. Satzungsübersicht 2, § 8 (1) auf S. 15 und Satzungsübersicht 3, Neue Regelung: § 38 (3a) auf S. 16).

2.3. Sockelbetragslösung Rechtsgrundlage: Um eine mögliche „Aushöhlung“ der Genossenschaft zu vermeiden und die Anrechnung der Rücklage als Kernkapital (gemäß § 23 Abs 10 BWG) zu sichern, hat Hofinger bereits früher für Geschäftsanteile mit Substanzbeteiligung eine Auszahlungssperre vorgeschlagen.17 Es wurde aber erst mit dem Genossenschaftsrechts­ änderungsgesetz 2006 (Genossenschaftsrechtsänderungsgesetz 2006, BGBl. I Nr. 104/2006) die Möglichkeit eines in der Satzung festgelegten „Sockelbetrages“ in das österreichische Genossenschaftsgesetz eingeführt (vgl. § 5a. GenG auf S. 16). Diese seit dem GenRÄG 200618 ausdrücklich in § 5a Abs 2 Z 2 GenG verankerte Lösung ermöglicht gemäß den Erläuternden Bemerkungen19 die klare 17 Hofinger, Beteiligungsinstrumente an der Genossenschaft, GewGen 2-3/1991, 91. 18 BGBl I Nr. 104/2006 19 vgl. 1421 der Beilagen XXII. GP - Regierungsvorlage – Materialien S. 23: „Mit der Möglichkeit, den Sockelbetrag „unmittelbar oder mittelbar“ zu bestimmen, soll klargestellt werden, dass die Satzung den Sockelbetrag auch indirekt bestimmen


Thema

Gesetzestexte Article 8 EBA Draft Regulatory Technical Standards on own Funds Limitations on redemption of capital instruments issued by mutuals, savings institutions, cooperative societies and similar institutions under Article 29(2)(b) of Regulation (EU) No 575/2013 and Article 78(3) of Regulation (EU) No 575/2013 1. An institution may issue Common Equity Tier 1 instruments with a possibility to redeem only where such possibility is foreseen by the applicable national law. 2. The ability of the institution to limit the redemption under the provisions governing capital instruments as referred to in point (b) of Article 29(2) and 78(3) of Regulation (EU) No 575/2013, shall encompass both the right to defer the redemption and the right to limit the amount to be redeemed. The institution shall be able to defer the redemption or limit the amount to be redeemed for an unlimited period of time pursuant to paragraph 3. 3. The extent of the limitations on redemption included in the provisions governing the instruments shall be determined by the institution on the basis of the prudential situation of the institution at any time, having regard to in particular, but not limited to: (a) the overall financial, liquidity and solvency situation of the institution; (b) the amount of Common Equity Tier 1 capital, Tier 1 and total capital compared to the total risk exposure amount calculated in accordance with the requirements laid down in point (a) of Article 92(1) of Regulation (EU) No 575/2013, the specific own funds requirements referred to in Article 104(1)(a) of Directive 2013/36/EU, the capital conservation buffer and institution specific countercyclical capital buffer, the systemically important institution buffer and the systemic risk buffer referred to in Articles 129, 130, 131(4), 131(5) and 133 respectively of that Directive. 4. The limitations on redemption included in the contractual or legal provisions governing the instruments shall not prevent the competent authority from limiting further the redemption on the instruments on an appropriate basis as foreseen by Article 78 of Regulation (EU) No 575/2013. 5. Competent authorities shall assess the bases of limitations on redemption included in the contractual and legal provisions governing the instrument. They shall require institutions to modify the corresponding contractual provisions where they are not satisfied that the bases of limitations are appropriate. Where the instruments are governed by the national law in the absence of contractual provisions, the legislation shall enable the institution to limit redemption as described in this Article in order for the instruments to qualify as Common Equity Tier 1. 6. Any decision to limit redemption shall be documented internally and reported in writing by the institution to the competent authority, including the reasons why, in view of the criteria set out in paragraph 3, a redemption has been partially or fully refused or deferred. 7. Where several decisions to limit redemption are taking place in the same period of time, institutions may document these decisions in a single set of documents.

Satzungsübersicht 2 § 8 (1) alt

§ 8 (1) neu

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage.

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen, sofern keine Auszahlungsbeschränkung gemäß § 38 Abs 3a der Satzung erfolgt ist. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage.

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Thema

Satzungsübersicht 3 Neue Regelung: § 38 (3a) (3a) Die Fälligkeit nach Abs 3 tritt für das gesamte Geschäftsanteilsguthaben oder Teilbeträge jedoch nicht ein, wenn die zuständigen Behörden die Auszahlung untersagen oder der Vorstand gemeinsam mit dem Aufsichtsrat die Auszahlung im Hinblick auf ihre aufsichtsrechtlichen Erfordernisse begründeterweise ablehnt. Bei der Entscheidung über eine solche Ablehnung hat der Vorstand gemeinsam mit dem Aufsichtsrat insbesondere die gesamthafte Finanz-, Liquiditäts- und Solvabilitätssituation der Bank, sowie des §30a BWG Kreditinstitute-Verbundes, den Betrag des harten Kernkapitals, des Kernkapitals und der Eigenmittel der Bank (unter der Annahme sie müsste die gesetzlichen Verpflichtungen auf Einzelebene erfüllen) bzw. des §30a Kreditinstitute-Verbundes, des insgesamt im Verhältnis zum eingegangenen Risiko, berechnet in Übereinstimmung mit den Anforderungen gemäß Art. 92 ff CRR und den allenfalls gemäß Art. 104 CRD IV auferlegten speziellen Eigenmittelanforderungen und dem Kapitalerfordernis für Kapitalerhaltungspuffer gemäß Art. 128 ff CRD IV bzw. 458 CRR zu berücksichtigen. Die Ablehnung kann befristet sowie unbefristet erfolgen und im Falle einer Befristung auch verlängert werden, sodass die weitere Entwicklung der aufsichtsrechtlichen Erfordernisse entsprechend berücksichtigt werden kann.

Gesetzestexte § 5a. GenG (2) Der Genossenschaftsvertrag kann 1. vorsehen, dass Personen, die für die Nutzung oder Produktion der Güter und die Nutzung oder Erbringung der Dienste der Genossenschaft nicht in Frage kommen, als investierende (nicht nutzende) Mitglieder zugelassen werden können; 2. unmittelbar oder mittelbar einen Sockelbetrag bestimmen, den der Gesamtnennbetrag der Geschäftsanteile trotz gänzlichen oder teilweisen Ausscheidens von Mitgliedern nicht unterschreiten darf, wenn der Genossenschaftsvertrag die Übertragung der Geschäftsanteile und sonstigen aufgrund des Genossenschaftsverhältnisses zugeschriebenen Guthaben der Genossenschafter nicht ausschließt. Der Anspruch der ganz oder teilweise ausgeschiedenen Mitglieder auf Rückzahlung ihrer Geschäftsguthaben wird ausgesetzt, solange und soweit das Ausscheiden ein Absinken des Gesamtnennbetrags der Geschäftsanteile unter diesen Sockelbetrag zur Folge hätte. Eine danach mögliche Teilauszahlung ist innerhalb einer Gruppe von Personen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ganz oder teilweise ausgeschieden sind, aliquot nach der Höhe der rückzuzahlenden Geschäftsguthaben zu verteilen. Artikel 77, Verordnung (EU) Nr. 575/2013; Bedingungen für die Verringerung der Eigenmittel Ein Institut sucht für folgende Handlungen zuvor um die Erlaubnis der zuständigen Behörde nach: a) Verringerung, Rückzahlung oder Rückkauf von Instrumenten des harten Kernkapitals, die das Institut begeben hat, in einer gemäß dem einzelstaatlichen Recht zulässigen Weise; b) Kündigung, Rückzahlung bzw. Tilgung oder Rückkauf von Instrumenten des zusätzlichen Kernkapitals oder des Ergänzungskapitals vor ihrer vertraglichen Fälligkeit. Artikel 78, Verordnung (EU) Nr. 575/2013; Erlaubnis der Aufsichtsbehörden zur Verringerung der Eigenmittel (1) Die zuständige Behörde gibt einem Institut die Erlaubnis zu Verringerung, Rückkauf, Kündigung oder Rückzahlung bzw. Tilgung von Instrumenten des harten Kernkapitals, des zusätzlichen Kernkapitals oder des Ergänzungskapitals, wenn a) das Institut die in Artikel 77 genannten Instrumente vor oder gleichzeitig mit der in Artikel 77 genannten Handlung durch Eigenmittelinstrumente zumindest gleicher Qualität zu Bedingungen ersetzt, die im Hinblick auf die Ertragsmöglichkeiten des Instituts nachhaltig sind; b) das Institut der zuständigen Behörde hinreichend nachgewiesen hat, dass seine Eigenmittel nach der betreffenden Handlung die Anforderungen nach Artikel 92 Absatz 1 und die kombinierte Kapitalpufferanforderung im Sinne des Artikels 128 Nr. 45 der Richtlinie 2013/36/EU um eine Spanne übertreffen, die die zuständige Behörde auf der Grundlage des Artikels 104 Absatz 3 der Richtlinie 2013/36/EU gegebenenfalls für erforderlich hält.

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Thema satzungsmäßige Festlegung einer prozentuell oder betragsmäßig oder sonst festgelegten Grenze unter die das Genossenschaftskapital trotz Ausscheidens von Mitgliedern nicht sinken darf20. Hätten geltend gemachte Ansprüche ausscheidender/ausgeschiedener Mitglieder ein Unterschreiten dieser Grenze zur Folge, so ist im Zusammenhang mit dem Ausscheiden (zum Bilanzstichtag an dem die Kündigung wirksam wird) zu bestimmen, dass der Anspruch sistiert wird. Somit darf diesfalls die Auszahlung nicht erfolgen, sondern wird die Forderung bis zu dem Zeitpunkt (jeweils ein nachkommender Bilanzstichtag) ausgesetzt, zu dem eine Auszahlung ohne Gefährdung dieser Grenze wieder möglich ist.21 Klarstellend sei hier angemerkt, dass die Sistierung des Anspruchs auf die Dauer und den Fristenlauf des Sperrjahres gem. § 79 GenG keine Wechselwirkung hat. Das Sperrjahr läuft daher auch bei sistierten Ansprüchen ein Jahr nach dem Ausscheiden ab. Da der Stichtag der Wirksamkeit der Kündigung immer gleich bleibt (31.12.) kann die Sistierung mehrere Mitglieder zugleich treffen. Diesfalls sieht das Gesetz in § 5a Abs (2) Z 2 letzter Satz GenG eine Aliquotierung innerhalb dieser Gruppe von Personen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ganz oder teilweise ausgeschieden sind, vor. Aus dieser Formulierung lässt sich e-contrario auslesen, dass eine Differenzierung allfälliger Gruppen von Personen mit sistierten Ansprüchen zueinander nach dem zeitlichen Aspekt geboten ist. Das heißt, es müssen zuerst die sistierten Ansprüche des (jeweils) früheren Geschäftsjahres vor den sistieren Ansprüchen des (jeweils) späteren Geschäftsjahres ausbezahlt werden. Vorteil: Mit § 5a GenG gibt es eine eindeutige Rechtsgrundlage für eine derartige Regelung. Zudem ist mit der Grenze eine objektivierte Auszahlungsschranke eingebaut die – sobald Satzungsinhalt – eine Auszahlungssperre kann (z.B. 95 % des Höchststandes an Geschäftsanteilskapital)“. 20 Hofinger/Zawischa, Das Genossenschaftsrechts-Änderungsgesetz 2006, Gew.Gen. 1/2007, 34. 21 vgl. Jud in Brazda/Dellinger/Rößl (Hrsg.), Genossenschaften im Fokus einer neuen Wirtschaftspolitik, 107, 123.

ohne den in der Variante 1 kritisierten hohen Druck auf Vorstand und Aufsichtsrat zu erzeugen. Festzuhalten ist, dass die Einführung der neuen Bestimmung vom Willen der Mitglieder getragen ist und ausgeht, da sie mittels GV-Entscheidung geschaffen wird. Zudem kann die natürliche Fluktuation der Genossenschaftsmitglieder innerhalb des „Sockelüberhangs“ weiter wie gewohnt abgewickelt werden. Nachteil: Natürlich kann in diesem Fall nur der vom Sockel erfasste Betrag entsprechend angerechnet werden. Der darüber hinausgehende Betrag erfüllt - sofern nichts anderes geregelt wird, nicht die Erfordernisse an Eigenkapital nach den CRR-Kriterien. Aufgrund der Auszahlungsbewilligungserfordernis gemäß Artikel 77 und 78 CRR ist dieser „Nachteil“ jedoch auch als ein Vorteil zu sehen (siehe Pkt 2.3.3. zum Teilsockel). Wie hoch der durch den Sockel gesicherte Betrag ist, hängt von der Berechnung des Sockels ab. Wie oben bereits dargestellt, obliegt es daher der Satzungsautonomie die Höhe der Grenze sowie z.B. bei einer Prozentgrenze die jeweilige Bemessungsgrundlage festzulegen. Es bestehen daher folgende theoretische Möglichkeiten:

Allgemeine Vorteile und Nachteile der Sockelbetragslösung

2.3.1. Fixer Nominalbetrag als Grenze: Hierzu wird in der Satzung einfach ein fixer Betrag als Grenze festgelegt. Vorteil: Es gibt eine klare und transparente Grenze. Nachteil: Die Grenze wirkt eventuell willkürlich und ist zudem unflexibel, was die tatsächlichen eventuell auch regulatorischen Anforderungen betrifft.

2.3.2. Vollsockel: Hier sollen immer 100 % des Geschäftsanteilsnominale abgesichert werden. Abgestellt wird dabei - mangels unterjähriger Ausscheidungsmöglichkeit durch Kündigung - auf das jeweils zum Bilanzstichtag des Ausscheidens festgestellte Geschäftsanteilsnominale. Daher kommt es zu einer Aufwertungsspirale des Vollsockels, da kein Abfluss vor Feststellung des gegebenenfalls zum Vorjahr erhöhten Geschäftsanteilnominales möglich ist. cooperativ 6/13

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Thema Vorteil: Durch diese Regelung wird immer das Maximum des Genossenschaftsanteils Nominales als Eigenkapital im Sinne der Anforderungen nach der CRR gesichert. Nachteil: Diese Regelung stellt eine absolute Auszahlungssperre dar. Es kann ein Geschäftsanteil nach Zeichnung nur mehr übertragen, nicht mehr aber zurückbezahlt werden, wenngleich die reine Mitgliedschaft kündbar bleibt.

2.3.3. Das Festlegen eines Teilsockels Vorteile und Nachteile der Varianten „Vollsockel“ und „Teilsockel“

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Hierbei wird nur ein bestimmter Prozentsatz (weniger als 100 %) gegen eine Auszahlung gesichert, jedoch auch mehr Flexibilität für die Genossenschafter erreicht, da der jeweilige „Sockelüberling“ ausbezahlt werden kann. Auch hier macht es einen Unterschied worauf sich der Sockel bezieht, also was in der Satzung als Bemessungsgrundlage herangezogen wird. Zu beachten ist, dass ohne gesonderte Regelung einer weiteren Auszahlungssperrmöglichkeit (Pkt 4.) immer nur der Sockelbetrag, nicht aber der „Sockelüberling“ als Eigenmittel anrechenbar ist. Dies ist jedoch kein Nachteil, da so für den „Sockelüberling“ nicht das Thema „aufsichtsrechtliche Bewilligung für Rückzahlungen gemäß Artikel 77 und 78 CRR“ zur Anwendung kommt. Artikel 77 und 78 CRR regeln nämlich, dass ein Kreditinstitut für die Verringerung, Rückzahlung oder den Rückkauf von Instrumenten des harten Kernkapitals zuvor die Erlaubnis der zuständigen Behörde (im Falle Österreichs der FMA) einholen muss (vgl. Art 77 und Art 78 auf S. 16). Wären daher die vollen 100 % der Genossenschaftsanteile als hartes Kernkapital gestaltet (siehe auch die vorherigen Lösungen), so würde das Kreditinstitut für jede Auszahlung an ausgeschiedene Genossenschafter einer Genehmigung an die FMA bedürfen. Diesfalls könnte die FMA für das Ausmaß von 2 % des gesamten harten Kernkapitals vorab eine Art „Rahmenbewilligung“ abgeben. Es würde jedoch dennoch zu einem aufsichtsrechtlichen „mind. 98 %-Sockel“ kommen. Daher bringt die Nichtqualifizierung des „Sockelüberlings“ als Kernkapi-

tal den Vorteil, dass Rückzahlungen innerhalb dieses „Sockelüberlings“ keine Rückzahlung bzw. kein Rückkauf von Kernkapitalinstrumenten darstellt und daher auch keine entsprechende Erlaubnis der FMA vorab einzuholen ist. Der „Vorteil“ der Nichtanrechnung liegt daher in der entsprechenden Flexibilität.

2.3.3.a. Abstellen auf das zuletzt in der Bilanz festgestellte Geschäftsanteilsnominale: also z.B. 95 % des in der jeweils letzten Bilanz festgestellten Geschäftsanteilsnominales. Nachteil: Durch diese Regelung kann das Geschäftsanteilskapital langfristig nicht gesichert werden, da die Bank über mehrere Jahre verteilt - einen konstanten Eigenmittelabfluss durch diese Regel nicht stoppen kann.

2.3.3.b. Abstellen auf den Höchststand des an einem Bilanzstichtag festgestellten Nominales: Hierzu wird festgelegt, dass der jeweilige Höchststand des an einem Bilanzstichtag festgelegten Kapitals als Bemessungsgrundlage für die z.B. 95 % (jedenfalls weniger als 100  %) herangezogen wird. Das bedeutet, dass durch Zeichnungen diese Grenze im kommenden Jahr steigen wird, Abflüsse aber nur bis max. dieser je erreichten Sockel­ grenze möglich sind. Vorteil: Dies ermöglicht Flexibilität bei gleichzeitigem bloßem Steigen des gesicherten Geschäftsanteilsnominales. So können zumindest Abflüsse in Höhe des „Sockelüberlings“ ausbezahlt werden, bei konstantem Mitgliederverlust wird nach Erreichen dieses Mindestsockels ein weiteres Abschmelzen aber verhindert. Die Lösung 3.3.b. scheint die Optimale der denkmöglichen Varianten zur Gestaltung des Sockelbetrages zu sein.

2.3.4. Zur Berechnung des Sockels: Wesentlich ist in diesem Zusammenhang im Detail auch die Frage, ab wann diese Berechnung erstmals durchgeführt wird, und weiters, ob bei der Berechnung des Sockels auf das am Bilanzstichtag vorhandene oder aber auf das am Bilanzstichtag noch verblei-


Thema

Satzungsübersicht 4 § 8 (1) aktuell

§ 8 (1) neu

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage.

Die Auseinandersetzung des ausgeschiedenen Genossenschafters mit der Genossenschaft erfolgt auf Grund des von der Generalversammlung genehmigten Jahresabschlusses. Das Geschäftsguthaben des Ausgeschiedenen ist ein Jahr nach Ablauf des Geschäftsjahres, in dem er ausgeschieden ist, auszuzahlen. Geschäftsguthaben ausgeschiedener Mitglieder, welche nicht binnen drei Jahren nach ihrer Fälligkeit behoben werden, verfallen zugunsten der satzungsmäßigen Rücklage. Der Anspruch auf Rückzahlung kann vom ausgeschiedenen Genossenschafter jedoch nur geltend gemacht werden, wenn dies nicht zu einem Unterschreiten des in § 38 Abs 3a angeführten Betrages führt. Ist dies der Fall, werden Ansprüche ausgeschiedener Genossenschafter bis zum Erreichen des nach § 38 Abs 3a erforderlichen Betrages sisitert, wobei zwischen mehreren anspruchsberechtigten Genossenschaftern erforderlichenfalls eine Aliquotierung vorzunehmen ist.

§ 38 aktuell

§ 38 (3a) neu

BISHER KEIN Abs (3a) = NEU

(3a) Durch Auszahlungen des Geschäftsguthabens darf der Gesamtnennbetrag der Geschäftsanteile der Genossenschaft zuzüglich allfällig sistierter Auszahlungsansprüche zu keinem Zeitpunkt 95% des ab dem 31.12.13 an einem Bilanzstichtag je ausgewiesenen Höchststandes des Gesamtnennbetrages der für das jeweils nächste Geschäftsjahr verbleibenden (nicht ausscheidenden) Geschäftsanteile unterschreiten (Sockelbetrag).

Satzungsübersicht 5 § 4 alt

§ 4 neu

(2) Die Übertragung ist abhängig von der Zustimmung des Vorstandes; § 3 Abs 4 gilt sinngemäß.

(2) Die Übertragung ist abhängig von der Zustimmung des Vorstandes. § 3 Abs 4 und 5 gelten dabei mit der Maßgabe, dass eine Zustimmung zur Übertragung nur aus wichtigem Grund verweigert werden darf. Solche in der Person des Erwerbers gelegene Gründe, die die Genossenschaft bei aufrechter Mitgliedschaft zu einem Ausschluss berechtigen würden (§ 6) gelten jedenfalls als wichtige Gründe.

Gesetzestexte § 5a GenG „[Der Genossenschaftsvertrag kann ....] unmittelbar oder mittelbar einen Sockelbetrag bestimmen, den der Gesamtnennbetrag der Geschäftsanteile trotz gänzlichen oder teilweisen Ausscheidens von Mitgliedern nicht unterschreiten darf, wenn der Genossenschaftsvertrag die Übertragung der Geschäftsanteile und sonstigen aufgrund des Genossenschaftsverhältnisses zugeschriebenen Guthaben der Genossenschafter nicht ausschließt.“

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Thema bende Geschäftsanteilsnominale (also abzüglich der ausgeschiedenen) Mitglieder abgestellt wird. Legt man z.B. für den Sockel fest, dass dieser beginnend mit dem Jahresabschluss zum 31.12.2013 - unter Einführung einer bloßen Aufwärtsspirale auf den ab diesem Stichtag jemals festgestellten Höchststand der an einem Bilanzstichtag je festgestellten verbleibenden (nicht ausscheidenden) Geschäftsanteile festzustellen ist, führt dies faktisch dazu, dass sämtliche bis zum 31.12.2013 rechtswirksam gekündigten Anteile jedenfalls noch ausbezahlt werden können. In weiterer Folge beträgt der Sockel zumindest z.B. 95 % des am 31.12.2013 noch nicht gekündigten Geschäftsanteilsnominales. Erhöht sich die Bemessungsgrundlage, erhöht sich der Sockel in absoluten Beträgen, was zu einer – erstrebenswerten - höheren Eigenkapitalisierung führt (vgl. Satzungsübersicht 4 auf S. 19).

2.4. Kombinationslösung aus Sockelbetrag und objektiviertem Auszahlungsverweigerungsrecht Vorteile und Nachteile der Kombination aus Sockelbetrag und objektiviertem Auszahlungsverweigerungsrecht

Vorteil: Eine Kombination der beiden Varianten „Sockelbetrag“ und „begründetes Auszahlungsverweigerungsrecht“ würde einerseits die Anrechenbarkeit des gesamten Kapitals ermöglichen, gleichzeitig ab Erreichen des Sockels entsprechend die Gremien entlasten. Nachteil: Bis zum Erreichen des Sockels muss eine allfällige Verweigerung bürokratisch begründet werden. (Siehe zu Punkt 2.) Zudem wäre die Satzung eventuell in „überbordendem Maße“ mit Regelungen zur Auszahlungsverweigerung bestückt und könnte dies bei der Werbung neuer Mitglieder eventuell kritisch gesehen werden.

3. Ergänzend notwendige Satzungsänderungen

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Haftung, diese drei Elemente wurden als unmittelbar verbunden und als „untrennbares Triumvirat“ vereint, umschrieben22. Die Mitgliedschaft spiegelt dabei das personale Element und die mit der Selbstverwaltung verbundene Ausübung der – je nach Satzung ausgestalteten – Stimmrechte (Herrschaftsrechte23) wieder. Die genossenschaftliche Beteiligung über den Geschäftsanteil zeugt von der finanziellen Selbsthilfe der Genossenschaft. Die Haftung (Nachschusspflicht) der Genossenschafter bringt die Selbstverantwortung für wirtschaftliches Handeln als „Einstehen“ für getroffene Entscheidungen zum Ausdruck. Der Gesetzgeber ordnete für den Fall eines statutarischen Sockelbetrages an, dass der entsprechende Gesamtnennbetrag der Geschäftsanteile diesen Sockel trotz gänzlichen oder teilweisen Ausscheidens von Mitgliedern nicht unterschreiten darf. Damit kann also - bei Unterschreitung des Sockelbetrages - ein Auseinanderfallen der vermögensrechtlichen Beteiligung (Sistierung des Abschichtungsanspruches) von der Beendigung der Mitgliedschaft (Untergang der genossenschaftlichen Herrschaftsrechte) und dem Untergang der Haftung (Ingangsetzung der 3-jährigen Nachhaftung) verbunden sein. Die Sistierung der Auseinandersetzungsansprüche des ehemaligen Genossenschafters steht also ein Ausscheiden aus der Genossenschaft nicht entgegen. Dass der Eintritt eines solchen Umstandes vom Gesetzgeber zwar für zulässig erklärt, aber dennoch für alle Beteiligten nicht wünschenswert ist, zeigt sich daran, dass die Übertragbarkeit des Geschäftsanteiles an Bedeutung gewinnen soll.

3.2. Stärkung der Übertragbarkeit

3.1. Geschäftsanteil und Mitgliedschaft

§ 5a Abs 2 Z 2 Satz 1 GenG sieht eindeutig vor, dass die Übertragbarkeit gegeben sein muss (vgl. § 5a GenG auf S. 19). Nach § 5a Abs 2 Z 2 GenG wird

Mit der Einführung der Sockelbetragslösung nimmt der Gesetzgeber Einfluss auf das Verhältnis der Begriffe Mitgliedschaft, Beteiligung und

22 Hofinger, Beteiligungsinstrumente an der Genossenschaft in: Die Gewerbl. Genossenschaft Heft 2-3/91, S. 3. 23 Kastner/Doralt/Nowotny, Grundriß des österreichischen Gesellscafhtsrechts5, 476.


Thema für die wirksame Einführung einer derartigen Sockelbetragslösung die Voraussetzung definiert, dass die Satzung die Übertragung nicht ausschließt. Die Übertragbarkeit soll gegenüber dem früheren Zustand (vor Einführung des Sockelbetrages), wonach das Auseinandersetzungsguthaben auszuzahlen war, dieser Anspruch aber nun sistiert ist, den sich daraus ergebenden Nachteil ausgleichen. Der Ausgeschiedene soll die Möglichkeit haben, durch Übertragung seines Geschäftsanteiles das ursprünglich eingesetzte Kapital (nunmehr vom Übernehmer des Geschäftsanteiles, also einem Dritten) zurückzuerhalten. Die verpflichtende Möglichkeit einer Übertragung kann als Interessenausgleich im Zuge der Einführung einer Sockelbetragslösung angesehen werden, je weiter die Übertragungsmöglichkeit gestaltet ist, sie also näher zur ursprünglichen Variante der Rückzahlung nach Ablauf der Sperrfrist rückt, um so eher wird die entsprechende Satzungsbestimmung der gesetzlichen Auflage gerecht sein. Da ein abstraktes uneingeschränktes Zustimmungs-/Ablehnungsrecht des Vorstandes für den Erwerb der Mitgliedschaft, somit auch für die Übertragung von Geschäftsanteilen einer weitgehend einfachen Übertragung entgegensteht24, empfiehlt sich daher auch ein entsprechendes Recht des Vorstandes weitestgehend zu beschränken. So gilt es, die Übertragbarkeit dahingehend zu fördern, dass die dafür nötige Zustimmung des Vorstandes nur dann verweigert werden darf, wenn schon aufgrund der Person des Übertragungsempfängers feststeht, dass bereits zum Zeitpunkt der Übertragung ein Ausschlussgrund nach der Satzung gesetzt würde oder ein anderer wichtiger Grund vorliegt (z.B. Übertragung an Vertreter von Fremdbanken). Es kann diesbezüglich aber bewusst zwischen der Zustimmung des Vorstandes im Übertragungsfall einerseits und andererseits der Zustimmung des Vorstandes im Falle der Neu- und Nachzeichnung unterschieden werden. Letztere kann auch im Falle des Einführens eines Sockelbetrages somit auch wei24 vgl. Astl/Pfalz/Steinbock in Dellinger (Hrsg.) GenG, § 5 Rz 23 mwN

terhin ohne Begründung verweigert werden. Daher könnte in der Satzung eine Ergänzung aufgenommen werden (vgl. Satzungsübersicht 5 auf S. 19). Die Einschränkung des Ablehnungsrechtes auf wichtige Gründe ist ratsam, um dem Genossenschafter die Möglichkeit der Realisierung seiner Vermögensrechte durch Übertragung im Regelfall zu erhalten. Nur ausnahmsweise soll dem Vorstand das Recht zustehen, diese wegen in der Person des Übernehmers gelegener Gründe zu verweigern und damit die Auswahlmöglichkeit des austrittswilligen Genossenschafters zu beschränken.

Mit der Einführung eines Sockelbetrags kann die Kreditgenossenschaft die Rückzahlung des Geschäftsanteils an ausgeschiedene Mitglieder verzögern. Auf diese Weise erfüllt der Geschäftsanteil die neuen gesetzlichen Kapitalanforderungen nach der CRR (BaselIII).

4. Zusammenfassung Mit der neuen Sockelbetragslösung wird nicht nur die Gefahr einer möglichen Auszehrung des Kapitals verhindert, sondern auch die Kapitalausstattung erhöht und somit die Risikoverkraftungskapazität der Genossenschaftsbanken gestärkt. Gleichzeitig wird dem schon immer praktisch vorhandenen, und in den Prinzipien der (Kredit)genossenschaften verankerten, Generationenprinzip Rechnung getragen. (Kredit)genossenschaften haben daher nachhaltig zu wirtschaften, um die Leistungsfähigkeit der Genossenschaft gegenüber ihren Mitgliedern, im Sinne ihrer Verpflichtung zur Erfüllung des Förderauftrages, langfristig abzusichern. 

Zu den Autoren:

Prof. DDr. Hans Hofinger ist Vorstandsvorsitzender und Verbandsanwalt des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Dr. Harald Stehlik ist Syndikus der Rechtsabteilung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes

Mag. Phillip Stempkowski ist Mitarbeiter der Rechtsabteilung des Österreichischen Genossenschaftsverbandes cooperativ 6/13

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Text und Fotos: Andrea Karner

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Strukturänderungen im

Volksbanken-Verbund

Neue Rahmengesetzgebung, neue Aufgabenverteilung, Einsparungen. Mit dem § 30a BWG hat sich für Volksbanken einiges verändert. Zur Positionsbestimmung hat der Club der Geschäftsleiter in Geras gemeinsam mit der Volksbankenakademie einen Erfahrungsaustausch unter Volksbanken-Führungskräften organisiert.

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is zu sechs Stunden Anreise hat so mancher Geschäftsleiter auf sich genommen, um an der Konferenz von 17. bis 18. Oktober 2013 teilzunehmen. Das Diskussionspotenzial ist groß. Gemeinsame Projekte, wie „Strukturkonzept 2013“, „Mustermandant“ und „IT-Konsolidierung“, „Kommunikation“ oder „Geldwäsche und Compliance“, um nur einige zu nennen, halten die Volksbanken auf Trab. Den neuen Kurs der Volksbanken-Gruppe haben die Geschäftsleiter am 27. Juni 2013 am Gruppentag in Schladming beschlossen. Als Kreditgenossenschaften steht in Volksbanken nach wie vor der Förderauftrag im Zentrum der Geschäftspolitik, die nach den Grundsätzen der Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung funktioniert. „Selbsthilfe heißt, mit guten Ideen etwas weiterbringen“, betonte Mag. Martin Heilinger, Vorsitzender des Clubs der Geschäftsleiter und Vorstand der Volksbank Niederösterreich Süd in seinem Begrüßungsstatement. Ertragsoptimierung müsse erklärtes Ziel jeder Volksbank sein, gelte es doch den genossenschaftlichen Verbund zu erhalten und die Beteiligung der Republik an der Österreichischen Volksbanken AG (ÖVAG) abzuschichten. Schlank, nachhaltig und unabhängig sollten die Volks-

banken aus der Entschlackungskur hervorgehen. Keinesfalls dürfe am Ende des Restrukturierungsprozesses der Konzern oder eine ähnliche Struktur stehen. Mit einem Impulsvortrag startete Mag. Birgit Bruckner vom AVL-Institut in die Moderation der zweitägigen Konferenz. Als Beispiele für Fusionen nannte sie prominente Unternehmen wie BMW – Rover, UniCredit und HVB Group oder Dresdner Bank und Commerzbank. Reaktionen von Seiten der Mitarbeiter wie Verunsicherung, Angst, fehlendes Commitment, Widerstand und Ohnmacht und ihre Auswirkungen auf die Unternehmen schilderte sie aus ihrer Praxis als Unternehmensberaterin. Zusammenfassend meinte sie: „Keine Fusion läuft reibungslos. Ich darf nur keine großen Fehler machen.“ Mit der Frage: „Was muss man tun, damit eine Fusion scheitert?“, spielte sie den Ball dem Auditorium zu, das aufgefordert war, in Kleingruppen nach Antworten zu suchen, die rasch gefunden waren.

Strukturreform – ein Überblick Einen Überblick über den aktuellen Stand der Strukturreform im Verbund gab ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns. Die Volksbanken-Geschäftsleiter hätten es trotz der beachtlichen Umwäl-

Mag. Martin Heilinger, Vorsitzender des Clubs der Geschäftsleiter und Vorstand der Volksbank Niederösterreich Süd

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zungen ganz gut geschafft, „die Kunden an der Stange zu halten.“ Nach wie vor sei es oberstes Ziel, den Markt bestmöglich zu bearbeiten und die Abläufe im Hintergrund den Kunden so wenig wie möglich spüren zu lassen. Die Planung für die nächsten Jahre sei aus Sicht der Volksbanken gut gelungen. Die ÖVAG habe allerdings noch einige Herausforderungen bis zum Jahresende zu bewältigen. Zentrale Themen für die Zukunft des Verbundes seien Liquidität und Kapital. Obwohl die Primärbanken, wie Borns ausführte, aktuell überliquide seien, ortet er bis zum Jahr 2017 Liquiditätsbedarf. Einen Turnaround ortet er auch beim Kapital: „Volksbanken werden in den nächsten Jahren Tier-II-Kapital verlieren.“ Zu den künftigen Herausforderungen zählt er steigende Kosten für die Einhaltung aufsichtsrechtlicher Kontrollvorschriften ebenso wie die Planung der Personalressourcen. „Wir befinden uns in einem kompetitiven Markt mit geringem Zinsniveau“, unterstreicht Borns die Notwendigkeit von effizienten und effektiven Strukturen im Volksbanken-Verbund: „Wir haben Nachholbedarf, sonst bremst uns die Konkurrenz aus.“ Borns bedankte sich für das gute Ergebnis der Volksbanken in diesem Jahr, welches sich trotz der zunehmend herausfordernden Rahmenbedingungen verbessert habe. Unter dem Titel „Fusions-Fahrplan“ stellten Markus Partl und Niki Fellinger den Aufgabenkatalog vor, der den Volksbanken-Verbund in den nächsten Jahren beschäftigen wird. Als wichtige Information nahmen die Teilnehmer Ansprechpartner und das Angebot der Lotus-Notes-Datenbank „Forum wichtige Verbunddownloads“ mit. Während Fellinger vor allem das Thema „Mitgliederwerbung“ bewarb, erklärte Partl den gemeinsamen Produktkatalog, der im Zusammenhang mit dem Projekt „Mustermandat“ notwendig geworden war.


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„Keine Fusion läuft reibungslos. Ich darf nur keine großen Fehler machen.“

Mag. Birgit Bruckner

Mag. Birgit Bruckner, AVL-Institut

Kommunikation Wie die ersten Beiträge und Diskussionen des Nachmittags zeigten, ist Kommunikation ein zentraler Bestandteil des Change-Managements. Walter Gröblinger, Kommunikationsexperte der ÖVAG, sprach über „Change-Communication“ und brachte eine „Management Tool-Box für Veränderungsprozesse“ mit. Im Wandel sei es zum Beispiel für Führungskräfte wichtig zu bedenken: „Wie kommt die Botschaft an?“ und zu überlegen: „Wer sagt was?“ Kommunikation in der Veränderung bedürfe einer starken Leadershipkompetenz, damit Veränderungsprojekte von Mitarbeitern ernst genommen würden: „Sie müssen vom Willen und der Macht zur Durchsetzung der Veränderung getragen sein“. Als zentrale Fragen, die im Wandel die Mitarbeiter interessieren, nannte er „Warum machen wir das?“

und „Was bedeutet das für mich?“ Wer Mitarbeitern diese Fragen nicht beantworten könne, solle mit Kommunikation der Veränderung noch nicht beginnen. Ein Paradoxon der Change-Communication sei das Gefühl der Mitarbeiter, sich einerseits schlecht informiert zu fühlen und andererseits über eine „unerträgliche Informationsflut“ zu klagen. Die Schwachstelle der Kommunikation sei die Fülle an Details über Methoden, die den übergeordneten Kontext vielfach verschütten würden. Einer Studie der Beratergruppe Neuwaldegg zufolge würde sich der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen zu etwa 80 Prozent auf Unsicherheit und Angst begründen. Eine zentrale Aufgabe im Change-Management sei es daher, auf die Emotionen der Mitarbeiter einzugehen. Das Fazit des Experten: „Veränderung erfordert eine konzentrierte, klare und transparente Kommunikation auf allen Ebenen.“

nologische Basis für vereinfachte und rasche Bankfusionen, wie sie die Volksbanken in den nächsten Jahren für sich beschlossen haben. „Banken, die künftig fusionieren, können auf einen einheitlichen technischen Rahmen bauen.“ Das Megaprojekt beinhalte die Vereinheitlichung des Produktkatalogs ebenso wie des Produkteinführungsprozesses, den ein kleines und schlagkräftiges Team steuern wird. „Einführung von (Aktions-)Produkten sollen entsprechend schnell möglich sein“, versicherte Harald Seebacher.

Erfahrungen Großes Publikumsinteresse fand der Erfahrungsaustausch unter drei Geschäftsleitern von Volksbanken, die den Fusionsprozess bereits weitgehend abgeschlossen haben.

Mustermandant Diesem Aufruf folgend präsentierten Raluca Heigl und Dr. Harald Seebacher das Projekt „Mustermandant“, ein Gemeinschaftsprojekt aus Volksbanken, Verbund-Organisation und Allgemeinem Rechenzentrum (ARZ). Wie Seebacher betonte, stelle das Projekt eine einheitliche technische Basis im Volksbanken-Verbund dar, „unter Wahrung der Markt-, Kunden- und Konditionenhoheit der Volksbanken.“ Darüber hinaus ermöglicht der „Mustermandant“ die tech-

ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns: „Wir haben Nachholbedarf, sonst bremst uns die Konkurrenz aus.“ cooperativ 6/13

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Peter Bernik, Direktor Volksbank Gailtal, unterstrich das Gewicht der räumlichen Nähe für die Entscheidung zum Zusammenschluss mit der Volksbank Osttirol: „Von Kötschach-Mauthen nach Lienz sind es 34 Kilometer. Unsere Mitarbeiter haben auch vor der Fusion miteinander kommuniziert. Es war vor allem auch eine Begegnung auf Augenhöhe.“ Für Franz Höcher, Direktor der Volksbank Obersteiermark, ist die Fusion Antwort auf gestiegene Kundenbedürfnisse: „Zum Teil sind uns unsere Firmenkunden als kleine Regionalbank bereits entwachsen. Jetzt sind wir auch für größere und anspruchsvollere Kunden gut aufgestellt.“ Josef Preissl, Direktor der Volksbank Wien-Baden, hob den Zeithorizont und eine offensive Kommunikation als wesentliche Erfolgskriterien für die Fusion mit der Volksbank Baden hervor: „Die Führungsebene ist rasch gestanden. Anschließend haben wir die Organisation festgemacht. Mit einer Bilanzsumme von 3,8 Mrd. Euro fühlen wir uns immer noch als Regionalbank.“

Markt neu Wie die ÖVAG als Zentralorganisation die Volksbanken am Markt beglei-

Die Gruppenarbeit macht Spaß.

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ten will, präsentierte Mag. Christoph Raninger als verantwortlicher Ressortvorstand. Der Volksbanken-Verbund habe vor dem Hintergrund neuer Rahmenbedingungen zahlreiche Herausforderungen gleichzeitig zu bewältigen, wie die Gestaltung genereller Regelwerke im Zusammenhang mit Liquiditäts- und Haftungsverbund, die system- und prozesstechnische Anbindung aller Verbundbanken, die verbundweite Eigenmittel- und Liquiditätsplanung sowie Vertriebs- und Risikosteuerung. Darüber hinaus seien aufsichtsrechtliche und kerngeschäftsrelevante Steuerungsfunktionen zu gestalten und zu implementieren, die das dezentrale Kundengeschäft stärken und verbundweite Synergien heben. „Wir wollen einen starken Volksbanken-Verbund schaffen, der die Kundennähe der Volksbanken ausschöpft. Die ÖVAG unterstützt und serviciert.“ Die neue Struktur des Ressorts „Markt“ in der ÖVAG sei klar darauf ausgerichtet, die Wettbewerbsfähigkeit des Volksbanken-Verbunds insgesamt zu steigern, betonte Raninger. Das Ressort „Markt“ verstehe sich als kompetenter Partner für sämtliche Finanzmarktdienstleistungen an Verbundbanken, Konzerngesellschaften und Institutionelle Kunden der ÖVAG sowie für das Asset Liability

„Wir wollen einen starken Volksbanken-Verbund schaffen“, betont Mag. Christoph Raninger.

Management und Kommerzgeschäft im Verbund.

Ergebnisverbesserung Bei der Neuausrichtung und Strukturierung des Verbundes hat die Beratungsgesellschaft zeb/rolfes.schierenbeck.associates die Volksbanken begleitet. Die Beratergesellschaft hat gemeinsam mit den Volksbanken, dem Österreichischen Genossenschaftsverband (ÖGV) und der ÖVAG mögliche Handlungsfelder aufgezeigt und Maßnahmen erarbeitet, die eine Umsetzung vorantreiben. Dr. Michaela Schneider demonstrierte, wie eine Restrukturierung systematisch durch Eingriffe in die „Geschäftsmodell-DNA“ möglich wird. Ausgehend vom Status-quo wird ein Zielbild erarbeitet, das die neue Geschäftsmodell-DNA beinhaltet: „Fokussierung auf Kern-Regionen und auf Kerngeschäftsfelder, die Fixierung der Organisationsstrukturen und die Festlegung der Leistungen und Prozesse entsprechend der Wertschöpfungskette, einschließlich der Informationstechnologie.“ Für die Beraterin ist im Zuge der Neuausrichtung „Kommunikation mindestens ebenso wichtig wie Fachexzellenz.“


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In der Phase der Umsetzung sei die Frage das Wichtigste: „Wie nimmt man die Führungskräfte mit, wie die Mitarbeiter?“ Über Ergebnisse der Neuausrichtung im Volksbanken-Verbund und die Maßnahmenplanung informierten Mag. Oliver Gruber, Mag. Andreas Tandinger vom ÖGV und Markus Partl seitens der ÖVAG. Innerhalb von zwei Monaten nach dem Gruppentagsbeschluss hatten die Volksbanken konkrete Maßnahmen zur Konsolidierung erarbeitet und im September dem Verbandsrat präsentiert, der das „Strukturkonzept 2013“ verbschiedet hat. Die für 2015 prognostizierten Ergebnisse aus den Maßnahmen belaufen sich auf 35,3 Mio. Euro. Nach Abschluss aller Fusionsabsichten sollen 39 selbständige Volksbanken im Verbund verbleiben. Für die gute Zusammenarbeit mit zeb bedankte sich Verbandsanwalt Prof. Dr. Hans Hofinger bei Michaela Schneider, bei den anwesenden Geschäftsleitern für die rasche Implementierung der Maßnahmen: „Es waren einige Stolpersteine aus dem Weg zu räumen, aber schließlich haben wir gesagt: Wir sitzen alle in einem Boot.“

Kostensparen mit Outsourcing Was die IT-Konsolidierung aus dem Projekt „Mustermandant“ zur Ergeb-

Dr. Michaela Schneider präsentiert die neue „Geschäftsmodell-DNA“.

Erfahrungsaustausch: v.l. Franz Höcher, Direktor der VB Obersteiermark, Josef Preissl, Direktor der VB Wien-Baden und Peter Bernik, Direktor der VB Osttirol-Westkärnten

nisverbesserung beiträgt, stellte Diplomingenieur Rafael Wariwoda, Geschäftsleiter des ARZ, in seinem Vortrag vor. „Wir wollen Sie in Ihrem Geschäft entlasten“, war seine Kernaussage. In den nächsten fünf Jahren sei ein Einsparungspotenzial im ARZ von 13 Mio. Euro realistisch. Auf Primärebene biete eine Auslagerung der Server entweder ins ARZ oder in eine geeignete benachbarte Volksbank weiteres Einsparpotenzial. „Wir wollen Sie in Ihrem Geschäft unterstützen“, war auch die zentrale Botschaft der VB Services für Banken, deren Angebot Dr. Christian Reitgruber bei der Konferenz präsentierte. Angefangen von GEOS-Servicierung, über eine standardisierte ARZ-Verarbeitung von Kundenaufträgen aus Electronic Banking, Überweisungen, Devisenverarbeitung, Dauerauftragsverwaltung und vielem mehr könnten Volksbanken Einsparungspotenzial heben, ist Reitgruber überzeugt. Allein in der Einkaufsgemeinschaft der VB Services konnten bei einer Teilnahme von 17 Volksbanken zuletzt 35 Prozent der Energiekosten eingespart werden. Neu aufgestellt hat sich in der ÖVAG das Kompetenzzentrum „Legal und Compliance“. Der Leiter der Abteilung, Dr. Stephan Klinger, stelle den Nutzen dieser Neuorganisation für die Volks-

banken dar. Vor allem sei sichergestellt, dass neue gesetzliche Anforderungen in der ÖVAG rechtzeitig erkannt und umgesetzt würden. Zu den Aufgaben der Volksbanken gehörten die Einbindung der ÖVAG in geldwäscherelevante Abläufe und die Bereitstellung von Unterlagen. Die Rolle des Gelwäschebeauftragten würde auch in Zukunft in der Volksbank bleiben. Das Angebot an Managementberatung zur Kosten- und Ertragsoptimierung in Volksbanken präsentierte Johann Lurf. Als Voraussetzung seien seitens der Bank eine Kundensegmentierung, Mitarbeiterzuordnung und der Einsatz von KBS erforderlich. Dr. Markus Bunk und Karin Dlouhy informierten über neue Trainingsangebote im Rahmen der Geschäftsleiterweiterbildung und zur Vertriebsstärkung.

Wo bleibt der Mensch? Mag. Thomas Cerny von der Beratergruppe Neuwaldegg und Dr. Roman F. Szeliga von den ClinicClowns führten die Teilnehmer am Tagesausklang zurück zum eigentlichen Wesen des Seins: Der Mensch darf unter der Last der Sachzwänge nicht auf seine Natur vergessen, die sich mit Humor über die Abgründe des Alltags erhebt. 

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Balance halten FĂźhren im Vertrieb bedeutet Balance halten zwischen den Interessen von Kunden, Mitarbeitern und der Bank. Jeder Vertriebsmanager steht in der Bank und auĂ&#x;erhalb mit zahlreichen Bezugsgruppen in Kontakt. Er besitzt ein stark verzweigtes Beziehungsnetz und steht im Schnittpunkt unterschiedlicher Erwartungen. Text: Anton Schmoll Foto: istockphoto.com

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„Veränderungen im Kunden- und Nachfrageverhalten führen unweigerlich zu einer Neuorientierung im Vertrieb.“ D

ie Funktion eines Vertriebsmanagers umfasst in der Bank beispielsweise Kontakte zum Vorstand (Geschäftsleitung), zu Vertriebsmitarbeitern und Kollegen sowie Beziehungen zu zahlreichen Fach- und Stabsabteilungen der Bank. Bei den anderen Bezugspartnern sind für den Vertriebsmanager zweifelsohne jene zu den Firmenkunden von elementarer Bedeutung. Daneben spielen am Markt noch weitere Bezugsgruppen wie Meinungsbildner, öffentliche Institutionen oder Mitbewerber eine Rolle. Schließlich sollte auch das private Umfeld (Partner, Kinder, Vereinsmitglieder, Freunde etc.) berücksichtigt werden. Jeder dieser Bezugspartner trägt an die Vertriebsführungskraft bestimmte Erwartungen heran. Aufgrund unterschiedlicher Interessen handelt es sich dabei naturgemäß auch um sehr unterschiedliche Anforderungen: Die Geschäftsleitung der Bank fordert zum Beispiel die Umsetzung herausfordernder Unternehmensziele; Mitarbeiter erwarten sich Unterstützung und Verständnis; Vorgesetzte erwarten Leistungsorientierung sowie Ertrags- und Kostenorientierung. Insgesamt verlangt die Geschäftsleitung von Vertriebsmanagern Einsatzbereitschaft und hohes zeitliches Engagement. Auf der anderen Seite beklagen sich Ehepartner und Kinder über zu wenig Zeit für die Familie (siehe Abbildung 1 auf S. 30).

Kundenorientierung Der Kunde als Mittelpunkt des betrieblichen Geschehens ist der Maßstab für Erfolg im Vertrieb. Es geht um Nutzenstiftung für den Kunden, die das Fundament aller Verkaufsstrategien bildet. Dies ist wiederum Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Eine stärkere Kundenbindung ermöglicht Geschäftsintensivierung und bringt in der Folge höhere Deckungsbeiträge.

„Kundenorientierung

bleibt oftmals nur ein Lippenbekenntnis - viele sprechen darüber, aber nur wenige nehmen den Gedanken wirklich ernst.

Veränderungen im Kunden- und Nachfrageverhalten führen unweigerlich zu einer Neuorientierung im Vertrieb. Mehr als bisher müssen die Erwartungen und Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt rücken. Dieser Gedanke ist im Zeitalter des Marketings nicht neu. Warum betonen wir dann die Kundenorientierung so stark? Weil Kundenorientierung oftmals nur ein

Lippenbekenntnis bleibt. Viele sprechen zwar darüber, aber nur wenige nehmen den Gedanken wirklich ernst. Eine ausgeprägte Kundenorientierung muss bei der Führungskraft beginnen. Sie lebt die Kundenorientierung vor und stellt durch ihr kundenorientiertes Verhalten ein Vorbild dar. Je nach Hierarchiestufe bzw. Funktion im Vertrieb ist die „Nähe zum Kunden“ unterschiedlich ausgeprägt. So betreuen beispielsweise Filialleiter eine bestimmte Anzahl von Firmenkunden selbst. In dieser Rolle als Kundenbetreuer haben sie automatisch regelmäßig und unmittelbar Kundenkontakt. Aber auch die Führungskräfte der oberen Management­ebenen bis hin zum (Vertriebs-)Vorstand müssen Kundenorientierung zeigen. Erfolgreiche Unternehmen lernen von ihren Kunden. Die erste und zweite Führungsebene sollte daher im Rahmen ihrer Führungsaufgaben regelmäßig Gespräche mit Kunden führen. Dieses Vorleben der Kundenorientierung hat auch eine nicht zu unterschätzende Vorbildwirkung. Was wirklich von Bedeutung ist, zeigt sich im tatsächlich gelebten Führungsverhalten. Regelmäßige Kundenkontakte des Vorstands sowie seine Teilnahme an Kundenveranstaltungen unterstreichen wesentlich nachhaltiger den Stellenwert der Kundenorientierung als umfangreiche Leitlinien. Gelebte Kundenorientierung sollte sich auch in den bankinternen Mitarcooperativ 6/13

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beiterbesprechungen widerspiegeln. In den Vertriebsmeetings wird immer wieder über Kundenerwartungen gesprochen und darüber diskutiert, wie man sie am besten erfüllen kann. Die Bedeutung der Kunden für die Bank und für jeden Mitarbeiter wird betont. Kundenorientierung bedeutet schließlich auch, bankinterne Strukturen und Prozesse in bestimmten Abständen zu überprüfen und konsequent auf die Kunden auszurichten.

Mitarbeiterorientierung Angesichts der Bedeutung der Mitarbeiter für den Vertriebserfolg ist Mitarbeiterorientierung ein weiteres wesentliches Grundprinzip erfolgreicher Führung im Vertrieb. Führung heißt ja, andere zum Erfolg führen. Führung ist unter diesem Aspekt vor allem eine personenbezogene Förderung der Mitarbeiter mit dem Ziel, ihre Potenziale weiterzuentwickeln, das heißt ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit zu fördern.

Vorstand Mitarbeiter

zentrale Abteilungen

Kollegen

Vertriebsmanager

Vereine etc.

Kunden

Meinungsbildner Familie

Abbildung 1: Die Führungskraft im Schnittpunkt von Erwartungen

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In diesem Sinn ist die Führungskraft der Coach, der die Mitarbeiter bei ihrer fachlichen und persönlichen Entwicklung sowie beim Verkaufen begleitet, unterstützt und Hilfestellung anbietet. Coaching ist Teil der Führungsaufgabe, der beim Mitarbeiter einen Lernund Entwicklungsprozess in Gang setzt und fördernd begleitet, mit dem Ziel, das Potenzial der Mitarbeiter für die Bank und für ihn selbst optimal zu nutzen. Die Führungskraft als Berater und Mentor (aber auch als Herausforderer) vermag den Selbststeuerungs- und Motivationsprozess der Mitarbeiter zu beeinflussen. „In Zukunft wird es nicht reichen, zufriedene Kunden zu haben – Sie brauchen begeisterte Kunden …“ Diese Feststellung ist angesichts des schwierigen Bankenumfelds und der Wettbewerbssituation am Firmenkundenmarkt einleuchtend – die Frage ist nur: Wie kommt man zu begeisterten Kunden? Mit Vertriebsmitarbeitern, die sich mit ihrer Aufgabe identifizieren, die an ihrem Beruf auch Freude haben und mit Begeisterung verkaufen. Diese Begeisterung wird für den Kunden spürbar, überträgt sich auf ihn. Motivierte Mitarbeiter tragen wesentlich zu einem positiven Image der Bank bei und sind ein zentraler Erfolgsfaktor im Vertrieb. Eine wichtige Fähigkeit einer Führungskraft besteht darin, die Motivation der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, sie auf das Erreichen der Vertriebsziele hinzubewegen. Mitarbeiter können aber langfristig nicht von außen motiviert werden. Die Motivation muss prinzipiell im Mitarbeiter selbst („intrinsisch“) vorhanden sein. Ein Kundenbetreuer, der keine starke Eigenmotivation für persönliche Verkaufsoptimierung hat, wird auch von einer Führungskraft kaum zum Topverkäufer entwickelt werden können. Vertriebsführungskräfte können aber sehr wohl jene notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, die die Motivation der Mitarbeiter verstärken und zum Verkaufserfolg führen.


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Aktivitätensteuerung Eine nicht zu unterschätzende Motivationsmöglichkeit stellt der Führungsstil dar, besser: das ZielVertriebsFührungsverhalVertriebsprozess vereinbarung controlling ten. Dabei sollten neben den ökonomischen Überlegungen auch die sozialen und (zwischen-) menschlichen BedürfVertriebsunterstützung nisse der Mitarbeiter nicht auAbbildung 2: Inteßer Acht gelassen werden. Ein wichgrierte Vertriebssteuerung tiger Erfolgs- und Motivationsfaktor s i n d sind auch inhaltsreiche Informationen letztlich die wirtund eine offene Kommunikation. Die schaftlichen Resultate. Der Vertrieb hat wesentliches Qualitätsmerkmal der noch so intensive Beschäftigung mit daher die Aufgabe, entsprechende Ab- Vertriebssteuerung ist somit die VerVertriebsstrategien und Marketingplä- satzleistungen zu erzielen und so zum knüpfung von Ergebniszielen (betriebswirtschaftliche Zielgrößen) mit Arnen ist letztlich nutzlos, wenn es nicht Gesamtergebnis beizutragen. gelingt, sie anderen zu vermitteln. Wer In diesem Sinn geht Vertriebsma- beitszielen (Vertriebsaktivitäten). mit seinen Zielvorstellungen nicht al- nagement nahtlos über in VertriebsDie Überprüfung, ob die im Sinne des lein „übrigbleiben“ will, muss andere steuerung und Vertriebscontrolling. Im Vertriebskonzepts angestrebten Aktividafür gewinnen, den eingeschlagenen Mittelpunkt steht die Optimierung der täten auch durchgeführt wurden, ist AufWeg mitzugehen. Vertriebsleistung, das heißt das Er- gabe des Aktivitätencontrollings. WichMitarbeiter wollen in ihrer Arbeit ei- zielen von Ergebnissen beziehungs- tig ist in diesem Zusammenhang eine nen Sinn sehen. Auch unter diesem As- weise das Erreichen der Vertriebsziele. zeitnahe Mitarbeitersteuerung durch dipekt spielen Kommunikation und In- Eine zentrale Aufgabe der Führungs- rektes Feedback der Führungskräfte. Das formation eine überragende Rolle. Nur kräfte im Vertrieb ist es sicherzustellen, frühzeitige Erkennen von Mängeln hingut informierte Mitarbeiter überneh- dass der einzelne Vertriebsmitarbeiter sichtlich der Zielerreichung bietet die men Verantwortung, sind initiativ und im Firmenkundengeschäft tatsächlich Voraussetzung für entsprechende Maßarbeiten selbständig. Wer sich seines ziel- und ertragsorientiert handelt. Eine nahmen bzw. Coaching im Vertrieb. Beitrags zum Unternehmenserfolg be- nachhaltige Steigerung der VertriebsAls Konsequenz dieses Steuerungswusst ist, weiß wofür und warum er leistung erfordert daher eine gezielte kreislaufs müssen entsprechende Ersich einsetzen soll. Der Schlüssel für und konsequente Steuerung der Ver- gebnisse erwirtschaftet werden. Alle Anerfolgreiche Mitarbeiterinformation triebsaktivitäten (siehe Abbildung 2). strengungen, Aktivitäten und Vertriebsheißt schlicht persönliche KommuniAusgangspunkt dieses Prozesses maßnahmen sind vergeblich, wenn am kation. Eine erfolgreiche Führungskraft sind die Marktbereichsziele für das Fir- Ende kein wirtschaftlicher Erfolg erwird dabei auf regelmäßige Mitarbei- menkundengeschäft. Die Führungs- zielt wird. Die Erfolgskontrolle erfolgt ter- und Teamgespräche achten. kräfte müssen daher die strategischen über das Ergebniscontrolling anhand bePlanungsgrößen (z.B. RoE/CIR) in ope- triebswirtschaftlicher Vertriebskennrative Zielvereinbarungen für die Mit- zahlen. Die realisierten VertriebsergebErgebnisorientierung arbeiter transferieren. Dabei müssen nisse werden bewertet und den Vertriebs­ Vertriebsmanagement zielt stets auf Ertragsziele in verständliche Größen zielen gegenübergestellt. Die Ursachen Umsetzung und Ergebnisse ab. Die Füh- „übersetzt“ werden. Erst durch diese für Zielabweichungen müssen gründlich rungsfunktion im Vertrieb umfasst somit Transformation von strategischen Zie- analysiert und besprochen werden. neben der Mitarbeiterorientierung eine len in Aktivitäten und Stückzahlen (z.B. ausgeprägte Leistungs- und Ergebniso- wie viele Abschlüsse mit welchem VoluZum Autor: rientierung. Denn eines ist klar: Führen men und mit welcher Spanne sind zur Prof. Dr. Anton Schmoll ist ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zielerreichung notwendig?) wird der Lektor an der Fachhochschule Zweck. Banken sind auf Ertragserzielung unmittelbare Handlungsbedarf für den für Bank- und Finanzwirtausgerichtete Unternehmen – was zählt Vertriebsmitarbeiter transparent. Ein schaft sowie Fachbuchautor 

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Atempause statt atemlos Stress, Hektik und in weiterer Folge Burn Out sind ernst zu nehmende Themen unserer schnellen Zeit geworden. Nicht nur im Berufsleben, sondern auch im privaten Bereich sind wir mit dem Thema konfrontiert! Die ErschĂśpfungsspirale kann jeden treffen. Text: Alexandra Kubica Fotos: Alexandra Kubica, Arnd Ă–tting, www.oetting-photography.com

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ie Tage werden immer kürzer. Sonne, Licht und Wärme fehlen. Nicht nur die Natur, sondern auch unser Körper hat sich mehr oder weniger auf diese Jahreszeit und die Bedingungen eingestellt. Neben Lichtmangel, drückt oft auch noch Stress und Hektik auf unsere Stimmung und damit unser Wohlbefinden. Wie fühlen Sie sich zur Zeit? Ausgelaugt? Kraftlos? Leer? Zum Glück steht die „stillste Zeit“ im Jahr vor der Tür. Die Weihnachtszeit! Wir kennen sie alle, diese Zeit. Der Geruch von duftenden Maroni, Bratäpfeln, Punsch und Keksen liegt in der Luft. Die Weihnachtsbeleuchtung hüllt die Straßen und Gassen in weiches Licht, Weihnachtsmusik rieselt aus den Lautsprechern und Weihnachtsmärkte sorgen zusätzlich für Stimmung. Das schon Wochen vorher. Die Vorweihnachtszeit hat Einzug gehalten. Die Vorfreude auf das Fest ist mehr oder weniger groß. Wenn es dann auch noch rechtzeitig zu schneien beginnt, ist alles perfekt. Klingt das nicht herrlich? Die Realität sieht nur leider in den meisten Fällen anders aus! Die angeblich stillste Zeit wird zur hektischsten. Eine Weihnachtsfeier jagt die andere. Zahlen, Daten, Fakten müssen aufbereitet sein, am besten bis gestern. Ergebnisse erbracht und die Planung fürs nächste Jahr längst fertig sein. Ganz nach dem Motto besser, höher, schneller! Am idealsten wäre, ein noch mehr von allem. Von Stille und Ruhe weit und breit nichts zu spüren. Das Hamsterrad dreht sich immer schneller und wir versuchen nicht zwischen die Speichen zu geraten. Wir fühlen uns nur gehetzt, gereizt, außer Atem! Kennen Sie das Gefühl? „Oh, du fröhliche …“

Gut wenn man nach einem vollen Tag nach Hause kommt, die Tür hinter sich schließt, ganz bei sich ist und wieder Kraft tanken kann. So wäre es gedacht. Nur leider übertragen wir genau dieselben Denk- und Handlungsweisen der Berufswelt auf den privaten Bereich. Der Leistungsdruck, der einerseits gesellschaftlich bedingt, aber auch jener, den wir uns selbst machen, führt zur Überbetonung von Arbeit und Leistung und zunehmend zur Tendenz der

„Burn Out entwickelt sich

aus einer lang andauernden emotionalen, körperlichen und kognitiven Erschöpfung sowie reduzierter Leistungsfähigkeit. Dennoch wird weiter versucht Höchstleistungen zu erbringen.

Selbstüberforderung. Oft werden Normen und Werte von der Arbeitswelt auf die Freizeit übertragen. Leistungsdenken, Perfektionismus, Ehrgeiz, Prestige und Konsumzwang bestimmen auch das Freizeitverhalten. Wir jagen auch hier Zielen hinterher. Zielen aus der Arbeitswelt. Dadurch ergibt sich ein Mehr an Belastungen. Durch die ständige Erreichbarkeit (24/7) gibt es keinen Platz mehr für Ruhe und Entspannung. Wir sind in ständiger Aktiviertheit. Die Freizeit kann somit keine regenerierende Gegenwelt zur Arbeitswelt mehr darstellen.

Auch die Werbewelt trägt das ihre dazu bei. Sie zeigt vor, wie wir auszusehen haben, womit wir „In“ sind, was „Out“ ist und was ein „Must have“ ist. Der Konsumzwang ist auferlegt und wir wollen da natürlich mithalten. Mehr oder weniger. Ein Konkurrenzkampf entsteht. Denn nur der, der da mit dabei ist, in der Liga mitspielt, der ist wer, der hat es geschafft. Ehrlich gesagt, wer hat das Recht zu entscheiden, wann wer was ist oder nicht? Jeder ist individuell, mit dem was er ist und wie er ist. Genau diese Vielfalt macht es aus und ist gut so!

Deshalb stopp! Wenn wir diesen Ausgleich zwischen Anspannung und Entspannung auf lange Sicht gesehen nicht schaffen, kann dies möglicherweise ins Burn Out führen. Dies entwickelt sich aus einer lang andauernden emotionalen, körperlichen und kognitiven Erschöpfung sowie reduzierter Leistungsfähigkeit. Dennoch wird weiter versucht Höchstleistungen zu erbringen. Stellen Sie sich eine Autobatterie vor, die leer ist und dennoch auf Hochtouren laufen soll! Wie soll das funktionieren? Das Problem, es sich nicht eingestehen zu wollen kommt erschwerend dazu und so nimmt alles seinen weiteren Lauf. Die Erschöpfungsspirale kann jeden treffen, ob beruflich oder privat.

Modeerscheinung oder doch ernst zu nehmendes Thema? Definitionen zum Burn-Out-Syndrom gibt es viele. Wann beginnt es ernst zu werden? Wie oft oder häufig müssen körperliche Stressreaktiocooperativ 6/13

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nen auftauchen oder andauern, um sich über die Gesundheit Gedanken zu machen? Tatsache ist, dass wir auf unsere Gesundheit immer achten sollten und das präventiv. Durch die täglichen Berichte ist es als Modeerscheinung abgestempelt. Ganz nach dem Motto „jedem sein Burn Out“. Man könnte fast sagen, der Begriff macht Karriere. Es war allerdings schon immer Thema. Der Psychoanalytiker Freudenberger prägte bereits 1974 den Begriff „Burn-Out-Syndrom“ für ein krisenhaftes Reaktionssyndrom. Er sieht eine Diskrepanz von Erwartung und Realität als auslösenden Moment für Burn Out. Hier liegt auch der Unterschied zur normalen, physiologischen Müdigkeit nach einer größeren Anstrengung. Burn Out ist gekennzeichnet durch den Verlust der natürlichen Fähigkeit zur Regene-

ration, verbunden mit dem Gefühl des nicht geschätzt werden sowie fehlende Anerkennung. Man nennt das Gratifikationskrise. Erste Symptome der emotionalen und körperlichen Erschöpfung werden oft mittels Alkohol oder Aufputsch- und Beruhigungsmitteln zu bekämpfen versucht. Letztendlich ist es eine gesunde Reaktion auf ungesunde Zustände und durchläuft unterschiedliche Phasen. Ich nenne hier die Phasentheorie nach Freudenberger (vgl. Burisch).

Phase 1: Empfindendes Stadium Zu den Anzeichen dieser Phase zählen chronische Müdigkeit, höherer Energieeinsatz zur Erreichung der gewohnten Leistungsstandards, Verdrängung negativer Gefühle.

Zur Autorin: Nach 16 Jahren als Marketing-Mitarbeiterin einer Versicherungsgesellschaft hat Alexandra Kubica die Ausbildung zur Burn-Out-Prophylaxe-Trainerin an der Body&Health Academy absolviert. Seit 1998 ist sie immer wieder als Trainerin im Fitness- und Tanzbereich tätig. 2003 ergänzte sie ihre Ausbildung mit „Klassische Massage und Heilgymnastik“ am Hildegard von Bingen Institut in Wien. 2011 absolvierte die leidenschaftliche Tänzerin die Ausbildung zur Dipl. Tanz-/Ausdruckspädagogin, im Zentrum für Ausdruckstanz und Tanztherapie bei Veronika Fritsch in Graz. Seither ist sie als Trainerin mit ihrem Programm „ALISANTA – Das Genusstraining für Körper, Geist und Seele“ unterwegs. Hier bekommt man Strategien zum gesundheitsförderlichen Umgang mit Stress mit auf den Weg. Buchbar als Einzel- oder Gruppentraining.

Alexandra Kubica Dipl. Burn Out-Prophylaxe Trainerin, Dipl. Tanzpädagogin www.alisanta.at

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Phase 2: Empfindungsloses Stadium Symptome von Phase 1 sowie Gleichgültigkeit, Langeweile, Zynismus, Ungeduld, erhöhte Reizbarkeit, Gefühl der Unersetzlichkeit, Angst nicht anerkannt zu werden, Schuldzuschreibung an die Umwelt, kognitive Desorientierung wegen Überlastung, psychosomatische Beschwerden, Depressionen. Letztendlich kann es bis zum Suizid führen.

Was ist Ihnen Ihre Gesundheit wert? Kennen Sie die eine oder andere Reaktion Ihres Körpers auf Stress? Was tun Sie dagegen? Wo tanken Sie Kraft und Energie? Wir überhören viel zu oft die Stimme unseres Körpers. Wir reagieren erst, wenn es zu schmerzhaften oder ernsten Beschwerden gekommen ist. Unsere Antwort darauf sind meist Medikamente. Die bessere Antwort wäre, ein achtsamer Umgang mit sich selbst, dadurch ein rechtzeitiges Hinhören und Reagieren darauf. Wir müssen in vielen Bereichen unseres Lebens unseren „Mann/Frau“ stehen! Nicht nur im Berufsleben. Das erfordert Gesundheit, Kraft und Energie. Fakt ist auch, dass die Arbeit und die Belastungen bzw. Stressoren nicht weniger werden. Das Gegenteil ist eher der Fall. Wir können die Entwicklung dieser Zeit nicht aufhalten, aber lernen mit den Bedingungen und Faktoren besser umzugehen. Wie und mit welchen Methoden, das will ich Ihnen kurz erklären.

1. Kognitives Stressmanagement Hier geht es darum, unsere Denkmuster zu überarbeiten. Wir alle haben stressverschärfende Denkmuster in uns. Die haben sich durch unsere Biographie, Erfahrungen und unsere Persönlichkeit


Management

„Mehrmals täglich ein paar bewusste Minuten reichen schon, um gelassener zu werden. “

entwickelt. Damit leben wir nun schon sehr lange. Diese gilt es zu erkennen, zu akzeptieren und zu bearbeiten, um daraus stressmindernde Denkmuster zu formen. Dies hilft aus eingefahrenen Verhaltensweisen auszusteigen und neu auf Situationen zu reagieren.

2. Instrumentelles Stressmanagement Hier wird der Stressor in Angriff genommen und dadurch in seiner Wirksamkeit eingeschränkt. Das kann z.B. ein Problemlösetraining, Zeitmanagement, Konfliktmanagement sein.

3. Palliativ-regeneratives Stressmanagement Bei diesem Weg wird an der Stress­ reaktion angesetzt. Alles das, was uns zur Ruhe kommen und unsere Batterien wieder aufladen lässt. So individuell wir alle sind, ob nun beim Stressempfinden oder im Genusserleben, so unterschiedlich sind wir beim Entspannen. Möglichkeiten können sein, bei einer Massage, einem guten Buch, einem Spaziergang, einem Glas Wein, oder gutem Essen, einer Runde Golf, interessanten Gespräche mit Freunden, beim Sport etc. Wo finden sie Ihren Ausgleich, Ihre Entspannung? Apropos Weihnachtszeit - Freuen Sie sich auf Weihnachten? Damit der Advent nicht wieder zur stressigsten Zeit wird, wo man jetzt schon froh darü-

ber wäre, wäre sie vorbei, versuchen Sie sich in Achtsamkeit. Seien sie im Hier und Jetzt. Sie können die Zeit weder vorantreiben noch aufhalten. Es ist, wie es ist. Genau das ist auch der Grundgedanke der Achtsamkeit. Annehmen was ist und wie es ist ohne zu bewerten. Mehrmals täglich ein paar bewusste Minuten reichen schon, um gelassener zu werden. Durch regelmäßiges üben kann und wird das immer mehr verbessert werden. Das Leben und der Genuss finden immer im Jetzt statt, in der Gegenwart! Kennen Sie die Geschichte vom glücklich sein? Ich will sie Ihnen erzählen: Ein Mann wurde einmal gefragt, warum er trotz seiner vielen Beschäftigungen immer so glücklich sein könne. Er sagte: „Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich gehe, dann gehe ich, wenn ich sitze, dann sitze ich, wenn ich esse, dann esse ich, wenn ich liebe, dann liebe ich ...“ Dann fielen ihm die Fragesteller ins Wort und sagten: „Das tun wir auch, aber was machst Du darüber hinaus?“ Er sagte wiederum: „Wenn ich stehe, dann stehe ich, wenn ich gehe, dann gehe ich, wenn ich sitze, dann sitze ich, wenn ich esse, dann esse ich, wenn ich liebe, dann liebe ich ...“ Wieder sagten die Leute: „Aber das tun wir doch auch!“ Er aber sagte zu ihnen: „Nein - wenn ihr sitzt, dann steht ihr schon, wenn ihr steht, dann lauft ihr schon, wenn ihr lauft, dann seid ihr schon am Ziel.“

Kommt Ihnen der letzte Satz bekannt vor? Der klingt wie in der stressigen Weihnachtszeit. Alle Jahre wieder nimmt man sich vor, das nächste Jahr wird anders, ruhiger, stiller, stressfreier? Die guten Vorsätze, nicht wahr, wer kennt die nicht? Wenn es dann aber wieder soweit ist, finden wir uns in der gleichen Spirale wieder. Machen Sie es dieses Jahr anders, steigen Sie raus aus dem Hamsterrad. Machen Sie Ihre Zeit zum Genuss und gönnen Sie sich Ihre Atempause! Genau diese Atempausen können Ihr Anker im stressigen Alltag sein. Eine achtsame Atempause könnte z.B. sein: „Denken Sie bewusst an Ihren letzten Urlaub.“ An welchen angenehmen Duft können Sie sich erinnern? Welche schönen Erinnerungen verbinden Sie damit? Welche Bilder kommen Ihnen dabei in den Sinn? Lehnen Sie sich zurück, lassen Sie diese schönen Bilder vor Ihrem inneren Auge vorbeiziehen. Genießen Sie das Dufterlebnis und diese Erinnerungen neu. Achten Sie auch darauf, wie sich diese auf Ihren Körper und Ihr Wohlbefinden auswirken. Welche Gefühle empfinden Sie dabei? Wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf Positives lenken, entstehen auch positive Emotionen, die Stimmung wird verbessert und zaubert uns außerdem ein Lächeln ins Gesicht. 

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Wirtschaft

Social Media Kein Erfolgsfaktor für KMU Kleinere und mittlere Unternehmen sind zwar immer stärker in den sozialen Netzwerken präsent, aber bislang ohne messbaren unternehmerischen Erfolg. Gemäß einer umfangreichen Studie von der Universität Liechtenstein und der Wirtschaftsuniversität Wien über die Nutzung von Social Media als Marketinginstrument braucht es eine Optimierung der Grundvoraussetzungen. Text: Simone Brandenberg Foto: istockphoto.com

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Wirtschaft

„Große Unternehmen sind die deutlich aktiveren Netzwerknutzer. Bei KMU scheitert ein stärkeres Engagement am Kostenfaktor Zeit.“ D

ie Nutzung sozialer Netzwerke gehört inzwischen bei Großunternehmen zu den etablierten Marketingmaßnahmen. In steigendem Maße sind auch kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) mit von der Partie. Obwohl in jüngster Zeit verstärkt besonders für diese Gruppe von Unternehmen als geradezu ideales Marketinginstrument gelobt, gelingt es den KMU bislang noch nicht, die Kommunikationskanäle im Internet erfolgreich zu nutzen. Dies zeigt eine aktuelle in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsuniversität Wien durchgeführte Studie der Universität Liechtenstein über das Marketing in Social Media. Befragt wurden unter Federführung der Projektleiter Professor Dr. Dr. Sascha Kraus (Vaduz) und Dr. Isabella Hatak (Wien) mehr als 400 Entscheidungsträger aus Unternehmen sämtlicher Größen und Branchen im gesamten deutschsprachigen Raum. Zwei Drittel der Unternehmen, die an der Studie teilnahmen, setzen die sozialen Netzwerke wie Facebook, Xing, Linkedin oder Twitter zur Vermarktung ihrer Marke, ihrer Produkte und Dienstleistungen ein. Sie wollen hiermit vor allem bekannter werden, neue Kunden gewinnen und Kundenbeziehungen optimieren. Die große Mehrheit der befragten Unternehmen ist zudem überzeugt, dass sie neue Produkte und Dienstleistungen via soziale Netzwerke rascher auf dem Markt einführen können als mit traditionellen Marketingmaßnahmen.

gegen zumeist am Kostenfaktor Zeit. Gleichzeitig zweifeln die Entscheidungsträger in KMU am Nutzen einer solchen Marketingmaßnahme. Häufig beruht ihr Zweifel auf der Angst vor möglichen Imageschäden, die bei einer fehlerhaften Nutzung entstehen könnten. Wie die Studie weiter zeigt, liegt im Ranking der beliebtesten sozialen Netzwerke für Marketingaktionen Facebook mit 77 Prozent an der Spitze vor Xing mit 69 Prozent. Vor allem Unternehmen, die mit ihren Produkten vorwiegend private Konsumenten ansprechen, setzen hauptsächlich auf Facebook. Xing wird primär von Unternehmen genutzt, die ihre Produkte an Firmenkunden absetzen. Aber auch Twitter, Google+ und LinkedIn liegen gut im Rennen. Geht es um die konkrete Auswertung und Kontrolle der Nutzung von Social Media, bestehen bei der Mehrheit der befragten Unternehmen Defizite. Lediglich ein Drittel nimmt eine quantitative Auswertung der Netzwerknutzung vor, kontrolliert Klicks, Freundschaftsanfragen oder die Anzahl der Nutzerkommentare. Die übrigen zwei Drittel verfügen über keinerlei Messsystem für den Erfolg und kennen meist auch keines. Eine qualitative, sprich inhaltliche Überprüfung der Tätigkeit in sozialen Netzwerken, findet praktisch nirgendwo statt. Die Wissenschaftler der Universität Liechtenstein weisen darauf hin, dass dadurch die Chance verpasst werde, die eigenen Aktivitäten zu verbessern.

Zweifel und Defizite

Potenzial zur Verbesserung

Große Unternehmen sind die deutlich aktiveren Netzwerknutzer. Bei KMU scheitert ein stärkeres Engagement hin-

Für die Wirtschaftsforschung stellt sich die Frage nach dem effektiven Nutzen des Marketings auf sozialen Netz-

werken. Die Präsenz in den sozialen Medien wird vor allem für KMU als „Allheilmittel“ angepriesen, da praktisch kostenfrei, zielgruppenadäquat und ohne großen Aufwand zu handhaben. Wie die Wissenschaftler feststellen, entspricht dies allerdings noch keineswegs der Realität. Der Einsatz von Social Media zahlt sich bisher nur für Großunternehmen aus, und zwar für solche, die Social Media proaktiv, innovativ und mit Risikobereitschaft, das heißt „unternehmerisch“, nutzen. Bei KMU konnten hingegen keine Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg festgestellt werden. Dies könnte, so eine der Schlussfolgerungen der Autoren, an den schlechteren Rahmenbedingungen liegen, an zu geringen personellen Ressourcen für das Social-Media-Marketing und einem zu geringen Know-how der Materie der Marketingverantwortlichen. Damit soziale Netzwerke auch für KMU zu einem erfolgreichen Marketinginstrument werden, müssten zuerst die Rahmenbedingungen verbessert werden. Es brauche eine positive Grundhaltung des Unternehmers, eine effektive Zuteilung der Ressourcen und einen geeigneten Social-Media-Verantwortlichen, der über genügend freie Kapazität und entsprechende Erfahrung mit den neuen Medien verfügt. Es brauche aber vor allem den Willen, unternehmerisch zu agieren und vorausschauend eigene Märkte zu schaffen, so die Autoren der bislang umfangreichsten wissenschaftlichen Untersuchung zu dem Thema im deutschsprachigen Raum. 

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Erfolg ist … Für Teil zwei der Serie über erfolgreiche Volksbank-Kunden waren wir in Salzburg bei der Firma Texport. Weil er mit seinen Ideen als Verkaufsleiter in einer Arbeitsschutzfirma nicht durchgekommen ist, hat Otmar Schneider vor 20 Jahren selbst ein Unternehmen gegründet – mit Erfolg. Foto: istockphoto.com

Texport 1992: Gründung TEXPORT HandelsGmbH 1996: Lizensierung als GORETEX-Konfektionär 1999: Produktion in Mazedonien, Zertifizierung nach ISO 9001 2006: Start TEXPORT Action Days 2011: Produktion in Bulgarien 2013: neues IT-System, Markenrelaunch Umsatz: 18 Mio. Euro Mitarbeiter: 63 in Salzburg, ca. 440 in Mazedonien und Bulgarien Produkte: Funktionsbekleidung für Feuerwehr und Workwear im Innenund Außenbereich Vertrieb: weltweit

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cooperativ: Herr Schneider, was war Ihr Ziel, als Sie sich selbständig gemacht haben? Otmar Schneider: Ich wollte eine Schutzbekleidung herstellen, die die Bewegungsfreiheit des Trägers unterstützt, nicht behindert und im harten Einsatz hält, was versprochen wurde. Die Anfang der 90er Jahre von der Feuerwehr verwendeten Produkte waren nicht wirklich brandsicher, Schnitt und Tragekomfort waren eher bescheiden. Die Atmungsaktivität der verwendeten Materialien war gleich null. Ich habe gleich von Beginn an mit Gore-Tex-Materialien gearbeitet, als atmungsaktive Nässesperre. Was würden Sie sagen, zeichnet Sie aus? Sobald ich erkenne, dass ein Teil nicht optimal auf seine Anforderungen ausgerichtet ist, werde ich es bearbeiten und verbessern bis es passt. Eine klare Linie im Produkt und bei den Vorlieferanten zu haben, hat für mich große Bedeutung. Was macht Ihre Schutzkleidung einzigartig? Die Qualität - deshalb sind wir mit der Produktion auch nicht nach Asien gegangen. Auch alle unsere Gewebe kommen aus Europa. Nicht nur das Material, jede Naht muss dicht sein. Die Zusammenarbeit mit den Prüfinstituten, wie zum Beispiel TÜV oder das Österreichische Textilinstitut, sind in dem Zusammenhang ganz wichtig. Die Feuerwehr Salzburg hat als erste auf unsere innovativen, hochwertigen Produkte gesetzt. Einige unserer Kleidungsstücke von damals sind auch heute noch im Einsatz, allerdings im zweiten Glied. Für Forschung und Entwicklung geben wir jährlich den Betrag eines Kleinfamilienhauses aus.

Wie kann ich mir den Entwicklungsprozess vorstellen? Vor der Entwicklung von Schutzbekleidung sprechen wir mit vielen Endanwendern, um deren Anforderungen an die Schutzbekleidung zu verstehen. Wir hören genau zu, was an der alten Kleidung nicht optimal war. Danach setzen wir uns zusammen und designen das neue Teil. Bei der Entwicklung achten wir nicht auf den zukünftigen Verkaufspreis. Mindere Materialqualität oder Verarbeitung zugunsten eines günstigeren Verkaufspreises kommt für mich nicht in Frage. Die Kalkulation des Verkaufspreises ist immer der letzte Schritt. Eine aufwändige Vorgangsweise. Schlägt sich das dann in hohen Preisen nieder? Eine vernünftige Ausstattung für einen Feuerwehrmann kostet etwa 500 Euro, bis hinauf zu 1.000 Euro. Das ist im Vergleich mit einem hochwertig verarbeiteten Skianzug relative wenig, wenn man bedenkt, dass unser Materialeinsatz um ein vielfaches teurer ist, da flammfest aus Polyestergewebe. Die Dichtheit der Materialien ist auch bei der Feuerwehr von größter Bedeutung. Dann sind die Kleidungsstücke im Schnitt 10 bis 12 Jahre im Einsatz. Kunden schätzen unsere Qualitäts- und Verarbeitungsdetails. Sie können sich auf unsere Produkte verlassen. Wir verkaufen hochwertige Produkte oder nichts. Das bedeutet natürlich auch, einen langen Atem zu haben. Sicherheit ist im Zusammenhang mit Schutzkleidung ein großes Thema. Wie prüfen Sie die? Wir prüfen die Prototypen auf Herz und Nieren in Extremsituationen. Dafür nutzen wir die

feststoffbefeuerte Übungsanlage der Freiwilligen Feuerwehr in Stockerau. Dort finden wir einigermaßen reproduzierbare Einsatzszenarien vor. Die Trainer, die gewöhnlich mit Feuerwehrleuten in diesen Containern in extrem heißer Umgebung Verhaltensund Einsatztaktik schulen, geben uns ihr Feedback. Kann ich als Kunde Ihre Schutzkleidung auch selbst testen? Seit 2006 gibt es auch die Texport Action-Days. Dazu stellen wir einen Pool von Schutzbekleidung, etwa 250 Einsatzanzüge zur Verfügung, die in den Containern mit erfahrenen Trainern erprobt werden können. Das Angebot kommt bei unseren Kunden gut an. Die Anmeldungen übersteigen meistens die mögliche Teilnehmeranzahl. Auf welche Ihrer Entwicklungen sind Sie ganz besonders stolz? X-TREME und Tripl Fabric sind Hightech-Materialien, deren Materialaufbau extrem atmungsaktiv ist und gleichzeitig höchsten Hitzeschutz bietet. In diesem Materialbereich sind wir weltweit führend. Wenn man bedenkt, dass etwa ein Viertel der Schutzjacke mit Reflektorstreifen bedeckt ist, macht ein atmungsaktives Reflektormaterial, wie wir es mit Tripl Fabric entwickelt haben, eine ganze Menge aus. Im November haben wir auf der Fachmesse A&A in Düsseldorf unser völlig neues Bekleidungskonzept in den Bereichen Feuerwehr und Workware vorgestellt, für das wir auch zwei eigene neue Gewebe entwickelt haben. Wer trägt Ihre Bekleidung zum Beispiel? Berufsfeuerwehren in Wien, Salzburg, Innsbruck, Graz, Linz,

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St. Pölten, Bregenz, um nur ein paar Beispiele aus Österreich zu nennen. In Deutschland vertrauen etwa 45 Prozent der Berufsfeuerwehren auf unsere Qualität, wie zum Beispiel in Berlin, Dresden, München, Frankfurt und Wiesbaden. International sind es Berufsfeuerwehren in Rio de Janeiro, Madrid, Rotterdam, Litauen, Estland und Zürich. Im Bereich der Workware trägt unsere Wetterschutzparkas zum Beispiel die Polizei Österreich, Ungarn und Mazedonien. Das deutsche Innenministerium hat 50.000 ABC Overalls geordert und der Konzern E.ON 65.000 Teile Störlichtbogen und Wetterschutz.

gekommen, die auf gegenseitigem Vertrauen basiert. Ich schätze den kurzen Weg zu den Entscheidungsträgern. Man kennt uns und unsere Arbeitsweise.

Sie entwickeln und produzieren auch auf Bestellung?

Bringt Ihnen Factoring nach 15 Jahren als etabliertes Unternehmen noch immer Vorteile?

Ja, ab 200 Stück. Das ist auch der Vorteil der Produktion in Österreich. Wir beliefern zum Beispiel auch die OMV mit Flammschutzbekleidung. Da ist das Material auch täglich im Einsatz, nicht wie bei der Feuerwehr. Wir übernehmen auch Reparaturen, die bei Schutzkleidung besonders heikel sind. Jedes Teil das unser Haus wieder verlässt ist top in Ordnung und entspricht den strengen Sicherheitsbestimmungen. Zur Finanzierung Ihres Unternehmens: Sie sind Volksbank-Kunde? Ja. Wir arbeiten seit Beginn mit der Volksbank Salzburg zusammen. Nach anfänglichen Reibepunkten sind wir zu einer Zusammenarbeit

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Warum haben Sie sich auch für eine Zusammenarbeit mit der VB Factoring entschieden?

Otmar

Schneider im

Wordrap

In den ersten fünf Jahren ist das Geschäft förmlich explodiert. Mit der Finanzierung waren wir der Umsatzsteigerung immer hinterher. Der Materialeinsatz in unseren Produkten ist sehr hoch und ein Auftrag kann gleich mehrere Millionen ausmachen. Factoring konnten wir für die Finanzierung unseres Wachstums einsetzten.

Obwohl wir in den vergangenen Jahren „Fett“ ansetzten konnten, zahlt sich Factoring aus, alleine wenn ich an unsere Skontoerlöse denke. Auch die Kreditversicherung ist vor allem im Export besonders wichtig. Es geht auch um die Abdeckung von Spitzen, wenn zum Beispiel zwei Großaufträge zusammen kommen, wie eben für die Feuerwehren von Madrid und Rotterdam. Wir fertigen gerade ein Auftragsvolumen von 4.000 Anzügen. Das macht ein Auftragsvolumen von etwa 3,5 bis 4 Millionen Euro, das ich mit Factoring abfangen kann. Herr Schneider, herzlichen Dank für das interessante Gespräch! 

Erfolg ist, ... kontinuierlich die eingeschlagene Strategie zu verfolgen, auch wenn´s mal hart kommt. Veränderung braucht ... das Überholte. Überleben kann ... der Schnelle und Einsatzfreudige. Mein Geld stecke ich ... in die Firma. An meiner Hausbank schätze ich, ... dass sie mir vertraut. Mein Geld bekomme ich ... von mir selbst, wenn ich erfolgreich bin. Risiko manage ich ... mit Herz und Verstand.


Wirtschaft

Factoring schützt Mit Factoring sind Unternehmer immer flüssig, wie das Beispiel Texport zeigt. Die Finanzierung mit der Hausbank läuft dabei Hand in Hand. Wir haben mit Herbert Auer von der VB Factoring gesprochen. Basel III ist ab 2014 ein spannendes Thema, nicht nur für Banken, auch für Ihre Kunden. Herr Direktor Auer, werden Unternehmen in Zukunft alle mit Kreditfinanzierung auskommen? Es wird für Banken aufgrund der gesetzlichen Vorschriften und der Richtlinien im Risikomanagement bestimmt schwieriger, rasch und flexibel auf unerwarteten Liquiditätsbedarf ihrer Unternehmenskunden zu reagieren. Wenn, wie Herr Schneider zum Beispiel berichtet, zwei Großaufträge gleichzeitig kommen und daraus resultierende Umsatzspitzen abgedeckt werden müssen. Natürlich trifft uns Basel III als Bank auch, aber nicht in der vollen Länge. Deshalb besitzen ja fast alle Großbanken eigen Factoring-Gesellschaften. Aus dem Angebot für Kommerzkunden ist Factoring einfach nicht mehr wegzudenken. Für wen zahlt sich Factoring aus? Typischerweise zählen zu unseren Kunden Klein- und Mittelbetriebe, also meist Familienunternehmen. Wir bedienen aber auch Großkunden und Töchter von weltweit tätigen Konzernen. Für Produzenten, wie die Firma Texport, für Großhändler und Dienstleister, die hohe Außenstände vorfinanzieren müssen, rechnet sich Factoring fast immer. Wie Herr Schneider im Interview sagt, profitiert er alleine von den Skontoerlösen. Seit mehr als 15 Jahren nützt er unser komplettes Full-Service-Paket: Umsatzfinanzierung, Debitorenmanagement inklusive Mahnwesen und Inkasso und die Absicherung gegen Zahlungsausfälle, welche besonders bei Exportgeschäften für ihn interessant ist.

Was bringt Factoring aus Unternehmersicht? Die Finanzierung ist sicher, gut planbar und rasch verfügbar und stützt sich von den Sicherheiten her auf die Kundenforderungen. Unsere Kunden entlasten mit uns die Gesamtfinanzierung bei der Hausbank und punkten durch verlässliche Zahlung bei ihren Lieferanten. Das festigt die Geschäftsbeziehung.

„Das Beispiel der Firma

Texport zeigt, wie Hausbankfinanzierung Hand in Hand mit Factoring läuft. Gerade vor dem Hintergrund von Basel III wird Factoring für mittelständische Unternehmerkunden zunehmend interessant.

Dr. Walter Zandanell, Generaldirektor der Volksbank Salzburg

Hat Factoring Einfluss auf das Rating des Kunden? Die Bilanzverkürzung, welche mit Factoring erreicht wird, ist ein positiver Nebeneffekt. Die Forderungen scheiden beim Kunden mit dem Verkauf an die Factoring-Gesellschaft aus. Betriebliche Kennzahlen wie die Eigenkapital-

quote verbessern sich und damit auch das Rating bei Auskunfteien und Banken. Das kann im Hinblick auf Basel III und den sich verschärfenden Richtlinien für die Kreditvergabe durchaus Vorteile bringen. Kann Factoring die Hausbank ersetzen? Nein. Das ist weder unser Ziel noch unsere Funktion. Am besten funktioniert Factoring abgestimmt mit der Hausbank des Kunden. Die Liquidität kommt über Factoring und die Hausbank versorgt und betreut den Kunden in allen anderen Bereichen. Ein schneller und zuverlässiger Zahler bringt auch für die Bank Vorteile. Der Kunde stärkt durch Skontozahlung und Vermeidung von Forderungsausfällen seine Ertragskraft, was wiederrum einen positiven Einfluss auf die Beziehung zur Bank und das Hausbankrating haben wird. Was kostet diese Art der Unternehmensfinanzierung? Das hängt vom Unternehmen ab und vom Servicepaket, das wir für unsere Kunden individuell schnüren. Neben den banküblichen Zinsen berechnen wir ein umsatzbezogene Factoring-Gebühr. Diese ermitteln aus einem Mix von verschiedenen Daten wie Umsatzvolumen, Kunden- und Rechnungsanzahl. 

Herbert Auer, Vorstand der VB Factoring Bank AG cooperativ 6/13

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Wirtschaft

Gebündeltes Immobilien-Know-how: Mit „Projekt One“ ist das Wohnbaukompetenzzentrum des Volksbanken-Sektors im Entstehen.

A

lles begann im Frühjahr 2013 mit dem vielversprechenden Namen „Projekt ONE“. Die ersten Schritte in Sachen „Zusammenwachsen“ sind mittlerweile getan und die im Umsetzungskonzept vorgesehene Verschränkung der Führungsteams auf Vorstands- und Abteilungsleiterebene ist realisiert. Besonders erfreulich ist die Tatsache, dass „Projekt ONE“ im Unterschied zu vielen anderen derartigen Programmen keineswegs in Konzeptordnern verstaubt, sondern dank der Initiative einiger „Pioniere“ aus ABV, IMMO-BANK und IMMO-CONTRACT bereits recht schnell im Tagesgeschäft angekommen ist. Vor den Vorhang bitte!

Mehrwert für Volksbanken Freilich resultiert aus dem konzertierten Zusammenspiel der Immo-Spezialisten auch ein interessanter Mehr42

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wert für den Kunden und Partner im Sektor: Bei der Wohnbauanleihe können die Volksbanken neben der bekannten Vertriebsunterstützung durch die Zentralorganisation nunmehr zusätzlich und ergänzend direkt auf Spezialisten der IMMO-BANK AG zugreifen. Spezialfragen, die im Kundenverkehr und Verkauf auftreten, können auf kurzem Weg direkt beantwortet werden. Weiters wird den Banken das stattliche Fach-Know-how im Wohnbaubereich leichter zugänglich gemacht. Die neu entstehende Immobiliengruppe ABV – IMMO-BANK – IMMO-CONTRACT kann auf eine sehr umfangreiche Datenbasis bei österreichischen Immobilienpreisen zugreifen und daher etwa beim Benchmarking von Immobilienprojekten wertvolle Hilfestellungen leisten. Zusätzliche Consulting- bzw. Kooperationsangebote liegen im Bereich gemeinnützige Wohnbauvereinigungen

(„GBV“) in Österreich. Diese interessante Kundengruppe entscheidet über ein jährliches Investitionsvolumen von rund 3,3 Mrd. Euro, was einem Anteil von 20 Prozent am heimischen Wohnungsmarkt entspricht. Ihr jahrzehntelang „gereiftes“ FachKnow-how im GBV-Bereich stellt die IMMO-BANK AG interessierten Volksbanken gern zur Verfügung bei: »» Bonitätsbeurteilung bei „GBV“ oder deren Projekten für bereits bestehende Großengagements

Mag. Robert Konecny, Spezialist für kommerzielles Immobiliengeschäft bei der IMMO-BANK AG


Wirtschaft

Projekt ONE Das im Sommer 2013 gestartete Kooperationsprojekt soll aus den Spezialisten ABV und IMMO-BANK einen schlagkräftigen Immo-Konzern formieren. Ziel dabei ist es, mit zusätzlichen Synergien, Kontakten, Produkt- und Vertriebsideen einen wahrnehmbaren Mehrwert für Kunden zu schaffen. Fotos: IMMO-BANK, ABV

»» Hilfestellung bei der Aufbereitung von Kreditanträgen für das Verbundkreditkomitee der ÖVAG »» Hilfestellung sowie Durchführung des Expertenratings „GBV“ »» Know-how-Transfer bei spezifischen Vertragsthemen Selbstverständlich steht die IMMO-BANK AG auch als Konsortialpartner zur Verfügung – wenn gewünscht mit Übernahme der Gestionierung. Wie kann man sich die Zusammenarbeit innerhalb der ABV – IMMO-BANK Gruppe in der Praxis vorstellen? Nachstehend zwei Beispiele, wie ein Projekt zu „leben“ beginnt:

der ABV, IMMO-BANK-Wertpapier-Berater Christian Kolar sowie Privatkundenzentrumsleiter Michael Artacker. Peter Schäfer nutzte den Rahmen von Lokal-Meetings mit den Volksbanken, um speziell auf die Veranlagungsspezialität der IMMO-BANK und die Möglichkeit einer direkten fachlichen Unterstützung hinzuweisen. Das Resultat spricht für sich: Der direkte Kontakt mit etwa 30 Volksbanken konnte hergestellt werden, sodass – zusätzlich zur Vertriebsunterstützung durch die ÖVAG – nunmehr Detailfragen zu den aktuellen Emissionen künftig auch direkt von der IMMO-BANK beantwortet werden können.

ABV-Vertriebsunterstützung bei der Wohnbauanleihe

Komplette Wertschöpfungsketten im Visier

Die steuerbegünstigte Wohnbauanleihe der IMMO-BANK AG ist ein bekanntes Anleiheprodukt, das bei mittlerer Veranlagungsdauer interessante Renditen mit hoher Sicherheit verbindet. Mit den regionalen Volksbanken stehen seit Jahren auch erfolgreiche und erprobte Vertriebspartner zur Verfügung. Dass man auch das beste Teamwork weiter optimieren kann, bewiesen Peter Schäfer, Direktor Vertrieb Banken bei

Ein besonderes Strategieziel im Teamwork von ABV, IMMO-BANK und IMMO-CONTRACT liegt in der Abbildung kompletter Wertschöpfungsketten. Zusätzlich zu klassischen Finanzierungen für Bauträger soll es künftig auch gelingen, die IMMO-CONTRACT für den Objektvertrieb ins Spiel zu bringen – hier entsteht ein deutlicher Mehrwert vor allem für kleinere Bauträger, ihre Produkte mit den tausenden bestehenden Suchanfragen von IMMO-CONT-

Peter Schäfer, MSc, Direktor Vertrieb Banken bei der ABV

RACT-Kunden abzugleichen und vor allem Abnehmerfinanzierungen zu realisieren. In der immer komplexer werdenden Finanzierungswelt für Privatkunden ist „Convenience“ ein klarer Vorteil. So findet der Kunde durch das Anbot einer fertigen Finanzierung seine wichtigste Frage beantwortet: „Kann ich mir das leisten?“ Hier bietet sich idealerweise die Bauspar-Wohnkombi aus 50 Prozent ABV-Bauspardarlehen und 50 Prozent Privatkundenfinanzierung an, etwa durch eine regionale Volksbank. Die IMMO-BANK-Finanzierungsspezialisten Mag. Robert Konecny und Florian Gruber bemühen sich derzeit besonders um die Realisierung solcher integrierter Angebote. Mehrere Projekte mit Bauträgern mit Objektgrößen zwischen 20 und 100 Wohnungen stehen bereits kurz vor dem Abschluss. 

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International

Co-operative

Group Limited Legal Services als innovatives Geschäftsfeld für Genossenschaften? Auch wenn in Österreich die berufsrechtlichen Voraussetzungen nicht gegeben sind, macht das Beispiel auf das Potential eines innovativen Genossenschaftsmodells aufmerksam. Text: Elisabeth Reiner*

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Was sind Alternative Business Structures?

* Der Beitrag entstand im Rahmen eines Jubiläumsfondsprojekts der OeNB (Nr. 15021, Projektleitung: Univ.-Prof. Dr. Alexander Schopper) und nach einem Forschungsaufenthalt im September 2013 in Großbritannien. 1 Vgl. http://www.sra.org.uk/solicitors/ firm-based-authorisation/abs/abs-search.page (03.10.2013).

Bei den ABS handelt es sich um keine neue Gesellschaftsform, sondern um eine spezifische gesellschaftsrechtliche Ausgestaltung von Rechtsanwaltsgesellschaften. Die Einführung der ABS wurde zunächst auch in England und Wales argwöhnisch betrachtet. Ohne Zweifel geht die Öffnung der gesellschaftsrechtlichen Strukturen für Berufsfremde mit potentiellen Risiken einher; wie beispielsweise, dass die Vertretung der Mandanten nicht mehr unabhängig und loyal erfolgt, sondern von Investoreninteressen getrieben wird. Genauso gut lässt sich jedoch auch argumentieren, dass Rechtsanwaltsgesellschaften auf eine breitere finanzielle Basis gestellt werden können und so erst die Betreuung von ökonomisch weniger attraktiven Fällen (wie beispielsweise im Asylrecht) möglich

n Großbritannien ist seit einiger Zeit etwas möglich, was in Österreich sowie in den meisten europäischen Ländern undenkbar ist: Rechtsdienstleistungen können nun erstmals auch von Unternehmen angeboten werden, an denen Nicht-Rechtsanwälte beteiligt sind. Möglich wurde dies durch weitreichende Umstrukturierungsmaßnahmen im Zuge des Legal Services Act 2007 (LSA 2007), der erstmals sogenannte Alternative Business Structures (ABS) zulässt. Der britische Anwaltsmarkt hat sich seitdem nachhaltig verändert. In England und Wales sind inzwischen 194 ABS bei der zuständigen Behörde, der Solicitors Regulation Authority (SRA) registriert.1

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werden.2 Um die potentiellen Risiken von ABS bestmöglich eindämmen zu können, wurde die Einführung der ABS mit einem sehr strikten Regulierungssystem verknüpft. Berufsfremde Personen/Institutionen, die sich an einer ABS beteiligen wollen, werden von dem extra eingerichteten Legal Services Board (LSB) sehr genau auf ihre Redlichkeit und Befähigung hin überprüft. Eine ABS muss sich schließlich auch von der SRA lizensieren lassen. Ebenso wurde der sogenannte unabhängige „Legal Ombudsman“ geschaffen, der Beschwerden von Konsumenten über Rechtsanwälte untersucht.3

2 In England und Wales sind tatsächlich bereits als ABS organisierte Law Firms tätig, die sich auf Asylrecht spezialisiert haben. Vgl. http:// www.immigrationbarrister.co.uk/Blog/news/ richmond-chambers-immigration-barristers-become-first-barrister-only-chambers-to-achieve-abs-status.html (03.10.2013). 3 Vgl. http://www.legalombudsman.org.uk/ aboutus/ (03.10.2013).


International

Abbildung 1: Darstellung des Geschäftsmodells und des Gutschriftensystems

Der LSA 2007 wurde von Kritikern in Anlehnung an eine große Supermarktkette sogar als „Tesco-Law“ bezeichnet. Offenbar diente die Möglichkeit, dass es sozusagen Rechtsdienstleistungen im Supermarkt zu kaufen geben könnte, als bildliches Schreckensszenario der ABS.

The Co-operative Group Limited: eine britische Erfolgsgeschichte Diese Vorstellung ist zumindest in England und Wales Realität geworden: The Co-operative Group Limited4, die größte Konsumgenossenschaft in UK, bietet nun auch Legal Services an; eine direkte Folge der Einführung der ABS im Zuge des LSA 2007. Gegründet wurde die Genossenschaft 1844 mit einem kleinen Geschäft in Lancashire.5 Zeitgleich wur4 Vgl. http://www.co-operative.coop/ (1.10.2013); im Folgenden wird die Genossenschaft mit „The Co-operative“ abgekürzt. 5 Vgl. http://www.co-operative.coop/corpora-

den die Rochdale Pioneers6 gegründet; der Ursprung der britischen Genossenschaftsbewegung. Die sogenannten Rochdale Prinzipien von 1844 wurden 1966 von der International Co-operative Alliance (ICA) weiterentwickelt.7 Bereits 1862 wurde mit dem „Industrial and Provident Societies Act“ (I&P Act) der rechtliche Rahmen für Genossenschaften geschaffen und ihnen somit Rechtspersönlichkeit zuerkannt. Inzwischen hat „The Co-operative“ 4.800 Geschäfte und rund 7 Millionen Mitglieder, die am Gewinn des Unternehmens beteiligt sind.8 Die Größe der Genossenschaft hat insbesondere damit zu tun, dass es immer wieder zu Zute/aboutus/ourhistory/#1844 (02.10.2013). 6 Rochdale Society of Equitable Pioneers (Die Redlichen Pioniere von Rochdale); Vgl. dazu http://www.rochdalepioneersmuseum.coop/ (02.10.2013). 7 Vgl. http://news.bbc.co.uk/local/manchester/hi/people_and_places/history/newsid_8838000/8838778.stm (02.10.2013). 8 http://www.co-operative.coop/corporate/ aboutus/An-introduction/ (02.10.2013).

© Co-operative Group

sammenschlüssen von verschiedenen Genossenschaften gekommen ist.9 Insgesamt werden 100.000 Personen beschäftigt, der jährliche Umsatz liegt bei gesamt 13 Milliarden Pfund10. Die Genossenschaft hat drei Tochtergesellschaften, die als Limited organisiert sind: Im Bereich des Lebensmittelhandels, für Bankgeschäfte und für spezialisierte Dienstleistungen, wie etwa die Rechtsberatung. Das Geschäftsmodell ist sehr vielseitig und hat sich laufend weiterentwickelt: Die angebotenen Dienstleistungen reichen von Finanzberatung über ein Reisebüro, Bestattungen bis eben zur Rechtsberatung (siehe Abbildung 2 auf S. 47). Die Lebensmittelsparte macht mit mehr als 3.000 Geschäften den größten Anteil aus. Neben einem klaren Geschäftsziel verfolgt die Genossenschaft auch soziale Zielsetzungen und unterstützt 9 Vgl. http://www.co-operative.coop/corporate/aboutus/An-introduction/ (02.10.2013). 10 Das sind rund € 15,5 Milliarden Umsatz/Jahr. cooperativ 6/13

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International

Berufsrecht für Rechtsanwälte in Österreich In Österreich ist es weder möglich, dass Rechtsanwälte ihren Beruf in einer Genossenschaft ausüben, noch, dass sich Berufsfremde an einer Rechtsanwaltsgesellschaft beteiligen. Letzteres wird primär mit dem Schutz der anwaltlichen Grundwerte (wie Unabhängigkeit, Verschwiegenheit, Treue zum Mandanten und dem Verbot von Interessenskollisionen) begründet. Die anwaltliche Berufsausübung gestaltet die Rechtsanwaltsordnung (RAO); diese geht als lex specialis dem allgemeinen Gesellschaftsrecht vor. Das hat zur Folge, dass Rechtsanwälte hinsichtlich der Rechtsform für ihre Berufsausübung nur aus einer beschränkten Anzahl von Gesellschaftsformen wählen können.1 Die Genossenschaft steht Rechtsanwälten somit für ihre Berufsausübungsgesellschaften nicht zur Verfügung. Aus unternehmerischer Sicht lassen sich jedoch durchaus Argumente finden, die die Genossenschaft auch für Freiberufler als attraktive Rechtsform erscheinen lassen.2 Neben dem beschränkten Rechtsformenkatalog regelt die RAO ganz genau, wer überhaupt Gesellschafter einer Rechtsanwaltsgesellschaft werden kann.3 Im Wesentlichen können nur Rechtsanwälte und unter bestimmten Voraussetzungen auch enge Familienangehörige (aus Vorsorgeaspekten) zu Gesellschaftern werden. Eine Beteiligung von „Berufsfremden“ an Umsatz oder Gewinn der Gesellschaft ist somit ausgeschlossen.4 1 Vgl. § 1a RAO. Es handelt sich dabei um einen taxativen Rechtsformenkatalog. Möglich sind die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesBR), die offene Gesellschaft (OG), die Kommanditgesellschaft (KG), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und seit 2013 nun auch die GmbH & Co KG. 2 Vgl. Lämmert Nadja (2006), Die Freiberufler-eG: Eine Alternative zu GbR, Partnerschaft, GmbH und „kleiner AG“. 3 Vgl. § 21c RAO. 4 Vgl. § 21c Z 2 RAO letzter Satz.

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Community-Projekte. Der Genossenschaftsanteil liegt bei einem Pfund. „The Co-operative“ bekennt sich klar zu den Genossenschaftsprinzipien (wie der offenen Mitgliedschaft, dem Identitätsprinzip und der Ausschüttung von Dividenden) und versucht, diese auch aktiv zu leben.11 Der Geschäftszweig12 Legal Services beschäftigt mehr als 500 Mitarbeiter und hat mehr als 200.000 Kunden pro Jahr. Er besteht seit Frühjahr 2012.13 Es wird in unterschiedlichen Bereichen Rechtsberatung angeboten: Liegenschaftsrecht, Familienrecht, Testaments­ erstellung, Erbrecht, Schadenersatzansprüchen wegen Körperverletzungen und Arbeitsrecht. Das Besondere ist, dass unkompliziert über eine Telefonhotline eine erste kostenlose Rechtsauskunft eingeholt werden kann. Jeder spezifische Rechtsbereich verfügt über eine eigene Telefonberatung.14 Die telefonische Beratung wird täglich von 8-20 Uhr und am Samstag von 9-13 Uhr angeboten. Zusätzlich kann ein persönlicher Gesprächstermin in einem der drei Büros vereinbart werden. Durch die verschiedenen Möglichkeiten der Kontaktaufnahme und vor allem der klaren Offenlegung von Kosten und den fixen Tarifen entsteht ein niederschwelliger Zugang zur Rechtsberatung. „The Co-operative“ wirbt damit, dass sie viel Wert auf eine klar verständliche Sprache bei den Rechtsauskünften legt. Der neue Zugang von „The Co-operative“ wurde 2011 von der Financial Times mit dem Legal Industrie Pioneer 11 http://www.co-operative.coop/corporate/ aboutus/The-Co-operative-Group-Values-and-Principles/ (02.10.2013). 12 Rechtlich gesehen ist der Geschäftszweig der Rechtsberatung eine Limited: Co-operative Legal Services Limited. 13 Vgl. http://www.sra.org.uk/solicitors/firm-based-authorisation/abs-register/567391.page (03.10.2013). 14 Aus österreichischer Sicht macht der Hinweis stutzig: „Calls may be monitored for quality standard purposes“. Ob eine Aufzeichnung eines „anwaltlichen“ Gesprächs den bei uns geltenden Standards der Verschwiegenheit und Vertraulichkeit genügt, erscheint fraglich. Selbstverständlich sichert „The co-operative“ vollständige Vertraulichkeit (confidence) zu.

Award ausgezeichnet.15 ABS-Strukturen ermöglichen sichtlich – trotz aller potentiellen Gefahren – Innovationen am Anwaltssektor. Genossenschaftsmitglieder erhalten bei Inanspruchnahme der Dienstleistungen Vergünstigungen beziehungsweise werden ihnen für bestimmte Dienste (beispielsweise Liegenschaftskäufe) Punkte auf ihr virtuelles Genossenschaftskonto gutgeschrieben. Diese werden zum jeweiligen Genossenschaftsanteil dazugerechnet und erhöhen so die jährliche Dividende.16 (siehe Abbildung 1 auf S. 45) Es besteht somit eine hohe Motivation der Mitglieder, auch tatsächlich in „ihren“ Genossenschaftsfilialen einzukaufen. Es entsteht eine enge und nachhaltige Bindung zwischen der Genossenschaft und den Mitgliedern, die durch die zahlreichen sozialen Gemeinschaftsprojekte zusätzlich gestärkt wird.

Genossenschaften und ABS Die Rechtsform der Genossenschaft dient der Förderung ihrer Mitglieder. Das Besondere ist dabei der gemeinsame Geschäftsbetrieb. In der Idealausprägung sind die Mitglieder der Genossenschaft ident mit den Kunden.17 „The Co-operative“ schafft aufgrund ihres vielfältigen Geschäftsmodells eine gute Annäherung an den Idealtypus. Das Vergütungssystem bietet einen zusätzlichen Anreiz. Obwohl viele Unternehmen mit Kundenmitgliedschaften arbeiten, unterscheidet sich das Prinzip der Genossenschaft wesentlich von diesen „Kundenclubs“. Die Mitglieder sind zugleich Miteigentümer der Genossenschaft und partizipieren als solche am Unternehmensergebnis. Ebenfalls können die Mitglieder ihre Rechte in der Generalversammlung wahrneh15 Vgl. http://www.ftconferences.com/Innovativelawyers/ (02.10.2013). 16 Es besteht auch die Möglichkeit, die Punkte für wohltätige Zwecke zu spenden. 17 Vgl. § 1 GenG; Vgl. zum Förderauftrag: Dellinger in Dellinger, GenG, § 1 Rz 9ff.


International

„The Co-operative bekennt sich klar zu den Genossenschaftsprinzipien und versucht, diese auch aktiv zu leben. “ men und so die Genossenschaft mitgestalten. Neben einer fundamental anderen Rechtsstellung der Mitglieder ist auch die Identifikation mit dem Geschäftsbetrieb höher. Im Idealfall besteht eine Vertrauensbasis, die gerade im Bereich der Rechtsberatung einen hohen Wert darstellt. Personen, die sich in einer schwierigen Situation befinden, werden sich eher an eine Vertrauensperson wenden. Das kann der befreundete oder mit hoher Reputation versehene Rechtsanwalt sein, genauso gut kann aber auch das „Legal Service“ der „eigenen“ Genossenschaft diese Rolle einnehmen. Ein weiterer positiver Aspekt liegt darin, dass die Hemmschwelle sinkt, Rechtsberatung aufzusuchen.

Beispielsweise in Familienrechtsstreitigkeiten können so Probleme frühzeitig – vor einer potentiellen Konflikteskalation – bearbeitet werden. Rechtsberatung wird niederschwelliger, was gerade unter Rechtsstaatlichkeitsprinzipien als eindeutig positiv zu sehen ist. Ohne ABS wäre ein Geschäftsmodell wie das von „The Co-operative“ nicht möglich, da sich bislang eben keine „Berufsfremden“ an einer Rechtsanwaltskanzlei beteiligen konnten. Das Bemerkenswerte an „The Co-operative“ liegt in der Verknüpfung des Genossenschaftsmodells mit einer Alternative Business Structure, was auch ihren Erfolg ausmacht: Die Genossenschaftsstruktur ermöglicht die Identität von Mitglied und

Kunde, während die ABS die Möglichkeit schafft, dass die Mitglieder Rechtsberatung sozusagen in ihrem „eigenen“ Unternehmen einholen können. Auch wenn in Österreich die berufsrechtlichen Voraussetzungen nicht gegeben sind und vermutlich der Markt deutlich zu klein ist, zeigt das Beispiel trotzdem, welches Potential in solchen innovativen Genossenschaftsmodellen liegen kann. 

Zur Autorin: Elisabeth Reiner ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am RiCC, Forschungsinstitut für Kooperationen und Genossenschaften (WU Wien), und an der Universität Innsbruck.

Co-operative Group Limited

Group Remuneration and Appointments Committee

Governance Committee

Co-operative Food Holdings Limited

Group Audit and Risk Committee

Co-operative Banking Group Limited

Group Values and Principles Committee

Co-operative Specialist Businesses Limited

Abbildung 2: Governance Struktur „The Co-operative Group“

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International

Die WBS Bank in Polen Der Club der Geschäftsleiter hat am 27. September 2013 die Warszawski Bank Spoldzielczy in Warschau besucht und sich über den polnischen Finanzmarkt informiert. Text und Fotos: Herbert Blauensteiner

D

ie Warszawski Bank Spoldzielczy (WBS Bank) besitzt eine lange Tradition. Ursprünglich als Spezialbank für Gärtner geschaffen, hat sie sich in den letzten Jahren zu einer Universalbank entwickelt, die einen Einzugsbereich von bis zu bis 80 Kilometern aufweist. Der Vorteil der Genossenschaftsbank für die Wirtschaft der Region liegt klar auf der Hand, erklärt der Vorstandsvorsitzende der Bank, Czeslaw Swacha: „Es ist die überschaubare Organisation und die damit verbundenen kurzen Entscheidungswege.“ Seine Mitarbeiter würden mit entsprechenden Pouvoirs ausgestattet, um rasche Entscheidungen zu gewährleisten. Der Er-

folg der WBS Bank spiegelt sich in ihren Geschäftszahlen wider. Die Bilanzsumme der WBS Bank lag Ende 2012 bei 153 Mio. Euro. Gegenüber dem Vorjahr hat sich die Eigenkapitalquote auf 11,5 Prozent erhöht. Die Einlagen standen bei 138 Mio. Euro. An Krediten wurden 105 Mio. Euro vergeben. Durchschnittlich wurden Kredite mit 7 Prozent verzinst, die Einlagen mit 3,1 Prozent. Die Zinsspanne beträgt satte 3,9 Prozent, obwohl sich das Marktzinsniveau in den letzten 8 Monaten erheblich verringert hat. Die Konkurrenz vor Ort ist erheblich, das Konditionenniveau und damit verbunden auch die Zinsspanne ist viel

Obmann des Clubs Martin Heilinger und Organisator Peter Böhm mit dem Vorstandsvorsitzenden der WBS Bank Czeslaw Swacha und der Präsidentin des Polnischen Genossenschaftsverbandes Krystyna Majerczk-Zabowka.

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höher als in Österreich, bei gleichzeitigem Wachstum an Lohn- bzw. Gehaltskonten und steigendem Anteil an Internetbanking. Sonst gibt es viele Gleichläufe mit dem System in Österreich. Zum Jahresende 2012 hatte die Genossenschaftsbank 783 Mitglieder und 135 Mitarbeiter. Die Frage der Volksbanken-Geschäftsleiter, warum die Anzahl der Mitglieder gesunken sei, begründet der Vorstandsvorsitzende der WBS Bank mit veränderten Rahmenbedingungen: „Früher musste jeder Kunde Mitglied sein.“ Jetzt habe sich das verändert. Die Bank habe das Geschäftsanteilsnominale von 25 Euro auf 100 Euro erhöht. Mit dem Geschäftsanteil sei die einfache Haftung verbunden. Die Mitglieder hätten keine Privilegien mehr, außer dem Anspruch auf Ausbezahlung einer Dividende. Auch in Polen komme der Eigenmittelausstattung der Banken vermehrt Bedeutung zu. Es werde versucht, durch erwirtschaftete Gewinne die Rücklagen zu erhöhen. Wie es mit der Einführung des Euro in Polen stünde, wollten die Volksbanken-Geschäftsleiter wissen. „Einerseits sei es sinnvoll, für das Außenhandelsgeschäft das Kursrisiko auszuschalten, andererseits habe Polen in Hinblick der Probleme mit PIGS-Ländern nicht gleich das Problem, beim Einstieg in die Währungsunion Haftungen übernehmen zu müssen“, erklärte Czeslaw Swacha. Es werde allerdings an der Ein-


International

Die Warszawski Bank Spoldzielczy ist als Spezialbank für Gärtner geschaffen worden.

haltung der Maastrichtkriterien gearbeitet, um den Euro-Einstieg vielleicht in den Jahren 2015 oder 2016 zu schaffen. Grundsätzlich erfolge in Polen eine rasche Anpassung bzw. Überleitung der regulatorischen Erfordernisse durch den Gesetzgeber.

Relative Stabilität der Bankwirtschaft Die Marktwirtschaft habe in Polen ein modernes Finanzsystem geschaffen, wie Czeslaw Swacha betonte: „Es sind Institutionen entstanden, die den Institutionen, auf deren Tätigkeit sich Kapitalmärkte der europäischen Länder stützen, ähnlich sind.“ Vor allem sei das Banksystem reformiert worden. Mit der Gründung einer Wertpapierbörse habe man begonnen, einen modernen Kapitalmarkt zu gestalten. Eine neue Zentralbank - die Polnische Nationalbank (NBP) – sei entstanden, die für die Liquidität der Wirtschaft, die Geldemission und den Währungskurs verantwortlich sei. „Das Hauptziel der Tätigkeit der Polnischen

Nationalbank ist die Gewährleistung eines stabilen Preisniveaus.“ In Polen gibt es 71 kommerzielle Banken, von denen 69 eine operative Geschäftstätigkeit ausüben. Die Polen besitzen bei den Banken bereits über 13 Mio. Girokonten. Dort und auf Festgeldkonten befinden sich über 200 Mrd. Zloty. Der Wert von Krediten, der Privatpersonen und Firmen durch die Banken gewährt wurde, hat 200 Mrd. Zloty überschritten. In Polen wurden über 12 Mio. Kreditkarten ausgegeben. Das sichert Polen einen Platz in der europäischen Spitzengruppe. Ende 2001 besaßen die Banken mit einem Übergewicht des ausländischen Kapitals über 70 v. H. Eigenkapital und der Aktiva. Leader des polnischen Bankwesens ist die staatliche PKO BP SA mit der größten Kontenzahl und den höchsten Aktiva. Das Privatisierungsprogramm dieser Bank sei im Laufen, erklärt der Vorstandsvorsitzende der WBS Bank. Die übrigen Banken der Spitzengruppe würden ausländischen Investoren gehören. Bei

der Nummer zwei, der Bank Pekao S.A., hält die UniCredito Italiano das Mehrheitsaktienpaket, den dritten Platz belegt die Bank Handlowy, die zur Citybank-Gruppe gehört. Neben den kommerziellen Banken sind in Polen über 570 Genossenschaftsbanken mit mehr als 2.400 Vertriebsstellen tätig. „Ein unentdeckter Schatz der Wirtschaft Polens“, wie Swacha bemerkt. In sehr kleinen Städten würden sie oft die einzigen Bankvertretungen sein. Die Anzahl der Genossenschaftsbanken sei allerdings insbesondere durch Zusammenschlüsse rückläufig. Der Marktanteil der Genossenschaftsbanken liegt bei Krediten bei 7 Prozent, bei Einlagen bei 7,4 Prozent. Die Genossenschaftsbanken des Landes würden eng zusammenarbeiten und über einen Genossenschaftsverband vertreten werden. Die Kontrolle der Banken übt die Polnischen Nationalbank aus, unterstützt durch das Generalinspektorat der Bankenaufsicht. 

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Kultur

Web-Werkstatt Regina Strunz verbindet traditionelles Handwerk mit zeitgenössischen Entwürfen. Sie webt Teppiche nach Maß und von Hand. In ihrer Werkstatt in Bad Gams kann man ihr beim Weben zuschauen. Fotos: Wolfgang Schmidt

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Kultur

„Regina Strunz erklärt an den Webstühlen ihr bereits seltenes Handwerk.“ K

unsthandwerk, auf dem man sitzen, liegen, gehen, denken und träumen kann. Die Teppiche von Regina Strunz sind aus Schaf- oder Baumwolle, aus Fleckerln oder anderen Materialien, sie liegen am Boden, hängen auf Wänden, verstecken so manches und verzieren. Vor allem hier sind der Kreativität kaum Grenzen gesetzt: Bänke, Stühle und Türen in Wohnräumen, Altäre und Ambonen in Kirchen und sogar schon Speisekarten in Gasthäusern hat Regina Strunz eingewebt. Form und Farbe stehen am Beginn. Sie werden gemeinsam mit den Auftraggebern in Skizzen festgelegt. Dabei richtet sich Regina Strunz genau nach den Vorstellungen ihrer Kunden, bringt beim Weben nach Maß immer aber auch ein großes Stück ihrer eigenen Kreativität mit ein. So entstehen Kunsthandwerke, die Wohnräume prägen und über viele Jahre begeistern. In ihrer Web-Werkstatt in Bad Gams lässt sich Regina Strunz gerne auch über die Schultern schauen. Sie erklärt an den Webstühlen ihr bereits seltenes Handwerk, erzählt von den unterschiedlichen Materialien und Textilien und zeigt besonders schöne oder ungewöhnliche Meisterstücke her. Im hauseigenen Geschäft können Teppiche, Tex-

tilien für zu Hause oder auch gewebte Souvenirs käuflich erworben werden. Die Liebe zu ihrem Mann hat Regina Strunz zum Weben gebracht. Die Weberei ihrer Schwiegereltern und das alte Handwerk haben sie bald so begeistert, dass sie dafür ihre Stelle als pragmatisierte Lehrerin aufgegeben und sich selbständig gemacht hat. Deshalb stecken in ihrer Arbeit ganz besonders viel Liebe und Leidenschaft, aber auch Kreativität und Freude. Apropos: Ihre Freude am Gestalten und Handwerk überträgt Regina Strunz mit jedem Webschiffchen in ihre Meisterstücke. Und das so gut, dass sie dafür sogar mit der Erzherzog-Johann-Medaille in Gold ausgezeichnet wurde. Sie möchte mit ihrer Arbeit Freude bereiten und wenn die Augen ihrer Kunden leuchten, weiß sie, dass dies einmal mehr gelungen ist. Regina Strunz ist stellvertretende Obfrau der Genossenschaft „Meisterwelten“ und engagiert sich für ihre Branche. Sie unterrichtet an der Fachschule für Weben an der Beruflichen Lehranstalt für Sehbehinderte und Blinde am Odilieninstitut Graz und wünscht sich, dass Handweben nach deutschem Vorbild auch in Österreich wieder ein Lehrberuf wird.

Weberei Strunz Die Schwiegereltern von Regina Strunz haben die Weberei 1968 gegründet, diese hat 1983 ihre Lehrtätigkeit aufgegeben und den Betrieb übernommen. Die Kunden, die zu Regina Strunz vor allem über persönliche Empfehlung kommen, stammen aus ganz Österreich, zum Teil auch aus Deutschland, Italien und der Schweiz. Regina Strunz bietet Führungen in der Web-Werkstatt und im Geschäft an. www.weberei-strunz.at

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Kultur

Sehnsucht Die menschlichen Sehnsüchte stehen im Mittelpunkt der diesjährigen Betrachtungen des Salzburger Adventsingens. Das neue Gesamtwerk von Hans Köhl und Shane Woodborne wird von Caroline Richards in sieben Bildern in Szene gesetzt. Text: Hans Köhl Foto: Salzburger Adventsingen im Großen Festspielhaus

In einem neuen Hirtenspiel werden die Kinder interaktiv mit dem Vokal­ ensemble und dem Chor agieren.

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ehnsucht nach Gott, Sehnsucht nach Liebe, Sehnsucht nach Glückseligkeit, Sehnsucht nach Vertrauen, Sehnsucht nach Geborgenheit, Sehnsucht nach dem Wunder und Sehnsucht nach Frieden. Die Herausforderung des diesjährigen Salzburger Adventsingens1 liegt in der Symbiose des biblischen Geschehens mit einer neuen Handlung. In der gegenwärtigen Handlung, welche sich parallel zum biblischen Geschehen entwickelt, stehen die Kinder Abrahams. Der Christ David (Johannes Perkmann), die Muslima Sara (Nevena Lukic) und die Jüdin Hanna (Alexandra Tichy) zeigen, wie sie als Kinder Abrahams das Geheimnis ihres Glaubens in gegenseitigem Respekt und Verständnis in sich tragen können. Im Rahmen der biblischen Handlung verbringt Maria (Simone Vierlin1 Veranstalter des Salzburger Adventsingens ist das Salzburger Heimatwerk e.G.

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ger) eine freudige Zeit bei ihrer Base Elisabeth (Ilse Grießenauer), beide erfüllt vom Heiligen Geist. Nach ihrer Rückkehr zu Josef müssen sich die beiden jedoch gleich auf den Weg machen. Bei einer verzweifelten Herbergssuche finden Maria und Josef (Bernhard Teufl) schließlich doch noch einen Unterschlupf bei den Hirten auf dem Felde. In einem neuen Hirtenspiel werden die Kinder interaktiv mit dem Vokalensemble und dem Chor agieren. Zudem waren erstmals Projektionen des Künstlers Johann Weyringer zu sehen, deren Umsetzung den Bühnenbildner Dietmar Solt vor große Herausforderungen stellt. Shane Woodborne (Musik) entwickelte ein unverwechselbares Klangbild für das Salzburger Adventsingen, indem er alte Traditionen mit neuen Klängen verbindet. Der Chor des Salzburger Adventsingens verkörpert im

heurigen Stück „Sehnsucht“ u.a. den Erzengel Gabriel und dient als Erzähler der Geschichte. Shane Woodborne wählte außerdem passende Musikstücke als Leitmotive für die Jüdin Hanna (Alexandra Tichy) und die Muslima Sara (Nevena Lukic) aus. Für die Muslima Sara wurde ein Volksmusikstück gewählt und für die Jüdin Hanna eine mittelalterliche Romanze. Weiters gab es ein neues Duett von Josef und Maria und ein Duett von Maria und Elisabeth. Die Hirtenkinder traten heuer erstmals in Dialog mit dem Vokalensemble und dem Chor des Salzburger Adventsingens. Caroline Richards (Regie) versucht, beide Handlungsstränge miteinander zu verbinden und dennoch jede einzelne Geschichte für sich sprechen zu lassen. „Mir ist es ein großes Anliegen, die Frage, wie wir leben sollen, und die Hoffnung, dass die Menschheit in Frie-


Kultur

„Das Salzburger Adventsingen 2013 zeigt neben dem biblischen Geschehen, wie Menschen unterschiedlicher Religionen im Glauben zu gemeinsamen Erkenntnissen finden können. “ den zusammenleben kann, weiterzugeben.“ Auch die Toleranz, alle Religionen zu akzeptieren und in Einheit und Frieden zu leben, liegt ihr sehr am Herzen. Herbert Böck, Dirigent des Salzburger Adventsingens, hat heuer die klassische Musik und die Volksmusik zusammengeführt: „Es ist eine Gratwanderung. Ich möchte das musikalische Niveau immer weiter heben und dennoch beispielsweise die Schlichtheit des Salzburger Volksliedchores beibehalten.“ Auch Hellmut Hölzl (Kostüme, Maske) hat auf die kleinsten Details Wert gelegt. Zum Beispiel erzählen

ein Fotoalbum oder ein Verlobungsring große Geschichten. Johann Weyringer, renommierter Künstler aus Salzburg, schuf für das diesjährige Salzburger Adventsingen einzigartige Bilder für Projektionen. Hans Köhl und Johann Weyringer beschäftigte bereits seit Langem das Thema „Engel“. Am Krimmler Tauern wird Johann Weyringer ein zwei Meter hohes Denkmal in Form des Erzengels Raphael gestalten. Weyringer gestaltete auch das diesjährige Titelsujet des Salzburger Adventsingens, den friedlichen Erzengel Michael.

Beim Salzburger Adventsingen 2013 steht das Völkerverbindende und nicht das Trennende im Vordergrund. Es zeigt neben dem biblischen Geschehen, wie Menschen unterschiedlicher Religionen im Glauben zu gemeinsamen Erkenntnissen finden können. Die Sehnsucht bildet als elementares menschliches Bedürfnis den Kern dieses neuen Salzburger Adventsingens für Geist und Seele, für Herz und Verstand. Das neue Stück „Sehnsucht“ feierte am 29. November 2013 um 19:30 Uhr im Großen Festspielhaus Premiere. 

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Kultur

Die moderne Skyline der Stadt

Warschau Als pulsierende Stadt mit freundlichen Menschen, gepflegten StraĂ&#x;en, rasantem Wachstum und traditioneller Kulinarik hat der Club der Geschäftsleiter die polnische Hauptstadt im September 2013 erlebt. Text und Fotos: Herbert Blauensteiner

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Kultur

B

reite, vierspurige Straßen zerschneiden Warschau in allen Richtungen. Dennoch leidet die 1,8-Millionen-Metropole unter gewaltigen Staus. Das Zentrum der Stadt erstickt buchstäblich im Autoverkehr, vor allem unter der Woche, wenn 2,5 Millionen Menschen die Metropole bevölkern. Das gut ausgebaute Netz der Straßenbahnen und eine U-Bahn-Linie bringen kaum Entlastung. Es gibt aber auch Oasen der Ruhe in dieser hektischen, ungezügelt aufstrebenden Metropole: die Parks im Zentrum der Stadt, der Botanische Garten, zahlreiche Cafés entlang der Straßen, die zum Verweilen und Entspannen einladen, wo man das bunte Treiben ringsherum auf sich wirken lassen kann. Bei der Fahrt durch die Stadt fällt ihre Gegensätzlichkeit auf: altertümliche Häuser, Relikte der sozialistischen Zeit ebenso wie moderne Hochhäuser. In Warschau gibt es die meisten Studenten des Landes, mehr als fünfzig Hochschulen und die bedeutendsten Museen Polens. In der Hauptstadt erscheinen alle wichtigen Zeitungen des Landes, im Parlament wird die polnische Politik gemacht, die größte Wertpapierbörse Ostmitteleuropas hat hier ihren Sitz.

Altstadt und Neustadt Auf dem Weg in die Altstadt, deren Geschichte bis in das Mittelalter zurückreicht, lohnt der Besuch der Stanislaw-Kostka-Kirche. Sie beherbergt die Grabstätte vom Arbeiterpriester Jerzy Popieluszko und ist heute ein Wallfahrtsort. Das Museum im Keller berichtet eindrucksvoll vom Freiheits-

kampf der Solidarnosc, vom Leben und Wirken Popieluszkos, den die kommunistische politische Polizei 1984 ermordet hat, aber auch über das Besondere am polnischen Katholizismus. In den winkeligen, kopfsteingepflasterten Gässchen, den dicken, krummen Häuserwänden, den nach außen geöffneten Sprossenfenstern mag man es zunächst nicht glauben, dennoch: In Warschau ist fast alles neu, Kirchen, Paläste, die gesamte Altstadt. Sie ist nach dem Zweiten Weltkrieg wieder detailgenau aufgebaut worden. Die vorbildliche Rekonstruktion des historischen Stadtkerns hat die UNESCO in die Liste der Weltkulturerbe aufgenommen. Unser Rundgang führt über den Marktplatz der Altstadt, in dessen Mitte die Skulptur der Flussjungfrau Syrenka steht, vorbei an der Wehrmauer und schließlich durch das Neustädtische Tor mit der Barbakane, einem im 16. Jahrhundert errichteten, vorgelagerten Zwinger. Weiter folgen wir dem Weg in die Neustadt. Der Name täuscht ein wenig, sie ist nur 100 Jahre nach der Altstadt erbaut worden und beherbergt das Krasinski Palais, eines der schönsten Barockbauten der Stadt, der zu den bedeutendsten des Landes zählt. Die Neustadt beeindruckt mit Schnelllebigkeit und ungezähmtem Wachstum. Polens Hauptstadt ist eine Metropole im Werden. Überall schießen gläserne Bürohäuser, Hotels und Banktürme in den Himmel, moderne Handelszentren breiten sich über hektargroße Flächen aus. Riesige Werbeplanen bedecken ganze Häuserfronten, ein Dschungel von Reklameschildern, das Pulsieren der Leuchttafeln – all das zeigt, wie sehr der Konsum inzwischen

auch das polnische Alltagsleben beeinflusst. Im katholischen Polen hat das Einkaufszentrum Arkadia alle sieben Tage der Woche offen.

Paläste und Residenzen Der Kulturpalast, ein Geschenk der Sowjetunion aus dem Jahre 1955, ist nach wie vor das höchste Gebäude Polens. Das 234 Meter hohe Bauwerk wurde im „Zuckerbäckerstil“ erbaut, der für die damalige Zeit typisch war. Trotz der mäßigen Beliebtheit bei der Der Kulturpalast

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Kultur

„Bei der Fahrt durch die Stadt fällt ihre Gegensätzlichkeit auf: altertümliche Häuser, Relikte der sozialistischen Zeit ebenso wie moderne Hochhäuser.“ Bevölkerung spielt der Palast eine wichtige Rolle im Leben der Stadt. Er beherbergt die zentrale Touristeninformation, Theater, Kino und Museen. Im 30. Stockwerk, in 114 Metern Höhe, befindet sich eine Aussichtsterrasse, die einen wunderbaren Rundblick auf Warschau bietet. Das Königsschloss am Stadtrand war lange Zeit die Residenz der polnischen Monarchen. Während der schwedischen Invasion in der Mitte des 17. Jahrhunderts wurde das Schloss geplündert. Einige der erbeuteten Bauteile wurden bei einem Weichselniedrigwasser im Jahr 2012 wiedergefunden. Im 18. Jahrhundert wurde das Königsschloss mehrfach umgebaut. Unter dem Wettiner König August III. wurde 1737–1746 zur Weichselseite ein Roko-

koflügel errichtet, der über die barocken Schlossgärten ragte. Besondere Verdienste um das Schloss hat sich König Stanislaus II. August erworben. Er ließ 1765–1771 das Schloss um den Südflügel von Jakob Fontana ausbauen. Damals wurde im Schloss auch eine Malerwerkstatt eingerichtet, die von Bacciarelli geführt wurde, der selbst für das kostbare Marmorkabinett Herrscherporträts anfertigte. Die Innenräume des Schlosses sind klassizistisch, mit Elementen des Rokoko. Zu besonderen Kostbarkeiten dieser Zeit zählt der Ballsaal, der von Joachim Daniel von Jauch ausgebaute Senatorensaal mit dem königlichen Thron sowie eine klassizistische Statue des Chronos von Le Brun im Rittersaal. Die Innenräume der königlichen Bibliothek hat Wilhelm Heinrich

v.l. Wilanow-Palast, Myslewicki-Palast und das Königsschloss

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Minter 1814 neukonzipiert. Sie sind die einzigen Räume der Schlossanlage, die sich im Originalzustand befinden. Im Zweiten Weltkrieg wurde das Gebäude völlig zerstört. Einige wertvolle Kunstwerke, wie das Gemälde „Verabschiedung der Verfassung vom 3. Mai“ von Jan Matejko und Teile der Einrichtung konnten vorher in Sicherheit gebracht werden. Etwas außerhalb der Stadt liegt auch der Lazienki-Palast, die Sommerresidenz des letzten polnischen Königs Stanisław August Poniatowski, im Zentrum eines schönen Landschaftsparks, auf einer künstlichen Insel im Lazoinienki-See. Das Äußere dominiert eine von Säulen getragene Attika mit allegorischen Statuen. Im Erdgeschoss befinden sich


Kultur

Der Club der Geschäftsleiter mit Begleitung

das Bacchuszimmer, die königlichen Bäder, der Ballsaal, das Porträtkabinett, der Salomonsaal, die Rotunde mit den Figuren der polnischen Könige, die untere Gemäldegalerie, die Schlosskapelle und der Speisesaal. In der ersten Etage liegen die königlichen Appartements, die obere Gemäldegalerie, das Balkonzimmer, das Königskabinett, die königlichen Schlafgemächer, die Garderobe und das Offizierszimmer. Im chinesischen Stil ist die Badeanstalt des Schlosses ausgestaltet, der im Klassizismus sehr beliebt war. Das Innere schmücken Reliefs, bemalte holländische Kacheln, Möbel und Gemälde aus der Zeit der Aufklärung. Von Warschau aus etwa 60 Kilometer in westlicher Richtung liegt Zelazowa Wola, der Geburtsort von Frédéric Chopin. Im Geburtshaus, das sich in einem großzügig angelegten Park befindet, ist ein Museum mit Originalmöbel

und Portraits eingerichtet. Zu Mittag spielte Ewa Poblocka, Preisträgerin des Chopin-Wettbewerbs 2010, Serenaden, Balladen, Walzer und Mazurkas.

Warschau kulinarisch Gastronomisch hat die Stadt in den letzten Jahren einen radikalen Wandel erlebt. Wer Warschau kulinarisch genießen will, hat eine große Auswahl von der einfachen Volkskantine bis zum Edelitaliener. Längst bietet die polnische Hauptstadt Lokale, Cafés und Imbisse beinahe für jeden Geschmack und in allen Preisklassen. Die internationale Küche hat Einzug gehalten: Neben italienischen, auffallend vielen vietnamesischen und den obligatorischen chinesischen Restaurants werben Inder, Japaner, Türken und Araber mit ihren kulinarischen Spezialitäten um die Gunst der Gäste.

Typisch, beliebt und entsprechend verbreitet sind auch Lokale, in denen nach Art und Tradition osteuropäischer Nachbarn gekocht wird - von litauisch bis russisch. Unschlagbar in der kulinarischen Vielfalt der Stadt: die Milchbar (bar mleczny), ein Relikt aus dem Sozialismus. Diese schlichten Kantinen haben den gastronomischen Wandel nicht nur überlebt, sie sind in den letzten Jahren regelrecht wiederentdeckt worden. Sie bieten einfaches, schnelles und unschlagbar günstiges Essen. In der Milchbar wird aufgetischt, was die Polen auch zu Hause kochen: Bigos (Eintopfgericht, das aus gedünstetem Sauerkraut mit verschiedenen Fleisch- und Wurstsorten besteht), Piroggen (gefüllte Teigtaschen aus Hefe-, Blätter- oder Nudelteig), Schweinekoteletts, Kartoffelpuffer, Knödel, Palatschinken. Ein Dauerbrenner der polnischen Küche: Barszcz. Die Rote-Bete-Suppe mit fleischgefüllten Pasteten und Bigos. Für das Krautgericht kocht man fein geschnittenen Weißkohl lange mit verschiedenen Fleischsorten, Pilzen, Zwiebeln, Pflaumen und zahlreichen Gewürzen und serviert es mit Weißbrot oder Kartoffeln. Zum Warschauer Klassiker, Kaczka z jabłkiem, gebratene Ente dazu ein heißer Apfel mit Beerenfüllung, reicht man Kartoffeln oder Knödel. Diese traditionell polnischen Speisen verkosteten wir in den Restaurants Literatka, Delicja, Pod Gigantami und der Bar Barykada, begleitet von einer großen Auswahl an edlen Weinen. 

Zum Autor: Mag. Herbert Blauensteiner ist Vorstandsvorsitzender der Volksbank Tullnerfeld cooperativ 6/13

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Sport

Am Samstag springt Schlierenzauer noch auf 127,5 Meter ...

Auftakt im Skisprung-Weltcup Andreas Kofler st端rzt beim Skisprung-Weltcup in Klingenthal im Auslauf. Nach schweren Turbulenzen verweigern die Weltmeister Gregor Schlierenzauer und Anders Bardal den Sprung. Text: Andrea Karner Fotos: Gepa Pictures/Oliver Lerch

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Sport

Ich setze meine Gesundheit nicht auf‘s Spiel und habe aus meiner Sicht die richtigen Konsequenzen gezogen.

Gregor Schlierenzauer

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m Samstag, 23. November endet Gregor Schlierenzauers erster Bewerbssprung in der Saison 2013/14 mit einem Beinahesturz, den er mit viel Akrobatik vermeiden kann. Was bleibt ist ein kurzer Griff in den Schnee, Punkteabzüge und ein zweiter Durchgang, der vom Wind verblasen wird. Am Sonntag verweigert er die Teilnahme. Starker Wind und Schneefall haben unsere Superadler beim ersten Bewerb im Olympiawinter in arge Bedrängnis gebracht. Andreas Kofler landet im Einzelbewerb am Sonntag nach einem Sturz im Krankenhaus. Das Ergebnis ist für die Österreichische Mannschaft enttäuschend: Im Teambewerb liegt Österreich hinter Polen schließlich auf Rang fünf. Slowenien hat die Nase vorne vor Deutschland und Japan. Im Einzelbewerb am Sonntag, der in einem Wertungsdurchgang zu Ende gebracht wird, fliegt der Pole Krzysztof Biegun auf eine Weite von 142,5 Metern und gewinnt den Wettkampf, der am Ende abgebrochen wird. Windböen und Schneefall verzögern auch am Sonntag den Start. Zahlreiche Unterbrechungen ziehen den Bewerb in die Länge. Die Bedingungen sind grenz­ wertig. Der erste Durchgang ist nach 48 Sprüngen zu Ende. Nummer eins und zwei des vergangenen Weltcup-Winters, Gregor Schlierenzauer und Anders Bardal, verzichteten bei Böen bis zu neun Meter pro Sekunde auf ihren Sprung. Nach heftigen Protesten der Trainer, allen voran Alex Pointner, wird der Bewerb abgebrochen. Österreichs gesamte Mannschaft wäre im zweiten Durchgang ohnehin nicht mehr angetreten.

In seinem Blog spricht Gregor Schlierenzauer über diesen verunglückten Weltcup-Auftakt: Gregor, die Saison fängt windig an, war der Abbruch die richtige Entscheidung? Absolut, es war zu wechselhaft und böig, wenn es für die Athleten gefährlich wird, macht‘s keinen Sinn. Ein verrückter Tag endet für dich ohne Einsatz, enttäuscht? Die Verhältnisse waren irregulär, das hat jeder mitbekommen. Ich setze meine Gesundheit nicht auf‘s Spiel und habe nach Rück- und Absprache mit Alex Pointner und Anders die aus meiner Sicht richtigen Konsequenzen gezogen. Enttäuscht bin ich von den Verantwortlichen, denn mit Sport hatte das Ganze heute recht wenig bis gar nichts zu tun.

können. Das Risiko war definitiv nicht kalkulierbar. Damit haben du, aber auch deine Fans zum Auftakt durch die Finger geschaut. Für die Fans tut mir das natürlich leid, sie haben stundenlang in der Kälte ausgeharrt und wie gestern nur einen Durchgang gesehen. Aber ich bin davon überzeugt, dass sie meine Entscheidung verstehen und weiterhin hinter mir stehen. Wir sehen das auch so und wünschen unseren Superadlern bessere Bedingungen und viel Erfolg für die nächsten Springen. Wir versprechen: Beim Skiflug-Weltcup von 10. bis 12. Jänner 2014 in Bad Mitterndorf wird die Volksbank-Familie die Kulm-Arena wieder zum Kochen bringen. Wir freuen uns auf euch! 

Wie geht es Andi Kofler? Ich habe gehört, dass er eine Rippenprellung hat, aber genaueres weiß ich leider nicht. Ich wünsche ihm jedenfalls alles Gute und hoffe, dass er schnell wieder zurückkehrt. Zurück zur heutigen Konkurrenz, die FIS wird die Sache wohl anders sehen. Offenbar, denn sonst hätten sie schon viel früher die Reißleine gezogen. Ich kann nur für mich entscheiden und bin wie Anders schon lange genug im Geschäft, um die Situation einschätzen zu

... am Sonntag verweigern er und Anders Bardal den Sprung. cooperativ 6/13

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Chronik

Volksbank Tullnerfeld

Die Volksbank-Kundenkonferenz Mit der Finanzkrise stehen Kunden Banken kritisch gegenüber. Eine erfolgreiche Maßnahme zur Stärkung des Vertrauens ist der Kunden­ dialog als Strategie und Instrument zur Kundenbindung.

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ie Kundenkonferenz ist ein innovatives Veranstaltungsformat, das einen intensiven und partnerschaftlichen Dialog mit ausgewählten Kunden fördert. Es verbindet das Anliegen der Kundenorientierung mit den Voraussetzungen für erfolgreiche Organisationsentwicklung. Die Kundenkonferenz ist „Marktforschung im Prozess“ und erlaubt, die Hand am Puls des Kunden zu haben. Schnell und einfach lassen sich Zu-

friedenheit, Anliegen, Kritik und Ideen erfassen. Die Konfrontation mit Kundenmeinungen fördert das Bewusstsein aller Mitarbeiter. Der daraus resultierende Lerneffekt verbessert den Marktauftritt. Auf der anderen Seite lernen Kunden im Rahmen der Kundenkonferenz eine neue Seite „ihrer“ Bank kennen. Sie identifizieren sich noch intensiver mit „ihrer“ Volksbank. Das verbessert die Basis für die Kundenberatung.

Wie haben Sie die Kundenkonferenz persönlich erlebt? Peter Angerer: „Die Kundenkonferenz war eine sehr interessante Erfahrung und ein toller Erfahrungsaustausch in entspannter Atmosphäre. Die externe Moderation durch Martina Bauer (ÖVAG, Corporate Marketing) hat den Kunden die Scheu genommen und sie gut „aus der Reserve gelockt“. Kunden workshoppen in der Bank – was sagen Ihre Kunden dazu?

Peter Angerer, Filialleiter Staas­ dorfer Straße

Peter Angerer: „Von den Kunden ist ausschließlich positives Feedback gekommen. Sie haben zugegeben, dass sie sehr gespannt waren, was auf sie zukommt, weil im Vorfeld ja kaum etwas verraten wurde. Die Gruppenarbeiten haben ihnen sehr viel Spaß gemacht und sie haben sich gefreut, dass die Volksbank echtes Interesse an den Anliegen der Kunden zeigt. Der nette Gesprächsaustausch im Anschluss wurde auch sehr positiv aufgenommen.“

Die Arbeitsschritte einer Kundenkonferenz haben rationale und emotionale Funktionen, um die Kunden ganzheitlich kennen zu lernen und Ergebnisse mit Herz und Verstand zu erarbeiten. Der Arbeitsstil während einer Kundenkonferenz ist abwechslungsreich und interaktiv. Die Arbeit in Kleingruppen wechselt mit Präsentationen und Diskussionen im Plenum. So wird sichergestellt, dass trotz (oder gerade wegen) der unterschiedlichen Sichtweisen und Standpunkte die Veranstaltung effizient im Hinblick auf Inhalt und Zeit abläuft. Alle Anregungen von den Teilnehmern werden dokumentiert, gesammelt und in der Nachbearbeitung weiterentwickelt sowie in konkrete Maßnahmen umgesetzt. Das Ergebnis sind qualitative Daten zum Image der Bank, ein Abgleich Selbstbild – Fremdbild, Vergleich zu Mitbewerbern, Qualität der Kundenbetreuung und Erwartungen der Kunden sowie auch neue Ideen. Die Volksbank Tullnerfeld hat heuer im Herbst erstmals 20 Kunden zu einer Kundenkonferenz eingeladen. Mit der Einladung zum Dialog fühlen sich Kunden wertgeschätzt, in ihrer Position und mit ihrem Wissen. Das ist im Feedback deutlich zum Ausdruck gekommen. Gemäß dem Motto „Die Kunden gehören gehört!“ fanden beim abschließenden gemeinsamen Trommeln alle Spaß und Gehör. 

Martina Bauer

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Chronik

ABAU Tirol und Vorarlberg

Datenpool für Mitglieder

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Fotos: ÖVAG

Was war für Sie der entscheidende Grund in Ihrer Volksbank eine Kundenkonferenz durchzuführen? Christian Schilcher: „Der entscheidende Grund war von unseren Kunden – langjährige, kritische und zurückhaltende Kunden – eine ehrliche, offene Antwort zur Beziehung Kunde-Mitarbeiter sowie zur technischen Ausstattung zu erhalten.“ Wo liegen für Sie die entscheidenden Erfolgsfaktoren für die Durchführung einer Kundenkonferenz?

Christian Schilcher, Vorstand Volksbank Tullnerfeld

Christian Schilcher: „Der Erfolgsfaktor liegt für mich in der geschaffenen Atmosphäre der Konferenz. In Kleingruppen konnten zahlreiche Ansatzpunkte diskutiert werden. So haben wir einige Anregungen für eine noch bessere Kundenbeziehung erhalten.“

ie neue Bauprodukteverordnung, die mit 1. Juli dieses Jahres in Kraft getreten ist, stellt Hersteller und Bauunternehmen vor eine verwaltungstechnische Herausforderung, die für mittelständische Betriebe sehr kostenintensiv ist. Leistungserklärungen und Dokumentationen (CE-Kennzeichen, Ladegewichte, Konfirmitätserklärungen, SI-Datenblätter nach REACH-Verordnung usw.) müssen bereitgestellt und die Historie nachgewiesen werden. Die Kosten, die dadurch bei Lieferanten entstehen, schlagen sich in der Preisgestaltung nieder, die der Bauunternehmer und schließlich der Endkunde tragen muss. Die Lösung liegt in der Kooperation. Auf Initiative von Baustoffhändlern und in Zusammenarbeit mit Industrie- und Gewerbeverbänden wurde extern eine zentrale Rechenzentrumslösung programmiert, die sich in fast jedes Software- und Internetsystem integrieren lässt. Die ABAU Tirol und Vor­ arlberg1 hat Daten von Herstellern und Industrien, die für die Baumeister Relevanz haben, angefordert und in den Datenpool eingepflegt. Mit September 2013 hat der Datenpool einen Stand von etwa 38.000 Artikel erreicht, an der Erweiterung wird laufend gearbeitet. Die Serviceleistung steht den Mitgliedern der Genossenschaften kostenlos zur Verfügung, wie die Geschäftsleitung der ABAU Tirol und Vorarlberg betont, die sich über einen weiteren Schritt zur Entlastung der Betriebe freut. 

1 Die ABAU Tirol und Vorarlberg GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Tiroler Baugenossenschaft Vereinigung zur Förderung des Landes Tirol reg.Gen.mbH und Vorarlberger Baugenossenschaft Vereinigung zur Förderung des Landes Vorarlberg reg.Gen.mbH.

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Chronik

Von Regionalität fasziniert Seit November ist Mag. Thomas Heimhofer neuer Chef für Marketing und Kommunikation in der Österreichischen Volksbanken AG.

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Foto: ÖVAG

ein großes Ziel ist über Österreich hinweg einen großen Imagebogen über die Volksbanken zu spannen. Die gemeinsame Positionierung kann nur Regionalität sein“, sagt Thomas Heimhofer im Gespräch mit Andrea Karner. „Das gefällt mir persönlich sehr gut und hebt uns von der Konkurrenz ab.“

Mit den Besonderheiten von Genossenschaftsbanken hat der gebürtige Salzburger keine Berührungsängste. Die Strategie zur Mitgliederbindung der Volksbank Salzburg, die er bei einem Besuch in der Bank kennengelernt hat, nannte er als Best-Practice-Beispiel. „Ich will jeder Volksbank helfen, sich selbst authentisch zu positionieren.“ Unter dem gemeinsamen Bogen hätten Volksbanken mit KMU-Schwerpunkt ebenso Platz wie Volksbanken, die stärker auf Privatkunden setzen. Es gehe am Markt darum, die regionale Eigenart jeder Volksbank stärker herauszuarbeiten, im Hintergrund können und sollen Abläufe und Produkte standardisiert werden. „Ideal wäre, dass Kunden vom Bodensee bis zum Neusiedlersee einheitliche Produkte bekommen und gleichzeitig ihre Volksbank in ih-

rer ganz besonderen regionalen Prägung wahrnehmen.“ Im ersten Halbjahr 2014 wird es neben der KMU-Kampagne mit Andreas Goldberger und Hannes Arch einen neuen Imagespot geben, im zweiten Halbjahr ist Veranlagen das große Thema. Der Betriebswirt, geboren 1965 in Taxenbach/Salzburg, ist seit 1990 in führenden Positionen im österreichischen Bankwesen tätig. Er hat seinen beruflichen Weg in der ÖVAG begonnen; danach war er in der CA und in der BAWAG PSK, unter anderem Leiter des Bereichs Marketing und Produktentwicklung Privatkunden, Generalsekretär und Pressesprecher. Zuletzt war Heimhofer Vorstand der BAWAG PSK Versicherung. Thomas Heimhofer ist verheiratet und Vater von zwei Kindern. 

Volksbank Vorarlberg

10.000. Genossenschaftsmitglied

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enau zum 125-Jahre-Jubiläum zählt die Volksbank Vorarlberg Mitglieder im fünfstelligen Bereich. Manuel Baumgartner heißt das 10.000. Mitglied, das Dir. Gerhard Hamel, Filialleiter Jochen Auer, Kundenberaterin Melanie Marte und Marketingleiterin Bettina Meier bei einem Sektumtrunk am 2. Oktober in der Filiale Vorderland gefeiert haben. Der 21-Jährige ist seit vielen Jahren Kunde der Volksbank und ist stolz, nun auch Mitglied zu sein: „Ich habe großes Vertrauen in meine Beraterin und die Volksbank Vorarlberg.“ Seine Freude über den Gutschein für

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einen Vorarlberg-Rundflug war riesig: „Vielen Dank für dieses tolle Geschenk sowie die gute Betreuung in den letzten Jahren!“ Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel betrachtet die steigende Zahl an Genossenschaftsmitgliedern als Zeichen von Vertrauen und wertet das als eindeutiges Commitment zur Volksbank Vorarlberg. „Gerade in den letzten Jahren sind wir uns wieder der alten Werte der Genossenschaft bewusst geworden. Unsere Kunden und Genossenschafter schätzen unsere Werte, unsere Kundennähe und Zuverlässigkeit.“ 

Feierten das 10.000. Genossenschaftsmitglied: Jochen Auer, Melanie Marte, Manuel Baumgartner und Dir. Gerhard Hamel.


Chronik

ABAU Tirol und Vorarlberg Volksbank Graz-Bruck

Gemeinsam für einen guten Zweck

Mehr Sicherheit im Personalleasing

Emotionale Eindrücke bei der Vernissage unter dem Motto „Eine Reise nach Jeruzalem“

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A

ls Regionalbank, die sich der Nachhaltigkeit verpflichtet fühlt, übernehmen wir auch soziale und kulturelle Verantwortung in unserer Region“, mit diesen Worten eröffnete Herr Dir. Dr. Gerhard Reiner, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Graz-Bruck, am 25. September 2013 die Vernissage unter dem Motto „Eine Reise nach Jeruzalem“. Junge Künstler mit Behinderung der Mosaik GmbH wurden von der Volksbank Graz-Bruck eingeladen, Landschaften und Impressionen aus dem Weingebiet in Jeruzalem zu malen. Eine hochkarätige Jury hatte bei dieser Vernissage den Auftrag, ein Bild auszusuchen, welches als Weinetikett für die Flaschen von dem slowenischen Spitzenwinzer Miro Munda gedruckt wird.

Wahrlich nicht einfach war diese Aufgabe, denn jedes dieser gelungen Exponate ist ein Sieger. Als kleines Dankeschön erhielten schließlich zwei Künstler ein kleines Präsent für ihre ausgewählten Werke. „Es ist uns eine Ehre, dass wir in dieser äußerst förderlichen Verbindung mit der Volksbank Graz–Bruck stehen dürfen“, waren die Dankesworte vom Geschäftsführer der Mosaik GmbH, Mag. Venerand Erkinger, der sich auch bei allen, die bei der Organisation der Ausstellung behilflich waren, bedankte und die fleißigen und kreativen Künstler lobte. Dieser gelungene Abend bestätigte das Motto „Gemeinsam für einen guten Zweck“, denn innerhalb kürzester Zeit waren alle Kunstwerke verkauft. 

Rosemarie Lang

aum ein Bauunternehmen bewältigt heute seine Aufträge ausschließlich mit fixem Personal. Die Abdeckung von Spitzenzeiten mit Leasingpersonal erlangt immer größere Bedeutung. Damit sind Unternehmer auch mit dem Arbeitskräfteüberlassungsgesetz konfrontiert, das nicht zuletzt die Haftung des Dienstgebers als Ausfallsbürge im Insolvenzfall regelt (für Entgelt und Lohnabgaben). Die Kosten sind damit nicht mehr einziges Auswahlkriterium für Leasingpersonal. Die Qualität der Leiharbeiter und die Seriosität der Leasingpartner erlangen zum Schutz des Auftraggebers zunehmend an Bedeutung. Auf Wunsch ihrer Mitglieder in Tirol und Vorarlberg hat die ABAU TuV das Projekt „AÜG-Portal“ in Angriff genommen. Mitarbeiter der ABAU prüfen die relevanten Dokumente und hinterlegen sie umgehend im Portal. Für die Betriebe heißt das: sämtliche Daten sind jederzeit kostenlos und bedienerfreundlich abrufbar. Bauleiter können jetzt Kontrollen auf der Baustelle mit Hilfe des AÜG-Portals schnell und unbürokratisch abwickeln, sofern sie über einen Internetzugang zum Portal verfügen. Das gemeinsamen Portal für Personalleasing steht den Mitgliedern der Genossenschaften über die Webseite www.abau-west.at seit August 2013 kostenlos zur Verfügung. Die Branche Leasingpersonal mit derzeit 20 inländischen und ausländischen Partnern hat sich mit etwa 3,5 Mio. Euro Jahresvolumen zu einem bedeutenden Umsatzträger der ABAU TuV entwickelt. 

Geschäftsführer der Mosaik GmbH, Mag. Venerand Erkinger, die beiden Sieger Andrea Edegger und Josef Oswald sowie Dir. Dr. Gerhard Reiner, Vorstandsvorsitzender der VB Graz-Bruck cooperativ 6/13

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Chronik

Volksbank Vorarlberg/VB Factoring

Workshop Factoring Die VB Factoring will ihre PS auf den Boden bringen und hat auf Initiative von Vorstandsdirektor Stephan Kaar am 2. Oktober einen Workshop in der Zentrale der Volksbank Vorarlberg in Rankweil organisiert.

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ir sind natürlich über das Thema Factoring bestens informiert und arbeiten schon seit Jahren sehr gut zusammen“, erklärt Vorstandsdirektor Stephan Kaar seine Intention für den Workshop: „Mir war es aber wichtig, dass meine Mitarbeiter im Zuge des Workshops noch mehr Details über das Leistungsangebot der VB Factoring erfahren.“ Gerade im Hinblick auf Basel III und die KMU-Offensive der Volksbank Vorarlberg sei Factoring für Unternehmen ein attraktives, ergänzendes Produkt. „Vor allem auch für die Kunden, die wir noch ansprechen und gewinnen wollen.“ Mit viel zusätzlicher Hintergrundinformation würden Mitarbeiter das Angebot der VB Factoring regional noch besser empfehlen können. Teilnehmer in Rankweil waren neben Stephan Kaar auch Vorstandsvorsitzender Gerhard Hamel, die Leiter der Firmenkundenteams und leitende Mitarbeiter aus dem Bereich Marktfolge. Ansprechpartner von Seiten der VB Factoring waren Thomas Rieser, Repräsentant für Westösterreich, und Vorstandsdirektor Herbert Auer. Neben Inhalten wie Marktentwicklung des Factoring national und international, Produktangebot der VB Factoring, Vorteile für Kunden und der Volksbank als Hausbank, wurden Themen wie gemeinsame Kundenansprache und Marktbearbeitung diskutiert. Neu und komplett überarbeitet präsentierte sich auch die Website der VB Factoring. Sie bietet interessierte Kun64

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den aber auch Kollegen in der Volksbank Gruppe deutlich mehr an Informationen. „Die Volksbank Vorarlberg ist seit vielen Jahren für uns ein sehr wichtiger Kooperationspartner in Westösterreich“, resümiert Vorstandsdirektor Herbert Auer: „Es gibt bereits langjährige, interessante Kundenbeziehungen.“ Kunden der Volksbank Vorarlberg würden 2012 etwa 12 Prozent des Geschäftsvolumens der VB Factoring ausmachen. „Ich sehe für VB Factoring in Vorarlberg noch einiges an Potential.

Unabhängig von den großen und bekannten Big-Playern, die ja zu den Aushängeschildern der österreichischen Wirtschaft zählen, gibt es eine große Anzahl von KMUs, für welche wir attraktive und vorteilhafte Lösungen in Zusammenarbeit mit der Volksbank Vorarlberg anbieten können.“ Mit derartigen Workshops bei Volksbanken in ganz Österreich wolle er der KMU-Offensive zusätzlichen Rückenwind geben. 

Mehr Infos unter www.vbfactoring.at

Die Workshopteilnehmer waren sich einig: Factoring ist auch für die Vorarlberger Unternehmen eine Finanzierungsalternative.


Chronik

Universität Wien

FOG-Vortragsveranstaltung In seinem Rückblick auf das Internationale Jahr der Genossenschaften 2012 hat Professor Dr. Hans-H. Münkner von der Universität Marburg zahlreiche Aktivitäten hervorgehoben, die weltweit stattgefunden haben.

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m Rahmen der FOG-Vortragsveranstaltung an der Universität Wien am 7. Oktober 2013 stellte er Ergebnisse ausgewählter Initiativen vor. Für ihn gaben zum Beispiel die Tagungen „vielfältige Anstöße, sich intensiver als bisher wissenschaftlich mit dem Organisations- und Geschäftsmodell ‚Genossenschaft‘ zu beschäftigen.“ Nach Ansicht des Professors wurde auch das „Bewusstsein für die Notwendigkeit einer neuen Denkweise im Umgang mit der Umwelt und endlichen Ressourcen geschärft.“ Insgesamt habe das Internationale Jahr die Aufmerksamkeit von Politikern, Gesetzgebern, aber eben auch von Wissenschaftlern auf das Entwicklungspotenzial von Genossenschaften gelenkt. Mit dem Blueprint des Internationalen Genossenschaftsbundes

(ICA) „for a Co-op Decade“ solle dieser Schwung des Jahres 2012 in die Zukunft wirken. Zum Vortrag hatten der FOG Forschungsverein für Genossenschaftswesen und der Fachbereich für Genossenschaftswesen im Institut für Betriebswirtschaftslehre der Universität Wien eingeladen. Die FOG-Vortragsveranstaltung hat nicht nur zahlreiche Interessenten aus der Genossenschaftspraxis angesprochen, sondern auch Vertreter der Wissenschaft und der Fachöffentlichkeit nahmen daran teil. Im Anschluss an den Vortrag nutzten die Teilnehmer die Gelegenheit, Fragen an den Experten des internationalen Genossenschaftswesens zu stellen. Genossenschaftspraktiker fanden ihre Positionen durchaus mit einer

wissenschaftlichen Perspektive bestätigt. Masterarbeitskandidaten erhielten wertvolle Hinweise. Auch boten sich Anknüpfungspunkte für weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung z. B. auch mit Kollegen der Universität Luzern, wo 2016 vom 14. bis 16. September die nächste Internationale Genossenschaftswissenschaftliche Tagung der Arbeitsgemeinschaft Genossenschaftswissenschaftlicher Institute stattfinden wird. Der Vortrag von Professor Münkner ist als Heft 36 der Vorträge und Aufsätze des FOG erschienen. Die Publikation kann über die Homepage des Instituts abgerufen werden: http://genos. univie.ac.at/fileadmin/user_upload/genossenschaftswesen/Genos/bd36.pdf. 

Volksbank Vorarlberg

Langjährige Mitarbeiter geehrt

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ie Volksbank Vorarlberg ehrte kürzlich im Rahmen eines feierlichen Abendessens im Gasthaus Torggel in Röthis ihre langjährigen Mitarbeiter. Auf stolze 35 Dienstjahre bei der Volksbank Vorarlberg kann Mag. Walter Hosp (Zahlungsverkehr) zurückblicken. Ihr 25-jähriges Dienstjubiläum feierten an

diesem Abend Mirko Valcanover, Klaus Volderauer und Christian Dachs. Die Vorstände Betr.oec Gerhard Hamel, Dir. Stephan Kaar und Dr. Helmut Winkler gratulierten den Jubilaren im Namen der gesamten Volksbank Vor­ arlberg und bedankten sich für die vielen Jahre der guten Zusammenarbeit. 

v.l. Dir. Dr. Helmut Winkler, Dir. Stephan Kaar, Mirko Valcanover, Klaus Voderauer, Christian Dachs, Walter Hosp und Betr.oec. Gerhard Hamel. Foto: Volksbank Vorarlberg

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Chronik

Volksbank Tullnerfeld

Eine Reise zum Südpol Im Rahmen ihres 140-jährigen Bestehens hat die Volksbank Tullnerfeld Mitte September ihre Geschäftskunden unter dem Motto „Manager müssen Mut machen“ eingeladen.

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uchautor und Managementberater Peter Baumgartner hat in eindrucksvoller Art vermittelt, dass „Leadership“ nie an Relevanz verliert. Der in Gmunden am Traunsee lebende Wirtschaftsingenieur und Diplom-Pädagoge vereint zwei Welten. Mut machen, Menschen motivieren und nie aufgeben, das sind seine Leidenschaften. Peter Baumgartner lässt in seinen Vorträgen Unternehmer an seinem

Buch „Manager müssen Mut machen“ teilnehmen, indem er Passagen aus dem Buch liest. Sein Buch ist ein Lehrstück über Unternehmenskultur, Führungsverantwortung und Krisenmanagement in Extremsituationen am Beispiel der Shakleton-Expedition zum Südpol. Das packende Abenteuer liegt 100 Jahre zurück. Trotzdem gilt die Botschaft auch in unserer Zeit. Wer ihm zuhört, versteht, dass Führen mit Mut bedeutet, volle Verantwortung für Menschen zu übernehmen, ohne Wenn und Aber. Das Publikum war begeistert von den Managementqualitäten Sir Ernest Shakletons und den Reflexionen Peter Baumgartners, der die Entscheidungen und Handlungen des Expeditionsleiters

für das Management von Unternehmen ins Heute übersetzt. Am Buffet wurde noch lebhaft über den spannenden Vortrag diskutiert. 

Martina Gräven

Dir. Herbert Blauensteiner, Peter Baumgartner und Dir. Christian Schilcher

Volksbank Niederösterreich Süd

WERTsparer investieren in Photovoltaik Die Volksbank Niederösterreich Süd bietet für ihr WERTsparbuch 3 Prozent mit einer Laufzeit von zehn Jahren und widmet diese Einlagen ausschließlich Photovoltaikanlagen.

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ie Bank mit ihrer Hauptgeschäftsstelle in Wiener Neustadt ist eine von drei Volksbanken mit Nachhaltigkeitsmanagement. Damit ist die Volksbank NÖ Süd eine der ersten Regionalbanken mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit im Bankgeschäft. Unter dem Schlagwort „Wissen, wo es herkommt. Wissen, wo es hingeht.“ bietet die Bank WERTsparbücher an, deren Einlagen ausschließlich für nachhaltige und ethische Finanzierungen verwendet werden. Das in der Weltsparwoche beworbene Sparprodukt widmet seine Einla-

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gen ausschließlich Photovoltaikprojekten. Mit einer Limitierung von 5.000 Euro pro Kunde mit Girokontoverbindung kann dieser quasi an der erneuerbaren Energie partizipieren, ohne selbst unternehmerische Risiken eingehen zu müssen. Zusätzlich unterliegt diese Einlage der österreichischen Einlagensicherung. Die WERTspareinlagen geben dem Volksbank-Kunden die Möglichkeit, selbst Einfluss auf die Widmung der Finanzierungsschwerpunkte der Bank zu nehmen. Neben der Prüfung der Finanzierung auf Rückzahlungsfähigkeit, Risiko und Bonität kommt die Komponente Nachhaltigkeit und Ethik bei der Verwendung von WERTspareinlagen hinzu. Die Bank schätzt auf Grund der bisherigen Erfahrungen das Neugeschäft für nachhaltige Einlagen auf 15 Prozent des Sparvolumens in Österreich. „Nachhaltigkeit

leben wir seit 150 Jahren. Verantwortung für unsere Kunden, für unsere Umwelt und für unsere Mitarbeiter sind Ausdruck unserer Unternehmenskultur. Wir bemühen uns in unserer regionalen Verantwortung diese Themen vorzuleben und der Ethik einen höheren Stellenwert in unserem Handeln zu geben“, so Mag. Martin Heilinger, Vorstandsdirektor der Volksbank NÖ Süd. Mit 80 Mitarbeitern und zehn Geschäftsstellen versorgt die Bank die Bezirke Neunkirchen und Wiener Neustadt. 

Christian Petz


Chronik

Volksbank Süd-Oststeiermark

Robert Koch ist Top-Master Anfang Oktober hat MakingScienceNews den Prokuristen der Volksbank Süd-Oststeiermark Robert Koch, MSc im Rahmen einer Festveranstaltung für seine Masterthese „Genossenschaftsbanking 2.0“ ausgezeichnet.

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ie Schweizer Gesellschaft bietet Wissenschaftlern einen Online-Katalog, auf den Wissenschaftsredaktionen der Medien zugreifen können und prämiert jährlich unter den Einreichungen relevante Forschungsarbeiten, die eine Expertenjury als herausragend einstuft. Im prestigeträchtigen Wettbewerb konnte Robert Koch, MSc als Absolvent der Donau Universität Krems reüssieren. Er sicherte sich unter 150 Einreichungen mit seiner Thesis „Genossenschaftsbanking 2.0 – Online-Kreditvergabe auf Basis von Collaborative Finance“ ex aequo den hervorragenden 5. Platz. Wir haben seine Master Thesis in cooperativ 6/12 präsentiert. Jetzt ist sie auch als Buch erhältlich und unter dem Titel „Crowdinvesting und Peerto-Peer-Lending – Genossenschaftsbanking 2.0 als neue Strategie der Unternehmensfinanzierung“ erschienen (ISBN: 978-3-8442-3760-3). In seiner Masterarbeit beleuchtet der Autor verschiedene Formen der Online-Kreditvergabe von Privaten an

kommerzielle Kreditnehmer („Crowd­ investing“) oder Private („Peer-toPeer-Lending). Neben der privaten Online-Kreditvergabe an Künstler bzw. deren Projekte („Crowdfunding“) bilden diese neuen Möglichkeiten der Finanzierung wesentliche Säulen des immer geläufigeren Oberbegriffes „Collaborative Finance“. Wie aus der Begründung der Jury hervorgeht, der unter anderem der ehemalige Vizekanzler Dr. Erhard Busek, Dr. Alexandra Föderl-Schmid, Chefredakteurin des „Standard“ und das ehemalige EZB-Direktoriumsmitglied Mag. Dr. Gertrude Tumpel-Gugerell angehören, kontrastiert Koch „Online-Finanzierungsaktivitäten von Seiten privater Akteure anschaulich mit der Tradition des genossenschaftlichen Bankenwesens in Österreich und Deutschland.“ Abschließend zeige die Studie, wie Peerto-Peer-Lending und Crowdinvesting bestehende Schemata der Mikrofinanzierung ergänzen können. 

Doris Salchinger

Volksbank Wien-Baden

Buchpräsentation Die Volksbank Wien-Baden und der Kral-Verlag haben Ende Oktober zur Präsentation des Buches „Der Lausbua vom Badnerberg“ eingeladen.

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ie Volksbank Wien-Baden und der Kral-Verlag luden Ende Oktober zur Präsentation des Buches „Der Lausbua vom Badnerberg“ – Erlebnisse und Streiche eines Badener Tom Sawyer zwischen 1932 und 1955 nach den eigenhändigen Aufzeichnungen von Raimund Gröbner, neu gefasst von Günther Schützl. Der Festsaal in der Volksbank Baden war bis auf den letzten Platz gefüllt als Günther Schützl sein neuestes Buch präsentierte. Begrüßt haben die zahlreichen Gäste Vorstandsdirektor Erich Fuker und der Bürgermeister KR Kurt Staska, der in das Thema einleitete. Über die Entstehung des Buches berichtete Raimund Gröbner, die Lesung von Autor Günther Schützl wurde musikalisch umrahmt. 

© Der Standard cremerr

Jasmin Fasching

Die Gewinner von MakingScienceNews (von links): Thomas Staudinger (1. Platz), Matthias Minihold (2. Platz), Magdalena Jetschgo (3. Platz), Eva-Maria Köck (4. Platz), Alexander Scheurer (4. Platz), Bernhard Wlach (5. Platz), Robert Koch (5. Platz)

Günther Schützl beim Signieren seines neuen Buches.

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Chronik

Volksbank Krems-Zwettl

Volksbank feiert mit Superadlern Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger waren die Top-Stars beim 150-Jahre-Jubiläum der Volksbank Krems. Beim Festakt feierten 450 Gäste mit.

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m November 1863 bewiesen Kremser Gewerbetreibende Mut und Weitblick, als sie den 1. Kremser Vorschussverein aus der Taufe hoben. In den vergangenen 150 Jahren entwickelte sich die Regionalbank zu einem Unternehmen, das aus dem Kremser Wirtschaftsleben nicht wegzudenken ist. Durch den Festakt führte ein bestens gelaunter Robert Kratky, der 80 Minuten mit viel Schwung und Humor den offiziellen Teil der Festveranstaltung gestaltete. Die Vorstandsdirektoren Dr. Rainer Kuhnle und Rainer Pötsch begrüßten zahlreiche prominente Gäste und ernteten viel Lob. Bürgermeister Dr. Reinhard Resch sagte in seiner Grußbotschaft: „Die Volksbank zählt nicht nur zu den bestgeführten Unternehmen der Region, sie ist auch ein Vorzeigebetrieb, was das soziale Engagement betrifft.“ Zum Jubiläum gratulierte auch ÖVAG-Aufsichtsratsvorsitzender Dr. Hans Jörg Schelling, der zum Zeichen der Verbundenheit mit der Volksbank Krems Dr. Kuhnle eine blau-grüne Kra-

watte überreichte: „Blau als die Farbe der Volksbank und grün für die Hoffnung. Damit es noch viele Geburtstage der Volksbank zu feiern gibt.“ Landesrat Mag. Karl Wilfing, der in Vertretung von Landeshauptmann Dr. Erwin Pröll zum Geburtstagsfest der Volksbank gekommen war, stellte die Bedeutung der Volksbank als Regionalbank in den Mittelpunkt seiner Festrede. Volksbanken-Verbandsanwalt DDr. Hans Hofinger sprach über seine persönliche Beziehung zur Volksbank Krems-Zwettl, war er doch einige Jahre im Vorstand in Zwettl tätig. ÖVAG-Vorstandsdirektor Dr. Rainer Borns, der nicht das erste Mal als Gastredner von der Volksbank Krems eingeladen war, bedankte sich bei allen Mitarbeitern für die tolle Arbeit. In 150 Jahren hat sich viel verändert, aber eines stand für die Volksbank immer schon fest: im Mittelpunkt der Mensch. Stellvertretend für die Mitarbeiter, die maßgeblich am Erfolg der Volksbank Krems teilhaben, hat der Vorstand Hedwig Haiderer (90)

Die Vorstandsdirektoren Dr. Rainer Kuhnle und Rainer Pötsch nahmen die Gratulationen der Ehrengäste Bgm. Dr. Reinhard Resch, Landesrat Mag. Karl Wilfing, Mag. Herbert Aumüller (WK Krems) und der Superadler gerne entgegen.

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und Fritz Wintersperger (86) als älteste (pensionierte) Mitarbeiter auf die Bühne gebeten und geehrt. Höhepunkt des Abends war der Auftritt der ÖSV-Delegation, die seit nunmehr fünf Jahren eine Partnerschaft mit der Volksbank pflegt: Thomas Morgenstern, dreimaliger Olympiasieger und elffacher Weltmeister, Andreas Goldberger, TV-Experte, Volksbank-Testimonial und selbst höchst erfolgreicher Athlet sowie ÖSV-Sportdirektor Ernst Vettori, Olympiasieger von 1992, zeigten, dass sie nicht umsonst als äußerst volksnahe Sportstars bezeichnet werden. Kratky hatte sichtlich Spaß mit seinem Freund Goldberger. Morgenstern, der sich schon sehr auf die Olympischen Spiele in Sootchi fokussiert und Vettori, der die aktuelle Situation des Adlerhorstes beschrieb, betonten, wie wichtig für sie die Partnerschaft mit der Volksbank ist. Eine spektakuläre Feuershow vor der IMC Fachhochschule beschloss einen perfekt initiierten Abend mit großarti-

Honorationen gab es auch vom ÖGV und der ÖVAG: (v.l.) DDr. Hans Hofinger, Dr. Rainer Borns, Mag. Heribert Donnerbauer und Dr. Hans Jörg Schelling


Chronik

Volksbanken

Kooperation mit Caritas Liebe, Geborgenheit und einfach Kind sein dürfen! Das wünschen sich Kinder überall in unserer Welt gleichermaßen. Doch der Alltag vieler Mädchen und Buben in vielen armen Ländern ist geprägt von Leid, Armut, Kriminalität und Grausamkeit.

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Die beiden Superadler Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger schrieben geduldig unzählige Autogramme.

gen Gästen, zahlreichen Erinnerungen an alte Volksbank-Zeiten und gelebten Partnerschaften. Mehr als 200 Autogrammjäger hatten schon ein paar Stunden vor dem Festakt die Volksbank Krems belagert, wo Thomas Morgenstern und Andreas Goldberger Autogrammstunde gaben. Geduldig beantworteten sie die Fragen nach sportlichen Zielen in der kommenden Saison, hatten jederzeit ein Späßchen auf Lager und konnten somit die an sich schon gute Stimmung bei den Gästen weiter steigern. Für das Team von Filialleiter Franz Roth war die Autogrammstunde eine willkommene Möglichkeit, die Räumlichkeiten einmal anders zu nutzen. Die Autogramme der beiden Sportler waren natürlich begehrt, die Freude über einen Sofortgewinn beim „Jubiläums-Glücksrad“ – das von Anita Fink und Kerstin Bischof betreut wurde - aber fast ebenso groß. Und zusätzlich winkt für 150 Teilnehmer am Jubiläums-Gewinnspiel noch die Chance auf einen der Hauptpreise, wie VIP-Karten für das Skifliegen am Kulm bzw. KTM-Mountainbikes.

er kleine Haron war in Folge einer Kinderlähmung die meiste Zeit seines Lebens schwer gehbehindert. Seine Eltern hatten kein Geld für die teure Behandlung. Doch dann kam die glückliche Wende: Im Spital des Kinderpatenschaftsprojektes wurde Haron operiert. Jetzt kann er wieder gehen. Tanja kann sich an ihre Mutter nicht erinnern, weil sie bereits drei Monate nach ihrer Geburt die Familie verlassen hat. Nach einem Arbeitsunfall starb der Vater, Tanja blieb auf der Straße zurück. So wie Haron und Tanja kann vielen Kindern weltweit mit einer Patenschaft geholfen werden. In den verschiedenen Institutionen – Heimen, Schulen, Tageszentren oder medizinischen Einrichtungen – setzen Betreuer, Lehrer oder Ärzte dort an, wo das Leid der Kinder am größten ist. Sie geben den Kindern eine Familie, oder stehen ihnen zur Seite, wenn es Eltern alleine nicht schaffen. Sie geben den Kindern Geborgenheit, sorgen für ihre Gesundheit und Ausbildung. Oft erfahren die Kinder erstmals, was es heißt, regelmäßig eine warme Mahlzeit zu essen, oder ein sicheres Zuhause zu haben. Sie werden angenommen so wie sie sind. Die Volksbanken unterstützen das Caritas-Kinderpatenschaftsprogramm und sorgen dafür, dass die Caritas ihr Programm weiter ausbauen kann. Gemeinsam werden neue Paten gesucht, die eine bessere Zukunft für Kinder in Not ermöglichen. Die Volksbanken bekennen sich zu ihrer Verantwortung für die Mitwelt und Umwelt und unterstützen in viel-

fältiger Weise karitative Projekte. Im Projekt Kinderpatenschaften verbindet sich die Volksbank-Philosophie der gemeinschaftlichen Selbsthilfe mit ganz konkreter und nachhaltiger Unterstützung für die betroffenen Kinder. Einmal im Jahr gibt die Caritas in Form eines Patenrundbriefes einen Überblick, wie Dank der Paten geholfen werden konnte. Paten gehen keine vertragliche Verpflichtung ein und können ihre Zahlungen jederzeit einstellen. Die Beträge reichen von 15 bis 40 Euro monatlich. Die Paten haben die Sicherheit, dass ihre Gelder widmungsgemäß verwendet werden – die Caritas bürgt für höchste Professionalität und Seriosität. Helfen Sie mit Ihrer Patenschaft und bescheren Sie damit benachteiligten Kindern die Chance auf eine gute Zukunft! Mehr Informationen zu den Kinderpatenschaften der Caritas gibt’s auf www.patenschaften.at 

Hermann Fritzl

Unbeschwert Kind sein können (Foto: Caritas)

Michael Simon cooperativ 6/13

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Chronik

Volksbank Salzburg

Dreimal neu in Salzburg D

ie Volksbank Salzburg investiert in die Modernisierung ihrer Filialen. Im Jahr 2013 wurden gleich drei Filialen komplett neu errichtet: In Saalfelden wurde die Fläche am bestehenden Standort mehr als verdoppelt, am Stadtplatz 3 ist die Volksbank nun zusammen mit dem Kongresszentrum stadtbildprägend vertreten. Im Glemmtal entstand die neue Volksbank Saalbach-Hinterglemm indem man die Filialen in Saalbach direkt an die Hauptstraße verlegte und gleichzeitig die ehemalige Zahlstelle Hinterglemm integrierte. In der Stadt Salzburg wechselte die Filiale Itzling in ein größeres Gebäude, das eine bessere Verkehrslage und deutlich mehr Platz sowie Parkmöglichkeiten für die Kunden bietet. Bei allen Umbaumaßnahmen stand der Raum für Beratung und Service, ein

angenehmes und diskretes Ambiente, Technik am Puls der Zeit sowie ausreichend Kundenparkplätze gepaart mit ausgezeichneter Erreichbarkeit im Mittelpunkt. Bei den Eröffnungsveranstaltungen in den neuen Filialen zeigten sich insgesamt mehr als 400 Gäste begeistert von Ambiente und Ausstattung sowie allen voran von der engagierten, verlässlichen Betreuung durch die Mitarbeiter der Bank. Originalstimmen der Kunden finden sich als Videofiles auch unter www.volksbanksalzburg.at/kundenueberuns. Für 2014 ist die Renovierung beziehungsweise Optimierung weiterer Standorte geplant. Dies sind wichtige Investitionen in die jeweiligen Regionen, deren Wirtschaft und Infrastruktur unmittelbar profitieren. 

Christian Haggenmüller

Die Volksbank Itzling wechselte in den neuen, größeren und attraktiveren Standort in der Itzlinger Hauptstraße 36.

Salzburger Heimatwerk

Kripperlschau E

in besonderes Erlebnis ist vor Weihnachten ein Ausflug zum Salzburger Advent. Das Salzburger Heimatwerk lädt auch heuer wieder zu einer Kripperlschau und hat eine geschmackvolle Auswahl dieser lebendigen Volkskunst zusammengetragen. 70

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Die neue Volksbank Saalfelden am Stadtplatz 3 bietet ihren Kunden Top-Service auf 440 Quadratmetern.

Direkt an der Glemmtaler Landesstraße entstand eine moderne Bank für die Menschen und Betriebe der weltbekannten Wintersportregion – die Volksbank Saalbach-Hinterglemm.

Das Spektrum der ausgestellten Objekte heimischer Künstler ist breit gefächert. Schlichte Rupfenpuppenkrippen aus dem Pinzgau, traditionelle Krippenberge, Keramikarbeiten, alpenländische und orientalische Krippen, 33 wertvolle handgeschnitzte, 20 cm hohe Krippenfiguren vom Südtiroler Künstler Ulrich Bernardi und auch eine Vielzahl an modernen Darstellungen machen diese Ausstellung zu einem besonderen Erlebnis. Bis Dreikönig ist die Ausstellung in den Räumlichkeiten des Heimatwerks

am Residenzplatz unterm Glockenspiel von Montag bis Samstag, 9 bis 18 Uhr geöffnet. 


Chronik

Volksbank Weinviertel – Volksbank Laa – Volksbank Donau-Weinland

Fitnessabend für Firmenchefs Der 18. Oktober war Fitness-Tag für die Weinviertler KMU. Der aktuelle „Fit for Business“-Event der Volksbanken Laa, Donau-Weinland und Weinviertel fand im Thermenhotel Laa statt. Informiert wurde über körperliche Fitness – um die Belastungen des stressigen Arbeitsalltages besser meistern zu können. Der bekannte österreichische Wirtschaftsjournalist Ronald Barazon referierte anschließend über seine Thesen zur Wirtschaftskrise.

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it for Business ist die Dachmarke für die Marketingaktivitäten im Sektor im Segment KMU. Neben überregionalen Angeboten, wie z.B. den Impulstagen, gibt es sehr viele Initiativen, die in den einzelnen Volksbanken stattfinden. Eine weitere Möglichkeit, die im Weinviertel schon seit Jahren sehr erfolgreich praktiziert wird, ist gemeinsam Veranstaltungen durchzuführen. Die Volksbank Donau-Weinland und die Volksbank Weinviertel arbeiten schon seit 2008 zusammen – dieses Jahr war neu auch die Volksbank Laa mit an Bord. Damit kann gemeinsam eine größere Zahl an Kunden angesprochen werden. Und gemeinsam steht natürlich auch ein größeres Budget für namhafte Referenten zur Verfügung. Die Volksbank-Vorstände freuten sich auch dieses Jahr über den Besuch von mehr als 100 Firmenchefs. Dir. Singer (VB Laa) wies nach seinen Begrüßungsworten besonders auf die bevorstehende SEPA-Umstellung hin. Mit einem Quick-Check konnten die Gäste den Umstellungsstand der eigenen Firma prüfen. Im Zuge der Einführung von IBAN und BIC gibt es doch einige Umstellungserfordernisse für die Betriebe. „Wer hier nicht fit ist, wird mit massiven Komplikationen im Zahlungsverkehr zu rechnen haben“. Mit diesen Worten machte Singer die anwesenden Manager auf die Wichtigkeit dieses Themas aufmerksam. Dipl. Sportw. Sven Huckenbeck, Leiter des Vitaly Med Centers im Thermenhotel, zeigte die Notwendigkeit der körperlichen Fitness auf. Den Gästen wurden anschließend die vielfältigen Möglichkeiten zur Regeneration im Thermenhotel gezeigt. Hier kann man seine

Batterien im Weinviertel, direkt vor der Haustür wieder aufladen. Dir. Mag. Diem (VB Donau-Weinland) stellte den Hauptreferenten des Abends vor. Ronald Barazon ist sicher einer der bekanntesten und renommiertesten österreichischen Wirtschaftsjournalisten. „Nach der Krise ist vor der Krise“ war der Titel seiner Analyse der aktuellen wirtschaftlichen Situation. Auch wenn die Wirtschaftsindikatoren wieder nach oben zeigen - Barazon bemängelt vor allem, dass die Politik nicht alle Hausaufgaben erledigt hat. Er wies jedoch vor allem darauf hin, dass es für jeden Unternehmer unendlich viele Möglichkeiten gibt, erfolgreich zu sein. Besonders die modernen, technischen Hilfsmittel können und sollen zur Steigerung der Umsatzzahlen und Erträge genützt werden. Von großer Bedeutung sind seiner Meinung nach die Regionalbanken als

Garant für die KMU-Finanzierungen. Es freute ihn, Gast bei den Volksbanken zu sein. Noch dazu, wenn es hier so großartige, regionale Kooperationen gibt, die den Grundgedanken der Genossenschaften noch weiter stärken. Der Genossenschaftsgedanke ist seiner Meinung nach heute wichtiger als je zuvor. Vorstand Dir. Riener (VB Weinviertel) gab einen abschließenden Überblick über die „Fit for Business“-Angebote für KMU im Volksbanken-Sektor, wie z.B. die Impulstage. Er freute sich, auf sehr viele, erfolgreiche Veranstaltungen in den letzten Jahren zurückblicken zu können. Gerade der KMU-Bereich war und ist ihm immer ein besonderes Anliegen. Daher ist es ein schönes positives Feedback, wenn die Kunden immer wieder gerne der Einladung folgen und die vielfältigen Chancen zur Weiterbildung nützen. 

Klaus Spanner

Dir. Riener, Ronald Barazon, Sven Huckenbeck, Dir. Mag. Diem, Dir. Fleischer, LAbg. Ing. Schulz, Dir. Mag. (FH) Weiler, Dir. Singer, MSc. cooperativ 6/13

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Chronik

ADEG Wolfsberg

Eine Erfolgsgeschichte ohne Ablaufdatum Am Samstag dem 23. November hat die ADEG Wolfsberg im KUSS in Wolfsberg ihr 60-jähriges Bestandsjubiläum gefeiert. Neben rund 400 ADEG-Kaufleuten und -Mitarbeitern waren auch zahlreiche Ehrengäste sowie die Vertreter der heimischen Presse bei diesem Fest vertreten.

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ie Veranstaltung begann mit einem Paukenschlag. Landeshauptmann Dr. Peter Kaiser überreichte der selbstständigen ADEG-Genossenschaft das „Kärntner Landeswappen“ und hob in seiner Ansprache die ausgezeichnete und wirtschaftlich erfolgreiche Arbeit der ADEG Wolfsberg hervor. Dank und Anerkennung gab es vom Landeshauptmann auch für die vielen ADEG-Kaufleute und -Mitarbeiter, ohne die der Erfolg der ADEG nicht möglich wäre. Auch die weiteren Festredner Bürgermeister Hans-Peter Schlagholz und Peter Stauber sowie Dr. Hinteregger vom ÖGV, ADEG-Österreich-Vorstand Mag. Draxler–Zima, Franz Schuler, AR-Vorsitzender der ADEG Wolfsberg sowie Franz Kreuzer von der Wirtschaftskammer Wolfsberg fanden ähnlich würdige und ehrende Worte für die ADEG und ihre Mitarbeiter. Mag. Wolfgang Jäger, Franz Schuler und Krimhilde Kummer wurden vom ÖGV für ihre langjährige verdienstvolle Tätigkeit mit dem kleinen Goldenen Ehrenzeichen (Schulze-Delitzsch) ausgezeichnet. Mag. Wolfgang Jäger spannte den Bogen in seiner Festrede von der Gründung der ADEG (28.10.1953) bis in die heutige Zeit und gab auch einen Überblick, was in den letzten Jahren alles geleistet wurde. Auch für die Zukunft hat die ADEG wieder einiges vor. In Eitweg wird gerade ein neuer 500 m² großer ADEG-Markt errichtet, der im Frühjahr 2014 eröffnet wird; der ADEG-Großmarkt in Wolfsberg wird in naher Zukunft erweitert und renoviert. Einige Erweiterungen und Revitalisierungen bestehender Märkte sind zusätzlich in 72

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Planung. Ein großes Lob gab es für die engagierten Abteilungs- und Marktleiter sowie für all die pflichtbewussten Mitarbeiter im Unternehmen. Jürgen Mandl, Spartenobmann Handel der WK, überreichte den Jubilaren eine Ehrenurkunde und bedankte sich für die gute Zusammenarbeit. Anschließend wurden treue ADEG-Mitarbeiter, die schon über 30 Jahre ununterbrochen bei der ADEG Wolfsberg beschäftigt sind, geehrt und von der Wirtschaftskammer ausgezeichnet. Für das leibliche Wohl sorgte der „Pollheimerwirt“, Fam. Jöbstl, mit einem sehr gelungenen, schmackhaften Buffet. Die musikalische Umrahmung gestaltete die „Not Stewart“-Band. Ein Höhepunkt des Abends war die ADEG-Show, die von und mit ADEG-Mitarbeitern gestaltet wurde. Hannes Quendler & Freunde boten ein lustiges Kabarett und Melissa Petschenig mit Michelle Kaiser beeindruck-

ten mit Tanz und Spaß. Zum Abschluss trat die ADEG-Rockband auf. Werner Ellersdorfer, Heimo Rausch, Albin Leopold, David Riedl, Manfred Zernig sowie Marco Lever rockten die Bühne und begeisterten das Publikum. 

v. l. Landeshauptmann Dr. Peter Kaiser, Mag. Wolfgang Jäger, Franz Schuler bei der Verleihung des Kärntner Landeswappens

v. l. ADEG Wbg. AR-Vors. Franz Schuler, AR Krimhilde Kummel, Dr. Renate Hinteregger, ÖGV und ADEG Wbg. GF und Vorstandsobmann Mag. Wolfgang Jäger bei der Verleihung des kleinen goldenen Ehrenzeichens


Frohe Weihnachten!

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Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest sowie alles Gute, Erfolg und Gesundheit im neuen Jahr.

Volksbank. Mit V wie Flügel.


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Herzlich willkommen zum Skiflug Weltcup am Kulm!

141. Jahrgang

Heft 6/2013

6/2013 Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

www.volksbank.at

Volksbank. Mit V wie Flügel.

Basel III – Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor

Einzelpreis EUR 7,-/ Jahresabo EUR 36,-

10.-12. Jänner 2014

Die Gewerbliche Genossenschaft

Basel III

Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor

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Basel III - Anschlag auf einen demokratischen Bankensektor

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