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NEGÓCIOS & TIC – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ANO X - NÚMERO 33 - 2016

Especial TI & Varejo 2016

INOVAÇÃO NA ORDEM DO DIA DO VAREJISTA Prêmio TI & Varejo

JESUS GARCIA, CIO da Livraria Cultura

Luiza Labs, Livraria Cultura e GPA são os vencedores

Futurecom: Internet das Coisas está no centro das atenções


VISÃO www.decisionreport.com.br O U T U B R O/ N OV E M B R O 2 016 DIREÇÃO E EDIÇÃO GERAL Graça Sermoud gsermoud@conteudoeditorial.com.br EDITORES-ASSISTENTES Alexandre Finelli afinelli@conteudoeditorial.com.br Léia Machado lmachado@conteudoeditorial.com.br

O direito de errar

REDAÇÃO Jackson Hoepers jhoepers@conteudoeditorial.com.br

A TENDÊNCIA DO RETAIL LAB ESTÁ NO CENTRO DAS DISCUSSÕES sobre como o Varejo deve evoluir sua agenda de transformação

digital. Isso porque muitos varejistas acreditam que a dinâmica

DESIGN Leovitor Santos lsantos@conteudoeditorial.com.br

do setor dificulta experimentos em meio à rotina do comércio. Neste caso, o laboratório de inovação permitiria criar um am-

Rafael Lisboa rlisboa@conteudoeditorial.com.br

biente separado do dia a dia, com uma cultura totalmente digital, talentos voltados para essa agenda e com direito a errar.

FOTOGRAFIA Izilda França Max Nogueira

O tema ainda é extremamente novo, tanto no Brasil como no

IMAGENS ShutterStock

mundo e sujeito a considerações. Existe a corrente que acredita

DIREÇÃO DE MARKETING Sergio Sermoud ssermoud@conteudoeditorial.com.br GERENTE DE OPERAÇÕES Ricardo Dias rdias@conteudoeditorial.com.br EVENTOS Adriana Rodrigues arodrigues@conteudoeditorial.com.br Eduardo Figueira efigueira@conteudoeditorial.com.br Fernanda Santos fsantos@conteudoeditorial.com.br Hérika Marques hsilva@conteudoeditorial.com.br Renata Ramos mramos@conteudoeditorial.com.br

na inovação como algo intrínseco ao negócio e que não faria sentido criar um ambiente

separado para testar modelos disruptivos. Os que pensam dessa forma defendem que as startups são exemplos que não possuem laboratórios de inovação e que a cultura digital está no DNA da empresa.

Para outras, o conceito de laboratório permite ao varejo arriscar modelos e pensar

maneiras diferenciadas de fazer o mesmo, sem comprometer a engrenagem dos negócios e impactar a cadência da TI. Os que pensam assim estão buscando formas de implementar o modelo levando em conta a cultura digital da empresa e o estilo de negócios.

A criação de um laboratório de inovação tem sido apontada como um dos caminhos,

mas não há uma receita que funcione em todas as empresas. Existem os que optam

pelos Labs dedicados, criando verdadeiras startups fora da empresa com ambientes

voltados à experimentação. Outros optam por manter o grupo dentro de casa, mas com equipes e agendas separadas e integrado à estrutura do business, onde o ambiente de testes é a própria loja.

A revista Decision Report é uma publicação da Conteúdo Editorial, uma empresa de produtos e serviços editoriais na área de Tecnologia da Informação e Comunicação. A área de Produtos é responsável pela publicação da Decision Report e da Security Report em versões impressa e on-line e as newsletters Decision Report Daily e Security Report Daily. Essa área também responde pela TV Decision e pelos eventos Decision Report Meeting. Na área de Serviços, a empresa oferece conteúdos sob demanda como revistas customizadas, websites, webTV, newsletters, e-learning, manuais, relatórios e pesquisas. Mais sobre a Conteúdo Editorial em www.conteudoeditorial.com.br

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E ainda temos um terceiro grupo que terceiriza o modelo contratando Labs que

prestam serviços aos varejistas. O papel desses laboratórios é trazer a digitalização para dentro das organizações, concentrar esforços de inovação digital e simplificar a implan-

tação, acelerando o processo de prototipagem e testes, além de atrair e reter talentos. Dispensa dizer que justamente esses serviços propostos por terceiros concentram

os maiores desafios para que os varejistas assumam um Retail Labs, dedicado ou não. De qualquer forma, independente da trilha escolhida, a possibilidade de ter um time

pensando e experimentando inovação digital o tempo todo e ainda com sinal verde para errar sem comprometer a dinâmica da TI e dos negócios é indiscutivelmente tentadora. Boa leitura!

Graça Sermoud CONTEUDO EDITORIAL

CONTEÚDO EDITORIAL

CONTEUDO EDITORIAL

Av. Ibirapuera, 2.907 - Cj. 1.118 Moema - 04029-200 - São Paulo SP Tel/Fax: 11-5049-0202 www.conteudoeditorial.com.br

CONTEUDO EDITORIAL

DECISION REPORT 3


23 CRISE E DISRUPÇÃO

16 VAREJO SEM FRONTEIRAS

VERTICAIS

> PANORAMA PAULO FARROCO, CIO DA RIACHUELO

06 Futurecom 2016

JESUS GARCIA, CIO DA LIVRARIA CULTURA

25 PRÊMIO LÍDERES TI & VAREJO

18 CONSUMER EXPERIENCE

ANDRÉ FATALA, DIRETOR DE TECNOLOGIA - LUIZA LABS

AMOS GENISH, PRESIDENTE DA VIVO

VA R E J O

10 ESPECIAL TI & VAREJO

JÚLIO BAIÃO, DIRETOR DE TECNOLOGIA DO GPA

21 RETAIL LABS

NICOLAS SIMONE, CIO DO GRUPO BOTICÁRIO

4 DECISION REPORT

26 CASES DE SUCESSO LEROY

MERLIN E DROGARIA ONOFRE


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PA N O R A M A

FUTURECOM 2016

Internet das Coisas está no centro das atenções ECOSSISTEMA DE OPERADORAS, GOVERNO E INDÚSTRIA DISCUTEM NO FUTURECOM 2016 COMO O BRASIL PODE SER MAIS CONECTADO PARA, ENTÃO, ALAVANCAR TECNOLOGIAS MÓVEIS E DISRUPTIVAS, QUE MELHOREM O COTIDIANO DAS PESSOAS P O R L É I A M A C H A D O

A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL é o assunto em destaque dentro das organizações de todo o mundo e não seria diferente nas empresas brasileiras. Esse tema levanta uma série de discussões de como as empresas podem ser mais ágeis, conectadas e orientadas à experiência do cliente. Debates que deixam em evidências assuntos como tecnologias disruptivas, mobilidade, hiperconvergência e internet das coisas. E essa jornada impacta, principalmente, o setor de Telecomunicações, que vive hoje uma urgência digital nos negócios e na forma de criar novos produtos e serviços para o consumidor. Durante o Futurecom 2016, que aconteceu em meados de outubro em São Paulo, as principais empresas do segmento de Telecom se reúnem para falar dessa transformação e como a tecnologia pode ser uma impulsionadora de novos negócios, um pilar estratégico neste mercado cada vez mais competitivo. Entre assuntos como big data, mobilidade e hiperconectividade, a internet das coisas (IoT) esteve em evidência na maioria dos debates. Estima-se que o mercado global de IoT alcance a cifra de US$ 1,7 trilhão em 2020. No Brasil, esse cenário não é diferente. A previsão, para esse mesmo período, é que a área movimente US$ 7 bilhões, quando o número de equipamentos ou wearables conectados deverá atingir a marca de 400 milhões no País. Na visão de Maximiliano Salvadori Martinhão, secretário de Política de Informática do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações, o governo brasileiro está com olhos voltados para IoT e enxerga um crescimento exponencial nos próximos anos. “Estamos discutindo a melhor forma de implementação em diversas frentes, até porque a internet das coisas provê mais produtividade e aumento de receita, o que alavanca a economia como um todo”, pontua. “As inovações estão acontecendo e vejo muito espaço para a IoT deslanchar no Brasil. Os sensores estão captando informa-

6 DECISION REPORT

ções estratégicas e o big data tem gerado conhecimento para nós, o que nos permite uma gestão mais eficaz. Daqui pra frente, viveremos uma nova perspectiva dos negócios”, completa Pablo Ernesto F. Larrieux, diretor de Produtos da Vivo. CONECTIVIDADE 360°. Entretanto, os especialistas pontuam que para a internet das coisas funcionar bem, o Brasil precisa melhorar a conectividade em todas as regiões. “IoT só será uma realidade para nós se houver conexão em todos os segmentos. Eu vejo um mar de oportunidades, mas precisamos expandir a hiperconvergência para presenciarmos uma nova leva de inovações”, destaca Leonardo Capdeville, CTO da TIM. Pedro Falcão, diretor de Tecnologia de Redes e Sistemas da Oi, concorda e compara o mercado brasileiro com o europeu. “Nos anos 90, internet na Europa era focada nas empresas, mas eles conseguiram evoluir e fizeram a lição de casa deixando toda a região super conectada. O Brasil deve seguir esse exemplo e melhorar toda a infraestrutura de conexão, materializando a digitalização de empresas, governos e pessoas. Só assim teremos a massificação da internet das coisas”, completa. O sócio da everis, Juantxo Guibelalde Folch, explica que os usos e aplicações da IoT são os mais diversos e, neste momento, no Brasil, representa a próxima evolução da internet, com potencial de impactar significativamente e positivamente diferentes indústrias. No entanto, o Brasil possui grandes desafios para alavancar definitivamente a área de IoT. Entre eles está a qualidade das redes, uma infraestrutura desafiadora e com alto custo de implantação e manutenção. “Com dimensões continentais, o País ainda apresenta grandes desafios relacionados à cobertura e se vê diante da crescente necessidade de redes de acesso que suportem todo esse novo ecossistema de coisas conectadas”, pontua o executivo. Atualmente, o Brasil conta com 168 milhões de


PA N O R A M A

smartphones em uso. Nos próximos dois anos, estima-se que serão 236 milhões e esses aparelhos representam somente uma parte deste ecossistema. “Diante desse contexto e em função das necessidades de consumo e volume de dados, amplitude da cobertura e distâncias territoriais, é preciso fazer uso de distintas tecnologias combinadas como GSM, 3G, 4G, RF, até hoje limitadas e que precisam ser estabelecidas nas cidades e nos campos brasileiros”, acrescenta Folch. Na visão dos especialistas, a velocidade de implementação da internet das coisas e outras tecnologias disruptivas no setor de Telecom vai surpreender todo o mercado, até porque essa evolução tem sido contínua e é um caminho sem volta. “Hoje, LAB DE IOT • Atento à demanda da internet das coisas no setor, o Inatel Instituto Nacional de Telecomunicações, lançou o Inatel Smart Campus. Trata-se de um campus aberto e convergente com soluções desenvolvidas por estudantes e empresas parceiras. O Instituto conta hoje com centro de ensino, pesquisa e desenvolvimento de tecnologias, em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais. • A proposta é a criação de uma rede de conectividade aberta para a oferta de diversos serviços. “Atualmente, há tecnologias implementando soluções de IoT verticalizadas, que não conversam entre si. A rede que o Inatel está desenvolvendo será apta a reunir diversas soluções, de diferentes fabricantes”, explica Leandro Guerzoni, que coordena as ações do Smart Campus. • Toda a infraestrutura do Inatel está aberta ao Smart Campus, mas os pilares são os laboratórios ICT Lab, voltado à pesquisa de novas arquiteturas; o IoT Lab, criado especialmente para atender às demandas do novo projeto; e ainda a Smart House, a casa inteligente que está em obras e terá aplicações de robótica. • O recém-criado IoT Lab conta com uma equipe de sete alunos de diferentes cursos de Engenharia do Inatel, bolsistas de Iniciação Científica, que vão estudar conceitos de IoT. É através deste laboratório que as empresas poderão apoiar o Smart Campus. “O objetivo é que as empresas possam desfrutar das ideias geradas por esse grupo e propor soluções que possam ser desenvolvidas para o mercado de IoT. A contrapartida é o custeio de bolsas para ampliar ainda mais o número de estudantes envolvidos nessas pesquisas”, completa Leandro Guerzoni.

FUTURECOM 2016

estamos no início dos wearables, mas daqui a cinco anos, esse avanço será muito mais rápido. Algo grande está por vir e todos nós seremos beneficiados”, completa Pedro Falcão, da Oi. AÇÕES CONJUNTAS. E essa demanda de conectividade está na agenda do governo brasileiro. Segundo André Borges, secretário de Telecomunicações do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Telecomunicações, a parceria entre os setores público e privado pode ser o melhor caminho para digitalizar o Brasil. “Entre as prioridades, vamos levar banda larga móvel para os distritos mais distantes e municípios de até 100 mil habitantes. Além disso, queremos fechar parcerias para expandir as tecnologias móveis, com criação de novos data centers, expansão do plano nacional de internet das coisas e melhor aplicabilidade do conceito smart city. Nossa ideia é fazer com que seja um crescimento sustentável em todas as esferas”, acrescenta Borges. De fato, conectividade e o acesso à internet são aspectos que não devem sair das agendas do governo brasileiro, já que estas tecnologias permitem novas frentes macroeconômicas. Na visão dos painelistas que participaram dessa discussão durante o Futurecom, o caminho para a digitalização da economia exige a ampliação do acesso das pessoas ao mundo digital, enquanto também deve progredir no acordo entre os países da América Latina. “Chegamos à conclusão de que precisamos passar por um processo de digitalização em todos os níveis do Brasil. Os investimentos em infraestruturas são essenciais, mas eles fazem parte de um pacote de medidas para o florescimento da economia digital”, completa Miriam Wimmer, diretora do Departamento de Políticas e Programas Setoriais em TICs do Ministério de Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações. “A conectividade é parte fundamental para esse caminho da economia digital. As tecnologias que estão envolvidas nisso fazem parte do acesso à banda larga, à mobilidade e à computação na nuvem”, acrescenta Margarete Iramina, especialista em Wireless Solutions da Ericsson. “Estamos falando de iniciativas públicas para fomentar o digital em 4 pilares: novas redes; uma nova política regulatória e disruptiva; fomento dos negócios e de todo ecossistema; e fisco mais acessível”, completa Enrique Medina Malo, Chief Policy Officer da Telefonica. Na visão de Marcos Augusto Mesquita Filho, diretor de Relações Governamentais da Oi, o setor de telecomunicações deve trabalhar de forma colaborativa para expandir a economia digital. Essa jornada pode ser percorrida de forma que a infraestrutura pese cada vez menos no orçamento das operadoras e que tenha escalabilidade. “Precisamos iniciar essa abordagem e a legislação acontece posteriormente”, finaliza.

DECISION REPORT 7


PA N O R A M A

FUTURECOM 2016

Para ele, a transformação do negócio das teles tem que ser radical e disruptiva. Da abordagem conservadora, com legados, infraestrutura própria e modelos tradicionais, para uma operadora com novos negócios, mais conectividade, lançamentos com métodos experimentais e infraestrutura baseada em cloud. “As novas formas de comunicação reduzem a demanda por voz. Na Vivo, por exemplo, essa área representa 50% da nossa receita, entretanto, a queda desse faturamento é de 20% ao ano. Olhando para o futuro, esse encolhimento pode ser mais agressivo. Por isso devemos mudar a forma de atuação, com investimentos mais inteligentes, atendendo demandas dos consumidores”, acrescenta. Na opinião do executivo, os clientes não enxergam muita relevância nos serviços de voz. “Em cinco anos, as operadoras de todo o mundo e também as brasileiras terão dificuldades de cobrar por minuto, pois é uma cobrança ultrapassada, ninguém quer pagar por isso hoje, imagina em 2020. O modelo que vejo que dará certo será uma cobrança por conectividade, ou seja, devemos melhorar o serviço e investir nos setores que darão mais rentabilidade como fibra, 4G e 5G”, explica Genish.

POR MAIS TELES DIGITAIS. De fato, a transformação digital chegou no setor de telecomunicações e as operadoras que não investirem em novos serviços e diferentes modelos de negócio perderão mercado daqui pra frente. Essa afirmação foi do presidente da Vivo, Amos Genish, que anunciou sua saída da empresa até o final de 2016. Eduardo Navarro assumirá o comando a partir de 2017. Enquanto presidente, Genish discursou na Futurecom chamando atenção para a necessidade da mudança de operadoras analógicas para um modelo de negócio digital. “Estamos vivendo uma grande transformação em todos os setores. É uma mudança que atinge os próprios indivíduos. Isso impacta profundamente a atuação das teles, que precisam acompanhar esse ritmo e entregar serviços com mais qualidade, agilidade e inteligência. Só assim continuaremos relevantes para nossos clientes”, pontua o executivo.

“ASSIM COMO O MAGAZINE LUIZA QUE JÁ CONTA COM UM LAB DE INOVAÇÃO, VAMOS APOSTAR NESSE SETOR E DESENVOLVER UMA CULTURA DE STARTUP DENTRO DA OPERADORA”

FOTO: STUDIO F - FUTURECOM 2015

AMOS GENISH, presidente da Vivo

8 DECISION REPORT

INOVAÇÕES NA ENTREGA. Para mudar esse cenário, a Vivo está empenhada a ser uma empresa que vai além de serviços de telecomunicações, criando novas receitas com produtos digitais se transformando em uma empresa service provider. Isso inclui mais investimentos para expansão de conectividade e digitalização dos negócios no setor B2B entregando soluções de cloud computing, Segurança da Informação, serviços financeiros, utilidades, e-health, entre outras frentes. A Vivo também está apostando na criação de laboratório de inovação. O que no setor de Varejo é chamado de Lab, Amos Genish nomeou como squads, que tem como objetivo acelerar a transformação digital com conceito de criar novos modelos de negócios, testar produtos e serviços com lançamentos mais rápidos no mercado. “Assim como o Magazine Luiza que já conta com um Lab de inovação, vamos apostar nesse setor e desenvolver uma cultura de startup”, aponta o presidente. Hoje, o Lab da Vivo conta com 60 colaboradores de negócios e TI, além de 70 fornecedores atuando em conjunto em um único local. A operação cobre as principais jornadas do cliente, com conceito agile delivery model e integrado com o negócio. Além disso, a Vivo está focada em aplicar inteligência analítica nos negócios. A operadora ganhou 20% de otimização dos custos com mídia e melhores indicadores de negócio, com performance das campanhas publicitárias. “O uso do big data tem nos proporcionado ótimas decisões de business e nas ofertas segmentadas. Com isso, conseguimos uma visão 360 do nosso cliente”, conclui. z


ESPECIAL

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T I & VA R E J O 2 0 1 6

INOVAÇÃO

é a palavra de ordem no Varejo 5ª EDIÇÃO DO CONGRESSO TI & VAREJO REUNIU C-LEVELS DO SETOR PARA DEBATER A QUEBRA DAS FRONTEIRAS ENTRE FÍSICO E ONLINE, EXPERIÊNCIA DO CLIENTE, DISRUPÇÃO NOS NEGÓCIOS E COMO A TENDÊNCIA DO RETAIL LABS PODE FAZER A DIFERENÇA NAS VAREJISTAS DO BRASIL  | POR LÉIA MACHADO

D

E FATO, 2016 segue complexo

e desafiador para o varejo brasileiro. Diante de tantas

demandas digitais, a inovação

é a palavra de ordem para os varejistas e

essa criatividade colocada em ação com a

tecnologia é uma das soluções para atrair

um consumidor que tem menos dinheiro no

bolso, modificou seus hábitos de consumo e diminuiu a frequência no ponto de venda.

Se por um lado, esse cenário gera incertezas

e preocupações, por outro, os varejistas tendem

a se renovar e sair vitoriosos da crise. Até porque,

o varejo do mundo inteiro vive hoje o momento de

aprendizagem, com uma agenda de transformação digi-

tal. Para que essa jornada tenha bons frutos, os C-Levels do

setor estão focados não só em desenhar novas estratégias, mas também trocam experiências para entender esse movimento.

Por isso, eles se reuniram na 5º edição do Congresso TI & Varejo, que acon-

teceu em agosto passado, em São Paulo, para falar sobre varejo sem fronteiras,

consumer experience, Retail Labs e disrupção dos negócios. Esse time passou um dia no evento e saiu com uma certeza: tem espaço para inovar e estabelecer uma cultura digital nas empresas de varejo. E essa iniciativa deve ser de dentro

para fora, da mesa do diretor até o chão de fábrica.

10 DECISION REPORT


Varejo digital vai além do e-commerce PARA O FUNDADOR DA VARESE RETAIL, ALBERTO SERRENTINO, O VAREJO BRASILEIRO PRECISA QUEBRAR AS FRONTEIRAS ENTRE FÍSICO E ONLINE, PARA ENTÃO SAIR DO MODELO TRADICIONAL E MERGULHAR NA CULTURA DA DIGITALIZAÇÃO

N

a visão do fundador da Varese

ritmo do que o varejo precisa priorizar.

JORNADA DIGITAL. Para essa estratégia

de varejo, Alberto Serrentino,

sas do setor podem estabelecer uma estra-

boas práticas:

voca na relação entre a prática do varejo

fronteiras? O primeiro ponto destacado

competências básicas e a infraestrutura

consciência dessa mudança. “Quem

o início ou a transformação digital não

Retail, boutique de estratégia a mudança que o digital pro-

e os hábitos do consumidor extrapola as

fronteiras do canal, seja físico ou online.

“Quando o assunto é mundo digital, estamos falando de algo que vai muito além de comércio eletrônico. Até porque o ponto de partida dessa discussão é o

cliente, que não enxerga o canal, mas sim

Diante desse cenário, como as empre-

tégia de atuação nesse novo mundo sem por Serrentino é a visão da diretoria e lidera a transformação digital no varejo

não é a equipe de TI, nem de operações

Durante a palestra de abertura do

painel, o especialista enfatizou que para

foco no cliente e não no canal. Em termos

de mudança, o consumidor é quem dá o

As varejistas devem passar pela curva de

aprendizagem do e-commerce, para então fazer um bom atendimento omnichannel;

O empresário deve ter visibilidade do

cliente e do produto em todos os canais;

O varejista pode parar de ser intuitivo e

partir para um modelo mais inteligente,

com expertise na captura de dados para uma tomada de decisão feita em uma base de informações bem estruturadas;

O varejo deve contar com uma estrutura

organizacional bem desenhada e com governança corporativa, trabalhando de

forma aberta, colaborativa e transparente; As organizações de varejo devem imple-

mentar o conceito de startup, com experi-

ser implementado”, explica.

erros e acertos, só assim elas saberão

isso é determinante, prioritário e precisa A partir daí, existem diversos fato-

consumidor é o centro da atenção e de

é, de fato, criar essa uniformidade com

lidade de dados para gerar informações

fronteiras quando tiver a convicção de que

de canais. O grande desafio para sair dos

car na jornada da transformação digital

A empresa precisa ter uma arquitetura

importantes para o negócio;

res que os varejistas precisam entender

modelos tradicionais de negócio e embar-

vai acontecer;

funcionar. As empresas só serão sem

estratégica vem de cima ou ela não vai

haver o varejo sem fronteiras, os empresários devem parar de trabalhar a visão

tecnológica mínima devem existir desde

de sistemas bem orquestrada, com qua-

ALBERTO SERRENTINO, fundador da Varese Retail

abertura do Congresso TI & Varejo 2016.

O varejo não pode queimar etapas, as

e nem de marketing. Ou essa decisão

“ESTAMOS FALANDO DE ALGO QUE VAI MUITO ALÉM DE COMÉRCIO ELETRÔNICO. ATÉ PORQUE O PONTO DE PARTIDA DESSA DISCUSSÃO É O CLIENTE, QUE NÃO ENXERGA O CANAL, MAS SIM A MARCA”

a marca”, aponta Serrentino durante a

funcionar, o especialista traça algumas

mentos e lançamentos ágeis, que geram lidar com a imperfeição;

“Digitalizar cultura passa por pessoas.

e aplicar no cotidiano da empresa: o

Se o varejista não fizer isso, nada do que

toda estratégia; os modelos de negócios

reira do varejo tradicional é virar a chave

devem incorporar tudo aquilo que o digital traz de vantagens, seja nos processos,

na comunicação ou na pós-venda; e a cul-

tura digital deve fazer parte da empresa.

eu disse aqui vai funcionar. A grande barcultural. A agenda deve ser corporativa e chegar em todos os níveis, inclusive no chão de loja”, completa Serrentino. z

DECISION REPORT 1 1


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Quem é mais digital: consumidores ou varejistas? NA VISÃO DO COORDENADOR DOS PROGRAMAS DE MBA DO INSPER, SILVIO LABAN, AS EMPRESAS DE VAREJO DEVEM ACOMPANHAR O RITMO DE DIGITALIZAÇÃO DO CLIENTE E ISSO EXTRAPOLA AS FRONTEIRAS DAS GERAÇÕES

S

e o atual desafio do varejista é

tipo de experiência deve ser entregue

diferente de ver o mundo. Por isso é

sem esquecer a loja física, como

xou duas reflexões para o setor: qual é

zagem que vivemos atualmente com a

estar no mundo digital, mas

os lojistas podem criar interatividade,

conteúdo relevante e experiência de compra para todas as gerações? Dos

Millennials ao público da melhor idade?

Esses questionamentos foram destaque

a ele. Além disso, o especialista dei-

a qualidade dos dados e o bom funcio-

namento dos processos internos. Sem

“Não podemos ignorar que aquilo

varejista estar alinhado ao movimento,

desejados na era do digital.

“De maneira geral, hoje, o consumi-

truídas por uma geração, para atender

E isso extrapola as fronteiras das gerações”, afirmou Silvio Laban, coordena-

dor de MBA do Insper. E a experiência do

no físico, são soluções que foram cons-

às demandas dessa faixa etária. Mas estamos diante de jovens que nasce-

ram em outro contexto, com uma forma

consumidor sem atrito, independente do

Para Laban, esse processo de ser digi-

remos a vida inteira discutindo porque a

TI não traz os benefícios prometidos nos cases de sucesso”, conclui Laban. z

interessados em trocar suas informações

pessoais por conveniência. O risco maior

tante que o empresário faça duas perguntas: quem é esse consumidor e que

1 2 DECISION REPORT

“Ou seja, pensar como startup é fun-

damental para todos nós. Nosso problema

empresa, tecnologia e processos ou fica-

o cliente. “Hoje, os consumidores estão

ao público da melhor idade, é impor-

no fator humano.

custa mais caro. Ou repensamos o pacote:

empresa o fizer sem transparência para

experiência de compra, dos Millennials

engessamento da empresa, além do foco

velha é igual a organização velha que

tal traz riscos para o varejo, mas isso se a

Na visão do especialista, para o

dade, cortes de processos burocráticos e

Tecnologia nova em uma organização

conteúdo relevantes para o cliente.

varejo brasileiro entregar uma melhor

caminho de sucesso, pois envolve agili-

em toda essa transformação do varejo?

no mundo digital criando interatividade e

ele deseja ter com seu cliente”, pontua.

o pensar e agir como statup pode ser um

logia, mas qual é o papel do fator humano

taque para o desafio do varejista em estar

jista deve entender o tipo de relação que

lidará com outro perfil de cliente. Para o

não é necessariamente de acesso à tecno-

canal, foi foco dessa discussão, com des-

é não deixar isso claro para eles, o vare-

E essa jornada é contínua, pois hoje

são os Millennials e amanhã o varejo

que oferecemos hoje, seja no online ou

dor é mais digital se comparado ao varejo.

transformação digital”, explica Laban.

isso, a TI não pode trazer os resultados

nas discussões de consumer experience durante o Congresso TI & Varejo 2016.

importante esse processo de aprendi-

“HOJE, OS CONSUMIDORES ESTÃO INTERESSADOS EM TROCAR SUAS INFORMAÇÕES PESSOAIS POR CONVENIÊNCIA, MAS O VAREJISTA DEVE FAZER ISSO DE FORMA TRANSPARENTE E DEIXAR CLARO QUE TIPO DE RELAÇÃO ELE QUER ESTABELECER COM SEU CLIENTE” SILVIO LABAN, coordenador de MBA do Insper


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Qual o papel dos Labs de inovação no varejo?

NA VISÃO DE EDUARDO TERRA, PRESIDENTE DA SBVC, MAIS QUE UM AMBIENTE DE TESTES, OS PROFISSIONAIS DEDICADOS A ESSES CENTROS DEVEM ACHAR A SOLUÇÃO CERTA PARA O NEGÓCIO, ELA PODE ESTAR NO PORTFÓLIO DE UM GRANDE PLAYER DE TI OU EM UMA PEQUENA STARTUP NA ÍNDIA

V

viços para diversos varejistas. Eles têm

como papel trazer a digitalização para as organizações; concentrar esforços de

inovação digital e simplificar a implan-

tação; acelerar prototipagem e testes; e atrair talentos.

“Um Lab terceirizado que visitamos

recentemente, o Iterate Studio, conecta 136 mil startups às demandas dos varejis-

tas. Ele também é responsável por monitorar inovações no mundo digital e faz

um sourcing de tecnologias em âmbito

arejistas tradicionais ou mesmo

tar com analytics; e personalizar a oferta.

tais estão buscando inovação por

e se perguntar: o quanto estou aderente

como um simples ambiente de teste, mas

de laboratórios com foco em trazer para as

minha organização? E quando conecta-

blemas de negócio com soluções que não

rias, a fim de acompanhar os anseios dos

que a cultura digital ganhe força e traga

aqueles que já nasceram digi-

meio da criação dos Retail Labs. Trata-se

operações de varejo as inovações necessáconsumidores que, na maioria das vezes, já nascem digitais. Para Eduardo Terra, presidente da SBVC – Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo, antes de falar de

“O importante é olhar para essa lista

a isso? Esses itens já viraram projetos na

mos as respostas ao Labs, fazemos com

resultado nas organizações”, diz Terra. Ele acrescenta que o papel do Lab é jus-

tamente esse, deixar o consumidor no centro estratégico e promover essa trans-

global”, esclarece Terra.

Segundo ele, muitos olham para o Lab

a principal função dele é conectar prosabemos aonde estão. “Por isso enfatizo

que o primeiro grande desafio do Lab é achar a solução que pode estar em um

grande player de TI ou em uma startup na Índia, por exemplo”, completa.

E para que tudo isso funcione bem, o

formação no Varejo.

Lab de inovação no varejo precisa contar

tal nos indivíduos e nas empresas.

TIPOS DE LABS. De acordo com o especia-

jados na causa. “Se a empresa não tiver

as pessoas acessam 150 vezes o celular por

“dedicados”, um exemplo desse modelo

Lab de inovação no varejo, o mercado

deve entender a jornada da cultura digiSegundo dados do Google, em média,

dia. Ou seja, a massificação da tecnolo-

gia mobile impactou a vida dos cidadãos. “O digital chegou para todas as gerações e se tornou uma nova competência das

empresas. Não podemos fazer um Lab de inovação no varejo sem antes ter uma cultura digital”, pontua Terra durante

abertura de painel de debates no Congresso TI & Varejo.

Na visão do especialista, a transfor-

mação digital é intensa e a velocidade

desse avanço surpreende todo o mercado.

lista, os Labs estão estruturados como os é o Luiza Labs – da rede Magazine Luiza

desenvolvimento de soluções. São cen-

tros de inovações de empresas de varejo e funcionam em uma estrutura dedicada

a isso com uma parte própria de testes. O Walmart Labs tem uma estrutura nesse

modelo, assim como a Westfield Labs, uma das maiores empresas de shoppings centers do mundo.

Outra tendência forte que começou nos

as melhores práticas para os varejistas,

do negócio. Eles funcionam na sede da

sem atrito; criar novas formas de enten-

der, ouvir e monitorar o consumidor; se atentar às marcas, não canais; ter mais

colaboração; ser ágil, não perfeito; con-

1 4 DECISION REPORT

mente ela terá um Lab”, conclui. z

rada, equipe dedicada e uma agenda de

Estados Unidos e deve chegar em breve no

como focar na experiência de compra

capacidade de trazer talentos, dificil-

- com estrutura preferencialmente sepa-

E para que essa mudança faça sentido na estratégia do varejo, o especialista lista

com profissionais capacitados e enga-

Brasil são os Labs integrados à estrutura empresa, trabalham com o resto do time de inovação e o ambiente teste é a loja.

Um terceiro modelo, que talvez seja o

caminho de entrada das empresas, é o de

terceirização. São Labs que prestam ser-

“NÃO PODEMOS FAZER UM LAB DE INOVAÇÃO NO VAREJO SEM ANTES TER UMA CULTURA DIGITAL” EDUARDO TERRA, presidente da SBVC


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Varejo e disrupção: como andar no ritmo das startups?

NA VISÃO DE ALEXANDRE MARQUESI, PROFESSOR DA PÓS-GRADUAÇÃO DO NÚCLEO DE VAREJO DA ESPM, EMPRESAS TRADICIONAIS COM IDEIAS ANTIGAS NÃO CONSEGUEM COLOCAR A INOVAÇÃO EM PRÁTICA, O IDEAL É COMEÇAR ESSA MUDANÇA COM PROJETOS PEQUENOS

Q

uais são os caminhos para a disrup-

tes, até porque o tráfego na loja passa a

pode aprender com o online? Como os

deseja encontrar um sentido em sua

ção no varejo? O que o varejo físico

ser intuitivo e não racional, o shopper

varejistas podem andar no ritmo das star-

experiência. E isso não se trata de pro-

tups? Na visão de Alexandre Marquesi,

cessos e protocolos, mas de negócios”,

professor da pós-graduação do Núcleo de

acrescenta Marquesi.

Varejo da ESPM, a disrupção está no ser

humano. “Para mudar, eu preciso que-

INFLUÊNCIAS DO ONLINE. O especia-

processos”, pontua o especialista durante

eletrônico impacta no varejo físico, o que

brar o modelo mental das pessoas e dos

lista explica também como o comércio

a palestra de abertura do quarto painel do TI & Varejo 2016.

Para Marquesi, que participou da dis-

cussão sobre o atual momento do varejo brasileiro frente a uma economia fraca,

na qual exige a mudança do jogo com inovações, as pequenas disrupções são

as mais importantes. O conceito tecnológico acrescenta e evolui os modelos de

negócio, mas para que isso aconteça, processos tradicionais e ideias antigas precisam ser revisitados.

“Hoje, o varejo está enclausurado em

burocracias, infraestruturas e protocolos.

Isso não está errado e faz parte do dia a dia da TI, mas precisamos introduzir novos

conceitos, nos quais a TI se integre ao objetivo de negócio”, enfatiza o professor e especialista do setor varejista.

O executivo destacou que para o

indica um verdadeiro renascimento das

“O VAREJO ESTÁ ENCLAUSURADO EM BUROCRACIAS E PROTOCOLOS. ISSO NÃO ESTÁ ERRADO, FAZ PARTE DO COTIDIANO DA TI, MAS PRECISAMOS INTRODUZIR NOVOS CONCEITOS DE INOVAÇÃO, NOS QUAIS A TI SE INTEGRE AO OBJETIVO DE NEGÓCIO” ALEXANDRE MARQUESI, professor da pós-graduação do Núcleo de Varejo da ESPM

Na visão do professor, as lojas serão

Varejo ser disruptivo, a TI deve ser de

disruptivas quando entenderem esse

seja, é uma jornada da transformação

os consumidores, seja com Wi-Fi grátis,

negócios, não de infraestrutura, ou do varejo, em que o conceito tecnológico muda o business. Isso porque as pessoas

estão no processo de mudança, estão mais digitais, mais móveis e o varejo deve acompanhar esse ritmo.

conceito e oferecerem tendências para

identificando o cliente no caixa ou se conectando com o aparelho do consumidor para criar uma relação interativa.

“Para evoluir no ritmo das startups,

temos que construir ambientes diferen-

lojas. Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 2006 não é construído um shopping

fechado, tudo é criado pensando na jornada do consumidor, como ele quer ser abordado e qual a melhor maneira de comprar.

“É importante que o varejo entenda

as influências do físico e móvel nas lojas físicas e vice-versa, ou não faremos uma

boa arquitetura de site e não teremos disruptura. Teremos um portal institu-

cional ao invés de um canal de venda”, alerta Marquesi.

Por isso os especialistas que abriram

os painéis do Congresso TI & Varejo bate-

ram na tecla do conceito de startups, de como é disruptivo o varejista contar com

recursos do Agile Retail, com processos

rápidos de desenvolvimento de novas tecnologias e impacto direto na experiência

do consumidor. Mas, continua ele, para

que isso aconteça, o varejista precisa mudar a mentalidade das pessoas e dos

processos, sempre focado nos benefícios

para o negócio. “A disrupção tem que acontecer, mas precisa estar pautada no

retorno de receita para o varejo”, completa Alexandre Marquesi. z

DECISION REPORT 1 5


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

O varejo no Brasil é sem fronteiras?

PARA OS C-LEVELS QUE PARTICIPARAM DA 5ª EDIÇÃO DO CONGRESSO TI & VAREJO, OS VAREJISTAS NACIONAIS ESTÃO ENGATINHANDO NO CONCEITO OMNICHANNEL. PARA MUDAR O JOGO, É PRECISO ESTABELECER UMA CULTURA DIGITAL, DE DENTRO PARA FORA, DA MESA DO DIRETOR ATÉ O CHÃO DE FÁBRICA

N

a visão dos C-Levels que

Cultura, o Brasil está engatinhando

de debates no TI & Varejo

isso porque o consumidor não tem estí-

participaram do painel 2016, os varejistas nacio-

nais ainda estão dese-

nhando suas estratégias para seguir na jornada do varejo sem fronteiras. E isso

vai muito além de uma loja online e outra física, a cultura digital é o caminho para essa quebra de paradigma e a transforma-

ção deve vir de dentro para fora, da mesa da diretoria até o chão de fábrica.

“Poucas varejistas fazem omnichan-

nel no Brasil, isso porque falta maturidade para aplicar esse conceito em sua

plenitude”, aponta Fabio Pereira, dire-

no conceito de vendas sem fronteiras,

mulo suficiente para usar diferentes canais de forma fluída. “Para mudar

esse cenário, a estratégia do varejista tem que vir de cima engajando toda a

companhia. Em segundo lugar, o foco tem que ser na experiência do cliente.

Na Livraria, por exemplo, mudamos algumas coisas no online para que o

atendimento seja parecido com a loja

física, como um sistema de busca mais inteligente, inclusive, pela capa do livro”, conta o CIO.

tor de E-commerce da Sephora. Segundo

FAZ SENTIDO PARA O NEGÓCIO?

nhando para deixar a operação brasileira

vels é a importância de o varejista

com foco no mobile.

negócio. Em muitas organizações, o

ele, a marca de cosméticos vem se empesem fronteiras entre o físico e o digital,

“Hoje, metade do meu tráfego online

é feito por meio do smartphone e 20% das

vendas são realizadas via celular. 10% de

todos os meus clientes são multicanais e eles gastam 15% a mais se comparados aos

que não aderiram ao omnichannel. Isso é

um exemplo de que estamos no caminho certo”, completa o diretor.

Para Jesus Garcia, CIO da Livraria

16 DECISION REPORT

Outro ponto discutido pelos C-Le-

descobrir o que é mais aderente ao

do Walmart.com, o modelo de atuação

“POUCAS VAREJISTAS FAZEM OMNICHANNEL NO BRASIL, ISSO PORQUE FALTA MATURIDADE PARA APLICAR ESSE CONCEITO EM SUA PLENITUDE”

“Percebemos que os canais estão

diretor de E-commerce da Sephora

omnichannel não faz sentido, como

é o caso do Walmart, que mantém a operação brasileira separada entre físico e online. Segundo Luiz Pimen-

tel, diretor de Marketplace e Inovação no País não comporta o multicanal.

vivendo momentos diferentes de ino-

FABIO PEREIRA,


ESPECIAL

vação e crescimento, por isso resolve-

LIÇÃO DE CASA. Os painelistas acredi-

as lojas físicas estão trabalhando

um varejo sem fronteiras é começar

mos separar as operações. Enquanto na integração das aquisições feitas

localmente, o online está focado no marketplace, uma das áreas que mais

cresce no comércio eletrônico. Portanto, o omnichannel não tem força nessa estratégia”, explica Pimentel.

Para o CIO da Lojas Marisa, Mar-

cos Caldas, mesmo o varejo brasileiro

“A ESTRATÉGIA DO VAREJO DEVE CONTEMPLAR A CULTURA DIGITAL DE DENTRO PARA FORA, DA MESA DO DIRETOR ATÉ O CHÃO DE FÁBRICA” JESUS GARCIA, CIO da Livraria Cultura

T I & VA R E J O 2 0 1 6

engatinhando para quebrar as bar-

reiras dos canais, a multicanalidade

tam que o melhor caminho para fazer com pequenas integrações, seja no

atendimento ao cliente ou com programas de fidelidade. Para Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail, não adianta o varejista dar várias opções

de canais aos consumidores se ele não souber fazer um bom e-commerce ou

ter o básico das infraestruturas operacionais funcionando bem.

“O mundo digital é mais do que o

tende a avançar em passos largos,

comércio eletrônico. Essa mudança

concretizadas nos espaços físicos vie-

teiras de vender ou não pela internet.

uma vez que mais de 50% das vendas

ram do online, seja com pesquisas de

preços ou informações dos produtos. “Na Marisa, o ticket médio dos consu-

midores multicanais é quase o dobro dos que consomem em apenas um canal”, acrescenta.

cultural da empresa extrapola as fronPor isso enfatizo que o ideal é o varejista introduzir o digital como uma competência da organização, acelerar a curva

de aprendizado nessa jornada e só após

esse domínio, inicia-se a integração dos canais”, completa o especialista. z

DECISION REPORT 17


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Somos digitais? ESPECIALISTAS DEBATEM COMO O VAREJO VIVE O PROCESSO DE DIGITALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS, SOLUCIONANDO PROBLEMAS DO MUNDO FÍSICO E ATENDENDO OS ANSEIOS DOS CONSUMIDORES, DOS MILLENNIALS AO PÚBLICO DA MELHOR IDADE

N

o contexto da transformação digital, como tem

No Magazine Luiza, a solução foi

sido a evolução do consu-

do GPA, talvez a TI não seja o fator funda-

maneira isso impacta

consumidor, pois o processo de conheci-

midor brasileiro e de que

no negócio do varejo? Essa agenda de

mudança também é responsabilidade da TI? A tecnologia pode ajudar em processos como experiência do cliente e fidelização?

Essa foi a premissa do debate no segundo painel do Congresso TI & Varejo 2016.

Para Júlio Baião, diretor de Tecnologia

1 8 DECISION REPORT

mental para gerar melhor experiência do

mento dos hábitos de consumo deve vir

primeiro. “E essa jornada é nosso maior desafio. Nós ainda somos analógicos, mas

felizmente, somos analógicos híbridos e estamos caminhando para a digitalização

buscando entendimento sobre as demandas das novas gerações”, acrescenta.

trazer um time de nativos digitais para trabalhar na transformação do mundo

físico. Há dois anos, a empresa conta com 110 desenvolvedores no Luiza Labs, equipe que começou com cinco pessoas

focadas em pesquisa e desenvolvimento

e hoje pensa em como a tecnologia pode trazer benefícios para os negócios.

“A maneira como enxergamos essa

transformação digital traz um jeito diferente de solucionar os problemas


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ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

do mundo físico, a TI faz parte desse processo”, pontua André Fatala, diretor

do Luiza Labs. E como eles enxergam os problemas?

criar interatividade, conteúdo relevante

não conseguimos iniciar um projeto. Pri-

todas as gerações? Dos Millennials ao

“Dados. Se não tivermos informações

meiro entendemos quem é nosso cliente e isso não é algo simples de fazer, pois

nosso consumidor do app é diferente do

que usa um desktop e tem hábitos distin-

tos dos que compram na loja física. Por isso fizemos algumas iniciativas de expe-

rimentação, entendemos o que acontecia e direcionamos as estratégias sob essas

e experiência de compra sem atrito para

público da melhor idade? Para responder esses questionamentos, os painelistas

concordam que o varejo está vivendo essa

curva de transformação e aprendizagem

para, de fato, fazer o que é da essência do varejista: vender e atender bem o cliente. E nessa jornada, tem erros e acertos.

“O conhecimento evolui exponen-

análises”, explica Fatala.

cialmente, mas trazemos para o pre-

ERROS E ACERTOS. Se o atual desafio

que acabam atrapalhando nosso desen-

do varejista é estar no mundo digital,

mas sem esquecer a loja física, como

JÚLIO BAIÃO, diretor de Tecnologia do GPA

sente alguns paradigmas do passado

usava a caderneta para anotar as vendas

volvimento”, acrescenta João Pedro Serra,

hoje, ele faz isso com tecnologia.

country manager do Groupon Brasil.

e entender os hábitos do consumidor, “O varejo sempre viveu essa pre-

“Estamos em um mundo em que a comu-

missa de conhecer seu cliente. A TI tem

forma individualizada no Groupon, não

reunir as informações internas e as não

nicação é de um para um. Por isso atuo de

posso trabalhar com segmento ou deixarei muito consumidor de fora, perco o valor do negócio”, completa.

Para Júlio Baião, os desafios do varejo

não são diferentes de anos atrás, o que

mudou foi a complexidade e a velocidade das informações. É aqui que a TI tem papel importante, pois antes, o varejista

“A MANEIRA COMO ENXERGAMOS ESSA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL TRAZ UM JEITO DIFERENTE DE SOLUCIONAR OS PROBLEMAS DO MUNDO FÍSICO” ANDRÉ FATALA, diretor do Luiza Labs

“NÓS AINDA SOMOS ANALÓGICOS, MAS FELIZMENTE, SOMOS ANALÓGICOS HÍBRIDOS E ESTAMOS CAMINHANDO PARA A DIGITALIZAÇÃO”

um papel fundamental em me ajudar a estruturadas dos consumidores, mas

mesmo que eu junte todos esses dados estratégicos no meu big data, nada

vai funcionar se eu não entender meu

cliente, não tem um botão mágico que faz as coisas acontecerem. O varejo pre-

cisa trabalhar a inteligência de negócio

para que a TI desempenhe sua missão”, completa o diretor.

“A tecnologia tem as peças parecidas

com blocos para montar a solução do pro-

blema de um comportamento. Por isso é importante que o varejista entenda os

hábitos do consumidor e trabalhe com a cabeça de solucionador de problemas”, conclui André Fatala. z

20 DECISION REPORT


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

O que faz sentido no Varejo? A NA VISÃO DE ESPECIALISTAS DO VAREJO, CRIAR LABS DE INOVAÇÃO PODE SER UM CAMINHO PARA O SETOR SE REINVENTAR NA CULTURA DO DIGITAL, MAS O SUCESSO DESSA JORNADA DEPENDE DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SIMPLES E COM GOVERNANÇA

força do digital é impactante dentro das organizações e o varejo é um dos

setores que mais sentem essa mudança, isso porque a transformação

vem de fora para dentro, ou seja, o consumidor é o principal impulsionador da digitalização das empresas. Olhando para essa premissa,

de que maneira o varejo está trabalhando os processos de inovação tecnológica? A tendência do Retail Labs pode fazer algum sentido em uma estratégia de negócio?

Na visão dos painelistas que estiveram no Congresso TI & Varejo 2016, a cultura

digital é o ponto principal para as empresas do setor evoluírem da estrutura analógica para uma companhia completamente diferenciada, com sinergia, integrada e

focada na digitalização. O grande desafio é como as organizações que têm uma tradição de modelo de negócio pode chegar ao patamar das que já nasceram digitais.

O Grupo Boticário, por exemplo, conta hoje com quatro mil lojas espalhadas

pelo País e enxerga a inovação usando tecnologia e processos de negócio para sur-

preender o cliente, criando valor agregado para a companhia. “Estamos saindo de uma TI tradicional para uma TI que está à frente das demandas. Criamos o

DECISION REPORT 2 1


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Temos que nos reinventar todos os dias, a inovação acontece e é incentivada em

uma parceria com Google e Facebook no

tua Sena e explica que no setor de livra-

uma agenda anual para entendimento da

todos departamentos da empresa”, pon-

rias, as editoras fazem parte do ecossistema de fornecedores e clientes, os dife-

renciais de negócio também precisam chegar nessa ponta. “Usamos nosso BI

para gerar conteúdo dos livros com mais circulação e vendemos essa informação

para as editoras. Isso também é uma

“JÁ NASCEMOS DIGITAIS, A INOVAÇÃO ACONTECE EM TODA A ORGANIZAÇÃO E ISSO EXTRAPOLA A ÁREA DE TECNOLOGIA” GRACIELA KUMRUIAN TANAKA, COO da Netshoes

Boti Labs em uma operação separada que conta com parceiros como startups e for-

necedores focados em inovação. A ideia é

trabalhar com iniciativas que nos ajudem a mudar os processos para que a inovação

Ela destaca que a Netshoes mantém

forma de inovação”, acrescenta.

NATIVOS DIGITAIS. Já a Netshoes vive uma realidade diferente, pois é uma vare-

jista que já nasceu no digital. De acordo com a COO, Graciela Kumruian Tanaka,

a empresa não tem um Lab, pois a inova-

ção acontece em toda a organização e isso extrapola a área de tecnologia. “Claro que

na TI temos algumas células que pensam de uma forma mais focada em novas for-

mas de surpreender o cliente. Eles olham tendências digitais e traduzem a implementação no nosso negócio”, diz Graciela.

Vale do Silício, nos Estados Unidos, com evolução digital e como isso pode ser inte-

grado no Brasil. “Usamos parceiros para trocar experiências e entender como isso faz sentido para o negócio. Tudo é tratado

com o conceito de agilidade em todo ciclo

de vida da inovação, da pesquisa aos testes e lançamentos”, completa.

E mesmo com demandas diferentes,

os especialistas presentes no painel che-

garam a uma conclusão: não tem como as empresas construírem um Lab sem

antes implementar a cultura digital. E o segredo para ter sucesso nessa jornada é fazer uma integração do velho com o

novo, do tradicional ao digital. “O importante é trazer a inovação para dentro da realidade de cada varejista. Faça o básico

bem-feito, com simplicidade e cultura organizacional, para depois implementar os modelos digitais”, conclui Mendel Szlejf, especialista no setor varejista. z

flua de forma mais natural e seja parte do

nosso DNA”, acrescenta Nicolas Simone, CIO do Grupo Boticário.

Ele esclarece que a empresa tem várias

unidades de negócio, além de lojas pró-

prias, franqueados, e-commerce e reven-

dedoras. Por isso, implementar inovações é algo que exige estudos e testes, pois as

demandas são diferentes e o que serve para uma unidade, pode ter impacto negativo em outra.

Na Livraria Cultura, inovação é ante-

cipar as demandas do consumidor e

reinventar processos que já existem na empresa. Segundo Vitor Sena, IT Senior

Manager, a varejista está no mercado há

60 anos, não nasceu digital, mas vive essa cultura desde a década de 90, com o lançamento do e-commerce.

“Não contamos com um Lab de ino-

vação, mas as demandas do negócio exigem uma busca constante pelo diferente.

22 DECISION REPORT

“NÃO CONTAMOS COM UM LAB DE INOVAÇÃO, ELA ACONTECE E É INCENTIVADA EM TODOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA” VITOR SENA, IT Senior Manager da Livraria Cultura

“CRIAMOS O BOTI LABS EM UMA OPERAÇÃO SEPARADA QUE CONTA COM PARCEIROS COMO STARTUPS E FORNECEDORES FOCADOS EM INOVAÇÃO”

NICOLAS SIMONE, CIO do Grupo Boticário


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Crise e disrupção: é hora de inovar! O ATUAL MOMENTO DO BRASIL GERA DESAFIOS, MAS TAMBÉM OPORTUNIDADES PARA O VAREJO SAIR DA ZONA DE CONFORTO E PARTIR PARA INICIATIVAS MAIS INOVADORAS, MESMO QUE SEJAM EM PEQUENAS MEDIDAS

D

iante de um cenário macroeconômico desafiador para o varejo brasileiro, o tripé tecnologia,

que traga eficiência e produtividade em uma agenda que vai do curto ao médio prazo.

Mas como seguir essa receita? A nova era do

processos e pessoas nunca fez

varejo no Brasil permite iniciativas inovadoras?

dificuldades e sair vencedor dessa má fase. E

nel de debates no Congresso TI & Varejo acredi-

tanto sentido para superar as

o atual momento exige uma verdadeira disrup-

ção na estratégia do negócio, o que inclui fazer o

básico operacional bem-feito e de maneira simples,

Os especialistas que participaram do quarto paitam que sim, pois é uma fase de revisão de pro-

cessos. Assim como todas as empresas no País, o

McDonald’s também sentiu impactos na crise e esse

DECISION REPORT 2 3


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

foi o momento exato para continuar a inovar, apostando em ações disruptivas.

“Nosso desafio era trazer o consumidor

de volta para a loja. Destinamos recursos

uma unidade financeira, que hoje admi-

nistra mais de 27 milhões de cartões de crédito, e uma fábrica.

“Ou seja, temos demandas distintas

para o innovation center a fim de desen-

dentro da própria organização, cada área

tal. Essa ação foi muito positiva, já que

tanto, a crise provoca, por si só, uma revi-

volver uma iniciativa de criação digiestamos conhecendo e ouvindo melhor o

cliente: fazemos mais de 800 pesquisas por ano”, explica Thiago Suzano, gerente LATAM de Arquitetura e Tecnologia de

exige uma inovação diferenciada. Entresão de processos, o que acaba fomentando a disrupção em toda organização”, acrescenta Paulo Farroco.

Já a Decathlon enxerga a crise como

Restaurantes do McDonald’s.

um momento de oportunidade, de pen-

combustível e o desafio será manter essa

toneri, explica que todas as equipes são

Segundo o executivo, a crise foi um

chama acesa. Hoje, o restaurante destina aproximadamente 90% do orçamento de TI para garantir a operação funcionando

e 10% são aplicados em inovação. “Mesmo

que seja um valor baixo, o importante é trazer um retorno de investimento para o negócio, as iniciativas disruptivas devem fazer sentido”, completa Suzano.

Na Riachuelo, a proporção de aplica-

bilidade da TI é um pouco diferente, 80% dos recursos são usados para manter a

sar fora da caixa. O CIO, Giovanni Monestimuladas a pensar no disruptivo e

aplicar a inovação em pequenos proces-

sos. “O atual momento do Brasil fomenta uma mudança de comportamento e todos

nós vivemos a jornada da transformação, aplicando métricas de trabalho que nem

existiam e hoje fazem mais sentido para o negócio”, acrescenta o CIO.

“A CRISE PROVOCA, POR SI SÓ, UMA REVISÃO DE PROCESSOS, O QUE ACABA FOMENTANDO A DISRUPÇÃO EM TODA COMPANHIA” PAULO FARROCO, CIO da Riachuelo

COMO VIRAR O JOGO? Para Pedro Guasti,

zem mais economia com resultado para o negócio”, pontua.

estrutura funcionando e 20% são destina-

CEO da e-bit, 2016 é

Farroco, os desafios da varejista são dis-

busca de entender o

painel acreditam que inovar no cenário

do consumidor para

formar aqueles 10% ou 20% em 80% de ini-

dos em inovação. Segundo o CIO, Paulo tintos, pois ela conta com lojas físicas,

um ano de desafio na

comportamento

ser assertivo na oferta.

“Enquanto o brasileiro quer comparar

preços e ver os resultados, os executivos das varejistas querem investimentos com ROI. Isso demanda pesquisas em big data,

levar a estrutura para a nuvem e analisar os dados com velocidade e custo baixo,

E todos os especialistas presentes no

de crise é fazer mais com menos, transciativas disruptivas. Isso significa que as

decisões tomadas pelos C-Levels devem ser precisas, a fim de transformar, de

fato, um momento difícil em oportunida-

des, definindo novas métricas, processos e ilhas de trabalho.

“O inovar também gera riscos, mas

a fim de ter conclusões mais assertivas.

sempre estimulo minha equipe a ter uma

recursos, é preciso arriscar mais, levando

der com isso. O varejo precisa eliminar a

A partir do momento que se tem poucos

as empresas a subirem degraus que tra-

iniciativa, se errarmos, podemos aprencultura do certo e errado, o importante

é experimentar”, conclui Giovanni Montoneri. Segundo ele, o time da Decathlon

“O VAREJO PRECISA ELIMINAR A CULTURA DO CERTO E ERRADO, O IMPORTANTE É EXPERIMENTAR”, GIOVANNI MONTONERI, CIO da Decathlon

24 DECISION REPORT

trabalha com pequenos desenvolvimentos e rápidos lançamentos em um ambiente de colaboração, todos podem propor novas ideias disruptivas. z


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Magazine Luiza, Livraria Cultura e GPA são os melhores varejistas de 2016

PELA PRIMEIRA VEZ, o Congresso TI & Varejo premiou líderes do setor. A 5ª edição reconheceu o trabalho dos três melhores executivos de TI do varejo brasileiro. Promovido pela Conteúdo Editorial em parceria com a IDC, o prêmio Líderes TI & Varejo avaliou o trabalho dos profissionais e enfatizou a importância do papel que esses executivos desempenham diariamente em suas organizações. A AVALIAÇÃO FOI REALIZADA a partir das respostas de um questionário desenvolvido de acordo com a metodologia da IDC. O objetivo dessa iniciativa foi avaliar o perfil da empresa e do gestor de TI a partir de coleta de dados quantitativos e qualitativos.

ANDRÉ FATALA, DIRETOR DE TECNOLOGIA - LUIZA LABS - (ESQ). GRAÇA SERMOUD, DIRETORA EDITORIAL DECISION REPORT - (DIR)

JESUS GARCIA, CIO - LIVRARIA CULTURA - (DIR) SERGIO SERMOUD, DIRETOR DE MARKETING CONTEÚDO EDITORIAL - (ESQ)

JÚLIO BAIÃO, CIO - GPA - (ESQ) LUCIANO RAMOS - IDC - (DIR)

OURO

André Fatala, diretor de Tecnologia do

PRATA

Magazine Luiza / Luiza Labs ganhou

Jesus de Francisco Garcia, CIO da

E Júlio Baião, diretor de TI do GPA,

em primeiro lugar. O executivo é

Livraria Cultura, ficou com o segundo lugar da premiação. O executivo atua

tem uma vasta experiência em Tecnolo-

responsável por todo o desenvolvimento dos canais de venda da companhia.

Autodidata e apaixonado por inovação, André começou a programar com 13 anos de idade. O Luiza Labs é uma empresa de tecnologia do Grupo

Magazine Luiza e é um dos pilares da transformação digital da empresa.

no mercado de TI desde 1994 passando por empresas como Grupo Pão de

Açúcar, TAM Linhas Aéreas, Multiplus e Netshoes. O CIO foi eleito um dos 50 executivos mais influentes da

América Latina pelo Conselho Executivo Hispânico de TI.

BRONZE

ganhou o prêmio em terceiro lugar. Ele

gia da Informação ocupando cargos de liderança na empresa do mesmo Grupo,

a Via Varejo. Em sua trajetória na companhia, reestruturou o atendimento e

suporte à operação de Lojas e atuou no lançamento do E-commerce.

DECISION REPORT 2 5


ESPECIAL

T I & VA R E J O 2 0 1 6

Quando a TI vira um parceiro de negócio

A

dinâmica do varejo não

DROGARIA ONOFRE E LEROY MERLIN APRESENTAM CASES DE SUCESSO NO CONGRESSO TI & VAREJO 2016

permite indisponibili-

formação. Desde a aquisição da varejista pela norte-ame-

dades. Se o consumidor se desloca até uma loja, faz a

ricana CVS, os sistemas tecnológicos e a gestão empresa-

sistema, a insatisfação é imediatamente estampada no rosto e,

exigiu aprimoramento de todos os processos, inclusive no

compra e na hora de pagar a operadora do caixa diz que está sem

em muitos casos, o varejista perde aquele cliente. Esse era um problema que a Leroy Merlin precisava resolver em suas lojas.

rial estão operando com foco na era digital. Essa mudança parque tecnológico.

Como já contava com canais de atendimento e comerciali-

Há cinco anos, a empresa sofria com apenas um link e um

zação dos produtos de saúde e beleza, como as mais de 40 lojas

equipe de TI como falta de autonomia da operação e indisponibi-

Drogaria Onofre precisava readequar as soluções de camada

contrato com uma operadora, o que gerava problemas para a lidade nos sistemas. “Quando surgia algum problema, o cliente

final era o mais afetado”, conta Reginaldo Barbosa, gerente de TI da Leroy Merlin, durante a apresentação do case de sucesso no Congresso TI & Varejo 2016.

O executivo conta que a varejista sofria com a falta de con-

trole nas operações, tudo ficava na mão do parceiro e esse cená-

físicas, comércio eletrônico, aplicativo mobile e televendas, a

de rede e integração sistêmica. Segundo Fábio Benevento,

gerente de Tecnologia da varejista, um dos grandes desafios é atuar no modelo omnichannel e fazer com que as ferramentas se conversassem. Para isso, a companhia conta com parceiros tecnológicos, entre eles, a Fortinet.

“Essa migração do modelo familiar para a gestão de uma

rio precisava mudar, pois cada loja é tratada como uma unidade

empresa multinacional é desafiadora e não podemos correr

global Adeo, que indicou a solução da KSecurity.

a parte de rede, proporcionando segurança nos processos”,

de negócio. A equipe de TI da varejista consultou seu Grupo

“Em setembro de 2011, colocamos firewalls na matriz, no

DC e nas lojas. Foram usados um link da operadora que tínhamos contrato e outro de uma empresa terceirizada. Após esse

o risco de estourar orçamentos. Precisávamos melhorar toda

conta o executivo durante a apresentação do case de sucesso no Congresso TI & Varejo 2016.

Com a Fortinet, a Drogaria Onofre implementou crip-

processo, nunca mais tivemos problemas de indisponibilidade

tografia de dados, VPN IPSEC, firewalls, webfilter e IDS/

enfatiza o gerente.

modelo inteligente de expansão dos negócios sem perder o

e a equipe de TI ganhou mais autonomia sobre a operação”, Segundo ele, o time de tecnologia estabeleceu novas regras

nos contratos de SLA gerando mais controles e gestão da rede. A infraestrutura de telecomunicações ganhou mais escalabili-

dade usando até cinco links diferentes no mesmo site e a varejista

resolveu o problema de indisponibilidade nas lojas. “Quando um projeto de TI dá certo, usando o modelo de prova de conceito, viramos parceiros do negócio”, conclui o gerente.

DE EMPRESA FAMILIAR À MULTINACIONAL. E por falar em parceria, a Drogaria Onofre também vive um momento de trans-

26 DECISION REPORT

IPS. “Nossa ideia é padronizar toda a companhia em um

foco na Segurança da Informação”, diz Benevento e acrescenta que a chegada da CVS proporcionou compliance de

padrão internacional, além de melhores regras de relacionamento com órgãos e agentes públicos.

“O objetivo do projeto é gerar volumetria de informa-

ções de antes e depois desta implementação e estamos neste

caminho. Nossa principal missão é fazer com que a Onofre

esteja preparada para a era digital, que consiga desenvolver novas formas de pagamento e estamos prontos para o crescimento”, completa Fábio Benevento. z


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Inovação é a palavra de ordem para o varejo  

A 33ª edição da revista Decision Report traz uma reportagem especial sobre a TI aplicada no Varejo, como é o caso da Livraria Cultura. O CIO...

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