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VOLUMEN 18 Junio/Julio 2013

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N3 Brian Smith, presidente de Coca-Cola Latinoamérica

JUNIO-JULIO 2013

Georg Kohlrieser Ray Kurzweil George Lady Gaga Social TVLas Top 20 apps Dan Pink

Toyota

CoCa-Cola / 20 apliCaCiones móviles / lady GaGa

Ken Robinson

Porsche George Kohlrieser Vision Spring

Richard Branson Prudential

Dan

Pink Deloitte

Coca-Cola Ray Kurzweil George Kohlrieser Caterpillar

sonríe

George Kohlrieser

Lady Gaga Social TV

Top 20 apps Dan Pink

Bienestar sustentable para el mundo: su gran apuesta a 2020. Alcanzar la meta implica impacto “neutral” en el uso de agua, empleo de materiales biológicos y lucha contra la obesidad. También: Dow, Toyota y Kohlrieser ABB, tres líderes que George invierten todo en el futuro que imaginan.

Ken Robinson

Porsche TihaSpring

Part Baufest Mó Deloitte Caterpillar

Argentina $90 Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

George Kohlrieser 001 Tapa_wobi V18N3.indd 1

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Staff WOBI MEDIa Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com

Staff CORPORatIVO

OfICINaS

CEO: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com

CONO SUR Director General: Enrique Azuaga eazuaga@wobi.com Director de Medios: Javier Asensio jasensio@wobi.com Gerentes Comerciales: Gastón Pita Epper gpita@wobi.com, Alejandro Tempone atempone@wobi.com, Coordinadora de Publicidad: Fernanda Sobesky fsobesky@wobi.com Gerente de Marketing: Inés Puente ipuente@wobi.com Gerente de Ventas Corp.: Andrea Gamboa agamboa@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com

Director de finanzas: Maximiliano Raimondi mraimondi@wobi.com Director Digital: Ezequiel Fonseca Zas efonseca@wobi.com Directoras Producción de Contenido: Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Gerente It y Sistemas: Hugo Marelli hmarelli@wobi.com Staff DE CONtENIDO Dirección Editorial Alicia Cerri acerri@wobi.com Graciela González Biondo gbiondo@wobi.com Paz Ferrari pferrari@wobi.com Julio Gómez jgomez@wobi.com Pat Meier pmeier@wobi.com Producción de contenidos Viviana Alonso valonso@wobi.com Nancy Díaz ndiaz@wobi.com María Elizalde melizalde@wobi.com Luz Landa llanda@wobi.com Augusta Leante aleante@wobi.com Carolina Suárez csuarez@wobi.com Chris Stanley cstanley@wobi.com Sabrina Gaete sgaete@wobi.com Claudia Alderete calderete@wobi.com

Suscripciones: +5411 4110 6060; info.ar@wobi.com Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.

WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES Precio del ejemplar: $ 90.Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328-9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.

MÉxICO Y CaRIBE Director General: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Director de Medios: Julio Gómez jgomez@wobi.com Director de Eventos: Matías Loyato mloyato@wobi.com Director de Marketing: Nicolás Heller nheller@wobi.com Director Comercial de Medios: Fernando Ramos framos@wobi.com Director de afiliados tV: Alejo Idoyaga Molina amolina@wobi.com Gerentes Comerciales: Karina Catalán kcatalan@wobi.com, Anayely Lozada alozada@wobi.com EStaDOS UNIDOS Vicepresidente: Gustavo Barcia gbarcia@wobi.com Directora General: Pat Meier pmeier@wobi.com Director de Operaciones: Santiago Muro smuro@wobi.com Director de Marketing: Augusto Carrizo acarrizo@wobi.com Director de Learning Solutions: Ignacio Sánchez Zinny isanchez@wobi.com Gerente Comercial: Adam Bleifeld ableifeld@wobi.com EUROPa Director General: Diego Gil dgil@wobi.com Director de Marketing: Francesco Manzullo fmanzullo@wobi.com Gerentes Comerciales: Ana Mazzeo amazzeo@wobi.com Antonio Ragusa aragusa@wobi.com, Dolores Ferrandiz, lferrandiz@wobi.com

Colaboraron en esta edición: arte y Diseño: Guido Dellamea Colaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini fotografía: Jorge Aloy traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori Corrección: Rosa Medina Ilustraciones: Javier Joaquin

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nota del editor

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E e s “ p C l

Sin eufemismos

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ste año, Coca-Cola hizo algo asombroso. Por primera vez en su historia lanzó una campaña publicitaria que aborda directamente el tema de la obesidad entre los jóvenes estadounidenses. “Be Ok”, se llamó, y el mensaje destaca la importancia de buscar un equilibrio entre el consumo de alimentos y el gasto de energía mediante el ejercicio saludable. “Una lata de Coca tiene apenas 140 alegres calorías”, anuncia el aviso, calorías extra para gastar en lo que más le guste al consumidor: “25 minutos corriendo atrás de tu perro; 75 segundos riéndote en voz alta + 1 danza por la victoria (después de ganar al bowling), o 10 minutos bailando”. Coca sonríe y habla sin rodeos para el artículo de tapa —al igual que Toyota, Dow y ABB— sobre los elementos críticos de su negocio y sus inversiones clave en sustentabilidad.

N s p ( E q

D d T e

Nuestro equipo de “viajantes” —el grupo de producción de contenidos, Viviana Alonso, Chris Stanley, Luz Landa, Carolina Suárez—, al que envidiamos sanamente por su sufrida misión, viajar por Estados Unidos, Latinoamérica y Europa para hacer entrevistas, trajo pan caliente. Notas a diseñadores top en restaurantes más top (Adam Tihany, por Luz en Per Se), emprendedores de vanguardia en la maravillosa Nueva York (Vision Spring, por Caro y Luz), y gurús y líderes de negocios en otras grandes metrópolis (Ken Robinson, Richard Branson, George Kohlrieser, por Vivi y Chris). El resultado es esta nueva edición de WOBI, con notas que, debo confesar, tuvieron que competir por un lugar. Pero no fue una competencia por la calidad. Más bien, tuvo que ver con una carrera de velocidad.

L H

Del “crudo” al papel, el material de WOBI pasa por una serie de procesos que incluye convertir filmaciones en formato televisivo a algo legible por las computadoras, ver allí decenas de videos, transcribir las entrevistas, traducirlas a veces, y rehacer todo el trabajo. Transformar una nota visual en escrita, con nuevos ingredientes, elementos que cautiven al lector desde el diseño y la palabra escrita. En fin, tal el trabajo que realizamos en cada edición, además de nuevas entrevistas, infografías e informes de investigación que hacen los equipos locales de México y la Argentina. Lo disfrutamos mucho. Esperamos que usted también. Hasta la próxima,

PD.: estrenamos nueva sección en wobi.com: “Wobi À la Carte”. No se pierda las conferencias de nuestros eventos ondemand.

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SUMARIO Junio / Julio 2013

¿Qué sucedió realmente?

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Coca-Cola

EN FOCO WOBI TV

46

Ray Kurzweil Lorena Ochoa

40

Ken Robinson

12

z El alquimista

36

Dow quiere reformular la química para trabajar con materiales orgánicos y rediseñar su cadena de valor. Por Florencia Lafuente

Perdidos en la jungla del marketing Los cambios debidos a la explosión de la tecnología móvil y las redes sociales obligan a los ejecutivos a reaprender su profesión. El mapa para ganar en 2013. Por Luz Landa

z Cielo diáfano

SPOTLIGHT Dan Pink: Aislar el tiempo

38

TENDENCIAS GLOBALES zYo, robot

40

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54

58

Toyota apuesta a los autos híbridos, plantas limpias y movilidad sustentable para construir un mundo mejor. Por Eduardo Kronberg

s

z Energizante natural

Ray Kurzweil predice que a través de una impresora tridimensional se fabricarán casas de buena calidad y bajo costo. También pronostica lo que pasará con la energía, la alimentación, la salud y la expectativa de vida. Por Chris Stanley

SUSTENTABILIDAD z “Los clientes de Coca están felices.”

INNOVACION z El viaje del héroe 46

Brian Smith, presidente de Coca para Latinoamérica, y John Murphy, presidente de la firma para Región Sur, hablan sobre su visión de un mundo feliz y sustentable. Por Florencia Lafuente

59

El gigante de la energía imagina un futuro en que la naturaleza será el motor del planeta. Recientemente adquirió la firma Power-One, especialista en energías renovables, por US$ 1.000 millones. Por Florencia Lafuente

62

La travesía hacia la innovación parte de la imaginación y de la capacidad para transformarla en algo creativo. Ken Robinson afirma que el motor para innovar es “amar” lo que se hace. Entrevista de Chris Stanley

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SUMARIO Junio / Julio 2013

El fabuloso mundo de las redes sociales

LIDERAZGO z ¿Qué sucedió realmente?

82

70

Las empresas descubrieron el poder persuasivo de los relatos con alto contenido emocional. Conozca las firmas que incorporaron la narración de historias como una estrategia para construir una cultura sólida y exitosa. Por Laura Babini

z Bien parado

Personas

114

Jordan Kassalow

98

Informe Especial

108

EMPRENDEDORES z La vida es bella

z Pasos de peso

104

Vanessa Pekerman fundó Cada Paso Cuenta para prevenir enfermedades provocadas por el sedentarismo. La start-up surgió del Centro de Emprendedores de la UADE. Por María Belén Niño

82

INFORME ESPECIAL z Top 20 Apps

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Las mejores aplicaciones móviles para ejecutivos: productividad personal, gestión de viajes, entretenimiento. Por Pablo Wahnon

PERSONAS z Y usted, ¿hacia dónde va? 90

Para muchos líderes, la estrategia es una dura pelea, misteriosa y escalofriante, con grandes recompensas para el éxito, desastrosas consecuencias para el fracaso, y muchos peligros que acechan. Pero no debería ser así. Por A. G. Lafley, Roger Martin y Jennifer Riel

114

Altos ejecutivos de firmas como Verizon, Caterpillar, Walmart y Pfizer revelan cómo modifican el rumbo de sus áreas para abordar el meteórico ritmo de cambio actual. Por Vadim Liberman

ON STAGE World Business Forum Nueva York 2013

z ¿Tiene su empresa sentido del humor?

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Una guía para sacar provecho de los mejores medios sociales, que reúnen a más de un tercio de la población mundial. ¿Qué redes elegir y cómo hacer buen marketing? ¿Cuáles son las campañas publicitarias más productivas? Por Alicia Cerri

ESTRATEGIA z La estrategia no debe ser algo de temer

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VisionSpring ayuda a los habitantes de países en desarrollo, cuyos ingresos decrecen por sufrir un problema de visión y no tener acceso a un par de anteojos. Ver bien aumenta la productividad hasta un 35%. Por Carolina Suárez y Luz Landa

Líderes auténticos, que escuchan a su gente: solo los que se conocen a sí mismos crean vínculos genuinos con los demás. Son los líderes “de base segura”, según el experto en negociación, George Kohlrieser. Entrevista de Felice Physioc

MARKETING z El fabuloso mundo de las redes sociales

Gabor George Burt

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Por Gabor George Burt

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EN FOCO

TV tomada

La tV SociaL eS una oportunidad para canaLeS de teLeViSión y anuncianteS atentoS a Lo que Se dice en LoS nueVoS medioS como twitter.

L

a disposición de las personas a comentar en las redes sociales, de manera espontánea, lo que ve en las pantallas de sus televisores, ha dado origen a lo que ya se conoce como “TV Social”. Shawndra Hill, profesora de Gestión de la Información en Wharton, llevó a cabo un estudio sobre la interacción entre determinados programas de TV y las contribuciones llegadas de Facebook o Twitter. Respaldada por los resultados, sostiene que ese fenómeno puede orientar a las emisoras a ajustar su programación para captar más espectadores, y a las empresas anunciantes a invertir en campañas publicitarias que lleguen con más precisión a su público objetivo.

¿Qué programas eligieron y por qué? Nos interesaba hacer el seguimiento de programas que usaran recursos de los medios sociales para entender lo que eso significaba en términos de participación y compromiso del espectador. Por ese motivo elegimos el concurso de canto The Voice y la transmisión del Super Bowl 2012. The Voice, por ejemplo, coloca un hashtag en la parte inferior de la pantalla. En Twitter, la expresión #thevoice funciona como un identificador, y es posible comparar una secuencia de tweets enviados por los usuarios y los participantes del reality. También hay un espacio denominado “social media room”, donde un maestro de ceremonias interactúa

En su cuarta temporada, el reality de NBC cuenta como jurado y coaches a los cantantes Shakira, Usher, Blake Shelton y Adam Levine. Con el nuevo elenco, el programa alcanzó una audiencia de 2 millones de televidentes, 9% más que la temporada anterior, en la que estuvieron Cristina Aguilera y el rapero Cee Lo Green.

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buenas causas

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programas demostraron que la tV Social puede hacer mucho por el bien común y la solidaridad

con los competidores y con la audiencia. El uso de esas estrategias permitió que The Voice generara comentarios espontáneos en los medios sociales. Tratamos de entender lo que impulsó ese “boca en boca”, lo que parecía funcionar para el programa y lo que no. Descubrimos varias cosas. Una de ellas, creo que la más importante, es que la oferta de “estímulos”, tanto por medio de los hashtags de Twitter como de posts específicos, produce un compromiso mayor. Detectamos que la contribución de contenidos, en términos de diversidad, cambia cuando el estímulo ocurre durante la transmisión en vivo, y que la reacción de los espectadores es otra cuando el programa es grabado. En The Voice no solo “tuitean” los espectadores; también lo hacen los jueces y los participantes. Se esforzaron por mantener el interés en los medios sociales. Así es. Usa varias estrategias para mantener a los espectadores comprometidos. De acuerdo con nuestros datos, la actividad en los medios sociales aumenta cada vez que uno de los competidores se presenta. El desafío es que la relación con los espectadores se prolongue más allá de los horarios de la transmisión. De allí que le recuerdan a la gente que siempre hay disponible contenido nuevo, o que estará en el aire en pocos días. ¿A qué conclusiones los llevó el análisis del Super Bowl? Como sabíamos por anticipado qué piezas publicitarias se verían, seguimos a esos anunciantes en Twitter y en Facebook para observar lo que proponían, y cuáles eran los comentarios de los usuarios. Las firmas que incluyeron contenido de juegos sociales durante el partido tuvieron más repercusión. Poco antes del Super Bowl, Chevy lanzó una campaña de TV invitando a la gente a enviar propuestas de comerciales, con la promesa de que uno de ellos se emitiría durante el partido. Todos los que las enviaron esperaron ansiosamente el día del Super Bowl para saber quién había ganado.

¿Qué métodos usaron para el estudio? Buscamos datos en varias fuentes. Seguimos lo que ocurría en Twitter y en Facebook, pero además grabamos los programas para evaluar las respuestas a estímulos específicos. Nos detuvimos en el momento de más acción y en los comentarios en los medios sociales. Además tuvimos acceso a las cifras de ventas del programa: parte de su repercusión tiene que ver con la compra en iTunes de los temas cantados por los competidores. ¿De qué manera los ejecutivos de marketing y de los canales de TV pueden usar su estudio para diseñar sus estrategias? Las emisoras tienen que considerar varios temas. Dado que una parte de sus ingresos proviene de la publicidad, necesitan incrementar la audiencia. Y podrían captar más espectadores si incorporaran a los programas contenido de los medios sociales. Los anunciantes no ignoran que la eficacia de la publicidad está ligada al cambio en el comportamiento de los consumidores. Saben que las personas se mantienen “pegadas” a la computadora, el celular o la tablet cuando ven TV, y que por eso la relación con los anuncios se modifica. Tanto las empresas como los canales de TV están obligados a crear nuevos modelos de publicidad que aprovechen esa realidad, así como la tendencia de la gente a participar con contenido y a revelar más información personal y de sus preferencias. La atención dividida de los espectadores puede tener un aspecto positivo para el fin último de la publicidad: vender. Porque si, además de estar viendo un programa de TV, la persona está online o usando el celular, habrá más posibilidades de que compre algo o ingrese al sitio web del producto anunciado. z © WOBI / KNOWLEDGE WHARTON REpRODUCIDO CON AUTORIzACIóN. TODOS LOS DERECHOS RESERvADOS.

Stand Up To Cancer es una maratón televisiva de la entertainment industry Foundation (eiF), cuya finalidad es conseguir fondos destinados a la investigación de la lucha contra el cáncer. el primer programa, en 2008, fue transmitido por las tres grandes redes estadounidenses (aBc, nBc y cBS), se vio en 170 países y recaudó más de uS$ 100 millones. La iniciativa, que cuenta con el apoyo de celebridades como George clooney, ellen deGeneres y Scarlett Johansson, quienes interactúan con los espectadores, se repitió en 2010 y 2012. en la lista de donantes corporativos figuran aoL, Lee, revlon, Saks Fifth avenue, philips y la Liga mayor de Béisbol de los estados unidos. Half the Sky Inspirado en el libro del mismo nombre, escrito por nicholas Kristof y sheryl WuDunn, que gira en torno de la opresión sufrida por las mujeres, Half the Sky es un proyecto multimedia que aspira a generar conciencia sobre el tema a escala global. incluye una serie de cuatro horas, filmada en 10 países, que se transmite por la red de tV sin fines de lucro public Broadcasting Service (pBS); un juego de acción social en Facebook; dos sitios web, y una campaña en los medios sociales con el respaldo de más de 20 onG. además, para estimular a la gente a participar, Half the Sky se asoció con el servicio de aplicaciones GetGlue.

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EN FOCO

Geométricamente

pErfEcto Las 20 mejores aeroLíneas deL mundo

para Dror Benshetrit, el diseño es un juego de encastre.

Todos los años, desde 1999, Skytrax lleva a cabo un estudio que cubre más de 200 aerolíneas y 350 aeropuertos. A través de encuestas mide la satisfacción de los pasajeros —tanto en materia de servicios terrestres como aéreos— en más de 38 indicadores de desempeño: check-in, embarque, comodidad de los asientos, comidas, bebidas, entretenimientos durante el vuelo y servicio de la tripulación, entre otros. De allí surgen los prestigiosos World Airline Awards, que en 2012 dieron los siguientes resultados:

2012

AerolíneA

2011

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qatar Airways Asiana Airlines Singapore Airlines Qatar pacific Airways ANA All Nippon Airways Etihad Airways turkish Airlines Emirates thai Airways International Malaysia Airlines Garuda Indonesia Virgin Australia EVA Air Lufthansa Qantas Airways Korean Air Air New Zealand Swiss Int’l Air Lines Air canada Hainan Airlines

1 3 2 4 11 6 9 10 5 12 19 32 16 15 8 24 7 13 21 23

Fuente: Skytrax World Airline Awards.

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E

n el ambiente del diseño, el israelí Dror Benshetrit es conocido por su abordaje de vanguardia hacia la innovación, que incluye la exploración de múltiples disciplinas —diseño de producto, de interiores, arquitectura, dirección de arte—, el estudio de la naturaleza y el movimiento, el espacio y las formas. Adorador de la geometría —punto de partida de muchos de sus diseños—, últimamente ha ganado fama gracias a su paradisíaco proyecto Nurai, un resort tropical de residencias de lujo en una pequeña isla virgen de Abu Dhabi. Benshetrit tiene su estudio en Nueva York. Ha ganado múltiples premios y su trabajo se exhibe en la mayoría de los grandes museos de los Estados Unidos, Europa y Medio Oriente. Se formó en la Design Academy Eindhoven, en los Países Bajos, y se especializa en crear artículos para el hogar —utensilios de cocina, muebles— para la cadena Target; equipaje para la prestigiosa marca de lujo

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Tumi, y zapatillas ultramodernas para Nike, entre otras cosas. En su lista de clientes se cuentan las marcas italianas Alessi (bazar) y Boffi (cocinas y baños), Bentley, la ginebra Bombay Sapphire, el diseñador de muebles Giulio Cappellini, Levi’s, Marithé + François Girbaud, Puma y Swarovski.

Exotismo Cada proyecto que Benshetrit aborda implica un laborioso estudio de los materiales a usar, la tecnología factible para trabajarlos y la geometría que le permitirá romper con las estructuras arquitectónicas conocidas. Su caballito de batalla es lo que denomina “innovación cruzada”, una síntesis entre la búsqueda de algo nuevo y una necesidad real. En esta entrevista con WOBI, realizada en Nueva York, explica qué es. ¿Es el cliente o es su estudio el que sugiere la primera idea de un producto? Muchas veces son los clientes. Pero siempre guardamos un poco de tiempo para trabajar en desafíos que nadie nos encargó, como la silla Peacock (Pavo real). Finalmente, el diseño le gustó a Giulio Capellini, y colaboró con nosotros en su desarrollo. El desafío fue similar al que nos llevó a crear el sistema estructural de soporte basado en figuras geométricas que denominamos “QuaDror”, y que está compuesto por el ensamblaje de cuatro piezas idénticas en forma de L que pueden resultar en algo tan simple como un caballete o un panel sólido para sostener estructuras pesadas, como una casa prefabricada o un puente. Su ventaja es la versatilidad. Hacemos todo tipo de estructuras que nacen de juegos geométricos. Son excusas para innovar, mejorar ciertos métodos de fabricación. ¿Cómo se le ocurre una idea? Qué pregunta difícil. A veces uno busca algo específico, y lo encuentra; otras, investiga diferentes proporciones, descubre ventajas, combinaciones con alguna necesidad particular. Y a veces la cosa es más poética; tu búsqueda colisiona con la necesidad de otro. El proyecto que llevé adelante con Capellini, no empezó para mí como una silla. Fue un choque fascinante entre el mundo físico y el digital. Jugando con las formas nos preguntamos si lo que hacíamos podía ser un edificio o una lámpara. Lo de la silla fue una sinergia, porque Capellini nombró a Tron, la película de ciencia ficción de Disney de 1982, cuyo concepto era el choque entre el terreno digital y el físico. Y dijimos; hagamos una silla que podría usarse en Tron. Si esta conversación hubiera sucedido con un constructor de edificios, la silla no habría existido.

proyectos más serios. Este desafío arquitectónico de US$ 1.200 millones, en esencia, evolucionó a partir de la idea de la privacidad en el sentido más infantil posible: hay cosas que no deseo ver, entonces las escondo debajo de la alfombra. Y eso es infantil, porque las cosas no desaparecen, están ahí abajo. Ha sido el punto de partida para pensar en cómo las residencias podían ser camufladas tras la vegetación. Básicamente, el techo de una casa es la continuación del techo del vecino, pero algo los separa: una alfombra de vegetación. Cuando uno se para en el centro de la isla no ve cemento. La isla es pequeña. ¿Quién compraría una casa con 15 vecinos de un lado y 14 del otro? Uno no quiere ver a nadie. Buscamos el aislamiento. z © WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI.

Ha dicho que para innovar hace falta imaginación. ¿Cómo alentarla? La imaginación nace de no dar las cosas por sentado. La de los chicos no tiene obstáculos que sortear. En cambio, un adulto imagina algo de una determinada manera y, a veces, el conocimiento dice otra cosa, como “Esto no es factible”. Ese es un obstáculo. Tratamos de abordar los desafíos poniendo el conocimiento de lado, de modo de conservar la pureza. Hay que ponerle un signo de interrogación a cada cosa: ¿por qué este objeto se para? ¿Necesita tres patas, dos, una; qué pasa si no tiene ninguna, y qué si tiene 200? ¿Cuál es la ventaja? Es pensar lo obvio de manera diferente. ¿Cómo surgió la idea de la isla Nurai? Siempre menciono la importancia de mirar con ojos de niño hasta los

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EN FOCO

EXTRAñA dama

EmpREndEdoRA polifAcéTicA y mulTidimEnsionAl, Lady GaGa es una mujer que sabe mucho, pero mucho, de estrateGia.

stefani joanne anGeLina Germanotta . 27 años

. saLario:

us$ 52 miLLones A mAyo 2012 . puestos: EnTRE lAs mujEREs más podERosAs

14 5o 30 3o 1o 1o 8o

cElEbRidAd globAl En El RAnking dE lAs 100 mEjoREs En foRTunA pERsonAl En populARidAd RAdiAl y TElEvisivA En lA pREnsA En REdEs sociAlEs En lA WEb

Fuente: Forbes

Lady GaGa

autor: terry richardson (Grand central publishing, 2011) Retrato íntimo de una artista realizado por un fotógrafo que la siguió durante un año, desde su presentación en el festival de música rock, punk y hip hop alternativo, lollapalooza, ollapalooza, en 2010, hasta los 201 shows finales del tour monster ball, all, en 2011.

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ingún artista es, debajo del escenario, lo que arriba de las tablas aparenta ser. De eso se trata el show business. Pero cuando una figura del espectáculo es justo lo que muestra en escena, se produce un fenómeno de credibilidad que resulta en un irrefrenable éxito de taquilla. Eso es Lady Gaga. La dama que tomó su nombre del tema “Radio Ga Ga”, de Queen, es lo que aparenta: una rebelde. Y dice: “La máxima forma de rebelión es la creatividad”.

SUS 5 SECRETOS En un reciente estudio, la revista Business Strategy Review identificó cinco elementos fundamentales en la estrategia que impulsó al éxito a Lady Gaga.

1 Visión nunca, desde que tiene uso de razón, Lady Gaga ha dudado de lo que es y lo que quiere ser. “se nace o no se nace estrella”, dice, “y mi caso definitivamente es el primero”.

A la Madonna Cuando mencionan a Lady Gaga, o Stefani Joanne Angelina Germanotta, cualquier adulto la asocia automáticamente con otra artista rebelde de ascendencia italiana: Madonna Louise Ciccone. Resulta inevitable que muchos de los que bailaron al ritmo de Madonna en los ‘80, consideren a Lady Gaga una vil imitadora. Y sin embargo, a pesar de ser cierto que Gaga está recorriendo la jungla que alguna vez abrió Madonna a machetazos, el camino de Germanotta es diferente al de Ciccone. Porque cuando Madonna escandalizó al mundo, el mundo podía escandalizarse por una chica que hablara de los placeres de la carne y situara símbolos religiosos en lugares inadecuados. En los tiempos de Lady Gaga, en cambio, al mundo ya nada lo escandaliza; ella no puede centrarse en el escándalo para vender. Nadie puede espantar a un mundo curado de espanto. Para facturar US$ 200 millones en cada gira de conciertos, y vender más de 23 millones de álbumes y 64 millones de singles, Lady Gaga tiene que recurrir a otras estrategias. Dilucidar cuál es la tendencia, para poder seguirla, es en lo que las empresas invierten enormes proporciones de recursos. Lady Gaga maneja su negocio de otra manera. Para ella no se trata de dilucidar cuál es la tendencia. Se trata de imponerla. A través de las redes sociales, establece con sus fanáticos una complicidad que los lleva a no tener problema en descargar canciones pagas, en lugar de hacerlo por izquierda y sentir que

2 reLación con eL consumidor

están defraudando la confianza de su amiga. A cambio de su lealtad, ella les revela antes que a la prensa, por Twitter o Facebook, un lanzamiento próximo. Al tiempo que muchos en la industria del espectáculo se devanan los sesos buscando la forma de hacer rentables experimentos de tercera dimensión, Lady Gaga está en la sexta, séptima dimensión. Ella misma es multidimensional. Se describe como cantante, compositora, bailarina, productora, empresaria, diseñadora de moda, actriz, activista y filántropa. Y es todo eso. “Soy una ‘freak’,” dice, “un alma perdida buscando espíritus semejantes”. Entre otras causas, en 2010 donó los ingresos de un concierto en el Radio City Music Hall a los esfuerzos de reconstrucción de Haití tras el terremoto. En una alianza con MAC Cosmetics, lanzó el lápiz labial Viva Glam Gaga, cuyas ventas se destinan a campañas para prevenir el HIV. “Quiero que Viva Glam sea un recordatorio para las mujeres de poner un preservativo en su cartera, junto al lápiz labial”. Lady Gaga no tiene dos vidas. Nació así. “Born This Way” es su segundo álbum, que vendió más de 1 millón de copias sólo en EE.UU. en apenas una semana. z

mientras otros músicos ven a internet como el enemigo, Lady Gaga usa la red para establecer lo que podría denominarse como “intimidad masiva” con sus clientes, y mientras tanto genera ingresos por otras vías, como giras mundiales, licenciamiento de marca y merchandising.

3 conciencia de sus fortaLezas y debiLidades Lady Gaga sabe que lo suyo es la creatividad, así que no deja que otros interfieran en ese rubro, y ella, por su parte, no interfiere en el trabajo de sus colaboradores. dice su manager, troy carter: “tenemos una dinámica de 95-5. el 95 por ciento del tiempo, yo no comento sobre aspectos creativos, y el 95 por ciento del tiempo, ella me deja manejar el negocio. el otro 5 por ciento del tiempo, debatimos”.

4 impLementación consistente La mejor estrategia fracasará, si la implementación no está a la altura. planear es fácil. el verdadero desafío es ejecutar. Lady Gaga lleva adelante sus proyectos exitosamente, porque tiene en claro la respuesta a esta triple pregunta: “¿quién soy, adónde estoy y adónde voy?”.

5 renoVación constante madonna cambiaba su forma de vestir, su apariencia y su estilo musical cada dos años. Lady Gaga lo hace cada dos meses.

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EN FOCO

El enemigo interno La procrastinación convertida en un hábito atenta contra nuestra autoestima y nuestra productividad. La psicoterapeuta y educadora

“Sólo pospone lo que quieres dejar inacabado cuando mueras.”

Jude Bijou propone un conjunto de pasos sencillos para combatirla. Si bien todos dejamos para más adelante cuestiones que podríamos resolver hoy, el problema es que cuando esta actitud se hace crónica termina perjudicando el desempeño laboral, nos genera preocupaciones, temores y estrés, que indefectiblemente afectarán nuestro estado de ánimo y mental. Y si ocupamos una posición de liderazgo, posiblemente hará que nuestros pares y empleados sientan que estamos poniendo trabas al progreso. La buena noticia es que existen herramientas de gran ayuda para romper con este hábito. Jude Bijou, reconocida por su teoría de la Reconstrucción de la Actitud (tema central de su premiado libro Attitude Reconstruction: A Blueprint for Building a Better Life), explica que a veces procrastinar es divertido, y que esperar hasta justo antes de la fecha límite puede llegar a ser muy motivador. En algunos casos postergar puede ser funcional, ya que nos permite liberarnos de una tarea difícil hasta que nos sintamos mejor preparados para afrontarla. Pero, si la postergación se vuelve una conducta natural, es necesario generar un cambio interno y duradero. Bijou explica cómo hacerlo.

Nueve PaSoS Para emPezar ya l Ponga Por Escrito la tarea que ha estado postergando. De esta manera, su proyecto dejará de ser ignorado y ocupará un lugar primordial en su mente. l iDEntifiquE cuál Es la Emoción cEntral a la que responde la procrastinación. Puede ser el temor (a no lograr hacer las cosas bien), el enojo (por tener que hacer algo que odiamos) o la tristeza (al sentirnos no aptos para una tarea determinada).

libErE Esas EmocionEs. El temor, el enojo y la tristeza son sensaciones que si no se expresan física y constructivamente, terminan ejerciendo una presión interna cada vez mayor. Para liberarse de ellas, la autora recomienda llevar a cabo acciones en el ámbito privado, como pinchar una almohada o mirar una película que nos haga llorar.

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nEutralicE El PEnsamiEnto DEstructivo que surge en su mente cada vez que piensa en la tarea postergada. El secreto está en encontrar un antídoto a ese pensamiento negativo; es decir, un pensamiento verídico que lo contradiga. “si piensa que nunca podrá aprender algo, dígase a usted mismo que si otros pudieron, usted también podrá”, ejemplifica bijou.

conviErta a su gran tarEa en una serie de pasos pequeños fáciles de abordar. De esta manera, se mantendrá focalizado en la próxima pequeña tarea.

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fElicítEsE Por caDa Paso DaDo, en vez de esperar hasta completar toda la tarea. valorar las pequeñas victorias evitará que sienta miedo a fracasar y termine saboteando sus esfuerzos.

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l anticíPEsE a los obstáculos que aparecerán en el camino. tenga una táctica lista para enfrentar el problema, como puede ser lidiar con proyectos que tengan una fecha de entrega demasiado próxima.

EnfrEntE la tarEa quE ha EstaDo EvitanDo. Dígase a usted mismo: “me sentiré mejor cuando maneje este asunto”. repítalo como un mantra hasta que el deseo de posponer pase.

Pablo PicaSSo

“Nunca dejo para mañana lo que puedo hacer pasado mañana.”

oScar Wilde

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finalmEntE, DisfrutE DE su victoria. Es enormemente satisfactorio finalizar con éxito una tarea que se ha postergado. según bijou, lograrlo nos convierte en personas más activas. Y nos hace dormir mejor de noche. vale la pena intentarlo.

“el espacio se puede reconquistar, el tiempo, jamás.”

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En marzo de este año, más de

60 comensales se intoxicaron en el restaurante con dos estrellas Michelín a causa de un norovirus, conocido como “el bicho del vómito”.

Los 10 mejores restaurantes deL mundo,

según la prestigiosa revista inglesa Restaurant 1. El CEllEr dE Can roCa, en Girona, España Comida tradicional catalana Chefs: Joan y Josep Roca

Quién soy

Adam Tihany, reconocido diseñador de espacios gastronómicos, se hizo famoso el día que Andy

“No es fácil explicar quién soy; todos tenemos problemas para definirnos. Si lo que hago es lo que soy, hace 35 años que soy diseñador de hoteles y restaurantes.”

Warhol quedó afuera de la

“Llegué por una mezcla de suerte y casualidad. Nací en Transilvania, Rumania, crecí en Israel y me eduqué en Milán. Me mudé a los Estados Unidos en 1973. Hacía un poco de todo en términos de diseño. Empecé mi propio negocio y me fue mal. Los norteamericanos no confían en los que no son especialistas en algo, y yo me negaba a definirme.” “En 1982, un cliente me propuso diseñar un restaurante; quería hacer una versión neoyorquina de La Coupole de París; el primer ‘grand café’ de la ciudad. Me enamoré del proyecto. Descubrí un microcosmos fascinante: arquitectura, diseño de interiores, iluminación, muebles, diseño gráfico, identidad visual, menús, uniformes de los camareros... podía hacerlo todo. El local abrió en febrero del ‘81, una noche en la que nevaba mucho, y Andy Warhol no pudo entrar. Salió en todos los diarios: ‘Un restaurante de Manhattan deja afuera a Warhol’. Esa misma tarde me hice un cartel que decía, ‘Adam Tihany, restaurant designer’.” Después diseñó Per Se, en el edificio Time Warner Center, en

Nueva York; Circo, en Las Vegas, inspirado en las tiendas circenses medievales; Aureole, en el casino Mandalay Bay, en Las Vegas —su bodega es una torre de vidrio de la que mujeres trapecistas bajan las botellas elegidas por los comensales—; Gundel, en Budapest; Dan Eilat Hotel & Resort, en Israel, y el más austero y afrancesado Jean-Georges, en Nueva York, entre otros. “Mi especialidad es reflejar la personalidad del chef en cada espacio. La primera pregunta que hago a mis clientes es: ‘Si pudiese darle la llave de cualquier restaurante del mundo, ¿cuál elegiría?’. Con suerte, me responden que ese lugar aún no existe... y lo creamos. También les pido que me cocinen un plato. La comida habla; puedo imaginarme al comensal, el espacio y el lugar.” Remi es su propio restó renacentista. Tihany también diseña muebles y vajilla. z

inauguración de su local.

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Entrevista de Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI.

2. noma, en Copenhague, Dinamarca Comida naturalista Chef: René Redzepi 3. mugaritz, en Errenteria, España Cocina de vanguardia Chef: Andoni Aduriz 4. d.o.m., en san Pablo, Brasil Cocina sustentable basada en productos regionales Chef: Alex Atala 5. ostEria FranCEsCana, en Modena, italia Cocina que conjuga tradición y vanguardia Chef: Massimo Bottura 6. PEr sE, en nueva york, EE.uu. Cocina tradicional francesa Chef: Thomas Keller 7. alinEa, en Chicago, EE.uu. Cocina de vanguardia Chef: Grant Achatz 8. arzak, en san sebastián, España Cocina vasca Chefs: Juan Mari Arzak y su hija Elena Arzak 9. dinnEr, by Heston Blumenthal, en el Hotel Mandarin oriental Hyde Park, Londres Cocina basada en la tradición inglesa Chefs: Heston Blumenthal y Ashley Palmer-Watts 10. ElEvEn madison Park, en nueva york, EE.uu. Cocina francesa con productos de mercado Chefs: Daniel Humm Eli Kaimeh

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El CEO de Baufest ideó un sistema que emula el de producción ajustada de Toyota, pero para empresas de servicios. Un caso que llegó lejos.

De BuenoS AireS a Harvard

S

us fundadores y líderes son unos obsesivos de la calidad. Cuando los clientes y empleados de la empresa eran pocos, les resultaba sencillo mantener los estándares altos. Pero la firma creció, y la complejidad aumentó. Lo artesanal dio paso a la sistematización. “Básicamente, queríamos crear una cultura de mejora continua, independiente del management”, dice Ángel Pérez Puletti, CEO de Baufest, firma proveedora de servicios y soluciones de IT a grandes empresas. Hoy, Baufest tiene 300 empleados, operaciones en la Argentina, México, Estados Unidos y España, ingresos anuales por US$ 16 millones, es una las mejores empresas para trabajar en el país —en el puesto 19, según Great Place to Work—, y una de las cinco compañías de desarrollo de software con mayor facturación de la Argentina, de acuerdo con IDC. Fue fundada hace 20 años, y desde hace 10, Puletti y su socio, Adrián Lasso, llevan adelante una tarea sin fin: pulir y pulir un sistema de gestión inventado —o adaptado— por ellos mismos e inspirado en la filosofía Kaizen de Toyota que dio origen al famoso sistema de producción ajustada de la automotriz, TPS. Su objetivo, eliminar los “desperdicios” (errores, procesos ineficientes, tiempo y otros).

Bauzen “Investigamos mucho sobre el funcionamiento de esta metodología en la industria manufacturera y automotriz. No había sido aplicada a empresas de servicios —cuenta Puletti—. Nuestro razonamiento siguió la idea de lo que la palabra calidad significaba para nosotros: mejorar. Pasar de una visión estática a una dinámica. E inventamos una implementación de estos sistemas de mejora continua para el sector de servicios. Lo llamamos ‘Bauzen’.” ¿Cómo adaptaron el modelo? Nos llevó años. Todavía seguimos mejorándolo.

Tomamos algunos conceptos básicos de los sistemas de mejora continua. El primero: el esquema no es “top-down” sino “bottom-up”. Es decir, no es la gerencia la que dice qué cosas se van a mejorar, sino que las mejoras se producen a partir de la identificación de problemas u oportunidades por parte de la gente que presta los servicios. Y fue una revolución, porque en sistemas está muy arraigada la idea de que hay una cabeza directriz que define los procesos. En cambio, nosotros dijimos, “esperamos que todos diseñen los procesos; les daremos la libertad para hacerlo y también la responsabilidad, la obligación de hacerlo”. Y ahí ensamblamos con otra corriente de pensamiento, la idea de las comunidades de práctica, orientadas a desarrollar prácticas profesionales. Mezclamos dos corrientes: mejora continua y comunidades de práctica. Este desarrollo fue presentado en la Escuela de Negocios de Harvard, y lo encontraron muy original, al punto de que quieren venir a verlo. ¿Cómo funciona? Se trata de identificar equipos por práctica: gente que sabe de base de datos, de desarrollo, de aplicaciones web, de aplicaciones móviles. Estos equipos se distribuyen en distintas unidades de servicio, o individuos que hacen cosas parecidas. Mantienen reuniones mensuales obligatorias; por ejemplo, nuestros empleados que prestan servicios en las firmas de clientes (un 30%) tienen que reunirse una vez por mes con el área de desarrollo. En esas reuniones se lleva a cabo, justamente, lo que hace Toyota a través de su sistema de mejora continua. Se identifican problemas, se analizan las causas, se proponen soluciones, se elige una y se implementa la mejora mediante un proceso desarrollado para eso. Todo está informatizado, de modo de mantener un registro.

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Hágalo usted mismo Los consejos de Ángel Pérez Puletti, CEO de Baufest, para las empresas de servicios que desean instaurar un modelo de mejora continua.

1.

El sistema debe ser participativo para que la gente cambie.

Es decir, “bottom-up”.

2.

Hay que generar conciencia: capacitar al equipo para que

pueda identificar problemas. Cuando uno se acostumbra a que las cosas funcionen de una manera, deja de pensar en que podrían ser más eficientes.

3.

No aplicar recetas: tomarse el tiempo para diseñar el sistema

personalizado para la organización.

4.

Ser persistente: existe el riesgo de caer en lo que llamo “fuego

artificial”. Un momento de esplendor que luego se apaga. Para un CEO, esta debe ser una decisión de nego-

Entre julio de 2011 y junio de 2012, nueve comunidades distintas compuestas por 150 empleados identificaron 380 problemas. Implementamos 600 acciones correctivas. Entre las actividades y reuniones de mejora invertimos unas 5.000 horas de trabajo. Además de aumentar la productividad, supongo que su software también tiene menos “bugs”. Claro. En software hay algo que se llama “retrabajo”, y que tiene que ver con los cambios que te pide el cliente una vez que el sistema está listo. Nuestro método apunta a reducir el retrabajo, a construir lo que realmente le sirve al cliente. ¿Cómo explicarlo? Es como cuando uno coloca un equipo de aire acondicionado y quedan todas las mangueras a la vista. Es espantoso. Si uno construye una casa, espera que el arquitecto considere que las mangueras no se dejan al descubierto. Eso genera retrabajo.

cios. Si elijo hacerlo, bueno, es como un matrimonio; de largo plazo.

¿Cuál es el próximo paso? Ya hicimos la validación académica con la gente de Harvard. Ahora queremos implementar la metodología en las áreas de sistemas de nuestros grandes clientes, que son departamentos de servicios internos con la misma problemática que Baufest. ¿Mejoró la satisfacción del cliente? Desde hace siete años, nuestro índice de satisfacción promedio de clientes satisfechos y muy satisfechos es del 93%. Y en la industria de servicios, la meta es del 75%. Nuestro sistema abarca todo, desde cómo están rotuladas las tazas en la cocina hasta qué cursos son mandatorios o cómo se hace el set-up de un proyecto; cómo se presenta una propuesta, cómo se interactúa con el cliente, qué se le responde ante ciertos problemas y planteos, y cómo se le da feedback. Además, está atado a las remuneraciones del personal. La amplitud hace a la calidad. z © WOBI Foto: Jorge Aloy

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En pocas palabras Con una facturación de US$ 18.200 millones en el mundo, Porsche viene de un año de éxitos. Nuevos y mejorados autos deportivos —su modelo insignia, el 911 fue el de mayor índice de crecimiento— y modelos híbridos —como el novísimo Panamera S y el Cayenne, que vendió más de una docena de unidades en la Argentina—, la empresa apostó a la tecnología —que le permite fabricar autos con menos emisiones—, y a los vehículos eléctricos. En tanto, sus modelos más económicos Boxster y Cayman, siguen ganando adeptos. Gustavo Gioia, gerente general de la firma en la Argentina, tiene fe en el segmento híbrido, un récord de ventas para Porsche en el país. El rol del marketing cambió: del “push” se pasó a los movimientos de clientes. ¿Cómo se construye una ideología de marca en este contexto? Las acciones aisladas, los pulsos push y los movimientos creados deben considerar siempre la coherencia interna de marca y ser consistentemente fieles a la misma. +22 ¿Cómo se posiciona Latinoamérica en la arena de híbridos? La tecnología hibrida es exitosa en Latinoamérica. Por ejemplo, en la Argentina, 12% de los Cayennes vendidos son híbridos: ¡un record único! ¿Hay modelos estrella aquí que difieren de los europeos? Cayenne es el modelo estrella (por perfil y uso diario), a diferencia de las coupé y descapotables que poseen mayores ventas en Europa y USA. +1 ¿Comprometen a los clientes en el proceso de innovación? Los clientes participan siempre desde el comienzo por medio de grupos de opinión y diseño. Ellos siempre exigen de Porsche que siga siendo Porsche.

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¿Cuál es su valor diferencial respecto de la competencia? 100% deportividad en todos sus modelos, calidad superior, exclusividad absoluta, pertenencia a la marca, estilo de vida, performance. Los requerimientos de innovación son cada vez más altos. Porsche es líder en la introducción de tecnologías sin perder la tradición deportiva ni la performance de competición que su historia define. +1 ¿Cómo desea que la marca sea percibida por el mercado? El más exitoso fabricante de exclusivos autos deportivos del pasado, presente y futuro. El eslogan que mejor definió a Porsche en toda su historia. “En el principio miré a mi alrededor y no pude encontrar el auto que soñé. Entonces decidí construirlo yo mismo.” Ferry Porsche. z © WOBI Foto: Jorge Aloy

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CEO RESPONDE 1. ¿Se considera un innovador o un seguidor? ¿Por qué? 2. La mejor idea que tuvo en su vida. 3. ¿Invertiría en usted mismo si fuera otro? 4. ¿Se permite mostrar su parte emocional en la oficina? 5. ¿Establecería un horario para la meditación en horario de trabajo? 6. ¿Qué habilidad clave cree que les falta a muchos managers? 7. ¿Qué hace mientras espera en el aeropuerto antes de un largo viaje? 8. Su competidor más duro. 9. Nombre 3 cosas que no deben dejarse para mañana. 10. La mejor aplicación que tiene en su smartphone. 11. ¿Kindle o iPad? 12. ¿Qué está leyendo ahora? 13. ¿Cómo se imagina el futuro del trabajo?

FernAndo Montenegro, CEO de BAHCO Argentina SNAE, fabricante de herramientas 1. En el sentido de alterar algo, me considero un innovador. Intento combinar los factores de siempre de alguna otra manera. 2. Espero no haberla tenido todavía. 3. Como negocio rentable elegiría otros activos más provechosos y de menor riesgo. 4. Intento no perder los estribos y evitar que mis emociones superen las formas que hieran al otro. 5. Por qué no? Seguramente alguno terminará usándolo para ver un partido de fútbol o tomar un café, que no deja de ser una forma de desconectarse. 6. La interacción social y el compromiso. 7. Aprovecho para leer los “papers” que imprimo y guardo en el por12. El (o)caso de tafolio. 8. Yo mismo; contra mis limitaciones, no dejarme Siam, por vencer, ser mejor que el día anterior. 9. Cumplir con lo Marcelo Rougier y comprometido. Hacer algo que dé placer. Dar gracias Jorge Schvarzer. por lo recibido. 10. No he instalado nada. 11. Ninguno. Todavía no he abandonado el placer del papel en favor de los libros electrónicos. 13. Móvil, flexible y con personas con una gran capacidad para establecer prioridades, y gestionar la frustración y los cambios.

Héctor Alonso, presidente para Latinoamérica de la firma de comunicaciones Level 3 1. Me considero un seguidor-innovador. Es imposible tener todas las mejores ideas. 2. Casarme con mi mujer y tener hijas e hijos. Muy difícil progresar sin eso. 3. Sin duda, y ahora mucho más que hace 20 años, especialmente si mi objetivo fuera ganar plata y que esté bien administrada. 4. No siempre, y no toda. No tengo claro si ser así está muy bien, bien, mal o muy mal. 5. Solo

6. Admitir los errores sin perder liderazgo ni poder, de modo de impulsar a los demás a tomar riesgos cuando hay oportunidades. lo haría para el planeamiento estratégico, la planificación ordenada y el razonamiento lógico de las distintas alternativas frente a una decisión, pero establecería una disciplina y un ejercicio rutinario. 7. En general, leo cosas que he dejado pendientes para estas ocasiones, relacionadas con el viaje que estoy por emprender. Pero cuando me voy de vacaciones, solo descanso. 8. La burocracia, la falta de delegación y las estructuras piramidales de supervisión. 9. Un buen Malbec, un rico asado y un entretenido partido de rugby. 10. Twitter. 11. iPad. 12. Me oriento más hacia las biografías históricas; cuanto más contemporáneas, mejor. 13. Con una mayor influencia de la tecnología, una creciente interacción entre las personas, con estructuras organizativas en forma de red en lugar de pirámides, y con más tiempo para el análisis que para la rutina.

FernAndo BArilAri, director para el Cono Sur de la firma de software Infor 1. Innovador: todo proceso puede y debe ser mejorado. 2. Vivir afuera y volver: logré una mayor perspectiva, que puedo aplicar en el día a día. 3. ¡Por supuesto! 4. Sí, por supuesto, todo ejecutivo es un hombre también. 5. Con seguridad, la mente clara ayuda en la productividad. 6. El risk management: evaluar los riesgos y decidir cuándo vale la pena jugarse para beneficiar a la empresa y a los clientes. 7. Son mis 8. Yo mismo; momentos para pensar sin interrupciopuedo ser nes y prepararme para aterrizar listo insoportable. para la tarea. 9. La familia, los sueños y lo importante. (Lo urgente a veces tiene prioridad sobre lo importante.) 10. Facebook. Me permite compartir con mi familia y seres queridos el día a día. 11. iPad. 12. El monje que vendió su Ferrari, de Robin Sharma. 13. Un futuro más conectado, más social, más móvil: más parecido a como nos movemos en casa, pero llevado al trabajo y al negocio.

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Jorge goulu,

roBerto FussAro,

presidente y gerente general de IBM Argentina

director ejecutivo de MSC Cruceros.

1. Un innovador en muchas cosas, pero sobre todo un muy buen seguidor. Trabajo desde hace años en IBM, una firma en la que la innovación se respira, por lo que disfruto aportando ideas que colaboren para mejorar. 2. Entrar al edificio de IBM Argentina y llenar una solicitud para competir por una beca mientras estudiaba en el ITBA. Ya llevo 25 años feliz en esta compañía. 4. Soy muy pragmático y muestro mis emociones cuando hace falta. 5. Nuestro trabajo es muy intenso. Genera motivación, adrenalina y trabajo en equipo. Creo que el mejor momento para meditar es 3. ¡Estoy invirtiendo en mí mismo y lo voy a seguir fuera de la oficina. 6. haciendo! Sería muy bueno poder ser otro para así Faltan habilidades generar nuevos inversores que apuesten por mí. de comunicación, internas y externas. Los managers deben comunicar muy bien las estrategias e ideas, en un sistema estructurado de gerenciamiento. 7. Leo. Un libro, una revista o artículos que me interesen. Es un buen momento para leer y meditar. 8. Los domingos a la mañana, en el tenis, no logro pasar del segundo puesto... y somos dos. 9. Desayunar con mis 3 hijos y con Mercedes. Cargar el celular y el iPad. Leer los diarios. 10. BBM. Funciona en cualquier parte. 11. iPad. 12. Winston Churchill. 13. Mucha más comunicación por redes sociales internas y externas. Visibilidad total de la información, menos niveles gerenciales, mayor flexibilidad laboral. Y los que tenemos unos añitos, debemos adaptarnos a las habilidades tecnológicas de las nuevas generaciones.

1. Trato de ser innovador, buscar siempre un punto de vista diferente, otra forma de hacer las cosas, sacar la cabeza del día a día para pensar en el largo plazo. No siempre es posible. Recuerdo la frase de Rolim Amaro (piloto y fundador de TAM Airlines): “Quien no tiene inteligencia para crear, debe tener coraje para copiar”. 2. En lo personal, abandonar una carrera segura en la Argentina a los 25 años e irme al exterior. Respecto de los negocios, destinar en 2007 un buque con capacidad para 2.000 huéspedes enteramente al público argentino, cuando eso requería duplicar nuestras ventas y aumentar más de un 50% el mercado de cruceros de un año a otro. 3. Obviamente sí. También diversificaría mi inversión: ¡las ideas innovadoras a veces pueden terminar mal! 4. En general no soy muy demostrativo; quizá un poco menos en la oficina. 5. No me parece una buena idea. Creo que las empresas deben promover hábitos saludables y facilitarlos si es posible. Pero establecer un horario rígido para una actividad implicaría tornarlo como una obligación, y las personas tienen derecho a no participar. 6. Desarrollo del personal. 7. Leo. 8. Desde el día en que comencé a vender cruceros, me di cuenta de que mi competidor más duro era el desconocimiento del producto. 9. Es más fácil al revés: son muy pocas las cosas que deben dejarse para mañana. A veces es una buena idea esperar al otro día y reevaluar una acción muy radical. 10. Difícil. La que me ha salvado es la que me permite saber dónde me olvidé el teléfono buscándolo desde el iPad o la computadora. 11. iPad. 12. Bowerman y los hombres de Oregon, la historia del entrenador y fundador de Nike, Bill Bowerman. 13. Sin mí (risas). Hablando en serio, el gran desafío de las empresas es la comunicación. El mundo cambia rápidamente, y quienes mejor entienden esos cambios son los jóvenes. Integrar su conocimiento a la experiencia de los mayores es el gran desafío para innovar.

Jorge MendizáBAl, líder de Desarrollo de Zona Norte de Subway 1. Innovador. Cuando uno elige el camino de emprender, está poniendo en marcha un proceso de innovación. En el caso de Subway, al tratarse del tercer intento de la cadena, creo que el éxito se debe a la innovación en varios procesos. 2. Las mejores ideas son las que se concretan, el resto son ilusiones. Es difícil de identificar una sola. Creo que mi mejor idea es disfrutar la vida “hoy”. 3. Por supuesto. Si uno no cree en sí mismo, difícilmente otros puedan hacerlo. Los más importante para un líder es creer en su visión. 4. Sí, mis emociones son la base de mi pasión, y la pasión es una parte clave de la energía que me hace innovar y evolucionar. 5. Lo tengo. Creo Cuando siento que la meditación y coaching son herramientas muy importanque no aprendí tes para el crecimiento personal y profesional. 6. Exceso de nada, escribo una micromanagment. Deben aprender a delegar y a tener confianpalabra cualquiera za en que sus subordinados realizarán su trabajo con excelenen Google y leo. cia. 7. Respondo mails para estar al día. 8. ¡Yo mismo! 9. No irse a dormir enojado. Abrazar a mi mujer y mis hijos. Aprender algo nuevo cada día. Cuando siento que no aprendí nada, escribo una palabra cualquiera en Google y leo. Por ejemplo: ayer entendí como funciona el canal de Panamá. Más complicado de lo pensado. 10. Shazam. Soy parte de una banda con amigos; me tomo la diversión muy en serio. 11. ¡IPad! 12. The outliers, de Malcolm Gladwell. 13. Me imagino, en el caso de Subway, a los franquiciados más conectados, con una comunicación fluida e interactiva, más eficientes, siguiendo cada proceso desde sus smartphones, manejando el tiempo con más libertad.

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Concéntrese Para el CoaCh de ejeCutivos y dePortistas Jason selk, la Clave de un éxito sostenido reside en fijarnos metas esPeCífiCas Cada día, y no dejar que nada nos distraiga hasta lograrlas.

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omo director de “entrenamiento mental” de los St Louis Cardinals, ayudó al equipo de béisbol estadounidense a ganar su primera Serie Mundial en más de 20 años, y en 2011 lo asistió en la histórica hazaña de ganar su segundo campeonato mundial en seis años. Jason Selk, consejero profesional y autor de dos best-sellers —10-Minute Toughness y Executive Toughness—, entrena a individuos, ejecutivos y atletas profesionales para que desarrollen la fortaleza mental, una “capacidad necesaria para alcanzar el éxito”.

“100 segundos al día alejan el fracaso”, dice el autor en su último libro (Mcgraw-Hill, 2011). “solo se trata de focalizar.”

Otro punto sobre el cual advierte es la importancia de poner el foco en la solución, antes que en el problema. En consecuencia, sugiere que cada día nos asignemos tres tareas para acercarnos al objetivo. Selk habla de estas tareas como “objetivos de proceso” en los que debemos trabajar a diario, sin descansar hasta haberlos logrado. Y lo aconseja aunque corramos el riesgo de decepcionar a colegas y clientes de vez en cuando, ya que no dejaremos todo para correr en su ayuda. La lucha contra las propias tentaciones es otro aspecto en el que pone el acento. A quien tiene la costumbre de responder e-mails de inmediato, le recomienda que inhabilite el alerta de nuevos correos.

luChar Contra las ProPias tentaCiones ayuda a fortaleCer la mente, mejora la ProduCtividad y nos haCe más inteligentes. desCanse, Coma Cuerpo y mente alineados bien, ejerCítese y atienda lo imPortante. Selk finaliza su lista de consejos refiriénAgudizar el foco nos conduce a decisiones más inteligentes y nos hace más productivos, explica. Cuando la atención mejora, también lo hace el rendimiento cognitivo, un hallazgo que se observó en estudios realizados con ratones y que se aplica al comportamiento de los seres humanos en todos los ámbitos. Sin embargo, día a día nos encontramos con diversos factores que distraen nuestra atención de las metas verdaderamente importantes. Selk elaboró una serie de consejos que enseñan a desarrollar la difícil capacidad de concentrarnos. “Deje de apagar incendios”, aconseja en la primera de sus máximas, y explica que los dramas y las emergencias colaboran con nuestra distracción. “Si usted pasa el 80% del tiempo ocupado en atender las quejas de los clientes, ¿cuándo encontrará el tiempo para identificar el problema? Mantenga su atención en tareas que contribuyan específicamente a resolverlo.”

dose a una conducta que cultivó Vince Lombardi, el legendario coach de la Liga Nacional de Fútbol Americano: z Mantener

el cuerpo y la mente saludables. Un foco agudo exige buen estado de salud. La falta de sueño, una nutrición deficiente y escasa actividad física interfieren en la capacidad de concentración. La fórmula para un óptimo desempeño: descanso, bajo nivel de estrés, dieta equilibrada y gimnasia.

z Entrenarse

reiteradamente. Lombardi condujo a sus equipos a la gloria haciéndolos repetir jugadas una y otra vez, cuenta Selk, y recomienda conocer cada detalle que forme parte de las metas de proceso que nos hayamos fijado, y practicarlos repetidamente hasta que se conviertan en una “segunda naturaleza”. z

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Parte del equipo del Partido de la Red junto a dos de sus fundadores.

Un click, un voto

Tecnología y política: ¿una combinación explosiva?

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n España, los indignados quieren crear un frente para presentarse a las próximas elecciones municipales en Madrid. En Suecia, el Partido Pirata, que propone el acceso universal a la Web y reformar las leyes de propiedad

los ricos están aqUí Tokio lidera el ranking 2012 de la consultora WealthInsight, “Las ciudades con más millonarios”, con 460.700 personas con activos por más de US$ 1 millón, sin contar sus residencias principales.

ciUdad tokio nUeva York londres París FrankFUrt Beijing osaka Hong kong sHangai singaPUr seúl MUnicH roMa los angeles toronto cHicago sidneY HoUston México Moscú

intelectual, se convirtió en la tercera fuerza política de ese país y obtuvo 2 escaños en las Elecciones al Parlamento Europeo. En México, el WikiPartido, una plataforma digital que agrupa ciudadanos con diferentes ideologías

Millonarios

MUltiMillonarios

con Miles de Millones

cantidad de HaBitantes*

460.700 389.100 281.000 219.300 217.500 213.400 189.500 187.400 166.400 157.000 130.600 129.600 126.800 126.200 117.600 106.800 103.700 103.200 102.300 101.200

3.525 2.929 4.224 1.500 1.868 1.318 1.450 2.560 1.028 3.154 1.302 1.113 945 950 1.184 804 931 777 1.850 821

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(reconocida por el Instituto Federal Electoral mexicano), se presentará a elecciones nacionales. Y en la Argen Argentina, el flamante movimiento Partido de la Red, aspira a ser parte de las próximas elecciones legislativas de octubre en la ciudad de Buenos Aires. Con US$ 15.000 donados por sus propios miembros —hoy más de 2.000—, el Partido de la Red crece regracias al “crowdfunding”. (Para ser re conocido como partido político por la Justicia Electoral argentina, debe tener al menos 4.000 adherentes.) Primero de la mano de Kickstarter, la plataforma mundial más grande de financiamiento colectivo para proyectos creativos, y ahora ayudado por la red latinoamericana Ideame, el partido, creado por jóvenes profesionales, surgió a partir de la construcción de un software de código abierto y libre llamado “La Democracia en Red”. Su objetivo: “Generar inteligencia colectiva y derribar las barreras de la participación”, explica Santiago Siri, tecnólogo, emprendedor y uno de los jóvenes que impulsó la iniciativa hace más de un año junto con Esteban Brenman, fundador del sitio de recomendaciones gastronómicas Guía Óleo. Agustín Frizzera, sociólogo y miembro fundador, apunta que el proyecto es “un híbrido entre la democracia directa y la democracia representativa”. El Partido de la Red propone a los ciudadanos no votar sólo cada dos años sino constantemente y por cualquier propuesta a través de Internet, tanto de forma directa como delegando el voto en un amigo o un representante formal. Según datos de Siri, la masa existe. El 70% de los hogares bonaerenses tienen acceso a Internet, y el 89% de los jóvenes de entre 18 y 29 años navegan por la Web entre 5 a 7 días por semana.z © WOBI

Sabrina Gaete, del equipo de producción de contenidos de WOBI. Foto: Jorge Aloy

*en millones

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EN FOCO

Los libros recomendados

Blogs

SUSTENTABILIDAD

The Manager and the Monk

z triplepundit.com

(Jossey-Bass, abril de 2013) - Por Jochen Zeitz y Anselm Grün

Fundado por Nick Aster, provee a la comunidad de negocios con conciencia de la “triple línea de resultados” cobertura editorial, noticias y debates. Previamente, Aster asesoró en estrategias de comunicación a empresas como Nike y SAP, entre otras.

Cuando se conocieron, Zeitz era el CEO de Puma, famoso por haber desarrrollado en la compañía el innovador “estado de resultados ambientales”, y Grün un sacerdote benedictino, reconocido por sus escritos sobre espiritualidad, a cargo de los asuntos financieros del monasterio alemán Münsterschwarzach. Unidos por el objetivo de administrar de manera responsable, el ejecutivo y el monje exploran, desde distintas perspectivas, nociones de prosperidad, valores y sustentabilidad. Jochen Zeitz fue CEO de Puma y fundó, con Richard Branson, B Team, una iniciativa que apunta a transformar los negocios. Anselm Grün es un sacerdote benidictino alemán, autor de más de 300 libros que se tradujeron a 35 idiomas.

z blogs.tudiscovery.com Paula Alvarado es periodista, vive en la Argentina, y escribe sobre temas vinculados con el diseño, el urbanismo y la actualidad ambiental en el blog “descubre-elverde” de TreeHugger.com, el sitio de Discovery para el cual ha realizado diversas coberturas: desde una expedición al océano Pacífico Sur hasta la conferencia por el desarrollo sustentable Rio+20.

z blog.timberland.com

Talent, Transformation, and the Triple Bottom Line (Jossey-Bass, febrero de 2013) - Por Andrew W. Savitz Para enfrentar los actuales desafíos ambientales, sociales y económicos, las empresas deben volverse más sustentables. Los empleados juegan un papel central en esa transformación, pero participan poco y nada en las iniciativas. Savitz pone el foco en los líderes de Recursos Humanos, y les enseña cómo motivarlos a crear valor, facilitarles la cultura apropiada y el ambiente organizacional que les permita respaldar la meta de la sustentabilidad. Andrew Savitz, socio de Sustainable Business Strategies, lleva más de 30 años asesorando a empresas a volverse más sustentables. También trabajó en el grupo de Sustentabilidad Global de PricewaterhouseCoopers.

Reconocida por su compromiso con el medio ambiente, Timberland tiene un blog denominado “The Bootmakers”. Allí, una blogger principal e invitados ocasionales escriben sobre la marca y los productos de la empresa. Una sección, que se actualiza mensualmente, presenta los logros en materia de sustentabilidad.

Para seguir en...... ...... @algore El ex vicepresidente de los Estados Unidos, galardonado en 2007 con el Premio Nobel de la Paz por su lucha contra el cambio climático y autor del best-seller Una verdad incómoda, tiene más de 2,6 millones de seguidores.

Give and Take

@acousteau

(Viking, abril de 2013) - Por Adam Grant

Nieta del legendario Jacques-Yves Cousteau, Alexandra Cousteau sigue la tradición familiar: fundó Blue Legacy, una organización que brega por la protección del agua de los océanos y ha producido varios documentales.

Durante generaciones, la gente se concentró en los impulsores individuales del éxito: pasión, trabajo, talento y suerte. Respaldado por su investigación, Grant demuestra que, cada vez más, logran el éxito quienes contribuyen con otros sin esperar nada a cambio. Elogiado por autores como Dan Pink, Dan Ariely, Susan Cain y Bob Sutton, así como por ejecutivos de Google, Merck y Nike, Give and Take subraya el poder transformador de la colaboración. Adam Grant, una autoridad en psicología positiva, dicta clases en Wharton y ha publicado más de 50 artículos en prestigiosas publicaciones. Sus estudios fueron destacados en The New York Times, The Wall Street Journal y la revista Time.

@richardbranson Con más de 3 millones de seguidores, el fundador del Virgin Group se cuenta entre un grupo de famosos que apoyan la campaña de Greenpeace para proteger al Ártico de la perforación de petróleo y la pesca indiscriminada.

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EN ESTRATEGIA FOCO

5 preguntas a

Richard Branson

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Richard Branson no tiene “días típicos”. Incansable emprendedor y tenaz luchador por un mundo mejor, el CEO del Virgin ama la experimentación y el riesgo. Usted es un emprendedor serial y un líder muy querido. ¿Cuáles son sus habilidades diferenciales? ¿Cómo motiva a la gente? Algunos emprendedores son buenos managers; otros son eficientes lanzando proyectos pero necesitan ejecutivos que gestionen su negocio. Cuando se manejan personas, lo importante es preocuparse por ellas genuinamente, saber sacar lo mejor de cada uno. Es la clave del éxito emprendedor: elogiar en vez de criticar. Así se motiva. Poniendo al equipo primero, incluso antes que los clientes, y dándoles un producto que sea el mejor del mercado. Ofreciéndoles las herramientas para hacer bien su trabajo. Tu producto debe ser el mejor del mundo para que los cliente sonrían. Su manifiesto Capitalismo 24902 (la medida de la circunferencia de la Tierra), que busca reinventarlo para cambiar el mundo, apunta a movilizar a los emprendedores. El planeta puede ser mucho mejor si cada emprendedor y cada empleado elige un problema y le busca una solución. Si un líder de negocios dice “el gobierno o el sector social van a lidiar con esto porque nuestra misión es hacer dinero”, no está bien. Necesitamos ejércitos de emprendedores ayudando a los políticos, a los trabajadores sociales. Considere a Sudamérica: tiene un gran problema debido a las drogas que provienen de Norteamérica. Como hombre de negocios, si hay algo que hace 60 años que no funciona, trato de cambiarlo. Hace 60 años que la batalla contra la droga no funciona. Yo dedico parte de mi tiempo a asesorar gobiernos sobre el tema. Con el ex presidente de Brasil, Fernando Cardoso, impulsamos un abordaje pensado para la lucha tomando el problema como un tema de salud, no como algo criminal, como sucede en México. Los líderes de negocios deben alzar su voz en estos casos. ¿Piensa en términos de riesgo cuando emprende? Siempre se piensa en cómo protegerse contra lo negativo. Tomo riesgos calculados: si pasa lo peor, podremos lidiar con ello. ¿Cuál fue su mayor fracaso y qué aprendió de él? Querer derrotar a Coca-Cola con Virgin Cola. Durante un año tuvimos un éxito fantástico. La empresa, que está basada en Atlanta y tiene un 747, se dedicaba a llenar su avión con equipos a los que llamaba “las brigadas de dinero”, y que enviaba a los negocios minoristas de Inglaterra en los que Virgin Cola estaba en oferta con el objeto de comprar el stock completo. Nuestro producto desaparecía de las góndolas. ¿Qué aprendimos? Que si vamos a ir contra las grandes compañías —cosa que hacemos bastante— tenemos que ser mejores. Entre dos latas de gaseosa nunca podrá haber una diferencia enorme, así que ahora entramos en mercados en los que podemos agregar valor. Cuando British Airways quiso sacarnos del negocio, no pudo, porque éramos mejores. ¿Qué es lo que más lo enorgullece? Como todo padre, creo que tengo dos hijos impresionantes, una mujer hermosa, y muchos amigos geniales, con los que hemos creado cosas extraordinarias. En el costado social, el haber montado la organización The Elders junto con Peter Gabriel, compuesta por 12 hombres y mujeres maravillosos que tratan de resolver conflictos armados en el mundo, liderados por Nelson Mandela, el Arzobispo Desmond Tutu y Kofi Annan. Es quizá la iniciativa con la que haremos más diferencia. z © WOBI

Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de producción de contenidos de WOBI.

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TV MARK IT

Perdidos en la jungla

La disciplina que más está cambiando debido a la explosión de la tecnología móvil y las redes sociales, ha obligado a los ejecutivos del área a reaprender su profesión para enfrentarse a nuevos canales y formatos. El mapa para ganar en 2013.

del marketing

1998

EVOLUCIÓN DE LOS CANALES DE MARKETING

Nacen y los primeros blogs.

1450 - 1900

1995 - 1997

2000

2012 - 2013

Publicidad impresa.

Los usuarios de Internet crecen de 16 millones (0,4% de la población mundial) a 70 millones (1,70% de los habitantes).

Explosión de las punto.com.

Era de las redes sociales. 60%: aumento de los presupuestos de marketing destinados a redes sociales.

1920 - 1949 Nuevos medios; radio y TV.

1950 - 1970 Telemarketing; supremacía de la TV.

1995 Se lanzan

2004

2005

9%: caída de la publicidad en radio.

Del 5% al 15%: aumentó en un año el presupuesto para spots en TV.

1973 - 1994 Era móvil y digital.

1973 Se inventa el celular.

1990 - 1998 La TV reina. De US$ 2.400 millones a US$ 8.300

Google ofrece búsquedas personalizadas y lanza Analytics.

2005

1981 - 1984

1984

Invención de la PC y la MAC.

Marketing de guerrilla.

Nace el DVR. Permite a los televidentes saltear los comerciales. Internet supera el tiempo de consumo de la TV.

2010 Boom del e-mail marketing.

80% de los mails

millones:

crecimiento de los ingresos por publicidad en TV.

2011

son spam.

Explotan las ventas online. US$ 10.000 millones: ventas de Amazon. En 2009 supera los US$ 25.000 millones.

2007 295 millones de personas suscriptas a servicios 3G, el 9% de los usuarios de la Web.

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Esta infografía está basada en un documental de la serie Mark It, que identifica y analiza los temas más relevantes para el marketing de hoy. Véala en www.wobi.com/tv.

TEXTO: LUZ LANDA INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA

2013 2.270 MILLONES de personas online » 2015: habrá 3.000 MILLONES

8 DE CADA 10 USUARIOS

de Internet emplean redes sociales » 80% accede diariamente Indicadores de navegación móvil

400%: crecimiento de las búsquedas móviles en el último año

70% de los adultos que están en redes sociales compran online » 53% de ellos siguen una marca 82% de los usuarios móviles

prestan atención a los avisos en sus celulares

71% de los usuarios buscan información

como resultado de ver un aviso

¿Qué esperan los consumidores de las marcas en las redes sociales?

10 tendencias 2013, según la agencia JWT

1. Las aplicaciones de videojuegos no son cosas de chicos sino una ventaja competitiva de negocios. 2. La era del “superestrés”: el estrés es una preocupación mundial. 3. Objetos inteligentes: la tecnología está en todos los artefactos. 4. Personalización predictiva: nace la “ciencia del consumidor”, gracias a la cantidad de datos disponibles que permiten predecir qué quiere cada uno. 5. Huella digital móvil: los dispositivos evolucionan hasta convertirse en una extensión del ser humano. 6. Explosión sensorial: las empresas buscan captar la atención del consumidor de cualquier forma, y los usuarios se vuelven cada vez más exigentes esperando que las marcas los sorprendan.

Dunkin´Donuts instaló en transportes públicos de Seúl dispositivos que despiden aroma a café y donas cada vez que suena el jingle de la marca. Mattel y Walmart instalaron “pop up stores” virtuales en las estaciones de subte de Toronto, Canadá. Los gente puede escanear los códigos con su teléfono y comprar juguetes.

7. El mundo minorista: las marcas aprovechan la tecnología para abrir nuevos canales de venta. 8. El poder de las comunidades: los pares se unen para la mejora continua de productos. 9. Lo privado resurge: la gente busca lugares para recuperar su privacidad. 10. Salud y felicidad van de la mano: cuerpo sano y corazón contento.

Oakley creó un modelo de anteojos para los practicantes de snowboard que ofrece GPS, bluetooth y un display que muestra la velocidad, locación, altitud y distancia recorrida. También recibe y envía e-mails y SMS.

Nestlé Australia lanzó el “Happily Healthy Project” que mide los niveles de felicidad de los consumidores, de modo de ayudarlos a vivir una vida más sana y alegre.

83%: ofertas y promociones DE HABLAR “A” LOS CLIENTES LAS COMPAÑÍAS PASARON A HABLAR “CON” LOS CLIENTES.

70%: programas de beneficios

.

58%: contenido exclusivo

Ayer . El reino de las marcas. . Las marcas le hablaban al cliente. . B2C: las marcas brindaban productos a los consumidores. . Las marcas desarrollaban productos que creaban necesidades. . La supremacía de un solo canal de comunicación; gráfico, radio o TV. . Audiencia cautiva.

55%: feedback sobre nuevos productos LAS EMPRESAS QUE HACEN MARKETING BtoB USAN, EN PROMEDIO, SOLO 5 SITIOS SOCIALES PARA DISTRIBUIR CONTENIDO

Hoy . El reino del consumidor. . Las marcas hablan con el cliente. . C2B: los consumidores dicen qué quieren de las marcas, incluso ayudan a crear los productos. . Las marcas crean herramientas que brindan soluciones a problemas y necesidades. . La explosión de cientos de canales de comunicación. . Audiencia que elige qué escuchar y qué ignorar.

59% de las empresas patrocinan aplicaciones móviles

74% de los gerentes de marketing ligarán sus iniciativas

76% de las compañías usan los medios sociales con objetivos de negocios

90% de las firmas con más de 100 empleados usan las redes sociales como parte de su estrategia de marketing

en medios sociales con la línea de resultados este año

Fuentes adicionales: Google. /wobi_es

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SPOTLIGHT

Aislar el tiempo “Voy a compartir una idea: cómo pueden las empresas impulsar la innovación. Desde hace 50 años, creemos que hay un solo tipo de recompensa para crear: ‘Si hacemos esto, obtenemos lo otro’. Pero esto funciona para labores simples, mecánicas, rutinarias, que siguen un conjunto de reglas. Cuando se requiere verdadera creatividad hace falta un pensamiento más complejo y conceptual. Y el método de la zanahoria no funciona.” “Existen nuevos abordajes. Piensen en los artistas. Le dan al mundo cosas que la gente ni imaginaba que se estaba perdiendo, que no existían. Los artistas crean categorías. Esta es la diferencia entre los trabajos por encargo y los independientes, que son siempre más creativos. En las organizaciones, lo que más se hace son trabajos por encargo. Y este no es el camino hacia la creatividad.” “Algunas empresas están cambiando. Atlassian, una desarrolladora de software australiana, creó el ”Día FedEx”: una jornada por trimestre en la que sus empleados pueden trabajar

en lo que quieran, como quieran, con quien quieran y presentar su proyecto de un día para el otro. Las condiciones: que la iniciativa no sea parte de su labor habitual, y que la muestren a toda la compañía en una reunión muy divertida con pizza y cerveza. Esto ha llevado a grandes innovaciones.”

a firma de soft de finanzas Intuit implementó el programa ‘10% del tiempo’: los empleados lo aprovechan para desarrollar lo que desean. Ya crearon 7 aplicaciones móviles, y les ganaron a los proyectos corporativos, atascados en la burocracia organizacional.” “Google hace lo mismo: su equipo dedica 20% de su tiempo a iniciativas personales. ¡Así se crearon Google News y Gmail!” “Un ejemplo maravilloso del mundo de la ciencia fueron los ganadores del Nobel de Física 2010, los ruso-ingleses Konstantin Novoselov y Andre Geim. Integraban un programa denominado ‘Experimentos del viernes por la noche’, cuyas reglas eran: trabajar en algo para lo que no tuvieran financiación, no fuera aburrido ni se

hiciera para publicar. Y lograron aislar un sustancia llamada Grafeno, de un átomo de espesor, que tiene hasta 70 veces la fuerza del acero. Fue uno de los grandes éxitos de la ciencia de los materiales de los últimos 50 años. Es como cuando uno empieza a trabajar en una compañía: se siente muy motivado. Con el tiempo, pierde el interés. Es necesario que las firmas generen estas pequeñas islas de tiempo. Sé que el método será un estándar. Quienes lleven la delantera, correrán con ventaja.” z

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+

Spotlight es una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Dan Pink fue nombrado en 2011 por Thinkers50 como uno de los 50 pensadores de negocios más influyentes del mundo. Tiene más de 200.000 seguidores en Twitter. Escribió cinco libros, entre ellos, los best-sellers A Whole New Mind, Drive y To Sell is Human.

Ilustracióan: Javier Joaquín

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TENDENCIAS GLOBALES

YO,

robot Ray Kurzweil

muestra un violín frente a la audiencia y exclama: “Esto se imprimió en una impresora tridimensional... y de acuerdo con violinistas profesionales, ¡suena bastante bien!”. En The Singularity University, fundada por Kurzweil junto con el emprendedor visionario Peter Diamandis en el campus de la NASA en Silicon Valley, con socios corporativos como Google, Autodesk, Cisco, Nokia, ePlanet Ventures y Kauffman Foundation, uno de los proyectos en los que trabajan los estudiantes es el de utilizar impresoras tridimensionales para imprimir casas. Por Chris stanley

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TENDENCIAS GLOBALES

Galardones

Sí,

imprimiremos casas. HoGares Habitables. Kurzweil alza una impresora tridimensional en el estrado y vuelve a declamar: “¿Cómo se imprime una casa con una impresora tridimensional que es así de pequeña?”. Y se contesta a sí mismo con una respuesta que deja al público aún más boquiabierto que antes: “De la misma forma en que se imprime un avión: por módulos, que luego se engarzan entre sí”. Según Kurzweil, autor, inventor y futurólogo neoyorquino, no falta mucho para que de esta manera, módulo por módulo a través de una impresora tridimensional, “se fabriquen casas de buena calidad y bajo costo, para países en desarrollo”. El hombre que a fines de los ’80 predijo que las computadoras vencerían al mejor jugador de ajedrez para el año 1998 —lo cual ocurrió en mayo de 1997, cuando Deep Blue derrotó al campeón del mundo, el ruso Garry Kasparov—, y vaticinó la masificación de Internet y de la telefonía celular, asegura que “así como hoy mandamos discos de música o libros por correo electrónico, en poco tiempo enviaremos un pantalón, una camisa o cualquier otro producto. Las cosas

físicas van a ser básicamente archivos de información. Es una revolución. Una revolución que está a punto de suceder. Estamos achicando la tecnología, tanto electrónica como mecánicamente, a una velocidad de 100 volúmenes de 3D por década, y estamos convirtiendo productos físicos en información. Actualmente, en una impresora tridimensional se puede imprimir un 70 por ciento de las piezas necesarias para hacer otra impresora tridimensional, y esto llegará al 100 por ciento en cinco u ocho años. Entonces podremos enviar una impresora tridimensional a Nigeria, y allí podrán imprimir otra, y luego esas dos podrán imprimir cuatro, y las cuatro podrán imprimir ocho. Muy pronto, todo el mundo tendrá una impresora tridimensional, que usa materiales muy baratos, y el mundo de los bienes físicos se transformará por completo”. En su libro The Singularity is Near (Viking, 2005), Kurzweil describe estadios en la evolución, y explica que el progreso evolutivo es exponencial, no lineal, porque los resultados de un estadio son empleados para crear el próximo, y a cada paso se inventan nuevos recursos, lo cual conduce, según sus palabras, a un crecimiento “súper exponencial”. Hasta el momento han ocurrido cuatro estadios: el de la física y la química, el de la biología, el del cerebro y el de la tecnología. El próximo será el de la “singularidad”, producida por la unión de la inteligencia del hombre con la tecnología creada por él.

Además de ser llamado “la máxima máquina pensante” por la revista Forbes, Ray Kurzweil recibió numerosos reconocimientos y honores a lo largo de su carrera, entre los cuales se destacan los que obtuvo en los siguientes años:

1998 “Inventor del Año” Premio otorgado por el MIT.

1999 “Medalla Nacional de Tecnología”

Máxima distinción entregada por el presidente de los Estados Unidos a pioneros en desarrollos tecnológicos.

2001 “Lemelson-MIT” Premio que incluye una recompensa de US$ 500.000 por una carrera dedicada a desarrollar tecnología para ayudar a los discapacitados y para enriquecer las artes.

2002 Ingreso al “Salón de la

Fama de los Inventores”, en los Estados Unidos.

2009 “Arthur C. Clarke” Premio por una distinguida carrera como inventor y futurólogo.

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Por Ray Kurzweil

¿Qué escasez? Kurzweil esgrime su iPhone ante los espectadores de la conferencia, y expresa: “Esto tiene miles de millones de veces más capacidad, por dólar de costo, que la computadora que yo usaba cuando estudiaba. Y volveremos a replicar este avance dentro de 25 años. Así que los cientos de dólares, o lo que sea que cueste esto, van a comprar, dentro de 25 años, miles de millones de veces más memoria y comunicación. Agreguen a eso la disminución de tamaño, que también progresa de manera exponencial. La computadora que yo usaba en mi época universitaria ocupaba la mitad de un edificio. Este aparato cabe en un bolsillo, y dentro de 25 años cabrá en una célula”. Y las proyecciones de Kurzweil no se detienen allí. Abarcan también pronósticos sobre lo que pasará con la energía, con la alimentación, con la salud, con la expectativa de vida... ¿Cuándo sucederá la “singularidad”? Cuando las computadoras igualen a la inteligencia humana, tanto en hardware como en software, y nosotros nos fusionemos con ellas. ¿Y eso será en qué año? Es bastante seguro que tengamos el hardware y el software para equiparar la inteligencia humana en 2029. Parece ciencia ficción... Bueno, pero no será una invasión de computadoras alienígenas. Las máquinas inteligentes no vendrán de Marte. Las crearemos nosotros, para que nos vuelvan más inteligentes a

L

a tecnología es un arma de doble filo. El fuego puede mantenernos calientes y cocinar nuestra comida, y también puede quemar nuestras casas. Lo mismo sucede con las nuevas tecnologías. Se puede reprogramar la biología para combatir el cáncer o resolver una cardiopatía, pero el mismo procedimiento puede ser utilizado por bioterroristas. Trabajé con el ejército de los Estados Unidos en este tema, en el cuerpo asesor de ciencia, y cuando me mostraron sus iniciativas de investigación sobre protección antiterrorista me dijeron: “Muy bien, aquí está nuestra división anti Anthrax... y esta es la sección donde trabajamos con la viruela...”. Me mostraron 16 zonas diferentes como esas. Yo les pregunté: “¿Dónde está su sección de nuevos virus nunca vistos antes, que se hacen en un laboratorio?”. Su reacción fue: “¿Eso es posible?”. Les respondí que sí. No es fácil diseñar un virus, pero se puede.

DIchO ESO, YO crEO qUE La TEcnOLOgía DE LaS cOMUnIcacIOnES hará qUE EL MUnDO SEa MáS DEMOcráTIcO Y MáS PacífIcO. En su libro The Better Angels of Our Nature (Viking, 2011), Stephen Pinker dice que estamos viviendo los tiempos más tranquilos de la historia. Aún el sangriento siglo XX no puede compararse con el siglo XV, cuando la posibilidad de sufrir una muerte violenta era del 15%. Los recursos eran tan limitados que había tremendos conflictos sólo para satisfacer las necesidades básicas. A medida que nos enriquecemos y creamos más recursos gracias a la tecnología, la escasez disminuye y los conflictos decrecen. La sensación de que la escasez persistirá por siempre es una percepción equivocada. Las mismas tecnologías que nos hacen más inteligentes van a servir para aumentar los recursos. Nos quedaremos sin energía sólo si nos limitamos a las soluciones del siglo XIX, como los combustibles fósiles. Tenemos 10.000 veces más luz solar de la que necesitamos para nuestros requerimientos de energía, y viene del sol, gratis. Está bien, no podemos enchufar la heladera al sol si no la convertimos en electricidad, pero existen desarrollos de nanotecnología que permiten transformar la energía solar en electricidad a costos cada vez más bajos. Hay una drástica reducción del costo por watt con energía solar, y el resultado es que el monto total de energía solar aumenta de manera exponencial: se duplica cada dos años desde hace 30 años, y ahora sólo falta que se duplique siete veces más para satisfacer el 100 por ciento de la necesidad del mundo. Dentro de 14 años podremos usar energía solar a muy bajo costo, y sólo estaremos utilizando una diezmilésima parte de lo que el sol es capaz de proveer. Algo parecido ocurre con el agua: hay mucha, sólo que no es potable. Con energía de bajo costo podemos potabilizarla. Lo mismo con los alimentos. Se viene una revolución en la agricultura: cultivaremos alimentos de calidad en estructuras verticales controladas por inteligencia artificial. Superaremos la escasez. Hay cosas, como el acceso a la información de calidad, que ya son gratuitas. Pueden tomarse los mejores cursos de Harvard o del MIT sin costo. Miles de escuelas en África ya lo están haciendo, y dentro de poco todo estará disponible en todos los idiomas para todas las edades sin costo, con 6.000 millones de dispositivos que nos darán acceso a esa información. Entramos en la era de la abundancia.

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TENDENCIAS GLOBALES

oráculo Tres predicciones de Kurzweil.

LOngEvIDaD Dentro de 15 años, la expectativa de vida se incrementará a ritmo de un año por año, lo cual equivale a decir que se estirará hacia el infinito. “Quédense ahí y vivirán más de un siglo.”

Ya somos una sociedad Que abarca bioloGía Humana Y bioloGía no Humana. nosotros mismos. Lo que hacemos, al mejorar nuestra tecnología, es encontrar nuevas herramientas para compensar nuestras limitaciones. Es lo que hemos estado llevando a cabo desde hace miles de años. Si no alcanzamos una rama más alta, buscamos un palo para poder llegar, y así hemos estado expandiendo nuestros límites. Somos la única especie que puede hacer eso. Hemos estado extendiendo nuestro alcance físico y mental desde entonces, y continuaremos haciéndolo, porque es la naturaleza humana. Para 2029 habremos mejorado la inteligencia de nuestra civilización de máquinas humanas e incrementado el conocimiento 1.000 millones de veces. Es una transformación tan profunda y singular, que tomamos prestada la metáfora de la física y la llamamos una “singularidad” en nuestra historia futura. ¿Habla de una sociedad de máquinas humanas? Sí. Ya somos una sociedad que abarca biología humana y biología no humana. El iPhone que llevo en mi

bolsillo es inteligencia no biológica, y me hace más inteligente. Yo soy más inteligente de lo que era hace 10 años, porque puedo tener acceso a todo el conocimiento humano pulsando unas pocas teclas. No podíamos hacer eso hace una década. Estas herramientas nos vuelven más inteligentes, más capaces, nos permiten ser mucho más productivos y siguen aumentando su capacidad. Algún día, más próximo de lo que imaginamos, el iPhone finalmente se va a introducir en nuestro cuerpo y nuestro cerebro, porque va a tener el tamaño de un glóbulo. De hecho, ya hay gente que lleva computadoras en su cuerpo: algunos enfermos de Parkinson tienen neuroimplantes, algunos sordos tienen implantes cocleares, y se están desarrollando otros implantes como páncreas artificiales computarizados. Ya estamos metiendo estas cosas en nuestros cuerpos y nuestros cerebros. Por ahora requieren de cirugía, porque son muy grandes, pero cuando sean del tamaño de una célula podremos administrarlas en pastillas o inyecciones, y van a viajar con el flujo sanguíneo, fortalecer nuestro sistema inmune, ir al cerebro, interactuar con las neuronas de manera no invasiva y conectarnos con Internet, expandir nuestra inteligencia a través del pensamiento en la nube y más. Continuación en página 119

ESPIrITUaLIDaD “La evolución es un proceso espiritual en el que creo. La gente dice que no debemos actuar pretendiendo ser Dios, pero eso es lo que se supone que debemos hacer: ser responsables por la evolución tecnológica. En 2030 podremos crear entidades conscientes que no sean biológicas. No hace falta tener sustrato biológico para poseer conciencia.”

nEgOcIOS ¿Puede predecirse el futuro de Internet, y planificar en consecuencia? En parte, sí. “Las nuevas aplicaciones aparecen cuando la relación de precio llega a un determinado nivel. Por ejemplo, en 2000, no había redes sociales, porque el costo del desarrollo sólo fue efectivo hacia 2006.” Un caso similar es el de los motores de búsqueda, que se popularizaron cuando la relación de precio los hizo factibles. “Hay muchas aplicaciones que están a la espera de explotar cuando mejore la relación de precio. Observe esas tendencias y sabrá qué será posible en un futuro cercano, lo cual es una herramienta de planificación muy poderosa.”

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SUSTENTABILIDAD

“Ningún negocio ha fracasado jamás con clientes felices.” El 24 de abril de 2013, en la reunión anual de accionistas de la empresa de bebidas más grande del mundo, el célebre fundador de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, miembro del directorio de Coca-Cola, sorprendió a la comunidad de inversores con su presencia.

“Los clientes de Coca están felices

–le dijo a Muhtar Kent, CEO de la firma–, y es porque la compañía va siempre un paso adelante, impulsada por esa visión de que mañana será más fascinante que hoy.” Y concluyó: “Me gusta apostar a lo seguro, Muhtar. Si te haces cargo de una gran marca, debe ser para siempre”. 46. junio-julio 2013

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M


Muhtar Kent

Warren Buffett

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SUSTENTABILIDAD

Coca-Cola tiene razones para sonreír:

ha superado sus objetivos en sustentabilidad respecto de factores clave del negocio: agua, lucha contra la obesidad y envases eco-eficientes. Brian Smith y John Murphy, líderes de la firma para toda Latinoamérica y Región Sur, respectivamente, hablan sobre sus inversiones críticas y su visión de un mundo feliz. POR FLORENCIA LAFUENTE

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laro que la apuesta de Buffett —que tiene 400 millones de acciones en la empresa, lo que la posiciona segunda en su cartera, después del banco Wells Fargo— ha sido segura y rentable. Coca creció un 57% en los últimos tres años; de hecho, nunca ha dejado de crecer ni de pagar dividendos. Con ingresos por US$ 9.019 millones, su índice de crecimiento en 2012 fue del 4%, y su volumen de producción y participación en el segmento de bebidas sin alcohol aumentó en casi todas las categorías en las que compite. Actualmente vende 3.500 variedades de productos, entre ellas, té (Gold Peak, Fuze), jugos (Minute Maid, Del Valle), gaseosas (Sprite, Fanta), agua (Dazani) y energizantes (Powerade). ¿Quién no conoce a Coca-Cola? La organización lidera el ranking de Interbrand de las mejores marcas globales desde hace casi una década y media. Podría decirse, sin reserva, que su éxito es arrollador. Y la ecuación es simple: Coca-Cola invierte en un mañana mejor.

Indicadores del éxito Desde que lanzara su estrategia de sustentabilidad “Vivir Positivamente”, en 2010, ha cumplido con creces sus ambiciosos objetivos medioambientales y sociales. El plan involucra a sus socios de negocios, las embotelladoras, y su cadena de valor: el sistema Coca-Cola. Para la compañía, no habría futuro si no cumple las metas prioritarias que se ha impuesto en su Visión 2020: impacto “neutral” en el uso del agua —devolver a la Tierra todo lo que utiliza en la producción—, reducir la huella de carbono en sus operaciones de fabricación en un 5% en los países desarrollados para 2015, recuperar la totalidad de sus envases para reciclarlos, y promover una vida sana para combatir la obesidad. Gran parte de su inversión en I&D ha sido destinada al estudio de materiales —con el fin de encontrar alternativas a los envases producidos a partir de recursos no renovables y combustibles fósiles— y a la mejora alimentaria (aumentar los nutrientes y reducir las calorías de sus productos). Con el objetivo de crear PlantBottle, su botella de plástico biológico lanzada hace tres años —compuesta en un 30% por materiales provenientes de plantas y 100% reciclable—, la firma se alió con las compañías de biotecnología Virent, Gevo y Avantium. Hacia fines de 2012 había vendido 7.000 millo-

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Tres programas clave de cuidado del agua l 5by20

s nes de envases PlantBottle en decenas de países. Truvia, el endulzante natural, sin calorías, que desarrolló junto con Cargill y lanzó al mercado en 2008, no solo endulza sus bebidas: se convirtió en el segundo ingrediente sustituto del azúcar más vendido en los Estados Unidos, después de Splenda. “Queremos ser parte de la conversación sobre la obesidad”, dijo Kent en la reunión anual de accionistas de este año. Y se explayó: “Hemos tomado compromisos. Apelar a la investigación y la ciencia; innovar de manera continua; ofrecer opciones a los consumidores; brindar información transparente en el etiquetado de nuestros productos; hacer marketing responsable honrando los derechos de padres con hijos menores de 12 años, y promover un estilo de vida saludable en cada uno de los 207 mercados en los que operamos”. Sobre estos compromisos conversamos con Brian Smith, presidente de Coca-Cola Grupo América Latina, y con John Murphy, presidente de Coca-Cola Unidad de Negocios Latinoamérica Sur. En esta entrevista, Smith explica por qué, para la firma, sustentabilidad es sinónimo de felicidad. ¿Qué áreas del negocio son críticas para Coca-Cola en términos de inversiones en sustentabilidad? Debo mencionar primero que en Coca-Cola estamos convencidos de que la única manera de que un negocio sea exitoso es que vaya de la mano del desarrollo sustentable de las comunidades a las que sirve. Trabajamos junto con nuestras más de 250 embotelladoras asociadas en el mundo para ser una fuerza positiva en la vida de la gente. Por eso, nuestra estrategia tiene como objetivo mejorar las condiciones de vida y oportunidades a las que acceden las personas. Queremos aportar soluciones a los desafíos medioambientales, económicos y de salud globales. Con esa visión en mente, nuestra inversión se destina a tres áreas clave: l El bienestar individual y colectivo. Promovemos un esti-

Busca fortalecer económicamente a 5 millones de mujeres emprendedoras para 2020, a través de la cadena de valor global de Coca-Cola. La iniciativa busca capacitar a las mujeres en el desarrollo de habilidades de negocios, brinda acceso a servicios financieros y conexiones con pares o mentores con el objeto de que construyan empresas exitosas. Socios: Fundación Bill & Melinda Gates, TechnoServe (Soluciones de negocios para la pobreza), y UNWomen (Naciones Unidas por la igualdad de género y el fortalecimiento de las mujeres). l RAIN in Africa (Replenish Africa Initiative) Impulsado por The Coca-Cola Africa Foundation. La compañía ha asumido un compromiso de US$ 30 millones para proveer acceso a agua potable a más de 2 millones de africanos para 2015. El programa recibió también US$ 23 millones de la U.S. Agency for International Development (USAID) y otros donantes. RAIN in Africa se compone de decenas de proyectos en más de 30 países. Un ejemplo exitoso: el programa “Agua para una generación”, llevado a cabo en el Reino de Suazilandia, al sur del continente africano. Ganó el Energy Globe Award, de la Austrian Trade Commission —equivalente al Oscar de la eficiencia energética—, por su enorme impacto: escuelas y clínicas en más del 20 por ciento del país cuentan hoy con sistemas de bombas de agua alimentadas por paneles solares, lo que ha elevado el estándar de salud de la población y cambiado la vida de muchos estudiantes, que pasaban gran parte de su tiempo yendo en busca de agua en vez de atender a clases.

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Gotas de Vida

Una alianza entre Coca-Cola, la firma de I&D DEKA, la organización Africare y el Banco Interamericano de Desarrollo. El fin es brindar agua potable a comunidades con acceso limitado al recurso. Coca-Cola apunta a proveer 500 millones de litros de agua potable por año a poblaciones pobres del mundo. El programa usa la tecnología Slignshot, de DEKA; un purificador que transforma en agua limpia la contaminada. Actualmente se está implementando en Paraguay, pero escalará al resto del mundo.

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Hoy, hasta el 50% del material de nuestras botellas proviene de PET reciclado.

lo de vida saludable, contamos con iniciativas en nutrición, una política de marketing responsable, y un programa exigente de innovación, seguridad y calidad. l El fortalecimiento de las comunidades y el desarrollo de las mujeres a través de la inversión en educación, y la provisión de ayuda y alivio durante desastres naturales. l La protección del medio ambiente en cuatro ámbitos: agua, envasado sustentable, clima y agricultura sustentable. Nos comprometimos a devolver toda el agua que usamos en nuestros procesos y en la producción de bebidas; a innovar en el diseño de envases y en reciclado; a minimizar nuestras emisiones; a usar la mejor combinación de energías renovables, y a promover la agricultura sustentable. Sabemos que podemos hacer una diferencia positiva a través de nuestro sistema global, con presencia en más de 200 países, una oferta de productos que incluye más de 800 opciones bajas en y sin calorías, y más de 700.000 colaboradores que muestran su pasión diariamente. En 2012 anunciamos un compromiso de inversión de US$ 14.000 millones en Latinoamérica para los próximos 5 años, destinados a proyectos de infraestructura, comunicación y programas de sustentabilidad. En el terreno medioambiental, implementamos programas de educación en escuelas y distintas iniciativas de recolección de envases. Ya en 1950, primero en los Estados Unidos y después en Latinoamérica, invitábamos a los consumidores a retornar nuestras clásicas botellas verdes a los autoservicios locales a cambio de un depósito en efectivo. Hace 10 años creamos la mayor planta de reciclado PET grado alimenticio en América latina —Industria Mexicana de Reciclaje, en México— para hacer nuevas botellas a partir de las usadas. (El polietileno tereftalato, o PET, está hecho con derivados del petróleo.) Esto representa uno de los mayores esfuerzos de reciclado del mundo. Hoy, hasta el 50% del material de nuestras botellas proviene de PET reciclado. Devolveremos a la naturaleza cada gota de agua que usamos. Participamos en más de 120 proyectos en 50 países de la región para proteger las cuencas de agua, reforestar y proveer acceso a un recurso limpio y

seguro en escuelas y comunidades. En el lado del bienestar, nos comprometimos a innovar y ofrecer opciones de bebidas bajas en o sin calorías en todos nuestros mercados. Comercializamos más de 100 marcas y 700 bebidas en Latinoamérica. Ofrecemos también porciones pequeñas. Los productos bajos en o sin calorías representan casi un 30% de nuestra oferta en la región. Queremos incrementar los niveles de actividad física de la gente, por lo cual mantenemos diversos programas que promueven la adopción de una dieta balanceada y la práctica de ejercicio, factores que la Organización Mundial de la Salud ha identificado como críticos para la reducción del sobrepeso y la obesidad. Cada año, más de 26 millones de personas participan en nuestras iniciativas en este ámbito. No hacemos publicidad para niños menores de 12 años. No pautamos nuestros productos en programas cuya audiencia infantil represente más del 35%. No vendemos a escuelas, a menos que se nos solicite. Según algunas estimaciones, en no más de dos años, la demanda global de agua excederá la oferta en un 40%. ¿Cómo planean devolver cada gota que usan? Este compromiso se articula mediante varios programas en tres líneas: 1) reducir el uso de agua en nuestras operaciones; 2) reusarla en actividades secundarias luego de su tratamiento en nuestras plantas; 3) devolverla a la naturaleza y a las comunidades. En Brasil ya conseguimos tener impacto cero en el empleo de ese recurso. Y en todos nuestros proyectos para reabastecer cuencas y ecosistemas y brindar acceso a agua limpia y segura —como en África Sub-Sahariana, Medio Oriente y algunas zonas de América Latina—, tanto para consumo como para agricultura, trabajamos con la sociedad civil y el sector público, de manera de asegurar la sustentabilidad de las iniciativas en el largo plazo. Nos involucramos en la reforma de políticas de acceso a las fuentes de agua para que sean más inclusivas, y apuntamos a mejorar la vida de las mujeres y niñas a través de proyectos relacionados con los recursos hídricos que accionen sobre la equidad de género. Quiero destacar que el 70% del agua disponible en el planeta se

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De la visión a la acción Por John Murphy,

presidente de Coca-Cola Unidad de Negocios Latinoamérica Sur.

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reo que el camino hacia la sustentabilidad se hace paso a paso, con perseverancia, pensando siempre en positivo. Coca-Cola tiene metas globales claras en cada uno de los pilares que hacen a la sustentabilidad (entorno laboral, cartera de productos, vida activa, agua, energía, envases y comunidad). Contamos con indicadores concretos para delimitar cuál es el nivel de energía y de agua que deberíamos ahorrar y conservar, qué porcentaje de envases debemos recuperar y reciclar; en definitiva, qué rol debemos cumplir para mejorar el bienestar de las personas en todas las comunidades en las que tenemos operaciones. Para pasar a la acción creo que es fundamental hacerlo en colaboración, de manera inclusiva, con todas las partes interesadas: empresas, organizaciones de la sociedad civil, comunidades y sector público. Sin duda, la innovación es una de nuestras principales fortalezas. Ofrecemos continuamente nuevas propuestas de bebidas para cada gusto y necesidad. En la región sur de Latinoamérica, nuestra cartera incluye más de 268 opciones, de las cuales hasta un 36% son bajas en o sin calorías. El agua es un recurso vital y es un insumo importantísimo para Coca. Queremos adelantar el cumplimiento de las metas de reducción de uso del agua en las plantas, así como las que fijan pautas de reciclado y conservación. Del lado de las iniciativas internas, desarrollamos sistemas de gestión que permiten a nuestros socios embotelladores mejorar y optimizar el uso del agua en planta, solucionar posibles pérdidas y llevar estadísticas acerca del consumo de los equipos. Revisamos con mucha rigurosidad y periodicidad estos indicadores, y hemos reducido un 26% del agua empleada en cada proceso, tomando como base 2004. Superamos el objetivo del 20%. En total, desarrollamos 16 iniciativas en

la región Sur de América latina en proyectos de acceso a agua potable con organizaciones como Avina o Fundación Vida Silvestre (asociada a World Wide Fund for Nature en la Argentina), con la que creamos un concurso que invita a diferentes ONGs a presentar proyectos de agua. Los dos mejores son financiados. Más de 75.000 personas se benefi beneficiaron con esta iniciativa.

Redujimos el uso de envases PET en 10.811 toneladas en los últimos cinco años en el Cono Sur, lo que aligeró el peso de las botellas y nos demandó menos materia prima. A través de una mayor oferta de envases retornables, incentivamos a la gente a reutilizarlos. Así disminuimos el uso de resina virgen. Los retornables ya representan 35% del total de envases que colocamos en el mercado. En 2012 presentamos la primera botella compuesta hasta con un 20% de envases “postconsumo reciclados” (Ekocycle). Es decir, usamos resina PET reciclada para la fabricación de nuevas botellas PET. Este material se origina en la primera planta argentina de reciclado de envases, Cabelma (inaugurada en 2011 en Gral. Pacheco, Buenos Aires), que tiene una capacidad para procesar más de 70 toneladas de botellas plásticas por día, o 12.000 al año.

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usa en actividades agrícolas; la industria de bebidas emplea menos del 1% del total. Por lo general, nuestras plantas están ubicadas en áreas industriales, donde la fuente es la red de agua municipal. Pocas veces las plantas extraen agua de pozo. Como dijo nuestro CEO, Muhtar Kent: “Ser buenos custodios de este recurso, el más crítico, es un interés de largo plazo que compartimos con la gente”. ¿Qué destino tienen los programas de reuso del agua? ¿Podría mencionar indicadores de mejoras alcanzadas? El agua tratada se reusa en nuestras instalaciones, pero no en los productos. Nos han premiado por nuestros procesos de tratamiento. Desde 2004, optimizamos el ratio de utilización de ese recurso en un 16% en nuestras plantas.

Hemos devuelto 54.800 millones de litros de agua a comunidades de todo el globo y a la naturaleza a través de una variedad de proyectos. Esto representa un 35% del agua usada por la firma en la fabricación. Desde 2005, el sistema Coca-Cola se involucró en más de 386 proyectos relacionados en 94 países.

Una mirada a 2020

Inversión prioritaria en sustentabilidad: cuidado del agua; reciclado de envases para recuperar el 100%; promoción de un estilo de vida activo para combatir la obesidad. l En 2011

lanzó la marca EKOCYCLE —productos generados a partir del reciclado— junto con el cantante will.i.am, fundador de The Black Eyed Peas. Su objetivo: un mundo con “desperdicio cero”. l Indicadores 2013:

50% de sus envases se elaboran con PET reciclado. 35% del agua usada en la elaboración de sus productos en todo el mundo es devuelta al ambiente. 30% de las bebidas vendidas en Latinoamérica son bajas en o sin calorías. l Para 2020: todas las botellas plásticas serán fabricadas con tecnología PlantBottle, material proveniente de plantas.

Coca realizó interesantes hallazgos biotecnológicos en materiales. ¿Cuál es su visión en cuanto a otros factores críticos, como la producción y el reciclado de envases? Nuestra visión es la inexistencia de desperdicio. Aumentamos la eficiencia en el uso de los recursos innovando en envases sustentables. En 2012 vendimos 7.000 millones de botellas PlantBottle. Esto redujo el empleo de petróleo en la producción. Queremos que todas las botellas de plástico PET actuales sean PlantBottle para 2020. Ofrecimos nuestro desarrollo a otras industrias para crear la masa crítica de modo de armar una cadena sustentable, que provea envases hechos en un 100% sobre la base de plantas. Contribuimos con la creación de un mercado para el PET reciclado al asociarnos con firmas que reusan nuestros productos. Colaboramos en la reducción de relleno sanitario mediante proyectos de reciclado, con el fin de recuperar el 50% de los envases usados al año. Lanzamos la innovadora línea de productos Ekocycle (creados a partir de otros de descarte) junto con el cantante will.i.am, fundador de la banda de hip-hop The Black Eyed Peas, que alienta el reciclado entre los consumidores. ¿Cómo imaginan Coca-Cola en 10 años? Vemos un mundo lleno de oportunidades. Queremos que nuestro sistema duplique sus ganancias para 2020. Crear nuevas bebidas. Nuestra visión es la hoja de ruta para llegar. z © WOBI

Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.

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El alquimista

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Dow está reformulando la química para trabajar con componentes orgánicos y replanteándose el funcionamiento de su cadena de valor. Quiere hacer lo mismo de forma más sustentable.

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Leonardo Feltrinelli, director de Operaciones del área de Plásticos, Materia Prima Orgánica y Energía para toda Latinoamérica.

María Soledad Echagüe, directora de Asuntos Públicos para Latinoamérica Sur.

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l 90% de lo que nos rodea está compuesto por algún elemento químico. Y Dow, el gigante internacional de la ciencia, la química y la tecnología, es probablemente el fabricante de varias de estas cosas, o el desarrollador de muchos de los materiales que las forman. Con ingresos por US$ 57.000 millones y operaciones en 160 países, la marca es líder indiscutida en su segmento, y en su cartera cuenta con más de 5.000 productos. Su extensa trayectoria en la arena de la sustentabilidad, que incluye desde rigurosas políticas de seguridad en sus instalaciones hasta estrategias

de integración de la naturaleza a su negocio central, se destaca por la investigación en materiales naturales con el potencial de reemplazar a los químicos actuales. De hecho, una de sus metas a 2015 es incrementar al 10% la participación de ventas de productos basados en la química sustentable. María Soledad Echagüe, directora de Asuntos Públicos para Latinoamérica Sur de Dow y responsable de la política de Sustentabilidad, y Leonardo Feltrinelli, director de Operaciones del área de Plásticos, Materia Prima Orgánica y Energía para toda Latinoamérica, hablan sobre el posicionamiento de la compañía en un mundo en el que la naturaleza será protagonista de los negocios.

¿Qué es “química sustentable”? María Soledad Echagüe: El término tiene una doble definición; fabricar productos de manera más sostenible, usando menos energía, menos agua y reduciendo el impacto ambiental, y, por otro lado, fabricar productos más sustentables en sí mismos. Por ejemplo, en Brasil, llevamos adelante un proyecto para obtener polietileno de la caña de azúcar. El polietileno se elabora tradicionalmente a partir del gas. Pero el gas es finito, un recurso escaso, derivado del petróleo. Nosotros buscamos una alternativa a ese sistema de producción. Por el momento contamos con 20.000 hectáreas de plantaciones de caña de azúcar en Mina Gerais. Nos aliamos con la petroquímica japonesa Mitsui con el objeto de construir una usina de producción de etanol (que se convierte en etileno y después en polietileno). La química sustentable es la base de su estrategia. M.S.E.: Sin duda. Aunque también todo lo que tiene que ver con asegurar la sustentabilidad de la cadena de valor. Intentamos transmitir nuestro know-how a clientes y proveedores. Mantenemos una política de cuidado responsable del producto, desde que se produce hasta que se lo desecha. Leonardo Feltrinelli: Dow se plantea cómo hacer los mismos productos de manera sustentable, con el menor gasto de energía y recursos posibles, incluso después de su consumo. En el futuro, es probable que los productos sean degradados por bacterias.

¿Y Dow está investigando para construir ese futuro? L.F.: Estamos tratando de desarrollar productos a partir de algas. Pero estas tecnologías presentan un problema, y es que hoy no son económicamente viables. Los productos resultan muy caros, no se puede fabricar a escala. ¿En cuántos años creen que serán costo-eficientes? L.F.: Yo veo que lo que antes nos llevaba 30 años, hoy nos toma 5, y lo que nos lleva 5 hoy, nos tomará dos años dentro de 10. Además, este tipo de investigación no solo se hace aquí; hay muchos emprendedores desarrollando tecnologías que Dow usará en algún momento del ciclo de crecimiento de sus start-ups, a través de asociaciones. Como líder de sustentabilidad, ¿qué la desvela? M.S.E.: Asegurarnos la cadena de valor; medir el impacto de todo lo que hacemos para corregir las estrategias. Aún no lo tenemos del todo resuelto. Y es algo que pasa en todas las industrias. Dow encaró el tema formalmente este año. Queremos saber a dónde asignar recursos, gente, tiempo. Mi sueño es liderar los rankings de sustentabilidad globales.

Quebrar el statu quo Leonardo Feltrinelli cuida la operación de la cadena de valor de Dow en Latinoamérica para el área del plástico. Con un equipo de 20 personas maneja un negocio de US$ 3.000 millones, cuyas operaciones, en muchos casos, son tercerizadas. Su tarea incluye seguir de cerca a múltiples proveedores que mueven el material por toda la región. En 2012 lideró el

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Leonardo Feltrinelli,

tomó el riesgo de cambiar

un modelo tradicional de logística por otro más amigable con el

medio ambiente, que tuvo impacto directo en el negocio de sus clientes.

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Inversión prioritaria en sustentabilidad: química sustentable y cadena de valor. Metas destacadas a 2015 Química Sustentable: incrementar al 10% el porcentaje de ventas de productos basados en esta estrategia.

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Eficiencia Energética: reducir el uso de energía en un 25% comparado con 2005. l

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Abordar el cambio climático: disminuir las emisiones en un

2,5% anual desde 2005.

l Contribuir al éxito de la comunidad: lograr la aceptación de las comunidades en el 100% de los lugares donde opera.

mayor proyecto de sustentabilidad de cadena de valor de Dow en el mundo. Tomó el riesgo de cambiar un modelo tradicional de logística por otro más amigable con el medio ambiente, que impactó directamente en el negocio de sus clientes. No solo porque les trajo atractivos beneficios, sino porque debieron modificar procesos estandarizados desde ha-

cía más de una década. Y fue un éxito. Ganaron el premio a la innovación que otorga la compañía cada año, por lo general, a innovaciones de producto. “Ganamos con una innovación en logística”, sonríe Feltrinelli. Hoy, la idea está siendo considerada para la logística del megaproyecto Sadara, en Arabia Saudita; una asociación entre Dow y la petroquímica Saudi Aramco para construir el mayor polo petroquímico de la historia. ¿Cuál fue el desafío que abordaron? L.F.: Mejorar un modelo logístico en un segmento que es casi un commodity —el transporte—, en el que las alternativas son pocas. La pregunta era cómo mover de otra manera 650.000 toneladas de plástico polietileno al año en bolsas de 25 kilos, desde la ciudad de Bahía Blanca, al sur de Buenos Aires, hacia los países del Mercosur. En transporte no hay mucho espacio para innovar: los productos se mueven en contenedores en camión, tren, barco… Queríamos reemplazar este esquema por otro mejor en términos de sustentabilidad, costo y servicio al cliente. Invitamos a los principales operadores logísticos del mercado y les entregamos la hoja en blanco. Y la solución fue muy simple, tanto que no se nos había ocurrido: armar pallets más grandes. El estándar global en el sector del polietileno son pallets con capacidad para 55 bolsas. Nosotros extendimos ese volumen a 60. Pero debíamos convencer a los clientes, mostrarles el beneficio de manejar unidades de 60 bolsas. El nuevo esquema iba a modificar su gestión interna. Y los contenedores que teníamos ya no servían. No soportaban el peso de 60 bolsas. Era un riesgo grande. ¿Por qué 60 bolsas? L.F. Cada contenedor con pallets de 55 bolsas pesa 24.750 kilos. Con 60, los camiones cargarían 27.000 kilos, un 9% más. Esto implicaba un 9% menos de camiones, de contenedores, de espacio de almacenamiento en las instalaciones de los clientes, todo lo que uno se imagine en toda la cadena de valor. Ahorramos bastante dinero, algo difícil de lograr en logísticas de este tipo. ¿Cuánto se ahorró específicamente? L.F.: Un 15% en toda la cadena. De trabajar con contenedores propios que no podían exportarse, pasamos a hacerlo con los de un operador logístico. Ahora el producto sale de Bahía Blanca en un contenedor que no se abre hasta su destino final, en Brasil. También mudamos el centro de distribución local en Buenos Aires a una ciudad cercana al tren; así retiramos más de 8.000 camiones del corredor de Puerto Madero, en el centro porteño. Y dejamos de emitir 6.000 toneladas de carbono por año. Para una operación industrial es poco, pero en logística es muchísimo. Se necesitan 260.000 árboles para absorber tanto dióxido de carbono. Además, redujimos los tiempos de tránsito en un 50%, y usamos 37.000 pallets menos. z © WOBI

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Cielo diáfano para Toyota Autos híbridos y eco-plantas de fabricación: la automotriz invierte en movilidad sustentable y en la construcción de una sociedad baja en emisiones de carbono. Por Eduardo Kronberg, gerente de Relaciones Públicas, RSE y Comunidad de Toyota en la Argentina.

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e acuerdo con el Quinto Plan de Acción Ambiental 2011-2015, Toyota aspira a contribuir con el crecimiento sustentable de la comunidad global a partir de tres ejes: una sociedad baja en emisiones de carbono, basada en el reciclado, y que viva en armonía con la naturaleza mediante la protección del medio ambiente. Para lograr estos objetivos, nuestras acciones se focalizan en la reducción del impacto ambiental en todas las etapas del ciclo de vida de nuestros vehículos: desde el desarrollo, el diseño, la producción y la logística, hasta las ventas, el reciclado y la promoción de un management ambiental. Por ejemplo, a través del lanzamiento al mercado del primer vehículo híbrido en 1997, el Prius, hemos mejorado la eficiencia en el uso del combustible y reducido las emisiones de CO2 en la elaboración de nuestros productos en un 44%. Otro de nuestros pilares en sustentabilidad es mejorar el desempeño ambiental de las plantas de producción. Nos focalizamos en armar “eco-plantas”, en instalaciones nuevas o expansiones a gran escala. Verificamos in situ las soluciones ambientales en todas sus fases —planificación, ingeniería, prueba de producción y operación—, y realizamos acciones correctivas y re-evaluaciones de los procesos continuamente (Kaizen). En el último ciclo fiscal certificamos tres nuevas plantas: Norteamérica, India y China.

Los puntos más relevantes del Quinto Plan de Acción Ambiental de Toyota: l Alcanzar la marca anual de 1 millón de unidades de vehículos híbridos vendidos en todo el globo. l Promover el uso de autos híbridos “plug-in” y eléctricos. l Mejorar un 25% respecto de 2005 la eficiencia en el uso del combustible de nuestros vehículos. l Reducir un 29% comparadas con 2001 las emisiones de CO2 por vehículo fabricado en el mundo. l Reducir en un 1% anual la energía consumida por unidad producida. l Desarrollar nuevas tecnologías que permitan un 20% de utiliza-

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Inversión prioritaria en sustentabilidad: autos híbridos y fábricas limpias. l

En 2012, los autos híbridos representaron para Toyota el

14% del total de sus ventas, 40% de las cuales tuvieron lugar en Japón. l

Desde 1997, la firma vendió más de 5

autos híbridos.

millones de

l Toyota comercializa 19 modelos de autos híbridos en 80 países. Estas unidades emiten

34 millones de toneladas menos de CO2 que las que habrían sido emitidas por autos a gasolina.

ción de materiales de plástico ecológico y resinas recicladas. Disminuir el consumo de agua según estándares de cada región. Desarrollar tecnología que impulse mejoras medioambientales y la creación de una sociedad basada en el reciclado. l Promover el desarrollo de tecnologías de producción bajas en emisiones de CO2. l Usar energías renovables y fomentar la plantación de árboles en las fábricas. l l

Toyota disminuyó el consumo global de agua en sus plantas de ensamble en un 5,6% entre 2001 y 2011, y en un 27% por unidad producida. En el mismo período redujo el volumen de desechos en un 47%, con lo que obtuvo importantes ahorros en gastos de reciclado y disposición final de residuos. Hoy, nuestra tasa de recupero de materiales es del 99%. Entre abril de 2013 y diciembre de 2015 lanzaremos 18 modelos híbridos nuevos. Nuestra meta, cumplir la Visión Global 2020: ofrecer una versión híbrida de cada modelo. Buscamos minimizar las emisiones de CO2 y el consumo de combustibles fósiles. z © WOBI

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Energizante natural El gigante de la energía ABB vislumbra un futuro en el que las fuerzas de la naturaleza serán el motor del planeta.

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a proveedora más grande del mundo de soluciones para la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, la suiza ABB, cree que, tarde o temprano, las energías alternativas moverán al mundo. Reconocida por su capacidad de innovación , ABB centró su estrategia de sustentabilidad en mejorar la eficiencia energética y en desarrollar soluciones de energías renovables. Como muestra de su apuesta adquirió a la especialista global en este terreno, Power-One, por la que pagó US$ 1.000 millones. La firma fabrica convertidores de energía e inversores solares y eólicos (transforman la energía directa en corriente alterna), y provee aplicaciones residenciales y soluciones para compañías eléctricas. Según el CEO de ABB, Joe Hogan, “la energía fotovoltaica está cambiando la combinación de la oferta energética. Esta unión es coherente con nuestra estrategia para 2015”. Se estima que la industria solar fotovoltaica crecerá a un ritmo del 10% anual y, en muchos países, ya está alcanzando lo que en la jerga se conoce como “la paridad de red”: cuando una fuente de generación de energía produce electricidad a un costo inferior o igual al precio de la red tradicional. Es un punto de inflexión para el despegue de nuevas fuentes energéticas. Luis Pinchete, gerente de la División Process Automation de ABB Argentina, explica que, como la gran tendencia es la concentración de la población en ciudades, la clave de la eficiencia energética está en la transmisión. Hoy, las alternativas a las redes eléctricas tradicionales no son lo bastante eficientes en su capacidad de distribución a gran escala. Transmitir la energía desde un parque eólico o solar, que suelen estar lejos de los

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Inversión prioritaria en sustentabilidad: energías renovables; eficiencia energética. Destacados de 2013 l Compra de Power-One: pagó US$ 1.000 millones por la firma de soluciones en energías renovables. l Eficiencia Energética: 5% de la potencia de la fábrica de ABB en Buenos Aires es alimentada por paneles solares ubicados en la terraza del edificio. l Mejorar la combinación de abastecimiento de energía: la firma impulsa la energía fotovoltaica y eólica.

centros urbanos, es más caro que usar la red eléctrica. Pero eso se revertirá, y ABB estará bien posicionada para abastecer a ciudades e industrias. La planta principal de la compañía en la Argentina, ubicada en Valentín Alsina, Buenos Aires, es la segunda en generar energía solar para su propio consumo: el 5% de la potencia de la fábrica es alimentada por paneles ubicados en la terraza del edificio. “Buscamos impulsar estas soluciones en la industria. Iniciamos una tendencia que será popular”, finaliza Pinchete. z © WOBI

Un camino alternativo

Por Marisa César, directora de Comunicaciones Corporativas de ABB en Sudamérica, con base en Brasil. Queremos ayudar a los clientes a alcanzar sus metas minimizando el impacto medioambiental asociado. Nuestro lema resume muy bien lo que quiero decir: “Energía y productividad para un mundo mejor”. La compra de Power-One nos convierte en líderes globales en inversores de energía fotovoltaica; toda una declaración de nuestra visión. Nuestra inversión en I&D tiene objetivos claros: integrar las fuentes de energías renovables a la red, mejorar la eficiencia energética y la fiabilidad de los productos y sistemas. Buscamos crear tecnologías diferenciales en estos terrenos. Apuntamos a reducir el impacto de la operación propia y animar a los clientes a elegir las opciones más amigables con el medio ambiente. De acá a 10 años imagino a ABB trabajando en el mismo sentido, con el objeto de construir un mundo sustentable para las generaciones venideras.

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AuspiciA lA siguiente sección

innovación

r t s

revista

Ken Robinson

z El viaje del héroe La travesía hacia la innovación parte de la imaginación y de la capacidad de las personas para transformarla en algo creativo. El especialista Ken Robinson afirma que el motor para innovar es “amar” lo que se hace.

televisión

z Spotlight Kawasaki. Ya no alcanza con dedicarse a vender, hay que ser amado por los consumidores. Lunes 3 de junio 21.00 hs. z 30° seconds stories. Surgen nuevas tendencias publicitarias, pero los comerciales deTV siguen siendo una de las formas más poderosas para vender productos, servicios e ideas. Viernes 7 de junio 20.30 hs. z On the record - Bachrach. La creatividad es una habilidad que todos podemos adquirir con disciplina y técnica. Martes 18 de junio 21.00 hs.

site

Mohanbir Sawhney

z Jane McGonigal: ¿qué podemos aprender de los juegos? z Mohanbir Sawhney: el desarrollo que da vida a las ideas. z Mark Johnson: ¿qué es la innovación de los modelos de negocios?

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INNOVACIÓN

El viaje

la travesía hacia la innovación parte de la imaginación y de la capacidad de las personas para transformarla en algo creativo. El especialista Ken Robinson afirma que el motor para innovar es “amar” lo que se hace.

del héroe

E

n el World Innovation Forum de Nueva York 2012, Ken Robinson dejó fascinada a su audiencia. Experto en innovación y creatividad, se explayó sobre la importancia de alimentar la imaginación y mirar hacia el interior de cada uno, de modo de descubrir esa tarea, misión o profesión para la cual nacimos, que amamos practicar, y que nos define como personas. Las palabras innovación, creatividad e imaginación suelen usarse como sinónimos. ¿En qué se parecen y en qué difieren estos términos? Para mí, la base de todo es la imaginación. Las empresas están, más que nada, interesadas en innovar. Desean tener un enfoque sistemático, que el proceso de innovación sea confiable

EntrEvista dE Chris stanlEy

y no un mero accidente. Y es correcto que reclamen eso, porque todos en ocasiones tenemos una buena idea, pero no se puede depender de un accidente ocasional como base de una estrategia corporativa. Es necesario que el proceso se convierta en un hábito. Mi argumento es que estos tres términos están interrelacionados. La imaginación es la esencia de todo, un poder inherente a los seres humanos. Es la capacidad para traer a la mente cosas que no están presentes. Quizá otras especies también tengan imaginación, no lo sé, pero no la manifiestan de la misma manera. Sin embargo, también es posible ser imaginativo y no hacer nada. Para ser creativo, en cambio, debe construir algo; se trata de un proceso práctico. Por esa razón, la creatividad significa poner la imaginación a trabajar. En ocasiones se la llama “imaginación aplicada”, pero el problema fundamental es que se puede ser imaginativo y no crear cosa alguna. A su vez, la innovación significa poner en práctica las buenas ideas. Básicamente, podemos resumir el tema diciendo que la creatividad es imaginación aplicada, y la innovación es creatividad aplicada. Ese es el proceso. ¿Cuáles son las circunstancias que moldean individuos imaginativos y creativos? Podría poner como ejemplo a Pixar, que ha hecho cosas extraordinarias y sobresale en casi todo lo que produce. Fue una de las primeras firmas en explotar el campo de los gráficos generados por computadora, con la película Toy Story.

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Imaginador Reconocido experto en creatividad e innovación, Ken Robinson nació en Inglaterra. Obtuvo un PhD de la Universidad de Londres en la aplicación del arte dramático en la educación. Fue asesor en creatividad de los gobiernos de Hong Kong y Singapur, empresas de la Fortune 500, la Comisión Europea y el Liverpool Institute for Performing Arts, del cantante Paul McCartney. La Reina Elizabeth II lo nombró caballero debido a sus logros como escritor, orador y líder en creatividad en el terreno del arte y la educación. Entre sus libros destacados se cuentan: The Element: How Finding Your Passion Changes Everything (Penguin Books, 2009), y Out of Our Minds: Learning to be

Creative (Capstone, 2011).

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INNOVACIÓN

La empresa tiene una cultura muy interesante. Por ejemplo, creó la Universidad Pixar, un programa de seminarios, talleres, conferencias, eventos, como los que tiene cualquier casa de estudios, que se dicta diariamente en el campus de la firma. Lo interesante del programa es que si usted forma parte de la nómina de Pixar, cualquiera sea la función que cumpla, tiene derecho a pasar cuatro horas semanales en la universidad. La organización hace películas, y como no importa si uno trabaja en la cocina o el área de mantenimiento, cuando asiste a un curso se junta con los diseñadores y animadores. Este es el primer punto: la universidad realmente contribuye a impulsar un propósito común. El segundo punto es que gente disímil tiene la oportunidad de trabajar en conjunto en un mismo proyecto por un par de horas durante la tarde, y esto ayuda mucho a alimentar una cultura organizacional de creatividad. No obstante, para mí, el auténtico valor de todo esto radica en el estímulo constante a la imaginación. Si desea triunfar como atleta, tendrá que ejercitarse. Es probable que nunca diga: “Quiero ir a los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y espero ganar la carrera de 100 metros, pero, mientras tanto, mi plan es acostarme en este sillón a mirar televisión y tomar unas cervezas”. De hecho, su expectativa tendría que ser trabajar el cuerpo y tonificarlo. Lo mismo se aplica al trabajo creativo; uno tiene que tonificar su imaginación, alimentarla, estimularla. Y ése es uno de los grandes beneficios del enfoque de Pixar. Luego, debe poner en práctica las habilidades de la creatividad, aprender qué son. Porque una cosa es tener capacidad para algo —y yo creo que todos tenemos capacidad creati-

P l u P

va—, y otra es tener habilidades reales. Un ejemplo de esto son las personas que hablan cuatro o cinco idiomas. En la mayoría de los casos, esta gente proviene de familias en las que estos idiomas eran comunes. Usted y yo (le dice al entrevistador), venimos de Inglaterra, y la mayor parte de la población allí habla un solo idioma, no estuvo expuesta a otras lenguas. No es que los ingleses no tengamos capacidad para aprender idiomas, es que no desarrollamos la habilidad. Hay que practicar las capacidades para convertirlas en habilidades. Estimular la imaginación y capacitar a la gente en lo que hace es una mejor estrategia que expresar un deseo y esperar a que se cumpla. ¿Qué deben hacer los líderes para ser más creativos y estimular la construcción de la cultura que está describiendo? Es un tema interesante, porque los líderes piensan que su función es liderar. Y es entendible, supongo, pero, en este contexto, hay dos tipos distintos de liderazgo. Si una organización está interesada principalmente en la eficiencia, el tiempo y el movimiento, entonces necesita un modelo determinado, como el que fue plasmado en muchos libros de gestión y que tiene sus raíces en el principio del management científico de Frederick Winslow Taylor y los modelos de producción de Henry Ford —la idea de producir con el mínimo esfuerzo posible y la menor cantidad de recursos mientras se maximiza la eficiencia—; es un modelo del tipo comando y control.

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Para estar en “nuestro elemento” tenemos que amar lo que hacemos. Cuando se ama aquello en lo que se es bueno, uno no siente que está trabajando. Es maravilloso. Pero hay gente que no está dispuesta a apostar todo por ello.

Pero, si lo que desea es que las personas generen nuevas ideas e innoven, entonces debe reconocer que hay un factor de riesgo: no todas las ideas nacen totalmente formadas. El proceso creativo requiere de prueba y error, que los individuos sepan que pueden equivocarse, que entiendan que eso está bien. Por lo tanto, para innovar, hace falta una cultura en la que se aliente y recompense a las personas, que facilite ese proceso innovador. Desde este punto de vista, creo que la función del líder, como ocurre en el esquema de comando y control, es controlar el clima organizacional; hay que construir la posibilidad de una cultura. Esto debería reconfortar a los número uno, porque, a menudo, piensan que son los responsables de aportar muchas ideas. Pero no es así. A ellos suelo decirles: “Su trabajo es ser un líder creativo, no es tener todas las ideas. Crear una cultura en la que todos tengan ideas y sientan que tienen derecho a presentarlas”. Según mi propia experiencia, la gente tiene muchísimas ideas sobre cómo hacer las cosas de una mejor manera en beneficio de los productos, servicios y sistemas de una empresa, pero si piensan que si abren la boca sus propuestas serán rechazadas, entonces no se molestarán en presentarlas. En cambio, si saben que hay buenas posibilidades de que se los aliente y se los recompense, pues estaremos frente a un modelo muy diferente, similar al control del clima organizacional. Escribió un libro llamado The Element. Así es, y ¡es muy bueno! Muchas personas usan esa frase: “Estar en nuestro elemento”. Instintivamente entendemos su significado, pero ¿podría decirnos qué quiso decir usted específicamente en su libro? Le propongo retroceder un poco. Mi experiencia en este tema es que muchas personas nunca descubren sus verdaderos talentos o habilidades. Muchos adultos creen que no tienen ningún talento especial y, en consecuencia, a menudo no disfrutan del trabajo que hacen, sólo siguen adelante y esperan a que llegue el fin de semana. Pero también conozco personas que aman lo que hacen y que no se imaginan realizando otra actividad, y cuando les pedimos que intenten hacer algo distinto responden: “¿Por qué razón habría de hacerlo? Esto no es lo que hago, es lo que soy”. Y a ello nos referimos cuando decimos que las “personas están en su elemento”: haciendo algo para lo que nacieron, dentro de su entorno natural. Hace un tiempo, alguien me contó una historia: dos peces jóvenes nadaban río arriba, cuando un pez más viejo se acercó y les dijo: “Buen día, muchachos, ¿cómo

está el agua?”. Uno de los peces le sonrió sin entender, y le preguntó a su compañero: “¿Qué es el agua?”. No tenían la menor idea de que estaban nadando, porque eso era absolutamente natural para ellos. Así descubro que, hagamos lo que hagamos —escribir, trabajar con niños, ser médico, bombero, científico, etc.—, si uno ama a lo que se dedica, siente que nació para eso. Creo que “estar en nuestro elemento” es algo a lo que todos deberíamos aspirar. La buena noticia es que todos podemos ambicionar eso. Y aquí hay que tomar en cuenta dos factores: primero, que usted esté haciendo algo para lo que es naturalmente bueno. Y con esto me refiero a que además se sienta a gusto y piense que tiene una habilidad natural para lo que hace. Segundo, que “estar en nuestro elemento” es mucho más que eso. Conozco muchas personas que hacen tareas que no les gustan sólo porque son buenas haciéndolas, y son buenas porque, simplemente, deben serlo. Para “estar en nuestro elemento” tenemos que amar lo que hacemos, y cuando se ama aquello en lo que uno es bueno, tal como dije antes, no se siente que se está trabajando. Eso es tan maravilloso y, sin embargo, hay individuos que tienen la misma oportunidad, pero nunca están dispuestos a apostar todo por ello. Hace poco alguien me dijo que no podía imaginarse trabajando en la selva. Pues bien; personas como el naturalista y productor de películas David Attenborough aman hacerlo, y no se imaginan entre cuatro paredes, no lo podrían soportar. Mi libro es una celebración de la diversidad, porque todos somos, en definitiva, únicos e individuales, en oposición a las cosas que tenemos en común. No debemos olvidar que cada uno es un momento único en la historia del planeta, y la vida que vivimos no se ha vivido antes ni volverá a vivirse. Tomo una frase del Dalai Lama:

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INNOVACIÓN

“Nacer ya es un milagro. De cada uno dependerá lo que hagamos con nuestra vida”. Creo que intenté seguir este concepto. Recuerdo la frase “Nunca lamentes envejecer, porque es un privilegio que se les niega a muchos”. Me parece acertada. La gente se conforma con muy poco en su vida, creen que con lo que hacen será suficiente. En cambio, nosotros preguntamos, ¿por qué? ¿Por qué conformarse con eso? Y esto se articula con el género de la creatividad, porque si las personas se comprometen con lo que hacen y sienten que su talento se desarrolla de manera genuina, es mucho más probable que emanen esta sensación de clima positivo. Es un poco idealista pensar que todos tenemos algo en lo que podemos sobresalir. ¿No está la mayoría de la gente en la media? En su libro, usted brinda muchos ejemplos de personas que llegaron a la grandeza en distintas áreas. ¿Son excepciones? Lo que es excepcional en ellos es que encontraron lo que buscaban. Creo que todas las personas son especiales. No sé si todos son felices. El escritor Oscar Wilde escribió: “Sé tú mismo, los demás puestos ya están ocupados”.

equipo olímpico británico en los Juegos Olímpicos de Londres 2012. Es muy solicitada y muy buena en lo que hace. Pero lo interesante es que no tiene brazos, y cualquiera podría pensar que tenerlos es un requisito mínimo para hacer masajes. Tiene alrededor de 50 años. Nació en los ’70, en el momento más álgido del escándalo por el uso en embarazadas del fármaco llamado talidomida, hasta que se descubrió que causaba defectos de nacimiento. Miles de niños nacieron sin extremidades, algunos sin piernas o con dedos que salían directamente de la cadera. En el caso de Sue, sus brazos miden 17 centímetros, y sus manos no tienen 10 dedos. El resto de su cuerpo está perfectamente formado. Sue pasó toda su vida tratando de adaptarse. Tuvo diversos trabajos, y tiene una familia. Hace un tiempo, su hijo se cayó y se lesionó la espalda. Sue comenzó a masajearlo con los pies, y esto lo ayudó. Así fue como descubrió que podía dar masajes y decidió capacitarse, y obtuvo su título en la universidad. Había un problema: después de caminar todo el día, los pies se entumecen, entonces le pidió a un fabricante de guantes que le hiciera unos guantes suaves, especiales para los pies, de modo de tenerlos relajados. Así desarrolló esta técnica única para dar masajes, y su trabajo es muy solicitado entre los atletas. Para mí, es una historia excepcional. Sin embargo, si usted la hubiera visto hace 10 años, no hubiese pensado que Sue fuera capaz de hacerlo. Es sorprendente lo que la gente hace cuando tiene la oportunidad y la motivación correctas. Cuando se dice que todos somos una “persona promedio”, en verdad, la idea de “promedio” es tramposa. Yo pienso que cada persona es un ejemplo único de sí misma, de modo que nunca sabemos lo que pueden hacer hasta que lo hacen.

La mayoría de las personas desean ser felices y no lo son. ¿Qué se los impide? Buena parte de mi investigación señala que hay tres factores principales que definen la felicidad. Uno de ellos se relaciona con las circunstancias materiales, y la evidencia demuestra que, con el paso del tiempo, éstas pueden representar Las personas tienen capacidades inexmenos del 10 por ciento de la felicidad que uno siente. Obviamente, usted se plotadas. Estoy escribiendo la secuela entusiasmará si gana la lotería, pero, de a poco, esa sensación va cediendo. de The Element, que se llama Finding El segundo factor, y más importante —que quizá represente el 20 por ciento The Element. En esta obra menciode lo que lo hace feliz—, es su disposición natural a ser feliz. no el caso de una mujer que vive en Hay personas positivas. Si los derriban, vuelven a levantarse. Hay gente que Swansea, Inglaterra, y fue masajista del siempre se siente desdichada. Existe una disposición a ver el vaso medio lleno o medio vacío, pero esto representa sólo una parte de la cuestión. La mayor influencia sobre si somos Algunos de los obstáculos que nos impiden sentirnos felices o no radica en nuestra propia conducta, en nuestra satisfechos están adentro nuestro, intención de ser felices o no, tienen que ver con nuestra falta de confianza en descubrir que hay cosas que amamos hacer. Esa es la y la sensación de pérdida de los derechos. razón por la que es tan impor-

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Su filosofía resumía una idea muy poderosa, que también era su frase de cabecera: “Persigue tu felicidad”. En 1949 publicó El héroe de las mil caras, que trata el patrón narrativo del viaje del héroe encontrado en leyendas y mitos populares. Usó en su obra el abordaje del psicoanálisis. Luego de un viaje a Japón y a la India en 1956, Campbell percibió que los estadounidenses —tanto el público en general como los profesionales— no sabían nada acerca de estos mitos y culturas del mundo. Profundizó su obra hasta su muerte, sucedida en Hawaii en 1987.

tante encontrar “el elemento”, porque puede cambiar y transformar nuestro estado mental y nuestro estado de felicidad. Si se rinde y se conforma con lo que tiene, probablemente descubra que es un desdichado. Nuestra capacidad para cambiar las circunstancias y nuestra forma de pensar nos permitirá avanzar hacia un estado en el que seamos más felices. No creo que tenga que ver con el dinero o con poseer una casa grande, aunque para algunos éstos puedan ser ingredientes importantes. Yo creo que tiene que ver con encontrar cosas que usted sienta que son fundamentales, porque tienen un sentido o un significado para usted: “Estar en su elemento”, como dije antes. Estamos viviendo una época de incertidumbre financiera, y mucha gente puede no sentirse satisfecha o feliz, o creer que podría estar haciendo otra cosa, pero piensa que éste no es el momento, le tiene miedo al cambio o a seguir sus pasiones. ¿Qué consejo les daría? Primero, cuando hablo de “estar en nuestro elemento”, no me estoy refiriendo sólo a lo que la gente hace para ganarse la vida. No siempre es posible trabajar de lo que uno ama. Incluso hay gente que tampoco quiere hacerlo, porque siente que se perdería el encanto si fuera una obligación diaria. Parte de lo que sostengo en Find Your Element es que cada uno tiene que analizar sus propias circunstancias y ver qué es factible, qué es posible. Pero, además, debe preguntarse si su vida tiene el equilibrio correcto. El bienestar se compone de diferentes áreas: hay bienestar profesional, otro comunitario, o una percepción de satisfacción o de logro en la relación con los demás. De manera tal que si usted hace un inventario de su vida, es imposible aplicarle un único indicador. Parte de todo esto consiste en hacer un balance de su vida y preguntarse: “¿Está equilibrada? ¿Puedo hacer más en este terreno? ¿Podrá esta área compensar a esta otra?”. También consiste en reconocer que algunos de los obstáculos que nos impiden sentirnos satisfechos están adentro nuestro, tienen que ver con nuestra falta de confianza y nuestra sensación de pérdida de los derechos. Una de las personas que cito bastante en el libro, por razones obvias, es el mitólogo y autor Joseph Campbell, que escribió sobre el viaje del héroe. Analizó los grandes mitos a través de los cambios producidos en las culturas del mundo. Este viaje del héroe se trata de viaje de descubrimiento, con el objetivo final de estar bien, ser feliz.

era pequeña, la llevaron a la costa, y después de subirse a un bote se enamoró del mar. Ni ella ni su familia contaban con el dinero para invertir en la compra de una embarcación, no obstante, la historia de su vida prueba cómo superó cada obstáculo para reunir el efectivo suficiente y comprarse su primera embarcación. Después se enfermó, pero siguió adelante, aun cuando cualquier otro mohubiese abandonado; lo que la mo vía era la pasión por lo que hacía. Mucha de la gente que aparece en mi primer libro son celebridades, precisamenpero los conocemos precisamen te porque fueron perseverantes y flexibles, porque descubrieron lo que amaban hacer y nada los detuvo hasta conseguirlo. Esto no significa cuenque sus vidas hayan sido un cuen to de hadas, lo que sucede es que hay ocasiones en las que decimos: es esto; esto es para lo que nací. Y creo que todos deberíamos sentir que tenemos derecho a eso, y estar dispuestos cómo mínimo a analizar las condiciones que podrían hacer posible nuestros sueños. z

© WOBi

Chris Stanley es editor de WOBI online.

Pero el problema con la búsqueda es que no sabemos si se va a alcanzar la meta, y en una búsqueda los obstáculos son muchos. Superarlos es una cuestión de actitud. Entrevisté a mucha gente para los dos libros, gente con una actitud que la alentaba a seguir avanzando más allá de toda barrera. Por ejemplo, una de estas personas que aparecen en el nuevo libro es Ellen MacArthur, que fue la primera mujer en dar la vuelta al mundo navegando sola y sin escalas. Nació en Inglaterra, en Derbyshire, a cientos de kilómetros de la costa, y no tenía antecedente familiar alguno en navegación. Pero sucede que un día, cuando

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LIDERAZGO

¿Qué sucedió realmente?

Las empresas descubrieron el poder persuasivo de los relatos con alto contenido emocional. Conozca las firmas que incorporaron la narración de historias como una estrategia para construir una cultura sólida y exitosa. Por Laura BaBini

E En una época de cambios vertiginosos, de grandes incertidumbres con respecto a lo laboral, lo personal y también al futuro del planeta, una tecnología cada vez más accesible nos permite estar casi siempre comunicados y desde prácticamente cualquier lugar. A partir de ello, muchas empresas están cambiando su manera de vincularse con los diversos actores que conforman su “ecosistema”: empleados, clientes, socios, proveedores, accionistas, inversores, organismos gubernamentales, ciudadanos. Se han dado cuenta de que es necesario dirigirse a sus audiencias provistas de un mensaje que apele más a lo emocional que a lo racional. En vez de basar su estrategia de comunicación en largas y aburridas exposiciones de datos, narradas monótonamente por ejecutivos que han sido formados en esa cultura, apuestan al diálogo, a la creatividad y a la utilización de soportes de información no convencionales para cautivar a las personas e inspirarlas a tomar decisiones. El eje de esta nueva tendencia es la narración de historias,

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¿Cómo?

su mensaje Clarifique ncia cómo a su audie le a ít m s n l Tra mbiando do está ca ión sabrá cuán qué la acc ueles por l Explíq nte es importa a que su ómo dese c lle ta l De cción pase a la a audiencia

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LIDERAZGO

ena historia bu a un ar nt co ra pa s to n 10 eleme 4. La l

1. Concepto:

en el inicio hace falta prometer algo. ¿Será escalofriante? ¿Divertido? ¿Tenso?

Fue nte: medio soc

2. El “pull”:

la historia debe ser liviana. La gente le huye a lo denso.

3. E incidente:

dispara la acción. Ocurre enseguida y mantiene la cohesión de la historia.

revelación:

justo antes del punto de no retorno, el personaje se da cuenta de qué trata la historia.

5. Punto de no retorno:

las fuerzas del bien se enfrentan a una decisión que involucra sensaciones de miedo, seguridad, odio, venganza o desesperanza.

ial doctor spin n.

una práctica que atraviesa todos los ámbitos y niveles de la vida organizacional y que refleja una nueva dinámica de las relaciones humanas.

Liderar, comunicar resultados, capacitar, aprender, informar una contratación o un ascenso -y también un despido-, presentarse ante potenciales inversores, firmar un acuerdo con un nuevo socio; las utilidades de una narrativa corporativa son múltiples. Y los medios para transmitirla también. La era de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) imprime un nuevo sentido a la narración de historias, y resulta interesante la reflexión de Marcus Fischer, director de Estrategia de la consultora de marketing Carmichael Lynch, para quien los paralelos entre la vieja comunicación y la nueva se reducen a buenas historias: “En 6.000 años de narración, el ser humano ha pasado de representar la caza en las paredes de las cuevas a representar a Shakespeare en los muros de Facebook”. A continuación, algunos usos que importantes empresas han comenzado a darle a esta práctica.

Comunicar la identidad corporativa Hoy es imperativo que las organizaciones inviertan más tiempo, imaginación y recursos en crear una narración corporativa. Éste es, precisamente, uno de los hallazgos centrales del estudio que realizó en 2011 la agencia londinense BergHind Joseph con empresas listadas en la Global Fortune 500. El bombardeo constante de mensajes de marca en sus casillas de e-mail, y también a través de la publicidad tradicional, genera enojo y frustración en las personas, quienes muchas veces optan por desconectarse de esos contenidos. Lo que quieren es elegir cuándo y dónde recibir información, y los sitios web corporativos se presentan cada vez más como un espacio capaz de satisfacer esa expectativa. Pero no cualquier tipo de sitio web. Deberá ser atractivo para el usuario, ofreciéndole contenidos relevantes y un rol más activo en su relación con la compañía.

IBM y Panasonic son ejemplos de empresas que han comenzado a utilizar sus sitios web para informar al

público la manera en que están abordando retos globales como el desarrollo económico, el envejecimiento poblacional, el cambio climático y la rápida urbanización. A su vez, Nestlé, Unilever y General Electric comunican por esa vía su compromiso con la sustentabilidad, entendido como una oportunidad de negocios. Por otro lado, los investigadores sostienen que las empresas están buscando construir narraciones que les permitan recuperar el control de su propia historia. Frente a una Internet que fragmenta el conocimiento y convierte a los usuarios en autores y editores de la información, saben que deben recuperar el lugar de narradoras, de modo tal de poder ofrecerles a los usuarios un relato coherente y cautivador a la vez. Los sitios web corporativos son el canal adecuado para comunicar ese relato, pero sólo en tanto logren transmitirle al usuario una experiencia sencilla y placentera, que les dé motivos para repetir la visita.

El nuevo liderazgo Paul Smith, experto en storytelling corporativo, sostiene en Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives That Captivate, Convince, and Inspire (2012) que las historias

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s r p n c l p p

A p c c t E e l d

A p C y ( d a d s p d g a p 1 h s h y p n


6. Mini clímax:

permita que las fuerzas del mal ganen épicamente.

7. El momento de “todo está perdido:

retrate la desesperanza más profunda de las fuerzas del bien.

son una de las técnicas de liderazgo más importantes, y que es posible aprender a utilizarlas con naturalidad y casi sin esfuerzos en cada área de trabajo. Muchas de las organizaciones más exitosas del planeta ya lo están haciendo, y las posibilidades son enormes. Algunas empresas han creado el puesto de narrador de historias corporativo, dedicado a capturar y compartir las historias institucionales más importantes. Es el caso de Nike: todos sus ejecutivos senior tienen la responsabilidad de desempeñar ese cargo. Al mismo tiempo, compañías como KimberlyClark, 3M, Motorola y Procter & Gamble (P&G) enseñan habilidades de storytelling a sus ejecutivos; una destreza que, como señala Smith, no forma parte de los contenidos dictados en las escuelas de negocios. Kimberly-Clark llevó a cabo seminarios de dos días para enseñar su programa de 13 pasos destinado a crear una historia y estructurar presentaciones. 3M prohibió hace años las viñetas, y las reemplazó por un proceso de escritura de narraciones estratégicas,

8. Noticias de esperanza: la posibilidad de que uno de los personajes secundarios brille en la oscuridad del momento.

9. Clímax:

el bien triunfa a pesar de las pocas probabilidades de éxito.

10. Fin:

alivio, alegría, amor y clemencia. La audiencia aprende que el héroe evolucionó.

mientras que P&G contrató a directores de cine de Hollywood para que ca capaciten a los ejecutivos senior en las técnicas de narración de historias. Smith explica que algunas firmas fomentan esta práctica a través de entre entrevistas formales. Cita como ejemplo a la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA, por su sigla en inglés), que filmó entrevistas con ejecutivos sobre temas como el liderazgo del cambio, el logro de resultados y la construcción de coaliciones. El resultado fue un video de 18 minutos en el que se presentaron 10 historias de gran valor para la entidad. Por su lado, P&G contrató a un puñado de periodistas y escritores para que entrevistaran recoleca ejecutivos actuales e históricos de la compañía, con el objeto de recolec tar historias que inspiraran y formaran a la siguiente generación de líderes. Smith asegura que las personas están bien dispuestas a ser entrevistadas para propósitos similares, ya que les encanta contar su historia, siempre que consigan quien la quiera escuchar.

Otras empresas, preocupadas por no lograr recordar las historias cuando las necesiten, las imprimen en forma de libro y las distribuyen entre sus empleados. Armstrong International, Procter & Gamble y General Electric ya han implementado esta práctica. Cultura de trabajo basada en valores Una de las barreras con las que se enfrentan quienes quieren practicar el storytelling es no saber dónde encontrar buenas historias. El factor que mejor predice el valor de una narración corporativa es la existencia de una lección inesperada o una forma novedosa de enseñar una lección. Los relatos que otras personas nos cuentan son la fuente más rica de historias, y algunas compañías han sabido aprovecharlos muy bien. Es el caso de Mary Kay Cosmetics, que habitualmente les pregunta a sus vendedoras, vía correo electrónico, cómo les ha enriquecido la vida trabajar para la organización. Así obtiene un sinfín de grandes relatos. Otra estrategia para generar y reunir historias fue la competencia de narraciones que la división Global Business Services de P&G llevó a cabo en junio de 2011, con el propósito de celebrar la diversidad y la inclusión en la empresa de cosméticos.

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LIDERAZGO

Los 7.000 empleados de P&G fueron invitados a participar de un desafío novedoso: compartir sus historias sobre cómo la diversidad estaba formando parte de sus vidas. La compañía proveyó apoyo para la grabación y edición de los videos. Participaron en la competencia más de 200 empleados, provenientes de las diferentes regiones donde P&G tiene presencia. Los videos fueron publicados en la intranet de la empresa para que todos los pudieran ver y luego se sometieron a votación. La competencia mostró que la mayoría de las personas tienen una historia para contar y que, en el ámbito laboral, muchas veces lo único que hace falta es alentar a los demás para que se animen a hacerlo. Las sesiones de narración de historias son otra estrategia que las empresas pueden adoptar para fomentar el arte del storytelling en el ambiente laboral. Así lo hace trimestralmente desde hace tiempo la agencia de publicidad global Saatchi & Saatchi. La dinámica que emplea es la siguiente: reúne a 20 empleados de diversas geografías que no se conocen entre sí ni han trabajado juntos. A la mitad de ellos les pide que compartan una historia acerca de cómo han inspirado a alguien en el trabajo. A la otra mitad, que cuenten historias de cómo fueron inspirados y por quiénes. Estos espacios de encuentro entre empleados no sólo permiten recolectar relatos, sino también fomentar el arte de la escucha, aprender de la visión y las experiencias de los demás, y reflexionar sobre el rol que cada uno ocupa en la organización. Todos factores clave.

Mentiras s verdadera de marketing en 2005, el gurú blicó el libro S Eth GOD In pu Liars: The All Marketers Are Authentic StoPower of Telling t World. pero ries in a Low Trus e convenció tres años más tard biar la tapa y a su editor de cam os malévolo, titularlo con el men Tell Stories. All the Marketers

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s que “Uno cree cosa as. no son verdader de Déjenme decirlo as ch u otra manera: m cosas que son n verdaderas, lo so en porque uno cree ellas”.

Marketing moderno Las redes sociales ofrecen valiosas herramientas para aplicar el storytelling en la creación de mensajes de marca. La periodista Rachel Lamb analiza, en una nota publicada en Luxury Daily en marzo de 2012, la manera en que compañías que comercializan productos de lujo, como Burberry, Louis Vuitton, Tiffany & Co. y Lexus, utilizan la novedosa línea de tiempo de Facebook con el fin de generar narraciones atractivas para sus fans. Al ofrecer imágenes de gran tamaño y una interfaz de navegación más fácil para el usuario, la línea de tiempo les permite a las empresas mostrar un recorrido de su historia tan extenso como deseen. Es la herramienta perfecta para las marcas de lujo. En la nota mencionada, Ron Schott, estratega senior de la agencia de medios sociales Spring Creek Group, destaca que una de las ventajas más importantes de la línea de tiempo de Facebook es que les da a las marcas la oportunidad de focalizarse en la historia de la compañía desde el comienzo, y no sólo desde que se unieron a la red social. “El tamaño y posicionamiento de las imágenes les ofrece a los usuarios una experiencia más similar a la de una revista que a la de un sitio web, acercándolos a los productos y abriendo las puertas a la creatividad”, reflexiona. Las firmas de lujo han comenzado a usar la línea de tiempo de Facebook de maneras diferentes. Burberry, por ejemplo, la usa para conectarse con los consumidores a través del código Continuación en página 121

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LIDERAZGO

Bien parado

Líderes auténticos, que escuchan a su gente: solo los que se conocen a sí mismos crean vínculos genuinos con los demás. Son los líderes “de base segura”, según el experto en negociación, George Kohlrieser. Por FeLice PhySioc

H

oy, el líder ya no es una figura de “autoridad”, sino un individuo de alto rendimiento, dinámico, que nos convoca a alcanzar una meta común, por un beneficio mutuo y que, además, nos guía en tiempos de cambio y hasta de dolor. Este nuevo tipo de líder no pierde la calma, hace las preguntas correctas y escucha a su gente.

Así define el liderazgo George Kohlrieser, profesor en la Escuela de Negocios IMD, en Lausana, Suiza, y negociador experto en toma de rehenes. Kohlrieser denomina a este liderazgo de alto rendimiento, “Secure Base Leadership” (Liderazgo de base segura), y es el tema de su último libro, Care to Dare: Unleashing Astonishing Potential Through Secure Base Leadership (2012), una profunda investigación que explica cómo ser un líder atento, empático, que se juega por sus creencias y sabe desarrollar el potencial de las personas.

Aprenda con George

Usted es psicólogo y negociador en situaciones de toma de rehenes. ¿Qué aprendió sobre el liderazgo? La negociación de rehenes es una rama del liderazgo que debe tener mucha credibilidad, porque el negociador tiene que crear un vínculo con

Profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la Escuela de Negocios IMD (International Institute for Management Development), en Lausana, Suiza, George Kohlrieser es psicólogo organizacional y clínico, ex negociador en situaciones con toma de rehenes y consultor de multinacionales. Es asesor del Neuroleadership Institute. Como director del Programa de Liderazgo de Alto Desempeño, un curso de cinco días que se lleva a cabo ocho veces al año en ciudades como Hong Kong, San Paulo y Suiza, Kohlrieser ayuda a los líderes a comprender su impacto en otros usando como marco de estudio la negociación en situaciones con toma de rehenes y su best-seller, Hostage on the Table: How Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.

personas de lo más detestables, y aún así iniciar un diálogo, crear una relación, y luego convencerlas de que entreguen sus armas, liberen a los rehenes y que salgan sabiendo que irán a la cárcel. Esto implica hacer una gran cantidad de concesiones, y hasta dispensarle al secuestrador un sentimiento de dolor, para comprometerlo. Todos los líderes deben construir una relación con su gente, les gusten o no algunas personas. No es necesario que alguien sea de su agrado para crear un vínculo, sólo hay que tener un objetivo común. Segundo, uno debe ser capaz de llevar a ese alguien a través del cambio para llegar a un punto de beneficio mutuo. Lo que está en juego es el beneficio; cuando se convence al secuestrador de que salga de su escondite, saldrá conectado con una meta positiva. Un líder tiene que hacer lo mismo. Uno puede ser rehén con un revólver en la cabeza y no sentirse como tal. Aún tienes el poder de hablar, de hacer. Los peores secuestradores son psicológicos, metafóricos; gente que es rehén de otro: de su jefe, de sus hijos, de determinadas situaciones o incluso de ellos mismos. En se centra en una característica del liderazgo que considera central: el “cuidado”. ¿A qué se refiere? Para tener éxito como negociador en una situación con rehenes, el secuestrador tiene que sentir preocupación,

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su último liBro, Care to Dare: Unleashing astonishing Potential throUgh seCUre Base leaDershiP, explicA CóMO SER uN LíDER ATENTO, EMPáTICO, quE SE “ANIMA” y SE juEGA POR SuS CREENCIAS.

interés, que está siendo “cuidado”; hay que personalizarlo de alguna manera. Si no sienten ese cuidado, o si piensan que están siendo manipulados, no va a funcionar. La relación que el secuestrador crea con el negociador cambia sus funciones mentales y disminuye sus defensas y la paranoia, y acalla la parte agresiva del cerebro. Así es capaz de considerar diferentes posibilidades. Entonces, atreverse a “cuidar”, implica crear un sentimiento de confianza y seguridad en la gente; es como una manera de bloquear el cerebro del otro para que no esté tan a la defensiva y pueda observar lo negativo, pensar en posibilidades: qué se puede hacer, qué se puede crear juntos. Es lo que llamamos “jugar para ganar”, y el cuidado es fundamental para impulsar la capacidad de atreverse de la gente. Muchos son rehenes de sus propios temores: cometer errores, sentirse tontos, decir algo inapropiado. Cuando sienten que el líder los cuida y se interesa por ellos, su cerebro siente confianza, y se abre un mundo de posibilidades. La gente le teme a la palabra “cuidado” porque la interpretan como un liderazgo “blando”, pero abrazar a alguien no tiene que ver con ser blando. Así se crean los sentimientos, se transmite la sensación de que el otro importa, y el cerebro reduce las defensas. Es el primer paso para atreverse a hacer cosas nuevas. Eso es lo que da un líder “de base segura”. ¿Por qué el “liderazgo de base segura” es esencial para el éxito? Porque esta clase de líderes dan la sensación de protección, confort, conexión; inspiran. Cuando se crea ese lazo de confianza, la persona se siente iluminada, deseosa de correr riesgos, implementar cambios, todas cosas que desarrollan su potencial. No es que las personas se resisten al cambio, sino que le temen a lo desconocido. Cuando hay un líder de base segura para ayudar a crear ese sentido de confianza, la gente lo sigue a través de toda clase de transformaciones dolorosas. Creamos nuevas conexiones cuando nos atrevemos a hacer algo diferente. El 80% de las personas en los Estados Unidos admite que no confían en sus jefes. Esto es catastrófico, porque siempre están a la defensiva, jugando para no ganar. Alguien como Richard Branson, de Virgin,

crea unidades de base segura que son lo bastante pequeñas para que la gente se sienta conectada. Hace poco, cuando compró un banco, se subió a su moto y visitó cada una de las sucursales para hablar con los gerentes, los empleados. Les preguntó qué les preocupaba, si temían ser despedidos; creó un sentimiento de pertenencia o de protección. Este liderazgo, ¿puede aprenderse? Claro. En la peor situación de toma de rehenes o de liderazgo, podemos encontrarnos con una persona con la cual seamos capaces de establecer una conexión. La función del liderazgo es la misma: hacer preguntas, comprometerse y comprender la motivación de la gente. Básicamente, hacer concesiones; tener paciencia para iniciar el diálogo es la esencia de una negociación. No todo en el liderazgo es negociación, pero sí se trata de manejar la energía, conservarla para uno mismo, para los demás. Inspirarlos para llegar a un objetivo común. Alcanzar este objetivo implicará algo de dolor. Algo hay que dar para que el mundo sea un lugar mejor. Cuando se crea una relación personal entre líder y empleado, mucha gente siente que sale del ámbito profesional. Hay que trazar una línea. Si es necesario despedir a alguien o dar un feedback

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cuAnDo hAY un líDer De BAse seGurA pArA AYuDAr A creAr ese sentiDo De conFiAnzA, LA GENTE LO SIGuE A TRAvéS DE TODA CLASE DE TRANSfORMACIONES DOLOROSAS.

“la primera vez que fui tomado de rehén” en los ’70, trabajando con la policía de Dayton, ohio, para reducir la tasa de homicidios por violencia doméstica, George Kohlrieser fue tomado de rehén cuatro veces. en el ’72 creó los primeros equipos de negociación para las situaciones con toma de rehenes. en tanto, trabajaba en un hospital psiquiátrico enseñándoles a los especialistas en salud mental cómo lidiar con esquizofrénicos crónicos. esto lo llevó a entender el poder de crear lazos emocionales con las personas. Además de trabajar con la policía y los militares, se unió a organizaciones humanitarias que operaban en israel, el territorio palestino y croacia. “Fui tomado como rehén cuatro veces. la primera vez fue un psicótico que amenazó a una enfermera en la guardia de un hospital con una tijera en el cuello. Apenas comenzaba mi trabajo en el terreno de la violencia doméstica, y el teniente del equipo me pidió que entrara a enfrentar la situación: confiaba en que podría manejarla. Yo no estaba tan seguro, pero inicié un diálogo con el secuestrador. le cortó la garganta a la enfermera y después se abalanzó sobre mí con la tijera. tenía que tomar una decisión: ¿me tiraba a sus pies, le hablaba o llamaba a la policía? continué hablándole, y durante este proceso dejó a la mujer, me dio la tijera y hasta me permitió ponerle las esposas. cambió su estado, y me lo agradeció. este hecho me demostró que es posible modificar situaciones hablando. las palabras son la mejor arma. ¿cuál le parece que es la tasa de éxito en las negociaciones con rehenes, según el FBi e interpol? la mayoría de la gente piensa que es pequeña, pero en realidad es del 95%.”

negativo —información dolorosa—, lo importante es hacerlo. No se trata de rescatar gente; se trata de crear una relación que permita buscar más oportunidades para desarrollar a las personas, además de ayudar al otro a entender cuál es el beneficio de cambiar. ¿Qué tan cuidadoso debe ser un líder? En una escala de 1 a 10, la respuesta es 10. Pero eso no significa ser blando, sino duro. Para tener alto rendimiento, uno tiene que enfrentar experiencias dolorosas, correr riesgos. Las personas perciben los beneficios de vivir en la verdad. ¿Las características más importantes de un líder de base segura? Una de ellas es la habilidad de crear un estado de calma, de quietud. El líder debe poder manejar conflictos sin transmitir ansiedad o negatividad. Aunque sienta enojo u otras emociones, debe mantener la calma. Estos líderes crean un ambiente positivo que influye en los demás. Otro factor crítico es comprender las motivaciones y discernir entre las que son intrínsecas y las extrínsecas. Encuestamos a 1.000 líderes de todo el mundo y les preguntamos qué significaba para ellos la “base segura”. Los resultados señalaron que todos sentían una motivación intrínseca. Esto significa que quisieron aprender algo, quisieron aceptar un desafío, quisieron contribuir con un equipo o pertenecer a uno. Son lo opuesto a los líderes que se sienten impulsados a la acción por el bonus anual o por un desafío de carrera. ¿Cómo convertirse en un líder de este tipo? Uno: conéctese con la gente. La principal razón por la que la gente fracasa es porque el líder está demasiado enfocado en sus metas como para mirar otras cosas. Dos: permita que quienes lo rodean desarrollen su talento. Tres: corra riesgos, juegue para ganar. No se convierta en rehén de sus miedos. Cuatro: involucre a sus adversarios. Debe poder convertir sus relaciones negativas en positivas. Tiene que manejar los conflictos. El cerebro le teme al conflicto porque le tiene miedo al dolor, a arruinar las relaciones, pero los líderes de alto desempeño no temen; saben manejar los problemas sin confrontar. ¿Cuándo fracasa un líder? La autenticidad es central. Sin ella no se puede crear un vínculo. Un líder fracasa cuando se refugia en sus miedos. Sócrates dijo: “Conócete a ti mismo”, y cada líder debe conocer bien aquello que lo hace reaccionar. Los líderes con miedo o enojo, o los que tienen motivaciones exclusivamente extrínsecas, no podrán conectarse ni crear vínculos con las personas. Los buenos líderes no andan por la vida con “cara de póker”. z © WoBi

Felice Physioc integra el equipo de producción de contenidos de WOBI.

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MARKETING

En 2012,

las redes sociales dejaron de ser una moda para convertirse en un estilo de vida, y hasta en la promesa de transformar la manera de hacer negocios. Lo demuestran las cifras: Facebook superó los 1.000 millones de usuarios activos mensuales, Twitter generó más de 175 millones de tweets diarios, Pinterest tuvo más de 104 millones de visitas al mes y se registraron más de 4 millones de horas de video cada mes a través de YouTube. En el mundo, según McKinsey, la cantidad de usuarios de redes sociales rondaba los 1.500 millones a mediados de 2012 (la población mundial es de alrededor de 7.000 millones de personas). Pero ya es un dato del pasado. En marzo de este año, la organización iRedes informó que el número había llegado a 3.000 millones. Como es obvio, atrás quedó la época en que sólo se podía llegar a grandes audiencias a través de la TV, un medio que no

aseguraba que todos los espectadores fueran clientes potenciales. Hoy, las principales plataformas ofrecen diversas oportunidades de cambiar el modelo tradicional y establecer una relación casi personal con las marcas. Mediante la creación de perfiles en Facebook y de canales en YouTube, de cuentas oficiales de Twitter y promociones a través de Pinterest, las empresas pueden segmentar su mercado y lograr que sus campañas publicitarias sean más certeras. Y más confiables. Porque no ignoran que la gran ventaja de las redes sociales, desde la perspectiva de los consumidores, reside en la posibilidad de compartir las recomendaciones de amigos, a las que otorgan una credibilidad del 86%, mientras que la publicidad apenas goza del 14%. Por su naturaleza “viral”, las redes tienen el potencial de atraer y mantener la atención de una amplia demografía de personas, y para las firmas que actúan en ellas los beneficios son múltiples: menor costo de la inversión en marketing, posibilidad de mejorar la reputación de la marca, refuerzo de la confianza, aumento del tráfico a sus sitios web y captación de nuevos clientes, entre otros.

Mucho trabajo por delante Sin embargo, aunque el 70% de las compañías dicen que usan tecnologías sociales, sólo el 3% sostiene que les permiten obtener resultados sustanciales en términos de negocios. Más allá de que la inversión de marketing en redes sociales todavía es pequeña —entre un 5 y un 10% del total de la inversión online—, es probable que una de las principales razones se deba a que siguen aplicando enfoques tradicionales a un mundo que ha cambiado. No basta con orientar la publicidad y la investigación de mercado a los medios sociales. Además de transformar sus estructuras organizacionales, procesos y culturas, las empresas tienen que moni-

El fabuloso mundo de las redes sociales Una guía para conocer y sacar provecho de los mejores medios sociales, que reúnen a más de un tercio de la población mundial. ¿Qué redes elegir y cómo hacer buen marketing? ¿Cuáles son las campañas publicitarias más productivas? Por AliciA cerri

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MARKETING

Mapa de las redes sociales

Zoosk 50 M Badoo 162 M

CHAT

Meetic 42 M

Viber 140 M MyLife 60 M

VK 190 M

Skype 280 M

Tango 80 M

4sq 25 M

Google + 343 M

3,9 M

Chatroulette

Netlog 84 M

CITAS

Tuenti 13 M

Vimeo 12,6 M

Flickr 75 M

Match 92 M

Fotolog 32 M

Bebo 30 M

Orkut 60,25 M

Fabebook 1.060 M

VIDEO&FOTO Hi5 80 M

Tumblr 150 M

GENERAL

5M Crunchyroll

QQ 700 M

5M Couchsurfing 2M Diigo

Buzznet 10 M

Last.fm 43 M

Habbo 230 M

Sonico 55 M

Sina Weibo 400 M QuePasa 70 M

Spotify 33 M MySpace 25 M

Soundcloud 20 M

Ortsbo 212 M

Fuente: iRedes, marzo de 2013.

torear con gran habilidad lo que los consumidores hacen y dicen en las distintas plataformas sociales, dado que así obtendrán feedback y datos de comportamiento de gran valor. Según un estudio realizado por eMarketer en los Estados Unidos, la mitad de la población encuestada utiliza redes sociales. Un 75% de esos usuarios las visitan al menos una vez a la semana y el 57% lo hace de forma regular o diariamente. El 61% supera los 30 minutos en sus sesiones de actividad y el 38% permanece activo durante una hora o más. Si bien estos datos pueden resultar un gran indicador para los anunciantes, también deben tener en cuenta que sólo el 57% de los usuarios encuestados afirmaron

Instagram 90 M

Pinterest 25 M

Tagged 330 M

Friendster 116 M

1,8 M Metroglog

YouTube 800 M

Gather 9M

Twitter 500 M

DailyMotion 120 M

Multiply 11 M

RADIO&MÚSICA

haber realizado un clic en algún anuncio durante el último año, lo que indica una evidente ausencia de monetización. Para lograr que la actividad de las marcas en las redes sociales deje de ser un experimento y se transforme en una herramienta de real utilidad, algunas cuestiones a resolver son las siguientes: z Hasta qué punto los usuarios se involucran con la publicidad en las redes sociales. z El tráfico es tan grande que sobra espacio publicitario y es difícil subir las tarifas. z Los anuncios hipersegmentados, por definición, implican acceder a datos personales del usuario —desde su edad hasta su deporte preferido—, lo cual plantea un problema de privacidad. z Las mediciones compartidas por redes y anunciantes son una asignatura pendiente. Y es probable que el ratio de “click-through” no sea un buen indicador de la publicidad en redes. ¿Cuánto vale, por ejemplo, un “me gusta” en Facebook, o cuánto un “seguidor” en Twitter?

Las mejores prácticas Lee Odden, CEO de TopRank Online Marketing, agencia de marketing digital, señala puntos básicos sobre las mejores prácticas en redes sociales: Comenzar con un plan, no con tácticas. El mapa de ruta debe incluir: audien-

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Principales plataformas de medios sociales Principales plataformas de medios sociales 89% 84%

10%

77% 71%

39%

12% 6%

23%

0 Fuente: Awareness.

17%

16%

28%

17%

n=198

24%

28%

24%

Las usa

16% 10%

64%

Forums

No las usaba hasta 2012, pero planea hacerlo este año

4%

Elementos de una buena campaña en medios sociales

10% 9%

20

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80

100

Las campañas de marketing Las preferidas preferidaspara para campañas de marketing 89%

4%

84%

10%

No las usaba hasta 2012, pero planea hacerlo este año Las usa

77%

10% n=462

71%

16%

64% 0

42%

de las empresas tiene perfiles sociales individuales de sus fans y seguidores. Esto indica una limitada habilidad para segmentarlos por su valor potencial para el negocio, según una encuesta realizada en 2012 por la firma de marketing social Awareness.

20

Fuente: Awareness.

40

60

17% 80

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Porcentaje

cia, objetivos, estrategia, tácticas, herramientas, tecnología y mediciones. Dar para recibir. El éxito en las redes sociales implica escuchar y participar. Comprometer tiempo y recursos. Es fundamental proyectar horas de trabajo, quién las realizará, qué hará, cuándo, cómo y dónde las llevará a cabo. Transparentar las intenciones y la identidad. Es lógico que la meta sea el incremento de las ventas, pero la participación debe estar enfocada en proveer valor agregado. Entender que el mensaje no puede controlarse. Una vez que la información está en las redes, la gente la transformará en base a sus intereses. Motivar la participación, el feedback y la creación conjunta. Si se fortalece la relación con la audiencia, las empresas podrán generar la participación de la comunidad. Esto facilitará el feedback y las oportunidades de hacer crowdsourcing. Objetivos y mediciones. Los objetivos son relevantes para cada canal y su medición debe ser continua para saber si se cumplen. ¿Qué medir? Indicadores de actuación, como número de seguidores, comentarios, seguimiento de enlaces y participación.

¿Cuáles elegir y por qué? Cuando una empresa decide aprovechar las redes sociales con el fin de respaldar su estrategia de marketing digital, el primer interrogante a resolver es: ¿con cuál comienzo? Por lo tanto, lo aconsejable es analizar todas y detectar las que

Tiene un objetivo claro. Apoya las necesidades de la comunidad a la que se dirige. Impulsa la interacción de los usuarios. Fomenta que los usuarios expresen su personalidad. No es sólo un entretenimiento rápido, sino que ofrece verdadero valor al usuario. Es dinámica porque cambia con el tiempo y responde a las demandas de los usuarios.

podrían ser más fructíferas porque evidencian gran crecimiento y mayor actividad. Sin embargo, de acuerdo con las estadísticas reunidas por SocialMediaExaminer para el blog de marketing digital Flowtown sobre el estado actual y las tendencias del marketing en las redes sociales, de inmediato aparecen sorpresas. Porque si bien hay grandes diferencias en tamaño entre las más populares, no necesariamente el tamaño determina la participación y la acogida que recibe el marketing en cada una de ellas. En materia de popularidad, la lista está encabezada por Twitter, con el 88%, seguida muy de cerca por Facebook (87%) y LinkedIn (78%). A su vez, la tendencia de las empre-

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MARKETING

Objetivos prioritarios Objetivos de de negocios negocios prioritarios 78%

Elevar el comprimiso del cliente 51%

Generación de ingresos

47%

Mejorar la experiencia del usuario 41%

Elevar el pensamiento de liderazgo 14%

Eficiencia operacional

0

10

Fuente: Awareness.

Servicios online más influyentes a lamás hora de Servicios online influyentes a la hora tomar una decisiónde tomar una decisión de decompra compra De acuerdo con el Informe de Influencia Digital 2013 de Technorati, los blogs han ganado confiabilidad entre los consumidores. Sitios minoristas

56%

Sitios de marca

34%

Blogs

31,1%

Facebook

30,8%

Foros

28%

YouTube

27%

LinkedIn

27%

Google

20%

Revistas online

20%

Pinterest

12%

Twitter

8%

Nuevos sitios

7%

Instagram

3% 0

n=462

10%

Otros

10 20 30 40 50 60

57% de las compañías dice que medir el ROI de la inversión en medios sociales es su principal desafío.

20

sas a incrementar su actividad de marketing en las redes sociales es la siguiente: Facebook, con 76% de interés; YouTube (73%); Twitter (71%), y LinkedIn (67%). Preguntarse y tener presente qué atrae a las personas de las redes sociales también ayuda y amplía el panorama en materia de estrategias, oportunidades y riesgos.

30

40 50 Porcentaje

60

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80

Según Seth Godin, especialista en marketing digital, hay cinco necesidades o inquietudes que motivan a la gente a ingresar a una red social, y que determinan su crecimiento:

1. ¿A quién le agrado? 2. ¿Todo va bien? 3. ¿Cómo puedo ser más popular? 4. ¿Qué hay de nuevo? 5. Estoy aburrido, ¿dónde hay algo de ruido? Las empresas tienen que atender esas necesidades. La mejor forma de entender cómo se manifiestan es escuchar, analizar grupos, comunidades, páginas de fans, hashtags y otros sitios donde se lleva a cabo la conversación de las personas de su nicho de mercado. Otros interrogantes clave: qué objetivos persigo y cuál es el público al que quiero llegar. Con las respuestas claras, es fácil decidir cuáles son las más adecuadas. Un consejo: no cometer el error habitual de abrir cuentas en todas las redes y dejarlas desatendidas. En el e-book Las mejores prácticas en redes sociales para empresas, producido por Hipertextual con la colaboración de Movistar, los autores detallan las características que debe tener una cuenta corporativa para ser exitosa: contenido de calidad y actualizado; imágenes y videos, dado que el texto ya no resulta tan atractivo; respuesta rápida; buen uso de los recursos que ofrecen las redes; rápida adaptación a las nuevas reglas del mercado; una identidad clara, que la diferencie del resto, metas definidas y un buen community manager.

Casos de éxito

Nike

La campaña “Make it count”, lanzada en 2012, buscó alentar y motivar a la gente aprovechando los juegos olímpicos de Londres. Fue concebida para diversos canales, pero centrada en Twitter, y la participación de 11 atletas alentó a los usuarios a compartir sus esfuerzos de superación en #makeitcount. Además, Nike subió a YouTube videos de historias de futbolistas del Arsenal y del Manchester United, entre otros deportistas. Los informes mostraron que más de 16.000 tweets asociaron la palabra “Nike” con la palabra “Olympic”, en clara ventaja respecto de Adidas. “Los medios sociales nos están ayudando a unirnos y a expandirnos”, dijo Mark Parker, CEO de Nike. “Nunca hemos estado más cerca de nuestros clientes que cuando se conectaron entre sí, con sus héroes y sus equipos favoritos.”

Honda

En 2012, la misión de la campaña #Pintermission fue dar a conocer la flamante cuenta de Honda en Pinterest, y al mismo tiempo alentar a sus seguidores a “salir y

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MARKETING

vivir la vida al máximo”, un mensaje que se corresponde con el eslogan de la nueva CR-V de la automotriz. —Marzo de 2013— Honda ofreció US$ 500 a cada uno de los “pinners” más activos (identificados 1. Pepsi Max and Jeff Gordon – Test Drive - Agencia creativa: TBWA\Chiat\Day - Visitas: 33 millones por Mashable) dispuestos a tomarse 2. Samsung – Introducing Samsung Galaxy S4 - Agencia creativa: Cheil - Visitas: 7,6 millones un descanso de 24 horas, alejados de 3. EA Sports – The Rumble - Agencia creativa: Heat - Visitas: 3,8 millones la plataforma, para disfrutar la vida. A 4. Adidas Originals – Unite all Originals - Agencia creativa: Sid Lee Visitas: 3,4 millones principios de 2013, durante la presen5. Marie Callender’s and Healthy Choice – Discover the future Frozen Foods - Agencia creativa: ConAgra tación del Chicago Auto Show, Honda Foods, Ketchum, Denno Productions - Visitas: 3,6 millones recibió el premio “Driving Engagement” a la mejor campaña en medios Fuente: Ads Leaderboard. sociales, denominada “Honda Loves You Back”. La banda Monsters Calling Home había filmado un video en el interior de sus vehículos, y Honda sorprendió a sus seis integrantes con una invitación a debutar en el programa Jimmy Kimmel Live! que se emite por la cadena ABC. “Estamos orgullosos del reconocimiento, y agradecidos por lo que expresan los clientes sobre nuestros vehículos”, dijo Alicia Jones, gerente de Social Media de la firma. “Creo que la simplicidad del propósito —decir gracias y compartir la conversación con ellos— fue lo que funcionó.”

Los 5 spots publicitarios más vistos en YouTube

Pionero en Twitter Smart Argentina, de la mano de la agencia BBDO, lanzó en abril de 2012, mediante 455 tweets, la primera campaña animada de publicidad en Twitter. El mensaje no podía ser más apropiado: “Es el único auto que entra en cualquier lugar; ¿por qué no en 140 caracteres?”. En las primeras 50 horas, el anuncio llegó a más de 9 millones de usuarios de Twitter. Fuente: Daimler.

La preferida de las empresas

10%

es lo que destinan las marcas de su presupuesto de marketing digital a los medios sociales. Facebook es la preferida: le asignan más de la mitad de ese porcentaje.

Coca-Cola

La estrategia de Coca-Cola en las redes sociales consistió en permitir que fuera el público el que generara el contenido: hábitos de consumo, opiniones sobre los distintos productos o contarle al mundo que son fans de la marca. No se ha propuesto aglutinar seguidores ni usar las redes para un lanzamiento, sino interactuar con los usuarios y ganarse su fidelidad a largo plazo, haciendo que se sientan bien. Hay ejemplos evidentes tanto en su lema, ‘’Destapa la felicidad’’, como en algunos de sus videos. Filmada en Londres, Cape Town y Buenos Aires, su nueva campaña, cuyo tema musical es Give a Little Bit, de Roger Hodgson, invita a las personas a “volverse locas” y hacer el bien. Ya fue vista casi 3 millones de veces en YouTube.

Starbucks

El lema de Starbucks en Twitter —“Si no importa en Twitter es que no importa”— deja en claro la importancia que le da a su presencia en Internet. En 2008, la firma creó su propia red social, “My Starbucks Idea”. “En 5 años, nuestros clientes y socios de negocios han compartido sus ideas con nosotros en esa comunidad, y de las sugerencias que hicieron nacieron asombrosas innovaciones”, dice Alexandra Wheeler, VP de Marketing Digital. Además de su blog, “Ideas in Action”, que se encargan de mantener actualizado algunos empleados, Starbucks tiene buen perfil en redes como YouTube, Google+, LinkedIn, Pinterest y Foursquare.

Blendtec

Pocos usuarios de Internet desconocen los videos de Blendtec. “Will it Blend?” fue una campaña viral cuyo atractivo consistió en demostrar que la licuadora TotalBlender podía destruir casi todo: desde una pelota de béisbol hasta un iPhone. Además, invitaba a la gente a sugerir nuevos objetos que querían ver triturados en

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Las redes y sus características Twitter. Plataforma de información por excelencia, exige una comunicación dinámica, fluida e instantánea. Si el objetivo es difundir ideas, establecer una atención directa al cliente, anunciar los contenidos del blog de la empresa, informar novedades o comunicar un evento, es la red social adecuada.

Blog. Una red de opinión, recomendada para las empresas cuyo objetivo es darse a conocer como expertas en su sector: informar sobre nuevas tendencias y utilidades de los productos, por ejemplo. Además, resulta de gran ayuda para posicionarse en los buscadores. LinkedIn. Si el público objetivo son otras empresas o profesionales, la red social a priorizar es LinkedIn, una plataforma social orientada al mundo profesional y comercial, ideal para hacer networking, imagen de marca y posicionarse como experto en una industria.

Facebook. Líder para la promoción y la participación, para estimular la curiosidad de los usuarios y generar conversación. Permite mostrar toda la cartera de productos/servicios, informar novedades y preguntar la opinión de los fans. YouTube. La difusión que ha tenido el marketing con videos convirtió a YouTube en uno de los sitios más visitados de Internet. Las empresas ya han descubierto que pueden sacar partido de su popularidad, exhibiendo en ese canal sus productos y servicios. Instagram. Si lo que se busca es implementar una estrategia gráfica, es la red social ideal para exponer productos o imágenes de la empresa a miles de personas. Pinterest. Es la nueva estrella de la Web, similar a Instagram, para compartir no sólo fotos sino todo tipo de material gráfico. Según un estudio de Monetate, es el quinto sitio que más visitas les proporciona a las tiendas minoristas, sin que tengan que pagar por publicidad o posicionamiento.

Google+ para empresas. Un producto al que Google apuesta con fuerza, capaz de convertirse en una herramienta de marketing muy poderosa para promocionar servicios y productos, e interactuar directamente con los clientes.

Foursquare. Además de ser el servicio más usado mundialmente para indicar la ubicación geográfica de sus usuarios, la red lanzó una versión orientada a los negocios: Foursquare for Business. Otorga a las empresas la posibilidad de potenciar las visitas a sus puntos de venta y ofrecer ofertas especiales a todos los que hayan utilizado alguna de las aplicaciones móviles para registrarse en ellos vía Foursquare. Fuentes: socialmindbarcelona.com y Las mejores prácticas en redes sociales para empresas, un e-book escrito por Bárbara Pavan, Juan Jesús Velasco, Fernando Jiménez, Marilín Gonzalo e Inti Acevedo, producido por Hipertextual con la colaboración de Movistar.

futuros episodios. Jeff Robe, director de marketing de Blendtec, asegura que “los videos contribuyeron a que las ventas del producto aumentaran un 700% desde finales de 2006”. En marzo de este año, la serie de videos ya había sido vista más de 289 millones de veces en YouTube.

Dell

Desde hace más de dos años, Dell promociona sus novedades y ofertas para seguidores y potenciales compradores mediante @DellOutlet, que ya son más de 1,5 millón. La empresa les responde y se contacta con ellos a través de este canal, con lo que genera una fidelidad impensada en otros medios. Dell informó que a través de Twitter logró ventas por US$ 2 millones. Karen Quintos, su directora de marketing, aseguró que usan los medios sociales “para escuchar, aprender y comprometernos con nuestros clientes”.

IBM

Gracias a la creación de una red de blogs, IBM logró un éxito espectacular en los medios sociales. La firma ofreció a sus empleados la oportunidad de crear sus propios blogs, así como una cuenta de Twitter, para que se comunicaran con los clientes. Estas acciones, según el gigante azul, generaron un retorno equivalente a US$ 100 millones.

Zappos

Su estrategia de marketing en Twitter convirtió a Zappos en la principal tienda de zapatos online. Tony Hsieh, el CEO de la compañía, junto con algunos empleados, se ocupan de mantener las cuentas activas, comprometiéndose con los clientes y fomentando la comunicación abierta. z

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Alicia Cerri integra la Dirección editorial de WOBI.

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estrategia

Para muchos líderes, planificar el futuro es una dura pelea, misteriosa y escalofriante, con grandes recompensas para el éxito, desastrosas consecuencias para el fracaso, y muchos peligros que acechan. ¿Por qué?

Por A. G. LAfLey, roGer MArtin y Jennifer rieL 90. junio-julio 2013

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estrategia

“LA esenCiA De LA estrAteGiA es eLeGir qué no hACer.” MiChAeL Porter, especialista en estrategia

n

osotros creemos que es posible definir y crear la estrategia empleando un marco simple que permita responder a cinco preguntas (siempre las mismas, no importa el tipo, tamaño o contexto de la organización):

1. 2. 3. 4. 5.

¿Cuál es su aspiración ganadora? ¿dónde va a jugar? ¿Cómo va a hacer para ganar? ¿Qué capacidades deben instaurarse? ¿Qué sistemas de gestión hacen falta?

Las respuestas a estos interrogantes son las elecciones que todo líder debe hacer para delinear una estrategia exitosa.

1. ¿Cuál es su

aspiración ganadora? La mayoría de las empresas tienen aspiraciones, por lo general enmarcadas en una declaración de misión y visión. Estas herramientas corporativas son útiles para la estrategia pero, a menudo, son abstractas y carecen de contenido. Describen una imagen de un futuro feliz factible que no hace referencia alguna a la competencia, a los clientes o a una actitud ganadora. Para ser sustentable, una organización debe procurar ganar en un lugar determinado y de una forma específica, traduciendo ese futuro feliz factible en aspiraciones ganadoras definidas. A modo de ejemplo, consideremos a Procter & Gamble durante el período 2000-2010: se definió a esa actitud ganadora como “brindar marcas líderes en el mercado y creadoras de valor en todas las categorías e industrias en las que P&G eligió competir”. Esta aspiración fue producto de la declaración de propósito de P&G, que decía lo siguiente: “Proporcionaremos productos y servicios de valor y calidad superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con ventas, ganancias y creación de valor líderes, que permi-

tirán prosperar a nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en las que vivimos y trabajamos”. Esta fue una ambición audaz. Si de verdad podían llevarla a la práctica, las ganancias y la creación de valor serían el resultado. Esta elección dio impulso a las restantes elecciones de la organización. Dicho en términos sencillos, si usted no se mentaliza para ganar, es poco probable que gane.

2. ¿Dónde va

a jugar?

El siguiente interrogante determina dónde competirá la organización: en qué mercados, con qué clientes, en qué canales, en qué categorías de productos y en qué etapas verticales de su industria. En síntesis: dónde competir. Puede competir en diferentes segmentos demográficos y geografías. Puede optar por competir en diversos servicios, líneas de productos y categorías. Puede participar de distintos canales (como las ventas directas al mercado B2B, el canal online o el sector minorista de productos de consumo masivo), en una sola etapa de producción de una industria determinada o tener una integración vertical. Estas elecciones, si se realizan en conjunto, representan el campo de juego estratégico de una organización. En P&G, el desafío de dónde jugar consistió en definir las elecciones capaces de darle una ventaja competitiva sustentable. Como empresa multinacional masiva, la verdadera tentación era tratar de estar en todos los lugares al mismo tiempo, ser “todo para todos”. Pero ese enfoque es una forma de promediar en la que todo se convierte en prioridad, de manera tal que nada lo es. Era importante decidir dónde eran decisivas las capacidades de P&G y dónde no —en otras palabras, entender lo que era central para la empresa—,

“MuéstreLes A sus CoMPetiDores Lo que está hACienDo. APrenDerán ráPiDo De toDos MoDos. Pero no Les Cuente Lo que está PensAnDo.” BiLL hewLett, fundador de hewlett-Packard

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e invertir de forma desproporcionada en esas áreas. Como organización, optó por construir a partir de sus marcas centrales, sus geografías centrales (los 10 países que representaban el 85 por ciento de las ganancias de P&G), sus clientes minoristas y canales críticos (los lugares en los cuales los consumidores esperaban y querían ver a P&G, incluyendo las grandes tiendas de artículos de consumo masivo, las de descuento, los drugstores y los locales de comestibles), sus tecnologías e innovaciones centrales, y sus consumidores centrales (los que más le importan a la organización). Todo lo “central” se convirtió en la elección fundamental para decidir dónde jugar. Como resultado, eligió desprenderse de los negocios poco relacionados con el núcleo. Así fue como dos rubros grandes y rentables como los medicamentos bajo receta y los alimentos desaparecieron. En términos de la geografía, la empresa eligió expandirse hacia los mercados emergentes: gran parte del crecimiento de la demanda de los productos de consumo vendrá de estas regiones. Se estima que, en las próximas décadas, el desarrollo económico de estos mercados será cuatro veces más alto que el de los mercados desarrollados de la OCDE. Pero ¿cuántos sectores podía absorber P&G y en qué orden de prioridad? Había consolidado posiciones estratégicas líderes en Rusia y China a medida que sus economías se fueron abriendo a todos los jugadores durante la década de 1990. También tenía un sólido posicionamiento en México. La decisión fue crecer a partir de estos puntos fuertes, eligiendo con sumo cuidado el siguiente mercado emergente al que ingresar y con qué productos y categorías. Por ejemplo, el rubro cuidado del bebé en Asia era una elección lógica de lugar para jugar, dado que P&G es propietaria de la marca líder del mundo en este rubro —Pampers—, y se estima que en el futuro cercano la mayoría de los bebés del mundo nacerán en Asia. P&G empezó por China, México y Rusia, desarrollando capacidades con el tiempo que le permitieron incluir a Brasil, India y otros países, aprovechando las marcas y productos que más sentido tenían para cada mercado. El cambio fue contundente: en el año 2000, alrededor del 20 por ciento de las ventas de P&G provenían de los mercados emergentes; en el 2011, la cifra subió al 25 por ciento.

3. ¿Cómo va a

hacer para ganar? Dónde jugar y cómo ganar son dos puntos que están estrechamente relacionados, y juntos constituyen la esencia misma de la estrategia. Mientras que “dónde jugar” tiene que ver con decidir el campo de juego, “cómo ganar” tiene que ver con definir el método para ganar en ese campo. Es importante entender que “cómo ganar” debe considerarse

“si no tiene unA ventAJA CoMPetitivA, no CoMPitA.” JACk weLCh, ex presidente de Ge

dentro del contexto de la elección de “dónde jugar”. Para determinar cómo ganar, la empresa debe descifrar primero qué es lo que va a permitirle crear un valor único y cómo brindar ese valor a los clientes de forma sostenida y diferenciada de sus competidores. De manera de ser exitosas, las elecciones de cómo ganar deben ser muy difíciles de copiar. Las ventajas competitivas de P&G son su capacidad para entender a sus consumidores centrales y, sobre la base de este entendimiento, crear marcas diferenciadas. Ninguna empresa de su industria supera a P&G en estas dimensiones. En el campo de juego elegido, la compañía gana desarrollando implacablemente sus marcas y generando productos y servicios diferenciados e innovadores. Aprovecha la escala global y las alianzas sólidas con los proveedores y clientes del canal para brindar un valor claro en la distribución minorista y de consumo en los mercados elegidos. La determinación de cómo ganar empieza con una elección única y crucial: ¿ganará la organización sobre la base de costos más bajos que los de otros jugadores de la industria (como lo hace Walmart en el negocio minorista, o como M&M/Mars en las golosinas), o sobre la base de la diferenciación de su marca (como hacen Apple y Starbucks)? En una estrategia de costos bajos, tal como su nombre lo sugiere, las ganancias provienen de una estructura de costos más bajos que los de los rivales. En cambio, en una estrategia de diferenciación, las ganancias derivan de un precio superior, resultado de que a los productos o servicios de la compañía se los percibe como claramente más valiosos para los clientes que lo que ofrece la competencia. Tanto los costos más bajos como la diferenciación pueden producir una ventaja ganadora sustentable. Los líderes en costos y los diferenciadores se comportan de manera diferente, porque sus maneras de ganar son muy distintas. Con los primeros, los gerentes trabajan para entender cuáles son los impulsores de los costos, eliminar los costos del sistema, estandarizar y racionalizar. En una empresa diferenciadora, los gerentes trabajan para profundizar su enContinuación en página 122

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Columnista

¿Tiene su empresa sentido del humor?

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ace unos años, un banco europeo organizó un evento en un hotel en el campo como señal de reconocimiento a sus empleados. Con el desconocimiento explícito, pero el consentimiento implícito de los altos ejecutivos, los organizadores orquestaron una broma. Policías falsos hicieron detener en la autopista, camino al hotel, a todos los gerentes senior, los reprendieron por manejar de manera imprudente y hasta les levantaron infracciones de tránsito. Como los cargos no eran verdaderos, los incidentes fueron filmados con una cámara oculta para capturar las reacciones indignadas de los ejecutivos. Luego, la grabación se transmitió en una pantalla gigante del hotel frente a todo el personal del banco. ¿Cuál cree usted que puede ser el efecto de hacer algo así? Transmite el mensaje de que está permitido divertirse, y de que ni siquiera los altos ejecutivos son inmunes a reírse de sí mismos y dejar que los demás hagan lo mismo. Alinea emocionalmente a la empresa y sienta las bases para el pensamiento abierto y creativo. Enriquece el ambiente laboral. Y los empleados más comprometidos y satisfechos ayudan a que la firma sea más exitosa. Hágase esta pregunta: ¿tiene su compañía sentido del humor? ¿Alienta usted el espíritu de juego y la risa entre su personal? O, por el contrario, ¿es su ambiente de negocios serio, rígido y poco estimulante? Si es así, ¿por qué espera que su gente sea creativa, innove y aporte soluciones? Como forma de “construir” sentido del humor en la empresa, aliento la idea de celebrar anualmente el Día de los Santos Inocentes. ¡Qué gran concepto! El 1º de abril es el día del año en el que los adultos tienen permiso para hacer travesuras. El acto de planificar y ejecutar una treta ayuda a que volvamos a conectarnos con el niño que llevamos dentro. Las mejores bromas de este día no son desagradables ni antipáticas, ni están destinadas a la burla, sino a desafiar nuestra percepción de la realidad y los límites de las convenciones. ¿Qué es absurdo y qué es sensato? ¿Cómo podemos revertir o superar los límites ar-

tificiales con una broma? Las actividades de este tipo desafían la realidad diaria. Es una experiencia liberadora y abre los canales para el pensamiento no convencional. Año tras año, las compañías más innovadoras incentivan tretas provocadoras el Día de los Inocentes. Debajo, las bromas destacadas de 2013, según NBCSanDiego.com: z Google lanzó “Google Nose Beta” (Google Nariz Beta), que permite a los usuarios buscar aromas en una amplia base de datos de olores.

Gabor GeorGe burt

es un experto en innovación, creatividad y estrategia reconocido internacionalmente. Su vasto conocimiento técnico en diferentes esferas ayuda a las empresas a superar las limitaciones percibidas y diseñar estrategias de crecimiento exitosas. Su libro Slingshot incluye un marco para conectar la creatividad con una estrategia inteligente. Ver www.slingshotliving.com

z Twitter anunció el lanzamiento del nuevo servicio llamado “Twttr”, que limita a los usuarios a tuitear sólo con consonantes. Pero por US$ 5 al mes, la firma permitiría el uso de vocales.

Aliento la idea de celebrar anualmente el Día de los Santos Inocentes. ¡Qué gran concepto! Los adultos tienen permiso para hacer travesuras.

z Procter and Gamble lanzó el enjuague bucal Bacon Scope que tiene “el sabor de la panceta, pero deja un aliento a menta fresca”. z YouTube preparó un video para anunciar su cierre y no permitir más entradas. z American Eagle Outfitters dijo que está lanzando los jeans Skinny Skinny (ultra delgados), una nueva línea que los compradores pueden pintar con spray directamente en sus cuerpos. Estas empresas creen que el juego es parte de su cultura. El trabajo no es lo opuesto al juego; lo opuesto es el aburrimiento. El juego fluye de manera natural con el trabajo, mientras que el aburrimiento asfixia el desempeño. ¿Qué espera para ponerle un poco de diversión y humor a su compañía? z © WOBI

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AuspiciA lA siguiente sección AuspiciA lA siguiente sección

Jordan Kassalow

Revista z La vida es bella

98 VisionSpring ayuda a los habitantes de países en desarrollo, cuyos ingresos decrecen por sufrir un problema de visión y no tener acceso a un par de anteojos. Ver bien aumenta la productividad hasta un 35%.

empRendedoRes televisión z Quirky Todos tenemos ideas increíbles ¿Cómo convertirlas en realidad? Una serie que demuestra que todos podemos ser creadores. Martes 11 de junio 22.00 hs. z Club Emprendedor Banamex Miles de emprendedores sueñan con hacer de sus ideas un negocio rentable. Lunes 10 de junio 21.30 hs. z Management Live Milán Mentes brillantes, pensadores disruptivos, aclamados expertos. Revive la magia del World Business Forum Milán 2012. Miércoles 5 de junio 22.30 hs.

site z Randi Zuckerberg: mantener una cultura start-up.

z Richard Branson: mi sueño de viajar al espacio.

z Andrew Zacharakis: ¿los emprendedores nacen o se hacen?

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VisionSpring ayuda a los habitantes de países en desarrollo, cuyos ingresos decrecen por sufrir un problema de visión y no tener acceso a un par de anteojos. Ver bien aumenta la productividad hasta un 35%.

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rabajando como optometrista en Latinoamérica, Jordan Kassalow —fundador de la compañía social VisionSpring, con base en Nueva York— descubrió una conexión entre un problema médico y una dificultad económica. Para mucha gente de bajos recursos, el declive natural de la visión que se produce en cualquier ser humano a partir de los 40 años de edad, y empieza a manifestarse en forma palpable a partir de los 45 años, guarda una relación directa con la merma en sus ingresos. “En el mundo en desarrollo —dice Kassalow—, muchos se ganan la vida como tejedores, sastres, mecánicos, orfebres y otras labores que dependen de la habilidad de ver de cerca. Conforme avanza la presbicia, como resultado de la pérdida de la capacidad de acomodación del ojo, lo cual ocurre en toda la población a partir de cierta edad, la productividad de estas personas disminuye. El hombre, que antes era sostén de los niños y de los mayores de edad en su familia, empieza a perder su capacidad económica.” Kassalow emprendió una serie de estudios que lo llevaron a crear VisionSpring, luego de arribar a conclusiones sorprendentes, como la de que 703 millones de individuos en el mundo, de los cuales el 90 por ciento vive en regiones en desarrollo, podrían reparar sus problemas de visión con un simple par de anteojos. “Las empresas de óptica tradicionales no atienden este

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“Utilizamos un producto que mejora la salud

para mejorar la economía.” Jordan Kassalow, fundador de VisionSpring wobi.com/magazine

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EMPRENDEDORES

mercado, no miran la base de la pirámide —declara Kassalow—, lo cual representa una evidente falla en el sistema y genera una pérdida anual de 202.000 millones de dólares en la economía global.” La misión de VisionSpring, según la define Kassalow, es “hacer llegar anteojos a todas aquellas personas que no tienen acceso a ellos, para que puedan vivir una vida productiva. No somos tanto una compañía social de salud, como una compañía social de desarrollo económico. Utilizamos un producto que mejora la salud para mejorar la economía.”

Menor margen, mayor alcance Distribución y precio son la clave de VisionSpring, que lleva más de 1,3 millón de gafas vendidas. Mediante un sistema de “hub-and-spoke”, similar al de las aerolíneas, con centros de operaciones desde los que se desprenden líneas de distribución hacia diversos puntos, como los rayos de la rueda de una bicicleta, VisionSpring logra que sus lentes lleguen a lugares remotos en países en desarrollo. Su fuerza de venta está conformada por lo que en la organización llaman “Ves”, por “Vision Entrepreneurs”. Estas personas obtienen capacitación para llevar adelante un examen óptico básico, y reciben un paquete de productos y material de marketing. Parten del centro de operaciones hacia comunidades alejadas, y se quedan con un porcentaje de cada par de anteojos vendido. “En los Estados Unidos damos por hecho que cualquier persona con un problema visual tendrá acceso a lentes, pero esto no es así para cientos de millones de personas en otras partes del mundo”, expresa Amanda Chapman, asistente de Administración de VisionSpring. “En VisionSpring entendemos que existe esa necesidad y queremos ayudar a resolverla.”

“En el mercado estadounidense de óptica, el margen de

buscar “algo de mayor valor en mi vida”, según confiesa. “Quería seguir en finanzas, pero no solo trabajar por dinero, sino por algo más. Después de mucho investigar, encontré esta empresa que me ofrecía la gran oportunidad de seguir vinculado con los números y, a la vez, hacer algo que generara impacto en el mundo. Además, trabajar con tantos países diferentes me permite utilizar mis conocimientos de idiomas, que incluyen hindú, español y portugués.” Según Jethani, “desempeñarse en una compañía social no es para cualquiera. Requiere de mucha paciencia, sobre todo si uno está acostumbrado a trabajar con fines de lucro. Hay que cambiar la actitud mental, y eso no es fácil. Lleva tiempo entender que ya no se trata de la ganancia, que ya no se trata de tu economía personal... se trata del mundo que existe ahí afuera, que tiene dificultades y que necesita tu ayuda”.

ganancia es tremendo”, afirma Jared Hutchinson, gerente de Alianzas de VisionSpring. “Nosotros, al tener un foco social, no necesitamos operar con márgenes tan exagerados, y los volúmenes que manejamos nos permiten vender lentes a precios de entre US$ 3 y US$ 4.” “Estamos hablando de un problema de salud muy común”, enfatiza Nira Jethani, director financiero y administrativo de VisionSpring. “La gente sencillamente no puede cumplir con su trabajo en el mundo en desarrollo. En los Estados Unidos no tenemos conciencia de ello, porque es muy sencillo para nosotros comprar gafas y seguir adelante con nuestras tareas. Pero en otros países es distinto, especialmente en pueblos alejados de las grandes ciudades.” Jethani proviene del negocio bancario, rubro que decidió abandonar para

Los cálculos de Jethani indican que un par de anteojos posee el potencial de incrementar la productividad de una persona en un 35 por ciento, y mejorar sus ingresos mensuales en un 20 por ciento. De acuerdo con sus estimaciones, VisionSpring ha producido, a lo largo de sus 12 años de vida, un impacto económico de más de US$ 250 millones.

De la mano de la mujer Vicky Aguilar es una Vision Entrepreneur de 55 años, con dos hijos y dos

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Amigos son los amigos la marca de anteoJos de última moda

warby ParKer, cuyo fundador trabaJó años en VisionsPring, es el mayor donante corPoratiVo de la marca.

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n 2009, el fundador de VisionSring, Jordan Kassalow ganó el prestigioso premio Skoll a los emprendedores sociales. Su función es diseñar la estrategia de la organización, armar alianzas, e impulsar nuevos movimientos que apunten a mejorar la salud y la visión de la población. ¿Cuándo supo que estaba haciendo lo que debía hacer? Creo que la primera parte de la historia empezó como algo personal, con ese niño que creíamos ciego. Me motivó a hacer lo que hago hoy. La segunda tiene que ver con que si uno quiere hacer algo, debe imaginar una forma de construir una institución que convierta ese sueño en realidad, encontrar la manera de atraer a la gente correcta que ayude a que eso suceda. Una de mis metas es rodearme de personas que sean mucho más inteligentes que yo, y que tengan mayor capacidad para entender cómo conseguir que las cosas se cumplan. Hemos sido afortunados en tener individuos como Reade Fahs, el presidente del directorio. Es CEO de National Vision, un negocio óptico de US$ 700 millones que opera en todos los Estados Unidos a través de 780 tiendas. Entiende muy bien el mercado. Y nuestro CEO, Kevin Hassey, es un veterano con 25 años en la industria, que trabajó para LensCrafters y los ayudó a convertirse en una cadena de más de 1.000 tiendas. También tenemos grandes personas trabajando en el campo. Nuestro director de Operaciones, Peter Eliassen, proviene de una organización sin fines de lucro, y también tiene experiencia en empresas: trabajó para Unilever y hasta para Peace Corps (un organismo de paz del gobierno estadunidense). Y esta es la verdadera historia de VisionSpring: juntar un extraordinario equipo de personas que me ayuda a actualizar mi visión original; y ahora mi visión es su visión. Usted menciona que los anteojos incrementan la productividad en un 35%, ¿cómo lo sabe? Hicimos un estudio con la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, liderado por el profesor Ted

London, un estudioso de las empresas sociales y un gran experto académico en el tema. La investigación fue realizada en la India. Comparamos personas que usaron nuestros anteojos contra los que no; los combinamos por edad, ingresos, profesión, ubicación geográfica y sexo. Los seguimos entre 6 y 12 meses. Los números mostraron que aquellos que usaron nuestros anteojos fueron un 35% más productivos, y que eso se tradujo en ingresos un 20% más altos. Y lo que nos explicó el profesor London es que no es inusual que los ingresos no estén a la altura del nivel de productividad, porque que uno confeccione un 35% más de sarkis o camisetas no significa que las venderá, porque el mercado podría no estar listo para ese incremento. Lleva tiempo que los ingresos igualen a la productividad. ¿Cómo se organiza VisionSpring? Tenemos tres oficinas: una en Nueva York, otra en Nueva Delhi, India, y la tercera en San Salvador, El Salvador. Funcionan como hubs operativos. En cada uno de esos países tenemos un líder y equipos de campo. Desde Nueva York se maneja el negocio global. Pero hay algo que deseo destacar, y que quizá usted no sabe: hace dos años que mantenemos una alianza con Warby Parker, una compañía con fines de lucro que vende anteojos online muy bonitos, de última moda, por US$ 95. Su modelo es que por cada par vendido donan otro a VisionSpring. Son nuestro mayor donante. El tipo que lo fundó (Neil Blumenthal) trabajó en VisionSpring por cinco años, y luego de pasar por Wharton lanzó su emprendimiento. Uno de los elementos críticos de una organización social es tener ingresos predecibles, de manera tal que el cauce de la facturación venga de la venta de productos o de la filantropía, y cuanto más predecible, mejor, así se puede planificar el negocio. Nuestra meta es cubrir el 100% del mercado, al menos en los países en los que operamos. Pero siempre necesitaremos de la filantropía para crecer y sostener nuestro negocio en Nueva York. Esta alianza con Warby Parker nos ha ayudado a consolidarnos en ese camino de la previsión.

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Una manifestación

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n la puerta de un hospital en Guatemala se agolparon cerca de 1.000 personas, comandadas por la señora de 52 años, a quien Jordan Kassalow, por entonces un joven estudiante de oftalmología, le había recetado un par de anteojos. “Oh, al parecer me equivoqué con la receta”, pensó Kassalow, al ver la manifestación que se había reunido en la puerta del establecimiento. La señora había consultado a Kassalow el día anterior. Había llegado con una Biblia aferrada a su pecho y le había dicho que llevaba 10 años sin poder leer su sagrado libro. Kassalow la examinó y determinó que la dama necesitaba gafas con 2,50 de aumento. Al día siguiente, la señora se presentó al hospital, acompañada por la turbamulta de 1.000 personas. Preocupado, Kassalow salió al encuentro de la muchedumbre, tratando de calmar los ánimos. Pero fue la señora quien lo calmó a él. “Doctor —dijo ella—, estos son mis compañeros de la parroquia. Usted no

nietos. Vive en Santa Ana, una ciudad de 300.000 habitantes en El Salvador. Visita a sus vecinos con su maletín de VisionSpring. Les realiza evaluaciones de la vista y los asesora en la compra de lentes. “Muchas personas en mi ciudad sufren dificultades básicas de visión —dice Aguilar—, pero no tienen cobertura de salud o no pueden pagar los elevados precios de los lentes en las ópticas. Eva, por ejemplo, es madre de tres hijos y abuela de tres niños. Vive en Los Ángeles, una pequeña comunidad rural en las afueras de Santa Ana. Trabaja en una fábrica de café local, donde su función es revisar granos de café. Sin lentes, su productividad había disminuido, y ella estaba muy preocupada. Creía que iba a perder su empleo. Asistió a mi campaña de salud visual, y pudo comprarse anteojos que mejoraron su desempeño, además de su calidad de vida.” Que Aguilar sea mujer no es casualidad, como no lo es que lo sea la mayor parte de la fuerza de ventas de VisionSpring. El fenómeno responde a una estrategia deliberada de Kassalow. “Muchos estudios muestran que se produce un círculo virtuoso en la sociedad, cuando las mujeres tienen acceso al capital”, asegura Kassalow. “Desciende la tasa de mortalidad infantil, crece la inversión de la familia en salud y educación, muchas cosas buenas suceden... cosas con tendencia directa a sacar a la gente de la pobreza. Entrenar mujeres para vender nuestros productos se ha vuelto parte del ADN de nuestra organización. Entre nuestros más de 10.000 Ves, hay amplia mayoría femenina.”

Encontrar el sentido A los 23 años, Kassalow trepó a una montaña, durante una expedición a Alaska, y desde allí presenció “la enormidad del universo. Me di cuenta de lo pequeños e insignificantes que somos... pero a esa edad no iba a rendirme, así que proclamé, desde esa cima, que mi vida sí tendría significado”. Tiempo después, Kassalow —cuya frase de cabecera es “o la vida es una aventura atrevida, o es nada”, de la autora y activista estadounidense sordomuda Helen Keller— se embarcó en una misión médica a México.

“El primer día en el hospital había 2.000 personas esperando a ser revisadas”, recuerda Kassalow. “Una de ellas era un niño de siete años, con un libro en braille bajo el brazo. Sus padres me dijeron que había nacido ciego.” Al examinarlo, sin embargo, Kassalow descubrió que el chico sufría un caso extremo de miopía, que podía solucionarse con un par de anteojos de -20 de aumento. sólo me dio un par de anteojos. ¡Usted me devolvió a mi Dios!” Algunos de los otros fieles se acercaron a Kassalow. En sus manos llevaban el símbolo de gratitud de la señora, que consistía en 20 gallinas como regalo de agradecimiento.

“Increíblemente —relata—, conseguimos que alguien donara unos lentes de -19, y los puse sobre la nariz del niño. Su mirada blanca de no vidente se transformó en una expresión de alegría indescriptible. Fui testigo de alguien que veía el mundo por primera vez en su vida. En ese momento alcé los ojos al cielo y recordé la montaña en Alaska. ‘¿Ven?’, pensé. ‘¡Mi vida sí importa!’” z

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Entrevista de Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI.

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EMPRENDEDORES

PARA SEGUIR

Pasos de peso Vanessa Pekerman fundó Cada Paso Cuenta para prevenir enfermedades provocadas por el sedentarismo. La start-up surgió del Centro de Emprendedores de la UADE.

Ventajas del programa Mejora la salud, por ende, redunda en beneficios para las empresas que lo contratan. 1. Reduce el ausentismo 2. Optimiza la productividad 3. Mejora el ambiente de trabajo 4. Impacta de forma positiva en la percepción del empleado sobre el cuidado que le brinda la empresa

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uando Vanessa Pekerman trabajaba en Toyota, después de una reunión con un grupo de ejecutivos japoneses, uno de ellos sacó un aparatito del bolsillo y dijo: “Voy a caminar un rato; tengo muy pocos pasos”. No era la primera vez que Pekerman, licenciada en Economía de la UADE, veía un podómetro o cuenta pasos. Su padre había traído uno de Japón en la década de los ’90. Tentada por la idea de usarlo, luego de aquella reunión, empezó a caminar y correr con el cuentapasos, y se transformó en una fanática. En 2011 fundó Cada Paso Cuenta, un programa de bienestar integral para individuos y empresas, cuyo objetivo es disminuir los costos del cuidado de la salud derivados de enfermedades por sedentarismo. La firma también brinda servicios de comunicación a compañías orientadas a la salud con campañas sobre el tema. Recientemente, la firma desarrolló un programa online destinado a usuarios de todo el mundo.

Caminatas La metodología de Cada Paso Cuenta se basa en la teoría de los 10.000 pasos diarios o Manpo-Kei, un método creado en Japón en 1965 por el doctor Yoshiro Hatano. La herramienta principal de implementación del programa es, justamente, el podómetro, que, según las investigaciones, ayuda a incrementar la actividad física y a crear el hábito del ejercicio diario. “Nuestra meta es mejorar en forma sustentable la calidad de vida de las personas que trabajan en empresas mediante el ejercicio, maximizando acciones habituales, como caminar”, explica Pekerman. El programa se apoya no solo en el uso del dispositivo, sino también en una página web de motivación, actividades como desafíos virtuales y servicios adicionales de medición y cuantificación. La inversión inicial provino de la familia de Pekerman, y fue de alrededor de US$ 7.300, monto que recuperó en 12 meses. En 2012 facturó cerca de US$ 31.000, un 140% más que en 2011. Este año estima crecer un 200%, El podómetro y en tres más, triplicar la facturación. ayuda a crear “Hoy estamos trabajando en expandir la el hábito del compañía; queremos llevar los prograejercicio diario. mas a las firmas de países limítrofes.” En un futuro no muy lejano planea tratar también los problemas de obesidad y sedentarismo en niños. z

InCUbADoRA Centro de Emprendedores UADE (Universidad Argentina de la Empresa) Fundado en 2001 y coordinado por Damián Martínez. La organización ayudó a la start-up a diseñar el plan de negocios, enfocado en clientes corporativos. Condiciones para participar Ser o haber sido alumno de grado o posgrado de UADE y haber participado exitosamente de los concursos de ideas y/o planes de negocios que organiza el Centro. Requisitos que debe cumplir el proyecto Ser viable técnica y económicamente, sustentable y escalable. Financiación El Centro no brinda fondos, pero proporciona asesoramiento y soporte en sus laboratorios a través de líneas de investigación con financiamiento. Capacitación Confección de planes de negocios exitosos con un enfoque práctico, consultoría focalizada, materiales interactivos para el desarrollo de planes, seminarios, encuentros y talleres con emprendedores referentes en diversas temáticas. Convenios . Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires (GCABA) . Programa Desarrollo Emprendedor. El Centro es sede de iniciativas locales e internacionales como la incubadora Wayra, de Telefónica; ecapital (concurso de planes de negocios), y TIC Américas (Competencia de Talento e Innovación de las Américas), de la OEA (Organización de Estados Americanos), entre otros.

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María Belén Niño, integrante del equipo de contenidos de WOBI.

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INFORME ESPECIAL

Las mejores apLicaciones m贸viLes para ejecutivos: z productividad personaL z Gesti贸n de viajes z entretenimiento z

por pabLo Wahnon

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seGún idc, para 2015 habrá 183.000 miLLones de descarGas de apLicaciones —o apps— a dispositivos móviLes. aLGo así como 20 apps descarGadas por habitante en eL pLaneta. un estudio de a.t. KearneY pronostica que, hacia 2017, habrá más de 4.000 miLLones de suscriptores móviLes Y 10.000 miLLones de conexiones efectivas, a medida que Los consumidores usan más de un dispositivo. eL voLumen deL tráfico crecerá un 66% para esa fecha, Y eL streaminG de video onLine será eL seGmento que más se desarroLLará (75%). después vendrán Los jueGos (62%) Y La transferencia de datos (55%). entre esta muLtitud de apLicaciones, ¿cómo saber cuáLes son indispensabLes? Wobi reaLizó una investiGación, Y aquí está eL resuLtado.

Llegar al nivel más alto, allí donde se decide la estrategia corporativa de una multinacional, es un camino arduo. Pero más exigente es el ritmo para mantenerse en la cima. Con sólo 31 años, el argentino Ignacio Sbampato es el Worldwide Chief Sales & Marketing Officer de la eslovaca ESET, la firma de seguridad informática que lanzó el revolucionario antivirus NOD32 a principios de los ‘90, y que hoy usan decenas de millones de usuarios de PC en el mundo. Sbampato es uno de los CMO globales más jóvenes que provienen de la región latinoamericana. La asunción al cargo lo obligó a mudarse a Europa. Actualmente pasa la mitad de la semana en Bratislava, capital de Eslovaquia, trabajando codo a codo con el CEO de ESET, Richard Marko, con quien define el rumbo de la empresa, y la otra mitad en Madrid, con su mujer y su hija. El resto de su familia vive en Buenos Aires, Argentina. Pero Sbampato viaja mucho: ESET tiene oficinas y distribuidores en más de 100 países. Por eso, el ejecutivo no imagina cómo haría su trabajo sin la batería de aplicaciones móviles que carga en su smartphone. “Uso mucho la combinación Evernote-Skitch-Penulti-

mate –explica–, tres aplicaciones compatibles entre sí y de la misma empresa. La primera es para administrar notas en la nube y desde todos los dispositivos. Skitch permite editar y agregar datos en imágenes, y Penultimate es también un block de notas pero para escribir a mano”, dice. “Y como viajo mucho, Instagram (una aplicación para compartir fotos) me es indispensable: fotografío y comparto imágenes de los sitios que recorro. También, por supuesto, está el tema de la comida. Para eso, Foodspotting: me indica directamente los lugares más interesantes para comer. Y Worldmate no falla nunca. Es una aplicación para organizar viajes; no podría vivir sin ella.”

Las más arraigadas Skype, por ejemplo, hace furor en la Web a la hora de comunicarse, aunque muchos prefieren a la más moderna WhatsApp, que se transformó en un estándar para enviar mensajes entre celulares, no importa en qué lugar del mundo se encuentren los usuarios. Ambas aplicaciones, junto con las de las redes sociales, Facebook, Twitter y Google Maps, son el “must” del software

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que debe tener todo dispositivo. De hecho, la mayoría ya vienen preinstaladas en algunos nuevos modelos de artefactos, lo que facilita su inmediato uso. Pero, tal como mencionamos, estas son las más conocidas. En cambio, HooTsuite, que permite administrar perfiles de diferentes medios sociales en una única consola, de modo de poder analizar y gestionar todas sus cuentas desde un mismo lugar, está en pleno ascenso. Por su parte, Dropbox (tema de tapa de la edición de marzo pasado de WOBI), es una herramienta de fácil empleo, tanto para compartir archivos en cualquier formato en la nube como para realizar tareas de

La lista de aplicaciones es infinita. Aquí una selección para descargar las más “hot”a su dispositivo móvil.

colaboración en grupo. Dropbox ofrece además planes corporativos premium con más funcionalidades de almacenamiento y trabajo en equipo. Paper by Fifty Three, ganadora del premio Apple al mejor diseño, ayuda a dibujar las ideas para verlas con más claridad. Bump ha eliminado las tarjetas personales en papel con un novedoso sistema de transferencia. Con solo sacudir —literalmente— su iPhone, o chocarlo con el de su interlocutor, puede transmitir datos, fotos y videos al otro teléfono. CloudOn es una solución en la nube para los que necesitan trabajar con documentos de Microsoft como

Bump

CloudOn

Dropbox

Flyer Rights

Foodspotting

GoogleGoggles

bu.mp Plataformas: Android, IOS. Versión gratuita

cloudon.com Plataformas: Android, IOS. Versión gratuita

dropbox.com Plataformas: Android, IOS, BB, Kindle Fire. Versión gratuita

appsflyer.com Plataformas: Android, IOS. Precio: US$ 0,99

foodspotting.com Plataformas: Android, IOS, BB, Windows. Versión gratuita

google.com/mobile/ goggles Plataformas: Android, IOS. Versión gratuita

Sacuda su dispositivo o chóquelo con el de su interlocutor para transmitir fotos, archivos y videos mediante esta sencilla aplicación.

Una herramienta indispensable para trabajar con documentos de las diversas aplicaciones de Microsoft Office. Simula el ambiente de la PC dentro del sistema operativo IOS para que los usuarios de dispositivos Apple puedan usar Word, Excel o PowerPoint.

Es la aplicación líder de almacenamiento en la nube por funcionalidad, compatibilidad y facilidad de uso. La versión gratuita ofrece hasta 2GB de almacenamiento, que se pueden extender en las versiones pagas mediante diversos planes corporativos.

Brinda información sobre los derechos de los pasajeros de avión frente a diversas decisiones de las líneas aéreas (retrasos, cambios, cancelaciones y otros). Su sistema de GPS integrado registra y envía las pruebas de la situación a las autoridades de transporte para su procesamiento.

Ideal para identificar los mejores lugares para comer en diferentes ciudades del mundo, calificarlos y compartirlo con sus contactos. Si instala la app OpenTable puede hacer también reservaciones.

Realidad aumentada. Saque una foto a un objeto o elemento (producto, cuadro, código de barras, marca de agua o una imagen popular), y Google buscará información relacionada con él.

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Word, Excel o PowerPoint, y es compatible con DropBox y su competidor mas cercano, GoogleDrive o Box. Google Goggles es un “hot topic” en el mundo de la tecnología: se trata de realidad aumentada. Cuando toma una foto de un objeto cualquiera, la aplicación busca información relacionada con la imagen sin necesidad de que usted tipee palabras en el buscador. ¿Y si pierde su dispositivo? Prey Anti-Thef lo asistirá. La aplicación ubica geográficamente su dispositivo en un mapa. Además hace sonar molestas alarmas en su artefacto y muestra mensajes en la pantalla del teléfono. Para los viajeros frecuentes, Flyer Rights. No solo le in-

forma sobre sus derechos como viajero frente a atrasos o polémicas decisiones de las líneas aéreas, sino que también actúa como una prueba en tiempo real si sus quejas son ignoradas, pues le permite enviar —mediante un sistema de GPS— quejas formales a las autoridades de transporte para demostrar que se violaron sus derechos. Por ahora funciona en los Estados Unidos. La app Nike Training Club es muy popular entre los corredores; le informa sobre su estado de salud y propone planes de ejercicios con diferentes niveles de complejidad. Y Netflix es obligado: gracias a la inteligencia del sistema y la calidad de imagen que provee, podrá ver a

Instagram

Netflix

Nike Training Club

Prey Anti-Thef

instagram.com Plataformas: Android, IOS. Versión gratuita

netflix.com Plataformas: Android, IOS, BB, Windows Phone. Versión gratuita

nike.com/us/en_us/c/ womens-training/apps/ nike-training-club Plataformas: Android, IOS Versión gratuita

preyproject.com Plataformas: Android, IOS, Windows. Versión gratuita

Casi en un estándar a la hora de sacar fotos, editarlas, compartirlas y comentarlas en las redes sociales.

Vea películas, series y documentales online. La aplicación ofrece diversos criterios de búsqueda y se personaliza en forma automática de acuerdo con el patrón de gustos de cada usuario.

Tenga su propio entrenador personal en su dispositivo móvil para armar rutinas de ejercicios, establecer metas y seguir su evolución y estado de salud.

¿Perdió o le robaron su dispositivo? Localícelo con esta aplicación a través de la Web. Le brinda información de su IP, genera alarmas, toma fotografías y envía mensajes a quien tiene su artefacto.

Paper by Fifty Three fiftythree.com/paper Plataformas: IOS. Versión gratuita

Dibuje sus ideas en la pantalla de manera elegante y con diferentes técnicas (ilustraciones, diagramas, bocetos). La herramienta Draw es gratuita, pero puede adicionar otras pagas. Extremadamente simple de usar, ofrece 6 herramientas, 9 colores pero pinceles, lapiceras y lápices de un solo tamaño.

Shredder

Osmos

shredderchess.com Plataformas: Android, IOS, Windows Phone. Precio: US$ 7,99

hemispheregames.com/ osmos-mobile Plataformas: Android, IOS. Precio: US$ 2,99

Juegue contra la potente aplicación de ajedrez, que le presentará diversos niveles de dificultad. También puede emular las técnicas de jugadores famosos.

Usted es una esfera de masa galáctica. Para sobrevivir en este fascinante mundo caníbal diseñado según las leyes de la Física, debe absorber organismos más pequeños y crecer; pero cuidado, porque otras esferas pueden devorarlo a usted.

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demanda las últimas películas, series y documentales en donde desee y cuando quiera. Dentro del espacio del entretenimiento se destaca Shredder, un fabuloso juego de ajedrez que imita las técnicas humanas y hasta se equivoca como tal, y el adictivo Osmos, un entretenimiento desarrollado sobre la base de leyes de la Física, que lo hará sentir protagonista de la creación del universo, convirtiéndolo en una esfera de masa intergaláctica que crece o se reduce según su habilidad para alimentarse de otras esferas o amebas flotantes. Una experiencia de otro mundo. En el terreno musical, los acompañantes ideales son

Soundhound, una especie de memoria secundaria de su cerebro que le recuerda el nombre de las canciones a partir de las melodías cuando las capta el micrófono de su teléfono, y Songmaker, que le permite idear su propia balada aunque no tenga grandes dotes musicales. En definitiva, le presentamos lo esencial. z © Wobi

Pablo Wahnon es periodista especializado en negocios y tecnología.

HootSuite

Soundhound

Songmaker

Worldmate

Evernote

Skitch

Penultimate

hootsuite.com/features/ mobile-apps Plataforma: Android, IOS. Versión gratuita

soundhound.com Plataformas: Android, IOS, Windows Phone. Versión gratuita

facebook.com/ tunearound Plataformas: IOS Precio: US$ 1,99

worldmate.com Plataformas: Android, IOS, BB. Versión gratuita

evernote.com/evernote Plataformas: Android, IOS, BB, Windows Phone, WebOS. Versión gratuita

evernote.com/skitch Plataformas: Android, IOS. Versión gratuita

evernote.com/ penultimate Plataformas: IOS. Versión gratuita

Consola para administrar todos sus perfiles en redes sociales desde un mismo lugar y programar lo que desee.

La aplicación identifica piezas musicales o canciones a partir de la melodía. Brinda también información adicional relacionada.

Aunque no sea entonado ni disponga de una voz armónica, la aplicación transformará su creatividad musical en una buena canción.

Planifica, reserva, compra y gestiona su viaje del principio al fin, y además le permite compartir su itinerario con asistentes, colegas, amigos y familiares.

Sencillo y amigable, este block de notas actúa como su segunda memoria. Guarde sus ideas, tome notas, fotos, genere listas y recordatorios de voz, y recupérelos desde cualquier artefacto. Puede descargar la versión premium por US$ 5 mensuales.

Exprese sus ideas de forma rápida. Retoque imágenes con flechas, diagramas, formas, haga anotaciones en archivos PDF y comparta los documentos con esta aplicación integrada a Evernote.

Escriba y dibuje en su iPad como en un papel. Pero mejor.

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Y usted, ¿hacia dónde va? Altos ejecutivos de firmas como Verizon, Caterpillar, Walmart y Pfizer, revelan cómo modifican el rumbo de sus áreas para abordar el meteórico ritmo de cambio actual. Por VAdim LibermAn

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ara cuando termine de leer este artículo, apple habrá lanzado un nuevo dispositivo, las acciones de Facebook habrán subido y bajado, Brasil será la nueva china, estados Unidos será la vieja china, y todo papel o pantalla en el que esté leyendo esto parecerá una reliquia antigua de hace sólo cinco minutos atrás. Y frente a usted tendrá la lista de las cosas por hacer, que más que una lista será un libro, porque no importa la cantidad de páginas que pueda leer por día, nunca logrará estar actualizado con todas las novedades. hacer negocios actualmente tiene que ver con gestionar una transformación cada vez más acelerada. dado esto, nos preguntamos: ¿estará lista su gente cuando su organización cambie de rumbo (porque no hay duda de que así será)? ¿con qué facilidad podrán pasar de un modelo laboral a otro, de una función de negocios a otra, de una región global a otra? hicimos una encuesta entre los líderes que trabajan en las trincheras de la gestión del cambio. aquí algunas de sus reflexiones.

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PERSONAS

Es imPErativo adaPtarsE

No olvidar la EsENcia

Lauren Chesley, directora de Ejecución del Cambio de Verizon

Bonnie Fetch, directora de Desarrollo Organizacional de Caterpillar

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xiste el concepto erróneo de que lo que dificulta el cambio es el movimiento físico de los trabajadores cuando, en realidad, nuestro principal desafío es asegurarnos de que los empleados hagan la transición psicológica. Si durante toda su vida usted hizo un determinado tipo de trabajo, éste se vuelve parte de su identidad personal. Ahora, inesperadamente, tiene que hacer algo nuevo, y entonces piensa: ‘espere un minuto. Yo no soy ingeniero. esta nueva tarea no es lo que yo soy’.” “Gestionar el cambio no tiene que ver con focalizarse en el desarrollo de las habilidades técnicas de la gente, sino con ayudarla a entender cómo adaptarse.” “en Verizon, buscamos empleados flexibles que tengan capacidad para sobrevivir en cualquier situación en una industria en constante cambio pero, sobre todo, buscamos gente que entienda que el cliente es nuestra máxima prioridad. Las necesidades, deseos e intereses del cliente cambian con rapidez, y necesitamos un equipo igualmente ágil. Una vez que los encontramos, capacitarlos en nuevas habilidades técnicas es sencillo; nos preocupamos por esto una vez que están a bordo. Siempre prefiero contratar a una persona que siente pasión por nuestra misión y nuestra cultura de poner al cliente en primer lugar, que a otra que es técnicamente muy sólida pero carece del mismo nivel de entusiasmo o compromiso.” “Pero el tiempo nos plantea problemas. Una estrategia de negocios que pudo haber sido sólida en noviembre de 2012, puede serlo menos dos años después y, dado el ritmo de cambio, focalizarnos en encontrar a la ‘persona correcta’, con la personalidad y la pasión necesarias para sobrevivir en el largo plazo versus las ‘habilidades’ adecuadas para el corto plazo, puede hacer la diferencia en cómo capitalizamos este momento antes de que debamos volver a cambiar.”

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aterpillar no tuvo que reinventarse, pero sí tuvimos que adaptarnos a cambios tecnológicos y nuevas exigencias del consumidor. Si bien no siempre estamos perfectamente listos cuando se produce un cambio, somos bastante rápidos en nuestra respuesta. en parte, esto significa repensar las habilidades que buscamos en la gente.” “Hubo tiempos en que teníamos décadas para desarrollar a un profesional durante el transcurso de su carrera. Pero, a medida que se acelera el ritmo de cambio y que crecemos en los mercados emergentes, hemos tenido que encontrar la manera de que la gente avanzara con mayor rapidez en la curva del aprendizaje. en este proceso, hace sólo 20 años, nos focalizábamos en el conocimiento técnico funcional. en el período 2001-2010, experimentamos un significativo crecimiento y tuvimos que adoptar un enfoque más multifuncional, en parte para desarrollar líderes que pudieran asumir funciones más abarcadoras, y en parte porque nos enamoramos de la idea de ayudar a la gente a ampliar su experiencia.” “En los últimos años nos dimos cuenta de que movíamos a la gente con demasiada frecuencia, y quizá le estábamos dando más experiencias de las que eran saludables para la organización o para nuestros clientes.” “Ahora buscamos que las personas alternen funciones sólo cuando tiene sentido para el desarrollo que desean. el péndulo ha vuelto a la noción de conocimiento técnico profundo, lo que no significa que consideramos que nuestros líderes siempre van a ser expertos, sino que los buenos sabrán cómo aprovechar las redes en lugar de tratar de descifrar las cosas por sí solos.”

El simulador dE cargos Craig Gill, director del Centro de Desarrollo para el Conocimiento Técnico de Deloitte Services

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e modo de estar listos para lo que nos depare el futuro, tuvimos que desarrollar habilidades relacionadas con el conocimiento de la industria, las comunicaciones, la empatía en los negocios y el liderazgo. estas habilidades ‘blandas’ son en realidad ‘duras’ de enseñar, y nos dimos cuenta de que deben impartirse de manera distinta que las habilidades técnicas. Por esa razón, tuvimos que adaptar nuestro enfoque hacia la capacitación, de forma tal que ahora

enseñamos estas capacidades a través de la experiencia, mediante juegos de roles y simulación. “Hacemos mucho de esto en la Universidad deloitte, un centro de aprendizaje de US$ 300 millones en Westlake, Texas. Cuando se asciende a un empleado a gerente, debe asistir primero a un programa de una semana en el que, por simulación, puede observar la vida de un manager, con lo cual el individuo recibe instrucción práctica. de este modo, los trabajadores están mejor equipados para su nueva misión.”

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BuENas dEcisioNEs coN Pocos datos Kurt Metzger, VP de Gestión de Talentos de Prudential

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ara estar a tono con el cambio, tratamos de dar impulso a las habilidades que permiten asumir riesgos de manera inteligente, es decir, ¿cómo se toman decisiones inteligentes con información imperfecta? Para hacerlo, tenemos que repensar cómo reconocemos a nuestra gente. en nuestra opinión, es más importante remunerar y recompensar a la gente por recorrer el proceso que lleva a decisiones correctas, que hacerlo estrictamente

sobre la base del resultado, porque una buena decisión no siempre tiene un buen resultado. Para ayudar al personal a tomar mejores decisiones, lo capacitamos de diversas maneras, incluido el uso de programas de simulación que reproducen problemas de la vida real. ¿nos asegura esto que siempre estaremos por delante de cada cambio? Por supuesto que no. Siempre van a existir cosas que nos tomen por sorpresa, pero si nos posicionamos de la mejor manera posible para gestionar lo que es, o podría ser, conocido, tendremos más espacio para ocuparnos de lo inesperado.”

cuáNdo “No” o” camBiar Craig Williams, VP de Efectividad Organizacional Global de Walmart

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l acelerado ritmo de cambio hace que las empresas sean víctimas de la indecisión. muchas siguen haciendo lo mismo y piensan que el problema se resolverá solo o desaparecerá. otras sufren el inconveniente opuesto: no piensan en profundidad con qué rapidez debe tomarse una decisión o si el cambio hace falta. el ritmo de transformación externa puede ser rápido, pero no significa que las organizaciones tengan que cambiar con rapidez en el nivel interno. en ocasiones, se tiene en realidad más tiempo del que se piensa para tomar decisiones. La clave está en los buenos datos. Si hace falta un cambio importante, se emprende a partir de los datos, y no porque le da pánico que un competidor haya lanzado un nuevo producto. A menudo, las organizaciones toman decisiones por acto reflejo y reestructuran las responsabilidades, lo que rara vez resuelve los problemas y, a menudo, los empeora. Los estudios de investigación demuestran que el 70 por ciento de los esfuerzos de cambio fracasan, principalmente, debido a la mentalidad, las actitudes y las conductas, o sea, la parte blanda, que tiene que ver con la gente. Por eso capacitamos a nuestros gerentes en la psicología del cambio, para que estén sintonizados con las preocupaciones y pensamientos de sus empleados.” “También es importante entender cuándo no hay que aferrarse a una transformación. Un ejemplo es nuestro trabajo en las tiendas de los estados Unidos para modificar cosas como la variedad de productos. Descubrimos que nuestros clientes no querían algunos de estos cambios, y rápidamente volvimos a la forma en que trabajábamos antes.”

shock cultural Sun Sun Chung, VP de Desarrollo y Aprendizaje Global e Integración de Estrategia de Pfizer

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asta fines del año pasado existía la esperanza de que se frenaran las turbulencias económicas. en lo personal, hice un cambio de mentalidad, y en lugar de esperar a que la transformación se desacelerara, me pregunté qué podía hacer para funcionar mejor ante la expectativa de que las transformaciones fueran constantes y cada vez más aceleradas. La respuesta tiene que ver con nuestra cultura.” “en los últimos años, nuestra estrategia fue pasar de una firma en la que el liderazgo y la jerarquía se basaban en el país, región o ubicación a una estructura matricial de unidad de negocios con el foco puesto en enfermedades o áreas terapéuticas. es un cambio cultural que nos alejó del modelo directo de comando y control. Cuando asumió nuestro nuevo CEO en 2010, hicimos un análisis cultural completo para determinar si tenemos lo que hace falta para alcanzar nuestras metas y para estar donde queremos estar en el largo plazo. La respuesta fue no. entonces nos pusimos a trabajar para cambiar nuestra cultura en torno de este modelo matricial, y abandonamos el modelo basado en la ubicación.” “en algunos casos, esto requirió el desarrollo de diferentes conjuntos de habilidades para ayudar a los empleados a entender cómo funcionar dentro del nuevo marco. en lugar de hacer venir a los gerentes para una sesión de capacitación de tres días, distribuimos el proceso de capacitación durante un período de seis a ocho meses dentro de un programa focalizado en conceptos de negocios clave, como el conocimiento financiero y otras habilidades para que la gente pueda adaptarse al nuevo modelo de estructura.” z

© Wobi /THe ConferenCe boArd reVieW ilustraciones: Javier Joaquín

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EN FOCO ON STAGE

World Business Forum Nueva York 2013 Únase a nosotros para celebrar y vivir la experiencia de la décima edición del World Business Forum Nueva York, los días 1 y 2 de octubre, en el Radio City Music Hall®.

Gordon Brown

Ben Zander

Superar la primera crisis de la globalización y moldear el futuro

El arte de lo posible

Primer Ministro del Reino Unido entre 2007 y 2010, actualmente preside la Junta de Coordinación de Políticas e Iniciativas del Foro Económico Mundial. l El otro lado de la crisis: promover una década de alto crecimiento y creación de empleos. l Cómo abordar decisiones cruciales: un ejercicio de anticipación y prevención. l Los motores del futuro: migración global, ética, la nueva clase media, educación y grupos de presión.

Músico y autor de El arte de la posibilidad, enseña a movilizar a través de las palabras y la actitud. l Superar las limitaciones, asumir riesgos y redefinir expectativas. l Mantenerse en contacto con la realidad mientras se libera la pasión interna. l Alcanzar un alto rendimiento: crear oportunidades para que el talento individual y colectivo florezcan.

Steve Levitt y Stephen Dubner Más allá de “SuperFreakonomics”

En sus libros dieron explicaciones económicas a muchas preguntas del mundo real. Levitt es profesor emérito de Economía de la Universidad de Chicago. Además de escritor, Dubner es periodista de radio y televisión. l Pensamiento no convencional para una economía impredecible. l Incentivos y toma de decisiones. l El mundo como una placa de Petri: revelaciones que surgen de la simple observación.

Denise Morrison Jack Welch y Sam Palmisano Una conversación sobre liderazgo, legado y continuidad

El ex CEO de GE compartirá el escenario con Palmisano, bajo cuyo liderazgo IBM logró un récord en desempeño financiero. l Prácticas de liderazgo transformadoras. l Reclutar, desarrollar y retener a los mejores. l Aprender a escuchar: la gran lección de liderazgo.

Clayton Christensen Innovación disruptiva: cómo crear nuevos negocios en crecimiento

Profesor de Harvard y autor de varios bestsellers, sus ideas han sido adoptadas por líderes de múltiples áreas. Innosight, su consultora, ayudó a centenares de empresas a convertir ideas en inversiones con ganancias tangibles. l El poder y el alcance de la innovación disruptiva. l Innovación social: el sistema de salud y la reforma educativa.

Se nace o se hace: liderazgo, rasgos personales y educación

CEO Campbell Soup, tiene vasta experiencia en la construcción de marcas que se convirtieron en íconos de la industria de la alimentación. l Desarrollar cualidades para los negocios desde temprana edad: fijar y alcanzar metas. l Construir confianza: el modelo para el éxito. l El rol clave de la comunicación para fortalecer el liderazgo.

Nancy F. Koehn Liderar en tiempos turbulentos: cómo afrontar el desafío

Historiadora de Harvard y una autoridad en la influencia social y económica del liderazgo, trabaja en un libro sobre las lecciones que pueden aprenderse de emblemáticos líderes históricos. l Tres historias de individuos que lideraron y lograron hacer una gran diferencia en su época. l Las lecciones de cada historia y cómo aplicarlas al turbulento mundo actual.

Alec Ross Desafíos y escenarios impredecibles

Fue consejero de Innovación de Hillary Clinton cuando era secretaria de Estado. Impulsó la innovación como herramienta para alcanzar los objetivos diplomáticos de Estados Unidos. Foreign Policy lo distinguió entre los “Top 100 Pensadores Globales”. l Crimen y guerra cibernética: su industria en el campo de batalla. l La propiedad intelectual bajo amenaza. l Geopolítica y seguridad cibernética.

Claudio Fernández Aráoz Liderazgo y talento: los desafíos que se avecinan

Uno de los mayores especialistas en decisiones de contratación y promoción de líderes, es autor del best-seller Great People Decisions. l Las claves para elegir y retener a los mejores. l La fórmula del éxito: los factores que caracterizan a los “ganadores” y cómo detectarlos.

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TENDENCIAS GLOBALES

Yo, robot Continuación de página 44

En cierta medida, la fusión entre el hombre y la máquina ya comenzó. Efectivamente. Mi iPhone no es algo que yo pueda tomar o dejar. Ya forma parte de mí, definitivamente. Yo no podría funcionar mucho tiempo sin él. No es algo que yo use para divertirme; es parte de lo que soy. ¿Podría decirse que se acortan las distancias entre la inteligencia humana y la inteligencia artificial? Ese es un punto crucial, porque la inteligencia artificial es la clave que va a impulsar lo que llamamos “singularidad”. Este iPhone tiene alguna inteligencia, y en ciertos sentidos es mejor que yo. Y nosotros lo creamos para aprovechar esa inteligencia. No está compitiendo con nosotros; está colaborando. Para 2029, las computadoras habrán igualado la inteligencia humana en todos aquellos campos en los que, hoy, los humanos todavía somos superiores. Pero... ¿qué hay de la conciencia, de los sentimientos, del amor? Recientemente, una computadora ganó el concurso Jeopardy, que exige responder preguntas que incluyen recursos lingüísticos muy complejos, acertijos, metáforas, juegos de palabras; hay que recurrir a conocimientos de varias áreas. Esta computadora, llamada “Watson”, no sólo ganó, sino que obtuvo mejor puntaje que los dos mejores jugadores humanos juntos, y aprendió leyendo Wikipedia. Leyó Wikipedia en su totalidad y recordó todo. Usted y yo también podemos leer Wikipedia... pero mi cálculo es que nos llevaría tres años, y para entonces Wikipedia habrá dupli-

cado su extensión. Y no sé usted, pero yo no recordaría mucho de lo que leí. Alan Turing, el científico que construyó la primera computadora que quebró el código nazi Enigma (el código Morse de la Alemania de Hitler), y fundó las bases de la inteligencia artificial, diseñó en 1950 un examen, el test de Turing, para determinar si la inteligencia artificial opera al nivel de la inteligencia humana o no. La prueba funciona así: un juez humano interroga a varias personas y a varias computadoras, a través de mensajes, sin saber quién es quién. Si, después de un cierto tiempo, él no puede decidir quién es el humano y quién es la computadora, decimos que la computadora pasó la prueba, porque no se la puede distinguir de un humano. Estos tests se hacen todos los años en distintas organizaciones. Hasta ahora, ninguna computadora ha aprobado el examen. Mi pronóstico: en 2029, las computadoras pasarán la prueba. Lo más difícil de replicar, para una computadora, son las emociones humanas. La emoción no sólo es parte de la inteligencia humana, sino que es, de hecho, una de las cosas más inteligentes y complicadas que podemos hacer. Ser divertido no es fácil, como tampoco lo es ser sexy, ser amoroso. Son comportamientos complejos y muy inteligentes, en la vanguardia de la inteligencia humana. Eso es precisamente lo que la computadora va a tener que dominar para pasar la prueba, porque el hecho de que la computadora sea muy lógica —y lo es, porque es muy buena para el ajedrez, por ejemplo— no nos hace decir que sea humana. “¿Cómo no va a ser lógica —decimos— si es una computadora?” Pero si pudiera hacernos reír o llorar, lograría la esencia del comportamiento humano. Esto va a suceder hacia 2029, y eso nos hará más humanos. ¿Más humanos? Sí, porque vamos a superar nuestras limitaciones. Nuestro cuerpo y nuestro cerebro tienen profundas limitaciones.

¿Limitaciones físicas? Físicas y mentales. No podemos recordar mucho, no tenemos memorias confiables, no somos muy lógicos. Google puede hacer cosas que nosotros no hacemos, por eso usamos máquinas, para compensar nuestras limitaciones, y de pronto vamos a poder expandir nuestra inteligencia, ser más creativos, entender mejor la música, concebir mayores obras de arte. Nuestro cerebro posee solamente 300 millones de patrones de reconocimiento en la neocorteza. Eso representa una limitación. Personalmente me gustaría tener 400 millones; y cuando llegue a 400 millones, preferiré 500 millones. Tendremos esa oportunidad. Ya hemos tercerizado parte de nuestra memoria histórica y social a nuestros aparatos, a ámbitos como Wikipedia y Facebook, y eso ya es parte de lo que somos. Cuando Wikipedia estuvo un día de huelga, yo sentí que me faltaba una parte del cerebro. Soy dependiente de Wikipedia, porque puedo acceder desde cualquier parte y con cualquier dispositivo, y también lo soy de otras herramientas online que nos vuelven más inteligentes y nos permiten avanzar en otras áreas, como la salud. ¿Cuándo veremos el impacto de la “singularidad” en la salud? Ya lo estamos viendo. Hoy, la medicina es tecnología informática. No lo era hasta que armamos el genoma humano. Antes, la medicina sólo descubría cosas por accidente y avanzaba de manera lineal. Así, la expectativa de vida en 1800 era de 37 años. Ahora que la medicina y la salud están en la tecnología informática, el crecimiento es exponencial y la expectativa de vida está llegando a 80 años. Una vez más, las computadoras acuden en nuestra ayuda, porque no es suficiente ser natural. Lo natural, de hecho, es morir a los 25 años. Primitivamente, la expectativa de vida era de 20 a 22 años. Por el bien de la especie no había que vivir mucho, porque, una vez que habías criado a tus hijos, no harías más

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TENDENCIAS GLOBALES

Yo, robot

que consumir los alimentos escasos de la tribu. Había verdadera escasez hace 5.000 años, y eso es algo que debemos reprogramar en nuestra información genética. A mí me gustaría decirle a mi gen receptor de insulina que ya no necesita aferrarse a cada caloría que recibe. Miles de años atrás trabajábamos todo el día para poder ingerir algunas calorías, y no había heladeras, así que las almacenábamos en las células grasas de nuestro cuerpo, y eso sirvió para que el estadio biológico evolucionara. Pero ese antiguo programa ha quedado ya obsoleto, y actualmente no hace más que sustentar una epidemia de obesidad. Hoy no estamos obligados a agarrarnos de cada caloría que pasa. En un experimento con animales inhibieron ese gen, y los animales del estudio comían vorazmente, permanecían delgados y tenían beneficios en su salud. Estos beneficios les permitían no tener diabetes ni problemas cardíacos, y vivían un 20 por ciento más. Se está trabajando en una droga para humanos, a fin de traer ese concepto al mercado. Yo tengo predisposición a la diabetes tipo II. Tomo muchos suplementos para aumentar la sensibilidad a la insulina y bajar el colesterol. Hace 25 años, mi colesterol llegaba a 280 y ahora está por debajo de 100, de modo que hoy se puede cambiar radicalmente el perfil químico programando y así recoger los frutos de la biotecnología. Hay otros genes que nos gustaría inhibir, como los que ocasionan o permiten los ataques cardíacos o el ACV, y también nos gustaría poder agregar genes faltantes. Hay un determinado gen, por ejemplo, cuya ausencia acrecienta las

probabilidades de tener una enfermedad llamada hipertensión pulmonar, que es terminal, con una expectativa de vida de un año. Yo participé en un experimento en el que retiramos células del cuerpo de animales con esa enfermedad. Sacamos células de la garganta, y en una cápsula de Petri les agregamos este gen, mediante algunas técnicas novedosas. Luego, gracias a que el procedimiento se realizó correctamente, el gen se duplicó millones de veces, exponencialmente. Así obtuvimos varios millones de células con el ADN del animal, las cuales sí contenían el gen faltante. Logramos inyectarlas en el torrente sanguíneo, y el cuerpo las reconoció. Las células fueron a los pulmones y la enfermedad fatal se curó. ¿Puede aplicarse al hombre? En este momento ya estamos en el punto de prueba en humanos. Pero hay algo más interesante aún. En el departamento de nanotecnología de The Singularity University diseñamos glóbulos rojos robóticos. Las proteínas tienen un diseño muy inteligente, porque pueden ser suaves y sutiles, o duras como la de los huesos, pero hay un límite a su capacidad. La biología finalmente evolucionó en un organismo, el humano, que es capaz de crear tecnología que puede ir hacia atrás y rediseñar la biología, como en el caso de los glóbulos rojos robóticos, que son 1.000 veces más poderosos que su versión biológica. Si reemplazáramos una porción de los glóbulos rojos con una versión robótica, podríamos correr una carrera olímpica de 15 minutos sin respirar, o sentarnos en el fondo de una pileta durante cuatro horas. ¿Y no se prohibiría algo así? No debería. Debemos prohibir los esteroides, que son malos para la salud. Si no se prohíben los esteroides, se fuerza a los atletas a hacer algo malo para su salud en el largo plazo, a fin de conseguir una mejora en el rendimiento en el corto. Lo que les estoy contando sobre los glóbulos rojos robóticos, en cambio,

es bueno para la salud, y si lo prohibiéramos estaríamos privando a los atletas de algo que les haría bien. ¿Habrá glóbulos blancos robóticos? Ciertamente. De hecho, el máximo esfuerzo de la nanotecnología estará enfocado en aumentar nuestro sistema inmune. Nuestros glóbulos blancos biológicos son muy inteligentes. Pueden detectar una bacteria, luchar contra ella y destruirla. Sin ellos, no duraríamos mucho tiempo con vida. Pero a la vez tienen muchas limitaciones. No reconocen las células cancerígenas, por ejemplo. No las reconocen como enemigas. A veces detectan desórdenes inmunes, pero no son efectivos contra algunos virus, como los retrovirus. Dentro de 25 años, aproximadamente, estaremos en condiciones de diseñar glóbulos blancos robóticos, capaces de superar esas limitaciones, y descargar nuevas ofertas por Internet, para combatir nuevos patrones que no hayamos visto antes. Yo solía decir que esa será una “killer app”, pero dejé de hacerlo, porque no era un término muy apropiado al estar hablando de salud. ¿Cómo se ve en 15 años? Me imagino haciendo muchas cosas, porque habré expandido mi mente. Podré tener un cuerpo virtual y estar en entornos de realidad virtual de inmersión total, tan realistas como la verdadera realidad. Podré aparecer en varios lugares al mismo tiempo. Podré dar conferencias simultáneas en distintos puntos del globo. Podré concebir pensamientos grandiosos, y apreciar y crear música, literatura y obras de arte en mayor medida que ahora. Cualquiera podrá hacerlo. Será una época muy creativa. Intentar describirla es tan difícil como tratar de explicarle las creaciones intelectuales de la actualidad a una persona de hace 100 años. Esa persona se asombraría, no podría comprender. Diría: “¿Qué es eso de website?”.z © WoBi

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LIDERAZGO

Sorprender a la audiencia

¿Qué sucedió realmente? Continuación de página 74

de la cultura pop. Un ejemplo es la foto que publicó del actor Humphrey Bogart vistiendo un impermeable de la firma durante la película Casablanca, de 1942. Los usuarios pueden navegar a través de la línea de tiempo y encontrar diversas películas donde los actores vestían ropa y accesorios fabricados por la compañía. En el caso de Louis Vuitton, los consumidores acceden a los grandes hitos de la historia de la marca, como la apertura de la primera tienda, en 1859, mientras que Tiffany se vale de la línea de tiempo como un recuso para mostrar sus colecciones de joyas antiguas. “La historia es algo que acompaña a la mayoría de las marcas de lujo”, explica Schott. “Firmas como Burberry y otras adquieren relevancia, entre otros factores, por el hecho de haber existido durante mucho tiempo.” De cualquier modo, los especialistas advierten sobre la importancia de utilizar a conciencia esta herramienta de Facebook, reflexionando previamente acerca de la estrategia que más sentido tiene para la marca y para los fans, ansiosos por sumarse a la conversación. El experto en marketing creativo Duke Greenhill también menciona a Burberry en una nota publicada en Fast Company en noviembre de 2012. Allí analiza el valor que tiene un relato desde la perspectiva de la marca, y define a la compañía como campeona del storytelling de marca interactivo. Cuenta que, desde 2008, cuando Burberry comenzó a implementar campañas digitales basadas en una historia, el precio de sus acciones aumentó más del 750 por ciento.

La narración de historias como herramienta organizacional puede adoptar diferentes formatos y transmitirse a través de diversos canales. Pero es fundamental que los medios se adapten a la intención del mensaje. El estratega digital Justin Goldsborough enfatiza el hecho de que las marcas hayan empezado a incorporar una narrativa visual a su estrategia de marketing. Está convencido de que las personas responden más a los estímulos visuales que a los simples relatos escritos. “Ya no basta con tuitear en vivo desde una conferencia o un evento corporativo”, explica. Los clientes ahora están diciendo: ‘No se limiten a contármelo. Muéstrenmelo.’ Y las marcas los están escuchando.” Entre las empresas que usan imágenes como recurso narrativo para informar y cautivar a los usuarios, Walter destaca a General Electric. A través de la plataforma de microblogging Tumblr, GE ofrece fotografías y videos que ilustran los avances tecnológicos de la compañía. Las imágenes de General Electric son populares porque cuentan una historia. Cada imagen explora algo nuevo o interesante acerca de la tecnología, y los usuarios responden entusiasmados. No hace falta contratar a un fotógrafo profesional o un experto en retoque digital. Internet, a través de sitios como Instagram, ofrece herramientas para convertir una simple imagen en una narración atractiva, aun cuando se trate de innovaciones del terreno de la ciencia o la tecnología. Y, además, se trata de imágenes que los usuarios pueden comentar y compartir en sus propias redes sociales.

Un largo camino a recorrer Los casos mencionados muestran una tendencia que ya no se puede ignorar. Son empresas y líderes que se han animado a repensar sus estrategias de comunicación y capacitación, que han comenzado a valorar a las audiencias como sujetos activos y comprometidos, en lugar de verlas como simples receptoras de información

con la que pocas veces se pueden conectar e identificar. Los ejecutivos que miren con desconfianza esta milenaria actividad correrán el riesgo de quedar anclados en el pasado. Todos pueden aprender a crear y comunicar un relato efectivo, y entender que no hace falta un momento ni un lugar especial para contar una historia. Allí donde uno normalmente le diría a otra persona qué hacer o le enseñaría una lección, la historia podrá ser insertada sin ningún problema. El valor de una narración que fusione los datos con la emoción atraviesa todos los ámbitos de los grupos humanos. Y los resultados son enormemente positivos ya que dan lugar a una relación más genuina entre las personas, así como con los productos y servicios que las compañías ofrezcan. Lo mismo se aplica a los emprendimientos sin fines de lucro, por cuanto pueden utilizar el gran potencial emocional de una historia para promover una causa de bien común y conseguir el apoyo de voluntarios y auspiciantes. La autora y consultora Annette Simmons, experta en el poder de las narraciones corporativas, afirma que la comunicación nunca es el objetivo final; siempre es un medio para un objetivo que, en última instancia, puede reducirse a un fin simple: satisfacer las necesidades humanas. “Los receptores de historias quieren sentir la presencia del narrador en el mensaje, reconocer un rastro de humanidad que pruebe que hay otro ser humano enviándoles el mensaje”, explica. La ausencia de esa presencia humana en el estilo de vida de alta tecnología que caracteriza a la vida actual deja a las personas carentes de atención. Es por ello que las historias ayudan a la gente a sentirse reconocida, conectada y menos sola. Muchas empresas son conscientes del poder inmenso que tienen las historias narradas desde este lugar. Y sus líderes se han convertido en un modelo a imitar. z © WoBi

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estrategia

La estrategia no debe ser algo de temer Continuación de página 93

tendimiento de los clientes, desarrollar la marca con los consumidores en mente, deleitarlos y conquistar nuevos.

4. ¿qué capacidades

deben instaurarse? Las organizaciones hacen muchas cosas, pero hay un subconjunto de actividades que realmente importan y que marcan la diferencia entre ganar y perder. Son las capacidades centrales de una firma. Para determinar las capacidades centrales, no hay que preguntarse en qué somos buenos. Hay que preguntarse en qué necesitaría ser la organización claramente buena para jugar donde desea hacerlo y ganar como desea hacerlo. Estas capacidades pueden aplicarse bien a sus actividades actuales o pueden ser capacidades que usted debe construir para cumplir con la estrategia elegida. Incluso en una compañía del tamaño de P&G (con una capitalización de mercado de US$ 190.000 millones, más de US$ 80.000 millones en ingresos anuales y más de 100.000 empleados en todo el mundo), algunas capacidades son fundamentales para ganar en los lugares y de la manera elegidos. Estas capacidades son cinco: 1. Entendimiento profundo del consumidor; descubrir las necesidades desatendidas y ver las oportunidades antes de que sean obvias para los demás. 2. Innovación; traducir las necesidades del consumidor

en marcas, productos y servicios, relaciones, modelos de distribución, negocios y sistemas. 3. Construcción de marca; P&G capacita y desarrolla líderes y expertos en marketing dedicados a la marca de manera efectiva y eficiente. 4. Capacidad para llegar al mercado; relaciones con los canales y los consumidores. P&G se esfuerza por llegar a sus clientes (los minoristas) y los consumidores (las familias que compran y usan sus productos) en el momento oportuno, el lugar correcto y de la manera adecuada. 5 Escala global; el poder de contratar juntos, aprender juntos, comprar juntos, investigar y probar juntos y salir al mercado juntos en múltiples categorías en todo el mundo, para capturar los beneficios globales de la escala. En conjunto, estas cinco capacidades diferencian a P&G. Y es la forma en que interactúan unas con otras lo que genera una ventaja duradera.

de la evaluación del talento. A partir del año 2000, se modificó cada uno de estos sistemas de gestión para reflejar las elecciones estratégicas de la organización. Por ejemplo, era importante desarrollar esquemas específicos que respaldaran las capacidades centrales de P&G. Si bien la construcción de la marca siempre había sido el eje de sus esfuerzos, la compañía no había hecho un buen trabajo a la hora de capturar, catalogar y aprender de forma sistemática de sus éxitos y sus fracasos. La construcción de la marca se aprendía, en buena medida, por ósmosis, observando a los líderes, con el ensayo y error individual y a partir de la historia oral que se transmitía de un gerente de marca a otro. Ahora, P&G codificó su enfoque en un marco de construcción de la marca. Contando con este documento integral, los especialistas en marketing pueden aprender el oficio con mayor rapidez y los líderes cuentan con un recurso organizado que guía sus esfuerzos. z

5. ¿qué sistemas de gestión

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hacen falta? Los que construyen, respaldan y miden una estrategia. Esta suele ser la más ignorada, pero no es menos crucial que las demás para una estrategia efectiva. Incluso si se responde bien a las otras cuatro, una estrategia fracasará si no se cuenta también con sistemas de gestión que respalden las elecciones y capacidades. Sin estructuras, sistemas e indicadores de soporte, la estrategia será solo una “lista de deseos”, un conjunto de objetivos que pueden o no llegar a algo alguna vez. Para ganar, la empresa necesita sistemas que den soporte y midan la estrategia. En P&G, los sistemas de gestión críticos incluyeron diálogos sobre la estrategia, revisiones del programa de innovaciones, revisiones del valor de marca, discusiones presupuestarias y del plan operativo, y revisiones del desarrollo

a. g. Lafley y roger Martin son coautores de Playing to Win: How Strategy Really Works. a. g. Lafley es ex presidente y CeO de P&g. roger Martin es decano y profesor de gestión estratégica de la escuela de gestión Rotman. Jennifer riel es directora asociada del Centro Desautels de Pensamiento Integrador de la misma escuela.

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