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Liderazgo y Misiテウn de Servicio Mテウdulo V Liderazgo competencias y capacidades

LOS DEL

ATRIBUTOS Lテ好ER

UN ESTILO PARA CADA MOMENTO

LOS SIETE Hテ。ITOS DE LA GENTE EFICAZ

COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA E M O C I O N A L


ii | Índice

Índice 5.1 LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER

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El líder que sí es. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Quien desee liderar debe conocer y comprender algunos principios.. . . . . . . 5 Serás lo que debas ser o no serás nada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Movimientos de paradigmas en los estilos de liderazgo. . . . . . . . . . . . 8 5.2 UN ESTILO PARA CADA MOMENTO

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Liderazgo autocrático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Liderazgo democrático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Liderazgo laisser-faire.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Las siete caras del poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 5.3 LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ

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Los hábitos definidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 El continuum de la madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 La eficacia definida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 TLo que se puede esperar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 5.4 COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

22

Conciencia de uno mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Autogestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Conciencia Social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Gestión de relaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Bibliografía

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5.1

LOS ATRIBUTOS DEL LÍDER

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Referencia: Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 49 a 55).

¿En todos los aspectos de nuestra vida somos atravesados por los mitos, supuestas verdades que nos enseñan cómo son las cosas, que nos dan respuestas. Los mitos no requieren corroboración para ser creídos. Simplemente creemos hasta que alguien se atreve a desafiarlos o la realidad se impone con tanta fuerza que no hay más remedio que pensar, aunque sea por un rato, si es posible sostenerlo o debemos refutarlo. Algunos mitos sobre el liderazgo aportan confusión. Son los que convencen de que si no se tienen determinadas características, no se puede ser líder y por ende, liberan a ciertas personas de asumir el compromiso de guiar a sus organizaciones y equipos de trabajo. Tales creencias pretenden definir quién puede y quién no puede liderar, qué actitudes se requieren, qué características de personalidad indican quién tendrá éxito al conducir a un grupo de personas hacia algún objetivo y, sobre todo, cuál es la manera correcta de hacerlo. Circulan muchas doctrinas al respecto. Analicemos algunas de ellas. El liderazgo es una habilidad poco común. Esta idea está muy alejada de la realidad. Como ya dijimos, todas las personas tienen un potencial de liderazgo, sólo hace falta que se animen a desarrollarlo y cultivarlo. Es verdad que en la actualidad no sobran los referentes mundiales, pero hay muchas personas que en su vida cotidiana asumen ese rol. Lo hace el alumno que conduce el centro de estudiantes, las mujeres que luchan para que no les rematen sus campos, el director de orquesta con sus músicos, y lo ejerce cada una de las personas que coordinan un área de una organización social. Las oportunidades de dirigir son muchas y están al alcance de todos. Sólo es necesario soñar con cambiar algo y animarse a encarar el desafío de hacer realidad el sueño.

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Los líderes nacen, no se hacen. No existe el gen del liderazgo, sino que se trata de una habilidad que puede ser aprendida. Tampoco podemos hablar de una caja de trucos mágicos ni de una fórmula científica capaces de convertir a cualquiera en paladín. El liderazgo es un proceso humano, lleno de errores, triunfos y derrotas, que pide vocación de servicio, visión, persistencia y disposición para aprender.


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Los líderes son carismáticos. Es verdad, pero no en todos los casos. La realidad nos muestra un sinnúmero de ejemplos de líderes no carismáticos, personas que no parecen naturales conductores de grupos humanos. No creemos que el carisma sea un atributo indispensable para liderar; será útil para comenzar, pero no alcanza para sostener un proyecto o un programa de trabajo. Podemos observar que muchas veces el carisma es el resultado del liderazgo efectivo, y no al revés. Quienes se desempeñan bien son respetados por sus semejantes y la atracción hacia ellos aumenta. La confianza que despierta el líder que logra ayudar al grupo a llegar a los objetivos es el factor que entusiasma e inspira. En definitiva, lo que motiva a otros a estar cerca de estas personas es la posibilidad de organizarse para ejecutar tareas que serán su aporte a la misión. El liderazgo sólo existe en la cima de la organización. Habitualmente se centra la atención en el liderazgo de los estratos superiores, pero esto es un grave error. En la medida en que las organizaciones y sus miembros aprendan más sobre este tema, habrá más roles de liderazgo multiplicados y diseminados en todos las áreas de la organización, lo que contribuye a generar el compromiso y la participación de cada uno de sus miembros. El líder controla, dirige, empuja, maneja. Este quizá sea el más dañino de todos los mitos. Un líder que tiene esta conducta no entendió que su principal función es dejar que otros hagan en función de la visión y de la misión institucional. Su objetivo es incentivar a los demás a expresar en su tarea lo mejor de sí mismos, alentarlos y contenerlos mientras él mira más allá, intentando anticipar los cambios. Profundizaremos sobre estos puntos más adelante.

El líder que sí es

Í N D I C E

Cuando hablamos de líderes, inevitablemente los relacionamos con el futuro de una organización y de su gente. Para responder a las nuevas realidades que enfrentan las organizaciones es necesario contar con líderes nuevos, que se diferencien del administrador o gerente, cuyo papel pide racionalidad, planeamiento, control y seguridad. El liderazgo necesita imaginación, orientación, motivación, visión, flexibilidad, capacidad para transitar turbulencias sociales y asumir riesgos, habilidades de servicio, y determinación para hacer lo que haga falta. Warren Bennis hace un aporte interesante al mostrar la diferencia entre quien está a cargo de un grupo de personas y del logro de un resultado establecido y quien, además de eso, lo lidera.


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Nos detendremos unos minutos en este último punto y analizaremos cuál es la diferencia entre “hacer las cosas bien” y “hacer lo correcto” ya que aquí radica la distancia sustancial entre un buen gerente y un líder. Un administrador, un gerente, puede hacer las cosas bien: cumplir con los procedimientos estatuidos siguiendo los criterios acordados, en los plazos estipulados y utilizando los recursos asignados. Su trabajo es ordenado, prolijo, no hay nada que recriminarle. Es una persona eficiente. Sin embargo, la calidad puede ser mayor. Los objetivos logrados son buenos, pero sabemos que son mejorables. Un líder se concentrará en lo que debe lograrse, en el objetivo, pero en su máximo alcance; desafiará a las autoridades porque cree que hay una mejor manera de hacer las cosas; quizás utilice más recursos que los asignados, pero se las arreglará para conseguirlos; escuchará a su gente, y evaluará la utilidad de sus ideas. Si esto mejora el desempeño estimulará a todos a incluir las nuevas ideas; terminarán más cansados pero más satisfechos y, lo que es más importante, los resultados serán superiores. Su trabajo es desordenado, por momentos caótico, algunas personas abandonan en mitad del camino porque no soportan los cambios. Hay una combinación maravillosa: la eficiencia del administrador con la eficacia del líder. Utilizará la menor cantidad de recursos y el plazo más corto, pero no a costa de los resultados. Siempre pondrá el acento en la gente, en el crecimiento de todos y de cada uno de los miembros del equipo y en los resultados del accionar conjunto. Desafiará a todos a ser mejores, pero se ocupará de contenerlos para que sus limitaciones o temores no los motiven a huir.

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Después de entrevistar a cientos de líderes, Warren Bennis y Burt Nanus llegaron a la conclusión de que cuatro características básicas fluían a través de sus obras y acciones: “(...) se preocupaban por los principios básicos y la orientación general de sus organizaciones; tenían una perspectiva orientada a la visión; no dedicaban su tiempo sólo al cómo, los proverbiales problemas y soluciones diarios, sino más bien a los paradigmas de acción, a hacer lo correcto”. Un líder también se diferencia de un buen administrador en que concentra su atención en la visión para operar sobre la materia espiritual y emocional de la organización, sobre sus valores, compromisos y aspiraciones. Esa es su riqueza, un recurso inestimable en términos económicos.


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Quien desee liderar debe conocer y comprender algunos principios. Ser un facilitador. Reconocer a las personas como son y no esperar que sean como a nosotros nos gustaría que fueran no es una tarea sencilla, pero ahorra una enorme cantidad de energía. Admitir que quienes conforman nuestro equipo tienen capacidades y ayudarlos a desarrollarlas es un trabajo artesanal, pero permite unir los conocimientos y aptitudes que cada uno trae consigo con los requerimientos de sus responsabilidades en la organización, Percibir lo que la gente podría realizar pero no hace porque nadie le ha dalo la oportunidad, exige una alta cuota de intuición y atención. Un facilitador es quien crea las condiciones y abre el juego con la intención de que los demás se sientan habilitados para desplegar su máximo potencial. Un facilitador no quiere seguidores, sino personas emancipadas produciendo creativamente. Para que esto suceda es necesario un clima de intimidad y confianza que aceite los mecanismos de la organización y de cada uno de los vínculos interpersonales. Dar el ejemplo. El liderazgo no se ejerce sólo con la palabra. Fundamentalmente cuentan las acciones. Cada una de las frases que salga de su boca debe estar respaldada por sus actitudes, tanto en su vida privada como en la pública. No sólo la investidura confiere autoridad al líder. Los demás lo observan y esperan que dé el ejemplo y que su accionar sea coherente con su discurso. Esto se llama congruencia. Alguien incongruente, a menos que esté sostenido en la fuerza, en la obligación de obedecer o en el castigo por desobedecer (y este no es ni será nunca el caso de nuestras organizaciones) no tiene posibilidad de dirigir. En una organización social, ni siquiera el personal rentado responde al temor. Inmersa en este mecanismo, la gente sólo da lo peor de sí misma, se limita a cumplir con las mínimas exigencias. Y nosotros necesitamos lo mejor de todos.

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Quien mira al líder está viendo a la organización. Quien lidera representa para los demás a la institución que dirige, por eso debe representar también los valores que ésta defiende o suscribe. En este sentido, hay una responsabilidad muy importante en la selección del líder y de todos los miembros de la institución, ya que nadie puede actuar lo que no es.


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Serás lo que debas ser o no serás nada Los líderes, como cualquier otra persona, cumplen multiplicidad de roles. Un líder es también un padre o una madre, un vecino, un ciudadano. En cada faceta de su vida, esa persona, ese líder, debe ser y comportarse como un mismo ser. No se es democrático en el trabajo y autoritario en la casa; no se es comprensivo y contenedor con los hijos, y frío y calculador con los compañeros. No se puede vivir constantemente fracturado. La calidad está inmediatamente relacionada con la integridad, esto es, “ser de una sola pieza”. Un buen ejemplo es el relato de la rectora del Wellesley College, Diana Ch. Walsh que nos cuenta cómo trata de incorporar ciertos hábitos y disciplinas que le permitan mantener una sensación de equilibrio e integridad en su vida: “(...) en primer lugar, tomo la decisión consciente de nutrir mi propia identidad e integridad. Trato de resistir las proyecciones que otros hacen sobre mí (generalmente por su necesidad de que yo sea una cierta clase de líder, resuelta, fuerte y visionaria). Trato de tener siempre los pies sobre lo que soy, lo que poseo para dar, y separar eso del puesto que ocupo. Trato de estar siempre en contacto con la persona que seré cuando abandone el rectorado del Wellesley College y recordar quién era antes de embarcarme en esta aventura”. Ser maestro y aprendiz. La tarea del sector no lucrativo tiene que ver con la transformación de las personas. Por esta razón, la tarea del líder está íntimamente relacionada con el proceso de enseñanza. Se enseña cuando se informa acerca de la causa de la organización, se enseña en la relación con los clientes, se enseña a lo largo de todas las actividades, se enseña cuando se realiza una campaña de difusión. También se aprende. E. Pichón Riviere hablaba de “enseñaje”, un proceso en el cual enseñar y aprender son parte de una misma dinámica.

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Si nos reconocemos como maestros a nosotros mismos y también lo hacemos con las personas que conforman la organización, el aprendizaje se experimentará como una transformación personal. Dada una situación nueva, seguramente haremos descubrimientos sobre nosotros y siempre habrá algo que los demás ya habrán experimentado de lo que cada uno de nosotros podrá nutrirse. Experimentar la cotidianeidad laboral como si fuera un laboratorio le dará una impronta similar a un amanecer con un horizonte absolutamente despejado. Un líder es un servidor. Es muy fácil caer en la trampa que produce la soberbia, cuya secuela es la ceguera. El mejor antídoto para esto es la conciencia de servicio. El líder es alguien que está al servicio de la organización: su tarea es orientar hacia la misión, y en función de esto promover la exteriorización de lo que cada una de las personas que trabajan tiene para ofrecer.


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Construir diversidad. El mundo no es homogéneo y las organizaciones deben ser representativas de esta realidad. Quienes quieren estar en un lugar de liderazgo deben incorporar el concepto de diversidad, respetar las diferencias sociales y culturales y promover la igualdad de oportunidades para todos. Aceptar la diversidad es admitir la disimilitud de aptitudes y actitudes de que cada uno. Una vez reconocido esto, no es difícil empezar a valorarlo. Si el líder puede asumir la heterogeneidad y convertirse en un buen “administrador de talentos”, contará con un enorme capital humano que redundará en beneficio de la organización. Ante todo, compartir. Una cuestión interesante es que estas cualidades del liderazgo visionario no tienen que estar presentes de manera permanente en la misma persona: el liderazgo no es propiedad de nadie, ya que distintas personas pueden asumir este papel de manera que sea funcional a la tarea que van a desarrollar. Nadie es experto en todo, ni siquiera los líderes. En todos los lugares surgen (si se lo permitimos) personas que, casi naturalmente, se hacen cargo de las cosas y que siempre están cuando las necesitamos. Max De Pree llama “liderazgo errante” al orientado hacia un asunto concreto Se refiere a la capacidad que tiene un grupo de personas con un objetivo común, de distribuir el liderazgo según las necesidades de la tarea. En cada coyuntura, el líder más apto será quien mejor comprenda esas circunstancias determinadas y sepa cómo enfrentarlas. El grupo es capaz de aceptar que quien dirija no sea siempre la misma persona, algo difícil de practicar pero sumamente enriquecedor y clave en la expresión cotidiana de un proceso participativo. Requiere del líder habitual apertura y capacidad de delegar, de reconocer lo que conviene a la organización en cada momento y de pueda salir del centro, poniendo siempre el acento en lo que conviene a la organización y no en sí mismo. El liderazgo errante exige una gran confianza. El autor citado afirma: “el liderazgo nunca se entrega al descuido: lo compartimos, pero no lo cedemos”. Compartir la solución de un problema es una cualidad inherente al líder que mira con ojos nuevos.

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Movimientos de paradigmas en los estilos de liderazgo Cuadro de síntesis

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Material compilado para fines didácticos


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5.2 ♦♦

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UN ESTILO PARA CADA MOMENTO

Referencia: Schonfeld, R. (2000). El liderazgo es un sentimiento. Argentina: Granica. (Páginas 64 a 69).

Un líder cuenta con mayor capacidad de conducción cuanto más permeable sea a los requerimientos de las distintas situaciones que enfrente la organización. Quien ejerce el poder siempre de la misma manera, sin importarle si el grupo transita un momento de cambio, de expansión o de estancamiento, no aprovecha las posibilidades que brinda la herramienta que el poder constituye. La más tradicional clasificación habla de tres estilos básicos de uso del poder: el autocrático, el democrático y el laisser-faire. Sobre la base de la forma de operar y de utilizar el poder, la psicología de grupos desarrolló hace ya muchas décadas una tipología básica de líderes, y estudió los efectos que cada una de esas formas de liderazgo produce en sus seguidores. Cada tipo tiene virtudes y defectos según la situación en la que se aplica. Un estilo puede ser funcional en determinadas circunstancias y absolutamente perjudicial en otras.

Liderazgo autocrático El líder autocrático toma todas las decisiones, no deja que quienes trabajan con él resuelvan nada: sus seguidores hacen, simplemente, lo que él indica.

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Este modelo es sumamente útil y funcional en algunas ocasiones. En situaciones críticas es frecuente que el líder no pueda -en realidad, no debe- esperar el tiempo necesario para que todos los miembros participen en la toma de decisiones. Tiene que actuar rápido, y en estos casos una decisión autocrática es mejor que ninguna. El modelo de liderazgo autocrático puede ser útil también a una persona experimentada que dirige un grupo novato de voluntarios. Si sus miembros se


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enfrentan por primera vez a una tarea, el líder no puede pedirles que decidan cómo conviene hacerla, por lo que hasta que la aprendan conviene que sea él quien decida. Ya tendrá tiempo de darles su propio lugar. Lo peligroso de este modelo es que cuando es permanente, sitúa a las personas en un lugar infantil y les impide crecer, en su función en la organización y como sujetos.

Liderazgo democrático Un líder democrático da espacio a los miembros de su grupo para participar de la toma de decisiones. Las personas reciben información, opinan sobre ella y proponen soluciones o planes de acción. El líder permite y promueve la participación. El mecanismo de toma de decisiones es más lento que en el modelo autocrático, pero las ideas son de mejor calidad, sus beneficios más duraderos y la gente se siente partícipe. Cuando es permanente, este modelo estimula el crecimiento integral de los miembros del grupo. Pero recuerde: el líder será siempre el responsable final de las decisiones que se tomen.

Liderazgo laisser-faire Es aquel en que el líder no interviene en la toma de decisiones ni en el control de la tarea, de modo que el grupo se vale por sí mismo. Es un modelo muy útil cuando se trabaja con gente muy experimentada que ya ha probado su efectividad anteriormente, y cuando los objetivos son claros, conocidos y sabemos cómo medirlos. Este modelo puede ser aplicado temporalmente; un grupo que permanece sin seguimiento durante mucho tiempo sufre conflictos internos, como mencionamos en el apartado sobre vacíos de poder. El grado de control necesario varía de equipo en equipo y de tarea en tarea, pero el líder siempre debe intervenir de alguna manera, aunque sea en el monitoreo de los logros parciales alcanzados.

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Este tipo de liderazgo requiere que los objetivos y las acciones estén enunciados con mucha claridad, de lo contrario las personas pueden sentirse abandonadas y desmotivadas y manifestar hostilidad hacia el líder, lo cual es altamente perjudicial. En resumen, el poder puede estar concentrado en una persona, distribuido entre el líder y la gente de cierto peso, o casi no residir en el líder, a excepción de la faceta de contralor y responsable final. Cada modelo describe, en términos genéricos, de qué forma determinada se instrumenta esa facultad de gobernar y decidir. Los grupos que tengan la suerte de contar con un líder capaz de ejercer los tres modelos de liderazgo de acuerdo con los requerimientos de cada circunstancia particular y estén maduros para sostenerlo, serán más capaces de crecer y de mejorar la calidad de sus resultados.


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Las siete caras del poder Como vimos, hay diferentes formas de distribuir el poder. También hay distintas formas de ejercerlo según el instrumento en que cada persona sustenta su poder. Algunos individuos utilizan el temor que inspiran a otros, o el miedo a los castigos o a las consecuencias negativas; otros logran que los sigan y obedezcan sus órdenes o sugerencias resaltando el buen trabajo de los demás, o un ejemplo positivo que motiva en otros la identificación y les despierta deseos de obedecer o acatar una consigna. Analicemos las formas más habituales y cómo suelen implementarse.

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1. Coercitiva. Castigar o asustar. Los castigos pueden adoptar diversas apariencias: pueden consistir en reprimir en forma expresa, excluir sutilmente, despojar de autonomía o simplemente dejar de relacionarse con la persona a la que quiere castigar. Hay muchas formas de atemorizar. En algunas ocasiones la coerción se manifiesta como advertencia sobre los problemas o catástrofes que podrían suceder si no se hace lo que decimos, tengamos razón o no. Solemos utilizar este método habitualmente y sin total conciencia. De hecho es la forma de ejercer el poder que encontramos con mayor frecuencia en los líderes. En principio, el ejercicio del poder por medio de la coerción no es bueno o malo en sí mismo. Es un mecanismo humano usual, adecuado en ciertas circunstancias, que sin embargo cuesta mucho reconocer. 2. De conexión. Hay personas que han dedicado tiempo a cultivar relaciones, a establecer vínculos con quienes pueden brindar información, o facilitar un trámite complicado, ayudar a contactar a un donante, abrir una puerta. Cuando el líder tiene fuertes conexiones con personas influyentes, dentro o fuera de la organización, puede resolver problemas y generar acuerdos con más facilidad y rapidez que otros. Por medio de sus relaciones puede obtener beneficios importantes para la organización y allanar la tarea que realiza. Muchos han desarrollado estas vinculaciones en forma natural, respondiendo a sus


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hábitos sociales; otros han entendido lo ventajosas que son, y comienzan a cultivarlas cuando ya están ocupando alguna posición de liderazgo. 3. De legitimidad. Cuando las personas tienen una autoridad manifiesta delegada por la institución, las cosas resultan más sencillas. Los demás aceptarán sus indicaciones con mayor facilidad, o podrán resolver problemas y tomar decisiones por su cuenta. Utilizar la posición que se ocupa dentro de la institución es una forma sumamente útil de ejercer el poder cuando el liderazgo coincide con puestos de responsabilidad institucional. Curiosamente, es habitual que algunos dueños de esta autoridad no la aprovechen en bien de la tarea. Nos referimos a aquellos que tienen pruritos respecto al uso de las “jinetas” y en las ocasiones en que es necesaria una orden clara y concreta no la dan; en el fondo no se sienten con derecho a practicar esta forma de poder, y tratan siempre de conciliar, en perjuicio de los resultados. Quien tenga formalmente delegada cierta autoridad en la estructura de la organización tiene derecho a utilizarla cuando considera que la situación lo requiere. 4. Referente. Muchos líderes estimulan la competencia entre los miembros del grupo comparando cómo cumplen sus tareas, su disposición al trabajo, su compromiso y dedicación. Presentan a alguien como referente de lo que debe hacerse y cómo debe hacerse. Lo hacen en conversaciones triviales o en actos formales, con la intención de provocar en algunos la imitación de esas conductas deseables. Este modelo es muy común, y, al igual que el coercitivo, poco reconocido. La influencia psicológica que tiene el líder es enorme, y esta forma de ejercicio del poder produce un gran efecto. Muchos estarán pensando ahora “conmigo no funcionaría”, pero los desafiamos a recordar cuántas veces en su vida sí funcionó. Se asombrarán. 5. De información. Muchos líderes son valorados y respetados por su acceso a información que sus liderados creen valiosa y necesaria para la toma de decisiones. Tienen conocimientos, saben acerca del campo de trabajo y por lo tanto son obedecidos. El saber acerca de la tarea y la demostración de que esos conocimientos son útiles y prácticos le dan al líder una jerarquía adicional a la que ya tenga dentro de la institución. 6. Del experto. El líder sabe cómo se hacen las cosas, y sabe hacerlas. Ante un problema, lo llaman y le piden su opinión y sabio consejo. Lo que él diga, seguramente será la solución y esto tranquiliza a la gente. La capacidad, las habilidades y conocimientos del líder facilitan el comportamiento eficaz de sus subordinados.

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7. De recompensa. Premiar, otorgar privilegios que pueden ser de índole diversa: desde la simpleza de una relación más afectuosa con el líder hasta ser partícipes de cierta información reservada, recibir nominaciones para premios, becas de estudio, un ascenso, un aumento de sueldo, la posibilidad de capacitarse, y muchos más. Los privilegios no siempre son tangibles; de hecho, la mayor parte de las veces no serán cosas o hechos concretos. El juego de los afectos es el modo más habitual de otorgar o quitar privilegios. El líder puede conseguir recompensas para aquellos que cumplen los objetivos de acuerdo con sus directrices, y esto estimula a algunas personas a obedecer. Estas formas de ejercer el poder constituyen modelos que pueden observarse en muchos líderes de todos los niveles, más allá de su jerarquía dentro de la institución. Por lo general, una persona pone en práctica más de un modelo. Qué modelos de ejercicio implementa cada uno depende de sus valores, sus características de


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personalidad, los líderes de los que haya aprendido, las costumbres sociales y el marco cultural que lo rodean. Lo que también se observa es que aquellos cuya flexibilidad y capacidad de adaptación les permiten utilizar la forma más adecuada a cada situación son más valorados y considerados más efectivos al momento de lograr resultados. Hay quienes reconocen que en el inicio de su trabajo en puestos de responsabilidad sólo se sentían cómodos ejerciendo una sola forma de poder. La experiencia les enseñó que a veces debían ser distintos, utilizar otro sistema; aprendieron a hacerlo y les dio resultado. Un líder será más efectivo en su tarea cuantos más modelos de poder sea capaz de utilizar. Las personas que trabajan para o con nosotros y las situaciones que debemos enfrentar son distintas y variadas. Muchos responden bien al modo coercitivo en sus versiones más sutiles, mientras que otros serán sensibles al poder experto; algunas veces conseguimos cosas por utilizar adecuadamente el poder de las conexiones, y otras sabiendo recompensar. Nadie reúne todas las características necesarias para ejercer todos los tipos de liderazgo. Los líderes más inteligentes buscan dentro de la organización a personas capaces de complementarlos, especialmente en las cuestiones vinculadas con los conocimientos, la experiencia o las conexiones. Ninguna de estas formas de ejercicio del poder es buena o mala intrínsecamente. Son parte de la naturaleza humana, simplemente existen y se utilizan, y la frecuencia de su uso es determinada por los valores sociales predominantes y las características personales de cada líder. Pero todos aparecen en alguna escena de la vida institucional. Un líder consciente de los tipos de poder que emplea, de cuándo y para qué los utiliza, será capaz de pensar si es eficaz, si abusa de su poder o si sus rígidos esquemas privan a la organización de posibilidades de crecimiento.

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Como dijimos antes, un líder flexible y capaz de desplegar la mayor variedad de tipos de poder podrá ser más efectivo para lograr que la gente responda de la mejor manera posible. Los buenos líderes se sirven de estas habilidades para garantizar la realización de la tarea, cuidar la calidad y el bienestar de sus voluntarios y del personal de la institución. Quien las ejerza por el placer de la manipulación estará satisfaciendo su propio narcisismo, olvidándose de su responsabilidad social, y alejando a la organización o al grupo de trabajo de su misión verdadera, malgastando recursos y perjudicando en definitiva a las personas a quienes dice querer ayudar: los clientes de la organización. ♦♦

Material compilado para fines didácticos


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5.3 ♦♦

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LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ

Referencia: Covey, S. (1994). Los 7 hábitos de la gente eficaz. México: Paidós. (Páginas 53 a 71).

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. (Aristóteles). Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos. “Siembra un pensamiento, cosecha un hábito; siembra un hábito, cosecha un carácter”, dice el proverbio. Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas coherentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra eficacia... o ineficacia. Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann, “Los hábitos son como hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible”. Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte de esta sentencia. Sé que los hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse. Pero también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un compromiso tremendos.

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Quienes fuimos testigos del viaje lunar del Apolo 11 nos quedamos sorprendidos al ver a un hombre caminar sobre la Luna y volver a la Tierra. Calificativos como “fantástico” e “increíble” resultaban inadecuados para describir lo que estaba sucediendo en aquellos días memorables. Pero para llegar allí, esos astronautas tuvieron literalmente que romper y desprenderse de la tremenda atracción gravitacional de la Tierra. En los primeros minutos del despegue, en los primeros kilómetros del viaje, se gastó más energía que la utilizada para atravesar medio millón de kilómetros durante los días siguientes. Los hábitos tienen también una enorme atracción gravitacional, más de lo que la mayoría de las personas comprenden o admiten. Para romper tendencias habituales profundamente enraizadas tales como la indecisión, la impaciencia, la crítica o el egoísmo, que


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violan los principios básicos de la eficacia humana, se necesita algo más que un poco de fuerza de voluntad y algunos cambios menores en nuestras vidas. El “despegue” exige un esfuerzo tremendo, pero en cuanto nos desprendemos de la atracción gravitacional, nuestra libertad adquiere una dimensión totalmente nueva. Lo mismo que cualquier fuerza natural, la atracción de la gravedad puede operar con nosotros o contra nosotros. La atracción gravitacional de algunos de nuestros hábitos puede normalmente impedirnos que vayamos a dónde queremos ir. Pero también es la atracción gravitacional la que mantiene unido el mundo, a los planetas en sus órbitas y al universo en orden. Es una fuerza poderosa, y si la empleamos con eficacia, utilizando los hábitos podemos generar la cohesión y el orden que necesitamos para ser eficaces en nuestras vidas.

Los hábitos definidos Para nuestros fines, definiremos el hábito como una intersección de conocimiento, capacidad y deseo. Él conocimiento es el paradigma teórico, el qué hacer y el por qué, la capacidad es el cómo hacer. Y el deseo es la motivación, el querer hacer. Para convertir algo en un hábito de nuestra vida, necesitamos esos tres elementos. Yo puedo ser ineficaz en mis interacciones con mis compañeros de trabajo, con mi cónyuge o mis hijos, porque constantemente les digo lo que pienso, pero nunca los escucho realmente. A menos que encuentre los principios correctos de la interacción humana, tal vez ni siquiera sepa que necesito escuchar» Aunque sepa que para interactuar con eficacia con otros tengo que escucharlos, tal vez me falte capacidad para hacerlo. Podría no saber cómo se escucha real y profundamente a otro ser humano.

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Pero saber que necesito escuchar y saber cómo escuchar no basta. A menos que quiera escuchar, a menos que tenga ese deseo, no se convertirá en un hábito de mi vida. Para crear un hábito hay que trabajar en esas tres dimensiones. El cambio de ser y ver es un proceso progresivo: el ser cambia al ver, que a su vez cambia al ser, y así sucesivamente, en una espiral ascendente de crecimiento. Trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el


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deseo, podemos irrumpir en nuevos niveles de eficacia personal e interpersonal cuando rompemos con viejos paradigmas que pueden haber sido para nosotros una fuente de pseudoseguridad durante años. A veces el proceso es doloroso. Es un cambio que tiene que estar motivado por un propósito superior, por la disposición a subordinar lo que Uno cree que quiere ahora a lo que querrá más adelante. Pero este proceso produce felicidad, “el objeto y designio de nuestra existencia”. La felicidad, por lo menos en parte, puede definirse como el fruto del deseo y la aptitud para sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.

El continuum de la madurez Los siete hábitos no son un conjunto de fórmulas independientes o fragmentarias para la mentalización o preparación psicológica. En armonía con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la eficacia personal e interpersonal. Nos mueven progresivamente sobre un continuum de madurez, desde la dependencia hacia la independencia y hasta la interdependencia. Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente dependientes de otros. Somos dirigidos, educados y sustentados completamente por otros. Sin sus cuidados sólo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos días. Después, gradualmente, a lo largo de los meses y años siguientes, nos volvemos cada vez más independientes —física, mental, emocional y económicamente— hasta que por fin podemos, en lo esencial, hacernos cargo de nuestra persona, de una manera autodirectiva y autosuficiente.

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Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad. Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana también es interdependiente. Nuestro crecimiento desde la infancia hasta la edad adulta se realiza en consonancia con las leyes naturales. Y existen muchas dimensiones del crecimiento. El hecho de que alcancemos nuestra total maduración física, por ejemplo, no necesariamente nos asegura una simultánea madurez mental o emocional. Por otro lado, la dependencia física no significa que una persona sea mental o emocionalmente inmadura. En el continuum de la madurez, la dependencia es el paradigma del tú: tú cuidas de mí; tú haces o no haces lo que debes hacer por mí; yo te culpo a ti por los resultados.


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La independencia es el paradigma del yo: yo puedo hacerlo, yo soy responsable, yo me basto a mí mismo, yo puedo elegir. La interdependencia es el paradigma del nosotros: nosotros podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, nosotros podemos combinar nuestros talentos y aptitudes para crear juntos algo más importante. Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr el mayor éxito. Si yo soy físicamente dependiente (paralítico, discapacitado o limitado de algún modo físico) necesito que tú me ayudes. Si soy emocionalmente dependiente, mi sentido del mérito y la seguridad provienen de la opinión que tú tienes de mí. Si no te caigo bien puede resultar catastrófico. Si soy intelectualmente dependiente, cuento contigo para que pienses por mí y resuelvas los problemas de mi vida. Si soy independiente, físicamente puedo desenvolverme por mis propios medios. Mentalmente, puedo pensar mis propios pensamientos, pasar de un nivel de abstracción a otro. Puedo pensar de modo creativo y analítico y organizar y expresar mis pensamientos de manera comprensible. Emocionalmente, mi propio interior me proporciona las pautas. Soy dirigido desde dentro. Mi sentido del mérito no está en función de que guste a otros o de que me traten bien. Es fácil ver que la independencia es mucho más madura que la dependencia. La independencia es un logro principal, en y por si misma. Pero la independencia no es infalible. Sin embargo, el paradigma social corriente entroniza la independencia. Es la meta confesada de muchos individuos y movimientos sociales. La mayoría del material acerca del auto perfeccionamiento pone la independencia sobre un pedestal, como si la comunicación, el trabajo de equipo y la cooperación fueran valores inferiores. Pero gran parte del énfasis actual en la independencia es una reacción contra la dependencia (que otros nos controlen, nos definan, nos usen y nos manipulen).

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El poco comprendido concepto de independencia tiene en muchos casos un acusado sabor de dependencia, y así encontramos personas que, a menudo por razones egoístas, abandonan sus matrimonios y sus hijos, olvidando todo tipo de responsabilidad social, haciéndolo en nombre de la independencia. El tipo de reacción que lleva a “romper las cadenas”, “liberarse”, “autoafirmarse” y “vivir la propia vida” revela a menudo dependencias más fundamentales de las que no se puede escapar porque no son externas sino internas: dependencias como la de permitir que los defectos de otras personas arruinen nuestras vidas emocionales, o como la de sentirse víctima de personas y hechos que están fuera de nuestro control. Desde luego, puede que sea necesario que cambiemos nuestras circunstancias. Pero el problema de la dependencia es una cuestión de madurez personal que tiene poco que ver con las circunstancias. Incluso en


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mejores circunstancias, a menudo persisten la inmadurez y la dependencia. La independencia de carácter nos da fuerza para actuar, en lugar de que se actúe sobre nosotros. Nos libera de depender de las circunstancias y de otras personas, y es una meta liberadora que vale la pena. Pero no es la meta final de una vida eficaz. El pensamiento independiente por sí solo no se adecúa a la realidad interdependiente. Las personas independientes sin madurez para pensar y actuar interdependientemente pueden ser buenos productores individuales, pero no serán buenos líderes ni buenos miembros de un equipo. No operan a partir del paradigma de la interdependencia necesario para tener éxito en el matrimonio, la familia o la realidad empresarial. La vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima eficacia por la vía de la independencia es como tratar de jugar al tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad. El concepto de interdependencia es mucho más maduro, más avanzado. Si soy físicamente interdependiente, soy capaz y dependo de mí mismo, pero también comprendo que tú y yo trabajando juntos podemos lograr mucho más de lo que puedo lograr yo solo, incluso en el mejor de los casos. Si soy emocionalmente interdependiente, obtengo dentro de mí mismo una gran sensación de valía, pero también reconozco mi necesidad de amor, de darlo y recibirlo. Si soy intelectualmente interdependiente, comprendo que necesito mis propios pensamientos con los mejores pensamientos de otras personas. Como persona interdependiente, tengo la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con otros, y logro acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos. La interdependencia es una elección que sólo está al alcance de las personas independientes. Las personas dependientes no pueden optar por ser interdependientes. No tienen el carácter necesario para hacerlo, no son lo bastante dueñas de sí mismas. Por ello los hábitos 1, 2 y 3 examinados en los capítulos siguientes, tienen que ver con el autodominio. Llevan a una persona de la dependencia a la independencia. Son las “victorias privadas”, la esencia del desarrollo del carácter. Las victorias privadas preceden a las públicas. No se puede invertir ese proceso, así como no se puede recoger una cosecha antes de la siembra. Es de dentro hacia fuera.

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Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base para la interdependencia eficaz. Posee un carácter de base a partir del cual se puede obrar con más eficacia sobre las “victorias públicas”, más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6. Esto no significa que haya que ser perfecto en


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cuanto a los hábitos 1, 2 y 3 antes de trabajar con los hábitos 4, 5 y 6. Comprender la secuencia ayuda a controlar el desarrollo con más eficacia, pero no le sugiero al lector que se aísle durante varios años hasta desarrollar completamente los hábitos 1, 2 y 3. Como parte de un mundo interdependiente, uno tiene que relacionarse con ese mundo día tras día. Pero los problemas más apremiantes de ese mundo pueden fácilmente oscurecer las causas de carácter crónico. La comprensión del modo en que lo que uno es influye en toda interacción interdependiente ayuda a centrar los esfuerzos de modo secuencial, en armonía con las leyes naturales del desarrollo. El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular, equilibrada, de las cuatro dimensiones básicas de la vida. Abarca y encarna a todos los otros hábitos. Es el hábito que crea la espiral de desarrollo ascendente que nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir cada uno de los hábitos en un plano cada vez más alto. Este diagrama de los siete hábitos es una representación visual de su interdependencia, y lo utilizaremos a lo largo del libro al explorar la relación secuencial entre los hábitos, y también su sinergia: cómo, relacionándose entre sí, se crean formas nuevas de esos hábitos que acrecientan su valor. Se destacará en ese gráfico cada concepto o hábito en el momento de presentarlo.

La eficacia definida Los siete hábitos son hábitos de eficacia. Como se basan en principios, brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases del carácter, creando un centro energético de mapas correctos a partir de los cuales el individuo puede resolver problemas con eficacia, maximizar sus oportunidades, y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral de desarrollo ascendente.

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Son también hábitos de eficacia porque se basan en un paradigma de la eficacia que está en armonía con una ley natural, con un principio que he denominado “equilibrio P/CP”, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo sobre la gallina de los huevos de oro. Esopo cuenta que un pobre granjero descubrió un día que su gallina había puesto un reluciente huevo de oro. Primero pensó que debía tratarse de algún tipo de fraude. Pero cuando iba a deshacerse del huevo, lo pensó por segunda vez, y se lo llevó para comprobar su valor. ¡El huevo era de oro puro! El granjero no podía creer en su buena suerte. Más incrédulo aún se sintió al


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repetirse la experiencia. Día tras día, se despertaba y corría hacia su gallina para encontrar otro huevo de oro. Llegó a ser fabulosamente rico; todo parecía demasiado bonito como para que fuera cierto. Pero junto con su creciente riqueza llegaron la impaciencia y la codicia. Incapaz de esperar día tras día los huevos de oro, el granjero decidió matar a la gallina para obtenerlos todos de una vez. Pero al abrir el ave, la encontró vacía. Allí no había huevos de oro, y ya no habría modo de conseguir ninguno más. El granjero había matado a la gallina que los producía. Sugiero que en esa fábula hay una ley natural, un principio: la definición básica de la eficacia. La mayor parte de las personas percibe la eficacia del paradigma de los huevos de oro: cuanto más se produce, cuanto más se hace, más eficaz se es. Pero como muestra el relato, la verdadera eficacia está en función de dos cosas: lo que se produce (los huevos de oro) y los medios o bienes de producción y la capacidad para producir (la gallina). Si uno adopta una pauta vital centrada en los huevos de oro y se olvida de la gallina, pronto se encontrará sin los medios que producen los huevos. Por otra parte, si uno se limita a cuidar de la gallina sin recoger los huevos de oro, pronto se encontrará sin dinero para alimentarse a sí mismo o alimentar al ave. La eficacia reside en el equilibrio, en lo que denomino el equilibrio P/CP. “P” es la producción de los resultados deseados, los huevos de oro. “CP” es la capacidad de producción, la aptitud o el medio que produce los huevos de oro.

Lo que se puede esperar En último término, como ha observado Marilyn Ferguson, “nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que sólo puede abrirse desde dentro. No podemos abrir la puerta de otro, ni con argumentos ni con apelaciones emocionales”.

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Si usted decide abrir su “puerta del cambio” para comprender y vivir realmente los principios encarnados en los siete hábitos, no dudo en asegurarle que sucederán varias cosas positivas. Primero, su desarrollo será evolutivo, pero el efecto neto será revolucionario. ¿No está usted de acuerdo en que el principio del equilibrio P/CP por sí solo, si se vive intensamente, puede transformar a la mayoría de los individuos y las organizaciones? El efecto neto de abrir “la puerta del cambio” a los primeros tres hábitos (los hábitos de la victoria privada) aumenta considerablemente la autoconfianza. Llegará a conocerse más profunda y significativamente: a


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conocer su naturaleza, sus valores más profundos y su singular capacidad de aportación. Mientras viva sus valores, disfrutará del regocijo y la paz que habrán infundido en usted su sentido de la identidad, su integridad, su autocontrol y su capacidad auto directiva. También se definirá desde dentro, y no a través de las opiniones de la gente o de la comparación con otros. Lo “correcto” y lo “incorrecto” tienen poco que ver con el hecho de ser juzgado. Paradójicamente, descubrirá que cuanto menos se preocupe por lo que los otros piensan de usted, más le preocupará lo que los otros piensan de sí mismos y de sus mundos, e incluso de sus relaciones con usted. Dejará de basar su vida emocional en las debilidades de otras personas. Además, le resultará más fácil y deseable cambiar, porque hay algo (un núcleo profundo) que es esencialmente constante. Cuando se abra a los tres hábitos siguientes (los hábitos de la victoria pública), el lector descubrirá y liberará los deseos y los recursos para reparar o reconstruir relaciones importantes que ahora están deterioradas o incluso rotas. Las buenas relaciones mejorarán, se volverán más profundas, más sólidas, más creativas y más intrépidas. El séptimo hábito, si se internaliza profundamente, renovará los seis primeros y dará al lector una verdadera independencia y capacidad para la interdependencia eficaz. Por medio de él podemos cargar nuestras baterías. Sea cual fuere su situación actual, le aseguro que usted no es sus hábitos. Puede reemplazar las pautas antiguas de una conducta derrotista, por pautas nuevas, nuevos hábitos de eficacia, de felicidad, y de relaciones basadas en la confianza. Le exhorto sinceramente a que abra la puerta del cambio y el desarrollo mientras estudia estos hábitos. Sea paciente con usted mismo. El propio desarrollo es grato; es algo sagrado. No hay mejor inversión posible. Obviamente, no es un proceso rápido. Pero le aseguro que experimentará beneficios y obtendrá resultados inmediatos que le resultarán alentadores. Según decía Thomas Paine: “Lo que conseguimos con demasiada facilidad, nunca es objeto de gran estimación. Sólo lo que nos cuesta obtener otorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes”.

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Material compilado para fines didácticos.


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5.4 ♦♦

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COMPETENCIAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Referencia: Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés. (Páginas 309 a 313).

Conciencia de uno mismo

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Conciencia emocional de uno mismo. Los líderes que poseen una elevada conciencia emocional están en contacto con sus señales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y acaban influyendo en su rendimiento laboral. Son personas que también están en contacto con los valores que les guían y que, muy a menudo, pueden ver la imagen global de una determinada situación compleja e intuir así el curso de acción más adecuado. Los líderes emocionalmente conscientes de sí mismos suelen ser sinceros y auténticos y son capaces de hablar abiertamente de sus emociones y de expresar con convicción la visión que les guía.

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Valoración adecuada de uno mismo. Esta competencia permite al líder reconocer sus fortalezas y sus debilidades y reírse de sí mismo. Este tipo de líder es capaz de aprender las cosas que deben mejorar y admite de buen grado la crítica y el feedback constructivo. La valoración adecuada de uno mismo también posibilita que el líder sepa cuándo debe pedir ayuda y dónde debe centrar su atención para cultivar nuevas habilidades del liderazgo.

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Confianza en uno mismo. El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el líder pueda apoyarse en sus fortalezas. Este tipo de líderes sabe asumir tareas complejas. Son personas que suelen tener una fuerte sensación de presencia y de seguridad que les ayuda a destacar en el seno de un grupo.


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Autogestión

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Autocontrol. Los líderes que poseen la capacidad de autocontrol emocional saben gestionar y encauzar adecuadamente sus emociones e impulsos perturbadores. Uno de los rasgos distintivos de esta competencia es que proporciona al líder la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situación estresante y le permite permanecer imperturbable ante situaciones realmente críticas.

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Transparencia. Este tipo de líderes encarna de un modo práctico sus valores. En este sentido, la expresión sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la integridad. Son personas que no tienen dificultades en admitir abiertamente sus errores y que no pasan por alto la conducta poco ética, sino que se enfrentan abiertamente a ella.

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Adaptabilidad. Este tipo de líderes puede hacer frente a situaciones muy diversas sin perder la concentración ni la energía y se encuentran a gusto en medio de las inevitables ambigüedades características de cualquier organización. Son personas lo suficientemente flexibles como para afrontar los nuevos retos, se adaptan rápidamente a los cambios y no tienen problemas en cambiar de opinión cuando así lo exigen los nuevos datos o realidades.

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Logro. Los líderes que poseen este tipo de competencia tienen elevadas ambiciones personales que les impulsan continuamente a mejorar ellos mismos y a buscar el modo de que sus subordinados también puedan hacerlo. Son personas pragmáticas que no tienen empacho alguno en ponerse objetivos difíciles y mensurables y que también son capaces de calcular los riesgos para que sus objetivos sean alcanzables y merezcan la pena. Un rasgo distintivo del logro consiste en estar siempre aprendiendo —y enseñando— el modo de hacer mejor las cosas.

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Iniciativa. Los líderes que poseen un alto sentido de la eficacia —es decir, que poseen lo necesario para controlar su propio destino— son excelentes en esta competencia. Son personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las aprovechan o las crean. Son líderes que no vacilan en dejar de lado la burocracia o las reglas cuando lo consideran necesario para mejorar las posibilidades futuras.


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Optimismo. Los líderes optimistas saben afrontar las circunstancias adversas, considerándolas más como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. Este tipo de líderes contempla los aspectos positivos de los demás y en consecuencia, espera lo mejor de ellos. Su visión de la «botella medio llena» les lleva a considerar positivamente los cambios que les deparará el futuro.

Conciencia Social ♦♦

Empatía. Los líderes empáticos son capaces de conectar con un amplio abanico de señales emocionales, lo cual les permite experimentar — aunque sea de un modo tácito— las emociones que siente una persona o un grupo. Son líderes que saben escuchar con atención y comprender la perspectiva de los demás. La empatía también posibilita que el líder se lleve bien con personas procedentes de sustratos o culturas distintas.

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Conciencia organizativa. Los líderes que poseen una aguzada conciencia social son capaces de detectar las relaciones de poder y de comprender las redes sociales que subyacen y configuran una determinada organización. Este tipo de líderes sabe comprender las fuerzas subyacentes que operan en el seno de una organización, así como las reglas tácitas que determinan las relaciones entre sus integrantes y los valores que les guían.

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Servicio. Los líderes con una elevada capacidad de servicio saben generar el clima emocional adecuado para establecer una buena relación con el cliente o con el consumidor. Son personas capaces de garantizar la satisfacción del cliente y con las que puede contarse cuando se las necesita.

Gestión de relaciones Í N D I C E

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Inspiración. Los líderes que saben inspirar a los demás alientan la resonancia y saben movilizar a sus empleados en torno a una visión convincente o un objetivo compartido. Son personas cuyo ejemplo resulta notablemente inspirador y que saben articular una sensación de objetivo común más allá de las tareas cotidianas convirtiendo, de ese modo, al trabajo en algo sumamente estimulante.

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Influencia. Los indicadores del poder de influencia de un líder van desde la capacidad de


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adaptarse a cada interlocutor hasta saber rodearse de las personas y la red de apoyo clave para llevar a la práctica una determinada iniciativa. También son personas comprometidas y sumamente persuasivas en la dirección de un grupo. ♦♦

Desarrollo personal de los demás. Este tipo de líderes muestra un interés genuino por sus subordinados y sabe comprender sus objetivos, sus fortalezas y sus debilidades. También saben dar un feedback oportuno y constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales.

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Catalizar el cambio. Los líderes que pueden catalizar el cambio son capaces de reconocer la necesidad de cambiar, poner en cuestión el statu quo y situarse a la vanguardia del proceso de cambio. También suelen ser buenos y convincentes abogados del cambio frente a la oposición y saben encontrar el modo de superar las barreras que obstaculizan el cambio.

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Gestión de los conflictos. Los líderes que mejor gestionan los conflictos son capaces de sacar partido de todas las situaciones, comprenden los diferentes puntos de vista y saben el modo de articular un ideal común que todos puedan suscribir. Son personas que saben sortear los conflictos, reconocer los sentimientos e ideales de todos los implicados y encauzar la energía en la dirección del ideal compartido.

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Trabajo en equipo y colaboración. Los líderes capaces de trabajar en equipo generan una atmósfera de colaboración amistosa y son un modelo de respeto, utilidad y cooperación. Son personas que saben conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común y, en ese sentido, construir una identidad colectiva y alentar el esprit de corps. Son personas capaces de invertir tiempo en el establecimiento y consolidación de relaciones que van más allá de las meras obligaciones laborales. ♦♦

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Material compilado para fines didácticos.


BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA O´Connor J. (1999). Liderar con PNL. España: Urano. Mateo, J. y Valdano, J. (1999). Liderazgo. España: Santillana. Dilts, R. (1998). Liderazgo creativo (PNL). España: Urano. Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). El líder resonante crea más. España: Plaza Janés.

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