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ISSN 1405-325X M.N.$ 65.00 U.S.D. 5.00

MAYO 2014

Aテ前 XXI

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revista pyme @empresariospyme

Herramientas de planeaciテウn

estratテゥgica secciテウn especial

cultura laboral

legal

emprender

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de nuevo para usted

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@LaboralRevista Revista Laboral


EDITORIAL

El rol del equipo en la planeación estratégica Las empresas, en su mayoría, cuentan con una estructura ejecutiva en la que tienen claro su rol de líderes y estrategas de sus equipos. Si no se cuenta con esta estructura ejecutiva se da un enorme vacío entre lo que la dirección de la empresa quiere y los rangos operativos de la misma. Ahora, contar con ejecutivos bien preparados, capaces de lograr resultados y que saben ejercer su liderazgo, no es suficiente para que los planes de desarrollo del negocio que se definieron durante el proceso de planeación estratégica se ejecuten. Ya anteriormente hablamos de que uno de los pilares para que la ejecución sea adecuada es que uno como director de empresa debe delegar y empoderar a los ejecutivos; sin embargo, a veces, a pesar de este empoderamiento, algunos equipos no logran los resultados. Aquí entonces tenemos que voltear a ver dos variables adicionales. Por supuesto debemos iniciar revisando la planeación estratégica: ¿el proceso y los objetivos a lograr son los adecuados?, ¿se mantuvo el foco en el cliente y el desarrollo del negocio?, ¿hay métricas y eventos medibles en el plan?, y otras tantas preguntas más que atienden a la necesidad de revisar la dirección estratégica que definió la empresa. Sin embargo, el otro factor a revisar (insisto que estamos partiendo de que el grupo ejecutivo tiene la capacidad y habilidades para lograr los resultados que esperamos de ellos y que se les empoderó completamente sobre personas, recursos y toma de decisiones) es el engranaje mismo del equipo. Con esto me refiero a que algunas veces los equipos no están en la misma línea de pensamiento. Las estadísticas que hablan sobre empleados que no están contentos en sus trabajos, señalan porcentajes altísimos. A la mayoría de ellos sí les gusta la empresa en la que trabajan, pero no el equipo con el que están. No podemos pensar que tenemos generaciones enteras de malos ejecutivos o malos empleados; el problema tiene otro origen, y éste es la capacidad de sincronizarse en torno a objetivos comunes. Y el objetivo común debe ser lograr los resultados planteados en la planeación estratégica. Entonces, la planeación estratégica debe unir a los equipos en la misma línea de pensamiento. Para esto los directores de empresa deben atender no la operación y los detalles de la implementación, sino el mismo engranaje de sus equipos. Deben trabajar en que los ejecutivos y empleados vean el objetivo organizacional por encima de los objetivos individuales, e incluso por encima de los intereses “feudales” de cada área. Muchas veces es peor que nuestra organización no trabaje en equipo, que la falta de presupuesto o la amenaza de la competencia; por lo mismo, el director debe atender a la gente y sus relaciones humanas, y evitar las fracturas que se dan en el desarrollo del negocio y la implementación de los planes por la falta de colaboración.

Ricardo Fabre Director editorial @ricardofabre


TALENTO HUMANO

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Presidente del Consejo de Administración C.P. HUGO GASCA BRETÓN Directora General Revista Pyme Lic. Carla Gasca Serrano @empresariospyme carla.gasca@grupogasca.com.mx Ext. 2965

La red cada día gana terreno como espacio social, donde es importante construir una reputación y cuidar una imagen

Director Editorial M.B.A. Ricardo Fabre ricardo.fabre@grupogasca.com.mx Ext. 1118 Relaciones Públicas y Espacios Publicitarios Nancy Trejo Reyes nancy.trejo@grupogasca.com.mx Tel.: 5242-8919 Diseñador Gráfico Julio César Quiroz Cruz Tel.: 5242-8900, ext. 1119 diseno@grupogasca.com.mx Ventas y suscripciones Tel.: 5242-8910 / 01-800-0042-722 ventas@revistapyme.mx Coordinador de ventas Ing. Luis Castillo Tel.: 5242-8910 tmk7@grupogasca.com.mx Atención a distribuidores y claves de acceso a internet Tel.: 5242-8912 / 01-800-0042-722 ventas4@grupogasca.com.mx ventas6@grupogasca.com.mx

Cimiento del éxito de las Mipymes

Carole Lepelley

Ángela Cois

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Planeación estratégica igual a plan de negocios

Mario Hernández

10 Emprendimiento social-global

REDES SOCIALES 54 Ser community manager y no morir en el intento

©2014, “DR” 2014, Pyme Adminístrate Hoy, Publicación de Sistemas de Información Contable y Administrativa Computarizados, S.A. de C.V. Avenida Coyoacán núm. 628, col. Del Valle, delegación Benito Juárez, México, D.F., C.P. 03100 Circulación certificada por el Instituto Verificador de Medios Registro No. 252/06

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Phernan Reséndiz

70 Círculos de calidad Círculos de calidez

MERCADOTECNIA 18 Estudio de bajo costo

Venta de espacios publicitarios 5242-8919

Producción digital Gerardo Garnica Quintero

María Isabel Lagunes Lagunes

GESTIÓN 67 Mida su empresa, mídase usted mismo

Erick Contreras

Diseño y formación de interiores Martín Prado Prado

Luís Ignacio Zúñiga Bobadilla

Corrección de estilo José Reséndiz González

Valente Quintana Pineda

SERVICIO AL CLIENTE 66 La importancia de un buen servicio en las empresas

empresas tradicionales

Investigación de mercado, el inicio de cualquier estrategia

Producción Editorial Felipe Ávila Reyes

Raúl Torres Jiménez

64 Seguro de desempleo en medio del debate

EMPRENDER 5 Trabajar para una startup vs.

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LEGAL 59 Planeación estratégica legal y corporativa

SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE Y ADMINISTRATIVA COMPUTARIZADOS, S.A. DE C.V.

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CULTURA LABORAL 4 Cultura organizacional

Servicio al Cliente Verónica R. Luna Tel.: 5242-8914 / 01-800-0042-722 atencionaclientes@grupogasca.com.mx

Administración: 5242-8925

Fernando Calderón

Primera parte

Carlos Vargas Hernández

Roberto Celaya Figueroa

74 Nueva ley de competencia Nuevas posibilidades para las empresas

Xavier Ginebra Serrabou

consejo editorial C.P. Hugo Gasca Bretón Dr. Ricardo A. Varela Juárez   Lic. Rafael Corona Funes   M.B.A. Ricardo Fabre   Lic. Carla Gasca Serrano PYME-Adminístrate Hoy, revista mensual, Mayo de 2014. Editor responsable: Hugo Gasca Bretón. Número de Certifi­cado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho Autor: 04-2007-052514252100-102. Certificado de Licitud de Título núm. 14296. Certificado de Licitud de Contenido núm. 11869. Permiso de publicación periódica autorizada por SEPOMEX PP09-1916. ISSN 1405-325X. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial. Domicilio de la publicación: Avenida Coyoacán núm. 628, col. Del Valle, delegación Benito Juárez, México, D.F., C.P. 03100. Impresa en Edamsa Impresiones, S.A. de C.V. Av. Hidalgo Núm. 111, Col. Fraccionamiento San Nicolás­Tolentino, Deleg. Iztapalapa, C.P. 09850, México, D.F. Distribuida en el D.F. y Zona Metropolitana por medio de la Unión de Expendedores y Voceadores de México, A.C. Despacho Everardo Flores S., Serapio Rendón núm. 87, col. San Rafael. Distribuida en toda la República Mexicana por Sistemas de Información Contable y Administrativa Computarizados, S.A. de C.V. y El Economista, S.A. de C.V., en Sanborns de la Zona Metropolitana. Precio del ejemplar: $65.00 M.N., 5.00 U.S.D., más 3.00 U.S.D. de gastos de envío. Números atrasados $60.00 M.N., 6.00 U.S.D. Suscripción anual en la República Mexicana: $650.00 M.N., 50.00 U.S.D., más 36.00 U.S.D. de gastos de envío. Nota: Esta obra no debe ser reproducida total o parcialmente, sin autorización escrita del editor. La información, opinión, análisis y contenido de esta publicación es responsabilidad de los autores que las firman y no necesariamente representan el punto de vista de esta casa editorial.


Planeación Estratégica Sección especial

21 Análisis FODA

Herramienta clásica para los problemas de hoy Aldro Álvarez Cruz

REVISTA PYME AH 241 Nos interesa mucho su opinión: revistapyme@grupogasca.com.mx www.empresariospyme.com

39 Estrategia y modelo de negocios Candy Crush

Gustavo Maza Domínguez

44 Competitividad de las Pymes

A través de la implementación de matrices de evaluación para planes estratégicos

Érika Dolores Ruiz

47 Control de los costos

Vía para planear con estrategias Carlos Enrique Pacheco Coello

49 Herramientas administrativas en las organizaciones estratégicas Rogelio Ismael Solís Pineda

52 ERP

Herramienta de planeación estratégica Juan Carlos Duhne Ayala

24 Nuevos acercamientos a la planeación estratégica Carlos Clúa de la Torre

26 Herramientas de planeación estratégica Juan José Ibarra García

30 Cómo implantar una planeación estratégica efectiva en una Pyme Jorge Arturo Chávez Rueda

34 Visión para una planeación estratégica Luis Carlos Trillanes Gallardo

37 Planeación estratégica

Tan sencillo como organizar un viaje Ferenz Feher Tocatli

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cultura laboral Carole Lepelley

Cultura organizacional Cimiento del éxito de las Mipymes

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stablecer desde un inicio los principios internos que regirán el éxito empresarial hará más fuerte a todos los negocios que enfrentan un panorama donde si no se tienen bases sólidas, fácilmente podrían ver truncado su sueño.

Las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) juegan un papel importante en la economía mexicana. De acuerdo con el censo económico del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI 2010),1 representan 99.8% de las cuatro millones 15 mil unidades empresariales del país. Desafortunadamente, muchas de ellas no logran sobrevivir en el mercado por falta de planeación, estructura y recursos. En este contexto, son pocas las Mipymes que han invertido tiempo y/o recursos para su cultura organizacional a pesar de que es el cemento para un crecimiento duradero ya que es el soporte al logro de los objetivos de la organización. Por cultura organizacional entendemos el conjunto de normas, creencias y valores de los miembros de la organización; implica la interacción de sus colaboradores y

su consolidación como grupo. El comportamiento de los colaboradores tiene su origen en la misma cultura organizacional: define las acti­ tudes de los individuos hacia la organización para que éstos contribuyan a su éxito. Por lo tanto la cultura organizacional orienta el comportamiento de sus colaboradores y puede ser un impulsor o puede, al contrario, restringir a la organización hacia el logro de sus metas. Edgar Schein (1992),2 experto en este tema explica que el conocimiento de la cultura de la organización es clave para el éxito. Permite, por ejemplo, comprender el concepto de eficacia que sostiene la organización, comprender y predecir las consecuencias de estrategias y políticas, así como identificar las oportunidades de cambio cultural posible para llegar a los resultados esperados. Por lo tanto, es imprescindible que las Mipymes establezcan los fundamentos de su cultura, es decir: su filosofía organizacional. Ésta se compone de la misión, visión, valores, políticas, etcétera.

Foto: © mast3r/Shutterstock.com

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Esta declaración formal permite difundir entre los colaboradores hacia dónde va la organización, cómo quiere llegar, los valores y conductas reconocidas, así como de qué forma necesita su involucramiento en pro del éxito organizacional. Es también la base de una correcta alineación estratégica, ya que de ahí se desprenden las estrategias, así como los diferentes procesos de la organización. La formalización del rumbo cultural y estratégico de la organización es una etapa crítica para las Mipymes que requieren contar con una fuerza laboral enfocada y alineada hacia un mismo objetivo. Referencias ProMéxico (2013). Pymes, eslabón fundamental para el crecimiento en México. Recuperado en 2013, de http://www.promexico.gob.mx/negociosinternacionales/pymes-eslabon-fundamentalpara-el-crecimiento-en-mexico.html 2 Schein, E. (1992), Psicología de la Organización. México, Prentice Hall. 1

Nuestra autora: Carole Lepelley es Project Manager en Great Place to Work Institute en Francia. Trabajó más de tres años en el Instituto Great Place to Work en México, en el área de Innovación, donde se dedicó principalmente a la evaluación y el estudio de las mejores prácticas organizacionales. Máster en Innovación Social (Institut d’Etudes Politiques de Lille). Cursó la maestría en desarrollo organizacional en el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades de la Ciudad de México.


Emprender Ángela Cois

Trabajar para una startup vs. empresas tradicionales

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i después de leer este artículo piensas que las startups son el lugar perfecto para enseñar de qué estás hecho y lucir tus habilidades, ya que tanto los resultados como los errores no pasan desapercibidos y los fundadores se dan cuenta de ellos, ¿qué esperas para formar parte de una?

Foto: © Syda Productions/Shutterstock.com

Trabajar en una startup no es como trabajar en cualquier empresa. El término “startup” (la mayoría de las veces utilizado para indicar cualquier proyecto en su fase de lanzamiento) se refiere realmente a una organización dedicada a crear un servicio o producto bajo condiciones de incertidumbre extrema. Hay dos cosas que caracterizan a una empresa de este tipo y que la hacen muy distinta de negocios más tradicionales, sin importar su tamaño o facturado anual: un fuerte componente tecnológico a la base de su producto o servicio y un modelo de negocio que es escalable y replicable en cualquier mercado o país a nivel global. ¿Un ejemplo? Una compañía que se encargue de producir un software que permita a cualquier empresa almacenar la información sensible de sus empleados y facilitar la comunicación interna entre departamentos y unidades, pagando simplemente un fee mensual de 99 dólares es un ejemplo de startup. Tiene base tecnológica y puede vender su producto “teóricamente” en cualquier lado del mundo. Lo que convierte su modelo de negocio en algo fácil de replicar y escalar a nivel global. ¿Casos de éxito? AirBnB, la plataforma p2p de comercialización de alojamientos, que permite a los viajeros en búsqueda de experiencias “locales”

alquilar un cuarto o una casa particulares, en vez que quedarse en un hotel; así como DropBox, un servicio on line de almacenamiento y sincronización de archivos, que permite llevar todas tus fotos, tus documentos y videos a cualquier lugar. Es probable que ambas empezaron con escasos recursos, que tuvieron que pasar por un proceso de validación de su idea de negocio y que les tomó de dos a tres años mínimo para empezar a ver la luz al final del angosto túnel del emprendedor.

¿Qué significa trabajar para una startup?

Está bien cuando eres fundador y es tu idea y quizás estás tan loco o enamorado de ella que no puedes ni dormir y a menudo todo lo demás pierde de interés e importancia; sin embargo, después de unos meses, en cuanto el proyecto empiece a funcionar y a generar revenue, resulta fundamental integrar a otras personas en el equipo, los que deberían de aportar nuevas visiones, capacidades y profesionalidad en campos que no pueden estar cubiertos por los mismos fundadores de la empresa. En ese momento es imprescindible reflexionar sobre el ambiente de trabajo. ¿Cómo es trabajar para una startup?, ¿cuáles son sus peculiaridades y en qué se diferencia con respecto a las Pymes? He investigado acerca del tema en varios blogs de tecnología, leyendo revistA

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El término “startup” se refiere realmente a una organización dedicada a crear un servicio o producto bajo condiciones de incertidumbre extrema los testimonios de personas que están o que han estado involucradas en proyectos con base tecnológica, prestando sus servicios como diseñadores, vendedores, asesores de marketing o desarrolladores de software. Lo que destaca más en este ambiente de trabajo son estas características: 1. Transparencia. La transparencia es un elemento esencial en cualquier ambiente de trabajo, ya que permite a la organización establecer una relación de confianza con los clientes, inversores y, sobre todo, empleados. Las startups se caracterizan por una transparencia visible en casi todos los ámbitos. La falta de la burocracia y de cultura corporativa contribuyen a ello. 2. Cero jerarquías. Mientras las empresas tradicionales suelen fundarse sobre jerarquías, en una startup la estructura organizativa es relativamente plana, lo que permite a todos los miembros del equipo lograr más en menos tiempo. 3. Sinergia dentro del equipo. Los integrantes de una startup son generalmente jóvenes, por tanto, a menudo son personas que comparten intereses, hábitos y pasiones, lo cual es algo que sin duda contribuye e incentiva las relaciones sociales y la sinergia interna al grupo. 4. Meritocracia. La presencia de jerar­quías en los grandes corporativos dificulta mucho el reconocimiento de los logros de los empleados, sobre todo si están muy lejos de las altas esferas y si sus jefes directos no son un gran ejemplo de honestidad. Las startups, siendo ambientes con un número reducido de personas y manteniendo una estructura más delgada, que 6

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Una compañía startup, compañía de arranque, compañía incipiente o, simplemente, start-up es un término en el cual se busca arrancar, emprender o montar un nuevo negocio y hace referencia a ideas de negocios que están empezando o están en construcción, es decir, son empresas emergentes apoyadas en la tecnología. Son ideas que innovan el mercado y buscan hacer de los procesos complicados más fáciles de realizar, éstas van enfocadas a diferentes temas y usos. Generalmente son empresas asociadas a la innovación y al desarrollo de tecnologías.

privilegia la creación de pequeños equipos de trabajo en lugar de jerarquías, es el lugar perfecto para enseñar de qué estás hecho y para lucir tus habilidades, ya que tanto los resultados como los errores no pasan por desapercibidos y hasta los fundadores se dan cuenta de ellos. 5. Cultura emprendedora. Debido a la falta de una estructura jerárquica bien definida, es mucho más fácil para un empleado acceder directamente a sus fundadores, hablar con ellos y, sobre todo, aprender de ellos. Por ser innovadores y de cierta manera “visionarios” en su propia industria, los emprendedores son quizás las mejores personas para aprender y sentirse inspirados. El enfoque hacia los problemas, la búsqueda de soluciones creativas y la constante obligación de sacar el máximo provecho de su tiempo y su trabajo los hacen unos modelos comportamentales que cada profesional debería de mirar en algún momento de su vida.

6. Atmósfera relajada. Cero código de vestuario, trabajar con audífonos, unos drinks de vez en cuando y, sobre todo, la posibilidad de establecer tus propios horarios de trabajo hacen de las startups un ambiente de trabajo fresco y para nada aburrido. Lejos de ser “falta de seriedad”, se trata más bien una forma diferente de ver el trabajo y de lidiar con el estrés de un producto que no está aún listo o de una campaña que no está produciendo los resultados esperados. Si estás considerando trabajar para una startup, te invitamos a reflexionar sobre estos puntos: • Podrás crecer mucho más rápidamente que en una empresa tradicional debido a su potencial de crecimiento y a su vocación global. • Harás cosas diferentes todos los días. El equipo pequeño y la escasez de recursos a disposición son responsables de cierta flexibilidad en las tareas asignadas a cada uno. • Tendrás más visibilidad. Trabajar para una startup significa también tener una visibilidad difícilmente alcanzable en empresas más tradicionales. El interés mediático que reciben empresas como éstas, por su componente de innovación y su vocación global, te harán también más visible a los ojos de los head-hunters. Un año como colaborador de un startup puede valer más que un máster o cualquier diplomado para tu próximo jefe o socio. • Aprenderás a ser un poco más emprendedor. Trabajar en un clima


La transparencia es un elemento esencial en cualquier ambiente de trabajo, ya que permite una relación de confianza con los clientes, inversores y empleados de alto riesgo, con recursos limitados y aprender a sacar el máximo resultado con la mínima inversión posible te hará seguramente un poco más emprendedor en tu vida también. • Oportunidades de networking. El ecosistema de empresas con base tecnológica ofrece normalmente muchos eventos y oportunidades de networking. El objetivo es conocer gente y compartir experiencias y retos, por lo que se trata de ocasiones óptimas para crecer profesionalmente y hacerte de contactos.

El otro lado de la moneda

Por otro lado, hay también situaciones percibidas como “frustrantes” para quien trabaja en una startup: • Baja compensación y ausencia de beneficios o prestaciones. • Inestabilidad e incertidumbre al no saber el futuro de la empresa. • Horarios muy flexibles, a veces muy extensos. • Número de tareas y carga intensa de trabajo debido al número limitado de recursos a disposición.

Testimonios

Estos son algunos testimonios de personas que en México están colaborando con empresas de tecnología de alto potencial y que nos han contado su experiencia al respecto. Les reportamos el caso de Alejandro Caustruita, desde nueve meses activity scout para Wishbird, plataforma de regalos originales en forma de experiencias. Alejandro nunca había trabajado para una startup antes y estas fueron sus respuestas: ¿Qué es lo que más te gusta de trabajar en una startup? Se vuelve como una familia, es tan pequeño el número de personas que la unión y el nivel de complicidad que se crea es muy grande. Considero que lo más interesante sea el lado humano de conocer a tanta gente y la posibilidad de estar en un equipo en donde todos aprenden, todos los días, algo nuevo. ¿Hay mayores beneficios de crecer profesionalmente, o tú en qué has crecido? Sí, yo por ejemplo entré haciendo de todo. Al principio me dedicaba a los pagos y hablaba con proveedores y clientes. Ahora me encargo del blog y de contar las experiencias.

Trabajar así, te ofrece un panorama diferente y te da ganas de hacer tu misma startup. De tres a cinco adjetivos para resumir el ambiente de trabajo… Divertido, familiar, interesante, pequeño pero con el potencial de ser muy grande. Recomendarías a un amigo buscar trabajo o incorporarse en una startup? Sí, porque aprendes mucho y ves cosas diferentes todos los días. En una empresa tradicional tienes una tarea específica, mientras que en una startup haces y aprendes de todo. Otra ventaja es la posibilidad de conocer a mucha gente, gracias a un ambiente muy vivo y rico de eventos para hacer networking. Cerramos con las palabras de Jonathan Coutiño, UX designer en LastRoom, startup especializada en software para el travel management de empresas y viajeros de negocios: “Lo que más me gusta de trabajar en un startup es que cada quien tiene su rol y se siente verdaderamente parte de algo. Además por el hecho de ser pocos y de tener tantas cosas qué hacer, sientes mucha responsabilidad de cumplir con las expectativas de los demás. En mi caso nunca había trabajado antes en un startup y siento que ha sido un gran paso para el desarrollo de mi persona y de mis capacidades profesionales. A los jóvenes que como yo acaban de terminar su carrera les recomiendo la experiencia, aunque lo mejor para mí sería siempre emprender y poner en marcha algún proyecto propio. ¿Tres adjetivos para definir el ambiente de LastRoom? Relajado, retador, interesante”. 

Nuestra autora: Ángela Cois es licenciada en relaciones públicas. Maestra en relaciones internacionales. Cuenta con más de cinco años de experiencia en ventas y marketing directo. Fue colaboradora del Ministerio de Asuntos Exteriores Italianos. Fundó Ofercity en 2010, una plataforma de compras colectivas en México. Desde 2012 es cofundadora y directora de operaciones en “LastRoom”, startup mexicana especializada en tecnología web y móvil para empresas y viajeros de negocios. revistA

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emprender Mario Hernández

Planeación estratégica igual a plan de negocios

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ara realizar un plan de negocios que convenza hasta a los más estrictos inversionistas se requerirá de una idea deslumbrante, tener claras la visión y misión de la futura empresa a través de una perfecta planeación estratégica, y que el proyecto no deje lugar a dudas de su rentabilidad.

Foto: © Deklofenak/Shutterstock.com

Según Fred R. Davis, la planeación estratégica es el arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos integrando la administración, mercadotecnia, finanzas, operación y desarrollo para el éxito de una empresa. En el mundo de los negocios, este concepto embona con lo que sería el plan de negocios, ya que busca los mismos objetivos con los cuales la empresa (o en su caso los emprendedores) deben tener conciencia de los cambios que se presentan dentro del entorno continuamente. Se deben establecer objetivos que pueden ser medibles y alcanzables, se proponen acciones para llevarlas a cabo y conociendo las necesidades de los recursos humanos, físicos, financieros y tecnológicos. Por ello, toda empresa sin importar el tamaño que tenga, debe realizar planeación estratégica en su diaria operación para cumplir así sus metas y objetivos de corto, mediano y largo plazos, muy en

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especial cuando se trata de un micro o pequeño negocio, pues ello le ayudará además a obtener buenos resultados en el mercado. Más que un artículo teórico, el presente te da algunos EmprendeTips (tips prácticos de negocios), como te los estaré presentando mes a mes, para que puedas realizar una perfecta planeación estratégica en tu micro, pequeña o mediana empresa (Mipyme), los cuales, desde la experiencia de un servidor como emprendedor social en www.cinelandiamx.org hemos aplicado para que no sólo sobrevivamos sino vivamos en el mercado.

EmprendeTips en la planeación estratégica • Conoce con exactitud el negocio al cual te vas a dedicar. • Evalúa los recursos humanos, materiales y financieros que tienes disponibles para añadir valor a tus productos o servicios. • Realiza un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) de tu negocio para tomar las medidas necesarias. • Realiza un estudio de mercado para saber con qué estrategias de mercadotecnia saldrás a cautivar al mercado. Lo anterior, debido a que con la planeación estratégica es donde se previene, se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea de forma positiva o negativa. Buscar la forma de anticiparse a los cambios o sucesos futuros, enfrentarlos y catalizarlos para bien; no obstante, para realizar una efectiva planeación estratégica, te sugiero seguir el siguiente modelo: 1. Establece la misión (con su definición y objetivos a largo plazo).


2. Revisión del ambiente externo (ambiente industrial y macroambiente). 3. Revisión del ambiente interno (cadena de valor, análisis financiero, evaluación de fuerzas y debilidades). 4. Definición de estrategias empresariales. 5. Programas integrados. Pero no te preocupes por estas definiciones, ya que la misión de este escrito es aclararte qué significan cada una de éstas. Y empezamos por la misión, la cual dice Druker, “es la razón de ser del negocio”. Más que el enunciado que fijas desde un principio de lo que significará el camino de tu empresa respecto a lo que vas a realizar, es el papel principal de tu organización. Leamos la misión de una de las compañías refresqueras más grandes a nivel mundial (Coca Cola): “Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma”. En este apartado también es importante que definas tu visión, se trata de la dirección que se le proporciona a la organización en un largo plazo, ésta se puede ir construyendo y mejorando conforme pase el tiempo y según la situación del mercado. Aquí el ejemplo conciso de visión de una empresa global como Bimbo: “En 2015 somos la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los días”. Como emprendedor, tuve la oportunidad de desarrollar un plan de negocios en la Incubadora de Empresas de la Universidad Autónoma del Estado de México (UAEM), campus Texcoco, donde también me dieron la carta de viabilidad del proyecto denominado Agencia Periodística Personalizada, compañía que desde el 2010 ha brindado empleos a comunicadores. Pero cito este proyecto el cual es público y se puede consultar en el siguiente enlace: http:// www.slideshare.net/marianoviral/plan-de-negocios-de-la-agencia-periodistica-personalizada-app como un apoyo para todos aquellos emprendedores que necesitan definir aspectos clave de su negocio. Si estás en una etapa inicial, te sugiero no sólo consultar este valioso documento sino muchos otros que están en internet, sólo hay que buscarlos. En tanto, te comparto otros EmprendeTips que deberás tomar en cuenta durante el desarrollo de tu plan de negocios. Obligado será que también detalles los valores de tu empresa, así como los objetivos general y particulares para que más adelante describas tus productos, detalles su utilidad, las necesidades que atiende, su aplicación comercial y las ventajas competitivas. Aunado a ello, tendrás que realizar el análisis del entorno, desde los aspectos político, económico, social y tecnológico (el llamado PEST); la segmentación y descripción del mercado meta (es decir tu target), el análisis de la oferta (competencia), así como el plan de comercialización. Definido esto realizarás el análisis FODA con sus respectivas matrices que se puntualizan en el texto ya citado en Slidshare del Plan de Negocios de APP. Al terminar el FODA será importante definir las políticas de servicio, de precios, de posventa, las estrategias de venta, de operación, de distribución, así como de retención de cliente. Además, tendrás que dar detalle administrativo de tus necesidades, es decir, poner bien claro desde un principio las necesidades del negocio en recursos humanos, describir los perfiles del talento que necesitarás, cuánto les vas a pagar, qué prestaciones les vas a ofrecer, entre otros. Y al final vendrá la parte que se nos hace más complicada a aquellos que no estudiamos administración o contabilidad, y que me atrevo a decir, es la más importante de todas porque sin dinero, sin recursos, sin capital, no habrá negocio. La parte del estudio financiero es en el que demostrarás la viabilidad de tu

idea, proyecto, iniciativa o negocio ya en marcha. En éste tendrás que poner a detalle lo que más les interesa ver a los inversionistas, la parte del dinero. Proyecciones de ingresos de uno a 10 años, costos y gastos, inversiones propias y externas, el flujo de efectivo, el valor presente neto, el tiempo de recuperación de la inversión, el índice de rentabilidad, así como la tasa interna de retorno. Conceptos que quizás muchos de los lectores o emprendedores no conozcan a fondo, pero que no son necesarios describir sino vivir, y si necesitas consultarlos de manera mucho más precisa y clara, los puedes revisar en mi plan de negocios.

Nuestro autor: Mario Hernández (Mariano Viral) es fundador de la Agencia Periodística Personalizada (APP) y de la revista digital de emprendedurismo social Conecta Mx, ambos proyectos que fusionó en lo que hoy es la iniciativa social CinelandiaMx (www.cinelandiamx.org). Se desempeñó como content community manager para la Agencia Ingenia Group (www.ingeniagroup.com). Fue consultor de la Agencia de Publicidad Gaudelli MCW (www.gaudelli. com.mx). Ha sido jefe de prensa en el Ayuntamiento de Atizapán de Zaragoza y reportero de diversos medios, como: Capital de México, Publimetro, Punto por Punto, La Crónica de Hoy, el suplemento Los Políticos de El Economista, del portal México Migrante. Fue titular del Congreso de la Unión en El Sol de México, y legislativo en la agencia Eficiencia Informativa. Actualmente cursa el Diplomado de actualización en negocios y emprendimiento para periodistas en el ITESM, campus Santa Fe. @MarianoViral8, @CinelandiaMx

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emprender Luis Ignacio Zúñiga Bobadilla

Emprendimiento social-global

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Entiendo que el emprendimiento social es una fórmula innovadora que se aplica a cualquier problema desde la concreción social. Su participación es medible a partir de los resultados obtenidos. El asunto que se llega a plantear es grave o complicado, el antídoto es la organización emprendedora. Va directo al núcleo de forma persistente y sensata. Estos emprendedores sociales, integrados en grupos debidamente coordinados, cambian la percepción de la totalidad social e incentivan hacia las respuestas tangibles sin esperar soluciones del sector público o privado, aunque se les involucre también en la problemática para crear estrategias sostenibles. Como dije, la ANFECA pretende fomentar en las instituciones de educación superior del país, el desarrollo de programas educativos orientados a la formación de empresarios sociales; además, contribuir desde las aulas universitarias a la formación de emprendedores, asesores o dirigentes de empresas sociales, capaces de gestionar iniciativas empresariales, innovadoras y sustentables, que generen valor social y económico.

n los últimos años se ha sentido la necesidad de que los jóvenes emprendedores desarrollen sus negocios con miras al bienestar social, y no sólo personal. La ANFECA es una de las instituciones pioneras en incubar nuevos profesionales con este emprendurismo incluyente.

Todo emprendimiento social incluye tres elementos clave: un objetivo social, una innovación transformadora y un modelo de negocios sostenible. Los emprendedores sociales pueden convertirse en importantes agentes de cambio e innovación social, fomentando prácticas éticas en los mercados; por ejemplo, promoviendo el comercio justo. Cuarto, atrayendo a nuevos empresarios que quieran hacer una diferencia en la sociedad.

Cuidar las causas estructurales del llamado emprendimiento social es, en estos momentos y desde mi perspectiva, lo más importante dado sea el caso de cualquier inversión para obtener ganancias, este asunto lo pongo sobre la mesa, pues es ahora un núcleo básico de la sociedad global. El emprendimiento social no es una moda, es una realidad. Un acto por demás necesario que en estos momentos practica nuestro país con la guía siempre oportuna de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA). Apunta a ser una potencia de talentos juveniles que iría contra las desigualdades, superar desequilibrios (los cuales actualmente mantienen en situación de incertidumbre a la sociedad). La clave es la participación de todos los universitarios, me refiero a docentes investigadores y directivos, en un solo proyecto integrador que vaya directo a cuidar y mantener la justicia en su dimensión real, respetar el medio ambiente y superar la crisis económica y elevar los estándares de educación. 10

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El 1% de la población disfruta de las mejores viviendas, la mejor educación, los mejores médicos y el mejor nivel de vida, pero hay una cosa que el dinero no puede comprar: la comprensión de que su destino está ligado a cómo vive el otro 99%. A lo largo de la historia esto es algo que esa minoría sólo ha logrado entender… cuando ya era demasiado tarde.

La propuesta es sumamente atractiva, sobre todo para las personas que tienen problemas de pobreza en nuestro país, y son bastantes. El rector de la máxima casa de estudios, José Narro Robles, ha sido muy puntual: “en México se debe generar más riqueza y convencernos de que se debe distribuir mejor. El nuestro, con la economía número 14 del mundo, no es un país pobre,


El emprendimiento social es una fórmula innovadora que se aplica a cualquier problema desde la concreción social pero está lleno de pobres. La economía es social o está incompleta, ésta debe tener un sentido social. Una nación como la nuestra reclama, con mayor razón, que exista una vertiente mayoritaria en los procesos económicos. A quienes México les ha dado mejores posibilidades, deben contribuir más; si no lo hacemos, nos vamos a arrepentir, porque desaprovecharemos la gran oportunidad, el gran momento que tenemos y porque seguiremos en la postergación de la solución de problemas delicados, algunos de ellos, de siempre”. Desafortunadamente, los niveles de pobreza crecen en nuestro país día con día: la administración del licenciado Enrique Peña Nieto lo sabe y actúa. “Otros de los desafíos es el creciente número de pobres a partir de la crisis de 2008. En 2011 más de 40 millones de mexicanos

vivían en la pobreza y cerca de 12 millones en la extrema pobreza. Sin embargo, la clase media aumentó en la última década y ahora representa más del 26% de la población” (según cifras del Banco Mundial). En la existencia del hombre no se ven demasiados indicadores que lleven a distinguir la desigualdad social, no como los que hoy se poseen, es por ello que me veo precisado a recurrir, como en su momento lo expuse, a los señalamientos del Premio Nobel de Economía, Joseph Stiglitz, en su obra El precio de la desigualdad a fin de comprender que este importante tratado es producto de décadas de estudios y revisiones sensatas que demuestran demasiados señalamientos, algunos apuntan al comportamiento de los mercados, demostrar que carecen de eficiencia

y de estabilidad y son proclives solamente a la acumulación de riqueza en núcleos reducidos, sin provocar la competencia abierta.

Las normas internacionales de comercio estipulan diversas exigencias en cuanto a las características (precios, calidad, requerimientos ambientales) que deben tener los productos que se transan en los mercados. De lo anterior surge la necesidad de desarrollar e implementar planes de acción dirigidos a superar las debilidades de las empresas y aprovechar sus fortalezas, el emprendimiento social es pieza importante en este momento histórico.

Cada cristiano y cada comunidad está llamado a ser instrumento de Dios para la liberación y promoción de los pobres, de manera que pueda integrarse plenamente en la sociedad; esto supone que seamos dóciles y atentos para escuchar el clamor del pobre y socorrerlo. Basta recorrer las Escrituras para descubrir cómo el Padre bueno quiere escuchar el clamor de los pobres: “He visto la aflicción de mi pueblo en Egipto, he escuchado su clamor ante sus opresores y conozco sus sufrimientos. He bajado para librarlo […] Ahora pues, ve, yo te envío…” (Ex3,7-8.10), y se muestra solícito con sus necesidades: “Entonces los israelitas clamaron al Señor y Él les suscitó un libertador” (Jc 3,15). Hacer oídos sordos a ese clamor, cuando nosotros somos los instrumentos de Dios para revistA

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El conjunto de reformas necesarias y actuantes podrían contribuir al despegue de una sociedad más justa, equitativa, sólida y estable

escuchar al pobre, nos sitúa fuera de la voluntad del Padre y de su proyecto, porque ese pobre “clamaría al Señor contra ti y tú te cargarías con un pecado” (Dt 15,9). Y la falta de solidaridad en sus necesidades afecta directamente a nuestra relación con Dios: “Si te maldice lleno de amargura, su Creador escuchará su imprecación” (Si 4,6). Vuelve siempre la vieja pregunta: “Si alguno que posee bienes del mundo ve a su hermano –152 Carta ap. Octogesima adveniens (14 mayo 1971), 4: AAS 63 (1971), 403.-94– que está necesitado y le cierra sus entrañas, ¿cómo puede permanecer en él el amor de Dios?” (1 Jn 3,17). Recordemos también con cuánta contundencia el apóstol Santiago retomaba la figura del clamor de los oprimidos: “El salario de los obreros que segaron vuestros campos, y que no habéis pagado, está gritando. Y los gritos de los segadores han llegado a los oídos del Señor de los ejércitos” (5,4). La pobreza es una lamentable consecuencia, este cuello de botella 12

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que tendrá que atenderse a nivel mundial considerando su presencia intensa en México. El primer acer­c amiento, me parece interesante a partir del tratamiento que da el autor al comportamiento de gobierno e instituciones que influyen en los mer­c ados y las ventajas que otorgan a los más poderosos en relación con los emergentes. Dato interesante por demás esperanzador cuando menciona que el conjunto de reformas necesarias y actuantes podrían contribuir al despegue de una sociedad más justa, equitativa, sólida y estable. El momento se está viviendo en nuestro país con las propuestas de la administración del licenciado Enrique Peña Nieto, pre­c isamente la reforma hacendaria, la cual permitirá llegar a un crecimiento superior a 6%, según señalamiento del titular de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), Luis Videgaray. El gran riesgo del mundo actual, con su múltiple y abrumadora oferta de consumo, es una tristeza individualista que brota del corazón cómodo y avaro, de la búsqueda enfermiza de placeres superficiales, de la conciencia aislada. (EVANGELII GAUDIUM)

Tengo la impresión de que toda iniciativa del Estado tiene su origen en el diagnóstico de las condiciones sociales, aspectos culturales y educativos, pues son toda una amalgama de indicadores que se requieren; los jóvenes universitarios emprendedores sociales, se pretende vayan orientados en ese sentido, el fin es convertirlos en asesores o dirigentes de empresas sociales con capacidad para gestionar iniciativas empresariales, que estén por la innovación constante y sustentable, con capacidad para producir valor en los renglones económico y social. En ese sentido va el acuerdo nacional: formarlos desde las instituciones de educación superior con clara conciencia innovadora vanguardista. Esto se intentará y consumará, como ofreció la Universidad del Valle de Atemajac (Univa) local, en el marco de la Quincuagésima Cuarta Asamblea Nacional de la ANFECA, celebrada en Puerto Vallarta, Jalisco, el pasado 7 de junio de 2013. El doctor Juan Alberto Adam Siade, presidente de ANFECA y director de la FCA-UNAM, lanzó una convocatoria a las instituciones afiliadas para que se celebrara un Acuerdo Nacional que diera testimonio del compromiso institucional de crear o desarrollar escuelas o programas de emprendimiento e innovación social. Se reiteró que la ANFECA asume el compromiso de contribuir al fortalecimiento de la cultura, y de los principios y valores de la economía social y


La clase media aumentó en la última década y ahora representa más del 26% de la población, según cifras del Banco Mundial solidaria, y de trabajar en pro de la formación de recursos humanos altamente calificados que impulsen propuestas innovadoras que contribuyan a la solución de añejas problemáticas mediante ideas nuevas, por esto considero necesario crear y concretar estos programas para beneficio de la sociedad más vulnerable de nuestra región del estado y del país en general. Es sencillo: se sabe que el bien tiene su código, en éste se distingue la caridad; parte muy importante al igual que la humildad aspecto excelso. Éstas llevan al mejor camino de concepción real del ser humano. La diligencia en practicar el bien que se denota imprescindible para el desarrollo de una ética responsable aunado a una moral defi­nida sin miedo a fallar. La valentía que demostramos es únicamente para terminar con indecisiones y dar paso al cumplimiento de los deberes asignados. El individuo cobarde se distingue por su débil enfrentamiento al miedo; al asustarse se convierte en traidor en potencia del ser humano.

Precisión: es común ver a la gente comportarse fuera de las normas ético-morales. Por lo regular estos conceptos básicos para la convivencia social plena en espiritualidad se aplican y usan con demasiada redundancia, olvidando la descripción de una real conducta que lleve a una interpretación “fina” y de “fondo”. Debo dejar claro lo siguiente: la ética enfoca sus baterías como teoría y sistema que sirve para describir de fondo qué es el bien y el mal. Se reconoce a la mitología y la teología como las fuentes antiguas de la ética. Por otro lado tenemos a la moral, sistema al igual solamente que muy particular, que se debe hacer y los riesgos de desoírlo. Moralidad refiere actos buenos y malos, en lo personal, conjunto los dos conceptos para dar fuerza a mi comentario, jamás para llevar la contra a sus raíces epistemológicas. La ética está más en lo teórico. Las reglas que nos permiten vivir en concordia son morales, mientras que los sistemas que generan dichas reglas

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La creatividad en los procesos innovadores llega a invadir ámbitos culturales, ecológicos, educativos y artísticos, su potencial es incalculable

constituyen la ética. Al unirlas me permite mencionarlas para hacer un bien concreto, razonable, no deformado por los embates y desafíos de una sociedad que parece dejarlos de lado. “La ética es la ciencia de la moral, mientras que la moral es el objeto de estudio de la ética.”

Referirme al comportamiento ético-social desde una moral aceptada aunque no practicada con regularidad, vista desde el estado de derecho, dilucida libertades, al vulnerarlas la sociedad se sujeta a la responsabilidad de enmendar su falta, esto permite ver la ética social como parte y consecuencia de una moral distorsionada con sus obvias consecuencias de tipo jurídico, desde esta perspectiva y con los actores mencionados es complicado definir una ética con claridad, por las razones que cada cual esgrime ante la ejecución de un acto fuera del valor que merece en un régimen democrático. Nuestro país apunta a ser una potencia regional que iría en contra de las desigualdades y estaría en puntos de superar equilibrios que actualmente lo mantienen en situación de incertidumbre; el ejemplo claro es que el ingreso per cápita de nuestra nación es un tercio del que mantiene Estados Unidos. La clave es la participación de todos en un solo proyecto económico, en cuidar y mantener la justicia en su dimensión justa, respetar el medio ambiente y superar los estándares de educación; “innovación, investigación y una mejor educación son apenas algunos de los aspectos que deben abordarse para que la productividad mejore”, sostiene Tuluy. Lo cito así porque es claro que nuestro país no puede estancarse y describir sus niveles de pobreza sin crear alternativas; la administración del licenciado Peña Nieto lo sabe y actúa. “Otros de los desafíos es el creciente número de pobres a partir de la crisis de 2008. 14

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En 2011 más de 40 millones de mexicanos vivían en la pobreza y cerca de 12 millones en la extrema pobreza. Sin embargo, la clase media aumentó en la última década y ahora representa más del 26% de la población”, según cifras del Banco Mundial. Pues bien. No es ajeno lo que menciona el especialista Joseph Stiglitz en El precio de la desigualdad: en la democracia el imperio de la ley se debilita demasiado a consecuencia de la concentración de poder en manos privilegiadas; encontré que la obra del nobel en cuestión a lo largo de su propuesta es contundente al criticar las ideas del libre mercado y la dirección que adoptan las grandes potencias, como Estados Unidos, en los últimos 30 años, en ocasiones injusta e insensata. “El precio de la desigualdad es una poderosa súplica para la puesta en práctica de lo que Alexis de Tocqueville denominó ‘interés propio bien entendido’”.

Es una obra clara que va a la entraña de los problemas de alta concentración de riqueza, por lo que me parece interesante la siguiente cita: “Actualmente, hay otros aspectos del marco económico de Europa que contribuyen a agravar sus problemas: el banco central Europeo se centra de forma inquebrantable en la inflación (a diferencia de Estados Unidos, donde el mandato del banco central incluye el crecimiento, el empleo y la estabilidad financiera). En el capítulo 9 se explica por qué centrarse en la inflación


México no es un país pobre, pero está lleno de pobres. No es pobre un país que tiene la economía número 14 del mundo y un gran capital natural contribuye a una mayor desigualdad. Pero actualmente, la diferencia entre esos mandatos es especialmente perjudicial para Europa. Como Estados Unidos ha reducido sus tipos de interés prácticamente a cero y Europa no, el euro está más fuerte que en otras circunstancias, y eso debilita las exportaciones y fortalece las importaciones, lo que destruye más empleos todavía”. Ante el panorama descrito, en estos momentos las empresas sociales reciben atención especial por sus características de ser un modelo debidamente organizado para emprender un trabajo sostenible sobre todo en el

aspecto social, su contribución está en ese terreno sin olvidar el económico, ambiental y educativo, todo ello centrado en un ámbito sostenible. En este sentido se sabe que estas empresas sociales juegan un papel preponderante en lo que se refiere a la prestación de servicios a los grupos sociales más vulnerables o desfavorecidos. Estoy plenamente con­vencido de que los productos de estas empresas son elementos innovadores. Por lo pronto en este momento se ha pasado o ha sido poco valorado el potencial de estas alternativas empresariales, por lo tanto se hace indispen­sable crear la cultura para fincar su de­sarrollo y reconocer plenamente su verdadero

significado y potencial social. La creatividad en los procesos innovadores que manifiestan llegan a invadir ámbitos culturales, ecológicos, educativos y artísticos, su potencial es incalculable en los ámbitos de producción y reproducción económica y de plena actividad social. No tengo duda sobre la reacción que trae a la mente este tipo de actividades en las cuales debe involucrarse a los jóvenes universitarios, es una reacción por demás positiva ya que el concepto se adapta perfectamente bien a nuestros tiempos; si se analiza su funcionamiento entonces se verá que engrana la misión social, la disciplina empresarial, la innovación

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Hay que ge­nerar más riqueza, pero también tenemos que convencernos de que tenemos que distribuirla mejor en el país y la determinación franca por colaborar con la sociedad vulnerable. Siempre ha habido empresarios emprende­dores, muchos de ellos con gran conciencia social, aunque no se les llame o conozca como emprendedores sociales lo son en muchos de los casos; para mi gusto han habido muchos esfuerzos gubernamentales y privados que se han quedado cortos en relación con las expectativas que se plantearon, no es ineficiencia, es la realidad cambiante, ante la cual se hace necesario desarrollar nuevos modelos para el impulso del emprendimiento social, hacer crecer la sensi­bilidad ante la problemática. Puede resultar nuevo el nombre de emprendimiento social, no así lo que se conoce como tal. Los momentos de cada célula empresarial social deben distinguirse plenamente; bancos a impulsar el desarrollo de comunidades agrícolas comunitarias, campos deportivos comunitarios, hos­pitales, refugios para personas sin hogar, lugares en los cuales se emplee a los participantes e impulsen sus ideas de conformar empresas con características sociales. Estos empresarios sociales tienen objetivos muy especiales con los que buscan alcanzar metas a través de métodos efectivos para cumplir sus fines sociales. Las interpretaciones de este tipo de trabajos puede variar, empresas no lucrativas, organizaciones con fines de lucro o detonadoras de talentos empresariales, su fin se explica desde la perspectiva de empresa emprendedora. Se trata de fomentar en las instituciones de educación superior mexicanas, el de­sarrollo de programas educativos orientados a la formación de empresarios sociales, además, contribuir desde las aulas universitarias a la formación de emprendedores, asesores o dirigentes de empresas sociales, capaces de gestionar iniciativas empresariales, inno­vadoras y sustentables, que generen valor social y económico. Carlos Rojas Gutiérrez, director general del Instituto Nacional de la Economía Social (INAES) aseveró: “crear escuelas, cursos y procesos de emprendimiento social e innovación para facilitar la inclusión productiva tanto de quienes egresan de las instituciones educativas como de quienes no tienen la posibilidad de estudiar. Si 16

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somos capaces de generar empleos en estas edades, será una gran contribución para México”. Algunos conceptos emitidos al respecto por el doctor José Narro Robles, rector de la UNAM, fueron: “Convencernos que hay que ge­ nerar más riqueza, pero también tenemos que convencernos de que tenemos que distribuirla mejor en el país... Si no lo hacemos, nos vamos a arrepentir porque vamos a desaprovechar el gran momento que tenemos, a seguir hipotecando y posponiendo la solución de problemas muy delicados, algunos de ellos de siempre… México no es un país pobre, pero está lleno de pobres. No es pobre un país que tiene la economía número 14 del mundo y no es un país que tiene el capital natural, las riquezas que tiene México, el potencial, el desarrollo institucional, la historia, la cultura, las tradiciones, la geografía y la biodiversidad… del empren­ dimiento social se comentó: es una iniciativa que pretende fomen­ tar, en las instituciones de educación superior del país, el desarrollo de programas educativos orientados a la formación de empresarios sociales, además, contribuir desde las aulas univer­sitarias a la formación de emprendedores, asesores o dirigentes de empresas sociales, capaces de gestionar iniciativas empresariales, innovadoras y sustentables, que generen valor social y económico”. 

Nuestro autor: Luis Ignacio Zúñiga Bobadilla es director general de la Univa-PV. Presidente del Consejo Político Universitario. Coordinador nacional de la UniversidadEmpresa de la Asociación Nacional Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA). Cate­drático-investigador, articulista y conferencista. Miembro del Club Rotario Puerto Vallarta Sur. direccion.vallarta@univa.mx


TALENTO HUMANO Fernando Calderón

Conoce la personalidad de tus mejores candidatos

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ntes de tomar la decisión de contratar a la persona que lo acompañará en las actividades diarias que deba hacer su empresa, tome las precauciones debidas. No desperdicie la oportunidad que ofrecen las redes sociales para conocer a sus candidatos, antes de que ellos lo conozcan primero.

Foto: © Roeper2012/Flickr.com

Si ya tienes a tus mejores candidatos para cubrir tu puesto, una buena opción para poder hacer una selección final es conocer más sobre su personalidad. Una de las grandes ventajas de las herramientas de evaluación es que están diseñadas para ser utilizadas tanto por reclutadores, como por personas que no son expertos pero que tienen la necesidad de realizar contrataciones, por ejemplo, el test PDA (Personal Development Analysis), con reconocimiento internacional, permite identificar 22 perfiles agrupados en tres grandes categorías (perfil gerencial, perfil comercial y perfil administrativo). Las redes sociales son otra herramienta útil para identificar puntos

rojos en el perfil de tus candidatos potenciales. De acuerdo con un estudio realizado en Estados Unidos por la firma de análisis de mercados On Device Research, una de cada 10 personas en busca de empleo ha perdido oportunidades laborales debido al contenido de sus redes sociales. Internet puede proporcionar información laboral y personal relevante para las empresas, que ayude a tomar una decisión inteligente. Por ello, debes estar atento a las alertas que pueden indicarte que tu candidato no es el adecuado: • Fotos o publicaciones inapropiadas. • Contenido sobre uso de drogas o alcohol. • Expresiones ofensivas sobre un anterior empleador. • Contenido confidencial de su ex empresa. • Habilidades de comunicación deficientes. • Comentarios discriminatorios sobre raza, sexo o religión. • Mentiras sobre su preparación profesional.

Habrá candidatos que prefieran mantener sus cuentas de manera confidencial, y es respetable su derecho a la privacidad; sin embargo, la red cada día gana terreno como espacio social, donde es importante construir una repu­tación y cuidar una imagen. 

Nuestro autor: Fernando Calderón es director de Mercadotecnia y Relaciones Públicas de “OCCMundial. com”, empresa líder en el mercado de bolsas de trabajo en línea. Cuenta con 19 años de experiencia en el marketing de servicios y productos de consumo. Inició su vida profesional en Grupo Cifra, donde vivió de cerca la fusión con Walmart. Posteriormente se desarrolló en el campo de las telecomunicaciones, laborando en empresas como Avantel y Axtel, donde se desempeñó en diferentes funciones gerenciales y directivas. Incursionó en la generación de contenidos en medios digitales e impresos, así como en el de­sarrollo de programas de lealtad, laborando para “Grupo Medios”. Actualmente es miembro del consejo directivo de las asociaciones: DIRECTA, IAB y AMIPCI. Obtuvo el grado de licenciatura en administración de empresas en la Universidad Iberoamericana, con especialización en finanzas y mercadotecnia. revistA

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mercadotecnia Erick Contreras

Estudio de bajo costo Investigación de mercado, el inicio de cualquier estrategia

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uando un producto o servicio tiene éxito desde su lanzamiento y la competencia se muere de envidia, no es que el destino o la casualidad haya jugado a su favor, sino que es el logro de la organización que realizó estudios de mercado y supo con exactitud, desde antes, qué quería el cliente.

“El marketing se está convirtiendo en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas.” Philip Kotler

“No dispares al mundo, apunta al pato.” Franck Scipion

Estimado Pyme, la investigación de mercado es una de las bases de la planeación estratégica, ya que partiendo del hecho de que es necesario contar con la información correcta, ésta nos llevará a plantear objetivos y trazar

acciones en la dirección necesaria para cumplir los objetivos de tu Pyme, y es verdad que muchas veces este tipo de estudios resultan ser bastante costosos, pero también revisando bien tus objetivos puedes plantear un esquema para recabar información a bajo costo, no es necesario que tengas que comprar una investigación completa, debes contemplar un estudio a tu medida. Por ejemplo, en Cupcakes, S.A. estamos por abrir una nueva sucursal para la distribución de nuestros cupcakes,

primero debemos entender que hay características especiales de nuestro producto y éstas serán enfatizadas por nuestros clientes mediante un pequeño estudio que podemos realizar para conocer inquietudes y percepción de los mismos. Realizamos una pequeña encuesta de salida en todas las compras de nuestra unidad de negocio actual; tal vez en este caso regalemos un producto que no signifique un costo significativo y que orille al cliente a contestarnos la encuesta, puede ser una cakepop, una galleta o un producto nuevo, con esto podremos entender el diferencial de nuestra línea de productos. Resultó que el diferencial es la relación calidad-precio, por tanto, nos centraremos en el hecho de que tenemos los mejores cupcakes de la zona al mejor precio, conseguimos información mediante un ejercicio realmente ágil y fácil de ejecutar, esto nos ayudará a enfocar el posicionamiento de la marca y podremos direccionar un primer objetivo

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Conociendo de inicio tu modelo de negocio podrás evaluar qué tipo de estudio necesitas y cómo podrás aplicarlo a un costo acorde con la información que se necesita Investigación de mercados Es una herramienta necesaria para el ejercicio del marketing. Podemos decir que este tipo de investigación parte del análisis de algunos cambios en el entorno y en las acciones de los consumidores. Permite generar un diagnóstico acerca de los recursos, oportunidades, fortalezas, capacidades, debilidades y amenazas (FODA) de una organización.

y posicionar la nueva unidad de negocio. Un pequeño ejercicio como éste nos puede ayudar a entender temas de atención al cliente, imagen de la sucursal, calidad de nuestro producto, necesidades del cliente, oportunidades de negocio, etcétera. La línea a seguir en un estudio de mercado es recabar la información, analizarla, interpretarla y enfocarla a nuestras actividades. Con dicho estudio podrás reconocer diferentes factores que serán imperativos en el éxito de tus operaciones, como: tener una visión clara del sector al que vas dirigido, si hay algún tipo de evolución en tu mercado meta (a quién quieres o tienes que venderle), perspectivas a futuro. Nuevamente hago hincapié en identificar oportunidades. Conociendo de inicio tu modelo de negocio también podrás evaluar qué tipo de estudio necesitas y cómo podrás aplicarlo a un costo acorde con la información que se necesita. En un caso práctico, si necesitas colocar una nueva bebida energética el realizar un estudio previo de mercado

no se limitará a un par de encuestas, en este caso sí tendremos que estructurar un estudio más complejo para conseguir la información que realmente funcionará para esta implementación. Recuerden que los estudios de mercado básicamente los podemos utilizar para un lanzamiento de nuevo producto, incursionar en un nuevo mercado, cómo generar un incremento en ventas, modificaciones a nuestra línea de productos o unidades de negocio, posicionamiento y plantear objetivos, el tamaño dependerá mucho del modelo de negocio y la información que necesitamos recabar. Regresando al tema de un estudio de mercado de bajo costo, hay herramientas que nos otorgan los adelantos tecnológicos como las redes sociales, ya puedes realizar encuestas a través de redes sociales, blogs, sitios de internet, e-mail, chats, etcétera. Hoy en día podemos encontrar agencias que realizan este esquema de estudios de mercado digitales a través de una base de datos ya segmentada para generar mejores resultados. Recuerda que es necesario generar algún incentivo para invitar al llenado de la encuesta, en el caso digital puedes generar códigos de descuento vía mail, promociones especiales o inclusive hasta generar regalos a través de la acumulación del llenado de varias encuestas. En verdad la gente está dispuesta a contestar lo necesario para obtener un pequeño presente. La estructura de tu encuesta debe ser muy concreta y ágil, debes preguntar exclusivamente lo que necesitas saber para que el encuestado realmente conteste lo que necesitamos saber. No busques respuestas simples, debes saber realmente lo que piensa y siente, no un “Sí” o “No”, debemos ahondar en el “Sí”: “sí, porque me gusta mucho el sabor del pan de tus cupcakes”, retomando el ejemplo de los cupcakes. Siempre intenta dejar un espacio para comentarios para evaluar el sentir general de tus prospectos y/o clientes, que se sientan libres de opinar a favor o en contra, recuerda que todas las opiniones son válidas y deben ser sujetas a estudio. Terminamos con el análisis de la información, lo cual es sin duda el paso más importante de tu estudio de mercado, ya que en esta codificación podremos saber hacia dónde se dirige nuestra estrategia. Como pudieron observar, hay diferentes técnicas de realizar un estudio de mercado a bajo costo, lo importante en este caso es conocer tu negocio y entender al consumidor para poder trazar la ruta a seguir. 

Nuestro autor: Erick Contreras es especialista en mercadotecnia y comunicación de marca con alrededor de 13 años de experiencia en el mercado de la comunicación, mercadotecnia, publicidad y relaciones públicas. Estratega con 10 años en mercadotecnia de servicios financieros y consultor en otros sectores, trabajando principalmente en estrategias integrales de mercadeo y comunicación hacia el cliente. @ebcontreras revistA

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Planeación Sección especial

Estratégica

Control de los costos

Vía para planear con estrategias Carlos Enrique Pacheco Coello

Herramientas administrativas en las organizaciones estratégicas Rogelio Ismael Solís Pineda

ERP

Herramienta de planeación estratégica Juan Carlos Duhne Ayala

Análisis FODA

Herramienta clásica para los problemas de hoy Aldro Álvarez Cruz

Nuevos acercamientos a la planeación estratégica Carlos Clúa de la Torre

Herramientas de planeación estratégica Juan José Ibarra García

Cómo implantar una planeación estratégica efectiva en una Pyme Jorge Arturo Chávez Rueda

Visión para una planeación estratégica Luis Carlos Trillanes Gallardo

Planeación estratégica

Tan sencillo como organizar un viaje Ferenz Feher Tocatli

Estrategia y modelo de negocios Candy Crush

Gustavo Maza Domínguez

Competitividad de las Pymes

A través de la implementación de matrices de evaluación para planes estratégicos Érika Dolores Ruiz

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Análisis FODA Aldro Álvarez Cruz

Herramienta clásica para los problemas de hoy

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provechar las herramientas por excelencia de la administración es la base para obtener buenos resultados en la empresa que llevemos a cabo. Reconocer los factores internos y externos que están en nuestra empresa es el inicio de nuestras fortalezas.

Es en la década de los 60 cuando surge dentro del campo de la administración una herramienta que por décadas se ha convertido en un referente indispensable en materia de planeación estratégica, todo en virtud de que permite el análisis de la organización, tanto de su entorno interno y externo y brinda información importante para los tomadores de decisiones en las organizaciones, pero, ¿realmente en qué consiste esta herramienta, cuál es su potencial y de qué manera puede ser aprovechada por una empresa Pyme para ser más competitivo? Comencemos así esta descripción.

Concepto

El análisis FODA (conocido también como DAFO, o por sus siglas en inglés SWOT), puede ser ubicado como una herramienta de análisis organizacional, toda vez que permite a las empresas conocer la siguiente información:

Fortalezas (aquellas cosas en las que sobresale la empresa). • Oportunidades (condiciones al exterior favorables para la organización). • Debilidades (aquellas cosas en las que tiene que mejorar). • Amenazas (condiciones adversas del entorno para la organización). •

De esta forma, permite a la organización tener una radiografía de su situación interna así como de lo que pasa en su entorno, lo que permite allegarse de información lista para la toma de decisiones pero, sobre todo, conocerse un poco más. Revisemos entonces en qué consiste el análisis interno y externo.

El análisis interno (fortalezas–debilidades)

El análisis interno consiste en determinar las fortalezas y debilidades de una organización, es decir, hacer una revisión a detalle de aquello que tiene la empresa, para bien

o para mal, y que puede representar una ventaja o bien, algo que tenemos que mejorar. Su desarrollo está en hacer un listado a conciencia de cada uno de estos aspectos al interior de la organización. Dentro de éstas que pueden ser consideradas, podemos contar a las áreas de Recursos humanos, Finanzas, Producción, Mercadotecnia, Sistemas, entre otras; sin embargo, es importante señalar que este ejercicio requiere de tiempo para ir revisando punto por punto para su elaboración, hacerlo a la carrera y con prisas sólo auguraría una clara desin­formación sobre lo que sucede en la empresa. Un ejemplo de esto sería lo si­ guiente: Fortalezas: • • • •

Diseño del producto. Precio competitivo. Capacitación del personal. Procesos tecnológicos innova­dores.

Debilidades: • • • •

Empresa de reciente creación. Poca cobertura publicidad. Liderazgo autoritario. Deficiente infraestructura.

Consideraciones

Se debe ser lo más específico que se pueda en su descripción, no podemos ser ambiguos y decir que una fortaleza, por poner un ejemplo, es “Mercadotecnia”, o bien “Finanzas”, aquí el punto es, qué es lo bueno de esa área, por ejemplo, de Mercadotecnia podemos decir que una fortaleza es “el diseño del producto”, o bien, “la estrategia de publicidad”, mientras más específico podamos ser mucho mejor. Debemos cuidar el no caer en contradicciones, es decir, lo que resulta ser una fortaleza no puede ser al mismo tiempo revistA

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una debilidad, por ejemplo, podríamos decir que una fortaleza se encuentra en el área de Finanzas y por el otro decir que el diseño del presupuesto no es el ade­cuado. Considerar siempre, a modo de distinguir las fortalezas de las oportunidades, que las primeras son algo que la empresa controla directamente, es decir, tiene influencia directa así como injerencia en su desem­ peño, todo lo contrario con las oportunidades. Las debilidades pueden ser consideradas al interior de la organización como “áreas de oportunidad”, el simple cambio de nombre ofrece una visión más optimista y propositiva que el concepto de “debilidades”. Este análisis al interior de la organización, tanto de las fortalezas como las debilidades, no puede ser hecho por una sola persona. Tradicionalmente es una actividad que está destinada al director, administrador, gerente o bien, la persona responsable de la planeación estratégica al interior de la empresa, pero seamos honestos, una sola persona no puede tener el conocimiento del funcionamiento de todas las áreas de una empresa, por tanto, requiere el apoyarse e integrar los puntos de vista de todos y cada uno de los responsables de cada área a fin de que la información sea la más precisa.

El análisis externo

Considerar que el entorno es un ente estático para la empresa es sentarnos a esperar que el mercado sea único y nos esté esperando con las puertas abiertas y que nuestras ideas son las mejores sin necesidades de verificar su impacto en el mercado. Así, el análisis externo de la orga­nización nos permite identificar las oportunidades y las amenazas a las cuales está sujeta una empresa. Un ejemplo de esto sería lo siguiente: Oportunidades: • Reducción de aranceles. • Incremento en el número de tratados comerciales. • Mejora en la infraestructura tecnológica del país. 22

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Amenazas: • • • •

Crisis económica. Inseguridad. Alza de impuestos. Desempleo.

Es importante señalar que las oportunidades y las amenazas pueden ser ubicadas en los siguientes factores: • • • • •

Social. Económico. Político. Cultural. Tecnológico.

Consideraciones

Identificar las oportunidades y las amenazas consiste en volver hacia afuera de la empresa y ver qué situaciones pueden ser positivas o negativas para la organización. No es necesario señalar el qué haríamos con lo que identificamos, sólo señalarlo, es como decir que una oportunidad es “Reducción de impuestos por parte del gobierno federal, para que con esto tengamos mayor inversión en maquinaria y equipo”, aquí solamente la oportunidad sería “Reducción de impuestos por parte del gobierno federal”. Las oportunidades son algo que no controla la organización, es decir, no tiene injerencia directa, sólo se adap­ta a las mismas situaciones, favorables o no, que se encuentran fuera.

Aplicación y consejos de uso

Para darle un verdadero sentido a la recopilación y análisis de información tan valiosa para una organi­ zación, así como para utilizarla dentro del proceso de planeación estratégica, el siguiente paso sería integrar todo en una matriz que se le conoce como “Impacto Cruzado”, en la cual, lo que haremos será una serie de combinaciones a la empresa de estrategias, que van desde las estrategias ganar–ganar (fortalezas– oportunidades), o bien, las estrategias que son totalmente defensivas (debilidades–amenazas). La combinación correcta nos permitirá di­señar una seria de estrategias que van a la medida de cada organización.

Considerar que el análisis es de­ sarrollado en un lapso, en un periodo de tiempo en específico, y que en muchas ocasiones, a la hora de usarlo, ha pasado algún tiempo, lo que implicaría que ciertas variables, sobre todo las externas, han sufrido modificación alguna si no es que pudieran haber desaparecido y no ser prácticas a la hora de integrarlas en el proceso de planeación estratégica. Por lo mismo, el proceso de planeación estratégica debe ser hecho sobre una base de variables que puedan ser monitoreadas y retroalimentadas de manera constante con información al día, de lo contrario, la información que utilicemos siempre estará desactualizada y no corresponderá a la situación real de la empresa. Sería interesante pensar en convertir el análisis FODA en una serie de indicadores en tiempo real del entorno de la organización a fin de que cuando lo requiramos, siempre contemos con información al día. Esta herramienta, con el paso de los años, sigue siendo básica dentro de las herramientas de análisis de la organización, pero debemos comprender el periodo histórico de cuando surgió y la época actual en la que se desenvuelven las empresas, sobre todo, considerar que ahora, la variable más importante que debemos pensar es en el cambio, en la turbulencia, en la incertidumbre y en la velocidad de las cosas, detalles que no era necesario considerar en otra etapa del de­ sarrollo de las organizaciones, pero que ahora es de vital consideración. 

Nuestro autor: Aldro Álvarez Cruz es maestro en administración de negocios. Catedrático de la FCA de la UNAM. Director de la Escuela de Administración, Contaduría e Informática de la Universidad Latina, Campus Roma. Consultor e investigador. http://logostar.blogspot.com @aldroalvarez aalvarez@unila.edu.mx


Juan Carlos Victorio Domínguez

Reglas misceláneas, Decreto de beneficios fiscales, Reglamentos En esta obra encontrará las nuevas obligaciones fiscales a las que se apegarán las personas físicas que ingresan al nuevo Régimen de Incorporación Fiscal, como la determinación de las declaraciones bimestrales, la forma de expedir los comprobantes fiscales, cómo llevar la contabilidad, las obligaciones por tener trabajadores, etcétera; además, se incluyen casos prácticos para su mejor comprensión.

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Planeación Estratégica Carlos Clúa de la Torre

Nuevos acercamientos a la planeación estratégica

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lcanzar las metas que su empresa requiere es más que reconocer los objetivos que son prioridad en su negocio, es el camino que debe seguir, la ruta que debe trazar si desea que su compañía siga en pie. No se deje llevar por imprevistos, anticipe su futuro.

Foto: © Sdecoret/Shutterstock.com

En el hacer de los años, Peter Drucker habló acerca de que ante la incertidumbre del mercado, el único camino que tienen las empresas y los empresarios era “crear un futuro” dentro de ese nivel de desarrollo, se creó el concepto en la década de los 60 de planeación estratégica. Hoy sabemos que si me habla del término de planeación estratégica, usted estuvo en los modelos clásicos de creación de escenarios, misión, análisis FODA y estrategia. A finales de la década de los 90, empiezan a crearse nuevos acercamientos, se incluye el concepto visión como uno que impacta a las organizaciones y que contesta “como queremos parecer o estar en un periodo de tiempo”. El libro Empresas que sobresalen de Jim Collins destaca este punto y lo hace valioso. Pero a su vez confunde el concepto de misión que contesta la pregunta: ¿cuál es la razón del negocio?, y que tiene que ver con nuestro tipo de negocio y necesidades que cubrimos, mercado al cual vamos, tecnología que utilizamos y valores que destacamos.

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Surgen nuevos acercamientos en El pensamiento estratégico como algo básico para todo el personal y no sólo de los grandes directores sino incorporar a todo el personal a que:

• Piensen como empresarios. • Busquen negocios para la empresa. • Busquen oportunidades tanto en negocio como de mejora para la empresa. • Piensen más allá de sus puestos. • Estén abiertos a las nuevas oportunidades de negocios que se puedan presentar. • Revisen y cuestionen las formas de trabajo para buscar mejoras. Surge entonces una crítica violenta al concepto de planeación estratégica, la mayoría de las empresas tienen documentos técnicamente perfectos en planeación estratégica; sin embargo, en las investigaciones hablan de 80% que fallan en implementarlos. El plan estratégico es una respuesta a la alta dirección y los directores hacen un análisis sin tomar en cuenta y sin vender a los funcionarios que harán esos planteamientos realidad. Y sale una nueva corriente de pensamiento que es la administración estratégica donde debemos: • Formular la estrategia. • Implementar la estrategia. • Monitorear y controlar la operación. Hoy en las universidades, los profesores actualizados suelen impartir administración estratégica. Tuve el gusto de ser revisor técnico del libro de Administración Estratégica de Fred David de editorial Pearson, edición 14, y ahí está claro. Un libro nuevo en la década de los 2000, que irrumpe con fuerza en la mesa de los directores generales, es La


clave de la ejecución de Bossidy y Charan. El libro empieza con un prólogo en donde después de la caída a las Torres Gemelas, muchos directores no alcanzan sus resultados, y al no alcanzarlos son despedidos inmediatamente, nada justifica la falta de resultados. El director que habla bonito, es visionario, tiene relaciones públicas, ve la necesidad de dar resultados al inversionista en acciones en trimestres, debe hablar de la ejecución, esto implica tres movimientos: 1. Hacer el análisis del diagnóstico y la formulación de la estrategia. 2. Involucrar a la operación a que alineen sus planes a esta estrategia y la haga realidad con la operación. 3. El liderazgo y los recursos humanos son quienes tienen que alcanzar estos números y condiciones. En los últimos años de la década de los 2000, Covey y su equipo crearon un modelo para la empresa: Las cuatro disciplinas de la ejecución. 1. El problema de no alcanzar la meta se debe a que tenemos muchas metas, las cambiamos frecuentemente y no nos queda claro cuál es la importante. Solución: defina sus metas crucialmente importantes, una meta crucialmente importante se define

como aquella que si no se logra pone en riesgo la organización y no son más de cuatro o cinco en otras metas que se tienen. 2. El problema principal es que el personal no sabe cómo están los resultados, dicho en los deportes no hay marcador y por lo cual no se sabe si van ganando o perdiendo. Solución: crear un tablero de control donde todo el mundo pueda ver los resultados que queremos y tenemos, y usted lo hará en función de sus recursos y puede ser desde Balanced Scorecard hasta un tablero de diagrama de barras. 3. Hacer muchas cosas que no tienen gran impacto en la meta. Solución: cuide las acciones que tienen impacto en la meta y que mueve el marcador, ponga especial atención a la regla 80-20 a las actividades como las acciones, todo esto le dará más foco a su hacer. 4. El problema es que no se solucionan los problemas y no tienen un método de rendición de cuentas. Solución: haga juntas de revisión como una cadencia de semanas, quincenas y meses, para que todo el mundo sepa cómo vamos, lo que estamos haciendo y las nuevas acciones a tomar. En conclusión, tomando una frase de Vince Lombardi, el coach, el gran estratega de los Green Bay Packers, y hoy nombre del premio

que se entrega en la NFL, “El mejor plan de juego del mundo, nunca bloqueará o tacleará a nadie”. Lo que nos quiso decir es que el plan de juego requiere ser implementado, llevar a la acción para ganar. El partido está ahí en su momento, donde rendirá o no rendirá fruto, el plan y la involucración, recordar en el mundo de los negocios, nos pagan por lo que hacemos y logramos, no por nuestros planes ni intenciones. Ahora bien, una buena estrategia nos ayudará a actuar con visión de futuro. 

Nuestro autor: Carlos Clúa de la Torre es catedrático de posgrado en la Universidad La Salle, México. Profesor en la Universidad Panamericana de México en la especialidad de gestión de recursos humanos. Imparte programas de desarrollo gerencial y ventas a todo nivel en el mercado de consultoría y capacitación. Coautor de siete libros de temas diversos que van desde liderazgo y coaching hasta filosofía empresarial. Consultor para empresas transnacionales en la implementación de esfuerzos de mejora estratégica, operativa y comercial. www.oclua.com.mx

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Planeación Estratégica Juan José Ibarra García

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Herramientas de planeación estratégica

l éxito de una empresa no es fortuito ni es cuestión de suerte. Es resultado de toda la organización, cuyos objetivos comunes, ánimo elevado diario y un panorama amplio para saber lo que realiza la competencia, ayuda a idear el mejor plan y así estar siempre a la vanguardia.

Actualmente las empresas se encuentran en un estado de competencia constante, en respuesta a la gran cantidad de productos similares y sustitutos producidos en el país e importados del extranjero. La palabra competencia puede utilizarse de dos formas, la primera podría ser como la postura que asume una empresa para hacer cosas nuevas o innovadoras, porque las empresas que se dedican a lo mismo no lo están haciendo o lo están haciendo de forma diferente, el fin es atraer la atención del cliente, cautivarlo y retenerlo; la segunda forma de utilizar la palabra es cuando se refiere a todas las empresas que se dedican a lo mismo que nosotros. Sin lugar a dudas este estado en el que las empresas se encuentran las lleva a reflexionar constantemente sobre su razón de ser, los objetivos generales, sus políticas, sus estrategias, sus procedimientos, sus programas y sus presupuestos; este último como parte medular para la toma de decisiones, ya que los puede impulsar o limitar en el desarrollo de sus planes y como consecuencia tendrían la necesidad de estudiar otras alternativas y esto implica más tiempo. Sin embargo, en el mundo de los negocios hay una gran cantidad de factores externos que constantemente están influyendo en el rumbo de las empre­ sas y, por lo mismo, es necesario estar al tanto de los cambios que se presentan en el día a día, es más, hasta adelantarse a los acontecimientos, buscando nuevas ideas que se conviertan en satisfactores y a la larga generen nuevas necesidades en los consumidores; entre los factores externos que influyen en la trayectoria de los negocios se encuentran: • Los consumidores, estos son la meta principal de toda organización, llegar a ellos y cumplir con sus expectativas representa un reto y el oxígeno que mantiene con vida a las empresas, para lograrlo es necesario tener en cuenta la gran diversidad que existe entre los individuos, ya que son un factor determinante para su preferencia, por citar algunos: la religión, la ubicación geográfica, el sexo, el nivel de ingresos, hábitos y costumbres, gustos y preferencias, etcétera. • La tecnología, actualmente ha tomado mucha importancia por los beneficios que de ella se obtienen, por citar algunos: permite producir cuando menos más de dos veces los bienes que se producían con la maquinaria 26

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anterior, por lo cual, la producción sale con menor costo, menor tiempo, más precisión, es decir, estandarizados; además requiere de menos mano de obra y aunado a este elemento, se reducen gastos por concepto de sueldos, seguro social, Infonavit y Afore, entre otros. • La competencia, son el dolor de cabeza de las empresas; sin embargo, sin su presencia las organizaciones no se preocuparían por la mejora continua de sus productos, por implementar los procesos de comercialización y los procesos de producción, incluso la capacitación del talento humano; empero, es necesario saber de la competencia: quiénes son, dónde se ubican, cuántos hay, qué estrategias de producto, precio, plaza, promoción y posventa utilizan para estar en el mercado. Ignorar esto es equivalente a estar fuera del mercado. • El gobierno es otro factor externo que sin lugar a dudas es elemental para el crecimiento de las organizaciones. El gobierno tiene la responsabilidad de crear y ge­nerar

Planificar Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.


Es importante que la empresa esté bien coordinada con sus proveedores para que las entregas sean oportunas y suficientes los mecanismos que permitan el desarrollo de las empresas en un ambiente socioeconómico estable, para lograrlo realiza tratados internacionales que facilitan la comercialización de mercancías entre países, proporciona recursos económicos a través de fideicomisos, para el apoyo y desarrollo de los sectores, controla el tipo de cambio, crea leyes para controlar el buen y armonioso funcionamiento de las empresas, los tra­ bajadores, los consumidores, las instituciones financieras, entre otros; sin embargo, las empresas deben estar al pendiente de las oportunidades que se presentan para aprovecharlas, así como de los inconvenientes que se establecen en algunos casos, pero como ya se dijo son sistemas de control, aun cuando la empresa no lo ve así, por ejemplo, tal es el caso de los impuestos especiales a productos que tienen exceso de calorías, productos nocivos para la salud como los cigarros y el licor, etcétera. • Los proveedores representan un engrane relevante de las empresas, ya que proporcionan la materia prima, básica para la elaboración o comercialización, según sea el caso, las organizaciones deben ser muy cuidadosas en la selección de aquellos que les van a suministrar la materia prima, para ello deben considerar aspectos como: precio, ubicación, calidad, puntualidad, compromiso, capacidad de abastecimiento, et­cé­tera. Es importante que la empresa esté bien coordinada con sus proveedores para que las entregas sean oportunas y suficientes, de no ser

Foto: © alphaspirit/Shutterstock.com

así los costos de producción se disparan, los compromisos no se cumplirían en tiempo y forma, la reputación de la empresa se viene abajo, la imagen ante el mercado sería de desprestigio, etcétera. • Instituciones financieras, este factor es más amplio que referirse sólo a bancos, incluye: aseguradoras, afianzadoras, bolsa de valores, factoraje, arrendadoras, financieras, almacenadoras, casas de cambio, etcétera, este factor ofrece soluciones en el manejo de recursos económicos, disminuye los riesgos a perder, garantizan el buen cobro, etcétera. Pero como todo, tiene un costo, tiene límites y tiene reglas, las cuales en muchas ocasiones las Pymes no llegan a cubrir. Para competir, los mánagers de las empresas acuden a distintas estrategias, como: estrategias de producto, de precio, de promoción, de plaza y de negocio. En cuanto a estrategias de producto, éstas pueden ir desde cambiar

las cantidades que se ofrecen en el paquete, los colores, la eficiencia, la innovación del mismo en diseño, funcionalidad o su transformación total. En cuanto a estrategias de precio, éstas pueden implicar desde cambiar la calidad de la materia prima, bus­ car materia prima sustituta sin descuidar calidad, comprar a mayoreo para tener costos más bajos y mayores márgenes de utilidad, eliminar intermediarios para reducir costos, adquirir tecnología de punta para incrementar producción, reducir tiempos en procesos y reducir costos por prestaciones y sueldos, etcétera. En cuanto a las estrategias de promoción, es posible utilizar tantos medios como sea posible económicamente hablando; sin embargo, actualmente el internet ha logrado alcances geográficos impresionantes, con respuestas inmediatas y con costos mínimos, esto da la oportunidad a todas las empresas a estar presentes en todo momento y en todo lugar; por otro lado, los descuentos, las muestras gratis, los sorteos, las bonificaciones, las tarjetas de puntos, los plazos sin revistA

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El éxito de una organización se mide en el logro de sus metas, para ello es necesario el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros intereses, etcétera, son opciones de todas las organizaciones para darse a conocer, para posicionarse en la mente de los consumidores y alcanzar sus objetivos de venta. En cuanto a las estrategias de plaza, las organizaciones buscan la manera de poder hacer llegar sus productos a sus clientes de forma oportuna, eficiente y con calidad, obviamente esto depende del tipo de producto que se vende, de ahí que las empresas siempre están al pendiente de esta etapa, lográndolo con fletes gratis, puntos de venta ubicados geográficamente de forma estratégica considerando al consumidor y la competencia, disponibilidad y accesibilidad de los productos las 24 horas del día y los 365 días del año, sin descuidar el buen trato para el cliente y la retroalimentación de información para la empresa, necesaria para la toma de decisiones. En cuanto a las estrategias de negocios, las empresas pueden acudir desde contratos mercantiles para las alianzas estratégicas, join ventures, hasta las fusiones y adquisiciones, logrando posicionarse estas últimas en primer lugar, desde el momento en que las empresas piensan en integrarse verticalmente hacia atrás convirtiéndose en sus propios proveedores o hacia adelante convirtiéndose en sus propios distribuidores, o mejor aún, integrándose horizontalmente cuando se fusionan o adquieren a su competencia, o crecen diversificándose.

Después de recordar los factores externos y las estrategias generalmente utilizadas por las empresas, es necesario citar lo dicho por Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), al referirse a la eficacia con la que se administra una entidad reconociéndola como el factor individual más importante en el éxito a largo plazo. Se dice que el éxito de una organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y financieros; para lograrlo es necesario tener bases de corto plazo para poder proceder a las de mediano y largo plazos; sin embargo y en virtud de estas necesidades, los mánagers requieren de herramientas que les provean los indicadores suficientes para la toma de decisiones. De esas herramientas podemos citar sólo algunas, como: • El proceso administrativo, es la herramienta base de todo administrador útil para la administración tanto de corto como de largo plazo, para un hogar, una iglesia, un hospital, un sindicato, un equipo de futbol, etcétera. Las partes que integran este proceso pueden variar dependiendo del autor en el que uno se esté apoyando; sin embargo, ninguno de ellos omite la realización de actividades aunque muchas de ellas se encuentran implícitas en otras:

Figura Previsión y planeación

Organización e integración

Dirección

Control

La primera etapa del proceso consiste es establecer los distintos tipos de planes para marcar la trayectoria de la entidad, estableciendo límites y principalmente decidiendo por adelantado, debe tener la cualidad de ser flexible para cumplir con la previsión, responde a preguntas como: ¿qué se va a hacer?, y ¿cómo se va a hacer? 28

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En la etapa de la organización se agrupan actividades comunes para la creación de departamentos por funciones y posteriormente su asignación a un responsable, acorde con un perfil bien definido, con esto se responde a la pregunta: ¿quién va a hacerlo? En la etapa de dirección se da seguimiento al cumplimiento y ejecución de los planes, para lograrlo el responsable debe cubrir cualidades de liderazgo, comunicación, autoridad y motivación. El control es la etapa de revisión, en donde se compara lo planeado y lo realizado, identificando obstáculos y limitaciones en el alcance de los planes, esa retroalimentación de datos permite a la empresa perfeccionar sus planes y disminuir los errores. • El FODA, es otra herramienta de planeación estratégica, la cual puede considerarse como un método de reflexión para la toma eficaz de decisiones, en donde se concentran de manera identificada las fortalezas y las debilidades de la empresa en cuanto a producto, precio, plaza, promoción, posventa, tecnología, recursos humanos, recursos materiales, recursos financieros, sistemas, etcétera, así como también las amenazas por parte de todos los factores externos y las oportunidades de mercado. Este concentrado de datos permite analizar y reflexionar sobre lo que tengo, lo que necesito y lo que quiero como organización, tanto para el corto como para el largo plazo; cabe recordar que si no hay una base de corto plazo difícilmente se puede tener éxito en el largo plazo. Una vez integrada esta base de datos se puede hacer uso de una matriz donde se agrupen de forma horizontal las fortalezas y debilidades, y de forma vertical las oportunidades y amenazas, poniendo al centro las estrategias para cada

postura, esta técnica es muy eficiente para llevar a cabo una planeación estratégica. A continuación se presenta el esquema: Factores externos

Factores internos Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategia de cada fortaleza para cada una de las oportunidades.

Estrategia de cada debilidad para cada una de las oportunidades.

Amenazas

Estrategia de cada fortaleza para cada una de las amenazas.

Estrategia de cada debilidad para cada una de las amenazas.

Hay herramientas de planeación estratégica financiera importantes por la generación de indicadores básicos para la toma de decisiones en el establecimiento de estrategias, tal es el caso del ya conocido punto de equilibrio, el cual ofrece información relacionada con el mínimo de unidades a vender, para no caer en pérdidas, en función de los costos en los que se estarían incurriendo, cada vez que se estuviera considerando cambios en las estrategias, ya que éstas implican costos distintos, dichos costos pueden ser de administración, de ventas, de producción. La evolución de la fórmula de punto de equilibrio se conoce como costo-volumen- utilidad, la cual ofrece la oportunidad de poder decidir las utilidades que el empresario desea obtener antes o después de impuestos, con esta fórmula se obtiene el número de unidades que se requiere vender para alcanzar los objetivos de rentabilidad y a partir de ahí se pueden plantear objetivos y metas de venta, estrategias de distribución y comercialización, estrategias de precio, etcétera. Los presupuestos son la expresión cuantitativa de los planes, son una herra­mienta muy antigua, bien conocida y muy útil para establecer de forma anticipada, unidades a producir y a vender, tiempo que se requiere, número de trabajadores que se necesitan acorde con la infraestructura de la empresa, dinero que se requiere para invertir (presupuesto de capital), turnos necesarios para alcanzar los objetivos de producción, etcétera. Este documento de planeación sirve de base para la elaboración de los estados proforma y para ejercer un control eficiente. Las proyecciones son otra herramienta útil para los administradores, especialmente cuando desean visualizar a futuro datos relacionados con ventas, valor de sus acciones, etcétera. Para su aplicación puede acudirse a las matemáticas financieras, regresión lineal y mínimos cuadrados. Hay más herramientas, sin lugar a dudas, pero las mencionadas anteriormente son las más frecuentemente utilizadas. Es recomendable hacer uso de especialistas en el área para una mejor aplicación e interpretación de estas técnicas, específicamente las financieras, ya que de ellas derivan los indicadores para la toma de decisiones en cuanto a planes estratégicos se refiere. 

Nuestro autor: Juan José Ibarra García es asesor de microempresas en planeación financiera. Catedrático en distintas universidades. jiga196319@hotmail.com

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Planeación Estratégica Jorge Arturo Chávez Rueda

Cómo implantar una planeación estratégica efectiva en una Pyme

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er Pyme no es nada más pensar en el buen funcionamiento de las máquinas y el pago de la nómina, hay que mirar desde afuera a nuestra empresa, analizarla y tomar decisiones para guiarla a la vanguardia a través de la planeación estratégica, aprovechando los consejos que le ofrecemos. En esta ocasión hablaremos de la planeación estratégica y de algunas de sus herramientas poderosas, su uso y funcionalidad. Visión. Comencemos hablando de la visión de la empresa, ésta normalmente deberá ser establecida por la cabeza de la organización. Desde mi punto de vista debe ser a muy largo plazo, tal vez hablar de 100 años en el futuro. La clave de esta visión es establecer el sueño de lo que se quiere lograr con la organización, su función, ésta debe ser tan grande que atraiga a personas grandes, personas que quieran involucrarse al grado que deseen trabajar en la empresa aun si no recibieran remuneración alguna. Es un sueño, es un legado. Es una visión que involucra y que inspira a las personas a dar lo mejor de sí para la construcción de ese sueño. Hay dos errores comunes que se cometen, primero es pensar o redactar la misma en términos de lo que el dueño desea alcanzar, por ejemplo: “Ser la empresa más importante del mundo en…”. Cuando esto sucede la

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Planificación estratégica Es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing, por enumerar tan sólo algunas aplicaciones. visión carece de sentido para quien lo lee, pues sólo involucra al dueño. Una vez que se define, la pregunta a contestar es: ¿qué dará la empresa a la humanidad a cambio de lograr convertirse en “la empresa más importante en…”?, es decir, pensar en dar para poder recibir, de esa forma involucrará a los demás. El segundo error que se comete es redactarla de forma ambigua,

como ésta que acabo de mencionar: “Ser la empresa más importante en…”; ¿qué significa ser la más importante?, debe ser muy claro para comunicar realmente lo que se busca. Misión. Este es el segundo punto, es el propósito, el camino y la guía para cumplir la visión, ésta debe contestar cuatro preguntas fundamentales: primero, ¿quién eres?, segundo ¿en qué negocio estás?, esta pregunta debe responderse no sólo en términos de la industria sino también en términos de los beneficios que otorga la empresa, por ejemplo: “Somos una aceleradora de empresas que mediante el coaching ofrece a los empresarios desarrollo personal, generación de utilidades y creación de empleos…”, la tercer pregunta es: ¿quiénes son tus principales clientes? Aquí es importante identificar el 80/20 de los clientes que se atienden, lo que tienen en común, para identificar el tipo de empresas a quien está dirigida la organización, finalmente la cuarta pregunta es: ¿qué te hace diferente y único?; al tener las cuatro preguntas contestadas, la idea será redactar las cuatro ideas en uno o dos párrafos que resuma todo los contestado con anterioridad. Cultura. La tercera herramienta es la redacción de la cultura, recuerda que la cultura son las reglas, son


En la rueda de la estrategia se plasma en el centro el propósito de la empresa, es decir, la definición del porqué existes como organización

Le Moal/Shu

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Amenazas. Nos enseñan en la escuela que las fortalezas y debilidades son internas, mientras que las oportunidades y amenazas son externas, bien, es interesante verlo de esta forma; sin embargo, aprendemos en la vida que si tenemos una debilidad, debemos trabajar en ello para mejorar, por ejemplo, cuando te iba mal en matemáticas había que tomar clases extra para sacar la materia adelante y volverte bueno en ello. Mi sugerencia al respecto es que una vez que identifiques las cuatro áreas te hagas la pregunta: ¿qué puedo hacer para concentrarme y aprovechar mucho más mis fortalezas y oportunidades?, es decir, ¿cómo puedes volcarte y enfocarte en lo que eres bueno?, y la segunda pregunta es: ¿qué personas, procesos o tecnología requiero contratar para contrarrestar las amenazas o debilidades que tengo?, es decir, no pierdas tiempo tratando de arreglar lo que no es tu fortaleza, seguramente lo que se requiere es un apalancamiento para resolverlo y que no te consuma tu tiempo, que es finalmente el activo que como empresario es el más valioso con el que cuentas. Rueda de la estrategia. La sexta herramienta es la denomina rueda de la estrategia, llamada así por Cynthia A. Montgomery, autora del libro El estratega, de quien tomo este concepto y las claves de las grandes estrategias para definirlas en mis propias palabras. En la rueda de la estrategia se plasma en el centro el propósito de la empresa, es decir, la definición del porqué existes como organización, lo que haces mejor que otros, y alrededor de la misma se plasman la configuración única de actividades y recursos que te permitirán cumplir con esa promesa, éstos

ier Foto: © Oliv

el marco de comportamiento que se espera dentro de la organización y que es parte de la alineación del equipo. Los valores que se definan deberán estar redactados en primera persona y en términos de comportamiento específico de modo que las personas sepan qué es lo que se espera como mínimo de ellos, sin importar su posición, antigüedad o rango. Estos valores deberán formar parte de los contratos y como sugerencia deberá evaluarse a los empleados también en el apego a la cultura. Recuerda que si tienes gente extraordinaria en una mala cultura o gente “media” en una gran cultura, siempre escoge la gran cultura, la cultura es un tercer medio para incrementar la productividad y, por ende, las ventas y rentabilidad del negocio, así que no deberá tomarse a la ligera cuando se redacte y se dé a conocer. Objetivos. Son específicos, medibles, alcanzables (es decir, que dentro de los límites de la cabeza son creíbles para él) y definidos en un tiempo específico. La sugerencia es siempre redactar o comenzar, como bien lo decía en su momento Stephen Covey, comienza con el fin en la mente, comienza con la definición de los objetivos a largo plazo, tal vez cinco años sea suficiente, luego redacta los de tres años, un año, los próximos seis meses y los del próximo trimestre. Es como decidir ir a Acapulco y luego redactar que deberás llegar a Chilpancingo, antes de eso a Cuernavaca, a Tres Marías y antes tener el equipaje, el dinero y el auto listo para ir. Análisis FODA. Esta herramienta hace referencia a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

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Las grandes empresas llegan a serlo porque se enfocan en algo para convertirse en ello, la mayoría de las Pymes quieren abarcar demasiado y pierden enfoque pueden ser, por ejemplo, la mercadotecnia y servicios, la venta y distribución, los sistemas de información que usarás, las finanzas y tableros de control o indicadores de control críticos que se implantarán, la forma de ejecutar las operaciones, los recursos humanos que requieres, el diseño y los productos que comercializarás. Es una forma simple, mas no sencilla, de mostrar, definir y hacer visible para los demás la estrategia completa de lo que pretende hacer la organización y cómo lo llevará a cabo. Esta rueda se verá más o menos de la siguiente forma:

Figura

Diseño

Productos

Recursos Humanos

Mercadotecnia Propósito

Operaciones

Ventas

Finanzas y R.T.D.

Sistemas de información

Finalmente, cabe recordar las seis características de las grandes estrategias: 1. Están fundamentadas en un propósito claro y atractivo (visión redactada en lo que ofrece la empresa al mundo). 2. Añaden un valor real (es decir, que si la empresa deja de existir realmente sería extrañada, por eso que realmente brinda a las personas u otras organizaciones). 3. Decisiones claras (las grandes empresas llegan a ser grandes porque se enfocan en algo para convertirse en ello, la mayoría de las Pymes quieren abarcar demasiado y pierden enfoque. 32

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4. Sistema de valor de creación de valor a la medida, es decir, que las partes de tecnología, procesos y gente estén alineados con el propósito principal de la organización. 5. Métricas significativas. Enfócate en los indicadores críticos que dan el resultado, no midas sólo las ventas, responde la pregunta, en un mal mes financiero, ¿qué pasó que no debió o que no pasó que si debió?, las primeras cinco más importantes deberán traducirse en indicadores que deberá controlar tu empresa. 6. Pasión. ¿Cómo muestra y brinda lo mejor de las personas y de sí misma la empresa para lograr su propósito? 

Nuestro autor: Jorge Arturo Chávez Rueda es empresario, conferencista y autor del libro Cómo mejorar tu negocio en un 2x3, donde plasma la disciplina de entrenamiento que debe mantener todo hombre de empresa, recordándole que un negocio es un deporte intelectual que funciona sin él. Cientos de empresarios se han beneficiado con su metodología. Se graduó como ingeniero en sistemas de información por el ITESM donde también cursó una maestría en administración con especialidad en estrategia. Fundador de “Business Coaching Firm”, empresa de coaching de negocios, capacitación y entrenamiento que forma parte de la Red de Aceleradoras de Empresas para mover a México por el INADEM www.bcfmexico.com contacto@bcfmexico.com


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Planeación Estratégica Luis Carlos Trillanes Gallardo

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Visión para una planeación estratégica

ener éxito en los negocios va más allá de hacer planes optimistas pero imposibles. Acercarse al destino más realista, aprovechar las mejores oportunidades y analizar todas las posibilidades nos llevarán a nuestro objetivo.

“No existen estadísticas para el futuro, el juicio personal y las opiniones expertas son una aproximación a él.” Herman Kahn

Hay una confusión muy grande en América Latina respecto a la planeación, y casi podíamos aventurarnos a afirmar que hay tantos métodos de planeación como universidades, algunos de los cuestionamientos que escuchamos en las empresas son: “tenemos que hacer la planeación estratégica de este año”, “eso no es planeación operativa, es planeación táctica”, “la planeación personal del trabajador no tiene que estar alineada con la planeación estratégica”, y así las discusiones sin fin. En las Pymes no tenemos tiempo para discusiones filosóficas, tenemos que desarrollar herramientas de planeación que nos permitan un fácil entendimiento desde una visión en el largo plazo y una operación en el día a día. Así que trataré en esta pequeña colaboración identificar las ali­nea­ ciones de mercado con algunas herra­mientas de planeación que les 34

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permitan predecir y pronosticar las acciones futuras de su organización.

El eje visión, misión, valores y estrategias

El dueño, director o responsable de la operación de una Pyme debe ser la

persona más sensible a esta alineación ya que su patrimonio está en juego con cada decisión. La visión es una percepción o un punto de referencia en el horizonte de negocios, la misión nos ayuda para saber cómo llegar a ese lugar, y los valores son un marco de comportamiento con el que se compromete la organización, basados en todo esto y sumando el talento de los co­ laboradores podemos trazar las estrategias necesarias para tener una operación exitosa.

Figura 1

Escenarios

Una actividad que debe ser tomada muy en serio es la visualización de los escenarios en los que se desempeñará la empresa, y entendiendo por escenario: “una herramienta que nos sirve para ordenar nuestras percepciones acerca de entornos futuros alternativos en los que nuestras decisiones de hoy se desarrollarán”.

Figura 2


Es importante visualizar los objetivos, metas, indicadores a nivel individual, esto debe ser en forma participativa para todo el personal de la organización El estudio de las oportunidades visualizadas en el mercado debe ser enfocado a través de las variables más básicas como:

¿Por qué planear para el futuro?

• • • •

Con la planeación de escenarios futuros, el personal (desde el directivo, hasta los colaboradores) desarrollará una comprensión de los hechos y evitará riesgos, para tomar las decisiones más apropiadas en casos en los que haya situaciones complejas o inciertas. Se podrán reducir riesgos y ver opciones alternativas. Así se podrán alcanzar los resultados deseados.

El producto o productos a vender. La plaza (lugar de la venta). El precio que permita una rentabilidad apropiada. La promoción y sus diferentes estrategias.

Estos cuatro principios son afectados por el comportamiento del mercado, el cual tiene variables incontrolables como el clima, la política, la economía, la tecnología, los fenómenos naturales, la moda, etcétera.

Diseño y construcción de escenarios futuros

Lo más importante del proceso de planeación estratégica es su inicio o despliegue de la misma, con la formulación de objetivos, metas, planes de acción operativos y presupuestos a nivel de cada unidad. Es importante visualizar los objetivos, metas, indicadores a nivel individual, esto debe ser en forma participativa para todo el personal de la organización, algo recomendable sería implantar un programa de competencias laborales para facilitar el despliegue de las estrategias.

Futuros alternativos

La planeación prospectiva nos ayuda a visualizar futuros alternos y depende de los responsables de la planeación la visualización del futuro ideal, escoger las estrategias factibles que puedan ser manejadas de manera eficiente y eficaz y que de esta manera aseguren el éxito del proceso.

Elementos de un plan estratégico

• Plazo. La ventana de tiempo que se debe considerar en este tipo de planeación debe ser de largo plazo, por lo que un horizonte de por lo menos tres a cinco años sería lo más conveniente. • Duración. El tiempo de preparación para la PE podría ser entre tres a seis meses, recordemos que se tienen que tomar decisiones fuertes y esto debe hacerse en frío y libre de emociones. • Objetivos. Estos tienen que estar alineados con el futuro y el crecimiento y deben ser medibles, alcanzables y que impliquen un reto. • Horizonte. La única forma de tener éxito es observar el comportamiento del mercado y adelantarse a él o por los menos reaccionar lo más rápido posible. • Método. Éste debe ser cualitativo y orientarse a objetivos de calidad y políticas, y estrategias de generación de valor. • Claves. El cuestionamiento de “¿qué estamos haciendo?”, “¿por qué lo estamos haciendo?”, “¿qué debemos hacer?”, y otras muchas interrogantes que se deben plantear de manera seria y objetiva. • Nivel. Las personas que deben participar de este ejercicio de visualización del futuro de la empresa deben ser los principales interesados en el negocio, como los dueños, directores y gerentes que son los que marcan el rumbo, en otras palabras el nivel directivo. • Abstracción. Es la capacidad de aislarse mentalmente para poder definir conceptos como: estrategias de comercialización, niveles de servicio, diseño de empaques, diseño de producto y el programa de calidad. • Documento. La planeación estratégica de la empresa debe ser plasmada en un documento compacto y de preferencia no mayor a 25 hojas, recordemos que no es un manual de planeación operativa. revistA

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El equipo responsable de la planeación estratégica debe contar con una ruta de propio proceso de planeación y así poder prever las actividades a realizar

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• Resultado. El avance de la planeación operativa se puede ir midiendo por la cantidad de proyectos de mejora exitosos que se generan internamente y que nos acercan a la meta en general. • Control. El control del plan debe ser diseñado con los indicadores de medición que nos permitan una toma de decisiones oportuna y objetiva, sería recomendable una evaluación trimestral, insisto, es la planeación estratégica.­

FODA

Esto significa que usted debe hacer un análisis de las fuerzas de su organización y estar atento a las oportunidades del mercado y dentro de su empresa pero también ser objetivo y honesto en cuanto a las debilidades internas y estar consciente de las posibles amenazas del entorno. Si usted tiene este análisis podrá diseñar las estrategias necesarias para la mejora de cada proceso de su empresa.

Matriz FODA Es una herramienta de análisis estratégico, interno y externo de una organización

Pasos para el plan estratégico Visión/Misión Datos básicos del Mercado

Diagnóstico organizacional Fijación de objetivos Diseño de estrategias Elaboración de presupuestos

Por: Territorio Producto Vendedor Plaza Rentabilidad Costos

Desarrollo de nuevos productos

Fortaleza

Interno

Debilidad

Programa de acción (calendograma) Control del plan Evaluación

Fortaleza

Externo

Debilidad

¡Buenas ventas!

Nuestro autor: El equipo responsable de la planeación estratégica debe contar con una ruta de propio proceso de planeación y así poder prever las actividades a realizar, la información requerida y la secuencia de todas ellas. A continuación podrán ver una ruta de planeación que espero les ayude en la construcción del plan estratégico de su empresa. 36

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Luis Carlos Trillanes Gallardo es administrador de empresas por la Universidad Tecnológica. Cuenta con posgrado en calidad total. Ha implementado programas de calidad total ISO 9000 en diversas empresas de México y América Latina. Director de la consultoría “Faculty Talent”. www.facultytalent.mx ctrillanes@facultytalent.mx


planeación estratégica Ferenz Feher Tocatli

Planeación estratégica Tan sencillo como organizar un viaje

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ntes de emprender la aventura de su empresa, ubique su destino y procure no dejar cabos sueltos. Trazar la ruta del camino que desea tomar es la clave. Saber de dónde viene y el destino al que desea llegar es el principio de un negocio próspero.

Estrategia proviene del griego Stratos: Ejército y Aegis: Guía. Lo que literalmente se traduce como “guía de los ejércitos”. La planeación de una empresa es una guía en el camino por el cual los emprendedores deben sortear una serie de obstáculos relacionados con la demanda de los productos o servicios que otorgan, las condiciones del mercado, los tiempos de producción, distribución y comercialización de acuerdo con los objetivos que los empresarios y/o emprendedores mantengan. Estas planeaciones nos ayudan a prever los cambios, a encontrar las mejores prácticas y a establecer metas y objetivos concretos basándonos en la misión y la filosofía de la empresa. Es la guía que indicará la manera correcta o ideal para crecer, o simplemente para mejorar los procesos en la operación diaria, dando como resultado la posibilidad de disminuir gastos, acrecentar resultados en menor tiempo y la capacidad de diversificar las líneas de productos y/o servicios. Una planeación estratégica se determina de acuerdo con los objetivos que se deseen alcanzar (corto, mediano y largo plazo, sin perder de vista la identidad de la empresa, misión,

visión y valores). Esto es a grades rasgos lo que una planeación estratégica debe contener, además de integrar sus pronósticos para la apertura de nuevas unidades, el crecimiento en ventas, los posibles escenarios de sus operaciones, entre otros temas que guiarán el rumbo de la empresa. Pasos para establecer una planeación estratégica: Como un viaje: • Paso 1. Definir la visión de su empresa. ¿A dónde quieren ir? Analizar el rumbo nos ayudará a saber en dónde estamos y hacia dónde queremos dirigirnos. Debemos considerar que si el negocio o la empresa de sus sueños la iniciamos con un grupo de amigos, debemos tomar en cuenta sus opiniones. Es como un viaje de grupo: todos tenemos diferentes intereses, pero podemos establecer una meta en conjunto. • Paso 2. Establecer una misión. ¿Cuál es el propósito central de su viaje? Cuando viajamos, buscamos conocer, compartir experiencias, cumplir sueños. En una empresa pasa lo mismo; hay que definir el propósito de la misma. Tendrán que buscar cuál será el objetivo de la misión. Muy importante: la misión tiene que ser mo-

Ventajas de la planeación En realidad la planeación tiene muchas ventajas. Entre ellas está que ayuda al gerente a mejorar su estatus, con una dirección segura, tiene mayor control en fechas críticas desde un principio. Además, se tiene una secuencia de pasos a seguir. Realizar una planeación adecuada nos acercará más rápido al logro de las metas.

tivadora para todos los que forman parte de la empresa. • Paso 3. Tomar en cuenta a los grupos de interés ¿a quién van a informar sobre su viaje? Es necesario contarle sobre nuestros planes a todos aquellos que se verán de alguna forma impactados (son sus grupos de interés). Avisen a sus clientes, colaboradores, proveedores, socios de negocio, en fin, a la sociedad en general, incluido las autoridades y/o el gobierno. Todos ellos van a brindarles soporte alguna vez en la trayectoria de su empresa; así que no los olviden. • Paso 4. Establecer objetivos. ¿Qué lugares visitarán? Hay que investigar sobre los sitios de interés. Si ya se pusieron de acuerdo a dónde llegar, ahora es importante coincidir en los lugares que se visitarán, los tiempos determinados, las escalas en el trayecto, etcétera. Empresarialmente, es necesario pensar en las mejores estrategias para revistA

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El ingrediente principal para realizar un viaje o crear una empresa es que le guste de verdad lo que está por emprender alcanzar nuestros objetivos. Cuidar los insumos, sin descuidar a las personas que nos acompañan. No perder el tiempo y si equivocamos el rumbo, resolverlo de manera rápida; todo en beneficio de la empresa. • Paso 5. Piensen en el presupuesto. ¿Cuánto necesitan para el viaje de sus sueños? Antes de un viaje, contemplamos los gastos: boletos de avión, tren, barco, etcétera; hospedaje: hotel, hostal; renta de autos, entradas a museos, etcétera. Previo a emprender, asegúrense de contar con un buen estudio financiero en el cual se incluyan tres tipos de escenarios: optimista, conservador y negativo. Esto les ayudará a mantener el flujo operativo con unos meses de anticipación. Recordemos que un negocio no va a dar frutos desde el primer día, por lo cual hay que prevenir un porcentaje extra para gastos no contemplados, averías, cuestiones legales, etcétera. • Paso 6. Plasmar la ruta en papel. ¿Por qué es tan importante escribir el plan? Si tenemos una guía de turistas será más sencillo iniciar la travesía. Pero si planeamos el viaje y lo escribimos en papel, corremos menos posibilidades de equivocar el camino o desviarnos de nuestro objetivo. Una planeación estratégica es la guía y el corazón de la empresa, sin ella, el rumbo puede verse comprometido. El plan de acción es lo que moverá las acciones y establecerá las estrategias ideales para crecer. El mantener nuestros sueños con tareas, tiempos y actividades determinadas, nos brindará la posibilidad de crear un mejor futuro para todos 38

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los que avanzan con nosotros. Es imprescindible buscar las opciones de crecer por medio de una empresa o un negocio propio. Rendirse ante las adversidades no es la opción. Por ello, el ingrediente principal para realizar un viaje o crear una empresa es que le guste de verdad lo que está por emprender. Si está convencido y cree en lo que ama, seguro está destinado al éxito. Me despido con una breve anécdota ocurrida a Mark Twain. En uno de sus viajes en tren por Estados Unidos, el encargado de la revisión de boletos se encontró con Mark Twain, quien agobiado, buscaba sin éxito su boleto. Tras una larga espera, con el escritor rebuscando por todos sus bolsillos, el hombre le dijo: –Ya sé que usted es el autor de Tom Sawyer, así que no se moleste, estoy seguro de que ha extraviado su boleto. Pero Twain seguía buscando y el encargado insistía en que no hacía falta, hasta que el escritor le confesó: –Es que, si no lo encuentro, no sé en dónde debo bajarme.

Nuestro autor: Ferenz Feher Tocatli es licenciado en administración de empresas por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Estado de México. Director general de “Feher & Feher”, consultoría en negocios y franquicias. Autor de los libros Franquicias a la mexicana; Franquicias = Éxito, Motivos y Razones, y es coautor de Las Franquicias: Un efecto de la Globalización. www.feher.com.mx @ferenzfeher ferenz@feher.com.mx


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Gustavo Maza Domínguez

Estrategia y modelo de negocios Candy Crush

E

l éxito de una empresa depende mucho de saber cómo vender una idea o producto y, una vez puesta en marcha, apoyarla con una estrategia de mercado que, sin ser altamente costosa, promueva y desarrolle sus virtudes. Al respecto, el viral juego de la empresa King parece ser un buen ejemplo. Visualización de la estrategia y modelo de negocios

Todo emprendedor, en el desarrollo de su proyecto empresarial, debería tener siempre en mente la importancia de formular una sólida y clara estrategia de negocio, así como la de identificar los medios y las acciones necesarias para ejecutarla adecuada y rentablemente; sin embargo, la visualización, diseño y ejecución de estrategias de negocio innovadoras no es una tarea fácil en un mundo caracterizado por la incertidumbre, la creciente complejidad y el cambio incesante y dramático de las condiciones de mercado (por ejemplo: el vertiginoso desarrollo de la tecnología). De la misma forma en que se atiende la mayoría de los problemas complejos, una de las claves en la formulación y ejecución de toda estrategia de negocios reside en la individualización y comprensión de sus elementos constitutivos básicos, colocados y explicados a lo largo de una secuencia o plano lógico. El emprendedor, al materializar este esfuerzo intelectual, logrará tener los cimientos básicos a partir de los cuales poder formular y aterrizar un modelo de negocio para su empresa de nueva creación.

Para Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, y Henning Kagermann (estudiosos de la administración, y autores de Reinventing Your Business Model) un modelo de negocio consiste en los siguientes cuatro elementos interconectados que, tomados en conjunto, crean y entregan valor: (I) una propuesta de valor para el cliente, es decir, una iniciativa para ayudar a los clientes a resolver algún problema o atender alguna necesidad o deseo que estimen relevante; (II) una fórmula para la generación de utilidades o la descripción de la forma en que la empresa crea valor al atender la necesidad o deseo del cliente; (III) los recursos clave, es decir, los activos que son necesarios para hacer realidad la proposición de valor para el cliente, tales como la gente, tecnología, productos, instalaciones, equipos, canales, y marca; y (IV) los procesos clave, es decir, los procesos operacionales y gerenciales que permiten a las empresas generar valor de una manera susceptible de repetirse y con la posibilidad de ser escalables. Según los autores, la virtud de este marco de referencia reside en la identificación de las complejas relaciones de interdependencia entre

esos elementos, ya que cambios en alguno de ellos inciden y/o afectan a los otros, y al todo. Para ellos, las compañías exitosas diseñan un sistema más o menos estable, en el que estos elementos se vinculan unos con otros de manera congruente y complementaria.

La estrategia y modelo de negocio en los juegos digitales casuales

El dinamismo, la diversidad y la profundidad de los mercados nos permiten observar la existencia de una gran variedad de empresas y, por tanto, de una infinidad de estrategias y modelos de negocio. Con el propósito de revisar y explicar el contenido y alcance de una determinada estrategia y mode­lo de negocio, resulta interesante voltear en dirección del mercado del entretenimiento digital para el mundo móvil y, en particular, hacia una compañía llamada King Digital Entertaintment (en adelante King), la que recientemente hizo su debut en la bolsa de valores de Nueva York, el miércoles 26 de marzo de 2014 se llevó a cabo su oferta pública inicial (IPO). King ha sido un desarrollador líder de juegos digitales casuales, casual games, en plataformas digitales y sociales desde 2003. Se entiende por juegos casuales, típicamente aquellos que contienen un elemento de rompecabezas, que son fáciles de aprender pero difíciles de dominar, y que pueden ser jugados en unos cuantos minutos revistA

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Todo emprendedor, en el desarrollo de su proyecto, debería tener siempre en mente la importancia de formular una sólida y clara estrategia de negocio y en una amplia variedad de aparatos, incluyendo por supuesto los móviles (tabletas y teléfonos inteligentes). Entre sus principales juegos digitales se encuentran Candy Crush Saga (su título más relevante y considerado una de las franquicias interactivas más sobresalientes de todos los tiempos), Pet Rescue Saga, Farm Heroes Saga, Papa Pear Saga y Bubble Witch Saga. Se estima que el mercado de juegos digitales casuales es grande y de rápido crecimiento, impulsado por tendencias tecnológicas y de consumo (incluyendo el desarrollo y la proliferación de las plataformas móviles, las redes sociales como un elemento del ecosistema del entretenimiento y las app stores como medios claves de distribución y pago), así como por la intensidad y alcance de la conectividad social. King señala como su misión el poner a disposición del público juegos digitales (contenidos) altamente atractivos, que embonen con un tipo de vida caracterizado por la movilidad: para jugarse en cualquier lugar (anywhere), momento (anytime) y en todo tipo de aparato. Su visión es crear la compañía de entretenimiento líder para un mundo móvil. Una característica muy importante de la estrategia de King consiste en que ha adoptado un modelo de negocio de jugar sin pagar (free-to-play business model), que busca retener clientes (jugadores) en el largo plazo e incrementar el potencial de ganancias, al eliminar barreras de entrada y facilitar los flujos de pequeños pagos a lo largo de una jornada de juego (King genera ingresos de la venta de artículos virtuales [virtual ítems] a jugadores interesados en mejorar su experiencia de entretenimiento). Así, la compañía ha buscado construir una amplia base de fuente de ingresos, aproximadamente 12 millones de jugadores pagadores mensuales, lo que representa 4% de sus usuarios mensuales, al 31 de diciembre de 2013. King piensa que apuntando a una modesta proporción del gasto en entretenimiento de sus clientes, se logra una larga vida de juego y se alcanza la lealtad del cliente, lo que, a su vez, constituye la forma más efectiva de construir un negocio sustentable en el largo plazo. Al 31 de diciembre de 2013, King había generado casi la totalidad de sus ganancias por la venta de artículos virtuales (si los jugadores no compraran artículos virtuales en sus juegos, King no tendría ingresos).

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La propuesta de valor de King para sus clientes se centra en el diseño de juegos digitales móviles y sociales, que según la compañía, cuentan con las siguientes características: • Cuando sea: sus juegos pueden ser disfrutados en sesiones cortas, permitiendo descansos frecuentes y no planeados de juego, sin lastimar la calidad de la experiencia. • Donde sea: sus juegos pueden ser disfrutados donde quiera que se encuentren los jugadores y en una vasta mayoría de aparatos, conectados en línea o no. • Discretamente sincronizados: la plataforma de King permite a los jugadores cambiarse entre aparatos y plataformas y continuar sus juegos donde sea que se hayan quedado, y ofrece una sincronización de tiempo real de la progresión en los niveles, gráfica social y artículos virtuales. • Altamente atractivos: sus juegos son fáciles de aprender, pero difíciles de dominar (no obstante que la forma de juego es simple e intuitiva, requiere de destreza para progresar), creándose una sensación de logro que los hace altamente atractivos. • Inherentemente sociales: sus juegos promueven interacciones sociales que mejoran la experiencia de juego (la conectividad social gira alrededor de compartir logros y ayudar a otros a progresar). • Jugar gratis: los jugadores pueden disfrutar gratis de los juegos de King. De hecho, la mayoría de aquellos que alcanzan los niveles de juego más altos, lo llegan a hacer sin realizar compras de


La visualización, diseño y ejecución de estrategias de negocio innovadoras no es una tarea fácil en un mundo caracterizado por la incertidumbre artículos virtuales; entre los que se encuentran: (I) tiempo de entretenimiento, por virtud del cual los jugadores pueden extender la duración de su sesión de juego (por ejemplo vidas extras); (II) “mejoramiento de destrezas (skill enhancement)”, por medio del cual los jugadores pueden adquirir una gran variedad de detonadores (boosters) que los ayudan a progresar; y (III) “acceso a contenido”, a través del cual se puede pagar para destra­bar o liberar nuevos episodios (los llamados “level unlocks”). Para aquellos jugadores que realizan compras, King determina el precio de los artículos virtuales en relación con el valor de entretenimiento que entregan.

Activos, procesos y métricas clave en la estrategia y modelo de negocio, y factores de riesgo El proceso de desarrollo de juegos digitales

King señala como una de las fortalezas más importantes de su estrategia y modelo de negocio el haber de­ sarrollado un proceso eficiente (desde un punto de vista de costos), repetible y escalable para generar juegos digitales móviles y sociales exitosos para una audiencia global (todos esos juegos están protegidos por derechos exclusivos de propiedad intelectual [game vips] de King). Este proceso consta de las siguientes etapas: (I) primero y típicamente, un equipo de tres personas, durante 20 semanas de trabajo, desarrolla un nuevo juego; (II) después de desarrollado, el mismo es liberado por primera vez, a través de su página: royalgames.com,

exclusivamente a un subgrupo de jugadores sofisticados, altamente experimentados, al que denomina vips, para que lo jueguen y valoren, y (III) si el nuevo juego tiene éxito entre los vips, será adaptado a las plataformas móviles y sociales; según la experiencia de King, la mecánica de juego subyacente en un juego digital casual, que es popular entre los vips, tiene muchas probabilidades de ser exitoso una vez adaptado a las plataformas móviles y sociales. De este proceso surgió el formato de juego de King más importante, conocido como Saga y que comprende un camino a través de cientos de niveles de juego, con características sociales que permiten la interacción con otros jugadores (incluyendo mecanismos virales) y con una variedad de artículos virtuales disponibles para la compra.

Arquitectura de plataforma cruzada y canales de distribución

Para ofrecer sus juegos digitales casuales, King ha desarrollado una arquitectura de plataforma cruzada (cross-platform architecture) que permite a su audiencia jugar donde sea que se encuentre: en aparatos móviles que usan iOS de Apple, Android de Google o Kindle de Amazon, o en sus computadoras personales, a través de Facebook. También permite a los jugadores cambiarse de aparatos y plataformas y continuar su juego donde quiera que lo hayan dejado. El jugar en plataformas cruzadas ha sido una práctica extensamente adoptada por nuestra audiencia y ha generado un mayor involucramiento, intensidad viral y retención a lo largo de las plataformas de juego. Esa arquitectura también genera una base de datos de usuario compartida, una plataforma analítica y una infraestructura de marketing de red. Antes de 2010, King principalmente generaba ganancias de juegos de destreza casuales, en línea, con un énfasis en el juego de torneos y de ventas de inventario de publicidad disponible en su sitio web. Con el surgimiento de las plataformas móviles y sociales, como canales para una más extensa distribución digital, a finales de 2010, la compañía empezó a ofrecer algunos de sus juegos en Facebook, en plataformas móviles, a través de Apple App Store y Google Play Store, en 2011 y a través de Amazon App Store y en KakaoTalk en 2013. En la actualidad, esas plataformas electrónicas son los canales de distribución más importantes de King, a través de los cuales los jugadores obtienen los juegos digitales y compran los artículos virtuales (se usan los sistemas de procesamiento de pagos de los proveedores de esas plataformas [Apple, Google y Amazon]). Así, el éxito del modelo de negocio de King de­ pende mucho tener y/o conservar el acceso a esos canales de distribución (King debe cumplir con los términos y condiciones establecidos por los proveedores de esas plataformas electrónicas, incluyendo el pago de las comisiones respectivas).

Ampliación de audiencia

Para hacer crecer su público, King sigue una estrategia principalmente viral y orgánica, complementada por un enfoque de marketing centrado en información (data-centric) obtenida con base en ciertas reglas (rules-based). La naturaleza inherentemente social de sus juegos, implica una elemento viral (los revistA

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Una de las claves en la formulación y ejecución de toda estrategia de negocios reside en la individualización y comprensión de sus elementos constitutivos básicos jugadores comparten con sus amigos sus progresos en sus partidas y así más personas los van descubriendo y enganchándose con ellos). Otros descubren los juegos a través de los canales orgánicos de King. La compañía también opera campañas de adquisición de jugadores, de una manera altamente granular y determinada con base en la información que se tiene. Cada 24 horas y con base en la información con que cuenta, King lanza miles de campañas dirigidas a cientos de clusters determinados. Con estos esfuerzos, al 31 de diciembre de 2013, King había construido una red de 324 millones de usuarios mensuales únicos, de los cuales, 12 millones son pagadores mensuales (compradores de artículos virtuales). Para aumen­tar su audiencia, King se esfuerza por crecer su portafolio de juegos y huella móvil.

Métricas particulares

Por las características particulares de su modelo de negocio, King ha desarrollado diversas métricas especiales para medir y evaluar su desempeño financiero y operacional. Desde el punto de vista financiero, King desarrolló la métrica gross bookings, que es distinta a alguna otra medición prevista en los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP por sus siglas en inglés) y no es calculada de conformidad con los IFRS (en español Normas Internacionales de Información Financiera: NIIF). La métrica gross bookings es igual a la cantidad total pagada por los usuarios por la compra de artículos virtuales o por el acceso a torneos de destreza, skill tournaments (es decir, el total de efectivo erogado por los jugadores durante un periodo determinado). King usa gross bookings, entre otros, para evaluar los resultados financieros de sus operaciones y generar planes de negocio; sin embargo, la considera una métrica de naturaleza complementaria y no pretende que reemplace a los ingresos reconocidos en términos de IFRS. Otras compañías, incluso dentro de la industria de los juegos digitales casuales, pueden calcular gross bookings de manera distinta o incluso no usarla para nada, lo que reduce su utilidad como una medida de comparación. En el cuarto trimestre de 2013, los tres juegos más importantes de King, Candy Crush Saga, Pet Rescue Saga y Farm Heroe Saga, representaron 95% de sus gross booking totales (en los canales web y móviles), donde Candy Crush representó 78% de los gross booking totales (86 y 58% del gross booking del canal móvil y del canal web, respectivamente). 42

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Como métricas de operación, King utiliza: • Monthly active users (MAUs): es una medida del tamaño de la red de sus usuarios y una medida de la participación regular de estos últimos en el portafolio de juegos de King. MAUs es el número de personas que jugaron un juego determinado en un periodo de 30 días terminado en la fecha de medición. • Monthly unique users (MUUs): es una medida del alcance de la red total a lo largo del portafolio de juegos de King. MUUs es el número de determinadas personas que jugaron cualesquiera de los juegos de King en una determinada plataforma en un periodo de 30 días terminado en la fecha de medición. • Monthly unique payers (MUPs): es una medida de la red de pago total a lo largo del portafolio de juegos de King. MUPs es el número de determinadas personas que realizaron la compra de un artículo virtual, por lo menos una vez, en un periodo de 30 días terminado en la fecha de medición • Monthly gross average bookings per paying user (MGABPPU): es una medida de la monetización total a lo largo de la red de King en una base mensual. MGABPPU es calculado dividiendo el total de gross bookings en un periodo determinado entre el número de meses en el periodo, dividido entre el número promedio de MUPs durante el periodo. • Daily active users (DAUs): es una medida de la audiencia de jugadores activos de King. DAUs es el número de personas que jugaron uno de los juegos de King durante un día determinado. • Gross average bookings per user (GABPU): es una medida de la monetización total a lo largo de la red de King en una base diaria. GABPU es calculada dividiendo el total de gross bookings en un periodo determinado entre el número de días en ese periodo, dividido entre la cifra promedio de DAUs durante el periodo.


El dinamismo de los mercados nos permite observar una gran variedad de empresas y, por tanto, una infinidad de estrategias y modelos de negocio Estrategias clave

Desde un punto de vista financiero, la clave en la estrategia de negocios de King está en retener y monetizar su red masiva de jugadores y su base de clientes leales; es decir, en lograr que los jugadores realicen más compras de artículos virtuales. Para ello, sin perjuicio de que muchos factores pueden intervenir, King ha identificado como clave, las siguientes estrategias: • Fortalecimiento del modelo único de desarrollos de juegos: King pretende fortalecer su inventario (pipeline) con nuevos juegos, actualizar su portal de torneos para mantenerlo fresco y efectivo, y continuar evolucionando el formato Saga, mientras construye nuevos formatos. • Continuar proporcionando contenido para plataformas cruzadas (cross-platform) altamente atractivo: King busca alimentar y extender sus franquicias globales, mientras amplia su cartera de títulos móviles y sociales. • Crecimiento de la red: King cultiva la lealtad y el crecimiento viral orgánico de su red de jugadores, ofreciendo una experiencia atractiva, cohesiva y conectada. Busca, asimismo, incrementar la escala y la frecuencia de las interacciones sociales a lo largo de su red y crecer su audiencia, más allá del alcance orgánico, a través de una rigurosa ejecución de campañas de adquisición pagadas (rules-based paid acquisition campaigns). • Incursión en nuevas plataformas y geografías: King pretende ofrecer su contenido en importantes plataformas, que proporcionen acceso a una significativa base de usuarios en una región particular.

Foto: © Pinkman.mx

• Nutrir el proceso de innovación a través del inventario tecnológico: King estima que el control completo de su inventario tecnológico, infraestructura, motores de juego y plataformas de marketing y analíticas, le genera ventajas clave para alcanzar un óptimo desempeño, deseable escalabilidad, transparencia de operación, velocidad de innovación y una altamente atractiva experiencia de juego.

Factores de riesgo

Por último, es importante señalar que todo emprendedor al haber definido su estrategia y modelo de negocios, debe estar en posibilidad entender y precisar los riesgos (particulares y generales) a los que enfrenta y que pueden alejarlo del éxito deseado. King no es la excepción y ha identificado como riesgos que encara su negocio, entre otros, los siguientes: (I) en la actualidad, un puñado de juegos genera una porción muy relevante de sus ganancias, necesidad de diversificación, construyendo un más extenso portafolio de juegos digitales casuales; (II) la necesidad imperiosa de generar nuevo contenido y mejorar el existente, para que los usuarios continúen jugando y realicen compras

de artículos virtuales; (III) un historial relativamente corto en el ofrecimiento de juegos en plataformas móviles y sociales, en un modelo de “free-to-play” (tanto el modelo como las plataformas son relativamente nuevas y están en plena y constante evolución), y (IV) la dependencia en plataformas de terceros, tales como Apple App Store, Google Play Store, Amazon App Store y Facebook, para distribuir los juegos y cobrar por la venta de artículos virtuales. Esperamos que todo lo anterior sirva como ejemplo o guía para los esfuerzos de los emprendedores en el diseño de sus estrategias y modelos de negocio. 

Nuestro autor: Gustavo Maza Domínguez es licenciado en derecho. Maestro en relaciones internacionales con especialización en finanzas y banca internacional, por The Fletcher School, Tufts University, Boston. Socio de la oficina en México de la firma de abogados “Maza & Rachadell Asociados”. @Gustavo_Maza gmaza@mazarachadell.com revistA

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planeación estratégica Érika Dolores Ruiz

Competitividad de las Pymes

A través de la implementación de matrices de evaluación para planes estratégicos

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e la variedad de herramientas que hay para poder posicionar nuestra empresa, FODA, MEFE y MIFI son evaluaciones muy útiles para crear un plan estratégico que, en un futuro cercano, podría rendir buenos frutos. En el presente artículo mostramos cómo realizar cada una de éstas. La planeación es una etapa del proceso administrativo que resulta determinante para el logro de los objetivos organizacionales. Diversidad de autores afirman que la planeación es fundamental para hacer de las empresas entidades competitivas, esto es palpable al observar que dentro del entorno empresarial hay grandes organizaciones que han logrado infinidad de objetivos posicionándose en el mercado como empresas altamente competitivas, y esto sólo ha sido posible a través de una visión de negocio acompañado de una muy buena planeación estratégica. Esto nos lleva a cuestionar si las Pymes realizan una buena planeación. Si nos centramos en las estadísticas que ha publicado el Centro de Negocios WSFB donde se plasma que 65% de las Pymes son familiares y tradicionalistas, podríamos afirmar que la administración que ejecutan es empírica, por lo que consideramos que en su mayoría no utilizan herramientas de planeación que les permitan lograr sus objetivos organizacionales. Por tal motivo se presentan una serie herramientas de planeación de fácil uso e interpretación para su aplicación, proporcionándoles información para lograr los objetivos planteados y generar ventaja competitiva.

En primer lugar es importante analizar si la empresa cuenta con misión, visión, objetivos y si están definidas las actividades, con la finalidad de crear o de rediseñar, si es necesario, y por ende compartir con nuestros trabajadores lo que queremos alcanzar. Una vez analizada esta actividad podemos aplicar una de las principales herramientas de planeación estratégica; es decir, el FODA. Esta es sumamente útil para poder recopilar información sobre las fortalezas y debilidades que poseemos, así como también oportunidades y amenazas. Este cuadrante (véase figura 1), permite visualizar los escenarios a los que en cierto momento nos podríamos enfrentar, y en sentido lógico crear estrategias para contrarrestar los efectos de dichos sucesos implementando medidas correctivas y preventivas que propicien el desarrollo del negocio.

Figura 1. Matriz FODA Fortaleza Representa la diferencia con respecto a la competencia, donde eres mejor

Oportunidad Representan las áreas donde podemos ganar terreno con respecto a la competencia.

Debilidades

Amenazas

Representan las áreas donde debemos mejorar con el objeto que convertirla en una fortaleza

Está representado por todos aquellos aspectos que nos pueden debilitar y donde podemos perder mercado frente a la competencia

Fuente: Elaboración propia. 44

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Una vez realizado el FODA es conveniente elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Para poder realizar una MEFE es preciso tomar del FODA las oportunidades y amenazas que consideremos más importantes (se sugiere que sean de cinco a 20 en total), se le asigna a cada una de ellas una ponderación y calificación con el fin de obtener un resultado ponderado (véase figura 2). Se asigna un peso que va de 0.0 y como media 2.5 hasta sumar un total de 1.0

Se asigna calificación utilizando un rango de 1 a 4, en grado de importancia 1 como menos importante y 4 como muy importante.

Se multiplica el peso por la calificación para obtener el peso ponderado

Figura 2. Matriz MEFE Aspecto a evaluar

Peso

Calificación

Peso ponderado

Oportunidades 1 2 3 4 5

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Aspecto a evaluar

Peso

Calificación

Peso ponderado

Amenazas 1 2 3 4 5 Total Fuente: Elaboración propia. Para realizar la MEFI será necesario tomar del FODA las Fortalezas y Debilidades, asignándoles valor como lo realizamos en la MEFE (véase figura 3). El objetivo de esta herramienta es analizar y evaluar la organización pero internamente buscando crear estrategias que impulsen el crecimiento organizacional. Se asigna un peso que va de 0.0 y como media 2.5 hasta sumar un total de 1.0

Se asigna calificación utilizando un rango de 1 a 4, en grado de importancia 1 como menos importante y 4 como muy importante.

Se multiplica el peso por la calificación para obtener el peso ponderado

Figura 3. Matriz MEFI Aspecto a evaluar

Peso

Calificación

Peso ponderado

Fortalezas 1 2 3 4 5 Debilidades 1 2 3 4 5 Total Fuente: Elaboración propia. Estas tres herramientas arrojan información muy confiable para poder establecer un buen plan estratégico que permita a nuestra Pyme generar ventaja competitiva, propiciando el desarrollo organizacional. Cabe mencionar que para obtener buenos resultados, es necesario realizar la aplicación de estas herramientas de forma objetiva, sin caer en lo subjetivo, de tal manera que nos permita la creación de una buena planeación 46

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estratégica. Una vez realizado el FODA es conveniente elaborar la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

Nuestra autora: Érika Dolores Ruiz es licenciada en administración de empresas. Maestra en alta dirección. Cuenta con doctorado en ciencias político, administrativas y de la educación. Certificación en la norma técnica de competencia laboral del estado de Veracruz. Docente en la Universidad Popular Autónoma de Veracruz. Docente del Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca.


Planeación Estratégica Carlos Enrique Pacheco Coello

Control de los costos Vía para planear con estrategias

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n la vida diaria de las Pymes se tiene el reto de llevar a la práctica lo aprendido en las aulas, aunque no siempre con los mejores resultados, por lo que nuestro autor aterriza la teoría con casos prácticos y de esta manera pueda elaborar la estrategia más conveniente para su empresa. En la academia se toca como punto vital de toda organización la administración de los costos; sin embargo, en la práctica se antepone su manejo desde el enfoque fiscal en función del pretexto de las autoridades encargadas de las finanzas públicas de incrementar la recaudación y acabar con la informalidad. Sin restar importancia a esta realidad, en las empresas se debe poner como un referente la adecuada gestión y control de sus costos como vía para la generación de valor, que considero en el largo plazo también sería benéfico a las finanzas públicas y a la productividad de los emprendedores y empresarios mexicanos al tornarlos más competitivos, apoyando a la generación de empleos y, por ende, la reducción de la pobreza. La contabilidad de las empresas en su mayoría está diseñada para el registro fiscal de las operaciones en cifras generales, lo que choca con lo que se le enseña a los estudiantes de negocios de que se debe de detallar en fijos y variables para una adecuada planeación. Por lo anterior, el profesor apoyado en los libros dice: “no importa”, lo podemos segmentar en costos que varían de acuerdo con su actividad y los fijos que son independientes, es decir, se tiene que incurrir sin depender

de su nivel de actividad. Un método recurrente es el de: Punto alto – Punto bajo, que consiste en comparar la actividad más alta y su costo, y la más baja y su costo, sacar la diferencia de ambos en sus variables: acti­ vidad y costo, para luego dividir el costo diferencial entre la actividad diferencial e ipso facto tener el costo uni­ tario variable y por diferencia sacar el fijo, pero cuidado: ¡se pueden esconder costos tóxicos! Veamos un ejemplo: Un restaurante de carnes frías tiene en sus estadísticas del año anterior que su actividad más alta fue en diciembre con mil 500 platillos vendidos con un costo de su materia prima entre directos e indirectos de $24,000.00 y la más baja en enero con 500 platillos con un costo de $20,000.00, con el método citado se tendría: Platillos

Costo materia prima

Actividad alta

1,500

$24,000

Actividad baja

500

20,000

1,000

$4,000

Diferencial

$4,000 1,000

=

$4 Costo unitario variable

Prueba y determinación de los costos fijos de la materia prima: Con: Variables

Con: 500 × $4 =

Fijos

$18,000 Total

Costo fijo por platillo

$2,000 $20,000

Variables

1,500 × $4 =

Fijos

$6,000 $18,000

Total

$24,000

$36

$12

Prosigamos. ¿No se pueden tener con certeza los costos? Desde luego que sí. Supongamos que sus fijos se integran por los siguientes conceptos por mes: revistA

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Fijos Sueldos bodega refrigeración Impuetos sobre sueldos más otras prestaciones Renta almacén Mantenimiento normal y otros Total

1. Los costos variables se mantienen, pero los fijos se asignan en sentido de impacto positivo inverso, a mayor actividad disminuyen aumentando el margen de ganancia.

Mes $10,000 $3,000 $4,000 $1,000 $18,000

Con:

Variables Un platillo entre carnes y verduras pesa 250grs El kilo entre carnes y verduras cuesta Quiere decir que un platillo su costo es $16 ÷ 4 = $4 de costo variable unitario

$16

Estadísticas de ventas del año Platillos vendidos

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Otubre Noviembre Diciembre

Producción Costo Fijo Total

Costo materia prima

Costo fijo

$2,000 $2,400 $2,520 $2,880 $3,200 $3,320 $3,600 $3,880 $4,000 $4,520 $4,880 $6,000

$18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000 $18,000

500 600 630 720 800 830 900 970 1000 1130 1220 1500

Diciembre Plan Real 1500 platillos 1600 $4 $3 $6,000 $4,800 $18,000 $18,200 Incremento por mantenimiento $24,000 $23,000 + – ($1,000)

$12

500 platillos

$36 $24

De lo anterior se pueden obtener las siguientes reflexiones: Mes

1500 platillos

Costo total $20,000 $20,400 $21,520 $20,520 $21,200 $21,320 $21,600 $21,880 $22,000 $22,520 $22,880 $24,000

Por lo que se tiene que cuidar de no bajar el nivel de actividad puesto que los fijos no se absorben disminuyendo la utilidad del restaurante, así, es importante plantear una estrategia, por ejemplo: vía diversificación (océano azul) si un estudio de mi mercado da la opción de viabilidad o volumen vía promoción o plaza (si el adquiriente es elástico a dichas estrategias). 2. Supongamos que en diciembre se dio el siguiente evento con respecto a lo planeado.

Control (analisis ocurrencia Diferentes platillos + 100 × $4 = $400 Diferencia en precio $(–1) × 1,600 = –1,600 Impacto al plan –1,200 + Aumento fijo 200 Impacto neto al plan –1,000

2

2

Pero analizando el efecto bajo dos escenarios: • Primer escenario: si la venta repunta en 100 platillos más y el costo de la materia prima baja por una buena negociación de compra, el impacto fue positivo a las utilidades en $1,200.00, al disminuir el costo, aunque aumentó el costo de mantenimiento en $200.00. • Segundo escenario: si la venta real no aumentó pero la producción se incrementó por reprocesar alimentos que no salieron bien en su proceso normal, entonces el impacto es negativo en 100 platillos (aunque se logró en la negociación del precio se pierde en un costo de oportunidad 100 × $1 = $100). Para efectos del ejemplo se manejaron cifras pequeñas pero imaginemos el impacto en grandes volúmenes o en muchas sucursales y sus impactos. Si el comportamiento de la demanda es estacional hay que considerar y poner atención en los fijos. ¿Qué pasaría si se invierte en fijos de equipamiento con el impacto de la depreciación y el retorno con la demanda estacional?

Conclusión

No se puede quedar el control en una fórmula matemática, es necesario un control con visión para el manejo eficiente, eficaz y efectivo de los costos para incrementar la generación de valor tangible e intangible con base en estrategias. 

Nuestro autor: Carlos Enrique Pacheco Coello es profesor. Socio del despacho “Luna Fuentes y asociados”. pcoello@uady.mx 48

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Planeación Estratégica Rogelio Ismael Solís Pineda

Herramientas administrativas en las organizaciones estratégicas

C

onocer el estado actual de su Pyme no sólo le ayudará a encontrar sus debilidades y sus amenazas, también le brindará la clave de sus fortalezas y le ayudará a trazar el camino por donde puede explotar sus oportunidades. Las herramientas administrativas son su as bajo la manga.

Las organizaciones, en particular las pequeñas y medianas empresas (Pyme), se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo que se hace necesario no sólo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que se contribuya al éxito de la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Para permanecer y crecer en el mercado es necesario tener claro en dónde se está y en dónde se quiere estar, es por ello que es de suma importancia llevar a cabo el proceso administrativo estratégico en la organización (planeación, organización, dirección y control) y contribuir así al logro de las metas. Al respecto Welch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), mencionan que la eficacia con la que se administra una entidad se reconoce generalmente como el factor individual más importante en el éxito a mediano y largo plazo. El éxito de la organización se mide en términos del logro de sus metas, para ello es necesario implementar las actividades mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos apoyados en el uso de herramientas administrativas adecuadas como son el “FODA” o análisis de oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la empresa, también el Balanced scorecard o cuadro de mando y control, la gestión de un sistema de calidad y la comunicación directiva estratégica son necesarias en una administración estratégica. La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo, es como si se tomara una radiografía de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particu­ lares de ese momento. Luego de analizarse, se deberán tomar decisiones

estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro. La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en qué contexto lo estemos analizando. Ejemplos de Fortalezas • • • •

Buen ambiente laboral. Proactividad en la gestión. Conocimiento del mercado. Posibilidades de acceder a créditos.

Beneficios del Balanced Scorecard El Balanced Scorecard nos permite aprovechar las ventajas que nos ofrecen las herramientas administrativas. Por un lado, tomamos conciencia sobre la estrategia que se está llevando en nuestra organización. Además, nos traza un camino para seguir hacia un objetivo bien definido. Cuestiona la estrategia que estemos llevando, lo que nos ayuda a dispersar dudas sobre si estamos en buen camino o si es mejor trazar una nueva ruta.

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• Cambios en la legislación. • Competencia muy agresiva. • Aumento de precio de insumos. • Segmento del mercado contraído. • Tendencias desfavorables en el mercado. • Competencia consolidada en el mercado.

• • • •

• • • • • • • • • • •

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un modelo que se convierte en una herramienta útil para la gestión estratégica. Se basa en la definición de objetivos estratégicos, indicadores e iniciativas, estableciendo las relaciones causa-efecto a través Foto: © Dooder/shuterstock.com del mapa estratégico en cuatro perspectivas: financiera, Procesos técnicos y administrativos de calidad. clientes, procesos internos y aprendizaje-crecimiento, es Características especiales del producto que se oferte. decir, traduce la estrategia en objetivos directamente relaCualidades del servicio que se considera de alto nivel. cionados y que serán medidos a través de indicadores, Imagen confiable de la Pyme. alineados a la misión y visión de la Pyme. El éxito en la implementación del Balanced Scorecard Ejemplos de Debilidades es la participación de personas de diferentes niveles y áreas de la organización. Salarios bajos. El Balanced Scorecard es una herramienta muy útil en Equipamiento viejo. el proceso de planeación estratégica que permite descriFalta de capacitación. bir y comunicar una estrategia de forma coherente y claReactividad en la gestión. ra. Norton y Kaplan (2001), establecen que el Balanced Mala situación financiera. Score­card tiene como objetivo fundamental convertir la Incapacidad para ver errores. estrategia de una empresa en acción y resultado, a través Capital de trabajo mal utilizado. de alineación de los objetivos de todas las perspectivas, Deficientes habilidades gerenciales. financiera, clientes, procesos internos así como aprendiPoca capacidad de acceso a créditos. zaje y crecimiento. Falta de motivación de los recursos humanos. Producto o servicio sin característica diferenciadora. Beneficios del Balanced Scorecard Ejemplos de Oportunidades

• • • • • • •

Regulación a favor. Competencia débil. Mercado mal atendido. Necesidad del producto. Inexistencia de competencia. Tendencias favorables en el mercado. Fuerte poder adquisitivo del segmento meta. Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales. • Regulación desfavorable. 50

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• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. • Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. • Redefinición de la estrategia con base en resultados. • Traducción de la visión y de la estrategia en acción. • Orientación hacia la creación de valor. • Integración de la información de las diversas áreas de negocio. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones. Altari (2005) menciona que el presente y el fu­ turo inmediato del Balanced Scorecard es el convertirse


en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altari también establece que algunas de las situaciones estratégicas son causadas por un entorno de cambio continuo e innovador.

Gestión de la calidad en la toma de decisiones

Un sistema es una estructura organizacional, que involucra procedimientos, procesos y recursos necesarios para desarrollar actividades para un fin. El sistema de gestión de calidad es una herramienta poderosa, orienta a una organización para analizar los requisitos de los clientes, contar con personal motivado y mejor preparado, definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlos bajo control. En la realidad de las organizaciones, el proceso de toma de decisiones se convierte en un proceso complejo desde el momento que pueden ser necesarios varios criterios para seleccionar finalmente una alternativa entre diferentes consideradas, lo que exige tanto el desarrollo como la aplicación de metodologías que permitan ponderar con eficiencia los diferentes criterios usados por parte del decisor en dicha toma de decisión. Bajo este contexto de adecuación tecnológica, la competitividad y la sustentabilidad, se espera que la difusión de conocimientos sobre métodos de apoyo a la toma de deci­ siones, gestión de calidad y gestión medioambiental, logre un aumento significativo del uso de herramientas y tecnologías de gestión y toma de decisiones en el ámbito organizacional, a más de aportar el de­ sarrollo regional y local a través de

las mejoras producidas en el ámbito mencionado, enfocadas hacia la innovación, la competitividad, la sustentabilidad y la toma de decisiones.

Comunicación estratégica en las organizaciones

Para definir y hacer comprensible el concepto de la comunicación estratégica en las empresas. Esta herramienta ayuda a realizar un análisis de sus principales contenidos e ir construyéndolo. En primer lugar, veamos el término estrategia. Es muy conocido que proviene del idioma griego y que su uso inicial estaba ceñido a las operaciones militares. También es muy sabido que es la forma o el “cómo” se logra una meta, entonces, concisamente se puede concluir que lo “estratégico” sirve para lograr objetivos. En segundo lugar, veamos el término comuni­ cación. Sobre él hay muchas definiciones, pero analicémoslo bre­ vemente desde la perspectiva de sus funciones, la comunicación sirve para cohesionar, educar, informar y persuadir, que pueden ser usadas todas a la vez, por separado o agrupadas; funciones que también pueden ser usadas para lo contrario, es decir, dividir, educar mal, desinformar, mal informar y persuadir de que se haga lo contrario de lo que se debe o quiere hacer. La comunicación sirve para persuadir a una persona para que haga algo que quiere otra persona. En la publicidad esto se ve claramente cuando los avisos nos piden que probemos, compremos, votemos, donemos, canjeemos, participemos, y otras cosas más. La persuasión, además de ser una función de la comunicación, es también una forma de ejercer poder sobre los demás. En la sociología se observan tres formas de hacer que otra persona haga lo que uno quiera. La forma coercitiva, es decir, se obliga al otro por la ley o por la fuerza. La

forma retributiva; o sea, pagando o intercambiando bienes por aquella acción que se espera de la otra persona, y la forma persuasiva: la forma que convence, influye y hace actuar al otro movido desde su propio in­ terior. Garrido (2004) sostiene que la comunicación estratégica está destinada para miras a largo plazo, donde se deben cumplir objetivos de una empresa y a la vez generar una imagen y respaldar una marca para conseguir una permanencia en el tiempo, además menciona que la comunicación estratégica debe crear redes de mensajes las cuales den coherencia a la organización pero no olvidando a quién van dirigidos los mensajes. La comunicación estratégica tiene por objetivo, además de crear y fortalecer la imagen corporativa, la de contribuir a la diferenciación y lograr el posicionamiento para crear la ventaja competitiva de la organización (Picazo y Evadista, 2003).

Bibliografía Fernández, C., La comunicación estratégica en las organizaciones, México, Trillas, 2009. Garrido, F.J., Comunicación estratégica: las claves de la comunicación empresarial en el siglo XXI, Barcelona: Gestión, 2000, 2004. Nosnik, A., El análisis de sistemas de comunicación en las organizaciones, 1991. 

Nuestro autor: Rogelio Ismael Solís Pineda es maestro en administración de organizaciones y especialista en recursos humanos. Consultor, asesor de trabajos de tesis, sinodal de exámenes en la FCA de la UNAM. Auditor en el sistema de calidad ISO-9000. Gerente general en la iniciativa privada. @rogelioismael.s1 rogeliosolis09@gmail.com.

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planeación estratégica Juan Carlos Duhne Ayala

ERP

Herramienta de planeación estratégica

E

laborar un mapa de las actividades de nuestra empresa ayuda a delimitar las rutas por donde puede circular, establece lineamientos que puede seguir, y vaticina los pronósticos para nuestra empresa. Aprovechar sus ventajas es la clave que debemos considerar.

Foto: © Peshkova/Shutterstock.com

Hablar de planeación estratégica no sólo es hablar del proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. También hablamos de contar con herramientas que faciliten nuestro trabajo diario y que vuelvan más eficaz nuestro tiempo y dinero. Hablamos de no vender lo que no tenemos en inventarios, de no comprar lo que ya hemos comprado o no se va a vender, de saber cuándo tenemos que pedir determinado producto y en qué cantidades, de conocer con exactitud qué hemos cobrado, qué hemos pagado, a quién debemos y quién nos debe para así tener una “fotografía” real de la situación de nuestra empresa.

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Una excelente herramienta de planeación estratégica es un ERP. Un software ERP es un sistema de información que te permite controlar toda la información de todas tus áreas en una misma plataforma de manera integral para así contar con información real y confiable. ¿Qué quiere decir contar con información de manera integral? Hablar de tener información de manera integral es contar con 100% de comunicación entre tus áreas, es decir, que lo que se haga en ventas o compras se refleje en inventarios y contabilidad, que lo que se haga en cobros afecte tus cuentas por cobrar o que lo que se mande a producir afecte tu nómina en cuanto a mano de obra, etcétera. ¿Desempeña un papel importante la flexibilidad en un ERP? Por supuesto que la flexibilidad en un sistema de información es muy importante. La finalidad de contar con un ERP no termina en tener tus áreas en perfecta comunicación, o conocer de manera exacta tus inventarios o tus saldos. Va mucho más allá. El último objetivo es contar con reportes o indicadores esenciales de todas tus áreas para así conocer de manera completa la situación de tu empresa (dónde estás, a dónde quieres ir y de qué forma lo vas a lograr). Cada empresa tiene su forma de evaluar su desempeño y su manera de leer sus resultados. ¿Ahora entiendes la importancia de poder ajustar un ERP a tus necesidades únicas?

Nuestro autor: Juan Carlos Duhne Ayala es licenciado en mercadotecnia por el ITESM, Campus Querétaro. Actualmente forma parte del departamento de Ventas de “Kepler Matriz”, empresa especializada en software de negocios, cuyo objetivo es proporcionar soluciones a empresarios.


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redes sociales Carlos Vargas Hernández

Ser community manager y no morir en el intento Primera parte

P

ese a que erróneamente muchas empresas consideran que las redes sociales representan pérdida de tiempo, en realidad son una muy útil herramienta para que nuestra Pyme sea conocida, tenga interacción con los clientes y saque el mejor provecho de ellas.

Definiciones

El community manager o responsable de comunidad es la persona encargada de crear, gestionar y dinamizar una comunidad de usuarios en internet con independencia de la plataforma que empleen. Es el profesional que conoce los objetivos y actúa en consecuencia para conseguirlos, llegando incluso a definir las estrategias para la consolidación de una comunidad y/o crear un plan de comunicación en redes y medios sociales.

Reflexión)

“Los procesos organizacionales y las transformaciones son hijos e hijas del tiempo.” P. Senge La problemática e inadecuado resultado al interactuar con las personas vía online, se genera, porque hay quienes erróneamente creen que es muy simple la tarea de interactuar en y con las redes sociales, conocidas como social media; un ejemplo muy claro sucede cuando se cree que con “subir”, o como también se expresa “postear”1 un mensaje en las redes sociales “ya la hicieron”. En las empresas, la tarea de subir información a las redes sociales, la hace la figura del llamado “community manager”, que en nutridos casos tiene como práctica enfocar gran parte de su tarea a temas de tecnología, y en forma errónea dedica poco tiempo a reflexionar, a planear el impacto de la comunicación, del contenido, de la interacción, del hecho de postear información, haciéndolo “sin ton, ni 54

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humano.”

son”, con una visión más tecnológica, buscando el “fan” o el simple “like”.

Interacción en las redes sociales

“Si no hay comunicación no hay ser Francisco Garzón C.

Como en cualquier medio, y las redes son un medio, cuando se opera con redes sociales debe antecederse todo un proceso que implica, entre otras varias e impactantes y astutas acciones, las siguientes: • Reflexionar a dónde quiero llegar. • Alienar acciones de social media con la organización, con el negocio. • Crear comunidad(es). • Crear estrategias de comunicación, de contenido, que enganche, que motive a la acción, a la conversión de resultados, etcétera. Todo un proceso de reflexión, de planeación, de estrategias y tácticas, para con esto, accionar, reaccionar lo mejor posible y, por supuesto, alcanzar resultados, fundamentados en la confianza, que es el valor más importante en cualquier relación y por cualquier medio, sea analógico y/o digital.

Sin cultura no hay Olimpo digital

Para lo anterior hay que conocer, convencer o convencerse, culturizar, ya que implica diferentes formas de relacionarse entre las personas, organizaciones y sus ecosistemas; hay que diagnosticar para identificar las brechas en materia del hoy llamado “analfabetismo digital” y conocer esa “brecha digital” y de esta forma capacitar.


Como en cualquier medio, cuando se opera con redes sociales debe antecederse y alienar acciones de social media con la organización, con el negocio Hay que formar comunidades, las cuales son las que dan el sentido y la fuerza a una aspiración de integrarse con éxito en social media; para esto hay que saber comunicarse, con un contenido que nos diferencie, mueva a la acción a nuestra comunidad y nos permita lograr y mantener la confianza para alcanzar la conversión deseada (figura 1).

La preocupación, más que la ocupación

“La razón por la que la preocupación mata a mucha gente que trabaja es que ellos se preocupan más de lo que trabajan.” Robert Frost Lo anterior está muy relacionado con la respuesta a las preguntas que en forma invariable, como expertos en reclutamiento y selección de ejecutivos, nos hacen algunas personas, que requieren del uso de social media y consecuente contratación de un profesional, para atender, como decimos popularmente “el teje y maneje” de sus redes sociales, pues la persona que ocupa la posición no está dando resultados: • ¿Cuál es el perfil y dónde podemos encontrar al profesional que nos apoye a fortalecer el uso de las redes sociales en la organización? • ¿Por qué tenemos en la empresa tanta rotación de community manager, la persona que maneja las redes sociales? • ¿Por qué no tenemos los resultados esperados con nuestro community manager?

En las organizaciones la rotación de personal y concretamente en este caso, de la figura de community manager, independientemente de que sea un asunto de oferta y demanda, en mi experiencia como reclutador, considero que se debe a componentes de entendimiento del uso de internet, de las propias redes sociales, de la tarea a desempeñar y resultados a alcanzar. Y más grave: al entendimiento de social media dentro de la estrategia del negocio. Lo anterior impacta el proceso de reclutamiento y selección, la compensación, etcétera, del o de los responsables de la operación, administración y resultados en social media; concretamente nos referimos al perfilamiento del puesto, tema que aquí relataremos, omitiendo nombres de personas y empresas, pero que son “leyendas de la vida real, de un mundo virtual”.

El director y su reacción con redes sociales en casos de la vida real

Figura 1. Hay que conocer

Para concretar con resultados

Generando confianza

“Cuando veas las barbas de tu vecino cortar…” Refrán popular Para convencer

Construyendo Redes colaborativas con "C" de confianza

Hay que culturizar

Capacitar

Con contenido Comunicar

Hay que crear comunidad (es)

Algunos directivos tienden a reaccionan en lugar de accionar, cuando ven que sus competidores les están llevando la delantera en algunas cuestiones que, ellos o su equipo, no previeron. En el tema que nos ocupa de social media, la reacción es irreflexiva, dando de inmediato instrucciones para que la compañía se integre “de inmediato” a la gran red de internet con social media y a “bote pronto” expresan: “cueste, lo que cueste, quiero que estemos ahí… ¡Ya!”. revistA

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Hay que formar comunidades, las cuales son las que dan el sentido y la fuerza a una aspiración de integrarse con éxito en social media ¡Ya! Y... ¿quién manejará las redes sociales?

“Toda la tecnología tiende a crear un nuevo entorno humano... Los entornos tecnológicos no son meramente pasivos recipientes de personas, son procesos activos que reconfigurar a las personas y otras tecnologías similares.” Herbert Marshall McLuhan Ante orden dada ¡Ya!”, “ni Dios la quita”, el director de mercadotecnia o a quien le asignen la tarea, que en ocasiones no tiene ni idea de por dónde empezar, so pena de ser reprendido, da las instrucciones: “abran páginas en Facebook, Twitter, Linkedin y vamos a ver qué otra nos conviene…”, y surge la pregunta ¿Y quién manejará las redes sociales? Y el jefe de mercadotecnia o responsable de esta tarea indica: “que sea el web master; o la persona que siempre está metida en Twitter y Facebook, y que ha asesorado a algunas personas con su perfil, y comenta, que dicha persona, tiene unos cuantos miles de seguidores en Facebook”, y para él, esto es una garantía. En otros contextos menos rezagados tecnológicamente, y después de que el director da instrucciones de entrar a social media, los responsables acuden al área de Recursos humanos y solicitan al área de Reclutamiento que busquen un “community manager”, y con esta información comienzan a recorrer, hasta encontrar al personaje que los proyectará de inmediato a las redes sociales. Ya en empresas con ejecutivos más conocedores de la materia social media, se elabora la documentación necesaria: 56

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Ventajas del community manager El community manager es una buena inversión en su empresa. Tome en cuenta que su marca tendrá más visibilidad en el mercado, así como la posibilidad de interactuar más de cerca con sus clientes actuales y sus clientes potenciales, lo que le aportará fidelidad. Por otro lado, además del prestigio y la relevancia, podrá conocer las necesidades y expectativas de su negocio. Apóyese de una nueva atención al cliente y tendrá más consumidores.

• Descripción de puesto. • Perfil del puesto. • Paquete de compensación. Con la información anterior se inicia y, bien o mal, generalmente se concluye con el reclutamiento, trayendo a un experto externo, o en el mejor de los casos se promueve alguna persona de la propia organización.

El flamante community manager

“Mira, esto es simple. Los buenos tiempos son ahora. ¿Ok? La condición humana de hoy es la mejor y la tecnología es una de las razones para ello.” Tom Clancy Este nuevo integrante de la empresa, el community manager, inicia de inmediato, generalmente sin tener una inducción a la empresa, sin entregarle un plan de por medio o como mínimo tener una plática con sus “clientes internos” y menos con los “clientes y/o públicos meta externos”.

Este relato es real, en varias empresas, se toma con ligereza el trabajo que debe hacer hoy día, el responsable de gerenciar las redes sociales, el llamado community manager, que en idioma español representa el gerenciamiento de comunidades.

Por dónde empezar

“Lo último que uno sabe es por dónde empezar.” Blaise Pascal. Como cualquier acción en las empresas, que implica cambios en paradigmas, formas de trabajo, introducción de nuevos procesos, etcétera, debe haber un serio y formal proceso del proyecto, de ser posible una administración del cambio.

Lo primero es alinear

“La mejor organización no asegura los resultados. Pero una estructura equivocada sería garantía de fracaso.” Peter Drucker Como lo hemos mencionando en párrafos anteriores, cuando en la empresa no hay una alineación del proyecto o de una acción que se quiere llevar a cabo, lo más seguro es que se presenten problemas, y a la postre se estará expresando en forma inminente solicitud de acciones de auxilio. La alineación debe ser un proceso permanente y se debe tener, casi como un “Karma”, o bandera en la introducción de nuevos proyectos o tareas que impliquen cambio importante, y social media no está exenta. Lo que no se alinea con la estructura, plan de negocios, estrategia de la empresa y en general con el marco estratégico, inevitablemente se extinguirá.


Figura 2. La C´s del proceso de implantación

Social media y su alineación

“Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.” P. Senge

Convencer Culturizar a la empresa y su ecosistema

Control

En el caso de social media, estamos convencidos de que se requiere un esfuerzo adicional en las acciones de alineación, podemos asegurar que en algunos casos se justifique una administración del cambio; ya que estamos hablando de un cambio verdaderamente profundo en la manera de interactuar interna y externamente, es una tarea que debe asumir el área de Recursos humanos, con su especialidad en desarrollo organizacional. Es recomendable pasar por un proceso que se resume en los siguientes elementos, que casualmente todos se escriben con “C”, y que cualquier empresa Pyme puede llevar a cabo. Figura 2.

Narrando las “C´s”

“Venceréis, pero no convenceréis.”

Miguel de Unamuno

• Convencer a los dirigentes de la organización: hay que convencer a los tomadores de las grandes decisiones, de

Colaboración al 100%

Capacitar a los integrantes del ecosistema

Confianza generada

Comunicar con contenido

lo que es social media, sus implicaciones, más como un medio que como un fin, y que puede ser o no ser una solución adecuada, recomendable. Cada caso es diferente, y no todas las soluciones son para todas las empresas. • Culturizar a la empresa y su ecosistema: una vez convencidos, debemos llevar a cabo un plan de culturización, en la nueva forma de entender el negocio y de

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actuar con social media; es un medio de gran poder. Conocemos algunas empresas que empiezan de inmediato “a capela”, diciendo “ya iremos aprendiendo”; esta forma es equivocada y con resultados nefastos para la empresa y su público objetivo. • Capacitar a los integrantes del ecosistema: en México hay una enorme brecha digital, no obstante, gran parte de la población, y seguramente en nuestras empresas, está integrada por usuarios muy activos en internet. Hay que cerrar la brecha digital con rapidez y formalidad si es que queremos tener resultados y un buen retorno de nuestra inversión en social media, y esto se logra culturizando, capacitando; capacitar es parte del convencer. • Comunicar con contenido: en empresas chicas, medianas o grandes, la implantación de social media implica cambios muy importantes en la forma y fondo, referentes a la comunicación y contenido. Al respecto, el uso de los diversos medios que nos ofrece social media y las preferencias de las nuevas generaciones por lo visual, contenido concreto y atractivo, hacen que nos tengamos que poner mucha atención al contenido y nos auxiliemos de nuevas técnicas, como lo es el neuromarketing: el contenido, sin lugar a dudas, es aliado del convencimiento.

• Confianza: al interactuar con grupos, comunidades, gente, personas, la generación de la confianza es clave en el fortalecimiento y crecimiento de las comunidades, así como de un trabajo efectivo en social media. • Colaborar: la palabra clave en la actualidad es trabajo colaborativo, mucho se habla de esta atractiva expresión, la cual implica un cambio de mentalidad y formas de trabajar; requiere modificar paradigmas en cuanto a la forma de interrelacionarse. Para un buen trabajo colaborativo se destacan cinco aspectos de gran importancia (véase figura 3).

Figura 3.

Complementariedad Coordinación

Comunicación Construye relación

Compromiso

Basada en confianza

Coordinación Confianza

• Control: como parte del proceso administrativo de la gestión de redes sociales, el control, sí tiene cabida: va de la mano con los objetivos, metas, la medición y consecuentemente la valoración, conocimiento del resultado y el retorno de la inversión.

¿Y quién administrará?

¿De qué sirve solucionar problemas tecnológicos si ni siquiera sabemos solucionar los problemas de nuestra vida diaria? Anónimo 58

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Este es un asunto que deberán entender y atender las personas involucradas en estos procesos de interacción con las personas, sean redes físicas o virtuales; y aquí es donde afrontamos la figura, del llamado hoy día, community manager o en nuestro idioma gerente de comunidades.

Referencia 1

Postear: Remitir un mensaje al público mediante un foro, bitácora, grupo de noticias u otro medio informático similar.

Nuestro autor:

Carlos Vargas Hernández es reclutador de ejecutivos 2.0. Asesor, consultor, conferencista, y facilitador de talleres en la creación y fortalecimiento de comunidades en redes sociales públicas y redes sociales corporativas (empresas). Coach de negocios. cvh@acgmexico.com


Legal Raúl Torres Jiménez

Planeación estratégica legal y corporativa

S

er el conductor de una empresa implica estar atento a cada fase. Así, como si nuestro negocio fuese un automóvil, debemos conocer el cambio de velocidades (los requisitos que nos pide la evolución de nuestra empresa) para que nuestro viaje sea lo más placentero posible. Todas las empresas atraviesan periodos diferentes de crecimiento, estabilización, expansión, conversión y desaparición. Cada etapa representa retos que se deben franquear de una u otra manera. Hoy más que nunca las empresas y empresarios deben tener conciencia de los cambios que se presentan en el entorno económico de manera continua. Para ello, las herramientas de administración estratégica permiten formular, implementar y evaluar las situaciones por las cuales atraviesa la empresa, a efecto de alcanzar los objetivos y no quedarse en el intento.

La parte legal no es la menos importante y, sin embargo, es de las últimas en ser tomadas en cuenta, toda vez que la planeación estratégica atiende principalmente a la parte administrativa. A continuación plantearemos algunos esquemas de planeación estratégica corporativo-legal, según la etapa en la que se encuentre la Pyme o el empresario individual (véase figura 1).

Figura 1

Pymes en México Las Pymes mexicanas representan 72% del empleo, y 52% del Producto Interno Bruto (PIB). En 31% de los casos, los empleados que trabajan para alguna Pyme cuentan con certificado de secundaria; 26% cuentan con el de certificado de la escuela media superior y 3% sólo primaria. Por otro lado, según la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), el giro más común para las Pymes es establecer un restaurante. Fuente: Elaboración propia. revistA

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Planeación estratégica legal inicial

En esta etapa, el esquema es el siguiente:

Esquema 1

Fuente: Elaboración propia.

En esta primera etapa, además de considerar los factores económicos y administrativos, es importante determinar jurídicamente cómo iniciamos, ya sea como persona física o como persona moral. Cabe destacar que si iniciamos como persona física la responsabilidad es ilimitada, es decir, en caso de alguna deuda el empresario responde con la totalidad de su patrimonio; en cambio, en una persona moral se responde por las aportaciones realizadas. Por lo que hace a las personas físicas, en un primer momento también pueden unirse como un grupo de personas en caso de que quieran algún apoyo por parte del gobierno federal. Para ello contamos con el Instituto Nacional de la Economía Social (INAES), el cual tiene apoyos para grupos de personas según la categoría en que pretendan registrarse. Para los jóvenes, los apoyos al emprendedor están en el área de “Proyecto Escala”, que se encuentra dentro del mismo INAES y para lo cual se sugiere revisar la convocatoria respectiva. En el caso de los que pretendan constituirse como personas morales, deben pensar cuáles son las finalidades que pretenden atender. Veamos el siguiente esquema: 60

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Esquema 2

Fuente: Elaboración propia. Adicional a lo anterior, es necesario contemplar el marco legal y administrativo que se requiere para apertura un negocio. De manera enunciativa se tiene que contemplar el siguiente esquema:

Esquema 3

Fuente: Elaboración propia. Cabe destacar que de acuerdo al giro del negocio, la documentación legal puede variar, ya sean licencias sanitarias, aviso de colocación de enseres en vía pública, etcétera.

Planeación estratégica legal intermedia o de expansión

Una vez que la empresa ya pasó el primer año de vida (que es el que consideran muchos expertos como el año más crítico) estamos en posibilidad de buscar que la empresa amplíe sus horizontes y fronteras, o bien, para estabilizar las operaciones o regularizar otras áreas funcionales de la misma. Esta etapa es diferente para cada empresa, ya que algunas Pymes pasan varios años antes de dar el siguiente paso; no obstante, a continuación se plantearán las actividades más frecuentes al momento de planear la expansión de actividades de la empresa. El esquema básico es el siguiente: revistA

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Esquema 4

Fuente: Elaboración propia. A continuación veamos en qué consisten estos puntos clave: Auditoría legal de la empresa. Este punto nos permite determinar el nivel de cumplimiento normativo por parte de la empresa, según el giro comercial al que se dedique, para estar en posibilidades de detectar y corregir, según sea el caso, posibles irregularidades que puedan poner en riesgo el normal funcionamiento de la empresa. Se verán aspectos como: • • • •

Cumplimiento de actas de asamblea anuales. Políticas de privacidad correctas. Manejo de políticas ante el consumidor. Registros de propiedad intelectual vigentes (marca, derechos de autor, etcé­tera). • Permisos administrativos vigentes. • Declaraciones de apertura correctas. Gestión de contratos. Todas las empresas necesitan contratos para su adecuado funcionamiento. Algunos contratos son más elaborados que otros, pero sin duda alguna, nos permiten saber el nivel de madurez de la empresa. Es importante destacar que muchas empresas utilizan contratos “de machote”, es decir, utilizan formatos que compraron en la papelería, o utilizan un contrato en internet y lo utilizan textual, o bien, utilizan el mismo contrato durante años sin saber el riesgo en que incurren por los cambios constantes en las legislaciones correspondientes. Por ello, es necesario revisar y, en su caso, actualizar los siguientes contratos (que podemos considerar los más habituales en las Pymes): • Laborales: con la reforma laboral, es necesario contar y verificar las nuevas modalidades de contratación (a prueba, capacitación inicial o por temporada), así como las nuevas obligaciones para los empresarios (inscripción de los trabajadores al Instituto del Fondo Nacional para el Consumo de los Trabajadores [Fonacot]).1 • Civiles: los contratos de mutuo o préstamo, compraventa y arrendamiento, destacan entre los principales. Sobre este punto es importante señalar 62

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que se deben adecuar tomando en consideración las disposiciones fiscales pertinentes, así como lo correspondiente con la Ley Federal para la Prevención e Identificación de Operaciones con Recursos de Procedencia Ilícita (lavado de dinero) en lo correspondiente a las actividades vulnerables. Adhesión: estos contratos son comunes entre empresas que ofrecen servicios a los clientes y donde prácticamente no hay lugar a negociaciones, sino al pago de una contraprestación por el “paquete” que se adquiera. En estos casos los contratos se deben registrar ante la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco) a fin de contar con un registro que indique que dicho contrato cuenta con la autorización de la autoridad para utilizarse. Este registro se hace el Registro de Contratos de la Profeco en la página www.rcal.profeco.gob.mx Mercantiles: la empresa es un comerciante según el Código de Comer­cio (CCo), es decir, un profesional en su actividad; por ende debe cuidar también los contratos denominados mercantiles como el de Comisión Mercantil cuando se tienen o pretenden tener intermediarios que comercialicen los productos. Informáticos: el desarrollo de la tec­ no­logía permite contar con contrata­ ción electrónica que permi­tan el empleo de la Firma Electrónica Avan­zada (Fiel) para el cierre de transacciones comerciales. También se utilizan en el caso de desarrollo de software (empleo de licencias). Confidencialidad: cuidar los secretos de la empresa es fundamental a fin de evitar robo de información y uso no adecuado por parte tanto de empleados como de ex empleados.

Reestructura societaria. Una vez que la empresa va a crecer es momento de valorizar los siguientes aspectos: • • • • •

Permitir inversión nacional. Permitir inversión extranjera. Aumento de socios. Cambio de socios. Disminución de socios.


• Aumento de capital fijo. • Aumento de capital variable. • En su caso, disminución de capital. Lo anterior a efecto de competir mejor en el mercado, máxime si se busca obtener fondos federales como en el Instituto Nacional del Emprendedor, o se pretende entrar en licitaciones con el fin de venderle al gobierno. También es necesario si se tienen contempladas operaciones de comercio exterior a efecto de exportar productos a otros países. Prevención de visitas de verificación. Las autoridades administrativas tienen el derecho a revisar las leyes y reglamentos administrativos, en este sentido hay varias materias por las cuales nos pueden revisar, tanto las autoridades federales como las de cada uno de los estados. Las visitas de verificación más frecuentes en el ámbito local suelen ser por las siguientes materias: • • • • •

Uso de suelo. Protección civil. Apertura de negocio. Licencias de funcionamiento. Permisos de anuncios.

Desde el punto de vista federal, las visitas de verificación más recurren­tes son: • En materia de impuestos (SAT). • En materia de publicidad engañosa, verificación de precios y medidas (Profeco). • En materia ambiental (Procuraduría Federal de Protección al Ambiente [Profepa]). • En materia sanitaria (Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios [Cofepris]). • En materia de Procampo (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación [Sagarpa]). • En materia de inocuidad acuícola y pesquera (Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria [Senasica]). • En materia laboral (Secretaría del Trabajo y Previsión Social [STPS] e Instituto Mexicano del Seguro Social [IMSS]).

• Protección de datos personales (Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos [IFAI]). Derivado de lo anterior y atendiendo al sector al que pertenezca la Pyme, se debe cuidar la normatividad del sector ya que cada visita de verificación tiene objetos específicos y por ende se revisarán documentos e instalaciones según corresponda. Otros. Adicional a los anteriores puntos, se pueden contemplar aspectos como: • Inscripción a cámaras de comercio. • Empleo del registro “Hecho en México” o “Hecho en…”. • Uso de denominaciones de origen. • Licenciamiento de marca. • Posibilidad de franquiciar. • Solicitud de premios de calidad o de diferenciadores competenciales (por ejemplo, el uso del logo “empresa socialmente responsable”, o “Great Place to Work”, o “Premio Nacional de Calidad”). • Otras fuentes de financiamiento o apoyos tanto públicos o privados. En este punto se debe contemplar la estrategia de legal management, la cual nos ayuda a determinar el contexto inmediato para hacer frente a las vicisitudes legales más comunes en la empresa.2

Planeación estratégica legal avanzada (transformación)

Esta fase es la que podemos considerar superior en el entendido de que la empresa ya está lo suficientemente madura en sus operaciones como establecer diferentes estrategias. Entre ellas podemos encontrar las siguientes: • Estrategias e implementación de gobierno corporativo. • Transformación de las sociedades, es decir, convertirse de una sociedad civil a una sociedad mercantil, de una sociedad anónima a una sociedad anónima de inversión (SAPI). • Detectar si la sociedad pretende ser una sociedad anónima bursátil. • Fusión de sociedades.

• Escisión de sociedades. • Adquisición de acciones en otras empresas. • Diversificación empresarial (constituir otras empresas). • Constituir una asociación civil o una fundación, relacionada con la empresa principal. • Elaboración de planes de inversión y desarrollo.

Conclusión

La planeación es la primera fase del proceso administrativo, como tal, determinar la fase en la que se encuentra la Pyme es necesario para tomar las siguientes decisiones de la mano con las otras áreas operativas de la empresa y saber a qué vientos nuevos se deberá enfrentar la Pyme. Referencias Véase el artículo, “La Contratación laboral para hacer de la Pyme un mejor lugar para trabajar”, Revista Pyme, Adminístrate Hoy, Gasca, Núm. 240, abril de 2014, pp. 43-46. 2 Véase el artículo, “Dirigir con la ley en la mano”, Revista Pyme, Adminístrate Hoy, Gasca, Núm. 239, marzo de 2014, pp. 52-54.  1

Nuestro autor: Raúl Torres Jiménez es especialista en derecho empresarial y administrativo. Director del despacho “Blindaje Corporativo y Bienestar Jurídico”. Subdirector del Grupo Especializado de Consultores y Capacitadores en la Cámara de Comercio de la Ciudad de México (CANACO). Catedrático en la licenciatura y en el posgrado de la Facultad de Derecho de la UNAM. Dictaminador de proyectos sociales en Indesol. Representante jurídico en la Federación Mexicana de Nippon Kempo adscrita a CONADE. Consultor, conferenciante y expositor en materias administrativas y empre­ sariales. www.blindajecorporativo.mx @blindajecorp Blindaje Corporativo raultorj@blindajecorporativo. mx revistA

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legal Valente Quintana Pineda

Seguro de desempleo en medio del debate

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y que esta protección es en sí bastante relativa, porque son los propios trabajadores los que financian estos seguros con una parte (40%) de lo que hoy se aporta al fondo de vivienda. Como vemos en principio, escuchar la idea de un seguro de desempleo nos hace pensar que por fin el gobierno federal está tomando un camino influido por una conciencia social; al analizar de dónde provienen los fondos hacen que una muy buena idea aterrice en otra mala ejecución de la misma. El seguro de desempleo no es una figura para nada novedosa, sino todo lo contrario, basta con voltear a países de características económicas similares a las nuestras por ejemplo, Argentina o Chile, que si bien son países en vía de desarrollo como México, es notorio que tienen una conciencia y política social más desarrollada que la nuestra, influida sin lugar a dudas por el modelo social europeo, modelo al que se le ha culpado en gran parte de la crisis económica europea, pero que nadie puede negar que el nivel de vida promedio per cápita es considerablemente más elevado que del que gozamos en este país. Luego entonces, la pregunta del millón, es: ¿cómo hacen estos países para financiar verdaderos seguros de desempleo? Y no hablo de comparaciones con países como Francia, Inglaterra o Alemania, que desde luego tienen y han tenido una economía bastante sólida en relación con México, sino regreso a los países sudamericanos anteriormente citados, o países europeos como España e Italia, en los cuales la economía tambalea cada tanto, pero que sin embargo son verdaderos ejemplos en cuanto a políticas sociales se refiere, claro, no pensemos en sus políticas económicas emergentes, sino en sus políticas sociales y laborales bajo un contexto histórico, entre ellas los seguros de desempleo, acordes con un tipo de modelo social europeo del tipo mediterráneo. Pues bueno, no es un gran secreto o un truco de magia la procedencia de los recursos con que fondean los seguros de desempleo en los países anteriormente citados,

n un país que presuma de justicia social ninguna familia debe quedarse sin el sustento diario, por lo cual un seguro de desempleo beneficiaría a una gran cantidad de trabajadores, aunque el gran “pero” es quién lo fondea. Nuestro autor sugiere que sean los patrones, y da sus argumentos.

Foto: © Minerva Studio/Shutterstock.com

Son varias las opiniones que se escuchan en los medios de comunicación recientemente acerca del seguro de desempleo, sobre todo por la procedencia de los fondos para llenar las arcas que se destinarán a apoyar a los trabajadores que pierdan su empleo, ya que si bien en principio de cuentas suena a que por fin el gobierno federal tiene un proyecto que pudiera presentarse como una excelente política social, el problema radica en que este seguro de desempleo provendrá de las mismas cuotas que los trabajadores actualmente realizan por concepto de fondo para la vivienda, y que desde luego actualmente coticen al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), lo que por supuesto nos enfrenta a la notoria realidad de que este seguro sólo será para el sector obrero que se encuentre dentro de la economía formal. ¿Esto qué quiere decir?, pues que en primera instancia este seguro protege a los empleados, no a los desempleados,

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Actualmente el costo del despido es un tema que merma la productividad al interior de las empresas estos recursos son inyectados directamente por los Estados como parte de un presupuesto federal, o de un presupuesto provincial, según sea cada caso determinado, el cual desde luego viene de la tributación de cada administración, muchas veces directamente por asignación, u otras tantas como aportaciones patronales, lo que nos hace pensar casi de inmediato si en nuestro país los patrones estarían dispuestos en pagar un incremento tributario para cubrir el presupuesto para estos seguros de desempleo. Pese a lo que usted, estimado lector, habrá pensado inmediatamente, como respuesta al cuestionamiento planteado en el párrafo que nos antecede, he de responderle tal vez para su sorpresa que yo sí creo, o veo viable que el sector patronal reúna los fondos para cubrir un presupuesto para financiar este seguro, claro, no sólo por su bondad y altruismo (a fin de cuentas son empresarios) sino habrá que establecer alguna política o norma que aliente a estos hombres de negocios a contribuir con este fondo bajo la figura del pago de un impuesto. Bajo el esquema mencionado, y considerando que el seguro de desempleo se regule de manera productiva y sistemática, el mejor estímulo que se le podría proporcionar al sector empresarial es el abaratamiento del despido. Actualmente el costo del despido es un tema que merma la productividad al interior de las empresas, es un obstáculo para que la economía nacional sea más productiva, luego entonces, si abaratamos el despido, o mejor aún anuláramos el costo del despido, las empresas sólo contarían con la mano de obra más calificada, y no sólo eso, sino dar más apertura a la flexibilidad laboral, luego entonces, atraer mayor inversión nacional y extranjera, crear mayores fuentes de empleo, claro, ya no existiría la indemnización de tres meses de salario por despido injustificado, pero sí el pago de un impuesto adicional para fondear los recursos del seguro de desempleo, asimismo, ya no tendría un motivo o una razón el pago de una indemnización si precisamente contáramos con un seguro de desempleo. Ahora bien, sería importante también establecer la regulación adecuada para que este seguro de desempleo no se convierta en un abuso por parte de los desocupados, habría que fijarle una determinada temporalidad derivada del cálculo del promedio de meses en que un trabajador puede volverse a ubicar en un puesto de trabajo y, por su parte, el Estado debería de hacer su papel rector diseñando políticas de trabajo y capacitación, en las cuales se les prepare o, en su caso, se les actualice a los desocupados en cuestiones técnicas u oficios, de tal manera que la población de este país sea una población empleable y útil para ocupar puestos de trabajo y desarrollar tareas al interior de las diferentes tipos de industrias. Como observamos, el seguro de desempleo no es una medida que deba tomarse a la ligera, ni que el desarrollo de las políticas laborales del país sea algo que deba de realizarse al “ahí se va”, como medida es buena, pero es importante que deba rediseñarse la planeación relacionada con este seguro, considero que a esta altura de la lectura estará pensando que peca de utópica la propuesta que aquí planteo; sin embargo, considero que nuestro país cuenta con los elementos necesarios para desarrollar la estrategia del seguro de desempleo de una manera ordenada y, sobre todo, sustentable; que mejore las

condiciones de bienestar social de una población que sufre día a día la condición del desempleo, y a su vez puede beneficiar al mejoramiento de la economía e incremento de la productividad de las empresas de nuestro país y, por añadidura, al incremento de nuevos puestos de trabajo con una mayor inversión nacional y extranjera, ya que considero que de una manera ordenada y con la concertación social necesaria, pueden llegar a un acuerdo las cámaras empresariales y los sindicatos por el bienestar de este país y su economía, lo cual nos beneficiaría a todos.

Nuestro autor: Valente Quintana Pineda es licenciado en derecho por la Universidad Tecnológica de México. Cuenta con estudios de posgrado en derecho del trabajo por la Universidad de Castilla La Mancha, España, así como el diplomado en derecho procesal del trabajo por la Facultad de Derecho de la UNAM. También cuenta con estudios en derecho comparado del trabajo por el Centro de Estudios Internacionales Marco Biagi de la Universidad de Modena y Reggio Emilia y el IIJ UNAM, y estudios en Organización Internacional del Trabajo por la Asociación de Naciones Unidas de Venezuela. Consultor en derecho del trabajo y relaciones laborales bajo su propia firma. Editor de factorlaboral.blogspot. com, y articulista de temas laborales para diversas publicaciones. www.valentequintana.com revistA

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servicio al cliente María Isabel Lagunes Lagunes

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La importancia de un buen servicio en las empresas

na Pyme puede ofertar el mejor producto o servicio y no tener par en la competencia, pero si durante el proceso de venta el prospecto es maltrado, el vendedor desconoce los beneficios que está vendiendo o no se atiende al cliente amablemente, esa venta segura dejará de serlo. Actualmente nos encontramos absorbidos totalmente por la era de la mercadotecnia y todos sus derivados, ya sean redes sociales o marketing 3.0, por esta razón muchas empresas se preocupan mucho por su imagen, por la publicidad que van a sacar, porque su producto sea el mejor, por cubrir por completo las tendencias utilizando correctamente las herramientas electrónicas, por la calidad, etcétera. Sin embargo, en esta era tan tecnológica, tal parece que las grandes empresas se han olvidado por completo del servicio al cliente, que es una de las principales herramientas que utiliza la mercadotecnia para tener clientes frecuentes. El servicio puede ser tan simple como ir al supermercado y esperar a que la chica que cobra en caja no azote contra la banda tus productos, argumentando que es por la rapidez que deben ofrecer para ser eficientes el tiempo de espera. O tan simple como ir a sacar copias y el chico no se dio cuenta de que la información ya salió y te pide de la manera más atenta que la vuelvas a enviar a impresión y después te dice “no es mi 66

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Vuélcate al cliente Enfoca toda la organización hacia un mismo objetivo: hacer de la empresa un “negocio de servicio al cliente”. Los procedimientos deben facilitarle la vida. Muchas organizaciones están más preocupadas de “su negocio” que de atender al “verdadero jefe”, sin entender que “él” es realmente el negocio. culpa, usted la envió, me tendrá que pagar porque yo no pagaré esas copias”, sin embargo, todos usan un uniforme muy bonito, estas empresas tienen una gran imagen de limpieza, son espaciosas, cuentan con logotipo, eslogan, publicidad de primera, pero con un pésimo servicio al cliente. Es verdad que muy pocas personas cuentan con este don, sin embargo, se puede adquirir como una habilidad. No es nada difícil regalar una simple sonrisa que seguramente le cambiará el día a tu cliente; por otro lado, si hablamos un poco del neuromarketing (que es asociar los sentidos y los sentimientos con los

productos) qué mejor que recordar que el lugar donde adquirí un producto me desearon un buen día y me trataron como una persona, no como un producto más. Para las empresas que quieren crecer y formar parte del segmento productivo del país, es momento de empezar a invertir en capacitación para que el capital humano que se encuentra frente a los clientes y los cuales son el lado humano que representa a la organización, sea más consciente y más amable en el trato que ofrecen ya que esto logra fidelización a la marca o a la empresa, reconocimiento, mayores ventas, recomendaciones, posibilidades de desarrollo, crecimiento y, sobre todo, clientes felices.

Nuestra autora: María Isabel Lagunes Lagunes es docente en el Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca (ITSTB). Fue académica en la Universidad Tecnológica del Centro de Veracruz (UTCV), en el IVE Córdoba y actualmente es docente en el Instituto Tecnológico Superior de Tierra Blanca (ITSTB). Ha sido gerente de Compras y de Ventas en distintas empresas. maria isabel lagunes lagunes isa243@live.com.mx


Gestión Phernan Reséndiz

Mida su empresa, mídase usted mismo

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ara saber el porqué del éxito de las Pymes o cuál es la causa de su fracaso no queda otro camino que realizar mediciones de procesos, tiempo y productividad. Pero no es una medición al azar, tiene que ser focalizada para tomar decisiones una vez que se tienen los resultados.

Uno de los elementos fundamentales de la planeación estratégica es la medición de resultados, y el tema medición seguro provocó varios dolores de cabeza a sus colaboradores, porque la medición es todo un “arte”. Así es porque se requiere de gran ingenio para saber qué medir y cómo medir. En la mayoría de las empresas no se tiene el hábito de medir, se trabaja a “ojo de buen cubero” y no falta cuando intempestivamente al jefe se le ocurre pedir cierta información y volteamos a ver las torres de papel en búsqueda de algún dato interesante que nos sirva para llenar un informe. Pero no es sobre los datos que se tiene que buscar la información que interesa, es que se generan los datos conforme a la línea estratégica de interés para asegurar el cumplimento de las metas. La medición nos brinda información valiosa sobre el estado en el que nos encontramos actualmente, si no lo sabemos no podremos definir los caminos para llegar al estado deseado, y con ello estamos hablando de la misión y visión de la organización en términos sencillos. La mayoría de las organizaciones miden únicamente los indicadores financieros, lo cual nos permite ver la empresa a través de una sola arista, con ello sabemos los resultados pero no el porqué de esos resultados, sean buenos o malos, y deja incompleta la visión general que nos brinde información para tomar decisiones oportunamente. La participación de nuestros colaboradores es esencial en la implementación de cualquier sistema de medición, por básico que éste sea, se requiere brindar el conocimiento necesario sobre la medición y cómo diseñar e implementar un sistema de medición de acuerdo con las características de nuestra organización, de otra forma es poner a trabajar a nuestra gente a ciegas y los resultados no serán los deseados. Si se cuenta con el apoyo de una competente área de Sistemas, se podrá desarrollar un sistema de medición automatizado, trabajando en equipo con las áreas operativas de manera que cumpla con los requerimientos y necesidades de la empresa.

Otra opción es adquirir un sistema de medición desarrollado por los proveedores que hoy en día ofrecen diversidad de opciones, en este tema sólo se debe ser muy cuidadoso en que dicho sistema se acople a las necesidades de la empresa, y no al revés, acoplar la empresa a las necesidades del sistema, eso sin mencionar el mantenimiento de dicho sistema por el proveedor autorizado y contemplar las licencias correspondientes, lo que puede provocar que al cabo de un par de años de la implementación, el sistema se convierta en obsoleto y sólo represente unos megabytes en nuestro servidor. Ahora bien, ¿qué debo hacer para empezar un sistema de medición en mi empresa?, ¿por dónde empezar? Contemos con la opción de automatizarlo, o no, los 10 pasos que a con­tinuación se describen son generales y básicos para el desarrollo de cualquier tipo de sistema de medición que se requiera implementar en las Pymes: 1. Definir a un líder. Es importante asignar un responsable dentro de su organización para que deter­ mine los lineamientos y directrices de la medición, es la persona que va a concentrar la información generada de los medidores de las áreas correspondientes revistA

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La mayoría de las organizaciones miden únicamente los indicadores financieros, con ello sabemos los resultados pero no el porqué de esos resultados para realizar un reporte integración de los medidoTodo sistema de medición debe satisfacer los siguientes a la alta dirección, de res en cada proceso y al objetivos: esta manera aseguradefinir el propósito de la mos un sistema de memedición así como su al• Comunicar la estrategia. dición dinámico que se cance y responsabilidades • Comunicar las metas. actualice y mejore conshacemos más sencillo este • Identificar problemas y oportunidades. tantemente, de lo concamino de la implementa• Diagnosticar problemas. trario hay varias formas ción para aquellos que es• Entender procesos. de administrar los inditán inmersos en la operati• Definir responsabilidades. cadores según el estilo vidad de la empresa. • Mejorar el control de la empresa. de cada “jefe” y crea 4. Definición de objetivos. • Identificar iniciativas y acciones necesarias. confusiones al identifiDespués de definir el cómo • Medir comportamientos. car los indicadores que lo vamos hacer, bajo qué li• Facilitar la delegación en las personas. dan cumplimiento a un neamientos y quiénes son objetivo determinado del los responsables, procedeplan estratégico. mos a la generación de información del indicador. Los 2. Capacitar al equipo de trabajo. Definitivamente en esta indicadores de medición deben estar alineados con el tarea es necesario brindar conocimientos sobre la mecumplimiento de objetivos estratégicos derivados de la dición al personal involucrado y comprometido en esta misión y visión de la empresa, los cuales deben estar función del qué y cómo medir, desde ¿qué es un indidefinidos previamente, de otra manera corremos el riescador?, ¿cuáles son sus componentes?, ¿qué es una go de dictaminar demasiados indicadores que en un variable?, ¿cómo interpretar los datos?, son algunas de momento dado no brinden la información necesaria y las preguntas que cualquier persona tiene cuando le relevante para la toma de decisiones en la alta dirección. piden que desarrolle sus indicadores de medición, y Las líneas estratégicas más comunes son los cliendeberá identificar la forma idónea y compatible con las tes, las finanzas, los procesos y el recurso humano, necesidades y recursos de la empresa en la diversidad como se describe en la conocida herramienta del Bade opciones que se tienen hoy en día para medir y conlanced Scorecard, no quiere decir que sean las únicas, cluir con el diseño de la mejor opción de medición para lo anterior es sólo una referencia pero la organización la organización. Se pueden identificar muchas opciopuede determinar cuantas requiera según sus caractenes para adquirir dichos conocimientos como universirísticas particulares, de esta manera diseñamos un tadades, institutos o empresas de capacitación o consulblero de indicadores especial para nuestra empresa. toría. La experiencia ha demostrado que a la mayoría 5. Establecer puntos críticos de control. Una vez que se de las personas se les dificulta medir su desempeño en tiene identificado el cómo y bajo qué línea estratégica el trabajo si no hay un método y, sin lugar a dudas, se requiere tener información para su análisis y medidicha capacitación es una excelente inversión, ya que ción, se identifican aquellos puntos críticos de los proeste conocimiento adquirido se quedará en la empresa cesos, que estén relacionados con los datos que genecomo coadyuvante en su crecimiento. ran el indicador, es decir, qué aspectos de alto riesgo o 3. Documentar la metodología. Parte esencial de este de posibilidad de falla se presentan en los procesos proceso de medición es su formalización y estandarique signifiquen un incumplimiento normativo, un gasto zación dentro de la organización a través de los docude recursos o una insatisfacción del cliente si no se mentos, no sólo con ello aseguramos que este conocumple en tiempo y forma. Ahora bien, estos datos decimiento permanezca dentro de la empresa al paso ben estar relacionados con las características implícidel tiempo y que se mejore continuamente, sino que tas y explicitas de los productos y servicios que se detodo el personal relacionado con la generación de los ben cumplir según lineamientos normativos y legales, indicadores trabajen con la misma directriz y el mismo promesas de venta o requerimientos específicos comenfoque, de esta manera evitamos confusiones en la prometidos con el cliente. 68

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6. Definir los indicadores y sus variables. Llegamos pues a la descripción del indicador, es momento de ponerle nombre y describir su objetivo, alcance, responsabilidades, periodo de medición e identificar cuáles son las variables que se van a relacionar para generar el indicador, con ello me refiero a dos o más datos que sumados, restados o multiplicados generen un resultado expresado en porcentaje o unidades específicas. Debemos ser cuidadosos en esta etapa porque de ello depende el impacto que logremos en la empresa al medir dicho indicador, la definición depende de las características particulares de la empresa; los indicadores pueden ser muy específicos y analíticos con cantidad de variables o simple y sencillamente muy prácticos y funcionales al relacionar dos variables y con ello obtener un dato que sirva como termómetro del proceso para determinación de cumplimiento o no cumplimiento. 7. Definición de metas. Cuando se describe el indicador y si es requerimiento de la alta dirección es factible definir una meta de manera anticipada, pero el dato definitivo estará listo cuando tengamos por lo menos una medición y entonces estamos en la posibilidad de establecer el reto de mejorar el resultado para la segunda medición, a este periodo se le llama “calibración del indicador”, este periodo puede ser largo o corto, dependiendo de lo que estemos midiendo. Es importante que las metas establecidas sean alcanzables pero también retadoras, de lo contrario podemos caer en conformarnos con un resultado estable por infinidad de tiempo y decir que seguimos cumpliendo, de esta manera sólo demostramos conformidad pero no mejora y crecimiento. 8. Generación de resultados. Una vez que tenemos este dato se debe trabajar en la forma de presentarlo, generalmente es un tablero de control o de indicadores, se puede agregar un código de colores correspondiente a un semáforo, es decir, se asigna un color verde si es conforme, amarillo si está dentro del rango permisible de manera preventiva, y rojo cuando el resultado es negativo, que quiere decir acción inmediata, lo anterior representa una forma muy práctica de revisar el comportamiento de los datos y de esta manera tomar decisiones oportunamente. 9. Tomar acciones. El resultado de los indicadores debe generar acciones inmediatas, programadas y monitoreadas, todo el esfuerzo de los ocho pasos anteriores sería inútil si no se toman acciones de manera preventiva, correctiva o de mejora a través de las cuales se establezcan nuevos proyectos y se genere una dinámica de innovación en la empresa, y de esta forma acercarnos al cumplimiento de las metas organizacionales, lo cual de entrada es un motivador para el personal al conocer la conformidad de su desempeño dentro de la empresa. 10. Mejorar su empresa. Los indicadores de medición son una excelente opción para saber dónde se encuentra su empresa y tomar las medidas necesarias para llegar a cumplir su visión de futuro, si cuenta con un tablero integral de medición tendrá información sumamente valiosa sobre su escritorio que le proporcione certidumbre sobre el

desempeño de los procesos operativos, administrativos, comerciales y financieros en su organización. Los sistemas de medición en las organizaciones pueden ser muy complejos o sencillos, sofisticados, prácticos, automatizados o a mano, pero todos ellos brindan información sobre su empresa, lo importante es que de alguna forma, con la que usted elija en su organización se tenga información sobre aquellos puntos débiles que generan incumplimientos y a su vez se relacionan con un gasto inútil de recursos. Pero aunque se escuche grave lo importante es tomar las medidas necesarias de manera oportuna que lo lleven a pasar esa barrera que divide lo reactivo a lo proactivo. Según Peter Drucker “sólo tendrán éxito en los próximos años las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global”. Si usted decide medirse está midiendo no sólo a su empresa sino su desempeño como director y dueño de su propio negocio, por eso “mida su empresa, mídase usted mismo”. 

Nuestra autora: Phernan Reséndiz es experta en análisis, definición, optimización, documentación, medición, evaluación y auditoría de procesos para la certificación de sistemas de calidad en el estándar ISO-9001 en empresas de servicio en organizaciones de primer nivel en el ámbito financiero en temas bursátiles, divisas, operadoras de sociedades de inversión, de crédito hipotecario, de prevención de lavado de dinero (en México y Estados Unidos), call center, marketing, crédito y cobranza, transaccionalidad de operaciones de mercado, vigilancia e investigación de mercados, jurídicos, de la construcción, entre otros. @Phernarz phernarz@gmail.com revistA

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gestión Roberto Celaya Figueroa

Círculos de calidad Círculos de calidez

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na empresa no sólo está compuesta de fierros y productos, el corazón de las Pymes está puesto en sus trabajadores y los engranes que los unen son los directivos, y cuando se logra una armónica convivencia entre toda la organización los resultados se verán reflejados en la productividad.

Las organizaciones, como entes sociales (entendiendo el término como un conglomerado de individuos) integran diferentes visiones particulares relativas a la manera en que cada individuo tiene de entenderse a sí mismo, a los demás y a la propia empresa. En la medida que estas visiones particulares estén alineadas pueden contribuir con los objetivos y metas organizacionales y, por ende, coadyuvar al logro de su misión y su visión. Las empresas, sobre todo con la revolución del pensamiento administrativo que inicia desde principios del siglo XX y adquiere mayor dinamismo en los años 60 y 70, han buscado las formas para llevar a cabo sus actividades de la mejor manera y con los mejores resultados. Es precisamente en la década de los 60 en que Kaoru Ishikawa propuso lo que hoy se ha llegado a conocer como círculos de calidad. El propósito de estos círculos de calidad, para quien no está familiarizado con ellos, es que en los grupos laborales que de manera natural se dan en las organizaciones, de manera voluntaria (esto es muy importante) participen quienes así lo deseen buscando soluciones a los problemas que se dan en su área. 70

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Círculos de calidad, una visión de procesos

La aplicación del concepto de círculos de calidad es tan flexible como lo son los mismos principios administrativos. En muchas partes este concepto es desarrollado en los departamentos de las empresas donde sus integrantes participan para encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. En lo personal, si bien el concepto departamentalizado es aceptable y respetable, mi experiencia profesional me ha llevado a proponer la aplicación de estos círculos de calidad en las empresas basados más bien en procesos, antes que en departamentos.

La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y del intercambio de experiencias y conocimientos, así como del apoyo recíproco. Todo ello para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

La idea es identificar procesos clave y, quienes deseen participar, integrarse en estos círculos de calidad para contribuir a la mejora de dichos procesos. Si bien son las empresas, guiadas por el consultor, las que definen estos procesos, a título personal siempre propongo tres procesos generales en los cuales se pueden agrupar o desglosar otros: insumos, procedimientos, productos. Insumos se refiere a todo aquello que la empresa utiliza para realizar sus operaciones, esto incluye obviamente mercancía y materia prima, pero también se consideran insumos los accesorios de todo proceso e incluso el personal con que se cuenta. Procedimientos son todos esos métodos, técnicas, tecnologías y demás que permiten transformar los insumos (sean los que sean) en los productos deseables (sean los que sean). Por último, productos se refiere a ese resultado tangible que presenta todo procedimiento en la organización al utilizar los insumos, estos productos son de manera natural lo que la empresa oferta (lo cual puede ser bienes y servicios), pero también los accesorios como la atención al cliente, el servicio, las garantías, etcétera.

Círculos de calidez, una visión humanista

La organización no es un ente frío, sino que está conformado finalmente por personas; de hecho, si lo pensamos bien, este es el único insumo que no puede obviarse en ninguna


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El principio de los círculos de calidez es el mismo que en los de calidad, son espacios donde se puede participar de manera libre para mejorar las relaciones interpersonales

organización. Con la experiencia adquirida en la implementación de los círculos de calidad, en mi desempeño profesional he desarrollado un concepto similar pero que atiende a la parte humana de las empresas, para diferenciarlo del anterior le he llamado círculos de calidez. El principio de los círculos de calidez es el mismo que en los círculos de calidad, es decir, que son espacios donde se puede participar de manera libre para mejorar, en este caso, las relaciones interpersonales. De la misma forma que en los círculos de calidad, la manera en que propongo la implementación de los círculos de calidez es transversal, y para facilitar su implementación agrupo las interacciones en tres grandes procesos: entre los compañeros, con los superiores jerárquicos y con los usuarios últimos de los bienes o servicios que se ofertan. El proceso relativo a “entre los compañeros”, se refiere a las formas y maneras en que se dan las relaciones

con los demás miembros de la organización (excluyendo a los superiores jerárquicos). Este ejercicio permite desarrollar reglas y políticas de convivencia pero también atender demandas que permiten llevarse mejor entre todos, siempre con la finalidad de cumplir los objetivos y metas organizaciones. El proceso relativo a “con los superiores” permite determinar formas de pedir, rechazar, evaluar, incluso sancionar donde intervienen aquellos integrantes de la organización que jerárquicamente detentan algún nivel de autoridad y responsabilidad, aquí la participación de los empleados bajo sus órdenes es crucial para determinar cómo hacer funcional ese ejercicio de autoridad sin desgastar el factor humano inherente en ello. Por último, el proceso relativo a “con los usuarios últimos de los bienes o servicios que se ofertan” se refiere a los tratos relativos a la atención que se les da precisamente a estos actores, si bien la acepción general del revistA

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En los círculos de calidad el sustento es el amor, el compromiso con la organización, mientras que en los círculos de calidez es la tolerancia Objetivos de los círculos de calidad 1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión. 2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión. 3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral. 4. Concienciar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad. 5. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.

término hace referencia a los clientes, no está acotada a ese término sino que puede ser una asociación civil, una instancia de gobiernos, etcétera, por eso el término de usuarios de los bienes o servicios que se ofertan.

De la misma forma, otras organizaciones, permeadas por las filosofías de desarrollo personal, comienzan procesos tendentes a la mejora de las relaciones interpersonales, tema de los círculos de calidez, sin afianzar estándares, objetivos y metas relacionados con los círculos de calidad, lo cual busca, y en ocasiones sí genera, tener personas que se sientan bien pero sin garantizar que logren los propósitos organizacionales. Cuando de un servicio de consultoría se desprende la necesidad de implementar un círculo o el otro, la observación es que se requiere que ambos vayan a la par para lograr que las cosas se hagan bien sintiéndose bien (de hecho este es el lema utilizado para englobar la filosofía dual de los círculos de calidad-círculos de calidez). El dibujo que presentamos enseguida es la manera en que la filosofía propuesta por los círculos de calidad-círculos de calidez puede ser representada de manera gráfica.

Círculos de calidad, círculos de calidez

Dado los comentarios que se han vertido en los apartados anteriores, puede verse la importancia de aplicar los círculos de calidad-círculos de calidez de manera simultánea. Muchas empresas que inician procesos de mejora se enfocan principalmente en el área natural a la que se refieren los círculos de calidad, pero la literatura existente así como la experiencia profesional, indican que se requiere de personas motivadas, reconocidas, comprometidas, para llevar adelante lo relativo a esos círculos de calidad. 72

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general hace referencia a un corazón, pues en los círculos de calidad el sustento es el amor, la pasión, el compromiso con la organización, mientras que en los círculos de calidez es la tolerancia, el cariño, el respeto hacia los compañeros, los superiores jerárquicos y los clientes. Esta concepción artística básica es refinada y definida con características que definen a la organización que está implementado este proceso como colores característicos, el nombre o logro de la empresa en alguna parte del diseño, ciertos valores que quieran ser explicitados alrededor de la imagen, etcétera, lo cual se define en conjunto con la administración. La mejora continua de las empresas pasa por el proceso de plantearse y replantearse qué se está haciendo y qué es lo que puede hacerse, tanto en las cuestiones relativas a los insumos, procesos y productos de la entidad como a las relaciones interpersonales entre compañeros, con los superiores jerárquicos y con los clientes, siendo esto un proceso constante tendente a la búsqueda de la excelencia organizacional. Nota: Este artículo puede verse en video en http://bit.ly/1hvHM1M

Nuestro autor: De manera estilizada a la izquierda se ven dos letras “C” iniciales de círculos de calidad, a la derecha de manera invertida para tocar las “C” estilizadas de la derecha tenemos otras dos letras “C” también estilizadas, que hacen referencia a las iniciales de círculos de calidez. La imagen

Roberto Celaya Figueroa es doctor en relaciones internacionales. Consultor certificado. Premio Nacional a la Investigación. Director de “Consultoría Independiente”. Escritor y conferencista. www.rocefi.com.mx


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gestión Xavier Ginebra Serrabou

Nueva ley de competencia

Nuevas posibilidades para las empresas

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as empresas no sólo tienen que dedicar todo su esfuerzo y tiempo en preocuparse por generar utilidades, también tienen una responsabilidad con la sociedad y tienen la obligación de conducirse en todo momento con ética, para no dejar lugar a dudas de que son empresas socialmente responsables. Introducción

El 26 de febrero, el Presidente presentó la iniciativa para una nueva Ley Federal de Competencia Económica (LFCE). En la elaboración de esta iniciativa se tomaron en consideración las directrices fijadas en la reforma constitucional en materia de telecomunicaciones, radiodifusión y competencia económica, incluyendo la instrumentación de las facultades incrementales como:

empresarios a insumos competitivos e innovadores. Todo ello redundando en un mayor crecimiento económico y en la generación de empleos bien remunerados. A poco más de 20 años de haberse aprobado la LFCE resulta evidente que no ha sido suficiente para garantizar una sana competencia en nuestra

• Ordenar medidas para eliminar las barreras a la competencia y la libre concurrencia. • Regular el acceso a insumos esenciales. • Ordenar la desincorporación de activos.1 La iniciativa refleja la convicción de que la competencia económica es fundamental para que los consumidores tengan acceso a una gran variedad de bienes y servicios de calidad y a mejores precios, y los pequeños y medianos 74

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economía. En este sentido, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha seña­ lado que los consumidores mexicanos gastan alrededor de 40% más en mercados con problemas de competencia. Asimismo, el Reporte del Foro Económico Mundial sobre Competitividad Global 2013-2014, en el apartado titulado “Efectividad de la Política de Competencia Económica”, ubica a México en el lugar 114 de 148 del mundo, por detrás de países como Panamá (25), India (29), Zambia (37), Brasil (40), China (55), El Salvador (59), Colombia (78) y Honduras (112). Esta iniciativa de ley presenta una estructura sistemática con mejor técnica legislativa en beneficio tanto de la autoridad como de los agentes económicos regulados, en tres grandes apartados: 1. Libro Primero – De la organización y funcionamiento. 2. Libro Segundo – De las conductas anticompetitivas. 3. Libro Tercero – De los procedimientos.

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De la organización y funcionamiento, es el apartado que establece su aplicación a todos los agentes que participan en la actividad económica, independientemente


Las regulaciones que potencian el valor compartido fijan metas y estimulan la innovación: resaltan un propósito social y crean un campo de juego parejo Importancia del compliance para una empresa No sobornar, no discriminar, no tener empleados contratados de manera irregular, son sólo algunas de las acciones que caracterizan a la aplicación de compliance en una compañía. De esta forma, las empresas no sólo limitan riesgos, sino que también pueden generar una mayor ventaja competitiva.

del sector, con las únicas excepciones que prevé la Constitución; un mecanismo para definir las áreas de responsabilidad entre la Comisión Federal de Com­ petencia Económica (Cofece) y el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT); la integración de la Cofece, las atribuciones de sus funcionarios y garantías a su actuación técnica, autónoma e independiente; mecanismos de control, transparencia y rendición de cuentas que reduzcan los riesgos de captura; una autoridad responsable de la investigación dotada de autonomía técnica y de gestión y el funcionamiento de una contraloría interna que vigile el desempeño de los funcionarios de la Cofece. De las conductas anticompetitivas, se refiere a la parte sustantiva de la ley: define las conductas anticompetitivas y prohíbe los monopolios, prácticas monopólicas, las concentraciones ilícitas y las barreras que disminuyen, dañan o impiden la libre competencia en la producción, procesamiento, distribución o comercialización de bienes o servicios; retoma los conceptos de la ley vigente respecto de prácticas monopólicas absolutas, prácticas monopólicas relativas, determinación de mercado relevante, de poder sustancial y concentraciones, en razón de que han probado en los últimos 20 años su congruencia con el marco jurídico. Incluye dos nuevos tipos de prácticas monopólicas relativas que sancionan la explotación abusiva de un insumo esencial por parte del agente económico dominante. De los procedimientos, define los procedimientos a seguir en la aplicación de los temas sustantivos de esta iniciativa, estableciendo un esquema de división de funciones con pesos y contrapesos, de tal forma que la autoridad que realiza la investigación no sea la misma que resuelva, y que la autoridad que resuelva no sea la misma que revisa

sus resoluciones, sino que están sujetas al control judicial eficiente por parte de juzgados de Distrito y tribunales colegiados del Poder Judicial de la Federación especializados en la materia. La iniciativa pretende ser equilibrada y reflejar el justo medio entre la necesidad de contar con una agencia del Estado mexicano eficaz en su misión de combatir a los monopolios y las prácticas monopólicas, pero a la vez brinda mayor certeza, justicia, predictibilidad y transparencia a todos los agentes económicos.

El valor compartido, oportunidad para las empresas ante la nueva ley

¿Logrará la nueva ley su objetivo? El tipo correcto de regulación gubernamental puede alentar a las empresas a buscar valor compartido; el tipo incorrecto opera en su contra e incluso hace que los trade-offs entre los objetivos sociales y económicos sean inevitables. La regulación es necesaria para que los mercados funcionen bien, lo cual quedó suficientemente claro durante la última crisis financiera; sin embargo, las formas en que las regulaciones son diseñadas e implementadas determinan si beneficiarán a la sociedad o no. Las regulaciones que potencian el valor compartido fijan metas y estimulan la innovación: resaltan un propósito social y crean un campo de juego parejo para alentar a las empresas a invertir en valor compartido en vez de maximizar las utilidades de corto plazo. Dichas regulaciones tienen varias características: Primero, fijan metas sociales claras y medibles, ya sea que se refieran al uso de energía, temas de salud o de seguridad. Cuando corresponde, fijan precios para los recursos (como el agua) que reflejan los costos reales. Segundo, fijan estándares de desempeño pero no imponen los métodos para cumplir con ellos, lo cual queda a criterio de las empresas. Tercero, definen plazos para el cumplimiento de los estándares, los que reflejan el ciclo de inversiones o de nuevos productos en un sector. Estos periodos de entrada en vigencia dan a las empresas el tiempo para desarrollar e introducir nuevos productos y procesos de una manera que sea consistente con los fundamentos económicos del negocio. revistA

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La moderna economía de empresa comporta aspectos positivos, cuya raíz es la libertad de la persona, que se expresa en el campo económico y en otros campos Cuarto, implementan sistemas universales de medición e información de desempeño, donde el gobierno invierte en infraestructura para recopilar datos confiables de referencia (como las deficiencias nutricionales de cada comunidad). Esto motiva y permite la mejora continua más allá de los objetivos actuales. Finalmente, las regulaciones apropiadas requieren informes eficientes y oportunos de los resultados, los que después pueden ser auditados por el gobierno si es necesario, en vez de imponerles a todos procesos detallados y costosos para el cumplimiento de las normas. La regulación que desalienta el valor compartido es muy diferente. Obliga al cumplimiento de prácticas particulares, en vez de enfocarse en la mejoría medible de un problema social. Obliga a usar un enfoque en especial para cumplir con un estándar, bloqueando la innovación y casi siempre infligiendo costos en las empresas. Cuando los gobiernos caen en la trampa de usar este tipo de regulación, socavan precisamente el progreso que buscan alentar al despertar una férrea resistencia de parte de las empresas que frena aún más el progreso y bloquea el valor compartido que mejoraría la competitividad. Por cierto, las empresas atrapadas por la mentalidad antigua se resistirán incluso a una regulación bien elaborada. Sin embargo y a medida que los principios del valor compartido vayan ganando aceptación, las empresas y los gobiernos se volverán más alineados respecto de la regulación en muchas áreas. Las empresas llegarán a comprender que el tipo correcto de regulación sí puede fomentar la creación de valor económico. Finalmente, se necesita regulación para limitar las prácticas explotadoras, injustas o engañosas con que se benefician algunas empresas a costa de la sociedad. Por ejemplo, es esencial que haya una estricta política antimonopolios para asegurarse que los beneficios de la regulación lleguen a las empresas, proveedores y empleados.2

La economía y el valor compartido

La moderna economía de empresa comporta aspectos positivos, cuya raíz es la libertad de la persona, que se expresa en el campo económico y en otros campos. En efecto, la economía es un sector de la múltiple actividad humana, y en ella como en todos los demás campos, es tan válido el derecho a la libertad como el deber de hacer uso responsable del mismo. Hay, además, diferencias específicas entre estas tendencias de la sociedad moderna y las del pasado incluso reciente. Si en otros tiempos el factor decisivo de la producción era la tierra y luego lo fue el capital, entendido como conjunto masivo de maquinaria y de bienes instrumentales, hoy día el factor decisivo es cada vez más el hombre mismo, es decir, su capacidad de conocimiento, que se pone de manifiesto mediante el saber científico y su capacidad de organización solidaria, así como la de intuir y satisfacer las necesidades de los demás.3 76

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Sin embargo, es necesario descubrir y hacer presentes los riesgos y los problemas relacionados con este tipo de proceso. De hecho, hoy muchos hombres, quizás la gran mayoría, no disponen de medios que les permitan entrar de manera efectiva y humanamente digna en un sistema de empresa, donde el trabajo ocupa una posición realmente central. No tienen posibilidad de adquirir los conocimientos básicos, que les ayuden a expresar su creatividad y desarrollar sus capacidades. No consiguen entrar en la red de conocimientos y de intercomunicaciones que les permitiría ver apreciadas y utilizadas sus cualidades. Ellos, aunque no explotados propiamente, son marginados ampliamente y el desarrollo económico se realiza, por así decirlo, por encima de su alcance, limitando incluso los espacios ya reducidos de sus antiguas economías de subsistencia. Esos hombres, impotentes para resistir a la competencia de mercancías producidas con métodos nuevos y que satisfacen necesidades que anteriormente ellos solían afrontar con sus formas organizativas

Cofece Es un órgano autónomo creado a partir de la reforma al artículo 28 constitucional de junio de 2013, encargado de vigilar, promover y garantizar la libre competencia y concurrencia en los mercados. Esta comisión es el resultado institucional de un esfuerzo del Estado mexicano por hacer de la competencia un instrumento para el desarrollo del país.


Cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados adecuadamente y que las necesidades humanas han sido satisfechas debidamente tradicionales, ofuscados por el esplendor de una ostentosa opulencia, inalcanzable para ellos, coartados a su vez por la necesidad, esos hombres forman verdaderas aglomeraciones en las ciudades del Tercer Mundo, donde a menudo se ven desarraigados culturalmente, en medio de situaciones de violencia y sin posibilidad de integración. No se les reconoce de hecho su dignidad, y en ocasiones se trata de eliminarlos de la historia mediante formas coactivas de control demográfico contrarias a la dignidad humana.4 México no es la excepción y sus empresas deben cumplir sus objetivos de manera más grave, si cabe. En este sentido se puede hablar justamente de lucha contra un sistema económico, entendido como método que asegura el predominio absoluto del capital, la posesión de los medios de producción y la tierra, respecto a la libre subjetividad del trabajo del hombre. En la lucha contra este sistema no se pone, como modelo alternativo, el sistema socialista, que de hecho es un capitalismo de Estado, sino una sociedad basada en el trabajo libre, en la empresa y en la participación. Esta sociedad tampoco se opone al mercado, sino que exige que éste sea controlado oportunamente por las fuerzas sociales y por el Estado, de manera que se garantice la satisfacción de las exigencias fundamentales de toda la sociedad. Aquí entra en juego la responsabilidad social empresarial (RSE). Es importante reconocer la justa función de los beneficios, como índice de la buena marcha de la empresa. Cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados adecuadamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente; sin embargo, los beneficios no son el único índice de las condiciones de la empresa. Es posible que los balances económicos sean correctos y que al mismo tiempo los hombres, que constituyen el patrimonio más valioso de la empresa, sean humillados y ofendidos en su dignidad. Además de ser moralmente inadmisible, esto no puede menos de tener reflejos negativos para el futuro, hasta para la eficiencia económica de la empresa. En efecto, la finalidad de la empresa no es simplemente la producción de beneficios, sino más bien la existencia misma de la empresa como hoy, el cuadro del desarrollo se despliega en múltiples ámbitos. Los actores y las

¿Qué hace la Cofece? Promueve la cultura de la competencia al sensibilizar a agentes y a organizaciones de la sociedad civil, establecer canales de comunicación con autoridades de los poderes de la Unión y de los tres órdenes de gobierno, así como difundir conocimiento y mejores prácticas internacionales a la sociedad en general sobre los beneficios de adoptar prácticas competitivas.

causas, tanto del subdesarrollo como del desarrollo, son múltiples, las culpas y los méritos son muchos y diferentes. Esto debería llevar a liberarse de las ideologías, que con frecuencia simplifican de manera artificiosa la realidad, y a examinar con objetividad la dimensión humana de los problemas. La riqueza mundial crece en términos absolutos, pero aumentan también las desigualdades. En los países ricos, nuevas categorías sociales se empobrecen y nacen nuevas pobrezas. En las zonas más pobres, algunos grupos gozan de un tipo de superdesarrollo derrochador y consumista, que contrasta de modo inaceptable con situaciones persistentes de miseria deshumanizadora. Se sigue produciendo “el escándalo de las disparidades hirientes”. Lamentablemente hay corrupción e ilegalidad tanto en el comportamiento de sujetos económicos y políticos de los países ricos, nuevos y antiguos, como en los países pobres. La falta de respeto de los derechos humanos de los trabajadores es provocada a veces por grandes empresas multinacionales y también por grupos de producción local. Las ayudas internacionales se han desviado con frecuencia de su finalidad por irresponsabilidades tanto en los donantes como en los beneficiarios. Podemos encontrar la misma articulación de responsabilidades también en el ámbito de las causas inmateriales o culturales del desarrollo y el subdesarrollo. Hay formas excesivas de protección de los conocimientos por parte de los países ricos, a través de un empleo demasiado rígido del derecho a la propiedad intelectual, especialmente en el campo sanitario. Al mismo tiempo, en algunos países pobres perduran modelos culturales y normas sociales de comportamiento que frenan el proceso de desarrollo. revistA

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El sector económico no es ni éticamente neutro ni inhumano o antisocial por naturaleza. Debe ser articulada éticamente Hoy, muchas áreas del planeta se han desarrollado, aunque de modo problemático y desigual, entrando a formar parte del grupo de las grandes potencias destinado a jugar un papel importante en el futuro. Pero se ha de subrayar que no basta progresar sólo desde el punto de vista económico y tecnológico. El desarrollo necesita ser ante todo auténtico e integral. Salir del atraso económico, algo en sí mismo positivo, no soluciona la problemática compleja de la promoción del hombre, ni en los países protagonistas de estos adelantos, ni en los países económicamente ya desarrollados, ni en los que todavía son pobres, los cuales pueden sufrir, además de antiguas formas de explotación, las consecuencias negativas que se derivan de un crecimiento marcado por desviaciones y desequilibrios. La empresa como comunidad de hombres que, de diversas maneras, buscan la satisfacción de sus necesidades fundamentales y constituyen un grupo particular al servicio de la sociedad entera. “Los beneficios son un elemento regulador de la vida de la empresa, pero no el único; junto con ellos hay que considerar otros factores humanos y morales  que, a largo plazo, son por lo menos igualmente esenciales para la vida de la empresa.”5 “La actividad económica no puede resolver todos los problemas sociales ampliando sin más la lógica mercantil. Debe estar ordenada a la consecución del bien común, que es responsabilidad sobre todo de la comunidad política. Por tanto, se debe tener presente que separar la gestión económica, a la que correspondería únicamente producir riqueza, de la 78

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acción política, que tendría el papel de conseguir la justicia mediante la redistribución, es causa de graves desequilibrios.”6 “El mercado –ni la empresa añadimos– no es ni debe convertirse en el ámbito donde el más fuerte avasalle al más débil. La sociedad no debe protegerse del mercado, pensando que su desarrollo comporta ipso facto la muerte de las relaciones auténticamente humanas. Es verdad que el mercado puede orientarse en sentido negativo, pero no por su propia naturaleza, sino por una cierta ideología que lo guía en este sentido. No se debe olvidar que el mercado no existe en su estado puro, se adapta a las configuraciones culturales que lo concretan y condicionan. En efecto, la economía y las finanzas, al ser instrumentos, pueden ser mal utilizados cuando quien los gestiona tiene sólo referencias egoístas. De esta forma, se puede llegar a transformar medios de por sí buenos en perniciosos. Lo que produce estas consecuencias es la razón oscurecida del hombre, no el medio en cuanto tal. Por eso, no se

Compliance La expresión compliance en términos de gerencia y de administración se refieren a la visión futurista y de control, sobre todo para proteger a la compañía y sus gerentes de riesgos externos e internos. El responsable de compliance tiene como función llevar a cabo un programa de cumplimiento y prueba su eficacia cada determinado tiempo.

deben hacer reproches al medio o instrumento sino al hombre, a su conciencia moral y a su responsabilidad personal y social.” Se pueden vivir relaciones auténticamente humanas, de amistad y de sociabilidad, de solidaridad y de reciprocidad, también dentro de la actividad económica y no solamente fuera o “después” de ella. El sector económico no es ni éticamente neutro ni inhumano o antisocial por naturaleza. Es una actividad del hombre y, precisamente porque es humana, debe ser articulada e institucionalizada éticamente. “El gran desafío que tenemos, planteado por las dificultades del desarrollo en este tiempo de globalización y agravado por la crisis económico-financiera actual, es mostrar, tanto en el orden de las ideas como de los comportamientos, que no sólo no se pueden olvidar o debilitar los principios tradicionales de la ética social, como la trasparencia, la honestidad y la responsabilidad, sino que en las relaciones mercantiles el principio de gratuidad y la lógica del don, como expresiones de fraternidad, pueden y deben tener espacio en la actividad económica ordinaria. Esto es una exigencia del hombre en el momento actual, pero también de la razón económica misma. Una exigencia de la caridad y de la verdad al mismo tiempo”.7 Ratzinger sostiene que la justicia afecta a todas las fases de la actividad económica, porque en todo momento tiene que ver con el hombre y con sus derechos. La obtención de recursos, la financiación, la producción, el consumo y todas las fases del proceso económico tienen ineludiblemente


La justicia afecta a todas las fases de la actividad económica, porque en todo momento tiene que ver con el hombre y con sus derechos implicaciones morales. Así, toda decisión económica tiene consecuencias de carácter moral. Lo confirman las ciencias sociales y las tendencias de la economía contemporánea. Hace algún tiempo tal vez se podía confiar primero a la economía la producción de riqueza y asignar después a la política la tarea de su distribución. Hoy resulta más difícil, dado que las actividades económicas no se limitan a territorios definidos, mientras que las autoridades gubernativas siguen siendo sobre todo locales. Además, las normas de justicia deben ser respetadas desde el principio y durante el proceso económico, y no sólo después o colateralmente. Para eso es necesario que en el mercado se dé cabida a actividades económicas de sujetos que optan libremente por ejercer su gestión movidos por principios distintos al del mero beneficio, sin renunciar por ello a producir valor económico. Muchos planteamientos económicos provenientes de iniciativas religiosas y laicas demuestran que esto es realmente posible.

Los programas de compliance como modo de concretar la responsabilidad social de las empresas

La principal finalidad del programa de compliance en competencia es la de realizar los cambios necesarios y adoptar políticas específicas para supervisar todos los niveles de las empresas (mandos directivos y operativos), que deban ajustar sus prácticas en todo momento a las leyes del mercado. El programa permite, además de mejorar la situación competitiva de los agentes económicos, minimizar riesgos ante eventuales denuncias de la Cofece o demandas por parte de los consumidores o competidores afectados. Programas similares están siendo adoptados con éxito por parte de las empresas líderes en Estados Unidos y Europa y forman parte de las mejores prácticas internacionales. Las etapas del compliance en competencia y consumidores que sugerimos incorporar a las empresas que quieren implantar sistemas de responsabilidad empresarial consta de: • Auditoría a las prácticas de la empresa, a nivel de la asamblea de accionistas, dirección general, consejo de administración y prácticas de ventas, para identificar riesgos de violaciones a la ley: esta parte consistiría en la revisión de las asambleas de accionistas, del consejo de administración y los programas anuales de la dirección comercial de los últimos cinco años para analizar si hay violaciones a la LFCE y la Ley Federal de Protección al Consumidor (LFPC), o si algunos acuerdos podrían ser vistos con sospecha por la Comisión Federal de Competencia (Cofeco) o la Procuraduría Federal de Protección al Consumidor (Profeco). • Revisión de los acuerdos adoptados en el seno de las asociaciones gremiales o del sector de los últimos cinco años. • Revisión de los contratos de concesión de los últimos cinco años de la empresa con sus distribuidores para evaluar su adecuación a la LFCE y a la LFPC.

• Elaboración de un documentoguía de parte del director general de la empresa para comunicar a los socios, miembros del consejo de administración y personal directivo y operativo las conductas y prácticas comerciales que violan la LFCE y la LFPC y la manera en que deben comportarse los empleados ante situaciones conflictivas relacionadas con la materia. • Propuesta de modificación de los contratos relacionados con sus distribuidores y de los acuerdos celebrados en las asociaciones gremiales. • Impartición de un curso de capacitación a los empleados que toman decisiones vinculadas con la ley de competencia. • Supervisión y asesoría permanente a los socios, directivos y personal de la empresa para el cumplimiento de las leyes de competencia.

Compliance y su función reguladora Actualmente, en muchos países las legislaciones están agregando cambios que obligan a las empresas a adaptar sus prácticas a determinados estándares. Para ello es necesaria la creación de un departamento de cumplimiento regulatorio. Así, las empresas tienen la obligación de demostrar que se evitan a toda costa conductas inadecuadas, por ejemplo, en cuestiones fiscales, en la transparencia de la información contable, el cuidado del medio ambiente y evitar prácticas discriminatorias en las políticas de contratación de personal.

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Es necesario que en el mercado se dé cabida a actividades económicas de sujetos que optan libremente por ejercer su gestión movidos por principios distintos al del mero beneficio El comité de auditoría La importancia de un comité de auditoría yace en que a través de éste se comunica el consejo directivo, los auditores internos, externos y la dirección financiera. Ayudan al consejo directivo a supervisar los sistemas de control interno, gestión de riesgos, las declaraciones contables de la empresa y, además, el cumplimiento del código de conducta ética en los negocios de la entidad.

• Reuniones periódicas con los directivos y empleados del área Comercial y de Ventas de la empresa. El programa de compliance en competencia se puede extender a las prácticas relacionadas con otros sectores de la empresa. De este modo se asegura el éxito de la competitividad de la empresa, su prestigio y confiabilidad ante posibles reclamaciones de las autoridades regulatorias y de los consumidores.

Conclusión

La tendencia hacia un mundo globalizado, en la que las empresas juegan un papel determinante y la evolución del mundo de los negocios ha llevado a la necesidad de reformar la estructura corporativa de las empresas, que se ha reflejado en la necesidad de incorporar prácticas de gobierno corporativo en los agentes económicos. Este permite aumentar la competitividad de las empresas, mejorar su imagen externa, atraer más inversiones y hacer más eficaz su responsabilidad social. El gobierno corporativo fortalece las responsabilidades de control del consejo de administración y estimula la creación de ciertos órganos intermedios entre la dirección general y la asamblea de accionistas, entre los que destaca su comité de auditoría. Este es encargado, junto con el consejo, de añadir programas de control interno para monitorear y prevenir en forma anticipada los riesgos en el cumplimiento de las disposiciones legales. Como parte de los mecanismos de control interno, las empresas pueden utilizar los mecanismos de autorregulación, cuya importancia se ha manifestado, en especial en materia publicitaria y de competencia. Una herramienta 80

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útil que pueden emplear las empresas y organizaciones gremiales como parte de sus funciones de autorregulación puede ser la incorporación de programas de autocumplimiento o compliance. La principal finalidad del programa de compliance en competencia es la de realizar los cambios necesarios y adoptar políticas específicas para supervisar todos los niveles de las empresas (mandos directivos y operativos), que deban ajustar sus prácticas en todo momento a las leyes del mercado. El programa permite, además de mejorar la situación competitiva de los agentes económicos, minimizar riesgos ante eventuales denuncias de la Cofece o demandas por parte de los consumidores o competidores afectados. Programas similares están siendo adoptados con éxito por parte de las empresas líderes en Estados Unidos y Europa y forman parte de las mejores prácticas internacionales. La ley sólo establece parámetros éticos mínimos que las buenas empresas deben superar. Un programa de compliance hace realista la RSE y “blinda” a las empresas ante eventuales denuncias o investigaciones de la Cofece. Referencias Presentación elaborada por el secretario de Economía, Ildefonso Guajardo. Disponible en www.economia.gob.mx 2 Michael E. Porter y Mark R. Kramer, La creación de valor compartido, Harvard Business Review, mayo de 2008 (edición en español), pp. 1-23, en especial pp. 22-23. 3 Encíclica Centesimus Annus, Juan Pablo II, 1991, número 32. 4 CA, número 33. 5 Benedicto XVI, Caritas in Veritate, CV, número 23. 6 Idem. 7 CV, número 36.   1

Nuestro autor: Xavier Ginebra Serrabou es máster en derecho de la empresa por la Universidad de Navarra. Doctor en derecho por la Universidad Panamericana. Profesor investigador de la UAEM (Morelos). Socio del área de Competencia, protección de datos y consumidores del despacho “Jalife & Caballero”.


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