Fire regioner søsætterprojekt om ledelse i akutmodtagelser

Page 1

Af Signe Friberg Nielsen, forhandlingsdirektør i Danske Regioner

Frem til 2013 modtager regionerne 6,9 mio. kr. til tre projekter om god velfærdsledelse i det offentlige. I alt har Videncenter for Velfærdsledelse indstillet ti projekter til at modtage knap 19 mio. kr. Det er vist ikke nyt for nogen, at den offentlige sektor står over for store udfordringer. Økonomien er under pres, og der bliver færre hænder til at løse kerneopgaverne. Derfor er der behov for at tænke nyt og finde alternative løsninger, der kan sikre et velfungerende velfærdssamfund i fremtiden. I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentrets overordnede formål er at styrke og videreudvikle den praksisnære offentlige ledelse. Det skal ske ved at igangsætte og følge konkrete projekter om god ledelse inden for velfærdsområderne. Videncenter for Velfærdsledelse, som er et samarbejdsprojekt mellem Danske Regioner, KL og Personalestyrelsen, har udvalgt ti projekter. Jeg har haft fornøjelsen af at være med til at udvælge projekterne som medlem af videncentrets styregruppe. Det har været afgørende i udvælgelsen af projekterne, at de udvikler nye metoder til at lede i det offentlige, at de afprøver ny ledelsespraksis, og at de adresserer væsentlige udfordringer på det pågældende velfærdsområde. Der kom i alt 42 ansøgninger til Videncentret, herunder syv regionale som alle var af høj kvalitet. Alle de offentlige velfærdsområder skulle omfattes af de 20 mio. kr., herunder ældreområdet, skoleområdet, daginstitutionsområdet, det specialiserede socialområde, uddannelsesområdet og sundhedsområdet. Vi har derfor grund til at være tilfredse med, at der blev plads til tre regionale projekter. De regionale projekter, der nu får støtte, sætter fokus på meget væsentlige udfordringer, nemlig ledelse af akutte patientforløb på tværs af FAM og stamafdelinger, ledelse af sektorovergange i psykiatrien og behovet for at øge den relationelle koordinering (også kaldet Social Kapital) i organisationer med ledelse af kompleks opgaveløsning. Der er ingen tvivl om, at de nye organiseringer af akutområdet har stor betydning i forhold til at sikre den bedst mulige patientbehandling. Men det er vigtigt, at vi nu får et projekt, der har fokus på at udvikle konkrete ledelseskoncepter for disse patientforløb. Uden den rigtige ledelse risikerer vi nemlig at miste nogle af fordelene ved den nye organisering. Det er også helt centralt, at vi får løst udfordringen med at udvikle ledelseskoncepter for det tværsektorielle samarbejde omkring behandling og rehabilitering af psykiatriske patienter. Der er brug for at sikre sammenhængende behandlingsforløb, der tager udgangspunkt i patientens behov, og ikke i hvilke sektorer der tilbyder hvilke ydelser. Mit håb er, at projektet med dette fokus kan komme med et bud på, hvordan vi fremadrettet kan håndtere denne udfordring. Endelig ser jeg et stort potentiale i at arbejde med at øge den relationelle koordinering i organisationer med ledelse af kompleks opgaveløsning, som jo er kendetegnende for arbejdet på sundhedsområdet. Forskning på området viser en tydelig sammenhæng mellem behandlingskvalitet og indlæggelsestid på den ene side og graden af relationel koordinering på den anden side. Det skal nu afprøves for første gang i en dansk sammenhæng, hvilket bliver interessant at følge. Jeg har store forventninger til projekterne under Videncentret. Særligt fordi det har været en forudsætning for at få støtte, at projekterne genererer viden, som kan deles og bruges – helt konkret – af andre end dem, der deltager direkte i projekterne. På den måde bliver projekternes resultater også interessante for andre. De ti projekter har derfor også forpligtet sig til at bidrage til en løbende formidling af projektresultaterne, blandt andet på Videncentrets hjemmeside www. velfaerdsledelse.dk.

T I DSS K R I F T FO R DA N S K S U N D H E DSVÆ S E N

N oVE M b er / 7 / 2011

SYNSPUNKT

Velfærdsledelse på dagsordenen

5


TEMA

Fire regioner søsætter projekt om ledelse i akutmodtagelser – med støtte fra Videncenter for Velfærdsledelse

Af Hans Peder Graversen, Anne Brøcker og Line Rosengaard

SUNDHEDSVÆSENET LIGE NU

Forventningerne til de nye fælles akutmodtagelser/ akutafdelinger og dermed akutmodtagelseslederne er skyhøje. Konkret bliver der med det nye akutsetup på landets akuthospitaler forventet speciallæger i front, hurtig diagnosticering, teamsamarbejde, parallelle processer og færre sengedage for de akutte patienter.

6

En ledende overlæge fra Århus Universitetshospital beskriver opgaven således. »På operationelt niveau skal vi placere den akutlæge der er »in charge« i døren som flow­ master for de akutte patientforløb. Akutlægen er den operationelle leder der sikrer patienten i mødet med fagligheden og parallelt med at den koordinerende sygeplejerske har ansvar for hensigtsmæssige patientforløb og hensigtsmæssig udnyttelse af ressourcer. Bag akutlægen – og det øvrige personale – står FAM afdelingsledelse. Vi skal på strategisk niveau sikre akutlægen de nødvendige aftaler på tværs af specialer og fag. Vi skal udvikle kvaliteten som strategisk mel-

lemled mellem akutlægen i døren og fagligheden i specialerne – oven i købet med en forventet rationaliseringsgevinst. Det kræver et ledelsesrum – og det bliver den første store opgave at definere det – og etablere det med den ledelsesopbakning der nu er nødvendig. Som jeg ser projektet skal det gå på at beskrive og etablere det nødvendige ledelsesrum og de nødvendige ledelsesværktøjer – i en helt ny form for organisation på grænsefladen til borgeren.« Ledelsesudfordringerne for de nye afdelinger Fælles akutmodtagelser eller akutafdelinger overtager en række opgaver og ansvar fra de fleste bestående kliniske specialafdelinger på de nye akuthospitaler. Samtidig skal akutafdelingerne varetage deres rolle i et helt afgørende samspil mellem de præhospitale aktører, egne aktører i akutafdelingen og øvrige aktører på hospitalet. Akutafdelingerne skal kunne håndtere et stort og varierende fremmøde af patienter. De skal overholde politisk fastlagte servicemål. Og personalet skal arbejde med prioritering af patienterne, og fordeling til forskellige forløb, afhængig af hvad de fejler. Derudover er der forventninger om, at akutafdelingerne kan varetage en stor del af det samlede hospitals sengebaserede be-

T I DSS K R I F T FO R DA N S K SU N D H E DSVÆ S E N

N OVE M b er / 7 / 2011

handlingsfunktion. Det kan få store konsekvenser for de øvrige afdelinger og medføre reduktioner af de etablerede specialafdelingers stamafsnit, hvilket skaber utryghed og konflikt afdelingerne imellem. Omfordeling af opgaver og ressourcer åbner ligeledes for mange diskussioner om risiko for kvalitetstab ved håndtering af korte patientforløb i akutafdelingen versus samme forløb gennemført i specialafdelingens ­stamafsnit. Afgørende er det at turde omfavne denne uenighed og se muligheden i at forskellige faglige perspektiver og erfaringer sættes i spil i den fælles opgave med at udvikle akuthospitalerne. Akutmodtagelserne kan kun indfri de beskrevne forventninger og servicemål i samarbejde med stamafdelingerne. Derfor er det vigtigt, at hele akuthospitalet sammen deltager i arbejdet med den nye faglige og organisatoriske opgave. Nye tanker, organiseringer og praksisser skal udvikles således, at ekspertisen fra de specialiserede afdelinger kan bevæge sig omkring patientforløbene, uanset hvor de aktuelt befinder sig på hospitalet. Dermed bliver det også en særlig ledelsesmæssig udfordring at få det fælles projekt med andre afdelinger og specialer konkretiseret i funktionsaftaler, beredskaber og instrukser til


På opstartsmødet blev rumskibet brugt som metafor for akutmodtagelsernes ankomst på hospitalerne, hvor akutlægerne og akutsygeplejerskerne optræder som en ny »faglig art«. søgt af Conceptmaking og Dansk Sundhedsinstitut. Vores ambition var, at få et solidt forhåndsindtryk af, hvor udfordringerne er – både lokalt på hver enkelt afdeling, og set på tværs af afdelingerne. Konkrete udfordringer Vores rejse viste, at de udfordringer, der indledningsvis er skitseret for Akutmodtagelserne generelt, også gør sig gældende på de afdelinger, der er med i projektet. Med i projektet er seks ret forskellige afdelinger: Fra en veletableret afdeling i Hillerød, der har været i drift i tre år, over en akutafdeling på Slagelse Sygehus, der satte i gang som opstartsorganisation i 2010, til den Fælles Akutmodtagelse på Århus Universitetshospital, der frem til foråret 2012 alene eksisterer som en udviklingsorganisation, der skal koordinere akutte patientforløb på tværs af det store hospital. Med i projektet er også akutafdelingen på Ålborg Sygehus, Akutafdelingen i Hos­ pitalsenhed Vest og Akutafdelingen på Regionshospital Randers.

På tværs af størrelse, region og erfaring, udkrystalliseredes tre hovedtemaer vedrørende ledelse, som afdelingerne gerne ville have fokus på: 1. Udvikling af et koncept for skabelse af ledelsesrum til de nye afdelingsledelser 2. Opbygning af en kompetenceprofil og udvikling af ledelsesmæssige strategier for akutlæge/akutteam/patientforløbsleder 3. Udvikling af et nyt ledelseskoncept for det sygeplejefaglige personale i akutmodtagelsen Projektets overordnede tema er på den baggrund blevet at udvikle et stærkt og bæredygtigt ledelsesrum for nye afdelinger i den eksisterende hospitalskultur. Projektet arbejder med at udfordre de etablerede rammer for ledelse i en traditionel hospitalsstruktur, og udvikle nye samarbejdsformer og ledelseskoncepter med henblik på opbygning og understøttelse af gode rammer for det frontpersonale, som skal lede de akutte patientforløb. Akutmodtagelser er arbejds-

T I DSS K R I F T FO R DA N S K S U N D H E DSVÆ S E N

N oVE M b er / 7 / 2011

SUNDHEDSVÆSENET LIGE NU

Intervention og videndeling De ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med etablering af de nye fælles akutmodtagelser er altså mange. Derfor er fire regioner gået sammen om et projekt, der skal hjælpe med udvikling af ledelsesopgaven både lokalt på en række afdelinger, og tværregionalt. Samtidig skal projektet indsamle og formidle viden om nye måder at arbejde med ledelse i det akutte felt på, til en bredere kreds. Region Midtjylland, Region Nordjylland, Region Hovedstaden og Region Sjælland har sammen søgt og fået penge fra Videncenter for Velfærdsledelse til at arbejde med ledelsesudvikling i Akutmodtagelser. Region Midtjylland har tre afdelinger med i projektet, og er formel projektholder. Til at løfte opgaven har regionerne indgået aftale med konsulentfirmaet Conceptmaking og Dansk Sundhedsinstitut. Conceptmaking indgår som procesmager, katalysator og projektleder for udviklingsprocessen på de seks afdelinger, der deltager i projektet. Dansk Sundhedsinstitut bidrager med tværgående projektledelse og opsamling og formidling af viden fra projektet. Ambitionen er, at der udover den lokale proces også skal findes nye veje at arbejde med ledelse på, som kan bruges andre steder. Både i andre akutafdelinger, andre steder i hospitalsvæsenet, og måske også i andre dele af den offentlige sektor? Inden projektstart blev alle de medvirkende afdelinger be-

TEMA

det vagthavende personale overalt på akuthospitalet. Akutafdelingens læger og sygeplejersker skal i det daglige kunne manøvre i dette felt, i samarbejde med medarbejderne fra de andre afdelinger. Opgaven er på samme tid at sikre, at mulige konflikter løses på forhånd, samtidig med, at der tages klart ansvar for indsats og patientforløb.

7


SUNDHEDSVÆSENET LIGE NU

TEMA

pladser med stærke fagprofessionelle traditioner. Projektet sigter mod at skabe nye samarbejdsrelationer, hvor man med udgangspunkt i den enkelte afdelings, medarbejders og faggruppes faglige styrker, skaber en ny, fælles, faglig mening og forståelse. Udvikling af en ny kultur for teamsamarbejde på tværs af faggrupper og specialer er centralt for projektet. Projektet beskriver og udvikler en ledelsesmæssig profil for det personale, der leder mødet mellem borgeren og hospitalsvæsenet. Udgangspunktet for processerne i projektet er patienterne, fordi man derved har fat i den fælles kerne, der driver alle de involverede fagpersoner.

8

Interventionsprocessen Centralt i processen står tæt involvering af de centrale aktører. Hospitalsledelser, afdelingsledelser og medarbejdere på de medvirkende akuthospitaler spiller en aktiv rolle, når udfordringer og løsninger skal defineres. Projektets ambition er at udnytte den synergi og det udviklingspotentiale, der opstår, når personale fra seks akuthospitaler mødes med forskellige erfaringer, forståelser og vidensniveau omkring en fælles udfordring – nemlig det at skabe, lede og drive en akutmodtagelse. Den indledende dialog med projektets deltagende akutmodtagelsesledere har vist, at en af de udfordringer, som fylder mest, er, hvordan der opnås et godt samarbejde med det øvrige sygehus. Derfor er et vigtigt element i projektet at invitere repræsentanter fra specialafdelingerne med ind i udviklingsprojektet og lade dem, i samarbejde med personale fra akutmodtagelserne, skabe gennemarbejdede konceptløsninger (i henhold til de beskrevne hovedformål), til gavn for patienter og ansatte. Gennem projektperioden vil ledelses- og organiseringskoncepter løbende udvikles, afprøves og tilpasses i iterative inno-

Hans Peder Graversen. Afdelingschef Kvalitet og Sundhedsdata, Region Midtjylland. Regional Koordinator for ledelsesudviklingsprojektet i Region Midtjylland og ansvarlig for det tværgående forløb, herunder løbende kontakt med Videncenter for Velfærdsledelse.

Line Rosengaard. Cand. pæd. i pædagogisk psykologi. Partner i Conceptmaking. www.conceptmaking.com, rosengaard@conceptmaking.com

Anne Brøcker. Seniorprojektleder, cand. scient.pol, Dansk Sundhedsinstitut (www. dsi.dk), abr@dsi.dk

vationsloops knyttet til det opnåede vidensniveau. Konkret betyder det, at der vil blive arbejdet med både lokale projektorganisationer på alle de involverede sygehuse, og med fælles ide- og erfaringsudveksling, og fælles udvikling af koncepter, på tværs af regionerne. Tre innovationsloops På alle de involverede sygehuse etableres en lokal projektorganisation, der har repræsentanter fra både akutmodtagelsen og samarbejdsafdelingerne. De særlige forhold, udfordringer og muligheder belyses i en indledende fase gennem interviews og observationer. Herefter igangsættes den kreative fase. Her inddrages ud-

T I DSS K R I F T FO R DA N S K SU N D H E DSVÆ S E N

N OVE M b er / 7 / 2011

valgte klinikere fra både akutmodtagelsen og specialafdelingerne gennem deltagelse i tre innovationsloops: Loop 1: Her arbejdes lokalt på hvert af de deltagende sygehuse med at styrke samarbejde og forståelse mellem akutmodtagelsen og det øvrige sygehus gennem en fælles kreativ og skabende proces lokalt på hvert deltagende sygehus. Der afholdes på hvert sygehus to workshops, der tilrettelægges som en »zoom out – zoom in« proces. På første workshop vil klinikerne arbejde med at »zoome ud« og se deres ledelsesudfordring i helhedsperspektiv. Deltagerne skal skabe fælles forståelse af den komplekse


Evaluering og formidling Som en del af det samlede projekt, er der indgået aftale med Dansk Sundhedsinstitut (DSI) om at følge projektet. Formålet med denne del af projektet er at sikre, at de metoder, der arbejdes med bliver evalueret, og at den viden og de erfaringer der følger af projektet bliver formidlet til hele det danske sundhedsvæsen. Dette kommer til at ske på flere måder. Ved processens afslutning udgives en DSI publikation, som beskriver processen og de erfaringer og resultater som er opnået gennem projektet. De udviklede koncepter, og de metoder der er arbejdet med,

Flowmaster-team, Akutmodtagelsen

Afdelingsledelse, Akutmodtagelsen

præsenteres, og generaliserbarheden i forhold til øvrige velfærdsinstitutioner diskuteres på baggrund af relevant litteratur om ledelsesudfordringer og ledelsesudvikling i det offentlige. Derudover udarbejdes artikler til diverse tidsskrifter. Men det er også tanken at formidle resultaterne gennem Dansk Sundhedsinstituts debatmøder i København og Jylland (Århus/ Viborg). Endelig planlægges der sidst i processen afholdt en national temadag om ledelse i akutmodtagelser, hvor de regionale koordinatorer sammen med Dansk Sundhedsinstitut og Conceptmaking præsenterer processen og de opnåede resultater, samt lægger op til debat om den videre udvikling. Her indbydes hospitalsledelser og repræsentanter for ledelse og medarbejdere i alle akutmodtagelser i landet sammen med andre interesserede. Processen er i gang Projektet blev den 23. august i år skudt i gang med et fælles opstartsmøde, hvor akutafdelingsledelserne for alle de medvirkende hospitaler var inviteret. På mødet blev det klart, at der er stor enighed om, at det at mødes og dele udfordringer og erfaringer på tværs er rigtig givende. Siden er processen rullet i gang alle vegne. Conceptmaking har været i gang med etablering af lokale projektgrupper og afholdt de første møder på alle involverede hospitaler. Og Dansk Sundhedsinstitut er i fuld gang med at indhente baggrundsmateriale fra alle involverede, og er også startet på processen med at beskrive det lokale udgangspunkt for processen på de seks medvirkende hospitaler. Den samlede proces kommer til at rulle fra dette efterår og frem til sommeren 2013, hvor resultaterne forhåbentlig kan ses og mærkes rundt omkring. Vi glæder os til at se resultaterne, og fortælle om processen!

T I DSS K R I F T FO R DA N S K S U N D H E DSVÆ S E N

N oVE M b er / 7 / 2011

TEMA

kalt på alle de deltagende sygehuse. Formålet med denne del af processen er at hjemtage de fælles ledelseskoncepter og gennemføre lokal tilpasning, afprøvning og forankring. Gennem formidling, aktivitets- og handleplaner inddrages de lokale samarbejdsparter (akut- og stamafdelinger) i forankring af konceptet

SUNDHEDSVÆSENET LIGE NU

helhed, som akutmodtagelsesledelse udspiller sig inden for, for på næste workshop at kunne »zoome ind« og skabe kvalificerede, konkrete og lokalt tilpassede ledelses- og organiseringskoncepter. Begge dage vil brugerne støttes i at udfordre egne forståelser og praksis, samt i et fremtidsperspektiv arbejde kreativt med ledelseskoncepter i henhold til de tre delområder. Loop 2: Her arbejdes på tværs af regioner og afdelinger, med det formål at skabe et fremtidsorienteret ledelses- og organiseringskoncept for en akutmodtagelse ved at sætte viden, erfaringer og ideer i spil på tværs af fag, afdelinger og sygehuse. Der afholdes 1½ dags camp for hospitals- og afdelingsledelser og udvalgte klinikere (6070 personer) fra alle deltagende sygehuse. På campen sammenfletter, videreudvikler og konkretiserer klinikere og ledelser de lokalskabte ideer til fælles overordnede ledelseskoncepter. Loop 3. Her arbejdes igen lo-

9


Millions discover their favorite reads on issuu every month.

Give your content the digital home it deserves. Get it to any device in seconds.