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Case Gerenciando riscos: da resolução de crises à prevenção de problemas Categoria deste Case: Projeto interno. Temática: Projetos. Resumo Riscos são incertezas que podem afetar positiva ou negativamente a execução de projetos. Eles fazem parte do processo de geração de valor através desses esforços, e integram a realidade do gerenciamento de projetos nas empresas. Após diagnosticar os diversos impactos negativos gerados pela concretização desses riscos em meio ao exercício da consultoria, em que os gerentes de projetos tinham pouca margem de ação frente aos prejuízos à qualidade desencadeados por este cenário, estabeleceu-se como meta produzir ferramenta, método e rotina que permitisse aos gerentes atuar mais enquanto agentes antecipando-se aos problemas, e menos “apagando incêndios”. Nesse sentido, foi estruturado um projeto interno com tal objetivo.

Introdução A empresa vinha enfrentando diversos desafios na produção de nossas soluções. A Diretoria de Projetos buscava se fazer bastante presente e atuante durante esse processo, focando em primar pela excelência nos produtos gerados, porém, mesmo que contasse com gerentes capacitados e ferramentas já consolidadas de gerenciamento, era recorrente a necessidade de tomada de planos de contingência para tentar mitigar impacto de imprevistos nos resultados final dos projetos, o que afetava nossa capacidade de satisfazer a demanda dos clientes no patamar ótimo das possibilidades da organização.

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Identificando tal entrave, foi proposto o estudo de maneiras de estruturar um processo de gestão das incertezas, ou seja, de gerenciamento de riscos, para que se pudesse antecipar os imprevistos e aplicar respostas a eles antes mesmo que eles se tornassem, de fato, realidade. O objetivo era, portanto, prevenir e/ou mitigar fatores negativos que surgem no decorrer da execução dos projetos e que abalam a qualidade destes. Após alguns meses de trabalho, produziu-se uma ferramenta que funcionasse na rotina dos gerentes e satisfizesse essa meta, assim como etapas para que tal ferramenta fosse eficaz diante do ritmo acelerado que vive-se durante a produção de soluções. Desenvolvimento Tomando posse de bibliografia especializada e de ferramentas de gestão de conhecimento disponíveis na empresa, em especial Relatórios Internos, que explicitam erros e lições aprendidas, a Diretoria de Projetos iniciou o estudo e implementação da prática de gerenciamento de riscos, no intuito de aperfeiçoar o gerenciamento de projetos em si, além de otimizar a estrutura técnico-administrativa de execução do projeto, posicionando a instância de modo mais estratégico em termos de possuir excelência e qualidade dos produtos. Vinha-se enfrentando muitos imprevistos no decorrer da execução da consultoria, o que prejudicava a satisfação do cliente, um dos saltos que a organização visa, e que se traduzia, por vezes, em estouro de prazos e alterações no plano de escopo. Com esse projeto, buscava-se observar a prevenção e/ou mitigação de grande parte deles por meio dessa inovação. Para isso, foram criadas também novas práticas e instrumentos, que buscam complementar o aparato organizacional já estruturado. Ao planejar este projeto interno, definiu-se que o primeiro passo era entender como essa prática funcionava onde ela já era implementada. Para isso, utilizaram-se as informações dispostas no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como base para mapear as fases do gerenciamento de riscos. Com isso, identificou-se que o guia dispõe a prática em seis momentos: www.strategos.org.br – faleconosco@strategos.org.br

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o planejamento do gerenciamento de riscos, a identificação dos riscos, a análise qualitativa dos riscos, a análise quantitativa dos riscos, o planejamento de resposta aos riscos e o monitoramento dos riscos. Sabendo disso, foi estruturado o gerenciamento de riscos na empresa partindo, portanto, dessa composição. A primeira etapa é definida pelo processo de decisão de como abordar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de cada projeto de uma empresa. No caso de organizações grandes e experientes em gerenciamento de riscos, para cada projeto que a empresa vai realizar, é estruturada uma abordagem distinta de mapeamento, classificação e categorização dos possíveis riscos daquele projeto específico, dando tratamento especial e específico aos riscos de cada empreitada da empresa. Porém, dada a realidade de nossa empresa, despender tal esforço a cada projeto a ser realizado não seria possível em termos de tempo despendido, de modo que a Diretoria de Projetos optou por produzir um documento padrão, que descreve uma

metodologia

geral

de

gerenciamento

de

riscos.

Esse

manual

correspondeu ao planejamento de gerenciamento de riscos da empresa. O manual descreve a o padrão de execução das outras cinco etapas. Para identificar os riscos, mapearam-se todos aqueles encontrados em todos os Relatórios Internos dos projetos elaborados em 2012, e alguns do ano de 2011 (onze projetos no total), e desses, selecionou-se os riscos prioritários pelos critérios de maior ocorrência, severidade – gravidade em termos de prejuízo ao resultado final - e/ou nível impacto nas etapas dos projetos. A Diretoria dividiu, inicialmente, os relatórios entre seus membros, que tiveram rotina de estudo e levantamento sobre eles, construindo uma planilha com cerca de noventa e sete riscos encontrados. Após esse processo, selecionaram-se os que mereciam maior atenção, de acordo com os critérios mencionados, e foi criada a primeira Lista de Riscos Prioritários da empresa. A partir do segundo semestre de 2012, os riscos mapeados serão aqueles encontrados durante a execução dos projetos, de modo a alimentar

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constantemente outra planilha, o Banco de dados de riscos, dotado de informações

coletadas

ao

longo

dos

gerenciamentos

de

riscos,

especificamente os riscos ocorridos a cada projeto. Após esse momento, produziu-se a Planilha de Gerenciamento de Riscos, que deve ser preenchida pelo Gerente, no início do projeto. Ela contém a Lista de Riscos Prioritários como sua base principal dos potenciais riscos que poderão ocorrer ao longo do projeto. A constatação dos riscos do projeto será feita pelo Gerente a partir da sua experiência anterior com projetos e pela gestão de conhecimento promovida na empresa, pensando na realidade do escopo daquela consultoria e mapeando riscos que não constam dentro dos prioritários-padrão, mas que são pertinentes para o projeto. Uma vez que essa identificação dos riscos daquele projeto estiver feita, todos os potenciais riscos priorizados deverão estar escritos na Planilha de Gerenciamento de Riscos do projeto em questão. Esta planilha contém duas macro-categorias de riscos (Riscos Externos e Riscos Internos) e também uma tipologia de riscos (Tempo, Custo, Pessoas etc.), que está dentro de cada macro-categoria. O gerenciamento de riscos se sustenta pelas atualizações do Banco de Dados de Riscos, de forma que sazonalmente (ao fim de cada semestre) possam ser medidas as mudanças na ocorrência e impacto dos riscos, o que informará quais alterações devem ser realizadas na Lista padrão de Riscos Prioritários da Planilha de Gerenciamento de Riscos. Esse Banco teve como “tempo zero” o mapeamento realizado a partir de documentos antigos, e será alimentado ao final de cada novo projeto, cada um correspondendo a um novo “tempo” do banco. Ao final do projeto, o Gerente e o Líder deverão conferir a Planilha, verificando quais riscos de fato se concretizaram e quais não ocorreram no projeto, e assim ele preencherá o banco de dados. A terceira etapa do Gerenciamento de Riscos é a Análise Qualitativa dos Riscos. Esta etapa será realizada em quatro partes: priorização dos riscos,

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definição da possibilidade concreta de ocorrência do risco, identificação dos gatilhos e verificação do desaparecimento e/ou da ampliação dos riscos. A priorização e possibilidade concreta geram a classificação dos riscos, o gatilho informa as causas desses riscos, e a verificação final permite atualizar o gerenciamento de riscos. A quarta etapa envolve documentação do número de ocorrência desses riscos na planilha, informando uma espécie de probabilidade de sua concretização no futuro, visando informar o gerente e o grupo de trabalho e chamando a sua atenção apara aqueles que mais ocorreram. Essa etapa também se baseia, após a implementação do gerenciamento de riscos, nas informações do banco de dados de riscos. A definição de planejamento de respostas, quinta etapa, aponta para qual é a abordagem que será dada a cada risco, através da formulação de uma estratégia que permita lidar com ele. Como os riscos internos mapeados pela instância diziam respeito às atividades tanto da própria diretoria quanto das outras áreas da empresa, os planejamentos de resposta foram elaborados em parceria com as Diretorias de Recursos Humanos, Administrativo-financeira, Presidência e outros, buscando traçar soluções relevantes e eficazes. Por fim, a última etapa corresponde ao monitoramento de riscos, que é atividade constante do gerente enquanto acompanha os projetos, observando, semanalmente, as movimentações em torno dos riscos mapeados, já implementando os planejamentos de repostas junto com o líder assim que ele identifica gatilhos ou tendências de ocorrência. O que foi executado em termos de etapas do projeto, resumindo, para implementar o gerenciamento de riscos na empresa foi estudar boas práticas, descritas por consultores experientes em guias referência, estruturar o planejamento de gerenciamento de riscos, construir nossas ferramentas (a planilha de gerenciamento e o banco de dados de riscos) e estruturar processo para a prática. O objetivo era potencializar nossa capacidade de gerenciamento

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de projetos e produzir soluções com mais excelência e menos custos a empresa. Esse projeto levou três meses até que as etapas de estudo, levantamento e estruturação fossem realizadas, e não geraram custos financeiros a empresa. Ele foi desempenhado pela instância da Diretoria de Projetos, e tem como alvo de implementação os projetos externos da empresa. Resultados De trinta e nove riscos priorizados, conseguiu-se prevenir, num período de execução de oito projetos, oito deles. Dez dos riscos priorizados ocorreram apenas uma vez nesse ínterim, enquanto nove ocorreram duas vezes (em anexo demonstra-se o detalhamento dos resultados quantitativos). Esses resultados mostram

que

a

prática

trouxe

importantes benefícios

ao

aprimoramento de nossa capacidade de gestão na Diretoria de projetos e também das outras instâncias, pois a partir do gerenciamento de riscos, estabeleceu-se diálogo mais constante em torno dos riscos ocorridos nos projetos, o que fornece informações cruciais para saltos também nas outras áreas da empresa. Os resultados em consultoria, em termos de satisfação do cliente tem sido impactados positivamente pelos resultados do gerenciamento de riscos, em que fidelizações potenciais de novos clientes já são possibilidade no futuro em curto prazo. Conclusão A prática de gerenciamento de riscos trouxe diversos avanços a execução do gerenciamento de projetos na empresa, e possibilitou que a previsibilidade e amplitude de ação, resolução de problemas e satisfação das demandas e objetivos dos clientes fossem potencializadas. A sua replicação é bastante flexível e possível em outras empresas juniores, já que as seis categorias de prática são facilmente adaptáveis às diferentes realidades das empresas. A instância de projetos se beneficiou bastante do novo processo, que também garante mais autonomia ao gerente e permite maior transparência entre gerentes e diretor, além dos resultados explícitos de menor número de

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imprevistos e entraves ocorrendo nos projetos como enfatizou-se acima. Outras instâncias também se beneficiaram pelo diagnóstico do gerenciamento de riscos, que forneceu novos pontos de vista acerca de melhorias necessárias na empresa. A consciência delas acerca do impacto de seus processos na execução da área-fim se expandiu, o que contribui para seu melhor posicionamento estratégico em torno da meta de maior satisfação dos clientes da empresa. Os resultados positivos dos dez meses de implementação da ferramenta já se sentem claramente nos indicadores da instância de Projetos, mas também tem refletido muito positivamente no posicionamento da empresa no meio externo, e ainda tendem a impactar positivamente e exponencialmente ao longo do tempo de forma ampla.

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Anexo - Gráfico Número de ocorrência num recorte temporal de oito projetos Risco 39 Risco 38 Risco 37 Risco 36 Risco 35 Risco 34 Risco 33 Risco 32 Risco 31 Risco 30 Risco 29 Risco 28 Risco 27 Risco 26 Risco 25 Risco 24 Risco 23 Risco 22 Risco 21 Risco 20 Risco 19 Risco 18 Risco 17 Risco 16 Risco 15 Risco 14 Risco 13 Risco 12 Risco 11 Risco 10 Risco 9 Risco 8 Risco 7 Risco 6 Risco 5 Risco 4 Risco 3 Risco 2 Risco 1

6 6 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0

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