Operações lean e ágeis

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OPERAÇÕES LEAN E ÁGEIS CHRISTIANE LUCAS/JOÃO PAULO PINTO, JULHO DE 2013

COMUNIDADE LEAN THINKING – MBA LOGÍSTICA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, OPERAÇÕES 1ª EDIÇÃO,LEAN PORTO E ÁGEIS

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Vamos parar e pensar.

Deve haver alguma oportunidade para sair daqui …

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DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?

A forma como vemos o problema é o problema!

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Síndrome das quintinhas... (miopia)

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UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO… A origem do Lean Thinking (pensamento magro)

Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro.

Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa.

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LEAN THINKING A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas.

A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez em 1990 por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência; Ênfase na satisfação do cliente (final).

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LEAN THINKING – RESULTADOS (Womack et al, 1990)

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PRINCÍPIOS LEAN THINKING

CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR

OPTIMIZAR FLUXOS

quem servimos?

o objectivo de todos

campo de intervenção

os meios a aplicar

IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL

o sistema a usar

PERFEIÇÃO

insatisfação

INOVAR SEMPRE

a atitude certa OPERAÇÕES LEAN E ÁGEIS

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LEAN THINKING – CRIAÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização.

O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e, como tal, merecedoras da sua atenção; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; É através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada.

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LEAN THINKING – DEFINIÇÃO DE VALOR Não é fácil definir “valor” dadas as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente; Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.

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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício e, como tal, devem ser eliminadas.

INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%)

VALOR CRIADO

5%

DESPERDÍCIO (embora necessário)

a minimizar



PURO DESPERDÍCIO



a eliminar

Sejamos proactivos!

Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria!

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OS DESPERDÍCIOS  Será que no seu dia-a-dia, realiza actividades que se classificam como desperdícios?  Faz na perfeição aquilo que não é necessário fazer?  Quantos mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?

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OS DESPERDÍCIOS

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OS DESPERDÍCIOS  1) Excesso de produção Exemplos:  Entrada de dados (vários locais e/ou diversas vezes);  Cópias em excesso;  Produzir relatórios que ninguém lê com detalhe;  Distribuir informação a quem não precisa dela.

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OS DESPERDÍCIOS  2) Stock Exemplos:  Stock de informação (dados guardados que nunca são utilizados);  Stock de materiais e equipamentos (obsoletos, quantidades a mais, equipamentos não usados);  Trabalho em processo (WIP) (tarefas em espera, ocupam espaço, escondem problemas, o cliente espera).

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OS DESPERDÍCIOS  3) Transportes Exemplos:  Informação e materiais transportados ao longo das várias etapas do processo;  Transporte entre Operações e áreas Administrativas;  Transportes em vazio;  Transporte entre andares e departamentos.

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OS DESPERDÍCIOS  4) Esperas Exemplos:  Espera por materiais (consumíveis, material de escritório,...);  Espera por autorizações;  Espera por uma assinatura;  Sistemas informáticos lentos;  Espera causada por equipamentos que funcionam mal;  Espera por alguém que está atrasado.

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OS DESPERDÍCIOS  5) Movimentações Exemplos:  Pessoas com deslocações excessivas e/ou desnecessárias;  Distância a equipamento centralizado (ex. Impressoras);  Armários com informação distante de quem os utiliza;  Layouts mal desenhados.

Nota: Movimento não significa trabalho!

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OS DESPERDÍCIOS  6) Desenho do Processo

Exemplos:  Procedimentos/instruções de trabalho inadequadas ou inexistentes;  Deficiente armazenagem de informação;  Softwares incompatíveis (software novo em hardware antigo);  Recursos utilizados de forma inadequada (pessoas, equipamentos, informação).

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OS DESPERDÍCIOS  7) Defeitos/Erros Exemplos:  Informação errada;  Documentos ilegíveis;  Formatos de ficheiros não compatíveis;  Endereços errados.

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processos de menor qualidade pior serviço, menos tempo menos quantidade materiais de menor qualidade

menos I&D menos componentes, menos features

Quando há pouco para tirar…

Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores

SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? OPERAÇÕES LEAN E ÁGEIS

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DESPERDÍCIOS  A única forma de ver o Muda é mapear o processo;  É importante identificar processos escondidos e formalizar/uniformizar. (ex: tabelas pessoais de contactos, listas com codigos de produtos, checklists,...)  Para tal, temos as ferramentas Lean, mas... ...Por onde começar?

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OS DESPERDÍCIOS A importância de observar...

http://www.youtube.com/watch?v=ubNF9QNEQLA

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GOING LEAN – RESULTADOS ESPERADOS          

Redução do lead time 70-90%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%.

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A SIMPLICIDADE DAS CONTRAMEDIDAS  Método Científico (ainda se lembram? quantos o usam?); Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);  Ciclo PDCS/SDCA  Standard Work;  Diagrama Spaghetti  A3RP – Relatório de Resolução de Problemas  5W2H  5 Porquês  Diagrama de Ishikawa  5S's  (...)

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A SIMPLICIDADE DAS CONTRAMEDIDAS  Método Científico (ainda se lembram? quantos o usam?);  Genchi Genbutsu (vai e vê por ti);

http://www.youtube.com/watch?v=UzzMir7zbN4

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É capaz de desenhar um elefante?

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É capaz de desenhar um elefante?

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É capaz de desenhar um elefante?

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É capaz de desenhar um elefante?

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É capaz de desenhar um elefante?

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Podemos ainda melhorar referenciando os espaços com coordenadas…

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A SIMPLICIDADE DAS CONTRAMEDIDAS  Ciclo PDCS/SDCA  Standard Work;

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A SIMPLICIDADE DAS CONTRAMEDIDAS  Diagrama Spaghetti

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DIAGRAMA DE SPAGHETTI O que é necessário:      

Mapa/esquema do layout actual; Caneta; Pedómetro; Cronómetro; Pessoas envolvidas; Processo real (“as is”).

Exemplo: http://www.youtube.com/watch?v=8nzjL0jIvkA

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