Page 1

ЛУЧШИЕ СТАТЬИ 2008 года


Фото: М. Гаврилов

Го с т ь Н о м е р а


Го с т ь Н о м е р а

АЛХИМИЯ МЕНЕДЖМЕНТА БЕСЕДУ ВЕДЕТ Олена Грибенко

«Мы даем сотрудникам возможность строить компанию под себя, реализовывать идеи и создавать то пространство, которое им нужно», — рассказывает Роман Хмиль, исполнительный директор GlobalLogic в Украине

«К

огда ко мне подходит сотрудник с какой-то проблемой, я говорю: «Подожди, проблему мы решим, лучше расскажи, как жизнь и чего бы еще такого сделать в нашей компании?» — рассказывает исполнительный директор компании GlobalLogic в Украине Роман Хмиль. — Тогда люди начинают задумываться над стратегией компании, своими целями, становятся более ответственными и берут дело в свои руки. В нашей жизни существует множество примеров, когда людям удавалось достичь невозможного. Это значит, что кто-то осознал и захотел что-то изменить в своей жизни». На сегодняшний день GlobalLogic — ведущая мировая R&D-компания в сегменте разработки софтверных коробочных продуктов под ключ. В Украине это самая большая фирма, входящая в тройку мировых лидеров среди продуктовых компаний, и в тройку лучших IТ-компаний Украины (по результатам

исследования Hewitt, 2007 г.). Головной офис GlobalLogic находится в США, а глобальные центры разработки — в Украине, Индии и Китае. В эксклюзивном интервью для журнала &.СТРАТЕГИИ Роман Хмиль делится опытом построения компании мечты, своими принципами фанки-менеджмента и рассказывает о том, почему он считает свою роль в компании деструктивной. — Расскажите, через какие этапы развития прошла компания? Насколько изменилась ее стратегия со дня основания? — В 2002 году, когда мы начали работу с пяти человек, в Украине было очень мало IТ-стартапов и достаточно много свободных ниш. Надо сказать, что уже тогда на рынке работало много IТ-компаний, но все они были однотипными. Многие из них так и продолжают делать то, что делали пять лет назад: продают талантливых програм-


Создавая притягательную атмосферу, мы тем самым достигаем бизнес-результатов.

мистов, которые могут все. В принципе, у нас так во всех сферах: однотипные ночные клубы, кинотеатры, музеи. А на Западе все специализировано, потому что 90% успеха бизнеса зависит от маркетинга и продаж и лишь 10% — от продукта. Но раз у нас до сих пор многие уверены в обратном, значит есть ниши, где можно достичь успеха. На тот момент не было ни одной компании, которая занималась бы тестированием программных продуктов.

А ведь в нашей индустрии это половина дела. Поэтому мы стартовали компанию, которая специализировалась в данной сфере. На этой идее мы выросли до 300 человек, затем стали развивать новые направления. И сейчас, когда организация увеличилась до 1,2 тыс. сотрудников, став крупнейшей в Украине, мы, фокусируясь на программных продуктах для массового рынка, предоставляем услуги по их созданию, тестированию и поддержке. Начав с тестирования, на сегодняшний день мы обеспечиваем полную цепочку по созданию продукта. Наша задача сейчас — создать продукт с нуля, а затем сопровождать его. Мы работаем как с предпринимателями, ищущими венчурный капитал, так и с крупнейшими


Го с т ь Н о м е р а

компаниями — Microsoft, Yahoo!, Telcordia и др. Находясь на рынке покупателя, компания должна делать только две вещи: генерировать идеи и продавать продукты. А создавать продукт можно в любой стране, где есть квалифицированные кадры и соответствующая инфраструктура, позволяющие быстро и качественно выполнять работу. Многие индустрии прошли путь аутсорсинга. Сейчас 95% софта в мире делается в Индии, а Украина на этом рынке маленький игрок. Но исторически страны СНГ являются в этой сфере основными игроками Восточной Европы. Я часто шучу, что мы достигли ошеломительного успеха, как в любимом анекдоте: потому что «просто повезло». Из-за кризиса в США в 2001-2002 гг. западные компании стали аутсорсить различные проекты. На этой волне мы очень быстро выросли. Вместо ожидаемых 30-40% в год все время росли на 100-150%. Просто заказы повалили и нужно было их подхватывать. Так выросли многие

КОМПАНИЯ ДОЛЖНА СОЗДАВАТЬ ТАКОЙ РАБОЧИЙ ЦИКЛ, КОТОРЫЙ БУДЕТ ДЕРЖАТЬ ЛЮДЕЙ В ТОНУСЕ, А НЕ ВЫЖИМАТЬ ИХ, КАК ЛИМОН

компании. Совершенно очевидно, что наша стратегия была интереснее и лучше. Мы сумели обойти на повороте маститых игроков и вошли в тройку мировых лидеров в своей категории. Конечно, сейчас в связи с кризисом наши темпы роста чуть снизились, но мы продолжаем расти. Теперь наша задача — удерживать лидерство в Украине и стать доминирующим игроком в мире. — Что в вашем понимании означает выражение «компания мечты»? — Для меня это компания, которая построена для сотрудников самими сотрудниками. С одной стороны, у нас есть задача создать компанию для сотрудников, с другой — инвесторы, заинтересованные в прибыли. Как быть? Дело в том, что создание программных продуктов требует максимальной творческой отдачи. А для этого нужны определенные условия. Поэтому у нас невозможно построить конвейер. Со стороны кажется, что мы — компаниямонстр, где все отлажено, а люди — винтики. Тем не менее наша боевая единица — команда из 10-20 человек, рабо-

тающих над проектом. Наш успех на глобальном рынке — это успех такой микрокоманды, который зависит от того, хорошо ли сработался коллектив, от используемого оборудования и программного обеспечения, а также от того, насколько качественно люди умеют делать свою работу. Кроме того, людям нужно дать конкурентную зарплату, чтобы они не оглядывались все время на рынок. Мы даем им возможность строить компанию под себя, реализовать идеи и создавать то пространство, которое им нужно. Это все не нужно компании, это нужно людям, чтобы быть успешными. Такой подход выбираем не только мы. Самая известная сегодня компания — Google. Но она не первая, кто понял, что творческого человека для продуктивной работы нужно изолировать от проблем внешней среды и провоцировать «невозможными» и сложными задачами. Когда к нам приходят люди, первый вопрос, который мы им задаем на вводных тренингах: «О чем вы мечтаете?». А через два-три года узнаем, сбылось то, что они сказали, или нет. Еще одним критерием является ответ на вопрос о том, в каком состоянии человек уходит вечером с работы: воодушевлен ли он, наполнен энергией или в состоянии выжатого лимона. Не открою секрет, если скажу, что у большинства людей, помимо работы, есть еще семья, дети, друзья. Эти люди ожидают, что когда вы приходите с работы, у вас еще есть силы решать их проблемы, чему-то учить, общаться и участвовать в их жизни. Моя концепция такова: если мы в жизни делаем все правильно, выполняя тяжелую физическую и умственную работу, то это нас вдохновляет и дает нам силы. А вот если нам хочется только есть и спать, значит, мы что-то делаем не так. Компания мечты — та, в которой все настолько хорошо, что нас это вдохновляет и в конце дня есть силы и желание жить. А хорошие столы, компьютеры, соцпакеты — это все есть и в просто хороших компаниях. Победы в рейтингах работодателей компании Hewitt, в рейтингах интренет-порталов для IТ-специалистов — это косвенные признаки качества менеджмента. Ключевой же критерий — счастливые и вдохновленные сотрудники. Это, кстати, не целиком зависит от компании, а в равной степени заслуга сотрудника. Творческие люди увлекающиеся. Но бывают трудоголики, которые не понимают, что сами себя доводят до состояния изнеможения. Я считаю, что компания не должна этим пользоваться. У нас были случаи, когда люди работали по 14 часов в сутки и по нескольку лет не ходили в отпуск. Мы начали ограничивать их время работы и выгонять в отпуск восстанавливать силы. О таких случаях потом рассказываем, чтобы остальные понимали, что в жизни есть еще что-то, кроме работы. Компания должна помогать людям и создавать такой рабочий цикл, который будет держать их в тонусе, чтобы


Го с т ь Н о м е р а

производительность постоянно была на уровне чуть выше среднего. А всплесков и падений не нужно. Проблема в том, что во многих компаниях бизнес построен вокруг денег. Мы же смотрим шире: создаем условия, в которых люди счастливы, энергичны и производительны. Создавая притягательную атмосферу, мы тем самым достигаем бизнес-результатов. А если поставим перед собой финансовые цели и будем загонять людей в эти рамки, то все превратится в механизм, из которого вымыт смысл происходящего. Такой бизнес может быть успешен, и подобные компании есть, но они недолговечны. Им намного сложнее, люди там долго не работают, а если и работают, то живут жизнью выжатого лимона. — Как вам удалось найти баланс и сочетать в офисе работу и развлечения? — Профессионала стимулировать не нужно, разве что в том случае, если у него мегаскучный проект. Но и при этом работу этого человека можно организовать так, что будет весело. Вспомните школу Монтессори, где дети предоставлены сами себе, где нет ограничений, а они очень быстро развиваются. Так и у взрослых: когда блага ста-

Мы учимся преодолевать себя.

новятся доступными, на них перестают фокусироваться. Конечно, в каждом деле есть грань, и важно не переборщить. Например, пиво и кальян у нас — вещи на грани, как и развлекательный центр в офисе, куда можно ходить когда угодно и никто не мониторит, сколько часов ты там зависаешь. Это будет работать, если все сделать грамотно. Тогда люди будут относиться к этим вещам разумно. Конечно, в первое время у нас были драки за кальян. А когда все поняли, что он никуда не денется и всегда доступен, то быстро переключились в режим, где это лишь средство, помогающее расслабиться между митингами. И никто не злоупотребляет. Тебе нужен кальян — пользуешься, а нет, то — нет. Лучше поиграть 15 минут в пинг-понг, чем два часа втыкать в монитор, делая вид, что ты занят работой. Если человек не способен работать, ему лучше правильно отдохнуть. У нас был лишь один случай,

13


Го с т ь Н о м е р а

когда у человека была алкогольная зависимость, и он за день делал по 20 подходов к бочке с пивом. А так пиво доступно всем — и нет злоупотреблений. Каждый выбирает свой способ отдыха. Компьютерные игры, телевизор, ночные клубы — это средства релаксации. Люди там висят, только если они перегружены и у них нет в жизни интереса. А у нас очень интересная работа. Творческий человек предпочтет создать что-то новое, играет он, только когда нужно расслабить мозги. Имея возможность все чередовать: игровую приставку, штангу, пинг-понг и работу, он не зацикливается. А если бы у нас была только игровая приставка, то, наверное, все там только бы и висели. Я не психолог, не могу проанализировать психологическую составляющую, но вижу, что такой микс дает разумную комбинацию и возможность переключаться. С точки зрения инфраструктуры — мы одинаково развиваем ее во всех офисах: в Киеве, Николаеве, Львове. Кроме того, в офисах компаний, которые мы купили в этом году: в Харькове — «Валидио», во Львове — «ИнтерОбджект». Командам этих фирм сейчас предстоит пережить переход на нашу корпора-

ЕСЛИ МЫ В ЖИЗНИ ДЕЛАЕМ ЧТО-ТО ПРАВИЛЬНО, ДАЖЕ ВЫПОЛНЯЯ ТЯЖЕЛУЮ РАБОТУ, ЭТО НАС ВДОХНОВЛЯЕТ И ДАЕТ НАМ СИЛЫ

тивную культуру. Там мы постепенно внедряем наши ценности. А что касается аксессуаров, то все офисы напакованы попкорном и играми по самое не хочу. У нас есть подразделение и в Индии, где тоже создана фанки-культура, но со своим уклоном: индийские танцы, фильмы. — Каким образом менялись ценности компании на протяжении ее развития? — Мы сразу стартовали как фанки-компания, но тогда у нас всего этого добра не было. Например, один из наших соучредителей, Дмитрий Лисицкий, возглавлял до этого рекламный холдинг в Украине. Этот дух творчества, неподверженный каким-то штампам, был изначально. За время работы эволюционировало наполнение разных

проектов, люди реализовывали свои идеи. Ведь можно в компании творить не только на профессиональные темы, а и делать все что угодно с инфраструктурой. Начиналось все с идей вроде: «а давайте сделаем кальянную комнату», «не повесить ли нам дартс?», «может, штангу поставим?». Потом, когда мы выросли до 600 человек, оказалось, что все это где-то разбросано по офису. Поэтому создали G-клуб, где все находится в одном месте и дает намного больший эффект. Мы изначально были публичной и открытой компанией. Например, я как топ- менеджер пишу на различных форумах, отвечая на сложные и анонимные вопросы. Когда люди открыто могут написать о компании все что угодно, это здорово! Они на самом деле пишут пусть и субъективную, но правду. Да, это может нагнетать обстановку, однако факты есть факты. Если что-то произошло, это нужно обсудить, подтвердить или опровергнуть. Получая доступ к информации, люди видят, что компания правдива, и начинают ей доверять. В открытости — ценность компании и хороший инструмент для работы с рынком. Но она присуща не всем. Ведь все мы консервативны, боимся переступить грань корпоративных стандартов и сказать что-то открыто. Но себя нужно заставлять. А вот насколько можно быть открытым, каждый для себя определяет сам. Если художник вообще может нарисовать себя голым, то политику на сегодняшний день уже позволено одеть кеды и джинсы. Мир эволюционирует, и не нужно бояться ломать стереотипы. — Чему вы лично научились за время управления компанией? Какими фишками можете поделиться? — Пришло понимание того, что если маленькие кампании или проекты можно вытащить на своей харизме и энергии, то большие проекты с наскоку не поддаются. Нужна команда, на которую можно опереться. А ее формирование — это искусство, которому учишься постепенно. Решение больших задач, способность предвидеть на несколько шагов вперед приходят с опытом. Расширение горизонтов деятельности приходит с пониманием, как управлять большим объемом работ и сложными проектами. Все крутится вокруг идей, которые вдохновляют талантливых людей. Мне кажется, что нам как стране тоже нужно искать свое видение и идею, ради которой можно напрячься. Индия 30 лет назад инвестировала в развитие IТ-технологий, а сегодня эта индустрия дает треть бюджета страны. Поэтому раз есть энтузиазм, энергия, ее нужно просто направить. Поверьте, люди хотят куда-то вкладывать свои силы, преодолевать себя.


Го с т ь Н о м е р а

Я заставляю людей мечтать.

Нужно только взять проект, создать им условия и дать возможность работать. Мне кажется, что это основное как в рамках компании, так и страны. Важно найти баланс сил. Мотивация — это возможность творить, подкрепленная питательной средой, которая дает все необходимые элементы. У нас это интересные проекты, интересные люди, открытость компании на различных уровнях. Это возможность делать уникальные проекты, нужные людям. Например, один из наших клиентов — компания-производитель дефибрилляторов для реанимации. Во всех аэропортах мира висят наши дефибрилляторы: мы делаем для них весь софт. Мы не фокусируемся на финансах, хотя наш комиссионный пакет, напичканный разными «ништяками», — круче, чем у всех остальных на рынке. Здесь важна «алхимия» менеджмента: нельзя мотивировать человека только деньгами, иначе у него пропадает жажда творчества. Но нельзя недоплачивать. Есть лишь один проект, который мы пока не смогли реализовать: жилье для сотрудников. — Какова ваша роль в компании сегодня? На чем вы сфокусированы? — Я заставляю людей мечтать. Это очень важный фактор успеха в жизни. Считаю, что невозможное — возможно. Это наш девиз и лично моя философия. Работа наших внутренних служб построена по принципу: если сотруднику что-то надо, то это возможно. Мы учимся преодолевать себя. Руководитель должен смотреть на компанию и на сотрудника шире. Он обязан помогать людям не только работать, но и жить. Мне даже кажется, что я выполняю деструктивную функцию, заставляя людей отвлекаться от работы и думать о жизни. По моему мнению, чем больше людей будут жить осмысленно, тем большего мы достигнем. Когда же люди от нас уходят, я советую им задуматься над тем, почему их жизнь здесь не сложилась, чтобы они потом осмысленно искали следующую компанию своей мечты. Я надеюсь, что из нашей компании люди уходят с активированным сознанием. &.СТРАТЕГИИ №12

декабрь 2008

15


Партнер рубрики:

С т р а н и ц ы и з HBR

ЗАВТРАШНИЕ глобальные

ГИГАНТЫ НЕ ТЕ, ОТ КОГО ЭТОГО ЖДУТ Перемены в потребностях клиентов, рыночной силе и бизнес-моделях приводят к лидерству весьма неожиданных претендентов на крупных развивающихся рынках

И

НТЕРЕС ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЙ к развивающимся рынкам, особенно индийскому и китайскому, выходит на новый уровень. Привычные «подозреваемые», такие компании, как IBM и Unilever, конечно, уже давно и агрессивно усиливают там свое присутствие. Но есть и ловкие новички, как, скажем, Orbea, $100-миллионный испанский производитель сверхлегких велосипедов из углеродного волокна. В то же время в развивающихся странах предостаточно компаний, которые видят себя будущими мультинациональными монстрами и стремятся не просто глобально присутствовать, но и доминировать на мировых рынках. Что произойдет, когда эти две мощные волны столкнутся? Какие мультинациональные компании — установившиеся либо новые и быстрорастущие — будут


Иллюстрации: Н. Пастушенко

С т р а н и ц ы и з HBR

&.СТРАТЕГИИ №12 декабрь 2008

17


С т р а н и ц ы и з HBR

ИДЕЯ ВКРАТЦЕ «дешевых» сферах. Но с развитием доминировать? Тут действуют разэкономики меняются и потребители, ные факторы. Сегодня уже есть и конкурирующие компании. Одни доказательства того, что это будет На развивающихся рынках западные клиенты хотят больше (или меньше) зависеть от отрасли. По крайней мультинациональные компании традиционно доминируют в отраслях, где разнообразия продукции, услуг, пакемере в Китае давно существующие важна роль исследований и разработки тов и вариантов цен, соответственно компании лидируют в сферах, где новой продукции, а также узнаваемость рынок растет. Мультинациональная необходимы знания и сильна роль бренда, в то время как местные игроки компания или местная фирма, котобренда, в то время как местные оргапобеждают там, где ключ к успеху — рая сможет быстро предвидеть грянизации побеждают там, где важны логистика или низкие издержки дущие перемены, окажется в более высокий уровень производительнопроизводства. Впрочем, умные компании выигрышной позиции и сможет сти и логистика. Таким компанимогут нарушить эту схему. претендовать на территорию коням удается успешно выходить и на курентов. внешние рынки. Близость к рынку компенсирует Всегда ли принадлежность к той Есть множество способов преодолеть слабые места продукции, особенно или иной отрасли определяет судьбу? нехватку отраслевых преимуществ. если у локальных потребителей есть Может ли компания нарушить слоНапример, международные гиганты какие-то особенности. Google и eBay жившиеся схемы? Может, если сумемогут конкурировать по расходам на изначально были лидерами в Китае в ет воспользоваться быстрым ростом производство, вступая в партнерство областях интернет-поиска и онлайнпотребления на больших рынках, с местными компаниями, а игроки с развивающихся рынков в состоянии аукционов соответственно, однако справится с оптимизацией расходов покупать компании за рубежом, чтобы потом их подвинули местные сайты или займет новую для себя сферу, получать необходимые знания и быть Baidu и Taobao, даже несмотря на переработав цепочку создания ценближе к потенциальным потребителям. то что Google содержит больше глоностей в своей отрасли. бального контента, чем Baidu, а eBay Целью нашей статьи является лучше отслеживает попытки обмана, исследование способов, с помощью Оба типа конкурентов столкнутся чем Taobao. Точно так же Amazon которых можно воспользоваться данс организационными трудностями. проигрывает Dangdang в электронными возможностями. Мы расскажем, Уже зарекомендовавшие себя ной коммерции. Свою роль сыграли как уже укрепившиеся на рынке мульмультинациональные компании и нелегкие отношения китайского тинациональные производственные должны быть более отзывчивыми правительства с американскими сайи логистические компании начинали к нуждам локальных клиентов, не тами, но местные игроки к тому же обыгрывать местных игроков в их же теряя преимущества глобального быстрее реагировали на перемены в игре, а также о том, как новички с ноу-хау. Будущие гиганты должны поведении китайских пользователей развивающихся рынков опережали компенсировать нехватку глобального и успешно сумели решить практичесвоих на первый взгляд более умных опыта, перенимая его у конкурентов, ские проблемы этого нового развии опытных оппонентов в «интеллексотрудничая с ними или переманивая вающегося рынка. В Baidu заметили, ключевых сотрудников. туальных» отраслях. Используя их что китайским пользователям ближе опыт, мы выделили несколько стратебесплатная модель, но с большим гических и управленческих «уроков», которые помогут вашей компании принимать верные количеством рекламы и более насыщенным инфоррешения независимо от того, возглавляете вы компанию мацией оформлением. Компания рекламировала себя, на развивающемся рынке, готовящуюся принять вызов разместив свой логотип на банкоматах по всей стране, от международных гигантов, или, наоборот, руководи- и первой решилась на цензуру результатов поиска, чем те мультинациональной организацией, столкнувшейся с вызвала благосклонность властей. Dangdang учла слабольшими расходами и нехваткой знаний о локальных бую развитость карточных платежей в Китае и разработала оптимальную схему расчетов наличными. Сегодня рынках.

Использование эволюции рыночных сегментов

На быстрорастущих рынках ветераны-мультинационалы обычно изначально лидируют в отраслях производства и обслуживания премиального сегмента, тогда как местным компаниям нет равных в более

Панкаж Гемават — профессор бизнес-школы IESE в Барселоне, автор издания «Пересмотр глобальной стратегии: пересекаем границы в мире, где различия все еще имеют значение» (Harvard Business Press, 2007). Томас Ут (hyim@business.hku.hk) — профессор, приглашаемый для чтения лекций в Гонконгской бизнес-школе. Проживает в Бостоне, ранее был партнером в Boston Consulting Group.


Nota Bene

ДОРОГИЕ ЧИТАТЕЛИ!

ПРЕМИУМИЗАЦИЯ

Начался уже второй месяц нового 2008 года, а мы все еще ловим себя на мысли, что, записывая дату, невольно выводим 2007. В декабре принято подводить итоги уходящего года, а в январе — планировать будущие изменения. Чтобы поддержать традицию, мы решили донести до вас информацию, представленную компанией trendwatching.com, которая ежегодно сканирует весь мир в поисках новых потребительских трендов, инсайтов и свежих бизнес-идей. Итак, внимание! Восемь важнейших потребительских трендов пока еще нового 2008 года.

СТАТУСНОСТЬ Это понятие выражается в том, что разнообразие образа жизни, занятий и убеждений могут переплетаться в жизни потребителя, ищущего массового признания. В начале 2007 года в статье status lifestyles trend вы могли прочитать: «В процессе сотрудничества с людьми (и совершения продаж) статус играет огромную роль. В традиционном потребительском обществе того, кто покупает лучшие, самые модные, дорогие, дефицитные и популярные товары, обязательно назовут «самым статусным». В данном случае нам интересны такие сферы. Традиционная сфера Традиционные расходы на статусность касаются в первую очередь покупки чего-то лучшего и более дорогого, чем у соседа. Ожидается, что в 2008 году у сотен миллионов покупателей не ослабнет желание потреблять больше и не остынет страсть к модным брендам. И даже если жажда расточительства утихнет в Европе, окрепший средний класс Китая, Индии, России, Южной Африки, Турции, Нигерии, Вьетнама, Индонезии, Мексики и Бразилии с легкостью зажжет этот факел вновь.

&.СТРАТЕГИИ №2

!Trendy_6-7.indd 6

Чем больше в 2008 году появится в прямом смысле продырявленных достатком потребительских карманов, тем больше будет премиальных товаров и услуг. Премиумизации подвержено абсолютно все: от минеральной воды до самолетов.

Переходная сфера Одержимость «здесь и сейчас», вечная нехватка времени, сильное желание получить как можно больше опыта разрушают ценности (и соответственно статус) основных продуктов и услуг. Это означает, что необходимо сделать ваше общение с потребителями лаконичнее и навязчивее, чем когда-либо, цепляя их чем-то пикантным. Онлайн-сфера В виртуальном мире социальный статус 2.0 обозначает приблизительно следующее: «Скажи мне, с кем ты общаешься, и я скажу, кто ты». Экосфера Большинство потребителей уже привыкли к водителям автомобилей марки Prius, в это же время негативно воспринимая владельцев внедорожников. Такая тенденция будет усиливаться, так как многие целеустремленные и подкованные в брендинге компании сделают своей главной деятельностью в 2008 году экологию. Благотворительность Гейтс и Боно сделали филантропию символом своего статуса. Сделайте акцент на заботе и спонсорстве главных проектов будущего.

февраль 2008

25.01.2008 16:44:25


Конечно, в 2008 году будет намного больше трендов, достойных вашего внимания. Но пока год только начинается, еще есть время определиться, как воспользоваться предложенными восьмью

Nota Bene

СНЕК-КУЛЬТУРА

СДЕЛАЙ САМ

Она представляет нестабильную сферу, зиждущуюся на идее стероидов, и удовлетворяющую желание потребителей получить мгновенное насыщение здесь и сейчас. Таким образом снек-культура символизирует собой тенденцию, когда продукт, услуги и опыт расщепляются на части, которые легко получить и переварить, а делать это можно чаще и разнообразнее. Не забудьте, что длинные и замысловатые сообщения не принесут успеха в 2008 году. Ценится краткость, легкость подачи и изюминка. Удобство превыше всего.

На протяжении многих лет мы говорим о поколении С, где С обозначает контент: Цифровое творчество. Фотографии. Фильмы. Блоги. Музыка. Сегодня это основной тренд, который поддерживают все и вся. Пользовательский контент, по крайней мере, в виртуальном мире перерос из хобби подростков практически в равного соперника в уже сложившемся мире новостей, медиа, развлечений и искусства. Это наш ЗНАМЕНАТЕЛЬНЫЙ тренд — если твой спонсор или владелец хочет что-то сказать, обеспечь его инструментами и возможностью сделать это онлайн.

ИНТЕРАКТИВНЫЙ КИСЛОРОД

УКРОЩЕНИЕ ТОЛПЫ

Целеустремленные потребители нуждаются в доступе к Интернету так же, как и в кислороде. Это говорит о необходимости быть мобильнее и думать быстрее. Все ваши мысли могут быть изложены в Интернете. Важно больше вкладывать в развитие мобильной связи. В 2011 году количество пользователей сотовых телефонов во всем мире достигнет приблизительно 3.3 млрд. чел. Также 2008 год может стать золотым прииском для интернет-коммерсантов, которые если объединят усилия, то смогут заработать очень большие деньги.

Если творить, акционировать, покупать, рисовать, делать что-либо вместе с массой людей, в 2008 году акценты смещаются от простого вовлечения массы в сам процесс до ее прямой обработки в дорогой бриллиант. Как этого добиться? Только проявлением заботы, безграничной любви и больших денег, конечно. Проявите интерес к людям, которые смогут вам помочь добиться своей цели, затем найдите возможности для их мотивации.

ЭКОИКОНА Обозначает товары и услуги, которые не загрязняют окружающую среду. Через классические приемы и хороший дизайн они визуально навязывают свои принципы сознательным владельцам. Открываются большие перспективы для «зеленых» показать их заботу об окружающей среде: это довольно легко и в результате принесет спелые плоды.

6. БРЕНД НА СЛУЖБЕ Подумайте: если для потребителя имеет ценность подлинность, практичность и эксклюзивность, если потребители всегда стараются сделать свою жизнь более удобной, даже экономя время, зачем тогда вам атаковать их своими мега-миллионными односторонними рекламными кампаниями? Подумайте, а что если сделать зону отдыха для матерей с детьми, включая кормление и условия для смены памперсов, установить микроволновки в аэропортах или супермаркетах? На такие полезные дела можно потратить часть ваших огромных рекламных бюджетов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Конечно, в 2008 году будет намного больше трендов, достойных вашего внимания. Но пока воспользуйтесь предложенными восьмью трендами, сядьте с коллегами и/или клиентами и определитесь, как создать: новый премиум-продукт; короткую снек-версию уже существующего продукта; одно экологическое новшество; две-три маркетинговые кампании с акцентом на потребителя; хотя бы один пункт концепции «Сделай сам онлайн». Мы ждем ваших предложений по поводу новых трендов до 2009 года! С уважением, команда журнала &.СТРАТЕГИИ

&.СТРАТЕГИИ №2

!Trendy_6-7.indd 7

февраль 2008

25.01.2008 16:45:01


Стратегии Бизнеса


Стратегии Бизнеса

ЛИЧНАЯ СИЛА

БИЗНЕСМЕНА Выживает сильнейший: тот, кто обладает личной силой или, другими словами, способностью распознать свой путь и свои ценности

Сергей Савицкий генеральный директор компании «АтлантМ» (Украина)

Ч

то нужно, чтобы быть успешным в бизнесе? Конечно же, необходимо владеть навыками и способностями, которые помогут определить великую цель и распознать путь движения к ней. Дальше — иметь волю ежедневно решать поставленные задачи, быть лидером для своей команды и, что самое важное, постоянно развиваться (набирать личную силу).

Иллюстрации: Татьяна ШАПОВАЛ

Личная сила На мой взгляд, рост стоимости бизнеса — один из самых важных критериев, потому что его регулирует рынок. Выживает сильнейший: тот, кто умеет наилучшим образом учитывать и реализовывать интересы территории (государства), поставщиков (продукта), клиентов, акционеров и персонала. В игре, в которую мы все играем, есть результат или бонус: для акционера — рост стоимости, а для менеджера — осознание того, что он наилучшим образом (лучше других в отрасли) управляет активами, переданными ему в управление акционерами. При этом необходимо обладать личной силой или, другими словами, способностью познать себя (распознать свой путь и свои ценности). Также необходимо научиться управлять событиями в своей жизни, слышать своих коллег и партнеров. Чтобы справиться с этими заданиями, важно быть открытым как к внешним сигналам, так и внутри себя. Только человек, обладающий большой личной силой, может услышать и понять максимальное количество сигналов, сделать правильный выбор, умеет адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среды. Личная сила приобретается в процессе постоянной работы над собой.

Навыки и способности Навыки и способности нужны, чтобы набрать необходимые для управления компетенции и соответствовать выбранной цели. Среди них можно выделить основные. 1. Познание себя. Понимать, осознавать себя, знать, что является твоими истинными целями и намерениями. Если ты не разобрался в себе, бессмысленно мучить себя и других. 2. Ресурсное состояние. Необходимо найти то состояние, которое позволит получать извне максимум информации и принимать правильные решения, ведь основная задача менеджера в операционной части — принимать решения каждую секунду. Например, генеральный директор нашей компании занимался в свое время академической греблей. В разговорах он часто вспоминает: «Тренер всегда говорил: «Делая гребок, вы напрягаетесь, а когда возвращаетесь в исходное состояние для очередного гребка — отдыхаете». Любое действие — это или напряжение, или расслабление. А ресурсное состояние — баланс или чередование напряжения и расслабления. Когда я говорю «расслабиться» или «напрячься», то подразумеваю не мышечное напряжение, а напряжение своих внутренних способностей (ценностных, интеллектуальных). Я имею в виду осознание своей связи с партнерами, клиентами, детьми, женой, родителями. Для этого надо уметь управлять своим вниманием. Цель — концентрация своего внимания. Соответственно ты должен знать, куда идешь, и, делая выбор или принимая решения, сверяться с выбранным путем. 3. Навык коммуникации. Главное — научиться ощущать, что происходит с тобой и человеком, с которым ты беседуешь. Не чувствуя, понял тебя собеседник или нет,


Стратегии Бизнеса

услышал он тебя или нет, в результате можно принять неправильное решение. Для руководителя и лидера важно правильно понимать собеседника. 4. Формирование правильной команды. Для того чтобы реализовать свою миссию или добиться своей цели, необходимо сформировать команду. В реальной жизни почти нет идеальных менеджеров, способных все делать одинаково хорошо, но зато есть успешные лидеры, сформировавшие отличные команды, которые действуют очень эффективно. В идеале все члены команды самостоятельно должны признать поставленную цель великой. В этом залог успешной команды. Давления быть не должно! Как происходит процесс подбора команды? Почему один человек через несколько лет оказывается успешным, а другой — нет, хотя их выбирал один руководитель? Ответ прост. Важно находить людей, способных признать цель компании как свою. Вначале я пытался это решить рационально и смотрел на опыт таких крупных мировых компаний, как IBM, Apple. Но как не бывает идеального менеджера, так и не бывает правильного, рационального механизма подбора сотрудников. Опыт показывает, что при подборе персонала нельзя игнорировать определенные законы. Закон 1. Иерархия роста личной силы человека. Подросток не примет ценности и не поймет состояние других людей, отличающихся по своему возрасту (не путать с биологическим возрастом). Закон 2. Все люди разные. Прежде чем стать лидером, человек проходит длинный путь самовыдвижения и развития. Иногда лидера надо растить, приглядываясь к

“У ВАС ЕСТЬ ДВЕ ПЕРСПЕКТИВЫ. Либо стать великой компанией, либо СКРИПЕТЬ НА ЗУБАХ У КОНКУРЕНТОВ” С. Макшанов

молодым кадрам, которые приходят в компанию со студенческой скамьи. За ними следишь и в какой-то момент понимаешь, что один из них готов попробовать. Когда в компании открываются вакансии, мы объявляем конкурс. Существуют инструменты, которые позволяют оценить навыки, наклонности, психофизическое состояние претендента. После тестирования комиссия проводит деловые игры с кандидатами, исходя из чего принимается решение. Если претендентов несколько, начинаются переговоры по условиям и срокам, прояснение личных целей. Дальше, если ты не ошибся в начале выбора, можно и нужно в человека вложить время, силы и знания. Все мы развиваемся по спирали вверх. Надо установить, что было не так, чтобы еще раз не наступить на те же грабли. Необходимо постоянно совершенствоваться путем проб и ошибок. Недавно мне на глаза попалась замечательная фраза: «Делай, что можешь, так, как умеешь, и там, где ты есть». 5. Взаимодействие. Почему одни тренеры приводят команду к победе в чемпионате, а другие — нет. Взаимодействие внутри команды является еще одним очень важным навыком. Его системное использование остается пока загадкой и для меня. Но я понимаю, что это определенные отношения, определенные взаимодействия в определенном состоянии с определенными инструментами. Последние полтора года мы сфокусировали свое внимание на этих моментах. Пытаемся найти, сформулировать и уточнить цель и те отношения, которые позволяли бы двигаться к цели быстрее, чем отрасль и рынок. В свое время Макшанов на одном из семинаров сказал: «У вас есть всего две перспективы: либо стать великой компанией, либо скрипеть на зубах у конкурентов». 6. Увязка целей. Когда совпадают цели компании, твоя личная цель и цели собственника компании, возникает определенная синергия. Например, мы хотим, чтобы стоимость нашей компании в 2010 г. превысила $1 млрд. и компания стала публичной. Для этого разработали стратегию роста. Все участники видят в реализации этой стратегии свои интересы: акционеры — рост стоимости их бизнеса, менеджеры — рост масштаба управляемой ими компании и возможность получить опционы. Самое трудное в бизнесе — ежедневный операционный менеджмент. Как найти такой путь, чтобы не обращать внимания на мелкие дела, а уделять внимание главному? Как понять, что важно в этот момент времени? Если менеджер при этом не признает целей, как же он будет принимать ежеминутные решения? Теоретических знаний, полученных в вузах, недостаточно. 7. Услышь свой голос и помоги услышать его другим. Это еще один навык, сформулированный Стивеном Кови. Что нас ждет наверху, в конце пути? Мы должны сформулировать ответ на этот вопрос, поскольку поставленные когда-то цели достигаются или трансформируются. Мы уже у финиша, но в чем тогда смысл? А смысл — в распознавании и прохождении своего


Стратегии Бизнеса

пути. У каждого есть свой путь, ты можешь его распознать или нет. Принимая решения ежеминутно, ты ориентируешься и сверяешься. Ты можешь уйти в сторону, а потом вернуться. А можешь так и не найти своего пути и быть менее счастливым, чем мог бы быть. По Марку Пальчику, для человека, поднявшегося на 5-й, 6-й, 7-й уровень, жизнь выглядит по-другому. Не могу сказать как, не дошел еще. Важными становятся другие вещи: услышать свой голос и помочь услышать другому, найти себя и свое «Я». Это предполагает позицию ученичества и наставничества. Я уже сейчас принимаю эту позицию, поэтому вкладываю ресурсы, чтобы растить директоров. Мне это доставляет удовольствие. Если ты помогаешь человеку стать успешным и счастливым, наверное, это здорово. Команда влияет на формирование цели, а цель — на формирование команды. Команда влияет на лидера, лидер — на команду. Для того чтобы сформировать правильную команду, необходимо понимать, как формируются приверженность и признание командой цели как великой. Это вопрос ценностей человека. У каждого своя система ценностей, но не бывает неправильных ценностей. В книге Марка Пальчика есть описание всех этапов развития и личностного роста, которые переживает человек. Глупо собирать подростков и формировать для них миссию, поскольку для них актуальны другие принципы.

Параметры великой цели Иногда я говорю своим сотрудникам, что мы собрались поиграть в игру, которая называется «бизнес». Наша цель — стать лидерами отрасли автомобильной рознице в Украине, открыть 14 автоцентров, к 2010 г. иметь доход $1,7 млрд. Великая цель должна быть действительно великой и интересной, чтобы служить ей в ближайшее время. Она должна обладать, на мой взгляд, такими параметрами, как экологичность и масштабность. 1. Экологичность. Цель должна включать в себя мои интересы и интересы моих близких, партнеров и клиентов, инвесторов и персонала, интересы территории, на которой мы работаем. 2. Масштабность. Цель должна бросать вызов. Ваши результаты обязаны быть больше, чем сегодня или чем были вчера, иначе зачем заниматься бизнесом. В жизни нужно постоянно развиваться. Вся жизнь — это диалектика. Мы начинаем свой путь, а куда идем, часто не знаем. Важно настроиться на правильный путь. Какие должны быть критерии? Во-первых, оценка внутреннего состояния. Во-вторых, осознание своих потребностей и их постепенное удовлетворение (семья, дом, здоровье, достаток, принадлежность и признание и т. д.). Тот путь, который ты выбрал, должен быть масштабным. Это необходимо для собственного развития. Под это можно выбирать контекст. Кто-то выбирает политику, кто-то —

Как не бывает ИДЕАЛЬНОГО МЕНЕДЖЕРА, так и не бывает правильного, РАЦИОНАЛЬНОГО МЕХАНИЗМА подбора сотрудников

духовный путь, кто-то — бизнес. Я занялся бизнесом сразу после университета. В течение 15 лет весь мой путь был связан только с предпринимательством, и сейчас что-то менять я не вижу смысла. Считаю, что это хороший контекст для реализации моих стремлений.

О роли правильного выбора В моей жизни было несколько очень важных выборов. Первый — работать в государственной службе или заняться бизнесом. Не имея критериев логического, рационального выбора, я попытался переложить ответственность на других: папу, маму, жену. Сейчас понимаю: выбор был правильный, несмотря на то что в госучреждении на тот момент и зарплата была выше, и были возможности писать кандидатскую диссертацию. Второй выбор был сделан позже, когда я уже занимался бизнесом. Бизнес с ВАЗом шел успешно, но мы поняли, что он не имеет большого будущего. Потребителю нужно что-то другое. Так, мы в 1994 г. стали заниматься Volkswagen. Первая встреча с представителями завода состоялась 8 марта 1994 г., а в октябре этого же года мы открыли офис первого дилера Volkswagen. На осуществление проекта нам вначале выделили всего $180 тыс. Volkswagen стал целой эпохой для компании. Я сейчас вспоминаю фразу: «В жизни важны правильные эмоции и впечатления, а правильные сигналы извне появляются, когда ты общаешься с правильными людьми». Хочешь делать серьезный бизнес, объединяйся и учись у тех, кто сильнее тебя.


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

ВРЕМЯ стремительной ГЛОБАЛИЗАЦИИ The Boston Consulting Group

Если ваш бизнес уже находится на международном рынке или вы в скором времени собираетесь заявить о себе в мировом масштабе, можете быть абсолютно уверенными только в одном: все без исключения конкуренты пристально следят за вашей деятельностью

Иллюстрация: Ольга Шароватова

С

траны с быстроразвивающейся экономикой сегодня в фокусе мирового внимания. Здесь возникло большое количество выдающихся фирм, которые уже сейчас удостаиваются пристального внимания со стороны лидеров рынка, поскольку именно с этими компаниями лидерам придется конкурировать в самом ближайшем будущем. При этом компании из стран-БРЭ могут выступать в роли конкурентов, клиентов, возможных партнеров в процессе слияний и поглощений, а также потенциальных покупателей. Исследование компании The Boston Consulting Group (BCG), проведенное в 2007 году, выделило 100 компаний из государств с динамично развивающейся экономикой. В общей сложности на долю 14 стран, где работают эти 100 крупнейших компаний


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

МЕТОДИКА ВЫБОРА 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG в 2008 году Список 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG в 2008 году был составлен с использованием детального анализа финансовых данных за 2004, 2005 и 2006 годы. Сначала BCG выбрала страны с быстроразвивающимися экономиками (страны$БРЭ) на основе данных по объемам ВВП, экспорта и полученных прямых иностранных инвестиций. В результате анализа в списке остались 14 государств: Аргентина, Бразилия, Чили, Китай, Египет, Венгрия, Индия, Индонезия, Малайзия, Мексика, Польша, Россия, Таиланд и Турция. Далее из этих стран были выбраны более чем 3 тыс. компаний. Также учитывались местные рейтинги: например, для Индии — рейтинг 500 лучших компаний делового журнала Businessworld, или рейтинг 500 лучших компаний Бразилии, составленный местным ведущим деловым журналом Exame. На следующем этапе международная рабочая группа BCG, сформированная из представителей Бразилии, Китая, стран Восточной Европы, Индии, Мексики и России, совместно со старшими экспертами BCG из Азии, Европы, Латинской Америки, России и США провели детальный анализ, состоявший из трех этапов. На первом этапе было проверено, являются ли все выбранные компании «родными» для стран$БРЭ. Тем самым из списка исключили компании — совместные предприятия или дочерние фирмы транснациональных корпораций. На втором этапе из списка исключили компании, чей объем продаж в 2006 г. составил менее $1 млрд. На третьем этапе компании были проранжированы исходя из следующих пяти критериев: 1) международное присутствие компании за счет владения иными компаниями за пределами своей экономики или осуществления деятельности, размер сети продаж, производственные мощности и научно$исследовательские центры; 2) крупнейшие иностранные инвестиции, осуществленные в течение последних пяти лет, включая сделки по слияниям и поглощениям; 3) возможность компании получить доступ к капиталу для осуществления последующей международной экспансии: денежные потоки, участие на фондовом рынке, иные источники; 4) емкость и широта использования технологий интеллектуальных возможностей, а также ресурсов;

и

5) привлекательность компании в международном плане с точки зрения существующих предложений и ценности компании. В итоге остались компании, вошедшие в рейтинг.

(Аргентины, Бразилии, Чили, Китая, Египта, Венгрии, Индии, Индонезии, Малайзии, Мексики, Польши, России, Таиланда и Турции), в 2006 году приходилось 17,3% мирового ВВП по сравнению с 15,7% и 13,4% соответственно в 2005 и 2006 годах. Кроме того, все эти компании продолжают стремительно увеличивать свою долю на рынке. Так, в 2006 году Китай вышел на второе место среди государств-экспортеров продукции, подвинув США, отставая только от Германии. Ко всему прочему, большинство быстроразвивающихся экономик налаживают все более тесные связи друг с другом. При этом произошло смещение в сторону увеличения доли более дорогих продуктов и услуг, а также увеличился объем прямых иностранных инвестиций.

Новые претенденты на глобальное лидерство. Кто они? Начало этому ежегодному исследованию было положено компанией BCG в 2006 году. Неудивительно и вполне логично, что большинство компаний из того исследования перекочевали в исследование 2008 года. И все же 17 компаний-новичков 2008 года потеснили 17 претендентов на глобальное лидерство 2006 года. Из 17 новичков пять компаний — представители Латинской Америки и восемь компаний — Китая (при этом именно 11 из 17 фирм, исключенных из списка, также китайские). В лигу новичков входят Changhong Electric (Китай), Chery Automobile (Китай), COFCO (Китай), CSAV (Чили), ИНТЕР РАО «ЕЭС России» (Россия), JBS-Friboi (Бразилия) и др. В рейтинге BCG наиболее масштабно представлена Азия (66 компаний), Латинская Америка (22 компании). Европа представлена 12 компаниями — из России (шесть), Турции (три) и Египта (одна), Польши (одна) и Венгрии (одна). Необходимо отметить: несмотря на то что в исследовании участники рейтинга были отнесены к той или иной отрасли промышленности, на самом деле некоторые компании представляют собой большие диверсифицированные холдинги, занимающиеся деятельностью, которая выходит за рамки, обозначенные исследованием. Например, Koc Holding (Турция) не только производит бытовую технику, но и вовлечена в автомобилестроение, электроэнергетику, финансовые и розничные услуги. Также к крупным диверсифицированным холдингам можно отнести Sabanci Holding (Турция), Videocon Industries (Индия) и Votorantim Group (Бразилия).


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

Компании в рейтинге являются представителями многих отраслей: например, 34 из них — представители тяжелой промышленности, 17 — занимаются добычей полезных ископаемых, девять — добывают энергоресурсы. Кроме того, в список входят 14 фирм, занимающихся производством потребительских товаров длительного пользования, а также 14 компаний, осуществляющих свою деятельность в сфере производства продуктов питания, напитков и косметической продукции.

Зачем глобализировать бизнес? Рост бизнеса означает глобализацию. Для подавляющего большинства участников рейтинга (как минимум для 90 компаний) дальнейший рост бизнеса и увеличение прибыли возможно только за счет глобализации. Такие компании осознают, что им недостаточно быть крупными игроками внутреннего рынка в пределах своей страны, если они стремятся обеспечить себе долгосрочное процветание. Именно поэтому подобные организации должны расширять свою деятельность за пределами родной страны и достигать всего того, что позволит им на равных кон-

«Поэтому сказано, что тот, кто знает врага и знает себя, НЕ ОКАЖЕТСЯ В ОПАСНОСТИ И В СТА СРАЖЕНИЯХ». Сунь-Цзы курировать с ведущими рыночными игроками. Кроме того, большинство участников рейтинга обладают не только стремлением к росту, но и иной мотивацией в связи с глобализацией. В данном случае речь идет о совершенствовании своей научно-исследовательской базы, накоплении нематериальных активов, например, брендов, наконец об апробировании новых моделей ведения бизнеса. К примеру, для десяти участников рейтинга, чье стремление к глобализации не основано исключительно на стремлении к постоянному росту, основной импульс вызван стремлением и острой необходимостью обеспечения долгосрочного доступа к естественным ресурсам. Такие игроки рынка менее глобальны с точки зрения выручки, но более глобальны с точки


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

зрения закупок и инвестиционной составляющей. Именно они стараются получить права на ресурсы, расположенные в ключевых и стратегически значимых регионах по всему миру. Все участники рейтинга — не просто 100 наиболее динамично развивающихся и интересных компаний. Это экономически мощные и внушающие страх своим конкурентам предприятия, которые принесли своим инвесторам баснословные прибыли и в то же время продемонстрировали существенные показатели выручки и доходности. За счет растущей выручки эти компании продолжают покупать все больше продуктов и услуг, вкладывают значительные средства в научно-исследовательскую деятельность, а также занимаются поглощением более мелких конкурентов по всему миру. Деятельность таких компаний характеризуется: созданием максимальной ценности; стремительным ростом доходов; большой покупательной способностью; увеличением расходов на научно-исследовательскую деятельность; активным применением слияний и поглощений.

Заглядывая в будущее Все без исключения участники рейтинга BCG — лишь небольшая доля тысяч компаний из странБРЭ, в настоящее время усиливающие свои позиции и у себя на родине, и на международной арене. Большое количество компаний, не попавших в рейтинг, уже сейчас по праву являются претенден-

тами на мировое лидерство. Их стремительный рост оказывает существенное влияние как на них самих, так и на компании, считающиеся лидерами развитых экономик.

Основные задачи наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG Несмотря на выдающиеся финансовые результаты, наиболее динамично развивающимся компаниям по данным BCG предстоит еще много работы. Хотя в большинстве своем все компании показывают феноменальные показатели роста и обладают рядом сильных преимуществ, лишь некоторые из них уже сейчас доказывают свою готовность к серьезной конкурентной борьбе в глобальном масштабе. Таким образом, можно выделить следующие основные задачи для 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG. Усилить дифференциацию. В настоящее время инвестиции компаний в научноисследовательскую деятельность значительно варьируются. В связи с этим все компании рейтинга BCG должны приложить максимум усилий к тому, чтобы уйти от конкуренции по издержкам, изначально ставя себя в невыгодное положение при конкурентной борьбе с ведущими западными фирмами. В самом худшем случае компании из стран-БРЭ, не вкладывающие средства в инновации, рискуют

Краткий обзор пяти быстроразвивающихся экономик

*С учетом компании Petrobas с доходом в объеме $ 72 млрд. в 2006 г.


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

быть поглощенными агрессивными западными конкурентами, как это случилось в течение последних нескольких лет с большим количеством китайских производителей сотовых телефонов. Соответственно на сегодняшний день задачей номер один для всех без исключения наиболее динамично развивающихся компаний является внедрение инноваций, которые позволят им в долгосрочной перспективе конкурировать с ведущими игроками рынка. Тщательно продумать и выбрать место и средства конкуренции. Уход от стратегий, основанных на издержках, незамедлительно приводит к главному и фундаментальному вопросу выбора места и средств конкуренции. У большинства участников рейтинга до сих пор нет точного ответа на данный вопрос, тем более если говорить о перспективе развития на пять лет вперед. Любая компания, ставящая своей целью достижение успеха, должна точно знать ответ на вопрос, кто и почему является ее клиентами, а также какие модели ведения бизнеса она должна использовать с целью получения желаемой доли рынка с определенными клиентами. Кроме того, эта компания должна всегда четко понимать, в каких регионах, рыночных сегментах

и дисциплинах она собирается обладать конкурентными преимуществами. Узнать больше о целевых глобальных рынках. Уход от стратегий, основанных на издержках, также требует более глубокого изучения иностранных целевых клиентов компании, которых она планирует поразить своими преимуществами. Поэтому данный вопрос должен быть учтен при разработке глобальной стратегии развития компании. Компании, полагающиеся исключительно на предположения, в том числе основанные на данных своего родного рынка, советы дистрибьюторов и агентов, серьезным образом рискуют совершить значительные ошибки. Управлять репутацией компании и ее брендами в глобальном масштабе. По мере роста и становления все без исключения компании рейтинга попадут под пристальное внимание со стороны заинтересованных лиц, включая правительства и государственные органы различных стран, групп населения и средств массовой информации. Сегодня, когда мы живем в эпоху постоянной озабоченности в отношении безопасности продуктов, все продукты и бренды компаний-участников рейтинга подвергнутся серьезной проверке и анализу.

43


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

Одобрение правительственными органами любых сделок по слиянию и поглощению также сказывается на имидже компании. Следовательно, компании должны подготовиться к подобным ситуациям. Наиболее успешные из них смогут создать успешные бренды и обеспечат себе отличную репутацию, в то время как остальные рискуют утратить полный контроль над своим имиджем и брендом в силу ряда геополитических факторов и конкуренции в глобальном масштабе. Стать победителем в борьбе за таланты. Все без исключения компании рейтинга обязаны должным образом управлять своими талантами. По завершении той или иной сделки по слиянию и поглощению в развитых странах компании должны сделать все возможное, чтобы

удержать наиболее талантливых сотрудников, которые изначально могут опасаться иностранного руководства. Кроме того, такие компании должны стараться успешно конкурировать с иностранными предприятиями внутри своей страны, зачастую предлагающими более надежные корпоративные ценности и имидж. Управлять рисками глобализации. Глобальное присутствие компании незамедлительно потребует от нее использования более продуманных и изощренных управленческих подходов в дополнение к тем, которые компания длительное время могла применять у себя в стране. Например, управление финансовыми рисками в глобальном масштабе считается весьма запутанным и сложным процессом. Лучшие из

ПРИКЛАДНАЯ ГЛОБАЛИЗАЦИЯ Еще в 2006 году BCG выделила шесть моделей глобализации, которых придерживаются наиболее перспективные компании мира. Они остались актуальными и для 2008 года

МОДЕЛЬ 1. Бренд: от быстроразвивающейся экономики к глобальному рынку. В общей сложности 29 компаний рейтинга BCG, включая 11 китайских и семь индийских, решили акцентировать свое внимание именно на данной модели. Кроме того, большинство компаний применяют эту модель, дополняя другими. Примером может послужить индийская Bajaj Auto — крупнейший экспортер двух$ и трехколесных средств передвижения. Объем продаж компании в 2006 году составил $2,2 млрд., что на 131% выше аналогичного показателя 2000 года. В настоящее время компания занимает лидирующие позиции в девяти странах за пределами Индии, в основном в развивающихся государствах. Еще одним примером компании, решившей использовать данную модель развития бизнеса, является Natura, бразильский производитель косметики. Создав мощный бренд в Бразилии, компанией было принято решение расширить свою сферу влияния на государства Латинской Америки. В настоящее время компания выходит на рынок стран Европы.

МОДЕЛЬ 2. Технологии: от проектирования в быстроразвивающейся экономике к глобальным инновациям. Данную модель используют в своей деятельности 20 участников

рейтинга. Отличным примером могут стать Embraer (Бразилия) и China Aviation I (Китай). Выручка компании Embraer в 2006 году составила $3,8 млрд., 96% которой были получены в результате деятельности за пределами Бразилии. Компания является третьей в мире в сфере авиастроения (после Airbus и Boeing) и обладает на территории Китая совместным с компанией Aviation Industry Corporation (AVIC) II предприятием. Embraer успешно может конкурировать с гигантами рынка за счет сочетания дешевой рабочей силы и сильной базы в научно$исследовательской сфере. Выручка China Aviation I в 2006 году. составила $10,5 млрд., что на 420% выше аналогичного показателя 2000 года. Компания — крупнейший в Китае производитель гражданских и военных самолетов, ракет и аэронавигационной продукции.

МОДЕЛЬ 3. Лидерство: стремление в глобальном масштабе. Данную модель в своей деятельности используют 14 участников рейтинга, в том числе восемь китайских компаний, например, BYD Company — крупнейший китайский производитель перезаряжаемых аккумуляторов. Общий доход акционеров компании вырос на 148% в 2006 году BYD на равных конкурирует на рынке с ведущими японскими фирмами, используя в отличие от своих конкурентов трудоемкое, а не капиталоемкое производство. Кроме того, в 2003 году BYD смогла выйти на рынок автомобилестроения за счет поглощения Tsinchuan Automobile Company.


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

лучших разрабатывают финансовые и корпоративные возможности, позволяющие им управлять валютными рисками, оптимизировать процесс управления налогообложением в глобальном масштабе, а также успешно завершать основные и наиболее значимые глобальные сделки и партнерства. Стать истинными знатоками глобальных преимуществ. Наиболее успешными станут те, кто сможет внедрить все свои преимущества, полученные в результате деятельности в быстроразвивающейся экономике. Например, такая потенциальная компания может воспользоваться и соединить в себе воедино китайское производство и индийские возможности проектирования, разработать и внедрить

МОДЕЛЬ 4. Природные ресурсы: превращение в прибыль. Свое внимание именно на данной модели решили акцентировать 17 компаний из рейтинга. При этом более половины из них прибегают к технологиям слияния и поглощения для глобализации своего бизнеса. Отличным примером может стать Hindalco Industries, индийская компания по производству металла, крупнейший в Азии производитель прокатного алюминия. Выручка компании в 2006 году составила $4,1 млрд., одна треть которой была получена в результате деятельности за пределами Индии. Она совсем недавно провела несколько поглощений, включая покупку мощностей компании Alcan INDAL в Индии в 2001 году, покупку двух медных рудников в Австралии и канадской компании Novelis в 2007 году за $6 млрд. За счет приобретения последней выручка компании Hindalco Industries должна вырасти до $10 млрд.

МОДЕЛЬ 5. Новые бизнес<модели: распространение на другие рынки. К данной модели прибегли десять участников рейтинга, и девять из них используют в своей деятельности стратегии слияний и поглощений. Пример — мексиканская America Movil, чья выручка в 2006 году составила $21,3 млрд. Эта компания, занимающаяся мобильной связью, хорошо представлена в странах Южной и Северной Америки, включая 28%$ю долю рынка беспроводной связи в США. America Movil смогла эффективно расширить свою деятельность за счет локализации операций в каждой отдельно взятой стране. Так, компания

необходимые сети продаж и маркетинговые стратегии в некоторых наиболее динамично развивающихся странах; получить доступ к капиталу и ноухау всемирно известных компаний, наконец свести воедино все сказанное выше под управлением единой глобальной управленческой команды, тем самым обеспечив себе более быстрое развитие и более эффективное управление рисками по сравнению с конкурентами. Все необходимые составляющие такого подхода присутствуют, а условия и результат выглядят весьма привлекательно. Таким образом, соревнование (как между 100 наиболее динамично развивающимися компаниями по данным BCG, так и между остальными компаниями) за глобальное лидерство можно считать открытым.

прибегает к использованию различных брендов и маркетинговых стратегий в разных регионах, однако всегда и везде стремится уделять особое внимание стоимостной части своих продуктов. Весьма интересен тот факт, что Карлос Слим Хелу, главный акционер компании (владеющий 30% акций компании), в настоящее время является одним из самых богатых людей в мире.

МОДЕЛЬ 6. Природные ресурсы: приобретение. Пять из десяти компаний, использующих данную стратегию развития, — представители Китая. Это лишний раз доказывает, что для правительства этой страны приоритетным является надежный доступ к природным ресурсам. Отличный пример здесь — China Minmetals Corporation, производитель и продавец основных металлов. Эта компания — крупнейший китайский производитель, продавец за пределы Китая и импортер стали и цветных металлов. Невзирая на то что компания получает весьма серьезную поддержку со стороны правительства Китая, у нее обширные знания рынка за счет своей развитой глобальной торговой сети. Выручка компании в 2006 году составила $18,9 млрд. Еще одним хорошим примером фирмы, использующей данную модель развития, может стать китайская CNOOC, являющаяся крупнейшим в Китае производителем сырой нефти и природного газа и демонстрирующая выдающиеся показатели роста бизнеса в размере 40%.


ГЛОБАЛЬНЫЕ РЫНКИ СПЕЦПРОЕКТ УКРАИНСКИЕ ПРЕТЕНДЕНТЫ

Внимание! Развивающиеся экономики! Топ-менеджеры существующих на развитых рынках компаний уже сейчас должны обеспокоиться и быть во всеоружии для конкуренции с компаниями из этих стран. Не стоит полагать, что компании из стран-БРЭ не будут покушаться на их рынок. Учитывая значительный прирост их прибыли (на 29% совокупного темпа годового роста в течение периода с 2004 по 2006 годы), общая выручка 100 наиболее динамично развивающихся компаний по данным BCG может вырасти до $3,3 трлн. к 2010 году и достигнет внушающей цифры — $11,8 трлн. к 2015 году. Вероятно, не все прогнозы BCG сбудутся. Однако очевиден тот факт, что все компании из стран-БРЭ будут постоянно усиливать свои позиции и выходить на новые рынки. Уже сейчас существующие и признанные игроки рынка должны соответствующим образом быть готовыми к конкурентной борьбе. Конечно, большинство из таких компаний займут выжидательную позицию. Однако компании из стран-БРЭ вряд ли будут делать то же самое. Они не станут ждать, а начнут действовать, причем весьма стремительно, руководствуясь известным изречением Сунь-Цзы: «Поэтому сказано, что тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях». Чтобы защитить свои позиции, компании на развитых рынках должны внедрять всевозможные инновации, снижать свои издержки, а также Компании рейтинга — представители 14 стран и различных отраслей промышленности

менять методы создания дополнительной стоимости. Примером может стать стратегия таких компанийпроизводителей сотовых телефонов, как Motorola, Nokia и Sony-Ericsson, которые смогли должным образом противостоять наплыву китайских конкурентов. Они увеличили объем своих инвестиций в разработку новых продуктов, прибегли к аутсорсингу со стороны всемирно известных игроков рынка (например Foxconn), вдвое увеличили расходы на продвижение своих брендов и достаточно агрессивно встретили новых конкурентов на своих рынках. В настоящее время большинство автомобилестроительных корпораций по всему миру прибегают к аналогичным действиям, в то время как все большая и сильная конкуренция появляется со стороны автомобилестроительных корпораций из Китая и Индии. Самая лучшая защита, как известно, — нападение. Поэтому некоторые западные фирмы-производители бытовой техники и промышленные компании принимают решение конкурировать с быстрорастущими китайскими предприятиями непосредственно на рынке Китая. Некоторые выбирают путь поглощения стремительно растущих игроков рынка из стран с быстроразвивающейся экономикой. Этот подход позволяет компаниям из развитых государств использовать возможности компаний из стран-БРЭ значительно быстрее, если сравнивать с процессом построения аналогичных возможностей собственными силами. Еще один подход — заключение партнерских отношений с компаниями из стран-БРЭ. На рынке возможны различные варианты сотрудничества и партнерства, являющиеся жизненно необходимыми элементами возможного будущего взаимодействия. Например, компания Royal Philips Electronics создала совместное предприятие с китайской China Neusoft Group — ведущим IT-игроком китайского рынка, чтобы получить скорейший доступ к рынку Китая, а также дополнительные технические и производственные возможности. Другие лидеры мирового рынка, например GE, обладают и используют систематические программы привлечения компаний из быстроразвивающихся экономик к сотрудничеству и партнерству. Лучшие компании из развитых стран начнут использовать настоящую технологию как можно раньше и смогут планировать ее в долгосрочной перспективе. Несомненно, стремление компаний из стран с быстроразвивающейся экономикой к новым технологиям и постоянному росту бизнеса означает, что все они могут считаться очень привлекательными клиентами и партнерами.


Заключение Развернувшаяся в настоящее время конкурентная борьба, которая будет лишь усиливаться в будущем, происходит не только между компаниями из быстроразвивающихся экономик и компаниями из развитых стран. На самом деле все происходящее гораздо сложнее. Так, никогда не прекратится борьба между западными и японскими фирмами, в то время как компании из стран-БРЭ получат шанс конкурировать между собой. Топ-менеджеры и директора ведущих западных компаний должны задать себе следующие вопросы. Какие компании из стран-БРЭ являются нашими конкурентами сегодня? Кто будет нашим конкурентом в будущем? Какими основными преимуществами и недостатками они обладают? Каким образом они могут изменить индустрию? Существует ли угроза резкого изменения конкурентной ситуации в случае слияния конкурентов с компаниями из государств с быстроразвивающейся экономикой? Достаточно ли быстро мы внедряем наши модели ведения бизнеса для должной конкуренции с компаниями из стран-БРЭ? Смогли ли мы обеспечить себя возможностями и ресурсами, аналогичными возможностям и ресурсам компаний из стран-БРЭ? Достаточным ли образом мы привлекаем эти компании в качестве наших потенциальных партнеров и клиентов? Понимаем ли мы, что такое модель ведения бизнеса в свете конкуренции с компаниями из странБРЭ? Являемся ли мы действительно глобальной компанией, в особенности в свете появления компаний из стран-БРЭ? Пользуемся ли мы потенциальными преимуществами, возникающими в результате конкуренции с компаниями из быстроразвивающихся экономик? Создаем ли мы возможности для деятельности в странах-БРЭ или отстаем? Понимаем ли мы, какое зна-

Чтобы защитить свои позиции, компаниям на развитых рынках важно внедрять инновации, снижать издержки, МЕНЯТЬ МЕТОДЫ СОЗДАНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ СТОИМОСТИ чение будут иметь компании из стран-БРЭ для нашей отрасли, например, с точки зрения потенциала глобального рынка, талантов и возможностей для появления новых конкурентов? Компании из стран-БРЭ должны задать себе ряд вопросов и постараться ответить на них. Осознаем ли мы наши преимущества и недостатки? Достаточно ли быстро мы совершенствуем наши модели ведения бизнеса и наши возможности для получения дополнительных преимуществ? Сможем ли мы оторваться в своем развитии от тысячи оставшихся компаний из стран-БРЭ? Сможем ли мы конкурировать, и за счет чего, с компаниями из развитых государств? Понимаем ли мы имеющиеся у нас средства конкуренции? В заключение хотелось бы сказать, что независимо от того, какой рынок для вашей компании «родной» — быстроразвивающийся или развитый, — главным и основным вопросом является: «Достаточно ли активно вы изучаете своих новых конкурентов в лице компаний из стран-БРЭ?». Если же ваша компания глобальна либо только собирается стать таковой, вы можете всегда быть полностью уверенными в том, что все без исключения конкуренты пристально изучают всю вашу деятельность.

Штефан Дертниг старший партнер, председатель BCG СНГ Наблюдая за мощью и развитием страны, мы видим, что Украина находится на пути вхождения в число наиболее стремительно развивающихся стран$БРЭ, а компании$флагманы отечественной экономики имеют все шансы присоединиться к глобальным претендентам. Наиболее вероятными кандидатами являются предприятия тяжелой промышленности, особенно сталелитейного и металлургического секторов, что в

общем вполне очевидно. Менее очевиден тот факт, что предприятия, относящиеся к потребительскому сектору, также находятся среди наиболее быстрорастущих компаний. Возникает вопрос: сможет ли Украина стать сильным игроком, например, на сельскохозяйственном рынке, где ей придется конкурировать с Бразилией — страной, занимающей там сильную позицию, компании которой уже вошли в список глобальных претендентов.


Бизнес-Класс


Бизнес-Класс

Иллюстрация: Наталья Пастушенко

Продажная

СУТЬ

Большинство продавцов, нагружая себя все новыми знаниями, так и не осознают до конца, чем же они занимаются на самом деле, что продают

ель любой компании, предлагающей покупателю свои товары или услуги, — увеличивать объемы продаж и максимизировать прибыль. Стремительное насыщение рынков и растущая с каждым днем конкуренция все больше усложняют эти задачи. Как следствие, у руководителей возникает два закономерных вопроса: как при сложившихся внешних условиях повысить эффективность продаж своих подчиненных и каким образом организовать работу своей фирмы, чтобы рост продаж оставался стабильно высоким? Сегодня почти невозможно встретить сейлз-менеджера, не имеющего сертификата о прохождении того или иного тренинга эффективных продаж. И это вполне объяснимо, ведь развитие рынка, усиление конкуренции и рост требовательности покупателя вынуждают руководителей направлять значительные ресурсы на обучение сотрудников своих компаний. Да и сами управленцы все чаще обращаются к бизнес-тренерам за дельным советом об успешных методах менеджмента.

Ц

Отсутствие такого разделения приводит к ситуации, когда менеджер по продажам, переходя на более сложный уровень, пытается использовать свои привычные техники продаж и видит, что они почему-то не срабатывают. Причина заключается в том, что изменены условия взаимодействия с покупателем, которое не повлекло за собой изменение методов работы продавца. Другими словами, продавец начинает заниматься сложными (стратегическими, длинными) продажами, используя привычные навыки простых (тактических, коротких). Чтобы определить категорию, к которой относится та или иная продажа, и выбрать соответствующую ей технику, необходимо использовать три критерия.

ОТ ПРОСТОГО К СЛОЖНОМУ

Количество встреч, предшествующих заключению сделки. Простые продажи проводятся за одну-две встречи, сложные могут длиться несколько лет.

Большинство сегодняшних образовательных программ, специализирующихся на отдельных типах продаж, будь то салонные, телефонные или сетевые, дают хороший эффект лишь менеджерам низшего звена. Для сейлзменеджеров среднего и высшего звеньев знания, предлагаемые на этих тренингах, оказываются, как правило, малоэффективными. Этому факту есть два объяснения: во-первых, тренеры упускают одно очень важное, фундаментальное разделение продаж на категории — простые и сложные; во-вторых, крайне мало уделяют внимания вопросу самой сути продаж.

Сергей Жариков эксперт в области продаж, бизнесконсультант, тренер

Количество человек, участвующих в принятии решения о приобретении предлагаемого товара или услуги. Как правило, один человек при простых, и два или больше — при сложных продажах.

Присутствие/отсутствие продавца в момент принятия решения клиентом. При простых продажах покупатель принимает решение в присутствии продавца, при сложных — в его отсутствие. Понимание перечисленных критериев позволяет выбрать наиболее успешный набор техник, обеспечивающих достижение конечного результата — заключение сделки.


Бизнес-Класс

ПРОДАВЕЦ СУЩЕСТВУЕТ по одной единственной причине — у него есть средства ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ У КЛИЕНТА

ОБМЕН ЦЕННОСТЯМИ Знание сложных продаж является реальным конкурентным преимуществом на нынешнем рынке, где неуклонно растет число игроков. Это и объясняет повышение спроса на соответствующие учебные программы, в результате которого стремительно увеличивается количество продавцов, обладающих новыми навыками. В то же время даже те, кто уже узнал о методах стратегических продаж, очень часто не достигают максимума эффективности в своей работе из-за непонимания самой сути таких продаж. Большинство продавцов, нагружая себя все новыми знаниями, так и не осознают до конца, чем же они занимаются на самом деле, что продают. Рядовой менеджер по продажам на вопрос: «Что ты продаешь?», как правило, отвечает: «Я продаю товар». Более опытные продавцы осознают, что они реализуют не товар, а выгоду и пользу, заложенные в нем. Но четко и структурированно объяснить, что из себя представляют эти выгода и польза, для большинства оказывается непосильной задачей. На самом деле, продавец существует по единственной причине — у него есть средства для решения проблем, возникающих у клиента. Продавец продает не товар или услуги и даже не выгоду или ценность — он решает возникающие проблемы у клиента, то есть продает удовольствие, спокойствие, комфорт, удовлетворение, безопасность и успех. Есть проблема — есть потребность, нет проблемы — нет потребности. Он продает ощущения, возникающие у клиента вследствие решения его проблем. Покупатель постоянно испытывает потребность в этих ощущениях, и задача продавца — удовлетворять ее. Как правило, покупатель сам часто не осознает своих потребностей в конкретный период времени и, следовательно, еще одна важнейшая задача продавца — помогать клиенту осознавать наличие потребностей, умело формировать их. Умение создавать условия, при которых клиент сам себя убеждает, — отличительная особенность самых сильных продавцов. Есть и специальные технологии. Особенно эти умения важны в сложных (стратегических) продажах. Зачастую нынешние продавцы не обладают соответствующими техниками, надеясь на то, что покупатель сам определит, что ему нужно, и попросит

продавца это продать. Естественно, при таком подходе эффективность продаж оставляет желать лучшего. Возможность определить потребности и проблемы клиента, помочь ему их осознать, показать значимость и предложить средства для решения и удовлетворения, появляется только через понимание потенциального покупателя как человека и бизнесмена. Каждый продавец, желающий успешно реализовать товар, обязан хорошо разбираться в бизнесе тех людей, которым он собирается его продать, понимать их проблемы. Он должен выступать своего рода экспертом, показывая ему свое глубокое понимание его проблемной ситуации и обрисовывая перспективу ее развития. Если продавец способен действовать таким образом, он получит доверие покупателя и сможет предлагать ему уже не просто товар или услугу, а решение проблем и устранение сложностей. Иными словами, он сможет донести до будущего покупателя выгоду и пользу своего предложения, ведь решенная проблема как раз и является главной выгодой. Перед тем как выйти на рынок, продавец должен задать себе вопрос: «Какие проблемы я и моя компания способны решить в этом конкретном сегменте рынка?». Чем больше окажется этот список, тем выше будет у продавца понимание потребностей и проблем клиентов, тем большее их количество захочет воспользоваться предложениями такого продавца.

ИНВЕСТИЦИИ В ПРОДАЖИ Что делать руководителю, желающему наблюдать стабильный рост продаж предприятия, в той ситуации, когда описанные выше знания являются достоянием очень немногих сейлз-менеджеров? Ответ: делать вложения в человеческий капитал, обучать все уровни продавцов своей компании. Однако такого рода инвестиции, как и любые другие, требуют тщательного выбора посредника, который обеспечит наивысшую эффективность вложения финансовых средств. В данном случае таким посредником выступает тренер. От того насколько удачным будет выбор тренера, во многом зависит период окупаемости ресурсов, потраченных на образование персонала. В последнее время на рынке образовательных услуг для бизнеса происходит значительное усиление конкуренции. Результатом этого процесса становится специализация школ продаж. Если раньше уровень профессионализма тренингового центра определялся прежде всего количеством направлений обучения (чем больше, тем лучше), то сейчас все больше бизнес-образовательных учреждений специализируются всего на одном-двух направлениях. Надо сказать, что именно узкоспециализированные школы дают сегодня наиболее высокий результат. Если тренер все свои усилия направляет на развитие в одной сфере, очень высока вероятность того, что он обладает полезными знаниями, приобретение которых позволит продавцу значительно улучшить результаты своей деятельности.


Для менеджеров по продажам среднего звена очень часто требуются знания, находящиеся на стыке нескольких направлений продаж. Передать такие знания способна довольно малочисленная категория бизнеспреподавателей, за период своей предпринимательской деятельности успевших на собственном опыте познать тонкости работы во многих направлениях продаж. Благодаря широкому кругозору и большому опыту их программы способны оказать положительное влияние на результаты работы и руководителей отделов продаж, а также и топ-менеджмента компании. Однако таких специалистов в наших широтах крайне мало.

НАСТАВЛЕНИЕ НА ПУТЬ ИСТИННЫЙ Допустим, что хороший тренер был найден и персонал успешно отправлен на обучение. Тогда возникает следующий вопрос: как должны действовать руководитель отдела и руководитель компании, чтобы как можно быстрее получить дивиденды с ресурсов, направленных на обучение подчиненных? Ведь дать сотрудникам теоретические знания — лишь половина дела, вторая половина — создать условия для их успешной реализации на практике. Во-первых, руководитель отдела должен действовать как хороший наставник, во-вторых, руководитель компании обязан организовать работу всех отделов в соответствии с изначальной целью создания компании — получать прибыль. На самом деле наставничество имеет огромное значение не только для закрепления и немедленного использования свежеприобретенных знаний в ежедневной работе, но также и для эффективного управления продажами в целом. Задача любого руководителя департамента продаж — построение сильной системы наставничества. Стоит отметить, что это довольно непросто, ведь даже блестящие управленцы далеко не всегда обладают хорошими навыками передачи знаний. Наставничество — это средство, позволяющее минимизировать риск, возникающий после прохождения тренинга, уровень продаж останется на прежнем уровне. Задача директора отдела как наставника — сразу после возвращения с учебы начать формулировать для подчиненных задания и индикаторы эффективности их выполнения, основываясь на новоприобретенных знаниях. При таком подходе период, за который рост продаж компенсирует затраты на образование сотрудников, будет минимальным. Конечно, можно пойти и другим путем — заказывать одну и ту же обучающую программу с периодичностью три-четыре месяца. Можно быть уверенным: на третий раз сотрудники навсегда запомнят услышанное на тренинге и будут успешно применять это в своей деятельности. Но очевидно, что такой подход гораздо более ресурсоемкий, и вряд ли его одобрит какой-либо руководитель. Между тем наставничество не должно ограничиваться лишь отделом продаж. Конечно, хорошо хотя бы в одном

отделе иметь эту систему, но в идеале она должна пронизывать всю организацию. Элементы наставничества обязаны присутствовать в ценностях компании, в должностных инструкциях сотрудников — им следует стать одним из основных качеств работы компании.

ПРОДАЖАМ — ДА! БЮРОКРАТИИ — НЕТ! Если глава отдела продаж способен играть роль первоклассного тренера и всячески помогать своим подчиненным реализовать знания на практике, без вклада топ-менеджера действительно высоких результатов не достичь. Цель компании — зарабатывать больше, делая больше продаж, задача первого лица компании — создать условия, при которых уровень продаж будет наивысшим. Сердце бизнеса — продажи, если их нет, то не нужны ни руководители, ни бухгалтера, ни логисты. Но руководители, равно как и сотрудники перечисленных отделов, часто забывают об этом. Забывают, что зарплату выплачивают из денег, которые оставляет клиент. А что будет, если клиент обидится и унесет деньги в другое место. Если продавец привел клиента, его нужно правильно обслужить. Очень часто бухгалтера, юристы, логисты считают, что они являются узкоспециализированными сотрудниками и просто должны хорошо делать свое дело, не обращая внима-

РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ ОБЯЗАН организовать работу всех отделов в соответствии с изначальной целью создания компании — ПОЛУЧАТЬ ПРИБЫЛЬ ния на то, как их деятельность помогает или препятствует деятельности продавца. Задача руководителя — донести до всех сотрудников компании, что независимо от того, в каком отделе они работают, в каком-то роде эти люди являются менеджерами по продажам. Всю свою деятельность они должны рассматривать сквозь призму своего влияния на отдел продаж и отношения продавцов компании с клиентами компании. Каждый сотрудник, общающийся с клиентом от имени компании, является продавцом. От того, как он будет вести это общение, продавать свои услуги клиенту, зависит и его доход, и доход компании в целом. Редакция благодарит компанию «8 линия» за помощь в подготовке статьи.


28

С т р а т е г и и Б и з н е с а . То ч к а З р е н и я


С т р а т е г и и Б и з н е с а . То ч к а З р е н и я

КОНТРОЛЬ в помощь Ольга Гуцал владелица «КамионОил» и ювелирной компании «Абрикос»

Система в нашем понимании — это решетки на окнах, тогда как в европейском бизнесе — это коридор, который задает направление движения

Иллюстрация: Н. Пастушенко

Л

ичность предпринимателя задает тональность бизнеса, а изменения на личностном уровне неизбежно приводят к изменениям в бизнесе. Если говорить о новых видах деятельности, новых проектах и бизнесах, то они также являются частью личности создающего их лидера. Раньше я думала, что надо уходить от личностноориентированного бизнеса, а сейчас мое мнение изменилось. Когда-то мне казалось, что только я никак не могу создать системный структурированный бизнес. Сегодня в том числе и в бизнес-литературе нахожу подтверждение тому, что центром вселенной предприятия является все-таки личность руководителя. Как только он перестает руководить, бизнес становится другим. С этими идеями мне стало легче работать в «Камион-Оил», потому что я перестала бороться сама с собой и оставила попытки построить системную структуру, противоречащую моим личностным целям

и жизненным правилам. Ненавижу штатное расписание, расписанные обязанности и не люблю работать в рамках обязанностей. Считаю, что это недостойно менеджера, а не-менеджеры у меня не работают. Когда ко мне приходят на собеседование, я спрашиваю кандидата о том, как он любит работать: с точным указанием должностных обязанностей и задачей «копать от забора до обеда», или он предпочитает сам ставить себе задачи и придумывать проекты. И хотя мы никогда не работаем после шести и в субботу у нас тоже выходной, в команде существует совершенно другой подход к жизни, при котором инициатива и интерес к новым проектам — основа успеха. Недавно я пообещала своей команде показать Париж, который люблю, как только они увеличат оборот в полтора раза. Задача была выполнена через три месяца. Подобные достижения возможны лишь с дисциплинированными, но не системными людьми, которым всего


С т р а т е г и и Б и з н е с а . То ч к а З р е н и я

хочется и всего мало. Таких близких вам по духу людей сложно собрать специально. Они собираются вокруг вас, когда вы начинаете делать свое дело. Нашей команде в «Камион-Оил» уже тринадцатый год. Поэтому, чтобы бороться с некоторыми доведенными до автоматизма вещами, я инициирую не всегда удобные, но необходимые изменения. Например, переход на новое системное обеспечение. Конечно, с системой 1С удобнее, привычнее, и некоторое время меня будут ненавидеть за то, что я ломаю ставший уже автоматическим навык работы с ней. Тем не менее все понимают, зачем мы это делаем. Важно не застаиваться, двигаться дальше, учиться новому, ставить под сомнение то, что все давно уже знают. Этим я и занимаюсь.

Большой бриллиант — еще не любовь В нашем обществе существует огромное количество общепринятых точек зрения относительно того, как «должно быть». В ювелирном бизнесе их тоже немало. Считается, например, что статусность определяется

дивы не только по отношению к украинским женщинам, но и ко всем женщинам в мире. Преимущество и сложность исключительного изделия в том, что когда ты носишь «Булгари», все знают, что подобное стоит $5 тыс., и ты крут. Если на тебе авторское изделие, не всегда очевидно, что это ручная работа. Хотя начинает цениться такая эксклюзивность уже сейчас. В последнее время на выставках наблюдаю, что мир меняется в сторону более цветного, большого, яркого.

Стучите, заходите, работайте В Европе я выбрала самую сложную страну — Германию. Пришла практически с улицы, без знания языка и какой-либо поддержки, и прошла весь путь, начиная с открытия общества с ограниченной ответственностью, которое обязательно имеет юридическую поддержку и к которому проявляется повышенное внимание. «Абрикосу» в Берлине уже скоро год. На реализацию этого проекта, с момента принятия решения и до открытия магазина, понадобился год. На одной из крупнейших ювелирных выставок в Мюнхене я познакоми-

БЛИЗКИХ ПО ДУХУ ЛЮДЕЙ СЛОЖНО собрать специально. Они сами притягиваются к вам, когда вы начинаете делать свое дело

количеством известных брендов, надетых на человеке. Однако я считаю, что люди, заработавшие деньги, должны получать удовольствие от своей исключительности. Еще один стереотип — украшения женщине должен покупать мужчина, и чем крупнее бриллиант, тем сильнее его любовь. Это не так. Женщина сама должна покупать себе украшения, ведь это женское удовольствие, и только она знает, что ей идет. Признаком интеллигентности считаются небольшие и неяркие украшения. Это аморально, поскольку такое убеждение привито еще в советские времена, когда нельзя было выделяться, быть умнее, богаче, красивее. Женщины очень себя любят. Просто они боятся выделиться, взглянуть на себя не глазами других людей, а увидеть такими, какими есть на самом деле. Мне было очень интересно открыть «Абрикос» в Европе, чтобы понять, насколько мои убеждения прав-

лась с немецким ювелиром и дала ему свою визитку. Он, увидев название «Абрикос», вспомнил, что в Берлине есть необычный магазин под таким же названием, посоветовал мне туда зайти. Узнав, что это мой магазин, он сказал, что никогда не подумал бы, что такой бизнес может сделать русский человек. Да, необходимо потратить время на изучение законодательства, найти экспертов, которые могут проконсультировать. Главное, чему меня научили в «прошлой жизни», — правильно формулировать вопросы. Если знаешь, что спросить, достаточно быстро получаешь ответ. В Германии очень удобно работать: все, что регламентировано и разрешено, — действительно разрешено, а что запрещено — то запрещено. Однако если ты в состоянии описать в рамках системы то, что можно, обязательно по почте получаешь разрешение в течение 20 дней. Когда система жесткая, но понятная, работать значительно легче, и нет разночтений. Как правило,


С т р а т е г и и Б и з н е с а . То ч к а З р е н и я

разночтения в немецкой бизнес-среде разрешаются в пользу клиента. Если налоговая не сформулировала правила так, чтобы не существовало разночтений при обращении в суд, решение принимается в пользу клиента. Это очень дисциплинирует тех, кто разрабатывает законы. Европейцы многие вещи уже отработали. Как только принимается судебное решение и дается разрешение открыть предприятие, система контролирует выполнение всех обязательств. Поскольку у нас общество с ограниченной ответственностью, государство обязывает меня, чтобы аудиторская компания, имеющая лицензию государства, вела мою бухгалтерию и контролировала налогообложение. Ответственность ограничена, но она есть и контролируется.

Система — не помеха В бизнес-среде Германии есть два момента, которые у нас отсутствуют. Во-первых, каждый работник контролирующего, проверяющего, регламентирующего органов заинтересован в том, чтобы я работала. Для него я не враг, а источник налогов, благодаря которому зарабатывает страна. Он делает все, чтобы у меня все получилось. Ни разу не было такого, чтобы мне отказали и при этом не предложили альтернативы. Это очень бодрит и развивает. Конечно, у них есть масса своих сложностей, однако при всем этом система — контроль и обязательства, но никак не помеха. Сейчас, когда мы уже продолжительное время открыто работаем в Украине, для нас наша система тоже не помеха, но и надеяться на нее нельзя. Немецкая система бизнессреды — не чистое поле, а широкий направляющий коридор, но без решеток на окнах. Во-вторых, в Германии у меня всегда есть возможность пожаловаться. Объясню. Если у нас есть партнер, с которым мы договорились об определенных условиях сотрудничества и он не выполняет этих условий, у меня всегда есть возможность сделать так, чтобы эти правила были выполнены. У нас я тоже смогу выиграть любой суд, однако при отсутствии работающей исполнительной власти мне от этого ни холодно, ни жарко. Я не могу заставить своего партнера по бизнесу выполнить свои обязательства. Клиенты берлинского «Абрикоса» — немцы. Это главное, чего мне хотелось. Я прошла весь путь сама, чтобы понять: это несложно, потому что система работает или потому что мне помогают. Теперь не скажу, что я не могу построить европейский бизнес, потому что нас туда не пускают. Нас пускают так же, как любого другого. Ограничения только в наших головах. &.СТРАТЕГИИ №5

май 2008

31


ЛУЧШИЕ РАБОТОДАТЕЛИ

Иллюстрация: П. Процив

СПЕЦПРОЕКТ


ЛУЧШИЕ РАБОТОДАТЕЛИ

СПЕЦПРОЕКТ

ШИБКИ

ПРЕЗИДЕНТА «Каждый лидер знает, что никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным. Это могут сделать только люди». Акио Морита Галина Кадырбекова генеральный директор рекрутинговой компании AZIMUT


СПЕЦПРОЕКТ

ЛУЧШИЕ РАБОТОДАТЕЛИ

С

егодня, наверное, каждый руководитель и менеджер с готовностью подтвердят истинность этого высказывания, приведя в доказательство десятки примеров из собственной практики. Многие из них помнят свое интервью на первом или самом успешном месте работы. Всегда есть кто-то, кто выбрал этого специалиста, дал ему возможность начать или развивать свою карьеру. Путь Мастера начинается с ученичества у другого Мастера. Большинство менеджеров по персоналу подтвердят, что при точном подборе специалиста на вакансию его потребность в адаптации и мотивации снижаются до минимума. Новичок с легкостью входит в новую бизнес-среду и быстро показывает отличные результаты. Казалось бы, чего проще, найти и выбрать подходящего сотрудника. Но почему же по неофициальной статистике каждый третий, а то и второй не оправдывает ожиданий руководства или уходит с предприятия в течение первых трех-шести месяцев? Давайте рассмотрим некоторые типичные ошибки, которые я наблюдаю на интервью руководителей предприятий, отделов, словом, топ-менеджеров и бизнесменов. Речь пойдет о так называемых финальных интервью, когда необходимо сделать выбор из

ПРЕДПРИЯТИЕ — ЭТО СРЕДА, В КОТОРОЙ ПРОЯВЛЯЮТСЯ МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ, УСВОЕННЫЕ ЧЕЛОВЕКОМ С РОЖДЕНИЯ И ПОВТОРЯЕМЫЕ ИМ НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕЙ ЖИЗНИ

двух-трех кандидатов, допустим, равных друг другу по профессиональному опыту и знаниям, обладающих равными управленческими и лидерскими навыками. Что же тогда влияет на выбор топ-менеджеров и директоров, какие возникают ошибки восприятия? 1. ОЧАРОВАНИЕ — от резюме кандидата, места/должности предшествующей работы, самой личности собеседника и проч. Иначе говоря, создается определенный эмоциональный или аффективный фон, затмевающий объективный образ специалиста,

происходит проекция (необоснованная рационально) необходимых для должности знаний и навыков на этого претендента. «Как приятно и легко с ним/ ней говорить!», «Все-таки (название вуза или бизнесшколы) — это высокое качество!», «Какой приятный человек!», «Какая умница!» — так думают или говорят вслух руководители, будучи «очарованными». Мысльочарование мимолетная, вроде бы незначительная, поэтому здесь мы теряем бдительность. 2. ПРЕДУБЕЖДЕННОСТЬ — то же, что и «очарование», но со знаком «минус». «Знаю я эту компанию и ее сотрудников…», «У меня однажды был отрицательный опыт с таким же…», «Похож на…, а тот был — бездельник», «Слишком молод/молода для такой должности…», — такие мысли про себя или вслух предшествуют созданию негативного фона восприятия кандидата. На этом фоне уменьшаются или теряются опыт и знания специалиста. Специалисты и консультанты по персоналу знают, что эмоциональный фон (неважно «очаровательный» или «негативный») не всегда проявляется во внешних действиях и словах. Встреча с определенным типом людей может вызвать у руководителя, принимающего решение, определенный образ, который и предопределит все его последующие действия. Он как бы «всегда входит первым», и человек воспринимает весь последующий контекст через его призму. Подсказка: нужно быть особенно внимательным к своим эмоциям, когда интервью затягивается. Вы планировали 30 минут на встречу и «вдруг» замечаете, что она длиться намного дольше. Возможно, необходимо воспользоваться нижеследующими советами: 1) спокойное рациональное «Стоп!». Это должен сказать себе руководитель. А потом честно ответить самому себе на два вопроса: «Чем в действительности мне так нравится/не нравится этот специалист?», «Может ли он справится с задачей, которая стоит перед ним?». То есть вернуться к цели, ради которой проводится интервью, назначаются встречи и т. д.; 2) необходимо дипломатично прекратить эту встречу и назначить повторную. На вторую встречу можно пригласить кого-то из своих коллег. 3. ПОВТОРЕНИЕ — во многих компаниях есть своя процедура отбора сотрудников, тесты, кейсы, длительное время позволявшие с успехом отбирать


ЛУЧШИЕ РАБОТОДАТЕЛИ

функциональных для организации сотрудников. «Мы всегда так делали», «У нас так принято», «У всех наших сотрудников…». Но если задача, которую предстоит решать новому специалисту, нова для компании, то необходимы новые критерии и способы отбора! Вместе с тем организация — это живой социальный организм, развивающийся по своим законам точно так же, как изменяется и окружающая бизнес-среда. По свидетельству социологов, изменение социального микроклимата организации происходит в течение трех лет и чаще, а процедуры остаются прежними. Пример: молодая динамично развивающаяся компания на пятом году своей деятельности продолжает использовать тот же образ «своего специалиста» — «молодой активный» и те же тесты. При этом сами должности и, главное, их функциональное наполнение изменилось. При анализе выяснилось, что наибольшую прибыль в данном бизнесе на сегодняшний день приносят стабильные середнячки, а не «активная молодежь». Изменили концепт — образ «успешного сотрудника» — решили вопрос с наймом. Совет: вернуться к цели, для которой нанимается сотрудник. Спокойно и рационально ответить на вопросы: «Какой доход сможет принести этот человек в мою организацию?», «Чем он может дополнить и усилить меня и компанию?». «Его амбиции соответствуют моей задаче?», «Его ценности соответствуют моему бизнесу?». И как бы сложны ни казались ответы на эти вопросы, «каждый клиент знает решение своей проблемы, даже если ему кажется, что он его не знает» (М. Эриксон). 4. РЕКОМЕНДАЦИИ проверять необходимо. Иногда достаточно задать вопрос «Кто может рекомендовать вас с предыдущих мест работы?» и просто смотреть и слушать своего собеседника — нервничает он или спокоен, суетится или последователен, готов продолжать диалог или надолго задумался. При беседе с тем, кто дает рекомендацию, прежде всего необходимо выяснить, нет ли у данного работника отклонений в социальном поведении — употребление наркотиков и проч. Рекомендации могут давать руководители, сослуживцы, коллеги, клиенты специалиста с его предыдущих мест работы. В то же время важно помнить, что рекомендации — это субъективное мнение одного человека о другом. Вряд ли один положительный или отрицательный отзыв может изменить ваше целостное восприятие. Следует помнить, что никто, увы, не отменял такие чувства, как зависть и злоба.

СПЕЦПРОЕКТ

5. «Я СМОГУ УПРАВЛЯТЬ ЭТИМ ЧЕЛОВЕКОМ?» — такой вопрос обязательно нужно задавать каждому руководителю при найме нового сотрудника. Предприятие — это среда, в которой проявляются модели поведения, усвоенные человеком с самого рождения и повторяемые им на протяжении всей жизни. Вот почему важно знать, каковы его отношения с близкими и родными. Ведь если он привык решать вопросы со своим ближайшим семейным окружением, используя стратегии противостояния или капризов, то,

ИЗМЕНЕНИЕ СОЦИАЛЬНОГО МИКРОКЛИМАТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИСХОДИТ КАЖДЫЕ ТРИ ГОДА, А ПРОЦЕДУРЫ ОСТАЮТСЯ ПРЕЖНИМИ

вероятнее всего, эти же стратегии будет использовать и во взаимоотношениях с вами и коллегами по работе. К сожалению, в этом вопросе многие руководители допускают некоторую поверхностность, которая опасна в работе с подчиненными. На процесс формирования функциональной управленческой команды уходит от шести до восьми лет, а командой может быть и один человек. В заключение следует добавить, что процесс эффективного взаимодействия с подчиненными ведет к их формированию как сотрудников. Задача руководителя не «подавать милостыню другим, но суметь вовлечь их насколько это возможно в экономическую ответственность сотрудничества, сделав участниками игры, целью которой является их собственное богатство и выгода» (Антонио Менегетти).

ДЛЯ ВЫСТРАИВАНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ И РАЗВИВАЮЩИХ ОТНОШЕНИЙ ВАЖНО ПОМНИТЬ О ТРЕХ МОМЕНТАХ 1. Каждое действие должно иметь ясную цель: какова взаимная выгода деловых отношений? 2. Каково мое целостное представление, ощущения от общения, взаимодействия с этим человеком? 3. Поддерживать свой профессионализм и глубокое чувство собственного достоинства.


С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а . То ч к а З р е н и я

НАД ПРОПАСТЬЮ Олег Бутенко директор по персоналу «ДАНКОКЭПИТАЛ»

«Мы не можем контролировать внешнюю среду или точно предсказывать ее изменения, но мы можем стремиться к гибкости, чтобы пережить экономические потрясения». Альфред Слоан1

И

так, наступил глобальный экономический кризис. Вначале его называли «ипотечным кризисом в США», затем, по мере разрастания, — «биржевым крахом», «кредитным кранчем», «мировым финансовым кризисом» и наконец «глобальным финансовопромышленным кризисом». Сейчас самое время задуматься над тем, каким образом необходимо изменить корпоративную стратегию не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду.

Можно ли было предвидеть мировой финансовый кризис? Кризис можно было предвидеть, и не было недостатка в пессимистических прогнозах относительно дальнейших перспектив мировой экономики. Поэтому вопиющая неподготовленность многих компаний к кризису — это парадокс, который должен быть исследован. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом. О надвигающемся кризисе напоминали постоянно «улучшающиеся» показатели: непрекращающийся рост цен на недвижимость, бум на фондовом рынке,


С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а . То ч к а З р е н и я

постоянно повышающиеся (завышаемые) рейтинги, понижение процентных ставок и проч. Постоянно улучшающиеся показатели — это признак надувающегося пузыря, отрыва ожиданий от реальности. В конце концов простое житейское наблюдение — рост никогда не бывает вечным — должно было подсказать план действий.

Какие выводы следует сделать из мирового финансового кризиса? Кризис не прощает неподготовленности. В 2006 г. известный российский бизнес-лидер, директор и совладелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин заметил в интервью: «Когда на переговоры приезжают японцы и спрашивают, какие у нас планы на ближайшие 20 лет, мне становится смешно»2. В середине 2008 г. ему стало не до смеха. Компания столкнулась с серьезными затруднениями финансового и политического характера, и в результате бизнес был утрачен. Эти затруднения можно и нужно было предвидеть и заранее к ним подготовиться. Отсутствие долгосрочных планов или сценариев — признак незрелого бизнеса. Следующий вывод: глобализация работает. Такие слова, как «стратегия», «экономика», «рынок труда», «рынок капитала» и проч., перестали употребляться со словом «национальный». Национальной экономики больше нет, так же как нет национальной стратегии. Правительственные чиновники, которые считали свои страны «оазисом» в океане финансовых штормов, просчитались. Их стратегия патернализма и самоизоляции оказалась несостоятельной. О том, что экономика представляет собой сеть, было известно давно, но кризис показал, насколько государства, сектора экономики, правительственные учреждения и частные компании связаны между собой. Есть несколько определений слова «сеть»: «комплекс взаимосвязанных узлов», «система партнерств», «совокупность линий связи» и т. д. Определения абстрактны, а потому неудовлетворительны. Сегодня мы знаем, что глобальная сетевая экономика — это когда падение цен на недвижимость в Сиэтле снижает потребление семечек в Харбине. Но не это важно: если все элементы системы настолько взаимосвязаны и взаимопереплетены, то нельзя заранее знать, в каком месте сеть будет разорвана. А это означает, что кризисный сценарий даже в лучшие времена не должен сбрасываться со счетов и должен рассматриваться как вероятный. Пример: неоднократно указывалось, что массовое кредитование физических лиц, особенно ипотечное, чрезвычайно рискованно. Действительно, ситуация, когда физические лица без залога и под высокие проценты массово получали в кредит крупные суммы наличностью,

представляется нездоровой. Однако кризис на рынке кредитования в Украине произошел не из-за массового банкротства заемщиков, как это было в Бразилии в 1990-х (именно такого развития событий опасались аналитики), а из-за того, что украинским банкам стало значительно труднее перекредитовываться за границей. Кризис подкрался с той стороны, с которой его меньше всего ожидали. Главный вывод: стабильности больше нет. Вероятно, ее никогда и не было. Как заметил директор разорившейся российской холдинговой компании «КИТ Финанс» Леонид Бершидский: «Лопнули экономические пузыри, которые власти предпочитали называть «стабильностью» и «устойчивым экономическим ростом»3. На бытовом уровне стабильной считается система, с которой «ничего значительного не происходит». Но в действительности она не является стабильной. Стабильна та система, которая может оказать внутреннее противодействие силам, ее изменяющим. Надо понимать, что стабильность (или равновесие) — это континуум: система может быть равновесной лишь в большей или меньшей степени, до того предела, пока внутренние и внешние воздействующие силы позволяют ей сохранять равновесие4.

Как кризис влияет на стратегию? Стратегия «достижения стабильности», которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, представляется иллюзорной. Корпоративная стратегия должна исходить из того, что рынок априорно нестабилен и стабильность недостижима. Между прочим этим принципом много лет руководствуются при строительстве высотных зданий в сейсмически неблагополучных регионах. В Калифорнии или на острове Хонсю никто не задается вопросом, произойдет или не произойдет землетрясение, — здания строят с учетом того, что оно обязательно произойдет. Вот почему токийские небоскребы могут выдержать землетрясение силой в восемь баллов. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов. Несколько раз повторенным, но так и не выученным примером являются колебания цены на нефть во второй половине XX века. Чрезмерная привязанность к цене на нефть влечет за собой экономические потрясения. Нынешний кризис обесценил и другие ресурсы. Так, в США в течение многих лет ошибочно полагали, что жилье не может обесцениться. Этому заблуждению способствовала не только традиционная для США политика стимулирования частного домовладения, но и то обстоятельство, что со времен Великой депрессии


С т р а т е г и и М е н е д ж м е н т а . То ч к а З р е н и я

в США не было масштабного падения цен на жилье5. Ошибочная экстраполяция тенденций прошлого в будущее разорила сотни тысяч семей и два ипотечных гиганта — компании Fannie Mae и Freddie Mac. Со времен Римской империи известно, что «нет ничего более некрепкого и преходящего, чем слава могущества, опирающегося не на собственную силу». Сказанное в полной мере относится и к миру финансов. Еще несколько месяцев назад Исландия по уровню дохода на душу населения считалась одной из самых богатых стран в мире. Небольшие исландские ритейловые, фармацевтические и продуктовые компании приобрели несколько важных активов в Европе и США, которые вывели их в ряд глобальных операторов рынка. Что же позволило этой стране достичь таких результатов? Внешние кредитные заимствования. Когда президента Исландии Олавура Рагнара Гримссона спросили, откуда исландская компания Bakkavor взяла деньги на покупку крупнейшего в Великобритании производителя фруктов и овощей — компании Geest, он ответил: «Они пришли из Barclays Bank»6. Стратегия больших кредитных займов в сочетании с агрессивной политикой экспансии в другие страны сделала банковскую систему Исландии чрезвычайно уязвимой. Результат — банкротство и национализация трех крупнейших банков страны и последующее неизбежное снижение уровня жизни населения.

Кризис и структура Кризис и вызванное им переформатирование рынка, банкротства банков, масштабные сокращения персонала заставляют искать новые ответы на старый вопрос: какую организационную структуру следует считать эффективной? Ответ дает история компании General Motors. В 1932 г. объем ее производства сократился на 72% по сравнению с 1929 г.7, однако компания не стала банкротом и бизнес не был утрачен. Более того, она оставалась прибыльной, хотя прибыль сократилась с $248 млн. в 1929 г. до $165 млн. в 1932-м8. В чем причина такого успеха? General Motors, которой руководил Альфред Слоан, оказалась подготовленной к кризису. Дело не в том, что Слоан предвидел развитие событий по самому пессимистическому сценарию, хотя в середине 1920-х, как и в середине 2000-х, не было недостатка в негативных прогнозах. Он просто не хотел повторить судьбу своего предшественника Уильяма Дюрана, основателя компании General Motors, который в результате экономических неурядиц гораздо меньшего масштаба, чем Великая депрессия, дважды терял контроль над своей корпорацией. В 1920 г. Дюран утратил контроль над GM окончательно. Он четко пред-

ставлял стратегию ее развития, но у него не было видения структуры. У Альфреда Слоана было понимание стратегии и видение организационной структуры, которое выражалось несколькими словами: «координация политики и децентрализация администрирования»9. А. Слоан: «С помощью децентрализации мы получали инициативу, ответственность, развитие персонала, решения, основанные на фактах, гибкость, словом, все качества, необходимые организации, чтобы адаптироваться к новым условиям. С помощью координации — эффективность и экономию»12. К 1929 г. разработка и внедрение структуры в основном были завершены и самая крупная корпорация США во время депрессии продемонстрировала поразительную устойчивость. «Мы не можем контролировать внешнюю среду, — говорил Альфред Слоан, — или точно предсказывать ее изменения, но мы можем стремиться к гибкости, чтобы пережить экономические потрясения». В систему должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные компании могут казаться устойчивыми в «нормальное» время и даже приносить дивиденды, но они не способны пережить кризис. Принято считать, что кризис излечивает. Он удаляет с рынка больных и слабых участников и подготавливает условия для периода процветания, который за ним следует. Кризис — это великий учитель. За несколько месяцев он переформатировал не только финансовую систему многих стран, но и мировоззрение миллионов людей. Слова Джорджа Сороса, одного из главных адептов «открытого общества» и «свободной экономики», о том, что «полагаться на способность рынка скорректировать себя — это ошибка» не вызывают удивления5. Кризис следует использовать для творческого поиска новых идей и возможностей. Мир снова становится пластичным. 1. Sloan Alfred P., Jr. My Years with General Motors. Currency Doubleday, NY, 1990, p. 42. 2. См. подробнее: Бутенко О. Стратегия как прогноз/&.СТРАТЕГИИ, №11, 2006. 3. http://www.rb.ru/biz/documents_life/finance_guides/2008/10/09/133730.html. 4. Schelling Thomas C. Micromotives and macrobehavior. W.W.Norton &Company Ltd, NY, 2006, p. 25. 5. Откуда растет кризис/Ведомости, 15.01.2008, №5 (2027). 6. Kate Burgess, Tom Braithwaite, Sarah O’Connor. A cruel wind/ Financial Times, 10 October, 2008. 7. Sloan Alfred. Ibid, p. 148. Sloan Alfred. Ibid, p. 176. 8. Sloan Alfred P., Jr. My Years with General Motors. Currency Doubleday, NY, 1990, p. 42. 9. Sloan Alfred. Ibid, p. 429.


Иллюстрация: Вольт

С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м


С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

КРИЗИС В ГОЛОВАХ Галина Кадырбекова генеральный директор рекрутинговой компании AZIMUT

Для того чтобы справиться с экономическим кризисом, прежде всего необходимо преодолеть кризис в голове — иметь мужество признать новые правила игры, а былые заслуги оставить в прошлом

« Что такое эта ваша разруха? Старуха с клюкой? Ведьма, которая выбила все стекла, потушила все лампы? Да ее вовсе и не существует. Что вы подразумеваете под этим словом? — яростно спросил Филипп Филиппович у несчастной картонной утки, висящей кверху ногами рядом с буфетом, и сам же ответил за нее: — Это вот что: если я, вместо того чтобы оперировать каждый вечер, начну у себя в квартире петь хором, у меня настанет разруха. Если я, входя в уборную, начну, извините за выражение, мочиться мимо унитаза и то же самое будут делать Зина и Дарья Петровна, в уборной начнется разруха. Следовательно, разруха не в клозетах, а в головах». М. Булгаков «Собачье сердце»

С

егодня уже доказано, что экономика, считавшаяся рациональной и логически обоснованной наукой, в действительности таковой не является. Достаточно вспомнить о том, что Нобелевскую премию по экономике в 2002 году получили Вернон Смит (экономист) и Дэниэл Канеман (психолог) за обоснование теории «поведенческих финансов». Факт сам по себе доказывающий то, что даже святая святых рациональности (именно сфера экономики) на поверку оказалась подвластной людской иррациональности. К тому же и экономика зависит от психологии. Можно допустить, что и кризис в экономике, расширяющийся с каждым днем, сродни психосоматическому заболеванию общества. Привычные способы действия не дают привычный или ожидаемый результат — такова его симптоматика. Вот тут возникают вопросы «что делать?», «кто виноват?», традиционно сопровождающие нашу ментальность.

«Кризис!» — с тихим ужасом и скрытой радостью восклицают одни. Да, именно с радостью. Болезнь всегда желанна больному, ибо она становится оправданием, уважительной причиной бездеятельности и лени. Срываются контракты, отменяются договоренности: «Это кризис», — разводят руками менеджеры. Нереализованный импульс возможности возвращается, оседая в виде осадка страха и тоски в психике. Болезнь кризиса усиливается. «Кризис — это возможность! — бодро восклицают другие. — Следует предложить рынку новый, иной продукт». И запестрели Интернет и СМИ предложениями новых «антикризисных» продуктов (конечно же, по особым, «антикризисным» ценам). Однако и эта бравада понемногу утихает, отсутствие ожидаемого результата отрезвляет. Ведь предлагаемые «новые »продукты, как правило, состоят из тех же ингредиентов, разве что «упаковка» изменилась. Потребитель, понимая это, соответственно


С т р а т е г и и Уп р а в л е н и я П е р с о н а л о м

за

не торопится приобретать антикризисный товар. Так рождается ирония потребителя и его анекдоты. «Что такое ваша разруха? Старуха с клюкой? … Да ее вовсе и не существует...» — цитата из бессмертного произведения Булгакова, которое актуально всегда, а сегодня в особенности. Этот кризис начался и продолжается в первую очередь в наших головах. Удержать холодную трезвость ума, не поддаться общей истерии — вот задача для Лидера. Кризис не вечен, и его уже сейчас можно использовать на благо компании. После стабилизации ситуации выиграют те компании, которые закрепят свои позиции на рынке за счет, например, высокопрофессиональных специалистов. Это та ситуация, когда среди множества вышедших на рынок специалистов есть возможность найти и привлечь «звезд», которые станут энергией прорыва для бизнеса. Это чистая психология: «найти точку опоры, Для руководителя равновесия или точку запуска в то время, когда «момент истины» — колесо стремительно найти тот продукт, несется вперед, опредеточный момент, который потребитель лить когда запустить, «заброотдаст с радостью сить» себя в успех» (А. свои деньги Менегетти, «Личность предпринимателя»). и в условиях кризиса Для руководителя предприятия это и является моментом истины — найти ту потребность, тот продукт, за которые потребитель отдаст с радостью свои деньги и в условиях кризиса. Это и станет для него точкой опоры, моментом реализации своего успеха и успеха предприятия. Здесь есть как минимум два аспекта, которые должны находиться под неусыпным контролем руководителя: 1) выбирать правильных клиентов, таких профессионалов и тружеников, которые развивают рынок; 2) видеть своих сотрудников, свое ближайшее окружение, понимать их цели и намерения, даже скрытые. Для руководства поиск возможностей — основная функциональная задача. Однако если сегодня сложно инвестировать в бизнес, то можно вкладывать в себя, свои знания, навыки, расширение социальных связей. Кризис — выгодное время для самообучения со всех точек зрения, великолепная возможность соединения

теории и практики. И в тот день, когда Лидер найдет свою точку опоры, все будет готово к запуску успеха — сам Лидер, его команда, ресурсы, связи. Специалисты уже ищут работу, рынок труда еще не бурлит, но изменения с каждым днем чувствуются все явственнее. Большинство специалистов предлагают на рынке труда все те же свои знания и умения, как будто и нет кризиса. Например, из недавнего интервью с бренд-менеджером... Специалист долго и вдохновенно рассказывает о подготовке вывода нового продукта на рынке. На наше замечание-сомнение «А будет ли востребован этот опыт в компаниях в ближайшее время?» даже обиделся. В то же время многие компании заявляют о сокращении своих маркетинговых бюджетов, и в первую очередь тех статьей, которые были ориентированы на разработку новых продуктов. Просто здравый смысл подсказывает, что сегодня нужен другой маркетинг, другие умения. «А как же иначе?» — возразят многие. «Можно иначе!» — ответим мы. Необходим своеобразный аудит своего профессионального опыта, знаний, умений с тем, чтобы предложить предприятию именно то, что «здесь и сейчас» в этих условиях принесет этому предприятию максимальную пользу. Нужно преодолеть этот кризис в голове, этот стереотип «профессионала» и иметь мужество признать, что в изменившемся контексте требуются другие качества, знания, умения, а былые заслуги оставить в прошлом. В этом есть новизна и креативность момента. А следующий шаг — уже просто! Найти и развить в себе эти качества, приобрести необходимые знания и умения, ответить самому себе на вопрос «чем я могу быть полезен этому предприятию, этим людям сегодня?». Выиграют те профессионалы, те специалисты, которые смогут использовать данную ситуацию для личного роста и развития вместе с ростом и развитием своего предприятия. Как никогда важно уметь служить своему предприятию и своей профессиональной задаче, которых ты выбрал. Глагол «служить» означает «уметь оказывать услугу» тем людям и предприятиям, с которыми работаешь. Это необходимо для того, чтобы максимально точно удовлетворять потребность, развивая тем самым свои знания и умения, совершенствуя свой профессионализм. Настоящий Лидер хорошо знает, что в экономике необходимо обладать возвышенной изысканностью, изворотливостью, простотой и бесконечным самодвижением, то есть нужно уметь меняться множество раз в одно мгновение. В этом, очевидно, и состоит рецепт выхода из кризиса для отдельно взятого человека.


Деловые Комиксы от DILBERT

Автор:

Куда это ты понес рыбу?

Я не собираюсь ее есть. Просто хочу готовить в микроволновке все, что плохо пахнет

Почему не работает мой мобильный?

Я собираюсь приготовить ее в микроволновке

Когда я перестал переживать по поводу своей эффективности на работе, то начал падать в пропасть психопатии

Она же провоняет весь офис. Никто не сможет наслаждаться жизнью

Вонь — это такое облегчение. Не могу припомнить, когда последний раз мне было плохо

Этот мобильник для ближней связи. Чтобы кому-то дозвониться, надо быть в одной комнате с ними

Ты не мог бы съесть что-нибудь другое?

У тебя нет еще одной рыбки?

Возьми чертову трубку, Эллис!

Интересно, почему он слушает пульт дистанционного управления?


&.СТРАТЕГИИ  

© 2007 Издательский дом «Максимум». Все права защищены. Использование материалов, опубликованных на сайте журнала «&.СТРАТЕГИИ», допускается...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you