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팀의 해체와 놋워킹 활동이론으로 보는 일터의 협력과 학습

위리외 엥게스트룀 지음 장원섭 · 구유정 옮김

대한민국, 서울, 학이시습, 2014


차례

역자 해설

v

저자 서문

xxi

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팀과 일의 변천

02

방송 제작 팀의 방해 관리와 숨기기

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적과의 팀워크: 법정에서의 조정, 협동, 그리고 소통

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의료 지원 팀의 대체와 혁신

05

교사 팀에서의 경계 넘나들기

06

제조업 작업 팀에서의 지식 창조

07

팀, 인프라, 그리고 사회자본

08

‘쇠 우리’에서 바람을 타는 ‘그물망’으로

09

조직에서 유동적 놋워킹과 행위 주체

참고 문헌 찾아보기

348 365

1 32

96 129 178

253 271 295

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팀과 일의 변천

퍼즐 같은 팀 우리 연구진은 1995년에 캘리포니아주에 있는 고정밀 기계를 전문으 로 하는 대규모 제조 공장에서 세 업무 팀(work team)의 작업을 영상으 로 기록하기 시작했다. 당시에는 전사(全社)적으로 팀 자율화가 진행되 고 있었고, 이는 수년에 걸쳐 이루어지도록 신중하게 계획된 것이었다. 그리고 그 분야의 유명한 컨설턴트들이 지원을 하고 있었다. 회사는 각 팀들에게 상당한 교육을 시켰고 훌륭한 가이드북을 만들어 팀들에 지 급했다. 이 가이드북에서는 업무 팀을 다음과 같이 정의하고 있었다.

업무 팀이란 공동의 목표, 공유된 비전을 성취하기 위해(생산, 조립, 또는 서비스와 같은) 일상적인 업무 수행을 하는 데 다양한 직원들의 재능과 스킬을 활용하며 지속되는 팀이다.

가이드북에는 ‘고객 만족을 달성, 유지하기 위한 품질 문제 해결’에 서부터 ‘팀 예산 관리’, 그리고 ‘지속적인 성과 피드백 주고받기’에 이르 는 업무 팀의 12가지 역할이 정의되어 있었다. 연구에서 가장 중요한 부분은 생산에 관한 의사 결정이 이루어지

1


는 주간 회의를 관찰하는 것이었다. 회의는 생동감이 넘쳤다. 회의 과 정에서 이견에 따른 갈등이 드러나기도, 해결되기도 했으며 혁신적인 아이디어들이 생성되었다(초기 회의에 대한 분석 결과는 6장에서 제시 한다). 그런데 이렇게 역동적이었던 팀은 6개월 만에 더 이상 회의를 갖지 않게 되었다. 마지막 회의는 포기와 좌절의 분위기로 얼룩졌다. 경영진 이 팀을 살리기 위해 최선을 다해 보았으나 그들의 노력은 성공적이지 못했다. 같은 시기에 우리 연구진은 대형 선박의 조립식 객실을 전문적으 로 만드는 핀란드의 한 제조 공장도 관찰하고 있었다. 그 제조 공장은 모기업의 부도 이후 몇 년 전 대대적인 조직 개편을 단행했다. CEO는 회의와 서류 작업을 없앴을 뿐이라고 강조했다. 직원들은 최소한의 관 리를 받으며 본연의 업무에 매진했다. 업무 팀에 관해 묻자 CEO는 자 사 공장에 팀제는 맞지 않는다고 단언했다. 핀란드의 금속 작업자들은 팀을 이루기보다는 각자 일하고자 했기 때문이다. 노동조합 대표의 대 답도 비슷했다. 문제가 발생하면 그때그때 필요에 따라 일시적으로 팀 을 운영해서 해결할 뿐 평소에는 팀이 필요하지 않다고 했다. 약 1년 후에 직원들은 스스로 팀을 만들기 시작했다. 조립 공정은 일반적으로 최종 조립 부서에만 4~5단계로 나뉘어 있었고, 단계별 중 요도에 따라 담당 직원들의 임금 수준도 달랐다. 따라서 한 단계에 과 부하가 걸려 지연이 발생하면 나머지 단계의 직원들은 불편해도 도우 려 하지 않았다. 이는 어느 조립 라인에서 대형 사고가 발생했을 때 갈 등을 초래했다. 노조 위원이 중재에 나섰고, 해당 라인의 직원들은 비 상 소집된 여러 차례의 집중 회의에서 팀 운영을 제안했다. 전 직원의 임금 수준을 똑같이 하고 조립 과정 중에 제동이 발생하지 않도록 한다

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는 책임을 공유하자는 것이었다. 직원들은 이를 통해 회사의 비용 절감 이 가능하기 때문에 임금은 가장 높은 수준에 맞춰 줄 것을 요구했다. CEO는 시범 운영 기간에 상향 조정된 임금을 감당하면서 회사에 많은 이윤을 가져다 줄 만큼 충분한 비용 절감이 가능한지를 보여 줘야 한다 는 조건하에 이 요구에 동의했다. 팀은 이 시험 기간을 무사히 통과했고, 얼마 지나지 않아 조립 라인 에는 6개의 팀이 운영되었다. 팀 운영 초기에 경영진의 도움은 없었다. 컨설턴트도, 가이드북도 존재하지 않았다. 그럼에도 불구하고 팀들은 성장하기 시작했다. 이러한 사례는 다음과 같은 수많은 질문들을 낳을 만큼 난해하다. 좋은 팀, 혹은 나쁜 팀이란 무엇인가? 외부나 상사로부터 강제된 모델 이나 제약이 하부 또는 팀 내부에서 자체적으로 생긴 프로세스나 패턴 과 다른 역할을 하는가? 성공적인 협력을 가능하게 하는 요인과 이를 방해하는 팀 내의 장애 요인은 무엇인가? 팀은 어떻게 생산 및 업무 조 직에서 발생하는 문제를 혁신적, 창의적으로 해결할 수 있는가? 팀을 생존, 번영, 발전, 혹은 정체, 해체시키는 요인은 무엇인가?

연구의 새 물결 지난 20여 년간 팀은 업무를 조직하고 관리하는 형태로서 전례 없는 관 심을 받아 왔다. 일본에서 제조업의 성공은 종종 팀과 관련이 있었다. 팀의 장점을 기술하는 경영 관련 문헌들이 넘친다. 하지만 팀은 문제점 도 많다. 센지(P. Senge)는 이런 상황을 다음과 같이 묘사했다.

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비즈니스에서 팀들은 너무 자주 영역 다툼에 시간을 낭비하고, 이미지 를 훼손할 만한 것은 무조건 회피하며, 팀의 전략에 모든 구성원들이 동참하는 척함으로써 단결된 팀처럼 보이기를 원한다. 이러한 이미지 관리를 위해 의견 충돌을 억누른다. 사람들은 심각한 이견들을 공개 적으로 말하기를 꺼리고, 공동 의사 결정은 모두가 감수할 수 있을 만 한 정도의 의견이거나 팀의 의견을 가장한 개인의 의견을 반영하는 약 한 수준의 타협일 뿐이다. 의견 불일치가 있다 하더라도 책임을 탓하 거나 의견을 양극화하는 방식으로 표현됨으로써 다양한 예측과 경험 들의 근본적인 차이를 드러내거나 팀 구성원 전체가 배움을 얻는 데는 실패하게 된다.(Senge, 1990:24)

슈라지(M. Schrage)는 󰡔Shared Minds(생각의 공유)󰡕였던 자신의 책 제목을 󰡔No More Teams!(더 이상 팀은 없다!)󰡕라는 매우 자극적인 표현 으로 고쳤다.

팀이라는 개념은 조직에서 발생하는 관계적인 문제들을 파악하도록 도 와주기보다는 더 알기 어렵게 만든다. 팀은 상상 속에서나 가능한 것이 다. 기업에서 가치 창출을 위해 사람들이 어떻게 협동하고 협력하는지 를 묘사하는 데는 유용하지 않다. 더욱이 팀은 조직이 일하는 방식에 관해 스스로를 속이고 거짓말하기 쉽도록 한다. 그리고 대개 ‘팀’은 가 치를 창출하는 존재임과 동시에 정치적인 존재이기도 하다.(Scharge, 1995:xi‐xii; 그 외에 Beyerlein, Freedman, McGee, & Moran, 2002도 참조할 것)

나는 슈라지의 솔직한 의견을 존중하는 한편, 그의 주장에 나타난

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한 가지 아이러니를 지나칠 수가 없다. 그는 하나의 낡은 관리적 성물 로서 팀의 개념을 버리면서 그보다 더 구식의 개념으로 역행한다. 자명 해 보이지만 매우 문제가 많은 개념으로 말이다.1) ‘팀’이라는 개념만큼 이나 문제가 많은 다른 개념을 도입하기 위해 ‘팀’을 버리기보다 나는 그것에 관한 역사적, 실용적, 이론적 역동들을 파헤쳐 보고자 한다. 센지와 슈라지의 문헌을 자세히 들여다보면 팀에 관한 일반적인 설명과 제언들의 이면에 사실은 실제 조직 맥락에서 팀 내, 혹은 팀들 간 협력과 그를 위한 인지 과정, 의사소통 과정에 대한 비판적이고 독 창적인 이론은 거의 없다는 것을 알 수 있다. 전통적인 실증 연구들은 소집단의 심리적 역동에 관한 탈맥락적인 실험 연구가 주를 이룬다. 이들 연구는 조직들이 처한 문화와 제도적 특성과는 무관하게 집단 행 동의 규칙을 규명하고자 하는 목적을 갖고 있었다. 좀 더 현실적인 환 경에서 수행된 몇몇 주요 연구들이 등장했지만(예를 들면, Ancona & Caldwell, 1992; Barker, 1999; Beyerlein, 2000; Beyerlein, Beyerlein, & Johnson, 2003; Beyerlein & Johnson, 1994; Beyerlein, Johnson, & Beyerlein, 1995, 2000a; 2000b; 2000c; 2001; Ciborra, 1993; Donellon, 1996; Gersick, 1988; 1989; Guzzo, Salas et al., 1995; Swezey & Salas, 1992; Yeatts & Hyten, 1998), 팀에 관한 대다수의 최근 연구에서는 조 직의 팀 도입 방법에 대한 지침서부터 성공 사례에 이르기까지의 내용

1) 워맥과 루스(Womack & Roos, 1996)의 분석대로 “어떤 상품이든지… 가치는 다양

한 기업들과 각 기업들의 부서들을 흘러다녀야 한다. 각 주체가 가치를 고객의 입장에서 정의할지는 알 수 없지만 스스로를 위해(예를 들어, 수익을 위해, 각 부서 구성원들의 경 력을 위해, 현존하는 생산 자산을 최대한 활용하기 위해 등) 가치를 정의할 것은 분명하 다. 이와 같은 가치의 다양한 정의들은 종종 갈등하기도 하고 대립하는 가치를 죽이기도 한다.” 가치에 관한 더욱 본격적인 논의는 그래버(Graeber, 2001)의 논문을 참조하라.

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들을 다루면서 무비판적이고 관리적인 입장을 취하고 있다. 근래에 들어서야 협업에 관한 새롭고, 이론적으로 더 야심찬 연구 의 물결이 일기 시작했다. 인지과학, 인류학, 사회학계의 학자들이 업 무와 협력의 현상을 설명하기 위한 필수 요소로 조직적, 문화적 맥락을 고려하는 접근을 시작한 것이다. 이 책은 이러한 새로운 물결에 힘을 싣고자 한다. 새로운 연구의 흐름은 현장을 연구하는 수많은 이론적, 방법론적 접근들로부터 영향을 받은 것이다. 여기에는 실용주의, 상징적 상호작 용론, 분산인지, 상황인지, 민속방법론, 대화 및 담론 분석, 행위자-연 결망 이론, 문화역사적 활동이론이 포함된다(대표적인 참고 문헌으로 Engeström & Middleton, 1996; Luff, Hindmarsh, & Heath, 2000이 있 다. 그 외에 Lave, 1993; Nardi, 1996; Star, 1996도 참조할 것). 이들의 접근법은 ‘실행 공동체(communities of practice)’ 내에서 사회적으로 분산된 인공물을 매개로 하는 다양한 행위(action)와 인지에 관해 논의 한다는 공통점을 찾을 수 있다. 이러한 새로운 움직임은 부분적으로는 일터에서의 지적 협력에 관한 기술적 가능성을 급격하게 변화시키는 신 정보기술의 영향을 받기도 했다(예를 들면, Galegher, Kraut, & Egido, 1990; Greenbaum & Kyng, 1991; Heath & Luff, 2000; Nardi, 1996). 이 책에서 소개하는 연구는 비고츠키(Vygotsky, 1978), 레온티예 프(Leont’ev, 1978; 1981), 루리아(Luria, 1978) 등이 정립한 문화역사적 활동이론(cultural‐historical activity theory, CHAT)을 기반으로 한다 (Engeström, Miettinen, & Punämaki, 1999; Wertsch, 1981도 참조할 것). 오늘날의 핀란드 헬싱키대학교의 ‘활동이론과 개발적 일 연구 센터’ 를 중심으로 구성된 여러 분야의 연구자들은 지난 20년에 걸쳐 그들이 ‘개발적 일 연구(Engeström, 1991b; 1993; 1996a; 2005a; Engeström,

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Lompscher, & Rückriem, 2005)’라고 부르는 일과 조직 연구에서 활동 이론적 접근을 시도했다. 80년대 후반 이후로 이러한 접근은 미국 샌디 에이고에 있는 캘리포니아대학교의 비교인지연구실 외에 세계 각지 연 구센터들도 활용하고 발전시켜 왔다. 이 책에서 나는 활동이론과 개발적 일 연구에서 핵심적인 세 이론 적 틀을 반복적으로 활용한다. 활동 체계(activity system), 모순, 근접 발달영역이 바로 그것이다. 우선 이러한 핵심 개념들을 간략히 소개한 다. 이 개념들은 구체적인 분석에서 활용됨에 따라 그 의미와 적용은 다음 장들에서 더욱 자세히 설명할 것이다(이론적 배경에 관해서는 Engeström, 1987을 참조할 것). 활동 체계는 복잡한 매개적 구조를 가진 집합적 구성체다. 이 책 에서 활용되는 기본적인 분석 단위기도 하다. 이 개념에 대한 더욱 명 확한 정의는 2장에서 제시하도록 하겠다. 활동 체계 내, 그리고 활동 체계들 간의 모순들은 활동의 전환(transformation)을 위한 혁신과 개 발의 잠재성뿐만 아니라 문제의 근원을 이해하는 데 핵심적이다. 모순 이라는 개념도 다음 장에서 더욱 자세하게 논의할 것이다. 근접발달영 역은 원래 비고츠키가 소개한 개념으로, 그는 아무런 지원이나 상호작 용이 없는 한 개인만을 연구하기보다는 더욱 경험이 많은 타인의 도움 으로 개인이 해결 가능한 일이 무엇인가를 연구해야 인간 발달의 가능 성을 역동적으로 이해할 수 있다고 제안했다(Vygotsky, 1978:86). 나 는 이 개념을 확대해 도움이 되거나 혹은 적대적인 다른 활동 체계들 과 상호작용하는 여러 ‘활동 체계들의 집합’이 발달할 가능성을 보았다 (Engeström, 1987:174). 근접발달영역은 2∼5장에서 더 구체적으로 설명할 것이다.

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탈맥락적이고 반역사적인 ‘팀’ 팀의 정의는 일반적으로 전반적인 생산과 업무가 어떻게 구성되는지에 관한 설명이 없이 형식적이고 독자적으로 내려져 왔다.

팀이란 상호보완적인 스킬을 가진 적은 수의 사람들로, 이들은 공동의 목적, 성과 목표를 갖고 있으며 서로에게 책임이 부여된 일에 접근한 다.(Katzenbach & Smith, 1993:45)

업무 체제의 전반적인 변화를 다루는 경우에서 역시 그러한 함정 에 쉽게 빠졌다.

우리는 자율 팀을 업무 프로세스 전반에 대한 상당한 재량을 갖고, 필 요에 따라 생산 방법을 바꾸고 여러 직원들의 업무를 분배, 조정하거 나 일정을 계획하는 것과 같이 전통적으로 일선 관리자들이 수행해 온 많은 과업들을 책임지는 근로자 집단이라 일컫는다.(Appelbaum & Batt, 1994:253)

카첸바흐와 스미스의 정의에 따르면 팀을 평가할 때 규모, 스킬의 상호 보완성, 목적성, 상호 신뢰, 그리고 헌신(commitment) 같은 보편적 특성들을 보아야 한다. 아펠바움과 뱃의 정의에서는 이에 못지않게 자율 과 재량이라는 보편적 지표들을 암시하고 있다. 하지만 이와 같은 정의 들은 팀의 역사적 유형들 간의 질적 차이를 무시하고 있다. 이제, 이렇게 반역사적인 개념으로서 팀에 관한 접근을 바꿔보도록 하겠다(기존의 관 점과 시도들에 대해서는 Beyerlein, 2000; Tubbs, 1994를 참조할 것).

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사회기술적 개념 팀에 관한 첫 번째 주요 물결은 사회기술 체제의 접근에서 시작되었다. 이는 영국의 타비스톡 인간관계연구소(Tavistock Institute of Human Relations)에서 시작되었는데, 트리스트(E. Trist), 에머리(F. Emery) 등 여러 타비스톡 학자들이 영향 받은 최소한 세 가지 중요한 이론적 근 거가 있었다. 비온(Bion, 1961)의 집단 심리치료, 레빈(Lewin, 1947; 1951)의 장이론, 그리고 버탈랜피(von Bertalanffy, 1950)의 열린체제 이론이 그것이다(Trist & Murray, 1993). 사회기술��� 접근의 핵심은 준자치적인 자기 관리, 혹은 자기 규제 업무 집단이었다. “작은 규모의 자율 규제 집단이 업무 조직의 개선을 가져다 줄 많은 부분에 대한 열쇠를 쥐고 있는 듯하다”(Trist, 1993:43). 최초의 주요 연구들은 영국의 탄광업(Trist & Bamforth, 1951/1993)과 인도의 섬유 직조(Rice, 1958)에 관한 것이었다. 이 연구들은 “주요 업무 집단에 시스템 전반에 대한 책임을 동반한 자율성을 되찾아 줄 것과 이 집단들이 단위 과업 수행에서 전체 맥락을 이해하고 업무 속도에서 융 통성을 가질 수 있도록 보장해 줄 것”을 제안했다(Trist & Bamforth, 1951/1993:83). 1953년에서 1954년 사이, 라이스(Rice)는 준자치성을 기반으로 한 실험적인 업무 조직을 도입하는 데 성공했다. 각 업무 집단은 담당 직 기들에 대한 생산과 관리(정기 유지보수)를 책임져야 했다. 1970년 밀 러(E. J. Miller)는 이 섬유회사에 관한 사후 연구를 실시했다. 그의 연 구 결과, 기존 작업장의 업무 조직과 성과 수준이 수년이 지나서도 사실 상 변하지 않은 것으로 나타났다.

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짜는 천의 종류가 그대로였고, 우리가 관찰한 바에 의하면 성과 규범 도 14년째 지속되어 왔다. 그 작업장이 정체를 겪고 있는 듯해 보였 다.(Miller, 1975/1993:149)

하지만 최신의 자동 직기 작업장에서는 함께 작업하는 일이 거의 사라지게 되었다. 이곳에서 “고급 부품들로 매우 고급스럽고 값비싼 옷 감들을 짜며(이는 주기적인 조정의 필요를 의미하고), 이것은 회사가 새로운 수익 시장을 찾고자 했던 것으로부터 깊은 영향을 받은 결과이 기도 하다”(Miller, 1975/1993:152). 이러한 연구 결과들은 준자치적인 업무 집단들의 사회기술 제도가 안정된 거의 정적인 환경에서는 통할지 몰라도 불안정하고 혁신적인 환 경에서는 반드시 그렇지 않을 수도 있다는 것을 말해 준다. 밀러가 (Miller, 1975/1993:153∼154) 동의하듯이 라이스는 ‘재앙의 가능성을 최소화’하는 데 목적을 둔 ‘준균형 상태(a quasi‐stationary equilibrium)’ 에 도달하고자 했던 것이다. 그 제도에는 제도 자체가 갖는 보수적 성향 이 심겨 있는 듯하다. 이 보수주의의 속성과 근원은 정확히 무엇일까? 이 문제를 더 구체적으로 다루기 위해서 나는 스웨덴에 있는 자동 차 제조사인 볼보의 카머와 우데발라 공장에 관한 경험을 언급하고자 한다. 이미 1976년에 에머리는 볼보의 카머 공장이 대량생산 조립 라인 에 대한 현실적인 대안을 제시했다고 논의한 바 있다.

가장 두드러진 성과는 적절한 스킬과 규모의 업무 집단에서 유동적 대 량생산의 모든 핵심 요소들이 통합되고 통제될 수 있다는 점을 발견한 것이다. 이는 ‘큰 공장 안의 여러 작은 공장들’이라는 생생한 이름이 붙 여지게 했다.(Emery, 1976/1993:209)

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사회기술적 팀과 린 생산 팀 볼보의 카머와 우데발라 공장은 어떤 의미에서는 40년간의 사회기술적 실험의 결과물로서 인본주의적이라는 점은 칭송받았지만 그 비효율성 에 대해서는 비판받았다. 볼보가 1992년 이 두 공장의 문을 닫기로 결 정한 이후 전 세계적으로 그 실험의 장점과 한계점에 대한 논쟁이 이어 졌다. 이 논쟁들은 팀에 관한 다양한 개념들을 다루는 것이었다. 우데발라 공장은 둘 중 더 발전되어 있고 급진적 성향을 가진 곳이 다. 여기서는 1분마다 작업 주기가 반복되는 조립 공정을 없앴다. 그 대 신 8명씩 구성된 48개의 수평적 작업소별로 팀들이 약 2시간 동안 자동 차 한 대를 조립했다(Sandberg, 1995 참조). 전통적인 방식에서는 약 700여 명의 손을 거쳐야 자동차 한 대가 완성되었는데, 우데발라 공장 에서는 단 8명을 통해 가능했던 것이다. 이것은 근로자들이 광범위한 과업과 기술에 숙련되어야 함을 의미했다. 엘레가드(Ellegård, 1995:54) 가 자랑스럽게 주장하듯이 “우데발라 공장 직원 한 사람의 기본 역량은 적어도 60명 이상의 조립 라인 근무자들의 역량을 합친 것과 같다.” 워맥, 존스, 루스(Womack, Jones, & Roos, 1990)는 자동차 제조과 정에 관한 영향력 있는 비교분석 연구를 통해 린생산(lean production)이라 는 용어를 만들었다. 이들은 볼보의 실험을 신수공기술(neocraftmanship)이 라고 불렀는데, 이는 ‘그 자체로 중요한 생산방법인 전통 수공예의 시대 로 회귀’하고자 하는 목적을 가짐을 의미한다(Womack, Jones, & Roos, 1990:102).

긴 작업 사이클 속에서 단순히 수많은 부품의 나사들을 볼트로 서로 연결하는 것은 더 적은 수의 부품 조립이 짧은 작업 사이클을 통해 이

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루어지는 것보다 직무 다양화에 한계가 있어 보인다. 진정한 만족은 작은 일부분까지도 적절히 들어맞는지 재작업하고 조정해 보는 데서 올 것이다. 잘 조직된 린 생산 시스템이라면 이 활동이 전혀 필요하지 않을 것이다.(Womack, Jones, & Roos, 1990:102)

1993년 애들러와 콜은 볼보의 우데발라 공장을 도요타와 GM이 합 작 투자한 캘리포니아주의 누미(NUMMI) 공장과 비교했다. 누미 공장 에도 팀은 존재했지만 전체적인 운영은 린 생산 방식을 따르고 있었다. 애들러와 콜에 의하면 우데발라 공장의 생산성이나 제품의 품질이 누 미 공장의 경우와 크게 다르지 않았다.

우데발라 공장 직원들은… 자신들의 작업 사이클 성과에 관해 세세히 알고 있었지만, 이 주기가 2시간이나 되었기 때문에 더 구체적으로 자 신들의 업무 성과를 추적할 방법이 없었다. 이 문제는 우데발라 공장 직원들이 스스로 각 사이클 수행에 관한 상당한 자율을 가지도록 부추 긴 업무 조직의 수공 기술 모델에 의해 더 심각해졌다.… 게다가 이 공 장에서만 생산되는 자동차 종류의 수가 늘어남에 따라 직원들이 각자 의 위치에서 해야 하는 일을 떠올리기가 점점 어려워졌다. 반면 체계 가 잘 정립된 짧은 사이클은 품질을 보장하는 데 도움이 되었다.(Adler & Cole, 1993:89)

애들러와 콜은 또한 다음과 같이 말했다.

우데발라 공장에서는 성과급 제도를 통해 업무 팀들이 지속적으로 성 과를 향상하도록 장려되기는 했지만, 팀들은 (우데발라 공장의 긴 작

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업 사이클 때문에) 누미 공장 성과의 동인이 되었던 미시적인 카이젠, 즉 개선 기회에 초점을 두지도 못했고, (표준화된 업무 과정이 없었기 때문에) 이러한 기회를 포착하기 위한 도구를 갖추고 있지도 않았다. 한편, 1991년 가을, 직원들을 위해 각 업무 수행 방법과 업무 수행에 걸리는 시간을 기술하는 문서가 없다는 사실을 우리는 알게 되었 다.… 잘 문서화되고 표준화된 업무 프로세스 없이 직원들이 개선의 기회를 잡고 그것을 팀들이 공유한다는 것은 상상하기 어렵다. 명확 하고 세부적인 지침이나 표준 없이 자동차와 같이 표준화된 상품 생산 을 지속적으로 발전시키기는 어렵다.(Adler & Cole, 1993:89)

린 생산 방식 옹호론자들이 주장하는 사회기술적 혹은 신수공 기 술 개념에 관한 비판들은 세 가지로 요약된다.

1. 우데발라 공장에서와 같은 사회기술적 팀들은 긴 작업 주기의 수행에 관한 자율성에 기초를 두고 있다. 이러한 자율은 고립으 로 이어지는 경향이 있다. “팀이 외부의 도움 없이 자력에 맡겨 졌다.”(Adler & Cole, 1993:90) 2. 긴 작업 주기와 통합적 학습의 지향은 세부 공정 표준화를 등한 시하도록 했다. 이는 공정 과정에 관한 더 깊이 있는 지식을 기 반으로 하는 학습과 지속적인 개선을 저해한다. “표준화하지 않 은 프로세스에서 발생한 문제의 근원은 규명할 수 없다.” 이것 은 고립과도 연결된다. “표준화하지 않은 것은 확산시킬 수도 없다.”(Adler & Cole, 1993:92) 3. 긴 작업 주기와 표준화의 결여는 개인 학습의 대가로 조직의 학 습을 희생시키도록 했다. “지속적인 발전을 촉진하기 위해 업무

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집단들이 서로 어떻게 보고 배우는지에 관한 고려가 거의 없었 다.”(Adler & Cole, 1993:92; 그 외에 Adler, 1993; Wilms, Hardcastle & Zell, 1994도 참조할 것)

베르흐렌(Berggren, 1994)은 우데발라 공장이 가동되던 마지막 해에 경영진들이 이러한 문제를 극복하기 위한 중요한 과정을 거쳤다 며 애들러와 콜의 주장에 반대했다. 하지만 그 역시 우데발라 공장의 전체 자동차 조립에 관한 기본적인 개념이 수공업에서 착안한 것으로 린 생산 방식과는 매우 다르다는 점은 부인하지 않았다(Adler & Cole, 1993 참조). 앞서 언급한 세 가지가 사회기술적 팀 개념의 한계점들이라면, 린 생산 모델에서 제시될 수 있었던 대안은 무엇인가? 그 첫째 열쇠는 생산 과정 중 버퍼와 브레이크를 제거하는 것이다. 적시(just‐in‐time, JIT) 방 식에서는 재고를 쌓아둘 여유가 없다. 그리고 라인의 전 과정에 품질관 리가 지속적으로 이루어지도록 함에 따라 생산 후 재작업의 필요성이 사라졌다. 워맥, 존스, 루스는 이에 관해 다음과 같이 정의했다.

제대로 된 린 생산이 이루어지는 공장에는 두 가지 핵심적인 조직 특 성이 있다. 제조되는 자동차의 가치 증진에 기여하는 직원들에게 최 대한의 업무 책임을 위임하며, 발견된 모든 문제들의 근본까지 신속하 게 추적하는 시스템을 운영한다. 이것은 바꿔 말하면 라인 직원들의 팀워크와 단순하지만 포괄적인 정보 공유 시스템이 전체 공장 직원들 로 하여금 문제에 신속히 대처하고 공장 전반의 상황을 이해하는 데 도움을 준 것이다.(Womack, Jones, & Roos, 1990:99)

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민주적 대화(democratic dialogue)에 관한 지시문을 통해 최근 스칸

디나비아에서 이루어진 사회기술적 전통의 시도에 대해 알 수 있다 (Gustavsen, 1992; 이 외에 van Eijnatten, 1993:68∼75도 참조할 것). 콜(Cole, 1993)은 일본의 품질 개선 운동을 스웨덴의 민주적 대화 개념 과 비교했다. 이러한 비교는 린 생산 팀과 사회기술적 팀에 관한 몇 가 지 중대한 차이점을 드러내는 데 유용했다.

커뮤니케이션 역량을 쌓기 위해서는 전체 참여자들 간의 민주적 대화 를 통한 접근을 시도해야 한다. 이를 통해 비전과 발전이 점차 일치되 면서 가시화된다.… 하지만 일본에서 있었던 가시적인 품질 개선을 통 한 생산과는 달리 최종적인 품질과 생산성 향상을 위한 노력들을 경영 진이 직접 인식하기란 어려웠다. 또한 민주적 대화법 그 자체로는 구체 적인 개선 방안을 얻을 수 없다. 뿐만 아니라 다양한 직급과 부문에서 일반적으로 쓰이는 용어로서 품질의 활용이 민주적 대화에서 그런 것 과 같이 경영 통제에 직접적으로 도전하지는 못한다. 하지만 도구와 접 근법, 목표에 관해서는 매우 구체적인 내용을 포함하고 있다. …일본인들의 개선 프로그램은 구체적인 실체를 갖고 있다. 품질 운 동의 툴과 방법, 목적에 기반해 전 직원이 동참해 품질을 공통 언어로 사용하도록 한다. 간단히 비유하자면, 변화의 원동력으로서 민주적 대화의 엔진이 약하다는 것이다.(Cole, 1993:124)

콜은 팀이 초래하는 중대한 결과에 대해 다음과 같이 기술했다.

업무 팀은 전형적으로 ‘맥락과 무관하게’ 그려져 왔다. 즉, 전체 업무 흐 름 속에 두고 고객과 연결시키지 못했다는 말이다. 업무 프로세스와의

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연결 부족은 팀의 업무 참여를 위한 경영적 지원을 약화시킨다. 참여 자체가 중요하지 않은 활동으로 여겨지기 때문이다.(Cole, 1993:126)

자율이냐, 품질이냐 일반적인 윤리적, 정치적 수준에서 나는 사회기술적 전통을 연구하는 스칸디나비아의 동료 학자들에 의해 추구되는 민주적 이상에 동조한 다. 하지만 나만의 접근에서는 지금까지 논의된 두 학파의 논쟁을 역사 적 관점에서 비판적으로 다시 바라볼 필요가 있다. 활동이론의 개념적 구조를 통해 설명해 볼 때 사회기술적 팀과 린 생산 팀은 서로 매우 다른 목적과 그에 따른 동기를 갖고 있다. 따라서 그들의 전체 활동 체계 또한 질적으로 다를 수밖에 없다. 사회기술적 팀들의 목적과 동기는 내부 지향적이다. 팀 자체의 자율과 파생물, 참여 에 관한 것들이다. 반면, 린 생산 팀의 경우 목적과 동기가 품질에 관한 것으로, 외부 지향적이다. 목적이자 동기로서 자율성은 상품을 처음부터 끝까지 직접 만드 는 작고 독립적인 수공작업장이라는 역사적 맥락에서 유래되었다. 유 럽이나 북미의 산업 분야 작업장들에서 볼 수 있는 이러한 생산 모드 는 일반적으로 권위 있는 한 사람의 장인을 중심으로 한 위계적 조직 구성을 가진다는 사실, 장인과 경쟁할 만한 수준에 이르지 못하도록 하는 수공작업에 관한 규칙들에 의해 의도적으로 견습생들의 학습이 저해된다는 사실, 그리고 업무 과정이나 상품에 관한 혁신을 비밀리에 하거나 전통을 엄격하게 고수함으로써 억눌러야 한다는 사실을 간과 하고 있다(Rorabaugh, 1986 참조). 이러한 조건하에 수공작업장에서

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의 자율성은 역사적으로 매우 특정한 설정을 의미하며, 이것은 보편적 으로 추구할 만한 이상적인 조건은 아니다. 그리고 다른 역사적 활동 모드와 마찬가지로 당시 사회적 배경을 배제한 채 회복시키거나 활성 화할 만한 것이 아니다. 사회기술적 팀에서는 이러한 구시대적인 자율성의 목적과 동기를 시장에 따라 급변하는 격동적인 경영 맥락에 적용하는 것이 쉽지 않다. 이러한 갈등은 워맥, 존스, 루스가 린 생산의 “창의적 갈등”이라고 부른 개념과 다른 것이다.

복잡한 문제 해결에 관한 창의적 갈등에 의해 대량생산 시대에 공장에 서의 육체 노동과 전문적인 ‘사고’ 활동이 분리되었다.(Womack, Jones, & Roos, 1990:102)

린 생산을 넘어서: 다양성, 혁신, 지식 그럼, 린 생산이 정답일까? 만일 그렇다면 현재와 다가올 미래 업무 환 경에서 품질이 역사적으로 적절하고 충분한 목적이자 동기라는 말이 된다. 하지만 나는 이에 반대한다. 품질은 그 자체가 비교적 보수적인 개념이며, 이미 주지된 상품과 생산 과정이 존재하고 있음을 함축한다. 여기서 필요한 것은 개선과 결함의 근절이지 전혀 다른 새로운 상품이 나 프로세스가 아니다. 린 생산이라는 개념은 혁신과 새로운 지식 창출 을 직접적으로 시사하고 있지 않다. 또한 자동차 산업의 사례만으로 일의 발전을 설명하기에 한계가 있다. 이 분야는 대부분의 경우 상대적으로 전통적인 과학기술을 기반

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으로 하며, 생태학적으로 낭비적인 소비재를 생산한다. 자동차 산업 분 야에서 전기자동차나 하이브리드 차종 개발과 같은 급진적인 혁신을 이룬 실적을 찾기란 쉽지 않다. 이러한 역사적 유산 때문에 일부 린 생 ��� 옹호자들이 업무 조직들의 최근 발전에 관한 더 진보된 양상을 이해 하기 어려웠으리라고 짐작한다. 린 생산 방식을 넘어 업무 조직에 대한 이해와 지평을 더욱 확장하 기 위해서 업무 조직이 어떻게 변화해 왔는지에 대한 역사적 이론화가 필요하다. 그 노력의 초석은 대량생산 발전 단계의 주요 관점들을 구체 화하는 것이다. 여기에는 윌리엄슨(Williamson, 1975)의 거래비용이 론에 관한 선구적 연구가 유용하다. 그는 자본주의 기업을 위계형과 시 장형이라는 두 유형으로 분류했다. 이 두 가지는 기업 조직이 생산이냐 구매냐의 문제에 대한 의사 결정을 내리도록 하는 기준이 된다. 수직적으로 통합되고 기능이 중앙집권화된 계층 구조가 ‘위계형 조직’의 고전적 형태다. 오우치는 그 전형적인 유형을 다음과 같이 묘사 한다.

조직의 어떤 일부분도 독자적으로 존재할 수 없다. R&D만으로는 판 매할 상품이 없다. 마찬가지로 제조를 위해서는 설계 도안이 있어야 한다. 영업도 혼자서는 빈껍데기에 불과하다. 더욱이 그 어떤 하위 부 서도… 자신들의 성과를 간단명료하게 측정할 수 없었다. 어떤 하위 부서도 자신만의 ‘최종선’이 존재하지 않았다. 이익을 내는 곳으로 여 길 수도 없었다. 모든 부서들이 서로에게 전적으로 의존했다. 조직이 매우 중앙화되어 있기 때문이다.(Ouchi, 1984:19)

‘시장형 조직’은 수직적으로 통합된 위계형 조직에서 준자치적 하

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위 부문들과 조직 내부에서의 계약 관계들로 이루어진 조직으로 변모 했다. 다시 오우치의 표현을 빌려서 살펴보자.

여기서는 각 부문들이 독립적이다. 각 부서가 돈을 벌어들이는 곳이 거나 투자를 위한 곳으로 구분될 수 있다. 이윤 극대화를 위한 방향이 제시될 뿐 그 외에는 자율에 맡겨진다.(Ouchi, 1984:21)

윌리엄스의 이론을 더 자세히 짚어보거나 그에 관한 논쟁을 살펴 보지는 않겠다(Francis, Turk, & Willman, 1983 참조). 조직이 완벽하 게 이상적인 사례가 되기는 쉽지 않지만, 극단적으로 위계적이거나 시 장 의존적인 조직에 팀을 도입하는 것은 완전히 다른 이야기라고 여겨 진다. 대량생산을 조직화하는 서로 반대되는 두 가지 방법으로서 위계와 시장은 고객의 요구에 따라 회사가 만들어 내는 상품의 특성과는 무관 해 보인다. 대량생산이 이루어지는 이 두 가지 조직 유형에서 상품과 생산 과정의 역사적 변천은 비교적 독립적으로 각각 이루어졌다. 이 변 화의 핵심은 ‘대량맞춤화’였다. 대량맞춤화는 파인(Pine, 1993)에 의해 논의 및 정의된 개념으로, 워맥, 존스, 루스(Womack, Jones, & Roos, 1990)가 린 생산이라고 부 른 대부분의 현상들을 개념화하고자 한 학술적 의미를 지닌다. 품질을 목적으로 하는 일반적인 인식을 넘어서 파인은 대량맞춤화를 “충분한 다양성과 맞춤화를 통해 거의 모두가 원하는 바를 정확히 찾을 수 있 도록 상품과 서비스 재화를 개발, 생산, 마케팅, 그리고 전달하는 것” 이라고 규정했다(Pine, 1993:47). 대량맞춤화를 움직이는 원동력은 시장이다. 개별 제품에 관한 수

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요가 불안정해지기 시작했다. 표준 대량 시장에서 상품에 관한 대중적 수요는 그 제품에 관한 다양한 ‘취향’들로 세분화된 수요로 바뀌었다. 서로 다른 분야들이 맞물린 틈새들도 시장이 되면서 개인의 욕구에 더 욱 정확하게 부합하는 고품질의 상품을 요구하는 소비자의 힘이 강해 지게 되었다. 예전의 방식으로는 수익을 유지할 수 없게 된 이상, 생산 시스템의 변화가 필요하다. 생산 주기 단축, 제공품2)의 최소화 등을 통해 많은 고품질의 제품을 생산하도록 해야 한다. 이를 위해서는 범용기와 직원 들의 높은 기술력이 필요하다(Pine, 1993).

대량맞춤화는… 수공업과 대량생산의 요소를 모두 갖추고 있다. 대량 맞춤화에서의 작업 과정은 수공 생산과 마찬가지로 융통성을 갖는다. 범용적 도구나 기기들과 노동자의 스킬이 활용된다. 계획보다는 주문 을 우선한다. 또한 상품과 서비스의 다양성 및 주문 제작 수준이 높아 지게 된다. 한편 대량맞춤화는 대량생산처럼 일반적으로 대량으로 생 산하면서 단가를 낮추고, (항상은 아니지만) 대부분의 경우 자동화에 의존한다.(Pine, 1993:51∼52)

수공 생산과 대량생산의 조합인 대량맞춤화에 관한 위의 묘사는 대량맞춤화를 전환적 유형으로 정의하고 있다. 주요 목적과 동기는 다 양화(variation)라는 개념을 중심으로 하고 있다. 길모어와 파인(Gilmore

& Pine, 1997)은 대량맞춤화의 네 가지 기본 접근을 ‘협력적, 순응적, 표 면적 그리고 투명한’으로 규명했다. 이들 중 어떤 것도 완전히 새로운

2) 생산 공정 중에 있는 미완성 제품을 말한다.-역자 주

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상품이나 프로세스의 생성을 의미하지는 않는다(Kotha, 1995; Lampel & Mintzberg, 1996 참조). 새로운 조직 유형에 관한 최근의 대다수 문헌들은 전략적 요인(목 적과 동기)으로서 다양화를 넘어서 혁신과 지식 창출에 초점을 두는 징 후를 보이고 있다. 여기서도 팀은 여전히 중요한데, 린 생산에서보다 더 광범위한 조 직 활동 맥락 속에 자리하고 있다. 적절한 사례로 기업의 지식 창출에 관한 노나카와 다케우치의 이론을 들 수 있다. 노나카와 다케우치는 지식 창출이 “경험과 사고 모형(experiences and mental models)을 공유하는 성원들이 팀을 이루는 데”서 시작한다고 논한다(Nonaka & Takeuchi, 1995:225). 이와 유사하게 레너드-바턴은 혁신을 만드는 조직들에 관한 자신의 저서에서 상품 개발 팀들이 “매우 전문적인 지식 을 가진 개인들로 구성되고 운영될 때, 다양한 ‘언어들’ 간에 소통하고 이견들을 객관화하기 위한 매커니즘이 요구된다”고 주장했다(Leonard‐ Barton, 1995:75). 케니와 플로리다(Kenney & Florida, 1993)는 ‘혁신을 통한 생산 (innovation‐mediated production)’이라는 개념을 제안했다. 이 모델의 다

섯 가지 원리는 다음과 같다.

1. 기능과 육체 노동에서 지적 능력과 정신 노동으로의 전환. 2. 개인의 지식, 스킬과 반대되는 사회적, 집단 지성의 중요성 증대. 3. 과학기술 혁신의 가속화. 4. 공장 현장의 지속적인 프로세스 개선과 생산 혁명의 중요성 증대. 5. R&D 연구실과 공장의 경계 모호성 증대.

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이 모델에서는 끊임없이 이어지는 개선을 급격한 신상품 혁신과 연결지으며 “생산 과정 자체 내에 지속적인 혁명이 있어야 한다”고 말 한다(Kenney & Florida, 1993:16).

업무의 기능적 통합을 강화하는 자율 관리 업무 팀이라는 조직 운영상의 특징이 기저를 이룬다. 따라서 가령 ‘R&D와 공장 생산’처럼 기존에는 구별되었던 업무 유형이 새로운 작업 현장에서는 통합되면서 생산 과정 이 더욱 사회적인 과정으로 바뀌었다.(Kenney & Florida, 1993:16)

지식과 혁신 지향적 생산 조직을 더욱 자세히 살펴보면, 우리 분석 에는 결정적인 두 차원이 있다. 첫째, 상품 개발과 생산이 어느 범위까 지 통합되어야 하는가, 둘째, 고객이 생산과 상품 개발에 얼마나 관여 해야 하는가가 그것이다. 혁신에 의한 생산에서 (특히 기능을 넘나드는 정도와 팀의 외부 지향 정도에 관한) 조직이 이 두 차원에서 각각 어느 위치에 자리하고 있는가에 따라 팀의 성격이 달라질 것이다. 새로운 조직 유형과 업무 팀을 다룬 상당수의 문헌들이 제조업 분 야에 치중하고 있다. 상품 개발과 생산의 통합은 고급 제조업에서 가장 명확히 관찰할 수 있는 것이 사실이다. 하지만 지식과 혁신 지향 생산 의 또 다른 축인 고객의 참여는 제조업 외의 다른 분야에서 더욱 두드러 질 것이다. 의료나 교육 분야를 포함하는 휴먼 서비스 분야는 그 이름 만 봐도 알 수 있듯이 생산에 고객이 직접 개입하는 대표적인 사례들이 다. 상품 개발 및 혁신에 있어 고객, 혹은 사용자의 개입은 소프트웨어 개발이나 복합 주문 기기 시스템의 생산과 같이 서비스와 제조 모두에 해당되는 분야에서 가장 발달되어 있다(von Hippel, 1988 참조). 새로 운 조직 유형과 업무 팀을 다룬 문헌들 모두 제조업에서 휴먼 서비스에

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이르기까지 다양한 분야의 팀에 주목하고 있다. 디지털사회에서의 대부분의 조직 연구들은 여전히 비현실적이고 이상적이다(예를 들면, Leadbeater, 2000; Lipnack & Stamps, 1997; Malone, 2004; Tapscott, 1996; Wallace, 2004). 흥미롭게도 팀은 그 이 름만 보아도 가상 셀 방식의, 네트워크화된, 지식 창출 기업의 주요 특 징들 중의 하나로 자신의 입지를 유지하고 있는 듯하다. 하지만 이제 프 로젝트 팀, 인터네트워크 팀, 가상 팀, 글로벌 팀들이 더욱 강조되고 있

다.3) 이들은 통합된 업무 그룹들이 전 세계적으로 퍼져 있는 상황에서 문제 해결 팀들의 연결망을 운전하는 정보 기술, 커뮤니케이션 기술을 활용한다. 복잡한 상품 개발의 노력들이 이러한 팀들의 전형적인 예로 제시되곤 한다. 탭스콧에 의하면 보잉 777기가 고객과 공급자들을 포 함하는 팀에 의해 설계된 것이라고 한다.

과거에 기능을 중심으로 팀이 구성되었던 것과 달리 최대 40여 명의 팀원들로 구성된 230여 개의 팀들은 항공기의 부품들을 중심으로 형 성되며 다양한 기능을 동시에 맡는 다기능 팀들이었다. 이 팀들은 기 술, 조달, 제조, 운영, 고객 서비스, 그리고 마케팅에 모두 관여하고 있 었다.(Tapscott, 1996:146)

이는 팀이 공간적으로 점차 확산되고 있음을 시사한다. 이러한 글로 벌화는 소통 지연과 단절에 관한 새로운 문제를 유발한다. 티슬리, 코비, 크리슈난, 그리고 올슨(Teasley, Covi, Krishnan, & Olson, 2000:339)은 “이 문제를 일부 극복하기 위해서 기업들이 프로젝트 기간 동안 전체 프

3) 인터네트워크 팀은 서로 다른 소속을 가진 구성원들로 이루어진 팀을 말한다.-역자 주

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로젝트 팀을 하나의 방에 몰아놓는 방법을 시도하고 있다”고 보았다. 저 자들은 이 전략을 ‘급진적 결합(radical collocation)’이라고 불렀다. 즉, 분배와 압축을 모두 강화하는 것이다. 신경제 체제에서 팀이 어떤 방식 이어야 하는지 정해진 형태는 없다. 오히려 팀이라는 용어가 점차 다양 해지는 협력적인 업무 활동의 형태들을 통칭하는 말이 되고 있는 듯하다. 그보다 참신하고 더 적절한 용어가 아직 없다.

변천 영역 지금까지의 논점을 요약해 보겠다. 팀에 관한 분석의 기초로 나는 우선 업무 조직의 변천 영역에 관한 개념도를 그림 1-1과 같이 제안한다. 이 그림은 수공 생산에서 대량생산, 대량맞춤화, 그리고 지식과 혁 신 지향 생산으로의 진보를 나타내고 있다. 반면, 윌리엄슨이 제안한 대량생산 조직의 두 유형을 접목시켜 단순하게 ‘생산(Making)’과 ‘구매 (Buying)’라고 표기하고, 두 가지 방향으로 묘사했다. 이 방향들은 대량맞춤화와 지식과 혁신 지향 생산 체제에서도 여 전히 유효하다. 파월, 코푸, 그리고 스미스도어르(Powell, Koput, & Smith‐Doerr, 1996)가 분석한 바이오기술회사들과 같이 완전한 지식과 혁신 지향 조직들의 경우, 조직간 학습 네트워크를 통해 운영되는 것이 명백하지만, 조직 차원의 의사 결정 시에는 위계와 시장, 혹은 생산과 구매라는 양측이 여전히 중요하게 여겨진다.

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그림 1-1 업무 조직의 변천 영역 생산

위계적 대량생산

지식, 혁신 지향적 생산

품질, 다양성 지향의 대량맞춤화 전통적, 자율적 수공 생산

구매

시장 지향 대량생산

팀의 역사적 위치 기존 연구들에 비추어 볼 때 팀의 형태는 계속 바뀌어 왔다. 팀은 전통적 으로 지배적이었던 두 조직 유형인 위계적 대량생산 조직과 시장 기반 대량생산 조직 사이를 비집고 난 길로 들어서는 이동 수단과 같다. 이 길 은 과거와 다른 새로운 조직 유형을 가진 미지의 영역으로 이어진다. 사회기술적, 자율에 의한 팀이 그 시작이다. 품질, 그리고 다양성 이 주도하는 린 생산과 대량맞춤화 팀이 오늘날 여전히 큰 비중을 차지 하고 있다. 지식과 혁신 지향 팀은 급속히 모양을 갖춰가며 중요성이 커지고 있다. 이러한 일반적인 역사적 가설을 그림 1-2에서 그림으로

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그림 1-2 업무 조직인 팀의 역사적 위치 생산

위계적 대량생산

지식, 혁신 지향적 생산 품질, 다양성 지향의 대량맞춤화 팀

자율 지향 사회기술적 팀

구매

시장 지향 대량생산

묘사했다. 이 그림은 수직적 통합과 중앙화의 증대 혹은 분권과 분배의 증대에 따라 수공업에서 자율 지향 사회기술적 팀, 품질, 다양성 지향 의 대량맞춤화 팀, 지식, 혁신 지향적 생산 팀으로의 역사적 움직임을 표현한다. 그림 1-2의 좌측 하단은 오늘날 관찰 가능한 업무 조직 중 역사적 으로 가장 오래된 층을 나타낸다. 전통과 자치에 의한 전문 직업길드나 기밀성에 의해 보호되는 수공업이다. 우측 상단은 표준화와 주문 제작, 협력과 경쟁, 집단성과 융통성을 조합함으로써 대량생산의 한계를 극 복하고자 하는 시도들을 나타내고 있다. 파월이 말하듯 이 영역은 “시 장에도, 위계에도 속하지 않는다”(Powell, 1990).

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조직 연구들 중 애들러와 헥셔(Adler & Hecksher, 2006)의 최근 연구는 새롭게 떠오르는 이 분야를 개념화하기 위한 한 역사적 근거를 기술하고 있다. 전통적인 위계적 공동체와 현대 시장 중심 공동체의 사 회학적 구분을 기반으로 이들은 최근 제3의 역사적 유형이 특히 지식 집약 기업들에서 등장하고 있다고 주장한다. 이 세 번째 유형의 공동체 를 협력적 공동체 혹은 협력적 상호 의존이라고 부른다.

현대 산업의 협력적 공동체는 폭넓은 역량과 지식을 기초로 하고 있으 며 진화하는 본성을 가진 지식 프로젝트에 맞춰 지속적으로 변화하는 상호작용들을 조율해야 한다. 이러한 공동체들이 직면한 어려움은 기 존에 소규모로 이루어지던 비형식적 유사 집단 내의 ‘팀워크’를 통해 서는 해결할 수 없다.(Alder & Hecksher, 2006:44)

애들러와 헥셔는 떠오르는 제3 유형의 공동체가 해결해야 할 네 가 지 과제를 다음과 같이 제시했다(Alder & Hecksher, 2006:44).

1. 공동 이익을 추구하는 집단의 경계가 기존 공동체에서보다 훨 씬 모호해져야 하고, 서로 연계되거나 합쳐지기 쉬워져야 한다. 2. 다양한 지식과 스킬에 관한 고도의 기술적 분업이 가능해야 한다. 3. 직급이 아닌 지식과 전문성에 따른 권위 부여가 이루어져야 한 다. 상사보다는 동료들이나 부하 직원들을 설득해야 하는 경우 가 대부분이기 때문이다. 4. 공적인 논의에 공동체의 모든 성원들이 공유하는 지향점과 동 기라는 가치를 부여해야 한다.

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흥미롭게도 애들러와 헥셔는 기업의 프로세스 관리가 협력적 공동 체를 가능하게 하는 핵심 요소라고 제안한다. 프로세스 관리는 대규모 의, 다양한 공동체들 혹은 고도의 복잡성을 투명하게 조율하기 위한 방안으로 여겨진다. 프로세스 관리에는 두 측면이 있는데, 하나는 조 직 부문과 부서들 간에 공동의 목표를 세우는 것이며, 다른 하나는 가 치 사슬을 따라 나타나는 다양한 스킬과 역량 관련 업무들을 조정 (coordinating)하는 것이다.

이와 같이 새롭게 등장한 형식주의가 때로는 억압적이라고 느껴지기 도 한다. 실제로 ‘프로세스 관리’라는 표현 자체가 강압적인 관료적 통 제의 존재를 숨기기도 한다. 하지만 프로세스 관리가 성공적일 때 사 람들은 새로운 관계 형성이 제한되기보다는 가능해진다는 원리를 경 험하게 된다.(Adler & Heckscher, 2006:44)

프로세스 관리는 여러 사례에서 그 발전 가능성을 보였다. 하지만 그렇다고 역사상 유례없는 새로운 유형의 일 공동체를 형성하는 중심 기 제는 아니다. 프로세스 관리는 근본적으로 업무와 생산에 관한 선형적인 관점을 갖는다. 그에 따라 비록 형태가 더 확장되고 정교화되었을지라도 표준화된 제조업의 대량생산에서 핵심이 되었던 것과 같은 기본 원리를 따르고 있다. 프로세스 강화, 대량맞춤화, 공동형상(co‐configuration)(Victor & Boynton, 1998에서 용어를 빌림)과 같은 더욱 적극적이고 유연한 형 태의 생산 방식을 제대로 도입하기에 앞서 이 원리를 완벽하게 익히고 개 선하는 것이 선행되어야 한다. 하지만 공동생산자, 공동혁신가로서 고객 의 개입이 요구되는 혁신과 지식 기반의 생산이라는 환경에서는 프로세 스 관리라는 선형적인 원리만으로는 부족하다.

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오늘날 빅터와 보인턴(Victor & Boynton, 1998:195)이 공동형상이 라고 부르는 개념이 출현한 계기는 매우 흥미로운 개발과 관련이 있다. 공동형상의 매우 중요한 전제 조건은 고객 지능 상품과 서비스의 창출 이다. 고객 지능 상품과 서비스는 변화하는 사용자의 요구에 부합하기 위해 장기간에 걸쳐 진화한다. 공동형상은 적응적 ‘고객 지능’ 상품과 서 비스의 결합에 요구되는 새롭게 떠오르는 업무 유형이라고 잠정적으로 정의 내릴 수 있겠다. 고객, 생산자, 그리고 상품-서비스의 결합품 간 의 상호 교류가 지속되는 관계, 상품-서비스 결합품에 대한 장기간에 걸친 지속적인 형상화와 맞춤화, 그리고 형상화에 대한 적극적인 고객 개입 및 기여를 말하는 것이다. 이러한 특성들은 히펠(von Hippel, 2005)의 사용자 혁신 개념, 혹은 프라할라드와 라마스워미(Prahalad & Ramaswamy, 2004)의 공동 가치 창출 개념과 유사하다. 각기 다른 방식 이지만 모두 혁신 창출과 상품 및 서비스 구성에 있어 사용자의 역할 증 대를 강조하고 있다. 우리 연구진은 특히 공동형상의 환경 속에서 번영하기 위한 새로운 일의 방식에 관심을 두고 이를 교섭적 놋워킹(negotiated knotworking) 이라고 부르고자 한다(Engeström, 2005b, 2007; Engeström, Engeström, & Vähääho, 1999). 놋워킹에서는 파트너들 간의 협력이 매우 중대하지 만 어떤 정해진 규정이나 중앙의 권위가 없는 형태를 띠고 있다. 공동형상과 놋워킹의 개념은 지식과 혁신 지향 생산의 윤곽을 그 려보기 위한 시작에 불과하다. 조직들은 제대로 그려지지 않은 이 영역 에 진입하면서 지속적인 방해와 파열, 뜻밖의 학습 과제들에 직면하게 된다. 상충하는 의사 결정 사안들을 놓고 끊임없는 고충이 이어진다. 혁신과 지식이 업무의 새로운 목적과 동기라면, 이것은 팀에게 어떤 의 미를 주는가? 혁신과 지식에 의해 주도되는 팀에서 나타나는 특징들은

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무엇일까? 이들을 여전히 팀이라고 부를 수 있을까? 이들은 자율 주도 팀이나 품질 주도 팀들과는 어떻게 다른가? 이러한 질문들이 이 책이 담고 있는 연구를 시작하게 된 동기다.

책의 구성 이 책은 미국과 핀란드의 다양한 조직 환경에 속한 총 6개의 팀 사례에 관해 다룬다. 각 사례 연구는 구체적인 이론적 질문들에 초점을 두고 그에 따른 개념적 도구들을 채택하고 있다. 각 사례들의 환경과 연구 질문, 핵심 개념들은 표 1-1에 정리되어 있다. 2장에서 7장까지 각 장에서 분석되는 자료는 1990년대 초반부터 2003년 말까지 진행된 여러 연구 프로젝트에서 얻은 것이다. 따라서 각 장에서는 10년 이상 동안 팀의 형태와 운명이 변화하는 과정에 대해 기 술한다. 그리고 업무 팀과 협업이 변화하는 과정을 탐구해 온 나의 긴 여정이 담겨 있다. 8장에서는 팀에 대한 연구 결과와 일을 통한 학습에 대해 세 가지 논지를 중심으로 정리한다. 여기서 각 사례 연구들이 팀의 차원을 넘어 서 업무 조직의 형태와 일터에서의 학습에 관해 설명하고 있다는 점이 명확해질 것이다. 마지막으로 9장에서는 행위 주체라는 핵심 개념에 초점을 두면서 유동적이고 분산된 협력적 조직 패턴에 대한 연구의 방향을 제시한다. 더 이상 중앙에서 통제하지 않고 일이 끊임없이 변한다면 지향해야 할 곳은 어디이며 행위 주체는 어떻게 구성되어야 할까? 9장에서는 그러 한 조직화와 학습의 놋워킹 형태를 분석하기 위한 이론적, 방법론적 원

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표 1-1 연구 사례의 배경, 질문, 주요 개념들 장

팀 환경

2

TV 방송 제작 팀

연구 질문

핵심 개념

팀이 왜 정체되어 있는가?

∙ 방해 ∙ 모순 ∙ 숨기기 ∙ 확장적 전환 ∙ 조정 ∙ 협동 ∙ 소통

3

법률 재판 팀

혁신 가능성이 어떻게 나타나는가?

4

의료 지원 팀

신생 팀은 운영 방식을 어떻게 구성해 나가나?

∙ 두 층으로 나뉘는 팀의 역사 ∙ 고정과 유동

5

초등학교 교사 팀

팀은 어떻게 업무 실행에 내재되어 있는 경계를 넘나드는가?

∙ 동기 부여의 차원 ∙ 경계 넘나들기

팀의 지식 창출은 어떻게 이루어지는가?

∙ 확장학습의 순환 과정 ∙ 학습 행동(단계) ∙ What(무엇), how(어떻게), why(왜), where‐to(어디로)의 매개체 ∙ 관점

팀에서의 사회자본은 어떤 의미를 갖는가?

∙ 인프라 ∙ 사회자본 형성 주기

6

산업 기계 팀

7

이동통신 콜센터 팀

리들을 상세하게 기술한다. 소설 속의 허구 사례와 의료업의 실증 사례 를 통해 실제 일터에서 원리들이 어떻게 적용되는지 소개한다. 나는 균 근이라는 개념을 도입해 인터넷의 발달로 더욱 가속화되고 있는 새로 운 형태의 사회적 생산 방식을 설명하고자 한다. 그리고 협업과 학습에 관한 후속 연구 과제들을 제언함으로써 장을 마무리한다.

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팀의해체와놋워킹 미리 보기