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NUMERO 03

EDHEC

DECEMBRE 2003 VERSION FRANÇAISE

÷ ON EN PARLE

100 000 candidats en 20 ans ! ENSEIGNER & FORMER

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CÉSURE

Césure : “mode d’emploi” Le pied à l’étrier Témoignage : Transformer un piège en triomphe T. Drecq : un nouveau pilier pour les Edhec EDHEC EXECUTIVE

Une tournée d’enfer CHERCHER

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RECHERCHE

Fertilisation croisée Contre le blanchiment Investir

INNOVER

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Filière luxe : toute jeune et déjà beaucoup de succès Campus de Nice : un nouveau Mastère Spécialisé en contrôle de gestion Une filière internationale à l’ESPEME ESPEME : les diplômés adoptent la cotisation "à vie"

RÉUSSIR

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TRAJECTOIRE

Provoquer la chance

EXPERTISE

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MANUELLE MALOT

La voie royale

ans quelques semaines, 7 500 élèves de prépas vont s’inscrire aux concours des écoles de commerce. Depuis plus de vingt ans, l’EDHEC est l’école qui a attiré le plus de candidats... 100 000 depuis 1980 !

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Beaucoup d’écoles se ressemblent. L’EDHEC a une personnalité forte qui lui permet de faire la différence sur trois points : • Une pédagogie qui équilibre l’apprentissage des comportements avec une solide formation académique ancrée sur la recherche des professeurs.

• Une réelle formation internationale (voir l’expertise de Manuelle Malot en page 8) dopée par une intense ouverture multiculturelle : tous les étudiants vont à l’étranger, 25% des élèves et 21% des professeurs sont des étrangers. • Un réseau d’anciens, proche de l’école et riche de l’expérience de grands patrons : Xerox, Nestlé, Merril Lynch, Harrods, Colgate Palmolive, Bonduelle, Banque Accord... L’EDHEC innove en permanence. Elle fut, en 1991, la première école multi campus en France. Aujourd’hui, le campus de Nice regroupe 1 300 étudiants et va s’agrandir dans les prochains mois. Il pourra ainsi, à la rentrée 2004, accueillir une nouvelle filière Intercontinentale. Innovation, quand tu nous tiens... Olivier OGER Directeur général de l’EDHEC

÷ EXPERTISE

Manuelle MALOT DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE La voie royale pour une carrière internationale : les graduate programmes


÷ ENSEIGNER & FORMER CÉSURE Choisie par 90% des étudiants Edhec, l’année de césure est un pont privilégié entre l’entreprise et l’école. Elle devient, de plus en plus, le sésame du premier emploi.

Césure: “mode d’emploi” prises” explique Anne Zuccarelli. Le but de cette césure est double : Donner à l’élève suffisamment d’éléments pour pouvoir, au cours de sa troisième année, affiner son cursus en fonction de ses expériences, choisir ses “majeures” et ses “électifs” et commencer à affiner son projet professionnel. Muscler suffisamment son CV pour lui permettre de convaincre un employeur à la sortie de l’école. “Car aujourd’hui, les entreprises attendent d’un cadre de ce niveau, même débutant, une parfaite connaissance de l’entreprise. C’est un véritable pré requis”, souligne Anne Zuccarelli.

L’idéal : deux missions de six mois à l’étranger

Anne Zuccarelli Directeur Relations Entreprises et Carrières

amais obligatoire, mais plébiscitée par les élèves, l’année de césure a connu une profonde mutation. Auparavant placée en fin de première année, elle se situe maintenant à la fin de la deuxième année. “Afin de permettre aux élèves de mettre un bagage suffisant à la disposition des entre-

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La recette est donc simple. Au mois de mars de la deuxième année, le jeune Edhec (ils sont 90% à le faire) peut exprimer son désir de partir en année de césure. C’est-à-dire travailler un an en entreprise, en France ou à l’étranger, au cours d’une mission d’un an ou de deux missions de six mois chacune, soit dans la même société soit dans des entreprises différentes. Pour l’aider à définir son projet, l’élève bénéficie, pendant ses deux premières années à l’EDHEC, de nombreux contacts avec le monde de l’entreprise. Qu’il s’agisse des Rencontres métiers où il peut interroger, sur leur expérience, les

Le pied à l’étrier Il est difficile de trouver un stage outre Atlantique. C’est pour cela que Leslie DOLLET s’est installée en Floride, afin d’y créer une entité spécialisée dans le rapprochement d’entreprises américaines et d’étudiants non américains (principalement français). Son objectif est de proposer des stages de 3 à 6 mois dans des entreprises de différents secteurs d’activité. La prestation d’environ 500 € garantit une mission validée et rémunérée et la proposition d’un hébergement.

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L’équipe Stages et Relations Entreprises du Groupe EDHEC a fait confiance à Leslie en relayant ses offres auprès des étudiants et en assurant un partenariat basé sur la définition commune des besoins des stagiaires Edhec. La pertinence des missions proposées ainsi que les qualités «entrepreneuriales» de Leslie sont en cohérence avec le désir de développement à l’international que l’Ecole met en avant.

TÉMOIGNAGE : TRANSFORMER UN PIÈGE EN TRIOMPHE Etudiante à l’EDHEC... j’ai obtenu un stage d’un an à Tokyo... Une fois sur place, rien ne correspondait aux promesses de qualité de stage. Je fus confrontée à d’importants problèmes relationnels et à des activités sans enrichissement ni épanouissement… J’ai profité des moments de liberté pour chercher un nouveau stage... Ma combativité, ma persévérance, ma persuasion et ma motivation m’ont permis de changer d’entreprise après 3 semaines de recherches. Chez mon second employeur, je ressentis une énergie nouvelle, une soif de tout donner par rapport à la situation d’échec précédente. Je pus mettre en œuvre ma puissance de travail, ma motivation et mes compétences. En retour, mon stage fut extrêmement enrichissant en termes de responsabilité, d’apprentissage professionnel et surtout de travail d’équipe. Finalement, ce stage s’est conclu par une embauche (CDI à Tokyo), prévue dès l’obtention de mon diplôme de l’EDHEC. En conclusion, toute expérience, même difficile à vivre, est bonne à prendre... Il faut garder à l’esprit... que le monde du travail est truffé d’embûches, d’obstacles, de batailles et d’incertitudes. Il faut ainsi compter sur soi-même, avoir confiance en soi et en ses capacités. Cela m’a permis d’obtenir un début de carrière dans une entreprise et un milieu qui me comble de bonheur, d’enrichissement professionnel et personnel. Lauren Tribet, étudiante Edhec 3 ème année.

meilleurs spécialistes du marketing, du commercial, de la finance, etc. Ou qu’il s’agisse du forum EDHEC où de très nombreuses entreprises exposent leurs besoins, leurs perspectives et leurs opportunités en termes de stages et d’emplois.. Le projet Année de césure doit être exprimé par écrit, avec une lettre de motivation et un résumé détaillé permettant de vérifier qu’il correspond bien au niveau et aux objectifs du postulant. Ce point est essentiel car, à son retour à l’école, c’est bien sur l’expérience acquise pendant l’année de césure que l’élève devra s’appuyer pour effectuer sa troisième année. Aussi, dès la fin de son expérience, le futur

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ENSEIGNER & FORMER ÷

THIERRY DRECQ : UN NOUVEAU “PILIER” POUR LES EDHEC epuis le 12 novembre, l’association des Edhec a un nouveau président. Le nouvel élu trouve une association dynamisée par l’action énergique de Richard Simonin qui, après six ans de dévouement, a décidé de passer la main après avoir réussi la mise en place de la cotisation à vie.

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UNE TOURNÉE D’ENFER EDHEC EXECUTIVE Quand l’EDHEC prend en main les cycles de formation d’un “grand” de la gestion d’actifs, le résultat ne se fait pas attendre : participation en hausse de 20%.

Thierry Drecq, son successeur, est sorti de l’EDHEC en 1980. Membre assidu de l’équipe de rugby - il jouait n°8, il a été également Président du Chti. Il préside aux destinées du groupe E.CF, leader français de la distribution de petit matériel et de consommables auprès de la restauration commerciale et de la restauration collective, qui réalise un chiffre d’affaires annuel de cent vingt millions d’euros grâce à ses quatre filiales ChometteFavor, Ecotel, Restofair et PRO2. “Renforcer la solidarité entre diplômés et étudiants pour faciliter notamment la recherche d’un emploi ou d’un stage et soutenir les Edhec tout au long de leur carrière professionnelle sont les deux objectifs prioritaires que doit avoir la nouvelle équipe de l’association” explique, en souriant, le nouveau chef d’équipe du team Edhec.

diplômé doit-il remplir plusieurs tableaux faisant le point sur l’utilisation de ses compétences managériales. “Qu’est-ce que je sais faire ? Qu’est-ce que j’ai appris ? Quelles compétences ai-je acquises ? Comment puis-je me positionner par rapport à telle ou telle qualité ? C’est à ces questions qu’il doit répondre. Et ce sont ses réponses qu’il doit comparer à celles que donnera son maître de stage aux mêmes questions. “Une expérience extraordinairement enrichissante !” insiste avec force Anne Zuccarelli.

Entrée dans la vie active Tout au long de la troisième année, les élèves travaillent ensemble, dans le cadre de leur learning team, à analyser et à échanger leur expérience. Les responsables des majeures, en particulier, peuvent, au vu des tableaux fournis, mieux comprendre le profil des élèves et adapter leur pédagogie. En effet, la troisième année approfondit au plan théorique, la pratique acquise au cours de la césure. “Car, ne l’oublions pas, conclut Anne Zuccarelli, l’année de césure est une véritable autoroute vers le premier emploi. Très souvent, le jeune manager qui a rempli une ou deux missions dans une grande entreprise se voit proposer d’y revenir, une fois son diplôme en poche ! Une bonne raison de bien la préparer et de bien l’exploiter.”

La tournée 2003 s’est conclue par une présentation à Paris au Pavillon Gabriel devant 400 participants représentant toute la place parisienne des banques, compagnies d’assurance et professionnels de la gestion d’actifs.

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remier gérant d’actifs financier au monde, le Groupe américain Fidelity diffuse, en France, sa gamme de produits financiers par un double canal : les banques et des conseillers en gestion de patrimoine indépendants (CGPI).

Devant la satisfaction unanime du public (+ 20% de fréquentation supplémentaire entre les deux sessions de formation), le partenariat s’élargit en 2004, avec la mise en place de nouvelles sessions des Matinales et des formations ponctuelles à l’attention des partenaires institutionnels de Fidelity.

Pour animer et former cet important réseau, Fidelity a mis en place les Matinales : des sessions de formation qui rassemblent près d’un millier de participants dans une douzaine de villes de France (Paris, Lyon, Marseille, Nice, Bordeaux, Strasbourg, Nancy, Toulouse, Grenoble, Rennes, Lille,...) Depuis Juin 2003, l’EDHEC est partenaire de ces Matinales et Daniel HAGUET - professeur au département Economie-Finance, campus de Nice - anime l’ensemble des cycles de formation. Deux modules, Théorie du portefeuille et Gestion et stratégies obligataires ont ainsi été développés dans chaque ville à l’occasion de deux tournées successives. A l’issue de ces modules, un QCM de validation des connaissances sera envoyé aux nombreux participants et donnera lieu, en cas de succès, à une certification EDHEC.

La complémentarité entre les travaux du Centre de Recherche «Risk & Asset Management» (indices de style alternatifs, méthodologie des Grands Prix Agéfi de la Gestion d’Actifs, survey,...) et le succès de cette initiative renforce le positionnement incontournable de L’EDHEC dans le domaine de la gestion d’actifs, tant en matière de recherche que de formation.

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÷ CHERCHER

LA RECHERCHE, à l’EDHEC, ne vit pas en vase clos. Elle est un trait d’union entre l’entreprise et l’enseignement. Son but : fournir à l’entreprise les outils les plus performants et se nourrir du feedback des managers.

Fertilisation croisée nnovation & Management : La recherche, dans une grande Business School, ça sert à quoi ? Pierre-Laurent Bescos ’ Poseriez-vous la question au responsable d’une grande école scientifique, comme l’Ecole Polytechnique ou Normale sup ? Non, n’est-ce pas ? Et bien, il en est de la gestion comme de la physique

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Contre le blanchiment Une conférence, à l’EDHEC, sur la délinquance financière et le crime organisé. Le 27 novembre dernier s’est tenue, sur le campus lillois de l’EDHEC, une conférence ouverte aux professionnels de la banque, de l’assurance, aux représentants des organismes de tutelle et aux juristes. Thème : la délinquance financière et le crime organisé. Initiée par les départements Economie-Finance et Sciences Juridiques, cette conférence a traité des cinq sujets suivants : les enjeux de la lutte contre le blanchiment, le développement du crime organisé en Europe et le dispositif de lutte, le risque pénal des entreprises et des intermédiaires financiers entrant dans le processus de blanchiment, le rôle des institutions européennes dans la lutte contre la captation frauduleuse de fonds européens et le bilan des actions européennes dans la lutte contre la délinquance financière et le financement du terrorisme.

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ou de la médecine. C’est une science en marche,qui évolue très rapidement et qui implique que ceux qui la propagent, les professeurs, soient les mêmes que ceux qui la font avancer : les chercheurs. De la même façon qu’un scientifique partage son temps entre son laboratoire et ses étudiants, le corps enseignant de l’EDHEC participe activement à l’évolution des sciences de gestion. La recherche, c’est la face cachée de l’iceberg dans l’activité d’un professeur à l’Edhec. Mais c’est ce qui va nourrir les nouveaux cours et programmes, les mises à niveau d’enseignements de pointe, la réputation de l’école et son insertion dans les réseaux internationaux, l’attirance des candidats de valeur pour nos départements. N’oubliez pas que c’est notre réputation en matière de recherche de pointe qui attire et nous fait garder des équipes de professeurs de haut niveau. C’est donc une recherche très appliquée ? P-L.B. ’ Pas seulement ! Il y a aussi de la recherche fondamentale. Elle débouche sur ce qu’il est convenu d’appeler les publications académiques, qui sont des communications à des congrès d’enseignants-chercheurs ou des articles dans des revues scientifiques. Son rôle est de faire avancer la théorie permettant à la pratique de progresser par phases successives. De même que la physique théorique a besoin de voir ses prédictions réalisées en pratique, elle formule des hypothèses que l’expérimentation doit valider sur le terrain. Elle modélise et permet de faire des prescriptions. Comme la théorie de l’agence, par exemple, qui cherche à expliquer les enjeux de pouvoir entre actionnaires et dirigeants d’entreprise, ou celle de la contingence qui vise, entre autres, à saisir les facteurs qui expliquent les utilisations des différents outils de gestion. En quoi cette recherche fondamentale se différencie-t-elle de la recherche appliquée ? P-L.B. ’ La seconde est plus pragmatique et utilise un langage plus familier. Elle diffuse la recherche fondamentale qu’elle

Pierre-Laurent Bescos, Directeur de la Recherche.

concrétise dans les manuels d’enseignement qu’utilisent les étudiants. D’autres fois, elle rend les nouveaux outils et les nouvelles approches utilisables en construisant des cas d’entreprise à partir d’expériences réussies. Il s’agit alors d’ouvrages ou d’articles dans des revues professionnelles surtout destinées à des cadres ou à des étudiants. Je suppose que la recherche retentit sur l’image de marque de l’école ? P-L.B. ’ Evidemment. La recherche fondamentale est nécessaire (mais non suffisante) pour obtenir les diverses habilitations telle qu’EQUIS ou l’AACSB. Quant à la recherche appliquée, elle accroît la réputation de notre institution auprès de la presse nationale et des entreprises. Comme elle diffuse une image valorisante de l’école et des professeurs auprès des entreprises, elle leur donne accès au terrain. Elle leur permet de trouver des entreprises qui les reçoivent pour conduire les expérimentations nécessaires à la confrontation de la théorie et de la pratique. Comment la recherche est-elle organisée ? P-L.B. ’ Il y a d’abord la Direction de la Recherche. Composée d’un directeur et d’un collège de six enseignants appelé “Comité Recherche”, la Direction de la Recherche évalue les travaux de recherche des professeurs et assure la promotion interne et externe de leurs travaux.

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CHERCHER ÷

renom de l’EDHEC et à l’attractivité du campus de Nice. D’autres pôles, comme ceux concernant le Capital Client ou le Management de la Performance, cherchent à s’appuyer sur des contrats de recherche avec des entreprises pour financer des travaux destinés à la fois à la recherche appliquée et à la recherche fondamentale.

En matière d’évaluation, elle tient compte de différents critères, comme le caractère national ou international de la publication, l’optique recherche fondamentale ou appliquée des travaux, s’il s’agit d’une communication ou d’un article ou livre, etc. Afin de ne pas étouffer la recherche appliquée, ce comité n’utilise pas pleinement les cotations des recherches sur la base de listes de revues, comme celles du Financial Times ou du CNRS pour ne citer que les plus connues. La Fondation EDHEC joue également un rôle primordial, puisqu’elle collecte notamment, auprès des entreprises, des fonds pour des programmes de recherche bien ciblés. Elle organise également divers prix, particulièrement celui destiné à récompenser certaines publications des professeurs. Et l’organisation de l’enseignement ? Elle n’influe pas sur la recherche. P-L.B. ’ Bien sûr ! Elle a même été pensée pour cela. En créant cinq Pôles d’excellence (Risk and Asset Management ; Unexpected Events in Organizations; Droit, Nouvelles Technologies et Management Juridique ; Capital Client ; Evaluation et pilotage des performances.), nous avons concentré nos efforts en constituant des équipes sur les thèmes porteurs où l’EDHEC est, maintenant, très fortement positionnée. Il en est ainsi, par exemple, du pôle Risk and Asset Management animé par Noël Amenc. Ce pôle de recherche contribue largement au

D’autre part, des travaux de recherche sont conduits par les étudiants dans le cadre de leur cursus. Ils sont encadrés par nos professeurs, qu’il s’agisse des mémoires de recherche des étudiants de 3ème année ou d’autres cycles de formation à l’EDHEC, des thèses de doctorats d’universités partenaires ou du nouveau programme doctoral en cours de création entre l’EDHEC et l’Université de Toulon-Var. Cette ouverture vers l’extérieur se complète par le développement d’un réseau d’une vingtaine de professeurs étrangers partenaires, les «fellows». Pour ne pas vivre repliés sur nous-mêmes, l’EDHEC fait appel à des chercheurs réputés pour travailler sur des projets communs. Ils sont originaires des Etats-Unis, du Canada, d’Australie ou d’autres pays où la recherche en gestion est bien active et de niveau international. Au final, quel bilan dresseriez-vous de la recherche à l’EDHEC ? P-L.B. ’ Les chiffres parlent d’eux-mêmes ! Pour l’année universitaire 2002-2003, je compte 160 réalisations, soit 67 publications et 93 communications, dont 61 en anglais dans des congrès internationaux. Quant aux 67 publications, elles comprennent neuf livres (dont un en anglais), seize chapitres d’ouvrages (dont 3 en anglais), deux ouvrages interactifs (sur site web), 40 articles dont une dizaine dans des revues internationales. Vous parlez de l’actif. Mais dans un bilan, il y a aussi un passif : combien ça coûte ? P-L.B. ’ Vingt pour cent de notre budget total. Et c’est indispensable. Indispensable, pour donner aux entreprises les outils capables de les maintenir à niveau dans la concurrence internationale. Indispensable, pour que nos jeunes managers ne soient pas obsolètes dès la sortie de l’école. Indispensable, pour assurer la place et le rayonnement de l’EDHEC dans le monde. Sans ses activités de recherche, l’EDHEC ne serait pas l’une des meilleures Business Schools européennes. Grâce à elles, elle fera un nouveau bond, l’an prochain, au classement des grandes écoles !

LA SANTÉ de l’entreprise dépend du choix de ses investissements. En collaboration avec Roland Gillet, Jacques Chrissos, Professeur à l’EDHEC au département Economie Finance, campus de Lille, montre le chemin qui conduit à la décision.

INVESTIR Quelle rémunération un investisseur peut-il espérer ? Comment choisir entre trois ou quatre investissements possibles ? Comment en évaluer les risques ? Si les investissements de l’entreprise déterminent, à terme, sa bonne santé et sa croissance, la décision d’investir est incontestablement l’une des plus délicates que doit prendre le manager. Quantitativement, pour en fixer le montant. Qualitativement, pour arbitrer entre tous les possibles. Certes, grâce à l’évolution de la recherche en finance, des outils toujours plus nombreux et sophistiqués, permettent à l’investisseur de faire son choix de la façon la plus rationnelle possible. Mais le maniement en est parfois délicat. D’où la nécessité d’un mode d’emploi réellement opérationnel. Celui-ci existe, désormais sous la forme d’un ouvrage de 264 pages : La décision d’investir. Au plan théorique, les auteurs décrivent d’abord soigneusement les approches méthodologiques de la décision d’investir et le fonctionnement des instruments de gestion permettant de comparer les différentes solutions et de faire le meilleur choix. Puis, sur un plan très pratique, et grâce à un cas concret, le cas Vélasquez, le lecteur est invité à appliquer la théorie dans des secteurs d’activités variés. Un livre très utile aux étudiants des grandes écoles ou de deuxième ou troisième cycle d’Université ! Collection Pearson Education.

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÷ INNOVER Une véritable légitimité vis-à-vis des entreprises du secteur luxe. Voilà ce qu’obtiennent les Edhec qui peuvent se prévaloir du label luxe sur leur diplôme.

UNE FILIÈRE INTERNATIONALE À L’ESPEME

Filière luxe: toute jeune et déjà beaucoup de succès

“International Business and Management Program”. Tel est le nouveau programme mis en place à l’ESPEME, filière Bachelor du groupe EDHEC.

Véronique Drecq, Professeur au département Marketing-Vente.

Le secteur “luxe” rassemble des activités aussi disparates que la couture, la mode, certaines automobiles, des voyages, certains produits alimentaires, les grands restaurants, l’orfèvrerie et la joaillerie. Elles sont toutefois unies par une culture commune qui fait qu’un manager passera plus facilement de l’automobile de luxe au parfum qu’à l’automobile de monsieur Tout le monde.

C’est parce qu’elle était consciente de ce besoin spécifique que Véronique Drecq, Professeur à l’EDHEC et ancienne Edhec elle-même, a créé la filière luxe qui accompagne les étudiants de la première à la troisième année en garantissant aux entreprises une formation spécifique. Cette formation regroupe la participation à quatre modules spécifiques : l’histoire du luxe abordé en première année, les industries

CAMPUS DE NICE : UN NOUVEAU MASTÈRE SPÉCIALISÉ EN CONTRÔLE DE GESTION Le nouveau Mastère Spécialisé «Pilotage et Contrôle de Gestion» est né de l’étroite coopération de l’EDHEC avec l’association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG). Une genèse originale qui garantit une formation innovante en phase avec les besoins du marché du travail.

du luxe et de la mode, animé par Sabine Flambard, en deuxième année, et deux modules consacrés à la gestion des produits de luxe en troisième année. De plus pour bénéficier du label filière luxe, l’élève, qui bénéficie d’un suivi personnalisé, doit suivre un stage d’au moins trois mois dans une entreprise du secteur et s’impliquer dans un projet étudiant ad hoc ou rédiger un mémoire sur une problématique de cet univers. L’Oréal division des produits de luxe et le groupe LVMH sont les partenaires privilégiés de la filière, dont ils illustrent les cours par des interventions spécialisées. Grâce à cette coopération avec les entreprises du secteur, 350 Edhec travaillent déjà dans cette activité. Comme les salaires d’embauche sont plutôt élevés (de 32 à 35 000 euros par an), la filière luxe connaît un succès de plus en plus grand : 45 étudiants en troisième année et 100 en première année. “C’est un véritable plaisir d’y enseigner” conclut Véronique Drecq.

professionnelle. Des missions de conseil sont également confiées par des entreprises pour être conduites par groupe sur la période des cours. But de ce cycle intensif : former des spécialistes maîtrisant parfaitement les outils de gestion les plus récents et les plus sophistiqués, tout en gardant la vision transversale de généralistes formés à la communication et très ouverts à l’international et à l’analyse stratégique. A la fois théoriciens et praticiens, ils bénéficieront de nombreux témoignages d’entreprises et même d’un séminaire d’une semaine par un professeur américain sur les normes comptables anglo-saxonnes.

Faire des contrôleurs de gestion de haut vol. Telle est l’ambition du nouveau mastère offert, depuis le mois d’octobre, par l’EDHEC sur son campus de Nice. S’adressant à des étudiants d’origines diverses (écoles de commerce, d’ingénieurs, Instituts d’Etudes Politiques, universités), ce troisième cycle s’adresse également à des candidats ayant déjà plusieurs années d’expérience professionnelle.

Cette formation innovante est issue d’une réflexion commune de l’EDHEC et de la DFCG. “Le programme s’inspire de l’enquête réalisée par la DFCG sur l’évolution attendue des besoins concernant les compétences des managers spécialisés en gestion-finance” explique son directeur, Pierre-Laurent Bescos. “Et il sera conduit à la fois par les professeurs de l’EDHEC et par les praticiens de le DFCG”.

D’une durée d’un an, la formation comporte 450 heures de cours et un stage de quatre mois qui se termine par la soutenance d’une thèse

Une coopération qui va pouvoir fournir des spécialistes de très haut niveau dans un domaine où la demande semble croître plus vite que l’offre.

e programme se compose de quatre modules principaux de 30 heures chacun, dispensés par des experts internationaux et des professeurs issus d’institutions partenaires privilégiées avec lesquelles l’Espeme a tissé des liens solides parmi lesquels : University of Northumbria (UK), Assumption University (Thailand), Breda International Business School (the Netherlands), Cracow university of Economics (Poland). Son originalité réside dans l’offre d’un module à forte valeur ajoutée de «Culture Internationale des Affaires» qui combine des enseignements sur la pratique des affaires aux quatre coins du monde et une introduction à la gestion de la diversité culturelle dans l’entreprise. “La richesse et la diversité des contenus et styles pédagogiques, qui portent en elles les germes de la réussite internationale, permettent à l’Espeme d’apporter sa contribution à l’internationalisation des programmes”.

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Christine Coisne, Directeur délégué ESPEME - Campus de Lille.

ESPEME : LES DIPLÔMÉS ADOPTENT LA COTISATION “À VIE” Quand une idée est bonne, elle fait tâche d’huile. C’est ce qui arrive à la cotisation “à vie”, mise au point par les Edhec, et reprise par les Espeme. Lors de sa dernière assemblée, l’association des anciens étudiants de l’ESPEME a élu un nouveau bureau unifié (Lille et Nice) et a adopté le principe de la cotisation “à vie”. Cette innovation consiste à acquitter, dès la première année d’études, une cotisation unique donnant droit, pour la vie, à la totalité des services de l’association. L’avantage est évident pour les élèves (pas de relances annuelles) et pour le personnel de l’association qui peut se consacrer à sa mission plutôt qu’à faire rentrer des fonds. Détachée des soucis financiers, l’association va s’attacher à créer des liens solides entre les Espeme grâce à un annuaire et un site web. Elle va, également, mettre en place un service efficace d’accompagnement de carrière en créant des liens particuliers avec les grands recruteurs et les cabinets de recrutement. Un Délégué groupe a, également, été nommé. Il s’agit de Brigitte Maïssa, présente sur le campus de Nice.

brigitte.maissa@edhec.edu tel : 04 93 18 32 66

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 2003


RÉUSSIR ÷ TRAJECTOIRE Gilles Normand, Président de la filiale espagnole de Nissan Motor, voulait faire une carrière internationale. Le mode d’emploi commence sur les bancs de l’EDHEC !

Provoquer la chance nnovation & Management : Depuis votre sortie de l’EDHEC, en 1986, toute votre carrière s’est déroulée au sein du groupe Renault. Hasard ? Gilles Normand ’ Il vaut mieux ne pas trop confier sa carrière au hasard ! Il faut, d’abord, savoir ce que l’on a envie de faire. Puis, en se méfiant des modes, tracer le chemin qui va permettre d’aller où l’on veut aller.

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Dès l’école ? Gilles Normand ’ Bien sûr ! Quand j’étais à l’EDHEC, la mode était au “mergers & acquisitions”. Mes goûts me portaient plutôt vers l’international et le produit. J’ai donc choisi mes “majeures” en fonction de cela. Elles s’appelaient “chef de zone export” et “chef de produit industriel”. Du coup, j’ai pu prouver une extrême cohérence lorsque, toujours à l’école, je suis allé voir Renault pour leur proposer mes services. D’abord,au cours d’un stage, puis, dans la foulée, en tant que coopérant en Amérique latine. En 1988, vous rentrez en France et, toujours chez Renault, choisissez la direction du produit. Pourquoi ? Gilles Normand ’ Parce que, lorsque l’on choisit de faire une carrière internationale dans une entreprise, il faut bien connaître le cœur de métier le “core competence”.Chez un constructeur automobile, c’est à la direction du produit que se pensent les modèles futurs. Mon désir de vivre une véritable carrière internationale supposait une solide connaissance du produit et passait donc par là. Un lieu où rêve et concret se côtoient. Quand j’ai quitté cette direction, je travaillais déjà sur le concept de la Mégane. C’était un travail réellement passionnant.

Gilles Normand, Président de Nissan-Motor Espagne.

Mais que vous n’avez pas hésité à abandonner… Gilles Normand ’ Parce que je voulais une évaluationréelle et concrète de ma performance. Pour cela, je devais me frotter à la vente. Première étape : la vente pure et dure. Avec le résultat comme impératif et le respect du client comme bréviaire. Un respect immense qui implique une attitude très réactive sur les problèmes. Un travail épuisant mais gratifiant. Intellectuellement et matériellement ! La deuxième étape est sans doute celle qui a eu le plus de retombées. Moins gratifiante (ni primes de résultats, ni challenges aux Antilles, ni voiture de fonction !) mais extraordinairement formatrice. J’étais chargé de mission sur la couverture territoriale et la restructuration financière du réseau France. C’est là que j’ai appris la résolution des problèmes humains. Appris à jongler avec les ratios financiers et ceux de gestion de société. Appris à éviter certains pièges lors du rachat d’entreprise ! En fait, vous avez appris ce qu’il vous fallait pour l’international ! Gilles Normand ’ Bien sûr ! Mon itinéraire avait un but : maîtriser l’ensemble du sujet pour pouvoir partir. Lorsque s’est présentée une opportunité pour l’Amérique latine, j’ai fait en sorte d’intégrer l’équipe avant même que soit prise la décision définitive de créer une nouvelle implantation. Je fus envoyé en octobre 96 en Argentine. D’abord comme directeur régional sur le Chili, l’Argentine et l’Uruguay. Puis, on m’a proposé d’aller au Brésil, à Curitiba, pendant un an et demi. Et là, le destin frappe à la porte… Gilles Normand ’ Oui ! Venant de chez Michelin, Carlos Ghosn prenait en charge toutes les fabrications, l’ingénierie, la conception des nouveaux produits et les achats en tant que Directeur général adjoint. De plus, comme il est d’usage chez Renault, il héritait aussi d’un secteur géographique. Comme il parlait portugais, ce fut le Mercosur. Et c’est ainsi que j’ai eu la chance de l’approcher de très près et de travailler pour lui. Plus tard, lors du rapprochement Renault-Nissan, Carlos Ghosn a pris la direction de Nissan et m’a fait l’honneur de m’appeler à ses côtés. Pour vous nommer à la tête de Nissan Espagne ? Gilles Normand ’ Non ! Pas tout de suite. J’ai d’abord participé en tant que responsable de la zone Amérique Latine et Caraïbes, basé pendant 4 ans à Tokyo, au “Nissan Revival

Plan” destiné à sortir l’entreprise de l’ornière puis, après la réussite que vous savez, au déploiement du plan dit “Nissan 180” dont le but est de vendre, entre Octobre 2004 et Septembre 2005, un million de véhicules de plus qu’en 2001. Avec une profitabilité supérieure à 8% et pas d’endettement. C’est dans le cadre de ce plan que j’ai été nommé à la tête de Nissan Espagne et responsable d’un chiffre d’affaires de 1,2 milliard d’euros. Pour vous résumer, que doit faire le jeune Edhec désireux d’épouser une carrière internationale ? Gilles Normand ’ Un : la préparer à l’école. Deux : choisir soigneusement un secteur d’activité porteur. Trois : une entreprise leader sur ce secteur. Quatre : maîtriser parfaitement le produit. Cinq : provoquer la chance. La chance ? Gilles Normand ’ Oui ! On ne peut pas faire une bonne carrière sans le facteur chance. Mais il faut la provoquer. Contrairement à ce que l’on dit, il n’y a pas qu’un train qui passe. Il faut choisir celui qui va quelque part. Pour cela, il faut bien connaître le core business...

ARAGON ET CASTILLE Lorsqu’il évoque l’avenir de l’union Nissan Renault, Gilles Normand est optimiste... et historien ! C’est un groupe binational formé de deux entreprises aux fortes identités. Chacun respecte l’autre et garde son autonomie. Mais de fortes synergies ont permis des économies d’échelle considérables sur les conceptions et les fabrications. Il y a désormais des plates-formes communes (la Micra actuelle et la nouvelle Clio par exemple), des moteurs communs, des boîtes de vitesses communes. Des usines Nissan montent des Renault et vice-versa. J’ai eu l’honneur d’implanter, dans le cadre du projet Mercosur, la première nouvelle usine commune de l’alliance conçue pour fabriquer des Renault et des Nissan (Curitiba-Bresil). A partir de 2005, le Président de Nissan, Carlos Ghosn, deviendra aussi Président de Renault. Cela me rappelle l’unification de l’Espagne au XVème siècle. Elle a commencé par le mariage de deux souverains : Isabelle de Castille et Ferdinand d’Aragon. Ils ont su créer une nouvelle entité en préservant les riches individualités des deux royaumes. Carlos Ghosn pourra personnifier cette union. Car il sera crédible des deux côtés.

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÷ EXPERTISE Il existe une voie royale vers les carrières de manager international. Ce sont les graduate programmes. Beaucoup d’appelés et peu d’élus.

Manuelle MALOT DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE

ous êtes censé être directeur d’une filiale d’un grand groupe agroalimentaire en Argentine. Vous rentrez de dix jours de vacances. Il y a 84 mails dans votre ordinateur. Le courrier de dix jours est sur votre bureau. Vous avez douze dossiers à traiter, dont un énorme rapport de 400 pages en anglais. Et vous avez quatre heures… Quatre heures pour gérer vos dossiers, transférer vos mails, déléguer, décider et remplir la corbeille de ce qui est inutile. Dans quatre heures, vous serez seul devant un jury pour défendre vos choix.

V

Ce n’est pas le début d’un scénario de film. Mais ce pourrait être le moment le plus important de votre carrière ! Vous avez quelque 25 ans et subissez l’in basket test (test de la corbeille à papier) dans une cession d’assessment center d’une multinationale qui recherche des candidats pour son graduate programme !

La voie royale Les graduate programmes, encore appelés trainee programmes ou rotational programmes sont de véritables troisièmes cycles privés, organisés en

interne par les multinationales les plus prestigieuses, pour former leurs futurs managers internationaux “de haut vol” (high flyers managers). Pendant deux ou trois ans, vous exercerez cinq ou six missions dans cinq ou six pays différents. Entre chaque mission, des débriefings, séminaires et cours spécialisés parferont votre formation. Vous aurez l’impression de faire partie d’une toute petite élite et vous aurez raison. Car ce MBA +++ que vous allez passer est tout à fait ruineux pour l’entreprise. Il est la preuve de la confiance que l’entreprise place dans vos compétences et votre potentiel. Une confiance d’autant plus élevée que rien ne vous obligera, en fin de formation, à rester dans la structure qui vous aura tant choyé ! Sinon, les conditions de rêve qu’elle vous offrira pour jouir enfin de son investissement. Vous rêvez ? Maintenant, atterrissez ! L’accès aux graduate programmes est terriblement sélectif. Un cerbère impitoyable en barre l’accès : la fameuse cession d’évaluation de mise en situation professionnelle (assessment center) où des candidats venus de tous les pays d’Europe se bousculent, comme au péage d’une autoroute vers le paradis. Un péage en forme d’épreuves diverses et de tests implacables. Des études de cas collectives révélant capacité d’écoute, persuasion, attention aux autres, capacité de conclure etc. Des tests verbaux consistant, par exemple, à trouver, parmi sept ou huit phrases proposées, celle se rapprochant le plus d’un proverbe du XVIIe siècle. En anglais, bien sûr, le proverbe (comme l’ensemble des

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épreuves de l’assessment center) ! Des tests d’aptitude mathématique comme suites logiques, dominos ou cartes à jouer.

Triés sur le volet Et méfiance ! Après avoir franchi ces barrières, un candidat peut très bien être recalé, à table ou au cours de la soirée prévue pendant la cession. Parce qu’il aura montré, pendant quelques instants, une petite baisse de régime, ou un début de laisser-aller… Le simple accès à une cession d’évaluation est très fermé. Sortir des plus grandes écoles ou appartenir aux tout premiers des meilleures universités est un préalable. Il faut être aussi à l’aise en anglais que dans sa langue maternelle et posséder, couramment, une troisième langue. Il faut pouvoir faire preuve d’esprit d’initiative, d’esprit d’équipe, d’adaptabilité aux autres cultures, de mobilité internationale, voire de sens de l’humour ! Sur dix dossiers de candidature déposés un seul sera retenu : celui qui semblera révéler, lors de son analyse sémantique, la meilleure maîtrise des compétences managériales. Peut-on se préparer à franchir un tel parcours ? Oui. D’abord en organisant sa scolarité de façon suffisamment internationale. Ensuite, en subissant les tests de personnalité permettant de connaître les qualités sur lesquelles on doit s’appuyer et les points de vigilance à surveiller. Enfin, en multipliant les candidatures. Comme l’effet d’apprentissage est important, plusieurs échecs permettront, peut-être, le succès.

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 2003


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