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NUMERO 01

EDHEC

SEPTEMBRE 2003

VERSION FRANÇAISE

÷ ON EN PARLE

Exception culturelle Des règles du jeu mondiales ENSEIGNER & FORMER

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PEAU NEUVE

Contre l’enseignement en miettes Les learning teams La réforme en chiffres

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L’APPRENTISSAGE PAR L’ACTION OBRAS’IL

CHERCHER

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RECHERCHE FINANCIÈRE

Anti-brouillards LIVRE

Des fusions et des hommes

INNOVER

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LE FUTUR EST ENTRÉ

www.netedhec.com: une révolution culturelle

es règles du jeu de l’enseignement de la gestion sont devenues mondiales. Toute école de commerce ayant une ambition internationale doit aujourd’hui proposer un MBA, offrir des programmes pour dirigeants, recruter ses professeurs selon les normes académiques internationales, mener des recherches dans les différents domaines du management.

L

Cette globalisation est amplifiée par les labels délivrés aux meilleures institutions par les organisations internationales de certification que sont EFMD (Label EQUIS), AACSB ou AMBA.

Dans cette compétition mondiale, les écoles françaises font très bonne figure. Ainsi, sur 64 institutions accréditées EQUIS, 13 sont françaises. Ce succès résulte des efforts considérables réalisés depuis dix ans par bon nombre d’écoles principalement dans trois domaines : la qualité académique et pédagogique, la proximité avec les entreprises et l’internationalisation des programmes, des étudiants et des professeurs. Et pourtant… Au moment historique de l’harmonisation européenne des diplômes (Licence, Master, DoctoratLMD ou 3, 5, 8), la France hésite à reconnaître le niveau atteint par ses écoles de commerce et à leur délivrer le Diplôme National Master. Les écoles qui jouent avec succès la coupe d’Europe ne seraient ainsi pas toutes qualifiées en 1ère division nationale. Exception culturelle… Olivier OGER Directeur général de l’EDHEC

RÉUSSIR

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EDHEC DE L’ANNÉE

Interview de Vincent CHENEY

EXPERTISE

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LAURENT FALQUE

La posture de discernement

÷ EXPERTISE

Laurent FALQUE PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATÉGIE DE L’EDHEC Décider en toute lucidité et en toute liberté… Cela peut s’apprendre. C’est la posture de discernement.


÷ ENSEIGNER & FORMER

PEAU NEUVE

Sur les campus de l’EDHEC, la rentrée 2003 marque l’avènement d’une véritable révolution pédagogique. L’enjeu ? Développer, chez les étudiants, les compétences managériales dont les entreprises ont besoin. Tout en se mettant à l’heure internationale.

Contre l’enseignement en miettes Les compétences MANAGÉRIALES Tête bien faite vaut mieux que tête bien pleine ! En plus du savoir nécessaire, l’EDHEC s’attache à promouvoir les sept qualités qui “font” un manager.

> LEADERSHIP > ESPRIT D’INITIATIVE > ESPRIT D’ÉQUIPE > MAÎTRISE DE SOI ET DES RELATIONS INTERPERSONNELLES

> COMMUNICATION MANAGÉRIALE

> CRÉATIVITÉ ET PRISE DE DÉCISION

> ÉTHIQUE ET OUVERTURE CULTURELLE

euls les étudiants de première année bénéficient, depuis la rentrée, de la refonte totale des études à l’EDHEC. En effet, cette mise à plat est trop fondamentale pour pouvoir être appliquée en milieu de scolarité. Elle concerne, d’une part, le cursus des études, aligné sur les standards internationaux et, d’autre part, l’organisation de l’enseignement avec la création des learning teams.

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Le temps réaménagé Pour mettre fin à “l’exception culturelle” qui met en porte-à-faux les grandes écoles françaises par rapport à leurs concurrentes européennes ou américaines, l’EDHEC adopte le système international : Bachelor / Master. Soit “bac plus trois” pour le grade Bachelor et “bac plus cinq” pour le Master. Ainsi, la scolarité à l’EDHEC est divisée en deux parties de quatre trimestres chacune : la période Bachelor (qui s’ajoute aux deux ans de classe préparatoire accomplis avant le concours) et la période Master. Parallèlement, le temps minimum de stage en entreprise est porté de six à douze mois (en fait, la moyenne réellement effectuée est déjà de quinzeseize mois) et celui de l’expérience à l’étranger à six mois. Contrepartie de cet apparent durcissement, une très grande souplesse a été introduite dans le système puisque l’étudiant a toute latitude pour organiser sa scolarité en alternant à sa guise périodes d’études et de stages.

Un cercle VERTUEUX*

Christophe ROQUILLY, Directeur EDHEC Grande École : « On peut apprendre ailleurs que dans les salles de cours.»

De plus, une diminution globale des heures de cours de 12 % lui permet de disposer de temps supplémentaire à consacrer au travail personnel dans le cadre de la grande innovation des learning teams. Solides et solidaires En plus de l’enseignement classique où, matière par matière, l’élève apprend le droit, la finance, le marketing, etc., l’objectif de la réforme est de lui faire acquérir des qualités dont les entreprises sont très avides : les compétences managériales. Comment exercer un leadership ? Comment prendre une décision ? Comment souder une équipe vers un objectif commun ? Comment remettre en question les présupposés ? De telles compétences sont difficiles à enseigner… Mais elles peuvent être acquises. Dans ce but, l’EDHEC crée un environnement pédagogique nouveau, les learning teams, qui va conduire à une vision transversale des cours, des actions et des stages. Un learning team, c’est une équipe de douze élèves, constituée dès l’entrée en première année et jusqu’à la fin de la scolarité. C’est au sein de ce groupe, sous la conduite d’un learning manager, que l’élève va approfondir le travail en équipe, qu’il va remettre en question ses

*inspiré par Kolb

PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATÉGIE, LIZ BORREDON EST RESPONSABLE DU PÔLE COMPÉTENCES MANAGÉRIALES. ELLE EXPLIQUE POURQUOI CETTE RÉFORME EST ESSENTIELLE.

ACTION

PLANIFICATION

CONCEPTUALISATION CONNECTIONS COMPRÉHENSION

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RÉFLEXION

Le but des learning teams, c’est donner à l’élève les moyens de faire émerger le sens de son action vu sous l’angle de l’utilisation des compétences managériales. Cela veut dire que nous devons l’aider à entrer dans le cercle vertueux suivant : 1 ’ L’action, qui peut, aussi être observation. 2 ’ La réflexion, conduite à partir de l’action. 3 ’ La conceptualisation et la compréhension. 4 ’ La planification d’une nouvelle action. C’est l’encourager à mobiliser ses acquis et ses savoirs, pour cultiver les compétences managériales qu’attendent les entreprises. Car, si les techniques et les savoirs deviennent obsolètes, les qualités humaines et les démarches solidaires perdurent.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • SEPTEMBRE 2003


ENSEIGNER & FORMER ÷ LA RÉFORME EN CHIFFRES Études

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L’APPRENTISSAGE PAR L’ACTION : OBRAS’IL

trimestres pour le Bachelor trimestres pour le Master

12 mois au minimum 6 mois au minimum Durée de chaque cours 15 ou 30 heures Stage en entreprise

Expérience à l’étranger

Temps de travail personnel accru de

12 %

certitudes, qu’il va affûter ses compétences managériales. Qu’il va apprendre à réfléchir systématiquement au pourquoi et comment de ses actes : à l’école et en entreprise, en France ou à l’étranger. Pendant toute sa scolarité, en liaison étroite avec le même learning manager, il s’attachera à rendre chacune de ses démarches solidaires, à transformer en un tout cohérent les différents enseignements. Tout au long de son passage à l’EDHEC, il enregistrera par écrit sur un log book, un livre de bord, le fruit de sa réflexion, les résultats de son interrogation sur le sens des différentes compétences. Pour les expérimenter, pour se mettre en objectif et pour s’améliorer. Il s’agit, bien sûr, d’un travail sur soi de longue haleine, qui dure tout le temps de la scolarité et qui implique, de la part de l’élève, un important investissement personnel et beaucoup de travail à domicile. Christophe ROQUILLY, Directeur EDHEC Grande École et Directeur Général adjoint, en est tellement conscient qu’il précise : « C’est ce que nous voulons. Et c’est pour cela, également, que nous introduisons l’E-learning(1) pour tous les étudiants en première année. Afin qu’ils travaillent plus. Plus confortablement. Éventuellement, à partir de chez eux. Nous pourrons parler de révolution réussie quand tout le monde aura compris que l’on peut apprendre ailleurs que dans les salles de cours. Et que tout le monde acceptera que ce que l’on apprend ailleurs - en entreprise, en stage, en réflexion personnelle autour des compétences managériales - soit évalué. » (1) Voir page 6 : www.netedhec.com

Liz BORREDON

Tisser un lien fort entre de jeunes lillois en cours de réinsertion, une association brésilienne d’aide au développement et six étudiants de l’EDHEC : tel est le sens d’Obras’il, un “projet Entreprendre” qui vient d’obtenir le deuxième prix Initiative 2003 de la Fondation BMW (section humanitaire et sociale). rançoise Van Heems, Professeur responsable à l’EDHEC des projets Entreprendre depuis 1996, insiste avec force sur le sens de ces projets. « Il s’agit de développer les qualités entrepreneuriales de nos étudiants en leur donnant l’occasion de réaliser un projet en situation d’expérience réelle sur le terrain. C’est l’apprentissage par l’action. » précise-t-elle avec fierté.

F

Juillet 2003… enfin sur place !

De l’action, ils en ont eu leur lot, les quatre filles et les deux garçons du projet Obras’il. Et ils ont, aussi, beaucoup appris ! Ils ont appris à conceptualiser pour mettre sur pied un projet magnifique : s’associer à six jeunes lillois (trois filles et trois garçons) menacés par l’exclusion pour participer à la construction d’un lieu d’accueil et d’un dispensaire aux jeunes déshérités brésiliens, à Ribeirão Preto, dans la région de São Paulo, en collaboration avec une association locale, le CIAF. Ils ont appris à se battre, à communiquer et à négocier pour mobiliser les financements

et construire leur projet en coopération avec le CIAF. Résultat : ils ont séduit les AGF et ont obtenu le premier prix AGF campus d’un montant de 5000 €. Ils ont appris le sens des relations sociales en réussissant une collaboration étroite avec les six jeunes en réinsertion dans l’atelier Jeune et Partage de l’ABEJ, à Lille. Il était parfois difficile de trouver un langage commun et l’apprivoisement réciproque demandait tact et humilité. Ils ont appris, tous les jeudis après-midi, à travailler le bois avec ces jeunes en insertion pour fabriquer les petits objets dont la revente a permis de participer au financement de l’opération. Ils ont appris à gagner, en partant au Brésil assister à la concrétisation de leur rêve. Sur place, ils ont appris à creuser, à bêcher, à construire. Et maintenant, mission accomplie, ils apprennent à passer le flambeau à l’équipe 2003-2004. Car l’aventure continue. Pour trois ans.

Un atelier de panification géré par le CIAF.

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÷ CHERCHER

RECHERCHE FINANCIÈRE Les hedge funds sont des placements très opaques réservés à des gestionnaires capables d’utiliser les outils les plus sophistiqués de la recherche financière. Noël AMENC, Professeur responsable du pôle d’excellence “Risk and Asset Management”, explique comment les indices alternatifs de l’EDHEC éclairent ces fonds marqués au sceau du secret.

Anti-brouillards nnovation & Management : Les indices EDHEC sont une référence mondiale pour évaluer les hedge funds. Pour faire comprendre à nos lecteurs l’intérêt majeur de cette innovation, pouvez-vous nous expliquer, d’abord, en quoi consistent les hedge funds ?

I

Noël Amenc ’ Les hedge funds ne sont en fait que la concrétisation des résultats de la recherche en finance. Ainsi, le précurseur, A.W Jones, utilisa dès 1949, les ventes à découvert d’un panier diversifié d’actions pour couvrir le risque de marché de ses investissements sur des titres minutieusement sélectionnés. Le résultat de cette stratégie dépendait d’un risque propre aux actions sélectionnées par rapport au risque systématique représenté par le panier diversifié de valeurs. Elle constitue encore le fondement d’une grande partie des fonds dits de “Relative Value” qui achètent des titres sous-évalués par rapport à leurs risques propres tout en couvrant totalement le risque de marché par la vente à découvert de titres sous-évalués.

Il y a donc des hedge funds qui obéissent à d’autres stratégies ? N. A. ’ En effet, il existe des fonds dits d’arbi-

trage qui visent à tirer profit de la différence de prix pour un même risque évalué sur des segments de marchés différents. Ces fonds d’arbitrage ne s’exposent pas au risque de marché et génèrent des performances, quelle que soit la conjoncture boursière. Jouant non plus sur les différences de prix mais sur la capacité à anticiper les cours à venir, les fonds de futures (contrats à terme) ou plus généralistes (dit Global Macro) utilisent aujourd’hui des techniques quantitatives pour leurs prévisions, les mathématiciens ayant remplacé les génies romantiques ou romanesques des années 90 comme George Soros. En fait, cette gestion semble, parfois, assez spéculative ... N. A. ’ Quand on croit qu’on a de bonnes idées,

on veut évidemment en profiter au maximum : les dérivés, les techniques de ventes à découvert

DES INDICES PLUS REPRÉSENTATIFS

Localisation off shore, composition tenue secrète… Comment choisir tel ou tel fonds, telle ou telle stratégie?

0,4

N. A. ’ Même s’ils ne sont pas, pour certains, exposés au risque de marché, les hedge funds encourent d’autres types de risque (crédit, liquidité, etc.). Comme pour les investissements traditionnels, la sélection des gérants s’appuie dès lors sur une comparaison de leurs performances par rapport à celle de l’ensemble des stratégies présentant les mêmes risques. Cette approche relative de la performance a justifié la création d’indices de hedge funds.

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Il ressort de vos travaux que ces indices ne sont pas très fiables !

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N. A. ’ Effectivement, à la différence des mar-

Indices EDHEC 1,0

Indices concurrents

0,8

Fu nd s Glo ba lM acr Lo o ng /S ho rt E qu ity Me rge rA rbi tra ge Re lat ive Val ue Sh ort Se llin g cor Coe f rél fici ati en on t d mo e yen

C d e o e f f ic c o r ie n rél t a t io n Co nve Arbrtibl itra e ge Dis tre sec sse uri d tie s Em erg ma ing r k Eq ets uit yM a Ne rket utr al Eve nt Dr ive n Fix ed Inc Arb om itra e ge

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ou de prêt/emprunt permettent d’investir bien au-delà des capitaux disponibles. C’est ce qu’on appelle l’effet de levier. Cet effet de levier et l’utilisation d’instruments financiers complexes en support d’arbitrages rendent impossible la gestion de hedge funds dans les cadres réglementaires classiques (SICAV et FCP en France) et conduisent les gérants vers des zones “off shore”.

chés traditionnels (actions, obligations) où les indices sont composés de titres, les indices de hedge funds sont constitués de fonds qui représentent des stratégies.

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • SEPTEMBRE 2003


CHERCHER ÷ LIVRE Noël AMENC, Professeur, a créé les indices EDHEC, outil de plus en plus apprécié des gestionnaires de portefeuille.

C’est pour cela, je suppose, que vous avez créé les indices EDHEC ? N. A. ’ Précisément ! A la suite d’une recherche conduite avec le Professeur Martellini, nous avons proposé une solution simple à ce sujet, même si sa mise en œuvre statistique (et surtout son test) est un peu plus sophistiquée. L’EDHEC propose ainsi des indices d’indices. Ceux-ci sont construits en utilisant les rendements des différents indices disponibles pour une stratégie donnée. Compte tenu du fait que chaque indice ne représente que partiellement la stratégie et que chacune des sélections de fonds effectuées introduit des biais propres à chaque indice, le principe est que la combinaison optimale des indices entre eux permet d’améliorer la représentativité et de diminuer le biais global de l’indice des indices.

Et le résultat est à la hauteur de vos ambitions ? N.A. ’ Cette construction a été testée sur le plus

Or, l’innovation constante des gérants de hedge funds, leur souhait légitime de ne pas divulguer le contenu de leur portefeuille, et notamment de leurs positions à découvert, font qu’il est difficile pour un créateur d’indices d’être sûr que les fonds utilisés correspondent bien à la stratégie que l’indice est censé représenter. Face à ces difficultés, une solution simple consisterait à choisir les fonds composant les indices en fonction d’un critère de représentativité simple, à savoir le montant des actifs gérés en référence aux grands indices boursiers qui s’appuient sur les capitalisations boursières. Mais, malheureusement, cette approche est difficilement applicable, les montants gérés étant souvent confidentiels et, dans tous les cas, non diffusés en temps réel. Par ailleurs, de grands fonds sont fermés aux nouveaux investisseurs et peuvent, à ce titre, être difficilement représentatifs de la stratégie. Imagineriez-vous l’indice CAC 40 incluant des titres totalement illiquides? Cette difficulté à sélectionner les fonds représentatifs a conduit les acteurs de la gestion alternative à multiplier des indices qui ne racontent pas la même histoire. Ainsi, pour une même stratégie et sur un même mois, on peut constater des écarts de rentabilité de 22 % entre deux indices concurrents. Quelle ne serait pas la surprise des lecteurs ou des auditeurs si, en changeant de média, ils constataient que la séance de la bourse de Paris ou de New York passait d’une très forte hausse à une très forte baisse !

grand nombre de fonds disponibles dans les différentes bases de données du marché et nous a permis de constater la supériorité de la représentativité des indices alternatifs EDHEC. Cette représentativité et la stabilité de leur composition en font un outil de plus en plus apprécié des gestionnaires de portefeuille. Comment s’en servent-ils ? N. A. ’ Comme tous les indices, les indices EDHEC peuvent être répliqués par des fonds ou, plus précisément, par des fonds de fonds. Cette réplication de la performance d’indices représentatifs garantit aux investisseurs que, lorsqu’ils choisissent des fonds benchmarkés sur les indices EDHEC, ils peuvent espérer une rémunération “normale” de la stratégie choisie et non pas celle découlant d’un choix partiel, plus subjectif, proposé par un autre indice qui peut se révéler éventuellement meilleur ou plus mauvais en terme de rémunération. En résumé, les indices EDHEC permettent de ne prendre en compte que le risque lié au choix de la stratégie et non pas celui qui découle du choix des indices. Par ailleurs, la représentativité des indices EDHEC permet de les utiliser efficacement dans le cadre d’une analyse de style fondée sur la régression multilinéaire qui permet, comme l’a fait le Prix Nobel William Sharpe dans l’univers traditionnel, de rendre transparents les hedge funds, sans qu’il soit nécessaire de connaître leur contenu.

DES FUSIONS ET DES HOMMES… LES RECHERCHES DE PHILIPPE VERY, PROFESSEUR ET DIRECTEUR ACADÉMIQUE À L’EDHEC, S’INSCRIVENT DANS LE PÔLE D’EXCELLENCE “TRANSFORMATIONS, RUPTURES ET CRISES”.

“Les dirigeants racontent des histoires aux chercheurs, les dirigeants se racontent des histoires, les chercheurs, eux aussi, se racontent des histoires. Alors, pourquoi les chercheurs ne raconteraient-ils pas d’histoires aux dirigeants ?” C’est parce que plus d’une “fusion acquisition” sur deux ne dégage pas les résultats escomptés que Philippe Very a entrepris de raconter “ses” histoires aux managers en mal d’acquisition. Résultat des courses : sept nouvelles qui sont autant de mini-polars où le lecteur est convié à découvrir le ou les coupables de l’échec. De la mégalomanie des leaders aux “cadavres dans les placards”, de l’asymétrie de l’information aux attitudes individuelles non anticipées, des différences culturelles aux réactions externes mal prises en compte, nombreux sont les assassins potentiels. Au cours de l’analyse qui suit chacune des sept nouvelles, l’auteur donne au lecteur les moyens d’identifier les embûches qui, de la phase des espoirs à celle de la réalisation, parsèment le parcours du combattant du dirigeant acquéreur. Au-delà de son livre, il nous propose, sur le site internet www.verymerging.com, de continuer l’aventure grâce à une réflexion interactive où chacun peut déposer sa propre histoire. …À suivre, donc.

Philippe VERY. Des fusions et des hommes. Éditions d’Organisation. Prix Manpower 2003 de l’ouvrage de ressources humaines.

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÷ INNOVER

Le futur est entré à l’EDHEC, les learning teams sont une véritable révolution pédagogique. Une autre révolution, technologique, leur permettra de fonctionner, même éclatées aux quatre coins du monde. C’est l’E-learning. Et c’est sur www.netedhec.com.

www.neted h ec.com râce à l’existence des deux campus de Lille et de Nice, séparés par un millier de kilomètres, il y a belle lurette qu’étudiants et professeurs de l’EDHEC ont pris l’habitude de consulter à distance des documents par voie électronique. Dès les années 90, des “répertoires Windows”, mis en commun sur le réseau permettaient aux EDHEC d’être des pionniers de la communication électronique.

G Une RÉVOLUTION culturelle PROFESSEUR RESPONSABLE DU DÉVELOPPEMENT E-LEARNING ET DE LA CRÉATION PÉDAGOGIQUE À L'EDHEC, BERNARD CURZI AFFIRME QUE L’E-LEARNING EST UNE VÉRITABLE RÉVOLUTION CULTURELLE ET CE POUR DEUX RAISONS :

> D’abord, il incite l’enseignant à penser l’algorithme de sa pédagogie ; à scénariser son cours ; à le découper en autant de “grains” que nécessaire ; à l’agrémenter de QCM, de forums de discussion ; les processus étant automatisés, un étudiant n’abordera une séquence qu’après avoir parfaitement assimilé la précédente. Travailler sur la scénarisation d’un cours, c’est aider à comprendre pourquoi il suscite, ou non, l’adhésion.

> Ensuite, l’E-learning permet d’ouvrir notre école et son enseignement à des publics distants que nous n’aurions jamais captés, ou avant même leur intégration. Vous rendez-vous compte de l’effet que peut avoir sur un étudiant admis sur titre en deuxième année par exemple, une offre du genre de celle-ci : «Vous pouvez, de chez vous, vous mettre à niveau dans telle matière en suivant la totalité du cours X sur ww.netedhec.com ».

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À la fin des années 90, l’acquisition du système Docushare a permis de doper l’Intranet pédagogique. Grâce à Docushare, beaucoup de cours et supports de cours ont pu être mis à la disposition des étudiants. Le succès est tel qu’une récente enquête auprès des 2 500 utilisateurs a montré que ceux-ci ne se plaignent que de deux choses : d’abord, que les cours de tous les professeurs ne soient pas encore sur Docushare, ensuite que les débits ne soient pas toujours assez élevés. Preuve de cet engouement, une moyenne de 20 000 pages consultées chaque mois ! Fort de cette première expertise, l’EDHEC a acquis Blackboard, une plateforme E-learning résolument innovante, dont l’utilisation donne à l’école une avance confortable sur la plupart des autres grandes écoles et business schools françaises. L’offre E-learning de l’EDHEC, accessible sur Internet à l’adresse www.netedhec.com, est incomparablement plus séduisante que l’offre Docushare par son contenu et son organisation. Depuis le monde entier, professeurs,

étudiants, anciens élèves, membres des learning teams, peuvent garder le contact, communiquer et travailler. Entièrement interactif, un parcours E-learning sur Blackboard conserve une trace de la totalité des passages d’un étudiant, permettant au professeur de connaître tout à la fois, le temps passé, les chapitres abordés, les réponses aux exercices et les notes aux examens intermédiaires. Depuis la rentrée de septembre, Blackboard est à la disposition de tous les étudiants de première année. Son existence conditionne, en partie, le bon fonctionnement des learning teams. C’est grâce à Blackboard que les learning managers vont pouvoir poursuivre le dialogue avec leurs étudiants en dehors de l’EDHEC : les stagiaires en entreprise, les étudiants en séjour académique à l’étranger, vont en effet pouvoir continuer à échanger au sein de leur groupe. C’est grâce à Blackboard qu’une learning team éparpillée dans le monde entier gardera sa cohésion. Enfin, mis à la disposition des anciens, Blackboard est la porte ouverte sur le recyclage et la formation permanente. Il constitue, dans l’espace et dans le temps, un formidable trait d’union pour tous les EDHEC. Un lien de plus pour une communauté éprise de solidarité. ’’’| www.netedhec.com |

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • SEPTEMBRE 2003


RÉUSSIR ÷ UN EDHEC À LA TÊTE DE

HARRODS

TRAJECTOIRE Vincent CHENEY, élu EDHEC de l’année 2003, a pris les commandes de la division pharmaceutique de Procter & Gamble. Une bonne occasion pour reparler, avec lui, de ses années EDHEC.

EDHEC de l’année epuis le 14 juillet dernier, Richard SIMONIN, est Président Directeur Général du groupe de luxe britannique Harrods.

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Alors que ses prédécesseurs n’étaient responsables que du seul magasin londonien, Richard SIMONIN a, désormais, la haute main sur l’ensemble des activités du groupe, ce qui lui donne toute latitude pour promouvoir la marque dans le monde entier. Promotion 1976, et Président de l’association des diplômés de l’EDHEC, Richard SIMONIN est âgé de 51 ans. Parlant couramment l’anglais, l’italien et l’espagnol, il se prête également volontiers à toutes conversations en allemand. Ayant construit toute sa carrière dans le luxe (PDG de Givenchy et de Kenzo dans le cadre de ses fonctions dans le groupe LVMH, ESCADA) et dans la distribution (La Redoute à Roubaix) Richard SIMONIN peut, aujourd’hui, faire la synthèse de sa vie professionnelle en mettant son expérience au service du renouveau de Harrods. Nous lui disons “à bientôt” pour un premier bilan.

nnovation & Management : Il y a vingt ans il était conseillé de “faire” plusieurs entreprises au cours des cinq ou dix premières années. Or, vous avez construit toute votre carrière chez Procter & Gamble. Pourquoi ?

I

devenue incontournable avec la concentration des grands distributeurs par exemple. Lorsque votre premier client “pèse” plus que votre première marque, vous mesurez vite les nouveaux enjeux à court, moyen et long terme...

Vincent Cheney ’ J’ai intégré cette entre-

La rentrée 2003 marque l’apparition du E-learning interactif qui sera ouvert aux anciens élèves. Qu’en pensez-vous ? V.C. ’ L’apprentissage permanent est un enjeu majeur face à l’accélération des avancées techniques et technologiques. Dans notre domaine, celui des progrès scientifiques et thérapeutiques en médecine, c’est un défi quotidien que d’apprendre mieux, plus vite. La compétitivité se joue là aussi. Cette tendance amène aussi à reconsidérer les méthodes et les outils afin d’améliorer la productivité de ces investissements de formation croissants. Pour nos équipes et nos clients médecins, nous développons aussi l’E-learning. Alors, je ne peux qu’encourager cette évolution.

prise il y a 23 ans, sans plan de carrière, pour trois de ses caractéristiques : sa position de leader sur ses marchés ; sa réputation sur la formation de ses cadres (l’École Procter & Gamble) ; et enfin son expertise reconnue dans le domaine du marketing de grande consommation. De plus, j’étais convaincu qu’il fallait avoir une expérience opérationnelle dans la vente en début de carrière. J’ai donc été formé au métier de la vente, au poste de Chef de Section. Ce fut une révélation pour moi. Le système de promotion, exclusivement interne chez P&G, m’a permis d’occuper rapidement trois postes d’importance croissante et d’accéder, en 5 ans, à la direction d’une région comportant trente personnes et réalisant plus de 10 millions d’euros de CA... Ce qui m’a incité à poursuivre... En regardant en arrière, finalement, ce ne sont ni les marques de forte notoriété, ni le CA important, ni la taille des effectifs gérés, mais bien les défis à relever à chaque affectation et la qualité des collaborateurs de P&G, liés par une communauté de valeurs, qui font que j’ai poursuivi et que je continuerai ma carrière dans cette entreprise. De vos années passées à l’EDHEC, qu’est-ce qui vous a le plus servi, au cours de cette carrière ? V. C. ’ C’est un ensemble plutôt qu’un élément particulier. De façon remarquable, et imitée depuis, l’EDHEC allie une formation théorique solide, une expérience opérationnelle au sein d’activités et un contact permanent avec les entreprises. Ces deux derniers aspects ont été déterminants pour moi car ils m’ont permis d’aborder avec pragmatisme les problématiques d’affaires sans concession sur la dimension stratégique. Dans le département des ventes, historiquement dédié au développement tactique ou à l’exécution, il y a un immense espace pour la “stratégie client”,

Vous inaugurez la rubrique “Réussir” d’Innovation & Management. En matière de management, quelle est votre définition de l’innovation ? V. C. ’ Il y a parfois une confusion entre innovation et invention. Il n’est pas nécessaire d’être un inventeur pour innover... En fait l’innovation consiste, selon moi, à transposer avec succès un concept gagnant d’un domaine à un autre. Concrètement, transposer avec succès les techniques de ventes P&G de la Grande Consommation à la Pharmacie constitue une innovation. Transposer une offre client d’un marché à un autre avec succès, voilà une autre innovation. L’innovation vraie, donc à succès, requiert une expertise du client, de ses attentes, de ses besoins insatisfaits.

Vincent CHENEY Promo 1980

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÷ EXPERTISE Les entreprises dépendent des décisions des dirigeants. Et donc de leur processus personnel de prise de décision. L’approche par le discernement est un remède contre les pièges classiques et la subjectivité non contrôlée. Deux séminaires sur ce thème seront organisés à Paris les 10 octobre et 7 novembre 2003.

Laurent FALQUE PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATEGIE DE L’EDHEC

écider est la raison d’être des dirigeants. Mais ce n’est pas un acte simple. La décision est la résultante de mouvements complexes, parfois contradictoires, où la raison peut servir de caution à l’impulsion, où les a priori peuvent masquer les principes, où l’opportunisme et le politique sont étroitement imbriqués. Du fait de cette complexité, il est difficile pour les dirigeants de maîtriser complètement le processus de décision. Alors que leurs choix peuvent avoir de sérieuses conséquences, ils sont souvent très influencés par des facteurs inconscients et des idées qui perturbent et limitent leur liberté d’action. L’approche par le discernement permet au dirigeant d’identifier ces facteurs d’influence et d’effectuer ses choix en toute liberté, grâce à une triple quête.

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Découvrir la finalité de son rôle professionnel Si cette finalité est très claire pour quelques-uns, la découvrir exigera, pour la plupart, une réflexion structurée de quelques semaines. Car elle ne se confond pas avec les objectifs. Ainsi, un DRH dont

les objectifs peuvent être de réduire les coûts salariaux en comprimant les effectifs, sera peut-être amené à découvrir que la finalité de son rôle est de développer des compétences. En fonction de cette prise de conscience, ses décisions pourront être très différentes. Ainsi, dans le cadre d’un plan social, il pourra être amené à accroître l’enveloppe consacrée à la formation et au reclassement au détriment des indemnités excédant les indemnités légales. Financièrement neutre pour l’entreprise, un tel choix n’aura pas les mêmes conséquences pour les salariés bénéficiaires de cette stratégie d’outplacement.

Gagner sa liberté Face à un choix, nous sommes souvent prisonniers de nous-mêmes, déterminés par des habitudes et d’invisibles a priori. Pour conquérir notre libre-arbitre, pour éviter de tomber du côté où l’inconscient – ou l’humeur du moment – peut nous faire pencher, nous devons trouver ou recouvrer une certaine liberté intérieure. Entre deux choix possibles, il s’agit de garder, à égale distance des deux branches de l’alternative, un “curseur” imaginaire montrant que nous sommes psychologiquement neutres vis-à-vis des deux solutions envisagées. À cette fin, de nombreux exercices pratiques permettent au dirigeant d’examiner, pour chaque possibilité testée, la direction vers laquelle il penche, de comprendre pourquoi il incline vers telle ou

Directeur de la publication et rédacteur en chef Olivier OGER Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC Contact marianne.boulanger@edhec.edu

CAMPUS EDHEC LILLE > Tél. 03 20 15 45 00 NICE > Tél. 04 93 18 99 66

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telle décision et d’éliminer toutes les “mauvaises” raisons pouvant conduire à un choix biaisé au regard de sa finalité professionnelle. La simple identification de ces facteurs d’influence permet, le plus souvent, de s’en libérer.

Délibérer Pour que la décision s’impose (parfois avec l’évidence d’un coup de foudre, parfois au cours d’une plus longue gestation où le décideur peut “vivre” chaque option en comparant “satisfaction” et “regret”), chaque possibilité doit être évaluée en fonction de son adéquation avec la finalité du rôle du décideur. La procédure la plus efficace consistera à tester, l’une contre l’autre, deux possibilités, puis de comparer la meilleure à une troisième, jusqu’à découvrir celle dont l’adéquation avec la finalité sera maximale. À condition, bien sûr, que ce choix n’entre pas en conflit avec une finalité d’essence supérieure à celle du décideur concerné. Par exemple, celle du directeur général qui pourrait n’accepter cette maximalisation du développement des compétences que sous une rigoureuse contrainte financière. Il n’y a pas plus coûteux, pour l’entreprise, qu’une erreur de décision. De l’individuel au collectif, l’approche par le discernement devrait donc procurer un avantage compétitif aux entreprises et dirigeants de demain. En orientant davantage les décisions vers leur finalité.

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • SEPTEMBRE 2003

Innovation & Management n°1  

PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT MANAGEMENT & STRATÉGIE DE L’EDHEC Contre l’enseignement en miettes La posture de discernement Des fusions et d...

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