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LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

CONGRESO AECOC 2016

c84 CONGRESO AECOC

OCTUBRE 2016

LIDERAR EN LA NUEVA NORMALIDAD

ENTREVISTAS FRANCISCO VIGUERA, GRUPO YBARRA LUIS MIGUEL PIÑA, LUIS PIÑA, S.A. JOSÉ VÍCTOR ALFARO, PODOACTIVA GIUSEPPE CECI, IBERTISSUE

  


EDITORIAL

Preparándonos para liderar en la nueva normalidad Bajo el slogan “Liderar en la nueva normalidad” los máximos responsables del gran consumo de nuestro país vuelven a darse cita en el Congreso AECOC que, en un momento en el que todo cambia más rápido que nunca, se convierte un año más en el mejor escaparate de las tendencias y desafíos a los que las compañías deben enfrentarse. ¿Cuál va a ser el futuro de la Unión Europea tras la decisión de su segunda economía de abandonar el grupo? ¿Qué impacto está teniendo en el consumo la incertidumbre nacional e internacional? ¿Cuál es el futuro del comercio en plena transformación digital? ¿Qué aprendizajes pueden ofrecer las empresas de menor tamaño a los líderes del sector? ¿Estamos haciendo de la innovación una verdadera ventaja competitiva? Estas son sólo algunas de las cuestiones sobre las que reflexionará el Congreso AECOC 2016, un Punto de Encuentro que nuevamente reúne a más de 1.000 empresarios de las principales compañías de la industria y la distribución en un escenario inigualable para el análisis, la reflexión y el intercambio de ideas y experiencias. En AECOC estamos convencidos de que los cambios en los que estamos inmersos y la velocidad a la que estos se producen hace más necesaria que nunca la visión global de toda la cadena de valor y la estrecha colaboración entre todos los que la conforman. Por ello, volvemos a reunir a destacados empresarios y analistas nacionales e internacionales que con su perspectiva pueden ayudar a nuestros asociados a seguir compitiendo con éxito en una economía marcada por la globalización, los cambios en el eje del poder económico y la gran transformación social y cultural que estamos viviendo, con todo lo que ello comporta (nuevos modelos de consumidor, auge del consumo colaborativo…). Un escenario en el que debemos trabajar juntos en busca de respuestas y de un objetivo común: avanzar en nuestra mejora competitiva para seguir aportando valor a un consumidor que jamás se transformó a tanta velocidad. José Mª Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

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OCTUBRE 2016

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es

COLABORADORES Manuel Alcolea Lorena Antón Peio Arbeloa Jean Marie Benarroya Xavier Cros Laurent Dereux Fernando Faces Sami Kahale Joan Mir Jesús Pérez Juan Rosell Paolo Soares DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

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FOTOGRAFÍAS iStock

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

IMPRESIÓN Litografía Rosés

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

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¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número. Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

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SUMARIO

CÁTEDRA DE ECONOMÍA Estabilidad y reformas para consolidar la economía Juan Rosell – CEOE

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¿Va mejor la economía sin gobierno? Fernando Faces – Instituto Internacional San Telmo 24

TRIBUNA Una cultura de trabajo basada en las personas Peio Arbeloa – Mahou San Miguel 16 Las ventajas de la cadena de valor Laurent Dereux – Nestlé España

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La importancia de las marcas y la comunicación con el consumidor Paolo Soares – Campofrío

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La segmentación, pilar estratégico Sami Kahale – Procter & Gamble

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ECONOMÍA Y CONSUMO Directivos: 15 altos cargos de empresas fabricantes y compañías distribuidoras comparten sus perspectivas de cierre de año y las expectativas de cara al 2017

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A FONDO Innovar por conceptos. La esencia del marketing del siglo XXI Joan Mir – AC Marca

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Internacionalización: ¿Preparados? Competir en una economía globalizada

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TENDENCIAS El ying y el yang de las tendencias

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Trend Builders. Cuando zapatos y zapatillas caminan juntos

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DISTRIBUCIÓN Por una “revolución” en las relaciones comerciales Jean Marie Benarroya - Wit Consulting Austria y Suiza. Incursión en el retail alpino Jesús Pérez Canal Martín Martín. Mucho más que una tienda de olvidos y antojos

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LAS ENTREVISTAS “Innovamos para ofrecer la mejor experiencia al consumidor” Francisco Viguera - Grupo Ybarra Alimentación 68 “No competimos solo por precio, ofrecemos el mejor servicio” Luis Miguel Piña - Luis Piña, S.A.

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“La personalización nos defiende frente a la copia” Víctor Alfaro - Podoactiva

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“La innovación es un esfuerzo necesario” Giuseppe Ceci - Sofidel

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RR.HH.

“Queremos poner en valor el atactivo del gran consumo como sector empleador” Nuria de Pedraza - AECOC

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“España podría crecer más si permitiera la cultura del error” José Ballesteros - Actitud en Acción

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ENTORNO DIGITAL Solostocks. B2B más cerca 182 Kartox. Cajas personalizables sin pedido mínimo 188

PYMES CORNER Pequeñas grandes historias

Sabor a mango, La Catedral de Navarra, Ta-Tung, Tapas BCN, La Abuela Cándida, Casabella Natura, Especialitats Viñas, Germans Caus Barrera, Masia els Fortirons, El salt del colom

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ENCUENTROS AECOC Juntos contra el desperdicio alimentario

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EMPRESAS Viñals Soler. Acelerando el crecimiento

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EL PERSONAJE Don Valentín, un empresario singular

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DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - “Compañeros de viaje”

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es 10

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versus “las medias para los pies”

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Jesús Pérez Obsolescencia programada y tiendas 2035

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Tiburón del hielo

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LEGUMBRES CON

nuestras y u m s e r b m u Leg P con garantía IG

www.legumbresluengo.com Mail: luengo@legumbresluengo.es · Teléfono: 987 60 59 18 Legumbres secas / alto contenido en fibra · Legumbres cocidas / muy bajo contenido en sal La Fundación Española del Corazón, recomienda seguir una dieta variada y equilibrada y un estilo de vida saludable. Si usted tiene unas condiciones dietéticas especiales o padece alguna enfermedad, debe consultar a un profesional de la salud. Las autoridades sanitarias aconsejan consumir un mínimo de 25 g de fibra y un máximo de 5 g de sal al día.


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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Estabilidad y reformas para consolidar la economía La primera mitad del año ha supuesto una consolidación de la recuperación económica en materia de crecimiento del PIB y creación de empleo. Formar un gobierno estable que pueda seguir adelante con las reformas estructurales que nuestra economía requiere es una obligación que nuestros representantes políticos deben asumir con premura. Una tarea necesaria para la cual cuentan con el apoyo y la colaboración de los empresarios.

JUAN ROSELL PRESIDENTE DE LA CEOE

Los vientos de cola exteriores han ayudado a que la economía registrase en el 2º trimestre un crecimiento interanual del PIB del 3,2%.

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Durante la primera mitad de este año 2016, la actividad económica y la creación de empleo han continuado su recuperación, a pesar de que nos encontráramos en medio de una situación política llena de incertidumbres y desacuerdos políticos. La inercia que venía de meses anteriores ha sido importante y los vientos de cola exteriores han ayudado a que la economía española registrase en el segundo trimestre de este año un crecimiento interanual del PIB de un 3,2% y un avance trimestral del 0,8% por cuarto trimestre consecutivo. Por ejemplo, el precio del petróleo, los tipos de interés, las facilidades crediticias son aspectos que demuestran esa evolución positiva y


Es necesario ya un Gobierno que pueda presentar unos PGE creíbles, reformistas y favorables a la inversión y a la consolidación fiscal.

garanticen la sostenibilidad del Sistema de Pensiones y del Fondo de Reserva.

no estamos hablando sólo a escala europea, esto se está produciendo a nivel mundial. Pero son inercias y vientos de cola que no van a durar siempre y que, para cuando se acaben, debemos estar preparados. Y debemos utilizar legislación que sea, eso sí, poca, buena y duradera. Corremos el riesgo de que todo se vaya ralentizando. Por ello, esta situación no puede seguir así. Los esfuerzos realizados por empresarios y trabajadores para salir de la crisis, se pueden encontrar con obstáculos insalvables si no se sale de esta incertidumbre.

La necesidad de acuerdo Las fuerzas políticas deben lograr un acuerdo que sirva para propiciar un Gobierno estable. Nos po-

demos encontrar, si no es así, con una serie de dudas y riesgos que impactarán directamente en el crecimiento económico. Es necesario ya un Gobierno que pueda presentar unos Presupuestos Generales del Estado creíbles, reformistas y favorables a la inversión y a la consolidación fiscal y que sirvan para que se pueda cumplir con los compromisos españoles con la Unión Europea en relación con el déficit público. También nos encontramos con muchas otras cuestiones que exigen un Gobierno con plenas facultades. Entre esas cuestiones, se encuentra la convocatoria del Pacto de Toledo, fundamental para que entre todos acordemos medidas que

No menos relevantes son las consecuencias en el ámbito europeo e internacional. España debe ejercer con solidez y peso específico el papel protagonista que le corresponde como cuarta economía de la zona Euro. Sobre la mesa esperan asuntos de tanta importancia como son los debates en el seno del G20, las negociaciones en torno a la salida del Reino Unido de la Unión Europea o los avances en la Unión Económica y Monetaria. El nuevo Gobierno debería garantizar la estabilidad política, que es equivalente a credibilidad y seguridad jurídica y una condición sine qua non para que se mantenga, e incluso mejore, la confianza de los ciudadanos, empresas e inversores en España. En concreto, para nosotros, los empresarios, es muy importante poder desarrollar nuestra actividad en marcos en los que exista certidumbre, estabilidad política y social y normativas claras y sencillas. Todo ello se requiere para que podamos asumir los riesgos inherentes a toda inversión, iniciativa o decisión empresarial.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Los empresarios tenemos claro que simplificar y gestionar de manera eficiente es clave para mejorar la competitividad en España.

Además debe intensificar el proceso de consolidación fiscal y buscar denodadamente la reducción del déficit público y la deuda pública. La lucha por reducirlos ha sido, junto con las reformas estructurales, uno de los factores que explican el aumento de la confianza en

La Administración debe poner en práctica una política económica que resuelva los problemas estructurales de la economía española.

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la economía española, así como el retorno de la inversión a nuestro país. Por tanto, si no se cumple con los objetivos de déficit público, como ya ha pasado en 2015, puede quedar mermada la credibilidad de la economía de nuestro país. Asimismo, es preciso recordar los riesgos de mantener el elevado nivel de endeudamiento de la Administración Pública en torno al 100% del PIB, puesto que conlleva una importante carga de intereses y supone un aumento de la vulnerabilidad de la economía española ante episodios de incertidumbre en los mercados financieros. En este sentido, vuelve a ponerse de manifiesto la necesidad de un Gobierno con propuestas y medidas que sean coherentes y se sostengan en evaluaciones y una cuantificación de costes y beneficios, que no vengan a poner en peligro la sostenibilidad presupuestaria.

Reformas estructurales pendientes Además, se necesita un Gobierno que continúe con el proceso de las reformas estructurales. Este proceso es indispensable para consolidar el ciclo de recuperación en un escenario en el que se observa la gradual desaparición de los factores que han impulsado el crecimiento. La Administración debe poner en

práctica una política económica que resuelva los problemas estructurales de la economía española. Problemas entre los que destacan el escaso crecimiento potencial debido a la elevada tasa de paro; la baja productividad; las dificultades para impulsar el proceso de consolidación fiscal a pesar de los ritmos altos de crecimiento de actividad y empleo; la cuantiosa deuda exterior y el envejecimiento de la población, entre otros. Por lo tanto, los empresarios tenemos claro que simplificar y gestionar de manera eficiente son las claves esenciales para mejorar la competitividad en España. Y en ese sentido, ya en octubre de 2015, CEOE presentó su documento “15 reformas para consolidar la recuperación” y reiterándolas, completándolas y actualizándolas, hizo público sus “Propuestas empresariales ante las elecciones generales del 26 de junio de 2016”. Ambos informes tienen el objetivo de contribuir con los que, esperemos que no muy tarde, tengan la responsabilidad de gobernar. Los representantes políticos saben que siempre podrán contar con la colaboración, las ideas y el apoyo de los empresarios. © Juan Rosell


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TRIBUNA

Una cultura de trabajo basada en las personas PEIO ARBELOA DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD ESPAÑA DE MAHOU SAN MIGUEL

Para una compañía como la nuestra, una empresa familiar, 100% española, con más de 125 años de una historia construida por generaciones de profesionales, a veces incluso miembros de una misma familia, no hay ninguna duda de que las personas son la máxima prioridad. Están en el centro de todas nuestras decisiones y son nuestra verdadera ventaja competitiva. Su talento, esfuerzo, ilusión y compromiso es lo que hace posible cualquier reto que nos propongamos. Como no podía ser de otra manera, uno de nuestros ejes estratégicos pasa por desarrollar al equipo humano como fortaleza de futuro. Lo estamos haciendo a través de una cultura de trabajo más colaborativa y transversal, en la que las personas pueden crecer no solo a

Personas. Están en el centro de todas nuestras decisiones y son nuestra verdadera ventaja competitiva.

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nivel laboral, sino también personal. Formación, conciliación, desarrollo profesional… Son más que palabras. Debemos plantearles retos que les motiven; crear estructuras abiertas que incrementen su participación y fomenten el diálogo en todas las direcciones de la compañía. En definitiva, establecer una relación de corresponsabilidad que fomente el talento hacia un objetivo corporativo común.

La gestión de equipos Es clave gestionar los equipos de forma diferente, situándolos en el centro de la estrategia corporativa y haciendo que cada profesional, independientemente de su puesto, se sienta parte fundamental de la toma de decisiones. Solo de esta manera estableceremos compañías más humanas, cercanas y atentas a las necesidades de las personas, que nos permitan seguir creciendo hacia el futuro de una forma sana y eficiente. Y es que, a día de hoy, el éxito empresarial reside en la fuerza del talento de todo el equipo que la conforma. Profesionales que trabajen de forma colaborativa, que se identifiquen con los valores de la organización y que contribuyan con su trabajo a la consecución de los objetivos de negocio, se ha erigido como la mejor estrategia para construir

estructuras empresariales sólidas y líderes en sus respectivos mercados.

Captar talento Además, hay mucho talento fuera de nuestra organización, y captar profesionales que sigan enriqueciendo y aportando a nuestro equipo es fundamental. En nuestro país existe una gran preparación académica y profesional. De hecho, podemos afirmar con rotundidad que somos creativos, comprometidos y buscamos la excelencia, frente a la imagen tradicional que en ocasiones se nos ha podido adjudicar. Contamos con una gran cantera de jóvenes cualificados con mucho que aportar. Es preciso que trabajemos para atraer ese talento y destinemos esfuerzos para retenerlo dentro de nuestras empresas. Pero no solo eso. También tenemos que aprender desde las organizaciones a potenciar a aquellos profesionales de más edad y con un bagaje de gran valor. Tammy Erickson, una de las mayores gurús en el ámbito de la cultura corporativa a nivel internacional, aseguraba en una reciente entrevista que “España es un país envejecido en el que hay muchas personas mayores de 60 años que pueden aportar unos conocimientos que no se aprovechan”. Países como Singapur o Alemania ya están desarrollando iniciativas para captar el talento de este tipo de perfiles. Y esta es una faceta en la que deberíamos ahondar también dentro de nuestras fronteras. En definitiva, España es un país de talento, y las empresas debemos ser conscientes de que tenemos la responsabilidad de sentar las bases de un crecimiento sostenible basado en el empleo de calidad y en una nueva cultura de trabajo. Debemos ser capaces de dinamizar el mercado laboral para consolidar el desarrollo de nuestra economía, al tiempo que logramos confluir los intereses de los profesionales con el de las organizaciones. © Peio Arbeloa


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TRIBUNA

Las ventajas de la cadena de valor LAURENT DEREUX DIRECTOR GENERAL DE NESTLÉ ESPAÑA

La cadena de valor es una de las herramientas que debemos usar para dar respuesta y cubrir las necesidades y expectativas de nuestros consumidores. La correcta interpretación, definición y ejecución integrada de todos los eslabones de la cadena de valor, tanto en las actividades primarias como de soporte, es una verdadera fuente de ventajas competitivas que deben verse trasladadas a nuestros consumidores. El análisis de la cadena de valor permite ver dónde se genera y dónde no. La mejora continua, mediante la identificación de las debilidades

Colaboración. Fabricantes y distribuidores debemos trabajar de manera continua en una correcta interpretación de lo que nuestros consumidores necesitan y esperan de nosotros.

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y oportunidades de mejora, debe ser el principal objetivo de todos los participantes en la misma, eliminando el desperdicio y maximizando su eficiencia. Bajo nuestro punto de vista, la colaboración entre todos los integrantes de la misma, tanto a nivel interno como externo de una empresa, es la clave de diferenciación a la hora de maximizar el valor añadido de la cadena de valor. ¿En qué tienen que trabajar fabricantes y distribuidores para garantizar que esa cadena de valor funcione correctamente? La respuesta es que los consumidores deben ser el foco de todas las actividades de fabricantes y distribuidores; ningún proceso o actividad tiene sentido si no sirve para maximizar valor a los productos o servicios que nuestro consumidor espera de nosotros. Fabricantes y distribuidores debemos trabajar de manera continua en una correcta interpretación de lo que nuestros consumidores necesitan y esperan de nosotros, implementando, sin descanso, los cambios que sean necesarios en todos los ámbitos, no sólo en el uso de recursos sino también en el output que debemos obtener de la misma. En este sentido, la colaboración y alineamiento con el resto de agentes que intervienen en el

proceso es clave y nos debe permitir hacer llegar al consumidor final los productos y servicios tal y como lo esperan, de una manera natural, sin ningún tipo de disrupción o resultado inesperado. La innovación en la cadena de valor, ya sea en productos o servicios -por ejemplo, en la manera en que los hacemos llegar a nuestros consumidores- será una de las claves del futuro de la cadena de valor. El poder alcanzar a nuevos consumidores con nuevos productos o servicios más personalizados y mediante canales o medios adicionales permitirá un aumento de la penetración, que debe ser una de las vías de crecimiento a desarrollar en los próximos años. Para conseguir la maximización de la cadena de valor para el consumidor es imprescindible trabajar de manera conjunta y ordenada en un entorno de recursos escasos y de los que debemos asegurar su sostenibilidad futura; fabricantes y distribuidores debemos planificar y trabajar conjuntamente para poder conectar nuestras respectivas estrategias empresariales, colaborando para optimizar e integrar los respectivos procesos, asegurando, de este modo, la disponibilidad en condiciones óptimas del producto o servicio final a un precio justo dónde, cuándo y en las condiciones en las que nuestros consumidores lo estimen oportuno. Esta será nuestra gran recompensa, un consumidor satisfecho. © Laurent Dereux


www.disfruta-de-un-consumo-responsable.com 15ยบ MARTINI Y EL LOGOTIPO

SON MARCAS REGISTRADAS.


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TRIBUNA

La importancia de las marcas y la comunicación con el consumidor PAOLO SOARES DIRECTOR GENERAL DE CAMPOFRÍO SUR DE EUROPA Y EE.UU

A día de hoy, generar una conversación entre la marca y los consumidores es uno de los principales retos a los que se enfrentan las compañías. El consumidor siempre ha estado en el centro de la estrategia de la compañía, y es para él para quien construimos marcas fuertes con las que se identifiquen y que sirvan para establecer un vínculo. Es una labor que requiere que toda la organización esté alineada, desde la excelencia de los productos que elaboramos para nuestros clientes y consumidores, hasta la forma en la que generamos la conexión con el consumidor.

Comunicación auténtica. Hay que agudizar el ingenio para sorprender y atraer al consumidor en un entorno saturado de información.

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No cabe duda de que la sociedad actual ha evolucionado hacia la hiperconectividad, lo que supone al mismo tiempo todo un mundo de posibilidades de conexión con el consumidor, y un complejo escenario de interacción a la hora de determinar las mejores vías para establecer vínculos. En este sentido, el modelo que empleamos para entablar conversación e involucrar a los consumidores en nuestros proyectos parte de la premisa de que cada uno de ellos tiene sus propias necesidades y busca una diferenciación en base a los contenidos, productos y servicios que consume. Sin embargo, nuestra interacción con el consumidor, pese a ser personalizada, no sólo trata de ofrecer mensajes adaptados a los intereses de cada uno de ellos, sino de reafirmar, mediante nuestros actos, la identidad de la compañía en la que se han visto reflejados y por la que han decidido confiar en nosotros. La clave está en la participación, en conseguir que el consumidor viva experiencias vinculadas a los atributos de nuestra marca y contribuir así a la difusión, entre su entorno, de la confirmación de que lo que nuestras marcas hacen y dicen es coherente y cierto.

De esta forma, tratamos de transmitir los valores de Campofrío más allá de un producto determinado y trabajamos por una comunicación más humana, más auténtica y enfocada en las personas. Esto es especialmente importante, ya que una comunicación real y eficaz con los consumidores es la mejor herramienta de la que disponemos para mejorar nuestros servicios y para mantener viva la confianza de millones de consumidores. Para ello, es necesario agudizar el ingenio con el objetivo de sorprender y atraer al consumidor en un entorno en el que está expuesto a gran cantidad de información. Nuestra cercanía al consumidor y la oferta de nuevas experiencias con las que generar puntos de encuentro comunes y reales con ellos nos ha permitido prosperar y hacer que los consumidores quieran formar parte de una conversación con la compañía. Un ejemplo de esto es la reciente campaña de “Deliciosa Calma” de Pavofrío dirigida a mujeres que sufren estrés en su día a día. La realidad y originalidad del relato lo ha convertido en un éxito a nivel comunicativo. Según un estudio realizado por la consultora Milward Brown, el 76% de las personas a las que se ha llegado con el spot ha afirmado haber disfrutado mucho viendo la pieza y un 61% ha expresado que el contenido le ha resultado muy interesante y valioso. Y es que generar contenidos interesantes, personalizados y auténticos, aparte de servir para comunicar nuestros mensajes, ofrece un valor añadido para los consumidores y crea un vínculo en el que sienten la marca y el éxito de esta como parte de ellos. © Paolo Soares


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TRIBUNA

La segmentación, pilar estratégico SAMI KAHALE PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE P&G PARA EL SUR DE EUROPA

Desde hace más de 175 años, nuestra misión es ofrecer productos y servicios de marcas de calidad y valor superior que mejoren la vida de los consumidores en todos los momentos de su vida y en todo el mundo, ahora y para las generaciones futuras. Para continuar siendo el referente de millones de personas, procedentes de todo el mundo, P&G debe avanzar al mismo ritmo con el que estos cambios se producen, adelantarnos a ellos lo más rápido posible y adaptarnos a las nuevas necesidades y gustos que dirigen los nuevos hábitos y las formas de utilizar los productos en el día a día. Durante

Adaptación. Aportamos innovación relevante a nuestros consumidores de acuerdo a sus etapas vitales y sus perfiles cubriendo todas sus necesidades.

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décadas, hemos reunido los conocimientos sobre las necesidades de los consumidores que pueden variar dependiendo de distintos factores: el momento de vida en el que se encuentren, su perfil de consumo, sus preferencias de estilo de vida… lo que, en consecuencia, lleva a los consumidores a demandar productos y servicios que respondan a esas necesidades.

Innovación relevante para segmentar Hemos estado aportando innovación relevante a nuestros consumidores de acuerdo a sus etapas vitales y sus perfiles —desde la belleza al bienestar para la familia, pasando por el cuidado del hogar o el estilo de vida—, cubriendo todas sus necesidades de hoy en día, tanto desde los productos como desde la propia comunicación de las marcas. Y esto solo se consigue desarrollando un potente liderazgo tanto en innovación como en el conocimiento continuado y profundo de las necesidades de los consumidores. Esto significa ofrecer apoyo a las jóvenes durante el paso a la adolescencia, un momento en el que necesitan reforzar su confianza para crecer como mujeres fuertes, por lo que requieren productos que les permitan vivir sus vidas como

quieren hacerlo y, en consecuencia, nos adaptamos a sus preferencias en términos de protección. Y esto lo hacemos a través de nuestra gama de productos para el cuidado femenino con marcas como Evax®, Tampax® o Ausonia®. De igual manera, Dodot es una marca que engloba productos diferentes para las distintas etapas de desarrollo de los bebés, al mismo tiempo que ofrece alternativas para consumidores más conscientes del valor. Pero también tenemos el objetivo de cubrir las necesidades de los hombres en targets muy concretos. Hay una tendencia en el cuidado personal masculino de afeitado del cuerpo ligada a un público más joven y para solucionar estas necesidades hemos desarrollado Gillette Body®. También las familias demandan soluciones específicas acordes con su etapa vital, por ejemplo en la limpieza y el cuidado del hogar, cuando las familias son grandes y hay niños en casa, y ahí P&G cuenta con marcas como Ariel®, Fairy® o Don Limpio®, con formatos adaptados a sus necesidades, por ejemplo, con tamaños más grandes.

La importancia de los seniors También para los seniors hemos desarrollado una amplia gama de productos adaptados a sus necesidades, como es el caso de Regenerist de Olay®, específicamente diseñada para regenerar y re-energizar la piel, o las fórmulas Antiedad BB7 de Pantene®. En resumen, el desarrollo de productos y marketing adaptados a las diferentes etapas de vida es crítico para el crecimiento de P&G y nuestra gente trabaja cada día con mucha pasión para entender y cubrir mejor las necesidades de los consumidores durante todas las etapas de su vida. © Sami Kahale


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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

¿Va mejor la economía sin gobierno? Casi un año después del 26-D —y cerca de medio año del 26-J— España continúa sin gobierno. Una situación inédita en la historia de la democracia en nuestro país que no ha tenido hasta ahora un reflejo en la evolución de nuestra economía, que continúa dando signos de fortaleza. Sin embargo, el profesor Fernando Faces advierte de los riesgos de prolongar esta situación de desgobierno tras dos convocatorias electorales fallidas. El estancamiento económico global, la previsible subida del precio del crudo y la más que probable subida de los tipos de interés a medio plazo son solo algunas de las nubes que se vislumbran en el horizonte.

FERNANDO FACES PROFESOR DEL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO

Crecimiento económico. Indiferente a la irresponsabilidad e incapacidad de consenso de nuestros políticos, la economía española sigue mostrando una sorprendente fortaleza.

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Produce una profunda indignación contemplar cómo nuestros políticos, transcurrido casi un año desde las primeras elecciones, no han sido capaces de llegar a un acuerdo para formar gobierno. La estrategia es derivar la responsabilidad de unas terceras elecciones a sus adversarios políticos y al mismo tiempo desdramatizarlas, considerándolas un mal menor, intrínseco a la propia de-

mocracia. A fin de cuentas, pueden pensar, tras un año sin gobierno, tanto la economía como las finanzas de España han mejorado. Indiferente a la irresponsabilidad e incapacidad de consenso de nuestros políticos, la economía española sigue mostrando una sorprendente fortaleza. El crecimiento del PIB en 2016 podría alcanzar el 3,2%, duplicando la media europea. Es la demanda

RIESGOS PARA LA ECONOMÍA A CORTO Y MEDIO PLAZO La falta de gobierno. Pese a que hasta el momento el crecimiento económico no se ha resentido, según el BBVA, la incertidumbre política podría restar un 0,7% al crecimiento del PIB y casi 200.000 puestos de trabajo a nuestra economía. La vulnerabilidad de nuestra economía. Sigue siendo muy alta, por el elevado endeudamiento y dependencia de la financiación externa, por la imposibilidad de políticas fiscales expansivas, por la baja productividad y por el altísimo desempleo. El obligado ajuste presupuestario. Sea cual sea el gobierno que resulte tras esta interminable ingobernabilidad, tendrá que enfrentarse a un fuerte ajuste presupuestario, tanto en el gasto público como en los impuestos, lo cual supondrá un lastre para el crecimiento. La desaceleración global. El alto endeudamiento global, la baja productividad, el agotamiento de las políticas monetarias expansivas, el envejecimiento de la población en

los países avanzados, la ausencia de reformas estructurales, el resurgimiento de los nacionalismos y populismos y las medidas proteccionistas son algunas de las causas. El poco margen del BCE. Cada vez preocupa más la paulatina pérdida de eficacia de la política monetaria del BCE y los daños colaterales que está produciendo la anomalía de los tipos de interés negativos. En algún momento, no lejano, tendrán que empezar a subir.´ El impacto del Brexit. Afectará negativamente tanto a nuestras exportaciones como al turismo, aunque en menor medida de la que se había anunciado. El (previsible) aumento del precio del petróleo. Ha servido para mejorar nuestra competitividad a través de la reducción de los costos de las empresas y de la mejora de la renta real de las familias, pero acabará pronto, ante el previsible acuerdo de restricción de la producción de los países productores.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

interna, la inversión de los empresarios y un gasto público que continúa siendo expansivo, lo que impulsa nuestra economía con el apoyo de turismo y las exportaciones. Se sigue creando empleo, aunque a menor ritmo y con mayor temporalidad. El crédito nuevo al consumo y a las pymes y la compra de viviendas está creciendo. La balanza en cuenta corriente alcanza un superávit del 1,5% del PIB, hemos recuperado la confianza de los mercados financieros y la prima de riesgo se mantiene en torno al 1%. El descarte de la posibilidad de un gobierno de extrema izquierda ha sido un factor

La incertidumbre empieza a calar en la confianza de los consumidores, de los empresarios y de los inversores internacionales.

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fundamental para recuperar la confianza de los mercados financieros internacionales.

¿Qué más se puede esperar de un país sin gobierno? Los líderes políticos pueden pensar que unos meses más de ingobernabilidad no tienen por qué ser una catástrofe, siempre y cuando mejore la posición de sus partidos frente a las próximas elecciones. Otro punto de vista puede ser la irrelevancia de las políticas y los políticos nacionales, y la cada vez mayor relevancia de la iniciativa privada, de las políticas europeas y de los acontecimientos externos. No obstante, podría haber sido todavía mejor si nuestros políticos hubieran sido capaces de consensuar un gobierno estable. Según el BBVA, la incertidumbre política podría restar un 0,7% al crecimiento del PIB y casi 200.000 puestos de trabajo a nuestra economía. No obstante, se equivocan los que así piensan. Todo puede cambiar radicalmente en los próximos meses. La incertidumbre y la ingobernabilidad empiezan a calar en la confianza de los consumidores, de los empresarios y de los inversores internacionales. Todo puede empeo-

rar si nos vemos abocados a unas terceras elecciones, o si el resultado final fuera un gobierno extremista, o inestable y sin capacidad de continuar con las reformas estructurales y la estabilidad presupuestaria. En el mejor de los escenarios políticos, con un gobierno estable y constitucionalista, la economía española se desacelerará en 2017 hasta una tasa de crecimiento del PIB en torno al 2,3%, y la creación de empleo se reducirá desde los 500.000 puestos de trabajo en 2016 a 300.000 en 2017, según el servicio de estudios del BBVA. A pesar de todo seguiríamos creciendo muy por encima del 1,6% previsto para la Eurozona. El crecimiento económico se ha mantenido gracias a las reformas adoptadas y a los vientos de cola externos: la política monetaria expansiva y los bajos tipos de interés del BCE, la depreciación del euro y el descenso del precio del petróleo. La amenaza es que los vientos de cola se van a debilitar, que la incertidumbre y la inestabilidad financiera global continúan y que la frecuencia de eventos adversos ha aumentado, aunque también la resiliencia de la economía global. La vulnerabilidad de la economía española an-


SABOREA EL MOMENTO

Coca-Cola, el disco rojo y la botella Contour son marcas registradas de The Coca-Cola Company.

SIENTE EL COSQUILLEO

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Petróleo a la baja. El previsible acuerdo de restricción de la producción de los países productores acabará con él.

te estos eventos sigue siendo muy alta, por el elevado endeudamiento y dependencia de la financiación externa, por la imposibilidad de políticas fiscales expansivas, por la baja productividad y por el altísimo desempleo. Ahora más que nunca se necesita que la nave de la economía española esté pilotada por un gobierno estable, fuerte y con experiencia.

Los vientos de cola se debilitan El crecimiento mundial sigue siendo decepcionante. Las previsiones del FMI para 2017, son de una desaceleración de la tasa de crecimiento hasta el 3,4%. El alto endeudamiento global, que ha continuado creciendo, la baja productividad, el agota-

Llamada a la responsabilidad. Aunque la economía y el empleo se están recuperando, los riesgos internos y externos han aumentado.

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miento de las políticas monetarias expansivas, el envejecimiento de la población en los países avanzados, la ausencia de reformas estructurales, la falta de coordinación internacional y apoyo a las políticas de demanda, el resurgimiento de los nacionalismos y populismos, las medidas proteccionistas y la reducción del comercio internacional, el aumento de las desigualdades y los conflictos geopolíticos son algunas de las causas. El apoyo de la depreciación del euro a nuestras exportaciones se va a debilitar en 2017. El retraso del previsible aumento de los tipos de interés en Estados Unidos está frenando la depreciación del euro. El Brexit afectará negativamente tanto a nuestras exportaciones como al turismo, aunque en menor medida de la que se había anunciado. La caída del precio del petróleo, que ha servido para mejorar nuestra competitividad a través de la reducción de los costos de las empresas y de la mejora de la renta real de las familias, se acaba, ante el previsible acuerdo de restricción de la producción de los países productores.

El BCE frente a la línea roja de la banca La política monetaria expansiva del BCE está llegando a su límite. Ante la situación de bajo crecimiento y persistente riesgo de deflación, Mario Draghi ha prometido conti-

nuar con las políticas expansivas el tiempo que sea necesario, más allá de marzo de 2017. El crédito seguirá siendo abundante y barato para las familias y empresas durante todo el 2017. Pero el BCE está llegando a una frontera infranqueable. Cada vez preocupa más la paulatina pérdida de eficacia de la política monetaria del BCE y los daños colaterales que está produciendo la anomalía de los tipos de interés negativos. Aunque tarde, Mario Draghi ha admitido que los tipos de interés negativos están dañando la rentabilidad y solvencia de la banca, en un momento en el que todavía sus balances y cuentas de resultados no se han recuperado, y la morosidad sigue muy alta. El crédito nuevo está creciendo, pero no ha logrado superar el ritmo de las amortizaciones de los antiguos, con lo cual la cartera de créditos de los bancos sigue reduciéndose. La compra directa por parte del BCE de bonos corporativos a las grandes empresas está perjudicando a la banca. Las grandes empresas están desviando su financiación desde los bancos a las emisiones de bonos, y como consecuencia el crédito de la banca a las empresas del IBEX está disminuyendo, en mayor medida que el pequeño crecimiento del crédito a las pequeñas y medianas empresas. La situación es preocupante para la banca, ya que no solamente está reduciéndose la rentabilidad de los créditos, por los bajos tipos


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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Ahora más que nunca se necesita que la nave de la economía española esté pilotada por un gobierno estable, fuerte y con experiencia.

de interés, sino que también está disminuyendo el stock de crédito a las empresas, y por tanto su contribución a la cuenta de resultados. Situación similar están atravesando las compañías aseguradoras que están viendo cómo la rentabilidad de sus inversiones desciende poniendo en peligro su capacidad de hacer frente a las prestaciones comprometidas con sus asegurados. Si a esto añadimos las mayores exigencias regulatorias en cuanto capital y provisión para insolvencias, la gran competencia que están teniendo de las empresas financieras tecnológicas (fintech), y la permanencia en sus balances de gran cantidad de activos improductivos, podemos afirmar que la nueva política monetaria del BCE está frente a una línea roja, ya que puede poner en peligro la supervivencia de la banca, su principal canal de transmisión. Por

La política monetaria expansiva del BCE está llegando a su límite.

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esta razón no debemos esperar que los tipos de interés negativos hayan llegado para quedarse para siempre, en algún momento, no lejano, tendrán que empezar a subir. Otros factores que van a condicionar el crecimiento son: la crisis institucional europea y la previsible falta de liderazgo, el riesgo del ascenso de los populismos en las próximas elecciones generales de Francia, Alemania y otros países, la previsible paralización del proceso de integración europea tras el Brexit y el débil crecimiento de la Eurozona. A pesar de todo el ciclo de crecimiento global sigue siendo expansivo.

Responsabilidad política y sentido de estado Internamente, sea cual sea el gobierno que resulte tras esta interminable ingobernabilidad, tendrá que enfrentarse a un fuerte ajuste presupuestario, tanto en el gasto público como en los impuestos, lo cual supondrá un lastre para el crecimiento. Este ajuste puede verse agravado si como consecuencia de no poder presentar a Bruselas los Presupuestos Generales del Estado en el mes de octubre, tenemos que hacer frente a la anunciada multa y a la suspensión parcial de los fondos estructurales. De las amenazas internas, la más importante es la de la continuidad de la incertidumbre política con unas terceras eleccio-

nes, o, todavía peor, si al final de este interminable proceso se forma un gobierno débil, o extremista, que no sea capaz, o sea contrario a continuar con las reformas estructurales pendientes y la estabilidad presupuestaria .Tampoco nos podemos olvidar de que las vulnerabilidades y desequilibrios estructurales de la economía española han mejorado, pero no se han superado , entre los cuales podemos citar: un desempleo que duplica la media europea, una baja y declinante productividad y un alto endeudamiento externo que no se ha reducido y que nos hace muy vulnerables a una nueva crisis financiera global. Crisis que todavía sigue latente ya que el endeudamiento global ha seguido creciendo y también se ha puesto de manifiesto que el saneamiento de una buena parte de la banca europea aún no ha terminado. Por todo ello hacemos una llamada a la responsabilidad y sentido de estado de nuestros políticos, porque, aunque la economía y el empleo se están recuperando, los riesgos internos y externos han aumentado. Unas terceras elecciones y la previsible ingobernabilidad del país pueden dañar gravemente el crecimiento y la creación de empleo. Es hora de anteponer los intereses de España a los personales y de partido. © Fernando Faces


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DIRECTIVOS

El gran consumo Soluciona los viejos retos y encara los nuevos Con las energías puestas en cerrar bien el ejercicio y en enderezar el buen curso de las ventas, los directivos del gran consumo analizan la realidad en sus organizaciones y en sus mercados. Además, identifican los principales retos y palancas de crecimiento para los próximos meses. REDACCIÓN C84

HUMBERTO RÍOS Consejero Delegado de JSP

En concreto, los productos alimenticios aumentan sus ventas en un 1,8% en agosto. Mientras que el crecimiento de los no alimenticios es del 6,8%. La diferencia se explica porque los primeros habían experimentado menores descensos.

“Tenemos desafíos en: la gestión del talento y del emprendimiento dentro de la empresa, impulsar la digitalización y ponerla al servicio de la competitividad”. Más innovación, digitalización y flexibilidad La evolución del mercado a lo largo del año está siendo positiva. Las ventas del comercio minorista continúan al alza por segundo año consecutivo, con un incremento de un 3,4% interanual.

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Por lo que se refiere a la distribución territorial, las comunidades autónomas que encabezan las alzas son Canarias (8,2%) y Baleares (8,1%), consecuencia del excelente comportamiento del


• Además tenemos desafíos en la gestión del talento, en favorecer el emprendimiento dentro de la empresa, en rejuvenecer nuestros equipos directivos, en impulsar las nuevas tecnologías, concretamente la digitalización, y en ponerlas al servicio de la competitividad. Una empresa con un adecuado plan de digitalización puede tener costes de un 20% menor sobre otras que no estén en esta situación.

MARTÍN GANDIAGA Director General de Caprabo

sector turístico en ambos archipiélagos. Con todo, se sigue la línea de recuperación señalada, a pesar de la incertidumbre existente actualmente y la falta de la deseable estabilidad. Los principales desafíos que deben enfrentar las empresas de gran consumo se enmarcan en la transformación social a la que estamos asistiendo a través de la globalización y la digitalización:

• El reto esencial es continuar creciendo mediante la continuación de la mejora de nuestra competitividad fundamentalmente a través de la flexibilidad laboral, ya que la vía salarial parece a punto de agotarse, después de los esfuerzos realizados en la reciente etapa post-crisis. En estos pasados años hemos conseguido

en España, mejorar nuestra eficiencia y productividad muy por encima de la media europea.

• Un segundo reto es la adecuada estructura empresarial. Debemos seguir disminuyendo nuestra excesiva atomización para que el tamaño de nuestras empresas facilite el impulso a la internacionalización. Hay enormes logros recientes en este campo: hemos alcanzado el 35% del PIB a través del sector exportador desde el modesto 25% del que partíamos hace pocos años debemos continuarlos.

• En tercer lugar situaría el incremento de gasto en I+D para favorecer la innovación. Este gasto está muy por debajo de la media europea y es un factor a corregir.

Dar respuesta a los retos del consumidor La evolución del mercado este año es moderadamente positiva. Aunque el crecimiento es débil, se está confirmando una recuperación de la actividad, lo que constituye un buen síntoma para el corto y medio plazo. Durante lo que resta de ejercicio, no consideramos que haya variación sobre la tendencia actual, por lo que esperamos que esta segunda parte del año, continúe con un comportamiento ligeramente mejor que el del año anterior. Son muchos los desafíos a los que estamos expuestos todos los días. Sin nombrar los ya clásicos

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DIRECTIVOS

de conseguir tener unos buenos precios, una buena calidad, una buena atención al cliente, una gama que se adecue a tu cliente, entre otros muchos mencionaría como factores nuevos o tendencias que se van perfilando con más fuerza en los consumidores los siguientes retos a los que dar respuesta:

“La comodidad es un vector que se impone en la elección de muchos consumidores”.

mas o acciones generales; hay que ser capaces de poner la guinda específica que requiere cada persona. Lo que en Caprabo denominamos personalización.

4 La vinculación con la proximidad, en lo que Caprabo es un referente. Una clara apuesta por los productos de proximidad y el trabajo con los pequeños productores para poner en valor sus productos. 5 Innovación. No dejar de identificar las oportunidades que ofrece nuestro sector. En Caprabo, entendemos que claramente los desafíos se encuentran en la ecuación calidad/precio, compra cómoda, personalización, proximidad e innovación. JOSÉ ANTONIO LALANDA Consejero Delegado de Grupo Lactalis Iberia

1

Conseguir una ecuación formidable entre calidad y precio; el consumidor cada vez más, es capaz de juzgar con precisión cuándo está haciendo una compra que le merece la pena.

2

Facilitar la compra al cliente; la comodidad es un vector que se impone en la elección de muchos consumidores.

3 Lograr la satisfacción personal del individuo; no vale ya con progra-

Consolidar y reactivar el consumo La evolución de las ventas de las diferentes divisiones del Grupo

Lactalis Iberia está en línea con la mejoría experimentada por todo el sector. Y permiten afirmar que hemos dejado atrás los peores años de la crisis. No obstante, 2016 está siendo un año atípico con un comportamiento desigual cada mes, lo que nos hace ver que la recuperación del consumo no está plenamente consolidada. Esta volatilidad en el comportamiento del consumidor refleja la gran influencia que la confianza en la situación económica tiene en el gasto a la hora de llenar la cesta de la compra. Por lo tanto, es necesario que se perciba una clara mejora en las perspectivas económicas para potenciar el consumo.

“Un reto importante es que la innovación llegue a unos lineales en los que cada vez tienen menos espacio. En nuestro grupo seguimos apostando por innovar en todas las marcas”. Otro reto para 2017, que no por antiguo es menos importante, es conseguir que la innovación —en la que invertimos importantes esfuerzos— llegue al consumidor a través de unos lineales en los que cada vez encuentra menos espacio. El valor añadido y el estímulo que la innovación representa para el consumidor merecen un papel principal. En el Grupo Lactalis seguimos apostando por innovar en todas nuestras marcas, en las que hemos creado nuevas referencias tanto para Puleva, El Ventero, Président, Galbani o Flor de Esgueva. Además, en nuestro sector necesitamos reactivar el consumo de productos lácteos, desterrando falsos mitos, y consiguiendo que los ciudadanos vuelvan a incorporarlos en su dieta como una fuente imprescindible de calcio y otros nutrientes esenciales.

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MARGARIDA NEVES

MANUEL ROMERO

Managing Director de Johnson & Johnson

Director General de Condis Supermercats

que son nuestras personas quienes crean y alimentan ese vínculo: ellos son nuestro activo más valioso.

Ganar valor con innovación El mercado presenta una recuperación durante el 2016. Esto es más evidente en la Farmacia que en mercado de mass market, que se ha visto muy impactado por el aumento en la presión promocional. De todos modos, estos cambios son muy dependientes de la categoría de productos y de la capacidad de las diferentes marcas para traer innovación relevante al mercado. Una vez más, la calidad de los productos y la capacidad de ofrecer innovaciones a los clientes marcan la diferencia de las tendencias, incluso en mercados de lenta evolución.

“Una vez más, la calidad de los productos y las innovaciones marcan la diferencia de las tendencias en los mercados”. El aumento general en la intensidad promocional en la casi totalidad de la categorías es algo que ha impactado a las empresas de bienes de consumo. Esto está haciendo que los minoristas y los fabricantes pierdan en valor en sus productos y marcas. Mantener un buen ritmo de innovación es sin duda diferenciador y es el valor añadido fundamental para romper con esta dinámica. Traer novedades a un mercado para necesidades del consumidor que no están cubiertas en un mercado altamente desarrollado siempre es difícil, y ese el principal reto de nuestras compañías.

Conectando con los clientes La evolución del consumo este 2016 ha ido de más a menos. Y las expectativas de cierre, en general, son moderadas. En nuestro caso, las mejoras derivadas de los planes de renovación del modelo de tienda propia, así como la fuerte expansión en el modelo de franquicia, en especial la enseña Express, nos hacen tener una buena perspectiva de cierre de año.

“Lo más importante: la conexión real con el consumidor a través de los empleados, que son nuestro activo más valioso”. Desde nuestro punto de vista, los principales desafíos se presentan en dos ámbitos. El primero, evidentemente, el relacionado con el cliente y sus nuevas necesidades, derivadas de la evolución de la sociedad, nuevos hábitos de consumo, nuevas sensibilidades en lo social y lo medioambiental y nuevas estructuras y dimensiones familiares que implican creación o redefinición de nuevos formatos de negocio, así como nuevas formas de relacionarse, integrando los diferentes canales y formatos. El segundo, el relacionado con las personas que formamos Condis en todos sus niveles y la necesidad de adaptar nuestros objetivos de negocio y nuestros valores, alineándolos en la nueva dirección. La parte más importante en nuestro negocio es la conexión real con el consumidor y no debemos perder de vista

JUAN MORENO TOCINO Presidente de Inés Rosales

Conquistar al consumidor digital Desde nuestra experiencia y resultados, el primer trimestre siguió la tendencia ascendente del último de 2015, perdió fuelle en el segundo, para mantenerse plano en el tercero y esperamos que continúe en esa tónica en el cuarto.

“El 50% de los niños usa móviles inteligentes. Parte de la realidad y decisiones les va a llegar por ese medio. Tenemos que conquistarlo”. Nos preocupa, porque también son nuestros desafíos, que la principal herramienta de comunicación de los distribuidores con sus clientes, que son nuestros consumidores, siga siendo el PVP. Llevamos demasiado tiempo con una inflación negativa o próxima a ella, tenemos que mejorar los márgenes de forma que podamos afrontar con garantías de retorno, las inversiones necesarias para la modernización de nuestras empresas.

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DIRECTIVOS

Esta modernización pasa por afrontar el cambio al que nos llevará de forma inexorable a la era digital, era que ya está inaugurada. Según la estadística dada a conocer en estos últimos días, el 50% de los niños entre diez y doce años usa móviles inteligentes, parte de su realidad y decisiones les van a llegar por ese medio y en pocos años, si no lo son ya, serán clientes/consumidores, a los que tendremos que conquistar.

MANUEL BAREA Presidente del Grupo Barea

tos. Por un lado, debemos transmitir con claridad esa misma información al consumidor para que sea una compra que cumpla con su demanda y expectativas.

“Transparencia en el origen y en la composición de los productos. Son nuestros principales desafíos de cara al consumidor”. Por otro lado, queremos potenciar el consumo de productos de los proveedores locales y cercanos a nuestros clientes para que redunde en beneficios para la comunidad en la que están integrados. Y, por último, tratamos de comprender e integrar en nuestros procesos las ventajas que la tecnología y el comercio electrónico no cesan de ofrecernos para mejorar la experiencia de compra y consumo de la población.

MARIA DEL MAR GARCÍA-BAQUERO Consejera delegada de García Baquero

Hoy, una de las claves para crecer es adaptarse a un consumidor cada vez más diverso que marca su propio ritmo y toma sus decisiones con criterios, canales y métodos de compra nuevos y en constante evolución. Buscar nuevos caminos de la mano de la distribución y de nuestros clientes resulta asimismo indispensable para atraer a esos consumidores.

“Una de las claves para crecer es adaptarse a un consumidor cada vez más diverso que marca su propio ritmo y toma sus decisiones con criterios, canales y métodos de compra nuevos y en constante evolución”. Y no menos importantes, la innovación y el liderazgo en una economía globalizada como la actual. Estos son otros de los grandes retos para las empresas de gran consumo en este momento.

Más cerca del consumidor

JOHN MORTON

Hay signos definitivos de que la crisis real ha terminado, y que el periodo crítico en el que la economía perdía valor ha llegado a su fin. Estamos ahora en un periodo con crecimientos moderados y tímidos en alimentación, y más fuertes en hostelería, aunque con una evolución irregular a lo largo del ejercicio debido a la incertidumbre política.

General Manager Iberia de Revlon

En términos generales esperamos unas ventas ligeramente superiores al año anterior y unas subidas moderadas como cierre de este ejercicio, manteniendo empleo, beneficios y rentabilidades moderadas. A corto plazo, los principales desafíos a los que nos enfrentamos son la transparencia en el origen y la composición que tienen los produc-

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habiendo mantenido en todo momento nuestros altísimos estándares de calidad.

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Innovación y liderazgo La industria de alimentación y bebidas se consolida como la primera industria de la economía española, según el Informe Sectorial 2016 de CESCE. Con un crecimiento del 1,8% en 2015, un máximo histórico. Muchos de esos mercados, el del queso de pasta prensada entre ellos, están experimentando un crecimiento positivo que confiamos se mantendrá al finalizar el 2016. En esta nueva y más optimista realidad, un motivo de orgullo para García Baquero es seguir creciendo

Preparados para reaccionar y adaptarse En los últimos años, hemos sido proactivos en provocar una mejora en el comportamiento de las categorías en las que estamos presentes. Nuestras armas son la innovación y la dinamización del consumidor, dirigidas tanto por los distribuidores que nos apoyan como por los consumidores.


DIRECTIVOS

MANUEL ROJO La lista de proyectos en los que hemos innovado es muy larga. Solo en el último año hemos continuado con la innovación en geles con variedades perfumadas, en lociones y aceites corporales ‘Oil & Go’ con mejoras sustanciales de fórmula apoyadas con un amplio programa de muestreo respectivamente. En tintes capilares hemos mejorado las fórmulas del tinte Llongueras y hemos lanzado un nuevo tinte sin amoniaco, Colorsilk Revlon, dirigido a las no iniciadas. Por último, hemos seguido apostando por el mercado de cosmética en esmaltes de uñas y máscara de pestañas. Estamos muy contentos con la aceptación que estas novedades están teniendo y con el resultado de este esfuerzo de todos los departamentos de la compañía. En todas estas categorías tenemos crecimientos por encima del mercado.

“Para mejorar el comportamiento de nuestras categorías usamos armas como la innovación y la dinamización del consumidor”. El entorno es, como poco, incierto. Con altibajos en el consumo en meses donde no es habitual. Con datos macroeconómicos que motivan al optimismo pero con la confianza del consumidor aún lejos de lo que a todos nos gustaría. Estar preparados para reaccionar y adaptarse sigue siendo imprescindible. Más allá, distribuidores y fabricantes debemos encontrar espacios comunes para entender a estos consumidores de nuevo perfil, sin duda adaptados a estos últimos años de crisis y que seguramente cambiarán a la vez que la economía. Por último, un reto importante es adaptarnos a los nuevos hábitos para tener nuestros productos disponibles sea donde sea que el comprador los busca.

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Director General de Maheso

Apuesta por el valor añadido sostenible El Mercado evoluciona favorablemente y mucho tiene que ver el aumento de la confianza del consumido. El contexto, a excepción de lo acontecido políticamente, nos ayuda. Aunque la situación económica continua dejando que desear, de manera general hay más dinero disponible en las familias y más turistas por nuestras calles y esto se traduce en un aumento del consumo. De hecho la venta en Alimentación en lo que llevamos de 2016 respecto a 2015 ya acumula un incremento de 2,5%. Si miramos el mercado y las categorías donde Maheso opera estas cifras son sensiblemente mayores, en muchas de ellas no solo en valor, sino también en volumen. Por todo ello, mi valoración del mercado no puede ser otra que positiva.

“Nuestras expectativas de cierre en general son acorde con lo que habíamos presupuestado. En la mayoría de canales cerraremos por encima del mercado”. Como especialistas que somos en categorías como rollitos orientales, platos preparados de pasta, precocinados cárnicos y vegetales, croquetas y churros, categorías casi todas ellas en crecimiento, mis expectativas de cierre en general son acorde con lo que habíamos presupuestado. En la mayoría de canales cerraremos por encima del mercado, sin embargo en algún otro nos quedaremos por debajo, pero el conjunto estará por encima del pasado 2015.

El consumidor ha empezado, a una velocidad considerable, a ser más exigente. Busca innovación y productos de más calidad percibida. Vuelve la “marca”. En este contexto las empresas tenemos el reto de innovar la innovación. Tenemos que ofrecer productos con un valor añadido claramente perceptible y ser capaces de encajarlo en un precio aceptado por el consumidor. Además tenemos la necesidad de fabricarlos con costes capaces de permitir unos márgenes que hagan sostenible este cambio.

IGNACIO OSBORNE Presidente de Osborne

Mejoras productivas y nuevos formatos Durante el 2016 se han confirmado datos de cierta mejora en el consumo en general. Creo que tanto en la distribución como, sobre todo, en la hostelería los datos son positivos después de tanto tiempo a la baja. Creo que las empresas en estos últimos años hemos realizado grandes esfuerzos invirtiendo en diferentes áreas del negocio con especial foco en mejoras productivas y nuevos formatos, así como en la formación de nuestros equipos humanos y las estrategias de marketing. Aunque estamos habituados a presupuestos sin grandes crecimientos en los últimos ejer-


DIRECTIVOS

JAIME RODRÍGUEZ Presidente de Euromadi

cicios, espero que este 2016 rompa la tónica habitual y el cierre nos de alguna alegría destacable.

“La digitalización, con todas sus implicaciones, está haciendo que todos estos nuevos hábitos, a su vez, cambien más rápido. La velocidad de adaptación va a ser decisiva”. Pienso que la crisis nos ha traído cambios en los hábitos de consumo que no van a cambiar aunque la situación económica mejore. Variedad de envases, formatos más pequeños, “afición” a las promociones, etc., además de otros modelos y formatos en bares y restaurantes. Todos ellos son desafíos y oportunidades a los que debemos estar atentos. La digitalización, con todas sus implicaciones —no solo el comercio online— está haciendo que todos estos nuevos hábitos, a su vez, cambien más rápido. La velocidad de adaptación va a ser decisiva. Esto afecta a la publicidad, al marketing, a una relación bidireccional con el consumidor final, etc.

Más valor al consumidor omnicanal En Euromadi somos optimistas y pensamos que el mercado crecerá, moderadamente, pero se mantendrá la tendencia de crecimiento. Durante el primer trimestre de 2016, las ventas en gran consumo en hipermercados y supermercados han crecido un 3,1%, según el informe Growth Reporter de Nielsen. Un dato que sitúa a España como la mejor de las cinco grandes economías europeas. Euromadi ha experimentado durante el 2016 un importante crecimiento del 20% a causa de nuevas incorporaciones, siendo el crecimiento comparable de entre un 4 y un 5% respecto a 2015. Los principales desafíos a los que nos enfrentamos actualmente son la creación de valor en las distintas

categorías, en un contexto socioeconómico en el que se está produciendo un descenso poblacional, unido a una creciente competencia. Además, se está realizando un mayor número de aperturas por m2 en comparación con lo que crece el mercado, por lo que es fundamental aportar un valor añadido a los consumidores, diferenciarse y responder a las nuevas fórmulas de consumo.

“En 2016, Euromadi ha experimentado un crecimiento del 20% a causa de las incorporaciones. Respecto a 2015, este crecimiento equivale entre un 4 y un 5%”.

En este sentido, Euromadi contribuye junto con los proveedores a impulsar la innovación de las grandes marcas, mediante distintas campañas en el punto de venta y en estrecha colaboración con El Producto del Año. El nuevo consumidor —más informado y más conectado— apuesta por el comercio tradicional y también por el online, alternando ambas fórmulas de consumo, por lo que debemos aportarle un valor añadido, hacer que su experiencia de compra sea algo diferencial.

JERÓNIMO MARTÍN Director general de Grupo Hermanos Martín

Crecer atentos al entorno Nuestra evaluación del mercado es positiva con una consolidación del crecimiento, entorno

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DIRECTIVOS al 3%, en nuestra área de influencia, Andalucía. Estamos observando una recuperación del ticket medio que nos hace ser optimistas en el corto plazo y que evidencia que los consumidores están ganando confianza y por tanto incrementando su gasto en alimentación. Existe una batalla fuerte entorno a los precios en general y un foco muy claro en los frescos por parte de todos los distribuidores, sean del segmento que sean. En este contexto y a través de nuestras tres enseñas, Mas, Cash Fresh y Mas&Go tenemos una expectativa de cierre de ventas por encima del 10%, lo que nos hace confiar en que estamos dando buena respuesta a lo que el cliente demanda. A pesar de ello, estamos más alerta que nunca y con muchos proyectos nuevos para seguir batallando.

“Tenemos una expectativa de cierre de ventas por encima del 10%. A pesar de ello, estamos alerta y con muchos proyectos nuevos para seguir batallando”.

Sería difícil resumir los grandes desafíos a los que nos enfrentamos dentro del gran consumo pero pienso que varios de los fundamentales serán:

1 Cómo conseguir que nuestro sector sea atractivo para el talento y que seamos capaces de desarrollarlo y retenerlo. 2

Cómo transformarnos digitalmente y ser capaces de movernos rápido antes cambios en los gustos y formas de comprar de los consumidores.

3 Cómo conseguir experiencias de compra diferentes respecto a nuestros competidores. Y por supuesto, gestionando bien nuestras cuentas de resultados para seguir siendo rentables. 42

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LUIS OSUNA Consejero delegado del Grupo Covirán

En este entorno serán las nuevas alianzas o integraciones las que aporten ventajas competitivas tanto en la fabricación como en la distribución para ganar cuota de mercado.

VICTOR VÉLEZ Director General de Grupo Barbadillo

Adaptarse al consumidor e innovar El ejercicio 2016 está siendo irregular. Pese a ello está clara la evolución positiva que en el mercado del gran consumo se está produciendo en un marco de salida lenta de la crisis económica y pese a la situación de incertidumbre política en el gobierno de la nación. Igualmente significativa es la caída en septiembre del índice de confianza en el consumo, que retrocede más de 6 puntos respecto al mes de enero y no contribuye al despegue del consumo en el canal supermercados. En Covirán, nuestra previsión es cerrar el año con un crecimiento por encima del mercado, incrementando nuestro volumen de negocio aproximadamente un 5% respecto el ejercicio anterior.

“En Covirán, nuestra previsión es cerrar el año con crecimiento por encima del mercado. Nuestro volumen de negocio crecerá un 5%”. Los desafíos del gran consumo en el corto plazo no cambian en gran medida respecto a los que ya teníamos, siendo claves la innovación y la adaptación a un consumidor exigente no solo en precios y calidad sino también en servicios; por ello el reto de nuestras empresas pasa por abordar una estrategia de digitalización en todos nuestros procesos, apostar por la innovación y las nuevas tecnologías así como trabajar la multicanalidad. Todo ello, sin perder de vista, en nuestro caso, el espacio físico: nuestros supermercados.

Atentos a la situación del Reino Unido mientras suben las exportaciones La evolución del mercado ha sido positiva, basándose en una ligera recuperación del consumo generada por la lenta recuperación del empleo y los positivos parámetros del turismo en España. Nuestras exportaciones después de años de inversión en nuestras marcas, están obteniendo resultados muy positivos, con incrementos en su valor.

“Los principales desafíos: la situación del Reino Unido, el afianzamiento del turismo de calidad así como la difusión y defensa de la cultura del vino en la sociedad española”. Nuestros principales desafíos siguen siendo la recuperación del consumo, el afianzamiento del turismo de calidad y la difusión y defensa de la cultura del vino en la sociedad Española. Una preocupación importante es la situación del Reino Unido dado que es uno de nuestros mercados principales.


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El Corte Inglés Soluciones profesionales para empresas El Corte Inglés División Empresas ofrece soluciones de obras, proyectos, equipamiento, vestuario laboral y suministros para empresas e instituciones. 75 años trabajando con profesionales de numerosos sectores dotan a la División de la experiencia necesaria para afrontar todo tipo de proyectos con calidad y garantías.

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El Corte Inglés División Empresas presenta a sus clientes soluciones, que abarcan desde la posibilidad de acometer la reforma, adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edificio. El Corte Inglés aúna bajo un mismo interlocutor todos los trabajos relacionados con el equipamiento y el


suministro de un centro de trabajo. Ya sea un proyecto desarrollado por el estudio de interiorismo de El Corte Inglés División Empresas o un proyecto del cliente, se ejecuta sobre la base de la relación exclusiva y personal que garantiza la creación de sinergias y generación de valor a través de la colaboración y la comprensión de sus necesidades.

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• • • •

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DISTRIBUCIÓN

Por una “revolución” en las relaciones comerciales El consumidor actual, cada vez mejor informado, escéptico y ultraconectado, supone todo un reto para las empresas del gran consumo. ¿Serán capaces fabricantes y distribuidores de desarrollar las capacidades requeridas para generar nuevas palancas de crecimiento que les permitan llegar hasta él?, se pregunta en este artículo Jean Marie Benaroya, managing director de Wit Consulting. En su opinión, ha llegado la hora de fortalecer los modelos de colaboración para explotar el potencial de los formatos emergentes, así como para compartir información y aprovechar las ventajas que aportan el merchandising de precisión, las analíticas avanzadas y el marketing digital. JEAN-MARIE BENAROYA MANAGING DIRECTOR, WIT CONSULTING jeanmarie.benaroya@witconsulting.es

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Trabajar con los pure players. Además de colaborar con sus partners de la distribución, los fabricantes van a tener que profesionalizar su modelo de relación con los nuevos operadores como Amazon, Ulabox, Ebay, Alibaba, Delsuper, Deliberry, etc.

El sector de gran consumo está presenciando la “revolución” de un consumidor que ha ido cambiando gradualmente su forma de relacionarse con las marcas y las enseñas. Un movimiento liderado por las generaciones más jóvenes, que se extiende de forma progresiva y está llamado a producir alteraciones importantes en las relaciones de poder tradicionales entre fabricantes, distribuidores y clientes finales. A raíz de ello se cuestionan algunos paradigmas del marketing que hemos conocido hasta ahora, como la comunicación unidireccional de las marcas, las promociones de carga enfocadas a la compra de “despensa”, o el reparto masivo de folletos que llenan los buzones de papel destinado a la basura. Un consumidor mejor informado, escéptico a la vez que exigente, ultra-conectado, concienciado por la sostenibilidad, ahorrador pero abierto a concederse caprichos… Esta

nueva escala de valores, junto con los cambios en los estilos de vida, está impactando el panorama competitivo y rompiendo la dicotomía habitual entre comercio moderno y tradicional, o entre hipermercado y supermercado. El “discount aristocrático” o la tienda de conveniencia emergen como formatos relevantes dentro de una tendencia de reducción de las superficies comerciales por tienda. Productos frescos, de ultra-proximidad, orgánicos o saludables conviven en los lineales con la creciente introducción de la tecnología en el punto de venta. Ante el repunte post-crisis del consumo fuera del hogar, aparecen fórmulas mixtas entre comercio y restauración.... Es obvio que la digitalización del consumo tiene un papel considerable en este cambio estructural. La aparición de los nuevos canales y devices pone en manos del consumidor un poder nunca antes

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DISTRIBUCIÓN

conjuntas para darles respuesta. Las conclusiones son poco halagüeñas porque con algunas excepciones, el modelo relacional sigue anclado en el pasado:

• El precio sigue siendo el factor

alcanzado en cuanto a acceso a la información y capacidad de elección. Asimismo, se está conformando un ecosistema de partners con distintos modelos de negocio que rompen el concepto de cadena de valor “secuencial”. La última barrera de la baja penetración de las ventas online de alimentación, que aún esgrimen algunos partidarios de estrategias defensivas, puede volar en pedazos con la aceleración de Amazon y la cada vez mayor versatilidad de soluciones alternativas frente a la entrega a domicilio.

Relaciones anticuadas Tanto fabricantes como distribuidores tienen acceso a medios de investigación que ponen en evidencia estas tendencias, y la mayoría de ellos las están incorporando a la hora de formular su misión y visión para los próximos años. Pero el mejor “termómetro” para medir el grado de implantación de estas buenas intenciones es el de las relaciones comerciales, a través de las cuales ambos actores muestran su madurez a la hora de interpretar los insights del nuevo consumidor y de diseñar propuestas de valor

La última barrera de la baja penetración de las ventas online de alimentación puede volar en pedazos con la aceleración de Amazon.

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predominante en la balanza de las negociaciones, con mucha diferencia sobre cualquier otra variable del marketing mix.

• La innovación sigue en horas bajas —a pesar del leve repunte de 2015— con tasas de fracaso imputables tanto a la ausencia de creatividad de las propuestas como a la falta de distribución en los lineales.

• Los operadores siguen otorgando el máximo peso a criterios como “compensación de márgenes” o “precio mínimo recomendado”, en lugar de alzar la mirada para tratar de seducir a un consumidor que maneja una situación de sobre-oferta. ¿Serán capaces fabricantes y distribuidores de desarrollar las capacidades requeridas para generar nuevas palancas de crecimiento ante la nueva realidad del consumo? A continuación vamos a explorar algunas pistas a la hora de abordar, por ambas partes, la necesaria modernización de los modelos comerciales.

Acercarse físicamente al consumidor Los cambios en los estilos de vida traen consigo nuevas expectativas del consumidor a la hora de realizar la compra de alimentos: frente al modelo clásico de compra por carga o reposición, cobran fuerza los patrones basados en la rapidez, la proximidad física, el consumo inmediato o la satisfacción de un impulso. Más allá de la reducción progresiva del metraje de las aperturas —impulsada de forma muy táctica por el desarrollo de la franquicia— los retailers van a tener que desarrollar conceptos que respondan de forma específica a los nuevos drivers de la conveniencia urbana.

Por su parte, para los fabricantes se abren canales híbridos entre las visiones clásicas de consumo dentro y fuera del hogar, en los que tienen cabida fórmulas tanto tradicionales como modernas: comercios regentados por inmigrantes, tiendas especializadas de alimentación, gasolineras, estancos… Los equipos de ventas y marketing van a tener que especializarse para desarrollar propuestas de valor apropiadas a un consumo on the go, y relacionarse con una nueva generación de mayoristas especialistas en distribución capilar.

Gestionar la oferta de una forma distinta El auge de los nuevos formatos de conveniencia entraña la necesidad de desarrollar modelos específicos para gestionar la oferta en el punto de venta y el suministro de la misma. La limitación del espacio de lineal, junto con la necesidad de acertar con un consumidor en busca de soluciones muy concretas e inmediatas, imponen una gestión del surtido tienda por tienda y referencia por referencia, frente al modelo clásico de “subvención” a cambio


sidad de acompañar al consumidor en su anhelo de realizar la compra en cualquier momento y lugar. Este esfuerzo debería acabar por reducir la brecha que representan las cifras tan modestas del e-commerce alimentario en España. Ante la esperada progresión del canal, estamos en un momento álgido para crear nuevas capacidades, tanto para mejorar el tráfico (optimización de presencia en motores search, gestión de campañas de marketing online), como para incrementar la conversión (e-merchandising con búsquedas intuitivas, espacios shop in shop o góndolas virtuales, re-targeting para recuperación de leads, gestión dinámica de precios en función de la competencia…) y finalmente para analizar los resultados y activar planes de mejora (customer & web analytics).

dar de alta gamas completas de producto. El aprovisionamiento se tiene que adecuar, con un servicio por cajas unitarias, eventualmente varias veces al día, desligado de la masificación propia de los grandes formatos. Más allá del propio producto, la puesta a disposición de servicios que faciliten la vida al cliente es una oportunidad de futuro, y la reciente implantación del cash back para clientes de ING en las tiendas de Dia es un caso prometedor. Estas tendencias que giran alrededor de la conveniencia se perfilan como un terreno abonado de colaboración entre fabricantes y distribuidores, pero todavía fallan algunos básicos como la visibilidad sobre el sell-out específico de las tiendas que respondan a estos parámetros dentro de las cadenas multi-formato.

Avanzar juntos en el e-marketing Con mayor o menor convencimiento, la mayoría de los grandes retailers de alimentación de nuestro país han empezado a invertir en el desarrollo de sus tiendas online, ante la nece-

Se trata de un campo con un amplio potencial para la colaboración entre fabricantes y distribuidores, en el que numerosas empresas sufren carencias llamativas con decisiones comerciales delegadas a los equipos tradicionales de compradores y key accounts, dejando en manos de web managers alejados del negocio los proyectos de desarrollo de ventas online. Ha llegado la hora de introducir de forma más proactiva el conocimiento digital dentro de los equipos multi-disciplinares de gestión de cuentas.

Trabajar con los pure players Además de colaborar con sus partners de la distribución para desarrollar conjuntamente el negocio online, los fabricantes también van a tener que crear capacidades para profesionalizar su modelo de relación con los pure players que

Consum o Carrefour ya están manejando segmentaciones precisas para generar sus ofertas.

Formatos híbridos. Ante el repunte del fuera del hogar, aparecen fórmulas mixtas entre comercio y restauración.

empiezan a irrumpir en este sector. Revendedores generalistas (Amazon, Ulabox) o especialistas como las vinotecas, marketplaces (Amazon nuevamente, eBay, Alibaba que acaba de abrir una oficina comercial en Francia), expertos de la última milla como Delsuper o Deliberry, comparadores como Soysuper o Carritus… Cada modelo tiene sus propias necesidades, pero todas estas compañías tienen en común su apuesta por la tecnología como base del negocio, así como un conocimiento limitado de las técnicas de desarrollo de ventas propias del gran consumo. Un primer paso sería que los fabricantes inicien conversaciones con los revendedores para establecer un suministro directo, evitando de esta manera el abastecimiento de sus productos en circuitos mayoristas o paralelos. Otra oportunidad sería la puesta a disposición por su parte de contenidos editoriales que les permitan resaltar las bondades de su producto a la vez que informar al consumidor. En última instancia, la visibilidad compartida sobre sell-out sería la palanca clave para analizar las ventas, detectar tendencias, eliminar puntos de fuga… Un servicio que algunos operadores ya han empezado a poner a disposición de los fabricantes interesados en tener una ventana de análisis del comportamiento del consumidor online.

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DISTRIBUCIÓN

Unificar la visión cliente del retailer… La mayoría de los retailers disponen de una tarjeta mediante la cual sus clientes acceden a una serie de descuentos y ventajas. En el sector de alimentación la cobertura de estos programas suele ser muy alta, dando a los distribuidores la capacidad de asociar cada ticket de compra a un hogar individual, cubriendo al menos el 70% de las ventas totales. En un momento en que la explotación analítica de toda esta información por fin está madurando, y operadores como Consum o Carrefour ya están manejando segmentaciones precisas para generar sus ofertas, aparece un nuevo caudal de información a través de la venta online con un potencial aún mayor de personalización e inmediatez. A pesar de algunas iniciativas que empiezan a acercar ambos “mundos”, como la virtualización de la tarjeta de plástico en aplicaciones móviles, la realidad organizativa y tecnológica de la mayoría de enseñas les impide tener una visión

Ventas y marketing. Van a tener que especializarse para desarrollar propuestas de valor apropiadas a un consumo on the go.

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única del historial de cada cliente, que sea independiente del canal con el que haya interactuado. Los procesos asociados a las compras físicas y online siguen funcionando por silos, con impactos negativos sobre los niveles de atención y satisfacción. Para romper esta situación, abogamos por empezar creando en el primer nivel de las organizaciones la figura de Director de Clientes, con visión única sobre la calidad del dato, el CRM y el programa de fidelización, así como el posicionamiento digital y el desarrollo del e-commerce. En sus manos estará planificar las inversiones necesarias para enriquecer la base de datos de clientes e implantar planes de acción que generen engagement con una visión 360º.

… ¡Y trabajar sobre ella junto con el proveedor! Obtener y activar una visión única del cliente en el seno del distribuidor tiene ventajas evidentes, pero el potencial es mucho mayor si pensamos en unir este caudal de información con las bases de datos de consumidores que están en manos de los fabricantes. Es cierto que todavía queda mucho por hacer desde la perspectiva de la industria. Frente a los sofisticados programas de fidelización en los que han invertido grandes corporaciones como Danone o Nestlé, la mayoría de compañías se encuentran en el estado embrionario de recolectar direcciones de correo electrónico procedentes de sus campañas de marketing digital, alcanzando volúmenes modestos (miles o decenas de miles) y careciendo de una mínima información para segmentar. Aunque todavía exista mucho camino por recorrer, la posibilidad de cruzar registros de consumidores que hayan mostrado interés por determinados productos, y de activarlos conjuntamente en acciones dirigidas a las tiendas físicas o virtuales, abre un enorme abanico de posibilidades. Si le añadimos la disponibilidad de herramientas de software para descifrar las preferencias del usuario de internet a través

Cash back. Los clientes de ING ya pueden sacar dinero en efectivo de su cuenta en las tiendas de Dia.

de las plataformas sociales, y de traducir estos insights cualitativos en segmentaciones comportamentales que vayan más allá de la transacción comercial, podemos vislumbrar el potencial que existe para desarrollar conjuntamente un marketing más efectivo y alineado con los centros de interés de clientes y prospectos.

Un cambio cultural Hemos ido desgranando algunas oportunidades que se abren a fabricantes y distribuidores para seducir a un consumidor cada vez más polifacético. La reconfiguración de los formatos comerciales, cada vez menos homologables con las clasificaciones monolíticas de principios de siglo, y la constante exposición de los canales digitales a lo largo del ciclo de compra, requieren un cambio de mentalidad a la hora de definir los nuevos “yacimientos” de crecimiento. Se trata de una gran oportunidad para aunar fuerzas y trabajar en la búsqueda de productos, ofertas y conceptos que generen relevancia en la mente del consumidor y contribuyan a la valorización del mercado. Para lograrlo, será necesario que los actores de ambos lados de la antigua “cadena” —fabricantes y distribuidores— renueven los equipos de cuentas e integren en su seno capacidades como el merchandising de precisión, la analítica avanzada o el marketing digital. Ante el reto de usar y compartir la información como una palanca de valor, se avecina un cambio cultural sin parangón que las empresas deberán interiorizar para apuntarse al cambio. © Jean-Marie Benaroya


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PUBLIRREPORTAJE

Suez Advanced Solutions “Con la tecnología DACS producimos biogás a partir de aguas residuales” Suez Advanced Solutions ha diseñado y puesto en marcha una nueva planta de tratamiento de efluentes en las instalaciones de Zuvamesa (Sagunto, Valencia), en las que se fabrica zumo de naranja y clementina. En dichas instalaciones se ha implementado la tecnología DACS, un proceso innovador de depuración anaerobia patentado por la empresa holandesa AQANA, que Suez Advanced Solutions distribuye en exclusiva para España y Portugal. Hablamos con Borja Saenz, director del mercado de alimentación y bebidas de Suez Advanced Solutions, sobre las ventajas de esta tecnología.

¿Cómo surgió la idea de desarrollar la tecnología anaerobia en Zuvamesa? Desde el inicio, las altas cargas tratadas procedentes del proceso de extracción de zumo de naranja y clementina nos hacían ver el potencial de un tratamiento anaerobio. Esto, junto a la gran inquietud de los profesionales de la empresa Zuvamesa, que buscan de forma continua soluciones para valorizar sus residuos, optimizar los recursos hídricos/energéticos y en general, disminuir su impacto en el entorno, hizo que nos planteáramos conjuntamente un proyecto rentable para producir biogás a partir de sus aguas residuales. ¿Qué aspectos consideras que han valorado más desde Zuvamesa para elegir la nueva tecnología de Suez Advanced Solutions? Nuestra tecnología DACS (sistema anaerobio soportado con flujo descendente) ha sido elegida, frente a otras existentes, en gran medida debido a aspectos técnicos: menos gastos operativos, mayor contenido calórico del biogás, menor volumen del reactor, robusto y con rendimientos muy elevados. Pero también creo que su elección responde, sobre todo, a aspectos económicos y operativos: somos capaces de reutilizar las infraes-

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Borja Saenz, director del mercado de alimentación y bebidas de Suez Advanced

tructuras existentes y efectuar su implantación sin necesidad de parar las instalaciones actuales, y todo ello con una menor inversión en relación con otros sistemas. ¿Qué beneficios aportará a Zuvamesa esta solución? Aumentará la capacidad y la robustez del tratamiento de la actual depuradora, tanto en sus temporadas de alta producción, como en las de baja producción. Asimismo, reducirá de forma considerable los costes de operación actuales (energía eléctrica, consumo de reactivos y generación de lodos), además de convertir la materia orgánica (DQO) de sus

aguas de vertido en biogás que se utilizará en sus procesos de producción, reduciendo considerablemente el consumo de gas natural. ¿A qué tipo de empresas les resultaría interesante instalar el servicio de la tecnología anaerobia? Es interesante plantearlo en los procesos industriales que producen aguas residuales con elevada DQO que puede transformarse en metano, que estén libres de sólidos, con temperaturas superiores a 28ºC y biodegradables. Estos procesos son típicos, entre otros, en los sectores de la alimentación (almidón, cárnico), del papel y celulosa e industrias

¿QUÉ ES DACS? DACS es un proceso innovador de depuración anaerobia, mediante la cual microorganismos descomponen material biodegradable en ausencia de oxígeno. Esta actividad genera diversos gases, entre los que destaca el metano, que se puede aprovechar como combustible. Así, se eliminan los contaminantes tóxicos de los efluentes y se obtiene un agua apta para vertido a cauce público. En el tratamiento de efluentes residuales, la tecnología DACS permite recuperar el biogás

producido como fuente de energía; reducir los costes energéticos comparados con la depuración aeróbica (ya que no es necesario airear el reactor); reducir el volumen de lodos generados, y reducir el espacio necesario para tratar los efluentes. Además, DACS permite la digestión anaerobia de efluentes con alta carga orgánica como en los procesos de fabricación de zumos, optimizando el balance económico de la fábrica con el sistema más robusto del mercado.

de bebidas (zumos, cerveceras y fermentación alcohólica). ¿Cuál es la situación actual de la alimentación y bebidas en cuanto a innovación en la gestión de sus residuos? En relación con la gestión del recurso hídrico, al ser muy importante en sus procesos productivos (incluido en muchos casos como materia prima en el producto final), las compañías apuestan decididamente por implementar nuevas tecnologías que les permitan avanzar en la optimización, reutilización y valorización energética, teniendo como objetivo final alcanzar el mínimo consumo, el máximo aprovechamiento energético y el vertido cero. ¿Cuáles han sido las principales dificultades para conseguir este hito en una empresa española? En primer lugar, la falta de referencias de la tecnología DACS en España, ya que hemos tenido que competir con otros sistemas anaerobios conocidos y consagrados desde hace años, que cuentan con muchas referencias. En segundo lugar, la gran complejidad técnica para optimizar el dimensionamiento y funcionamiento del reactor anaerobio por la estacionalidad y picos de producción que se dan en la producción citrícola.

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INNOVACIÓN

Innovar por conceptos La esencia del marketing del siglo XXI Innovar es encontrar algo sin antecedentes que permita crear valor para un público objetivo. Innovar es ver las cosas de diferente manera, explotar nuevos insights, generar nuevos conceptos y demostrar que estos aportan valor. Innovar no es alquimia o magia, ni un dominio exclusivo de los creativos. Innovar es sorprender. Pero la innovación tiene que tener foco y procedimiento.

JOAN MIR JULIÁ DIRECTOR GENERAL DE AC MARCA

Innovación por conceptos. Busca nuevas necesidades, nuevos usuarios y nuevos usos.

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En los últimos años, todo el mundo habla de la innovación como una variable estratégica para el crecimiento sano de las organizaciones. Pero innovar es una idea muy amplia. La innovación puede generar ahorro de costes en los procesos de una empresa, ventas inmediatas pero poco duraderas o ingresos de forma más tardía pero más perdurable, etc.


Objetivo. Los conceptos deben condicionar los productos, y no al revés. Lo importante es crear un concepto ganador.

y se aprovechan estas con nuevas soluciones. Lo segundo tiene que ver con la optimización de los procesos internos de gestión en una organización, en hacer las cosas de forma diferente para mejorar la productividad.

este enfoque existen, a su vez, dos perspectivas diferentes: aquella que se sustenta en los conceptos y aquella otra que se centra en los atributos de producto.

La optimización continua de los procesos tiende a un límite donde las mejoras llegan a ser mínimamente incrementales. En cambio, la evolución en las ventas, a través de la innovación dirigida al mercado, no tiene por qué tener ningún límite. En todo caso, el último límite sería la población mundial.

La innovación por conceptos busca nuevas necesidades, nuevos usuarios y nuevos usos. Es la innovación que crea y expande nuevas categorías. Por su parte, la innovación en producto, en cambio, desarrolla nuevas características físicas para un determinado artículo, creando nuevas variantes. Es una innovación que fragmenta categorías que ya existen en el mercado.

La innovación de mercado es aquella que busca nuevas percepciones en la mente del usuario. Dentro de

El potencial de negocio en el medio y largo plazo es muy superior en la innovación en conceptos que

LAS CLAVES DE LA INNOVACIÓN POR CONCEPTOS Es aquella que, proporcionando valor real a un grupo de usuarios, aporta vitalidad a una nueva marca o revitaliza una marca ya existente. Hay que apoyar el nuevo concepto con los recursos necesarios. Para ganar dinero hay que gastar dinero.

La ecuación para aumentar ventas y reducir gastos Desde la perspectiva de la cuenta de resultados de una empresa, hay innovación que incrementa la primera línea, las ventas, y la hay que reduce las líneas que se sitúan a continuación, los gastos. Lo primero se consigue cuando se mira al mercado, se aprecian oportunidades

Estaremos ante un concepto innovador e impecablemente ejecutado si se dan dos situaciones mágicas del marketing: la repetición y la recomendación.

Se basa en una idea brillante (diferente, relevante y cautivadora) y que, además, disfruta de una ejecución impecable, en términos cualitativos (gestión) y cuantitativos (dinero). La eficiencia en el proceso innovador de una empresa (cantidad y calidad de nuevos conceptos), depende de los empleados con talento con que se cuente. Para innovar eficientemente es esencial una óptima aptitud e imprescindible una adecuada actitud.

Siguiente paso: ir más allá del segmento nicho, proyectando el concepto hacia un consumo masivo.

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INNOVACIÓN

Crecer. Hay que atrapar a nuevos usuarios y conseguir otras ocasiones de uso.

en la innovación en atributos de producto. Sin embargo, no todas las innovaciones en conceptos funcionan, ni mucho menos; para ello hay que cumplir una serie de requisitos. Asimismo, para que una organización perdure en el tiempo es necesario contar con una serie de palancas de la innovación que aseguren una generación constante de nuevas ideas, tanto en calidad como en cantidad. Vamos a ver los requisitos necesarios para que una innovación por conceptos tenga las máximas probabilidades de éxito en el mercado.

Innovar por conceptos Según Theodore Levitt (Harvard University), “el enfoque a producto conduce a la miopía del marketing, una concentración de la atención sobre el producto en lugar de atender la necesidad”. Lo primero que hay que hallar es un concepto, luego se pensará en el producto o servicio que permite

Inversión. Es mejor una idea mediocre con dinero que una buena idea sin dinero para impulsarla.

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hacer tangible, dar forma, a esa idea. Los conceptos deben condicionar los productos. Y no al revés. Lo importante es crear un concepto ganador. A partir de éste, se pensará y se construirá el producto o servicio que permitirá obtener el máximo partido de esa idea. La innovación por conceptos es aquella que, proporcionando valor real a un grupo de usuarios, aporta vitalidad a una nueva marca o revitaliza una marca ya existente. El anuncio de Gillette G2 en los años setenta explicaba la acción de su maquinilla de dos cuchillas a través

de la visualización de la jugada más típica en el fútbol, centrar la pelota desde la banda y rematar a gol: «la primera cuchilla arrastra el pelo y la segunda lo corta». Dos actividades complementarias y con efecto sinérgico. La innovación por conceptos está formada por esas dos actividades: el centro y el remate. La tarea de centrar equivale a la obtención de un concepto brillante. Concepto vinculado a una necesidad, a un tipo de usuario o a una determinada ocasión de uso. Mientras que el remate será la ejecución impecable


HAY UNA NUEVA MANERA DE ESTRENAR VAJILLA CADA DÍA C84 CONGRESO AECOC

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INNOVACIÓN

de ese concepto en el mercado. Esas dos fases carecen de valor la una sin la otra:

NUEVOS USOS PARA UMENTAR LA FRECUENCIA DE COMPRA Philadelphia.

Axe.

Es una marca de crema de queso. Su uso original era el de untar rebanadas de pan, tostadas, galletas, etc. Posteriormente su comunicación se ha enfocado en nuevas ocasiones de uso, mostrando recetas de cocina donde el producto se convierte en un ingrediente fundamental. Con esa estrategia la marca persigue no solo aumentar la frecuencia de compra sino también penetrar en nuevos hogares.

La marca de desodorantes dirigida al público masculino joven, basa su posicionamiento en el concepto seducción. Hasta la fecha, su comunicación se dirigía a ocasiones de uso muy vinculadas con momentos especiales para seducir, por ejemplo, el fin de semana. Recientemente, la marca ha lanzado una nueva campaña de comunicación enfocada a maximizar la frecuencia de uso. En su nueva publicidad aparece la pregunta: “¿Por qué no dejas huella también el lunes?”. Y el cierre es: “Usa Axe todos los días”.

Coca Cola. Fase 1: La creación de un concepto brillante precisa que éste sea:

• Diferente: singular, único y original, que no sea una copia de algo ya existente.

• Relevante: de interés para un grupo suficiente de usuarios.

• Cautivador: que cumpla las expectativas que en él han puesto los usuarios.

Una de sus campañas de publicidad que más positivamente ha incidido en sus ventas fue la que recomendaba su consumo para acompañar las comidas: “Come bien cada día. Con Coca Cola”. Ese tipo de mensaje trabaja en la construcción de nuevas ocasiones de uso y, también, en la captación de nuevos usuarios. Ambos elementos, multiplican el ámbito de negocio de la marca.

Fase 2: La ejecución impecable de ese nuevo concepto en el mercado se sustentará en la óptima gestión de cinco focos clave:

Actimel. Ha construido su comunicación a partir de diferentes maneras de explotar su posicionamiento, la protección de las defensas, en función de si el público objetico son los niños, las amas de casa o los abuelos, y en función de diferentes ocasiones de uso. Los spots son distintos para cada target y ocasión. Pero todos ellos son coherentes con el posicionamiento de la marca. Y, desde diferentes ángulos competitivos (perspectivas), todos contribuyen a reforzarlo.

• Producto o servicio: expresar de forma tangible la idea.

• Marca: expresar de forma intangi-

2 tipos de innovación. La que incrementa la primera línea, las ventas (innovación de mercado), y la que reduce las siguientes, los gastos (optimización de procesos).

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ble e identificadora la nueva idea en la mente del usuario.

• Comunicación: atrapar la mente, y el corazón, del usuario con la nueva idea.

• Distribución: conseguir presencia y visibilidad en el mercado.

• Precio: proyectar el valor que la nueva idea va a tener para los usuarios. La ejecución es clave. Muchísimos buenos conceptos fracasan por una mala implementación del mismo en el mercado. Uno de los principales

motivos de una ejecución deficiente es la falta de recursos para apoyar la nueva idea.

La inversión como palanca de la ejecución Además de una óptima gestión de esos cinco factores clave, una ejecución impecable siempre requerirá inversión. Hay que apoyar el nuevo concepto con los recursos necesarios. Para ganar dinero hay que gastar dinero. La mejor idea no volará sin dinero que la haga despegar. Es mejor una idea mediocre con dinero que una buena idea sin dinero para impulsarla. Un buen concepto fracasará si no dispone de los recursos mínimos necesarios, tanto en


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INNOVACIÓN

el momento del lanzamiento como en las fases posteriores de su ciclo de vida. Anclarse en la mente humana es muy caro. Lo es llegar y también lo es mantenerse. En síntesis, una óptima ejecución requiere dinero, ¿cuánto? El suficiente. Los resultados del test sobre el potencial que tiene el nuevo lanzamiento nos dará información sobre cuáles pueden ser las ventas esperadas el primer año y los siguientes. Esos escenarios previstos determinarán cuánta inversión en marketing puede aguantar el nuevo proyecto en la fase de lanzamiento y en las siguientes (es fundamental apoyarlo con constancia). Hoy en día la comunicación es cara, por lo que la organización deberá enfocar todos los esfuerzos posibles en el nuevo proyecto para maximizar sus probabilidades de éxito. Si el nuevo proyecto muestra síntomas de debilidad, transcurrido un tiempo prudencial, una retirada a tiempo puede ser una victoria. Pero si el nuevo proyecto avanza y va penetrando en los hogares, hay que buscar recursos debajo de las piedras para seguir alimentándolo. Danacol no fue la marca que creó la categoría de alimentos que ayu-

El talento. Al igual que ocurre con las marcas, tiene un valor intangible.

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dan a reducir el nivel de colesterol en sangre. No fue ni la inventora ni la pionera. Sí ha sido la primera en anclarse masivamente en la mente de los usuarios, gracias a apoyar ese concepto con muchísimos recursos. La innovación por conceptos es aquella que se basa en una idea brillante (diferente, relevante y cautivadora) y que, además, disfruta de una ejecución impecable, en términos cualitativos (gestión) y cuantitativos (dinero). En la historia del marketing existen multitud de ejemplos de empresas que crearon nuevas categorías, que al principio tuvieron mucho éxito, pero que, al no disponer de suficientes recursos para seguir desarrollándolas, no consiguieron llegar a ninguna parte. No hay nada más triste en el mundo de la empresa y del marketing que dejar morir un proyecto con potencial por no disponer de los recursos necesarios.

La “prueba del algodón” La constatación de que estamos ante un concepto innovador e impecablemente ejecutado aparece si se dan dos situaciones mágicas del marketing:

• La repetición: El usuario ha probado el nuevo producto o servicio, se siente suficientemente satisfecho, y lo vuelve a comprar.

• La recomendación: El usuario ha probado el nuevo producto o servicio, se siente suficientemente satisfecho, y lo recomienda a otros usuarios potenciales. Cuando aparezca alguna o ambas situaciones, podemos empezar a hablar de una innovación por conceptos real.

Del nicho a un consumo masivo Una vez que la idea innovadora, diferencial, relevante, cautivadora y bien implementada en el mercado se ha anclado en la mente de un grupo de usuarios que le dan un

10 ATRIBUTOS ATRIBUTOS NECESARIOS PARA EMPRENDER

1 Positivismo. 2 Optimismo. 3 Entusiasmo. 4 Pro actividad. 5 Espíritu emprendedor. 6 Creatividad. 7 Visión. 8 Ambición positiva. 9 Tolerancia a la frustración y al fracaso.

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Perseverancia y paciencia.

determinado uso, podemos decir que el concepto se ha posicionado. Entonces hay que empezar a pensar en cómo expandir o catapultar esa idea. Buscaremos ir más allá del segmento nicho, proyectando el concepto hacia un consumo masivo. Para ello, hay que atrapar a otros usuarios y para otros usos. Es como la construcción de un edificio en el que, antes de edificar un segundo piso, el primero debe estar perfectamente acabado. Siguiendo con esa analogía, cada nuevo apartamento que se construya será una combinación de nuevos usos y de nuevos usuarios. Eso sí, siempre respetando el significado esencial —el ADN— de la marca, es decir, el estilo arquitectónico que da coherencia y unicidad al edificio. Hemos de aspirar a ser algo. El beneficio clave que aporta la marca, para el mayor número posible de grupos de usuarios, maximizando a su vez las ocasiones de uso.

• Nuevos usuarios. Desde el concepto inicial se buscarán nuevas ideas que conecten con las necesidades de nuevos usuarios. Estos se buscarán en otros rangos de edad (si la idea inicial satisfacía a niños, ¿puede adaptarse


www.centrallecheraasturiana.es *Fuente: Nielsen ventas en volumen YTD S15 2016. Cuota de mercado sobre leche desnatada tradicional.

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INNOVACIÓN

Joan Mir compara la innovación por conceptos con el fútbol. En su opinión está formada por dos actividades: el centro y el remate. La tarea de centrar equivale a la obtención de un concepto brillante. Concepto vinculado a una necesidad, a un tipo de usuario o a una determinada ocasión de uso. Mientras que el remate será la ejecución impecable de ese concepto en el mercado. Esas dos fases carecen de valor la una sin la otra.

cia de uso y otras situaciones o experiencias de uso. La creación de nuevas ocasiones de uso se relaciona con el concepto ‘frecuencia’. (Ver ejemplos en recuadro 1).

Palancas de la innovación por conceptos para satisfacer a adultos?), en el otro sexo (si la idea original iba dirigida a hombres ¿puede adaptarse a las mujeres?), a otra clase social (si la nueva idea se dirige a usuarios de alto poder adquisitivo, ¿puede una derivación de esa idea atender a usuarios con menor poder adquisitivo?), etc. La captación de nuevos usuarios se correlaciona con el concepto ‘penetración’.

• Nuevos usos. A partir del concepto que ha supuesto la innovación inicial se buscarán nuevos conceptos para crear diferentes momentos de uso, más frecuen-

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A continuación vamos a ver los factores que facilitan a una organización ser prolífica en la generación de nuevos conceptos, tanto en calidad como en cantidad. El proceso innovador se puede lubricar a partir de tres factores fundamentales:

1

El talento de las personas que intervienen en la innovación.

2

La cultura innovadora de la organización.

3 El método sistematizado de innovación.

Palanca 1: Personas con talento Gary Hamel, experto americano en management, decía que “No existen mercados maduros, lo que hay son directivos maduros”. La eficiencia en el proceso innovador de una empresa (cantidad y calidad de nuevos conceptos), depende de los empleados con talento con que se cuente. El talento, al igual que ocurre con las marcas, tiene un valor intangible que, aunque no figura en los balances, representa una gran porción del valor económico de las organizaciones. Muchas empresas basan su crecimiento en una estrategia de adquisición de marcas. También las hay, como en el caso de Microsoft y de Cisco, que fundamentan su estrategia de crecimiento en adquirir directamente talento. Han utilizado la compra de pequeñas startups innovadoras para quedarse


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INNOVACIÓN

ción se enfoca sobre la innovación. La probabilidad de obtener ideas eficaces es más alta en organizaciones con una orientación clara hacia la innovación (ver recuadro 3).

Palanca 3: Metodología sistematizada La eficiencia del proceso innovador de una empresa depende, además de la existencia y correcta gestión, de una metodología sistematizada.

con su talento y con sus ideas. Y lo hacen pagando auténticas barbaridades si como referencia tomamos su valor contable. La mayoría de estas compañías, al estar en la fase inicial de sus ciclos de vida, están en pérdidas. Para innovar eficientemente es esencial una óptima aptitud. Pero es imprescindible una adecuada actitud. En este sentido, los atributos que deben aportar las personas con talento, para generar una innovación eficiente, son los mismos que definen a un emprendedor. Y hay que tener presente que los emprendedores tanto crean nuevas empresas (entrepreneurship) como nuevos negocios en las empresas donde trabajan (intrapreneurship) (Ver recuadro 2).

Palanca 2: Organización orientada a la innovación La eficiencia en el proceso innovador de una empresa depende de la intensidad con la que una organiza-

Microsoft y Cisco. Compran pequeñas startups innovadoras para quedarse con su talento y con sus ideas.

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El futuro de cualquier organización está condicionado por la aparición de grandes ideas. Y, para generarlas continuamente, no se puede confiar ni depender del azar, son necesarios un método y una sistemática. Existen tres requisitos para que un proceso innovador funcione en una organización:

8 ELEMENTOS COMUNES DE LA EMPRESAS INNOVADORAS

1 Toleran el fracaso. 2 Limitan las normas. 3 Buscan la competencia interna. 4 Incentivan el dinamismo. 5 Persiguen la diversidad. 6 Apuestan por la descentralización.

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Facilitan la fluidez en la comunicación.

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Fomentan la involucración de las personas.

1 Actitud: Los empleados deben poseer una actitud proactiva hacia la innovación. 2

Disciplina: Es preciso buscar tiempo más allá de lo inmediato, más allá de las necesidades del día a día. Encontrar el equilibrio entre lo importante y lo urgente.

3 Sistemática: Debe implementarse un método muy bien estructurado. El método sistematizado de las organizaciones con un proceso de innovación eficiente puede desarrollarse de diferentes maneras, pero debería contar con las siguientes fases: fase exploratoria, fase del prototipo y fase del lanzamiento al mercado.

1 Fase exploratoria. La fase exploratoria tiene un doble objetivo: por un lado, incrementar la capacidad creativa de la empresa y, por otro, identificar nuevas oportunidades de negocio, nuevos mercados, más allá de las simples y previsibles extensiones de línea. Y, a partir de estas oportunidades, hay que generar nuevas categorías. Los cuatro pasos que se deberían seguir para un correcto desarrollo

de la fase exploratoria son: abstracciones, análisis transversal, alteraciones, tangibilizar.

2

Fase del prototipo. La creación de prototipos es una cuestión cultural. Las organizaciones que tienen ese tipo de cultura prueban continuamente cosas. Experimentan a gran velocidad para obtener datos lo más rápidamente posible. Construyen prototipos, prueban y, a partir de la información que surge de los test, crean otros nuevos. Para esas empresas el trabajo con prototipos es una competencia esencial e influye dramáticamente en su capacidad para innovar, muchísimo más que ninguna otra estrategia. Como ejemplo de organizaciones con ese perfil cultural, podemos citar a 3M, Hewlett Packard, Sony o Microsoft.

3 Fase de lanzamiento al mercado, que incluye todos los pasos relacionados con lo que se ha descrito como una ejecución impecable. © Joan Mir Juliá


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ENTREVISTA

“Innovamos para ofrecer la mejor experiencia al consumidor” Grupo Ybarra alcanzaba las mejores ventas de su historia cuando un incendio acabó hace tres meses con su pulmón productivo en Dos Hermanas, Sevilla. La fuerza de esta compañía, que ha duplicado su facturación en los últimos cinco años, y el apoyo de consumidores, competidores, distribuidores e instituciones están contribuyendo a que supere este obstáculo. Sus próximos objetivos: contar con una nueva fábrica el año que viene y seguir creciendo a través de sus aceites y salsas, tanto en el mercado nacional como en los 80 países en los que está presente.

CHARO TORIBIO C84 ctoribio@aecoc.es

“En nuestras instalaciones se producía cerca del 25% de todas las mayonesas y salsas que se consumen en España.”

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Charo Toribio: Hijos de Ybarra, la compañía matriz de la actual Grupo Ybarra, nació en 1842. ¿Qué implica dirigir una compañía que el año que viene celebrará su 175 aniversario y cuáles son los principales retos que se ha marcado como director del grupo? Francisco Viguera: Es una responsabilidad enorme dirigir una empresa con 175 años y con marcas tan reconocidas como Ybarra y La Masía. Mi principal reto pasa por continuar diseñando el futuro de la compañía para los próximos 10 o 15 años, aplicando el proyecto que comenzamos a trabajar en los últimos cinco años. A nivel interno, seguiremos trabajando en la gestión de la productividad; y en el ámbito externo, vamos a continuar lanzando nuevas categorías de productos y ampliando nuestra presencia internacional. En los últimos 5 años hemos duplicado nuestros volúmenes de facturación, con crecimientos por encima del 15% anual, y queremos seguir con la misma tendencia en el futuro, aunque somos conscientes de que es todo un reto tras el incendio de nuestra fábrica del pasado mes de julio. Precisamente, cuando se quemó estábamos alcanzando las ventas más altas de nuestra historia, creciendo por encima del 17%. Pero lo antes posible continuaremos con el plan que habíamos trazado. Sin duda el incendio marca un punto de inflexión. ¿Qué impacto ha tenido? Con el incendio desapareció la fábrica en la que producíamos una gran parte de nuestro aceite y todas nuestras salsas y mayonesas. De hecho, estas instalaciones producían cerca del 25% del total de las


Francisco Viguera Director general de Grupo Ybarra “En los últimos 5 años hemos duplicado nuestra facturación, creciendo por encima del 15% anual”

LOS VALORES DE GRUPO YBARRA ALIMENTACIÓN El legado familiar que hemos heredado de Hijos de Ybarra se compone sobre todo de tres valores fundamentales: la calidad, la innovación y la internacionalización. Calidad. Nuestro lema es la calidad por principio, toda la fabricación de Ybarra y La Masía, son productos de calidad, siempre. Es básica. Contamos con laboratorios de análisis y control para garantizar la máxima calidad. Además, la homologación de los proveedores de materia prima y el control de todos los procesos de fabricación, la garantizan. Innovación para adaptarnos siempre a los gustos y necesidades de los consumidores. Uno de los

aspectos en los que hemos sido pioneros es en el lanzamiento de nuevos envases tanto de plástico (PET, con válvula antigoteo) como de vidrio. Exportación. Ybarra, desde el principio, ha mantenido su vocación exportadora. Además, no exportamos solo producto, también exportamos una filosofía de vida en cuanto a la alimentación, basándonos en la dieta mediterránea y la excelencia del aceite de oliva.

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ENTREVISTA

Entrada a las instalaciones de Grupo Ybarra en Dos Hermanas.

mayonesas y salsas que se consumen en España, fabricábamos 25 millones de kilos de salsas al año. Esa era la magnitud de nuestra fábrica de más de 90.000 m2. Nos quedamos sin nuestro pulmón productivo y hemos tenido que buscar inmediatamente dónde seguir produciendo. Como fábricas propias nos quedamos con la de verduras envasadas de Lodosa (Navarra), que hoy por hoy es la mayor fábrica de estos

“El director de una empresa competidora me llamó el día del incendio: ‘oye, quiero verte en los lineales cuanto antes’ y me ofreció su fábrica.”

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productos en España, y con nuestra fábrica de aceite de Alcolea, en Córdoba, donde en el último año produjimos unos 90 millones de litros de aceite, destinados sobre todo a la exportación. Ya estaba a pleno rendimiento, pero tras el incendio trasladamos la parte de producción de aceite que ha podido absorber. ¿Qué medidas pusieron en marcha para continuar con su actividad? Lo primero era buscar dónde fabricar nuestras mayonesas, salsas y aceites. Y para ello recibimos una respuesta inmediata: prácticamente todas las fábricas de España del sector se ofrecieron a producir para nosotros, incluidas las de la competencia. Por eso, comenzamos a auditar muchas fábricas, nos sentamos con ellos para ver dónde era más oportuno fabricar, en función de los estándares de calidad y la posibilidad de que contrataran a nuestros empleados, como está pasando. No teníamos elección, la crisis nos ha obligado a priorizar de manera vital. Era el primer paso necesario, si no lo hacíamos así, seguro que moríamos. Necesitábamos continuar con la producción para que la empresa sobreviviera. Inmediatamente después comenzamos a abordar la situación de nuestro equipo. Tuvimos que aplicar

un ERTE (expediente de regulación temporal de empleo), una decisión que conlleva mucha responsabilidad. La medida implica el compromiso de contratar a todas las personas afectadas cuando finaliza el plazo, por lo que necesitas recuperar la máxima producción. Durante el ERTE un grupo de personas, un 60% de la plantilla fija, deja de trabajar con nosotros pero volverán a hacerlo cuando recuperemos la fábrica. De todas estas personas, a las que podemos las recolocamos durante un periodo transitorio en las compañías que están produciendo para nosotros. Dcoop y Deoleo fueron de las primeras compañías con las que llegaron a un acuerdo de producción, ¿no es cierto? Así es, ahora ya trabajamos con ellos de forma muy integrada. Además, el proceso fue muy rápido: en menos de un mes ya teníamos la primera producción de aceite y el 16 de agosto, justo un mes después del incendio, comenzamos a distribuir algunas referencias de mayonesas y salsas. ¿Cuántas fábricas producen ahora para ustedes? Solo han pasado tres meses del incendio y ya contamos con cinco centros fabricando para nosotros, aunque necesitaremos por lo


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ENTREVISTA

“Siempre hemos innovado en nuestros envases escuchando al mercado, mejorando la experiencia del consumidor.” menos tres más. Por eso seguimos auditando empresas, teniendo en cuenta las prioridades que nos hemos fijado. Por el momento, todos los centros están en territorio nacional, pero si es necesario no descartamos producir en alguna compañía de otro país europeo. “Ahora más que nunca... #YbarraJuntémonos, ¡Gracias!” Bajo este título, divulgaron un emotivo vídeo para agradecer el apoyo que millones de usuarios expresaron a Ybarra en las redes sociales. ¿Cómo se sintieron al ver esa reacción espontánea?

La respuesta durante los primeros días fue abrumadora, espectacular… Podría estar un día entero recordando muestras de cariño entrañables. Todos los mensajes que recibíamos nos llevaban en volandas, a pesar del duro golpe. Recibir tanto apoyo de personas que confían en la marca, nos hacía sentir muy responsables y muy motivados para volver a fabricar cuanto antes. Nuestra competencia también reaccionó de forma impresionante. Por ejemplo, el director de una empresa competidora me llamó el mismo día del incendio para decirme: “oye, quiero verte en los lineales cuanto antes, que es donde nos gusta pelearnos” y me ofreció su fábrica para producir. Y nuestros clientes de la gran distribución también nos han mostrado un apoyo tremendo y se lo agradecemos muchísimo. Han tenido y continúan teniendo mucha paciencia con nosotros. Las administraciones públicas, ¿también les han apoyado? A todos los niveles. La primera reacción fue ponerse a nuestra disposición y luego cada una ha aportado lo que le correspondía. El ayuntamiento de Dos Hermanas está colaborando en buscar la mejor ubicación de nuestra nueva fábrica, mientras que la Junta de Andalucía se ha comprometido a acelerar todos los procesos de licencias medioambientales, etc. Por su parte,

La Masía y Starlux son las marcas que completan el catálogo de Grupo Ybarra Alimentación.

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el Ministerio de Empleo del Gobierno central, ya nos ha concedido la exención al pago de la Seguridad Social de los trabajadores contemplados en el ERTE, lo que supone una ayuda económica muy importante. ¿Se han marcado algún plazo para volver a “la normalidad”? Nos gustaría trabajar ya en nuestra nueva fábrica aquí en Dos Hermanas el próximo año, antes del 31 de diciembre de 2017. En cuanto al ERTE, legalmente implica un compromiso de volver a contratar a los trabajadores en 24 meses. Pero nosotros queremos hacerlo cuanto antes. Por eso, ya estamos avanzando en el diseño de nuestra nueva fábrica.

MARCAS Ybarra, La Masía y Starlux son sus marcas principales. ¿Qué categorías abarcan y cómo se ha ido configurando este portfolio? La marca Ybarra comenzó dedicada al 100% al aceite de oliva pero a lo largo de estos 175 años de historia hemos ido ampliando la gama con mayonesas, salsas, tomates, vinagres, verduras envasadas, aceitunas y sal. Con La Masía, marca 100% aceitera que adquirimos en 2001, reforzamos nuestra oferta de aceites con este líder que cuenta con más de 50 años de experiencia en el sector. Y desde hace seis meses también contamos con las marcas de tomate frito Starlux y Tomate Natu-


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ENTREVISTA

VOCACIÓN INTERNACIONAL

ral Tomator, a través del acuerdo que hemos alcanzado con Unilever España para relanzarlas y comercializarlas. ¿Cuál es su estrategia de marca? ¿Qué porcentaje de la producción va destinado a marcas de distribución? Los porcentajes varían en función de la evolución del mercado y de cada categoría. Suponen una parte del negocio industrial en la que hay que estar para ayudar al cliente y en la que siempre buscamos un win-win, aunque nuestra vocación es más de marca que industrial. Pero igualmente vamos a seguir estando dentro de nuestra estrategia de proveedor global. Nos sentimos socios y partners de nuestros clientes y buscamos cubrir sus necesidades. Ofrecen mayonesas ecológicas, salsas con sabores internacionales, vinagres de frutas… ¿Cómo deciden los nuevos productos que lanzan?

“Se está produciendo una ‘gourmetización’ del consumidor, cada vez es más exigente y sabe perfectamente lo que quiere. Queremos ser sus aliados para que se sientan chefs en casa.”

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Países en los que está presente Grupo Ybarra Alimentación.

Más del 30% de los ingresos de Grupo Ybarra corresponde a su mercado exterior. Presente en 80 países. Mercados destacados: India, Sudáfrica, México, Noruega, Brasil y China.

Pioneros en el lanzamiento internacional de la botella de vidrio para el Virgen Extra a comienzos de los 80. Primer reconocimiento internacional en 1876, premio a la calidad en la feria de Philadelphia.

Ybarra y La Masía forman parte del Foro de Marcas Renombradas Españolas.

Escuchando al mercado a través de nuestro equipo comercial y de marketing con la investigación que realiza éste último. Por un lado, los clientes son prescriptores y cuando te sientas con ellos son los que mejor saben qué se está demandando en sus tiendas. Y, por supuesto, los consumidores con los que nuestro equipo de marketing tiene una interacción continua a través de las redes sociales. Realmente nos han cambiado mucho la vida: interactuamos todos los días con miles de consumidores. En cada marca contamos con un community manager y hablamos mucho con ellos. Así vemos claramente las tendencias del mercado, sobre todo en el nacional. Por otro lado, estamos atentos a todas las tendencias internacionales y analizamos si son aplicables a España o no.

Estamos viendo claros crecimientos respecto al año pasado en todo el canal horeca. Y, particularmente, estamos logrando incrementos enormes en el sector a través de nuestra joint venture con Gallina Blanca en foodservice. Por ejemplo, al cierre de 2015 teníamos un incremento en volumen de un 10% en aceites y un 38% en mayonesa y salsas. Hace ya tres años que estamos trabajando de la mano, desarrollando una gama de productos específica, con la garantía de marcas de reconocido prestigio y tradición como Ybarra, La Masía y Gallina Blanca para buscar las soluciones profesionales que mejor se adapten a todas las cocinas.

Además de trabajar en la gran distribución, están presentes en el canal horeca desde hace más de 25 años. ¿Cómo valora la evolución actual de este sector?

Ybarra ofrece la primera mayonesa ligera sin azúcares que cuenta con el sello de la SED, la Sociedad Española de Diabetes. ¿Qué acogida ha tenido este producto?

I+D+I EN SALUD Y EXPERIENCIA


Ya hace unos tres años que lanzamos nuestras mayonesas sin azúcares, con un éxito importante. Es la única mayonesa del mercado con el sello de la SED, por lo que las personas con diabetes pueden consumirla con tranquilidad.

“Hoy un tercio de nuestros ingresos proceden del mercado exterior”

Además,recientemente sacamos al mercado nuestra mayonesa ecológica, respondiendo a la demanda de un nuevo consumidor preocupado por el medio ambiente y que busca productos naturales certificados 100% ecológicos.

está más preocupado por su salud. Hemos integrado este enfoque saludable a nuestra filosofía empresarial desde hace muchos años.

Todos nuestros productos ofrecen el máximo enfoque natural y saludable. Por supuesto, toda nuestra gama de salsas no contiene gluten ni derivados lácteos. En nuestra fábrica, no se producía nada con gluten —me da una lástima tremenda hablar en pasado— y todos los lanzamientos eran productos lo más naturales posible. Es importante que los productos sean aptos para todos los públicos, porque el consumidor cada vez

¿Observan alguna otra tendencia saludable que esté creciendo? En el mercado internacional vemos que cada vez tienen más auge la dieta mediterránea y los productos veganos, aunque en España todavía no tienen tanta demanda. En esta línea, acabamos de lanzar el aceite de coco virgen extra de La Masía, una novedad que todavía ni siquiera hemos hecho pública y que lleva el sello de producto ecológico.

Otro aspecto en el que han aplicado mucha I+D es en los envases. Por ejemplo, en 1945 fueron los primeros en envasar el aceite en botellas de plástico, más adelante los primeros en lanzar salsas con envases PET y sistemas antigoteo… ¿a qué responden estas innovaciones? Siempre hemos innovado en nuestros envases escuchando al mercado. Es una constante en Ybarra. Por ejemplo, cuando lanzamos los envases PET para las salsas lo hicimos porque eran más funcionales y más cómodos, como quería el

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ENTREVISTA

“La exportación del aceite crece y no tiene techo. Es la grasa menos consumida en el mundo, muy lejos de la soja, el girasol o la palma. Tenemos una oportunidad enorme.”

mercado. Creemos que tenemos que innovar para ofrecer la mejor experiencia al consumidor, esa búsqueda define el espíritu de nuestra empresa. Siempre pensamos en cómo lograr la funcionalidad y la mejor experiencia del consumidor.

MARCAS INTERNACIONALES Ybarra es internacional desde el siglo XIX: ya en 1876 recibisteis un premio a la calidad en la feria de Philadelphia. ¿Qué peso sigue teniendo la internacionalización en Ybarra? Desde el principio hemos mantenido nuestra vocación exportadora.

Hoy un tercio de nuestros ingresos proceden del mercado exterior, con mercados destacados como India, Sudáfrica, México, Noruega, Brasil y China, país al que comenzamos a exportar en 1998. Contamos con un equipo especializado en cada uno de los 80 países en los que estamos presentes, para entender cómo es cada territorio y darle el tipo de producto que necesita. Analizamos los datos internamente y diseñamos la propuesta. El equipo de marketing, por ejemplo, adapta las etiquetas y el packaging para cada país. Tratamos siempre de adaptarnos a cada territorio e incrementar la gama de producto

SALUD Y SOLIDARIDAD El foco en la salud ha llevado a Grupo Ybarra Alimentación a presentar la primera mayonesa sin azúcar apta para diabéticos o a fabricar desde hace años todos sus productos sin gluten ni derivados lácteos, entre otras tendencias saludables. Dando un paso más en el cuidado de la salud, la marca La Masía ha puesto en marcha la campaña “Aceite de Oliva Solidario”, en colaboración con la Asociación Española Contra el Cáncer. El obje-

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tivo ha sido financiar con 50.000 euros el proyecto de investigación contra el cáncer de mama del investigador Joaquín Seras del Institut de Recerca del Hospital Vall d’Hebron de Barcelona. La Masía ha aportado la mitad del importe y para cubrir el 100% se han puesto en marcha dos iniciativas: la venta de botellas rosas de aceite, que con cada una se donaban 5 céntimos a la investigación, y una plataforma de crowdfunding para recoger donaciones que contribuyan a este reto solidario.

cada vez más. Por ejemplo, estamos en Noruega desde hace 25 años y allí rondamos el 60% de cuota de mercado en el aceite de oliva. Como icono español, ¿el aceite de oliva es el principal producto que exportan? Sin duda. Un porcentaje muy alto de nuestra exportación corresponde al aceite de oliva, seguido de las aceitunas y después las mayonesas y salsas, los vinagres y las salsas de tomate. Otro factor que reconoce y refuerza las exportaciones de Ybarra y La Masía es que somos miembros del Foro de Marcas Renombradas Españolas. Hace casi dos años que entramos a formar parte de este foro gracias a los volúmenes y al impacto de marca que hemos conseguido a lo largo de nuestra trayectoria. Es toda una satisfacción porque significa subirte “al carro” de las marcas españolas con presencia internacional y reconocida por este prestigioso foro. Para entrar, entre otras condiciones, hay que obtener al menos un cuarto del negocio en el exterior y en nuestro caso la internacionalización representa un tercio.

A FUTURO Desde su punto de vista, ¿a qué retos se enfrenta el sector del aceite de oliva y de las salsas a medio y largo plazo? En cuanto al sector del aceite de oliva, uno de los retos princi-


ENTREVISTA

pales es su normalización, en cuanto a legislaciones de los vírgenes extra. Igualmente, en cuanto a la internacionalización y la exportación, sigue creciendo y no tiene techo. Sigue siendo, porcentualmente, la grasa menos consumida en el mundo, muy lejos de la soja, el girasol o la palma. Por tanto, hay una oportunidad enorme para continuar exportando aceite de oliva, del que España sigue siendo el primer país exportador. En todos los nuevos países en los que estamos entrando, exportamos aceite español. Atrás queda ya el tema de que lo comercializaban empresas italianas, los nuevos mercados los están abriendo marcas españolas. Y por supuesto, otro reto es ser capaces de seguir creando valor con el aceite de oliva, que es muy difícil. En cuanto a las salsas, a medio y largo plazo, se está produciendo una gourmetización del consumidor que cada vez es más exigente y sabe perfectamente lo que quiere. Hay que escucharle y producir salsas que le aporten una experiencia gastronómica distinta a tomar una salsa sin más. Esto se traduce en que igual que en el restaurante el cliente disfruta con la comida que le pone un gran chef, Ybarra se quiere convertir en ese

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aliado en la cocina de los consumidores, para que ellos también puedan ser chefs en sus casas. Es distinto a vender simplemente salsas. Nosotros lo hemos interiorizado todos, el equipo de marketing, comercial, de calidad y el de fábrica, para que todo lo que hagamos vaya encaminado a eso. Entramos en la cocina de una casa y todo lo que hagamos tiene que ayudar a que esa persona disfrute la experiencia y a que se sienta como un chef. Queremos que se diviertan comiendo en casa una receta que han preparado ellos y que lleva un ingrediente nuestro. En cuanto al sector del gran consumo, ¿puede indicar alguna tendencia que identifica que vaya a marcar la evolución en los próximos años?

“Acabamos de lanzar el aceite de coco virgen extra de La Masía que lleva el sello de producto ecológico.”

Sin duda la innovación. La adaptación de los lineales a productos más exigentes, a dar valor en el último eslabón de la cadena, en el producto final que estás llevando a casa del consumidor. Valor e innovación, que van de la mano, porque atrás quedan los años de crisis, la comoditización de los productos, y por delante lo que tenemos es valor, exigencia del consumidor e innovación. ¿Y cómo ve al grupo Ybarra de aquí a 10 años, por ejemplo? ¿Qué metas se plantea? Como uno de los principales grupos de alimentación de España y del mundo, con diferentes marcas de productos, con nuevas categorías y con una nueva fábrica que tendrá que ser la mejor de Europa. Nuestro objetivo es crecer en los mercados en los que estamos y en nuevos, y ser un grupo de alimentación con un paraguas de marcas y de categoría de productos que respondan a todas las nuevas necesidades del consumidor. © Charo Toribio


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ENTREVISTA

“No competimos solo por precio, ofrecemos el mejor servicio” Luis Piña, S.A. es un referente en Jaén: es la empresa que más empleo genera en la provincia y lidera la distribución alimentaria a través de los supermercados Masymas, marca que comparte con las empresas Hijos de Luis Rodríguez, Juan Fornés Fornés y Pedro Soriano Buforn. Entusiasta y seguro de la evolución de la compañía, Luis Miguel Piña destaca que la proximidad, su relación calidad-precio y el servicio personalizado son las palancas del crecimiento tanto de los supermercados Masymas, como de los otros dos conceptos de Luis Piña, S.A.: el cash&carry EuroCash y las tiendas de conveniencia Minymas.

CHARO TORIBIO C84

Charo Toribio: Su padre, Luis Piña Núñez puso en marcha la compañía. A grandes rasgos, ¿qué pasos marcaron los inicios de la empresa y cuál es su estructura actualmente? Luis Miguel Piña: Exacto, mi padre comenzó en 1969 abriendo un almacén distribuidor. Más adelante, en 1974 puso en marcha su primer cash & carry con la enseña EuroCash y ya en 1986 se inauguró el

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primer supermercado masymas aquí en Andújar, donde seguimos teniendo la sede central y el almacén de 35.000 m2 desde el que gestionamos la logística de nuestro surtido. Ya en 1988 se creó la sociedad anónima, Luis Piña S.A., con capital 100% familiar y 100% andaluz. Para nosotros es un orgullo seguir desarrollando nuestra actividad en este entorno, en este “mar de olivos” que ha visto crecer y consolidarse a esta compañía que puso en marcha mi padre. Actualmente, al frente de la dirección estamos mi hermano Alberto, como director comercial y de marketing; Gustavo, que es el director de recursos humanos; y yo, que me ocupo de la dirección de todo el grupo. Luis Piña, S.A. forma parte de la marca de supermercados Masymas, junto a otras tres compañías: Hijos de Luis Rodríguez (presentes en Asturias y León), Juan Fornés Fornés (Castellón, Valencia, Alicante y Murcia) y Pedro Soriano Buforn (Alicante). ¿Cuándo se constituyó esta estructura y cuál fue el objetivo? Supermercados Masymas nació en 1996, bajo la sociedad Cadena de Establecimientos masymas, S.L., cuando las cuatro compañías que has citado, que proveníamos de la antigua sociedad cooperativa Centra, de Madrid, decidimos integrarnos en la central de compras Euromadi y utilizar conjuntamente la marca Masymas. Nos unimos porque queríamos compartir una misma marca comercial para ganar más fuerza en un contexto tan competitivo.


Luis Miguel Piña Director general de Luis Piña, S.A.

“Queremos seguir siendo la empresa que más empleo genera de toda la provincia de Jaén”

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ENTREVISTA

¿Qué elementos comparten y en qué factores son independientes? Compartimos el mismo “aspecto”, los colores corporativos de la marca, el logo, el diseño de los locales y la

web. Y en cuanto a nuestra oferta todos tenemos como prioridad ofrecer un excelente tratamiento del producto fresco y un amplio surtido de marcas líderes, además de la marca propia de nuestra central de compras Euromadi, con marcas como Alteza o Selex. Pero en cuanto a las estrategias comerciales y a la gestión, las cuatro funcionamos de forma independiente.

LAS MARCAS DE LUÍS PIÑA, S.A. Supermercados Masymas, marca compartida con otras tres compañías, pertenecientes a la central de compras Euromadi:

• Hijos de Luis Rodríguez (Asturias)

• Juan Fornés Fornés (Castellón, Valencia, Alicante y Murcia)

• Pedro Soriano Buforn (Alicante) • 67 establecimientos: 55 en Jaén y 12 en Córdoba.

• 750 m2 de superficie media. • Servicio de entrega a domicilio gratuito.

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Minymas, tiendas de conveniencia, de “ultraproximidad”, sin venta asistida

• 6 establecimientos en la provincia de Jaén.

• 300 m2 de superficie media. EuroCash, cadena de cash & carry, canal horeca

• 8 establecimientos: 3 en Jaén, 2 en Córdoba y 3 en Ciudad Real.

¿Qué crecimientos de facturación ha registrado Luis Piña, S.A. en los últimos años? ¿Y cuáles son sus previsiones de cierre de 2016? En 2015 la compañía facturó 165 millones de euros y nuestro crecimiento orgánico se sitúa en torno al 4-5% en los dos últimos años. Al cierre de este 2016 podemos estar en torno al 4% like for like. Pero más allá de los datos, lo más importante para nosotros es consolidarnos. Hemos crecido relativamente poco en los últimos años, porque nos hemos centrado en consolidar nuestros procesos y proyectos. No nos preocupan en exceso las grandes cifras. Queremos crecer con base y solidez. Sabemos que tenemos que ser rentables, eficientes y cubrir el mercado, pero no nos preocupa crecer por crecer. Nos hemos expandido de forma bastante contenida, pero en los próximos años aspiramos a un crecimiento bastante más importante, cuando hayamos acabado de consolidar todos los procesos y proyectos que tenemos en marcha.

• 1.300 m2 de superficie media. ¿Y en qué ámbitos se aplican estos procesos y proyectos? Sobre todo estamos mejorando la eficiencia energética en toda


Sede y central distribuidora. En Andújar, donde se inauguró el primer supermercado Masymas, están situadas las oficinas y la central distribuidora, que dispone de 35.000 m2 a los que se añadirán 3.000 m2 el año que viene. Desde aquí se gestiona el almacenamiento y la logística del surtido de todos sus puntos de venta, prestando especial atención a los productos frescos, con sistemas de refrigeración en frío positivo/negativo y aplicando las últimas técnicas de radiofrecuencia.

nuestra red comercial y en la central distribuidora. Estas mejoras forman parte de un plan estratégico que diseñamos hace tres años para optimizar costes y generar más cash flow. Lo hemos aplicado a todos los puntos de venta y ahora lo estamos implantando en nuestra plataforma central de Andújar que actualmente tiene 35.000 m2 y que vamos a ampliar con 3.000 m2 más en 2017.

SUPERMERCADOS MASYMAS ¿Cuáles son las principales características de los supermercados Masymas de Luis Piña, S.A.? Nuestros 67 establecimientos masymas, con una sala de ventas de 750 m2 de media, destacan por tres factores clave: un magnífico surtido con la mejor relación calidad-precio, el tratamiento personalizado y con venta asistida de los productos frescos y el tercer rasgo fundamental es que son establecimientos de proximidad, ubicados en zonas con mucha densidad de población. De hecho, no tienen parking. Por eso, a los clientes que lo necesiten les ofrecemos, de forma gratuita, nuestro servicio de entrega a domicilio en todos nuestros supermercados. Hace 10 años que lo ofrecemos y hoy lo solicita un 20% de nuestros clientes. Para nosotros es básico

prestar los mejores servicios. Sabemos que no podemos diferenciarnos solo por precio porque siempre habrá empresas con más volumen que nosotros y con costes inferiores. ¿Cómo potencian su tratamiento personalizado y la venta asistida? A la hora de seleccionar a nuestros colaboradores tenemos muy en cuenta que sean proactivos, con un marcado carácter de servicio al cliente. Intentamos que nuestros clientes compren solo en nuestra enseña, pero sabemos que en algunos casos “nos comparten” y por eso tenemos que hacerlo muy bien para que nos elijan como establecimiento de referencia. Eso solo podemos hacerlo con una magnífica relación calidad-precio y con un servicio y un tratamiento del producto fresco diferenciador. Por eso, hemos dedicado más de 3 millones de euros en los últimos 10 años a la formación continua de nuestro personal, sobre todo a la hora de ofrecer servicio en producto fresco a un cliente cada día más cambiante y exigente. Su red de supermercados se reparte entre Jaén y Córdoba, ¿en qué proporción? De los 67 supermercados Masymas, 55 están en la provincia de Jaén, donde somos líderes del mercado alimentario con un 20% de cuota

de mercado, y los otros 12 establecimientos están en la provincia de Córdoba, a la que llegamos más tarde. Todavía nos queda mucho por crecer allí y por consolidar nuestro posicionamiento. Sabemos que en Córdoba no somos el referente alimentario. Hay otros operadores y competidores amigos que lo han hecho mejor que nosotros y que tienen más volumen. En unos tres años esperamos crecer en Córdoba, pero a corto plazo seguiremos ampliando nuestra presencia en Jaén, donde antes de que acabe el año abriremos 2 nuevos supermercados y otros 5 en 2017.

CONVENIENCIA Y CASH & CARRY Además de los supermercados Masymas, Luis Piña, S.A. también está formado por las tiendas de conveniencia Minymas y el cash&carry EuroCash. ¿Cómo son estos establecimientos? Las tiendas Minymas se caracterizan por ser tiendas de ultraproximidad, son comercios más pequeños, con unos 300 m2, con producto fresco en libre servicio, sin venta asistida. Son establecimientos en los que priman todavía más la proximidad y la conveniencia. Contamos con seis establecimientos, todos en la provincia de Jaén.

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ENTREVISTA

Y nuestro tercer concepto son los cash & carry EuroCash, de unos 1.300 m2, en los que ofrecemos un amplio surtido para el canal horeca. Contamos con 8 establecimientos: 3 en la provincia de Jaén, 2 en Córdoba y 3 en Ciudad Real, es con la única enseña con la que estamos presentes en Ciudad Real con un layout y conceptos nuevos, con establecimientos muy avanzados en la implantación de los sistemas de frío positivo y negativo. ¿Cómo evolucionan estas dos enseñas? Minymas ha crecido aproximadamente un 3% y EuroCash un 4%

Aceite en valor. “El precio y el posicionamiento del aceite de oliva tiene que ser el adecuado a este producto. Sobre todo aquí en Jaén, que genera el 70 % de la producción mundial”.

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el año pasado. Pero ya desde este cuarto trimestre de 2016 esperamos que EuroCash crezca en mayor medida, ahora que el canal horeca está saliendo de la crisis que había atravesado. Y en cuanto a Minymas confiamos mucho en su evolución el año que viene porque ya hemos desarrollado y consolidado nuestro modelo comercial, estableciendo los conceptos de surtido, inversión y de la política general. De hecho, esperamos incrementos de dos dígitos en cuanto a número de establecimientos y facturación para el 2017. Además, confiamos en que las nuevas tendencias de consumo, con compras más frecuentes pero con un ticket menor, buscando los comercios más cercanos, ayuden a que la conveniencia y la proximidad nos traigan muchas alegrías.

MARCAS Y VALOR LOCAL ¿Cómo configuran su surtido? ¿Qué porcentaje corresponde a marca propia y a marca de fabricante? Aproximadamente, un 75% corresponde a la marca de fabricante y un 25% a la marca propia de nuestra central de compras Euromadi. Nos sentimos bastante cómodos con esta proporción. En nuestra compañía le damos mucha importancia a la innovación. Por ejemplo, somos una

de las empresas del grupo Euromadi que participamos en la promoción del «Producto del año». Es decir, Supermercados Masymas participa en esa promoción en la central de compras y aspiramos a que esos productos se queden en nuestros lineales. En nuestra estrategia, aunque la marca propia ocupa un lugar importante, esperamos que el surtido de marca de fabricante siga teniendo un peso específico, con innovación relevante. Creemos mucho en la marca del fabricante y más en los últimos años, en los que el gap de precio entre marca propia y de fabricante se ha reducido mucho, algo que era más que necesario. ¿Qué importancia le dan al origen local? Imagino que el aceite será un producto clave. Somos de Jaén y estamos en Jaén, así que, por supuesto, queremos poner en valor el aceite de oliva, sobre todo el aceite de oliva virgen extra. Nunca vamos a entrar en una política de precios superagresiva y absurda. Somos extremadamente sensibles ante eso. El PIB de la provincia Jaén lo marca el aceite de oliva y, si nosotros como compañía de Jaén, no lo ponemos en valor y no le damos el tratamiento que requiere, no seríamos ni ética ni socialmente responsables.


¿Cómo materializan este compromiso con el aceite de oliva de Jaén? Intentamos que tenga visibilidad en nuestros puntos de venta, teniendo en cuenta que en la provincia de Jaén hay más de 300 almazaras, por lo que es un producto del que nosotros podamos vender grandes cantidades. Pero queremos que el precio y el posicionamiento sea el adecuado a un producto de una calidad tan extraordinaria y más en nuestra provincia, donde se genera prácticamente el 70% de la producción mundial. Además del aceite, en uno de sus comercios he comprobado que tenían encurtidos de Andújar, ¿en qué otros productos tienen en cuenta el origen local? Todas las frutas y hortalizas las compramos a productores locales. De hecho, incorporamos todo lo que podemos de nuestra comarca de Andújar.

Menos metros.

CANAL ONLINE

“El crecimiento desmesurado de m2 de los últimos años tiene que parar. El sector se tiene que reestructurar y redimensionar”.

¿Qué opinan de la venta online? ¿Ya la practican? Estamos analizando el canal online y lo abordaremos a medio plazo, porque actualmente nos resultaría deficitario en alimentación y todavía más en producto fresco, que es nuestro factor diferencial, así que creemos que en online es bastante difícil, con los plazos de entrega, etc. Estamos expectantes, pero todavía no actuamos en primera línea. Lo estamos estudiando junto con los tres compañeros de Masymas. Las cuatro empresas que defendemos el mismo rótulo estamos viendo cómo podemos implementarlo en nuestra red comercial, pero más a medio plazo, quizá en 2 o 3 años.

grandes operadores a nivel mundial, como Amazon, con muchos recursos de todo tipo que están dispuestos a invertir, a crecer en esa línea y a satisfacer ese mercado. Hoy representa a un 1% de los clientes, a los que también hay que atender.

Desde luego está ahí y llegará. Por eso, estamos expectantes y atentos a toda la información para dar el salto cuando creamos que es el momento idóneo. Sabemos que hay

A FUTURO Mirando más a largo plazo, ¿a qué otros retos se enfrenta el sector? Creo que el crecimiento des-

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ENTREVISTA

EL LEGADO DE LUIS PIÑA NÚÑEZ En varios momentos de la entrevista Luis Miguel Piña ensalza la figura de su padre “al que le debemos todo. Él fue el fundador y en los momentos difíciles tuvo el coraje, la iniciativa y la ilusión necesaria para continuar con la compañía”, afirma Luis Miguel Piña. Orgulloso, destaca que a pesar de provenir de Castilla-La Mancha en 2005 su padre recibió la medalla de Andalucía al trabajo por su dedicación durante más de 35 años.

De izquierda a derecha los hermanos Piña: Alberto, director comercial y de marketing, Luis Miguel, director general y Gustavo, director de recursos humanos.

mesurado de metros cuadrados de los últimos años tiene que parar. El sector se tiene que reestructurar o redimensionar. Nosotros no hemos querido crecer, crecer y crecer, porque hay que hacerlo con base y solidez. Aunque el mercado es libre, el exceso de metros cuadrados está produciendo desajustes y una guerra de precios complicada. Desde nuestra perspectiva de empresa regional queremos ser rentables y competitivos en nuestro mercado. Y nuestra preocupación es que parece que seguirán abriendo

A domicilio. “Ofrecemos nuestro servicio de entrega a domicilio sin coste en todos los supermercados Masymas”.

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metros cuadrados, pero esto tendrá que acabar alguna vez porque ya se están canibalizando muchos establecimientos. En ese sentido, nosotros abriremos solo donde creamos y tengamos el firme convencimiento de que somos eficientes y rentables, con la dimensión justa y donde podamos hacerlo.

Nos gustaría, con toda la humildad y la prudencia del mundo, seguir liderando el mercado alimentario en la provincia Jaén, ser un actor más importante en la provincia de Córdoba y, por qué no, aspirar a implantar nuestro modelo de supermercado Masymas en otras provincias limítrofes.

¿Y cómo ve al consumidor a medio y largo plazo? ¿Qué le va a pedir a la distribución? Pedirá cada día más servicio, más surtido y mejor precio, nos lo va a pedir todo e intentaremos dárselo en la medida de nuestras posibilidades. Va a seguir pidiendo pollo a 2 €, pero además partido y troceado.

Otro gran reto es que una tercera generación, que todavía no se ha incorporado, siga haciendo crecer a la compañía en este mar de olivos que nos rodea, aunque sabemos que no es fácil. Ninguna provincia y ningún mercado es fácil, pero con poco más de 650.000 habitantes, alcanzar grandes cifras en Jaén, es todavía más complicado.

Además nos va a exigir un surtido más saludable. Tenemos previsto ampliar los productos ecológicos, bio y sin gluten, que antes era un mercado para determinadas personas pero que hoy se ha ampliado a muchos más consumidores. Seguiremos ampliando nuestra oferta para cubrir esa necesidad. Los productos sin gluten comenzamos a incorporarlos hace 4 años y en este 2016 hemos arrancado con lo bio y lo ecológico. Si piensa en Luís Piña, S.A. de aquí a 10 años, ¿qué retos le gustaría alcanzar?

Y sobre todo, queremos seguir siendo la empresa que más empleo genera de toda la provincia de Jaén. Lo lógico sería pensar que la producción de aceite genera más empleo, pero es un sector muy atomizado, con unas 320 almazaras (cooperativas de productores de aceite). Nosotros, con más de 1070 trabajadores, somos el principal empleador de la provincia. Es todo un orgullo y nuestro mayor reto es continuar siéndolo. © Charo Toribio


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INTERNACIONALIZACIÓN

¿Preparados? Competir en una economía globalizada Lolea: en 2 años de vida su sangría está ya presente en 52 países y exporta el 78% de su producción. Cebollas Jumosol: un 12% de la producción procede de las ventas internacionales, con el objetivo de potenciar esta palanca para seguir creciendo. Y Verdú Cantó: el 50% de las ventas proviene de la exportación. No vende especias, sino creatividad para las copas. Son solo 3 ejemplos del impulso que las empresas españolas están dando en el exterior y cuya experiencia compartieron en un debate organizado por esta revista en el marco de la feria Alimentaria.

ANA MARTÍNEZ C84 amartinez@aecoc.es

Juan Carlos Valero: Las ventas de nuestro sector agroalimentario en el exterior superaron en 2015 los 41.000 millones de euros, un dato muy representativo porque supone casi un 17% del total de las ventas de España en el exterior. Por tanto, la industria agroalimentaria española es el segundo sector exportador, después del de automoción, y el séptimo del mundo, por delante de Italia.

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En este debate tenemos una muestra del potencial de la industria agroalimentaria española. Potencial, no por el tamaño de sus empresas, sino por la innovación y por cómo se pelean en los mercados mundiales. No venden ni aceite, ni vino, ni jamones…, productos exportadores por excelencia. Sus productos son más comodities —especias, cebollas y sangría—, pero a los cuales han aplicado muchísima innovación e imaginación para competir en un mercado global. Verdú Cantó, Jumosol y Lolea comparten con nosotros sus respectivas experiencias en el mundo. En primer lugar, Daniel (Jumosol) ¿cómo ha sido esa odisea de vender cebollas al mundo? Daniel Molina: Provengo de una familia de agricultores y la empresa la iniciaron mis padres. Nuestra cebolla


Juan Carlos Valero —ABC Cataluña— moderó la mesa debate, organizada por la revista C84, en la que Daniel Molina (Cebollas Jumosol), Bruno Balbás (Lolea) y Patrick de la Cueva (Verdú Cantó) debatieron sobre las barreras que han tenido que superar a la hora de internacionalizar sus compañías, los aspectos claves que han impulsado las ventas, así como los aprendizajes de su experiencia.

es diferente, dulce, con un sabor agradable y disponible todo el año. Rompe los esquemas de la cebolla normal. Con esa premisa estamos trabajando la apuesta internacional en dos vías: por un lado, internacionalizar la cadena de suministro para desestacionalizar la cebolla, porque solo disponíamos de ella 6 meses al año y el objetivo era poder servir al retail durante todo el año y, por otro, replicar en el extranjero el modelo de negocio que hemos conseguido crear en España en la categoría de cebolla con nuestra propuesta de valor. La primera fase, internacionalizar nuestra cadena de suministro, la empezamos hace X años. Para conseguirlo, cogimos la maleta y nos recorrimos toda Latinoamérica y algo de África. Cuando no tenemos “la mejor cebolla del mundo”, la traemos de otras áreas que también

se ajustan a los estándares de calidad y hacemos el encaje de bolillos logístico para llevarlo a cabo. La segunda pata la trabajamos conjuntamente con los distribuidores para crear diferenciación en la categoría de cebollas. En estos momentos exportamos un 12% de la producción, con el objetivo de trabajar intensamente esta palanca para seguir creciendo. Juan Carlos Valero: El caso de Bruno con Lolea es el de un despliegue espectacular y muy concentrado en el tiempo. Explícanos cómo hace que los extranjeros sigan disfrutando de España en sus países bebiendo sangría… Bruno Balbás: La verdad es que el caso de Lolea es atípico. Realmente somos cuatro amigos apasionados

de la sangría, a los que nos gusta hacer sangría en casa los fines de semana, mientras preparamos una paella o un asado. Todo como un juego, un reto entre nosotros

LOS PARTICIPANTES Patrick de la Cueva, director general de VERDÚ CANTÓ. Daniel Molina, director general de JUMOSOL. Bruno Balbás, director general de LOLEA. Moderador: Juan Carlos Valero, periodista económico y director de Relaciones Institucionales de ABC Cataluña.

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INTERNACIONALIZACIÓN

DANIEL MOLINA

“Estamos trabajando la apuesta internacional en dos vías: por un lado, internacionalizar la cadena de suministro para desestacionalizar la cebolla y, por otro, replicar en el extranjero el modelo de negocio que hemos conseguido crear en España en la categoría de cebolla con nuestra propuesta de valor”. “El problema que tiene nuestro producto es que los consumidores tienen en su cerebro la idea de que la cebolla pica, y romper ese paradigma cuesta. En España hemos creado un micro nicho y ofrecemos una propuesta de valor a nuestros clientes, quienes también están haciendo crecer la categoría”. “Cuando no tenemos “la mejor cebolla del mundo”, la traemos de otras áreas que también se ajustan a los estándares de calidad y hacemos el encaje de bolillos logístico para llevarlo a cabo”. “Las empresas de productos frescos tenemos que hacer una apuesta por el branding, pasar de ser comodities a ofrecer diferenciación”.

unos lunares. Al verlo todos pensamos: “acabas de crear un producto”. El proyecto creó forma y tuvimos la suerte de contar con grandes profesionales de la industria del vino y del envasado de Zaragoza que enseguida creyeron en el proyecto. para ver quién era el que preparaba la mejor sangría. Corría el año 2012. Luego nos planteamos como podría ser vender eso que hacíamos con tanto cariño, por lo que nos retamos de nuevo a ver quién sorprendía más con el envase. Uno había comprado una botella antigua de la casera y la había pintado con

“Nosotros buscamos que el consumidor diga ‘guau’. Y una de nuestras cebollas, servida simplemente con atún desmigado, sí que provoca ese ‘guau’”. Daniel Molina

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En julio de 2013 salimos al mercado con 400 botellas hechas a mano y embotelladas con un embudo. Y nos encontramos con la gran sorpresa de que el mercado estaba deseoso de que alguien hiciese una sangría de calidad, artesana, natural, donde no se pasterizase el vino, no se usasen colorantes, ni conservantes. Nuestra primera acción fue estar presentes en Alimentaria 2014 con dos triciclos y dando a probar nuestro producto. Dos años después estamos aquí de nuevo, pero con un stand y vendiendo 1 millón de botellas en 52 países y esperamos que en breve sean muchos más. En la actualidad exportamos el 78% de nuestra producción. Juan Carlos Valero: Patrick (Verdú Cantó), ¿cómo se venden especias al mundo? Patrick de la Cueva: Verdú Cantó se fundó en 1890 en Alicante. Si tenemos que remontarnos a cómo

empezó la exportación en nuestro negocio tendríamos que hablar del tren a vapor y de cómo para ir a Oriente tenías que salir de casa durante tres meses. Así empezó la aventura, de una forma muy rudimentaria, con una maleta de cartón piedra y un billete de barco hasta India, que es donde había demanda de azafrán en ese momento. 125 años después el 50% de nuestras ventas proviene de la exportación. Somos una empresa familiar, gestionada por la quinta generación, que comenzó como una aventura que consistía en ir a comprar azafrán a los agricultores de Castilla-La Mancha para luego venderlo a los mercados que en aquel momento demandaban un producto que siempre ha sido considerado como el mejor del mundo. El azafrán es posiblemente una de las joyas gastronómicas españolas, del que no somos muy conscientes. A diferencia del vino y el jamón tiene un recorrido mucho más amplio, ya que puede llegar también al mercado musulmán, donde está considerado incluso como un regalo de lujo. En la actualidad un porcentaje muy elevado de nuestro negocio sigue siendo el azafrán, pero con la globalización han aparecido otros


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INTERNACIONALIZACIÓN

BRUNO BALBÁS

“En julio de 2013 salimos al mercado con 400 botellas hechas a mano y embotelladas con un embudo. Y nos encontramos con la gran sorpresa de que el mercado estaba deseoso de que alguien hiciese una sangría de calidad, artesana, natural, donde no se pasterizase el vino, no se usasen colorantes, ni conservantes”. “Mi consejo a todas aquellas pymes que quieran exportar es que se ayuden del asociacionismo. Nunca sabes quién te puede abrir la puerta”. “En este mercado global debemos aprovechar el escaparate mundial que nos ofrece es internet para comunicar nuestro producto con autenticidad. Podemos triunfar”.

actores que producen a unos costes muy inferiores. Por ello, hemos tenido que generar mucho valor añadido y buscar nichos de mercado. Estamos presentes en más de 40 mercados, pero vendemos a un nicho muy concreto, que es el que utiliza el azafrán con fines gastronómicos o medicinales. Alrededor del azafrán hemos generado otros productos que van pensados al cómo usarlo. No tratamos de vender una especia como tal, sino aplicaciones de la misma.

“Hay que creer y apoyarse en las nuevas tecnologías”. Bruno Balbás

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En esta línea y viendo la gran competencia que empezábamos a tener de otros mercados, decidimos diversificar el negocio construyendo una segunda pata. Así, comenzamos una aventura complementaria dentro del mundo de las especias, pero dando un enfoque distinto en su uso, que es su aplicación en la coctelería. En realidad no vendemos especias, sino que vendemos creatividad para las copas, porque nuestra oferta va más allá de lo que podría ser un producto. Hemos abierto la mente a buscar cualquier elemento natural o vegetal que sirva para dar personalidad a la preparación de un cóctel. Juan Carlos Valero: Desde luego con la moda del gin-tonic esa segunda pata de diferenciación e innovación la habéis desarrollado muy bien. Patrick de la Cueva: Los empresarios tenemos que tener la mente muy abierta para ver qué oportunidades ofrece el mercado, cuáles son las tendencias de consumo, qué capacidades tenemos en nuestra empresa y aprovecharnos de esa oportunidad. Hace unos años, cuando empezó el boom del gin-tonic, vimos que los cocteleros necesitaban productos que aderezasen las copas, principalmente botánicos, y no encontraban donde

comprarlos salvo en las herboristerías. Nosotros lo único que hicimos fue aglutinar esa propuesta y dar una solución integral a este colectivo y también a la gente a la que le gusta prepararse una copa en casa. Estas dos líneas han sido el gran éxito de nuestra propuesta. Así lanzamos una caja con distintos botánicos, con los que el usuario experimentaba. Y vimos que era más que vender especias, vendíamos un regalo. Juan Carlos Valero: Los tres aunáis en vuestras empresas la venta de productos de calidad y diferenciados y, además, asociados a una experiencia, pero parece que con la cebolla es más difícil de conseguir. Daniel Molina: Sí, la experiencia de que no pique y no repita. El problema que tiene nuestro producto es que los consumidores tienen en su cerebro la idea de que la cebolla pica, y romper ese paradigma cuesta. Estamos creciendo mucho en España porque hemos creado un nicho dentro de la categoría cebollas, ofreciendo una propuesta de valor a nuestros clientes. A las tres compañías nos aúna que nuestra estrategia es la diferenciación, aportando un valor


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PATRICK DE LA CUEVA

“Debido a la globalización hemos tenido que aprender a ser nichos en los 40 mercados en los que estamos presentes. Vendemos el azafrán para fines gastronómicos o medicinales y hemos generado otros productos que van pensados en cómo usarlo. No tratamos de vender una especia como tal, sino aplicaciones de la misma”. “No podemos pretender salir al mercado a vender azafrán y esperar que los chinos lo utilicen en una paella. ¡Error! Tengo que entender que para ellos el azafrán es un producto que tiene connotaciones medicinales, por lo que debo adaptar mi producto a esa cultura y en un envase con un código de colores diferentes”. “Si eres capaz de desarrollar un producto pensando en tu cliente, tienes muchas puertas abiertas, más que si quieres vender tu producto en un nicho de ‘producto español’ en una estantería, que al final son 8,15 o30 cm. Entra en su lineal de consumo diario con una especialidad que viene de fuera”.

Juan Carlos Valero: ¿Qué dificultades ha tenido que superar Lolea en su corta vida? ¿Y qué anécdotas estimulantes puede compartir con nuestros lectores?

intrínseco a nuestro consumidor. Todos buscamos el que el consumidor diga “guau”. Con un gin-tonic o una sangría y fácil arrancar ese “guau”; con una cebolla es mucho más difícil porque es un comodity. Pero, una de nuestras cebollas, servida simplemente con atún desmigado sí que provoca ese “guau”.

“Primero aprende inglés. Segundo abre tu mente, viaja, aprende de los mercados, observa, y luego haz tu propuesta”. Patrick de la Cueva

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Bruno Balbás: Nosotros decimos que vendemos alegría embotellada. Embotellamos todo lo que representa España: alegría, felicidad, gastronomía, sol, buen tiempo, familia, cultura, etc. Nuestros valores son muchos y tenemos la suerte de que la sangría los representa muy bien. ¿En qué hemos innovado nosotros? Lo primero, haciendo ese producto nacional con la mayor calidad posible y poniéndolo en un envase lo suficientemente atractivo como para que el consumidor se arriesgue a probarlo. Desde el principio pensamos que si no éramos súper atractivos nadie estaría dispuesto a pagar un plus por ello. Y es que todos los productores que empezaron a trabajar con nosotros nos decían que estábamos haciendo un producto imposible de vender, que estaba fuera del mercado. Que los costes eran muy altos: 9 euros era lo que costaba un rioja. Pero seguimos en nuestro empeño y el gran acierto fue apostar por tres drivers clave: tradición, ecología y diseño. El primero se materializó con la botella del tapón mecánico popula-

rizada por La Casera, que transmitía esa tradición. El segundo, emplear un elemento que era reutilizable y, por tanto, ecológico. El mensaje es: “Llévate la botella y reutilízala en casa”. Y, por último, el diseño. Creíamos firmemente en que además de que el contenido sea de la máxima calidad el cómo se presenta es clave a la hora de vender. Y decidimos vestir la botella con un diseño que identifique a España, inspirándonos en el traje de sevillanas, que representa alegría y diversión. Pero todo esto no hubiese sido suficiente si no hubiésemos tenido el apoyo del retail. Fue el Gourmet de El Corte Inglés quien apostó por Lolea desde el principio, ayudándonos en toda la fase de comercialización. Fue lo que realmente nos dio el espaldarazo definitivo. En cuanto a las dificultades… Sin ese diseño atractivo lo hubiésemos tenido muy complicado porque éramos caros. Nadie se hubiese fijado en nosotros. La verdad es que tuvimos la suerte de que hubo una sucesión de acontecimientos que hicieron cómodo el camino. Juan Carlos Valero: Verdú Cantó vende “oro que se come”, el azafrán, y además ingredientes


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originales para cócteles. ¿Cuáles han sido las barreras que habéis tenido que sortear en vuestra aventura internacional y cuáles los premios que os ha dado el mercado? Patrick de la Cueva: La mayor barrera que hay a la hora de internacionalizarse es cultural. Es decir, entender a tu cliente, que en cada país es diferente y con unos valores distintos. Uno de los errores que cometemos muchos empresarios es salir con nuestro producto en una maleta y tratar de “obligar” a comprarlo a un consumidor de otro país que tiene unas costumbres de uso del producto totalmente distintas a lo que tú consideras que se debe usar. Yo no puedo pretender salir al mercado a vender azafrán y esperar que los chinos lo utilicen en una paella. ¡Error! Tengo que entender que para ellos el azafrán es un producto que tiene connotaciones medicinales, que mejora su salud. Por lo que debo adaptar mi producto a esa cultura, en un envase con

“El gran acierto de nuestro proyecto fue apostar por tres drivers clave: tradición, ecología y diseño”. Bruno Balbás

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un código de colores que nada tiene que ver con el nuestro y desarrollar un producto adaptado a ese mercado en concreto. En China el azafrán se vende en tiendas de medicina tradicional. Una anécdota divertida sobre la importancia de conocer y entender las diferentes culturas fue cuando yo empezaba en el Departamento de Exportación. En uno de mis primeros viajes a Arabia Saudí, donde hay un consumo de azafrán bastante importante. Al llegar el cliente me recogió y me llevó a su casa, donde me sirvió un café árabe con un poquito de cardamomo y unas hebras de azafrán. Yo le pregunté por este uso y me contestó que para ellos la hospitalidad es un valor muy importante y que su café tradicional debe llevar estas dos especias. De esa observación desarrollamos unas bolsitas de té con azafrán para el mercado del Golfo Pérsico y lo enfocamos como producto hospitalario, creando una nueva categoría y que introdujimos en todos los canales de distribución. Y está funcionando muy bien. Esto tiene dos lecturas: primero, que las barreras son culturales, por lo que hay que ir con la mente muy abierta para descubrir nuevos usos; y segundo, si eres capaz de desarrollar un producto pensando en tu cliente, tienes muchas puertas abiertas, más que si quieres vender tu producto en un nicho de producto español en una estantería, que al final son 8 cm en Italia y 30 en España. Entra en su lineal de consumo diario con una especialidad que viene de fuera. Juan Carlos Valero: La cebolla es un producto muy comodity. ¿Cómo romper esa barrera para vender por el mundo? Daniel Molina: Cuando decidimos desestacionalizar la cebolla lo primero que hicimos fue recorrernos medio mundo para ver la materia prima y variedades autóctonas buscando cebollas que fueran parecidas para después poder hacer una propuesta de valor durante todo el año.

“La mayor barrera que hay a la hora de internacionalizarse es cultural, entender al cliente, que en cada país es diferente y con unos valores distintos”. Patrick de la Cueva

Las cebollas con la Denominación de Origen Fuentes del Ebro (Zaragoza) tienen una duración de tres meses lo que hace que la cadena de suministro sea muy tensa. En España hemos conseguido que el retail haya apostado por introducir dentro de una categoría tan commodity como es la cebolla una variedad nueva. Hemos demostrado que el consumidor ha visto ese valor y ha impulsado las ventas de la categoría. Ahora, esa propuesta de valor que ya tenemos modelizada la estamos intentando replicar en otros países. Estamos trabajando para romper la barrera de comoditización del producto para venderlo de una forma diferente. Es verdad que a nivel de diseño la cebolla no se presta mucho, aunque intentamos explicar el origen y lo que hay detrás del producto. Es más una labor de sensibilización y educación. Dentro de nuestras posibilidades somos guerreros, somos jóvenes, nos lo pasamos muy bien por el camino. Ese es nuestro objetivo para vender tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Juan Carlos Valero: ¿Qué recomendación daríais a las pymes que quieran internacionalizarse y sigan vuestra estela? Patrick de la Cueva: En mi opinión, lo fundamental es la adaptación y la comprensión cultural. Por tanto, primero aprende inglés, habla el idioma de tu cliente. Segundo


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abre tu mente, viaja, aprende de los mercados, observa, mira en qué usan tu producto y cómo pueden usarlo. Y a partir de ahí haz tu propuesta. Esto no es muy caro, y en mi opinión es la fase inicial para exportar. Las ferias son un trampolín fundamental, pero no se trata de estar en un stand y, como los pescadores, ver si con la caña pescamos algún americano despistado y le colocamos un contenedor de producto. A ese americano, si ya conoces su mercado tienes que ofrecerle algo diferente, sorprenderle. Si logras sintonía con ese cliente internacional haciendo ver que te preocupas de entender su negocio y que le ofreces una propuesta que a él le va a interesar, porque realmente sabes de lo que hablas, has avanzado mucho. Bruno Balbás: Mi consejo a todas aquellas pymes que quieran emprender nuevas aventuras fuera de nuestro país es que se apoyen en las ferias y el asociacionismo. Es la

“Estamos trabajando para romper la barrera de comoditización del producto para venderlo de una forma diferente. Es una labor de sensibilización y educación”. Daniel Molina

segunda vez que hemos estado presentes en Alimentaria. La primera, hace dos años, llegamos con dos triciclos y nos llevamos un pedido de 140.000 botellas. Fue un espaldarazo económico que sin él igual hoy no estábamos aquí. Me imagino que no todo el mundo tiene tanta buena suerte, pero seguro todos tenemos ocasión de tenerla, por lo tanto merece la pena venir y probar. Port otro lado, hay multitud de organismos que están dispuestos a echar una mano y, a veces por pereza o por desconocimiento, no los usamos. Nunca sabes quién te puede abrir la puerta. Por ejemplo,

AECOC me ha abierto muchas puertas y le estoy muy agradecido. Y, por último, hay que creer y apoyarse en las nuevas tecnologías. Estamos en el s.XXI, la era de las nuevas tecnologías, y es alucinante a donde puede llegar cualquier propuesta que lances al mercado. Gracias a las redes sociales tu propuesta lo están viendo un chino, un norteamericano, un sudafricano, un coreano y un indio a la vez. En este mercado global debemos aprovechar el escaparate mundial que nos ofrece es internet para comunicar nuestro producto con autenticidad. Podemos triunfar. Y, como apuntaba Patrick, el idioma es fundamental. El inglés es imprescindible. Tenemos que lanzar noticias en inglés y comunicarnos con esos consumidores potenciales que hay en el mundo en su idioma. No nos tiene que dar ningún miedo. Daniel Molina: En línea de lo que comenta Bruno, hay que ir a los puntos de encuentro sectoriales, porque en ellos se reúne gente inteligente con ideas. Asociaciones como AECOC hacen un esfuerzo por darnos a conocer casos de éxito de los que podemos aprender mucho. Y también coincido con Patrick en que hay que coger la maleta e ir a conocer la realidad de otros países. En mi caso, desde que me incorporé a la empresa en 1999 Alimentaria ha sido siempre un referente para abrir la mente y coger ideas. Concretamente en el mercado del fresco, las empresas tenemos que hacer una apuesta por el branding, pasar de ser comodities a ofrecer diferenciación. Juan Carlos Valero: En España tenemos un tridente ganador: la industria agroalimentaria, el turismo y la gastronomía. Y en este debate también hemos contado con otro tridente, y a las pruebas y a sus experiencias me remito. Suerte a Lolea, Cebollas Jumosol y Verdú Canto en sus próximos retos y también a las 27.000 empresas asociadas a AECOC. El mundo está ahí, salid a conquistarlo. © Ana Martínez

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50 años de tecnología para la distribución En los últimos 50 años, Tyco Retail Solutions, junto a la marca Sensormatic, se han convertido en un referente mundial para el suministro de soluciones de prevención de pérdidas y mejora de la productividad en tiendas. El 80% de las 200 principales empresas del sector utilizan sus soluciones. ALFONSO CRESPO RETAIL DIRECTOR alfonsocrespo@tycoint.com

En 1966, después de que un ladrón robara un par de botellas de vino de su supermercado, en Ohio, EEUU, Ronald G. Assaf ideó un sistema que permitiera disuadir a los ladrones y evitar los robos. Así nació Sensormatic, la primera solución de Protección Electrónica de Artículos (EAS) con tecnología acustomagnética (AM). Desde entonces hasta hoy, el mundo en el que nos movemos ha cambiado drásticamente. Internet, la telefonía móvil, el e-commerce, el internet de las cosas, etc. han revolucionado la forma

5 APLICACIONES DEL RFID PARA DAR UN MEJOR SERVICIO Probadores inteligentes: Imagina un probador que te recomiende prendas que combinen con tu estilo, que puedas pedir una talla más (o menos) sin salir de la cabina o que la prenda que te has probado llegue cómodamente a tu casa sin tener que preocuparte. Para los comercios, el uso de la tecnología RFID permite conocer qué productos se están probando más, cuáles finalizan en compra, cómo se combinan, etc. Autoservicio: El self checkout es una tendencia creciente en el sector de la distribución desde hace ya algunos años. La tecnología RFID permite acelerar el proceso de paso por caja haciéndolo accesible para cualquier cliente. Pantallas multimedia: Con unas pantallas distribuidas por la sala de ventas, los clientes pueden obtener todo tipo de información sobre cualquier artículo que acerquen a las pantallas, ya sea una prenda de ropa, videojuegos, música, películas o cualquier otro producto.

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Estas pantallas pueden convertirse en TPV virtuales que permitan la compra online, fomentando una vez más la multicanalidad. Visibilidad de inventario: El RFID permite saber en todo momento qué productos están expuestos en la sala de ventas. Esto permite lanzar órdenes de reposición rápidas cuando se agota algún producto. Si el comercio tiene controlado exactamente qué hay en cada una de las mesas de exposición, es más sencillo mantener la tienda ordenada, saber qué productos no están ubicados en su sitio, etc. Los comercios también reciben información actualizada sobre los productos de más éxito. Mejoras logísticas: Al conocer al detalle todos los productos que tengo en cada tienda, es posible gestionar mucho mejor las compras online y enviar los productos de manera más rápida. De esta forma los comercios pueden garantizar tiempos de entrega muy rápidos para la mayoría de sus productos, incluso en el mismo día.


RFID 2.0. Va más allá de la gestión de inventario para conseguir la transformación digital de la tienda.

el rendimiento de sus tiendas, mejorar la disponibilidad de productos, reducir costes y aumentar los ingresos.

RFID: Visibilidad del inventario en que compramos y lo que los consumidores esperamos de una tienda. Los clientes exigen una experiencia de compra excepcional, ya sea en la tienda física, en Internet o a través de su móvil. Quieren poder disponer de cualquier producto de forma cómoda y sin esperas. La decepción es enorme cuando no encuentran el vestido que quieren en la talla adecuada. Si compran online, esperan recibir su compra en el mismo día. Y se escandalizan cuando en el supermercado los productos están “pasados” de fecha. Por eso, hoy en día, las soluciones antihurto han evolucionado, para integrar nuevas funcionalidades que van mucho más allá de evitar los robos. El modelo omnicanal, en el que la batalla por el usuario cada vez es más cruenta, exige a los comercios un esfuerzo de innovación que permita optimizar

La incorporación de la tecnología RFID al sector retail ha supuesto una revolución en la gestión del inventario y en la información que manejan los comercios sobre los productos expuestos en la tienda, desde la fabricación a la venta. En el negocio de la moda, tener una visión general sobre la disponibilidad de tallas, estilos y colores de los artículos es fundamental. Ello permite ofrecer al cliente lo que busca en el momento preciso y agilizar el proceso logístico para hacérselo llegar lo antes posible. En Food, la tecnología RFID permite un control exhaustivo del inventario, mejora la trazabilidad y permite identificar la fecha de caducidad de los productos evitando pérdidas. La información que proporcionan las etiquetas RFID permite a las empresas de Retail crear planes precisos de comercialización y catálogos de productos a medida.

En los últimos años, hemos asistido a un desarrollo imparable de la tecnología RFID en la industria del retail. Empresas como Asda, Gerry Weber, Saks Fifth Avenue, Chico’s o Decathlon están apostando por esta tecnología, que permite a los comercios ganar eficiencia en la gestión del stock, algo primordial en el modelo de venta omnicanal, y mejorar la calidad de la atención al cliente.

RFID 2.0: Nuevas aplicaciones para mejorar la experiencia del cliente La implantación del RFID es hoy una realidad en el mercado y todos los actores entienden ya sus ventajas. Por ello, distribuidores y fabricantes buscamos ahora nuevos modelos que permitan maximizar las inversiones realizadas en este campo, con nuevos usos y enfoques que contribuyan a mejorar aún más la experiencia de compra de los usuarios y sacar el máximo rendimiento a la inversión. Probadores inteligentes, self checkout, pantallas multimedia o mejoras logísticas (ver recuadro), son algunas de las nuevas tendencias que se perfilan en torno a la tecnología RFID, pero las posibilidades del RFID son muchas y en poco tiempo veremos cómo los proveedores y retailers más innovadores encuentran fórmulas novedosas que mejoren más aún la experiencia de compra de sus clientes. Es imposible predecir cómo será el comercio dentro de 50 años. Sin embargo, podemos asegurar que los comercios que van a triunfar en la nueva economía serán aquellos que demuestren capacidad de anticiparse, de encontrar soluciones a los problemas más inmediatos y pensar de manera innovadora dentro de un sector que está en constante evolución.

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Austria y Suiza Incursión en el retail alpino Austria y Suiza tienen muchas similitudes. Son dos países incrustados en el corazón europeo. Ambos poseen una de las rentas per cápita más elevadas del continente. Y en ambos casos, el retail del país trata de combatir el auge del discount aportando valor al consumidor. Los dos países centroeuropeos fueron el destino de un reciente International Training organizado por AECOC para conocer en profundidad la particular idiosincrasia de la distribución local. Jesús Pérez Canal, experto en distribución comercial, nos da sus impresiones sobre el retail de estos dos países centroeuropeos.

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Ya les he comentado más de una vez, lo saludable que resulta arrancarle unos pocos días a la golosa rutina un par de veces al año e irse a buscar contrastación, inspiración, ideas y nuevos conceptos para nuestros negociados un poco más allá de los territorios del mercado doméstico. Sabiendo buscar, observando con el zoom afinado y escuchando con atención, aprendes más en dos días viendo una docena de tiendas bien elegidas en algún país bien seleccionado, que en esas interminables y multitudinarias reuniones que usted y yo bien conocemos, debatiendo con gran algarabía,

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entusiasmo y entrega total, cómo buscar elementos diferenciadores e innovadores para implantar y desarrollar una buena oferta para veganas y un buen oferto para veganos en nuestras tiendas y tiendos. Créanme que, después de muchos años en esto, tengo perfectamente constatado y comprobado, que para cualquier cosa que la gestión del negocio te ponga sobre la mesa con la etiqueta que marca las asignaturas pendientes de repasar y revisar, alguien a pocas horas de avión de tu Comité ya lo tiene hecho y además bien hecho. Incluido lo de las veganas y veganos.


En esta ocasión, el objetivo eran Austria y Suiza y la misión: ver cómo en los dos países más caros de nuestro entorno, los operadores incumbentes pelean en la defensa de sus posiciones históricas contra el tsunami del discounting y el yonosoytonting, a través del desarrollo de elementos de valor y de innovación en la experiencia de compra. Dos horas de avión y una apretada agenda, para durante dos días y con un reducido grupo de buena compañía visitar sin prisa pero sin pausa, una docena de tiendas bien seleccionadas para tratar de recoger unas

El objetivo era ver cómo en los dos países más caros de nuestro entorno, los operadores defienden sus posiciones históricas contra el tsunami del discounting.

pocas conclusiones sobre el objetivo señalado. Si les parece, permítanme compartir con ustedes en este número de C84 lo más destacado que pudimos ver en Austria y Suiza.

EL MERCADO DE AUSTRIA Austria es un país con 8,5 millones de habitantes y una tasa de desempleo estable en torno al 8%. Si clasificamos los países de la U.E. por PIB per cápita, Austria ocupa el 6º lugar con un índice de 128 respecto al 100 de la media (índice de

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España: 93). Su evolución demográfica al igual que en otros países del entorno europeo camina hacia el envejecimiento de la población y al aumento de hogares con 1 ó 2 personas solo. Las ventas totales del comercio minorista de alimentación y droguería representan un volumen de 19.300 millones de euros y evoluciona al compás de la inflación. Este mercado está dominado por el formato supermercado con una cuota estable en los últimos años del 58,7%, estabilidad que también mantiene a los hipers en un 9,7%. El mercado tradicional pierde peso y por el contrario crecen las formulas discount que ya dominan un 23,2% del pastel.

Por grupos o enseñas, los dos primeros operadores son REWE y Spar. El primero se caracteriza por su política de multiformatos y multienseñas (Billa, Merkur, Adeg, Sutterluty….), producto de las sucesivas compras que ha ido haciendo de cadenas locales, y actualmente representa un 36% de cuota de mercado, seguido por Spar con un 30% de cuota que también reparte entre sus supermercados Spar y Eurospar y sus hipermercados Interspar. Tras ellos el tsunami del discounting con Hofer (Aldi) y Lidl a toda pastilla creciendo el último año un 5,3% y un 10% respectivamente. Según el estudio de la consultora IPLC, los precios en el retail austriaco son del orden de un 20% más caros que en España, pero al mismo tiempo un 20% más baratos que en Suiza, con lo que en la parte del país que visitamos a muy poca distancia de la frontera, lo del “cross-border shopping” es un autentico fenómeno comercial y ‘agua de Mayo’ para las ventas de las tiendas de la zona.

Los operadores históricos tratan de plantar cara al precio y a la simplicidad de los discounters a través de las secciones de frescos, proclamando a los cuatro vientos la regionalidad de la propuesta, con unas segmentaciones muy ambiciosas en la MDD y con una frenética actividad promocional muy ligada a las tarjetas de fidealización.

SUTTERLÜTY Homenaje a la proximidad Sutterlüty es una cadena regional fundada en 1958 por Ulrich Sutterlüty, englobada en el Grupo Rewe, que posee un 25% de su propiedad desde 2003 y con una muy estrecha colaboración en el área de compras. Opera con 22 tiendas y en 2015 alcanzo una facturación de 110 millones de euros. Se define como una cadena cuyo formato son “lándlemarkts”, que deben de ser algo así como “mercados rurales”. La tienda visitada de unos 1.200 m2 de superficie con unas magníficas instalaciones que poco tienen de “rurales” pero sí de homenaje continuo al posicionamiento de regionalidad. Su concepto de producto regional limita con la distancia de los 100 kilómetros desde la tienda al lugar de producción, independientemente de que esté en Austria, Suiza o Alemania. La magnífica sección de frutas y hortalizas está presidida por un poste con un buen número de flechas que indican dirección y distancias de los lugares de producción.

En Sutterlüty destacan las grandes fotografías y referencias a los suministradores por toda la tienda e incluso en las cajas y etiquetas de los productos, que contribuyen a fomentar esa idea de defensa de lo cercano, de lo próximo.

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Grandes fotografías y referencias a los suministradores por toda la tienda e incluso en las cajas y etiquetas de los productos, contribuyen a fomentar esa idea de defensa de lo cercano, de lo próximo. Todos los productos regionales llevan un distintivo en forma de corazón con lo de “Ländle” bien visible y carteles y sellos con el estribillo de “Regional ist genial” y un tractor arrastrando un carro de compra. Para rematar el mensaje, hasta la música de megafonía es folclore local y tras


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Armas contra el discount. Las secciones de frescos, la regionalidad de la propuesta, segmentaciones muy ambiciosas en la MDD y una frenética actividad promocional.

la línea de cajas a la salida de la tienda un marcador electrónico, indica qué porcentaje sobre la venta total significaron los productos regionales la semana anterior. El día de autos el aparato marcaba un 31%. Hoy lo he comprobado en su página web y la semana pasada fue el 32%, por lo que la cosa parece que va bien.

Spar Albrecht contiene todos los elementos de una tienda bien concebida desde el punto de vista arquitectónico y comercial para disfrutar de la experiencia de compra y vender sin pastillas de freno. Destaca el conjunto de la propuesta que aconsejo visitar si tienen oportunidad.

La segmentación de la MDD, contempla hasta 11 marcas diferentes, desde la marca Clever para productos de primer precio, hasta VegaVita para vegetarianos, o Ja! para productos biológicos…La tienda tiene un magnífico restaurante en autoservicio con marca Gusto y en los lineales un buen desarrollo de platos preparados marca Chef Gusto.

Si hay que destacar dos secciones de la tienda: quesos y bodega de vinos. Y por destacar un mensaje en plan grito de guerra, el que nos dijo su responsable cuando le preguntamos por su preocupación por los discounters: “El Sr. Sutterlüty existe, se le puede tocar y saludar. El Sr. Aldi, no.”

Resulta difícil destacar ninguna sección de Globus Foodhall, pero merece la pena disfrutar de la exposición de frutas y hortalizas (en plan paciencia japonesa), la espectacular charcutería y carnicería (con unos obradores que parecen quirófanos), la cocina para elaborar la gran exposición de comida preparada, la casa del té, con incontables variedades, la mejor pescadería de Suiza, etc.

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SPAR ALBRECHT Una visita imprescindible Les aseguro que en todos estos años de militancia en el sector he visitado cienes y cienes de tiendas y que algunas de ellas me han causado tan buenas sensaciones que su recuerdo se te graba para siempre en el disco duro de la lista de tus favoritas. En esta lista están templos como el de Stew Leonards en Norwalk, Jusco en el centro comercial Lake Town de Tokio, Peck en la Vía Spadari de Milán, Loblaws en Maple Leaf Gardens de Toronto, la fantástica Whole Foods de la 3rd. Street de Brooklyn, el Waitrose cerca de la estación de King Cross en Londres, el mercado de La Ribera en Bilbao y algunas cuantas más. Creo que a la lista incorporaré esta franquicia de Spar, que sin ser probablemente tan espectacular como alguna de las anteriores, sí que contiene todos los elementos de una tienda bien concebida desde el punto de vista arquitectónico y comercial para disfrutar de la experiencia de compra y vender sin pastillas de freno.

150 empleados ponen amabilidad y rostro en Globus Foodhall a una propuesta al otro extremo del discount.

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En Merkur destaca la espectacular carnicería-charcutería y su gran variedad de producto destinado a ser pasto de las barbacoas que, al parecer, gozan de gran afición por estas tierras.

La tienda tiene poco más de 800 m2 de superficie y es el corazón de un edificio muy singular, totalmente acristalado y situado en una ubicación privilegiada apenas a 1km de la frontera con Liechtenstein junto a una carretera con casi 30.000 vehículos de paso al día. El 25% de los clientes de esta tienda vienen de este vecino Principado y se llevan el 35% de las ventas. La pasión con la que este señor cuenta cómo ha ido plasmando sus ideas sobre cómo enriquecer la experiencia de compra, en los elementos arquitectónicos, mobiliario, instalaciones etc. es absolutamente contagiosa. Los suelos imitando madera para dar sensación de “estar en casa”, paredes acristaladas, luz, estanterías bajas para productos de compra más emocional y las de 2,20 metros de altura para compras más ‘íntimas’, señalizaciones discretas pero clarísimas, colores negros y blancos en todos los muebles, maderas, grandes mostradores para quesos, carnes, pescados… 520 lámparas L.D. perfectamente dirigidas y acopladas a la luz natural, 27 pantallas de 55” que no comunican publicidad sino mensajes, consejos, recetas, emociones…hasta la

megafonía contribuye a las sensaciones de lugar apacible, agradable y cómodo con una música armónica entre el gregoriano y el chill out… .Y por si fuera poco, la tienda está llena del mejor elemento de decoración: clientes. La oferta ronda las 20.000 referencias, 16.000 de las cuales pertenecen y son suministradas desde el sistema Spar y las otras 4.000 de gestión y suministro propio muy centradas en frescos locales. No me atrevería a destacar ninguna sección en particular porque destaca el conjunto de la propuesta que de verdad les aconsejo visitar si tienen oportunidad de darse una vuelta por aquellas tierras.

MERKUR Fuerte componente local y promocional Merkur es otra de las seis enseñas con las que trabaja Rewe en Austria. Penny puede ser la más discount de las seis y la única originariamente propiedad del grupo y esta de Merkur en el otro extremo, la más premium y al igual que las demás


adquiridas a operadores locales a lo largo de los últimos años. Cuenta con una red de 150 tiendas y sus ventas superan los 1.700 millones de euros. La tienda que visitamos tiene unos 3.000 m2 y fue inaugurada hace 2 años. Está situada a menos de 5 km de la frontera con Suiza, circunstancia que hace que los fines de semana aquello sea un centro de peregrinación de clientes suizos en busca del ahorro inteligente y del consecuente subidón de autoestima. A la entrada de la tienda, con independencia del resto de la sala de ventas, hay una gran exposición de productos locales, con una presentación y ambientación muy conseguida y la correspondiente profusión de fotos y cartelería dando a conocer la referencia de los productores y los elementos diferenciadores de sus productos. Las segmentaciones de la MDD son las mismas que para el resto de enseñas del Grupo Rewe, pero en esta

tienda tienen menos presencia. De hecho su cuota sobre las ventas es del 15% mientras que en Penny por ejemplo supera el 50%. Las secciones más destacadas son: una espectacular carnicería-charcutería con una gran variedad de producto destinado a ser pasto de las barbacoas que, al parecer, gozan de gran afición por estas tierras, la isla de platos preparados con catálogo de elaboración propia y servicio a domicilio, los quesos una vez más y la bodega de vinos. La muy fuerte actividad promocional está muy basada en su programa de fidelidad “Friends of Merkur”, con gran variedad de privilegios, descuentos y reembolsos por productos, número de visitas al mes, volumen de compra etc. muchos de ellos acumulativos con clara orientación a mantener alto el calor de la relación. Y es que en alemán Merkur es mercurio. Amigos del mercurio.

EL MERCADO DE SUIZA Hay una manera muy rápida para ponerse en situación al llegar a Suiza: te vas al primer bar del aeropuerto y te pides dos cañas de cerveza. El precio está señalado en francos suizos que es su moneda, pero puedes pagar en euros. Para no andar con chiquitas le das al camarero un billete de 20 € y lo que te devuelve son cuatro chatarrillas de la moneda local que, para no pasar por pardillo, se las dejas allí, haciendo como que desprecias la calderilla. Parece ser que la cosa esta del precio para no hacer prisioneros, viene fomentada por el gran

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flujo de visitantes que llegan nerviosos, con maletines y con prisa, que es que no se enteran y pagan sin rechistar. Suiza es una República Federal formada por 26 cantones, paradigma como todos ustedes saben de la neutralidad en las relaciones políticas internacionales y que no ha participado en ningún conflicto en los últimos 200 años. Tiene 8,3 millones de habitantes, un nivel de desempleo del 4% y su PIB per cápita se sitúa en un índice 161 contra el 100 como media de la UE. Según este indicador es el tercer país más rico de Europa tras Luxemburgo y Noruega. Su muy próspera y estable economía, se enfrenta a un problema de sobrevaloración de su moneda, que hace que el país sea el más caro de Europa y que unido a que sus habitantes viven como media a no más de 85 kilómetros de distancia algún de país periférico, las compras en el exterior son un aspecto de gran calado en su comercio. Su volumen de mercado de alimentación y droguería esta sobre los 45.000 millones de euros y crece de manera muy poco significativa en alimentación, mientras que decrece en los sectores no alimentarios. Los dos operadores históricos siguen liderando el mercado, Migros con el 39% de cuota y Coop con el 35%, pero ambos pierden ventas alrededor del 1,5% en 2.015, mientras que por el otro lado del cuadro Aldi con un 4% de cuota crece un 3% y Lidl con un 2% crece a ritmos del 5%. En este caso, ni Migros ni Coop han tenido que explicar a nadie su orientación regional ni su identidad suiza, porque forman parte del paisaje tanto como Heidi o el cuerno alpino, pero si se han visto obligadas a con-

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El líder de la distribución suiza, Migros, destaca por una perfecta implantación de sus prestigiosas marcas propias con más de 14.000 referencias segmentadas por precio y también por conceptos (bio, comercio justo, regionales, etc.)

testar al discounting bajando precios en varia oleadas en el último año. Aun así, según la consultora IPLC en precios de productos de consumo alimentario para un índice 100 en Suiza, España está en -39% o Reino Unido por tomar otra referencia en -31%. El país más caro de Europa, y no solo en los garitos del aeropuerto.

GLOBUS FOODHALL Un templo del retail en Zurich Muy cerca de las orillas del Lago Zúrich, se encuentra una espectacular plaza en la que se cruzan varias líneas de tranvías: la Paradeplatz. En este lugar hasta el siglo XVIII se celebraba la mayor feria de ganado del país, pero a partir de ese siglo, los bueyes y las terneras fueron dejando paso al Credit Suisse, UBS y compañía, hasta convertirse en el centro financiero de la ciudad y punto de encuentro para muchos peregrinos con gabardina, cuello levantado y maletín. A unos minutos andando de esta feria del sigilo y la discreción, se encuentra uno de los mejores museos de la alimentación y la bebida que se pueden visitar en

este país: el foodhall de esta tienda de la cadena de grandes almacenes Globus. Globus fue fundada en 1892 y desde 1997 pertenece al Grupo Migros. Su red está formada por 16 centros que el año 2015 facturaron 900 millones de euros. Este que visitamos tiene 6 plantas dedicadas al textil, hogar, moda, cosmética, equipamiento etc. pero en la planta sótano alberga un auténtico museo como les digo, de poco más de 1.000 m2 donde se encuentra reunida una de las mejores colecciones de productos en el estadio del lujo alimentario. La arquitectura de la tienda combina madera y piedra de la zona, con unas instalaciones y un equipamiento espectaculares para cada sección en la que se divide la planta, en las que 150 empleados ponen amabilidad y rostro a una propuesta al otro lado de la vida del discounting y donde te puedes pasar horas sin darte cuenta sacando fotos de cada rincón y de cada exposición de producto. Resulta difícil destacar ninguna sección, pero les aseguro que merece la pena disfrutar de: la exposición de


frutas y hortalizas en plan paciencia japonesa, la espectacular charcutería y carnicería con unos obradores que parecen quirófanos, la cocina para elaborar la gran exposición de comida preparada, la casa del té con incontables variedades, la mejor pescadería de Suiza, la sala de ahumados para salmón, más de 300 referencias de quesos con una sensacional cava, el mostrador de caviar con gran desarrollo de MDD en el producto hasta los 100 gramos de Kaluga por 889 € del ala… Y todo ello para terminar en una espectacular bodega en la que puedes picar algo para disimular y elegir con tranquilidad entre las más de 200 cervezas, 1.200 vinos, algunos de ellos al precio del caviar por chupito, y más de 500 licores para entonar la conciencia a los que acaban de pasar el trago del maletín… Para no equivocarte, tienen hasta un mueble con difusores que te permiten olfatear los botánicos de las distintas ginebras, no vaya a ser que elijas alguna inadecuada y te siente mal.

Su responsable nos contó que hay fines de semana con 30.000 visitas y que su mayor preocupación es aprenderse los nombres de los clientes más habituales y distinguidos, para saludarles cuando entran a la tienda como si entraran en casa y enseñarles un Petrus del 81 que “en cuanto lo recibí, me acorde de usted…” Esto no nos lo contó el responsable, pero me da a mí que en caja ni pestañean si sacas un billete de 500 € para pagar una lechuga.

MMM MIGROS El buen hacer del líder del retail suizo Cuando recién estrenada la década de los 80 empecé a trabajar en esto del retail en Eroski S. Coop. (Coop de cooperativa), Migros y sus principios, su sistema organizativo, sus tiendas y su política de solo vender productos de marcas propias

y además fabricárselos, fueron para muchos de nosotros un buen referente donde fijarse y aprender. Migros es una agrupación de cooperativas de consumidores fundada en 1941, con más de 2 millones de socios repartidos en 10 cooperativas regionales por todo el territorio suizo. Después de tantos años de historia, sigue siendo líder en el sector de distribución, pero además es un gran grupo industrial con 12 grandes grupos de producción para sus marcas alimentarias, banco propio, librerías, gasolineras, restaurantes, agencia de viajes, tiendas de electrónica etc.

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Coop Center fue una de las grandes sorpresas agradables del viaje: un hipermercado de reducido tamaño (4.800 m2) con una de las mejores implantaciones y reparto de espacios que he visto últimamente.

Emplea a más de 80.000 socios y el año 2015 facturó 24.800 millones de euros. Migros tiene una red de casi 600 tiendas repartidas fundamentalmente en tres enseñas: MMM para hipermercados, MM para supermercados grandes y M para supermercados pequeños. Ensaya también nuevas fórmulas de conveniencia con sus Migros Take Away, algunos de los cuales llevan el apellido Bio. Además tiene otra enseña: Denner, tiendas discount de una sociedad adquirida, de la que hablaremos luego. Hasta hace 7 años solo vendías MDD de fabricación propia y desde sus orígenes en las tiendas Migros no se vende ni alcohol ni tabaco. La tienda que visitamos está en el área de la Estación Central en cuyo recinto Migros tiene 4 tiendas más, de diferentes tamaños y enseñas y tiene dos plantas de unos 1.000 m2 de superficie, una dedicada a la alimentación y la otra a secciones no alimentarias. Al preguntar a su responsable por el número de empleados nos dijo: “70 más cuatro aprendices” y no fue la única res-

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puesta de este tipo que recibimos en las visitas. Tremendo respeto y consideración para las personas en formación. Además de una magnífica plaza de frescos la tienda es cómoda, amplia y muy luminosa, con una perfecta implantación de sus prestigiosas marcas propias con más de 14.000 referencias segmentadas por precio y también por conceptos (bio, comercio justo, regionales, etc.) Migros tiene una página digital llamada Migipedia, para que sus clientes evalúen de manera permanente los productos de sus marcas. Migros es líder en el todavía incipiente comercio electrónico suizo para alimentación, con 163 millones de euros de venta en 2015 pero con importantes crecimientos del 5,5%.

COOP CENTER Un ejemplo de buen diseño e implantación Coop es hoy por hoy el otro gran operador junto a Migros de la distribución suiza, con un 35% de cuota de mercado, pero que al igual que

su gran competidor pierde ventas en los últimos ejercicios afectada por la pujanza de los nuevos protagonistas discounters. Fue fundada en 1890 y después de un buen número de etapas de unificación y fusión con otras cooperativas de consumidores, consiguió finalmente en 1998 convertirse en un único consorcio. Al igual que Migros es un conglomerado de empresas y enseñas que abarcan sectores como las perfumerías, la banca, tiendas de muebles e iluminación, electrónica, farmacias o gasolineras. Su facturación en 2015 fue de 23.400 millones de euros y emplea a más de 77.000 personas. En retail alimentario tiene una red de 856 tiendas, fundamentalmente supermercados con un tamaño medio de 1.200 m2 aunque también explota 30 hípers, tiendas de conveniencia y grandes almacenes. Es líder en la venta de productos ecológicos y también aprovecha el hueco que deja su gran competidor para ser el gran especialista de vinos y licores del país. La tienda que visitamos fue una de las grandes sorpresas agradables del viaje. Un hipermercado


LA AUTÉNTICA EMPANADA GALLEGA SE ELABORA EN GALICIA Hay una palabra en Galicia que no se traduce porque es una palabra propia, única: empanada; lo mås genuino de nuestra tierra, lo mås sabroso. En Chousa llevamos 50 aùos fabricåndolas, nuestros maestros artesanos emplean las mejores materias primas para cocinar la receta de siempre. Disponibles en todos los tamaùos, todas las formas y multitud de sabores para deleitar el paladar de sus clientes. Mås información en www.chousa.es

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EL RETAIL DE AUSTRIA Y SUIZA EN 8 CLAVES A pesar del Brexit, de los populismos, de los mapas con rayas y de la zarzuela nacional, lo cierto es que el cliente, el consumidor, el shopper o como lo queramos llamar, pasa por encima de las aduanas y de las fronteras como el anticiclón de las Azores y sus nuevos hábitos, costumbres y comportamientos a la hora de comprar y consumir, se acercan cada día más a tendencias homogéneas en todos los mercados de este lado del mundo. En los dos países que visitamos, que son los dos países más caros de Europa, es probable que con otra secuencia, con otro ritmo y con algún otro matiz, pero también ha llegado el temporal que hace del discounting y del yonosoytonting dos de los deportes nacionales. Es aquello tan viejo de “los pobres necesitan comprar barato y a los ricos les encanta”. También con secuencias y ritmos diferentes, pero parece que se homogenizan entre países tendencias para la MDD, tanto en segmentaciones, como en crecimientos, como en diferenciales de P.V.P. En estos dos países visitados se ve claramente como los Aldi y los Lidl, ajustan sus precios a la banda del segmento de primer precio de Migros, Coop, Spar y compañía, con una propuesta de calidad superior. El discount y la conveniencia empujan con fuerza tanto en Austria como en Suiza y por el contrario sí que se ve una evolución más lenta y relajada del online que en otros mercados cercanos. Tanto monte y tanto invierno, no debe ser el mejor entorno para entregar pedidos en furgoneta o en moto. La regionalidad es uno de los argumentos más y mejor manejados por los incumbentes a la hora de

de reducido tamaño (4.800 m2) con una de las mejores implantaciones y reparto de espacios que he visto últimamente. Está enclavada en un centro comercial y anteriormente perteneció a Carrefour, con cuyas tiendas se quedó Coop en 2007. Todas las secciones son fácilmente localizables y perfectamente visibles, cómodas de recorrer y con un sistema de iluminación muy original y muy acertado. Desde la

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defender sus posiciones históricas. Las distancias a la hora de definir que es “regional” o “local” se van acortando y los proveedores locales forman parte del paisaje de la tienda, como los reponedores o las charcuteras. No pasara mucho tiempo para que podamos ver gallinas correteando por la sala de ventas y poniendo por allí los huevos “locales” o un invernadero en el parking donde pueda el cliente cortarse su lechuga “regional”. El otro mensaje interesante para el catenaccio, es intentar poner cara al que intenta ganarse el favor de quien compra y desarrollar una estrategia de proximidad emocional y si hace falta, hasta de marketing del candor. El señor Sutterlüty existe, vive y siente como tú. El señor Lidl no”. Si hasta hace bien poco Londres, era la referencia para muchos de nosotros para este tipo de ejercicios de contrastación e inspiración, es posible que a partir de ahora empecemos a ver con alguna frecuencia a ejecutivos del retail británico, buscando ideas y/o consuelo por otros países y mercados de este lado del brexit. Anda que no vamos a disfrutar algunos, viendo a un category manager de Tesco, echando humo por las orejas intentando convertir euros y gramos en libras y onzas para calcular el precio por unidad de un paquete de croquetas de bacalao en Mercadona. “I shit on everything that se menea…!!!” Si después de leer este pequeño resumen, les apetece una visita para ver sobre el terreno lo que he intentado contarles, llévense de aquí para la excursión: un par de chorizos, una buena maza de jamón y la bota de vino a rebosar, aunque tengan que facturar la mochila.

entrada, con una zona de ofertas que cambia semanalmente (esta semana tocaban vinos y Nestlé) con grandes pilas y exposiciones de producto hasta la gran plaza final de frescos, toda la tienda es un fantástico recorrido muy bien diseñado para vender. Emplea a 120 personas más dos aprendices, para atender 20.000 visitas semanales que se dejan un ticket medio de 60 €. Clientes que, según nos contaron, tienen libertad para entrar en obradores y almacenes de la trastienda, solo con pedir permiso. Por destacar alguna sección: la bodega, la exposición de

600 quesos perfectamente explicados y la proliferación de productos y mensajes bio. Las marcas propias significan más del 50% de las ventas y el análisis de sus segmentaciones necesita al menos dos días de identificación y estudio. Desde la más básica segmentación por precio (bueno, mejor y lo mejor) hasta productos locales (10 kilómetros) o “productos de montaña”, cuyos productores se llevan una parte del margen de venta para mejorar sus procesos de fabricación. © Jesús Pérez Canal


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ENTREVISTA

Referente.

“La personalización nos defiende frente a la copia” Con solo una década de vida, Podoactiva se ha convertido en todo un referente mundial en el campo de la podología y la biomecánica, aportando soluciones totalmente personalizadas a pacientes de clínica o a deportistas de élite como los jugadores del Real Madrid o la Selección Española de Fútbol. La empresa cuenta en la actualidad con 150 clínicas, factura cerca de 5 millones de euros y está en un momento clave para su crecimiento y expansión internacional, contando ya con presencia en España, Italia, Portugal y México. Entrevistamos al fundador director general, José Víctor Alfaro, al que la revista Forbes identificó en 2013 como “uno de los 17 talentos nacionales a tener en cuenta”. ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Futuro. Hoy los cimientos son sólidos, por lo que estamos en un momento excelente para crecer.

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Más de 1.000 deportistas de élite de todo el mundo confían en las soluciones de Podoactiva.

Hijo de un agricultor “con pocas tierras” de Tierz (Huesca), José Víctor Alfaro estudia enfermería y con solo 22 años monta una pequeña consulta que le permite entrar en contacto con la podología, un mundo que rápidamente atrae su atención. Consciente de que en el mundo de hoy “es muy difícil tocar muchos palos y hacerlo bien, que incluso ser especialista requiere un gran esfuerzo”, se traslada a Barcelona para profundizar en esta ciencia, compaginando sus estudios con el trabajo en un hospital y sus actuaciones como músico y cantante en una orquesta. Su hermano pequeño pronto sigue sus pasos y juntos montan Podoactiva, una consulta de podología y biomecánica, convencidos de que nuestra salud depende en gran parte de cómo pisamos. Su trabajo y su éxito a lo largo de estos 10 años avalan su teoría. Podoactiva cuenta en la actualidad con 30.000 pacientes, 1.000 de ellos deportistas de élite, siendo además proveedores oficiales de la Real Federación


José Víctor Alfaro. Podólogo experto en biomecánica, director general de Podoactiva y responsable de podología Sanitas-Real Madrid.

Española de Fútbol, la Real Federación Española de Atletismo, la Real Federación Española de Golf y del Comité Paralímpico Español, entre otros organismos deportivos. En 2015 Podoactiva lanza la marca Younext que diseña y fabrica nuevos tratamientos personalizados basados en el escaneo 3D y la impresión robotizada de espinilleras, inmovilizaciones, máscaras de protección, réplicas anatómicas, cascos de reeducación… La compañía ha recibido numerosos premios y reconocimientos, entre ellos la “Estrella de Oro” del Institu-

to para la Excelencia Empresarial y el nombramiento como “Pyme más innovadora” en 2015 por el Foro Empresas Innovadoras. Cuesta creer que toda esta innovación y proyectos se gesten en las oficinas centrales de la empresa, ubicadas en el Parque Tecnológico Walqa en Cuarte, un pequeño municipio de la provincia de Huesca. Rosa Galende: Podoactiva es hoy el referente mundial en podología. ¿Cómo empezó todo? José Víctor Alfaro: Empezamos hace justo ahora 10 años, desde el cero absoluto, con un taller en

el que realizamos una inversión tecnológica de 200 euros; el resto era todo artesanía. El cambio llegó cuando decidimos que había que hacer las cosas de manera diferente: la forma de pasar consulta, realizar los tratamientos, recibir los encargos… La industria automovilística no hace los coches a mano, ni toman las medidas a ojo con un molde de escayola. Miden con láser y fabrican con ayuda de robots. ¿Cómo abordaron ese cambio que comenta? Como nosotros no teníamos los recursos necesarios para dar ese paso solos, decidimos buscar fuera

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ENTREVISTA “Estamos en un momento excelente para crecer. Sabemos que podemos multiplicarnos por mucho, pero no vamos a hacer ninguna locura. No porque venga alguien con dinero va a coger las riendas del barco y va a empezar a hacer lo que quiera. Trabajamos con confianza y si nos cargamos la confianza la compañía se acaba”.

el talento que nos faltaba. Así nos acercamos a la Universidad de Zaragoza y a otros centros de investigación. Nuestra idea era escanear el pie de una manera concreta. El resultado fue una patente mundial que nos ha permitido llegar al cliente con una propuesta muy diferente a la del resto del sector. ¿En qué se basa esa patente tecnológica que tanta diferenciación aporta a la empresa? Tenemos varias patentes, pero la más importante es el sistema de escaneado del pie que nos permite obtener una imagen 3D muy real del pie, en lugar de una plana. Pagamos una cantidad enorme por esta patente mundial que de momento solo explotamos en España, Portugal, Italia y México.

Personalización. Intentamos ser mejores que la competencia aportando soluciones totalmente personalizadas combinando la tecnología y la gestión del conocimiento.

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EL PODÓLOGO DE LOS DEPORTISTAS DE ÉLITE Podoactiva es hoy el gran referente nacional e internacional en podología deportiva. ¿Cómo lo han conseguido? Se dice que nadie es profeta en su tierra, pero como los que tienes cerca no te quieran… Empezamos aportando soluciones a la gente ‘de casa’ y nos ha ido bien. Primero atendimos a los jugadores de la Sociedad Deportiva Huesca, después a los del CAI Zaragoza y el Real Zaragoza. Cuando vimos que nuestro sistema funcionaba levantamos el teléfono y llamamos al Real Madrid, al Atlético de Madrid y a la Selección Española. Les dijimos: “Somos de Huesca, no tenemos ningún contacto en este mundo, pero podemos aportar mejores soluciones que las que tienen y, si nos dejan un jugador para probar, se lo demostraremos”. Así nos convertimos en los podólogos oficiales del Real Madrid —que llevo personalmente— y de la Selección Española de Fútbol —que lleva mi hermano Javier—. También

los podólogos de Sevilla, Atlético de Madrid y del Betis son de Podoactiva. La misma marca pero un podólogo diferente para cada equipo. ¿Hasta ese punto se lleva la rivalidad deportiva? No es un tema de rivalidad, sino de profesionalidad. Se trata de que no se produzca ningún trasvase de información. ¿Qué aporta a la empresa que usted sea el podólogo de deportistas como Ronaldo o David Villa? Nosotros hemos gastado muy poco en publicidad. La mejor publicidad es que la gente nos relacione con lo que hacemos. Si algunos de los mejores futbolistas del mundo -que tienen acceso a toda la medicina privada del mundo- se tratan aquí, son cosas que se acaban sabiendo. Trabajar para los mejores deportistas del mundo no es mala publicidad… El foco siempre fueron los pacientes de clínica, aunque en la ac-


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ENTREVISTA

tualidad atendemos también a más de mil deportistas de élite de cualquier disciplina. Tratar a estos deportistas nos da gran visibilidad y a la vez eleva el nivel de exigencia. Si somos capaces de solucionar el problema a deportistas de élite, sensibles a cualquier ligero cambio en su apoyo, podemos extrapolar ese know-how para ser cada vez más precisos para beneficio de nuestros pacientes de clínica. Si una rueda funciona en un Fórmula 1 es difícil que en mi coche se reviente. Y lo nuestro no es vender plantillas, sino el proceso entero: el estudio, el escáner, la plantilla, el diseño, la prueba, 3 revisiones el primer año y, si todo está bien, hacemos revisiones una vez al año. Si va mal se repite todo sin coste adicional para el paciente. Con este planteamiento de inicio, entiendo que el boca a oreja habrá sido la mejor publicidad…

Podoactiva y el fútbol. Si futbolistas como Ronaldo o David Villa, que tienen acceso a toda la medicina privada del mundo, son pacientes de Podoactiva son cosas que se acaban sabiendo.

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Podoactiva tiene la patente de un sistema de escaneado del pie que permite obtener una imagen 3D muy real del pie, en lugar de la habitual imagen plana, y mejorar exponencialmente la calidad de sus plantillas.

El 80% viene por recomendación de otro paciente. Al final cuando un paciente, sea deportista o no, está contento, se mantiene fiel y acaba enviándonos a otros. Algunos futbolistas de equipos con los que hemos trabajado, como José Callejón —que está en Italia— o David Villa —que está en Estados Unidos— siguen confiando en nosotros y nos envían a compañeros suyos desde los lugares más remotos. Hace poco ha venido un futbolista francés que juega en Shanghái, porque considera que centro más puntero del mundo para hacer las plantillas a los futbolistas está aquí, en Huesca, un lugar que no sabe situar en el mapa.

LA PRIORIDAD, EL CRECIMIENTO ¿Qué importancia tiene el precio en el modelo de negocio de Podoactiva? Seguramente no somos los más baratos del mercado, pero intentamos que el precio sea razonable. En todo caso, no creo que el precio sea el factor decisivo para nuestros clientes. Lo importante es la seguridad de que se dé solución a su problema. Al final el producto le va a costar entre 150 y 250 euros, y con

ese margen de precio lo importante de verdad es que le soluciones su problema de salud. Es una cuestión de confianza. ¿Cuál es la dimensión actual de la empresa? Nuestro proyecto ha crecido en volumen alrededor del 20% anual en estos 10 años, facturando en la actualidad cerca de los 5 millones de euros. Y esperamos un crecimiento similar este año. Además de en España tenemos clínicas en Italia, Portugal y México. En total tenemos más de 150 clínicas y Centros de Élite Podoactiva. Crecer un 20% anual debe ser un gran reto para una compañía que pone el foco en la personalización de la solución, que por tanto no tiene muchas economías de escala. Cierto. Si hay más pacientes, hay que abrir más clínicas, contratar más podólogos, tener más gente diseñando y fabricando. Y el tiempo de hacer la primera plantilla y la número 1.000 es el mismo, por tanto no hay economías de escala. Tenemos que poner el foco en que el resultado sea excelente y que el paciente este satisfecho. Es una cuestión de confianza.


Vinigalicia recomienda el consumo responsable


ENTREVISTA ¿Cómo están abordando el crecimiento? En este momento nuestra prioridad es abrir fuera de España con cierta rapidez, ya que nos quedan todavía bastantes años de patente, pero hay que correr. Al principio, como no teníamos dinero, empezamos abriendo unidades hospitalarias dentro de centros de referencia. Estamos en un centenar de hospitales y clínicas por todo el país. En estos casos nuestra marca está dentro de la casa de otro, pero no somos una marca blanca. Tampoco fabricamos para nadie. Queremos dar la cara; que la gente sepa quiénes son los responsables de su atención. ¿Han tenido que decir “no” a alguien? Al principio nunca decíamos “no”, y pagamos un peaje alto por ello. Firmamos contratos que no debíamos haber firmado y eso nos ha ocasionado problemas que hemos tenido que resolver costosamente. Nuestro objetivo hoy es mantener los espacios Podoactiva en los centros hospitalarios de referencia y abrir clínicas a pie de calle en todas las ciudades importantes, en vías céntricas como la Diagonal en Barcelona o Capitan Haya en Madrid, porque vemos que

cuánto más salimos a la calle más se nos conoce y valora. ¿Se trata de centros propios o franquiciados? Propios o con la participación de algún socio. Pero el modelo de gestión es nuestro. No queremos un partner que cambie la filosofía. Esto no es una franquicia ni lo va a ser, por convencimiento personal. En el sector de la salud las franquicias no nos gustan. Mira cómo acabó Corporación Dermoestética. Si franquiciáramos, posiblemente ganaríamos mucho dinero pero acabaríamos desapareciendo. Empezarían a decir: “¿Cómo que tres revisiones al año? Es un dineral. Haremos una”. “¿Cómo que se repite la plantilla si no va bien? En ninguna ortopedia del país pasa eso. Fuera”. No sé si somos soñadores, pero vamos a seguir en esta línea porque estamos convencidos de que tenemos mucho potencial. Nuestro objetivo no es hacernos ricos, sino seguir creciendo. Hemos tardado 10 años en construir el enfoque que creemos es el bueno y queremos mantenerlo. Crecer tan deprisa como lo está haciendo Podoactiva requiere de un sistema bien engrasado y también financiación... Mi hermano Javier se encarga de la

En 2015 Podoactiva lanza la marca Younext que diseña y fabrica nuevos tratamientos personalizados basados en el escaneo 3D y la impresión robotizada de espinilleras, inmovilizaciones, máscaras de protección, réplicas anatómicas, cascos de reeducación…

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Clínicas propias. Esto no es una franquicia ni lo va a ser, por convencimiento personal. Mira cómo acabó Corporación Dermoestética.

formación de podólogos y de toda la parte técnica de Podoactiva y Miguel, nuestro director gerente, se encarga de ir montando equipo y de asentar con cimientos fuertes el día a día. Somos conscientes de que, si crecemos en centros, la estructura central tiene que crecer. Nunca hemos captado capital externo hasta ahora, porque no era necesario ni bueno. Hubiéramos hecho una mala operación. Cuando eres pequeño y alguien te compra por tu cuenta de resultados, está comprando muy bien para él y muy mal para ti, porque la cuenta de resultados solo refleja el esfuerzo, no la potencialidad. Ahora estamos en buena situación para que pueda entrar capital en una parte pequeña de la compañía que ayude a darle pulmón. Sabemos que podemos multiplicarnos por mucho, pero no vamos a hacer ninguna locura. No porque venga alguien con dinero va a coger las riendas del barco y va a empezar a hacer lo que quiera. Trabajamos con confianza y si nos cargamos la confianza la compañía se acaba. Lo que nos funcionó cuando teníamos 20 m2 de consulta y ningún recurso nos tiene que seguir haciendo crecer ahora. ¿Cómo se consigue implementar la misma forma de hacer en todos los centros Podoactiva? Todos nuestros podólogos pasan por un periodo formativo para que adquieran nuestra cultura de


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ENTREVISTA

empresa y entiendan que lo que nos ha permitido crecer tanto en tan poco tiempo ha sido dedicarnos totalmente a nuestros pacientes. Y esta es nuestra principal preocupación. Las cuentas de la empresa podrían ser mejores si nuestra intención fuera venderla. Pero ese no es el caso. Lo que queremos es dedicar recursos a la innovación, que nuestras clínicas estén dotadas de la mejor tecnología y nuestros pacientes reciban la mejor atención. Y con esta filosofía como guía, mal no nos ha ido.

PERSONALIZACIÓN Y TECNOLOGÍA La personalización y la innovación tecnológica juegan un papel importante en Podoactiva. Dentro de nuestro micromundo, que es el de las plantillas, seguimos apoyándonos en la tecnología para aportar soluciones especializadas a los jugadores de fútbol, golf, baloncesto, esquí… o para un paciente mayor con diabetes, para

Modelo de negocio. Hemos tardado 10 años en construir el enfoque que creemos es el bueno y queremos mantenerlo.

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las que quieren llevar tacón, etc. Solo tenemos un producto genérico: nuestras cremas. En cosmética se invierte mucho en marketing y poco en el producto. Nosotros invertimos todo en el producto: 7 veces más que las cremas que habitualmente se venden en farmacia. Esto hace que el canal habitual de venta (la farmacia) no sea el que estamos usando. Las cremas se venden exclusivamente en nuestras clínicas o a través de nuestra tienda online. ¿Por dónde va el futuro de Podoactiva? Nuestro negocio principal es Podoactiva —clínicas podológicas especializadas— pero en la actualidad la mitad de nuestro personal no son podólogos, sino ingenieros, físicos… Gracias a ese talento hemos creado una empresa gemela, Younext Healthcare, que trata de aplicar la filosofía de Podoactiva al resto del cuerpo. Se trata, por tanto,

de mejorar la calidad de vida de las personas aplicando escaneado 3D y diseño de soluciones personalizadas. Hacemos protecciones para deportistas como máscaras, espinilleras, bio-réplicas para planificar una cirugía… En todo caso, de cara al futuro lo que más nos preocupa es la gestión del conocimiento (disponer de experiencia y datos de calidad). Que todos los pacientes que vemos, nos dejen algo de conocimiento. Buscamos que el sistema sea cada vez más un asistente válido para el profesional. Cuando tengamos 5 millones de clientes, nadie en el planeta sabrá tanto de pies como nosotros. Trabajamos de una manera muy protocolizada. Un sistema de información si no está protocolizado, no sirve para nada. Estamos trabajando en un importante proyecto de I+D desde hace dos años que va a hacer que nuestras


plantillas a partir del año que viene sean todavía muchísimo más diferenciales y aporten más valor a nuestros pacientes. ¿Cuál ha sido el referente a la hora de construir su visión de empresa? No hemos tenido referente. Este sector no se ha caracterizado precisamente por la innovación. Esa ha sido nuestra gran oportunidad. Y tampoco hay nadie que esté hoy a nuestro nivel. En lo nuestro somos la empresa más tecnológica del planeta. El futuro no está en hacer piezas de escayola a ojo, eso seguro, aunque en Estados Unidos el 90% de las plantillas se sigue haciendo de manera totalmente artesanal. Pero el podólogo americano es como un traumatólogo de aquí. Donde gana el dinero y focaliza su saber es en cirugía. Son buenos operando y no han prestado mucha atención al mundo de la biomecánica y las plantillas, trabajando

con plantillas genéricas en muchas ocasiones o personalizando con poca tecnología y precisión. Estoy seguro de que allí nuestra compañía puede tener un grandísimo desarrollo porque podemos demostrarles que cuando se trabaja con la suficiente precisión, los resultados son muy buenos. ¿Tanto impacto tiene la forma de pisar en nuestra salud? La forma de pisar es mucho más trascendente de lo que la gente piensa. Si tu pie apoya mal, tu rodi-

La mejor defensa. Hacemos 30.000 modelos al año, ¿cuál me quieres copiar?

lla, tu cadera o tu columna estarán mal. La mitad de nuestros pacientes no tienen un problema en el pie. Lo que le pasa a un futbolista en la rodilla tiene relación directa con su forma de apoyar. Quizás no sea la única causa, pero tiene una relación directa. La clave en nuestro caso está en realizar un buen diagnóstico y proponer un tratamiento que no esté hecho a ojo, sino basado en la tecnología. Aportamos precisión, mejores resultados y plazos más cortos que nuestra competencia. Y, en base al conocimiento acumulado, aplicando inteligencia artificial, tratamos de prevenir futuras lesiones. Si sabemos que determinada forma de pisar en un deportista acaba generando una lesión, podemos actuar para evitarlo, alargando su vida deportiva y mejorando su rendimiento. Sorprende encontrarse con una empresa tan innovadora y exitosa en un espacio en el que también compiten marcas internacionales. Si hemos tenido éxito ha sido por priorizar la parte clínica: sabemos qué buscamos y cómo interpretarlo. Y pretendemos crecer con nuestra marca. No vamos a comercializar con los datos, porque al final perderíamos nuestro ADN. Esto es lo que nos ha permitido que una multinacional no nos haya sacado ya del mercado: les ganamos porque somos mejores aportando soluciones personalizadas. Y la personalización nos defiende también frente a las copias. Hacemos 30.000 modelos al año, ¿cuál me quieres copiar? Un chino podrá hacer 30.000 copias de un

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modelo, que a ti te irán bien pero al de al lado le causarán una lesión, porque no hay plantillas neutras. Cualquier cosa que nos pongamos debajo del pie tiene su impacto en nuestra salud. Todos entendemos que las gafas graduadas son personales e intransferibles; pues igual las plantillas. La personalización es el aspecto más importante para nosotros. Por eso Younext sigue la misma filosofía. Todo personalizado.

DOCTOR Y EMPRESARIO ¿De dónde le viene a usted la inquietud por emprender? Mi padre, que era un agricultor con poca tierra, siempre obtenía la mejor cosecha porque estudiaba. Tenía una gran biblioteca con libros de agricultura y sabía más de reaccio-

Innovación. Casi todo está por inventar. Cada tecnología que sale vuelve a abrir otra vez el melón. No obstante, el futuro va a venir más por el conocimiento que por la tecnología.

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nes químicas que muchos ingenieros agrarios. De él aprendí que todo se puede mejorar. Y que eso requiere esfuerzo y que te apasione lo que haces. Es muy difícil llegar a ser bueno en algo que no te apasiona. También es importante encontrar por el camino un equipo de gente que viva tu pasión con similar intensidad. ¿Imaginaba hace 10 años la empresa que tiene hoy? Los sueños son muy importantes: si no lo imaginas, nunca vas a conseguirlo. Sabíamos que se podían hacer las cosas mucho mejor de cómo se hacían y queríamos trabajar con deportistas. Quizás no nos imaginábamos estando a pie de campo en la Champions, pero queríamos progresar en lo nuestro, y el campo de mejora era alto porque en aquel momento todo el mundo estaba haciendo moldes de escayola. Nosotros introdujimos una nueva forma de entender esta profesión, conjugando conocimiento clínico con tecnología. Hoy tenemos el equipo, la tecnología, la imagen, los clientes, la confianza de un montón de gente… y eso nos da velocidad de crucero. Seguimos imaginando cosas sin parar, pero ahora tenemos un equipo de ingenieros que las analiza y las hace. Hoy los cimientos son sólidos, por lo que estamos en un momento excelente para crecer. Empezando con 200 euros, habrán sido muchas las dificultades a superar hasta llegar hasta el momento actual. Hoy hay una gran burbuja en torno al emprendimiento. Hablas con gente que te dice: “Tengo una gran idea pero no puedo llevarla adelante por falta de financiación”. Pero, ¿cuánto necesitas? “Dos millones”. Pues ese es un disparate tan grande como sacarte el carnet de conducir para un Fórmula 1. Lo más normal es que te mates. Las cosas se pueden hacer “de a pocos”, como dice siempre el Mago More. Pruebas en pequeño y te equivocas en pequeño. Nosotros empezamos con pocos medios, en una consulta

de 20 m2 y pacientes que se iban muy contentos porque poníamos pasión en lo que hacíamos. De hecho, ahora que tenemos la tecnología, siempre decimos que no podemos perder la magia de la atención personal, que es imprescindible en todo negocio, máxime si lo que tenemos entre manos es la salud. La tecnología ayuda, pero lo que más diferenciación aporta de verdad es el trato personal. Porque nosotros no vendemos plantillas, vendemos la solución para un problema. Y el cliente pagará unas plantillas, aunque para encontrar las idóneas para él tengamos que hacer cinco modelos diferentes. Este es nuestro compromiso, que firmamos y damos por escrito. Nuestro cliente sabe que haremos lo que haya que hacer para encontrar la solución a su problema. Para concluir, ¿cuán lejos sigues estando de tu sueño? Quiero creer que todavía me quedan muchos sueños por conseguir. A nivel personal me encuentro en un momento excepcional, disfrutando de un trabajo que me apasiona y de una familia increíble que me apoya. Para mí siempre ha sido muy importante contar con el apoyo de mi mujer y ahora de mis tres pequeños (Lydia, Jorge y Víctor). La única parte negativa de todo lo que he vivido son las horas que pierdes de estar con tu gente ya que un proyecto como este que ha comenzado de cero, necesita prácticamente toda tu energía. Estoy convencido de que queda mucho por hacer y de que casi todo está por inventar. Cada tecnología que sale vuelve a abrir otra vez el melón. ¡La impresión en 3D va a ser la leche! Pero es que hay muchas tecnologías nuevas que van a ser la leche. No obstante, en mi opinión, el futuro va a venir más por el conocimiento que por la tecnología. De momento tanto mi hermano como yo (y nuestro equipo directo) seguimos teniendo la misma ilusión que el primer día y vamos a seguir luchando por hacer crecer este proyecto hasta donde seamos capaces. © Rosa Galende


Ellos saben qué les gusta

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Si a cada uno le ponemos un nombre diferente, ¿Por qué ponerles lo mismo para comer? Presentamos Perry y Gaty, la nueva gama de Dibaq que nace desde un punto de vista diferente: ¿Qué hace que cada perro y cada gato disfrute al máximo de su alimentación? Los mejores ingredientes y una elaboración natural, sana y apetecible, se unen al compromiso de Perry y Gaty por observar, conocer, saber de verdad qué les gusta y también qué necesitan en cada etapa de su crecimiento, cada raza, cada estilo de vida… Así hemos creado una amplia carta de productos con alimentos secos, en lata y en barra pensados para cada mascota: la gama más completa para satisfacer a los más exigentes.


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Sofidel “La innovación es un esfuerzo necesario” Sofidel, uno de los top-players del mundo en la producción de papel, cumple 50 años. En España Sofidel está presente desde 2004 a través de Ibertissue. Después de años comercializando marcas de distribución (MDD) y Nicky, el holding italiano acaba de lanzar su marca Regina en España. Sofidel quiere entrar con fuerza en la categoría del papel en la península. Una arena madura que trata de penetrar con “productos más acordes con los nuevos estilo de vida”, dice Giuseppe Ceci, responsable del lanzamiento de la marca Regina en España.

LLUÍS GOÑALONS C84

El grupo Sofidel, especialista en el sector del papel tissue para uso doméstico e higiénico, inició su actividad en Lucca (Italia) a mediados de los años 60. Tras consolidarse en el mercado italiano, en los años 70 buscó lanzar sus productos en nuevos mercados. Francia y Alemania son el primer destino, por la similitud de hábitos y patrones de consumo. En los años 90, la marca internacionalizó la producción. Pero no es hasta 2004 que aterriza en España con Ibertissue, que próximamente pasará a ser Sofidel Spain. 12 años después de su llegada a España y con el pretexto del 50 aniversario de Sofidel, entrevistamos a Giuseppe Ceci, responsable

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del proyecto de Regina en España con más de 20 años en el sector. Con él examinamos el presente de la compañía a nivel global y los planes empresariales para el mercado español, donde recientemente han lanzado una nueva línea de productos. Lluís Goñalons: ¿Qué valoración hace de los 50 años del holding Sofidel? Giuseppe Ceci: Muy positiva. La celebración del 50 aniversario nos ha ayudado a reafirmar nuestros principales valores: esfuerzo continuo en el trabajo, transparencia y la orientación hacia el futuro, así como nuestro sentido de pertenencia a la empresa.

¿Sobre qué ejes ha pivotado el crecimiento de Sofidel? La estrategia de crecimiento global de Sofidel se basa en varios pilares:

1 Innovación. En Sofidel vemos la innovación como un esfuerzo necesario. Para hacer que nuestra producción sea cada vez más eficiente invertimos en tecnologías de última generación. 2

Aproximación a los mercados. Es clave para el éxito. Dadas las características de los productos de celulosa —muy ligeros, pero voluminosos— una producción centralizada sería casi imposible. Por eso hemos adoptado una aproximación innovadora en Europa, donde las plantas de producción no están a más de 400 kilómetros del mercado final. Esto ha permitido reducir los costes de transporte y tener una buena distribución de nuestros productos en toda Europa.

3 Sostenibilidad. Es una palanca de crecimiento para los negocios. Sostenibilidad para nosotros significa atención al medio ambiente en las comunidades locales donde operamos. En este sentido, Sofidel ha sido la primera empresa en el sector del tissue en unirse al programa Climate Savers de WWF. Además, tenemos un compromiso con nuestros consumidores en proporcionar los mejores estándares de calidad en higiene y sanidad. Bajo estos pilares, ¿a qué compromisos y objetivos quieren dar respuesta durante los próximos años? Estamos profundamente comprometidos en satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores y en adaptarnos a los cambios en el estilo de vida actual.


Giuseppe Ceci. Responsable de Regina en España “Aplicamos la filosofía ‘Less is More’. Aportamos más valor, productos y servicios con menos impacto medioambiental”.

Resumimos todos estos cambios en nuestra filosofía “Less is More”, donde nuestro objetivo es ofrecer productos con un impacto ambiental cada vez más reducido. Esto se logra a través de proyectos de mejora e inversión en innovación.

IBERTISSUE Ibertissue es Sofidel en España. Empieza a producir en 2004.

Dejando de lado los evidentes cambios en los campos de la tecnología, la comercialización y la sostenibilidad, ¿qué queda hoy de la empresa que fundaron Emi Stefani y Giuseppe Lazzareschi? En estos 50 años han cambiado muchas cosas a nuestro alrededor, pero no nuestra estrategia hacia el futuro. En nuestra visión, esta es la

Factura 61,65 M €, un 4% más entre 2014 y 2015. Emplea a 169 trabajadores. La producción anual es de 35.000 toneladas. Cuenta con 198 referencias.

única manera de construir un desarrollo positivo y sostenible para la empresa, para nuestros empleados y para satisfacer las necesidades de los consumidores. Ya están en 13 países y, recientemente, han hecho el salto a Estados Unidos. ¿Qué significó la llegada al continente americano para la empresa y cuál es el próximo horizonte? El mercado estadounidense es una gran oportunidad y un gran reto. De hecho, es el mercado donde hay más expectativa de crecer en los próximos años, y estamos trabajando para mejorar nuestra ca-

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ENTREVISTA

LOS PRODUCTOS EN ESPAÑA

pacidad de producción allí y para garantizar un servicio superior para nuestros clientes, como lo estamos haciendo en otros mercados, como España. Son una empresa grande que participa de economías de escala. ¿Qué parte de la cadena de producción y de valor de la compañía está ubicada en España y qué parte en Italia u otros sitios? Por ahora, España representa un 3,4% de la facturación de Sofidel. Toda la producción para este mercado se fabrica en la papelera y las instalaciones de transformación de converting ubicadas en Buñuel, Navarra. Para Sofidel, España es otro mercado con considerables márgenes de crecimiento. ¿Qué mejoras para el consumidor ha supuesto su plan de internacionalización que desarrollan desde los 80-90? El proceso de internacionalización nos ha permitido consolidar la relación con los principales grupos de la gran distribución, estar cerca nues-

Producción. Las plantas no están a más de 400 km del mercado final. Así, reducimos costes de transporte y tenemos una buena distribución en Europa.

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Papel Higiénico Regina Sensación de Algodón. ”Reconocido en un test de consumidores como el mejor en términos de resistencia, espesor y suavidad, gracias a la tecnología específica desarrollada para este producto”, aseguran desde Sofidel. Regina Dos en Uno. Utiliza un mini rollo en lugar del habitual tubo de cartón. Nace como una solución funcional para llevar en el bolso o de viaje. Regina Compact. Dos veces más largo que un higiénico estándar.

Papeles de cocina Regina Blitz, el rollo de papel hogar para usar fuera de la cocina. Es un 50% más grande que el papel de cocina estándar y más resistente debido a sus 3 capas. Regina Di Couri, su gofrado en forma de corazón incrementa tanto la resistencia como la absorción.

Pañuelos de papel Regina Rinoactive, con un principio activo natural con propiedades anti-inflamatorias, Defensil, especial para pieles con enrojecimientos y alergias. Regina Cincoestrellas. Con apertura facilitada.

tros clientes y del consumidor final, conocer sus hábitos y sus necesidades, con el tripe objetivo de elevar la calidad del servicio al cliente, limitar los costes de logística y perseguir beneficios ambientales. ¿Puede concretar alguna de las últimas innovaciones en sus productos? Como ejemplo de nuestro último proyecto en innovación podemos señalar la inversión en la nueva línea de converting “Constellation” desarrollada junto con El Grupo Perini, líder mundial en las máquinas de procesado y envasado para el tejido.

Un innovador sistema de bobinado del papel, donde son 4 rodillos (en el bobinado tradicional son 3 rodillos) los que intervienen en el proceso permitiendo que el rollo de papel se forme sin ser apretado al inicio, mejorando la calidad del producto acabado, tanto en términos de espesor como de resistencia.

SOFIDEL EN ESPAÑA ¿Cuál es el estado de la categoría del papel (higiénico, servilletas, pañielos…) en España? El mercado del papel en España es particularmente maduro, es


ENTREVISTA por eso que se necesitan productos más acordes con el nuevo estilo de vida de los consumidores finales, productos innovadores y premium. Entre el 2003 y el 2006 la compañía vive un proceso de internacionalización importante. En 2004, aterriza en España (península ibérica) bajo la enseña Ibertissue. ¿Por qué España y cómo fue su llegada? Cuando Sofidel desembarcó en España inició su actividad con la fabricación de MDD. Posteriormente, en 2007 inició la producción de una de sus “B-Brands”, Nicky. Y ahora que Ibertissue tiene ya una presencia establecida en el mercado español, creemos que es el momento de lanzar el buque insignia del grupo: “Regina”. Como ya hemos comentado, el objetivo general de Sofidel es acercarse al consumidor final adaptándose a las nuevas exigencias higiénicas y de bienestar. ¿Cómo encaja el lanzamiento de Regina con este objetivo? La marca Regina ofrece productos competitivos que aportan innovación y calidad al cliente. Regina en España ha sido cuidadosamente seleccionada con el fin de generar valor para los consumidores españoles. No sólo por su calidad y la innovación aplicada gracias a las nuevas tecnologías, sino también porque todos sus productos están certificados por el FSC, garantizando que el papel utilizado por Regina se produce con materias procedentes de bosques controlados y gestionados de modo responsable. La marca Regina está introduciéndose en estos momentos en el mercado español. ¿A través de qué canales quieren vender sus productos y qué penetración auguran para sus marcas en España? En cuanto a los canales de venta, nuestro objetivo es estar presente en los principales grupos de la gran distribución moderna sensibilizados con satisfacer las necesidades funcionales del actual mercado.

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Respecto a la penetración de mercado, consideramos que la marca Regina, gracias a la calidad y la innovación de sus productos, en los próximos años conseguirá una interesante cuota de mercado.

MÁS CON MENOS Dice que la sostenibilidad es un pilar en la empresa. ¿En qué consiste su filosofía ‘Less is More’ y cómo se aplica en el día a día de la empresa? Aplicamos la filosofía “Less is More” en la planificación de las actividades. Asimismo ideamos y realizamos proyectos de mejora con soluciones innovadoras, creativas y originales para aportar “más” en términos de valor, productos y servicios “con menos”. Aplicamos unas estrictas políticas de reducción de los impactos ambientales, las emisiones de gases de efectos invernadero y el creciente uso de las fuentes renovables, así como la promoción del consumo responsable. En línea con este compromiso, Sofidel es la primera empresa en el sector del tissue que se ha adherido

SOFIDEL Sofidel nace en 1966. Están presentes en: Italia, España, Suecia, Reino Unido, Bélgica, Francia, Alemania, Polonia, Rumania, Grecia, Hungría, Turquía y Estados Unidos Emplea a 5.400 trabajadores. En 2015 facturó 1,8 billón €. Entre 2011 y 2015 incrementaron un 24% las ventas. La producción anual es de 1 millón de toneladas. Las marcas propias en España son Regina como A-brand y Nicky como B-brand. Instalaciones: 20 empresas para la producción de papel, la conversión de productos acabados y operaciones de venta.

Fabricación. Toda la producción para el mercado español se hace en Navarra.

al programa WWF Climate Savers International. Entre 2008 y 2012, el Grupo Sofidel ha reducido sus emisiones absolutas en un 11,1%, invirtiendo más de 25 millones de euros. ¿En qué acciones o compromisos se concreta la adhesión al programa WWF Climate Savers International? Algunos de los aspectos más destacados son:

• Hasta 2020, Sofidel se ha propuesto reducir las emisiones directas de gas emitidas por cada tonelada de papel producida, en un 23% respecto al año 2009.

• En el plan de inversión programado en cuanto al incremento del uso de fuentes renovables se prevé que para finales de 2020, la cantidad de combustible consumido anualmente provenga en 1.8% de fuentes renovables.

• Otro de los objetivos también marcados en el último acuerdo con WWF, es reducción de las emisiones de gas derivadas de las actividades de proveedores en 13% respecto a los niveles de 2010. Desde Sofidel se intenta promover la gestión ética y responsable en la cadena de suministro, un ejemplo de ello, es el reciente Premio Sofidel Para Proveedores Sostenibles, un reconocimiento anual a las mejores prácticas y acciones de mejora en materia de responsabilidad social y ambiental, realizados por proveedores nacionales e internacionales del Grupo Sofidel. © Lluís Goñalons


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ENTREVISTA

Nuria de Pedraza “Queremos poner en valor el atractivo del gran consumo como sector empleador” Hace un año nacía el Proyecto de Empleabilidad de AECOC con el objetivo de favorecer la creación de oportunidades de empleo para los jóvenes, conscientes de que un desempleo juvenil superior al 40% lastra nuestro desarrollo como país. En este tiempo han sido numerosas las iniciativas puestas en marcha para facilitar su incorporación al mercado laboral. Este plan de empleabilidad cuenta con el apoyo explícito de 30 compañías líderes, tal como explica en esta entrevista Nuria de Pedraza, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de AECOC, área que lidera este proyecto.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

AECOC ha organizado el primer Summer Camp del Gran Consumo, que nace con la voluntad de ser el punto de encuentro de referencia entre el talento de los jóvenes y los principales actores económicos y generadores de empleo del sector.

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Nuria de Pedraza Directora relaciones institucionales de AECOC, impulsora del Proyecto de Empleabilidad de AECOC

¿En qué contexto nace el proyecto de empleabilidad de AECOC? AECOC comenzó a trabajar hace 4 años en un proyecto UniversidadEmpresa que nos ha permitido en un corto período de tiempo acercar el sector del gran consumo a los estudiantes universitarios de todo el país. En su marco estamos colaborando, de la mano de docentes que actúan como “embajadores”, con 53 universidades españolas trasladando el peso que nuestras empresas tienen en la economía y la sociedad española y también poniendo en valor el modelo de colaboración que AECOC promueve. Hace ahora un año, nuestro Consejo Directivo pensó que habiendo sentado ya las bases del proyecto Universidad-Empresa había llegado

el momento de dar un paso más y ampliarlo en términos de empleabilidad. Una decisión totalmente lógica teniendo en cuenta que el desempleo entre los menores de 25 años se sitúa en España por encima del 40% y que el gran consumo es como sector privado el primer empleador del país. ¿Cuáles son sus objetivos prioritarios? El plan de empleabilidad de AECOC trabaja en tres grandes líneas: poner en valor el atractivo y la marca “empleadora” del gran consumo, contribuir a la capacitación de los jóvenes (no sólo en conocimientos académicos sino, sobre todo, en competencias “sociales” imprescindibles en la nueva economía) y favorecer su captación.

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ENTREVISTA

El pasado verano AECOC reunió a más de 100 universitarios de todo el país y empresas líderes en el primer Summer Camp del Gran Consumo destinado a mejorar la capacitación y captación de los jóvenes por parte de las empresas del sector. En el encuentro participaron responsables de las áreas de Recursos Humanos de Aldi, Calidad Pascual, Capsa Food, Carrefour, Danone, Dia, Diageo, Euromadi, Grupo Mahou San Miguel, Grupo Siro, Lidl, Pepsico, Procter&Gamble y Unilever.

En cada una de ellos estamos trabajando mano a mano con una buena representación de empresas líderes de la industria y la distribución,

Captar talento joven. Queremos acercar el gran consumo a los estudiantes universitarios de todo el país.

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universidades de todo el país y otras entidades colaboradoras en un programa que apuesta claramente por la colaboración universidad-empresa, el impulso de la formación dual en nuestro país, la investigación, el reconocimiento a la excelencia, etc. Es un plan que ya ha sido reconocido por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social con su sello de Estrategia de Emprendimiento y Empleo Joven. ¿Quiénes pueden participar en esta iniciativa? ¿Con qué apoyos cuentan? El Proyecto de Empleabilidad de AECOC lo secundan, hasta el momento, un total de 30 compañías entre las que figuran algunos de los líderes de la industria y la distribución del sector, pero es un proyecto abierto absolutamente a cualquiera de nuestras empresas asociadas, sea

del tamaño que sea y del subsector que sea, que apoye sus líneas de trabajo. De hecho estamos trabajando para incrementar su dimensión, puesto que contar con una buena masa crítica de empresas también es parte del éxito del proyecto. ¿Cuáles son los ejes o líneas de trabajo desarrolladas hasta el momento? En cada una de las tres grandes líneas de trabajo contamos con iniciativas y propuestas concretas. Así, en la parte de formación y capacitación trabajamos contribuyendo a los contenidos universitarios desde nuestro programa Universidad-Empresa, impulsamos unos premios académicos que este año ya cumplen su cuarta edición, hemos puesto en marcha en el Summer Camp del Gran Consumo


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tiendas de nueva generaciรณn


ENTREVISTA

El Summer Camp del Gran Consumo ha sido diseñado para acercar mundo universitario y empresa.

—en el que reunimos a directivos de recursos humanos y jóvenes brillantes y con ganas de hacer carrera en el sector— y estamos a punto de arrancar un programa propio de formación en gran consumo que vamos a poner en marcha mano a mano con la EOI (Escuela de Organización Industrial). Y en el apartado de captación contamos con una bolsa de empleo en el sector, que vamos a potenciar y mejorar, vamos a ofrecer ayudas a la contratación en el marco del programa de formación con EOI y nuestros premios académicos cuentan también con el apoyo de Nestlé y Carrefour que ofrecen en su marco contrataciones y planes de carrera. Este año se ha organizado por primera vez el Summer Camp del Gran Consumo. ¿En qué consiste esta iniciativa? ¿Qué balance hace

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de este encuentro y cuál va a ser su continuidad? Efectivamente el pasado mes de julio celebramos en la sede de la Escuela de Organización Industrial (EOI) en Madrid el I Summer Camp del Gran Consumo, un encuentro en el que participaron 100 universitarios “brillantes” de todo el país previamente seleccionados por sus profesores. Esos jóvenes tuvieron la oportunidad de asistir a sesiones muy prácticas e inspiracionales y poner a prueba sus capacidades de comunicación, trabajo en equipo, síntesis… mediante unos talleres prácticos en los que trabajaron mano a mano con directivos del sector resolviendo un reto que éstos les plantearon. Además, al final de la sesión todos ellos fueron entrevistados por consultores de la compañía espe-

cializada en Recursos Humanos, Page Personnel, quienes hicieron un breve informe para tratar de ayudarles a detectar sus puntos fuertes y reforzar especialmente aspectos importantes en su futuro profesional que quizás no estén tan desarrollados. El perfil completo de los alumnos fue compartido con ellos y con las áreas de recursos humanos de las empresas participantes. La valoración del encuentro fue muy positiva tanto para los jóvenes participantes como para las compañías y de hecho, en su marco, ya se han concretado 4 contrataciones y continúan abiertos otros procesos de selección. ¿Cómo contribuye el Proyecto de Empleabilidad de AECOC a identificar y dar oportunidades al talento joven?


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ENTREVISTA

Primer empleador. El gran consumo es el primer empleador del país, y eso es algo que hay que poner en valor. En AECOC estamos convencidos de que hay mucho talento entre los jóvenes de este país y que hay que ayudarles para que sus competencias afloren y tomen conciencia de que tienen mucho que aportar a nuestro desarrollo económico, social y cultural. Por ello, buena parte de nuestros esfuerzos van destinados a ayudarles en la capacitación en compe-

PROYECTO DE COLABORACION CON LA ESCUELA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL ¿En qué consiste el acuerdo con la OEI? Nuria de Pedraza. El próximo mes de noviembre arrancamos en Madrid y Barcelona un ambicioso programa de formación en gran consumo que AECOC ha diseñado, dirige e imparte junto con la OEI (Escuela de Organización Industrial) y que va a permitir formar a cerca de 600 jóvenes de todo el país de forma gratuita en los conocimientos y competencias que más valoran nuestras empresas. Se van a impartir 17 programas diferentes en toda España de 400 horas de formación cada uno (unos 3 meses de duración) para jóvenes que actualmente ni estudian ni trabajan pero que ya cuentan o con una licenciatura universitaria o con un

grado de FP y que tienen interés en desarrollar una carrera profesional en nuestro sector. Conjuntamente con la EOI, que es un centro dependiente del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y del de Educación, ponemos en marcha estos programas que además ofrecen ayudas económicas de hasta 5.000€ por contrato a casi 200 empresas que deseen contratar a alguno de sus participantes. El programa cuenta con un equipo de formadores dirigido por AECOC entre los que figuran destacados profesionales de compañías de la industria y la distribución del sector y con la colaboración de algunas de las empresas participantes en el proyecto de empleabilidad en sesiones magistrales.

tencias claves en el nuevo modelo económico (trabajo en equipo, empatía, comunicación….) y también a ayudarles en su incorporación al mercado laboral. Ese es el gran reto que tenemos entre manos. Por último, ¿Cuáles son los próximos pasos del proyecto? Próximamente AECOC va a poner en marcha un Comité de Recursos Humanos y Gestión del Talento que será el que definirá las líneas estratégicas a seguir en materia de empleabilidad y colaboración universidad-empresa y el que coordinará las iniciativas a llevar a cabo. Entre ellas, destacan la puesta en marcha de un portal de información y empleo en el sector del gran consumo, la celebración de próximas ediciones del Summer Camp del Gran Consumo y otras iniciativas que contribuyan al impulso de la formación dual en nuestro país. © Rosa Galende

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ENTREVISTA

“España podría crecer más si permitiera la cultura del error” “Los valores son el fundamento de la gente, hacen que nos movamos sin ni siquiera pensar”, afirma José Ballesteros, formador de líderes. Ballesteros vibra con las personas. Sabe cómo conectar con ellas. Sus palabras, edificadas desde la solidez de su fe y sus valores, son una inyección de positivismo e inspiración a cuantos se acercan a él. Cree que las personas debemos esforzarnos para alcanzar el éxito, pero advierte que “el único sitio donde ‘éxito’ está antes que ‘trabajo’ es en el diccionario”.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84

Para José Ballesteros las personas deberían ser el principio y el fin de cualquier empresa. En su anterior faceta como alto directivo y en su actual etapa de formador, Ballesteros trata de despertar lo mejor de cada individuo para alcanzar su éxito individual y profesional. Lo hace alimentando una retahíla de valores, entre los que destaca los que han gobernado su vida: Dios, familia, amigos y trabajo, por ese orden. Ana Martínez Moneo: ¿Cuáles son los rasgos que definen la sociedad y el mercado actual? José Ballesteros: En primer lugar señalaría el relativismo. Como todo es relativo, nada es verdad. Y si

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nada es verdad, ¿sobre qué descanso las acciones, la estrategia y la planificación que voy a desarrollar para conseguir un determinado objetivo? Es imposible que una persona pueda empezar a andar si está sobre arenas movedizas. ¿Cómo podemos empezar a tomar decisiones firmes? Cuidando a las personas. Podemos empezar por la forma en la que hablamos de ellas en las empresas: ¿recursos humanos? Las palabras generan realidad. Cuando te olvidas de que un ser humano es alguien único e irrepetible, que tiene dignidad, lo tratas como


José Ballesteros Socio-fundador de Actitud en Acción y autor de libros como ‘El puzzle’, ‘El reto’, entre otros

un recurso. Y al tratarlo como tal estás perjudicando lo más importante que hace que una empresa exista: las personas.

Nacidos para el éxito. Llegamos al mundo preparados para triunfar. El sistema educativo tiene que fomentar lo maravilloso que tenemos: la creatividad.

Para revertir esta situación necesitamos lo que Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de Los Andes en 1972, denomina ‘comunicación interpersonal’. Es la base de todo. Cuando esta no existe o está mal todo falla. Yo identifico tres tipos de comunicación:

• La comunicación boca-oído, que no provoca cambios y se olvida rápido.

• La comunicación corazón-corazón. Es la que verdaderamente provoca cambio y desarrollo. Solo se puede hacer cuando el emisor tiene corazón y le habla al corazón del otro. Pero claro si se considera que el otro es un recurso, no se le puede hablar al corazón, porque no lo tiene. Para que este último tipo de comunicación se produzca son necesarios los valores. Son el fundamento de la persona. Estos hacen que te muevas sin ni siquiera pensar. Y, ¿qué fuerza tienen los valores cuando hay relativismo? Ninguna.

EMPRESA Y FE • La comunicación mente-mente. Se utiliza en el mundo empresarial, en los congresos y en las convenciones. Y se produce entre personas que dominan un mismo tema.

Sus fuertes convicciones religiosas han sido una fuente de felicidad para usted, en la vida y en la empresa. Como decía el escritor estadounidense Ralph W. Emerson,

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ENTREVISTA

“toda persona es superior a mí en algo y en ese algo aprendo de ella”. Napoleon Hill, uno de los autores más influyentes del S. XX, en el libro “Piense y hágase rico” lo dejaba muy claro: llámalo Dios o como quieras, pero cuando tú tienes claro que no eres el más grande es mucho más fácil relacionarte con los demás, porque los ves como iguales. Eso no quiere decir que no tenga que haber directores generales y recepcionistas. Los hay y los habrá, si bien tienen cometidos distintos. Pero, siguiendo el ejemplo, cualquier director general debería de valorar la importancia de la figura del recepcionista.

LOS APRENDIZAJES Usted siempre se ha guiado por objetivos. Estudiar su máster en una universidad estadounidense y ser directivo de una multinacional americana antes de cumplir los 30 años. Con 26 ya lo era, después de pasar por 3M y llegar a Cigna. “Work hard, play hard” es un refrán americano que ha aplicado toda su vida. Y, a pesar de que tuvo una carrera ejecutiva

Las “4P” de la actitud constructiva • •

• •

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Preparación Protección familiar y económica Proyección Perseverancia

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muy corta (10 años), fue intensa. Primero, en Estados Unidos, después en Bruselas y más tarde en España. ¿Qué referentes tuvo en esos años de su vida? La base y el fundamento del liderazgo los aprendí de mi padre y de Mike Williamson, el director general de 3M Dental en Bruselas. Si hubiera conocido muchos más directivos como él, seguramente hoy seguiría siendo directivo. Era un hombre muy familiar, a parte de un excelente profesional. En contraposición, también conocí a directivos que no veían prácticamente ni a su mujer ni a sus hijos, eso me daba mucha pena. ¿Cómo vivió, con una edad tan joven, la presión de un cargo directivo como este? Recuerdo la presión de estar todo el día demostrando que valía para ese puesto. Nunca me olvidaré de una conversación que tuve una noche con un vicepresidente norteamericano. Cuando le comenté que me molestaba que dijeran que había llegado por suerte, me contestó: ”José, solo Dios y yo sabemos el trabajo que nos cuesta tener la suerte que todos dicen que tenemos”. Esa frase me ha ayudado mucho en mi carrera y me ha ayudado a ayudar a otras personas. Cada uno de nosotros estamos donde estamos, para bien y para mal, por las decisiones que hemos tomado y las acciones que hemos emprendido.

De esta empresa fichó por Cigna, donde fue director comercial para la Península Ibérica. ¿Por qué decide dejar la alta dirección y cambiar de registro profesional? En la última empresa en la que trabajé me despidieron porque me negué a hacer algo que no consideraba correcto. Y no guardo ningún rencor de aquello. Yo entendí que me podían despedir por negarme. El haber pasado por el INEM tiene mucho que ver con que hoy sea medianamente bueno en lo que hago. Y una vez se quedó en el paro, ¿qué hizo? Hasta ese momento pensaba que la gente que no trabajaba era porque no querían o eran unos vagos. En este sentido, no se me olvidará nunca cuando llegué a la oficina del paro, fue una lección. Cuando me vi en la oficina de empleo bien vestido, con traje y corbata y miré a la gente que como yo estaba allí esperando… Aquella imagen me impresionó. Todavía hoy lo recuerdo y se me ponen los vellos de punta, pero gracias a eso hoy soy capaz de ayudar a las personas a que reorienten su vida y se den cuenta de que todo pasa para bien. Más tarde, cuando cobré mi primer mes de paro me asusté porque pensé: ¡cobrar, sin hacer nada, qué peligro! Creo que el cobrar la ayuda del paro provoca que un águila se acostumbre a ser un pollo y se olvide de que puede volar.


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ENTREVISTA

Entonces, ¿qué hizo para salir del paro? Desgraciadamente, yo no pedí ayuda. Fue un gran amigo, Eduardo Conde, socio de Seelinger y Conde, el que me dijo, ¿quieres que te presente a personas? Pasé de ser un alto ejecutivo a meterme en el mundo del desarrollo personal, del liderazgo y del trabajo en equipo como formador, donde no me conocía nadie. Después de desarrollar varias actividades profesionales decidí dedicarme a la formación porque ya lo había hecho durante mi etapa directiva y me encantaba.

LOS VALORES ¿Cuáles son las cualidades que tienen que tener los líderes hoy? En el marco de los talleres de ‘Valores de Líderes del S. XXI’ pregunto a cada directivo: ¿Quién eres? La respuesta que da cada uno marca su estilo de liderazgo, para bien o para mal. Acto seguido les pregunto: “¿La gente que te rodea y que te conoce diría que son estos tus valores rectores?”, porque queda muy bien

La cultura del ‘ordeno y mando’ se ha acabado, aunque muchas empresas todavía no lo entiendan.

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decir que tus valores son unos, pero, ¿los estás viviendo? Los valores o los vives o no son. ¿Cómo podemos alimentar estos valores? Vivimos en una sociedad con mucho ruido, donde ya no sabemos estar en silencio, a pesar de que el silencio es absolutamente vital para el crecimiento humano. Fisiológicamente el ser humano lo necesita. Como no sabemos estar en silencio, nos damos miedo a nosotros mismos. Ya no nos miramos igual al espejo. Ahora nos miramos para ver la grasa que tenemos, pero no nos miramos para cuestionarnos, “¿estoy siendo mejor que ayer?”, “¿voy en buen camino hacia al objetivo que me he marcado?”. Es importante tener un objetivo. El primer objetivo es encontrar tu propósito en la vida y una vez que lo has encontrado ir hacia él. El que no tiene un objetivo está trabajando para alguien que sí lo tiene, pero en cualquier caso todos trabajamos por un objetivo, propio o ajeno, y si no trabajas con un objetivo consciente no puedes ser feliz. Está en la naturaleza del ser humano vivir por y para alcanzar un objetivo. Por eso, dedícate a aquello que te apasiona, así serás feliz y tendrás éxito. Hay muchos principios para tener éxito, pero desgraciadamente muy pocos colegios los enseñan. Incide en que nuestra sociedad ha cambiado los valores que hasta ahora tenía. Entonces, ¿cuáles son los valores rectores de hoy? Los valores de hoy son diametralmente opuestos a las leyes del éxito, que son los que deberíamos de perseguir. Los pilares del éxito son:

• El principio de gratificación retardada, un valor fundamental que nuestros abuelos tenían muy claro: “yo no me compro el coche hasta que no tengo dinero para pagarlo”. Es un ejemplo simple, pero real. Hoy en día, es al revés. Por ejemplo, te vas de crucero 7 días y lo pagas durante 7 años. Es decir, se nos ha olvidado que para conseguir algo, primero tenemos

Lo único constante es el cambio, por eso necesitamos educar a los niños de manera distinta. Necesitamos líderes y emprendedores.

que esforzarnos. Vivimos en la sociedad de la gimnasia pasiva: “Quiero un cuerpo esbelto, pero no me toques las narices con que tengo que comer bien, dormir más, hacer deporte… ¡Lo quiero ya!” Y esto no es así.

• Ley de la siembra y la recogida. Uno recoge lo que siembra, multiplicado. Hoy vivimos en la cultura de lo instantáneo, del ya. Cuando tenemos una pregunta, nos metemos en Google e inmediatamente tenemos una respuesta. Tenemos que aprender otra vez a tener cierta paciencia. El mercado ha cambiado en cuanto a la rapidez. Hoy, lo único constante es el cambio y este cada vez es mayor. Por eso los niños tienen que formarse de manera distinta. Ahora se necesitan líderes y emprendedores porque ya no va a haber tantos empleados como antes; lo que va a haber es una red de profesionales que en función del proyecto se unen y se separan. Será parecido a la profesión de actor: ellos no tienen un trabajo fijo y en función de la película, el director y el equipo se elige a un actor o a otro. Sin ir más lejos, en las empresas ya estáis trabajando en red, en función del proyecto se unen unos u otros. La cultura del ‘ordeno y mando’ se ha acabado, aunque muchas empresas todavía no lo entiendan. Ser resiliente va a ser, cada vez más, una cualidad vital.


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ENTREVISTA

EL LÍDER DEL SIGLO XXI

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JÓVENES Y VALORES En sus sesiones, también forma a las nuevas generaciones de jóvenes que empiezan a trabajar en las empresas. ¿Cuáles son los valores que definen a los jóvenes de hoy? La vida es una cuestión de enfoque. La gente joven quiere vivir y disfrutar la vida, pero además tiene cosas buenísimas. Sin ir más lejos, nunca antes la gente joven ha trabajado tanto en temas solidarios como hoy. Nuestros jóvenes nos recuerdan que no todo en esta vida es el tener. Cuando un joven dice, “¿cuál es el horario de esta empresa?”, en el fondo lo que está planteando es que tiene una vida después del trabajo. Eso en lugar de molestarnos, tiene que hacernos cuestionar qué tipo de situación mercantil estamos creando. En este contexto, los centros educativos juegan un papel primordial. ¿Lo están haciendo bien? Hoy, debido a los cambios rápidos que vivimos, hay que fomentar la

Esfuerzo. Vivimos en la sociedad de la gimnasia pasiva: quiero un cuerpo esbelto y ¡lo quiero ya!

Persona que ame a las personas, que se quiera a sí mismo y que ame a los demás. El liderazgo empieza por uno mismo y el líder se hace dando ejemplo a los demás. Debe tener los valores muy claros y contundentes. Debe estar dispuesto a morir por ellos. Si hay una cosa que la gente no respeta es la incoherencia.

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Tiene que estar bien cimentado en una sociedad donde abunda el relativismo. Porque si no la gente se le va.

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Liderar desde el amor, no desde el miedo. Hoy se trabaja

creatividad, que es algo que un niño tiene innato. Sin embargo, el sistema educativo actual es absolutamente esquizofrénico: no se puede mantener un sistema que pretenda que las personas actúen de manera mecánica, es decir, hacer sin pensar. Tenemos que perseguir un sistema educativo que fomente lo maravilloso que tenemos. Venimos preparados para triunfar: nacidos para el éxito. En el ADN de cualquier niño y joven está el aprender, mejorar y probar cosas. Esa actitud constructiva la tenemos de serie, el problema es que nos la cargamos en el periodo educativo. Como bien explican Álex Rovira y Fernando Trias de Bes, con el ejemplo del círculo: “Pinta en el círculo, pero no te salgas”, cuando lo interesante es salirse y descubrir otras formas. Si no te sales, lo que consigues es a una persona sin espíritu crítico. A parte de la creatividad, ¿qué aptitudes necesitan fomentar nuestros jóvenes? En general, se necesitará:

• Espíritu crítico. Gente que pueda cuestionarse las cosas y plantearse nuevos ángulos de visión.

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con la cultura del miedo y así no se puede hacer nada grande, porque la creatividad se cierra.

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Si tienes un líder al que admiras por su trabajo, coherencia y buen hacer, cuando sientes que esa persona confía en ti y te motiva, ya no te tiene que pedir nada extra, sale de ti.

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Lectura para líderes: El libro de Andrés Oppenheimer: “Crear o morir”, clave para entender el momento que estamos viviendo y hacía donde vamos.

José Ballesteros

• Equipo. Se necesita que esa creatividad se fomente con espíritu de equipo.

• Buenos comunicadores. Me resulta increíble que en España, todavía hoy, una de las grandes asignaturas pendientes sea la forma de comunicar de los ejecutivos, muy mejorable en gran medida.

LOS RETOS PARA ESPAÑA La sociedad también condiciona la forma de vivir de los jóvenes. Hemos vivido en una sociedad y seguimos viviendo en una sociedad que es: “Hacer + Tener = Ser” lo cual es un error. El problema de la gente que se queda en el paro es que se sienten fatal, porque deja de trabajar (hacer) e ingresar un sueldo estable (tener). Por eso lo primero que trato con ellos es la autoestima. En realidad la fórmula debería ser así: “Ser + Hacer = Tener”. Cuando te mides por lo que haces o tienes no vas a ser feliz nunca. La felicidad está en el ser. Rodéate de personas iguales o mejores que


tú, escucha solo a personas mejores que tú, que te puedan ayudar a entender que si ellos han podido, tú también puedes. Procura creer que puedes y tener siempre la humildad para pedir apoyo y, constantemente, la gratitud a Dios por cada cosa que te pasa en la vida. Si tú y yo somos capaces de soñar es porque somos capaces de hacer ese sueño realidad. Estoy absolutamente convencido. Aquí tenemos algunas barreras que superar, como el miedo al fracaso, por ejemplo. Precisamente, España no puede crecer como podría crecer porque no mejora en la cultura de permitir el error. En la cultura anglosajona es distinto. Hay una célebre anécdota de Bill Gates. Cuentan que a sus más íntimos colaboradores lo primero que les preguntaba era cuántas veces se habían equivocado. Les pedía que le contaran su fracasos más grandes y si no habían fracasado no les quería a su lado, porque él decía, si no ha fracasado, yo no sé cómo va a reaccionar ante un fracaso, puede ser una bomba de relojería. Sin embargo, si tú ya has fracasado y te has levantado, ya sé de qué pasta estás hecho. Hay otros elementos a mejorar como la conciliación familiar y laboral. En muchas empresas aún no es posible. En primer lugar, la palabra conciliación ya me toca las narices. Porque conciliación implica que antes ha habido una ruptura y ¿por qué tenemos que romper? Si lo que podemos hacer es tener un trabajo que nos permita las dos cosas. En segundo lugar, los horarios en España son un desastre. El presidente de una de las empresas donde trabajé decía que si tu horario es hasta las 17 horas (EE.UU.) y no eres capaz de salir a esa hora es que estás fallando al planificar tu jornada. Hay mucha hipocresía por parte de gobiernos, partidos políticos

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ENTREVISTA

“Bill Gates pedía a sus colaboradores que le contaran su fracasos. Y si no habían fracasado no les quería a su lado. Él decía: si no ha fracasado, yo no sé cómo va a reaccionar ante un fracaso, puede ser una bomba de relojería”.

y algunos empresarios…Todos dicen que hay que hacerlo, pero nadie se implica seriamente. ¿Ha vivido alguna situación así a lo largo de su carrera profesional? Sí. Recuerdo que en un comité de dirección el director general cambió la fecha y hora de la reunión al viernes por la tarde. Hacía pocos meses que habíamos planteado que los viernes a las 15h se salía del trabajo.

Confianza. Es uno de los valores clave del líder. Hay que pasar de la cultura del presencialismo a la del objetivo cumplido.

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Entonces yo dije: “Pues no estoy nada de acuerdo. A mí me encanta mi trabajo, pero tengo una vida maravillosa también. Estoy casado y quiero estar con mi mujer”. Entonces, un compañero al que quiero mucho, me dijo: “Eso lo dices porque estás recién casado y porque no tienes niños. Si tú tuvieras unos hijos como los míos verías como querrías llegar cuando ya están duchados y cenados”. En ese momento, reconozco que no tuve ninguna caridad cristiana y le dije: “¿No se te ha ocurrido pensar que si son así es por falta de padre?”. ¿Y cómo se resolvió la discusión? Finalmente, no se cambió la fecha y hora de los comités. Tú tienes que defender tus valores y argumentar porque muchas veces la gente te pone argumentos que parecen muy sólidos y razonables, como los que te he contado, pero son mentira. Se usan para esconder la realidad. En este caso, la realidad detrás del cambio de hora era: la excusa perfecta para llegar tarde a casa coger a mi mujer e irnos a cenar con los amigos. Entonces, el primero que muchas veces no quiere cambiar los horarios para una mejor conciliación familiar es el propio hombre.

Hay algunas cosas de las que yo me siento verdaderamente orgulloso de mi época directiva. Una de ellas, que yo era el primero que echaba a mi equipo en horario. Y claro, los días que había que quedarse, no tenía que pedirlo, salía de ellos sin pedirles nada. Y es que todavía la mentalidad española es muy presencialista. Es decir, te tengo que ver aquí, porque si no te veo, no te controlo… Eso es desconfianza. Uno de los valores fundamentales del líder es la confianza. Tenemos que pasar de una cultura del presencialismo a una cultura del objetivo cumplido. Y la consecución de objetivos reales… Efectivamente, objetivos y metas bien planificados. Aquí tenemos otro reto: tendríamos que aprender de verdad a convertir nuestros sueños en metas alcanzables. El problema de la cultura del miedo que existe hoy y que no nos permite ser creativos es que unido a este presencialismo hace que sea muy difícil fomentar lo mejor del ser humano.


FELICIDAD PERSONAL Y PROFESIONAL ¿Cuál cree qué es el principal reto de los líderes y las empresas en este momento de cambio, de velocidad? La felicidad, sin duda. Ser feliz es una decisión que no depende de nada ni de nadie externo a ti mismo. Algo que es fundamental para esa felicidad es la fe, pero otra básica es ayudarte a ti mismo con tu diálogo interior. Un hecho alucinante es que la mayoría de la gente tiene un diálogo interior penoso. Gustavo Zerbino cuando leyó el último libro que estoy escribiendo y que trata este tema me dijo: “esto, sin saberlo, es lo que hicimos en los Andes. No admitíamos que una persona hablase en negativo, no podíamos permitir meternos en la espiral de fracaso diciendo ‘de aquí no salimos’, ‘nos vamos a morir’… ¡No! Inmediatamente lo cortábamos por lo sano, porque lo que necesitábamos era un diálogo positivo y constructivo”. Positivo no significa ser idiota, es construir sobre lo que tenemos, sea esto lo que sea. Para terminar, ¿qué consejo les daría a los lectores de Código 84 para empezar a gestar el cambio en sus trabajos y en sus vidas? Ten un tiempo para pararte a pensar, a reflexionar sobre tu vida, orando, meditando, como prefieras, pero párate un rato y plantéate: ¿qué estoy haciendo con mi vida?, ¿hacia dónde voy?, ¿lo que estoy haciendo me está acercando hacia dónde quiero llegar? Yo llegué a la alta dirección tan joven porque me puse un objetivo y me cercioré de que todos los pasos que daba todos los días me acercaban al objetivo. ¡Id a por el vuestro! © Ana Martínez Moneo

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TREND BUILDERS

Trend Builders Cuando zapatos y zapatillas deportivas caminan juntos Menos competencia y más cooperación. Los nuevos retos necesitarán lo mejor de todos y cada uno, independientemente de la edad o el tamaño de la empresa a la que uno pertenezca. En esta nueva normalidad, la credibilidad de los directivos y las ideas disruptivas de los jóvenes suman más juntos que por separado. Sobre el lienzo de construir juntos el futuro del gran consumo AECOC y Pangea convocaron la primera edición de Trend Builders.

LLUÍS GOÑALONS C84 lgonalons@aecoc.es

Zapatos y zapatillas deportivas. CEOs consolidados en empresas de prestigio y jóvenes emprendedores se citaron en Trend Builders de AECOC y Pangea. Un evento próximo y rompedor que tuvo lugar a finales de septiembre en las instalaciones del Caixa Forum Barcelona y que apoyó Deloitte. El objetivo del encuentro era claro: analizar el presente para construir juntos el futuro del gran consumo. “Impresoras 3D, e-commerce, internet de las cosas… Llega la revolución digital. Se avecinan años de cambios fuertes en los que las fortalezas del hoy quedarán obsoletas. Ante esta sacudida, Trend Builders ayuda a entender qué viene y cómo cambiarán las compañías. Porque solo las empresas que logren superar estos retos hoy tendrán éxito mañana”, resumió Jordi Mur, director de Innovación de AECOC.

Por qué juntos El influyente cocinero estadounidense Flynn Mc Garry abrió la veda de la edad. Con tan solo 17 años, fue

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“Ser emprendedor va de esto: hacer posible lo imposible”. Melanie Goldsmith, Smith & Sinclair

“Los negocios consolidados viven una falsa sensación de confort. En momentos de efervescencia irrumpen nuevos actores disruptivos en el mercado. Algunos de ellos como Instacart, Peapood o Amazon Fresh presentan modelos y estrategias rompedoras como la omnicanalidad, el uso de big data o situar al cliente en el centro de sus estrategias”, explicó Álvaro Gómez que a sus 21 años es co-fundador de Lolamarket.

seguramente el asistente más joven. Por un lado, Flynn y otros 5 veinteañeros presentaron sus exitosas iniciativas. Por otro lado, los directivos expusieron sus opiniones basadas en su expertise en la gestión empresarial. Sin embargo, los momentos más fructíferos se vivieron en los debates. En el encaje ideológico y las conexiones dialécticas. Ambos colectivos abandonaron sus respectivas trincheras para ir a encontrar terrenos de entendimiento edificables. Y los encontraron. Unos desde el emprendimiento y otros desde las empresas convinieron en una misma conclusión: separados, restan. Pero juntos, multiplican.

El gran cambio Todas las empresas, también las del gran consumo, luchan contra un mismo fantasma: la metáfora de la rana. Esta explica la historia de una rana depositada en una olla y su reacción ante los cambios del entorno. Si la rana percibe una

alteración brusca de la temperatura, saltará de la olla. Mostrará resistencia al cambio. En contraposición, si la temperatura sube de forma lenta pero progresiva el anfibio relajado acabará hervido sin apenas darse cuenta. Hasta ahora, los cambios en el mercado —el entorno de las empresas— han penetrado de forma lenta. Pero, para evitar acabar ‘hervidos’, el primer paso es aceptar que algo está cambiando fuera y, posteriormente, activar mecanismos de cambio internos.

“Hoy la magia no está en cómo hacemos la tienda ni el surtido, sino en cómo accedemos a las referencias.” Álvaro Gómez, Lola Market

Uno de los cambios que deben empezar a abordar las empresas es la omnicanalidad. Es esencial en esta nueva normalidad. Proporcionar una buena experiencia al cliente tanto offline como online es clave. Álvarez contó por qué con un ejemplo: “El distribuidor líder en España tiene 1.5000 tiendas en el país. Cada supermercado (1.500m2) contiene 10.000 referencias en sus pasillos. ¿Sabéis cuántas referencias tiene Amazon? 500 millones. Es decir, Amazon equivale a 50.000 grandes supermercados en número de referencias. ¡Recorrer físicamente todos estos pasillos nos llevaría años! Por todo ello, hoy la magia no está en el surtido o en cómo hacemos la tienda. La clave hoy reside en cómo accedemos a todas estas referencias”.

Innovación: Disruptiva y adyacente • Innovación disruptiva. Los seis jóvenes ponentes presentaron ideas disruptivas y frescas. Innovaron en producto, envase y servicio. Todos creando de la nada. Haciéndose a sí mismos. “Los nativos digitales estamos hambrientos de curiosidad, y no tenemos nada que perder”, explicó Brian Powers, CEO de

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TREND BUILDERS

Álvaro Gómez, co-fundador & CMO de Lola Market, habló sobre la omnicanalidad en el gran consumo.

Temperpack. “Si fracasamos, lo peor que nos puede ocurrir es que volvamos a casa de nuestros padres o que volvamos a estudiar a la universidad”, bromeó Powers. Chanzas aparte, a sus 22 años, considera que está en la edad ideal para lidiar con retos empresariales como Temperpack. Sobre todo, porque el coste de oportunidad es muy bajo para los emprendedores.

Estas aventuras empresariales amenudo tropiezan con barreras. Normalmente cuentan con recursos limitados y falta de inversión, además “no disponen de lo mejor de las empresas grandes: la experiencia sobre la gestión empresarial, la capacidad para entender una cuenta de resultados, etc. Aquí la experiencia y la credibilidad de los directivos juega un papel importante”, valoró el director de Marketing de Grupo Dia, José Lombardía.

en estos ambientes es el cortoplacismo. Eso sí, tienen el capital que les falta a las startups o nuevas empresas.

Menos competencia, más colaboración Plataformas como Lanzadera (Mercadona), Pascual Start-up o Barlab (Mahou-San Miguel) luchan para construir proyectos juntos y suplir las carencias de ambos mundos —nativos digitales y empresas tradicionales— mediante la creación de incubadoras empresariales.

• Innovación adyacente. El em-

“En esta nueva era la actitud pesa más que los conocimientos”. Yolanda Menal, Unilever

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prendimiento del todo o nada, contrasta con la innovación en las compañías convencionales. Esta es más adyacente. Las empresas innovan de forma segura y sin arriesgar tanto. Porque primero tienen que sustentar la base de su negocio y después innovar sin afectar a la normalidad del día a día. Otro freno que se identificó para la innovación

Otra vía para hacer converger ambos mundos e incorporar habilidades digitales en las empresas añejas es mediante la empleabilidad de esta nueva generación. Hoy en muchas empresas conviven hasta 4 generaciones. Desde los babyboomers (1957) hasta los primeros miembros de la generación Z (1992). Para Yolanda Menal, directora de Recursos Humanos de Uni-


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TREND BUILDERS

lever, “los nativos digitales —millennials (1981) y generación Z— tienen inquietudes y necesidades distintas a sus predecesores. Millennials y GenZ buscan una cultura empresarial flexible, el desarrollo profesional y la exposición internacional así como un entorno global e inspirador. En esta nueva era la actitud de las personas pesa más que los conocimientos, porque con internet hoy la información ya no tiene propietario”.

Hacer más con menos Los jóvenes están concienciados con los valores y los grandes retos mundiales. “Tratamos de aportar valor con lo que hacemos, es decir, tratamos de hacer más con menos”, dijo Melanie Goldsmith, cofundadora de Smith & Sinclair. Y, a menudo, hacen de la lucha contra estos grandes retos sus principales fortalezas corporativas:

• Sostenibilidad ambiental. Entre estos valores, no se escapan algunos de los más acuciantes: combatir el cambio climático y luchar contra la contaminación del entorno. En este sentido, triunfan iniciativas como Temperpack, que busca eliminar el plástico del envasado. Su cubierta

LOS MANDAMIENTOS DEL CLIENTE MILLENNIAL Pablo González es CEO de Pangea, una plataforma que potencia y conecta el talento de la generación joven en todo el mundo. González, a sus 22 años, colabora con numerosas instituciones a nivel internacional dedicadas a promover el emprendimiento y la innovación como IE Business School o Singularity University. Como abanderado de los nativos digitales, listó 10 puntos para que las empresas puedan optimizar su relación con los consumidores de su generación.

1

2 3

Dame una herramienta sencilla para que solucione mis problemas habituales. Ya sea una app, una receta o un servicio útil.

6

Voy a confiar en ti, pero ayúdame a entenderlo, explicándomelo o contratando a un youtuber para que me lo traduzca. Y si no me gusta, no sigas intentándolo.

Recuérdame solo de lo que te pido. E infórmame de lo extra. Ya hay suficiente sobreinformación.

7

Comunicación fácil. Si tengo problemas, pónmelo fácil para contactar contigo. Y trátame de igual a igual. Queremos a seres humanos, no a gente interesada que se acuerde de nosotros cuando quiera vender.

Trata bien a mis amigos. Aunque no sean hoy clientes lo pueden ser. No hay mejor director de ventas que yo con mis amigos.

8

Escúchame porque es mi idea, aunque sea mala. No hay buenas o malas ideas.

9

Muéstrame lo mejor, aunque no sea tuyo. Lo harán otros o me enteraré yo, porque la información es infinita.

4

Sé que tienes que ganar dinero, pero no me engañes y sé justo.

5

Hazme sentir a gusto siendo cliente. Tienes que aportar social y moralmente al mundo, a la comunidad.

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Aprende conmigo, deja que te enseñe y si no lo hago pregúntame. Pablo González, CEO de Pangea

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reciclable y aislada térmicamente la hace “óptima” para la industria del gran consumo. Incluso, su proceso de creación contamina menos de lo habitual por ser sobre todo manual. La empresa que creó Brian Powers emplea hoy a 200 personas.

• Contra el desperdicio de alimentos. Hay un gap entre las recetas de la televisión y las que hacemos en casa. Food in The Box, del joven chef Fabián León, quiere eliminarlo (o, al menos, reducirlo). Para conseguirlo envía a los clientes los ingredientes exactos, la cantidad precisa y la receta concisa para seguirla paso a paso. Así ‘paquetizan’ experiencias y facilitan el proceso. En paralelo, “evitamos el desperdicio. Porque si los usuarios compraran los productos en el supermercado, a menudo, tienen que adquirir más unidades de las que necesitan”. Y, si estos no se consumen a tiempo, se echan a perder. De hecho los consumidores finales son responsables de más del 40% del desperdicio alimentario, según la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO).

El consumidor, en el centro En este nuevo escenario el cliente está en el centro de la estrategia. Una manera de conocerles es rastrear sus elecciones y comportamiento de compra con big data. Así mismo resulta necesario identificar clústeres para definir quiénes son los clientes a los que mejor puede servir cada empresa en cada momento. Además, hay que generar confianza con el cliente en una relación que marca él y en la que este impone su propio ritmo. Un buen ejemplo en este sentido: “El 85% de los tuits que hace Whole Foods Market en Estados Unidos son respuestas a clientes. En esa red social lo importante es atender a cada uno de los clientes que deciden interpelar a la compañía con un tuit”, explicó Álvaro Gómez de Lola Market. En este sentido, la empresa de Gómez, Lola Market, también tiene una estrategia con foco en el


Oreo® aterriza en el mundo de las rosquillas, de la mano de CSM Bakery Solutions CSM Bakery Solutions ha lanzado el nuevo Booguie OREO® en el mercado de bollería fresca. Una rosquilla con deliciosa masa de cacao, rellena de crema de vainilla y trocitos de auténtica OREO® en la cobertura. Este nuevo lanzamiento se suma al acuerdo exclusivo que tiene CSM Bakery Solutions con Mondelez en la categoría de masas congeladas, junto a las marcas Milka, Cadbury (UK) y Philadelphia.

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SMITH & SINCLAIR, EL PRIMER CARAMELO DE ALCOHOL co-fundador aceptaron el reto. Tras resolver los límites estructurales y pasar algunas noches sin dormir, lograron hacer la venta. Consolidación. Estuvieron un tiempo vendiendo a las empresas (B2B), pero más adelante saltaron a la venta al detalle (B2C). A día de hoy, tras su alianza con organizaciones como Benefit Cosmetics y Hotel Chocolat centran su estrategia en la hostelería, los viajes y los eventos con un modelo “Route to Market”.

A sus 25 años, la británica Melanie Goldsmith lleva las riendas de Smith & Sinclair. La empresa comercializa caramelos de alcohol. Una especie de cóctel preso en un cuerpo de golosina. Es una experiencia disruptiva en el sector de los destilados cuyo sistema está camino de ser patentado a nivel global. Inicios. El producto nace bajo la idea del juego entre adultos. Con el tiempo decidieron dar un primer paso y darlo a conocer. Lo presentaron en mercados “eclécticos” de Londres y abrieron web corporativa. En pocos días un cliente les contactó. Era una de las mayores empresas europeas de destilería. Les pidió 20.000 caramelos para una campaña de marketing. Melanie y su colega

consumidor. Lola Market es un servicio que permite hacer la compra del supermercado y del mercado tradicional a través de internet. Y evitar así hacer cargar los productos

Recientemente, invirtieron en la mejora del diseño del packaging, fijaron un plan de escalabilidad…. Y debido a este plan prospectivo, ahora persiguen financiación ajena. Necesitan más manos para hacer frente a las nuevas necesidades de RRPP, marketing, producción, ventas… “Ser emprendedor va de esto: hacer posible lo imposible y tener la humildad de rodearse de gente que es mejor que uno”, dice Melanie, quien se siente optimista. Durante su primer año vendieron más de 280.000 golosinas. Este año esperan doblar sus ventas. Productos. El alcohol es de 30 marcas diferentes y los sabores de los caramelos distintos. Cada caramelo alberga la cantidad de licor equivalente a “medio chupito”. “Queremos convertir el consumo de alcohol en un estilo de vida, en un juego, porque al final no hay nada aburrido en esto de vender chucherías”, opina Melanie.

al consumidor. A pesar de que la entrega de última milla a día de hoy no es rentable, su compañía sigue invirtiendo esfuerzos en ella con la esperanza de que pronto lo sea.

“El futuro pasa por aquí, pero antes necesitamos que una empresa como Amazon rompa el melón y empiece a mover la rueda para que la gente empiece a comprar por internet”, describió Gómez. En este escenario, los jóvenes — como clientes del hoy y del mañana y epicentro de este nuevo enfoque estratégico— piden cambios en su relación con las empresas, tal y como apuntó el CEO de Pangea, Pablo González. Sobre todo, piden que detrás de cualquier comunicación empresarial, al margen de la voluntad de querer ganar dinero, destaque la humanidad, con escucha atenta y confianza. A partir de ahora, “entre todos nos toca construir el mundo que las empresas quieren dejar y que los jóvenes quieren construir”, cerró González.

Melanie Goldsmith, fundadora de Smith & Sinclair, conversando con algunos de los asistentes de Trend Builders ‘16.

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© Lluís Goñalons


STORE

48

% $SUR[LPDGDPHQWHELOORQHVRHO GHODVYHQWDVHQWLHQGDHVWÂŁQLQČľXHQFLDGDV por canales y plataformas digitales

Apps mĂłviles en tienda

1 de cada 2

retailers no es capaz de LGHQWLČ´FDUDVXVFOLHQWHVHQ tienda antes o durante el momento de efectuar el servicio.

62 %

El de los retailers ha implementado caracterĂ­sticas de aplicaciones para mĂłviles que son de utilidad en las tiendas, como hallar informaciĂłn de producto, consultar reseĂąas y contactar con el servicio de atenciĂłn al cliente.

MensajerĂ­a mĂłvil en tiempo real basada en localizaciĂłn

70 %

OOFF FFEER R

5

MEDIDAS PARA LA TRANSFORMACIĂ“N DIGITAL EN TIENDA

El de los retailers son incapaces de informar a los clientes de las promociones y ofertas de las tiendas fĂ­sicas, perdiendo por ello ventas potenciales.

BUY 2 GET ONE FREE SAVE MONEY!

95 %

El de los retailers aspira a XWLOL]DUPHQVDMHVEDVDGRV en localizaciĂłn.

Una plataforma comercial omnicanal

La incapacidad del sistema de PDV para adaptarse a las necesidades de la experiencia de actuales y futuros clientes es uno de los principales retos de los retailers.

Para mĂĄs de un

un tercio

GHORVUHWDLOHUVODYLVLELOLGDG de los pedidos omnicanal y la KDELOLWDFLÂľQGHWUDQVDFFLRQHVGH comercio electrĂłnico son piezas clave para la mejora de los PDV.

Un anĂĄlisis estratĂŠgico omnicanal

El

75 %

El

de los retailers son incapaces GHLGHQWLČ´FDUDVXVFOLHQWHV omnicanal.

top 3

de los KPIs que utilizan los retailers para comprender a los clientes omnicanal son la entrega a tiempo, el Ă­ndice de visitas para comprar y la precisiĂłn en los pedidos.

Una hoja de ruta para el Internet de las cosas (IOT)

8 de cada 10

7 de cada 10

3 de cada 5

4 in 10

retailers aĂşn tienen pendiente alcanzar una perspectiva Ăşnica del cliente.

retailers planea lograr una perspectiva Ăşnica del cliente en 3 aĂąos.

retailers planea ofrecer Wi-Fi en tienda a sus clientes.

retailers han implementado o planean implementar tecnologĂ­as sensoriales SDUDPHMRUDUODYLVLELOLGDGGHOSURGXFWR

Fuentes: Deloitte Navigating the New Digital Divide Report, 2015; RIS-EKN Customer Engagement Study, 2015; EKN 2nd Annual Future of Stores Benchmark, 2014; EKN 3rd Anual Future of Stores Beznchmark, 2015; EKN Customer Context Power A Success Imperative for Every Retailer, 2015; EKN 2015 Retail Point-of-Sale Blueprint Study; (.1&XVWRPHU3URȴWDELOLW\6XUYH\5Ζ6(.1&XVWRPHU(QJDJHPHQW6WXG\

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SOBRE EL TERRENO

Martín Martín Mucho más que una tienda de olvidos y antojos Conveniencia para las familias del barrio. Productos de alimentación que dan respuesta a las necesidades alimentarias de última hora (olvidos) y nos seducen en nuestros momentos de ocio (antojos). Esa es la base de la propuesta comercial de Martín Martín, una cadena aragonesa de pequeñas tiendas de proximidad que estuvo a punto de desaparecer hace unos años y que ahora prospera tras reorganizar su red comercial, renovar su oferta, reajustar su gestión y actualizar su imagen. La firma cuenta en la actualidad con 82 tiendas, 460 empleados y factura 26 millones de euros, cifra que cobra mayor trascendencia si tenemos en cuenta que el ticket medio ronda los 2,3 euros.

ROSA GALENDE C84

Encasillar el modelo comercial de Martín Martín dentro de un vocablo no resulta fácil. Para unos es una tienda de golosinas; para otros el lugar donde comprar productos gourmet a precios razonables. También están los que encuentran en estas tiendas de barrio, cercanas y cálidas, un lugar donde adquirir el pan, tomar café, leer el periódico o recargar el móvil.

Los directivos de Martín Martín —Jesús Pérez y José Antonio Domingo— explican el modelo comercial de Martín Martín a Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC.

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Para José Antonio Domingo, director general de la empresa, Martín Martín es básicamente “una tienda


José Antonio Domingo Director general de Martín Martín

comprado la empresa a su fundador y propietario— la puso a la venta.

de olvidos y antojos asequibles” que aporta soluciones a las necesidades gastronómicas de toda la familia en diferentes momentos del día. Y es que todo en la tienda gravita sobre 2 ejes: conveniencia y ocio.

Un poco de historia En el año 2010, en plena crisis económica, la cadena de Martín Martín pasaba por un momento muy delicado. Incapaz de dar la vuelta a estos resultados, la Caja de Ahorros de la Inmaculada —que dos años antes había

La cadena fue finalmente adquirida por Alimentación y Distribución Inversiones S.L., una sociedad constituida por un grupo de inversores con amplia experiencia en el sector de la distribución comercial, entre los que se encuentran José Antonio Domingo y Jesús Pérez, ambos ex directivos de Supermercados El Árbol, con quienes visitamos varias tiendas Martín Martín en Zaragoza mientras nos explican las medidas puestas en marcha para recuperar la senda del crecimiento de esta empresa cuyos orígenes se encuentran en la producción y comercialización de aceitunas y encurtidos. “Cuando nos propusieron participar en este proyecto, analizamos

las cuentas —auditadas por Deloitte— y vimos que a pesar de las fuertes pérdidas había algún punto fuerte”, comentan. Por una parte, “se trataba de una propuesta comercial diferente, con muchas posibilidades” —que ellos rápidamente asociaron con el convenience más actual— y, por otra, tras visitar varias tiendas, se dieron cuenta de que en ellas “los ojos de los clientes brillaban”, y eso no es algo que suceda todos los días. Estaban convencidos de que si le ponían un poco de “chapa y pintura” y le daban un impulso al negocio con algunas “píldoras de rejuvenecimiento”, la cosa podía empezar a funcionar. Esas consideraciones les animaron a comprar las 60 tiendas Martín Martín —ubicadas principalmente en Aragón y Cataluña— y ponerse manos a la obra.

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SOBRE EL TERRENO

En las tiendas Martín Martín el producto es el protagonista. Desde el atún en escabeche y las aceitunas a las golosinas y frutos secos; desde los espárragos de Navarra y los pimientos de piquillo a los helados. Cada producto tiene su público, que puede ir de los 5 a los 90 años. Niños y mayores conviven con naturalidad en la tienda.

Píldoras de rejuvenecimiento Dice José Antonio Domingo que el 50% de su negocio es ubicación y producto a partes iguales, de manera que esos dos aspectos fueron claves durante los primeros meses de trabajo. “Tuvimos que cerrar algunas tiendas ubicadas en centros comerciales —no muchas—, porque eran difíciles de rentabilizar. En su lugar abrimos otras a pie de calle, siempre en zonas transitadas, cerca de colegios, hospitales, edificios de oficinas…”, explica. En paralelo realizaron una revisión a fondo del modelo de gestión y examinaron el surtido, lo que les llevó a eliminar algunos productos, ofrecer una cara nueva de otros —como las legumbres secas y el bacalao— e incorporar referencias que les han permitido ir evolucionando desde la tienda de aperitivos tradicional hacia la moderna conveniencia.

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“Tenemos un tipo de empresa —explica Juan Antonio Domingo— que actúa como un campo de pruebas enorme. Podemos introducir fácilmente un nuevo producto y si funciona lo expandimos y si no, lo retiramos”. Así se han ido incorporando a la propuesta comercial productos como el pan recién hecho, el café, los periódicos y revistas, las bebidas frescas, el pequeño lineal de vinos, los helados… Incluso se han colocado unas mesas y unas sillas para que los clientes puedan sentarse a tomar un café o comer un bocadillo. Todas estas iniciativas que, además de responder a las necesidades de los clientes, contribuyen a generar tráfico en la tienda y se apoyan en proveedores de referencia. Las máquinas de café son de Nestlé, el pan y la bollería de Europastry, los helados de Frigo… La marca propia también juega su papel en las renovadas tiendas Martín Martín. Las 200 referencias actuales —básicamente de conservas

vegetales y pescado— tienen como objetivo realzar la calidad del producto por encima de cualquier atributo de marca. De hecho, los tarros de conservas de marca propia se colocan de tal manera que lo que destaca es su contenido porque —como dice José Antonio Domingo—, lo suyo es “vender productos no marcas”. Y además de vender productos, “como buenos vecinos”, tratan de solucionar los pequeños problemas cotidianos de sus clientes. Así facilitan la recarga del móvil o de las tarjetas de bus y tranvía, una acción que tiene premio, pues atrae público a la tienda de manera recurrente.

¡Entra y verás que bonita tenemos la tienda! Las de Martín Martín son tiendas alegres, llenas de color y de gente. El espacio comercial, que va de los 80 a los 120m2, se ha rediseñado de manera que permite la convivencia perfectamente armónica de los


En Martín Martín

SOBRE EL TERRENO

MARTÍN MARTÍN EN CIFRAS 82 tiendas de 80 a 120 m2, 17 de ellas franquiciadas (60 tiendas en 2010). 26 millones de euros de facturación en 2015 frente a los 17 de 2010.

atractivos e impecables expositores de los productos a granel (encurtidos, conservas de pescado, frutos secos, caramelos y golosinas), los lineales de conservas de verduras y pescado, y los espacios de nueva factura como el horno para el pan, la cafetera, los lineales de refrigerados o el quiosco con periódicos y revistas. Los últimos modelos de tienda incluyen a la entrada unas mesas altas y sus correspondientes sillas, con el fin de facilitar el consumo in situ de pastas y bocadillos. La imagen y la comunicación también han experimentado notables cambios. El color verde oscuro ha ido perdiendo presencia en favor de los tonos verde pistacho y crema, que dan más luz al espacio y más visibilidad a los productos. Con la nueva gama de colores destacan

2,3 euros de ticket medio. 460 empleados —95% personal femenino— (300 empleados en 2010). 1.400 referencias, 200 de ellas de marca propia.

también más los mensajes que identifican las secciones, que ya no son la mera identificación de los productos como antes (Regalos, Golosinas, Pan, Refrigerados, Snaks…), sino mensajes positivos y desenfadados (“Regalamos sonrisas”, “Celebra tu fiesta con nosotros”, “Tu pan recién hecho”, “¿Soluciones rápidas? Aquí las tienes” “Mmmmmmm”…). El resultado final son tiendas más modernas, atractivas y acogedoras. Los carteles publicitarios, protagonizados por las propias dependientas, mantienen ese tono ligero y alegre: “¡Entra y verás que bonita tenemos la tienda!” o “No te vamos a hablar de nuestro pan, entra y búscalo”, son algunos de los mensajes.

El centro de terapia del barrio Cada tienda Martín Martín es única

Olvidos y antojos. A eso responden las 1.400 referencias que se exhiben perfectamente ordenadas en las tiendas de Martín Martín.

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no vendemos marca, vendemos productos. Vendemos misiones de compra, soluciones urgentes, caprichos, inmediatez y todo parece converger hacia ahí. Compra corta, rápida, frecuente e indulgencia.

y diferente y responde al perfil de los habitantes del barrio. Con cientos de clientes diarios, el servicio y la amabilidad de sus empleadas son su principal seña de identidad. “La tienda es el ‘centro de terapia del barrio’ —explica José Antonio Domingo—. Muchas personas mayores van a la tienda cada día, aunque solo sea a ver a las dependientas. Cada una de ellas lo sabe todo sobre sus clientes: quiénes son, cómo se llaman, a qué van a la tienda, cómo les gusta la barra de pan… Estas personas no son clientes, son militantes”. Domingo se sienta particularmente orgulloso del equipo de vendedoras. “Tenemos un equipo muy joven —la media de edad ronda los 34 años—, formado por verdaderas profesionales de la venta que tienen un gran conocimiento del barrio y sus clientes. Y no hemos cambiado a nadie. Hemos incorporado algunas personas y cambiado todo el sistema de gestión, pero las personas al frente de las tiendas son las mismas que antes de la compra”, explica. Añade que Martín Martín es una empresa con un marcado carácter femenino: Las mujeres representan el 95% del total de los empleados y están al frente de las tiendas así como en puestos de dirección en


SOBRE EL TERRENO

No se puede querer lo que no se conoce. Yo quiero que nuestras empleadas quieran nuestras tiendas y para eso necesitan información de negocio.

CELEBRACIONES Y PROMOCIONES El de Martín Martín es “un negocio que va en paralelo con la fiesta. Cuando más fiesta vive el país, más vendemos”, asegura José Antonio Domingo. “Cuando hay un festivo en medio de la semana lo altera todo, pero positivamente. Con motivo de festividades, eventos deportivos y celebraciones varias las ventas se disparan. Los mejores días son aquellos en los que en este país se celebra algo”. Por ello tienen muy presente el calendario a la hora de promocionar determinados productos, realizando una actividad extraordinaria en torno a cualquier motivo que sus clientes se sientan inclinados a celebrar, como Halloween, la festividad de San Valero o un partido de Champions. Y si el calendario no proporciona la excusa para mantener un diálogo con los clientes, se la inventan. El caso es sorprenderles continuamente con nuevas propuestas. Las promociones ideadas en las oficinas de Martín Martín son una herramienta comercial fundamental para las dependientas. Y las hay de todo tipo: concursos de dibujo, sorteos de entradas para el cine o encuentros deportivos, estancias

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en balnearios, descuentos para eventos culturales, etc. La cata de los nuevos productos es también una práctica habitual. Una de las campañas más exitosas realizadas por Martín Martín ha sido Think Pink —“Piensa en Rosa”— realizada junto a Asociación de Mujeres Aragonesas de Cáncer Genital y de Mama (AMAC GEMA). La empresa destinó a esta asociación el 10% de las ventas de productos de color rosa vendidos durante el mes de octubre, ya que el día 17 de ese mes es el día mundial contra el Cáncer, y de todas las “Reliquias de Santa Águeda” —postre con forma de pecho de mujer— vendidas el 5 de febrero, con motivo de esta festividad. José Antonio Domingo se muestra convencido de que la clave para que la promoción de un producto funcione de verdad está en “no buscar la venta instantánea, porque hay gente que nunca dice no, pero si se siente presionado, al día siguiente no vuelve”. Por eso prefieren dar al cliente la oportunidad de probar algún nuevo producto “y ya decidirá el cliente si lo compra y cuándo”.

todos los departamentos de la empresa (compras, financiero, recursos humanos y administración). Trabajar con mujeres, reconoce, tiene muchos inconvenientes (“cuando el niño se pone enfermo la que sale corriendo es la madre”), pero también muchas ventajas: “Son excelentes vendedoras, muy organizadas, comprometidas, responsables y sienten la tienda como propia”.

Un equipo formado y comprometido La tienda la atiende habitualmente una sola persona, con refuerzos en momentos puntuales (por ejemplo, a las 11 y a las 5 de la tarde) para atender a los chicos que salen al recreo o que acaban sus clases en el colegio próximo. Porque a los clientes hay que atenderlos a la velocidad que quieren. Durante nuestra visita a las tiendas Martín Martín no puedo sino notar que José Antonio conoce el nombre y la situación familiar de todas sus dependientas. Para saber sus nombres ayuda mucho, reconoce, que todas vayan perfectamente identi-


SOBRE EL TERRENO

VALORES DE MARTÍN MARTÍN

tario porque soy ineficiente, pero lo que no puede ser es que mis ineficiencias las pague el cliente. Cuando explicas todas estas cuestiones, lo entienden”.

Compromiso Cultura del esfuerzo Aprender a aprender Humildad Honestidad Optimismo

ficadas: “Siempre les digo, cuando veáis a una dependienta de El Corte Inglés o de Mercadona sin identificar, podréis ir sin identificar. Pero mientras tanto, quiero que vayáis como los que lo hacen bien, no como los que lo hacen mal. Y cuando me dicen que hay que cerrar para hacer el inventario —explica— les contesto que si El Corte Inglés y Mercadona no cierran para hacer inventario, nosotros tampoco. Yo tengo que hacer inven-

Al entendimiento mutuo también contribuyen las reuniones formativas e informativas que realizan periódicamente en las instalaciones de la Facultad de Ciencias Sociales y de la Educación de la Universidad de Zaragoza, con la que tienen un convenio de colaboración: la Beca Martín Martín. “No se puede querer lo que no se conoce —afirma José Antonio—. Y yo quiero que nuestros empleados quieran nuestras tiendas y para eso necesitan información de negocio”. Aunque la gestión es básicamente como la de una gran cadena, “hay que vivir mucho la tienda para atender las circunstancias y particularidades de cada una de ellas”, no en vano “la cuenta global de explotación es la suma de las cuentas de cada una de las tiendas”. Por ello,

Los datos son herramientas. Y en Martín Martín acostumbramos a ponernos retos y utilizar las herramientas.

en la trastienda de todos los establecimientos Martín Martín hay un cuadro informativo con los datos de gestión al día que todas las empleadas conocen y analizan para poder trabajar sobre las desviaciones.

Profesionalización de las franquicias De las 82 tiendas actuales de Martín Martín, 17 son franquiciadas. Consciente de que “en España cuando la franquicia funciona es mérito del franquiciado y cuando no, problema del franquiciador”, José An-

Celebra tu fiesta con nosotros. Este es uno de los mensajes positivos y desenfadados que se emplean para identificar las diferentes secciones como esta de caramelos y dulces o “Tu pan recién hecho” para la de la panadería.

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SOBRE EL TERRENO

Abiertas todos los días de 9 de la mañana a las 21:30 horas, las tiendas Martín Martín reciben 600 o 800 personas que gastan de media 2,3 euros.

tonio Domingo ha intentado dar un “toque personal” a su modelo de franquicia. “Nosotros entendemos la franquicia como autoempleo. No se trata de que alguien venga a invertir en nuestro negocio sino de que se ponga al frente de una tienda para ganarse la vida”. Con esta máxima como punto de partida “las franquicias Martín Martín se dirigen a los empleados que quieren emprender y lanzarse a llevar su propia tienda”. Las ventajas son claras: conocen a fondo el negocio, con sus pros y sus contras. Saben, por ejemplo, de la amplitud de horarios y que gran parte de la facturación se realiza los sábados y los domingos. “Cuando alguien quiere franquiciar nuestra marca le ponemos una condición: trabajar primero 3 meses con nosotros y aprender todo sobre el negocio. Lo contratamos, aprende cómo gestionar la tienda y vemos si nos gusta o no y él o ella ve si esto

le gusta. Durante esos 3 meses le toca hacer de todo, porque es lo que le va a tocar luego. Se convierte así en un “intraemprendedor” que sabe perfectamente cómo gestionar una tienda”. De esta manera las franquicias Martín Martín, a decir de sus gestores, “funcionan muy bien”.

Futuro José Antonio Domingo y Jesús Pérez ven el futuro de Martín Martín con confianza. “En 2010 —en plena crisis— decidimos invertir nuestros ahorros en una empresa que perdía un millón de euros al año. Y hemos pasado unos años en los que todos

los indicadores del mercado iban en negativo, pero nosotros nos regimos por la “ley de cosecha”. Los agricultores preparan la tierra, la labran, siembran, abonan, y si llueve, cosechan. Pero pueden realizar todo el trabajo y si no llueva no recogerán frutos. Pero si no han hecho el trabajo aunque llueve no van a recoger nada. Nosotros hemos trabajado mucho y al final hemos tenido un poquitín de suerte. Algo ha llovido”, comentan. Y es que en los últimos 5 años la compañía ha experimentado un fuerte impulso, pasando de los 17 millones de euros en 2010 a los 26 millones actuales (+ 52%). Y este año la evolución de las ventas también está siendo prometedora, con un crecimiento del 8% en el primer cuatrimestre, like for like (10% si tenemos en cuenta las nuevas aperturas). Y si positiva está siendo la evolución de las ventas también lo es su ambicioso plan de expansión. A los 82 establecimientos actuales (65 propios y 17 bajo el sistema de franquicia), se sumarán a final de año 6 tiendas más. Porque los formatos pequeños también pueden tener grandes planes. © Rosa Galende

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TENDENCIAS

El yin y el yang de las tendencias No todo es blanco o negro. Cada tendencia que traza el futuro del retail y el gran consumo tiene su reverso —o su complemento—. Asistimos así a un auge imparable de las ciudades como motores del crecimiento global, al tiempo que el retorno al campo y a lo rural se dibuja como una incipiente realidad en los países desarrollados. Al pujante atractivo de los millennials como target objeto de deseo se suma el interés en los seniors, un segmento de gran peso demográfico y alto poder adquisitivo. ¿Contradicción o complementariedad? Repasamos la cara y la cruz de algunas de las megatendencias que dinamizan la distribución y el gran consumo global.

PABLO BIOSCA C84

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Megatrends. Cada vez es más importante mirar en la dirección opuesta a una tendencia para ver su complementaria y tener la fotografía completa.

tan negro como se puede inducir de ciertas afirmaciones categóricas. Una máxima que podemos aplicar a las megatendencias que marcan las líneas maestras del retail y el gran consumo global. Al tiempo que se traza una en una dirección, cada vez es más importante mirar en la dirección opuesta para ver su complementaria y tener la fotografía completa.

Cada ser, cada idea, cada objeto tiene su complemento del que depende para existir. Es lo que explica la teoría taoísta del yin y el yang: como cada cosa puede ser vista como su contraria si se la mira desde otro punto de vista. En definitiva, que nada es tan blanco ni

Porque si bien es cierto que la tecnología cada vez impregna más facetas de nuestro día a día —automatizando hasta niveles insospechados la realización de la compra, por dar un ejemplo—, también lo es el deseo del consumidor de volver

a los orígenes y al espíritu tradicional del mercado. En esta línea, frente al ‘no haga usted nada, ya le enviamos la compra a su casa’, repunta la tendencia al ‘do it yourself’: móntese sus muebles, hágase su propia cerveza o convierta su casa en su propio restaurante. O frente al afán ‘teatralizador’ de ciertos distribuidores para elevar la experiencia del cliente en tienda, los enfoques más minimalistas y austeros de discounters y retailers en busca de una identidad diferenciada. Más complementarias que contradictorias, estas son algunas de las dicotomías más relevantes de la distribución global en este 2016.

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TENDENCIAS EL AUGE DE LAS CIUDADES… El atractivo de las ciudades no deja de crecer y, si hoy hay 28 ciudades de más de 10 millones de habitantes en el mundo, en 2030 ya serán 41. A medida que crecen demográficamente y en atractivo se erigen como hubs de negocios, cultura e innovación. También para el retail. El instituto británico IGD vaticina así microformatos de 300 m2 —en línea con las tiendas de conveniencia habituales en Japón o Hong Kong, que requieren una logística avanzada, un surtido inteligente y buenas habilidades de gestión del espacio—, así como tiendas experimentales que desdibujen la frontera entre retail y foodservice en línea con la creciente tendencia del consumidor a comer fuera de casa. Otra tendencia ligada al auge de las ciudades es la relativa a las entregas híper-rápidas de e-commerce: si Amazon ya entrega en una hora, hay quien, como Rakuten en Tokio, ha mejorado la marca, prometiendo entregas en 20 minutos.

…Y LA VUELTA A LO RURAL En paralelo al poder de atracción de la ciudad, el consumidor experimenta un deseo creciente de vuelta a lo rural, a los orígenes. A su preferencia por los productos locales y de proximidad —pese a encontrarse en Manhattan, Malasaña o el Eixample— se suma el auge de los productos ecológicos, las cooperativas de consumo y los huertos urbanos con los que el consumidor busca reconectar con el medio rural. La tendencia puede ir más allá y virar hacia un regreso real al campo. Kimbal Musk, experto en tecnología y foodservice y hermano de Elon Musk —fundador de Tesla— preveía recientemente “una avalancha de demanda de suelo agrícola en los próximos 5-10 años” en Estados Unidos, que va a llevar a que el futuro se proyecte “excitante” para todo lo relacionado con la agricultura. Todo ello gracias a las medidas adoptadas por el Departamento de Agricultura para promocionar mediante subvenciones este ‘regreso’.

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... porque el agua es vida.

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¿Por qué (X\HSPML? DEl aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al cierre del estaIleciemiento, id}neo para su comercialiaaci}n.

D3a ¸ptrdida desconocida¹ por evaporaci}n de agua del producto se reduce entre un 3% y un 5%.

DLa “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercialiaaIle al Änal del dxa de e_posici}n, se reduce en al menos un 25%.

D:e conservan los valores organolépticos de los productos e_puestos! saIor, color, olor, te_tura, dureaa, aspecto visual...

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DDiferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

DSe ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del consumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito de distriIuci}n.

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TENDENCIAS

EL BOOM DE LO SALUDABLE… Es un hecho. El consumidor de hoy busca productos más saludables en sus visitas al supermercado. Su estilo de vida se impregna de tendencias como la paleodieta, el mindfulness o la monitorización de sus constantes vitales y nutricionales —wearables para contar pasos o calorías— y se extiende de allí a sus decisiones de compra. Esto se traduce en una mayor demanda de productos ‘sin’ o ecológicos, incluso, en categorías menos habituales como los productos de limpieza o higiene. Hace unos meses la consultora Mintel destacaba cómo las referencias sin gluten habían pasado de 280 a 1.500 en la distribución global en sólo 4 años. Y pese a ser todavía una parte pequeña del ‘pastel’, los crecimientos de estas categorías se producen a doble e, incluso, a triple dígito. Este contexto dispara igualmente el interés por los ‘alimentos médicos’, comidas y bebidas formuladas para atender las necesidades especiales de los pacientes que sufren determinadas enfermedades y que ha llevado a compañías como Nestlé a adquirir empresas del sector como Pamlab.

…Y LA CONSTANTE BÚSQUEDA DEL PLACER El placer y la indulgencia son la otra cara de la moneda. Iniciativas como la puesta en marcha de De Neuville, un supermercado exclusivamente para amantes del chocolate —con amplio surtido y opciones de personalización y DIY—, así lo evidencian. El consumidor sigue buscando disfrutar de la comida; y hoy, si es posible, sin tener que sentirse culpable. Como respuesta, los fabricantes y los distribuidores, al calor de la buena evolución de los snacks —que registran crecimientos en ventas a doble dígito en diferentes mercados— proponen cada vez más propuestas de aperitivos saludables, redefiniendo una categoría normalmente señalada por su poco desarrollada faceta ‘saludable’. Sticks de apio en humus, o chips de kale y limón se erigen como sustitutivos a las patatas fritas, al tiempo que helados y postres se escudan en sus versiones 0% materia grasa para conquistar a los consumidores más preocupados por su salud.

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TENDENCIAS EL ATRACTIVO DE LOS MILLENNIALS… No hay duda. El segmento demográfico preferido de las marcas es el de los millennials. Su progresiva llegada al mundo adulto (hoy tienen entre 18 y 35 años) y su creciente poder adquisitivo les convierte en el objetivo. Sin embargo, diversas fuentes advierten de las particularidades del target —la consultora Bridgethorne lo calificó recientemente como “el target más caprichoso e infiel cuando hablamos de comprar”— y de los errores al abordarlo. Su dependencia de la tecnología, el gusto por lo premium y lo local, así como su sensibilidad por la ética y la sostenibilidad deben tenerse en cuenta al aproximarse a ellos. No todo les vale.

…Y EL INTERÉS POR EL TARGET SÉNIOR Mientras los millennials gozan de las atenciones de fabricantes y distribuidores, ¿qué ocurre con los séniors? La población mayor de 65 años actualmente representa el 18,2% del total en España, pero será el 24,9% en 2029 y el 38,7% en 2064, según datos del INE. AECOC Shooper View, la plataforma de estudios del consumidor de la asociación, en su informe específico sobre séniors considera vital adaptar los formatos, las promociones, la comunicación, el packaging, etc. para responder a las características de este target. Un buen ejemplo de adaptación lo tenemos en iniciativas como la llevada a cabo por el retailer británico Sainsbury’s: el slow shopping, unas franjas horarias en las que aporta asistencia y un entorno más cómodo y tranquilo del punto de venta para que targets con necesidades especiales como los séniors puedan realizar sus compras de manera óptima.

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TENDENCIAS

LA MODA DE COMPARTIR… El consumo colaborativo y las plataformas de intercambio entre particulares —o entre empresas y consumidores— son ya una realidad. En un momento de revalorización del ‘compartir’ frente al ‘poseer’, internet se ha convertido en el facilitador de iniciativas hoy ya totalmente asentadas como Airbnb o BlaBlaCar. Las marcas, algo desorientadas en un principio sobre cómo responder a la tendencia, ya se han puesto las pilas y comienzan a desplegar iniciativas que buscan dar el papel protagonista que estos nuevos modelos otorgan al consumidor. Ford, sin ir más lejos ya comienza a ofrecer servicios de carsharing, o la marca de menaje Seb ofrece sus artículos de cocina en alquiler, en una especie de modalidad de prueba con el objetivo de que, en último término, acabe comprándolos. También se multiplican las iniciativas para empoderar al consumidor y darle un papel más protagonista en la cadena de valor: firmas como Decathlon, Migros o Casino ya desarrollan algunos de sus nuevos productos en plataformas de co-creación junto a sus clientes.

…Y EL DESEO DE EXPERIENCIAS ÚNICAS Compartir está muy bien. Pero para muchos consumidores, tener una experiencia única que les haga sentir especiales, o tener la posibilidad de personalizar productos y servicios a su gusto, es un plus. Los casos de Coca-Cola y Nutella, personalizando sus productos a través del packaging han tenido muy buena aceptación entre los consumidores y han demostrado que la tendencia puede funcionar en productos de gran consumo. En otros, como en la moda, la tendencia está más asentada y marcas como Adidas, Uniqlo o Converse ofrecen la posibilidad —online o en tienda— de customizar sus modelos para sentirlos más ‘propios’. En paralelo, los retailers personalizan sus ofertas y promociones a los hábitos de compra del consumidor mediante big data, o empresas de servicios buscan la manera de adaptarse a las preferencias de cada cliente para hacerle sentir único.

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ENTORNO DIGITAL

Solostocks La venta y la exportación B2B más cerca Solostocks es una plataforma que permite a las empresas que participan en ella alcanzar un público más amplio, aumentar las ventas e internacionalizar su actividad gracias al mundo digital. Y todo ello con una inversión más asumible que una expansión tradicional. Luis Carbajo, CEO de la compañía, toma el pulso al mercado electrónico B2B y analiza las ventajas y los desafíos de la venta online entre empresas.

LLUÍS GOÑALONS C84

Los marketplaces son plazas digitales donde vendedores y compradores se relacionan para hacer transacciones comerciales. Solostocks (Grupo Intercom) fomenta el tráfico de compradores en su página para que estos vean, evalúen y compren los productos a la venta.

EL PORTAL Lluís Goñalons: ¿Qué hace de Solostocks un marketplace singular? Luis Carbajo: Nuestro punto diferencial respecto a Amazon u otros marketplaces conocidos es que nos dedicamos a atraer a empresas y a profesionales. No nos centramos en usuarios finales. En nuestra plataforma acogemos productos que por volumen, por unidades o por precio

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interesan a las empresas con el fin de que, después, estas puedan revenderlos o utilizarlos dentro de sus procesos de negocio. En Solostocks las empresas buscan nuevos proveedores, negocian acuerdos, hacen nuevos clientes y cierran compras. ¿Qué cambios ha experimentado Solostocks desde que usted entró en 2012? Con el cambio directivo el portal cambió de estrategia. A mi llegada, el modelo de Solostocks era parecido a un directorio B2B. Hasta entonces, la mayoría de los ingresos provenían de la publicidad. Hoy, la plataforma se ha liberado de la dependencia de este modelo de publicidad invasiva. Parece más un modelo de tienda online o e-commerce. Hemos adaptado

el contenido a tabletas y móviles con un diseño web responsive para que todas las funciones sean óptimas desde cualquier soporte. ¿En qué consiste el modelo de negocio? Nuestra plataforma es gratuita para compradores y de pago para vendedores. Estos pagan una suscripción por poder ofrecer sus productos y así obtener leads comerciales. Hay tres tipos de subscripciones. En estos “packs” no hay límite de los leads que pueden conseguir y no se les cobra comisión de las ventas realizadas. El modelo es así porque la mayoría de ventas, para cerrarse, requieren del contacto previo entre proveedor y comprador para negociar las condiciones de venta.


LUIS CARBAJO CONSEJERO DELEGADO, SOLOSTOCKS

“Una pyme no puede permitirse un delegado comercial en cada provincia, pero se puede permitir estar online de forma potente”.

temente, hemos cerrado un acuerdo con el portal mayorista de Alibaba: 1688. Es nuestro partner principal para favorecer la exportación de las empresas españolas.

SOLOSTOCKS, EN DATOS Cumple 16 años de vida. Pertenece al Grupo Intercom. Facturó 3 Millones de € en 2015. Evolución de la facturación: 1.4M€ (2012), 2M€ (2013), 2.4M€ (2014), 3M€ (2015). En España tienen más de 92.000 empresas asociadas. Están presentes en 11 países. Ofertan 1,5 millones de referencias entre más de 6.000 categorías.

Además de este modelo principal, para aquellos vendedores en las que esta negociación no es necesaria pueden usar nuestra plataforma para cerrar la venta directamente online (e-commerce). Es decir, que la compra sea directa sin el paso previo de lead. En este caso les cobramos una comisión de venta que va del 3% al 12% dependiendo del sector. ¿Cuál es el objetivo de Solostocks para los próximos años? Consolidar el liderazgo B2B en España y seguir creciendo en los países en los que operamos: México, Argentina, Colombia, Chile, Francia, Alemania, Portugal, Italia… Todo, para seguir ofreciendo la mejor experiencia al cliente. Además, recien-

¿Cómo aportáis valor a las más de 92.000 empresas que participan en la plataforma? Contamos con fabricantes, distribuidores, mayoristas, importadores y exportadores a los que tratamos de ofrecer:

• Visibilidad. Si bien no operamos la parte logística —son nuestros operadores los que lo hacen— somos una plataforma de exposición para la compra-venta.

• Confianza, porque evaluamos a todos los operadores que participan en la plataforma.

• Precio. Como consecuencia de fomentar la competencia y la transparencia promovemos mejores precios —es decir, un mayor ahorro para los compradores— y la aparición de productos más novedosos con el fin captar mejor la atención de los usuarios —locales e internacionales—.

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CASO DE ÉXITO solo por su D.O.Ca. Mientras que La Terrona se vende muy bien gracias a un precio económico y un diseño cuidado. Ambas enseñas han llamado el interés de muchas empresas en todo el mundo, sobretodo de China, donde vendemos el 80% de nuestra producción, explica Ana Nalda, copropietaria de las bodegas.

Bodegas Terrona y Negrales es un caso de éxito dentro de Solostocks. Tras 6 años en la plataforma esta pequeña empresa ha conseguido que el 70% de sus ventas nazcan allí. Los productos. Los 3 propietarios que la conforman —Ana, Raúl y Sonia— venden el vino bajo 2 enseñas: Don Munio, un vino D.O.Ca. Rioja y La Terrona, un vino sin D.O.Ca. creado a partir de los excedentes de la bodega. “Don Munio se vende casi

• Comparador. A un posible cliente le es más sencillo comparar diferentes proveedores en una misma plataforma como la nuestra que hacerlo a través de las diferentes webs corporativas. Por todo ello proveemos al comprador de un ahorro de tiempo.

Éxito. Los sectores en los que España es productora, se venden bien: vino, aceite y carne.

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“En nuestros inicios vendíamos poca producción de vino. Éramos lo suficientemente pequeños como para no poder vender en grandes cadenas de distribución. Sin embargo, hoy vendemos y lo hacemos sobre todo online. Cada semana nos llegan llamadas y correos que, en muchas ocasiones, se cierran con acuerdos comerciales”, describe la copropietaria. Cobro y logística. Para minimizar los riesgos a la hora de efectuar el cobro internacional La Terrona y Negrales aplica el sistema de cobro por adelantado. Y, para el envío, contrata servicios de empresas de transporte para obviar la barrera de la gestión documental necesaria para la exportación.

¿Qué debe hacer una empresa interesada en vender y exportar a través de la plataforma? En primer lugar, registrarse y darse de alta. Después, publicar el catálogo. Una vez subido, desde Solostocks escrutamos el valor de los artículos subidos y estudiamos su relevancia para nuestros usuarios. Si tras el examen cumple los requisitos, validamos el listado de productos desde nuestra plataforma para que se publiquen y estén accesibles para los usuarios.

EL MERCADO B2B ¿En qué fase de la digitalización está España con respecto al resto de países desarrollados? A nivel de país, llevamos un cierto retraso en la digitalización. Apro-

Nombre: La Terrona Bodegas & Viñedos y Negrales C.B. Localización: Alesón, La Rioja, España Producto: Vino embotellado bajo las marcas Don Munio y La Terrona Países venta: China (80%), España y otros (20%) Facturación: 35.000 € anuales.

ximadamente, una desventaja de entre 4 y 5 años con respecto a Estados Unidos o China. En el segmento B2B el país asiático es el referente. ¿Qué nivel de penetración B2B hay en el campo digital? Yo diferenciaría dos tipos de acciones:

1 Transacciones entre grandes empresas. En este capítulo, por ejemplo, un proveedor del automóvil en vez de realizar pedidos a los proveedores telefónicamente los hace de forma electrónica y automática. Esta acción ya es un hecho en la mayoría de grandes empresas y supone una mejora de los servicios tradicionales.


2

El e-commerce. En este campo la venta todavía es bastante incipiente. La venta en el canal online representa solamente el 15%-20% de las transacciones business-tobusiness (B2B). ¿Qué barreras de entrada elimina el sector digital y, por extensión, su empresa para las empresas que quieren vender? Muchas empresas están fuera del mercado digital. Las pymes especialmente porque tienen menos estructura y menos recursos. Sin embargo, creo que el canal online permite a las pymes competir con empresas más grandes, con ciertos players, en ciertos nichos. La digitalización ofrece a Solostocks la posibilidad de romper muchas barreras de entrada para las pymes.

• Estar online es barato. Así como una pyme no puede permitirse tener un delegado comercial en cada una de las 50 provincias españolas, una pyme se puede permitir

estar online de forma potente y omnipresente en múltiples países con conexión a internet, porque los costes digitales son menores. Sin embargo, la industria de internet se va sofisticando. Así como hace 10 años posicionar tu página web en Google dependía del interés de tu webmaster en hacer las cosas bien, hoy no. Requiere recursos, inversión en marketing digital, conocimiento de herramientas como google analytics…

Fomentando la competencia obtenemos precios más económicos para los compradores.

• Pueden permitirse exportar. Es Al final, aunque la inversión digital sigue siendo más barata que la exportación tradicional, la profesionalización del online complica el manejo para las pymes. Por eso desde Solostocks damos servicios de asesoría a las pymes —dentro de nuestro portal— y también hacemos gestión de cuentas con las empresas más grandes. Analizamos qué acciones de venta pueden hacer dentro y fuera de Solostocks, desde los diferentes canales de venta.

una barrera que ahora es fácilmente superable. Hoy es más fácil que compradores internacionales identifiquen sus productos. Sin ir más lejos, en Solostocks hay una empresa que vende maquinaria para hostelería —para hacer churros— que tiene pedidos de Guinea Ecuatorial y Malasia. Internet permite este tipo de sorpresas, independientemente de que conozcas (o no) la demanda de tu producto en cada país.

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Fase de digitalización. A nivel de país, llevamos una desventaja de entre 4 y 5 años con respecto a Estados Unidos y China.

PAÍS Y PRODUCTO Entonces, para que te contacten desde un sitio foráneo, la imagen de tu país tiene que estar estrechamente ligada a tu producto. En este marco, la imagen y el imaginario del país juegan un papel importante. Sí, en el caso que comentaba antes, desde Malasia pensaron que aquí, en España, tendríamos más variedad de este tipo de maquinaria para churros. Asimismo, si piensas en pasta fresca, preferirás empezar a buscar por Italia seguramente. Los profesionales empiezan a buscar en los sitios productores. Por eso mismo, en España tenemos más demanda de productos como aceites, vinos, bebidas (para el sector de la hostelería), subproductos de carne como las patas de pollo, que se venden con éxito en mercados asiáticos...

LOS SECTORES MÁS POPULARES Maquinaria y Equipamiento Moda Alimentación Construcción Hogar y Jardín

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El canal online permite a las pymes exportar y competir con empresas más grandes en ciertos nichos.

¿Qué países se interesan más por los artículos españoles? Depende del producto. Por ejemplo, en Gran Bretaña el vino tiene mucho interés. A pesar de que ya tienen los canales de distribución offline bastante consolidados observamos una tendencia al alza: hay empresas en Reino Unido que se quieren saltar el canal de distribución de las grandes marcas y buscan vinos un poco más pequeños que les permita esquivar esta intermediación. Por otro lado, la maquinaria agrícola la piden mucho desde Latinoamérica. El textil tiene salida en Marruecos… Son tendencias curiosas y qué vale la pena estudiar país a país.

PRESENCIA 2.0 ¿Es compatible tener tienda online propia y vender en Solostocks? Sí. Es aconsejable. Es una forma de tener más escaparates para el comprador de la calle. Cada canal atrae a ciertos usuarios. Desde Solostocks seguro que entrarán usuarios que nunca habrían entrado directamente en su tienda corporativa. A las empresas que ya tienen web les recomendaría que abrieran más puertas. Que sigan arriesgando y probando otros canales con foco en resultados. Es una manera de aprender qué les funciona y qué no.

Aquí, en Solostocks sus productos se verán y se venderán, así que no tengan miedo a probar nuevos canales. ¿Qué recomendaría a las empresa que aún no han empezado su aventura online? Les recomendaría que antes de montar la web, si no la tienen, que prueben su presencia en un marketplace. Si venden al consumidor final que prueben Amazon o eBay. Y si venden a empresas o a profesionales que prueben plataformas como Solostocks, que da la opción de tener una web corporativa dentro de la misma plataforma. ¿Qué pueden aprender en un marketplace? Si sus precios son caros o baratos; si sus fotos son buenas o malas; aprenderán cómo es el medio online, en definitiva. Este aprendizaje les permitirá más adelante montar su página web con más conocimientos, si aún no la tienen. Un marketplace te obliga a ser competitivo, a dar buen servicio con una serie de pautas y a aprender. Las empresas que participen en Solostocks aprenderán lo esencial para tener éxito en el mundo online. © Lluís Goñalons


La solución logística para sus productos refrigerados y congelados en España y en Europa

STEF actúa en una de las cadenas de suministro más exigentes, garantizando una gestión eficiente de los diferentes flujos de la cadena de frío, entre -25°C y +15°C, de productos indispensables para millones de consumidores. Con más de 20 años de experiencia, STEF es el especialista en la logística de productos alimentarios en la Península Ibérica, respondiendo diariamente a las necesidades de fabricantes, distribuidores y cadenas de restauración.

EL REFERENTE EN LA LOGÍSTICA DEL FRÍO EN EUROPA


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Kartox Cajas personalizables sin pedido mínimo La familia Font se dedica al embalaje desde mediados del siglo XX en Font Packaging Group. Hoy, con la tercera generación al frente, han lanzado Kartox, el brazo e-commerce de la empresa familiar. Kartox fabrica cajas personalizables, a partir de una unidad y a un precio competitivo. Martina Font, responsable del proyecto, nos acerca los retos del proyecto en particular y amplía el ángulo de análisis para hablar de las dificultades de innovar en un sector tradicional como el del cartonaje. LLUIS GOÑALONS C84 lgonalons@aecoc.es

Font Packaging Group es una empresa familiar con más de 50 años de historia. Factura 30 millones de euros y fabrica todo tipo de embalajes: cajas para alimentación, contenedores reutilizables, embalajes isotérmicos, etc. La empresa está formada por 7 divisiones. La más joven es Kartox, un servicio de embalaje pensado sobre todo

El salto al digital. Implicó un cambio de cultura, sobre todo en la manera de trabajar.

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para empresas que venden online. Es un proyecto que nació de una oportunidad y que hoy ocupa a la tercera generación de esta empresa familiar, con Martina Font al frente. Lluís Goñalons: Cada vez las empresas son más conscientes de la fuerza del embalaje en los productos. Más allá de la función primaria —proteger el contenido—, ¿qué valor tiene el packaging? Martina Font: El embalaje, además de proteger el producto, se ha convertido en una fuerte arma de venta. Muchas veces el packaging es el primer contacto que tiene el cliente con la empresa. Sobre todo si esta vende online. Hay empresas que invierten muchos en su web, en su producto… Y probablemente todo esto no sirva de mucho si no se cuida el embalaje.

Si se cuida el continente puede aportar mayor valor al contenido. Pero si se descuida puede restárselo... Sí, es cierto. De hecho, hay una etiqueta en Twitter —#FailPackaging— donde los usuarios comparten los fracasos de embalaje de las empresas. En EEUU está muy de moda. Y es que la caja siempre tiene que estar adaptada a cada producto y estar en perfectas condiciones. Además, el cartón ondulado no es caro. Se puede conseguir un buen packaging a un precio razonable. Gastarse un poco más de dinero en embalaje asegura el éxito y la buena impresión del consumidor final. ¿A qué necesidad ha dado respuesta su empresa? Adaptar el embalaje a los pliegues del producto sale muy caro en un pedido de pocas unidades, porque el coste fijo es alto. Y sin embargo, hay una demanda creciente con la eclosión de la venta online. Nosotros hemos querido dar respuesta a esta necesidad.


LA EMPRESA, EN DATOS Font Packaging Group, s.a. Factura 30 millones € Ocupa una superficie de 28.000 m2 Ocupa a 140 empleados Venden en España y Francia Kartox Tiene a 8 miembros en plantilla. El resto, externalizado Su cultura es digital. Atienden y venden a través de internet Dónde venden: España, Francia, Noruega e Italia Finanzas: A finales del 2016 prevén superar el punto muerto. Es decir, los ingresos superarán a los costes

Habitualmente, cuando las empresas empaquetan sus productos lo hacen en grandes cantidades. La escalabilidad permite reducir el precio unitario de cada caja. Excepcionalmente, cuando las empresas necesitan envolver pocas unidades no encuentran servicio adaptado a sus productos y acostumbran comprar cajas estándar y fijan el producto con relleno de papel. ¿Estabais ante un nicho de mercado por explorar o bien ante un negocio no rentable por el que muchos ya habían desfilado sin éxito? No lo sabíamos. Así que nos aventuramos. En 2009, con el espíritu de dar respuesta a esta demanda creamos NTPACK. Pero tras los primeros esfuerzos, fracasó. Probablemente el error que cometimos fue querer dar respuesta a la nueva demanda con maquinaria tradicional. En 2014 retomamos el proyecto, lo rebautizamos como Kartox. Era un proceso de producción totalmente innovador y adaptado —esta vez sí— a las nuevas necesidades.

¿Cómo conseguís un precio más competitivo para vuestras cajas? Invirtiendo en nuevas máquinas. En las tradicionales se usa un instrumento con bordes cortantes —troquel—, cuyo precio es elevado y solo se amortiza con muchas cantidades. En cambio, nosotros usamos unas que digitalizan el diseño de la caja y las cortan de forma más automatizada y barata. ¿Cómo funciona Kartox? Vendemos a través de internet. Desde nuestra web el usuario selecciona las diferentes características: la categoría de caja, el tipo de cartón, el color y la descripción técnica — altura, ancho y longitud—. A medida que selecciona las especificidades, se va perfilando una reproducción gráfica de la caja a escala. Acto seguido, el cliente selecciona las unidades que desea y, finalmente, se calcula un presupuesto al momento.

37% de la gente que nos contrata por la web nos tiene que llamar por teléfono antes para verificar que existimos. Aún hay muchas barreras por superar. Ahora bien, una vez los clientes nos han encontrado, nuestro índice de fidelización es muy elevado (90%). Nos apoyamos en los aprendizajes tradicionales de Font y de las tecnologías de vanguardia para prestar el servicio más innovador. ¿Cuáles son los ejes clave de Kartox? Los resumiría en los siguientes puntos:

• Rapidez. Prestamos servicio en menos de una semana.

• Precio competitivo. Hemos conseguido bajar considerablemente el precio hasta un equilibrio conveniente.

• Fidelización. Preferimos perder ¿Cómo ha recibido el mercado vuestro servicio? Nos está costando mucho que los clientes entiendan el modelo. El

una venta a tener un cliente descontento. El objetivo no es vender. Nuestra voluntad es mantener una relación larga con el cliente.

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ENTORNO DIGITAL

En la web de Kartox el usuario selecciona las especificidades mientras se va perfilando una reproducción gráfica de la caja.

• Innovación. Conseguimos ventajas competitivas innovando. Para fomentar este ambiente trabajamos en equipo, favorecemos la comunicación transversal y la formación continua de nuestros equipos. ¿Qué servicios ofrece Kartox? Ofrecemos todo tipo de servicios orbitando el embalaje:

• Cajas a medida a partir de una unidad.

• Cajas estándar en stock a precios muy competitivos de fabricante con entrega en 24 horas. Somos fabricantes.

• Complementos de embalaje papel burbuja, papel kraft… Y elementos de personalización y decoración (cintas adhesivas decorativas, vinilos, sellos de madera y etiquetas).

• Asesoramiento. La experiencia de Font Packaging Group nos permiten asesorar mejor al cliente.

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Entonces, ¿es rentable Kartox? La inversión inicial en Kartox fue alta, calculamos que en unos cinco años amortizaremos la inversión en tecnología. Sin embargo, a finales de este año, si todo sigue igual, superaremos el punto muerto. Es decir, nuestros ingresos por venta serán mayores a los costes. La verdad es que el negocio funciona bastante bien. ¿Cómo alimentáis el know how digital? Ya que de esta habilidad no os podéis nutrir del expertise de vuestro grupo madre. Los tres hermanos —la tercera generación— tenemos aptitudes en este campo. Francesc es informático, María es periodista digital y yo estudié empresariales. Aunque también contamos con ayuda externa a la familia. Sobre todo para cubrir perfiles muy técnicos. Por ejemplo, tenemos un growth hacker, que analizando datos y haciendo estadísticas hace crecer el número de visitas en nuestra web. A través de posicionamiento web para Google procura que Kartox aparezca en los primeros puestos en las búsquedas de los usuarios (SEO). Si quieres vender, tienes que estar allí.

Asimismo, posicionamos nuestros productos desde la visión del cliente, es decir, cómo lo va a buscar este en internet. Por ejemplo, a priori nosotros llamaríamos ‘urna de cartón’ a la caja para poner folletos. En cambio, Google nos dice que la gente, cuando busca este producto, teclea más ‘hucha de cartón’. Necesitas hacer un seguimiento constante a estas métricas para estar al día y alineados con la forma de buscar de tus clientes para sumar más visitas y más ventas. Queda claro que los modelos de negocio de Kartox y Font Packaging Group son distintos a pesar de compartir grupo empresarial e infraestructuras. ¿Son muy diferentes las dinámicas de trabajo? Hacer el cambio al digital en Kartox ha supuesto un cambio de cultura. Sobre todo en la manera de trabajar: cómo coger el teléfono, cómo vender, enviar pedidos, hacer la logística, etc. Es un cambio de mentalidad y de generación. Han sido 3 años de trabajo y aprendizajes… ¡Y lo que nos queda! © Lluís Goñalons


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SHOPPER VIEW

2º Barómetro

Radiografía del shopper Las compras más frecuentes, el auge del canal online y de los supermercados y unos índices de satisfacción del shopper más elevados son algunas de las principales conclusiones de la segunda edición del barómetro del shopper. En este tracking que analiza el primer semestre de 2016, se han realizado 2.000 encuestas online a responsables de la compra del hogar. XAVIER CROS RESPONSABLE DE LA PLATAFORMA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW xcros@aecoc.es

(% de shoppers que ha utilizado el canal online en los últimos 6 meses)

2,2% Canal secundario

19,4%

2,4% Canal habitual

2,5%

18% Esporádicamente en los últimos 6 meses

El canal online sigue ganando adeptos, tanto entre fieles como nuevos usuarios.

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Canal más habitual. Para 3 de cada 4 personas (un 76,3%) el supermercado es su canal de compra habitual, dato algo superior al de la pasada oleada (75,5%), seguido del hipermercado, con un 16,4%. Además del supermercado, el otro canal que ha crecido es el online que ya es el canal de compra habitual para el 2,8% de los consumidores, cuando en el barómetro anterior lo era para el 2,4%.

3 Planificación. La gran mayoría de shoppers (94,7%) planifica la compra aunque un 59,5% afirma que acaba comprando más de lo que tenía planificado. Sólo un 5,3% declara no planificar la compra con lista, ni escrita ni pensada.

22,6%

2,8%

1 La frecuencia de compra nos muestra cada cuanto el shopper adquiere productos de gran consumo (alimentación, bebidas, droguería y cuidado personal). Un 36,7% de los shoppers acude una sola vez por semana y un 34,2% entre 2 y 3 veces por semana. El comprador, visita una media de 4 establecimientos al mes, es decir, acude a un establecimiento principal donde hace su compra general habitual y la complementa con otros 3 establecimientos más. 2

GRÁFICO 1. PENETRACIÓN DEL CANAL ONLINE

24,5%

HÁBITOS DE COMPRA

4 Motivos de elección. El principal motivo de elección de la enseña sigue siendo la proximidad, aunque el dato ha disminuido respecto al segundo semestre de 2015. En segundo y tercer lugar se sitúan los buenos precios y ofertas y la variedad de productos, aspectos que han crecido en este primer semestre.


El súper sigue líder.

SHOPPER VIEW

Para 3 de cada 4 personas el supermercado es el canal de compra habitual.

COMPRA ONLINE El canal online sigue ganando adeptos tanto entre consumidores fieles como en nuevos usuarios. De hecho, el porcentaje de shoppers que lo utiliza sube tanto entre los que lo emplean de manera habitual, como entre quienes lo tienen como canal secundario y entre quienes lo han utilizado de forma esporádica en los últimos 6 meses. Así, un 2,8% de los 2.000 encuestados consideran el canal online como su canal de compra habitual (un 0,4% más que en el segundo semestre de 2015); un 2,5% lo considera como canal secundario (un 0,3% más que en 2015) y un 19,4% lo ha utilizado esporádicamente en los últimos 6 meses (1,4% más, el crecimiento más destacado). En total, un 24,5% de los shoppers utiliza este canal (ver gráfico 1). Las categorías que más compran son: cuidado e higiene personal, despensa de alimentos y limpieza. Por el contrario, las categorías con menor penetración en online son los productos frescos, refrigerados y congelados.

INNOVACIÓN Un 68% de los compradores ha adquirido algún producto nuevo en su última compra (considerando producto nuevo aquello que no había comprado antes). Vemos que hay una cierta predisposición a comprar dichos productos en un estableci-

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miento de compra distinto al habitual y las categorías en las que los shoppers compran más productos nuevos son: alimentación envasada, droguería y limpieza e higiene y perfumería. Las innovaciones y los productos nuevos suelen descubrirlos en la propia tienda mientras buscaban otro producto (61,3%), mientras que el segundo medio para conocer productos nuevos son los anuncios en TV, radio, etc. (36,6%). Cuando los shoppers mencionan los productos que tienen pensado comprar más de cara al año que viene, los más mencionados son los pro-

Más online. Un 24,5%, un 2% más respecto a 2015, utilizan el canal online. Las categorías que más compran son: cuidado e higiene personal, despensa de alimentos y limpieza.

ductos saludables, seguidos de los artesanos y los eco/bio. En alimentación y bebidas, todo lo que tiene que ver con elementos saludables (bajo en grasas, azúcares y calorías) son tendencias muy buscadas por el comprador.

ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DEL SHOPPER El objetivo de este índice es medir cada 6 meses cómo la distribución organizada (hipermercados y supermercados) cumplen con las expectativas y necesidades del consumidor. En este primer semestre de 2016 el índice de satisfacción del shopper es del 69,6%: la experiencia de compra es el aspecto mejor valorado, con casi un 75%; las necesidades de compra están cubiertas con un 68,9%; y por último, el índice de satisfacción con la innovación en la compra está valorado en un 64,7%. Todos estos índices han aumentado con respecto a la pasada edición del barómetro. © Xavier Cros


DISPONIBLE EN


C84 INNOVATION INNOVATIONPOINT POINT

Natra Barritas en formato bocado

Purina Relanza Purina One Bifensis

Natra presenta un nuevo formato tamaño bocado para sus barritas de chocolate más conocidas —galleta, cacahuete, caramelo, coco y nougat— alineándose con la tendencia ‘bite size’, un formato que tiene cada día una mayor presencia en el mercado alimentario. Natra ofrece este producto para consumir on-thego en dos formatos diferentes: Doy pack (125 gr) y PP Tube (240 gr).

Nestlé Llega el coulant a Caja Roja Nestlé presenta Nestlé Caja Roja Coulant, una nueva gama de bombones con una textura totalmente innovadora gracias a su relleno cremoso y fundente. El cuidado proceso de elaboración mediante el que se producen en la planta de Nestlé en La Penilla de Cayón (Cantabria) es clave en conseguir tal textura. Los bombones Nestlé Caja Roja Coulant —disponibles en chocolate negro y chocolate con leche— son, además, fruto de una cuidada selección de cacao de la mejor calidad y de plantaciones sostenibles de Ghana y Ecuador.

Se trata de una composición nutricional única en el mercado con bacterias beneficiosas funcionales y todos los nutrientes claves que el gato necesita, incluyendo ácidos grasos Omega 6. Su fórmula de defensa dual funciona en paralelo con el interior, ayudando a mantener la producción natural de anticuerpos del gato, y en el exterior manteniendo una piel saludable y un pelaje radiante.

Koama Carne especial para tacos Emincé Koama, la firma gallega de platos de quinta gama del Grupo Ingapan, presenta una nueva familia de carnes ya sazonadas para rellenar fajitas, tacos o burritos. En este nuevo producto, la carne se presenta cortada a cuchillo en bolsitas

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individuales de 200 gramos, ideal para saltear y servir al momento con la cantidad justa para 2 fajitas o 4 tacos. La carne especial para tacos Emincé se presenta en 3 variedades:

pollo asiático (con aires asiáticos gracias a su marinado en soja y su toque de pasta de curry rojo), pavo cajún (que bebe de la cultura cajún para tomar de sus recetas las mezclas de especias y el gusto por el picante gracias a la cayena y a la pimienta negra, aportando una base ideal para comidas exóticas e internacionales) y cerdo adobo ibérico (que fusiona matices muy conocidos de la cocina española con la mexicana gracias a la mezcla de especias y condimentos al más puro estilo ibérico: vino blanco, ajo, pimentón, romero…).


Bodegas Torres Sons de Prades: nuevo vino de la Conca de Barberà Bodegas Torres presenta Sons de Prades, el nuevo vino 100% chardonnay elaborado con las viñas de Milmanda, una de sus fincas más representativas en la Conca de Barberà, cuna del reconocido vino del mismo nombre. Este es el segundo vino de Milmanda y sale al mercado avalado por el certamen internacional Chardonnay du Monde 2016, que le ha otorgado la Medalla de Oro. La cuidada selección de las uvas, una fermentación parcial en barrica y posterior fermentación maloláctica y una crianza en barricas nuevas de roble francés durante 6 meses —y otros 6 meses en botella—, completan su proceso de elaboración. La pequeña producción de Sons de Prades se destina principalmente a la restauración y tienda especializada.

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A HORRO

El último lanzamiento de Fini Golosinas es un chicle con una imagen desenfadada y ‘gamberra’, con un intenso sabor a fresa ácida y una imagen que no deja a nadie indiferente, inspirada en una de sus referencias más exitosas: Camel Balls. Junto a su singular forma, Toro Balls presenta una mezcla de texturas y sabores gracias a su exterior de fresa y un corazón líquido de fresa extra ácida.

Una vez más, AHT marca el futuro.

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Fini Golosinas Toro Balls, la propuesta más ‘gamberra’ de Fini

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INNOVATION POINT

Diadermine Nueva Agua Micelar Schwarzkopf Kits de Gliss especiales para Navidad

Estas navidades Gliss de Schwarzkopf ofrece una solución de regalo completo y pensado para cuidar cualquier tipo de cabello. Los 3 kits que propone Gliss de Schwarzkopf cuentan con un diseño especial y vienen envueltos y listos para regalar. Se trata del Kit Ultimate Repair —compuesto de un champú, una mascarilla y un tratamiento de puntas con fórmula triple keratina líquida, especialmente indicado

para cabellos muy dañados—; el Kit Million Gloss —compuesto por champú, acondicionador express y un tratamiento de 10 días brillo con tecnología de laminación y keratina líquida—; y el Kit Ultimate Oil Elixir —pensado para cabellos castigados y quebradizos— y compuesto por champú, mascarilla y sérum ligero, cuenta con una fórmula con elixir de aceite de Argán y keratina líquida.

El Agua Micelar de Diadermine contiene micelas —pequeñas partículas que atrapan y eliminan la suciedad, los agentes contaminantes y el maquillaje, limpiando suavemente la piel—. El nuevo Agua Micelar de Diadermine aporta extra hidratación gracias al aloe vera que contiene. Su fórmula enriquecida con glicerina y pantenol purifica e hidrata la piel durante 24 horas mientras elimina la suciedad, los restos de maquillaje y los agentes contaminantes de la piel. Está disponible en un nuevo formato XXL de 400 ml.

Valor Valorcao intenso: chocolate negro a la taza

Loctite Conveniencia y limpieza con SuperGlue-3 Perfect Pen Loctite amplía su gama de adhesivos con el lanzamiento de un nuevo producto: Loctite SuperGlue-3 Perfect Pen. Gracias a su formato innovador con forma de bolígrafo, este nuevo producto proporciona las reparaciones más limpias y exactas, y permite una aplicación gota a gota sin ensuciar. Ofrece una aplicación avanzada, diseñada especialmente para prevenir derrames accidentales. Además, tiene un tapón antiobstrucciones, con fácil cerrado y un pin interno para evitar las típicas acumulaciones de restos de adhesivo seco.

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La marca es la primera en sacar al mercado un chocolate negro a la taza, idónea para los amantes del chocolate negro gracias a su profundo sabor a cacao. Esta referencia se suma a Valorcao Original, más suave y dulce que la nueva receta de la firma y llega a los lineales de la distribución en un formato de 400 gramos.


DiqueSí Nueva marca de IV y V gama

Mistol Renueva fórmula y packaging Mistol, la marca de lavavajillas a mano de Henkel Ibérica, renueva su gama de productos con una fórmula mejorada que actúa inmediatamente contra grasa e incrustaciones, elimina los restos de suciedad y neutraliza los olores. Gracias a un cóctel enzimático es capaz de eliminar grasa,

almidón e incrustaciones quemadas. Además, se ha actualizado el diseño de las botellas con una imagen más moderna, atractiva y funcional. Gracias al nuevo tapón, más práctico, limpio y fácil de dosificar, el consumidor podrá utilizar el producto de manera más cómoda y sencilla.

La nueva marca, de la empresa Vegetales Línea Verde, nace con el objetivo de acelerar el crecimiento de la IV y V gama a través de la captación del consumo incremental. DiqueSí cuenta con una amplia variedad de productos que incluyen verduras cocidas, cremas frescas, ensaladas enriquecidas, ensaladas en barqueta, ensaladas completas, ensaladas foodservice, toppings, ensaladas en bolsa y verduras.

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INNOVATION POINT

Ambar Export Nueva 3 maltas

La nueva Ambar Export es una Cerveza elaborada con tres maltas, doble periodo de fermentación y lenta maduración en bodega. Con 7 grados de alcohol, Ambar Export es una tostada rojiza rica en matices aromáticos y con una espuma densa y cremosa. Los 3 tipos de malta empleados en su elaboración le confieren un sabor, cuerpo y aroma muy particulares que la han llevado a conseguir la medalla de oro del World Beer Challenge en 2015 y 2016, la máxima calificación que concede este certamen en el que se evalúan alrededor de 500 cervezas de todo el mundo.

Alpico Embutidos de pavo y pollo

La empresa cárnica presenta una gama de embutidos saludables elaborados a base de carne de pollo o pavo utilizando únicamente muslo y contra-muslo para así conseguir embutidos muy jugosos. Estos productos tienen bajo contenido en grasa y bajo aporte calórico. La gama la componen 3 referencias: salchichón de pollo 100%, chorizo de pollo 100% y salchichón de pavo 100%, todas ellas en piezas de 400 gramos envasadas al vacío con una caducidad de un año.

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Arla Nueva gama de quesos de untar La compañía ha rediseñado la imagen de sus quesos de untar dotando de mayor protagonismo a la marca y ha ampliado su gama con nuevos sabores y formatos. Los quesos de untar de Arla son productos 100% naturales y de alta calidad como todos los de la firma, y se ofrecen en una amplia gama de formatos (250 gramos, 150 gramos y 6 x 20 gramos) para que el consumidor pueda disfrutarlos de la manera más versátil. Estos quesos están disponibles en diferentes

Soso Factory Edición 2016-2017: Olympus Edition La marca presenta su nueva edición de sal Olympus Edition en su característico packaging en forma de huevo e inspirada en diosas del antiguo Olimpo. Las nuevas referencias son así Atenea —ligeramente picante y aromática, con sabor profundo intenso—, Cassandra —que combina diferentes especias para poder cambiar y ensalzar el sabor de verduras, carnes, pescados o sopas—, Elektra —que combina ingredientes exóticos y aporta una mezcla de contraste salado y dulce, picante y aromático—, Minerva —atrevida unión entre el aroma de la piña, el sabor ahumado y diferentes especias—, Pandora —sorprendente mezcla de sésamo, amapola, cayena, pimientas y naranja— y Afrodita —curiosa mezcla de aromas y sabores a nuez, pimienta de Jamaica, lavanda…—.

variedades: Arla Natural, Natural light, Arla Piña, Arla Hierbas y Especias y Arla Natural Lactofree (una versión especial para los intolerantes a la lactosa).

Maheso Lasaña integral con verdura, pollo y pavo

Elaborada con pasta integral y leche desnatada, es la primera de su clase en el mercado. Cuenta con un relleno de carne de pollo y pavo y 8 verduras (zanahoria, champiñones, calabacín, pimiento rojo y verde, tomate, cebolla y puerro), sin grasas hidrogenadas, sin colorantes y sin conservantes. Se presenta en bandeja de cartón especial mara microondas y horno y el consumidor la puede preparar en casa en solo 6 minutos.


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NOTICIAS

Tyco Nueva solución de video vigilancia por servicio La empresa de seguridad ha presentado su nuevo servicio de vídeo vigilancia como servicio (VSaaS), que permite la centralización y gestión remota de los sistemas de monitorización de sus clientes, y la integración de los sistemas de seguridad y otros servicios, como iluminación, calefacción o energía. Se trata de un servicio personalizado, diseñado a medida de cada cliente y de sus necesidades, que proporciona importantes mejoras en la seguridad, facilita la gestión de sus recursos y optimiza la operativa general del negocio, al tiempo que permite importantes ahorros de costes.

Smurfit Kappa Presenta su nuevo box P84/17

Carrefour Premia a Reyes Gutiérrez

Pascal Clouzard, director general de Carrefour, fue el responsable de entregar a la empresa veleña Reyes Gutiérrez el premio “El Gran Reto de Los Proveedores Contra el Desperdicio Alimentario”, por su gestión sostenible en la comercialización de aguacates y mangos. Este galardón ha sido creado por el Grupo Carrefour para reconocer la labor del proveedor que contribuya más eficazmente a la lucha anti-desperdicio en nuestro país.

El nuevo box P84/17 de Smurfit Kappa, presentado en Fruit Attraction, con la presencia del CEO de la compañía, Tony Smurfit, permite almacenar y transportar frutas y verduras de manera más eficiente. El nuevo diseño, cuyas medidas son 80x60x62, está dirigido a producto a granel y mejora en gran medida los problemas habituales de almacenamiento y transporte de frutas y hortalizas. El valor aportado por este renovado embalaje es la reducción del pandeo lateral, que presentaban los box rectangulares, y la eliminación de los mandriles. P84/17 dispone de un fácil ensamblado tanto en su parte superior como inferior y se suprimen las ranuras de la base por un sistema de cierre con cortes.

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Clientes que ya confían en nosotros: C84 CONGRESO AECOC

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PYMES CORNER

Auténtico Sabor a mango No es necesario viajar a Brasil o India para comer los mejores mangos. Ya es posible encontrarlos en La Axarquía malagueña. En esta privilegiada zona de la costa andaluza Juan Carlos Picón, gerente de Sabor a Mango, y su padre los cultivan desde hace 10 años. Reconocidos por su sabor y calidad, hoy los utilizan también para elaborar mermeladas y licores con esta fruta como protagonista. Unas propuestas gourmet cuyo intenso sabor ha conquistado ya a clientes de mercados tan complejos como Japón y a reconocidos retailers europeos como la enseña suiza Globus.

El secreto está en el clima. O, al menos, parte de él. El microclima de La Axarquía malagueña, de características subtropicales, permite cultivar en estas tierras frutas impropias de estas latitudes, como es el mango que da nombre al proyecto vital de Juan Carlos Picón: Sabor a Mango. Fue su padre quien emprendió la aventura hace 10 años, comenzando a cultivar los mangos en su finca particular para, hace tan sólo 4,

Producto. La calidad y el sabor de sus mangos les llevó a diversificar y hoy elaboran mermeladas y licores.

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seguir sus pasos y arrancar con una segunda explotación. “Nuestros consumidores nos decían que nuestros mangos eran diferentes, muy dulces y sabrosos, así que nos dimos cuenta de que nuestro trabajo podía ir un poco más allá”, explica Juan Carlos Picón sobre los orígenes de su empresa. Él mismo encontraba que los productos con ‘sabor a mango’ que había en el mercado no tenían precisamente el sabor que sí encontraba en las frutas que él cultivaba. “Así que decidimos hacer con ellos mermeladas y cremas de licor, que ya elaborábamos en nuestra casa, para que los consumidores que comen nuestros mangos frescos pudieran disfrutar de su sabor también fuera de temporada.” Una vez Juan Carlos Picón decidió arrancar de manera más profesional esta aventura, se asoció con un amigo de la infancia, Dámaso Ceballos, con el que, como primer reto, tuvieron el de poner nombre a

la empresa: “Podíamos haber escogido cualquier nombre, pero lo que nosotros vendemos es auténtico sabor. Era muy sencillo y lo teníamos delante de nuestros ojos, así que no lo pensamos más: Sabor a Mango, un nombre que define muy bien la auténtica experiencia de sabor a mango en cada uno de nuestros productos”, explica Picón.

Un producto ecológico y gourmet El portafolio de productos de Sabor a Mango por el momento se compone de los propios frutos frescos, las mermeladas y las cremas de licor, un surtido “100 % ecológico”, como defiende el propio Picón, que añade que las explotaciones “están certificadas ecológicas por puro convencimiento, no por interés comercial”. En cuanto a la mermelada de mango, su cualidad más característica es su bajo contenido en azúcares añadidos, un 11% frente al 50%


habitual en este tipo de productos. “Solo añadimos un 11% porque nuestra fruta ya es muy rica en fructosa, muy dulce y sabrosa, con mucho aroma a mango, no necesita más”, argumenta Picón. Por lo que respecta a Mangou, su crema de licor, el gerente de Sabor a Mango la describe como “una bebida muy sutil y cremosa, de solo 13º” para cuya elaboración se emplea hasta medio kilo de fruta como base para la crema de cada botella de 700 gramos. “Nuestro secreto es la calidad de la fruta, la pasión que le ponemos, el hacer las cosas sin prisa y en pequeñas cantidades… buscamos siempre la satisfacción final del cliente. Y eso lo plasmamos siempre en sabor y aroma”.

JUAN CARLOS PICÓN GERENTE DE SABOR A MANGO

“Nuestro secreto es la calidad de la fruta, la pasión que le ponemos y el hacer las cosas sin prisa y en pequeñas cantidades… buscamos siempre la satisfacción final del cliente. Y eso lo plasmamos siempre en sabor y aroma”.

Los retos de una pyme Los primeros pasos para una pyme siempre son costosos ya que,

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PYMES CORNER

Internacional. Las mermeladas de Sabor a Mango ya se venden en Suecia, Noruega, Finlandia o Japón.

como explica gráficamente Juan Carlos Picón “de momento, todos los departamentos de Sabor a Mango los aglutinamos mi compañero Dámaso y yo”. No obstante, estos esfuerzos iniciales se traducen en satisfacciones cuando son capaces de vender sus primeros 6.000 envases de mermelada en 8 meses —antes de los 12 que habían previsto— o cuando consiguen sacar al mercado su primera tirada de 3.000 botellas de Mangou. “Vamos prácticamente a producto nuevo

por temporada. Somos una empresa pequeña y tenemos que ir despacio. Pero creo que podemos sorprender bastante a nuestros clientes”, argumenta Picón. Mientras preparan nuevos productos con los que sorprender a sus consumidores, Sabor a Mango también trabaja en adaptar sus formatos al canal horeca. “Son muchos los restauradores que nos piden la mermelada desvestida de ese ‘traje’ tan bonito que le hemos puesto, pero con la misma calidad interior”, explica Picón en referencia al cuidado packaging con que venden sus productos también en el canal online —un 20% del total de sus ventas—.

El salto internacional Sabor a Mango es un proyecto cocinado a fuego lento que ya comienza a estar presente —también poco a poco— en los lineales de la distribución nacional e internacional. En España, sus productos se comercializan en todos los Clubs del Gourmet de El Corte Inglés y, fuera de nuestras fronteras, tienen una muy buena aceptación en el mercado japonés. En este último punto ha sido

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determinante la figura del señor Hibino: “Es el dueño de la compañía DS Food Company, la primera persona extranjera que confió en nuestro producto”, relata Juan Carlos Picón. “Ha posicionado nuestro producto en los mejores establecimientos de Tokio y visita nuestra finca con asiduidad. De hecho, en la primera ocasión que lo hizo nos obligó a abrir cada palet y tomar al azar un bote de mermelada de cada uno para comprobar que la textura y el sabor eran igual en todos”. Y no únicamente Japón se ha rendido a las bondades de los productos de Sabor a Mango. La firma ya vende en Suecia, Noruega, Finlandia o Suiza —en la prestigiosa cadena Globus—. “Sé que incluso hay un cocinero con una estrella Michelin en Japón que está trabajando con nuestra mermelada da. Y aquí en España chefs como Pedro Subijana (tres estrellas Michelín), Miguel Sierra o Quique Da Costa trabajan con sus mangos frescos, las 6 semanas que dura la temporada, y con la mermelada y el licor el resto del año”, comenta satisfecho Picón, que concluye afirmando: “Es un trabajo lento, pero no tenemos prisa. Solo queremos gente que confíe de verdad en lo que hacemos”.


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“El objetivo

PYMES CORNER

La Catedral de Navarra Lujo y conservas: combinación de éxito

de nuestras conservas es que cuando abras un tarro te evoque al máximo al producto en fresco”.

Tras más de 70 años de experiencia en el mundo de las conservas vegetales, Viuda de Cayo no baja los brazos: innova en productos premium bajo la marca ‘La Catedral de Navarra’, ahora lo hace con una línea de alimentos take away que tienen una buena acogida en el mercado internacional.

La Catedral de Navarra es la marca de conservas vegetales premium que elabora Viuda de Cayo, una compañía de Mendavia (Navarra). Cayo Martínez, propietario del negocio, pertenece a la tercera generación de la compañía, que arrancó en 1942, en plena posguerra.

“Procuramos hacer una conserva lo más natural posible. Una conserva que no sepa a conserva y que respete al máximo las particularidades del producto en fresco. Aplicamos tratamientos naturales al producto con el fin de que, cuando abras un tarro, te evoque al máximo al producto fresco”, describe Enrique

García, responsable de comunicación de La Catedral de Navarra. La compañía cuenta con campo propio. Afirman que todos sus productos son de Navarra, excepto las habitas —Andalucía— y las fabes —Asturias—. A nivel alimentario y concretamente en el mundo de la conserva no ha habido una evolución tecnológica importante durante estos últimos años. “A pesar de que sí que se ha podido evolucionar en ciertos productos, seguimos trabajando de la misma forma artesanal que hace 40 años. Seguimos respetando los productos acogidos a denominación de origen (D.O.) como el espárrago de navarra, el pimiento del piquillo de lodosa y la alcachofa de Tudela, que son las grandes banderas de la compañía”, explica.

Listo para tomar Los ready to taste o ‘listos para degustar’ son la apuesta actual de la compañía. “Abres, templas y ya están listos para consumir”, explica García, quien valor que en el merca-

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Las conservas que apoyan este lanzamiento son: pimiento del piquillo confitado, garbanzos con callos, “con los que tenemos mucha confianza de que va a ser un producto muy bueno”, valora. Y, por último, los pimientos de piquillo rellenos de chipirón, que resultan ser “el primer producto de una gama que queremos lanzar en los próximos meses”, según García. ENRIQUE GARCÍA RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN, LA CATEDRAL DE NAVARRA

“Los retos: fortalecer la exportación y aumentar la línea de platos listos para degustar”.

do internacional “está funcionando bien esta categoría, quizás porque rompemos la barrera cultural gastronómica con solo abrir la lata”, resume.

Ventas, canales y proyectos El tipo de producto y la marca condicionan mucho la forma de venderlo en el punto de venta. Para la Catedral de Navarra, el canal de distribución significa un 70%, mientras que el canal horeca representa el 30%. Mientras que con Viuda de Cayo, la marca original, pasa al revés: un 70% se vende en horeca y un 30% en gran distribución. “El número de ventas a nivel internacional ha crecido. Ya vendemos en 30 países. En cambio, a nivel nacional, las ventas evoluciona-

ron bien hasta que llegó la crisis económica. Hoy, tras este episodio de depresión, la venta interna en supermercados se recupera, lo notamos a finales de 2015, si bien es cierto que los proyectos se cierran más despacio por prudencia del cliente”, resume García. En cambio la venta al exterior evoluciona más favorablemente, “así que, como objetivos, nos proponemos fortalecer la internacionalización de la mano de platos listos para degustar. Estos nos están abriendo nue-vas puertas y mercados”, sentenció.

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Ta-Tung Asia en tus manos La camboyana Kav Ly llegó a España en 1980 con un objetivo claro: emprender su propio negocio de comida asiática. Primero en un restaurante, y después como fabricante de platos precocinados de inspiración asiática —y fusión—, Kav Ly puede dar por satisfecho su reto. Su empresa Ta-Tung Platos Precocinados se ha convertido en todo un referente y ha registrado crecimientos del 25% en ventas durante los últimos 5 años. Todo ello gracias a su apuesta por traer a nuestras mesas las mejores propuestas de la cocina asiática.

La guerra civil que asoló Camboya entre 1967 y 1975 empujó a Kav Ly, hoy gerente de Ta-Tung Platos Precocinados, a salir de su país en 1974 en busca de un futuro mejor. Tras una primera parada en París, donde residió durante unos años junto a su hermano, Kav Ly aterriza en España en 1980 con las ideas muy claras: “Tenía el objetivo de trabajar para mí, tener mi propio negocio. Así que monté un restaurante”, explica Ly. Los inicios nunca son fáciles. Tampoco lo fueron para Kav Ly. La emprendedora camboyana pasaba las noches en su restaurante haciendo la masa y la pasta que después utili-

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zaría para elaborar los rollitos que vendería al día siguiente a puerta fría en tiendas tradicionales. Un esfuerzo que se ha visto correspondido con el tiempo como reconoce la propia Ly. “Desde entonces fuimos creciendo hasta convertirnos en lo que somos ahora. Me siento muy orgullosa y satisfecha”, reconoce, al tiempo que imagina curiosa “cuánta gente estará comiendo mis rollitos cada día”. Y es que el presente de Ta-Tung, la aventura empresarial de Kav Ly, es sólido y con un horizonte ilusionante ante sí. Su apuesta por los platos precocinados de inspiración asiática y fusión para consumir en el hogar experimenta una evolución más que positiva: “Nuestra producción y nuestras ventas están creciendo a un ritmo del 25% en los últimos 5 años. Pero es que en el primer trimestre de 2016 hemos crecido casi un 30% respecto a 2015”, expone gráficamente Lorenzo Arias, director de Ta-Tung Platos


KAV LY CHEF Y GERENTE DE TA-TUNG PLATOS PRECOCINADOS

“Cuando salí de Camboya en 1974 tenía un objetivo claro: quería trabajar para mí, tener mi propio negocio. Y lo he conseguido”. Hemos acercado recetas tradicionales de la gastronomía de diversos países asiáticos a los consumidores españoles”.

Tapeo asiático. La nueva propuesta de Ta-Tung son dimsums, dumplings y gyozas para compartir. Precocinados. “Somos en total 61 empleados, facturamos 8,4 millones de euros el pasado año y ya estamos presentes prácticamente en todas las grandes superficies de España. Ahora queremos centrarnos en la exportación: ya vendemos en Italia y Portugal y ahora estamos cerrando contratos con Reino Unido y Holanda”.

Un referente asiático en España Un escenario que nunca habría imaginado Kav Ly cuando llegaba hace 36 años a España y tenía que pasar las noches en vela preparando rollitos mientras su hijo pequeño pintaba despreocupado a su lado. Hoy, Ta-Tung se ha convertido en todo un referente de la cocina asiática en España y ha multiplicado exponencialmente su portafolio de productos. “La filosofía de Ta-Tung es crear siempre nuevos productos de todas las regiones asiáticas, de ahí que nuestro lema sea Asia en

tus manos”, argumenta Fuei Pang, hijo de Kav Ly y responsable de marketing de la compañía. “No nos especializamos únicamente en los rollitos y la comida china, sino que cada temporada intentamos lanzar novedades de Japón, Camboya o Tailandia”. En este sentido, la más reciente apuesta de Ta-Tung es el ‘tapeo asiático’, dimsums y dumplings, así

Exportación. Las propuestas de Ta-Tung se venden ya en Italia y Portugal y pronto también en Reino Unido y Holanda.

como gyozas de verdura, foie y boletus o trufa para comer en compañía. “Al consumidor le gustan muchísimo porque es un concepto divertido y pueden compartirlo”, justifica Fuei Pang. A esta novedad hay que sumar referencias con las que cuentan desde sus inicios como son los propios rollitos, las brochetas, las sopas orientales o las especialidades gourmet como el pato pekinés o los fideos pathai con langostinos. Si en los inicios Kav Ly elaboraba sus propuestas en su propio restaurante, hoy preparan su traslado a una fábrica de 7.500 m2 desde su actual planta en L’Hospitalet de Llobregat. Todo un avance que sacia los anhelos más profundos de Kav Ly: “Mis padres tenían una fábrica en Camboya y tras la guerra se quedaron sin nada. Para mí es una enorme satisfacción que uno de sus hijos pueda tener ahora una fábrica como la que ellos tuvieron en su día”.

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Tapas Barcelona “No vendemos productos: creamos entornos” Con 64 años, Pedro Maluenda emprende su propia empresa de alimentación. Tras una vida dedicada a la asesoría internacional de empresas, Maluenda se lanza a la exportación con un proyecto singular: Tapas Barcelona. La compañía sirve productos españoles —embutidos y quesos— al exterior en un formato take away.

“En este país tenemos mucho que aportar. Tenemos una innovación brutal en producto, gente muy buena, productos de gran calidad y lo que falta es que la gente se atreva a lanzarse, a descubrir y ser valientes para crear nuevas vías de comercialización, nuevas estrategias de marketing para crear conceptos...”. Estas líneas transpiran bien el espíritu y la energía de Pedro Maluenda,

quien a sus 64 años ha emprendido su propia aventura empresarial: Tapas Barcelona.

Exportar el sabor de España Pedro Maluenda es experto en diseñar estrategias de Internacionalización para empresas. De hecho,

“La emprendeduría uno la lleva dentro y llega un momento en que hay que reinventarse. Hoy podemos llegar a través de internet con cadenas, accediendo a información que permite que si tenemos una idea y la comunicamos bien podemos interesar a muchas cadenas de distribución de productos europeos”, argumenta el director de Tapas Barcelona.

A día de hoy esta empresa vende embutido y queso, pero a la larga puede acabar vendiendo tapas de salmón ahumado o de aceitunas.

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el empresario fue el responsable de exportaciones en Nenuco durante casi 20 años y ha trabajado en más de 30 países. Este bagaje le permitió, hace dos años, establecer su propia estrategia de exportación para Tapas Barcelona en un mercado que conoce bien: Europa.

PEDRO MALUENDA DIRECTOR DE TAPAS BARCELONA

“Queremos generar entornos de ocio con nuestros productos”.

La fusión: empresario y empresa La tapa es un plato obligado para cualquier persona que visita España. Y seguramente también es lo que más echan de menos los turistas tras abandonar la península. Pedro Maluenda ha querido poner fin a este


Comprometidos con tu futuro

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sentimiento con Tapas Barcelona. Esta compañía acerca los tacos de queso y las virutas de jamón españolas —entre otras tapas— a los extranjeros. Y todo en un formato listo para tomar. Sin ir más lejos, el logo corporativo recuerda a las típicas pizarras de cualquier bar o taberna en las que se listan las tapas del día.

El “IKEA” de la alimentación “Lo que Ikea ha hecho con los muebles, que es crear entornos en lugar de vender solo sillas y lámparas, nosotros queremos hacerlo con el mundo de la alimentación, creando conceptos. Queremos ser el Ikea de la alimentación”, explica Pedro Maluenda, director de Tapas Barcelona. La compañía, con su formato ‘listo para comer’ quiere generar momentos de ocio: con la familia y amigos, en la oficina, para un picnic… En este sentido, se consideran una empresa transversal que a día de hoy vende embutido y queso, pero que a la larga puede acabar vendiendo tapas de salmón ahumado, de aceitunas, etc.

“Hay que ser creativos, saber escuchar, saber pensar y dedicarle tiempo. No basta con tener un buen producto y salir a venderlo, sino que hay que saber cómo venderlo y a quién venderlo. No vendemos producto: creamos entornos. Hay que transmitir imagen y concepto. Hay mucho por hacer”, describe Maluenda. Con el espíritu de transmitir valor al consumidor, Tapas Barcelona presenta sus productos en dos formatos: envasados (fuet de Vic en bastoncitos, chorizo en tamaño mini, salchichón a rodajas y virutas de jamón) o en conos. De cara al cliente, la principal dificultad con la que a menudo se encuentran es diferenciar su propuesta con respecto de la competencia a los ojos del distribuidor. “Pero, cuando los distribuidores lo entienden, les entusiasma y lo compran”, explica. En Tapas Barcelona externalizan la mayoría de las tareas para centrar sus esfuerzos en crear una red sólida de distribuidores europeos y en encontrar el mejor diseño de empaque así como la óptima selección de alimentos.

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La Abuela Cándida Innovación y sorpresa para el canal horeca Lollipops y piruletas son el último lanzamiento de la empresa manchega. Una divertida y desenfadada gama de productos que da respuesta a la tendencia de descongelar y servir en el ámbito de los eventos y de la hostelería.

La Abuela Cándida nace hace 18 años de la mano de los hermanos José Mª y Javier Huertas, este último reconocido chef manchego. Un proyecto que surge como homenaje a su abuela y su familia, que regentaba restaurantes en Ciudad Real, y cuyo objetivo era trasladar la elaboración de su plato estrella, la perdiz escabechada, de las cocinas a la fábrica para llegar a un público más amplio y hacerlo en formato de conserva.

JOSÉ MANUEL HUERTAS GERENTE DE LA ABUELA CÁNDIDA

“Al final, trabajar, trabajar y trabajar, estar pendientes de las necesidades del mercado y ofrecer algo diferente son las armas con las pueden competir las pequeñas empresas frente a los gigantes del sector”.

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Todo comenzó elaborando perdiz escabechada en conserva. Pero el talante innovador del chef Javier Huertas ha ido animando a la empresa a crear nuevas líneas de negocio, todas ellas dirigidas al canal de hostelería: conservas cárnicas, productos precocinados y carne fresca de caza. Además, siguiendo con la tradición familiar desde hace 10 años se dedican a organizar eventos con un catering de alta calidad, un negocio en el que “la innovación tiene que ser constante para propo-

ner a los clientes productos siempre novedosos”, explica José Mª Huertas, gerente de la compañía.

Lollipops y piruletas, diversión comestible La última innovación de La Abuela Cándida son los lollipops y piruletas, una nueva gama de aperitivos, divertida y desenfadada, que da respuesta a la tendencia de descongelar y servir en el ámbito de los eventos y de la hostelería en general. Un producto que ha requerido de 18 meses de investigación y prueba y que se ha presentado en exclusiva en Alimentaria’16. Según Huertas, este sector demandaba algo diferente, que sorprendiese, y considera que con estos productos lo han conseguido. Lillopops de foie con higos, de foi con chocolate, de gin tonic y de queso con membrillo y piruletas de queso manchego con arándanos, de paté de perdiz con naranja o de foi con frambuesa conforman la oferta


de esta gama, para la que, segĂşn Huertas, tienen grandes expectativas.

Siguiente paso: llegar a mĂĄs paĂ­ses Esa bĂşsqueda constante de nuevas propuestas y la intuiciĂłn son, en opiniĂłn de JosĂŠ MÂŞ Huertas, las claves del ĂŠxito de La Abuela CĂĄndida. “Al ďŹ nal, trabajar, trabajar y trabajar, estar pendientes de las necesidades del mercado y ofrecer algo diferente son las armas con las pueden competir las pequeĂąas empresas frente a los gigantes del sectorâ€?, comenta. AsĂ­, La Abuela CĂĄndida ha pasado de tener 300 m2 de fĂĄbrica en 1998 a los 2.500 m2 actuales, de contar con dos trabajadores a tener una plantilla de 60 personas y de vender solo en Castilla-La Mancha a estar presentes en todo el territorio nacional y mĂĄs de 10 paĂ­ses.

Hacia futuro, JosĂŠ MÂŞ Huertas explica que el reto mĂĄs inmediato de la compaùía es terminar el proceso de internacionalizaciĂłn de la empresa que comenzĂł en 2011. En la actualidad, la exportaciĂłn representa el 35% de la actividad de la empresa, estando presente en paĂ­ses como Francia, Alemania, Italia, BĂŠlgica, Inglaterra, Holanda o Finlandia, entre otros. A su juicio, la nueva gama de lollipops y piruletas es mĂĄs “universal y exportableâ€? que las conservas, los aperitivos o los conďŹ tados y reconoce que han tenido una gran acogida entre los distribuidores franceses, belgas, ingleses o alemanes que han visitado Alimentaria. “Siento una satisfacciĂłn enorme porque ahora empezamos a recoger el fruto del trabajo de muchos meses y mucha genteâ€?, concluye.

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Casabella natura Innovación y salud Rosa y Àngels Casabella son dos hermanas que con la crisis se quedaron sin trabajo. La fábrica textil en la que ambas trabajaban cerró. Decidieron entonces crear su propia empresa, solas, con mucho esfuerzo, sin ninguna ayuda. Casabella Natura es la marca bajo la que comercializan sus galletas artesanas, sus cremas de verduras ecológicas y sus mezclas originales de legumbres; todas recetas únicas y combinaciones sorprendentes que les han abierto las puertas de supermercados como Veritas y Caprabo y exporta a países como Alemania y Suiza.

Hace 9 años la fábrica textil en la que Rosa y Àngels Casabella trabajaban cerró. Estas dos hermanas se encontraron así solas, sin recursos. Decidieron entonces volver a sus orígenes en el Berguedà (Barcelona)

y ayudar a tirar adelante el negocio familiar, dedicado a la compraventa de setas y trufas frescas. De carácter inquieto e inconformista, pronto decidieron dar un paso más y se lanzaron a la elaboración artesana de productos gourmet: galletas, cremas de verduras, mermeladas y mezclas originales legumbres y cereales, la mayoría de los productos procedentes de recolección propia. El momento en el que pusieron en marcha su proyecto —2007— no podía ser menos propicio, con un consumo contraído por la crisis que azotaba todo el país. Pero estas consideraciones no mermaron su entusiasmo, tan solo las hicieron más conscientes de la necesidad de poner en marcha un proyecto diferente. Decidieron así desde un principio apostar por la innovación, realizando combinaciones únicas y recuperando incluso productos de la zona cuyo uso se había ido perdiendo con los años, como el denominado guisante negro —una leguminosa que únicamente se produce en la provincia de Berguedá—. Calidad, diferenciación y ecología han sido atributos claves en su propuesta comercial. O en palabras de Rosa Casabella: “Tierra —origen—, innovación y salud.

Innovación y originalidad Galletas de boletus, café, de pimiento picante o de miel con romero.

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ROSA Y ÀNGELS CASABELLA FUNDADORAS DE CASABELLA NATURA

“Los productos de la compañía responden a tres atributos: tierra, innovación y salud”.

Cremas de calabaza y mango, zanahoria y naranja, guisantes con menta o vinagretas de nyàmera y tupinambo. Mezclas originales y sorprendentes de cereales, legumbres y setas. Caldos depurativos y diuréti-

cos. En total 35 referencias que con mimo elaboran en Casabella Natura. Que elaboran y producen, pues la empresa se ocupa de plantar, recolectar, etiquetar y distribuir los productos a sus clientes, comple-

tando todo el ciclo y garantizando su calidad. De hecho, la producción en proximidad, respetuosa con el medioambiente, les ha permitido obtener el certificado ecológico, un atributo cada vez más valo

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Casabella natura se ocupa de plantar, recolectar, elaborar y distribuir a sus clientes, completando todo el ciclo y garantizando su calidad.

rado por sus clientes, en su mayor parte un público joven o de mediana edad, que no tiene tiempo para cocinar y que está dispuesto a pagar un precio más alto por productos artesanales, saludables y ecológicos, que le aportan mayor valor añadido. Relevante es también la labor que realizan recuperando la producción de productos típicos del Berguedà como los guisantes negros o la nyamera. Entre los últimos lanzamientos de Casabella Natura se encuentra una crema de verduras con agua de mar y una mezcla de cereales, legumbres y verduras. “Este último producto, tan saludable y como sabroso, que nace de una idea de mi sobrina”, explica Rosa Casabella. Y es que este es un proyecto familiar.

En la actualidad la empresa se comercializa los supermercados Veritas y Caprabo, así como en tiendas pequeñas y de productos ecológicos. Aun así, su principal canal de venta sigue es la venta directa. A pesar de su reducido tamaño, la empresa ya está exportando sus productos a Alemania y a Suiza.

Presente y futuro Dice Rosa Casabella que los inicios de la empresa no fueron fáciles. Sus productos ‘raros’, diferentes, al principio tuvieron un éxito relativo, pues no había suficiente mercado para ellos. “Tuvimos que trabajar horas incontables, sin ganar prácticamente nada. Lo hemos pasado mal —explica—. Eso sí, siempre contentas e innovando para tirar adelante”. En la actualidad las cosas parecen estar mejorando para Casabella Natura, que con solo 3 personas —las dos socias y una trabajadora— facturó 135.000 euros en 2015. Rosa

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confiesa que una de sus ilusiones más grandes sería que, en un futuro, sus hijos tomaran el relevo de la empresa. Pero antes las dos hermanas quieren aplanarles el camino y “que no tengan que trabajar 16 horas al día”, como tuvieron que hacer ellas en sus inicios. En esta línea están trabajando ya, tecnificando su centro de producción de manera que les permita, sin perder su carácter artesanal, acelerar los procesos de producción, seguir innovando y seguir creciendo poco a poco, pero con menor esfuerzo. Innovación, salud e ilusión son los pilares sobre los que Rosa y Ángels Casabella han construido su empresa. La ilusión es lo que las ha mantenido en pie en los momentos más duros y lo que las siguen impulsando, convencidas de que sus productos son capaces de transmitir su pasión por las cosas bien hechas y trasladarles a la gente las ganas de comprarlos, de quererlos…


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Especialitats Viñas La tradición como baluarte La transmisión de conocimiento ha jugado un papel indispensable en la empresa catalana Especialitats Viñas, dedica a la fabricación de dulces artesanales con base de almendra. La tercera generación de esta familia mantiene la calidad y las recetas tradicionales esculpidas 92 años atrás por el abuelo, un maestro pastelero. El reto actual: crecer, exportando e innovando sin perder su esencia. La empresa del Berguedá Especialitats Viñas nace en 1924. La compañía produce galletas y turrones clásicos con ingredientes naturales. Entre estos dulces destacan los ‘Predilectos’, una especialidad de pasta seca, alargada y decorada con almendras trituradas. Los pets de monja —pedos de monja— son otro clásico, así como los almendrados y las galletas con chocolate.

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JORDI VIÑAS COPROPIETARIO

“Queremos innovar, pero siempre teniendo presente los aprendizajes de nuestro abuelo”.

3 generaciones, 1 espíritu Hoy, la tercera generación está el mando de la entidad conservando el espíritu, la tradición y las recetas que fijó su abuelo pastelero. “Queremos seguir creciendo, pero siempre teniendo presente los aprendizajes de nuestro abuelo”. Es un mensaje que tiene muy claro Jordi Viñas, copropietario de la empresa.

En el futuro esperan hacerse más grandes vendiendo a través de la gran distribución, ampliando el número de clientes y llevando su producto fuera de Cataluña hacia el resto de España. Y, en un segundo estadio, no descartan exportar sus dulces al exterior.


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Germans Caus Barrera Creatividad y soluciones Desde el tradicional fuet hasta embutidos tan innovadores como el carpaccio de pies de cerdo. Germans Caus Barrera ofrece una amplia oferta de recetas, incluyendo productos sin gluten y sin alérgenos, para adaptarse a las necesidades de los nuevos consumidores.

La familia Caus cuenta con la experiencia acumulada de tres generaciones dedicadas a la elaboración tradicional de embutidos. Miquel y Jaume Caus, que representan a la cuarta generación, pusieron en marcha en 2008 Germans Caus Barrera. Hoy, desde sus instalaciones de 1.200 m2 situadas en Puig-Reig (Berguedá), los 12 trabajadores de la compañía producen y comercializan

más de 250.000 kilos al año. Su oferta comprende tanto embutidos tradicionales curados, cocidos y loncheados como nuevos formatos y recetas para adaptarse a los gustos del consumidor. El carpaccio de pies de cerdo, que distribuyen tanto en horeca como en el resto de sus canales de distribución (tiendas especializadas, pequeños supermercados y tiendas de conveniencia), es la última muestra de su carácter innovador. En los embutidos más tradicionales, como el fuet, la diferenciación pasa por formatos más pequeños, como los mini fuets o los envases de 60 gramos, y por reformular sus recetas suprimiendo el gluten y los alérgenos. El packaging, elegante y cuidado, es otro de los elementos en los que los hermanos Caus aplican su creatividad. A la hora de seleccionar sus materias primas, buscan la calidad y la proximidad, como sucede con su lomo de la excelente variedad Duroc. “No vamos a comprar carne congelada para elaborar nuestros embutidos solo porque sea 20 céntimos más barata”, afirma rotundo Miquel Caus.

MIQUEL Y JAUME CAUS COPROPIETARIOS DE GERMANS CAUS BARRERA

“Queremos difundir la gastronomía tradicional catalana a través de propuestas innovadoras, ofreciendo embutidos nuevos y sorprendentes al consumidor”.

El mapa de la compañía contempla por el momento toda Cataluña y parte de Andorra. El próximo destino: abarcar más zonas de España y continuar con otros mercados cercanos, como el francés.

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Masia els Fontirons Círculo de calidad Yogures de naranja, mandarina o avellana, kéfir, flan de requesón…los productos de la Masia els Fontirons ofrecen calidad y originalidad.

JORDI CABANES LLORENS DIRECTOR DE MASIA ELS FONTIRONS

“Ofrecemos un círculo cerrado: cultivamos los cereales con los que alimentamos a nuestros animales de los que obtenemos la leche para elaborar después los productos lácteos”.

“La granja cuenta con 50 vacas lecheras, 40 cabras, 10 ovejas, 300 gallinas y 100 conejos.”

Cuatro generaciones de payeses catalanes han hecho crecer la Masia els Fontirons, una finca ubicada en el municipio barcelonés de L’Espunyola, en la comarca de El Berguedà hasta alcanzar sus cifras actuales: la granja cuenta con 50 vacas lecheras, 40 cabras, 10 ovejas, 300 gallinas y 100 conejos. “Siempre nos hemos dedicado a la agri-

cultura y la ganadería trabajando en un circuito cerrado: cultivamos los cereales con los que alimentamos al ganado y con su leche elaboramos los lácteos”, explica Jordi Cabanes Llorens. Él, como representante de la cuarta generación de la familia, ha desarrollado la gama de productos lácteos, entre los que destacan algunos tan originales como los yogures de mandarina o avellana, el flan de requesón o el kéfir. Para llegar al consumidor, la empresa familiar distribuye sus productos a través de pequeños supermercados y comercios de barrio de la comarca de El Berguedà y también algunos comercios de Barcelona. Otro de los canales a través de los que distribuyen su leche fresca son las máquinas expendedoras que, por el momento, han llegado a los municipios barceloneses de Berga, Sant Fruitós de Bages y Sabadell. Además, la compañía cuenta con venta directa online, con la que ofrecen servicio a domicilio a clientes de toda España. En la masia, se organizan visitas guiadas para que el público conozca de primera mano el origen de los productos y pueda comprarlos allí también directamente.

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PYMES CORNER

El salt del colom Una propuesta ecológica y rural El Salt del Colom ofrece carne 100% ecológica, producida en circuito cerrado y certificada con el sello europeo y el CCPAE del organismo de control de Catalunya. La oferta de esta empresa familiar se completa con chocolate artesano.

“En los años 70 mis abuelos decidieron poner en marcha su propia explotación ganadera. Tanto mi padre como yo continuamos con el proyecto y ya en el 2006 comenzamos con la producción ecológica”, recuerda Josep Altarriba, copropietario de El Salt del Colom, compañía ubicada en El Berguedà (Barcelona). “El método de producción ecológica —sin adobos químicos, pesticidas, ni medicación alopática para los animales— significa reencontrarnos con el pasado, con el método de mis abuelos”, afirma Altarriba. Además, cierran todo el círculo de producción: siembran los cereales, forrajes y leguminosas con los que

alimentan a las vacas de las que obtienen su carne, todo en la misma explotación.

JOSEP ALTARRIBA COPROPIETARIO DE EL SALT DEL COLOM

“La carne ecológica no se ha inventado ahora, significa reencontrarnos con el pasado y aplicar más prevención que soluciones para atajar los problemas que puedan surgir”.

la carne ecológica como el chocolate, la segunda parte de la empresa.

Dulce y rural 100 km Los canales de distribución de la empresa son por un lado la venta directa a través de su web y por otro lado sirven a escuelas, con unos 3.000 comensales por semana, y a restaurantes, algunos de ellos incluso con Estrella Michelín de las provincias de Barcelona y Girona. “Por el momento, nuestra carne no va más allá de los 100 km”, asegura Josep Altarriba. El km 0 más puro se da en su agrotienda ubicada en la misma finca, donde se venden tanto

Por amor. Así comenzó la andadura de El Salt del Colom en la producción de chocolate artesano. Marta Rigall, la mujer de Josep Altarriba, había trabajado durante 10 años junto a un maestro chocolatero belga. Cuando se casaron, decidieron unir también sus dos facetas profesionales. De esta forma, crearon el obrador de chocolate en el que Marta, junto con otra compañera, elabora una amplia gama de bombones, turrones en Navidad y monas de Pascua en Semana Santa.

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Juntos contra el desperdicio de alimentos AECOC ha celebrado en Madrid su IV Punto de Encuentro contra el Desperdicio Alimentario para aunar esfuerzos junto a la industria y la distribución. Más de 300 profesionales de la cadena agroalimentaria, administraciones públicas, bancos de alimentos y asociaciones de consumidores acudieron al evento, organizado por primera vez junto a la iniciativa Save Food —formada por FAO, UNEP y Feria de Düsseldorf— y el Club de Exportadores e Inversores Españoles. En el evento participó su Majestad la Reina Letizia en calidad de embajadora especial para la nutrición de la FAO. LORENA ANTÓN RESPONSABLE DEL GABINETE DE PRENSA DE AECOC lanton@aecoc.es

De izq. a dcha. Werner Matthias Dornscheid, consejero delegado de la Feria de Düsseldorf; Javier Campo, presidente de AECOC; Isabel García Tejerina, ministra de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España; su Majestad la Reina Letizia; Balbino Prieto, presidente del Club de Exportadores e Inversores; y Micaela Villarreal; la directora de Asociaciones, Promoción institucional y Desarrollo de Capacidades de la FAO.

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En España se desperdician más de 7,7 millones de toneladas de alimentos cada año. Aunque la mayor parte del desperdicio se produce en los hogares fruto de malos hábitos de compra, manipulación y consumo, todos los eslabones de la cadena de valor contribuyen a engrosar las cifras alcanzadas por los excedentes alimentarios. Se trata de un problema económico, social, medioambiental y ético que no se da solo en nuestro país sino que afecta a toda la población a escala global. Según datos de la Organización de Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), un tercio de los alimentos producidos en el mundo acaba desperdiciándose. Con el objetivo de compartir ideas y aportar soluciones entre las empresas, las administraciones y la sociedad civil, AECOC celebró el 26 de septiembre en Madrid su IV Punto de Encuentro contra el Desperdicio


Arriba, de izq. a dcha., Micaela Villarreal, Balbino Prieto, su Majestad la Reina Letizia, Isabel García Tejerina, Werner Matthias Dornscheid y Javier Campo. Abajo, los participantes en la mesa redonda: ¿Estamos informando correctamente al consumidor?

Alimentario, en el que reunió a más de 300 profesionales de la cadena agroalimentaria, administraciones públicas, bancos de alimentos y asociaciones de consumidores. Es la cuarta edición de un foro que, desde que comenzó a implementarse, lucha contra el desperdicio desde un punto de vista global, fortalece la colaboración de los actores responsables -industria, distribución, restauración y consumidores particulares- y potencia la implementación de las mejores prácticas, que comienzan a dar resultados. De hecho, el IV Punto de Encuentro AECOC contra el Desperdicio Alimentario ha llamado la atención de instituciones públicas nacionales e internacionales del más alto nivel y se celebró, por primera vez, junto a la iniciativa Save Food, formada por FAO, el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

(UNEP) y la Feria de Düsseldorf, así como junto al Club de Exportadores e Inversores Españoles. El evento contó también con la participación de su Majestad la Reina Letizia en calidad de embajadora especial para la nutrición de la FAO, que aportó sus reflexiones a la búsqueda de soluciones al desperdicio de alimentos. La jornada comenzó con las palabras de la ministra de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España, Isabel García Tejerina, que mostró así el interés de la administración pública por la lucha contra el desperdicio e insistió en la necesidad de combatirlo como “un problema ético, de salud, nutricional y medioambiental”. La ministra aseguró que se trata de “un problema sobre el que tenemos una gran responsabilidad; se ha convertido en una de las grandes prioridades de la Unión Europea”.

En la buena dirección España es el sexto país de la UE en volumen de desperdicio alimentario, por lo que aún hay mucho por hacer. Aunque la ministra reseñó que ya hay “muchas actuaciones que están empezando a dar resultados”. De hecho, y según el Panel de cuantificación del desperdicio alimentario elaborado por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, este ha disminuido un 2,3% entre octubre de 2015 y marzo de 2016, respecto al mismo periodo del año anterior. Por su parte, la directora de Asociaciones, Promoción institucional y Desarrollo de Capacidades de la FAO, Micaela Villarreal, aseguró que “se trata de un problema no solo ético y nutricional, sino también medioambiental, ya que se utilizan recursos naturales escasos como el agua y la tierra y aumentan los residuos biodegradables”.

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ENCUENTROS AECOC

Micaela Villarreal, directora de Asociaciones, Promoción institucional y Desarrollo de Capacidades de la FAO, e Isabel García Tejerina, ministra de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España.

La lucha contra el desperdicio de alimentos está cada vez más integrada en la actividad empresarial de nuestro país. El 69% de las empresas de la industria y la distribución reunidas en el Punto de Encuentro afirmaron contar ya con algún proyecto destinado a reducir los desperdicios. Además, otro 8% aseguró tener previsto implantarlo próximamente. “Desde el compromiso y esfuerzo de las administraciones y las empresas conseguiremos evitar que un tercio de los alimentos sean desperdiciados”, en palabras de Javier Campo, presidente de AECOC.

Iniciativas empresariales Entre los casos de éxito que las empresas participantes compartieron, el congreso contó con la ponencia del director de la planta de Burgos de PepsiCo, Jesús González, quien

Acción. El 69% de las empresas del Punto de Encuentro cuentan con algún proyecto para reducir desperdicios.

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explicó las acciones que están llevando a cabo para “prevenir, reducir y valorizar” los residuos en la fabricación de snacks para reducir prácticamente a cero los residuos que acaban en el vertedero. Por su parte, el director de RSC de Eroski, Alejandro Martínez Berriochoa, detalló los puntos de su “Proyecto Desperdicio 0”, apuntando a la “prevención, solidaridad y consumo responsable” como los ejes esenciales.

Mesa redonda: información al consumidor La colaboración entre el sector primario, la industria y la distribución se reflejó también en la mesa redonda titulada “¿Estamos informando correctamente al consumidor?”, que contó con la participación del director general de Industria Alimentaria, Fernando Burgaz; la directora de Área de la Agència de Residus de Catalunya, Pilar Chiva; la responsable de Con-

Tras ellos, el CEO de Multivac, Christian Traumann, puso el foco en “la importancia del packaging en la lucha contra el desperdicio de alimentos” y animó a los asistentes a “adaptar el tamaño de los envases a las necesidades de los nuevos hogares”, para evitar que los alimentos acaben en la basura. Otra de las grandes aportaciones fue la donación de Carrefour a la Federación Española de Bancos de Alimentos (FESBAL) de 8 furgonetas acondicionadas para trasladar productos refrigerados. El director de Recursos Humanos de la compañía, Arturo Molinero, explicó que la donación contribuye a facilitar el reparto de alimentos excedentarios entre los asociados de FESBAL con las máximas garantías y recordó que Carrefour donó en 2015 más de 6,3 millones de kilos de comida a los bancos de alimentos.

Vincent Gitz, subdirector de Política de Alimentación del Ministerio francés de Agricultura, Agroalimentario y Bosques.


A la izquierda, Alejandro Martínez, director de RSC de Eroski, y Jesús González, de la planta de Burgos de PepsiCo presentaron los proyectos de reducción del desperdicio de sus empresas. David Esteller, responsable del Proyecto AECOC contra el Desperdicio Alimentario, presentó el bloque. A la derecha la responsable de Espigoladors, Mireia Barba, explicó los detalles del proyecto “La comida no se tira” , junto a Nuria de Pedraza, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de AECOC.

sumo de Hispacoop, Carmen Redondo; y el presidente del Banco de Alimentos de Madrid, Francisco García. Fue durante la celebración de esta mesa redonda cuando la Reina Letizia compartió sus reflexiones con el

resto de asistentes al foro sobre las características de las etiquetas de los alimentos y puso sobre la mesa la cuestión de si estamos ofreciendo al consumidor información suficientemente clara al respecto. La Reina Letizia destacó que “el consumidor, en general, dedica poco tiempo a

¿POR QUÉ TIRAN ALIMENTOS LOS ESPAÑOLES? Según el “Estudio sobre hábitos de aprovechamiento de Alimentación en los españoles” elaborado por AECOC, el 70% de los españoles afirma que desechan alimentos porque los olvidan en la nevera, la despensa o el congelador, por lo que caducan, se estropean o no son fiables. Otras de las causas apuntadas son:

• El poco valor de los alimentos que percibe el consumidor, “no merece la pena guardarlos”.

• No medir bien las cantidades y cocinar de más.

• Falta de tiempo para aprovechar los alimentos.

• Falta de conocimiento sobre cómo aprovechar sobrantes. Categorías. Los alimentos que más se desechan en el hogar son frutas y vegetales, pan y comidas

preparadas, seguidas de carnes, lácteos y pescados. En concreto, el 78% de los españoles tiran a la basura frutas y verduras. De hecho, el desperdicio de estos alimentos alcanza entre el 40% y el 50% de la cosecha mundial cuando se tiene en cuenta la producción agraria, el manipulado y el almacenamiento durante el transporte, y la llegada al punto de venta y al hogar. Fechas. El consumidor no siempre sabe interpretar la fecha de caducidad y la fecha de consumo preferente: solo el 71% cree que una vez pasada la fecha de caducidad ya no es seguro consumir el producto y el 17% afirma consumirlo de todos modos. De la misma manera, el 9% de los españoles cree que una vez pasada la fecha de consumo preferente ya no es seguro consumir el producto y el 5% lo desecha.

leer el etiquetado, pero… cuando lo hace, ¿sabe interpretar bien la información?”. Doña Letizia se interesó por conocer las iniciativas que se están llevando a cabo en torno a la legibilidad y la mejor comprensión del etiquetado. Una de las ponencias que despertó más interés en el auditorio fue la del subdirector de Política de Alimentación del Ministerio francés de Agricultura, Agroalimentario y Bosques, Vincent Gitz, que habló del impacto que está teniendo la recientemente aprobada ley en el país vecino que obliga a las empresas de distribución de más de 400 metros a tener firmados acuerdos de colaboración con bancos de alimentos. En este sentido, Gitz sostuvo que “las empresas deben estar fiscalmente apoyadas en su lucha por el desperdicio”. El último bloque del Punto de Encuentro lo protagonizó la responsable de Espigoladors, Mireia Barba, quien explicó los detalles del proyecto “La comida no se tira” y dio a conocer cómo trabajan desde su organización para “dar una segunda oportunidad tanto a la comida como a las personas”. La jornada concluyó con un showcooking y un cóctel a base de recetas de aprovechamiento ofrecido por el grupo IFA. © Lorena Antón

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EMPRESAS

Viñals Soler

Viñals Soler Acelerando el crecimiento

abrirá en los próximos 2 años 10 carnicerías propias en supermercados El Corte Inglés de Cataluña.

La firma cárnica Viñals Soler es una empresa centenaria que este año celebra su 110 aniversario. La compañía, que ha superado los años más duros de la crisis creciendo doble dígito, factura en la actualidad 50 millones de euros y afronta el futuro con optimismo de la mano de la cuarta generación que se ha sumado recientemente al proyecto. Dos son los desafíos a los que se enfrentan: impulsar las exportaciones y crecer en el canal retail con sus tiendas propias. • Por una parte, la integración de ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Tras concluir sus estudios de ESADE y trabajar durante 8 años en Unilever, Pol Viñals se incorpora al proyecto familiar hace dos años, con el objetivo de dar continuidad a la labor desarrollada por su familia durante sus 110 años de vida. La empresa la fundó su bisabuelo, AntoniViñals Mitjans, en 1906, la continuó

110 aniversario. Viñals Soler afronta su futuro con la incorporación de la 4ª generación.

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su abuelo —que puso en marcha el primer matadero privado de la comarca del Maresme (Barcelona)— y ha recibido un gran impulso durante los últimos 30 años de la mano de su padre Antoni Viñals Giralt. La cuarta generación —tres hermanos, dos de los cuales ya están trabajando en la compañía— tiene ahora el desafío de llevar la compañía al siguiente nivel de desarrollo. Entre sus prioridades está seguir haciendo crecer el negocio, diversificándose y afrontando nuevos retos como son la apertura de nuevos canales de distribución y la internacionalización de la empresa.

toda la cadena de valor desde la granja, el engorde, el sacrificio y la distribución hasta el punto de venta de sus carnes frescas de vacuno y ovino. Con el control de todos estos puntos de la cadena la firma se asegura el máximo control y calidad del producto, con el fin de satisfacer a sus clientes.

• Y, por otra, la diversificación en los canales de comercialización a través de los que distribuye sus productos.

• Canal industrial, que atiende el canal tradicional de carniceros y mayoristas cárnicos, tanto a nivel nacional como en las exportaciones a Europa y alrededor del mundo.

• Canal horeca. Vía que se inició

Pilares básicos del éxito La historia de éxito de esta empresa centenaria se asienta sobre dos pilares básicos:

hace 10 años con la creación de una pequeña división desde la que están dando servicios a toda la hostelería de la provincia de


Barcelona, ya sean restaurantes, cadenas hoteleras, de restauración o catering y colectividades.

• Canal retail. La empresa trabaja con las principales enseñas de la distribución nacional, tales como Carrefour, Dia, Sorli, Supsa, Supermercados El Corte Inglés, etc.

Los nuevos retos El reto de la 4ª generación —tres hermanos— es doblar la facturación de la compañía, alcanzando los 100 millones de euros a corto-medio plazo. Para conseguirlo se apoyarán en dos palancas fundamentales:

1 La exportación de carne de vacuno sin hueso a todo el mundo, porque están convencidos de que “la carne de vacuno españo-

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EMPRESAS

la es una de las mejores del mundo y no lo comunicamos ni lo defendemos suficientemente en los mercados internacionales”.

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El crecimiento en el canal retail a través del desarrollo de sus propias carnicerías. Han comenzado este camino con la implantación de carnicerías en los supermercados de El Corte Inglés Cataluña, pero en el futuro quieren tener sus propias carnicerías en las calles más importantes de las principales ciudades de España. De momento ya están en El Corte Inglés de Diagonal (Barcelona) y a punto de abrir en El Corte Inglés de Sabadell. El objetivo es abrir de 2 a 3 tiendas cada año.

Exportación La exportación es uno de los grandes retos de futuro para Viñals Soler. Aunque llevan muchos años exportando sus productos a Europa, hace 5 años decidieron apostar por el sacrificio halal, conscientes de que la evolución y la adaptación a los nuevos mercados son tan importantes como la calidad de nuestros productos. Esta iniciativa les ha

permitido llegar a la comunidad musulmana tanto en España como en el mundo, de manera que exportan sus productos en la actualidad a Argelia y próximamente también a Líbano. Por otra parte, Pol Viñals ve una gran oportunidad para su empresa con la apertura de China a la carne de vacuno española, y tiene previsto un gran desarrollo en este mercado, en el que ya tiene contactos muy avanzados.

Carnicerías propias Este es un canal en el que la empresa está creciendo fuertemente y que tiene un gran potencial de desarrollo futuro, como demuestra su proyecto de abrir carnicerías pro-

pias en El Corte Inglés. El objetivo es abrir 10 carnicerías propias bajo la marca Viñals Carn de Tor. Se trataría de carnicerías premium, con la idea de ofrecer a los clientes que van a comprar al supermercado del Corte Inglés un producto de mucha más calidad y de mucho más valor.

Resultados La crisis no ha frenado el desarrollo de esta compañía, más bien al contrario. Desde que empezó la crisis no sólo ha crecido, sino que lo ha hecho a doble dígito, llegando ya a facturar más de 50 millones de euros y pasando de tener 60 trabajadores en el 2008 a 130 en el 2016. Viñals Soler planea además abrir una nueva planta de despiece para abarcar la demanda de los mercados internacionales que prevé tener operativa en 2-3 años.

Comercio electrónico Otro campo de desarrollo para Viñal Soler es el canal online. La cuarta generación confía en el potencial de este canal, y la apuesta de Amazon y Ulabox por los productos frescos les reafirma en esa confianza. De momento ya están haciendo las primeras pruebas a través de algunas plataformas de Catalunya. Pol Viñals se muestra seguro de que en 10 o 15 años mucha de la carne que se consuma en los hogares españoles se comprará a través del canal online. © Rosa Galende

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EL PERSONAJE

Don Valentín Un empresario singular El Congreso AECOC del Gran Consumo vuelve a Sevilla. Por cuarta vez. Muchos asociarán el nombre de la capital andaluza con la grandeza de sus monumentos, el encanto de sus fiestas o la alegría de sus gentes. ¡También en AECOC! Pero para nosotros además el nombre de Sevilla va inequívocamente unido al de Don Valentín. Sí, hablamos de Don Valentín Álvarez Vigil, el fundador de Ecovol, el que en su época fuera el supermercado más querido de los sevillanos; una enseña que merece un lugar especial en los libros de historia de la distribución española por lo peculiar de su propuesta comercial.

ROSA GALENDE C84 rgalende@aecoc.es

Ecovol fue durante muchos años la tienda que más vendía de España por metro cuadrado.

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Nos vemos con Don Valentín en un conocido hotel de la capital. A sus 87 años este empresario innovador y visionario está tan lúcido como siempre. De carácter humilde y afable, al dueño de Ecovol siempre le ha gustado ‘hacer’ y también ‘reflexionar’ —‘filosofar’, diría él—, de manera que siempre aprendemos nuevo escuchándole; nos cuenta verdades sencillas que con frecuencia olvidamos en un mundo que corre a gran velocidad. Y todo ello aderezado por máximas empresariales y anécdotas narradas con ingenio y sentido del humor porque, gran conversador, a Don Valentín siempre le ha gustado reír y hacer reír.

Genuino y emprendedor El gran referente de Don Valentín en la vida y en los negocios fue siempre su padre, un inmigrante asturiano afincado en Sevilla, que trabajó y ahorró hasta que con el tiempo pudo comprar una pequeña tienda de ultramarinos que a decir de las gentes “ya había arruinado a nueve empresarios”, y que él convirtió con oficio en la más popular del barrio. Porque su padre era un tendero que hacía honor a esta palabra: “estaba siempre cerca del negocio y del cliente”. Y esta es una receta que nadie que se dedique a la venta puede ignorar. Don Valentín se hizo cargo del negocio familiar con 25 años, tras la muerte prematura de su progenitor, y durante un tiempo siguió el camino trazado por éste. De espíritu inquieto, siempre atento a lo que sucedía en su ciudad y en el mundo, pronto se dio cuenta de que las pequeñas tiendas de barrio lo iban a pasar mal en el futuro, por lo que buscó nuevas vías de crecimiento. Montó primero un economato, amparándose en una ley que obligaba a las empresas con más de 500 trabajadores a dar sus empleados una opción de compra económica


Don Valentín Alvarez Vigil Fundador de Ecovol que les permitiera aumentar su poder adquisitivo. Los economatos eran empresas sin ánimo de lucro en las que los productos se vendían a precio de coste. El negocio para él estaba en la cuota mensual que la empresa pagaba por cada empleado, con la que había que hacer frente a los gastos generales y de personal, y a su propia retribución. En esa época en la que todas las tiendas tenían mostrador, Don Valentín ideó un sistema de autoservicio algo peculiar, que le permitía optimizar costes: el cliente rellenaba una hoja de pedido con todo lo que quería, pagaba y el personal de la tienda preparaba los productos en una especie de ‘carrito’ de la compra precursor de los actuales. Tras 16 años esa etapa concluyó, como muchas otras en la vida, por diferencias de opiniones con la Junta Administrativa del economato. Pero lo aprendido de esa experiencia sembró el germen que más adelante le permitiría poner en marcha el gran proyecto de su vida empresarial: Ecovol, una decisión valiente que le permitió, como él mismo reconoce, que le fuera bien en la vida.

Ecovol, la gran familia que compra unida A finales de los sesenta Don Valentín compraba en pública subasta, por 600 pesetas de la época, una parcela de 4.000 m2 en un polígono industrial de Sevilla. Allí pensaba abrir un gran supermercado con un gran parking. Estuvo todo un año madurando la idea sin decidirse a construir. Cuando finalmente lo hizo seguía albergando dudas: para comprar en el extrarradio se necesitaba coche y en aquel momento en Sevilla solo unas 200 mujeres tenían carnet de conducir. El riesgo era grande, como le hacían notar todos sus amigos. ¡Y él había pedido prestados al banco 9 millones de pesetas que tenía que devolver!

Convencido de que “lo imposible es lo posible por hacer”, con fe y osadía a partes iguales, decidió tirar hacia adelante y en 1970 abría la primera gran superficie de Sevilla. Poco tiempo después conseguía pagar su deuda al banco porque, contra todo pronóstico, Ecovol se convirtió rápidamente en la tienda que más vendía de España por metro cuadrado. Una vez más Don Valentín se había ganado el respeto de los sevillanos con un modelo comercial próximo al economato. Empezó con 832 familias-clientes y llegó a tener 33.000 antes de su venta a Carrefour en 1999, algo que él atribuye a “la mejor publicidad que existe: actuar éticamente y cumplir lo prometido.

Un modelo innovador y personal

Club de compras. Antes de que naciera Costco Ecovol ya funcionaba como un club de compras.

El éxito cosechado por Ecovol no es ajeno a la particular manera de liderar y gestionar la empresa que tenía Don Valentín. Él impregnó en toda la compañía forma de hacer diferente. Repasamos a continuación 6 claves de su peculiar propuesta. Club de compras. Tomando como inspiración el sistema de gestión de los economatos, Evocol fun-

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cionaba como un club de compras. Y eso era antes de que se fundara Costco, la cadena estadounidense referente de los clubs de compras hoy. Para poder comprar en Ecovol había que pagar una cuota anual; a cambio sus clientes podían acceder a unos precios sin competencia. Ética empresarial y responsabilidad social. Don Valentín siempre creyó y sigue creyendo que es posible conjugar en una proporción adecuada los intereses del capital, el esfuerzo empresarial, los trabajadores, los proveedores y los clientes. Se trata de “vivir dejando e incluso potenciando que vivan los demás”. El buen empresario —en palabras de Don Valentín— es aquel que no abusa del bolsillo de los consumidores. Él denominó a su particular visión de los negocios “economía social de libre mercado”, “una tercera vía” que tenía como fin último ser útil a la sociedad, elevando el poder adquisitivo de las familias. Practicaba, ya entonces, lo que ahora hemos dado en denominar “responsabilidad social corporativa”, adelantándose incluso a Whole Foods y su “capitalismo consciente”. La filosofía económica de Ecovol era “la misma que la de otros empresarios, pero no a cualquier precio”. Elegancia en el trato. Rodearse del mejor equipo es fundamental para cualquier empresario. Para Don

Modelo comercial. Ecovol seguía la ‘economía social de libre mercado’, que trataba de elevar el poder adquisitivo de las familias.

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Valentín, además, era fundamental tener con su gente un trato exquisito. ¿Como si no habrían ellos de tratar bien al cliente? Así, conocía el nombre de todos sus empleados; y no solo el nombre, si no las circunstancias familiares de cada uno de ellos, por que lo suyo no era una mera cuestión de estética, sino que de verdad le importaban y le importan las personas. Racionalización del surtido. Si hoy es complejo gestionar miles de referencias con la tecnología que tenemos a nuestro alcance, imagínense cómo sería gestionar un supermercado en los años setenta, cuando ni tan siquiera existía el código de barras. En aquella época había que etiquetar manualmente todos los productos con el precio, con el coste que eso conllevaba, o confiar en la memoria de las cajeras. En ese contexto Don Valentín optó por contratar a las cajeras por su retentiva, redondear precios y racionalizar el surtido, limitándolo a 800 referencias; incluso con errores, este sistema era menos costoso que contratar 20 personas simplemente para poner precios. Implantación del código de barras. Ecovol fue una de las primeras empresas en implantar el código de barras, siguiendo los pasos de Juan Roig con Mercadona, y colaborando estrechamente con AECOC. Don Valentín abrazó esta tecnología con verdadera fe, ganando en eficiencia y convirtiéndose en un ejemplo para muchas otras compañías que más tarde le siguieron. Publicidad generosa. Don Valentín cree firmemente que la mejor publicidad que hay es decir la verdad, actuar éticamente y cumplir las promesas. Cree en una publicidad que sea transparente, honesta y útil. Hoy parece algo obvio, pero que es que practicaba eso de la “publicidad generosa” hace varias décadas. Recuerda que como un sevillano más siempre tenía problemas para coger un taxi para regresar a casa por la noche los días de feria. Había continuas peleas por falta de organización. Decidió entonces solucionar ese problema a los ciudadanos montando un Punto Ecovol de taxis, fácilmente localizable por los globos aerostáticos con la marca. Con

el fin de asegurarse que los taxistas fueran a la parada incentivaba con un plus cada carrera. Además, otorgaba tres premios de 50.000, 25.000 y 15.000 pesetas a los tres que más viajes hacían. Esta acción le daba notoriedad, solucionando un problema y aportando un auténtico servicio a la comunidad. Con ejemplos como este se entiende el cariño que siempre le tuvo su ciudad. Fidelidad a los fabricantes. Don Valentín es probablemente el único distribuidor que ha realizado un homenaje a los fabricantes. Tal cual. Una cena homenaje que no se disfrazó con ninguna otra excusa. Asistieron más de 1.000 personas. Y lo hizo “porque se lo merecían. Me dejaban toda la mercancía en depósito. ¿Sabes lo que es eso?”. El fundador de Ecovol pertenece a esa generación de empresarios que se hicieron a sí mismos a base de esfuerzo, dedicación, fe, humildad, atrevimiento, tesón… Los valores que le transmitió su padre y otros de propia cosecha: curiosidad, creatividad, equidad, amor y agradecimiento. Así montó su empresa “de forma idealista para favorecer el consumo familiar”, y la gente creyó en él. Vieron Ecovol como un servicio coherente y consecuente. Y aunque hizo “verdaderas barbaridades según la economía de libre mercado”, funcionó. Porque “en la vida hay que aprender a dar en el yunque, porque de lo contrario duele”. Cuando se le pregunta cuál fue la clave de su éxito empresarial, Don Valentín lo tiene claro: su empresa triunfó porque creía verdaderamente en lo que hacía. Constancia, control y entusiasmo son el camino del éxito, afirma. Y nos da un último consejo: “Si queréis encontrar la felicidad no faltéis a la ética y poned siempre amor en todo lo que hagáis. Solo la verdad es el camino”. ¿Se arrepiente de algo?, nos atrevemos a preguntar. “De no haber sembrado de ‘ecovoles’ todas las ciudades de España”. ¡Qué grande Don Valentín! Nos encontraremos de nuevo en Sevilla. © Rosa Galende


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DESDE LA BARRERA

“Compañeros de viaje” versus “las medias para los pies” MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55 manuelralcolea@gmail.com

El pasado mes de agosto cumplí 60 años. Mi amantísima esposa se rompió la cabeza durante meses pensando en cómo podíamos celebrarlo. Gracias a Dios parece que he superado definitivamente la amenaza de “una fiesta” o, peor aún, de “una fiesta sorpresa”… Son ya muchos años juntos y me conoce bien. Otro capítulo complejo ha sido el de ¿qué vas a querer que te regale? Pues lo que tú quieras. Pero ayúdame… Pues es que tengo de todo…

Pues es que eres muy difícil…. Yo creí que lo había solventado proporcionándole una lista de libros que, finalmente, me regaló pero, cual ha sido mi sorpresa hace unos días cuando he descubierto que el “regalo estrella” está por llegar: una comida en un extraordinario restaurante de Módena. La verdad es que el regalo no podía ser mejor porque tiene dos componentes que me fascinan: comer bien y visitar Italia. Pero… ¿qué fechas nos vienen bien? Pues de aquí a fin de año lo tengo difícil… Ya veo que no te hace ilusión…. ¡Qué tontería! ¡Si me encanta! Giro estratégico. He pensado que podíamos proponérselo a los “Fulanitos” y a los “Menganitos”. Los tres habéis cumplido 60 este año y sois amigos desde niños en el colegio…. A ellos les puede encantar el plan y…

Compañeros de viaje ¡Amigo mío! La mujer de mi amigo Menganito es capaz de pedirle a ese famoso cocinero que sale en todas las revistas que le cambie todos y cada uno de los platos: “¿Puede hacer el mío con cardamomo en lugar de cilantro? El helado, ¿lo sirven frío? Es que a mí me gusta del tiempo…”. Y Fulanito ya en el cole-

“Me habría gustado un Mustang por mi 60º cumpleaños, pero un amigo me advirtió: dentro de poco no estará justificado comprarse un coche. ¿No has oído hablar de la economía colaborativa?”.

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gio mostraba un desprecio absoluto por la Historia del Arte. En sexto de bachiller le quedó para septiembre… imagínatelo dando vueltas por Módena. No sé si es lo que más me va a apetecer. Casi prefiero que vayamos solos. ¡Qué difícil es encontrar los compañeros de viaje adecuados! Y, si no, pregúntenselo a nuestros políticos que llevan diez meses deshojando la margarita de quién viaja con quién y quién no va ni a la esquina con qué otro. Con estos, hablando de invitaciones para una magnífica comida… ¡Se nos va a enfriar la “comía”!, como decía el famoso boxeador (Potro de Vallecas). ¡Qué difícil es encontrar buenos compañeros de viaje! Pero es que, en relación con todo lo anterior, les tengo que confesar que a mí, lo que me hubiera gustado regalarme para mi 60 cumpleaños, es un coche: un Mustang. Se lo comenté este fin de semana a Fulanito, por cierto. Me dijo: “¡Pues date el gusto! No son tan caros como parecen”. Le contesté que hay dos razones para no hacerlo: la primera es que el coche que tengo está nuevo —tiene menos de cuatro años— y, la segunda, la verdaderamente importante, es que no tengo… lo que hay que tener para que me vea la gente meterme en un Mustang. Fulanito se puso muy serio y me dijo que estas oportunidades ya no se pueden dejar pasar… Hombre, espero que me quede todavía tiempo, ahora la gente llega a los 90 y todavía creo que podré cambiar de coche más de una vez… Te equivocas —me dijo muy serio— dentro de poco no estará justificado comprarse un coche. ¿No has oído hablar de la economía colaborativa? ¡Segunda vez en pocas líneas que mis planes se ponen en peligro por la novedosa manía de compartir!

Aunque, ahora que lo pienso, esto de compartir y de la “economía colaborativa” es algo con lo que estamos familiarizados en nuestro negocio. El uso del recurso “dinero”, mediante intermediarios financieros, ¿no es algo que compartimos de toda la vida? Un dinero que unos quieren “usar” consiguiendo una rentabilidad, lo invierten directa o indirectamente en negocios como los nuestros (a veces a través de intermediarios como bancos, firmas de private equity…) que a su vez lo “usamos” para financiar nuestras proyectos… Es decir, que compartimos el “uso” de este bien que es el dinero. Me debo haber perdido en alguna parte. ¿Me traiciona mi precaria formación financiera? Por cierto, el otro día vi que la plataforma online Airbnb —más de lo mismo, pero aquí lo que se comparten son alojamientos— tiene un valor en bolsa de 30.000 millones de dólares; prácticamente el doble que el mayor banco de la poderosa Alemania ¡Cómo están los bancos! O sea que nada nuevo. El cambio consiste en que lo que siempre hacíamos con el dinero, ahora lo vamos a hacer con lo que comprábamos con el dinero.

Las medias para los pies Y, ¿qué tiene que ver esto con mis problemas con los “compañeros de viaje”? ¿Por algo habré dado semejante rodeo? Pues muy sencillo, esto viene a que al igual que antes de partir para Módena hay que saber si quiénes van a servir de catalizador para que el viaje arranque de una vez son o no los “compañeros de viaje” adecuados, es muy bueno asegurarse de si les gusta comer y si son o no unos locos de la Historia del Arte. No vaya a ser que sea mejor idea celebrar el 60 cumpleaños

Economía colaborativa. Es algo con lo que estamos familiarizados en nuestro negocio.

Compañeros de viaje. Hay que estar muy seguros de con quién emprendemos nuestras aventuras porque si no el resultado puede ser letal

encargando unas pizzas preparadas por teléfono (que también son italianas). El que aparentemente (amigo de toda la vida, banco de toda la vida, private equity de toda la vida,….) es un buen compañero para esta celebración, incluso quien va a celebrar el mismo aniversario, puede amargarnos el viaje. En definitiva, hay que estar muy seguros de con quién emprendemos nuestras aventuras porque, aun sin mediar mala intención, la diferencia de objetivos, de plazos, de ambiciones, de compromisos adicionales, etc… ¡pueden resultar letales! Así que, sin que esto signifique que no debemos contar con terceros en nuestros proyectos, muchas veces incluso son imprescindibles, piénsense muy bien con quién van a viajar. Toda precaución estará más que justificada por el bien de todos los viajeros. Sigo dudando si ir solo a Módena con mi queridísima esposa en aplicación de uno de los felices dichos de mi abuelo —¡Las medias para los pies!— o si ir con mis otros amigos de universidad —los Pérez— a los que les encanta comer, sacaron matrícula de honor en Historia del Arte, son divertidísimos y también han cumplido 60 los dos este año. Desde luego, con gran dolor de mi corazón, no vamos ni con los “Fulanitos” ni con los “Menganitos”. © Manuel Alcolea

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DESDE LA BARRERA

Obsolescencia programada y tiendas 2035 JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Robótica. Después del vapor, la electricidad y la electrónica nos llega la revolución de la robótica.

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Me imagino que más o menos como a todos ustedes, cada cierto tiempo y al más puro estilo tipo plaga de las moscas de Egipto, una serie de calamidades se encadenan de manera misteriosa, atacando a traición los componentes más elementales de mis infraestructuras y de mi equipamiento doméstico, para dejarlos absolutamente inútiles cuando más falta te hacen.

Hace unos meses al intentar imprimir unos billetes de avión, y tras darle caña a lo de “imprimir en escala de grises”, la H.P. decidió morir por su cuenta y riesgo, no sin antes amenazarme con unos estremecedores lamentos dándome a entender que cuando digo no, es que no. A pesar de que rápidamente encontré en el Gran Cacharro (G.C.) instrucciones para su reseteo, yo —que soy de los que duda de si un destornillador se coge por la parte como de plástico rojo o por el extremo más en plan metálico—, no fui capaz de terminar con éxito el recorrido del manual. A partir de ahí, todos los caminos me llevaron a lo de “es mejor comprar una nueva…”. A los pocos días, el aparato que llevo en el bolsillo —que me conecta con la vida y con el más allá— decide apagarse también por su cuenta y riesgo. Llamo al servicio oficial


racha termine en el caldo de castaña, se me han puesto en marcha los hormigueos de la inquietud al pensar en esto de la obsolescencia programada y sus posibles aplicaciones en alguno de los principales elementos de nuestro sector. Empezando por el más principal de los principales: la tienda. El teatro de los sueños. “This is San Mames”. Me explico.

Programar el futuro. Vayan pensando en incorporar a su empresa un potente “director del futuro” con capacidad para manejar la obsolescencia del modelo actual, adelantarse para dibujar la propuesta futura y convencer.

y me dicen que lo tenga toda la noche cargando, que será que se ha desmotivado la batería. Ni por esas. Al día siguiente, lo llevo al taller y me dicen: “Muerte súbita”. Y efectivamente, tan súbita como si se tratara de desempatar el set por la vía rápida. Pónganle ustedes al G.C. entre ceja y ceja “muerte súbita smartphone” y encontrarán explicaciones más precisas de lo que les cuento, y que como se pueden imaginar terminan también en lo de “tendrás que comprar uno nuevo…”. Por terminar. Hace unos días, al intentar arrancar el coche, resulta que no había manera de que la llave girase adecuadamente por más cariño que puse a los incontables intentos de que aquello recobrara su presencia de ánimo. La secuencia siguiente se la pueden imaginar: teléfono, grúa, traslado de equipaje, taller…Diagnóstico: “Desprogra-

mación intrínseca del mecanismo genital que estimula el arranque y que necesita ser sustituido, porque ha dicho que ya llevas 3.000 arrancadas, que quites esa mano y que hasta aquí hemos llegado”. El mismo camino que en los casos anteriores, y en esta ocasión la sustitución del estímulo se traduce en 5 días de plazo de entrega y 400€. En este espacio de tiempo entre la H.P., el aparato y el mecanismo del arranque, se han intercalado también de manera tan misteriosa como fulminante, alguna que otra bombilla, dos secapelos, una máquina de afeitar y una cafetera de esas de cápsulas, que ayer se vino arriba y sin previo aviso, decidió trasformar el expresso macchiato en algo parecido a un caldo de castaña. Pues bien, recordando esta lamentable secuencia y esperando que la

Caldo de castañas No sé hasta qué punto estarán de acuerdo conmigo pero, día tras día, va creciendo entre mis convicciones la sospecha de que en esta parte del mundo en unos pocos años pongamos el 2035, las tiendas que hoy animan nuestras calles como teatros donde practicar el sueño de la venta tal y como la concebimos hoy, no van a valer para nada salvo que sepamos transformarlas y adecuarlas a las nuevas necesidades de los ciudadanos. Solamente en el formato supermercado entre 100 y 2.500 metros de superficie tenemos 19.000 tiendas en España, de las cuales 575 se abrieron el año pasado y parece ser que el ritmo de aperturas de este año se mantiene en términos parecidos. Pues bien, tengo la ligera sospecha de que a ninguno de los promotores y técnicos, que deciden, financian y diseñan semejante cantidad de nuevos teatros, se les haya pasado por el análisis previo a la decisión de la inversión, alguno de los fundamentos de la obsolescencia programada, para que cuando en unos pocos años haya que cerrarlas y convertirlas en otra cosa, la trasformación se haya podido realizar de manera secuencial, rápida, sencilla y barata.

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DESDE LA BARRERA

Dentro de 20 años. Las tiendas que sobrevivan serán las que hayan sabido programar convenientemente los dos productos que serán más demandados: la compañía y la diversión.

Nos guste o no nos guste y para lo bueno y lo no tan bueno, resulta que nos está tocando vivir el apasionante cambio de era que está emergiendo de lo que parece ser la 4ª gran revolución industrial. Después del vapor, la electricidad y la electrónica nos llega la revolución de la robótica que al igual que las tres anteriores

En el 2035 los conceptos actuales de gestión, liderazgo, trabajo en equipo, pricing, gestión por categorías… habrán saltado por los aires.

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va a transformar de manera radical la economía, la industria, el comercio y la vida, con la única diferencia de que probablemente ésta va a ser más radical, más líquida y más vertiginosa. La inteligencia artificial, los robots, los drones, las impresoras 3D, el internet de las cosas, los vehículos sin conductor, las blockchains* etc. son elementos que hace muy poco tiempo nos los cuentan y nos parecen un chiste y hoy no solo ya empiezan a formar parte del paisaje cotidiano, sino que además ponen por delante el aviso de que la cosa no ha hecho nada más que empezar. Y de la misma manera que no me siento con capacidad para analizar las consecuencias finales de esta revolución, sí me siento absolutamente convencido de que las ortodoxias actuales de nuestra industria del gran consumo van a sufrir una fuerte transformación que va a dejar el panorama listo para el botón de reiniciar. Lo cual me lleva a la modesta opinión de que antes de programar un calendario a cinco años vista

con 200 aperturas de nuevos supermercados al año parecidos a los actuales, con su puerta, su línea de cajas, sus estanterías para colocar productos, su expositor para las escobas, sus muebles de frío, sus tajos para la carnicería y sus guantes para la frutería en autoservicio, yo me lo pensaría dos veces. Si les apetece el ejercicio, me pongo la gorra de la obsolescencia programada y les invito a compartir unos pocos elementos para ayudarnos a dibujar por dónde puede ir la trasformación en el marco de nuestro sector y en un segundo capítulo, unas pocas pistas para que cuando se rompa la tienda la podamos apañar, para que siga tirando un tiempo sin tener que fregar todos los días el charco de caldo de castaña.

Algunos elementos de la trasformación del marco No les voy a aburrir con datos demográficos que seguro que conocen mejor que yo, pero no me resisto a


citar alguno especialmente signiďŹ cativo. El primero es el envejecimiento de la poblaciĂłn. Actualmente, el paĂ­s mĂĄs viejo del mundo es JapĂłn con una edad media de 46,5 aĂąos mientras que la de EspaĂąa estĂĄ en 43,2. En el aĂąo 2035 JapĂłn seguirĂĄ siendo el mĂĄs viejo con 51,5 aĂąos y EspaĂąa lucharĂĄ con Italia y Portugal por la segunda plaza con 50,1 aĂąos de media.

mĂĄs que nosotros mismos, con lo que el actual ejercicio de hacer la lista de la compra e ir a la tienda serĂĄ un homenaje a la nostalgia. Todo lo bĂĄsico para seguir sentados, nos llegarĂĄ por prescripciĂłn facultativa y de manera puntual y precisa. Alimentos y medicaciĂłn en el mismo paquete y por el mismo dron sin necesidad de pedir, ni comprar, ni pagar.

En el 24,8% de los hogares espaĂąoles vive una sola persona: 4,5 millones de habitantes. En el 30,6% de los hogares dos: mĂĄs de 5,6 millones de habitantes. Estos porcentajes crecen de manera tan rĂĄpida que da vĂŠrtigo ponerlos en 2035 y traducirlos a comportamientos y hĂĄbitos para la vida y el consumo.

Los grandes fabricantes de alimentaciĂłn y bebidas actuales, serĂĄn probablemente menos y mĂĄs grandes. Grandes corporaciones y agrupaciones con fĂĄbricas, laboratorios, hospitales, geriĂĄtricos y centros de recuperaciĂłn para adictos a la conexiĂłn permanente con el G.C. y al whisky y sus sucedĂĄneos.

permitido una rĂĄpida adaptaciĂłn a las nuevas necesidades del comercio. Por Ăşltimo, creo que no hace falta que les diga que a mĂ­ me da la impresiĂłn de que para el 2035 todos los conceptos actuales de gestiĂłn, liderazgo, trabajo en equipo, sistemas, diagramaciĂłn de procesos, pricing,

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Según algún estudio publicado en el último foro de Davos, en los próximos 5 aùos en los 15 países mås industrializados del mundo, se perderån mås de 5 millones de empleos que pasarån a ser ejecutados por cacharros conectados al G.C. Es posible que sea así, aunque leyendo día tras días noticias de la transformación de sectores históricamente grandes generadores de empleo, es probable que sea al revÊs y sean 15 millones de empleos en 5 países y que en 2035 mucha gente no tenga otra cosa que hacer, que sentarse los lunes al sol. Para ese aùo los algoritmos de Amazon y compaùía serån de tal precisión que sabrån de nuestros håbitos y necesidades de consumo

De los distribuidores actuales quedarĂĄn 3 o 4, los mĂĄs listos de cada clase y territorio. Por el contrario habrĂĄ grandes empresas logĂ­sticas que por tierra, mar y aire llevarĂĄn lo que haga falta donde haga falta y a precios de risa respecto a las tarifas de hoy. HabrĂĄ un gran desarrollo de la MDD en drones, motos sin motorista, furgonetas voladoras y quioscos a modo de puntos de entrega. De los 19.000 supermercados actuales la mitad habrĂĄn cerrado y de la otra mitad, el 50% se habrĂĄn convertido en dark stores o puntos de entrega o dronpuertos. Solo sobrevivirĂĄn unos 5.000 a los que habiendo muerto de manera sĂşbita con el modelo actual a cuestas, su obsolescencia programada les haya

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DPP, gestión por categorías, el 3X2 y lo de la 2ª unidad al 70% habrån saltado por los aires y habrån pasado a formar parte de los libros de historia. Hasta el margen se llamarå de otra manera y se calcularå por logaritmos neperianos o a ojo. Me estoy empezando a acelerar así que, para ir terminado, unas pocas pistas de cómo empezaría yo a reexionar sobre cómo dibujar las tiendas ahora, pensando en lo que pueden ser en 2035 para que tengan alguna posibilidad de formar parte del parque de las 5.000 supervivientes.

Dibujando el futuro del comercio FĂ­jense en el panorama: poblaciĂłn envejecida pero con mayor

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Reiniciar. Nuestra industria va a sufrir una fuerte transformación que va a dejar el panorama listo para el botón de reiniciar.

frescos, locales y de estación si es que queda alguno, la restauración participativa, los cursos de cualquier materia de interés cultural, el arte, la terapia de grupos y el fomento de la risa, la amistad y el cariño verdadero. esperanza de vida, con el aprovisionamiento de las necesidades básicas resuelto desde el G.C., los coches que van solos y los cacharros a su bola currando a toda pastilla, con el whisky prohibido y con necesidad de atender un principal nicho mayoritario de buena gente pero muy afectada por dos enfermedades: la soledad y el aburrimiento. Probablemente el parque de tiendas que sobreviva dentro de 20 años, sean las que, perteneciendo a los pocos más listos de la clase, hayan sabido programar convenientemente la muerte súbita de los modelos actuales para transformarlos en espacio donde se practique con entusiasmo la oferta de la emoción más necesaria —la alegría— y fundamentalmente a través de la propuesta comercial de los dos productos más demandados: la compañía y la diversión. Espacios cálidos y acogedores, magníficamente ubicados en el centro de todo, con fácil acceso para todos y en los que se hibride de manera perfecta la exposición de productos con historia que contar,

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Vayan ustedes pensando que lo de la fruta a la entrada, los palets de leche al fondo y los congelados al lado de la droguería y limpieza tiene futuro, pero poco y pónganse a programar su obsolescencia, pensando en cómo ir facilitando la transformación a otro espacio donde atendiendo a esas nuevas necesidades, las nuevas secciones sean más parecidas a estas.

Nuevas secciones Sección Antojos. A la entrada de la tienda. Soluciones a misiones de compra, emergencias, caprichos o necesidades imprevistas. Conveniencia 2035. Con un merchandising que cambia automáticamente cada vez que entra un cliente a la sección, porque el CRM le pone el ojo encima y adivina qué es lo que busca el paisano sin necesidad de que diga ni haga nada. Sección Historia. Espacio que se alquila a fabricantes, para que expongan y rememoren su pasado. Esta semana, la Nestlé da a degustar y cuenta la historia de auténticas re-

liquias como el chocolate extrafino, el Nescafé (solo descafeinado) y las sopas Maggi. Sección Futuro. Espacio que también se alquila a fabricantes para que presenten sus innovaciones. Esta semana una U.T.E. integrada por Campofrío, El Pozo e Industrias Cárnicas Villar, presenta el jamón vegetal a base de espirulina, la salchicha de potasio, el chorizo de calabacín y la esferificación del chóped. Sección Cuéntame. Este es un pequeño auditorio con unas 100 butacas, que el shopper puede alquilar por una hora para contar su vida y su obra. Esta mañana están anunciados un ex director de banca que quiere contar y demostrar que era inocente y una ex alcaldesa que dice que de lo de las facturas de la plaza de toros ella no sabía nada. Sección Pokemon Soo…!! Sala de juegos con billar, futbolín y mesas para póker, mus, tute, guiñote y “subastao”. Partidas abiertas. Llegas y te sientas donde te apetezca. Sección Pártete la Caja. Otro pequeño auditorio con escenario y pantalla para proyecciones y conciertos para reírse. Esta semana monográfico de Faemino y Cansado y concierto de jotas eróticas con concurso de karaoke.


Sección Comételo Todo. Cocina restaurante donde el shopper puede apuntarse a participar con la asesoría de prestigiosos cocineros en la elaboración de platos tipo patorrillo, callos, magras con tomate, marmitako, carrilleras y asadurillas, para después ponerse hasta las trancas e invitar a comer a un máximo de 4 colegas en las mesas corridas donde se comparten los platos y el pecado. Sección Bébetelo Todo. Esta será probablemente la sección tractora de la tienda. Controlada por el G.C. para entrar con carnet de socio y solo una vez por semana. Aquí la experiencia de compra será beber, pero beber en compañía y sólo hasta ese punto en que la peña se empieza a abrazar con cariño sincero y la sintonía les empuja de manera serena para entonar aquella de “Beber, beber…, beber es un gran placer…”, porque esta semana la oferta se titula: “El agua para las ranas.”

Se me ocurren algunas secciones más, pero creo que a estas alturas ya sabrán ustedes identificar por dónde van los tiros, así que si se animan vayan pensando en cómo ir poco a poco incorporando elementos de este tipo a la propuesta y ponerse el objetivo de ser propietarios del programa de la obsolescencia del modelo actual y de su transformación en el futuro. Hace unas semanas le escuché decir a Alex Rovira que en Noruega y Nueva Zelanda ya han creado un Ministerio del Futuro, así que es posible que la primera medida recomendable para esta transformación que estamos comentando sea ir pensando qué hacer con tanto administrativo y financiero, con tanto departamento de supervisión y control de gestión y con tanto responsable de pricing o de gestión de espacios e ir pensando en incorporar un potente “director del futuro” con capacidad de manejar la obsolescencia del modelo

actual, adelantarse para dibujar la propuesta futura y convencer. No vaya a ser que un día de estos vayamos a la tienda y esté ya toda rota, vacía e inundada de caldo de castaña. © Jesús Pérez Canal (*) Blockchain. Al parecer la tecnología blockchain es algo muy gordo y de mucho alcance, que puede trasformar totalmente el mundo financiero actual y algún que otro sector adosado. Le he preguntado al G.C. de qué va, y me dice que es algo que empieza como soporte tecnológico para transacciones en bitcoins y que puede acabar en cualquier estadio. Así que como me voy a meter en un charco si intento explicarlo, mejor que se apañen ustedes por su cuenta, que seguro que tardan menos y lo consiguen con más precisión. Dios se lo pague.

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Tiburón del hielo EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Consumirador@codigo84.com

Acabo de buscar información sobre este bicho. Por favor, no pregunten. No me enorgullezco de las razones que me han llevado a tales pesquisas. Un animal interesante, dicho sea de paso, de increíble longevidad y con una conducta reproductora que explica perfectamente su escasa población. Y con la que en la actualidad me siento plenamente identificado. El caso es que al final de uno de los artículos propuestos que elegí leer ha aparecido “de repente” la publicidad de dos libros: el primero, una reciente publicación de un gurú reputado sobre eso a lo que llaman big data (el gurú en cuestión ya le llama small data, no falto de razón y de sentido de la oportunidad edi-

“Seremos la generación que quitará a los conductores de detrás de los volantes y a los tenderos de los mostradores. Y los pondremos… bueno, los dedicaremos a otras cosas.”

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torial); el segundo, un fenómeno de ventas ya añejo que versa sobre un queso viajero. La publicidad hubiese aparecido en cualquier caso, claro. Buscase lo que buscase. O no. Me pregunto si la próxima vez que consulte a nuestro común amigo el buscador, la publicidad será sobre un repelente de tiburones, unas gafas de bucear o un viaje a Groenlandia. Pues entre bambalinas de todo este teatro hay una inteligencia. Artificial. O varias. Y montones de gente formada creando y depurando algoritmos. Inteligencias artificiales, las unas, que acumulan la información que voy proporcionando alegremente y de forma desinteresada conforme interactúo con el mundo digital. Y que, con ella, tratan de hacerse una idea de mis gustos e intereses. Tratan de dibujarme y vender el esbozo a otros interesados en conocerme. A mí.

y lo añadió a mi personalidad, me hallaba enfrascado en redactar un documento sobre las características de la nueva realidad en la que vivimos, lo que algunos llaman un mundo VICA: volátil, incierto, complejo y ambiguo. Seguramente para la “I” podríamos encontrar otro adjetivo que haría más justicia a nuestra generación. Seremos los responsables de sustituir a seres humanos por engendros que se encarguen de hacer, primero torpemente y cada vez con mayor precisión, tareas para las que siempre deberíamos estar más preparados. Seremos la generación que quitará a los conductores de detrás de los volantes y a los tenderos de los mostradores. Y los pondremos… bueno, los dedicaremos a otras cosas. Supongo.

Inteligencias artificiales, las otras, que trabajan sin descanso con mi caricatura a mano y atentas a cualquiera de mis movimientos, permanentemente a mi servicio para ofrecerme lo que espero sin duda poseer.

El tiburón del hielo vive habitualmente en simbiosis con criaturas bioluminiscentes que se alimentan de su tejido ocular y, a cambio, atraen a sus presas en un ambiente en el que reina la oscuridad. En su mayoría, por tanto, estos peculiares escualos son ciegos. ¿Pero, para qué hace falta ver si van a vivir tranquilos muchos años?

Y, claro, así todos contentos.

Quizá se aburran. No lo sé.

Mundo VICA

Voy a buscar información sobre el debate de investidura. Con suerte me saldrá publicidad de un carro de la compra, que ya me va haciendo falta y no acabo de decidirme.

Yo, en realidad, no quería un libro sobre small data. Y ya me he cansado de ver moverse al queso. Cuando esa inteligencia registró mi interés


Codigo 84 - Octubre 2016 - Congreso  
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