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LA LAREVISTA REVISTADE DEAECOC AECOC

CÓDIGO84 CÓDIGO84

c84 Nº188 Nº186

JUNIO MAYO2015 2015

La alimentación 3.0 ¿QUÉ PRODUCTOS ALIMENTARÁN MAÑANA AL MUNDO?


LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº188

JUNIO 2015

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La alimentación 3.0 ¿QUÉ PRODUCTOS ALIMENTARÁN MAÑANA AL MUNDO?

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

FRUTAS Y HORTALIZAS

La mejora de los procesos logísticos

Hacia la recuperación del consumo


EDITORIAL

La cadena agroalimentaria apuesta por la competitividad De acuerdo con el plan estratégico de AECOC hay dos grandes tendencias que van a marcar el futuro del sector: la transformación digital y la demanda creciente de eficiencia, competitividad y sostenibilidad, por parte del consumidor. Responder con eficacia a este segundo reto sólo es posible desde una visión colaborativa y global, que incluya desde el sector primario hasta el consumidor y que considere los nuevos requerimientos de una cadena multicanal, en la que tanto el flujo de mercancías como de información ya no es unidireccional y lineal, sino que se produce entre todas las partes y en todas las direcciones. En este nuevo escenario el sector primario cobra un gran protagonismo porque no hay cadena fuerte con eslabón débil. Por ello, AECOC está trabajando para acercar sus estándares de eficiencia y sus buenas prácticas al sector primario; un objetivo para el que ha puesto en marcha su área de cadena agroalimentaria. Desde ella se trabaja para detectar oportunidades de mejora e impulsar prácticas de eficiencia en el sector primario, la industria de transformación; así como en los sectores de frescos –frutas y hortalizas, carnes y productos del mar- y en el ámbito de la seguridad alimentaria. Una misión sumamente importante en un momento en que el consumidor español está descubriendo el valor del origen, de lo auténtico, de la tierra y en el que exige cada vez mayor transparencia al conjunto del sector. Por ello, adoptar estándares como los de trazabilidad, que permiten seguir el recorrido que el producto ha realizado desde el campo o el mar a la mesa, es una gran aportación de valor para la primera parte de la cadena, como también lo es descubrir las ventajas de los sistemas para el intercambio de información entre las partes, impulsar buenas prácticas logísticas y de transporte o aprovechar todo el potencial que también para a este eslabón ofrecen los desarrollos tecnológicos. Curiosamente, en la nueva economía global lo local gana peso y en un entorno automatizado y digital el factor humano y personal puede ser el mejor sello de diferenciación y autenticidad. Vivimos un momento de cambio en el que el sector primario tiene a su alcance grandes oportunidades y en el que está llamado a desempeñar un papel fundamental la mejora competitiva de esa nueva cadena de valor. José María Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

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CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

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LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí

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JUNIO 2015

JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es REDACCIÓN Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

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25.000 ejemplares controlados por

SUMARIO

CATEDRA DE ECONOMÍA Progresos hacia la competitividad Juan Rosell – CEOE

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DIRECTIVOS Buenas sensaciones. Las opiniones de Caprabo, Consum, Damm, Grupo Eulen, Henkel, P&G, Royal-Sefrisa y Vileda 10

TEMA DE PORTADA. Bta/C84 LA ALIMENTACIÓN 3.0 La alimentación del futuro Daniel Ramón. Biópolis El debate. La respuesta de las empresas

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SOSTENIBILIDAD El cambio climático. Diseño de una política energético-climática eficaz Jeroen C.J.M. Van der Bergh – UAB y Universidad de Amsterdam

MERCADOS

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LOGÍSTICA Y TRANSPORTE La mejora de los procesos logísticos

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FRUTAS Y HORTALIZAS Hacia la recuperación del consumo

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AECOC SHOPPER VIEW Productos frescos. 4 claves para fidelizar al shopper

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ENTORNO DIGITAL Amazon: “Queremos demostrar a las pymes que internet no es complicado” Entrevista a Javier Alzira Amazon Marketplace en España 100

BURBUJAS DE OXÍGENO No imaginación, no party. Los dos pilares de la experiencia de compra Lluís Martínez-Ribes

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DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea La mano que mece la cuna Jesús Pérez La Parábola de los talentos (Mateo 25: 14-30)

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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

Mediocrity report

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

Progresos hacia la competitividad JUAN ROSELL PRESIDENTE DE LA CEOE

La CEOE, al igual que las empresas, no es hoy la misma que hace 10 años. Y no porque antes se hubieran hecho las cosas mal y ahora las estemos haciendo mejor, sino porque la situación hoy es muy diferente a la de hace 10 años. Entre 2000 y 2008 la economía española crecía a una media de más del 3%, mientras que la alemana lo hacía al 1,6%. A finales de ese año y ya en 2009, la economía global sufrió una crisis brutal que hizo descender el PIB un 0,7% a nivel mundial; un decrecimiento inédito desde la Segunda Guerra Mundial.

España padeció la crisis de pleno con una bajada del PIB del 3,7% en 2009 y una destrucción de empleo del 6,5%. Mientras tanto, Alemania redujo su PIB prácticamente como España pero el impacto de la crisis sobre el empleo fue prácticamente nulo. ¿Qué hicieron los alemanes para poder mantener la ocupación? Mientras en España no había otra posibilidad que despedir ante caídas en las ventas de un tercio —como pasó en muchos sectores en 2009— en Alemania se fomentaron mecanismos, por ejemplo, para dejar a los trabajadores en stand-by y darles formación a cargo del Estado, o reducir jornadas o salarios. En España no había posibilidades legales para crear mecanismos de este tipo, con lo cual, sólo quedaba la opción de despedir. Alemania pudo resistir ese bache de este modo sin que impactara sobre el empleo, mientras entre 2009 y 2013 en España se destruían 250.000 empresas y 3,2 millones de puestos de trabajo. Y esto se debió a no tener entonces las reformas necesarias para poder combatir una crisis como la que padecimos.

La sorpresa. ¡Quién nos iba a decir hace 6 o 7 meses que el PIB podría crecer casi al 3%!

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El mensaje. La sociedad debe entender que los empresarios somos absolutamente necesarios para crear empleo.

Mientras Estados Unidos actuó de forma rápida ante la crisis financiera que comenzó entre 2007 y 2008, en Europa cada país adoptó posturas diferentes. Países como Bélgica, Reino Unido o Francia intervinieron entidades, mientras otros como España mantuvieron que el sistema financiero nacional funcionaba muy bien. Y no fue hasta 2012 cuando se abordó la necesaria reforma que demandaba, de manera que hoy, ya comienza a mostrar leves signos de mejora.

Indicadores de crecimiento Todo ello está contribuyendo a que el crédito ya comience a circular —gracias a unos menores costes— y percibimos, además, otros signos externos positivos como son el menor precio del petróleo, el cambio del euro respecto al dólar —que puede dar aire a las exportaciones europeas— o los mejores costes financieros. Igualmente se dan factores internos positivos que refuerzan este mejor escenario como es el crecimiento económico —¡quién nos iba a decir hace 6 o 7 meses que el PIB podría crecer casi al 3%!— o las positivas perspectivas de creación de empleo, que

Subidas de salarios. Hasta el 1% para 2015 y hasta el 1,5% para 2016.

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apuntan a que este año crearemos medio millón de puestos de trabajo. Y este es un dato muy importante. Hay quien dice que estos empleos no son de calidad, sino a tiempo parcial o con salarios muy bajos. En mi opinión, vamos ahora a crear puestos de trabajo y ya discutiremos a continuación cómo hacer que sean mejores.

La negociación colectiva Durante los años de crisis, mientras los alemanes apostaban por una moderación salarial, en España firmamos convenios colectivos muy por encima de la inflación, algo que acabamos pagando en forma de destrucción de empleo. Ya en 2012, 2013 y 2014 establecimos una moderación salarial que fue clave. Para mí ha sido la reforma estructural más importante que ha hecho este país; competitividad en vena para las empresas españolas. Ahora llevamos unos meses discutiendo con los sindicatos un nuevo pacto para los próximos años, imprescindible para aportar estabilidad en un momento como el actual. Estamos planteando una subida de los salarios de hasta el 1% para 2015 y del 1,5% para 2016. Se trata de algo que se encuentra en los límites de lo que podemos pactar ante datos como que sólo el 45% de las empresas españolas —según datos de Hacienda— tiene hoy beneficios, y que un 75% de compañías presenta bases imponibles negativas. Una reforma pendiente en este sentido es la referida a la negociación colectiva: los 6.000 convenios colectivos que existen en nuestro país se han quedado muy antiguos

y modernizarlos contribuirá a hacer más competitiva la economía española.

El sector exterior y la deuda Otro dato muy positivo es el referido a las exportaciones, que se han multiplicado por dos en los últimos 10 años. No hay ningún país en Europa que haya experimentado un crecimiento similar y ya suponen el 34% del PIB en cuanto a bienes y servicios, lejos del 50% de Alemania pero ya por encima de Francia o Italia. En el mismo sentido, la inversión directa española en el extranjero ha pasado del 10% del PIB de 20062007 al 50% de la actualidad. Sin embargo, nos queda aún mucho camino por recorrer. España tiene aún un déficit estructural muy importante con un endeudamiento público de alrededor del 100% del PIB. A futuro nuestras cuentas tienen que ser con superávit, tanto en la Administración como en las empresas. Tenemos que trabajar en esa línea y seguir con las reformas. Los empresarios debemos explicar muy bien a los gobernantes cuán necesaria es una mejor gestión de los recursos para utilizarlos de la mejor manera posible. Por ejemplo, en sanidad y educación, las dos principales partidas de gasto: si estuvieran gestionadas por empresarios, podríamos sacar mucho más rendimiento y hacer las cosas mucho mejor. No es un debate sobre si es mejor la educación y la sanidad pública o privada. La buena es la que se gestiona bien. Lo mismo que las empresas. La sociedad en su conjunto debe entender que los empresarios somos absolutamente necesarios para crear empleo. Cuando nos dejan, si no nos ponen excesivas trabas, lo hacemos de la mejor manera posible. Y esto, la cantidad de trabas y nuevas leyes que se redactan y aprueban en Europa es una desventaja frente a Estados Unidos que tenemos que corregir. Europa tiene que ser definitivamente más competitiva y proempresarial. © Juan Rosell


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DIRECTIVOS

Buenas sensaciones Optimistas, pero prudentes. Así se muestran los directivos de Caprabo, Consum, Damm, Grupo Eulen, Henkel, P&G, Royal-Sefrisa y Vileda ante la evolución de la economía y el consumo estos seis primeros meses del año. En su opinión, un buen síntoma está siendo el cambio en el comportamiento del consumidor, que si bien no abandona la tendencia al ahorro marcada por la crisis está empezando a ser más receptivo con los productos de más valor. REDACCIÓN C84

ALBERTO OJINAGA CEBRIAN Director general Caprabo

Año de buenas sorpresas Los últimos meses están siendo una sorpresa altamente positiva. En Caprabo esperábamos que la atonía siguiese siendo la característica principal del 2015, derivado de la pérdida de población, la deflación y el repunte de la hostelería. Sin embargo, observamos un comportamiento claramente positivo. Aún así la continua apertura de metros de superficie comercial, de manera más relevante en nuestro principal

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Consumo. Aunque los hábitos adoptados durante la crisis perduran, el consumidor está volviendo a considerar propuestas de valor añadido.

mercado estratégico que es Cataluña, nos lleva a prever que este años será el séptimo año consecutivo de decrecimiento a superficie contante, pero muy cerca ya de la estabilidad. En este contexto, vemos cambios cualitativos en el comportamiento del consumidor. Desde nuestro punto de vista el consumidor está volviendo a considerar propuestas de valor añadido que supongan un contrapunto a los años de enfoque generalizado al precio y al control del gasto. Desde nuestro punto de vista, la variedad de la oferta está empezando a dejar atrás la prioridad exclusiva sobre el precio.

“El consumidor está volviendo a considerar propuestas de valor añadido que supongan un contrapunto a los años de enfoque al precio y al control del gasto”. Caprabo ha sido siempre valorada por la libertad de elección y por la calidad de su propuesta. Y los proyectos en los que trabajamos refuerzan esos valores, permitiendo al cliente elegir libremente entre una oferta variada y de calidad, sin renunciar al ahorro y la competitividad en precio. En este sentido:

• Estamos incrementando el surtido ofrecido a nuestros clientes mediante la incorporación de productos de máxima proximidad (más de 1.500 productos de 250 pequeños productores y cooperativas agrarias en el último año) y que este año vamos a incrementar.

• Seguimos con nuestro plan de reformas de la red con un modelo de supermercado más cómodo, que mejora la experiencia de

compra y que apuesta por el producto fresco. Un modelo del que estamos muy satisfechos y que está teniendo una excelente acogida por nuestros clientes.

• Garantizamos el ahorro con “El Comparador”, que asegura a nuestros clientes que obtendrán el mejor precio.

• A su vez estamos trabajando en nuevos formatos y nuevas propuestas de negocio buscando continuar innovando para ampliar nuestro negocio. La respuesta de Caprabo al modelo lowcost es más calidad, más variedad y más servicios de valor añadido.

JORGE VILLAVECCHIA Director general de Damm

Buenas perspectivas Confiamos en que la recuperación del canal horeca este año nos ayude a obtener buenos resultados. También esperamos seguir la misma senda positiva en el extranjero donde ya estamos presentes en más de 85 países con nuestra marca Estrella Damm, un pilar de nuestro proceso de internacionalización. Además, la temporada turística podría impulsar nuestro crecimiento respecto a años anteriores gracias a nuestro papel de liderazgo en el arco mediterráneo.

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DIRECTIVOS

Nuestro objetivo es siempre el mismo, lograr que nuestras marcas se conviertan en una experiencia para nuestros consumidores.

PHILIPOS MINAIDIS Director general de cosmética retail de Henkel para España y Portugal

Por otro lado Damm incorpora a su portafolio de referencias internacionales la distribución de Carling, la marca líder de cerveza en Reino Unido. Seremos los distribuidores para España, Portugal, Andorra y Gibraltar.

“La innovación es un aspecto clave para nuestras marcas: en producto, packaging o puesta en escena. Todo ello contribuye a la diferenciación”. En Damm tratamos siempre de escuchar a nuestros consumidores. La innovación es un aspecto clave para nuestras marcas, aunque no tiene por qué vincularse exclusivamente a producto, como ha sucedido con los lanzamientos de Daura —apta para celíacos— o Inedit —cerveza gourmet—. Nuestros consumidores también valoran que la innovación vaya más allá y alcance la marca con apuestas novedosas que influyan directamente en el packaging o en la puesta en escena del producto. Todo ello contribuye a la diferenciación que es un aspecto clave para el consumidor. Tenemos una responsabilidad como compañía por lo que debemos actuar creando más valor para nuestros consumidores y para las comunidades en las que operamos. Por ello, en Damm contamos con un enorme programa de acciones que resaltan nuestro compromiso con la sociedad. Año a año aumentamos el número de acuerdos de patrocinio vinculados a la cultura, el deporte o la gastronomía. Esas acciones contribuyen a crear valor tanto hacia nuestros consumidores finales como hacia nuestros clientes en el canal.

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En la división de cosmética estamos centrados en entender mejor y más rápido las necesidades de los consumidores para ofrecerles innovaciones de producto y de servicios. De esta manera seremos capaces de introducir al mercado, más rápidamente y a precios asequibles, productos que ofrecen valor añadido al trade y a los consumidores. Además, complementamos la innovación con información en el punto de venta y en el entorno digital.

JOAN IGNASI MONFORT Director general de ROYAL - Copesco & Sefrisa

Inicios complicados para la cosmética De momento, el mercado de cosmética en general no está experimentando ninguna recuperación. La razón principal es una reducción media del precio en un 2% provocado por fuertes actividades promocionales en categorías claves como el cuidado capilar y facial. La división de cosmética retail de Henkel ha tenido un inicio de año positivo gracias a su innovación en categorías principales y al lanzamiento de una nueva marca de coloración, Keratin Color, que expande nuestro conocimiento y experiencia en coloración en España.

“El mercado de cosmética no está experimentando todavía una recuperación. La razón principal: una reducción media del precio en un 2% en cuidado capilar y facial”. El consumidor sigue demandando valor añadido en los productos. La crisis puede ser que se esté diluyendo pero los hábitos adquiridos por parte de los consumidores no van a cambiar. Ahora están más conectados, mejor informados y buscan soluciones que les ofrezcan el mejor valor en términos de uso y en términos emocionales. Hoy, más que nunca, la innovación juega un papel clave.

Expectativas positivas 2014 lo cerramos con un crecimiento del 8% y estos primeros meses del año seguimos creciendo a buen ritmo. Las expectativas de los consumidores han mejorado, aunque la renta disponible aún no evoluciona tan positivamente como las expectativas. La demanda del salmón ahumado ha vuelto a crecer y ha pasado de ser un producto percibido como exclusivo y caro a convertirse en un producto delicatessen accesible. Cada vez son más los consumidores que mencionan al salmón ahumado de forma espontánea cuando se les pregunta por los alimentos integrantes de un menú ideal para una comida informal con amigos o familiares. En las categorías que lideramos (ahumados, bacalao salado, bacalao desalado, huevas de pescado, gambas en salmuera, etc.), la marca del fabricante vuelve a recuperar cuota. Las marcas que como Royal hayan apostado por mantener y reforzar la calidad de sus productos por encima de todo, seguir innovando y trabajar codo con codo


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DIRECTIVOS

Fruto de este trabajo, hemos lanzado en 2015 al mercado una gama de bacalao desalado y de ahumados en prácticos formatos convenience de gramaje reducido.

JUAN RAMÓN PÉREZ SANCHO Director general de España y Portugal del Grupo Eulen

con la distribución estarán en posición ventajosa de capitalizar esta recuperación. La demanda se orienta a formatos más cómodos, prácticos y reducidos, que faciliten las elaboraciones culinarias y reduzcan la inversión de tiempo en cocina. Existe un gran segmento de población muy orientada a productos sanos, ecológicos y sostenibles, un eje que nosotros llevamos trabajando hace tiempo con productos como nuestro bacalao desalado pescado con anzuelo.

“2014 lo cerramos con un crecimiento del 8% y estos primeros meses del año seguimos creciendo a buen ritmo”. Seguimos muy enfocados en ofrecer una gama de productos de alta calidad a precio competitivo, y hemos focalizado nuestros esfuerzos en dos grandes pilares con la intención de aportar un mayor beneficio a nuestros clientes:

• Innovación y mejora de productos: Lejos de apostar por degradar la calidad del producto para rebajar costes, hace años decidimos que el mejor marketing era intentar subir aún más el listón de calidad para diferenciarnos más si cabe y enviar un mensaje inequívoco a nuestros clientes: compromiso.

• Competitividad: Hemos continuado eliminando todos aquellos costes operativos que no supusieran una mejora de producto para nuestros clientes.

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Un 2015 esperanzador Durante 2015 estamos teniendo un apreciable incremento de las ventas con respecto al ejercicio anterior, lo que nos hace ser moderadamente optimistas. En realidad los primeros signos de la tan esperada recuperación económica comenzaron en 2014. En el sector servicios dicha recuperación fluctúa de forma directamente proporcional al crecimiento-decrecimiento de la actividad del resto de los sectores, quienes sí están dando signos de mayor demanda.

“En el sector servicios la recuperación fluctúa de forma directamente proporcional al crecimiento-decrecimiento de la actividad del resto de los sectores, quienes sí están dando signos de mayor demanda”. Nuestros “consumidores” son medianas y grandes empresas que están evolucionando de la petición de un único servicio (limpieza, seguridad, mantenimiento...) a la de varios de ellos (facility services) con una única interlocución, sistemas de control homogéneos, creando condiciones de trabajo óptimas lo que se traduce en un ahorro de

costes y mejora de la productividad; unas prestaciones que Grupo EULEN ofrece con las máximas garantías desde 1962. En cuanto a las últimas estrategias puestas en marcha por la compañía, se ha pasado de una “necesaria” reducción de los precios de los servicios, incluso renunciando en algunos casos al nivel de calidad establecido, a solicitar de nuevo estándares anteriores. Todo ello nos ha llevado a la mejora de nuestros procesos, a seguir innovando con servicios como Eulen Art (servicios integrados para la conservación del patrimonio artístico y cultural), Business Process Outsourcing (BPO), servicios de Contact Center, Ciberseguridad, EULEN Ports & Cruises (servicios para la mejora de la productividad de las operaciones portuarias y turísticas) y mantenimiento técnico de alta complejidad (electromedicina, elevadores, energía, etc.), entre otros. En definitiva, a mejorar la calidad percibida por nuestros clientes.

JUAN LUIS DURICH Director General de Consum

Prudencia pero con entusiasmo Poco a poco se está notando cierta mejoría en cuanto al consumo en alimentación, que empezamos a observar en el último trimestre de 2013 y, afortunadamente, continúa hasta ahora. Pero no queremos lanzar las campanas al vuelo y somos prudentes en cuanto a la salida de la crisis y la recuperación económica, ya que existen cifras macroeconómicas, como los datos del paro, que todavía son muy elevados.


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La calidad es la mejor receta.

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DIRECTIVOS

SAMI KAHALE Presidente y consejero delegado de Procter & Gamble para el Sur de Europa

Las ventas de Consum de febrero a abril nos hacen ser optimistas. Poco a poco se va recuperando la confianza del consumidor. Sin embargo, no podemos olvidar los errores que nos han llevado a una de las peores crisis económicas de España.

“El consumidor postcrisis ya está adquiriendo más productos de más valor pero también sigue manteniendo en su cesta de la compra productos de marca propia, que valora por su calidadprecio”. Hemos observado que hay un consumidor post-crisis, que es mucho más racional y exigente en su alimentación. Este consumidor está adquiriendo más marcas de fabricante, de productos de más valor pero, por otro lado, sigue manteniendo en su cesta de la compra productos de marca propia, que valora por su calidad-precio. Por eso en Consum seguimos apostando por un modelo comercial con variedad de marcas, calidad en frescos y el mejor precio desde la primera unidad, donde priman las personas (clientes, trabajadores, proveedores, franquiciados y sociedad en general). Nosotros somos un ejemplo de que rentabilidad y responsabilidad pueden ir de la mano. De hecho, no concebimos generar beneficios sin generar empleo, sin realizar políticas de conciliación, sin mejorar nuestros precios, sin ayudar a las personas que lo necesitan, sin crear riqueza en las zonas donde estamos implantados y sin cuidar el medio ambiente. Y seguiremos trabajando en esta línea.

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La innovación relevante, clave en la recuperación En las diferentes categorías en las que estamos inmersos, los mercados continúan sin crecer. En volumen se han estabilizado y en valor siguen decreciendo. Los síntomas positivos que vemos en los datos macroeconómicos aún no han llegado a materializarse en los mercados, pero esperamos que lo hagan pronto. Desde el punto de vista de compañía estamos cumpliendo con las expectativas.

“Esperamos que con la recuperación y a medida que transcurra el tiempo los consumidores valoren más las experiencias de compra y la innovación relevante”. El consumidor sigue queriendo que le ofrezcamos la mejor relación calidad precio e innovación real que le ayude en su día a día. Hemos visto en España que, debido a la crisis, los consumidores han racionalizado y aumentado el escrutinio sobre sus gastos durante los últimos años. Algunos de estos cambios de hábito permanecerán pero también esperamos que, a medida que transcurra el tiempo, los consumidores valoren más las experiencias de compra y la innovación relevante. Ante este escenario, en P&G primero nos estamos enfocando en ofrecer innovación real que sea relevante para nuestro consumidor. Recientemente hemos presentado Gillette Flexball, pero llevamos

mucho tiempo apostando por la innovación, como lo ha certificado Kantar, que en su “radar de la innovación” nos califica como el fabricante más innovador de 2014. En segundo lugar, asegurarnos de ofrecer una propuesta de valor adecuada sobre nuestras marcas (Oral B es un ejemplo de ello), sin perder el foco por otra parte en tratar de reducir costes ineficientes. Y por último, ayudando a nuestros distribuidores a crecer, apostando por un cambio significativo en la experiencia de compra e incrementando las oportunidades que el mundo digital nos brinda a partir del conocimiento que hemos adquirido a nivel mundial.

MIGUEL RAHOLA Regional Country Manager de Vileda

Innovación y diversificación para seguir creciendo En este inicio del 2015 las ventas han empezado bien para Vileda con un crecimiento del 3%. No obstante, eso no quita que nos sigamos encontrando un entorno más complicado del que la gente pueda pensar. En droguería el mercado está plano y el peso de la marca de distribución está por encima del 50% (en valor) a nivel global, llegando a 60% en muchas categorías por las razones ya sobradamente conocidas. Estamos creciendo gracias a la apuesta firme por la innovación y por la diversificación. Nos está funcionando muy bien la entrada, iniciada hace ya una década, en el sector del pequeño aparato eléctrico. El último gran lanzamiento es Windomatic, un aspirador de ventanas, que ayuda a conseguir una limpieza perfecta y sin rastros; e incluso en menos tiempo.


valor real y ser capaz de explicarlo en 20-30 segundos.

Por otro lado, estamos potenciando el negocio base con relanzamientos significativos al igual que entrando en nuevos canales, como son el ecommerce, las tiendas de electrónica, ferreterías, bricolaje, etc. En este sector hay varios tipos de compradores, como demuestran los estudios de shopper que vamos haciendo. Como la situación aparentemente mejora pero la crisis no se ha ido, nos seguimos encontrando con compradores racionales que siguen demandando maximizar la relación calidad-precio. Esta es una tendencia que ha llegado para quedarse, así que para estos compradores hay que ser muy llano en la apuesta de valor. También nos encontramos un grupo importante de compradores que buscan el confort por encima de todo. Este es el caso de las parejas en la que los dos miembros trabajan. Este perfil busca tanto produc-

tos que les ahorren tiempo en la limpieza (Windomatic sería un buen ejemplo) como facilidad y rapidez en el propio proceso de compra. Estos serían consumidores proclives a hacer la compra por internet.

“En 2015 las ventas de Vileda están creciendo un 3% gracias a la apuesta firme por la innovación y por la diversificación”. Finalmente, pienso que la tendencia smart buying (ahorro en esta categoría-invierto en esta otra en la que me siento más implicado) sigue presente. Aquí es donde productos superiores que solventen un problema real y tengan unas prestaciones mayores que el producto standard tienen sentido incluso a un precio más elevado. Por supuesto, hay que romper y resultar atractivo, aportar

Lógicamente para atender las necesidades del consumidor hay que escucharlos. Hay todo un proceso de innovación para llevarlo a cabo. El I+D y los equipos de innovación de Vileda están centralizados en Alemania, pero la investigación de mercados se sigue haciendo a nivel local para entender bien las necesidades que, por experiencia, sabemos que pueden variar mucho entre los países de corte mediterráneo, los del centro de Europa, los nórdicos o los de Europa del Este. Con el objetivo de llegar a este consumidor híper-conectado y atender sus necesidades de información estamos aumentando mucho la comunicación en medios digitales (web, blog, Facebook, Twitter, Youtube, etc). No se trata sólo de vender por internet, si no de multiplicar los puntos de contacto con el consumidor y comunicarnos de una manera más cercana. De hecho, la tendencia ROPO (Research Online – Purchase Offline) la practican más de un 50% de los consumidores en España. Además hemos pasado de invertir en una ola de televisión al año a dos durante el año 2014. De cara al 2015 vamos a tener tres campañas de comunicación bajo la marca Vileda. Si en el primer semestre hemos invertido en Vileda Magical y Vileda Windo, de cara al segundo, llega Vileda Actifibre.

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BTA

La alimentación del futuro El crecimiento de la población y la mayor esperanza de vida, la demanda de productos más saludables o la pérdida de la superficie cultivable son sólo algunos de los retos que tendremos que afrontar en el futuro. ¿Qué respuesta podemos dar a estos desafíos? Para el científico Daniel Ramón, por un lado producir más y mejor y, por otro, diseñar alimentos y dietas que permitan tener una buena salud y prevenir enfermedades. ¿Cómo? En su opinión, con herramientas científicas como la biotecnología, la ingeniería genética, la nutrigenómica o la biología de sistemas y, sobre todo, eliminando prejuicios y barreras ideológicas. Daniel Ramón participó en la Jornada “La alimentación del futuro”, organizada por la feria Bta y C84.

DANIEL RAMÓN CEO DE BIÓPOLIS

La biotecnología. Puede trabajar en la mejora sostenible de la producción y en el binomio alimentación-salud. 18

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Cultivos transgénicos. Actualmente ocupan el 10% de la superficie mundial destinada a cultivo y el 90% es una soja que resiste el tratamiento con un herbicida llamado glicosato.

La realidad actual de la alimentación En la actualidad, el principal problema que tiene la alimentación en el mundo es el hambre, en el que todos deberíamos de estar focalizados. Somos 7.000 millones de personas en el planeta, pero no podemos ocultar que 1.020 millones pasan hambruna. El mayor crecimiento demográfico se ha producido en los últimos 200 años, y en particular en los últimos 50 años, cuando la agricultura moderna —llamada revolución verde— supo parar el crecimiento de los hambrientos. No ha sido suficiente para reducir el número, pero sí para al menos estancar el problema. Paralelamente en países desarrollados, donde hay una oferta alimentaria adecuada, se siguen unas dietas absolutamente inadecuadas ligadas a unos estilos de vida muy poco saludables. La consecuencia: la obesidad, que se ha convertido en una epidemia. Por su parte, Europa tiene su propia idiosincrasia, donde podríamos hablar de un sentimiento de hipocondría. Tenemos una oferta alimentaria sin precedentes, en cantidad, calidad y seguridad, pero vemos que no lo aprecian así los consumidores, que incluso hablan de alimentos buenos y alimentos malos. Desde el punto de vista de la ciencia no hay alimentos buenos y alimentos malos; lo que hay son dietas adecuadas o inadecuadas. Esto ha dado lugar a que la industria alimentaria está

desarrollando alimentos que puedan paliar esos problemas de funcionalidad fisiológica.

El gran reto Otro gran problema es la inversión de la pirámide poblacional. Hace 100 años la esperanza de vida de las mujeres españolas era de 42 años y en los hombres de 39 y hoy, sólo cuatro generaciones más tarde, ha pasado a ser de 84 y 79 años respectivamente. Según la OMS en un estudio sobre 193 países del planeta, España ocupa la posición 16 con respecto a la esperanza de vida y Mónaco y Japón las primeras posiciones. Japón, además, es el único país que no ha incrementado su gasto sanitario a pesar de haber incrementado su esperanza de vida, sino que para solucionar este problema diseñaron una estrategia que se basa en el desarrollo de alimentos pensados para esa población senior y para prevenir el desarrollo de patologías. Además, la población mundial no deja de crecer. Hace 215 años sólo había dos ciudades con más de 1,5 millones de habitantes, Pekín y Sao Paulo; hoy hay más de 450, con todo lo que eso supone en cuanto al alejamiento de los puntos de producción primaria de los de consumo alimentario. Actualmente, la mitad de la población del planeta está ocupada por grandes urbes o por zonas cultivables, pero es que de aquí al año 2050 vamos a pasar de ser 7.000 millones a ser 9.000. Y ese crecimiento se va a pro-

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Transgénicos. Estos alimentos deben de estar perfectamente etiquetados para que el consumidor pueda escoger si quiere consumirlos o no.

ducir sobre todo en las zonas donde actualmente hay hambruna y problemas de cultivo como el África Subshariana o el Sudeste Asiático.

Genética y alimentación, tándem ganador Desde la ciencia y en particular desde la biotecnología vemos que hay dos ejes de mejora: la mejora sostenible de la producción y el binomio alimentación-salud. Por

ello, el papel de la genética en este contexto puede ser trascendental. En el ADN están escritas todas las propiedades físico-químicas, organolépticas o nutricionales de los seres vivos. Al conjunto de todos nuestros genes los llamamos genoma, pero lo que visualizamos de un individuo es la interacción de esos genes con el medioambiente y a esto le llamamos fenotipo. Rafa Nadal es un perfecto ejemplo para entender esta ecuación. Nadal sólo es zurdo para jugar al tenis y lo es porque cuando tenía 8 años su entrenador le dijo que los tenistas zurdos eran mucho más peligrosos que los diestros y empezó a ejercitar su brazo izquierdo. Además, viene de una familia de deportistas. Probablemente, si secuenciaran su genoma, en esta familia aparecerían genes relacionados, por ejemplo, con resistencia al estrés físico. Pero si él no hubiese entrenado su brazo izquierdo, en este caso interaccionado con el medioambiente, nunca hubiese desarrollado esa potencia. Exactamente lo mismo sucede con todo lo que nos comemos, sea animal, vegetal o un microorganismo. Por ejemplo, no todas las gallinas ponedoras ponen el mismo número de huevos; depende de la raza, de

genomas distintos o de cómo las crían en la granja y los cuidados que les den. Durante 10.000 años, desde que comenzó la agricultura y la ganadería, los hombres estamos cambiando, sin saberlo, los genomas de todo aquello que nos comemos utilizando dos tecnologías:

1 La mutación, que son cambios específicos y esporádicos, que pueden aparecer de forma espontánea en el mensaje genético. 2

El cruce sexual, la hibridación, junto los genomas de dos parentales buscando en la descendencia al que tenga mejor combinación. Un claro ejemplo: Hasta el S. XVII no hubo pomelos en la tierra. Hace 400 años un monje realizó un cruce antinatural entre una naranja dulce y un pummelo y obtuvo las primeras variedades de pomelo. En 1956 científicos estadounidenses cogieron semillas de las variedades que se estaban usando en ese momento, las llevaron a un acelerador de emisiones radioactivas y mutaron 10.000 semillas de esos pomelos al azar. Al rescatar una de ellas dio lugar a un nuevo pomelo con un color distinto que rápidamente probaron y vieron que producía un zumo con unas características organolépticas y de color exquisitas y esa es la variedad con la que hoy en día se hacen el mayor porcentaje de zumos de pomelo en el planeta. Esto es el resultado de un cruce genético antinatural, forzado y una mutación forzada con radiaciones gamma.

La ingeniería genética, un salto al futuro

Científicos de la Universidad Nehru de Nueva Delhi clonaron el gen de la lumina en semilla del amaranto y la expresaron en otros dos vegetales, patata y arroz, consiguiendo patatas y arroces transgénicos que incrementan los 20 aminoácidos esenciales en la dieta. Para un país con serios problemas de hambruna y nutrición como India este es sin ningún género de dudas un resultado importante.

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En los últimos 30 años a estas dos técnicas de mutación y cruce se le ha unido una tercera, que llamamos ingeniería genética, que es capaz de aislar genes concretos en trozos concretos de ADN, que se pueden reintroducir en el organismo original o llevarlos a otro distinto.


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La ingeniería genética. Se emplea en muchos ámbitos de nuestra vida, y pasa desapercibida.

Y a esos organismos generados mediante ingeniería genética los llamamos transgénicos. Se trata de una tecnología muy potente que permite saltar la barrera de especie. Esto quiere decir que se puede expresar el gen de un animal a un vegetal o viceversa, lo cual tiene un componente ético importante. Mi posición es muy clara al respecto: todos estos alimentos deben de estar perfectamente etiquetados para que el consumidor pueda escoger si quiere consumirlos o no. La ingeniería genética se emplea en muchos ámbitos de nuestra vida, y pasa desapercibida. Pero cuando la aplicamos a la alimentación nos entran los miedos y las dudas sobre los alimentos y cultivos transgénicos. Los primeros cultivos transgénicos se liberaron en el año 1995 y su crecimiento ha sido inusitado. Actualmente ocupan prácticamente el 10% de la superficie mundial destinada a cultivo y el 90% de lo que se cultiva es una soja que resiste el tratamiento con un herbicida llamado glicosato y un maíz que resiste el ataque del taladro, un insecto que literalmente taladra el tallo del maíz y echa a perder el cultivo. Esta tecnología se está imponiendo por los buenos resultados económicos que están obteniendo sus cultivos y en la actualidad podemos encontrar

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Japón es el único país que no ha incrementado su gasto sanitario a pesar de haber incrementado su esperanza de vida, sino que para solucionar este problema diseñaron una estrategia que se basa en el desarrollo de alimentos pensados para esa población senior y para prevenir el desarrollo de patologías.

más de 1.000 desarrollos transgénicos que afectan a la alimentación.

Los transgénicos, a debate Por supuesto, no podemos ocultar que en Europa hay un debate en torno a la comercialización de estos alimentos. Los científicos tenemos que ser muy respetuosos con los debates sociales, dar nuestra opinión neutra y dejar que la sociedad decida. Este debate ya no es técnico, sino ideológico. Los alimentos y los cultivos transgénicos son los más evaluados desde el punto de vista de la seguridad alimentaria en toda la historia de la tecnología de los ali-

Europa. Está en un momento en el que tiene que escoger qué hacer. Hasta ahora ha seguido el riesgo de no hacer, pero… ¿puede seguir así?

mentos y a fecha de hoy no tenemos un solo dato científico que indique que son más o menos peligrosos para la salud del consumidor que los convencionales correspondientes. En cuanto a su impacto ambiental, se han llevado a cabo más de 80.000 liberaciones controladas de estas plantas al medio ambiente antes de poder pedir permiso de comercialización. Las plantas transgénicas tienen los mismos tres riesgos ambientales que las plantas convencionales: transferencia de genes, descenso de la biodiversidad y daño a especies colaterales, por ejemplo, cuando las plantas expresan resistencia a insectos. Por lo tanto, desde el punto de vista técnico, la pregunta no es si va a haber algún riesgo ambiental. Otro asunto es el riesgo económico.

China y Argentina. Apuesta decidida por los transgénicos China ha hecho una apuesta decidida desde hace 25 años por la biotecnología en la agroalimentación, formando a miles de científicos en esta disciplina, tanto en EE.UU. como


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en Europa. Hoy hay casi 56 millones de científicos chinos, de los cuales un porcentaje alto está trabajando en biotecnología. En estos momentos el Gobierno chino ha desarrollado más de 130 variedades transgénicas de arroz que afectan a 100 genes distintos y más de 55 variedades de algodón transgénico que afectan a más de una docena de genes, pero están trabajando en todos los cultivos de importancia y en todas las razas animales de importancia. Por otro lado, Argentina ha sido el primer país en Latinoamérica en apostar por la transgenia y ha obtenido unos resultados excelentes. Según datos gubernamentales, antes de aplicar ingeniería genética cultivar una hectárea de soja costaba 182 dólares; hoy, a pesar de pagar por el herbicida y la tecnología, cuesta 117 dólares. Y en estos momentos la situación es límite, porque los agricultores están sustituyendo campos de pasto por soja, acercándose peligrosamente al monocultivo. Argentina, debería reflexionar sobre esto.

Transgénicos: la elección de la UE y sus consecuencias En la Unión Europea la situación es muy distinta. Las organizaciones ecologistas tienen mucha fuerza.

No obstante, está en un momento dramático porque tiene que escoger qué hacer. Hasta ahora ha seguido el riesgo de no hacer, pero… ¿puede seguir así? ¿Puede alimentarse el ganado europeo sin la soja y el maíz transgénico? Es bastante probable que no. Lo más grave de todo es que Europa ha dejado de ser exportador de conocimiento en biotecnología alimentaria a ser un mero importador. La primera planta transgénica se hizo pública en el año 1983 y se desarrolló en la Universidad de Gante con fondos de la Unión Europea. Por entonces Europa era líder en todas las áreas de la biotecnología agroalimentaria. A lo largo de estos años, el decir no a la transgenia ha llevado a muchos de mis colegas a dejar las investigaciones o incluso a emigrar a Australia, Canadá, EE.UU., China o Latinoamérica. ¿Y qué pasa en Europa cuando nos convertimos en importadores de conocimiento? Inmediatamente ponemos la proa. Ponerle puertas al campo, siempre es una complicación.

Nutrigenómica: el futuro que nos espera En 2001 dos publicaciones científicas, con un día de diferencia, presentaban el primer draft completo del genoma humano, en el que se decía que somos 23.000 genes

Argentina. Antes una hectárea de soja costaba 182 dólares; hoy, con la transgenia, cuesta 117 dólares.

interaccionando contra nuestro medioambiente. Este, es sin duda, el mayor descubrimiento en la historia de la biología, que fue posible gracias al trabajo de 3.000 científicos durante 10 años y la inversión de 3.000 millones de dólares. 14 años más tarde se han desarrollado toda una serie de máquinas, llamadas plataformas de secuenciación masiva, que permiten secuenciar genomas humanos y cualquier otro tipo de genoma de forma mucho más rápida y económica. Hoy en día, podemos secuenciar un genoma humano en tres semanas por 4.000 euros y lo lleva a cabo un técnico de FP, y probablemente a finales de este año o comienzos del que viene vamos a poder secuenciar un genoma humano en 10 minutos por unos 200 dólares. Todas estas tecnologías se pueden usar de una forma inteligente para buscar nuevas aproximaciones o

China. Hoy hay casi 56 millones de científicos chinos, de los cuales un alto porcentaje está trabajando en biotecnología.

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Los líderes. Están empezando a utilizar la biología de sistemas, el punto de encuentro entre la biología con la informática y la física. Ordesa, junto a Biópolis, ha desarrollado un probiótico eficaz frente a la infección por rotavirus y la empresa comercializa este producto en prácticamente todas sus leches infantiles y cereales, tanto en España como fuera de ella, incluso en su suplemento nutricional Symbioran que se vende en farmacias.

nuevos productos. Por ejemplo, a la ciencia que estudia qué hay en nuestros genes que nos haga diferentes la llamamos genética humana, que puede estar mediado por el tipo de alimentación. Así la ciencia que estudia qué genes han mutado para que tengamos un problema alimentario —por ejemplo, la celiaquía— la llamamos nutrigenética. La nutrigenómica nos dice qué pasa con nuestros genes cuando comemos un alimento. Tenemos un conjunto de información genética que nos va a permitir desarrollar nueva materia prima para alimentación en el futuro de forma mucho más dirigida y más concreta. Gracias a esta tecnología hemos descubierto lo que antes no podíamos ver. En una persona que pesa 70 kg, 1 kg de esos 70 son los microorganismos que están en su tracto digestivo. Esto no lo sabíamos hasta que hemos descubierto estas técnicas de genómica masiva. Lo llamamos analizar microbiomas. En nuestra compañía ya hemos analizado más de 8.000 para nuestros clientes (sobre todo del sector alimentario), que están en ensayos clínicos.

Los líderes y su apuesta por la ciencia En Biopolis recomendamos fehacientemente a las empresas que utilicen estas herramientas para diseñar nuevos y mejores alimentos, sobre todo en el entorno de la alimentación y la salud.

Algunas ya están trabajando en ello:

• A la compañía de alimentación infantil Ordesa desarrollamos hace unos años un probiótico eficaz frente a la infección por rotavirus y desde hace dos años la empresa comercializa este producto en prácticamente todas sus leches infantiles y cereales, tanto en España como fuera de ella, incluso en su suplemento nutricional Symbioran que se vende en farmacias.

• Al Grupo Danone, y en concreto al Centro de I+D de Danone en Francia, le conseguimos identificar y seleccionar de su colección de probióticos, uno con un fortísimo efecto antioxidante y antinflamatorio.

• También hemos desarrollado un probiótico eficaz frente a celiaquía que comercializa en España Central Lechera Asturiana.

Nutrigenómica. Nos dice qué pasa con nuestros genes cuando comemos un alimento. Va a permitir desarrollar nueva materia prima de forma más dirigida y concreta.

• Con los residuos estamos desarrollando microorganismos que son capaces de crecer sobre cualquier sustrato (suero de quesería, aguas de producción de mantequilla, restos de grasas de matadero e incluso en basura urbana), y a partir de ahí se pueden producir plásticos biodegradables, PHA o alcoholes que son base de síntesis en la industria química. Los líderes están empezando a pensar en utilizar estas estrategias de la biología de sistemas, el punto de la biología de encuentro con la informática y con la física. Por ejemplo, Nestlé ha creado el Nestlé Institute of Health Sciences, con el objetivo de investigar en alimentación, cáncer, Alzheimer y biología de sistemas. Por su parte, Danone se ha unido al proyecto Bioaster, un avanzado instituto de investigación tecnológica público de Francia dedicado a las enfermedades infecciosas y a la microbiología. Por último, solo les pido que por favor hagan caso a lo que dijo en su día Marie Curie, la científica más importante de la historia de la humanidad, que ganó dos Premios Nobel: “A lo desconocido no hay que tenerle miedo, simplemente hay que entenderlo”. © Daniel Ramón

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DEBATE C84/BTA

La alimentación 3.0 La respuesta de las empresas Precio, calidad, salud, conveniencia, placer, sostenibilidad… ¿Qué productos llenan hoy la cesta de la compra? ¿Qué es lo que está pidiendo realmente el shopper a la industria y la distribución alimentaria? ¿Cuáles son las nuevas tendencias que emergen? Sobre estos y otros temas directivos de la industria y la distribución debatieron en una jornada, organizada por C84 y Bta en el marco de la feria Barcelona Tecnologías de la Alimentación.

ANA MARTÍNEZ MONEO C84

Jordi Cuatrecasas: Comenzaremos el debate introduciendo nuevos ángulos a la alimentación del futuro, como el empresarial, el del comercio y el del consumidor. Y empezaremos por el último eslabón. ¿Qué quiere hoy el consumidor? Eva Vila: Un punto muy importante es saber qué es lo que dice y hace la gente. Cuando preguntamos a los consumidores sobre qué es lo que están dispuestos a cambiar en su alimentación, la verdad es que el panorama es siempre muy optimista, muy ecológico, muy innovador. Pero la realidad es muy distinta. Desde que empezó la crisis en 2008 lo que vemos en España es que la gente decide lo que compra en función al precio. Es decir, el precio es el criterio número 1, y las promociones en el punto de venta juegan un papel

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Un centenar de profesionales asistieron a la la Jornada “La alimentación del futuro”, organizada por Bta y C84; una de las actividades paralelas del Innovation Meeting Point de la Feria Barcelona Tecnologías de la Alimentación.

clave. Hay una tendencia a minimizar el coste de productos alimentarios. La realidad es que pocos hábitos de consumo han cambiado, solo una parte muy pequeña y el motivo sería el precio; de ahí que se cocine más en casa en vez de fuera. También vemos que el comprador casi nunca lee las etiquetas de los productos. En cuanto a los productos ecológicos, saludables, etc., nos dice que si tuvieran un precio parecido a los convencionales sí que los comprarían, pero por ahora son un producto premium y la gente no está dispuesta a pagar ese sobre coste. Jordi Cuatrecasas: Entonces hoy los tres drivers de compra más importantes son precio, proximidad y salud.

Francisco González: Efectivamente son las tres tendencias que mueven al consumidor. Tenemos un consumidor cada vez más informado y esto hace que sea mucho más exigente. Concretamente en nuestras tiendas hemos detectado que la relación precio-calidad es la primera opción a la hora de realizar la compra, seguida del producto saludable, que puede ser ecológico. Es verdad que el consumidor no lee las etiquetas, pero sí demanda un producto saludable que mejore su calidad de vida. Y en tercer lugar estaría lo que llamamos “producto del país”, lo que conocemos como proximidad; cada vez hay más sensibilidad al producto de la zona. Jordi Cuatrecasas: ¿Y qué importancia le está dando el consumidor a la innovación?

LOS PARTICIPANTES Francisco González, director general de SUPERMERCADOS PUJOL Silvio Elías, director general de VERITAS Jordi Gallés, presidente de EUROPASTRY Eva Vila, directora general de IRI ESPAÑA, Vicente Soto, director general de FRIPOZO Daniel Ramón, doctor en Biología y CEO de Biópolis Moderador: Jordi Cuatrecases, director de desarrollo de AECOC.

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DEBATE C84/BTA

LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

EVA VILA DIRECTORA GENERAL DE IRI ESPAÑA

FRANCISCO GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL DE SUPERMERCADOS PUJOL

“Desde que empezó la crisis en 2008 en España el consumidor decide lo que compra en función al precio. Hay una tendencia a minimizar el coste de productos alimentarios”.

“Es verdad que el consumidor no lee las etiquetas, pero sí demanda un producto saludable que mejore su calidad de vida, además de estar cada vez más sensibilizado con los productos locales”.

Vicente Soto: Estos años de crisis se ha despertado en el consumidor una sensibilidad altísima al precio y a la promoción, y nosotros como fabricantes nos vemos en la obligación de ofrecer el mejor producto al mejor precio. Esto nos ha llevado a trabajar intensamente en la mejora de proce-

sos para dar ese plus de valor sin un incremento importante en el precio.

Eva Vila: “Ahora hay una innovación en packaging y en comunicación de productos Km. 0, pero productos realmente innovadores en el lineal no hay”.

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Uno de los ejes de trabajo es la innovación, primero en sabor – tenemos que ofrecer un producto organolépticamente equilibrado y saludable-. En este sentido, Fripozo trabaja en un proyecto de etiqueta limpia y mejora del perfil tradicional. Nuestro otro proyecto de innovación está orientado a la practicidad y conveniencia, proponemos en nuestra gama cárnica de calentar y listo la posibilidad de ser cocinado sin aceite. Creemos que el consumidor valora esta propuesta porque ofrece una cocina fácil, práctica, limpia y saludable. Jordi Cuatrecases: Pero no basta que un producto sea bueno e innovador, sino que tiene que llegar a la estantería y tiene que ser comercialmente viable para que permanezca en ella. ¿Es fácil introducir la innovación en este

JORDI GALLÉS PRESIDENTE DE EUROPASTRY

“Va a llegar un momento en el que va a haber más demanda que oferta, y la tecnología se deberá adaptar para garantizar la alimentación de la población”.

país? ¿Se colabora? ¿Se informa adecuadamente al consumidor? Vicente Soto: Hoy el consumidor identifica la innovación primero en el punto de venta, es ahí donde tenemos que comunicar nuestra diferenciación contribuyendo así a su mejor elección. No obstante el consumidor si valora una diferenciación real – en nuestro caso la nueva gama de calentar y listo está siendo claramente reconocida como una línea innovadora y diferenciadora por el consumidor. También la distribución ha valorado positivamente nuestra propuesta. Ahora nuestro trabajo está enfocado en conseguir que el consumidor repita. Jordi Cuatrecases: Eva, ¿podrías aportar algún dato esperanzador para que las empresas apuesten por la innovación? Eva Vila: Me temo que pocos. Desde 2008 el porcentaje de innovación cae cada año dos dígitos. La pregunta es: ¿ha caído la innovación por-


DANIEL RAMÓN CEO DE BIÓPOLIS

“La alimentación es la base de nuestra salud y eso debería estar presente en las agendas institucionales, en las escuelas y en los medios de comunicación”.

que no se ha innovado o porque no ha llegado al lineal? Yo creo que hay una suma de los dos componentes. Ahora hay una innovación en packaging y en comunicaciones de productos Km. 0, pero productos realmente innovadores en el lineal no. Por ejemplo, los consumidores seniors cada vez son más numerosos y en España no hay casi nada para este grupo. En cambio en los últimos años en Estados Unidos hemos visto una explosión de productos en alimentación que de alguna manera ayudan a prevenir enfermedades o a aumentar la longevidad de la población. Daniel Ramón: Desde mi perspectiva estoy viendo mucha más actitud innovadora en nuestros clientes latinoamericanos que en nuestros clientes europeos. Jordi Cuatrecasas: ¿Cómo veis desde Europastry y Fripozo esa alimentación del futuro?

SILVIO ELÍAS DIRECTOR GENERAL DE VERITAS

VICENTE SOTO DIRECTOR GENERAL DE FRIPOZO

“Una educación alimentaria implica llevar una mejor dieta, por tanto, deberíamos dedicar muchísima energía en educar alimentariamente a la población, y en ser transparentes y honestos”.

“Respecto a la obesidad, la industria tiene que ser responsable y dar un paso al frente, mejorando el perfil nutricional de sus productos, aunque realmente el consumidor todavía no lo perciba como un valor”.

Jordi Gallés: Vivimos en un mundo donde la malnutrición y la obesidad conviven y son dos graves problemas a combatir. Al mismo tiempo, la cadena de valor tiene una gran presión debido al incremento constante de la población. Va a llegar un momento en el que va a haber más demanda que oferta, y la tecnología se deberá adaptar para garantizar la manutención de la población. Todo este cóctel nos sitúa al frente de un escenario revolucionario, en tanto en cuanto a que en el futuro si no existe una revolución dentro del mundo de la alimentación no sere-

Silvio Elías: “La legislación tiene que estar al servicio del consumidor”.

mos capaces de abordar todos estos grandes retos que tenemos encima. Vicente Soto: Respecto a la obesidad, en mi opinión la industria, por responsabilidad, tiene que dar un paso al frente y mejorar el perfil nutricional de los productos, aunque realmente el consumidor todavía no lo perciba como un valor. En nuestro caso estamos reduciendo el aporte de sal y el porcentaje de grasa. Esto es un compromiso casi social que tenemos que adoptar, sobre toda la industria de platos preparados ultracongelados, y al final también esto es un componente de innovación. Jordi Cuatrecases: Silvio, el consumidor que entra en vuestras tiendas sí tiene una cierta sensibilidad hacia los temas tratados. Silvio Elías: De hecho, nos dirigimos hacia ese consumidor que sí lee las etiquetas, que se caracteriza

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Jordi Gallés: “En el futuro si no existe una revolución en la alimentación no seremos capaces de abordar los grandes retos que nos vienen”.

por ser muy exigente, por querer estar muy informado y, sobre todo, demanda a la industria alimentaria un ejercicio de honestidad y transparencia. Coincido con lo que ha dicho Daniel Ramón sobre los dos grandes objetivos de la industria alimentaria para el futuro: el reto de sostenibilidad y como conseguir que el Planeta Tierra siga alimentando a un población creciente y la prevención, es decir, esa apuesta por una alimentación saludable que ayude a mantener esa alargada esperanza de vida. Jordi Cuatrecases: ¿Realmente está el consumidor cada vez más informado? ¿Sabe de lo que habla? ¿Se informa por los canales adecuados? Daniel Ramón: Coincido con Eva en que el consumidor no está demasiado bien informado, entre otras cosas porque el aluvión de información es tan brutal que poder digerirlo todo es prácticamente imposible. ¿Quién creo que debería informar? Pues fundamentalmente deberían hacerlos las autoridades, porque estamos hablando de algo que puede cambiar nuestras vidas como la agricultura ecológica o la alimentación funcional. La alimen-

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tación es la base de nuestra salud y eso debería estar presente en las agendas institucionales, en las escuelas y en los medios de comunicación. Silvio Elías: A nuestras tiendas viene mucha gente a preguntarnos cosas que han leído u oído, una jerga imposible de entender y que está en muchas etiquetas como grasas parcialmente nitrogenadas, glutamato sódico, etc. Por eso demando esa transparencia, esa honestidad, el poder confiar en alguien —las autoridades, fabricantes, distribuidores…— para que ejerzan esa labor. Una educación alimentaria implica llevar una mejor dieta, por tanto, deberíamos dedicar muchísima energía en educar alimentariamente a la población. Francisco González: La generación de los ochenta y noventa está muy preparada y está muy bien informada. Han vivido la época del boom económico y es un tipo de cliente perfeccionista que quiere el producto exactamente de una manera. ¿Dónde lo busca? Como no tiene tiempo, lo hace en internet, que se convertirá en la tienda del futuro si le ofrece los mismos condimentos y el mismo trato que pueda tener en una tienda normal, es decir, un surtido completo y amplio, productos frescos y congelados de calidad, etc. Jordi Cuatrecases: Francisco, ¿qué rol crees que juegan los tenderos en este contexto? Francisco González: En Plusfresc el punto fuerte es la atención al cliente. Ante esa demanda de más información nosotros le ofrecemos ayuda y asesoramiento de un profesional.

Vicente Soto: “Nuestros 3 ejes de innovación son: el sabor, la salud y la conveniencia”.


La atención personal cada día es más importante. El cliente quiere que le traten por su nombre, le informen, le pregunten como está, que le preparen el producto…Esto es diferenciación y nosotros nos focalizamos en esto. Jordi Cuatrecases: ¿En qué medida la legislación puede influir en cómo será la alimentación del futuro? Silvio Elías: No sé cómo será la alimentación del futuro y cómo podrá influir la legislación al respecto. A priori mi compañía tiene que superar innumerables obstáculos de auditorías, inspecciones, cumplir con un montón de normativas… ¿A mí qué me gustaría? Que la legislación estuviera al servicio del consumidor. Daniel Ramón: La legislación de transgénicos en la UE es un auténtico galimatías que sólo ha respondido a presiones políticas. En ningún momento lo ha hecho a lo que debería haber dado respuesta, que es a los intereses del consumidor. Tengo la impresión de que en el caso de la legislación sobre alegaciones funcionales estamos aproximándonos peligrosamente a la misma realidad. Eso va en contra de la innovación, porque cuando no tienes claro el marco jurídico en el que te vas a mover prefieres no hacer nada o simplemente irte fuera de Europa y hacer tus desarrollos en otro sitio. Sin ningún género de dudas, la innovación estará marcada claramente por cómo sea el marco jurídico. Jordi Cuatrecases: Para terminar hablando de la alimentación del futuro me gustaría pediros un deseo personal.

Daniel Ramón: “Sin duda, la innovación estará marcada claramente por cómo sea el marco jurídico”.

Francisco González: “La atención personal cada día es más importante. Esto es diferenciación y nosotros nos focalizamos en esto”.

Daniel Ramón: El deseo es que nos concienciemos de lo que se nos viene encima y tengamos todos una actitud proactiva para intentar que los 9.000 habitantes que la Tierra va a tener dentro de 35 años puedan comer. Silvio Elías: Un consumo más consciente nos llevará a un consumo más responsable y, si es más responsable, seguro que podremos dar solución a este reto de la distribución alimentaria para todas estas personas. Jordi Gallés: Mi deseo sería que la alimentación del futuro fuera más saludable y más sostenible que la de hoy. Vicente Soto: En el futuro, creo que tanto la distribución como la industria tenemos que trabajar por mejorar la calidad de vida de los consumidores. También debemos trabajar en la sostenibilidad y en la mejora del medio ambiente. Eva Vila: Poder alimentar a la población creciente que hay en el planeta y un reparto más equitativo del consumo. Francisco González: Yo hablaría de conciencia y también de fusión entre el mundo del fabricante y del distribuidor. En definitiva, lo que tenemos que lograr es un producto sano, que no engañe ni perjudique al consumidor. Jordi Cuatrecases: A mí lo que me gustaría es que se cumplan todos vuestros deseos.

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SOSTENIBILIDAD

El cambio climático Diseño de una política energético-climática eficaz Objetivo 2050: reducir el 80% la intensidad media de las emisiones de CO2 por euro de producción. Un porcentaje que no tiene precedentes históricos y que será clave cumplir para asegurar nuestro futuro y de generaciones venideras. ¿Y por dónde empezar? El profesor Jeroen van den Bergh recomienda dos vías: un mayor uso de energía renovable y la conservación de energía. Todo ello, implicando a los consumidores para que cambien su comportamiento y con una mejor eficiencia energética en todos los sectores económicos. Un reto difícil —dice—, pero en el que los países tendrán que poner todos sus esfuerzos políticos, sociales y medioambientales. JEROEN C.J.M. VAN DEN BERGH PROFESOR ICREA, INSTITUTO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA AMBIENTALES, UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCELONA Y CATEDRÁTICO DE ECONOMÍA AMBIENTAL, UNIVERSIDAD LIBRE ÁMSTERDAM jeroen.bergh@uab.es o @ProfJeroenBergh

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Cada vez más personas son conscientes del reto político que el cambio climático supone para nuestra sociedad. Reducir el efecto invernadero, sin embargo, es mucho más difícil de lo que generalmente se piensa. La complejidad del desafío es que realmente consiste en cuatro temas energéticos interconectados:

1 En primer lugar, hemos alcanzado el “pico del petróleo”; es decir, la producción de petróleo está llegando a un techo que se traduce en un aumento gradual de su precio. 2

La demanda mundial de energía continúa igualmente creciendo.

3 El uso de energía está cambiando el clima de nuestro planeta, lo cual ya genera riesgos económicos y de salud que seguirán aumentando en el futuro. 4

Aunque la eficiencia energética esté mejorando en muchos países, esta tendencia no se observa a escala mundial, porque economías con un rápido crecimiento, como la de China, tienen una alta intensidad energética de producción.

Se podría pensar que el pico del petróleo soluciona el calentamiento global, porque eleva su precio, lo cual reduce su consumo. Desgraciadamente, este pico más que estimular una transición a una economía baja en carbono, tendrá el efecto de sustituir petróleo convencional por alternativas que generarán mucho más CO2, como el carbón, las arenas bituminosas y el petróleo de esquisto. Y esto aceleraría el cambio climático.

Objetivo: reducir las emisiones de CO2 Sólo hay tres tipos de estrategias para reducir las emisiones de CO2:

1 La forestación, una opción muy limitada ya que no hay mucho terreno disponible para ello. 2

La captura y almacenamiento de carbono, pero tenemos muy poca experiencia con esta tecnología, así que todavía necesitamos invertir mucho en su I+D aunque nunca será una solución definitiva sino transitoria.

3 Un menor uso de todos los combustibles fósiles —no sólo del petróleo—. Sin duda, esta opción es la más efectiva pero únicamente

funciona bajo una fuerte regulación de la oferta de combustibles fósiles. Por lo tanto, sondear y explorar nuevas fuentes de petróleo va en contra de esta estrategia. Para evitar un aumento de más de 2°C en la temperatura media mundial se necesita realizar una “desconexión” entre producción y emisiones. Esto requiere una reducción de como mínimo el 80% hasta el año 2050 o más de un 4% por año en la intensidad media de emisiones de CO2 por euro de producción, en función de los escenarios de crecimiento económico y demográfico mundial. Este porcentaje no tiene precedentes históricos: la tasa de reducción media histórica en el período 1970-2012 fue menos del 1%. Las dos maneras de alcanzar esta meta son un mayor uso de energía renovable y la conservación de energía, a través de cambios en el comportamiento de los consumidores y una mejor eficiencia energética de la maquinaria en todos los sectores económicos.

La transición energética Sin embargo, la lógica de una gran transición a la energía reno-

España. Debido a su sensibilidad climática futura tiene mucho que ganar con medidas efectivas contra el cambio climático.

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SOSTENIBILIDAD

vable es cuestionable. Las transiciones energéticas en la historia han sido económicamente racionales: desde el uso de la potencia animal y la leña, al carbón, y al final al petróleo, el gas y la electricidad. Todas estas transiciones significaron la apuesta por fuentes de energía más concentradas y más fáciles de transportar (electricidad) o almacenar (combustibles fósiles). Pero la transición a la energía renovable rompe esta tendencia y sólo tiene sentido desde un punto de vista ambiental, no económico. Las energías renovables tienen una concentración energética relativamente baja en comparación con los combustibles fósiles. Además, el uso total de energía en la cadena de producción de renovables —como los paneles solares— no es fácil de evaluar y, por lo tanto, se sobreestitima fácilmente el suministro de energía neta de estas fuentes. Dos lecciones de esto son:

• La difusión a gran escala de las innovaciones ambientales no es factible a través de los mercados sin una fuerte regulación.

• La concentración energética de las renovables necesita una mejora técnica considerable a través de una gran inversión pública y privada en I+D.

LAS CLAVES La tasa de reducción media histórica de emisiones de CO2 entre 1970-2012 fue menos del 1%.

Hay 3 vías de escape importantes: la fuga de carbono, la paradoja verde y el rebote de energía.

Sólo hay 3 estrategias para reducir las emisiones de CO2: la forestación, la captura y almacenamiento de carbono y un menor uso de todos los combustibles fósiles.

Los precios correctos representan un incentivo permanente para la innovación y la adopción de tecnologías eficientes. Las empresas pueden reducir el pago por las emisiones.

La mayor parte de esta reducción hasta 2050 sólo puede pasar a través de un fuerte cambio estructural en la demanda y la producción, a la que todos los consumidores y productores deben contribuir.

España es vulnerable, especialmente en materia de agua, agricultura, turismo y salud y el cambio climático puede hacerle mucho daño.

Es importante que se eviten las “vías de escape”, es decir, los efectos indirectos y evitables de ciertas estrategias y políticas que disminuyen su efectividad.

Hay que convencer a todos los inactivos, desinteresados y escépticos de que sin un acuerdo climático estamos arriesgando nuestro futuro común.

Aunque la economía tiene un gran margen para reducir el uso de la energía, los cambios importantes no ocurren por sí solos. No hay que esperar demasiado de las políticas unilaterales a nivel de países o de la acción voluntaria de las personas a nivel individual. Además, la solución no será sólo o principalmente por la vía de la innovación tecnológica. Estudios económicos muestran que la mayor parte de la reducción de las emisiones de CO2 hasta 2050 sólo puede pasar a través de un fuerte cambio estructural en la demanda y la producción, a la que todos los consumidores y productores deben contribuir.

Evitar las vías de escape

Reducir las emisiones. ¿Cómo? Con un mayor uso de energía renovable y la conservación de energía.

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Es importante que se formulen estrategias y políticas de transición en una manera que se eviten las denominadas “vías de escape”. Esto se refiere a los efectos indirectos y evitables de ciertas estrategias y políticas que disminuyen su efectividad. Y hay tres vías de escape importantes: la fuga de carbono, la paradoja verde y el rebote de energía. Aquí ofrezco una perspectiva sistémica que

puede ayudar a identificar políticas eficaces que eviten estas “vías de escape”.

1 La fuga de carbono. Significa que diferencias en políticas ambientales entre países estimulan la reubicación de industrias contaminantes y un aumento de las importaciones contaminantes. Sectores con costes de energía relativamente altos son los más sensibles: aluminio, cemento y papel. Para evitar esta fuga de carbono hay dos soluciones: un acuerdo climático internacional (post-Kyoto) o ajustes fiscales (impuestos al carbono) en las fronteras que graven el contenido de carbono de los productos importados. La segunda opción sería difícil de realizar a la vista de la Organización Mundial del Comercio, pero podría ejercer presión en favor de la negociación por un acuerdo climático. 2 La paradoja verde. Se trata de que algunas políticas energéticas o climáticas, como las subvenciones a las inversiones en placas solares, podrían acabar aumentando las emisiones de CO2 ya que afectan a los mercados del petróleo.


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SOSTENIBILIDAD

Precios correctos. Influencian en el comportamiento de los consumidores y empresas y son incentivo para la innovación.

más eficientes, el gasto del ahorro financiero procedente del ahorro energético, etcétera.

El precio adecuado Las políticas climáticas son anticipadas por los agentes económicos en estos mercados. Si las subvenciones de mercado de la energía renovable están amenazando al petróleo, tanto convencional como no convencional, las reservas de petróleo se vuelven menos valiosas con el tiempo. Esto sólo estimulará la extracción más rápida. El precio del petróleo cae entonces y se incrementa la demanda. Y el resultado es un aumento de las emisiones de CO2. Esta conclusión no es tan sorprendente ya que las subvenciones hacen la energía más barata, lo cual a su vez aumenta la demanda. La solución no pasa, sin embargo, por eliminar las subvenciones a la energía renovable, ya que tienen un objetivo claro y útil, sino poner al mismo tiempo un precio al carbono para evitar que el precio de petróleo caiga demasiado a causa de las subvenciones.

3 El rebote de energía (o de carbono). Significa que el ahorro energético puede tener efectos indirectos y no deseados que reducen el efecto neto. Hay muchos mecanismos que causan este rebote, entre ellos, el uso más intensivo de los productos energéticamente más eficientes, la compra de productos más grandes o con más funciones, la amplia difusión de las tecnologías 36

C84 188

Asignar unos precios correctos a cada tipo de energía en base a los efectos que provoca en el clima, por ejemplo a través de un impuesto al carbono, es esencial por muchas razones. Un hallazgo fundamental en el campo de la economía ambiental es que dichos precios correctos influencian el comportamiento de los consumidores y empresas contaminadores de tal manera que el coste total de la reducción de las emisiones en la economía es mínimo. Con unos precios correctos tenemos además control completo de las emisiones, porque todos los bienes tendrán precios en proporción a la contaminación generada durante su ciclo de vida, lo cual es una garantía tanto para minimizar el efecto rebote como para evitar la paradoja verde. Los precios correctos también representan un incentivo permanente para la innovación y la adopción de tecnologías eficientes, ya que así las empresas pueden reducir el pago por las emisiones.

Carga fiscal. Aunque necesario, un impuesto al carbono no es popular.

Aunque necesario, un impuesto al carbono no es popular. Pero hay que darse cuenta de que los precios del petróleo no subirán en la misma medida, porque los productores de petróleo, como los de la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) pagarán un parte de dicho impuesto ya que su margen de beneficio bajará. Efectivamente nuestros ingresos de impuestos vendrán parcialmente de los países petrolíferos. Esto es un argumento oportunista para implementar impuestos al carbono tan rápido como sea posible. Además, el precio del carbono debe comenzar en un valor bajo y luego aumentar gradualmente. De este modo, todos los agentes económicos tendrán suficiente tiempo para adaptar sus decisiones a largo plazo, cosa que minimizará el daño económico.

Políticas climáticas a largo plazo No obstante, la política ambiental debe incorporar algo más que correcciones a los precios: necesitamos un paquete de políticas. Con una política climática basada sólo en el precio del carbono se refuerza la selección por el mercado de las tecnologías que son las más rentables actualmente, mientras que las tecnologías actualmente caras pero probablemente las más rentables en el largo plazo no serán capaces de sobrevivir. Esta política representaría un pensamiento a corto plazo. Por lo tanto, necesitamos


Una coordinación internacional

una política tecnológica que incluya algún tipo de subvenciones que mantenga abiertas ciertas opciones prometedoras que aún son caras, y así estimule la innovación en estas tecnologías. Esto quiere decir que la política tecnológica no puede sustituir a la regulación ambiental —las dos son necesarias—. En vista de lo anterior, un acuerdo de cambio climático Post-Kyoto es indispensable y urgente. Sin ello, las políticas unilaterales serán débiles, mientras que acciones voluntarias, aunque bien intencionadas, serán ineficaces. Además, son necesarios objetivos claros a largo plazo y consistentes a nivel internacional para estimular la inversión privada en

conjunta puede evitar no sólo la fuga de carbono sino también los perjuicios económicos.

empresas de energía. Una coordinación internacional conjunta puede evitar no sólo la fuga de carbono sino también los perjuicios económicos.

El impacto del cambio climático en España El cambio climático puede hacer mucho daño a España, en vista de su situación de vulnerabilidad, tanto geográfica como económica, especialmente en materia de agua, agricultura, turismo y salud. Hay

que convencer a todos los inactivos, desinteresados y escépticos de que sin un acuerdo climático estamos arriesgando nuestro futuro común. Este problema no tiene seguro ni escapatoria. Esto no quiere decir que España deba aplicar una política climática que vaya mucho más allá de la de otras naciones. A causa de la fuga de carbono tal estrategia sólo sería simbólica, mientras que dañaría la economía y transferiría las emisiones a otros países con políticas más débiles. En lugar de ello, España debe luchar duro en un contexto internacional para obtener apoyo para un acuerdo climático eficaz que pueda apoyar políticas eficaces a nivel nacional. Debido a su sensibilidad climática futura, España —es decir tanto nosotros como las futuras generaciones— tiene mucho que ganar con medidas efectivas contra el cambio climático. © Jeroen C.J.M. van den Bergh

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MERCADOS LOGÍSITCIA Y TRANSPORTE

¿Estamos optimizando los costes de la cadena logística? ALEJANDRO SÁNCHEZ DIRECTOR DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE AECOC

El peso de la logística La logística, considerando como tal tanto las operaciones de almacenaje y manipulación de mercancías como las de transporte, tiene un peso muy importante para las empresas del sector de productos de gran consumo. En Europa los costes de distribución suponen para los fabricantes de productos de gran consumo un 6% del precio de sus ventas y para

GRÁFICO 1: PESO DE LA LOGÍSTICA EN EL PRECIO DE VENTA FINAL % PIB 20

Construcción

18

Costes de distribución. Un 10% del precio de venta final de productos de gran consumo corresponde a la logística.

16 14 Gran Consumo

12

8

Farmacia/Sanidad

6

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Automoción

• • Textil

4 2

Electrónica consumo

Editorial

0 0

38

10

2

4

6

8

10

las cadenas de distribución detallista alrededor del 4%. En total un 10% del precio de venta final a los consumidores de los productos de gran consumo corresponde a la logística1. Teniendo en cuenta el combinado de la importancia de la logística para el sector y su peso en el PIB nacional, el sector de gran consumo es, junto con la construcción, uno de los que más se juegan en la productividad de la logística en España (ver gráfico 1). En la cadena de valor el eslabón del aprovisonamiento de mercancía entre fabricantes y distribuidores se lleva una parte muy importante del coste. Conocer cómo se construye este coste en los distintos procesos del aprovisionamiento y el peso que estos tienen ilustra dónde están las prioridades para abordar proyectos de optimización. Indicod-ECR Italia ha desarrollado un proyecto de medición objetiva de los costes de cada uno de los procesos, utilizando para ello los datos reales de 4 fabricantes de productos de gran consumo en su relación con 4 distribuidores para el aprovisionamiento de distintos productos, obedeciendo a características de alta o baja rotación, alto o bajo valor y modelos de aprovisio-


Los costes se imputaron a los productos siguiendo un modelo de costes basados en actividades (ABC). El resultado del coste medio por caja es de 0,336 €/caja2 (ver la distribución en gráfico 3).

GRÁFICO 3: DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTES EN LOS PROCESOS 18%

100%

9%

Buenas prácticas para reducir costes

24%

namiento distintos (paleta completa, por capas o cajas de menos de una capa). (Ver los procesos del aprovisionamiento que se han medido en gráfico 2).

ing re pa ta tio n 4. Tra n 5. sp or Re t ce ivi ng a 6. tD St C oc kin ga tD C rp

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2.

• Emisión y recepción de pedidos: Pedidos EDI y alineamiento de ficheros maestros.

GRÁFICO 2. MEDICIÓN DE LOS PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO FABRICANTE

3. O

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0%

1. O

Para ello se pueden poner en marcha algunas buenas prácticas y tecnologías como:

3%

2%

ri

En el camino de la reducción de los costes logísticos del aprovisionamiento entre fabricantes y distribuidores las áreas prioritarias son, por lo tanto, y por este orden: el transporte (44%), la preparación de los pedidos en el fabricante (24%) y la recepción de la mercancía en los centros de distribución de los distribuidores (18%).

44%

DISTRIBUIDOR

Recepción de pedido y planificación entrega

Emisión de pedido

Recepción de los pedidos y proceso Análisis crédito cliente Creación orden de picking Planificación entrega y reserva medios transporte

- Generación de pedido - Coordinación de pedido - Envío de pedido

• Preparación de pedidos: - Picking soportado en tecnología: sin papeles, asistido (por voz, por luz), control por código de barras. - Almacenes automáticos. - Colaboración fabricante-distribuidor para pedidos por capas o paletas enteras.

• Transporte: - Aumento del nivel de ocupa-

Preparación de pedido en almacén

ción de los vehículos.

Preparación pedido y picking Movimiento a la playa de carga Control Enfardado Carga camión

- Colaboración fabricante-distri-

Transporte

Recepción pedido en CD

Transporte

Descarga del camión Control documentación y entrada Desconsolidación Movimiento carga de playa a stock

Costes de stock en CD Coste de almacenaje Coste financiero

-

-

buidor para pedidos por capas o paletas enteras para favorecer apilabilidad. Camión de doble piso. Colaboración entre fabricantes para entregas conjuntas a centros de distribución. Recogida en origen. CRP. Aumento por la administración de las capacidades de carga: MMA 44t y tren de carretera 25,25.

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MERCADOS

GRÁFICO 4. EJEMPLO DE APROVISIONAMIENTO 30

30

Distribuidor 1

Distribuidor 2

25

25

20

20

15

15

• Alta frecuencia de pedido (97 pedidos/año, 2 pedidos/semana). • Pedidos sin redondeo a capa (de media 5 cajas/ línea de pedido, 1 capa = 10 cajas). • Total 485 cajas/año. Si los pedidos fueran de 2 capas (20 cajas) serían pedidos cada 2 semanas.

carga a los proveedores.

- Cumplimiento de horarios de

EDI (Desadv/Recadv) y código de barras. En el coste logístico uno de los elementos que intervienen de forma decisiva es el modelo de aprovisionamiento. No es lo mismo que los pedidos sean por un número de cajas que configuren paletas enteras, capas enteras o cajas sueltas. Los resultados de este análisis serán presentados por Indicod-ECR Italia en la próxima edición del Congreso de Supply Chain de AECOC el 21 de octubre y habrá la oportunidad de debatirlos en profundidad. Comparto ahora sólo unos datos que invitan

40

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04/12/ 2011

08/11/ 2011

08/10/ 2011

08/09 /2011

08/08 /2011

08/07 /2011

cajas/línea de pedido).

• 13 pedidos/año (de promedio 2 capas/pedido) • Total 270 cajas/año.

COSTE = 0,621 €/caja

a que las áreas de logística y comercial de fabricantes y distribuidores tengan presentes los costes antes de tomar decisiones.

llegada.

- Control de recepción mediante

08/06 /2011

• Pedidos con redondeo a capa entera (10,20,30

COSTE = 1,487 €/caja

• Recepción de mercancía: - Asignación de horarios de des-

08/05 /2011

08/04 /2011

08/02 /2011

04/12/ 2011

04/11/ 2011

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5

04/02 /2011

10

04/01/ 2011

10

08/03 /2011

1 capa = 10 cajas

A priori, diríamos que un producto de baja rotación y alto valor debiera aprovisionarse mediante pedidos

Aprovisionamiento. Este proceso entre fabricantes y distribuidores supone una parte muy importante del coste logístico.

con pocas unidades y siempre ajustadas a la demanda existente. Como puede verse en el gráfico 4, a pesar de que el Distribuidor 1 tiene una demanda del producto X del doble que el Distribuidor 2, el coste logístico por caja del aprovisionamiento es más del doble ya que éste no redondea los pedidos a un número de cajas de como mínimo una capa. La cuestión es: ¿es necesario este sobrecoste o no hay problema alguno en ponerse de acuerdo y alisar los pedidos? © Alejandro Sánchez

1 Valor medio. Depende del producto, por ejemplo en productos frescos o en bebidas la logística es el 15%. 2 La longitud media de los trayectos de transporte de 136 km.


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MERCADOS

La mejora de los procesos logísticos

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Un juego para adultos Estar al lado del cliente y escuchar sus necesidades es cada vez más importante. Pero también es clave darle un servicio de excelente calidad que sea eficiente y rentable. Por ello, los procesos logísticos se posicionan entre las principales prioridades de las empresas. ¿Y cómo hacer estos procesos más eficientes? El profesor Alejandro Rodríguez anima a los profesionales de las áreas logísticas y de transporte a jugar para aprender a mejorar. Veamos cómo. ALEJANDRO RODRÍGUEZ VILLALOBOS UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA arodriguez@doe.upv.es

Una compleja y dinámica realidad para las empresas La crisis internacional nos ha obligado a vivir una época muy complicada pero que puede resultar ser muy interesante. Los ciudadanos y sus hábitos de consumo cambian cada día, convirtiendo rápidamente en obsoletas nuestras reglas de gestión. Tal vez, nunca más volverán aquellos buenos y viejos tiempos en los que la principal preocupación de las empresas era: ¿cómo puedo fabricar más? El mercado actual nos obliga a cambiar nuestros paradigmas y a reinventar nuestra forma de ser y de hacer. Para ser verdaderamente competitivos, deberemos diseñar productos y servicios innovadores, con garantías de calidad y funcio-

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nalidad, de coste ajustado y con un verdadero valor añadido percibido y reconocido por el cliente que, por otro lado, nos exigirá soluciones de disponibilidad inmediata esté donde esté (ubicuidad). Asumir este reto es un camino hacia la excelencia sin retorno, que transformará a la empresa en una entidad flexible y proactiva capaz de ofrecer al cliente la solución que demanda en el momento y el lugar adecuados.

La integración, coordinación y mejora de la eficiencia de los procesos logísticos El escenario actual conduce a la empresa a estar del lado del cliente. Escuchándole y acompañándole para poder estar ahí cuando nos necesite (en el momento y en el lugar). Se trata de eliminar las barreras y la

distancia que nos separan del mercado y de poner en sintonía nuestros procesos con el pulso del mercado. Y todo ello sin perder de vista el objetivo: servir al cliente justo a tiempo nuevas referencias de excelente calidad, de coste reducido, y con tamaño de lotes y pedidos muy ajustados. Deberemos, entre otras cuestiones, mejorar la eficiencia de los procesos logísticos. Pero, ¿dónde empieza y termina un proceso logístico? Un proceso logístico es un concepto amplio y complejo. Es amplio porque abarca no sólo actividades como el almacenaje y el transporte desde nuestra empresa, sino porque también implica actividades como las previsiones de ventas, la búsqueda y selección de proveedores, las compras, el aprovisionamiento,

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MERCADOS

la trazabilidad, la gestión de los inventarios, la gestión y preparación de los pedidos, y muchas otras. Y complejo porque abarca multitud de decisiones: algunas de carácter estratégico y que se toman pensando en el medio-largo plazo como la localización de un centro logístico, el diseño de un almacén, el dimensionamiento de una flota de transporte o el diseño de canales y de la red de distribución. Otras decisiones en cambio son de tipo tácticooperativas y son tomadas pensando en el corto y medio plazo: la frecuencia de reaprovisionamiento y el tamaño del lote de compra, el diseño de los envases-embalajes y su paletizado, la ubicación de productos dentro de un almacén, la carga de los vehículos, las rutas de aprovisionamiento o distribución, y muchas más. La verdadera oportunidad de mejora aparece al comprender que todas estas decisiones y acciones están relacionadas entre ellas, incluso algunas serán realizadas por actores ajenos a nuestra organización, pero sin duda todas influirán en el resultado final: nuestra rentabilidad y competitividad. El desafío se encuentra en cómo conseguir la integración de personas y departamentos (incluso de otras empresas) y la coordinación de sus acciones y sus decisiones, con el objeto de procurar la mejora de la eficiencia de los procesos logísticos a lo largo de la cadena de valor.

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Formar a profesionales capaces de adaptarse a los nuevos retos Conscientes de todo lo anterior, es entonces cuando en algunas empresas surge la necesidad de captar, potenciar y retener el talento. No sólo basta con contar con excelentes profesionales de amplia experiencia y conocimientos, sino que se requiere un perfil de capacidades que va más allá de lo convencional. Se trata de personas capaces de trabajar en equipo con otras personas, integrando su forma de pensar y coordinando su trabajo al resto de la organización. Profesionales que deben derribar las barreras que le separan del cliente, que le aíslan de otros departamentos, y que le desconectan de sus proveedores y distribuidores. Dispuestos a establecer y a trabajar relaciones de confianza y que, pensando siempre en el cliente, aproveche las oportunidades de mejora que beneficien a todas las partes. Incluso que se atrevan a explorar posibles colaboraciones con la competencia (coopetición). Personas con pensamiento autocrítico y con cierto carácter inconformista que sientan pasión por la excelencia y la mejora continua, capaces de reinventarse y adaptarse a los nuevos retos.

Hoy en día todos estamos saturados de información y estresados por nuestras responsabilidades diarias. En ocasiones, lo último que deseamos es que nos hagan perder el tiempo con una aburrida charla o el típico curso de formación en empresa. Ese rechazo inicial, añadido a la baja calidad (de algunos ponentes y materiales), puede desde no causar ningún efecto hasta tener incluso efectos negativos en la organización. En cambio, un juego es algo imprevisto y sorprendente. Debe despertar curiosidad y confianza. Es entonces cuando nos distendemos y, por tanto, estamos más preparados para participar activamente del proceso de aprendizaje.

Aprender jugando Por supuesto, ayuda contar con ciertas habilidades innatas, pero muchas de estas cuestiones se pueden aprender y trabajar adecuadamente. Una forma muy interesante de hacerlo es aprender jugando. De pequeños no sólo jugábamos para divertirnos. El juego también es un aspecto fundamental que ayudó a nuestro aprendizaje y a nuestro desarrollo como personas adultas. Al igual que cuando éramos niños, los adultos podemos seguir aprendiendo mientras jugamos. No se trata de entretener a nuestros empleados. Un juego para adultos debe estar diseñado de forma inteligente para conseguir en muy poco tiempo un conjunto de objetivos bien definidos.

El juego para adultos debe proporcionar nuevas experiencias que le ayuden no sólo ampliar sus conocimientos sino también a desarrollar otras habilidades. Su contenido debe ser claro, bien diseñado y destilado. Una buena y divertida experiencia es algo clave que ayudará a recordar y aprender los conceptos más importantes. Pero el juego va más allá: supone una oportunidad para simular una escena, donde los participantes pueden asumir diferentes roles y comenzar a poner en práctica la integración y el trabajo en equipo. El juego es un reto donde se aprende intentando hacer cosas y equivocándose, para luego fijarse nuevos objetivos y buscando la manera de


El futuro. Nos depara nuevos desafíos: sostenibilidad, innovación, mayor integración, transparencia con el cliente y, sin duda, nuevas tecnologías.

alcanzarlos. De este modo podemos visualizar de inmediato y comparar los resultados a diferentes estrategias de resolución y experimentar lo que funciona y lo que no. El juego favorece la comprensión de nuestras acciones y decisiones en

diferentes simulaciones o escenarios de alta complejidad, como los procesos de negocio o la logística. Un buen juego también estimula el desarrollo de un lenguaje común en la organización y favorece el desarrollo de la capacidad de planificación, organización y toma de decisiones.

Juegos para grandes profesionales de la logística Brevemente quiero comentar dos juegos que he diseñado y desarrollado, y que actualmente están siendo utilizados con éxito tanto en la formación universitaria como en algunas empresas: Implexa: Es un software para aprender de una forma apasionante y divertida lo compleja que es la gestión de la cadena de suministros. Está inspirado en el clásico ‘juego de la cerveza’ (beer game) originario de los años sesenta en la MIT Sloan School of Management, pero a diferencia de este, en Implexa se calcula en tiempo real el efecto de todas las decisiones y acciones de los jugadores (costes totales, nivel de

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MERCADOS

El desafío. Conseguir la integración y coordinación de personas y departamentos para mejorar la eficiencia de los procesos logísticos.

servicio, plazos de entrega, inventario medio, unidades demandadas, producidas y compradas, y el coste por cada unidad servida al cliente). En Implexa es relevante el análisis del efecto látigo (bullwhip effect). Es un fenómeno que, frente a pequeñas variaciones de la demanda del mercado final, se manifiesta a lo largo de la cadena de suministro (en cada nivel de aprovisionamiento) en forma de onda de amplificación de la demanda. Se suele traducir en ineficiencias y aumentos de coste, y son diferentes factores los que contribuyen a él como: la desorganización y la falta de comunicación de los actores logísticos, una mala previsión e información sobre la demanda, variaciones en el precio de los productos, y el modo de lotificar o agrupar los pedidos.

La clave. La necesidad de adaptarse, de potenciar y aprovechar del mejor modo posible nuestro talento.

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Implexa ha sido usado con éxito para formar a directivos y mandos intermedios de varias empresas que aprenden en poco tiempo los conceptos más importantes, siendo capaces de tomar decisiones colaborativamente que les ayuda a mejorar el servicio al cliente, reducir el tiempo de entrega, reducir niveles de inventario, al tiempo que reducen sus costes de operación. LLOG: Este juego está diseñado para aprender diferentes aspectos tácticos y operativos de la logística. El jugador es el protagonista de una experiencia logística lo más real y profesional posible donde experimenta las acciones y decisiones que tienen lugar en el proceso de preparación de pedidos y de expediciones desde un almacén (gestión de inventarios, decisiones de ubicación, estiba y desestiba, rutas de picking, reposición de productos, gestión de la información, cálculo de rutas de reparto, eficiencia, trabajo en equipo, liderazgo, etc.). Se trata de un almacén en miniatura donde se deben tocar sus elementos a escala (estanterías, operarios, productos, palets, vehículos). Hay que mover físicamente los productos y los palets, los vehículos y los operarios. Las cosas ocupan un volumen que es importante aprovechar de forma eficiente. Se puede ver en tres dimensiones, es real. Se aprende haciendo y tocando cosas. Cuenta con su propio software SGA (Sistema de Gestión de Almacén, o en inglés WMS) y de un lector de

código de barras. Es importante la gestión de la información ligada a los clientes, los pedidos, las ubicaciones, los inventarios, etc. Se aprende sobre la integridad de los flujos de información, la trazabilidad, y la coherencia entre el sistema de información y la realidad física. No menos importante son las personas y su inteligencia, que forman un gran equipo que debe gestionar el proyecto de la mini empresa. Cada participante asumirá un rol: dirección de operaciones, responsable de almacén, preparador de pedidos (picker), reponedor, consolidación y expediciones. Cada uno tendrá asignado un papel, unas funciones y unas responsabilidades. Todos tienen algo que aportar y que hacer, pero colaborando e interactuando eficientemente. La información y los productos pasarán de unos a otros y tendrán que afrontar y resolver problemas colaborativamente.

El futuro de la experiencia El escenario de las empresas está en constante cambio. El futuro nos depara nuevos desafíos: sostenibilidad, innovación, mayor integración, transparencia con el cliente y, sin duda, nuevas tecnologías. La necesidad de adaptarse, de potenciar y aprovechar del mejor modo posible nuestro talento siempre estará ahí. El juego seguirá evolucionando hasta convertirse en una herramienta común en las empresas. La mejora de los procesos logísticos será un juego para adultos. © Alejandro Rodríguez Villalobos


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PUBLIRREPORTAJE

Scania Un camión de récord Scania cerró 2014 siendo la marca que más creció, con un incremento de sus matriculaciones de más de un 64% respecto a 2013 en el mercado de más de 16 toneladas. Además, el modelo Streamline R 450 SCR ha conseguido varios récords de consumo, colocando a la compañía a la cabeza de los mejores consumos de combustible.

El fabricante sueco cerró el ejercicio 2014 con 1.680 unidades matriculadas, lo que le otorga una cuota de mercado de un 12,04%. Este dato sitúa también a Scania como la marca que más cuota ha ganado respecto al ejercicio 2013 con un incremento de 2,78 puntos. Daniel González, responsable de Marketing y Comunicación de Scania, afirma que “estos resultados son fruto de la confluencia de varios factores. Desde un punto de vista externo, hay que destacar las mejoras dadas en la economía, exportaciones e índices de consumo sin olvidar la confianza de los mercados financieros. Desde un punto de vista interno, los altos niveles de calidad e innovación ofrecidos por Scania, contamos ya con la tercera generación de motores Euro 6, junto con unos bajos índices de consumo que están batiendo récords, han ayudado a ser la marca que más creció en 2014”.

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Streamline R 450 SCR. Este modelo, con motor de 13 litros y una potencia de 450 CV, ha roto la barrera de los 30l/100km. Stremline R 450 SCR rompe la barrera de los 30l/100km Recientemente el modelo Streamline R 450 SCR ha conseguido varios récords de consumo en más de 6 revistas especializadas del sector rompiendo la barrera de los 30l/100km. Los resultados obtenidos en las pruebas de prensa suponen la constatación objetiva de los buenos resultados en la materia, colocando a Scania a la cabeza de los mejores consumos de combustible.

Resultados 2014. Scania alcanzó las 1.680 unidades matriculadas, lo que le otorga una cuota de mercado de un 12,04%.

Scania dispone para este modelo de. Este motor es la evolución del 410 CV y destaca por su mecánica, que consigue de forma sencilla la actualización de los motores Euro 6 y mejorar notablemente el consumo. Para cumplir con la normativa Euro 6, la compañía ha optado por la tecnología SCR y ha combinado en una sola unidad todos los elementos necesarios para realizar el posttratamiento de gases de escape. Para conseguir estas mejoras en el consumo de combustible, Scania ha desarrollado nuevas mejoras y actualizado otras:

tener el camión con la marcha engranada durante el descenso de una pendiente.

• Sin olvidar el conocido Scania Opticruise, que se encarga de elegir cada cambio de marcha en el momento más adecuado, ni Active Prediction, que optimiza la conducción al terreno gracias a la utilización del posicionamiento GPS y la topografía.

• Retarder desembragable y automático, pensado para desacoplarse cuando es necesario y reduciendo la resistencia de la cadena cinemática.

• Scania Eco-roll, gracias al cual el vehículo calcula si es más rentable usar el punto muerto o man-

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MERCADOS

Walmart México

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Las oportunidades de la logística inversa El distribuidor Walmart México, con 18 centros de distribución y más de 2.200 puntos de venta, obtuvo el Premio Nacional de Logística de México 2014. Su apuesta por la logística inversa le ha generado un ingreso neto de 14,5 millones de euros el pasado ejercicio, además de una reducción considerable de emisiones de CO2. La gestión de la flota, los flujos de mercancías y la búsqueda de nuevas oportunidades a través de la compra en origen son las claves de su estrategia de logística y transporte. FERNANDO SABATER SUBDIRECTOR DE LOGÍSTICA INVERSA DE WALMART MÉXICO Y CENTROAMERICA

¿Cómo podemos hacer más eficiente el uso del transporte? Generando ingresos, ayudando a que el coste logístico disminuya y aportando un granito de arena a la sostenibilidad del planeta. Y en Walmart esto se ve como una gran ventaja competitiva. Dice Leif Johansson, presidente de Ericsson y AstraZeneca, que estamos presenciando el nacimiento de una nueva perspectiva del mundo, donde la ecología y la economía son los dos lados de una misma moneda. Una frase que se ajusta muy bien a lo que estamos haciendo en Walmart México.

Capacidades de carga. En México también está encima de la mesa este debate, pero se pueden utilizar vehículos grandes en autopistas. 50

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La logística de Walmart México En México el núcleo económico y de producción de Walmart se concentra en 3 grandes ciudades: México, Monterrey y Guadalajara. Esto hace que la logística sea más complicada, sobre todo cuando se mueve la mercancía desde estos puntos hacia las diferentes tiendas repartidas por los 32 estados. Y hay especialmente un punto bastante complicado: Baja California Sur, donde tenemos que


LAS CIFRAS DE WALMART MÉXICO 2.500 tiendas de diferentes formatos (hipermercados, supermercados, tiendas de conveniencia, cash&carry…). 17 centros de distribución en 6 ciudades. Más de 194.000 empleados (Walmart México y Centroamérica). 4,2 millones de clientes diarios.

Beneficios. Se han reducido 33 millones de kilómetros de transporte en vacío. usar ferris para poder llegar, por lo que se incrementan los costes logísticos. ¿Y cómo trabajamos la logística? Es importante ver algunos datos para ver cómo, a través de la logística inversa, conseguimos los beneficios de los que hablaremos más adelante. Walmart no es dueño su flota de transporte en México, sino que trabaja con proveedores externos de tres maneras:

• Una flota alquilada a diferentes operadores, con 534 camiones y 3.500 remolques con una base fija mensual (es decir, lo que conlleva la depreciación de los vehículos, el pago de los conductores y todos los gastos fijos que implican un transporte) y una base variable por kilómetro recorrido (más o menos estamos pagando casi 50 céntimos por kilómetro). La ventaja que tenemos con este modelo es que podemos trabajar las 24 horas los 7 días de la semana, haciendo más eficiente el transporte.

En el 45% de los viajes de esta flota (unos 11.800 viajes) utilizamos camiones con mayor capacidad de carga (entre 14 y 16 metros cada vagón): de esos viajes un 48% hacen el servicio de backahul (recogida de mercancía de los proveedores) y un 27% la recogida de embalajes y pallets. Con este modelo también utilizamos otras capacidades pero en menor medida, porque la mayoría de los proveedores buscan manejar altos volúmenes o alta cantidad de palets. No obstante, ahora estamos empezando a explorar poder trabajar con pymes la multirecogida de varios proveedores que se encuentran en una misma zona.

• Una flota tercera, lo que llamamos un viaje one-way o pago por viaje realizado. Es decir, el camión llega a su destino y si hay una necesidad de retorno de carga se paga por ese viaje. Normalmente utilizamos este modelo para viajes largos.

• 207 líneas transportistas diversas, porque en México el 80% del

transporte se basa en lo que nosotros llamamos “hombre-camión”, es decir, una persona que tiene su propio vehículo y se dedica a hacer trabajos y servicios, con los que establecemos acuerdos a largo plazo que permitan a estos transportistas invertir y ofrecer una buena calidad de servicio, sobre todo en productos perecederos. En México también está encima de la mesa el debate de las capacidades de carga, pero de momento podemos trabajar con vehículos grandes en autopistas. La flota que manejamos en Walmart va desde furgonetas hasta lo que le llamamos fulles. Un full son dos vagones de 12-14 metros en un solo camión, que nuevamente se utiliza en los viajes largos (de más de 1.600 o 1.700 km). En estos camiones podemos cargar aproximadamente 29 toneladas de producto, lo permitido por ley. Desde nuestros centros de distribución hacemos mensualmente casi 42.000 viajes, de los cuales el 62% los hace la flota alquilada. Para esos 26.000 viajes utilizamos los vehículos más grandes para obtener una mayor rentabilidad. Y, concretamente, la logística inversa es una parte muy importante del negocio de Walmart México. Está compuesta por 4 grandes áreas: Backhaul, RPC’s, tarimas y subproductos y devoluciones. Analizaré cada una en más detalle:

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MERCADOS

Backhaul, proceso sencillo pero muy rentable Es el servicio de recogida de mercancía en casa de los proveedores en el viaje de vuelta del camión. Se trata de un proceso sencillo, pero que puede generar mayores ingresos. Lo que hacemos es que en lugar de que el proveedor viaje hasta nuestro centro de distribución con su vehículo, generando su huella de carbono, y vuelva a su casa de vacío, lo que hacemos es desviar el camión que nosotros hemos enviado a esa zona, recoja la mercancía de ese proveedor o proveedores y la lleve hacia nuestro centro de distribución. Las ventajas son múltiples para todos los eslabones de la cadena. La principal para Walmart es tener en movimiento constante la flota alquilada, generando eficiencia e ingresos porque ese transporte se le cobra al proveedor a un precio muy competitivo. Para los proveedores es interesante porque les resolvemos el transporte y garantizamos un alto nivel de servicio. Además, si no se carga la mercancía exacta que figura en el pedido o no sale a tiempo se le cobra un extra. Por su parte, para el transportista la mayor ventaja es que tiene su camión en movimiento y cargado tanto en el viaje de ida como en el de vuelta. Por último, en cuanto al medio ambiente, se reducen las emisiones porque el camión va siempre cargado.

Backhaul. Walmart México tenemos trabajando el 25% de la capacidad del sistema, por lo que el potencial es inmenso.

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El servicio de backhaul tiene mucho potencial y ahora lo estamos complicando. Por ejemplo, estamos empezando a trabajar con algunos proveedores para manejar su materia prima o su embalaje. Es decir, el proveedor tiene su proveedor de cajas de cartón en una ciudad donde yo tengo un centro de distribución. Nosotros recogemos ese cartón, se lo entregamos al proveedor y en ese momento cargamos la mercancía que tiene que llegar a nuestro centro de distribución. Son procesos en los que si revisamos un poco más el procedimiento podemos ser más eficientes. Eso sí, requiere de una total colaboración. Mi recomendación es que se acerquen a sus proveedores y a sus clientes y comparen sus redes. Seguro que van a encontrar muchas similitudes y sinergias, pudiendo obtener un beneficio interesante. En estos momentos, en Walmart México tenemos trabajando el 25% de la capacidad del backhaul, por lo que el potencial es inmenso. Hay que seguir potenciándolo con creatividad y colaboración.

2. Administración y uso de cajas reutilizables En el caso de las cajas reutilizables de plástico nuestro sistema es propio y se lo alquilamos al proveedor a un precio muy competitivo de aproximadamente 0,50 euros por cada caja. Trabajamos 3 tamaños para manejar diferentes tipos de producto: desde las frutas hasta lo que nosotros llamamos el manojeo (cebollín, perejil, etc.). El proveedor llega al centro de distribución, entrega el pedido, da la vuelta al edificio y puede lavar y desinfectar el envase para volvérselo a llevar. Con este sistema ha disminuido notablemente el coste del embalaje. Este sistema nos ha permitido obtener beneficios importantes, por ejemplo: hemos ganado en ocupación vehicular y en los almacenes y hemos reducido la merma (más o menos de cuatro a cinco porcentuales por trayecto). Además, de nuevo, generamos un ingreso por el alquiler.

FERNANDO SABATER SUBDIRECTOR DE LOGÍSTICA INVERSA DE WALMART MÉXICO Y CENTROAMERICA

“La puesta en marcha de proyectos de logística inversa es una cuestión de creatividad, ingenio y colaboración. Impúlsenlos. No lo vean como un gasto, sino como una inversión. Poder inyectar dinero y gente a este tipo de proyectos a largo plazo genera resultados económicos y sostenibles muy valiosos para las compañías”.

3. Palets y subproductos Recogemos los palets alquilados y subproductos como cartón o perchas y se venden como productos para reciclar o se reutilizan y se venden a los proveedores. Y de nuevo se genera un ingreso. Por ejemplo, en México se sigue utilizando mucho el palet blanco y nosotros lo reutilizamos: bien lo reparamos y lo volvemos a meter en el circuito, disminuyendo así la compra de los mismos (que suponen alrededor de 1 millón de euros) y si no sirve lo vendemos para hacer aglomerados.

4. Las devoluciones Es el proceso más sencillo. Se trata de recolectar dentro de nuestras tiendas productos que el comprador negoció con el proveedor la posibilidad de devolución, como vinos o juguetes en campaña navideña o material escolar en la temporada de la vuelta al colegio. En este caso hacemos el backhoul para el proveedor, llevándole la mercancía. Los beneficios son los mismos: disminución de los viajes en vacío, generación de ingresos y mekor aprovechamiento de la flota.


Recomendación. Que se acerquen a sus proveedores y a sus clientes y comparen sus redes.

Una compañía cada vez más sostenible En México están empezando a desarrollarse leyes que van a obligar a las compañías ser más sostenibles con el medio ambiente. No es una moda, sino una responsabilidad con el futuro.

• Con el backhaul se han ahorrado 35 000 toneladas de CO2 y 5,34 millones de m3 de agua.

• Se han evitado la tala de 4,3 millones de árboles, gracias a la reutilización y reparación de los palets y de los RPC.

• En 2014 alcanzó los 14,25 millones de euros de ingresos netos gracias a los servicios de bakchaul, lo que representa un 5,7% de los ingresos totales de la compañía.

• Reducción del gasto total de logística en un 3%. Para finalizar, decir que la puesta en marcha de este tipo de proyectos es una cuestión de creatividad, ingenio y colaboración. Impúlsenlos. No vean la parte de la logística inversa como un gasto, sino como una inversión. Poder inyectar dinero y gente a este tipo de proyectos a largo plazo genera resultados económicos y sostenibles muy valiosos para las compañías. © Fernando Sabater

Walmart se ha preocupado desde hace tiempo de este asunto y ha trabajado intensamente en todas sus operaciones, integrando todos sus procesos de logística inversa para ser más sostenibles. Algunos datos:

• Se han reducido 33 millones de kilómetros de transporte en vacío. Sin embargo, el potencial muestra que todavía hay más de 99 millones de kilómetros que podríamos utilizar porque son los recorridos de gran distancia.

Nota: Extracto de la ponencia ofrecida por Fernando Sabater en el XV Foro Nacional del Transporte.

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MERCADOS

La innovación como cultura de empresa

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

La empresa de transporte de paquetería industrial TSB Transabadell ha puesto en marcha un completo plan de innovación para diferenciarse y seguir creciendo. ¿Cómo? Mejorando la calidad del servicio a sus clientes e implantando un modelo de gestión organizacional basado en herramientas de competitividad interna, visual management, innovaciones tecnológicas y la mejora continua de todos sus procesos. REDACCIÓN C84

Transabadell es una empresa de

LAS CIFRAS DE TSB-TRANSABADELL Opera con 52 delegaciones en España, Andorra y Portugal. En 2014 facturó 110 millones de euros. Movió 1.830.000 expediciones. Formada por un equipo de 1.000 profesionales. Cuenta con una flota propia de 850 vehículos.

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transporte de paquetería industrial, con 48 años de antigüedad, que ha apostado fuertemente por la innovación para mejorar y hacer más competitivos todos sus procesos. Tal y como explicó en el marco del Foro Nacional del Transporte Laura Ilzarbe, directora de calidad, “lo que antes valía en Transabadell, hoy en TSB (su nueva imagen corporativa) ya no sirve; hay que hacer las cosas de otra manera y hay que innovar, siempre poniendo en primer lugar a nuestros clientes”. Por ello, la compañía ha puesto en marcha 4 proyectos de innovación con el fin de mejorar la calidad en la entrega, controlar los procesos, aplicar la filosofía lean managment y alcanzar la excelencia en los servicios.

1 Proyecto COPA con el psicocontrol El objetivo de este programa no era sólo “jugar en primera división e ir

a la Champions —que también—”, tal y como explica Ilzarbe, sino diferenciarse por ofrecer a sus clientes un servicio acorde a sus expectativas y de valor añadido. Para ello, decidieron trabajar en la calidad de entrega —que es el índice del cumplimiento de los plazos de entrega pactados con los clientes—, marcándose como objetivo conseguir un 99% de entregas sin incidencias. En opinión de la directora de calidad, para conseguir este ambicioso objetivo era clave inculcar e implementar esta nueva forma de trabajar en todas las delegaciones. Y se trabajó de forma sistemática en 8 aspectos:

• Los reembolsos: Actualmente pagan su reembolso a sus clientes sólo 72 horas después de haberle entregado la mercancía y sin un coste administrativo.

• El escaneo: Se escanean todos los conformes de entrega de sus clientes y los cuelgan en la web


LAURA ILZARBE DIRECTORA DE CALIDAD DE TSB-TRANSABADELL

“Para que las personas puedan comunicar sus ideas, la empresa tiene que tener una cultura de innovación latente, crear un clima de confort para que puedan desarrollar sus ideas y también unos canales de comunicación adecuados”.

antes de 24 horas de haber entregado la mercancía.

• Las entregas concertadas a grandes superficies: En la actualidad garantiza un 99,3% de

fiabilidad y siguen trabajando en este aspecto.

• La logística inversa: Se mueven en unas cifras cercanas a los 99,5% de fiabilidad.

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MERCADOS

• La gestión de incidencias. Cuando surge una incidencia en una entrega, esta se comunica al cliente en menos de una hora.

• La lectura de las mercancías en la carga y en la descarga de larga distancia. La compañía tiene unos índices del 98,5 % de lecturas en carga de camiones de ruta y el 99,1 % en descarga.

• Control horario: Según la responsable cuesta sacar en hora un camión que no está lleno, por lo que tienen una media de cinco camiones al día (de un total de 125) que no salen a su hora; un aspecto que hay que mejorar.

• Puntos incorrectos: Se trata de la gestión de las mercancías que siguen una ruta y que, por diferentes motivos, acaban en otro destino. Una media de 10 bultos diarios (de 30.000 en total) se salen de la ruta. Para solucionar este punto cuentan con una persona que se encarga diariamente de perseguir todos estos puntos incorrectos. Cada día se controlan cada uno de estos procesos y se envían informes a todas las delegaciones. Según Laura Ilzarbe, para conseguir que estos controles fuesen dando resultados implantaron lo que en TSB llaman el “psicocontrol”, es decir, una comparación de resultados entre delegaciones —con penalizaciones—, que promueve una “sana” competición

La clave. El hecho de involucrar psicológicamente a las personas hace que cada vez tiendan a trabajar mejor.

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por conseguir buenos resultados y mejorar sus procesos internos. Un ejemplo: hace 5 años de 101.000 albaranes que había que entregar, 457 estaban pendientes de escanear, es decir, un 99,56%. Hoy, de los 181.000 albaranes entregados se escanean todos los conformes de entrega. Las conclusiones, según Ilzarbe: por un lado, que en un proyecto grande se consiguen mejores resultados si se ataca de forma indirecta en partes más pequeñas y, por otro que el “psicocontrol” consigue buenos resultados. “El hecho de involucrar psicológicamente a las personas hace que cada vez tiendan a trabajar mejor”. Para la directora todavía no se ha conseguido ese objetivo del 99%, pero —señala— que van por un buen camino; “un camino que vemos que es el correcto para seguir avanzando”, dice.

2 Proyecto visual management-psicomonitorización Consiste en dar una mayor visibilidad a los procesos a los operarios, mostrar cómo están funcionando y qué rendimiento están obteniendo en sus procesos, a través de pantallas muy visuales. Por ejemplo, los operarios que cargan los camiones de ruta son capaces de ver en cada momento y en cada franja horaria cuántos bultos y cuántos kilos están cargando. Con esto —según la directora— se consigue que sepan cuál es su productividad y también la del compañero. Otro ejemplo: cuando un camión está a punto de salir se oye un men-

saje para que el encargado de recepción sepa que tiene que dar prioridad a ese camión. La sonorización de los procesos nos está ayudando poder cumplir con los horarios de una forma más eficiente. Además, también se reflejan los puntos incorrectos. Cuando, por error, se carga una mercancía que no va para ese destino, en el almacén suena un aviso para que se corrija. Por último, TSB monitoriza en tiempo real todos los procesos: recogidas, salida de camiones de larga distancia y reparto.

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Proyectos de lean management Para Laura Ilzarbe, el concepto lean significa aportar valor a los clientes y eliminar todo aquello que no lo aporte. Explica que desde hace cuatro años la compañía colabora con la Universidad Politécnica de Cataluña para que algunos alumnos realicen su proyecto de final de máster. En 2012, por ejemplo, los alumnos realizaron un diseño de una plataforma web para que los clientes pudieran grabar sus recogidas directamente desde la web, dándoles la opción de poder imprimir etiquetas y albaranes. En 2013 se hizo un rediseño del mapa de procesos de atención al cliente, incorporando el lean en cada uno de estos procesos, siendo la sustitución del e-mail particular de cada uno de los empleados por un sistema de gestión de tickets el aspecto más valorado por las personas que trabajaban en atención al cliente.


En 2014 se realizó un análisis del layout del almacén y se implementó el lean office en la administración de tráfico. Los buenos resultados obtenidos ha hecho que este año se extienda el lean al resto de departamentos administrativos y al almacén. Además, explica que se va a diseñar una plataforma web para que todos esos proyectos y aprendizajes que se están realizando en Barcelona sean visibles para el resto de las delegaciones y puedan, de forma autodidacta, implementar el lean en sus organizaciones.

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Proyecto EFQM

“El EFQM es un modelo de excelencia, un paso lógico que dan las empresas que tienen implementada una ISO 9001 de una forma madura y sólida y que quieren algo más”, explica la directora de calidad. Con este modelo se consigue —en su opinión— saber en qué punto del camino de la excelencia se encuentra la compañía.

Competitividad interna. La comparación de resultados promueve una “sana” competición por mejorar los procesos internos. Tal y como comenta, el objetivo es que dentro de dos años, coincidiendo con su 50 aniversario, TSB consiga una puntuación de 400 puntos (una organización que solo tiene la ISO implementada obtiene habitualmente menos de 300 puntos, las que están comenzando a aplicar el modelo se mueven entre los 300 y 400 puntos, las que tienen modelos de gestión integrados y consolidados pueden llegar a los 500 y las maduras obtienen una puntuación rondando a los 700 puntos).

Para terminar, Laura Ilzarbe dijo: “Como decía Lord Kelvin, si no cambiamos las cosas, no es que se quedan igual sino que empeoran. Y para ello hace falta la innovación, que sale de las ideas y esas ideas las dan las personas. Para que las personas puedan comunicar sus ideas, la empresa tiene que tener una cultura de innovación latente, necesitan un clima de confort para poder desarrollar sus ideas y también unos canales adecuados de comunicación. Y en todo esto estamos trabajando en TSB”.

Nota: Resumen de la ponencia ofrecida por Laura Ilzarbe en el XV Foro Nacional del Transporte.

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MERCADOS

Islas Canarias

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

En busca de un transporte marítimo más eficiente Las operaciones de transporte a las Islas Canarias son complejas. Y caras. La distancia, los trámites administrativos y determinados impuestos son algunas de las barreras que las empresas fabricantes, distribuidoras y operadores logísticos tienen que superar. El objetivo: reducir costes y trámites para que el transporte marítimo sea más eficiente. Una cuestión que se debatió en la Jornada “Retos y oportunidades en el Transporte Marítimo”, organizada por AECOC y patrocinada por Port de Barcelona y JSV Logistic.

MARC NICOLÁS RESPONSABLE DE TRANSPORTE DE AECOC

El contexto actual del transporte a canarias para bienes de gran consumo En los últimos años el sector de gran consumo ha visto como las cadenas logísticas que lo rigen se volvían cada vez más tensas. La búsqueda de un modelo cada vez más próximo a lo que se podría entender como un just-in-time, con las limitaciones propias del mercado de gran consumo, ha llevado a reducir stocks, aumentar el número de pedidos y, por tanto, entregar menos mercancía pero con más frecuencia.

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Esto también ha provocado una transformación en el mercado canario. En los últimos 7 años los clientes exigen una mayor rotación de producto y cada vez quieren tener menos stock en la isla. Anteriormente se solían utilizar los contenedores en puerto como almacenes; una estancia en el puerto que repercute en costes. Otro de los factores que marca claramente el transporte a las islas es la descompensación de flujos (sólo un 20% de los viajes son con retorno de mercancía), lo que en la práctica supone que los precios de transporte han de soportar también las vueltas en vacío. Por otro lado, el régimen fiscal canario también contribuye a encarecer el transporte. Con frecuencia hasta el 70% del total de la operación puede corresponder a impuestos y trámites. Finalmente, el propio sistema de navieras, transitarios y comisionistas provoca cierta dificultad añadida a la hora de elaborar el precio total.


Impuestos. El régimen fiscal canario encarece el transporte. Hasta un 70% del total de la operación puede corresponder a impuestos y trámites.

Las peculiaridades del transporte a las Islas Canarias con sus condicionantes físicos y normativos hacen más difícil mantener un modelo con poco stock y, sobre todo, producen un encarecimiento sensible del producto final, que perjudica tanto a fabricantes y distribuidores como al consumidor final.

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MERCADOS

LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Limitaciones legislativas y aduaneras El transporte de mercancías a las Islas Canarias tiene un régimen fiscal complicado. Intervienen diversas figuras impositivas pero también determinadas compensaciones y ayudas. Es imprescindible para cualquier figura que interviene en el transporte a esta región conocer en profundidad el sistema para reducir costes y tiempos de espera. En las islas el impuesto indirecto es ICIG, no el IVA y, por tanto, no está armonizado a nivel europeo. Dicho impuesto lo gestiona la agencia tributaria de la comunidad autónoma que cobra a la entrada de las mercancías. Además, debe diferenciarse de los impuestos de las importaciones de terceros países, que gestiona la agencia tributaria estatal. Actualmente los dos trámites están unificados en un solo DUA (Documento Único Administrativo). Una de los mayores esfuerzos que ha llevado a cabo la agencia tributaria los últimos años ha sido mejorar la

JOSE FRANCISCO NAVARRO MARTIN JEFE DE COMPRAS, SISTEMAS Y LOGÍSTICA DE MAHOU - SAN MIGUEL

“Hay que simplificar las barreras aduaneras que existen con la Península, dando mayor fluidez al tráfico de mercancías y buscando soluciones logísticas que optimicen la carga entre ambos destinos, generando un mejor servicio y reducción de costes. La situación geográfica de las islas permite que éstas sean una plataforma intercontinental que ayude a conectar carga proveniente desde el sur del continente africano y América con destino a Europa”.

compenetración entre el Estado y la comunidad autónoma para simplificar al máximo los trámites.

Claves de eficiencia. Promoción de la competencia, reducción de trámites administrativos y de determinados impuestos, coordinación entre los agentes y uso de nuevas tecnologías.

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El 14 de enero entró en vigor la supresión del DUA de exportación a la salida para envíos de menos de 3.000€ o para envíos dentro una misma empresa, aunque hay algunas exclusiones para acogerse a este régimen como las ayudas o compensaciones REA (Régimen Específico de Abastecimiento), MEA (mercancías que no están en un deposito aduanero…) o las compensaciones a la importación de determinados productos reglados por ley y ayudas al transporte interinsular que pueden llegar hasta el 70% del precio del transporte (aunque de media se sitúa en un 30%). Pese a

SONIA HERZOG DIRECTORA GENERAL DE JSV LOGISTIC

“Las navieras que trabajamos con Canarias aún tenemos mucho que mejorar y controlar el transporte puerta a puerta es, sin lugar a dudas, el comienzo. Gracias a los avances tecnológicos, hoy en día las barreras administrativas se han reducido al máximo. Nos tenemos que esforzar en ofrecer a nuestros clientes una total trazabilidad de sus mercancías y una verdadera transparencia en las gestiones”.

esta gran ventaja, actualmente solo el 8% de los envíos que cumplen la los requisitos se están acogiendo a esta medida y los trámites burocráticos siguen siendo excesivos y dificultan un transporte eficiente. Este complejo sistema impositivo supone una gran carga burocrática y va acompañado además de otro complejo sistema de inspección aduanera que puede retrasar notablemente la entrega de mercancía al cliente final. Igualmente, se ha de tener en cuenta que existen otros factores legislativos que afectan a la competitividad del transporte a las Islas Canarias. Un claro ejemplo son las limitaciones a las navieras, donde


competitividad porque deben luchar tanto en costes como en servicio y una apurada gestión documental con puertos y aduanas puede suponer diferencias de días en la entrega de mercancías.

nos encontramos las Spanish Host Conditions, que imponen exigencias como que el capitán y 50% de la tripulación ha de ser europea, requisitos que aumentan los costes entre 500 y 600 euros más al día.

La importancia de la competencia. Puertos, terminales y navieras El número de navieras que dan servicio de transporte a esta región es reducido, lo cual no favorece la

Por otro lado, el volumen de mercancías es uno de los factores claves para favorecer la competencia entre puertos, y también dentro de un mismo puerto. Un ejemplo es el de Tenerife. Según José Ignacio Uriarte, director general de una de las terminales del puerto de Tenerife, en esta isla se ha pasado de una terminal a dos, permitiendo que haya competencia y, por tanto, los costes se abaratan.

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MERCADOS

La gestión y la coordinación también son clave. Tanto navieras como puertos y terminales están de acuerdo que el futuro depende de las nuevas tecnologías, que permiten una mayor coordinación entre todos los agentes que intervienen en la cadena y que aseguran que los clientes tengan información en tiempo real del estado de sus mercancías. La competencia es necesaria para seguir mejorando el servicio y ofrecer precios competitivos ajustados a los costes.

El transporte terrestre Finalmente también es necesario mencionar el transporte terrestre dentro de las Islas Canarias como otro factor diferencial. Condicionado por la orografía de las islas, el consumo medio de un camión es de 45 litros cada 100km frente a los 31 en península. Además siempre son trayectos cortos y con la mayoría de los viajes en vacío. La crisis ha hecho que actualmente los precios del transporte en canarias estén ajustados, pero ha provocado también un envejecimiento de la flota.

Ayudas. Hay compensaciones a la importación de determinados productos reglados por ley y al transporte interinsular.

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LA OPINIÓN DE LOS PARTICIPANTES

JAIME MARRERO DIRECTOR GENERAL DE TRANSPORTE MARRERO SANTANA E HIJOS

LUIS DIEZ MATEO JEFE DE LA DEPENDENCIA REGIONAL DE ADUANAS E II.EE. DE CANARIAS

“El transporte terrestre de contenedores en Canarias se encuentra en una situación límite. En estos años crisis se han reducido al máximo los precios de transporte terrestre de contenedor para no perder clientes y, por contra, los factores que afectan a nuestra eficiencia no han mejorado. Hay que destacar el coste que supone el excesivo tiempo que se emplea para recepción y entrega en terminales de contenedores en el Punto de Inspección Fronteriza y la lentitud de los trámites aduaneros”.

“Las diferencias fiscales existentes entre las Islas Canarias y el resto del territorio español dan lugar a una serie de trámites administrativos que suponen un importante reto para la logística. Por otro lado, existen importantes beneficios tanto fiscales como en materia de subvenciones cuyo aprovechamiento puede suponer grandes ventajas. Por este motivo es fundamental una adecuada formación de los operadores, que les permita aprovechar al máximo las ventajas y minimizar el impacto de los trámites, consiguiendo así una reducción de costes y tiempos”.

Además, uno de los factores que más afecta al transporte terrestre son las esperas para cargar en los puertos, provocadas en muchas ocasiones por los trámites administrativos (aduaneros, escáner, puntos de inspección fronterizos…) y también por eficiencias operativas del puerto en si como el tiempo que se tarda en cargar contenedores.

La promoción de la competencia, la reducción de los trámites administrativos y de determinados impuestos, la coordinación entre los agentes y el uso de las nuevas tecnologías son algunas de las claves para que el transporte canario gane eficiencia.

Los retos del transporte a las Islas Canarias El transporte a las Islas Canarias es complejo y caro. Todas las empresas y administraciones intervinientes en el transporte deberían fijarse como objetivo una reducción de costes y trámites para favorecer al consumidor final.

© Marc Nicolás


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MERCADOS

Benchmarking Supply Chain de AECOC

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

Objetivo: más eficiencia Disponer de una visión end-to-end de la cadena de suministro es clave para que el fabricante satisfaga las necesidades del cliente de forma eficiente, así como para minimizar las roturas de stock en plataforma y que el producto esté siempre en el lineal. En definitiva, hay que servir más rápido, mejor y al menor coste. Para ello, es fundamental la colaboración fabricante-distribuidor y compartir los indicadores clave. Estas son algunas de conclusiones extraídas de la séptima edición del estudio Benchmarking Supply Chain de AECOC. ALBERT ANGLARILL RESPONSABLE DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE AECOC

Medir la calidad, clave para dar el mejor servicio El Benchmarking de Supply Chain de AECOC tiene como objetivo contribuir a optimizar y dotar de una mayor eficiencia el conjunto de la cadena de suministro. Para ello, aporta información de alto valor añadido a las empresas: por un lado, se reflejan las tendencias del sector de la distribución y, por otro, se provee a los fabricantes de una herramienta de valor estratégico que permite a las compañías participantes detec-

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2015. Cuenta con la participación de 31 fabricantes y 17 distribuidores en España


tar y aprovechar oportunidades de mejora según las prioridades de sus clientes, así como comparar sus resultados con los de otras compañías de su sector. La temática del análisis abarca todo el proceso order to cash, incluyendo aspectos clave como plazos de entrega, planificación, capacidad de reacción, colaboración y gestión administrativa. Asimismo, en su momento se consideró que el estudio no tendría una visión completa si no se tuviese en cuenta el punto de vista del fabricante, por lo que AECOC lanzó también el Benchmarking Retailers, en el que los fabricantes son quienes evalúan a los grupos de distribución que participan en el proyecto y que proporciona a los distribuidores una

mejor comprensión de las preocupaciones de los fabricantes, así como una amplia visión de sus puntos fuertes y oportunidades de mejora. En las 7 ediciones del Benchmarking de Supply Chain han participado más de 60 empresas fabricantes de las categorías de droguería, alimentación, bebidas, refrigerados y congelados, y cerca de 20 distribuidores de gran consumo (nacionales, regionales y cash&carries). Concretamente, la edición de 2015 cuenta ya con la participación de 31 fabricantes y 17 distribuidores en España. Además, recientemente se ha ampliado el análisis a Portugal, con lo que se pone al alcance de las compañías disponer de una visión aún más global mediante el Benchmarking Iberia.

EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN EL ESTUDIO BENCHMARKING SUPPLY CHAIN 2015 FABRICANTES Arias, Bolton España, Bacardi, Buitoni-La Cocinera, Calidad Pascual, Campofrío, Coca Cola, Damm, Danone, Deoleo, Diageo, Europastry, Font Vella y Lanjarón, Gallo, Gullón, Heineken, Johnson&Johnson, Kellogg’s, KH lloreda, Lactalis Forlasa, Lactalis Nestlé, Lactalis Puleva, Mahou San Miguel, Nestlé,

Nestlé Waters, Nutrexpa, Orangina Schweppes, P&G, Puig, SCA y Unilever. DISTRIBUIDORES Ahorramás, Alcampo, Caprabo, Carrefour, Condis, Consum, Covirán, Dia, Dinosol, El Corte Inglés, Eroski, Gadis, Makro, Masymas, Mercadona, Mique Alimentació y Simply.

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LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

JESÚS MARÍA RODRÍGUEZ CUSTOMER SERVICE DIRECTOR DE DANONE

NÚRIA PIÑOL CUSTOMER SERVICE MANAGER DE NESTLÉ ESPAÑA

FRANCISCO GUERRERO DIRECTOR DE SERVICIO AL CLIENTE DE HEINEKEN ESPAÑA

“Para el Departamento de customer service de Danone, el Benchamarking AECOC se ha convertido en un input esencial para construir planes de colaboración con nuestros clientes, conjuntamente con nuestras estrategias comerciales y de operaciones. Conocer de primera mano los puntos fuertes y, especialmente, las áreas de mejora por parte de nuestros clientes nos ayudan a diseñar planes para fortalecer la colaboración entre nuestros distribuidores y Danone”.

“En los cinco años que venimos participando hemos comprobado que el Benchmarking de AECOC es una herramienta fundamental para conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes en las distintas áreas. Esta información nos permite seguir avanzando en la excelencia, desarrollando los planes de acción y colaboración totalmente enfocados a las oportunidades”.

“Este benchmarking nos aporta una información de calidad para conocer de primera mano las tendencias de la distribución, así como la valoración que nuestros clientes hacen de nuestros servicio comparándonos con otros fabricantes. Los avances que progresivamente introduce AECOC en el informe hacen que mejore año a año”.

través del Comité de Logística o de los correspondientes grupos de trabajo del área. Es fundamental que las tendencias u oportunidades detectadas se implanten de forma coordinada aportando un beneficio al conjunto del sector.

Principales conclusiones Los dos principales propósitos del proyecto son:

1

Que cada empresa obtenga un plan de acción concreto a través de los aprendizajes extraídos.

2

Identificar las principales áreas de trabajo a nivel sectorial dentro del ámbito logístico para que después puedan ser desarrolladas a

Así pues, el estudio ha puesto de manifiesto que la colaboración en periodos promocionales es esencial, así como dar mayor visibilidad de la cadena de suministro a los fabricantes. Además, se percibe claramente que es necesario poner el foco en mejorar los flujos de comunicación operativos, ofrecer una elevada fiabilidad en el nivel de servicio y conseguir ser más ágiles en las operaciones.

• El 92% de los fabricantes considera que el plazo de entrega exigido por la distribución es adecuado.

• El 66% considera de los fabricantes trabaja conjuntamente con el distribuidor en periodos promocionales.

La visión de la distribución Desde el punto de vista de la distribución, los aspectos clave en la edición de 2014 han sido los siguientes:

• El cumplimiento de las caducidades.

• El cumplimiento de los plazos y horarios de entrega.

Algunos datos a destacar:

Los focos. Apostar por la colaboración entre las áreas comercial y logística y mejorar la previsión de la demanda.

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• Flexibilidad y agilidad ante sumi• La distribución considera que el 94% de los fabricantes que participan en el Benchmarking tiene un departamento que funciona como ventanilla única para la resolución de incidencias.

• Sólo el 42% de los fabricantes realiza post-facturación, es decir, emite la factura una vez entregado el pedido.

nistros especiales o modificaciones de pedido.

• Minimizar los errores en cantidades y referencias recibidas versus pedidas.

• Evitar los errores en facturas por discrepancias en cantidades, mediante la post-facturación.


THE POWER OF DELIVERY

10 RETOS LOGÍSTICOS PARA EL FUTURO

1 Visión end-to-end de la cadena de suministro.

2 Colaboración entre las áreas comercial y logística. Foco en la gestión de las promociones.

3 Forecast colaborativo. 4 Compartir KPIs periódicamente entre fabricante y distribuidor.

5 Potencial de las figuras key account supply chain e implant por parte del fabricante.

6 La reducción de stocks es clave, pero vuelve a primar la eficiencia de la logística.

7 Reducción de las unidades de servicio.

8 Foco en la optimización de los horarios de entrega.

9 Implantación de la sincronización automática de datos (GDSN).

10 Implantación de herramientas estándares de mejora de la eficiencia.

La visión de los fabricantes Por otro lado, desde el punto de vista de los fabricantes, los aspectos cruciales has sido los siguientes:

• Reflejar las incidencias en el alba-

Soluciones Intralogísticas Food: viastore En la industria alimentaria, sirven únicamente los máximos estándares de calidad. Le ofrecemos como interlocutor único la solución intralogística óptima para sus necesidades concretas: un conocimiento específico de su sector, un análisis y diagnóstico detallado de su negocio en particular, así como una gama de productos estándar de la máxima calidad. viastore systems es uno de los proveedores líderes europeos en el ámbito internacional especialista en soluciones globales para la logística interna. viastore systems: su partner intralogístico. Contacte con nosotros. www.viastore.com

rán por parte del distribuidor.

• Agilizar el proceso de conformación de facturas.

Almacenes frigoríficos hasta -42ºC

• Que el pedido sea claro en codificación de productos, promociones y expositores.

• Que el distribuidor cumpla con los horarios de descarga pactados.

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LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS

RODOLFO HERNÁNDEZ SUPPLY CHAIN CUSTOMERS DEVELOPMENT DE JOHNSON & JOHNSON

“El Benchmarking de AECOC es para nosotros una forma de escuchar la voz de nuestros clientes. Nos ayuda a detectar las oportunidades de mejora, sobre las que trabajamos para dar la mayor satisfacción en el servicio. También nos aporta información sobre nuestras fortalezas, que utilizamos para seguir construyendo sólidas relaciones de colaboración”.

• Que el distribuidor disponga de un interlocutor logístico para resolver incidencias.

Las tendencias que vienen Entre los retos de la logística de los próximos años observamos que las empresas deberán disponer de una elevada flexibilidad para ser realmente eficientes en periodos especiales, es decir, promociones, lanza-

La clave. Ser flexibles y eficientes en periodos especiales (promociones, lanzamientos y campañas de navidad o verano).

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JAVIER TRAPOTE SUPPLY & CUSTOMER SERVICE DIRECTOR DE FINDUS ESPAÑA

ARANTXA LASKURAIN RESPONSABLE DE PROCESOS DE LOGÍSTICA DE EROSKI

“El Benchmarking de AECOC nos ha permitido conocer de una forma más concreta nuestras fortalezas y debilidades, además de haberse convertido en una excelente base para trabajar en planes de mejora con nuestros clientes”.

“Para Eroski es muy importante hacer más eficiente la supply chain y el Benchmarking de AECOC nos aporta visibilidad en los puntos en los que podemos trabajar y mejorar conjuntamente con nuestros proveedores”.

mientos y campañas de navidad o verano. Asimismo, variables como la reducción de las unidades de servicio, la mejora en la frescura del producto, el incremento del negocio on-line, la necesidad de entregas en sábados o festivos y el avance hacia un transporte sostenible, serán claves a la hora de modelar la logística de fabricantes y distribuidores.

que contar con actores clave en la cadena de suministro como son los operadores logísticos. Estos y otros retos para el sector, así como la identificación de los best in class (tanto fabricantes como distribuidores) se seguirán analizando en los próximos Benchmarking. © Albert Anglarill

También se deben potenciar las buenas prácticas estableciendo relaciones sólidas en las áreas de supply chain, fomentando la colaboración y compartiendo la información clave de negocio. En ese sentido, se deberá integrar la planificación con la ejecución, apostar por la colaboración entre las áreas comercial y logística y poner foco en cómo mejorar la previsión de la demanda y cómo trabajar la información del punto de venta, además de estar atentos a las variaciones de comportamiento del consumidor. Por último, no se deben olvidar los aspectos más básicos, que seguirán siendo claves para la eficiencia de la cadena de suministro, es decir, apostar claramente por mejorar el Alineamiento de Ficheros Maestros y perseguir la excelencia en los procesos de transporte y eficiencia en plataformas. Para ello, habrá

BENCHMARKING SUPPLY CHAIN 2016 Para más información puede contactar con: Albert Anglarill / aanglarill@aecoc.es Laia Balañà / lbalana@aecoc.es Tel: 93 252 39 00


NOTICIAS

IDI Gazeley Completa un centro logístico para Toys “R”Us

SP Group Abrirá una nueva planta de envasado en polonia SP Group, compañía especializada en la fabricación, la impresión (offset, flexografía y huecograbado) y el acomplejado de láminas de films flexibles y semi-rígidas para el sector del envasado agroalimentario principalmente, desembarca en Polonia con una nueva planta de producción de envases cuyo objetivo es continuar con el proceso de expansión y crecimiento planificado hacia países de Europa Central y Oriental y Escandinavia. La construcción de la planta comenzará en el segundo trimestre y requerirá una inversión de 7M €.

IDI Gazeley (Brookfield Logistics Properties), inversor y promotor de centros logísticos y parques de distribución, ha finalizado un nuevo centro logístico de 51.000 m2 en la localidad de Saint-Fargeau-Ponthierry, en el sur de París, para la firma juguetera Toys “R”Us. La nueva instalación funcionará como el nuevo centro de distribución nacional de la empresa juguetera y será el centro de operaciones para suministrar a su red y dar respuesta a las necesidades crecientes de sus operaciones de comercio electrónico. El nuevo centro destaca por un sistema de transportador automatizado y por haber aplicado varias medidas ecológicas y eficientes.

Chep y Travis Perkins Acuerdo para modernizar la cadena de suministro en el sector de la construcción

La compañía británica Travis Perkins Plc ha firmado un contrato con Chep que modernizará la cadena de suministro del sector de la construcción en el Reino Unido. Este acuerdo representa la primera incursión de Chep en el negocio de la construcción y constituye un avance estratégico ya que se contempla el uso de paletas de pool dentro de una industria que tradicionalmente emplea paletas blancas de un solo uso.

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NOTICIAS

Henkel Entra en el mercado de detergentes en Australia y Nueva Zelanda Henkel AG & Co. KGaA ha firmado un acuerdo con Colgate-Palmolive Company para adquirir la totalidad de su gama de detergentes para ropa y marcas de prelavado en Australia y Nueva Zelanda. Con la adquisición de detergentes en polvo y líquidos, así como de marcas de prelavado, incluyendo Cold Power, Dynamo, Fab y Sard, Henkel se convertirá en uno de los principales competidores de la categoría de detergentes en Australia y Nueva Zelanda.

Mahou San Miguel Resultados 2014 Mahou San Miguel ha alcanzado en 2014 un beneficio de explotación de 168 millones de euros, un 1,8% más que el año anterior, y una cifra de negocio de 1.153 millones de euros, con un 3% de crecimiento. Su volumen de producción total ha superado los 15 millones de hectolitros, de los que 13 millones corresponden a cerveza y 2 millones a agua y refrescos, lo que supone un 1,7% más que el año anterior. Los buenos resultados de 2014 vienen impulsados por el crecimiento registrado en todas sus líneas de negocio. En concreto, el negocio nacional ha crecido un 1,5%, el internacional un 12% y el de agua y refrescos un 10,6%.

El precio de compra asciende hasta los 220 millones de euros y la operación será financiada en efectivo.

Intermarché y DIA Crean Cindia Intermarché, enseña de supermercados que reagrupa a empresas independientes, y el Grupo DIA, compañía del sector de la distribución de la alimentación, productos de hogar, belleza y salud, han decidido crear una central de negociación común denominada Cindia. Esta cooperación, de igual a igual, concierne exclusivamente a Portugal, excluyendo por tanto las negociaciones a nivel internacional. Cindia será la encargada de negociar, desde este mismo año y de forma exclusiva, con los mayores proveedores de productos de marca de fabricante.

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Caprabo Mejora su resultado de explotación un 38%

Sealed Air, Martínez Loriente e Itene Investigan un envase para alargar la vida de la carne Sealed Air Packaging S.L.U, la empresa del sector cárnico Martínez Loriente y el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE) han lanzado el proyecto de investigación ACTIPACKMEAT para desarrollar un envase activo con antioxidantes y antimicrobianos, capaz de prolongar la vida útil de la carne fresca. Su objetivo es favorecer la sostenibilidad mediante la reducción de los desperdicios alimentarios en los hogares y en toda la cadena de producción. La investigación cuenta con el apoyo del Ministerio de Economía y Competitividad.

Caprabo ha cerrado el ejercicio 2014 con una mejora del 38% del resultado de explotación que pasa de los 17,6Mill€ a los 24,1Mill€. Se trata del mejor resultado de explotación de los últimos seis años, mientras que el resultado neto de operaciones continuadas obtiene la mejor cifra de la última década, con 10Mill€. Las cifras del último ejercicio, consolidan la tendencia de mejora del año anterior, en que Caprabo ya incrementó un 66% su resultado de explotación respecto al anterior ejercicio. La mejora del resultado de explotación se produce gracias los ahorros en la gestión logística, reducción de los costes de estructura y mejoras de eficiencia energética vinculadas al proceso de renovación y transformación de los supermercados. Por su parte, la facturación bruta de 2014 ha alcanzado los 1.327Mill€, una cifra que supone un descenso del 2,7% respecto al 2013. Dicha reducción ha venido influida, principalmente, por la contracción en el consumo a superficie constante en Cataluña, el principal mercado estratégico de Caprabo.


Airpop Nombre nuevo para un material consolidado

La industria del EPS (Poliestireno Expandido) presenta un nombre común europeo para el EPS: airpop® engineered air. Un nombre que de inmediato trae a la mente que está hecho el material: aire, el 98% de su composición. Y sólo una pequeñísima fracción es de un material sintético, que llega a expandirse 50 veces su propio volumen. Airpop representa en Europa a una industria de aproximadamente 200 empresas, principalmente pequeños y medianos transformadores de piezas moldeadas, que procesan cerca de 300.000 toneladas.

Wincor Nixdorf y Système U Retail omnicanal: Personalización, conocimiento y fidelización

La cadena de retail francesa Système U y Wincor Nixdorf trabajan juntos en un nuevo concepto de servicios multicanal que incluirá nuevos programas de marketing y fidelización de clientes. Système U será el primer cliente francés en usar TPCustomer360, el nuevo software de Wincor Nixdorf para la gestión de las relaciones con

el cliente (CRM). Esta solución analiza en detalle el comportamiento de compra, con el objetivo de interactuar en tiempo real entre todos los canales de venta, desde las cajas a los terminales móviles, tiendas online y redes sociales. También utilizará la plataforma omnicanal TP.net 6.0 para habilitar la conexión de los datos del cliente con los sistemas TPV.

NOMBRAMIENTOS

NOMBRAMIENTOS EN DECATHLON Decathlon, empresa dedicada al diseño, venta y distribución de material deportivo, en su afán por seguir creciendo y hacer accesible el deporte al mayor número de personas, ha anunciado su estrategia de expansión en el Continente Americano con Michel D´Humières como responsable. Como consecuencia, Decathlon designa a Javier López (hasta ahora director general de Decathlon Alemania) para dirigir la compañía en el mercado español. En su nueva posición global, Michel D´Humières, será el responsable de replicar el éxito conseguido en España en el Continente Americano, implantado los valores y filosofía que caracterizan a la empresa en este nuevo mercado, entre los que prima el percibir el deporte como forma de vida. Cabe destacar que Decathlon ya cuenta con presencia en Brasil con un total de 19 tiendas. Hasta ahora, Javier López lideraba la compañía en el mercado alemán, cargo que ocupaba desde 2012. Además, anteriormente, López ocupó diversos cargos en Decathlon España en las divisiones de Retail y de Logística de la multinacional francesa.

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INNOVATION POINT

Chocolates Valor Amplia su gama Postres de la mano del Maestro Torreblanca

Vivesoy Digestivia La nueva bebida de arroz de Calidad Pascual Vivesoy vuelve a innovar en el mercado de las bebidas 100% vegetales con el lanzamiento de Vivesoy Digestivia. Una bebida de arroz que, gracias a su contenido en cloruros, ayuda a que nuestro organismo realice una buena digestión. Esta innovación está avalada por la Fundación Española del Aparato Digestivo (FEAD), la cual reconoce los beneficios de Vivesoy Digestivia dentro de una dieta variada y equilibrada.

Chocolates Valor continúa innovando y lo hace de la mano de uno de los grandes del panorama internacional, el maestro pastelero Paco Torreblanca que se convierte en imagen de su Gama Postres. Juntos presentan la deliciosa cobertura de “Chocolate con Leche al Caramelo de Valor”.

Schwarzkopf Lanzamiento de Million Gloss Schwarzkopf lanza Million Gloss, la primera gama de GlissS diseñada para aportar brillo, luminosidad y reparar el cabello apagado y sin vida. Su fórmula enriquecida con elixir de brillo concentrado y keratina líquida reconstruye el cabello y renueva su apariencia, reparando las zonas más dañadas del interior y de la superficie del cabello.

Provamel, empresa especializada en comida vegetal ecológica, lanza 3 nuevos productos hechos con cocos 100% ecológicos. Animado por el éxito de su Bebida de Arroz-Coco, la compañía ha ampliado la gama con otros ingredientes vegetales como la piña fresca ecológica y sin azúcares añadidos, el chocolate, y el nuevo postre de soja.

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Cuétara reafirma su compromiso con la salud de los consumidores con el lanzamiento de su gama de galletas con Avenacol, que ayudan a reducir el colesterol de manera 100% natural. Distinguidas con el sello de la Fundación Española del Corazón (FEC), estas galletas son especialmente ricas en betaglucano, una fibra soluble que se encuentra de forma natural en la avena y que reduce el colesterol. La gama Avenacol consta de dos variedades diferentes: Avenacol Rústica y Avenacol Digestive.

Completan la gama las tabletas de Chocolate Puro para Postres y de Chocolate Negro 70% para Postres.

Provamel Nuevos productos ecológicos

Cuétara Primeras galletas con Avenacol

Dulcesol Nuevas cremas untables

La compañía valenciana presenta tres nuevos productos en su categoría de untables bajo la marca “Top Cao” que se pondrán a la venta en supermercados al precio de 1 euro. Estas cremas, ideales para desayunos y meriendas, cuentan con 0% de grasas hidrogenadas, así como leche desnatada. Además, las nuevas Top Cao incorporan aceite de girasol alto oleico. Las tres variedades, aptas para celíacos, son: crema con leche rosa y blanca, crema de chocolate y leche y Top Cao.


Mistercorn de Grefusa Lanza Mixazo, su mix con el Piponazo

Las Deli Foods de La Finca cuentan con un sorprendente plato en su lista, el Tataki de ternera, un producto de máxima calidad listo para emplatar y servir; una solución sencilla y diferente para poder degustar en casa o incluso para “take away”. Cada caja consta de 130 gr. de carne loncheada y 20 gr. de una inesperada salsa “japocañí” compuesta de ingredientes como el jengibre fresco, el zumo de lima y el vinagre de arroz entre otros.

Mocay Nueva gama de cafés solubles Mocay Caffè relanza su gama de cafés solubles con tres nuevos sabores, adaptados al target más joven y dinámico, que demanda bebidas para llevar. Sobre una base de café y cacao en polvo, se presentan tres variedades: Avellana, Irlandés y Vainilla. Todas pueden disfrutarse tanto en taza en la barra de una cafetería o formato take away. Para la preparación de uno de estos cafés, basta una cucharilla de producto y 150 ml de leche. Como el resto de productos Mocay, la gama de cafés solubles solo se distribuyen en el canal Horeca y vending.

Tataki de La Finca Innovación en clave de fusión

MisterCorn, la marca de maíz de Grefusa, especialista en elaborar los mejores alimentos para disfrutar, lanza Mixazo. A partir de ahora, los amantes de “MisterCorn” y “el Piponazo” lo tienen más fácil que nunca… ¡El mejor maíz del mercado y la mejor pipa por fin juntos! Una “mezcla perfecta” que combina ingredientes de calidad como cacahuete frito, garbanzos y cacahuete con cáscara, con el mejor maíz del mercado “MisterCorn” y las pipas de El PIPONAZO.

Casa tarradellas Nuevo envase para sus pizzas frescas

Mixazo está disponible para el canal alimentación en bolsas de 260gr. y para el canal impulso en bolsas de 115gr.

Europastry Últimos lanzamientos en pan, bollería y snacks Europastry, empresa especializada en masas congeladas en España, ha presentado sus últimas novedades:

Casa Tarradellas presenta nuevo envase para toda su gama de pizzas frescas en la que el producto. El nuevo pack ha aumentado la superficie transparente, dejando a la vista casi la totalidad de la pizza. De este modo, Casa Tarradellas renueva y refuerza, aún más, su claro compromiso con la transparencia y la calidad.

• Big Tûlipe Muesli. Las nuevas tulipas cubiertas con una combinación de cereales muesli.

• Snacks. Pensando en las necesidades del canal horeca lanza el Carré de pollo, elaborado con masa hojaldrada, rellena de tierna pechuga de pollo, queso fresco y cebolla caramelizada. Por otro lado, Malla 4 Quesos está elaborada con masa danesa.

• Hogaza clásica montañesa. Este pan se elabora con harina de trigo 100% y está inspirado en las hogazas más tradicionales.

Además, también es sostenible porque permite la reutilización de los recortes de material PET que actualmente se producen en sus líneas de envasado para envasar nuevos productos.

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MERCADOS

“Hay que fidelizar más con el sabor que con el precio”

FRUTAS Y HORTALIZAS

Joaquín Rey, director comercial y de operaciones de Eurobanan y presidente del ‘5 al día’, es el nuevo presidente del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas, un cargo que asume “con responsabilidad y entusiasmo”. Su tarea: seguir trabajando para aumentar el consumo de frutas y hortalizas y fomentando la colaboración entre fabricantes y distribuidores. En su opinión, ambos eslabones tienen que “disfrutar juntos de los éxitos y aprender de los errores” para crear productos de valor para el consumidor del futuro, que está aquí ya. También dice que hay que salir al mundo y “mostrar orgullosos que nosotros también hacemos las cosas bien”. ANA MARTÍNEZ MONEO C84

Ana Martínez Moneo: En un contexto macroeconómico que parece mejorar, pero que todavía no se está trasladando realmente a las empresas y al consumidor, ¿cuáles son las líneas de trabajo en las que se va a focalizar el Comité AECOC de Frutas y Hortalizas de cara a este año? Joaquín Rey: Las líneas de trabajo a desarrollar tienen que ser comunes para productores y distribuidores:

1

La primera en común es la promoción de aumento de consumo, sobre todo entre los más jóvenes que son los consumidores de futuro, nuestros clientes.

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2

La segunda es buscar la manera de informar al consumidor del precio de nuestros productos por unidades de consumo. Nadie come un kilo de yogurt ni un kilo de kiwis; compran el yogurt por valor de unidad y nosotros vendemos a kilos. Por ello, debemos equiparar el coste de una pieza o unidad de consumo de fruta e informar al consumidor para que pueda decidir aquello que más necesite. ¿Y cuáles son las principales novedades del Congreso de Frutas de este año? Los 17 congresos que AECOC lleva organizando hasta ahora han sido fantásticos y siempre se han hecho eco de las problemáticas y retos que el sector tenía en su momento. Innovar, la verdad es que es difícil, aunque el equipo de AECOC y todos los compañeros del Comité se afanan todos los días en ello y siempre nos sorprenden con alguna novedad. Este año tenemos la mirada más puesta hacia el exterior y tendremos más experiencias de que aquello que funciona fuera también puede funcionar aquí, sólo hay que trabajarlo. ¿Cuáles son las principales dificultades a las que se enfrenta el sector hortofrutícola en estos momentos? A nivel productivo estamos en el complicado equilibrio de producir con la mayor calidad y seguridad alimentaria y la rentabilidad de nuestros cultivos. En un mercado altamente competitivo en el que sólo te diferencias del compañero si produces convencional o ecológico, en el que se vuelven a producir —porque se venden— segundas categorías buscando poder vender más barato que el de al lado y tener rentabilidad, aunque sea mínima, la mayor dificultad es mantener la explotación de una manera digna y profesional. ¿En qué medida ha notado el sector hortofrutícola los síntomas de mejora económica estos últimos meses? En mi opinión, como sector primario que somos, notamos más los mo-


mentos malos que los buenos. Somos un tercer plato que, según los paneles de consumo, nos mantenemos en la mayoría de las categorías en pocos momentos de consumo y en edades avanzadas, lo que hace que el gasto en los momentos buenos se derive más fuera del hogar que dentro. Lo precios parece que continúan a la baja. ¿Cómo está impactando esta bajada en este sector? Este capítulo tiene pocas líneas para escribir. Mi percepción personal es que hay que buscar un precio razonable para toda la cadena —producción, distribución y consumidor— y, sobre todo, hay que fidelizar más con el sabor que con el precio. ¿En qué están trabajando las empresas para seguir creciendo (innovación, internacionalización, eficiencia procesos, concentración…)? Se está trabajando mucho en especialización, y para eso hay

Joaquín Rey Presidente del Comité AECOC de Frutas y Hortalizas y director comercial y operaciones de Grupo ARC Eurobanan

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MERCADOS

que innovar, hay que ser eficaz en los procesos, hay que salir al mundo y mostrar orgullosos que nosotros también hacemos las cosas bien.

trabajando mucho en especialización y para eso hay que innovar y ser eficaces en los procesos.

El sector primario gana peso como base fundamental para aportar más valor. ¿En qué medida es importante el papel de la colaboración entre todos los eslabones de la cadena para dar mayor valor al conjunto y seguir creciendo? Estamos viviendo la concentración de oferta y demanda tanto en producción como en distribución. En este contexto, la colaboración entre los actores de la cadena de suministro no es importante, sino imprescindible para ser más eficaces, más eficientes y, sobre todo, para satisfacer la expectativa de nuestros consumidores.

¿De qué manera el precio impacta en la compra de estos productos? No cabe duda de que el precio es un condicionante, pero no fidelizamos el consumo sólo con el precio, además debe ser comestible.

¿Qué pide en la actualidad el consumidor de frutas y hortalizas? ¿Qué tendencias de consumo están a la vanguardia (lo local, lo ecológico, lo convenience…)? El consumidor quiere una contrapartida por su dinero, quiere sabor, quiere un precio razonable, quiere saber que su producto es sano, que cuidamos el medio ambiente… Está cada día más formado y quiere más información… Debemos darle todo y que él elija.

Con la mayoría de nuestros productos estamos dentro de la categoría de los postres. No competimos contra nosotros mismos, sino con otro tipo de postres, y competimos en comodidad, homogeneidad de sabor y dulzura. A todos nos gustan los prostres dulces. Eso aporta la marca.

El sector. Estamos en el complicado equilibrio de producir con la mayor calidad y seguridad alimentaria y la rentabilidad de los cultivos.

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Foco. Se está

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¿Cómo dar más valor a las frutas y hortalizas? ¿Qué papel está jugando la marca? La marca en frutas y hortalizas está trabajando en la homogeneidad del sabor y la presentación. El valor que le aporta al producto es satisfacer la expectativa que el consumidor tiene sobre un producto determinado.

La comunicación y la educación es clave en el consumo de este tipo de productos. De hecho, España recibirá 11,5 millones de euros de fondos comunitarios para el Plan de consumo de frutas y verduras en las escuelas 2015 – 2016. ¿En qué medida este tipo de acciones ayudan a aumentar el consumo? Según las empresas de paneles alimentarios, la fruta la consumen, sobre todo, las personas de más de 50 años y la verdura, principalmente las ensaladas, a partir de los 35. Crecemos en valor salud y bajamos en gusto y placer. Los jóvenes hasta los 24 años comen conveniencia, productos cómodos y fáciles de con-

sumir. Hay que hacer base educacional a edad temprana para tener adultos conocedores de que una alimentación equilibrada, rica en frutas y hortalizas, junto con ejercicio físico es la mejor inversión que pueden hacer en su propia salud. Uno de los factores que más valora el consumidor es la experiencia de compra. ¿Qué acciones concretas está haciendo el sector para que la compra de estos productos sea más atractiva? Es donde más está colaborando la producción con la distribución. En producción se buscan productos más longevos, con más sabor y mejor presentados y en distribución se le da más protagonismo en punto de venta, se agrupan familias, se amplia oferta, se mejora exposición. Puedo decir con satisfacción que, viajando y viendo países tanto europeos como americanos, que tenemos más que enseñar que aprender. ¿Cuáles cree que serán los principales retos a afrontar por parte de las empresas del sector a medio plazo? El principal reto es mantener la mejora continua en todos los procesos de la cadena de valor. El consumidor exige con rapidez en una sociedad muy competitiva y sujeta a tendencias. Cualquier noticia en redes sociales se convierte en viral, en horas da la vuelta al mundo y 24 horas después ya no interesa a nadie. Nuestro sector no puede ser tan rápido pero tampoco andarnos en el pasado. Como presidente del Comité ¿Qué mensaje le gustaría transmitir a los proveedores y distribuidores del sector? El novelista alemán Hermann Hesse decía que para que surja lo posible es necesario intentar una y otra vez lo imposible. Hay que trabajar en estrecha colaboración disfrutando juntos de los éxitos y aprendiendo de los errores para crear productos de valor para el consumidor del futuro, que está aquí ya. © Ana Martínez Moneo


Disfruto del sabor auténtico y natural. Aprecio el esfuerzo del trabajo bien hecho. Contribuyo al respeto por el medio ambiente.

elij Estos son algunos de los motivos que hacen de nuestras manzanas tu fruto de referencia. Y tú, ¿por qué la eliges?

Con la colaboración de:

www.pomadegirona.cat

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PUBLIRREPORTAJE

The Good Growth Plan Resultados del primer año de vida En un escenario de presión creciente sobre los recursos naturales, en el que cada día hay 200.000 nuevas bocas que alimentar en el planeta, Syngenta lanzó en 2013 The Good Growth Plan, que implementará hasta 2020, y que hoy se halla en el centro de su estrategia. Los resultados del primer año de vida de este proyecto se han publicado recientemente.

marcamos para 2020. Pero el hecho de que ahora tengamos la capacidad de analizar, controlar y gestionar las mejoras en la productividad de la tierra y la eficiencia de nuestras acciones, debe servirnos como estímulo. Esto mejora en gran medida nuestra capacidad para impactar de forma profunda y positiva en agricultores y comunidades rurales”.

Resultados en España y Portugal Los compromisos que la filial ibérica de Syngenta se marcó para el 2020 son concretamente cinco que están englobados dentro de tres pilares que la compañía se fijó dentro de su plan internacional (ver gráfico 1):

1 Más alimentos, menos desechos: En este pilar se ha fijado compromisos de mejorar la producción entre un 15% y un 20% los cultivos como cereales, hortícolas o girasol. 2

Más biodiversidad y menos degradación: El compromiso de mejorar la calidad del suelo en 40.000 hectáreas, a través del apoyo e implantación de técnicas de agricultura de conservación, y fomentar la mejora de la biodiversidad en 3.000 hectáreas.

SOBRE SYNGENTA Es una de las empresas líderes en el mundo con más de 28.000 empleados en más de 90 países.

Avances. Se ha aumentado la productividad de cebada con la incorporación de la nueva tecnología de cebada híbrida, Hyvido.

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Syngenta ha presentado en Bruselas los resultados del primer año de The Good Growth Plan, un proyecto a escala mundial mediante el cual la empresa se compromete a ayudar a los agricultores a responder al reto de alimentar de manera sostenible a la creciente población mundial. El CEO de Syngenta, Mike Mack, dijo: “Este informe de situación verifica el progreso realizado en el primer año del plan. También muestra que hay mucho por hacer si queremos alcanzar las exigentes metas que nos

Su objetivo: dar vida al potencial de las plantas. A través de una ciencia de clase mundial, un alcance global y el compromiso con nuestros clientes, contribuye a incrementar la productividad de los cultivos, a proteger el medio ambiente y a mejorar la salud y la calidad de vida. Para más información: www.syngenta.com


GRÁFICO 1. COMPROMISOS SYNGENTA IBERIA

3 Más bienestar y menos pobreza: De 2013 a 2020 el compromiso es llegar a 20.000 agricultores en la formación en transferencia tecnológica y uso seguro de productos de protección de cultivos. Hasta el momento los avances más significativos de The Good Growth Plan en la península han sido en productividad de cereal, con un aumento de la productividad de cebada debido a la incorporación de la nueva tecnología de cebada híbrida, Hyvido. Este nuevo tipo de cebada obtuvo en este primer año un rendimiento superior a la cebada convencional en el 94% de los campos de referencia y su incremento medio fue de +687 kg/ ha con la nueva variedad Tatoo y +820 kg/ha con la variedad Jallon. El incremento en rendimiento con Hyvido es superior a 500 kg/ha en el 77% de los campos (36 parcelas), con un incremento medio de 1.307 kg/ha. En cuanto a los compromisos en biodiversidad y recuperación de suelo el proyecto más destacado es el llamado Operación Polinizador, que consiste en extender la implementación de márgenes de biodiversidad para el establecimiento de ecosistemas que acojan distintas especies de insectos polinizadores. Hasta el momento ya hay 40 fincas que han instalado estos márgenes en sus cultivos en toda la península, lo que supone un impacto total de 160 hectáreas de influencia de los márgenes con una mejora de la biodiversidad en zonas agrícolas en las comunidades de Andalucía, Murcia, Valencia, Castilla la Mancha, Cataluña y Castilla y León e igualmente en Portugal. En lo que respecta al suelo en la península, en este primer año han sido 2.400 hectáreas las que se han mejorado en la línea de The Good Growth Plan, a través de proyectos y programas que enseñan a los agricultores a minimizar el impacto de la actividad agrícola sobre los suelos.

Y en lo referente a la formación los contenidos de los cursos están basados principalmente en la extensión de las buenas prácticas agrícolas y uso seguro. En este primer año 4.500 agricultores han certificado su presencia en los cursos impartidos por Syngenta en el territorio. Según Pilar Giménez, directora de asuntos corporativos en Syngenta Iberia, “son muchos los proyectos que hemos llevado a cabo dentro de los compromisos The Good Growth Plan en España y Portugal. Los objetivos planteados son muy ambiciosos y somos conscientes de ello. Aún queda mucho trabajo por hacer y desde un principio lo que hemos tenido claro es que el éxito de este plan radica en trabajar junto con productores, gobiernos, ONGs y todos los que participan de una u otra forma en la cadena agroalimentaria”.

2.400 has. de recuperación de tierras de cultivo, a través de proyectos que enseñan a los agricultores a minimizar el impacto de la actividad agrícola sobre los suelos.

The Good Growth Plan en el mundo En este primer año a nivel mundial, de los compromisos adquiridos se han obtenido los siguientes resultados:

1

Ayudar a aumentar la productividad media de los cultivos agrícolas en un 20%, sin usar ni más tierra ni más agua: 3.500 explotaciones agrícolas modelo se han visto beneficiadas y la empresa está todavía monitorizando otras 2.700 explotaciones agrícolas en que se adoptan prácticas agrícolas convencionales.

2

Mejorar la fertilidad de 10 millones de hectáreas de tierras arables. Syngenta consiguió un impacto positivo en 800.000 hectáreas, sobre todo en Latinoamérica y Europa.

3

Aumentar la biodiversidad en 5 millones de hectáreas de tierras. En el primer año del Plan se iniciaron 50 proyectos en 20 países, en un área estimada de 700.000 hectáreas.

4

Fomentar la seguridad en el trabajo: 4,7 millones de trabajadores (el 74% de los cuales eran pequeños agricultores) recibieron formación. En Europa, se han adherido más de 100.000 agricultores. Para más información: www.goodgrowthplan.com o la Evaluación Anual Syngenta 2014: www.syngenta.com/ar2014

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MERCADOS

Hacia la recuperación del consumo

FRUTAS Y HORTALIZAS

Las secciones de frutas y hortalizas están siendo uno de los principales ejes de trabajo de la distribución en España, en su deseo de diferenciarse de la competencia y atender a la vez las inquietudes de los compradores. En un momento en que el consumo parece reactivarse, los proveedores de estos productos centran sus esfuerzos en ofrecer la máxima calidad y frescura, presentar nuevas variedades y abrirse a nuevos mercados. Y todo a ello a un precio que les permita satisfacer las demandas del consumidor y a la vez seguir invirtiendo. REDACCIÓN C84

ATANASIO NARANJO Presidente de TANY NATURE

está siendo mejor que los años anteriores. Creo que tiene que ver mucho con el aumento de la calidad por la buena climatología y que, además, la producción viene más escalonada que la temporada pasada. Nosotros notamos una recuperación clara, pero desigual. Depende de países y clarísimamente de clientes, ya que el consumidor sabe distinguir perfectamente dónde son profesionales del fresco.

Una recuperación clara pero desigual En los últimos años, la ventana de la primera quincena de mayo fue razonablemente bien y, en contra de algunos pronósticos negativos para esta temporada para la fruta de verano (por el aumento de plantaciones),

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En la temporada 2014 los precios fueron catastróficos, lo cual impacta negativamente en el presente sobre toda la cadena y todo el sector en entredicho el futuro. Aunque quizás esto sea lo único positivo. Todo el mundo visualizó cómo será el sino


tomamos medidas. ¿Qué los precios serán razonablemente bajos en los próximos años? Parece que sí, aunque con desigualdad porque el sector está cada vez más profesionalizado y gana eficiencia.

“¿Los precios serán razonablemente bajos en los próximos años? Parece que sí, aunque con desigualdad porque el sector está cada vez más profesionalizado y gana eficiencia”.

Los retos. Mejorar los precios y aumentar el consumo serán claves para el futuro del sector.

Tany Nature sigue desde hace años una línea basada en la excelencia, que para nosotros no es otra cosa que hacer lo que siempre hemos hecho, pero mejorando día a día y no perdonar jamás la repetición de errores. Otra estrategia es la fuerte

diversificación de mercado y clientes, ganando día a día en eficiencia para poder ser viables en un escenario tan competitivo.

JORGE HERNÁNDEZ COLLAR Category Manager Sección de Frutas y Hortalizas de MAKRO ESPAÑA

Más diferenciación El segmento de clientes al que nosotros nos dirigimos se está comportando bastante bien, y eso

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MERCADOS

se ve reflejado en los resultados de nuestro departamento. Aislando los habituales efectos inflacionistas o deflacionistas del sector según el año, vemos que el volumen en kilos ha crecido a doble digito en estos dos últimos años y sigue haciéndolo, por lo que el año va a en línea a nuestras expectativas.

Makro. Pasar de ser customer driven a customer driving es el siguiente reto de la sección.

ANTONIO GARCÍA HERRÁIZ Ejecutivo de Ventas de Frutas y Hortalizas de CONSUM

En Consum seguimos consolidando nuestro modelo, que está claramente definido y que refuerza nuestro papel de especialistas en frescos. Además hemos ido adaptando la sección de frutas y verduras para mejorar la experiencia de compra, logrando un modelo diferenciado, ajustando nuestro surtido a la demanda de los clientes, apostando por la capacidad de elección, variedad y calidad al mejor precio.

VENANCI GRAU MARULL Presidente IGP POMA DE GIRONA

Como en la mayoría de los sectores, tanto los precios elevados como los más bajos no reflejan una situación ideal de mercado. Cuando son elevados, el cliente busca productos sustitutivos (si los hubiera) o procura reducir el consumo; si son bajos, la facturación cae y, aunque en ambos casos el común denominador pasa por la compensación mediante el volumen, no ayuda de ninguna manera a construir una cadena de valor adecuada para ninguno de los actores implicados en la misma. Es un riesgo en ambos casos.

“En Makro apostamos por la diferenciación, la innovación y la comunicación, lo cual toma forma, por ejemplo, en el proyecto Alma Makro. Pasar de ser customer driven a customer driving es el siguiente reto de la sección”. En Makro continuamos con la idea de ser el socio perfecto para nuestro cliente. Por ello, seguimos apostando por una política de “precios estables” en una determinada selección de artículos, la cual es parte importante del negocio de nuestros clientes. Además, estamos más convencidos que nunca de seguir por la senda de la diferenciación, la innovación y la comunicación, lo cual toma forma, por ejemplo, en el proyecto Alma

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Crecimiento de ventas En nuestro caso, el comportamiento en ventas está siendo muy positivo, con crecimientos muy importantes respecto al año pasado. Todo esto a pesar del estancamiento de los precios, lo cual nos podía hacer pensar en un freno en crecimiento de ventas. Sin embargo, se está viendo compensado con un buen comportamiento en volumen, lo cual refleja un aumento del consumo. Este buen comportamiento en ventas comenzamos a detectarlo a partir del segundo semestre de 2014, hecho que se está incrementando, tanto en volumen como en ventas, durante estos primeros meses de 2015.

“El estancamiento de los precios se está viendo compensado con un buen comportamiento de las ventas en volumen, lo cual refleja un aumento del consumo”. En cuanto a la bajada generalizada de los precios, evidentemente los primeros afectados son nuestros productores, lo que se convierte en una falta de rentabilidad y un freno en todo lo relativo a inversiones. Respecto al sector de la distribución, nos hace ser más exigentes y buscar dar valor añadido al producto para frenar los efectos de esta deflación.

Bajadas de precio En alimentación la situación adversa de nuestra economía se ha dejado notar con menos fuerza que en otros sectores, si bien la recuperación de las economías domésticas nos está ayudando para recuperar el nivel de consumo óptimo. Es gratamente contradictorio que en un contexto de sobreoferta de manzana, motivado por una gran cosecha a nivel europeo y por el veto ruso, no ha desembocado en una bajada generalizada de precios.

“Poma de Girona está poniendo muchos esfuerzos en la exportación, canal refugio en campañas difíciles y estratégico a la vez para la valorización de ciertos calibres y variedades”. Este ejercicio estamos en una situación de bajadas generalizadas del precio de la manzana, debido básicamente a la anterior campaña, donde la oferta era inferior a la demanda, originando unas tensiones al


MERCADOS alza. Por tanto, la bajada de precios de este año se hace difícil identificar en qué medida se debe a la bajada generalizada o a la sobreoferta de producto. Poma de Girona está poniendo muchos esfuerzos en la exportación, canal refugio en campañas difíciles y estratégico a la vez para la valorización de ciertos calibres y variedades. En los últimos años la tendencia es creciente, situándonos en este momento al orden del 30% de producción exportada. La no dependencia exclusiva del mercado interior nos da muchas posibilidades para segmentar nuestras ventas.

JESÚS GÓMEZ Director de frutas y verduras DIA ESPAÑA

en la que el precio ha pasado a ser un factor decisivo en la decisión de compra, nos ha resultado más sencilla. DIA viene desde hace años realizando un esfuerzo importante por el desarrollo de sus frescos, y las frutas y hortalizas son un puntal clave. Los últimos movimientos que hemos realizado vienen a confirmar este esfuerzo, en el que hemos avanzando en la mejora de la gestión, la cadena de suministro y formación de empleados. La evolución de nuestros formatos Market y Maxi, la integración de la cadena El Árbol y el lanzamiento de nuestra nueva enseña La Plaza, donde las frutas y verduras tienen un lugar de referencia en la tienda, son sólo algunos ejemplos de la apuesta del Grupo DIA por los productos frescos que iremos poco a poco ampliando.

FERMÍN SÁNCHEZ NAVARRO Director general de GRUVENTA

“La Unión Europea tiene que defender con contundencia los intereses de las producciones de sus países socios y no ceder a las presiones de terceros países”.

Apuesta por los frescos Hay que tener en cuenta que venimos de una situación muy complicada en general, con un entorno deflacionista como no se recordaba en años. En este sentido, vamos poco a poco mejorando, pero con prudencia.

“La evolución de Market y Maxi, la integración de El Árbol y el lanzamiento de La Plaza son sólo algunos ejemplos de la apuesta del Grupo DIA por los productos frescos, que iremos poco a poco ampliando”. En DIA siempre hemos estado muy concienciados para ofrecer a nuestros clientes una buena calidad a precios muy competitivos y esto forma parte de nuestro ADN. Por este motivo nuestra adaptación a una situación

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No todos los productos hortofrutícolas han sufrido la bajada de precios, pero sí hay que destacar que tanto las competencias europeas como las extracomunitarias hacen que los precios bajen, situándonos a los productores en una situación difícil, siendo poco rentable o nulo el trabajo de todo un año. Es evidente que la Unión Europea tiene que defender con contundencia los intereses de las producciones de sus países socios y no ceder a las presiones de terceros países. No se puede permitir que los productos agroalimentarios de terceros países campen a sus anchas en los mercados europeos sin ningún control de calidad ni controles fitosanitarios. Las fronteras europeas son muy amplias y pocos los recursos para controlar todo lo que entra.

Activación del consumo El año se está desarrollando con normalidad. En el caso de Gruventa estamos trabajando con nuevos mercados, como el asiático. No obstante, no podemos olvidarnos que el mercado natural para nuestros productos es la Unión Europea; el asiático es complementario. En cuando a la recuperación económica, estamos notando la confianza del consumidor final que se traduce en la fluidez de pedidos por parte de las cadenas de distribución tanto en el entorno internacional como en el nacional. Asimismo, estamos observando una óptima agilidad comercial en los mercados internacionales y sí se ha producido una reactivación en el consumo de frutas y hortalizas frescas.

Desde Gruventa somos conscientes de que es fundamental apostar por nuevos mercados, garantizando la calidad y seguridad agroalimentaria, que son los dos estandartes de nuestra empresa. Dentro del mismo contexto, me gustaría subrayar que los productores españoles se caracterizan por tener una gran calidad y estamos haciendo frente a los precios bajos de países competidores realizando inversiones en I+D+i para seguir a la cabeza del ranking agroalimentario. Por otra parte, una de las principales cualidades de nuestra firma ha sido la apuesta por la promoción y comunicación en el sector agroalimentario, dos valores en alza, que son dos líneas de actuación


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MERCADOS

que venimos llevando a cabo desde la creación de nuestra empresa, y que tan buenos resultados nos ha dado.

GERHARD DICHGANS Director del Consorzio VOG

Aumento de la demanda de manzanas Después de un comienzo de temporada turbulento, caracterizado por un reasentamiento del equilibrio comercial tras el embargo ruso, así como por una notable presión sobre los precios, desde marzo y abril hemos asistido a una fortísima demanda de manzanas en la práctica totalidad de los mercados europeos y mediterráneos. A esto se suma el hecho de que la llegada de manzanas procedentes del hemisferio sur ha quedado por debajo de las expectativas. Gracias a la calidad de los frutos recolectados y a las tecnologías de conservación aplicadas, de vanguardia, nuestro Consorcio ha podido aprovecharse de esta importante ventaja competitiva y nuestros clientes nos han seguido siendo fieles. Los muy bajos precios del otoño pasado han tenido, por lo menos, un reflejo positivo: el de dar un nuevo impulso al consumo de manzanas, que ha aumentado sensiblemente. Solo de este modo ha sido posible dar salida al volumen enorme de la recolecta de 2014. El día 1 de mayo

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los stocks europeos de manzanas se encontraban al mismo nivel que el año pasado, lo cual significa que el mercado ha recobrado el equilibrio de inmediato; los precios se han recuperado netamente en las últimas semanas.

“Los muy bajos precios del otoño pasado han tenido, por lo menos, un reflejo positivo: el de dar un nuevo impulso al consumo de manzanas, que ha aumentado sensiblemente”. Nuestra estrategia consiste en mantener altos los niveles del servicio y del producto y, al mismo tiempo, dar cumplida respuesta a los gustos del consumidor invirtiendo en innovación en las variedades. Gracias a la amplitud de la gama de manzanas que presentamos, estamos en condiciones de satisfacer los gustos de los más diversos mercados. Creemos que este es uno de los puntos fuertes de nuestra oferta.

JOSEP VERCHER Director general (CEO) de Bollo International Fruits

Precios Justos Los años son iguales, las gestiones no. En Bollo podemos estar satisfechos porque el nivel de precios sigue estando muy bajo, aunque eso nos ha obligado a ser muy estrictos en el control de precios y a abrir mercados nuevos. Para ello, estamos duplicando nuestras instalaciones y añadiendo nuevo personal para hacer frente a los aumentos de volumen de ventas del 15% que tenemos cada año.

Es complicado hablar de recuperación ya que el sector alimentario fue el último que entró en crisis y, tal vez, el que mejor la ha soportado. Por nuestra parte no podemos quejarnos ya que incluso hemos crecido con mejores precios y una optimización de los gastos. Somos conscientes de la situación del sector primario y, por ello, posiblemente seamos de lascompañías que mejor paga la fruta. El melón Bollo es un melón de gama alta y, por ello, no produce muchos kilos. Nosotros garantizamos nuestras semillas y un precio básico al agricultor para que en ningún caso pierda. En el comercio lo más complicado es ser justos. Podemos decir que, a nuestro cargo, hemos premiado la calidad. Debemos encontrar la forma de aumentar el precio en origen ya que los agricultores están soportando el peso de la crisis y apostar por la calidad con el precio justo. Los precios ya no pueden bajar más.

“Debemos encontrar la forma de aumentar el precio en origen, ya que los agricultores están soportando el peso de la crisis, y apostar por la calidad con el precio justo. Los precios ya no pueden bajar más”. Tal como está elmercado en toda Europa podemos decir que hay dos tipos de venta: lo muy barato y la alta gama. Por fortuna en toda Europa se está incrementando la alta gama y eso nos beneficia ya que aumenta la base de clientes que requieren nuestro producto. Nosotros no hemos cambiado, hacemos lo que hemos hecho siempre y, por ello, estamos abriendo nuevos mercados internacionales en Europa, Oriente Próximo y Canadá. Ese esfuerzo exportador nos ha llevado a crecer en instalaciones y personal, en investigar y trabajar con variedades exclusivas. Estamos formando al equipo de gestión para llegar a la optimización máxima de todos los procesos sin perder filosofía.


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PUBLIRREPORTAJE

SMARTCYCLE

IFCO Inventores de los ERTs plegables IFCO gestiona un pool de Envases Reutilizables de Transporte (ERTs) que son diseñados especialmente para proteger y mantener la calidad de los productos frescos. Con 750 empleados a nivel global y presencia en 54 países, la empresa opera con un pool de más de 200 millones de ERTs con los que se transportan no solo frutas y verduras sino carnes, huevos, pan, pescados, y otros productos frescos.

En concreto, ¿qué aporta IFCO al sector de las frutas y hortalizas? Manuel Montero: Nuestro sistema de alquiler supone una ventaja notable para el productor, en primer lugar porque no tiene que hacer ninguna inversión para adquirir envases y contenedores, y tampoco debe ocuparse de gestionarlos, ya que nosotros nos ocupamos de todo el proceso.

LOS RPCS DE IFCO SYSTEMS Los envases IFCO son 100% reciclables.

• 51% menor potencial de smog

Son también ecológicamente superiores en comparación con los envases tradicionales de un solo uso:

• 72% menor potencial de acidi-

de verano. ficación (contribución a la lluvia ácida).

Este sistema permite, además, la estandarización, lo que facilita los pedidos y la logística. En el caso de los envases, por su diseño y por el material del que están fabricadas, mejora la conservación del producto, ya que se trata de envases firmes y resistentes que pueden apilarse sin dañar el contenido. Al mismo tiempo, estos envases garantizan mayor seguridad, higiene y limpieza.

• 81% menor eutrofización • 53% menor potencial de emisión de efecto invernadero.

• 38% menor potencial de reducción de ozono.

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(contribución a la sobrefertilización).

¿Cuáles son las principales ventajas del sistema de ERTs de IFCO? Nuestra competencia en gestión de logística y diseño de ERTs garantiza que la buena calidad de la mercancía de los clientes se mantenga y a


Agricultor / envasador f Recolección e inspección f Limpieza y desinfección Almacenamiento y despacho f

Minorista f Centro de distribución f Punto de venta f Centro de distribución

Manuel Montero Vicepresidente del Sur de Europa de IFCO Systems.

Todos los RPC se limpian de acuerdo con el sistema HACCP.

“Las empresas cada vez más utilizan los envases, contenedores y pallets reutilizables”.

Los RPC dañados se granulan y reciclan para fabricar RPC nuevos.

RPC = Reusable Plastic Container (contenedor de plástico reutilizable)

la vez que los costes a lo largo de toda la cadena de suministro se reduzcan. Ofrecemos un servicio para la organización eficaz de mercancías y ciclos de productos, creando así más ahorro de costes para nuestros clientes. ¿Quiénes son los principales receptores de IFCO en nuestro mercado? Entre ellos se encuentran Carrefour, Día, El Corte Inglés, Alcampo, Sabeco, Makro, Gadisa, etc., así como hasta otras 35 cadenas de supermercados. La sección de frutas y hortalizas cobra cada vez mayor importancia en supermercados e hipermercados. ¿Cómo contribuyen las soluciones de IFCO no solo al transporte sino también al diseño de la sección en la tienda? Con la sistema de ERTs de IFCO, el área de frutas y verduras es mucho más atractiva gracias a los envases estandarizados que se pueden usar también en los mostradores de frío. También, una reposición en el lineal

rápida y fácil de los ERTs vacíos para mantener una presentación limpia y organizada. Finalmente, es muy fácil y atractivo usar la publicidad de marca mediante porta etiquetas o inserciones con los ERTs de IFCO. ¿Cómo ha vivido IFCO estos años de crisis económica?

El sector de envases y elementos de transporte reutilizables continúa en crecimiento, ya que genera ahorros, tanto de costes operacionales, por contribuir a la estandarización y a la mejora de la productividad en los procesos de preparación de pedidos etc., como medioambientales, por la eliminación de residuos.

Secciones de frutas y hortalizas.

Además, los integrantes de la cadena de suministro son cada vez más conscientes de la importancia de la aplicación de las tres R (Reducción, Reutilización, Reciclaje) y, por ello, demandan cada vez más la utilización de los envases, contenedores y pallets reutilizables.

Son mucho más atractivas gracias a los ERTs de IFCO, que se pueden usar también en los mostradores de frío.

¿Cuáles son las perspectivas de la empresa para los próximos años? IFCO tiene mucha confianza en el futuro de la empresa. Nuestros colaboradores han conseguido reducir costes, así como reducir el impacto medioambiental y obtener una mejor calidad del producto.

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MERCADOS

Alcampo

FRUTAS Y HORTALIZAS

Una sección de frutas y hortalizas de origen nacional Alcampo trabaja junto a sus proveedores para que sus secciones de frescos se conviertan en un punto de destino. La calidad, la frescura y la proximidad son los tres drivers que trabaja el distribuidor en frutas y hortalizas para fidelizar a sus clientes, a través de programas específicos con sus proveedores, como la producción controlada, los productos locales o el control desde el origen. REDACCIÓN C84

Alcampo trabaja mano a mano con el Instituto Madrileño de Investigación y Desarrollo Rural, Agrario y Alimentario (IMIDRA) y los agricultores para comercializar 2 variedades autóctonas de tomate de la Comunidad de Madrid. En 2014 se compraron más de 3.100 kilos de estos tomates.

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Apuesta por los productos nacionales La estrategia de Alcampo en frutas y hortalizas se basa en una apuesta clara por el producto nacional. La oferta de sus hipermercados en esta sección es muy amplia y variada, con 700 referencias. También trabaja intensamente el producto local, contando con una oferta que incluye pimientos del piquillo, de Padrón, do Couto o de Guernika, melocotón del bajo Aragón, tomate Eusko label, Tomate de Madrid, patata Euskal BaserriI, papas arrugás….La compañía ofrece asimismo productos de manojo (apio, cebolleta, perejil, acelga, grelos, nabo, etc.), que son recolectados y puesto en la plataforma el mismo día, asegurando la máxima frescura. En total, Alcampo realiza compras anuales a proveedores españoles por valor superior a 2.500 millones de euros. Para impulsar el sector productivo y facilitar el acceso de productos propios de una zona a un mercado nacional, Alcampo realiza diversas actividades como la celebración de campañas de promoción de productos regionales o la inclusión en sus lineales de alimentos de calidad diferenciada certificados con el sello D.O.P (Denominación de Origen Protegida), I.G.P (Indicación Geográfica Protegida) y E.T.G (Especialidades Tradicionales Garantizadas). En el caso de frutas y verduras contamos con una decena de referencias, como Cebollas Fuentes de Ebro,


La estrategia. En frutas y hortalizas se basa en una apuesta clara por el producto nacional y local.

pataca de Galicia o peras Rincón del Soto, recién incorporadas. Además de todo esto, el distribuidor cuenta con productos listos para consumir como ensaladas, verduras y fruta cortada, así como cuarta y quinta gama, frutos rojos, productos exóticos-tropicales, etc. Así, con el fin de ofrecer la máxima calidad, toda la estrategia del distribuidor en frutas y verduras se basa en la intensa colaboración con sus proveedores y en desarrollar acciones comerciales que animen

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MERCADOS

Un dato. Las compras anuales a proveedores españoles superan los 2.500 millones de euros. el consumo y, en consecuencia, aumenten las ventas. Una cooperación que se centra en garantizar el mejor producto. Para ello, ha puesto en marcha una serie de proyectos como la producción controlada, los productos locales o la compra en origen.

Auchan Producción Controlada Auchan Producción Controlada es una línea de marca propia que acoge productos desarrollados en colaboración con numerosas pymes españolas, que aseguran alimentos frescos con un plus de control técnico y de calidad percibida, que recuperan sabores y aromas de antaño, además de respetar el bienestar de los animales y participar en la reducción del impacto medioambiental. En la actualidad se pueden encontrar unas 400 referencias bajo esta marca, de las que más de 70 son de frutas y verduras. Las últimas incorporaciones a este programa han sido,

los corazones de lechuga y la lechuga romana, así como los tomates cherry pera Bio, el limón Bio, que se suman a las otras 7 referencias que conforman la gama Bio, introducida en 2013: zanahoria, patata, cebolla, puerro, ajo, tomate cherry y tomate cherry rama. Alcampo fue pionero en la comercialización de productos ecológicos en grandes superficies, incorporando carne ecológica a su surtido en 1998. Hoy se ofrecen más de 900 productos ecológicos (frescos y envasados) que se agrupan en los “espacios Bio”, presentes en todos los hipermercados. La compañía hace un fuerte hincapié en la potenciación de estos productos, cuya gama se va ampliando; de hecho están integrados en el surtido de marca propia Auchan, contando ya con más de 70 referencias (8 de ellas bajo Auchan Producción Controlada).

LAS CIFRAS DE ALCAMPO 55 hipermercados y 33 gasolineras. 55.000 referencias. 3.500 artículos de marcas propias. 7.630 proveedores españoles. 2.517 millones de euros en compras a proveedores españoles. 250 auditorías sociales a proveedores. 100% de proveedores firman el código de ética comercial. 47,8 millones de euros invertidos en la mejora, renovación, mantenimiento y modernización de sus centros.

Tomates de Madrid Este programa inició su andadura en 2012 y tiene como objetivo colaborar con el sector primario, apostar por la recuperación de variedades autóctonas y buscar sabor y frescura con circuitos logísticos cortos. En la actualidad Alcampo trabaja mano a mano con el Instituto Madrileño de Investigación y Desarrollo Rural, Agrario y Alimentario (IMIDRA) y los agricultores para comercializar 2 variedades autóctonas de tomate de la Comunidad de Madrid. En 2014 se compraron más de 3.100 kilos de estos tomates.

Del árbol a tu mesa En 2010 Alcampo puso en marcha este proyecto, que agrupa fruta de

temporada seleccionada en el propio terreno para ser transportada a los hipermercados sin pasar por procesos industriales. El objetivo es crear relaciones a largo plazo con los proveedores. Este proyecto pretende apoyar al sector primario español, sobre todo a las pymes rurales y colaborar mano a mano con el productor, realizando firmas de negocios responsables y garantizando niveles adecuados de rentabilidad para los productores, fomentando así su desarrollo y la creación de empleo en su entorno. En 2014 el distribuidor compró más de 1 millón de kilos de fruta agrupada bajo este programa de apoyo al desarrollo local, toda ella procedente de Aragón (fruta de hueso) y la Comunidad Valenciana (cítricos), duplicando las compras realizadas en el ejercicio anterior. Los productos que han participado en el programa de 2014 han sido: cerezas, nectarinas, melocotón rojo, melocotón amarillo, paraguaya, ciruela amarilla, ciruela roja, ciruela Claudia, manzana Golden, manzana Royal Gala, pera blanquilla, pera conferencia y naranja.

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MERCADOS

Fruit Attraction’15

FRUTAS Y HORTALIZAS

Madrid acoge entre el 28 y el 30 de octubre la VII edición de Fruit Attraction, la Feria Internacional del Sector de Frutas y Hortalizas. Un certamen que se consolida como un referente nacional e internacional, que ofrece a las empresas un espacio para el debate y el intercambio de experiencias.

de decisión de compra y negociación, lo que permitirá a las empresas españolas tomar contacto con el mercado internacional.

REDACCIÓN C84

Novedades 2015

Organizada conjuntamente por FEPEX (Federación Española de Asociaciones de Productores Exportadores de frutas, hortalizas, flores y plantas vivas) e Ifema, Fruit Attraction llega a su séptima edición reafirmando su carácter internacional y comercial. La feria incrementa el número de expositores un 24% y la superficie expositiva un 27% respecto a la edición anterior y espera alcanzar los 45.000 visitantes y los 1.000 expositores.

Entre las novedades de este año destaca The Organic Hub, una nueva área específica para todo el sector de productos frescos ecológicos que nace con el objetivo de satisfacer la creciente especialización de los operadores hortofrutícolas europeos en este tipo de productos. En este espacio las empresas de productos hortofrutícolas ecológicos podrán mostrar al conjunto de los operadores del sector, importadores, retail, horeca, y todo el canal de distribución hortofrutícola, sus propuestas de marcas y productos de cara a promover relaciones de aprovisionamiento y exportación.

Actividades paralelas

Carácter internacional. Atrae a unos 600 profesionales de la cadena de compras y distribución de más de 50 países.

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La presencia de las principales comunidades autónomas productoras de frutas y hortalizas, así como la participación de empresas internacionales procedentes de numerosos países de la UE, Latinoamérica, Estados Unidos o Corea convierten a esta cita en una importante plataforma comercial y de negocios, ofreciendo al visitante la oportunidad de conocer la mayor diversidad de contenidos, productos de vanguardia y sistemas más innovadores de esta industria. Su carácter internacional atrae a unos 600 profesionales de la cadena de compras y distribución de más de 50 países, con un alto poder

Además, como cada año, contará con un amplio programa de jornadas técnicas y actividades paralelas, que complementarán la actividad comercial de esta séptima edición. Entre ellos destacan varios eventos específicos sectoriales que atraerán a representantes de la investigación, de la producción y de la distribución internacional, entre ellos:

• Stone Fruit Attraction: La segunda edición de este evento se celebrará el día 29 de octubre, y tiene como objetivo poner en valor la producción de fruta de hueso española.


• Kaki Attraction, que abordará la realidad productiva y comercial de esta fruta y que se celebrará el día 29 de octubre por la mañana. En cuanto a las actividades paralelas se organizará de nuevo FruitFusion para promocionar el consumo de frutas y hortalizas durante los tres días de feria. Asimismo, esta séptima edición acogerá una vez más la PasarelaInnova, un espacio donde se exhibirán las nuevas variedades de frutas y hortalizas, y el ForoInnova, que como complemento a esta zona ofrece la posibilidad de realizar presentaciones de las últimas novedades.

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MERCADOS

Productos frescos

FRUTAS Y HORTALIZAS

4 claves para fidelizar al shopper La sección de productos frescos está siendo uno de los focos prioritarios de la distribución para diferenciarse de la competencia. Convertirse en una categoría destino para la enseña es la clave ya que garantiza una alta frecuencia de compra y beneficia tanto a distribuidores como a las demás categorías que se encuentran en el punto de venta. A continuación detallamos cuáles son las 4 tendencias que se han detectado en los estudios realizados desde Shopper View. MARTA NOLLA CONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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Aumentan los compradores de frescos en la gran distribución, siendo el target más joven (25-34 años) el que más compra.

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MÁS COMPRAS EN EL SUPERMERCADO

La sección de productos frescos sigue siendo una de las categorías donde más se compra fuera de la enseña habitual, sobre todo el pescado y la carne, donde sólo 4 de cada 10 consumidores menciona comprarlo en su enseña habitual. El canal tradicional sigue teniendo un peso muy importante, pero parece que aumenta el porcentaje de personas que comenta que ahora compra más los frescos en un supermercado o hipermercado que hace 2 años, siendo el target más joven (2534 años) el que más lo menciona (24%).

Además, en general, podemos ver cómo las enseñas locales o regionales consiguen retener más a sus compradores, donde hay un mayor porcentaje que menciona comprar los frescos en la enseña habitual y no ir al canal tradicional. Aunque la calidad de los productos frescos está entre los elementos que condicionan la elección de la enseña, sólo el 3,4% declara que sea el principal motivo en la elección. Destacan los casos de Gadis y Ahorramás, donde un 15% de sus compradores habituales dice tener en cuenta este aspecto a la hora de elegir.

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LA SALUD COMO OPORTUNIDAD

El factor salud parece que cada vez tiene más importancia a la hora de elegir los productos. Para el 85% de los consumidores es importante la compra de productos saludables (fuente Nielsen). De hecho, casi el 98% de los consumidores declara leer el etiquetado de los productos de alimentación, frente al 80% de los de droguería y limpieza. Para el primer tipo de productos, la fecha de caducidad o consumo preferente y los ingredientes son los 2 aspectos que más se tienen en cuenta. En cambio, en el caso de los productos de droguería aspectos como la dosificación y las instrucciones del lavado son los más consultados. El consumo de los productos ecológicos está asociado al factor salud. En este sentido, el 35% declara ser consumidor actual de este tipo de productos, siendo las categorías de fruta y verdura las dos más compradas. Se compran estos productos principalmente por temas saludables y nutritivos (22%) y para evitar aditivos, conservantes o productos químicos (19,6%).


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la variedad. En este sentido, mejorar la comunicación se convierte en una oportunidad, sobre todo para captar al target más joven, que es el que actualmente tiene un mayor desconocimiento sobre esta sección y que parece tener mayor tendencia a comprar los frescos en el supermercado.

MEJORAR LOS SERVICIOS EN EL PUNTO DE VENTA

Aunque la sección de productos frescos no es el principal motivo de elección de la enseña habitual, el shopper actual exige que sus productos sean de alta calidad, siendo el servicio en tienda el factor al que se le da una mayor importancia, sobre todo a que el personal tenga conocimiento de los productos frescos y reciba recomendaciones. Por su parte, mejorar la información que aparece en la sección es fundamental ya que actualmente es el aspecto peor valorado (6,9 sobre 10), por debajo de la frescura, el sabor y

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LA COMPRA ONLINE COMO RETO PARA EL SECTOR

La compra online de alimentación y droguería representa un porcentaje muy bajo del total de compras. Uno de los principales problemas es que no se asocia con productos frescos o perecederos. Hay temores en torno a la entrega de estos productos. La percepción general es que el proceso de compra se hará sin cuidar los productos como sí lo haría el comprador a la hora de escoger los productos personalmente en la tienda. De hecho, entre los no compradores online, el 50% menciona como principal barrera que prefiere escoger los productos frescos él mismo y casi 8 de cada

10 declara que nunca se plantearía comprar online productos frescos en el caso que se plantearan comprar a través de internet productos de alimentación y droguería. Aunque haya estas ideas negativas preconcebidas, los que sí han probado la compra de productos frescos a través de internet mencionan que la experiencia siempre ha sido muy positiva. De hecho, el porcentaje de aquellos que nunca se plantearían comprar productos frescos disminuye en el caso de los que actualmente son compradores online (el 43% menciona que nunca lo haría). Mejorar la experiencia de compra a través de internet puede ser una buena oportunidad para esta categoría. Incluir la fecha de caducidad (21%) y fotografías de los productos puede ser una buena manera de incentivar la compra de los productos perecederos a través de este canal. © Marta Nolla

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EMPRESAS

“La sostenibilidad es hoy una muestra de la excelencia empresarial” En el año 2011 nace el Instituto para la Producción Sostenible, con el objetivo de liderar y ser referentes en nuestro país en todo lo que tenga que ver con la sostenibilidad. Según explica en esta entrevista José Cabrera, su presidente, el Instituto trabaja para ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos en este campo, con un triple enfoque: económico, social y medioambiental.

¿Cuál es el ámbito de actuación del Instituto? Desde nuestro punto de vista cualquier actividad tiene que ser económicamente sostenible, socialmente responsable —que se ocupe del desarrollo de las personas— y respetuosa con el medio ambiente. Y los tres pilares son igual de importantes. Entendemos que una empresa no es sostenible si contrata menores, si genera diferencias salariales por razón de sexo… Y, naturalmente, defendemos aquella actividad cuya materia prima sea renovable, reciclable y biodegradable. Porque difícilmente un producto es sostenible si su materia primera no lo es. El mayor parque de energía renovable del mundo se está construyendo en Dubai, siendo los Emiratos Árabes líderes en la producción de petróleo, lo que envía un mensaje muy claro al mundo.

REDACCIÓN C84

“Difícilmente un producto es sostenible si su materia primera no lo es”.

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Redacción C84: ¿Cuáles son los orígenes del IPS? José Cabrera: Personalmente, siempre he sentido una inquietud por todos los temas relacionados con el medio ambiente y la sostenibilidad. Estoy convencido de que tenemos que apostar todos por los recursos renovables, porque en ellos está el futuro. La sostenibilidad es hoy una muestra de la excelencia empresarial. En torno a esa idea original nace este Instituto, que impulsamos un grupo de seis personas con la misma sensibilidad, conscientes del desafío que la sostenibilidad representa para la industria española.

¿Cuál ha sido la acogida que ha recibido esta iniciativa por parte de la industria y de las administraciones? El proyecto está teniendo una buena acogida. Particularmente nos ha sorprendido la receptividad de la Administración, independientemente de la orientación ideológica. De hecho el Instituto se presentó en las oficinas del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, con el apoyo de Miguel Arias Cañete. En las empresas a veces nos decimos: “si no me lo exigen, para qué…”. En un mundo globalizado las barreras arancelarias tienden a caer, de manera que la barrera del futuro va a ser la excelencia. Esta es una organización sin ánimo de lucro, ¿cómo financian sus actividades?


En este momento contamos con la aportación personal de los seis impulsores del proyecto, con las cuotas del centenar de asociados —principalmente provenientes de la industria del envase y el embalaje, que es el sector que nosotros conocemos mejor— y los ingresos generados por las certificaciones. Asimismo, tenemos previsto continuar con nuestras publicaciones y eventos. ¿La sostenibilidad es una cuestión de ética —de principios— o de estética —de moda—? La sostenibilidad preocupa, pero aparenta más de lo que preocupa. Estos temas cada vez ocupan más páginas en las memorias de actividad de las empresas, por imagen, pero son pocas las empresas que realizan auditorías de sostenibilidad, y no ya por un tema económico, sino porque creen que no se valora o porque no se lo exigen ni los clientes ni la legislación. No se puede cuestionar la sostenibilidad. Si tu actividad no es sostenible, no tienes futuro. No importan las leyes o las normas europeas; la sociedad va a ser la que acabará por poner las pilas a toda la industria. Esto va a venir de abajo. Esta tendencia es imparable. Acabamos de pasar un largo periodo de crisis. ¿Están hoy las empresas dispuestas a invertir en temas de sostenibilidad, en certificaciones o auditorías medioambientales y revisar sus procesos para hacerlos más sostenibles? Hacer las cosas bien no tiene por qué conllevar necesariamente ningún coste adicional. A las empresas que hemos certificado o están en periodo de auditoría, por ahora, no les va a generar ningún coste

José Cabrera presidente del Instituto para la Producción Sostenible (IPS) adicional. También es verdad que las primeras que se certifican son aquellas que están haciendo las cosas bien. Si partimos de materias primas renovables, reciclables y biodegradables ya tenemos una gran cantidad de trabajo hecho. Si estamos en una economía circular no se generan residuos, sino materias primas secundarias... Lógicamente, el que esté haciendo las cosas mal tendrá que rectificar. Es inevitable, porque lo exige o lo acabará exigiendo la legislación. Mejor empezar a trabajar con tiempo en la buena dirección. En los próximos años el cambio en estas cuestiones va a ser sustancial.

“Para la sostenibilidad del planeta tenemos que dar prioridad a todo aquello que sea renovable”.

¿La sostenibilidad es cosas de grandes o pequeñas empresas? La sostenibilidad afecta a cualquier actividad económica que tenga un impacto en el entorno. ¿Cuáles son los próximos pasos del IPS? Estamos detectando la necesidad de abrir delegaciones en diferentes puntos de España. La primera será en Andalucía (en Córdoba), luego en La Coruña, Barcelona, en Canarias, País Vasco, etc. De momento ya contamos con una oficina en Bruselas, ya que al final toda la legislación procede de allí. ¿Cómo le gustaría ver al instituto en un futuro? Lo primero que queremos es que las empresas y la sociedad confíen en esta organización, y para eso trabajamos. El éxito de este movimiento lo da la base social. La velocidad la da la empresa. Nuestro deseo es que al final nuestra certificación vaya en todos los productos.

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ENTORNO DIGITAL

“Queremos demostrar a las pymes que internet no es complicado” Amazon es hoy probablemente la mayor tienda del mundo, con millones de referencias accesibles desde cualquier rincón del planeta a golpe de clic. Y cualquier empresa o producto puede formar parte de este universo y vender online sus productos. Porque, según explica en esta entrevista Javier Alvira —Senior Manager de Amazon Marketplace en España—, en la compañía se han propuesto demostrar a las pymes que vender por internet no es complicado. Amazon cuenta en la actualidad con más de 273 millones de cuentas activas. ¿Se imaginan lo que debe ser tener acceso a 273 millones de potenciales clientes en todo el mundo?

MARIBEL VIDAL Y ROSA GALENDE C84

“El proceso para empezar a sacarle partido a Amazon es muy rápido y el potencial de venta muy elevado”.

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Rosa Galende: ¿Qué ofrece el marketplace de Amazon a las empresas? Javier Alvira: Amazon ofrece a las empresas un producto llave en mano para empezar a vender online y no ceñirse solamente al ámbito local, al que se habían restringido hasta la fecha, sino alcanzar todo el territorio nacional e, incluso, si lo desean, vender sus productos en nuestras otras cuatro páginas europeas que, en la práctica, significa vender en los 28 países de la Unión Europea. ¿Qué pasos tiene que seguir una empresa que quiere vender sus productos a través de Amazon? Cuando un vendedor, un comerciante, una pequeña marca o un pequeño fabricante quiere vender sus productos a través de Amazon lo primero que tiene que hacer es registrarse a través del enlace que tenemos en la página web (“Vender en Amazon”). Tras un rápido proceso de validación, el vendedor tendrá acceso a su cuenta en el seller central, que es un portal en el que gestiona su inventario y sus pedidos. La idea es que el entorno sea autoservicio al 100%. ¿Una vez dados de alta los productos están visibles en todas las webs de Amazon o solo a nivel nacional? La cuenta de usuario creada en España permite vender en todas las webs europeas de Amazon. El vendedor puede escoger si quiere crear ofertas (que nosotros llamamos listings) en las otras cuatro páginas que tenemos en Europa (Alemania, Reino Unido, Francia e Italia). Si un cliente decide dar el salto a Norteamérica o Asia, por ejemplo, tendría que crearse una cuenta adicional


para esos continentes, pero la operativa de gestión es prácticamente la misma, de modo que simplificamos el salto a las exportaciones. El proceso para empezar a sacarle partido a Amazon es muy rápido y el potencial de venta muy elevado. Amazon cuenta con más de 273 millones de cuentas activas de compradores en todo el mundo. ¿En qué media esta es una plataforma está ayudando a las pymes no sólo a vender más sino también a exportar? Dar el salto internacional conlleva una inversión inicial que para muchas empresas puede resultar prohibitiva o muy arriesgada. Desde Amazon les ofrecemos una solución fácil y cómoda para empezar a vender en otros países. En el último año, el 40% de los vendedores españoles del marketplace han vendido en alguna de las otras cuatro páginas que tenemos en Europa. De hecho, la mitad del negocio que estas Pymes tienen con Amazon proviene de fuera de España, lo que demuestra el gran potencial que tiene al marketplace de Amazon para la internacionalización. ¿Qué coste tiene para las empresas vender sus productos a través de Amazon? Los negocios muy pequeños tienen a su disposición el “plan individual”, que es totalmente gratuito. En este caso, listar los productos no cuesta nada; solo en el momento en el que se produce un pedido se paga la tarifa por referencia (1 euro por producto) y una comisión por cada venta, que es del 15% para la mayoría de las categorías (a excepción de los artículos de electrónica e informática, cuya comisión baja al 7%).

Javier Alvira Senior Manager de Amazon Marketplace en España

ALGUNOS DATOS DE INTERÉS CATEGORIAS ESTRELLA

16 DE DICIEMBRE DE 2014

Las categorías que más venden en España son electrónica e informática, seguidas de hogar y libros.

Ese fue el día de más venta en la historia de Amazon.es. En un solo día Amazon gestionó más de 182.000 pedidos, unos 126 por minuto. 7,2 millones de personas visitaron Amazon.es ese mes.

SISTEMA DE PAGO Amazon tiene su propia pasarela de pagos, así como su propio sistema antifraude y de verificación. Al vendedor no se le informa de que hay un pedido hasta que no se ha verificado la tarjeta de crédito del comprador. GARANTIA DE LA “A” LA “Z” Todas las compras en Amazon están protegidas por la Garantía de la A a la Z. Cuando una persona compra en Amazon lo hacen por confianza en la marca, independientemente de quién sea el proveedor.

FUTURO: VENTA DE ALIMENTACIÓN Tenemos ganas de poder lanzar en algún momento la tienda de alimentación. La alimentación de productos no perecederos ya se está vendiendo en las webs de Amazon Alemania y Reino Unido, y confiamos que pronto podamos tenerla también disponible en España. Amazon fresh se está expandiendo en Estados Unidos, pero todavía no puedo comentar nada acerca de su llegada a Europa.

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VENDER CON ÉXITO EN AMAZON: DOS CASOS DE ÉXITO NR SOLUTIONS

CASA GASPAR

En 2003 José Antonio Nocelo, especialista en programación informática, decidió dejar su empleo fijo y crearse uno propio. “Tras años trabajando para otros, quería probar algo por mí mismo, y saber que el fruto de mi esfuerzo lo podríamos disfrutar mi familia y yo”. Así nació su empresa NR Solutions, dedicada a la venta online de productos electrónicos, desde accesorios para el móvil hasta tinta de impresora.

Ramon Fàbregas solía hacer los deberes en Casa Gaspar, la juguetería familiar en Palau-Solità i Plegamans, un pueblo a 30 kilómetros de Barcelona. En 2009, tras la jubilación de su padre, Ramon se fijó un único objetivo: continuar con el negocio que fundaron sus abuelos.

Tras crear su propia página web, José Antonio decidió lanzar la tienda NR Solutions en varios marketplaces, incluido Amazon.es, en julio de 2012. Apenas tres meses después, sus productos estaban también disponibles en el resto de páginas europeas de Amazon, y actualmente las ventas a los clientes de Amazon suponen más de la mitad de su negocio. José Antonio y su equipo (compuesto de dos personas más: una empleada y su propia esposa) envían sus productos de electrónica por todo el mundo desde su casa en Sant Esteve Sesrovires, una localidad barcelonesa de sólo 7.500 habitantes.

Siempre a la búsqueda de nuevos clientes, Ramon tuvo una idea: “Teníamos buenos productos a buen precio, y se me ocurrió hacer un catálogo online, con la intención de que la gente pudiera ver los productos en internet y venir a la tienda a comprarlos”. Pero tras crear su propia web con el catálogo de productos, el número de visitas era muy bajo y “se vendía entre poco y nada”. Así que en 2012 Ramon decidió empezar a vender los productos de Casa Gaspar en Amazon.es. Los pedidos comenzaron a llegar… pero no desde su pueblo, sino desde los lugares más insospechados. “Desde que estoy en Amazon he vendido todo tipo de juguetes por toda Europa (incluida Rusia), América, Asia… A Indonesia envié una piscina de burbujas, a Estados Unidos puzzles de Star Wars y a Japón, una pelota del Barça”, recuerda Ramon. Hoy el 85% de las ventas de Casa Gaspar proviene de los clientes de Amazon, y siete de cada 10 juguetes que Ramon vende online viajan fuera de España.

“Con Amazon exportar a otros países europeos es más fácil de lo que lo ha sido nunca”.

En el caso de que la pyme tenga previsto vender más de 40 unidades al mes, le recomendamos el “plan profesional”, porque les sale más rentable. Por 39 euros al mes pueden vender sus productos en Amazon.es y en las otras cuatro páginas europeas. En este caso no abonan ninguna tarifa de referencia por producto, solo la comisión establecida cuando se produce la venta.

a la hora de vender sus productos por internet? El principal freno está en el desconocimiento. Durante un tiempo algunas empresas sólo veían los problemas: “Es complicado, no es seguro….”. Hoy las pymes empiezan a ser conscientes de que el comercio electrónico no es el futuro, sino el presente, y que no es tan complicado.

¿Cuántos vendedores españoles tiene en la actualidad el marketplace de Amazon? En España tenemos registradas decenas de miles las empresas. El año pasado el número de vendedores se más que duplicó (140% de crecimiento interanual). Los sectores que más exportan son electrónica e informática —prácticamente la mitad de lo que están vendiendo—, relojes, joyería y juguetes.

En Amazon estamos orgullosos de facilitar a las empresas españolas el salto al e-commerce. Queremos demostrar a las pymes que vender por internet no es complicado.

¿Cuáles son las principales miedos/barreras que tienen las pymes

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¿Cuál es el perfil de las empresas que venden sus productos en el marketplace? En primer lugar tenemos a la pyme tradicional que busca un canal de ventas incremental, que quiere llegar a un mercado más amplio. Ya sea un pequeño producto o una tienda tradicional.


Eficiencia. Es la palabra que mejor define nuestros centros logísticos.

El segundo segmento está formado por las empresas que tienen página web y una cierta experiencia en la venta online quieren expandirse y atraer a más clientes. Buscan tráfico —clientes— que por ellos mismos no pueden conseguir. El tercer colectivo de empresas, el más innovador, está formado por los conocidos pure players: vendedores que han montado su negocio exclusivamente alrededor de la venta online. No necesitan tienda física ni mostrador. Lo que hacen es comprar productos a proveedores y ponerlos a la venta directamente en nuestra web. En este grupo estamos viendo a mucho emprendedor. El mundo del e-commerce acaba de empezar en España. ¿Qué papel le corresponde al proveedor y cuál a Amazon en el aspecto logístico de la transacción?

La gestión logística la puede realizar el vendedor directamente o bien ponerla en manos de Amazon, enviando sus productos a nuestro almacén en San Fernando de Henares (Madrid). De esta forma, cualquier pyme puede beneficiarse de la experiencia, la tecnología y las inversiones de Amazon en logística y centrarse en su core business. Será Amazon quien se encargará de mandar sus productos a los clientes en su nombre. Además, el servicio logístico de Amazon se complementa con el servicio de atención al cliente. Amazon se encarga de resolver las dudas relacionadas con esos pedidos a los clientes en su propio idioma. Así, una pyme de Murcia puede vender a clientes de Alemania con toda comodidad. Otra ventaja relevante de utilizar la logística de Amazon es el acceso a nuestros clientes premium, un segmento de compradores muy valioso ya que compran online con mayor frecuencia que la media y realizan una inversión también superior. Estos clientes tienen envíos ilimitados en 24 hs por tan sólo 19,90 euros al año.

Comercializamos 54 millones de productos; el 80% de ellos los ofrecen únicamente vendedores de Amazon Marketplace. ¿54 millones de productos en el mundo? No, ¡sólo en Amazon.es! Este es un claro reflejo del long tail (cola larga). Un entorno offline no te permite el long tail. Un centro comercial grande puede acumular 1 millón de productos. Cuando juntas 54 millones de productos te das cuenta de lo que permite el entorno online, que es mucho más flexible. En Estados Unidos la opción preferida por los compradores para buscar un producto online es Amazon. No consultan en un motor de búsqueda; van directamente a Amazon porque saben que van a encontrar el producto que buscan al mejor precio. Y esta es también nuestra propuesta a clientes españoles. © Maribel Vidal y Rosa Galende

¿Cuántas referencias comercializa la web de Amazon en la actualidad?

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BURBUJAS DE OXÍGENO

No imaginación, no party Los dos pilares de la experiencia de compra LLUÍS MARTÍNEZ-RIBES PROFESOR TITULAR DE ESADE www.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

La lealtad. No se mantiene por ofrecer a los clientes un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio.

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Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio —tan guapos ellos... aunque ahora han discutido y no paran de llorar—. ¿Pero, dónde está la comida infantil? Vaya, la habrán cambiado de sitio. Preguntas al reponedor, y este de mala gana te señala con el dedo donde está ahora la comida para niños, sin ni siquiera mirarte. Finalmente, encuentras lo que buscas, pero cuando llegas a caja ves que hay diez personas en la cola delante de ti. Definitivamente, hoy no es tu día. No puedes más, dejas el carro allí mismo, coges a los niños y te vas. De camino al coche, coges tu smartphone, encargas comida a domicilio y te dices a ti mismo que no volverás más a ese supermercado. Repitamos la escena Entras en el supermercado al final de la tarde después de un duro día en el trabajo. Te sientes francamente cansado. Hace un momento fuiste a buscar a tus dos hijos al colegio — tan guapos ellos... aunque ahora han discutido y no paran de llorar—. A la

entrada veo una zona infantil tutelada y ellos me piden quedarse a jugar allí. Vaya, ya sonríen de nuevo. Voy a por la comida de los niños. Veo un letrero diciendo dónde la han reubicado. Un reponedor nota que dudo y se ofrece sonriente a acompañarme. La música no está gritona y hay un buen ambiente. Mi esposa llegará de viaje, así que buscaré cómo la puedo sorprender con una tabla de quesos, de esos que le gustan tanto. Al lado del queso veo un vino con el que maridará la mar de bien. !Se lo merece! Menuda sorpresa se llevará; ya me imagino su sonrisa. Voy a una caja sin colas donde yo mismo escaneo mis cosas y pago. Ahora ¡a por los peques! Qué majos. Rápido a casa, para llegar antes que mi esposa.

La experiencia de compra Las situaciones descritas son lo mismo, experiencias de compra, pero con resultados claramente diferentes. El tema tiene una enorme importancia para los negocios, porque un mismo refresco sabe distinto según donde te lo tomes (haz la prueba si dudas). Por tanto, la predisposi-


Existen 2 palancas para mejorar la experiencia de compra, aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan: reducir los esfuerzos y estimular su imaginación.

ción, la sensibilidad hacia el precio y el comportamiento real de compra acaban siendo distintos según lo que el cliente siente mientras compra. Hablamos del término “experiencia de compra”, dicho sea de paso, con tantas definiciones como autores. Existe una visión muy arraigada sobre cómo los consumidores deciden su compra, por ejemplo, como propone Court et al. (2009): los clientes consideran una serie de productos/marcas a comprar, evalúan cada una de ellas según sus características, escogen uno y -después de utilizarlo- nacen expectativas para el siguiente proceso de compra. Sin embargo, ahora sabemos que la grandísima mayoría de decisiones, como las de compra, las tomamos de forma no-consciente, es decir, sin hacer un excel de pros y contras. Existen dos grandes palancas para no sólo mejorar la experiencia de compra, sino para también aumentar el ticket medio y hacer que los clientes vuelvan: reducir los esfuerzos y estimular su imaginación.

Menos esfuerzos, por favor En un artículo publicado en 2010 en Harvard Business Review (Dixon, Freeman & Toman) sus autores defienden que no mantenemos la lealtad de los clientes por ofrecerles un excelente servicio: los perdemos cuando les damos un mal servicio. La lealtad del cliente no se consigue deleitándolo; se consigue reduciendo sus esfuerzos. Esta es la misma línea por la que aboga Blake Morgan (2015), que utiliza un ejemplo muy ilustrativo de esta situación: “¿Puedes imaginar a un cliente subiendo 1.000 escalones para llegar a ti, sólo para que le digas que necesita bajar y subir otra escalera?”. Muchos clientes se

En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. En cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión.

sienten así cuando, por ejemplo, han de contratar servicios de telefonía y similares. A veces no se detectan los esfuerzos que los clientes han de hacer, porque se consideran “normales”: colas, información con palabras ininteligibles, productos no encontrados, dudas por exceso de surtido, horarios inapropiados, vendedores que no saben o te ningunean, etc. La experiencia de compra sin esfuerzos no se limita a los puntos de interacción entre el cliente y la empresa, sino que incluye todo el “viaje de inicio a fin” del cliente (Rawson, Duncan & Jones, 2013), incluyendo la fase previa y la posterior a la tienda (física o digital). En el mundo digital, un “clic” es un ejemplo de esfuerzo. Cada clic se reduce un 20% el ratio de conversión. Es decir, si un cliente potencial ha de clicar 5 veces, es altamente probable que su compra no se culmine. Más datos demuestran que una experiencia de compra que suponga muchos esfuerzos para el cliente es sinónimo de riesgo de perderlo. Según un estudio realizado por Avaya sobre el impacto del esfuerzo del cliente (Wilson, 2014), una mala experiencia tiene más capacidad de influencia negativa de cara a futuras compras que una buena experiencia para mitigarlo. Y en sentido contrario, en un estudio de McKinsey citado en Blake (2015), las empresas que se concentran en dar una experiencia de compra sin esfuerzos experimentan resultados positivos, incluso de hasta un 10%-15% de crecimiento de los ingresos. Las estadísticas están estrechamente relacionadas con la biología humana. Cuando nos encon-

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BURBUJAS DE OXÍGENO

tramos con problemas al comprar necesitamos poner atención consciente: nuestro lento córtex se activa y entonces consumimos mucha glucosa. Nos vamos cansando y acabamos hartos. A nuestro cerebro le gusta ir en modo “piloto automático”, le encanta la rutina (no confundir con el aburrimiento). Por eso, la mejor decisión de compra es la no-necesaria.

Imaginación al poder La imaginación nos hace humanos, porque somos el único ser animal que imagina. Imaginar es la capacidad de llevar a la mente cosas que no están presentes para nuestros sentidos en este momento (Robinson, 2006). Cuando hacemos algo que nos gusta, nuestro cerebro genera dopamina, y entonces nos sentimos bien.

La tienda no debe ser un simple espacio transaccional para el consumidor, sino una lanzadera de su imaginación.

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Los estudios más recientes (Castro & Berridge, 2014) muestran que se genera más dopamina cuando preparamos o nos imaginamos algo que nos gusta, que cuando lo disfrutamos realmente. Es lo que se conoce como “circuito as if” del cerebro: se activan las mismas partes del cerebro cuando imaginamos algo placentero, que cuando realmente lo gozamos. Lo interesante es que el retail puede ser ese momento de preparación/ imaginación del disfrute posterior. Para que sea así, la tienda no debe ser un simple espacio transaccional (te cambio vino bueno por dinero), sino que debe ser una lanzadera de su imaginación. Eso se logra mediante unos estímulos que despiertan unas determinadas emociones y hacen visualizar un momento futuro de disfrute. Por ejemplo, la comida familiar del próximo domingo. Si se fomenta la imaginación, garantizo que la facturación aumenta.

Una experiencia y dos roles Hemos visto que si queremos que los clientes nos escojan de forma repetida debemos asegurarnos que les estamos poniendo las cosas fáciles, que pueden realizar su compra casi sin esfuerzos. Seamos como ingenieros de procesos de compra sin fricciones.

Pero luego además seamos guionistas de una secuencia de sensaciones (el proceso de compra), de forma que su imaginación les aporte el bienestar que la dopamina genera. En resumen, nos toca hacer dos roles: primeros ingenieros, y luego guionistas de una historia emocionante. Merece la pena. Bibliografía Castro, D.C. & Berridge, K.C. Advances in the neurobiological bases for food ‘liking’ and ‘wanting’. Physiology & Behavior, 136, 22-30, 2014. Court, D., et al. (2009) The consumer decision journey. McKinsey, junio. Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. (2010) Stop trying to delight your customers. Harvard Business Review, julio. Morgan, B. (2015) Want a powerful customer experience? Make it easy for the customer. Forbes, 13 de enero. Rawson, A., Duncan, E. & Jones, C. (2013) The truth about customer experience. Harvard Business Review, septiembre. Robinson, K. (2006) Out of our minds: Learning to be creative. TEDTalks, febrero. Wilson, M. (2014) Avaya Customer Effort Impact Study Reveals the Cost of Inconvenience. Avaya.

© Lluís Martínez-Ribes


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DESDE LA BARRERA

La mano que mece la cuna MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55 manuelralcolea@gmail.com

—Pero, ¿qué?, le pregunté. —Pues que me da miedo que alguno de mis clientes importantes, a los que también vendo MDD, me presione para que replique esos productos con su marca en cuanto entren en mi catálogo de ventas. Mi competidor nunca los ha producido más que con su marca y ahí radica su fortaleza. Nadie los puede replicar. —Bueno, pues diles que no a los clientes que te lo pidan y punto. —No es tan fácil… podría deteriorar nuestras relaciones… ¡¡Quédense con este “RECADITO”!!

El mes pasado cené con un amigo que gestiona un importante negocio de alimentación, líder en su sector. Estaba de paso por Madrid y me quería comentar una oportunidad de negocio para conocer mi opinión. Resulta que uno de sus competidores, de tamaño modesto y extraordinaria rentabilidad, cuya gama de productos encajaría a las mil maravillas en su portafolio, está abierto a vender su empresa (edad, cambio generacional…).

—Pues me parece una oportunidad a tomar muy en serio, le dije. —¿Qué me dices del precio? Yo también tengo claro que encaja bien, y podríamos llegar a un acuerdo con el precio, pero…

Tecnomarketing. Temas interesantes sobre la mesa Y, ahora, cambio de tercio…. La semana pasada tuve la oportunidad de asistir a la 20 edición de Tecnomarketing. Como siempre, de allí saqué una serie de temas interesantes para comentar. Digo interesantes en algunos casos por lo novedoso y en otros porque, aunque no son nuevos para nada, poniendo cifras sobre la mesa, nos dan una idea de la velocidad a la que avanzan fenómenos que ya conocemos. Déjenme que seleccione una serie de cosas que allí se dijeron:

• Significativo descenso del número de innovaciones introducidas a lo

En gran consumo hay que vivir lo de “la mano que mece la cuna”. Si un distribuidor impulsa la innovación, ¡cuídalo mucho!

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largo del año, manteniéndose el bajo porcentaje de éxito.

• España a la cola en la lista de distribución ponderada conseguida en lanzamientos de nuevos productos y velocidad a la que se consigue (se considera éxito alcanzar el 50% de ponderada al año del lanzamiento).

• Previsión de crecimiento exponencial del porcentaje de compras realizadas online por los consumidores (superará el 60% de su gasto en menos de 10 años).

• Carrefour lanza un ambicioso

facilidad y que al cliente no se le frene en el lineal).

• En 2007 era difícil de imaginar un éxito de un nuevo producto si no se apoyaba con anuncios en televisión.

• Ese año si un cliente me pedía replicar un producto de mi portafolio para su MDD, poniendo en peligro la rentabilidad de mi compañía en esa categoría de productos, la respuesta era NO, con todas las consecuencias… Y he de reconocer que, en algún caso, las tuvo y serias.

3 humildes consejos

programa de “Premios a la Innovación”, involucrando a sus consumidores.

Y, por fin, tres comentarios nada novedosos, pero no por ello a no tener en cuenta:

Bueno, un poquito de mi cosecha ahora… tirando de mi débil memoria.

1 En este nuestro negocio hay que mojarse. Hay que querer más a papá o a mamá. ¡Decide si quieres ser fabricante de MdF o de MDD!...

• En 2007 mi objetivo para los nuevos productos (así llamábamos a los de tres o menos años) era que supusieran, al menos, el 10% de nuestra facturación y el 20% de nuestro margen bruto.

• Ese mismo año el objetivo de distribución ponderada que fijaba a mi equipo para todo nuevo producto que fuera a ser apoyado con publicidad en TV era: superar el 70% de distribución antes de emitir el primer pase en TV, sin haber tenido el producto en el lineal de ningún cliente más de 3 meses antes de arrancar la campaña (que el consumidor lo encuentre con

En este negocio hay que querer más a papá o a mamá. ¡Decide si quieres ser fabricante de MdF o de MDD!, independientemente de que comercialices una o las dos cosas.

independientemente de que comercialices una o las dos cosas. No tenerlo claro puede resultar muy peligroso.

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En este nuestro negocio hay que vivir lo de “no morder la mano que te da de comer” o “la mano que mece la cuna”. Desvívete con quienes te traten bien y sonríe a los que no te traten tan bien. Si un distribuidor impulsa la innovación y entiende

como tú que ahí reside el futuro de su rentabilidad, ¡cuídalo mucho!

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En este nuestro negocio el que manda es el consumidor; llega y cuéntale tu vida como puedas; primero a través de los clientes con los que más “sintonices” dejándote las muelas en sus puntos de venta, pero además buscando nuevos canales y haciéndote oír; y luego, siendo el más listo de la clase con las nuevas tecnologías y herramientas de comunicación. © Manuel Alcolea

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DESDE LA BARRERA

La Parábola de los talentos (Mateo 25: 14-30) JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Dándole vueltas una vez más a las relaciones entre fabricantes y distribuidores, en el anterior número de esta publicación me permitía hacer un pequeño comentario sobre mi convicción de cómo la capacidad de reclutar talento “del bueno” es un elemento inevitable a contemplar como garantía para el futuro de ambas partes y para las relaciones eficientes entre las dos. Venía a decir entre otras cosas: “Si el talento se va a Silicón Valley y además se pone a apuntar su agudeza hacia los operadores a la vieja usanza y a todo lo que huele a vieja ceremonia, estamos fundidos”.

¿Qué podemos hacer en nuestro sector para no perder la batalla del talento? Recuperar los valores y el sentido común.

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Unos días después de escribir esto, en el marco del reciente Congreso del Marketing y la Estrategia Comercial —Tecnomarketing—, me reconfortó escuchar alguna voz más autorizada que la mía comentando la necesidad para fabricantes y distribuidores de abordar como un reto compartido, tan importante como la innovación, el de “la batalla por el talento”. Y es que cada día que pasa estoy más convencido de que cuantos más aparatos tengamos que enchufar

cada día para abrir al público las tiendas y cuantos más cacharros tengamos alrededor de los sistemas nerviosos del negocio dando calambrazos a toda pastilla y conectados a su libre antojo no se sabe muy bien a qué ni a quién, más necesarias van a ser las personas con talento para vender y ganar dinero. Dando por buena la definición inicial de talento como la capacidad o aptitud para ejercer con solvencia una ocupación o actividad, tengo la modesta opinión que en esto también estamos asistiendo a un momento de cambio singular en los conceptos y en los aspectos prácticos. Permítanme en este sentido hacer un poco de repaso a mi experiencia personal.

Curtido en mil plazas Pocos días después de empezar a trabajar en esto del retail, en el Eroski de 1981, me llamó mi jefe para preguntarme qué tal iba y cómo lo veía. Al manifestarle mis lógicas inquietudes de novillero me contestó: “No te preocupes. Para trabajar en esto basta solo con dos cosas: tener sentido común y saber jugar al mus”. Años después la cosa se fue


Talento. Cuantos más aparatos tengamos que enchufar cada día para abrir al público las tiendas, más necesarias van a ser las personas con talento para vender y ganar dinero.

complicando y, tras haber lidiado ya en mil plazas, en un momento de zozobras y apreturas con un toro que se venía para los adentros, se me explicó: “Jesús, para trabajar en esto hace falta saber gestionar la paradoja y aprender a convivir con el caos”. Tardé un poco más en entenderlo, pero vaya que si lo acabé entendiendo a base de cornadas. Mil plazas más adelante, los despachos se llenaron de cables y cacharros y la competitividad creciente nos obligaba a desplegar el talento comprando en origen, que debía ser un barrio de Hong Kong. El talento se disfrazó de informática e inglés. Podías estar medio atontado por la paradoja y el caos, pero si sabías lidiar con el ratón del aparato y pronunciar con agresividad y confianza “This is very expensive” eras el rey del mambo. Y así, una vez que los

cacharros se hicieron los generales del aire, empujaron los tiempos a un vertiginoso aterrizaje en los años de Apple y Google. Hoy ya son los aparatos los que nos torean a nosotros y a nuestros negocios, y los que nos llevan al caballo de picar cuando comprueban que relajamos la conectividad.

Jugando con el riesgo Y en esta situación delicada y en este momento de peligro se encuentra actualmente nuestra industria jugando con el riesgo. Porque, además, han sabido crear a su alrededor un entorno tan guay y tan sexy que o ponemos rápidamente remedio o todo el talento se irá efectivamente a Silicon Valley. Según la encuesta de Randstad de este mismo 2015 sobre Employer Branding, con una muestra de 11.500

profesionales españoles, el sector más atractivo para trabajar es el de la electrónica de consumo, mientras que el retail ocupa el puesto número 11, casi a la misma altura que el de la construcción. Es decir, que cualquier paisano nuestro prefiere ser capataz de obra antes que jefe de tienda, o cualquier paisana manejar una grúa antes que las tijeras y los cuchillos de una pescadería. Entonces, a estas alturas, ¿qué podemos hacer en nuestro sector para no perder la batalla del talento? Pues en mi modesta opinión volver al principio, al sentido común y al mus, a algo que nunca tendrán los cacharros: valores.

Valores y talento Después de más de 30 años en infantería tendera conozco

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Hoy son los aparatos los que nos torean a nosotros y a nuestros negocios, y los que nos llevan al caballo de picar cuando relajamos la conectividad.

muchísima gente de este sector del gran consumo. Muchos son directivos buenos con admirables trayectorias profesionales, pero también hay algún que otro maleante y sinvergüenza. En los primeros, por regla general, siempre identifico tres elementos comunes, que bien podrían ser valores iniciales para ganar la batalla.

• Son trabajadores tenaces e incansables. Pura demostración de que la mayor parte del talento no es innato sino producto del trabajo y del esfuerzo. Este es un sector de los de 10% inspiración y 90% exudación, donde hay que vestir una camiseta y sudarla. Un sector en el que hay que hablar mucho, explicar las cosas muchas veces y echarle mucha paciencia. Y talento también producto de la educación, de la educación no solo técnica, a nivel de instrucciones, sino también de la educación en actitudes, fortalezas y capacidad para el esfuerzo y la perseverancia.

• Son líderes en liderazgo bien entendido. Liderazgo bien entendido es aquel que sin levantar la voz, ni ocupar siempre la cabeza del pelotón, con mucha sutileza y educación, sabe construir entornos donde las personas pueden

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desarrollar sus capacidades y sus virtudes con absoluto respeto hacia las de los demás. Entornos donde se disfruta trabajando en equipo y se hace bandera del verbo compartir. Entornos que se construyen desde el talento que sabe desplegar valores, como la honestidad, la trasparencia, la franqueza, el cariño y la libertad. Dice Laszlo Bock, el responsable de “gestión de personas” de Google, que “la gente con talento irá a las empresas que den libertad”.

• Son buenas personas. Matemáticos, físicos, ingenieros, abogados, delineantes o fresadores, pero siempre buenas personas. Personas convencidas de que las empresas son mejores cuanto

mejores son las personas que las dirigen y trabajan en ellas. Buenas personas desde la honradez y la honestidad, de cintura para arriba y de cintura para abajo. Personas que como dice un buen amigo “creyente y practicante”, han sabido sacar el Dios que llevan dentro para desplegar la profesión. Hablando de Dios y del talento, les recomiendo lean el capítulo del Evangelio que da título a esta modesta reflexión, para que vean cómo se las gastaban en las más altas esferas, hace más de 2.000 años con la cosa del management financiero, del talento para los talentos, las tinieblas de afuera y el llanto y crujir de dientes. © Jesús Pérez Canal

Este es un sector en el que el 10% es inspiración y el 90% exudación, donde hay que vestir una camiseta y sudarla.


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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Mediocrity report EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

A media mañana de un día cualquiera en mi azarosa vida atiendo a la presentación de una coach que me descubre que debo “perdonarme la vida”, cambiar mi lenguaje interior, saber escuchar,... En un alarde de optimismo, y apoyada por imágenes coloreadas, la docente afirma después que los humanos tenemos tres cerebros (uno el de reptil, me acuerdo; los otros dos los debía tener en modo espera, porque no me viene nada más). Tras dos horas en el aeropuerto, ya de regreso a casa, he quedado plenamente convencido de que posteriores investigaciones demostrarán que la presencia de neuronas en ellos es accidental y que al menos dos de los tres están rellenos de confeti. Y es que dos horas en un aeropuerto dan para mucho. Para muestra, unos cuantos botones:

• “Por el sistema de megafonía de este aeropuerto no se anunciarán las puertas de embarque”. De hecho, no se anunció nada aparte

¿Qué nos está pasando? ¿Para qué nos valen tantos cerebros? A ver si va a ser más un problema de calidad más que de cantidad...

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de eso en el tiempo en el que estuve vagando entre tiendas y establecimientos de restauración. ¿Para qué ponen la megafonía entonces? ¿Acaso los lavabos están ahí solamente para ser usados por personas sin necesidades fisiológicas urgentes? Algo en la lógica del diseñador se me escapa, seguro.

• Entro en el duty free y descubro algo inquietante: que desconozco completamente las marcas e incluso la existencia y utilidad de un porcentaje muy elevado de productos en oferta. ¿Tendrá eso algo que ver con las pocas personas que acaban comprando tras ser obligadas a pasar por el centro de la tienda?

• Me detengo después ante una máquina de vending de productos electrónicos. Mi vista salta del adaptador universal a los cargadores, cables y fundas de smartphone. Me sorprende un cepillo de dientes eléctrico y una máquina de depilación masculina (entiendo que de enorme utilidad en los trayectos transoceánicos). Y me desvanezco ante la aparición de un minidrón, un artilugio que podría haberme llevado allí mismo tras depositar 179 monedas de un euro.

• Nos llaman para proceder al embarque. Se anuncia (¡por fin un mensaje!) que en primer lugar embarcarán los pasajeros con niños (ninguno) o con necesidades especiales (ninguno). Y después en secuencia los pasajeros con el

pelo de color verde, con camisa a cuadros, los personajes de ficción y finalmente todos aquellos que vayan disfrazados de lagarterana. O quizá eran otras categorías con más sentido, no lo recuerdo. Largos minutos de intentos de ordenación voluntariosa de los pasajeros en espera para acabar, después del exhaustivo filtrado, en un autobús-jardinera ¡juntos de nuevo!

• El avión extrañamente sale con retraso. “Disculpen la demora debida a la llegada tardía del avión procedente de Roma”. Obviamente se trata de un aparato que pertenece a otra compañía, con una tripulación desconocida. Nosotros, claro, resignados y agradeciendo la transparencia del amable sobrecargo.

• Intento finalmente entrar entre dos asientos cuya separación no cumple con las normas de la UE de bienestar animal de la gallina. Doy gracias al Señor que al menos no me afilaron el pico... ¿Qué nos está pasando? ¿Para qué nos valen tantos cerebros? A ver si va a ser más un problema de calidad más que de cantidad... Les confesaré lo que había cenado la noche anterior con un buen amigo. En un restaurante de los de antes, de esos que tienen mesas, manteles a cuadros, sillas y camareros. Ahí va: ensalada de pamplinas (hierbajos que al parecer crecen en los arroyos), pimientos rellenos de ternera, riñones con arroz, manitas de cerdo guisadas y una torrija. Todo, como ven, siguiendo las tendencias de consumo actuales. Y ahora entiendo de repente la razón. No fue por sabor. Ni siquiera por tradición. Fue por entender lo que comía. Para confort y solaz de mi simple cerebro reptiliano. Este artículo se autodestruirá en tres segundos: uno, dos...


C84 Junio 2015  
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