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LA LAREVISTA REVISTADE DEAECOC AECOC

CÓDIGO84 CÓDIGO84

c84 Nº186 Nº186

ABRIL MAYO2015 2015

DISTRIBUCIÓN Las 5 tendencias del 2015 LOS FORMATOS DE PROXIMIDAD DE CONDIS, COVIRÁN, FORNÉS Y FORNÉS, HERMANOS MARTÍN, MEDIA MARKT Y TOYS’R’US

líder n u CON LOS PIES

EN LA TIERRA Central Lechera Asturiana se sitúa como la empresa láctea con mejor reputación corporativa que opera en España, según el ranking del estudio RepTrakTM Pulse España 2014 de Reputation Institute. Somos la primera empresa alimentaria española en conseguir el Sello Oro EFQM +500 de Excelencia Europea. Y somos la marca de leche líder en España, según datos AC Nielsen*.

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www.centrallecheraasturiana.es *Fuente: AC Nielsen ventas en volúmen 2014.


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www.centrallecheraasturiana.es *Fuente: AC Nielsen ventas en volúmen 2014.


LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

c84 Nº186

ABRIL 2015

DISTRIBUCIÓN Las 5 tendencias del 2015 LOS FORMATOS DE PROXIMIDAD DE CONDIS, COVIRÁN, FORNÉS Y FORNÉS, HERMANOS MARTÍN, MEDIA MARKT Y TOYS’R’US

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ESPECIAL

FOODSERVICE 8 456789 012345

DE TIENDAS POR MILÁN


EDITORIAL

Código Penal, hurtos comerciales y competitividad La Reforma del Código Penal, recientemente aprobada, supone un importante paso adelante para que las empresas puedan combatir mejor una problemática cuyo impacto no se suele analizar en toda su dimensión: los hurtos comerciales. De acuerdo con el nuevo marco legal, los hurtos ya no pueden tipificarse como faltas sino que pasan a ser delitos y además la multi reincidencia, la rotura de los dispositivos de alarma y seguridad y la autoría de grupo criminal no organizado se consideran agravantes. Se trata de nuevas medidas que la mayoría de empresas han acogido con satisfacción, al considerar que puede ayudarlas a protegerse mejor contra unas acciones que anualmente cuestan al sector más de 1.600 millones de euros de forma directa. A esta cantidad, las empresas españolas deben añadir además los costes asociados a la pérdida de competitividad a la que este tipo de acciones las condena. ¿Cuántos puestos de trabajo podrían crearse con el dinero sustraído anualmente de los puntos de venta españoles? ¿Cuántas ventas se pierden por falta de disponibilidad de producto en los lineales que nuestros sistemas desconocen? ¿Cuánto tiempo se emplea en la gestión de este tipo de situaciones y a qué podría dedicarse? Esta es la cara más desconocida de los hurtos comerciales; un tipo de prácticas cuyo fin principal es la reventa de los artículos sustraídos, que hace un daño incalculable no sólo a las grandes empresas sino, sobre todo, a pequeños comercios que pueden llegar a ver en juego incluso el futuro de sus negocios. Por esta razón, el sector acoge esperanzado un reformado Código Penal que debe servirles también para evitar situaciones violentas tanto para empleados como para clientes y que, sin duda, perturba el clima de bienestar que unos y otros merecen. Por ello, AECOC, que durante años ha trabajado junto a otras organizaciones empresariales para trasladar la visión y preocupación del sector, que siempre ha mantenido el criterio de que lo principal era buscar la eficiencia del sistema penal, considera que el nuevo Código debe permitir al sector dar un paso más en su decidida apuesta hacia la eficiencia y la competitividad, siempre con el objetivo final de dar un mejor servicio al consumidor. Su reto principal. José María Bonmatí, director general de AECOC PRESIDENTE Francisco Javier Campo

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VICEPRESIDENTE Tomás Pascual DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

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ABRIL 2015

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es REDACCIÓN Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

COLABORADORES Manuel Alcolea Laura Álvarez Cinta Bosch Luis Calabozo Bárbara Calvaresi Ignacio Cruz-Roche Patricia Fernández Alejandro Mollá Marta Nolla Fernando Pasamón LLuís Martínez-Ribes Jesús Pérez Hugo Quattrochi Álex Rayón José Mª Rubio DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat FOTOGRAFÍAS iStock IMPRESIÓN Litografía Rosés DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com Avda. Can Corts, 37 - 3º 1ª Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN

IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC. LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es la mejora de la competitividad de toda la cadena de valor compartiendo soluciones, estándares y conocimiento que la hagan más eficiente y sostenible aportando mayor valor al consumidor.

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número. Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

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25.000 ejemplares controlados por

SUMARIO

CÁTEDRA DE ECONOMÍA El consumo, motor de la economía. Ignacio Cruz Roche - UAM

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TEMA DE PORTADA DISTRIBUCIÓN La capacidad de innovación, más allá del I+D

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Alejandro Molla - UV Directivos - Con la opinión de Covirán, Dia, Eroski, Hermanos Martín, Juan Fornés Fornés, Hiperber, Simply y Unide

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Las 5 tendencias del 2015

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Fernando Pasamón – Deloitte

La proximidad gana terreno Condis Express, Fornés by Masymas, Mas&Go Toys’R’Us Express, Media Markt y Covirán

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DE TIENDAS 42

Milán

ENTORNO DIGITAL Big data. Álex Rayón – Deusto

MERCADOS

Lácteos El final de las cuotas lácteas Megatendencias de la producción mundial

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NOTICIAS AECOC Shopper View. El consumidor fuera del hogar.

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BURBUJAS DE OXÍGENO El nombre sí hace la cosa Lluís Martínez-Ribes

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DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - Sofá a estrenar para todos Jesús Pérez - Circus, desde Santurce a Bilbao Market y Tía Julia´s Park 80

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO It (ello)

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ESPECIAL FOODSERVICE La “Peak-End Rule” para crecer en ventas.

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Patricia Fernández - AECOC

Hacia la recuperación de la actividad hostelera. José María Rubio - Fehr Directivos. El canal horeca retoma el crecimiento Entrevistas: Daniel Camós – Grupo Andilana y Jerôme Gavin – Just Eat Tendencias. Coffee Shops 10 preguntas a… Antonio J.Pérez Compañía del Trópico

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El consumo Motor de la economía española IGNACIO CRUZ ROCHE CATEDRÁTICO DE COMERCIALIZACIÓN E INVESTIGACIÓN DE MERCADOS UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

La publicación de los datos de la Contabilidad Nacional de España correspondientes al último trimestre de 2014, muestran que por primera vez desde 2007 la economía española cierra el año con un crecimiento positivo del 1,4% sobre el año anterior.

2015. El consumo será mejor, pero todavía estamos lejos de recuperar los niveles previos a la crisis económica.

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No obstante, el PIB a precios corrientes de 2014 —que alcanza los 1.058.469 millones de euros— es aún un 6% inferior al PIB del año 2008. De los 8 puntos porcentuales perdidos entre 2008 y 2013, tan sólo hemos recuperado 2 puntos. Este dato muestra que aunque con tasas de crecimiento positivas estamos todavía lejos de recuperar el nivel alcanzado antes de la crisis. El enfermo ha dejado de empeorar, aunque está todavía lejos de recuperarse. La utilización en el debate económico de las tasas de variación anual (variación sobre el mismo mes del año anterior), encubre de alguna forma el impacto de una crisis que lleva varios años afectándonos.

Crece la demanda nacional El crecimiento del PIB en 2014 ha sido posible por el aumento de la demanda nacional, que viene a tomar el relevo de la demanda exterior. En efecto, en el cuarto

trimestre de 2014, la contribución al PIB de la demanda nacional ha sido de +2,7%, frente a una contribución negativa de -0,7% de la demanda exterior. Dentro de la demanda nacional, los componentes que presentan un mayor crecimiento son el gasto en consumo final de los hogares y la inversión en capital fijo. El gasto en el consumo final de los hogares ha crecido un 3,4% en el último trimestre de 2014, con una mejora generalizada de la mayoría de sus componentes, tanto de bienes como de servicios, salvo en el caso de los bienes no duraderos y semiduraderos que, aun manteniendo tasas de crecimiento positivas, reducen su crecimiento sobre el trimestre anterior. La formación bruta de capital fijo muestra tasas de crecimiento del 5,1%, especialmente por la inversión en bienes de equipo, que se incrementa un 10,3%. De los componentes de la demanda nacional, es la inversión la que está creciendo en mayor medida que el consumo, lo que muestra que las expectativas empresariales apuntan hacia un proceso de crecimiento y expansión futuros, tal y como señalan los índices de confianza publicados. El


La inversión. Está creciendo más que el consumo, lo que apunta hacia un proceso de crecimiento y expansión.

En el aumento del consumo privado existen indicadores contradictorios que muestran, por una parte, la fragilidad de la recuperación y, por otra, los riesgos a los que se enfrenta en el futuro inmediato.

aumento de la inversión anticipa las expectativas de un crecimiento futuro del consumo doméstico y de las exportaciones.

La recuperación del consumo de los bienes de consumo duraderos es un fenómeno que se está produciendo y que muestra cómo los consumidores que estaban retrasando los procesos de equipamiento familiar y de renovación de los bienes han vuelto a consumir.

Este impacto es más acusado en sectores como el automóvil y entre los segmentos de consumidores de mayor renta. El Índice de Comercio Minorista, que recoge las ventas de los comercios, ha cambiado de signo en el final del año mostrando tasas positivas por primera vez desde el inicio de la crisis, si bien muy lejos de los niveles de ventas que existían en 2007. La anticipación de las rebajas de enero, como consecuencia de la liberalización de los periodos de reba-

La gama más amplia de palets de plástico. Ingeniería al servicio del cliente. CABKA es uno de líderes mundiales en la fabricación de palets de plástico: desde palets robustos para aplicaciones de reutilización a palets ligeros y encajables y soluciones a medida.

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CÁTEDRA DE ECONOMÍA

El gasto en los hogares creció un 3,4% en el último trimestre de 2014.

jas, llevó a un adelanto de las compras navideñas hacia el mes de diciembre.

Un 2014 para olvidar Sin embargo, el año 2014 ha sido, en opinión de Kantar Worldpanel, “uno de los peores años para el gran consumo: menos volumen en un entorno deflacionario”. Según esta consultora, el consumo por hogar se redujo en 2014 en 100 euros, lo que supone un 2,4% menos por hogar, y un 2,9% menos en el mercado total debido a la reducción de población en el 0,5% en el año. Desglosando el dato de la caída del 2,9% en sus componentes básicos, encontramos que los españoles hemos consumido en conjunto menos cantidad de producto, un -1,8% menos. Posiblemente hemos ajustado mejor las cantidades compradas a nuestras necesidades y reducido los productos sobrantes y el volumen de nuestro consumo. Pero también los productos que hemos consumido los hemos adquirido más baratos: los precios de los productos han disminuido (-0,3%) en

2014. El crecimiento del PIB ha sido posible por el aumento de la demanda nacional (+2,7%), que viene a tomar el relevo de la demanda exterior (-0,7%).

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el año y, además, hemos desplazado nuestras elecciones de consumo hacia productos de marcas más baratas o categorías de productos de menor precio. Por ejemplo, marcas de fabricantes líderes en precio por marcas de distribuidor o marcas más baratas, o bien sustituyendo productos frescos como carnes de vacuno por pollo o merluza por sardinas. Este fenómeno es el que se conoce como “downtrading”, o desplazamiento de las elecciones de consumo hacia productos de precios inferiores. Según Kantar, la reducción del consumo por esta causa es del -0,8%. Nos podemos preguntar por qué los datos de precios del IPC del INE y los de Kantar no son coincidentes. En primer lugar, porque la metodología de la obtención de los datos difiere: el INE toma los precios de una muestra dada de productos, por lo que no recoge los cambios en la ponderación de los productos sino cuando actualiza estos datos, mientras que Kantar toma los datos de consumo de una muestra de consumidores que permiten reflejar la ponderación real de los productos comprados. En segundo lugar, mientras que Kantar recoge productos de gran consumo (alimentación fresca y envasada, droguería, perfumería, productos infantiles y mascotas) en el INE los índices recogen otras realidades (índice general o alimentos y bebidas no alcohólicas, etc…). Para las empresas fabricantes o distribuidoras de productos de gran consumo podemos decir que el año 2014 ha sido especialmente difícil, ya que se han producido unas menores ventas junto con unos menores precios y seguramente unos menores márgenes.

¿Cambio de tendencia para 2015? ¿Qué cabe esperar para 2015? Lo más probable es un cambio de la tendencia, aunque lejos aún de recuperar los niveles previos a la crisis. En primer lugar, se produce un aumento en la renta disponible de los hogares, como consecuencia de la disminución de las retenciones en IRPF. Además, este fenómeno se verá también acentuado por la disminución de los precios del petróleo, que de mantenerse permitirá a los consumidores liberar capacidad de compra hacia otros bienes. Por otra parte, la mejora de las expectativas de los consumidores supone una reducción de las tasas de ahorro y ello implica mayor capacidad de consumo. El incremento del empleo, aunque sea a tasas muy pequeñas, implica una mejora de la capacidad de consumo de los nuevos empleados y se ha de manifestar en el consumo total. La creación de empleo que se concentra en actividades de bajo valor añadido y de sueldos reducidos, reforzará el consumo de productos de menor precio. Por último, el impacto de la caída de la prima de riesgo en el gasto público y la menor carga de intereses de la deuda pública permitirá destinar más recursos al consumo final de las administraciones públicas y a la inversión pública. Al ser un año trufado de convocatorias electorales es previsible que estas partidas se incrementen frente a otras opciones de una mayor reducción del déficit. Estas reflexiones muestran cómo lo más probable es que el 2015 sea mejor en materia de consumo que el precedente. Sin embargo, estamos todavía lejos de recuperar los niveles de consumo previos a la crisis económica. El análisis que hemos realizado de los diferentes factores muestra la fragilidad de la situación y las posibles amenazas que pueden surgir para que ello se cumpla. © Ignacio Cruz Roche


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TRIBUNA

Distribución comercial La capacidad de innovación, más allá del I+D ALEJANDRO MOLLÁ DESCALS UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

La apuesta por la innovación, clave para competir

Desde Schumpeter la innovación

Gasto en I+D. Desde 2009 la inversión ha ido descendiendo cada año hasta caer un 5,6% en 2012 y un 2,8% en 2013.

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como concepto, además de gran interés desde diferentes disciplinas y enfoques, tanto en el ámbito académico como en el empresarial e institucional, ha sido objeto de un gran debate terminológico repleto de distinciones léxicas, conexiones conceptuales y de formas y tipologías de clasificación. Existe unanimidad en que para hacer frente a la creciente competencia global, en términos de calidad o con ventaja en costes, no se puede llevar a cabo sin un continuado proceso de innovación, tanto en procesos y productos, como en formas de gestión, en la búsqueda de nuevos mercados y en las formas de acceso a los mismos.

Para los sectores industriales nadie discute la importancia de la innovación como elemento que permite a las empresas aumentar los resultados y la competitividad. La innovación se relaciona directamente con la capacidad de las empresas para diferenciarse de sus competidores y, de esta forma, obtener retornos de sus actividades, y en un factor clave en el crecimiento de la economía de los países, lo que se debe traducir en beneficios sociales en cuanto que contribuyen al bienestar del conjunto de los ciudadanos. Desde el punto de vista institucional y académico se ha señalado tradicionalmente a las actividades de I+D como la principal fuente de innovación tecnológica empresarial, siendo los gastos de I+D uno de los elementos que se utiliza como indicador de la innovación. En el mes de febrero de este año, con motivo de la presentación por parte del INE de la Estadística sobre Actividades de I+D (2013)


A la cabeza. Actividades como el diseño, el uso de tecnología avanzada, la formación o la vigilancia tecnológica son las que invierten más innovación.

La distribución. La innovación supone crear valor para los clientes y captar valor de los mercados. y de la Encuesta sobre Innovación en las Empresas Españolas (2013), la Fundación Cotec ha presentado un análisis de la situación y evolución de estos indicadores en los últimos años. En dicho informe se indica que desde 1995 hasta el inicio de la crisis en 2008, los gastos totales en I+D en España no pararon de crecer, con altibajos significativos y llegando a crecimientos superiores al 15% en 1998 (16,7%), 2002 (15,5%) y 2006 (15,7%). Sin embargo, desde que comenzó la crisis la tendencia de estos indicadores se ha invertido en España y a partir del año 2009 (-0,7%) comenzó una etapa de descenso que llego a alcanzar el -5,6% en 2012 y que ha continuado con una caída del 2,8% en 2013, en el que el gasto alcanzó los 13.012 millones de euros, lo que representó el 1,24% del PIB, último año del que se dispone de datos estadísticos. Dado el papel crucial que ejercen las actividades de I+D en los procesos de innovación, estos datos pueden ser desalentadores para recuperar los

procesos de reindustrialización que exige el mercado global. Sin embargo, diversos trabajos e investigaciones destacan el hecho de que las actividades de I+D no son ni mucho menos la única fuente de innovación, ni que se produzca únicamente en las grandes empresas y en el sector público. Es en empresas pequeñas y medianas y en sectores de baja y mediana intensidad tecnológica las que permiten que determinadas actividades se manifiesten fundamentales para el éxito en el proceso de innovaciones tecnológicas. Es más, diversos trabajos muestran cómo más de la mitad de las empresas que introdujeron algún tipo de innovación no hicieron ni contrataron actividades de I+D, siendo en empresas que emplean actividades como el diseño, el uso de tecnología avanzada, la formación o la vigilancia tecnológica las que alcanzan resultados innovadores y contribuyen a tal fin.

El papel innovador de la distribución El sector de la distribución comercial, si bien no se considera especialmente revolucionario en comparación a otros sectores, dada su importancia y la dinamicidad que le caracterizan no es ajeno a la innovación. Las empresas minoristas que no asumen el riesgo de innovar o que no se adaptan a las condiciones del mercado no son capaces de mantenerse y sobrevivir. En el siglo pasado dos hechos se pueden considerar como fundamentales en la evolución del sector

minorista en Europa. El primero fue la revolución del libre servicio a mediados de la década de los cuarenta, y el segundo, la adopción del marketing en la gestión del punto de venta a finales de la década de los setenta. Para el profesor John Dawson estas dos importantes innovaciones marcaron la evolución del sector hasta la década de los noventa, y es a partir de entonces cuando los procesos de cambio y la innovación se producen de manera rápida y más compleja, erosionando algunos de los aspectos más tradicionales del sector y evidenciando un comportamiento más innovador y más radical en todos los participantes en el comercio, de forma que la aparición de un “nuevo comercio” afecta en los procesos innovadores no sólo de los minoristas, sino también de los fabricantes, mayoristas y consumidores. Para el sector de la distribución comercial, la innovación supone crear valor para sus clientes y captar valor de los mercados. Es por lo que las empresas que afrontan el cambio como inexorable, que tienen en cuenta las expectativas de los clientes y la competencia cada vez más intensa, han de considerar la capacidad de innovación como elemento clave en sus modelos de gestión, a través de la forma de organizar y ejecutar sus actividades, y de esta forma ser la fuente principal de sus ventajas competitivas. © Alejandro Mollá Descals

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DIRECTIVOS

Distribución Estrategias para seguir creciendo Tras unos años realmente complicados para el consumo, parece que las expectativas comienzan a mejorar. En el presente artículo los máximos directivos de Covirán, Dia, Eroski, Hermanos Martín, Juan Fornés Fornés, Hiperber, Simply y Unide explican cómo está evolucionado el consumo estos primeros meses del año y cuáles son las principales estrategias de sus empresas para atraer y fidelizar a los compradores. REDACCIÓN C84

CELSO LÓPEZ Director general de UNIDE

la puesta en marcha del plan estratégico aprobado para el periodo 2015 a 2017.

“Seguiremos impulsando la franquicia como fórmula de crecimiento, con las enseñas Unide y Unide Market”.

Un 2015 duro pero con mejores perspectivas Para Unide el ejercicio ha comenzado con la incorporación a la central de compras Ifa, lo que ha supuesto un cambio total tanto en los procesos propios de la compra como los que se derivan de ella, así como con

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Por lo que respecta a la situación comercial, y como indican los datos existentes referidos a ventas a superficie comparable este inicio de ejercicio, seguirá siendo un año duro, si bien nuestras expectativas apuntan a un crecimiento en el volumen de negocio sustentado en el citado plan estratégico.


RICARDO CURRÁS Consejero delegado de GRUPO DIA

Más expansión nacional e internacional

Evolución 2015. La demanda del consumo en alimentación y droguería ha repuntado en los dos primeros meses de 2015 pero continúa el entorno deflacionista, según Nielsen.

Será un año en el que los operadores querremos tener nuevos y mejores metros cuadrados y en el que se seguirá impulsando como fórmula de crecimiento la franquicia, en nuestro caso, el comercio integrado bajo las enseñas Unide y Unide Market. A lo largo de este ejercicio nos vamos a centrar en:

• Continuar mejorando el conocimiento que tiene el consumidor de la marca Unide a través de dos grandes acciones publicitarias con presencia en grandes medios y del desarrollo de una fuerte actividad promocional permanente.

• Impulsar un plan de mejora de tiendas de los socios que permita ganar en atractivo y mejores servicios al consumidor.

• Aportar valor a la gestión del socio, a través del asesoramiento, de los programas de gestión, etc., facilitándole un modelo global reconocible en su conjunto y que convierte al propietario de la tienda en la parte clave del mismo.

Tras haber cerrado un año muy complicado para el consumo, con un entorno deflacionista y especialmente complicado en España, esperamos para 2015 una mejora del contexto macroeconómico en Europa que sin duda tendrá un efecto positivo en el sector. Nuestra perspectiva en relación al negocio es una combinación ideal de crecimiento y sostenibilidad en nuestros mercados principales durante este 2015. En España, DIA continuará explorando oportunidades para consolidar su posición en el mercado mientras seguimos expandiendo de forma rápida y exitosa nuestro modelo de descuento en Argentina y Brasil.

“Seguiremos expandiendo nuestro modelo de descuento en Argentina y Brasil”.

• Fomentar la presencia del fresco en las tiendas, pretendiendo que estas secciones sean una verdadera fortaleza en nuestro modelo de tienda.

• Extender la tarjeta de Club Unide

• Incrementar el nivel de referen-

en los supermercados Unide y Unide Market.

cias de nuestra marca propia Unide.

Nuestra estrategia es seguir ofreciendo a nuestros clientes lo que mejor sabemos hacer: desarrollo de la compra de proximidad con la mejor relación calidad-precio del mercado. La evolución del negocio de DIA durante este año estará centrada en aprovechar las siner-

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DIRECTIVOS

gias que nos permiten nuestras recientes adquisiciones, haciendo un especial esfuerzo por el desarrollo del perecedero y la evolución de nuestros formatos. Todo ello acompañado del crecimiento de nuestras franquicias, uno de nuestros principales pilares de creación de valor, y de las que contamos ya más de 3.000 en todo el mundo.

ENRIQUE GARAY Director general de SUPERMERCADOS SIMPLY

la compra sana, barata y de calidad, y es eso precisamente lo que puede encontrar en Simply. Esto se refleja en la implantación de nuestro nuevo proyecto comercial, algo que va a marcar la estrategia de nuestra organización durante todo el 2015. Nuestra oferta se caracteriza por el gran surtido que ofrecemos en nuestros lineales. El consumidor de hoy espera encontrar marcas líderes, pero también productos locales que le son cercanos y productos de marcas propias. El precio continúa siendo uno de los factores que más inciden en la decisión de compra. Y además de todo esto, el consumidor espera que le sorprendamos cada día con algo diferente. Y para sorprenderle y premiar su fidelidad en Simply estamos potenciando el Club Simply. El Club es la principal herramienta que nos permite fidelizar de forma segmentada y personalizada, adaptándonos a las necesidades de cada consumidor.

LUIS OSUNA Consejero delegado de COVIRÁN

Leve repunte del consumo El 2015 ha comenzado bien. Las expectativas son buenas. Se aprecia un leve repunte del consumo en alimentación. Esperamos que este sea finalmente el año de la recuperación y que los buenos resultados macro de la economía se trasladen a las familias.

“El Club Simply es la principal herramienta que nos permite fidelizar al cliente de forma segmentada y personalizada”. En Simply escuchamos muy atentamente a nuestro cliente, dando respuesta a sus necesidades y a todo aquello que nos demanda. Nuestro cliente quiere una cesta de

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Trabajando para crecer Afrontamos este 2015 con optimismo, ya que esperamos que no sea un ejercicio tan complicado para nuestro sector como el anterior y que la recuperación económica que ya se ha iniciado se consolide con crecimiento económico y generación de empleo, esenciales para el incremento del consumo y la continuidad de la mejora de la confianza. En este primer trimestre sigue pesando de forma significativa la pérdida de población en estos años de crisis, la escasa renta disponible,

la deflación en muchas familias de alimentación y el incremento del consumo fuera del hogar. No hay que olvidar que nuestro sector es el último al que le afecta la crisis y también el último en salir de ella. A pesar de ello, en Covirán sabemos que aunque la previsión sea de mejora progresiva, estamos inmersos en un entorno altamente competitivo, con reducción de márgenes y gran importancia del factor precio, lo que nos obliga a seguir trabajando para incrementar la productividad y la eficiencia. Todo ello nos va a llevar a crecer en el 2015 por encima del ejercicio anterior. En Covirán el máximo esfuerzo es ofrecer a nuestros más de 2.800 socios todas las herramientas necesarias para que sus supermercados sean rentables y que ellos, a su vez, puedan trasladar al cliente final la mejor oferta, el mejor servicio y también la mejor atención. Seguimos apostando por la modernización de nuestros puntos de venta con proyectos como el Nuevo Concepto Covirán, que aúna los valores tradicionales de nuestra enseña con la vanguardia y la innovación necesarias hoy día, y que ayudan a generar una buena experiencia de compra haciendo que el cliente vuelva. Por otra parte, el fomento de una formación profesional y especializada, de la mano de nuestra Escuela de Comercio, contribuye asimismo a diferenciarnos de la mano de un servicio excelente.

“Estamos inmersos en un entorno altamente competitivo, con reducción de márgenes y gran importancia del factor precio”. En definitiva, seguimos trabajando para diferenciarnos poniendo en valor nuestras principales fortalezas y fidelizar a un cliente que encuentra en nosotros su supermercado de confianza, donde hacer una compra completa y con todas las ventajas que ofrece nuestro formato de proximidad.


JOSÉ BERNABEU Consejero delegado de HIPERBER

Nuestra principal estrategia es seguir siendo capaces de ofrecer los mejores precios del mercado. Lo hemos hecho así durante muchos años y lo seguiremos haciendo.

“El sector se ha visto afectado por la pérdida de población, la competencia entre operadores y la deflación final de 2014”. Ahorro en la cesta de la compra El año ha comenzado bien en lo referente a ventas, aunque creemos que es muy complicado que acabe siendo un buen año por varias razones, entre ellas, que el sector se ha visto realmente afectado por la pérdida de clientes que han emigrado de nuestro país, así como otros factores como la enorme competencia entre operadores para ocupar más territorio o la deflación final de 2014.

En la misma línea, seguiremos apostando por nuestras marcas propias (Alteza, Selex, Crowe…), que cada vez tienen mayor peso porque el consumidor busca ahorrar al máximo en la cesta de la compra, así como también por ofrecer marcas líderes para que los consumidores puedan elegir. Para conseguir la fidelidad de nuestros clientes, potenciaremos las secciones de perecedero y realizaremos más campañas promocionales y ofertas.

También continuaremos mejorando nuestros puntos de venta y abriremos más tiendas para llegar a un mayor número de clientes.

JERÓNIMO MARTÍN Director general SUPERMERCADOS MAS

Objetivo: seguir creciendo Desde Supermercados MAS vemos este año 2015 con gran optimismo y claro punto de inflexión. Se nota con claridad una mayor alegría en el consumo y en el mix de compra, señal inequívoca a nuestro

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DIRECTIVOS

Digital agresivo que no sólo abarca nuestra tienda online sino todas las operaciones de la compañía y la interacción con los consumidores.

AGUSTÍN MARKAIDE Presidente de EROSKI

JOSÉ JUAN FORNÉS entender del cambio que se está produciendo en la mente del consumidor. Por tanto, nuestros planes de crecimiento para el año son agresivos, con un objetivo del 12%, que unido al 8% que hemos conseguido en 2014 nos demuestra que el consumidor está confiando en nuestra propuesta.

“Queremos crecer este año un 12%, que unido al 8% que hemos conseguido en 2014, nos demuestra que el consumidor está confiando en nuestra propuesta”. Nuestro foco estratégico actual se mantiene en la línea de lo marcado en nuestro Plan Estratégico 20132017, con más energía si cabe en la calidad y mejora de experiencia de compra de frescos para nuestros clientes, en un trabajo minucioso por categoría, donde el cliente pueda encontrar un surtido diferenciador, así como en la motivación extra y formación de nuestro equipo, piedra angular del servicio que ofrecemos en Supermercados MAS. Esto unido a la proximidad de nuestras tiendas y a la renovada imagen que hemos implantado nos permite estar en una posición competitiva fuerte para seguir contando con la confianza de los clientes. Los dos nuevos modelos de negocio que hemos desarrollado, Cash&Fresh y MAS&go, están funcionando excepcionalmente bien, y nuestro plan contempla un amplio número de aperturas del primer modelo este año y probablemente, la apertura de un nuevo MAS&go, concepto que nos estamos planteando franquiciar para acelerar su crecimiento. Finalmente, convencidos del inminente boom que se producirá en la venta online nos estamos preparando con un Plan

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Director general SUPERMERCADOS MASYMAS (Juan Fornés Fornés, S.A.)

Nuevo modelo comercial Contigo

Optimismo y confianza Vemos el año con optimismo porque hemos tenido un buen comienzo. Aunque al principio se ha notado todavía la deflación en los alimentos, las previsiones de crecimiento de la economía y el ligero incremento del empleo están haciendo recuperar la confianza de los hogares y reactivando el consumo. Además, las previsiones que sugieren una estabilización del precio de los alimentos —poniendo fin a la deflación—, unidas a los primeros efectos de la reforma fiscal en el bolsillo de los consumidores, auguran que esta vez el cambio de tendencia puede ser definitivo.

“Hemos bajado el precio en los productos frescos y en 400 productos de alimentación”. Antes de acabar 2014 pusimos en marcha algunas estrategias para atraer al consumidor, como una importante rebaja en el precio en frescos, sobre todo en carne y frutas y hortalizas, en un paso más hacia la apuesta por el producto fresco que nos ha distinguido siempre. Es y seguirá siendo nuestra seña de identidad. Y desde comienzos de año hemos extendido esa rebaja de precios a 400 productos de alimentación general.

Las previsiones nos muestran un 2015 mejor en lo económico. La mejora de la confianza del consumidor afectará más a los consumos más desfavorecidos en el pasado, los bienes y servicios más aplazables. En lo alimentario no es de esperar cambios relevantes, con una inflación muy baja y un volumen estabilizado.

“Las principales señas de identidad de las tiendas ‘contigo’: trato más personalizado, productos locales, frescos de temporada y precios ajustados”. En Eroski hemos culminado el diseño del nuevo modelo comercial “contigo” que muestra ya un buen comportamiento en ventas y cuyo eje relacional con el cliente ha sido recientemente lanzado a través de la nueva tarjeta Eroski Club, que cuenta ya con dos millones de titulares. Las principales señas de la identidad de las nuevas tiendas “contigo” son un trato más personalizado al cliente, una fuerte apuesta por los productos locales y por los frescos de temporada como base para una alimentación más saludable, todo ello dentro de unos precios ajustados. Recientemente hemos alcanzado las 75 tiendas “contigo” y el principal reto ahora es su extensión, priorizando las zonas más estratégicas.


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DISTRIBUCIÓN

Retail Las 5 tendencias del 2015 El turismo de compras, la compra móvil, el servicio rápido, la experiencia que emocione y modelos de compra innovadores son las 5 grandes tendencias que están marcando el paso de la distribución mundial. Un entorno en el que la disponibilidad y la omnicanalidad serán claves para conectar con el consumidor y que requerirá a las empresas agilidad en las decisiones y creatividad en la adaptación.

FERNANDO PASAMÓN SOCIO RESPONSABLE DE LAS INDUSTRIAS DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN DE DELOITTE

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Turismo de lujo.

Los aeropuertos. Van

Los turistas con alto nivel adquisitivo están más dispuestos a adquirir marcas de lujo extranjeras.

abandonando poco a poco su imagen de lugares de paso y comienzan a ofrecer oportunidades de compra muy atractivas. La crisis económica, los procesos de globalización alimentados por los avances tecnológicos y las nuevas economías emergentes han dado paso a un nuevo panorama en el sector del retail en el que los cambios se suceden a una velocidad casi vertiginosa. Nuevas tendencias surgen cada año y otras, que llevan ya algún tiempo entre nosotros, han ganado importancia, provocando un cambio en los patrones de consumo en el mundo. Para 2015 parece bastante seguro afirmar que serán 5 las grandes tendencias que determinen hacia dónde camina la industria.

El turismo de compras No sólo está redefiniendo las nociones que hasta ahora teníamos del

consumidor medio, sino que además ha transformado a los aeropuertos como puntos de venta diferenciados. Con más de 60 millones de turistas al año, y con Madrid ocupando el segundo puesto en el ranking de ciudades europeas destino de este tipo de turismo, las perspectivas de crecimiento que se presentan son muy halagadoras. Según destaca el informe Global Powers of Retailing 2015, elaborado por Deloitte, los turistas con alto nivel adquisitivo están más que dispuestos a adquirir marcas de lujo extranjeras en sus compras. Y así lo demuestra el hecho de que más de 16.000 millones de euros del total de las ventas de lujo en Francia provengan del llamado “turis-

LAS 5 CLAVES DEL RETAIL

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El turismo de compras

El boom experimentado en los últimos años en el turismo procedente de China es uno de los factores que ha contribuido a la expansión de esta nueva forma de comprar lujo, y una garantía de su futuro en expansión.

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La compra móvil

Se espera que en los próximos años genere unas ventas por un valor superior a los 600.000 millones de dólares, la misma cantidad que todo el e-commerce movió en el mundo el año pasado.

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Un servicio al cliente rápido

Serán los millenials (los nacidos entre 1980 y 2000) los que más impulsarán esta tendencia, que favo-

rece la gratificación instantánea. Las compañías que deseen satisfacer esta demanda deben comenzar a idear mecanismos para lograrlo y a poner en marcha proyectos piloto.

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Una experiencia omnicanal que emocione

Los consumidores han dejado de diferenciar entre canales de venta, y las compañías deben adaptarse a ello, incluso cuando eso supondrá importantes transformaciones internas.

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La innovación en la compra

Apoyarse en las innovaciones tecnológicas va a ser más necesario que nunca, y no sólo eso, sino encontrar la manera de transformarlas hasta convertirlas en un valor diferencial de la marca.

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mo de compras”. Además, el boom experimentado en los últimos años en el turismo procedente de China es otro de los factores que ha contribuido a la expansión de esta nueva forma de comprar lujo, y una garantía de su futuro en expansión. Pero esta oportunidad no se restringe a nuestras principales ciudades, los aeropuertos van abandonando poco a poco su imagen de lugares de paso y comienzan a ofrecer oportunidades de compra muy atractivas, en especial para las marcas de lujo. Luxottica, la compañía de gafas que engloba a marcas tan conocidas como Ray-Ban u Oakley, y las divisiones de gafas de sol de Bvulgari o Tiffany & Co., describe la venta en aeropuertos como “la Fórmula 1 del retail”, dejando constancia así de la importancia que el sector ha cobrado en los últimos años. Como respuesta a estas nuevas oportunidades, no son pocas las marcas que han decidido invertir en crear imagen de marca en mercados emergentes, incluso en aquellos en los que no tienen presencia física. Detrás de estas operaciones está la esperanza de que, llegado el momento, dentro de los objetivos de los turistas de estas regiones esté el adquirir productos de estas marcas.

El talento. La capacidad para sacar el mayor partido posible a las nuevas tecnologías requiere una serie de aptitudes, capacidades y formación específicas.

sensación de seguridad y, sobre todo, de unas políticas de privacidad claras y fuertes si pretenden contar con la lealtad de los consumidores. Además, el auge esperado de los wearebles ofrecerá a los distribuidores más innovadores nuevas formas de interactuar con los consumidores. Se consolidará como un sector con peso propio, ya que las previsiones establecen que sólo el negocio de los smartwatches alcanzará los 10.000 millones de dólares en 2018.

Un servicio al cliente rápido La compra móvil El consumo a través de los dispositivos móviles se dispara. Se espera que genere unas ventas por un valor superior a los 600.000 millones de dólares en los próximos años. Para poner esta cifra en contexto conviene señalar que se trata de la misma cantidad que todo el e-commerce (sin distinción de dispositivos) movió en el mundo el año pasado. Las previsiones estiman que en 2015 el 65% de la población mundial estará en posesión de un teléfono móvil, y que el 83% del tráfico de internet tendrá lugar a través de estos dispositivos. Los consumidores demandan cada vez más servicios extra en las tiendas, como acceso a una red Wi-Fi de manera gratuita y páginas web adaptadas para todos los tipos de dispositivos. Sin embargo, en este ámbito es conveniente ir con cuidado, ya que los retailers deberán rodear estos extras de una potente

La tercera de las tendencias que marcarán la evolución de la industria es la necesidad cada vez mayor de establecer mecanismos que favorezcan la rapidez al comprar, al responder a los clientes y al entregar la mercancía. Serán los millenials (los nacidos entre 1980 y 2000) los que más impulsarán esta tendencia, que favorece la gratificación instantánea. Aunque algunos de los principales retailers ya ofrecen servicios de entrega en el mismo día en determinadas zonas, la evolución en este aspecto no tendrá lugar de la noche a la mañana, pero es fundamental que aquellas compañías que deseen satisfacer esta demanda comiencen a idear mecanismos para lograrlo y a poner en marcha proyectos piloto. En caso contrario, es posible que pronto dejen de ser opciones prioritarias de compra para una generación que no sólo está viendo cómo aumenta su poder adquisitivo, sino que, además, cuenta con un poder de influencia sin igual.

Smartwatches. Este negocio alcanzará los 10.000 millones de dólares en 2018.

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Los retos. La capacidad para innovar, arriesgarse y probar cosas nuevas ha calado hondo en el retail.

en algo memorable. Para ello, es imperativo que al propio proceso se le añadan emociones, que cuente con un componente de entretenimiento o, incluso, que tenga lugar en espacios concebidos para apelar a esos sentimientos. Las pop-up stores, tiendas en las que las mercancías están a la venta de forma directa por un tiempo determinado es uno de los ejemplos de la aceptación que los procesos de innovación están teniendo entre los consumidores.

Una experiencia omnicanal que emocione Garantizar una buena experiencia de compra no sólo depende de estos

idad c a p a c Alta te

s o c o j a B

tres aspectos —rapidez de compra, de respuesta y de entrega—, sino también de la capacidad de las marcas de convertir ese momento

La dificultad de esta cuarta tendencia reside, además de en la complejidad de diseñar una experiencia de compra diferencial, en el hecho de que esta debe ser omnicanal y consistente. Los consumidores han dejado de diferenciar entre canales de venta, y las compañías de-

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DISTRIBUCIÓN

ben adaptarse a ello, incluso cuando eso supondrá importantes transformaciones internas, así como la implementación de mecanismos de colaboración interdepartamental que hasta ahora no existían. En los últimos años la personalización en las comunicaciones con los clientes, vía mail o en las propias páginas web de la marca, se ha convertido en una norma que los consumidores esperan desde el primer momento. El reto reside en ampliar esta estrategia a la experiencia en tienda, de manera que se adapten las interacciones con cada uno de ellos. La inversión en big data es imprescindible para lograr que la personalización funcione, de manera que las marcas puedan saber, casi en tiempo real, qué desea cada uno de sus clientes y poder ofrecérselo en forma de ofertas o servicios personalizados. Sin embargo, una vez más, la importancia que los consumidores dan a su privacidad es un riesgo que hay que manejar con mucho cuidado. Sólo una transparencia completa a la hora de explicar cómo se recogen sus datos y cómo ayudan a mejorar su experiencia de compra revestirán este proceso con la sensación de seguridad y confianza que necesita para funcionar adecuadamente.

La innovación en la compra La última tendencia, pero no menos importante, es la innovación en la compra, que consiste en responder

Dispositivos móviles. Los retailers deberán rodear este entorno de una potente sensación de seguridad y privacidad.

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Los food trucks del mercado anglosajón han sabido también subirse a esta ola, usando las redes sociales como forma de crear marca y fidelizar clientes.

a todos los cambios que el sector está experimentando con iniciativas disruptivas. La globalización en productos y servicios ha llegado también al sector del retail, desdibujando cada vez más las fronteras que hasta ahora definían los sectores del comercio. Uno de los cambios que estamos experimentando es la desaparición de la figura del intermediario en muchos procesos de compra, y no podemos descartar que acabe por desaparecer casi completamente, de forma que el proceso de compra implique sólo a dos actores: productor y consumidor final. Para sobrevivir en este panorama va a ser necesario, más que nunca, apoyarse en las innovaciones tecnológicas y no sólo eso, sino encontrar la manera de transformarlas hasta convertirlas en un valor diferencial de la marca. El éxito de las pop-up stores, en las que las mercancías están a la venta de forma directa por un tiempo determinado, y casi de forma sorpresa, es uno de los ejemplos que podemos poner de la aceptación que estos procesos de innovación están teniendo entre los consumidores. Los food trucks del mercado anglosajón han sabido también subirse a esta ola, usando las redes sociales como forma de crear marca y fidelizar clientes.

Adelantarse a los cambios A pesar de que en los últimos años las tecnologías disponibles tanto para consumidores como para empresas de retail han aumentado exponencialmente, es ahora cuando empezamos a descubrir los verdaderos esfuerzos por parte de las compañías no sólo para mantenerse al día, sino incluso para adelantarse a los cambios. La capacidad no sólo para innovar, sino también para arriesgarse y probar cosas nuevas ha calado hondo en el sector, y 2015 va a ser, sin duda, un punto de inflexión para el desarrollo de nuevos modelos de negocio en los que la disponibilidad y la omnicanalidad serán pilares fundamentales. Para lograrlo, será necesario invertir también en talento, ya que la capacidad para sacar el mayor partido posible a estas tecnologías requiere una serie de aptitudes, capacidades y formación específicas. Aquellas compañías que sean capaces de tomar decisiones con agilidad, que se adapten e innoven en su oferta manteniéndose al día con los cambios serán las estarán en mejor posición para garantizarse el favor de los consumidores. Y para seguir liderando un sector que se enfrenta a granes retos, pero también a enormes oportunidades. © Fernando Pasamón


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La proximidad gana terreno El retail se reinventa hacia un modelo de tienda más próximo, convenience, accesible y adaptado a las necesidades que marca el ritmo de las grandes ciudades. Tanto en alimentación como en otros sectores como el de los juguetes o el de la electrónica de consumo, la distribución está haciendo un esfuerzo por desarrollar puntos de venta más urbanos, con superficie de venta de menor tamaño, un surtido muy adecuado a las necesidades actuales, ampliación de horarios y atendiendo a la experiencia de compra. REDACCIÓN C84

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LAS CLAVES CONDIS Franquicias bajo las enseñas Condis Express (super servicio), Condis Shop (para estaciones de servicio) y Condis Fresh (con foco en frescos). Horario extendido hasta las 23.00h entre semana y domingo abierto hasta las 15.00h. Sala de venta de no más de 150m2 que incluye surtido de conveniencia. TOYS’R’US EXPRESS Desarrollo de pop-up stores para la campaña de Navidad y otros periodos altos en ventas en el centro de las ciudades. Superficie de 1000m2 con un surtido de cerca de 2.500 referencias. El éxito de algunas pop-up stores ha permitido que se convirtieran en tiendas estables como la de Bravo Murillo en Madrid o la de FreePort en Lisboa. MAS&GO Grupo Hermanos Martín inaugura un nuevo formato de conveniencia. Se ubica en el centro urbano. Incluye zona de snacking, café, productos pick&go y horarios más amplios. COVIRAN Apuesta por la accesibilidad de todas las personas, independientemente de sus capacidades físicas. Ha inaugurado el primer supermercado de España accesible universalmente, certificado por AENOR. Un punto de venta diseñado para que todos los clientes puedan hacer sus compras con total normalidad y sin esfuerzos añadidos.

El espejo. En Reino Unido (M&S en la foto) la conveniencia y la proximidad son dos tendencias en auge que ganan cuota de mercado y que la distribución española empieza a desarrollar.

FORNÉS BY MASYMAS Masymas —Juan Fornés Fornés— ha desarrollado un nuevo formato de conveniencia y proximidad. Está dirigido a un público urbanita, que busca conveniencia, calidad, proximidad y experiencia de compra en un mismo espacio. Su imagen está inspirada en las tiendas de conveniencia londinenses. MEDIA MARKT Media Markt abre nuevos puntos de venta en el centro de las ciudades. Es formato de 2.000m2 con un surtido adaptado a la ciudad. Tiene 5 puntos de venta ubicados en los centros de las ciudades de Valencia, Sevilla y Madrid.

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Condis Express, Shop y Fresh Máxima expresión de conveniencia y ultraproximidad Grupo Condis apuesta por la proximidad a través de sus franquicias Condis Express, Condis Shop y, de manera experimental, Condis Fresh. Tres nuevas enseñas que buscan ofrecer un mejor servicio y desarrollar ampliamente la complementariedad entre sus diversos formatos de tienda, con el objetivo de atender a las necesidades cambiantes de los shoppers. REDACCIÓN C84

Condis Express, Condis Shop y Condis Fresh son las franquicias de autoservicio y superservicio de ultraproximidad de Grupo Condis.

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El año pasado Condis ponía en marcha su plan de “reinvención de la proximidad”, un proyecto que, tal y como lo describe Enric Ezquerra, consejero delegado de Condis, se basa en una estrategia monomarca y multienseña. Así, actualmente Grupo Condis cuenta con diferentes modelos de tiendas de proximidad que se dividen entre el formato supermercado y el del pequeño establecimiento —autoservicio y superservicios—. A su vez, se ordenan según un sistema de tallaje (de la talla S a la XL) que permite al cliente una fácil identificación del tamaño y del surtido que se va a encontrar dentro de cada tienda. Las enseñas de autoservicio y superservicio de ultraproximidad son Condis Express, Condis Shop y Condis Fresh y operan bajo un modelo franquiciado.

Las tiendas Condis Shop se encuentran en estaciones de servicio, mientras que el formato Condis Express se ubica en el interior de núcleos ur-

Aprendizajes. El consumidor promedio no existe, hay vida más allá del enfoque de precio y en proximidad el valor es recuperar la autenticidad y la personalización perdida.

banos. Condis Fresh, por su parte, es un formato especializado en productos frescos, en el que hacen hincapié en las referencias de temporada. “Estos 3 nuevos formatos ofrecen un surtido amplio de productos, destinados a cubrir necesidades básicas y de emergencia y ocupan locales con una superficie de ventas de unos 150m2”, comenta su consejero delegado.

Rabiosa proximidad Son tiendas “de rabiosa proximidad y conveniencia” en lo que se refiere a horarios extendidos y apertura en festivos, donde hay una apuesta adicional por categorías concretas de impulso, “antojo”, soluciones de take away y otras adaptadas al momento de compra-consumo. Disponen de un surtido general completo, centrado más en amplitud que en

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DISTRIBUCIÓN

FRASES DE ENRIC EZQUERRA, CONSEJERO DELEGADO DE GRUPO CONDIS “La concentración es una de las tendencias que destacan en el sector de la distribución, pero esa tendencia también tiene que responder a un objetivo y, por tanto, tener un sentido”. “Ni la concentración ni un mayor tamaño son clave de éxito. El éxito te lo da una estrategia bien formulada, que sea competitiva y diferenciadora”. “Durante los últimos años el sector de la distribución ha protagonizado multitud de cambios, poniendo énfasis básicamente en el precio”. “Hemos descubierto que el consumidor promedio no existe, que hay muchos segmentos y también ‘vida más allá del enfoque de precio’ y que, en proximidad, el valor es recuperar la autenticidad y la personalización perdida”. “En los últimos años hemos asistido a la reivindicación de los formatos de autoservicio y de proximidad”. “Es necesario impulsar un nuevo modelo de relación, en un espacio multicanal (offlline y online), moderno, innovador, cálido y humano”.

profundidad, con un equilibrio entre marcas de fabricantes y de distribuidor. Sobre el perfil de shopper que acude a estos puntos de venta, el directivo explica que no se puede “concretar ni generalizar”, porque este tipo de tiendas son “camaleónicas”: asumen diferentes roles en función del tramo de horarios, del día de la semana y del entorno competitivo.

Tiendas camaleónicas. Asumen diferentes roles en función del tramo de horarios, del día de la semana y del entorno competitivo.

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En lo que llevamos de año la empresa ha inugurado 3 Condis Express, sumando 19 puntos de venta bajo esta enseña, y además tiene 2 Condis Shop y un Condis Fresh en fase experimental en Barcelona. En cuanto a las previsiones de aperturas, Ezquerra apunta que dependerá de la evolución del sector y del interés que “despierte en los emprendedores interesados en poner en marcha cada tienda franquiciada”.

Multicanal y multienseña Con esta variedad de formatos, Condis busca crear una conexión

multicanal con unos clientes cada vez más “omnicanales” que buscan transparencia, tener la libertad de hacer la compra online u offline y, dentro de las tiendas físicas, tener a su disposición diferentes formatos que se adecuen a sus necesidades de compra en cada momento. A pesar de las diferencias de surtido, horario y tamaño, todas las tiendas de Condis cuentan con la misma política de precios, indica el directivo, “sin discriminar en negativo las de conveniencia frente al resto”. Desde una perspectiva empresarial, estos nuevos formatos de ultraproximidad “permiten al Grupo Condis ofrecer un mejor servicio, desarrollar al máximo la complementariedad entre diversos formatos de tienda afines a las necesidades cambiantes de los ciudadanos, impulsando el formato franquicia”, comenta Ezquerra. Y añade que la respuesta de los consumidores está siendo “muy satisfactoria”.


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Toys’R’Us Apuesta por las pop-up stores Las tiendas efímeras están de moda y son una buena oportunidad para empresas como Toys’R’Us, cuya mayor parte de las ventas se centran en periodos de tiempo muy concretos. Este formato es una excelente vía para acercarse a los consumidores más urbanitas, además de confirmarse como una manera económica de probar ubicaciones definitivas en núcleos urbanos. REDACCIÓN C84

La juguetera, que lleva desde 2012 apostando por las tiendas efímeras en España, abre una media de 4 pop-up stores al año coincidiendo sobre todo con la temporada de más actividad en la venta de juguetes, como la Navidad, siguiendo la estrategia puesta en marcha hace unos años en Estados Unidos.

JACOBO CALLER DIRECTOR GENERAL DE TOYS’R’US

“Los crecimientos en el sector juguetero son incipientes y, como los índices de natalidad cada año son más bajos, es probable que se vaya hacia una concentración de operadores”.

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El objetivo de esta política de aperturas es, como dice Jacobo Caller, su director general, mejorar el servicio al cliente a través de un acercamiento a él, a la vez que se confirma como una oportunidad para “testar posibles ubicaciones definitivas sin correr el riesgo que supone una apertura fija”. Así, estos espacios de venta temporales se ubican en núcleos urbanos y en ciudades con poblaciones medias bajo el nombre de Toys’R’Us Express para ofrecer a los urbanitas que disponen de poco tiempo para comprar o para desplazarse a las afueras una alternativa para hacer sus compras

de manera rápida, cómoda y ágil en el mismo centro de las ciudades. Estos establecimientos tienen alrededor de 1.000 m2 de sala de venta de media, cerca de 2.500 referencias físicas con las mismas secciones que una tienda estándar —aunque con una reducción importante en productos de electrónica, puericultura y aire libre—, y que se complementa con la venta digital en el mismo punto de venta.

Un formato de éxito Según Caller, este formato está teniendo una aceptación muy positiva entre los consumidores, “especialmente en áreas de población donde no estamos presentes y en las que nos esperaban hace tiempo”. En este sentido, el directivo apunta que el éxito de algunas pop-up stores ha permitido que se convirtieran en tiendas estables como la de Bravo Murillo en Madrid o la de FreePort en Lisboa.


Tiendas temporales. Se ubican en núcleos urbanos para ofrecer una alternativa de compra rápida, cómoda y ágil. La implantación de estos nuevos establecimientos está suponiendo un gran reto para todo lo relacionado con los procesos logísticos, afirma Jacobo Caller. La gestión de las mercancías para este formato comporta dificultades de descarga intrínsecas a las zonas urbanas y una reducción de espacios tanto de almacenaje como de exposición de producto. Para ello, Toys’R’Us está potenciando el canal online dentro del mismo punto de venta y la recogida en la tienda o bien entrega a domicilio.

Juguetes: un sector en pleno cambio La empresa está impulsando esta nueva forma de abrir superficie comercial justo en un momento en que el sector de los juguetes, como todo el comercio, está sumido en una etapa de cambio “muy significativa” que le empuja a establecer políticas diferentes a las implantadas hasta ahora. Las tiendas

efímeras, por sus características intrínsecas, parecen responder adecuadamente a las necesidades de la compañía, muy condicionada por los picos de demanda de juguetes especialmente durante la campaña de Navidad y verano. Además, su carácter temporal les permite abrir

Multicanalidad. El desarrollo del canal online es una de las grandes vías de crecimiento del sector juguetero, lo que empuja al modelo tradicional hacia la multicanalidad.

sala de venta en puntos estratégicos sin arriesgarse como en una tienda estable. El director general apunta al desarrollo del canal online como una de las grandes vías de crecimiento en el sector juguetero: “si bien en España su participación es todavía tímida sobre las ventas totales, la tendencia de los últimos años en el resto de países europeos ha ido al alza, lo que empuja al modelo tradicional hacia la multicanalidad”. En lo referente al estado de salud del sector del juguete, el directivo comenta que se “ha dejado atrás un largo periodo de crisis, por lo que son moderadamente optimistas”. No obstante, Caller advierte de que los crecimientos todavía son incipientes y que, teniendo en cuenta que los índices de natalidad cada año son más bajos, “puede que el mercado vaya hacia una concentración de operadores en los próximos ejercicios”.

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Fornés by masymas Conveniencia con esencia británica La cadena de supermercados alicantina Masymas —Juan Fornés Fornés— ha abierto recientemente su primer establecimiento en el centro de Valencia bajo la marca Fornés by masymas, dirigido a un público urbanita, que busca conveniencia, calidad, proximidad y experiencia de compra en un mismo espacio. REDACCIÓN C84

Masymas —Juan Fornés Fornés— ha abierto recientemente su primer establecimiento en el centro de Valencia bajo la marca Fornés by masymas. Este nuevo punto de venta está basado en el concepto de proximidad y ha sido diseñado para un público urbanita. Como se apunta desde la empresa, este nuevo formato se dirige a un shopper “que siente y entiende la ciudad como un estilo de vida propio, con jornadas de trabajo muy completas y que diversifica mucho los escasos momentos que le quedan libres”. De manera que es un consumidor que no tiene demasiado tiempo para planificar sus compras, sino que necesita cubrir sus necesidades “con pequeñas compras diarias muy rápidas y ágiles”.

Fornés by masymas apuesta por la conveniencia con acciones como la instalación de una máquina de zumo de naranja.

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Para permitir esa compra rápida y ágil, Fornés by masymas mantiene el formato de supermercado pero con un tamaño mucho menor que sus tiendas habituales, en torno a los 200m2 de sala de venta, y un surtido adaptado.


convenga en ese momento), fruta pelada y cortada, sándwiches, helados unitarios, etc. Es decir, cualquier producto para resolver al instante el desayuno, la comida o la cena. La segunda zona es la habitual de alimentación seca, droguería y perfumería. Incluye unas 1.500 referencias (seleccionadas de acuerdo con las de mayor rotación de sus supermercados masymas), que responden a todo lo necesario para cubrir una cesta de la compra y que están al mismo precio que en sus supermercados habituales.

Amplio horario

La tienda tiene 200m2 y está abierta de lunes a sábado hasta las 22.00h y los domingos por la mañana. Conveniencia y frescura El espacio está repartido en dos zonas diferenciadas. La primera, de ambiente fresco y moderno, aglutina toda la línea de productos frescos y productos de conveniencia o para consumir on the go que abarcan todos los momentos de consumo, desde el desayuno, la comida o la

cena. Así el surtido de la primera zona está compuesto por frutas y verduras, carne envasada, pescado congelado, una oferta de bebida fría, panadería recién horneada, bollería salada y dulce, máquina de zumo de naranja (con envases de diferente tamaño para que el cliente se sirva el zumo recién exprimido en el que más

Tanto el surtido como la experiencia de compra de este nuevo formato están inspirados en los establecimientos de proximidad y conveniencia londinenses, de los que han tomado como ejemplo también aspectos diferenciales como la comunicación en el punto de venta o la estética. Respondiendo a la filosofía que ha inspirado este nuevo modelo, el primer Fornés by masymas se encuentra en pleno corazón de la ciudad de Valencia, en el número 4 de la avenida Marqués de Sotelo, a escasos metros del Ayuntamiento, y cuenta también con un horario de apertura acorde con el modo de vida de la ciudad, hasta las diez de la noche entre semana y los domingos por la mañana.

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Mas&Go Foco en frescos y en el on the go Grupo Hermanos Martín inaugura una nueva experiencia de compra: Mas&Go, una tienda que apuesta por la innovación y la conveniencia con zona de snacking, café, productos pick&go y horarios más amplios para adaptarse a los estilos de vida actuales. REDACCIÓN C84

El establecimiento ofrece un amplio surtido en frescos y cuenta con una superficie de 300 m2, y ha supuesto una inversión de 400.000 €, generando 15 empleos directos e indirectos.

El grupo de distribución andaluz lanza un modelo adaptado a los nuevos tiempos y al nuevo ritmo de vida de los consumidores, con una apuesta decidida por la proximidad y la conveniencia. Situado en el centro de Sevilla bajo la nueva enseña Mas&Go, este establecimiento reúne servicios en línea con las tendencias de consumo manteniendo a la vez la esencia del grupo y su apuesta por los productos frescos. Así, por una parte, la nueva enseña ofrece un amplio surtido en sus secciones de frutería, pescadería, carnicería o panadería.

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MOVILIDAD Y COMODIDAD EN TIENDA Aumenta tus VENTAS hasta un + %

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Objetivo. Acercarse a un pĂşblico joven, mĂĄs abierto a consumir productos preparados. Por otra, cuenta con novedades como la zona de snacking y cafĂŠs que la convierten en una tienda prĂĄctica y actual, con horarios de 08 h a 22 h y un gran surtido de productos listos para llevar y tomar on the go. El establecimiento cuenta con una superďŹ cie de 300 m2, y ha supuesto una inversiĂłn de 400.000 â&#x201A;Ź, una fuerte apuesta que ha generado 15 empleos directos e indirectos. Con esta nueva fĂłrmula, desde Hermanos MartĂ­n se busca el acercamiento a un pĂşblico mĂĄs joven, acostumbrado a consumir productos ya preparados como sĂĄndwiches o fruta ya cortada, entre otros.

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Media Markt Nuevas tiendas en el centro de la ciudad Media Markt se acerca al consumidor más urbanita abriendo nuevos puntos de venta en el centro de las ciudades. La empresa, que apuesta por un formato de 2.000 m2, ofrece un surtido adaptado a los nuevos tiempos que ya está triunfando en las principales ciudades españolas. REDACCIÓN C84

Tiendas urbanas. Media Markt ya tiene 5 puntos de venta ubicados en los centros de las ciudades de Valencia, Sevilla y Madrid.

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ANDREU DUELT DIRECTOR DE EXPANSIÓN DE MEDIA MARKT

“2014 fue un año de crecimiento para Media Markt, con una facturación de 1.639 millones de euros. El repunte que está experimentando el sector de la tecnología y la electrónica de consumo nos hace pensar en un cambio de tendencia positivo en el corto y medio plazo”.

En la estrategia de expansión de Media Markt en el mercado español, las tiendas urbanas están adquiriendo un papel importante para la compañía. La empresa, que tiene la mayoría de tiendas en las afueras de las urbes, apuesta por penetrar en los núcleos urbanos para captar a más consumidores. De una red comercial formada por 74 puntos de venta, ya tienen 5 ubicados en los centros de las ciudades de Valencia, Sevilla y Madrid, y durante 2015 prevé seguir incrementando tiendas en las principales urbes españolas a través de un modelo de negocio propio pero muy descentralizado. Formato adaptado al shopper urbanita Con un formato y un concepto de negocio muy similar a los clásicos establecimientos Media Markt, las tiendas de proximidad suelen tener


El perfil de shopper. Es más urbano y la inmediatez es un componente determinante en su proceso de compra.

“Está siendo un revulsivo comercial de las zonas donde están implantadas”, comenta Andreu Duelt.

Un sector que repunta

un tamaño de aproximadamente 2.000 m2, en algunas ocasiones distribuidas en varias plantas. Cuentan con el mismo surtido que sus versiones “más mayores”, e incluyen zonas dedicadas a las familias de productos inteligentes e interconectados entre sí a través del móvil. Tal y como indica Andreu Duelt, director de expansión de Media Markt, los nuevos espacios “permiten ofrecer al cliente una experiencia de compra moderna y atractiva destacando las últimas novedades tecnológicas en conectividad y en dispositivos electrónicos”. Según el directivo, a este tipo de establecimientos acuden consumidores con un perfil muy heterogéneo, ya que el surtido de productos es muy amplio. No obstante, es un shopper más urbano, “para el que la inmediatez es un componente

determinante”. En este sentido, Duelt destaca que los productos más vendidos son los de telefonía e informática, outdoor, televisores de última generación y la gama de productos inteligentes. Además, este formato de proximidad ha aprobado con buena nota su primera toma de contacto con las principales ciudades españolas y está teniendo muy buena aceptación entre los clientes más urbanos:

Éxito. El formato de proximidad está siendo un revulsivo comercial de las zonas donde están presentes.

Con unas ventas de 1.639 millones de euros en 2014, el directivo explica que Media Markt España ha comenzado a notar el repunte que está experimentando el sector de la tecnología y la electrónica de consumo. “No obstante —dice— hemos logrado crecer ininterrumpidamente desde agosto de 2013”, algo que les hace pensar en un cambio de tendencia positivo en el corto y medio plazo. Entre los retos del sector de la tecnología y la electrónica de consumo, Andreu Duelt apunta a la adaptación a los cambios constantes de los hábitos de consumo, “muy relacionados con el uso de internet y del difícil entorno económico”. Como consecuencia, el directivo comenta que el cliente es más exigente, está más informado y el proceso de compra ya no es tan impulsivo como antes, sino que es mucho más meditado. Para ello, en Media Markt apuestan por una estrategia omnicanal, “donde el cliente puede decidir cómo, cuándo y desde dónde realizar su compra”.

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DISTRIBUCIÓN

Covirán Supermercados con accesibilidad universal Covirán cuenta con el primer supermercado de España con accesibilidad universal, certificado por AENOR. Un punto de venta diseñado para que todos los clientes, con independencia de su capacidad física, puedan hacer sus compras con total normalidad y sin esfuerzos añadidos.

REDACCIÓN C84

Con el objetivo de contar con tiendas accesibles para todos sus clientes potenciales, con independencia de sus capacidades físicas, Covirán, dentro de su estrategia de responsabilidad social empresarial, está trabajando en la introducción de los conceptos de accesibilidad universal en la metodología y en la filosofía de su empresa. Según fuentes de la compañía, este se ha convertido en un aspecto fundamental para mejorar la atención a la diversidad de usuarios en sus puntos de venta. El proyecto ha comenzado en el granadino entorno de la Plaza de la Ilusión, que en 2014 obtuvo la certificación en Accesibilidad Universal por AENOR, garantizando la igualdad de oportunidades en el acceso, uso y disfrute de este espacio y sus servicios a todas las personas, con independencia de su edad o capacidad. Este reconocimiento acredita que los entornos y servicios de la Plaza de la Ilusión (supermercado, Escuela de Comercio, zonas deportivas, restaurante y aparcamiento)

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son 100% accesibles, algo de lo que se beneficia la sociedad en su conjunto. Con este paso, Covirán consolida su compromiso con la accesibilidad universal y la diversidad de usuarios: “no nos limitamos a la superación de barreras arquitectónicas, sino que pretendemos actuar para eliminar otro tipo de barreras (auditivas, visuales, sensoriales…”). Así, la compañía se ha propuesto

Accesibilidad universal. Covirán se ha propuesto incorporar el concepto de accesibilidad universal en todos los entornos, procesos y servicios.

incorporar el concepto de accesibilidad universal en todos los entornos, procesos y servicios, así como los instrumentos y dispositivos para ser utilizados en condiciones de seguridad, comodidad e igualdad, de la forma más autónoma y natural posible por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen alguna discapacidad”.

Un espacio accesible a todo tipo de cliente Las acciones de mejora incluidas en estos espacios comerciales cumplen los denominados requisitos Dalco, relativos a cuestiones de deambulación, aprehensión, localización y comunicación, es decir, criterios que hacen de este entorno un espacio universalmente accesible. En cuanto a las medidas concretas adoptadas en materia de accesibilidad en el supermercado Covirán La Ilusión, destacan los pasillos entre estanterías con mayor anchura, las cajas de cobro y equipamiento adaptado en el punto de venta, servicio de asistencia en compra, el


En las nuevas tiendas Covirán destacan los pasillos anchos, carros, cajas de cobro y equipamiento adaptados, servicio de asistencia en compra y zonas de descanso.

mostrador del punto de información, carros de compra adaptados, zonas de descanso, puerta de acceso automática al supermercado y formación específica impartida a todo el personal. Desde Covirán explican que la accesibilidad se ha convertido en una necesidad que afecta a nuestras actuaciones diarias, repercutiendo sobre el negocio. ”Todas las personas son susceptibles de tener ciertas limitaciones o condicionantes en determinados momentos de su vida; por ello hay que pensar en cómo atender a quienes tienen mayores necesidades y, más aún, en una actividad tan cotidiana como es hacer la compra” concluyen.

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PUBLIRREPORTAJE

Consumidor soberano, tienda omnipresente Actualmente muchos minoristas son ya multicanales, y combinan la tienda física con la tienda online. Sin embargo, la integración real de todos los canales de venta sigue siendo hoy uno de los retos que más preocupa a los retailers. Para atender a estas nuevas necesidades Wincor Nixdorf, proveedor líder de soluciones TI, ha mejorado su plataforma de software, TP Application Suite, desarrollando el módulo TP Net 5.5, que cubre los requisitos de una verdadera omnicanalidad y movilidad. Esta solución incluye un nuevo módulo de gestión de relaciones con clientes que proporciona una interacción en tiempo real con los consumidores en todos los canales de venta, incluyendo las redes sociales.

La nueva generación de consumidores, digitales y conectados, busca, compara y opina sobre compañías y productos. Según un estudio realizado por First Data, más del 60% de los consumidores busca información online antes de realizar la compra en tienda. Este mismo estudio indica que más del 45% utiliza sus smartphones para comparar productos entre varios comercios y así conseguir la mejor oferta. Por otro lado, un informe de Deloitte señala que los consumidores que realizan sus compras utilizando diferentes medios (online, móvil y tradicional) gastan un 82% más en cada transacción que aquellos que solamente compran en la tienda. Todo esto confirma que, cuanto más conectados e informados están, más compran.

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Con estas cifras, y siendo España el cuarto país del mundo con mayor penetración de smartphones (85%), los retailers deben cuidar más que nunca a este consumidor, puesto que es la fuerza que impulsa la integración del mundo físico y online. Y las razones se resumen en pocas palabras: conveniencia, comodidad y sencillez. Además, la personalización juega un papel clave: promociones individuales, cupones electrónicos y tarjetas de fidelización de clientes deben estar disponibles, también, en cualquier canal de venta. Y todo esto sin olvidar el papel crucial de la seguridad en todas las transacciones que se lleven a cabo.

¿Cómo convertir la omnicanalidad en realidad? Contar hoy con una plataforma de software omnicanal es esencial para lograr un control total de los procesos que se llevan a cabo en el día a día. Es por eso que Wincor Nixdorf,


Estrategia omnicanal. Contar con una plataforma de software omnicanal es esencial para lograr un control total de los procesos que se llevan a cabo en el día a día.

WINCOR NIXDORF Líder en España en soluciones de puntos de venta electrónicos y en base instalada de TPVs. Tiene como objetivo ayudar a los retailers a ofrecer a sus clientes una experiencia de compra excepcional en este nuevo entorno. Con un amplio portfolio de soluciones innovadoras de hardware, software, y servicios profesionales, transforma el negocio de sus clientes y les permite aumentar su eficiencia y ofrecer una mejor experiencia de usuario.

proveedor líder de soluciones TI, ha mejorado su plataforma de software, TP Application Suite, desarrollando el módulo TP Net 5.5, que cubre los requisitos de una verdadera omnicanalidad y movilidad, y asegura consistencia entre los flujos de datos de ventas, productos y clientes, incorporando numerosas funciones para dispositivos móviles. Además, el módulo TPCustomer360 permite una visión de 360 grados de todos los datos y transacciones de cada cliente en todos los canales, incluso

Los retailers. Deben cuidar al consumidor conectado. Es la fuerza que impulsa la integración del mundo físico y online.

de las redes sociales, haciendo posible un mayor contacto con el cliente y mejorando la relación con él, con ofertas personalizadas y atención individual.

La tienda, el verdadero escaparate Aunque el mundo del e-commerce esté en auge, siguen existiendo ciertas barreras que evitan que éste se desarrolle en su totalidad como: la preferencia por conocer el producto de manera real antes de comprarlo, la privacidad de los datos personales, los gastos de envío o los problemas a la hora de las devoluciones. Es por eso que, aun haciendo todos los esfuerzos necesarios en la venta online o plataformas móviles, los retailers no deben olvidar “su escaparate” y deben ser conscientes de que la experiencia física en sus establecimientos debe ser excepcional. Entre las soluciones de Wincor Nixdorf se encuentran también las cajas registradoras que permiten

automatizar todo el ciclo de pago, desde los sistemas informáticos hasta el back-office —ofreciendo así más agilidad para el usuario y también para el personal—, kioskos de autoservicio en tiendas —ya comunes en establecimientos de comida rápida, pero llegando también a los sectores de textil y otros— o herramientas como Albert, una tableta multifuncional con lector de tarjetas, impresora de tickets y módulo de pantalla táctil para la entrada de PIN encriptado (Touch EPP), ambos integrados, que permiten al personal atender al comprador en cualquier lugar de la tienda. Los consumidores de hoy, incluso los más tradicionales que aún prefieren hacer sus compras en tienda, quieren tener la oportunidad de elegir entre varias opciones de pago y envío, desde cajas registradoras tradicionales hasta auto-pago asistido.

Wincor Nixdorf Avenida de Manoteras, 6 28050- Madrid Tel.: +34 91 484 38 00 marketing.latamspain@wincor-nixdorf.com

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Milán Alianzas y fragmentación ¿Qué está pasando en la distribución italiana? ¿Por qué las fórmulas discount y los grandes operadores globales no crecen en ese mercado? ¿Qué puede aprender la industria y la distribución española de enseñas como Coop, Esselunga, Conad, U2 o Eataly? Jesús Pérez, experto en distribución y colaborador habitual de C84, participó en el International Training realizado por AECOC para conocer a la distribución italiana. En este artículo recogemos sus impresiones.

JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Pues miren ustedes que creo que para la cosa esta del retail, ni Italia es Estados Unidos ni Milán es Nueva York, pero ni falta que les hace.

Distribución italiana. Está muy fragmentada y muestra una complejidad digna de estudio. 42

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Razones profesionales, personales y familiares hacen que sienta una especial debilidad por Italia, país que afortunadamente visito con frecuencia para entre, otras cosas, tener la oportunidad de disfrutar en vivo y en directo de su capacidad para construir marca país a través de su arte, su historia, sus productos, su creatividad y su gastronomía. Sana envidia por un país que, como el nuestro, pasa sus dificultades y sufre la poca solvencia de muchos de sus pilotos a los mandos, pero


Eataly. Cadena de tiendas que combina el comercio y la venta de productos con la restauración y la cultura gastronómica.

breses o toscanos y solo sentirse italianos cuando juega “la Azzurra”. El sentido regional está muy arraigado en todos los aspectos de la vida, los negocios y el comercio, de tal forma que el fenómeno de los barones locales en la distribución española lo ves en Italia corregido y ampliado, teniendo como resultado que los liderazgos regionales y provinciales se los reparten las distintas enseñas hasta un total de 18, de manera muy fragmentada. Tenemos ratios de estructura comercial muy similares. En Italia hay una tienda por cada 2.102 habitantes y en España por cada 2.027. En Italia por cada mil habitantes hay 288 metros de superficie comercial y en España 295.

que ha sabido demostrar que con las cosas de comer no se juega. El país ha hecho de la pizza, el parmigiano, la pasta, la mozzarella, el cappuccino y la grappa las piezas de un discurso que se traduce en la existencia de más de 300 restaurantes de cocina italiana solo en el distrito de Brooklyn y en que la fantástica Eataly —ubicada en la 5ª Avenida— sea la segunda tienda más visitada de Nueva York, solo por detrás de la Apple Store en la misma Avenida, unas “apples” más arriba.

operadores —con especial atención al tratamiento de las secciones de frescos— y aprender.

Junto con AECOC he pasado unos días en Milán para ver de cerca cómo evolucionan las propuestas comerciales de los principales

Italia es un país con 60 millones de habitantes, repartidos por 20 regiones y 110 provincias. Muchos italianos dicen ser lombardos, cala-

El mercado en Italia La industria del retail italiano tiene muchas similitudes con la de nuestro país, pero también aspectos muy diferenciados. El primer y más importante aspecto similar es que ambos son mercados a la baja: un -0,6% el italiano y un -0,5% el español a setiembre de 2014, alargando ambos la caída del 2013.

Exactamente igual que los españoles, los italianos sufren las consecuencias de esta mal llamada crisis. La pérdida de ingresos en los hogares desde 2007 se calcula que es del orden de un 10%, lo que ha llevado a un cambio total en los hábitos de compra y al desarrollo en todos los frentes de la contención y ahorro. Se gasta menos en ocio, en restauración y en vacaciones, se alarga la vida del equipamiento doméstico y en alimentación se busca producto más económico y promociones. La actividad promocional es muy intensa en todas las cadenas y formatos. Según datos de Nielsen, en 2013 la promoción afectó de media al 12,9% del surtido y significó el 28,7% de las ventas, mientras que a setiembre de 2014, los porcentajes ya eran del 13,3% y 29,2% respectivamente. Este 29,2% son aproximadamente 10 puntos más que las ventas en promoción en nuestro mercado.

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Conad es, junto a Esselunga, el operador más dinámico del mercado italiano.

En cuanto a formatos, los hipermercados y el canal tradicional son los más castigados, mientras que el súper grande y la formula discount son los mejor parados. Un elemento que nos diferencia fuertemente el mercado español del italiano es la cuota de la MDD con una brecha de más de 20 puntos entre su 18,4% y nuestro 38,8%. Al igual que aquí, la serie de crecimientos de esta cuota durante años se ha frenado en los últimos meses y la MDD a pesar de estar en ese nivel tan bajo del 18,4% ha empezado a caer. Solamente dos cadenas: Coop y Conad, se acercan al 30% de cuota estando el resto muy alejadas. Como ya se ha dicho, el sector está muy fragmentado y muestra una complejidad digna de estudio. El líder es Coop con un 15% de cuota de

mercado y los tres primeros apenas alcanzan un 35%. Si hacemos el análisis por formatos, hipermercados, supermercados, discount etc., la dispersión todavía es mayor, con lo que si combinamos provincias y formatos, todos los operadores son líderes de algo en algún sitio. Estamos hablando de 30 grupos que engloban 220 organizaciones con más de 300 enseñas comerciales. Les confieso que en más de una ocasión he llegado a pensar que esta complejidad y aparente desorden es un elemento de defensa ante la invasión. De hecho, los operadores internacionales se cuentan con los dedos de una mano, y tienen crecimientos muy ralentizados y en algunos casos pierden cuota... Vamos, que me da a mí el pálpito que no es fácil cubrir con cierta continuidad los puestos de responsable de desarrollo para Rewe o Carrefour.

Conad, demostración guerrillera Fundada en 1972, Conad -Consorcio Nacional de Detallistas Independientes- agrupa 8 cooperativas con más de 2.000 socios y de 3.000 tiendas. Comercia con 5 enseñas principales de mayor a menor tamaño: Conad Ipermercado —que desde 2002 hasta febrero de 2014 eran hipermercados Leclerc—, Conad, fruto del acuerdo con el operador francés-, Conad Superstore, Conad, Conad City y Margherita Conad. Recientemente ha desarrollado un nuevo concepto de tienda con la enseña Sapori&Dintorni, que es la marca que utiliza en el segmento premium de su MDD, tiendas enfocadas al producto italiano de calidad con un 65% de productos frescos. Conad es, junto a Esselunga, el operador más dinámico del mercado italiano. En 2013 vendió 11.555 millones de euros, un 6% más que el año anterior, lo que le sitúa en la segunda posición del mercado italiano con un 11,4% de cuota y acercándose año tras año a Coop, que sigue siendo líder pero con un crecimiento muy ralentizado en los últimos tiempos. Conad, además de crecer orgánicamente, es muy activo comprando tiendas a otras cadenas. Recientemente ha comprado 50 tiendas a Rewe. La tienda que visitamos fue inaugurada en 2002, cuenta con poco más de 800 metros y factura 5 millones de euros al año. Limpia, ordenada con facilidad de tráfico y más de 32.000 referencias, cuenta con una amplia presencia de sus marcas Conad, Conad Percorso Qualita, desarrollada en producto fresco (naranjas, vacuno…), Sapori & Dintorni, y Conad Biológico. A pesar de que el crecimiento de la MDD se ha ralentizado en Italia, las de Conad siguen creciendo y significan un 26,4% del total de sus ventas, 8 puntos por encima de la media nacional.

Conad no es un referente de primer nivel en el desarrollo de frescos, pero en la tienda visitada las secciones están perfectamente resueltas tanto en frutas y hortalizas como en carne de vacuno y de cerdo.

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Conad no es un referente de primer nivel en el desarrollo de frescos, pero en esta tienda —aun con limitaciones de tamaño e instalaciones— las secciones están perfectamente


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resueltas y con un desarrollo muy interesante de su marca Percorso Qualita, tanto en frutas y hortalizas como en carne de vacuno y de cerdo, y un pollo de corral excelente por apariencia, con garantía de 100 días de edad. Y todo ello, por supuesto, más italiano que la Juventus de Turín. De cualquier manera, lo más relevante de esta tienda es la demostración guerrillera de la enseña traducida a la comunicación promocional. La oferta estrella vigente y comunicada a gritos era la de “Grandi Marche. Sotto Costo” con destrozos colaterales para la Coca-Cola, la leche Parmalat, el Nesquik, el extravergine Carapelli a 2,99€/lt. o la Nutella de 630 grs. a 2,99€. Pero es que además había un 2x1 con un montón de productos y de ofertas especiales para un día, con especial agresividad a la “Domenica conviene” y descuentos del 30%, 40% y 50% en las secciones de charcutería, lácteos y congelados. También había un montón de producto con precios especiales para poseedores de la Conad Card y otros que, según entendí, te acumulaban bonus en la hucha de la tarjeta que luego se traducían en euros de descuento. Un auténtico festival promocional que no dejaba títere con cabeza a modo de paraíso para las rapaces lombardas.

En Esselunga hay miles y miles de referencias y todas las categorías tienen gran desarrollo. La bodega de vinos, el pasillo de aceites, las cervezas, las salsas, la variedad en charcutería o en quesos, frutas, carnes... todas con un excelente desarrollo e implantación.

días. Su red está formada por 148 tiendas de 2.000 m2 como superficie mínima, ubicadas en las regiones del norte y centro, con fuerte concentración en la zona de Milán. Su facturación en 2013 fue de 7.000 millones de euros, ocupando el 4º puesto de la distribución italiana con un 8,2% de cuota, pero con un ritmo de crecimiento muy fuerte que solamente se puede equiparar al de Conad. El ratio más revelador de Esselunga son sus ventas por metro cuadrado: 18.220 euros, lo que le sitúa en una posición de liderazgo tan destacada que resulta difícil de creer, teniendo en cuenta que el 2º en este indicador es Coop con 7.550 euros,

Esselunga, campeones en clientes Esselunga fue fundada en 1954 por los hermanos Caprotti en sociedad con el norteamericano Nelson Rockefeller. Actualmente está gestionada por Bernardo Caprotti, todo un personaje del mundo empresarial italiano, que a sus casi 90 años dirige la compañía con mano firme pisando los terrenos todos los

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Esselunga. Es una de mis favoritas porque siempre tiene lo que mejor sienta a una tienda: clientes.

menos de la mitad, y el 3º Conad con 6.140€. Razones de tipo familiar hacen que sea cliente con cierta asiduidad de la tienda de esta cadena en Lido de Camaiore, en tierras toscanas, y les aseguro que es una de mis tiendas favoritas, a pesar de que son muchas las que he visto en lo largo de los años. Y es una de mis favoritas porque siempre tiene lo que mejor sienta a una tienda: clientes. A cualquier hora del día y en cualquier día del año hay clientes a rebosar y un ejército de empleados reponiendo producto masivamente. Unas buenas ubicaciones, una buena reputación de marca, una buena posición de precio, la mejor calidad de frescos en opinión de los consumidores italianos y un catálogo de productos para redimir los puntos acumulados en la tarjeta de fidelidad, que es un acontecimiento nacional las dos veces al año que se edita, parecen ser los cocteles principales para esta ceremonia casi perfecta de la venta. La tienda visitada fue inaugurada en 2013 y tiene una superficie de 2.300 m2. A nada que esté en la media de la compañía, puede vender


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ENSEÑAS QUE MARCAN TENDENCIA EN ITALIA COOP, EL LÍDER DE LA DISTRIBUCIÓN ITALIANA La ANCC/COOP —Asociación Nacional de Cooperativas de Consumidores— fue constituida en 1955 como organismo de defensa del consumidor y del medio ambiente. Actualmente su estructura central, Coop Italia, agrupa a las 9 cooperativas que existen en el país con un total de más de 8 millones de socios y desarrolla las políticas comunes de marketing, compras, productos marca Coop y calidad. Es líder de la distribución en el mercado italiano con más de 1.200 tiendas, de las cuales aproximadamente 100 son hipermercados Ipercoop y el resto supermercados.

U2, UN SUPERMERCADO CONTRACORRIENTE La cadena de supermercados U2 pertenece desde 2002 al grupo Finiper. Fundada en 1967 en Milán, desarrolla un modelo de supermercado diferente con una exitosa fórmula que combina frescos con un súper tradicional de libre servicio y aspectos discount. Con 99 tiendas abiertas, su posicionamiento se basa en 4 puntos: no hacen folletos, ni promociones ni ofertas para no provocar que se compre más de lo que se necesita, no trabajan con puntos para recompensar premios, y ofrecen 1.000 productos marca Unes para que se pueda ahorrar un 50% en la compra.

La firma emplea a 54.700 personas y en 2013 facturó 12.724 millones de euros, lo que le otorga un 15% de cuota de mercado y la posición de liderazgo desde hace muchos años.

unos 40 millones de euros lo que, con 20 cajas de salida, es una barbaridad como para que coja fuego el sistema. Esta también está llena de clientes y los carros son como los de antes de esta guerra en los hipermercados a primeros de mes.

La MDD significa en Esselunga un 17,4% de sus ventas y tiene una segmentación probablemente más sencilla y visible que otras cadenas: Esselunga Top, Bio, Equilibrio y Naturama para productos elaborados y controlados en todas sus fases

por los protocolos Esselunga de aseguramiento. La implantación de sus marcas es muy visible, pero no parece una obsesión. El tremendo desarrollo de surtido y las secciones de frescos son los puntos destacables de la tienda. Hay miles y miles de referencias y todas las categorías tienen gran desarrollo. La bodega de vinos, el pasillo de aceites, las cervezas, las salsas, la variedad en charcutería o en quesos, frutas, carnes...todas con un excelente desarrollo e implantación. Únicamente la sección de pescado fresco presenta aspectos muy mejorables. El grito de guerra promocional del momento es “40 giorni al 40%”, con cientos de producto con ese descuento. A los titulares de tarjeta “Fidaty”, un quiosco les permite seleccionar 6 productos entre miles disponibles para hacer la oferta a medida.

Aunque la planta de la tienda U2 es complicada, incomoda para circular por ella, la comunicación y el tipo de exposición deja una imagen de precio muy potente. Apunten el nombre de esta enseña de la que se va a hablar mucho en el futuro.

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Eataly: vender, cocinar y aprender Para terminar, Eataly. Les confieso que si yo hubiese nacido tienda, me


hubiese gustado ser Eataly, o mejor aún la versión propia de Eataly: Eatspain. Hace unos meses en esta misma revista, titulé mi colaboración Eatspain hablando de esto mismo, y alguien me comentó que la marca sonaba un poco dolorosa, así que si prefieren la podemos llamar Eatspaña o Eatsberia o como quieran. Mi propuesta, por resumir el asunto, era tomar Eataly como modelo, reunir en un solo presupuesto y en un solo mando los 17 que tenemos ahora y montar tiendas Eatspain por todo el mundo con nuestros productos más emblemáticos por bandera y con los mejores cocineros de las 17 fincas, turnándose por orden y rotando semanalmente, asombrando al mundo con su solvencia y creatividad. También propuse que, por arrancar, podíamos hacer el primer Eatspain en el Juan Sebastián Elcano y pasearlo por los puertos más importantes del mundo con las bodegas llenas de vinos, jamones, aceites, quesos, lechazos castellanos, cerezas del Jerte, alcachofas de Mendavia y percebes gallegos. El hecho de que no seamos capaces de hacer algo parecido y de que nadie escuche mis oraciones, hace que cada vez que entro en un Eataly, me crea Andrea Bocelli con Celine Dion a mi vera en Central Park y me ponga a cantar a voz en grito “The prayer” con el consiguiente sobresalto de los cuerpos de seguridad de la tienda. Eataly es una cadena de tiendas que combina el comercio y la venta de productos con la restauración y la cultura gastronómica. Fue fundada en 2004 por el empresario Oscar Farinetti con la idea de poner un marco y un escenario adecuado a los mejores productores de alimen-

Coop es la marca mejor reconocida por el consumidor italiano, siendo la más importante de las marcas propias que gestiona el grupo con más de 4.000 referencias y crecimientos anuales del 3% en ventas.

tos italianos y pasearlos por el mundo. La idea es que el visitante pueda comprar, comer y aprender. ”Vendemos lo que cocinamos. Cocinamos lo que vendemos”. El primer Eataly fue inaugurado en Turín en una antigua fábrica de vermut y hoy ya son 25 las tiendas de la enseña (12 en Italia y el resto en Japón, USA, Turquía y Dubái). Este Eataly fue inaugurado hace unos meses y está ubicado en el espacio que ocupaba el Teatro Smeraldo, un edificio emblemático de la ciudad. Al igual que nuestro Platea de la Plaza Colón en Madrid, ocupa los tres pisos que anteriormente servían como graderíos para los es-

pectadores, con el escenario original en el centro. Por los casi 5.000 m2 en los tres niveles, uno asiste a un espectáculo donde los tres verbos —vender, cocinar y aprender— se van fundiendo a través de las frutas y hortalizas, las carnes, la mozzarella elaborada en directo, la pasta confeccionada de 40 formas diferentes, la bodega de vinos con su sección de gráneles en barricas, las cervezas, los aceites, las charcutería y los quesos… Todo con un nivel de calidad y de cuidado en la exposición envidiable. No me explico a qué estamos esperando. © Jesús Pérez canal

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INNOVATION POINT

Capsa Leche Calcio y queso 100% de vaca Por otro lado, lanza el nuevo queso tierno 100% leche de vaca bajo la marca Central Lechera Asturiana siguiendo la receta más tradicional. Tierno, ligero y cremoso, está disponible en formatos de 550 gramos y 3 kilos.

Mondelez Nueva gama Philadelphia Mousse Philadelphia se acerca a los paladares más premium con el lanzamiento de Philadelphia Mousse, una nueva gama de queso de untar enfocada al mundo de las cenas y se dirige a un consumidor que busca combinar placer y sabor a partes iguales. Se presenta en variedades: clásico, trufa y olivas, y están disponibles en envases de 140 gramos.

La empresa presenta Calcio, una nueva gama de leche enriquecida con calcio y vitamina D que facilita la absorción del calcio y ayuda a fortalecer dientes y huesos. Esta nueva gama aporta el 50% de la cantidad diaria recomendada de calcio en cada vaso y se presenta en el cómodo y funcional envase Tetra Evero Aseptic, de Tetra Pak.

Pastas Gallo Nuevos Soba Gallo-Nissin

Cacaolat Lanza Cacaolat upp!

El nuevo upp! combina el sabor del batido de cacao Cacaolat con una dosis extra de nutrición a base de cereales, vitamina A y D, y calcio. Los cereales utilizados en su producción —arroz y maíz— no contienen gluten, por tanto Cacaolat upp! es también apto para celíacos y su bajo índice glicémico facilita su lenta absorción y proporciona energía y nutrición de manera sostenida a lo largo de toda la mañana.

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Cola Cao Edición especial de sus latas vintage Cola Cao lanza una edición especial de sus míticas latas de los años sesenta y sólo estará disponible durante el mes de mayo. Esta colección consta de dos diseños: uno muestra la icónica madre con la bandeja de Cola; el otro el popular niño boxeador, una de las imágenes más ligadas a este producto. Cada lata contendrá una bolsa de 1,5 kg de Cola Cao y tendrá un precio especial de 7,99 €, en una acción especialmente ideada para los fanáticos más trendy y nostálgicos de la marca.

Pastas Gallo presenta “Soba” Gallo Nissin, una línea de noodles elaborados bajo la receta japonesa tradicional. El lanzamiento es fruto de la alianza entre Gallo y Nissin, multinacional cuyo fundador, Momofuku Ando, es el inventor de los noodles instantáneos (1958), pionero en presentarlos en formato “vaso” (1971) e incluso desarrolló una receta para poder consumirlos en el espacio (2005). La compañía es referente en ventas en Japón y factura anualmente 3.000 millones de euros. Los vasos, con sabores Original, Teriyaki y Curry tienen un precio unitario alrededor de 1.6 €, mientras que los sobres se venden alrededor de 1€ la unidad.


CÓDIGO84

Canal horeca Navegando con el viento a favor CAFETERÍAS: INSPIRACIÓN LONDINENSE

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ABRIL 2015

ESPECIAL

FOODSERVICE

LA ENTREVISTA

TENDENCIAS

Daniel Camós Grupo Andilana

Lo último del Gourmet Experience y Áreas


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MERCADOS FOODSERVICE

La “Peak-End Rule” para crecer en ventas PATRICIA FERNÁNDEZ DE ARROYABE RESPONSABLE DEL CANAL HORECA DE AECOC

Casi el 50% de los consumidores

Arume se sitúa en el puesto 12 de Tripadvisor entre más de 6.000 restaurantes de Barcelona. Cuando llama un cliente que no es de la ciudad, envía al móvil de ese cliente las coordenadas de cómo llegar a su establecimiento.

afirma que uno de los principales motivos por los que no consumen más en hostelería es porque este sector no está sabiendo dar experiencias realmente diferenciales respecto a la experiencia que tienen en su propia casa. El dato da para reflexionar, y mucho… Pero, ¿a qué se refieren con experiencias diferenciales y cómo se crean éstas? Hay restaurantes que funcionan; en muchos casos están entre los mejor valorados en las redes, llenan sus establecimientos todos los días, incluso tienen reservas durante semanas, algunos hasta doblan turnos de mesa... Y, ¿cuál es el secreto de esos lugares?

La experiencia WOW Están sabiendo dar esa respuesta diferencial o, lo que es lo mismo, ofrecen una experiencia WOW! Es

FOODSERVICE

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Experiencia ¡wow! Hay restaurantes que están sabiendo dar una respuesta diferencial y consiguen que el cliente ponga cara de ¡WOW!

de picos deben, ir acompañados de un cierre sorpresa, el que deja la huella en el comensal a la salida. Esa sería una experiencia ¡WOW!, que se consigue a través de lo que en el sector se empieza a denominar la Peak-End-Rule, esos momentos de sorpresa.

decir, conseguir que su cliente, durante esta experiencia, ponga cara de ¡WOW! En teoría si en el momento de consumo damos una experiencia que responda a las expectativas, probablemente el cliente pensará que somos buenos o muy buenos. Pero no provocamos verdadero entusiasmo, el llamado efecto WOW. Hay restaurante francamente buenos, que nos gustan, que lo hacen muy bien… pero en ningún momento pones esa cara, la del WOW. Te gustan pero no se queda ese gusanito de querer volver al día siguiente o ese mismo día a probar lo que viste pasar a la mesa de al lado y que tú no pediste y que hace que ya pienses en volver. Sin embargo, si durante la experiencia del consumidor conseguimos generar momentos que emocionen y cada uno de ellos es una sorpresa, conseguiremos estar entre los WOW. Estos momentos especiales,

En nuestro quehacer de detectar buenas prácticas y casos de éxito, desde AECOC hemos estado analizando cómo son estos restaurantes y qué hacen para ser lugares ¡WOW! El barcelonés Arume, que se sitúa en el puesto 12 entre más de 6.000 restaurantes de Barcelona según Tripadvisor, cuando llama un cliente que no es de la ciudad, envía las coordenadas al móvil del cliente de cómo llegar a su establecimiento. Los platos de su carta han pasado un cuidadoso filtro entre amigos y clientes. El criterio es que el comensal ponga esa cara de ¡WOW! Ellos lo denominan “El efecto WOW”.

Los picos experienciales suman Una sonrisa sincera a la entrada, un “hasta luego Sr. X” a la salida, una piruleta al cliente para despedirse de él, o un bombón o la vela restante de la cena si perciben que para esa pareja es una cena especial. Una tapa que no esperan antes de la llegada del plato o que prueben un producto que no han pedido y nos den su opinión sobre esa nueva receta, una historia que cuenta de dónde provienen esas hortalizas del plato de pasta o la anécdota del señor de la bodega que elaboró ese vino que el comensal va a tomar.

Otras experiencias no se han explotado aún pero algún día podrían formar parte de la larga lista de cómo crear una experiencia WOW… ¿Por qué no pensar en las mesas express entre semana y a mediodía, para aquellos comensales que en ese momento solo tienen 45 minutos para comer? No, los restaurantes se empeñan en que en ese momento haya café para todos; el mismo café. Y, así, la señora jubilada que tiene nulo interés en comer en una hora, porque es el único día del mes que se encuentra con una vieja amiga, debe someterse al ritmo de los comensales de la mesa de al lado que que disponen sólo de 30 minutos y para los que el tiempo apremia. Si hay cajas express para una cesta de compra en el supermercado, ¿por qué no pueden existir las mesas express para un comensal que agradece ajustar la comida al tiempo justo del que dispone? ¿Alguna vez les han preguntado en un restaurante cuánto tiempo tenemos para comer? A mí sí… y vuelvo frecuentemente en ese lugar porque saben el tiempo del que dispongo y se ajustan a él. Todos y cada uno de los detalles desde la reserva hasta la salida del comensal deben componerse de pequeñas sorpresas. Algunas, incluso, no tienen coste. Unas existen; otras, todavía no. La hostelería debe seguir pensando, sin dejar de trabajar hacia el camino de la innovación; en producto, en servicio, en el lugar, en experiencia, con nuevas recetas, nuevas formas de presentar el plato, con pequeños detalles, con un servicio de mimo hacia el comensal. Todos y cada uno de los cambios hechos con ilusión y deseo de sorprender harán que el consumidor confirme que la hostelería sí le sorprende y que aquellos que trabajan para este sector se sientan dignos de hacer para el cliente una vida más ¡WOW! © Patricia Fernández de Arroyabe

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Hacia la recuperación de la actividad hostelera JOSÉ MARÍA RUBIO PRESIDENTE DE FEHR

2014, año de la recuperación Después de seis años consecutivos de descensos en las ventas del sector de los restaurantes y bares españoles, en 2014 se rompe la racha negativa cerrando el año con un 3,3% de aumento respecto al año anterior, volviendo a tasas de crecimiento que se producían antes del comienzo de la crisis en 2008. Los establecimientos de alojamiento tuvieron una evolución más positiva, al verse más directamente beneficiados por el buen comportamiento del turismo extranjero y los indicios de recuperación de la economía nacional. Estos establecimientos ya cerraron el año pasado con un incremento en su cifra de negocios de un 2,9%, tras el descenso que se producía el año anterior, que en 2014 ha escalado hasta un 5,9%.

Año de crecimiento. En 2015 aumentarán las ventas en torno al 4%.

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El empleo, que ha llegado a cifras cercanas al año 2008, y el IPC del sector que se mantuvo con un aumento interanual de 0,5%, frente la evolución negativa del 1% del IPC general, son otras dos referencias positivas, todas ellas resultado —además de la buena evolución del turismo extranjero con cifras récord en los últimos años— del cambio en el comportamiento de los clientes nacionales, que van recuperando la confianza. Pese a estos datos que nos llevan al optimismo, en 2014 el número de cierres de locales ha sido mayor que el de aperturas. Lo que podría interpretarse como una contradicción, es decir, más cierres pero sin embargo más ventas y más trabajadores, se debe en gran parte a que se han cerrado establecimientos muy pequeños, microempresas, muchas de ellas sin asalariados, mientras que se han abierto otras de una dimensión superior, con más personas ocupadas de promedio. Esta situación posiblemente seguirá produciéndose en los próximos años fruto de tres circunstancias:

1 La restauración se está redimensionando y adecuando la oferta a la demanda.

2

Ha aumentado la competencia en las empresas y cierran las menos competitivas.

3 Todavía demasiados empresarios no han entendido o asimilado lo que está pasando. La recuperación en la actividad hostelera se ve reflejada en el Indicador de Confianza de la Hostelería, elaborado por FEHR junto con la Universidad Nebrija, que indica una mejoría en la valoración que hacen los hosteleros de la situación de sus negocios con respecto al año pasado, con evolución positiva desde el segundo trimestre de 2014. Todo ello parece indicar que nos encontramos ante un año 2015 en


La restauración se está redimensionando y adecuando la oferta a la demanda.

en la época del año en el que se da el punto álgido de los indicadores económicos.

y que se ha convertido en una de nuestras principales ofertas turísticas.

Para los próximos meses de verano se espera que el sector siga la senda de recuperación, que en los establecimientos de restaurantes y bares podría suponer una subida de la facturación igual o superior a la que se producía en 2014. En ese año en el subsector de restauración se producía un incremento en julio y en agosto de un 4%. En los establecimientos de alojamiento el incremento sería algo más acusado por estar más directamente influenciado por el turismo y la estacionalidad, por lo que puede mostrar un incremento de alrededor de un 5%. En el año anterior ya se producían ascensos en los meses de julio y agosto de entre un 4% y un 5%.

La crisis económica que hemos sufrido ha tenido como principal consecuencia una nueva situación del mercado, aumento de la oferta respecto al descenso de la demanda y como consecuencia de ello, el cambio del cliente; que hoy es más exigente, menos fiel y sabe lo que quiere, y lo que está dispuesto a pagar por ello.

Tendencias de consumo y principales retos el que aumentarán las ventas, con un crecimiento estimado de un 4%, y en el que esperamos que también mejoren los beneficios empresariales, por lo que puede ser el año de la consolidación de la recuperación.

Campaña de verano La mejora de la confianza y de la actividad económica ha estimulado el consumo interno, lo que ha propiciado que los españoles hayan tenido un crecimiento importante en el consumo en hostelería, ya que han salido más y han aumentado los días de vacaciones. Este comportamiento se prevé que se mantenga en los meses de verano, que junto con las previsiones de nuevos récords de turismo de extranjeros favorecerán los buenos resultados

Décadas de crecimiento económico del país, de mejora de la renta de los españoles, y del extraordinario aumento del turismo nacional y extranjero, supusieron un crecimiento de la demanda de servicios de restauración (muchas veces por delante de la oferta) y tuvieron la lógica consecuencia del incremento de empresas y personas que se incorporaban al sector, con muy buenas actitudes, pero con poca o escasa formación profesional y conocimientos en la gestión empresarial. A pesar de todo, la restauración y quienes la formamos, hemos conseguido conformar uno de los sectores económicos más importantes del país, que supone el 6,2% del PIB nacional, que es además uno de los más reconocidos a nivel mundial,

Frente a ello, las empresas debemos mejorar la competitividad y la capacidad tecnológica, así como hacer más real y eficaz el mantenimiento de los activos, impulsando la innovación y la calidad de los bienes y servicios, optimizando los procesos de trabajo y mejorando la formación del personal. Las empresas hemos de gestionarnos mucho mejor si queremos ser competitivas, y los empresarios, además de conocer la parte profesional, debemos de tener amplios conocimientos y formación en gestión empresarial. A empresarios y profesionales estos años de dificultades y crisis nos ha hecho reflexionar, y cada vez más somos conscientes de la importancia de la gestión, del servicio, de la atención al cliente y su fidelización y, en definitiva, de que sólo con empresas bien gestionadas y competitivas hay posibilidad de mantenerse en el mercado y de conservar los puestos de trabajo de los profesionales. Como sector nos estamos reconvirtiendo y, sin duda, seguiremos reinventándonos con nuevas ofertas que, como en toda nuestra historia reciente, nos seguirán convirtiendo en un sector económico con futuro. © José María Rubio

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DIRECTIVOS FOODSERVICE

El canal horeca retoma el crecimiento El sector horeca navega de nuevo con el viento a favor. Después de 6 años consecutivos de caída libre, la recuperación llegó en el segundo semestre de 2014 y parece que estos primeros meses de año confirman la reactivación de la actividad. Con unas perspectivas de crecimiento del 4% para 2015 según la FEHR, las empresas toman el pulso a este canal y apuntan los retos más inmediatos para afianzarse en este mercado con éxito.

REDACCIÓN C84

DAVID DE LA TORRE Director general Western Europe de Gate Gourmet

Salvando la crisis con nota Afortunadamente estamos empezando a ver señales de recuperación del consumo nacional. La perspectiva es positiva y hay más dinamismo económico, lo que es una excelente noticia. Estos últimos años el canal horeca ha sufrido una profunda restructuración para adaptarse a los nuevos modelos

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de demanda. Se ha redimensionado y debe seguir adaptándose a las expectativas de un cliente mucho más exigente y más selectivo, apostando por una mayor creatividad y flexibilidad para personalizar la oferta al nuevo consumidor, al que se debe llegar a través de una mayor profesionalidad en el uso de redes sociales y de comunicación.

“Se empiezan a ver señales de recuperación del consumo nacional. Todo está cambiando muy rápido. Entender esos cambios y responder a ellos de forma ágil será clave para el éxito, sin olvidarnos de la competitividad y la calidad”.


cocina central, nuestro equipo de chefs corporativos y las nuevas técnicas de producción con las que trabajamos.

JOSÉ MARÍA CERVERA Director general de Makro España y Portugal

Creciendo y creando empleo de nuevo

Todo está cambiando muy rápido, y las necesidades del consumidor también cambian a velocidad de vértigo. Entender esos cambios y responder a ellos de forma ágil será clave para el éxito. Sin olvidarnos, claro, de la competitividad y la calidad. Como todos los sectores, el catering aéreo también ha sufrido una gran transformación en los últimos años. Nos hemos tenido que adaptar, y muy rápidamente, a una caída de la demanda y de la inversión de nuestros clientes, las compañías aéreas, en oferta gastronómica a bordo, o incluso de cambio de modelo hacia retail —venta a bordo—. Gate Gourmet ha salvado la crisis con nota, fundamentalmente por el tremendo esfuerzo de todos en dimensionar nuestra empresa a los

nuevos volúmenes, llevando a cabo una gran transformación de nuestro modelo operativo y de la cultura de nuestra empresa, y empezando a trabajar en desarrollar nuevas líneas de negocio. Estoy muy orgulloso del trabajo de todo el equipo en nuestra división en España, que nos ha posicionado en una situación envidiable para abordar con extraordinario optimismo los retos de este año 2015. En nuestro negocio core, catering aéreo, seguimos adaptándonos para llegar directamente al consumidor, el pasajero. ¿Cómo podemos vender directamente? ¿Puede el pasajero comprar su comida antes de subir al avión? En definitiva, movernos hacia un modelo B2C. Nuevas tecnologías y servicio personalizado. Y al mismo tiempo abrir nuevas líneas de negocio, para poner en valor nuestras capacidades culinarias: la nueva

Los últimos datos económicos indican que el sector horeca se encuentra en una clara recuperación. El crecimiento del 4,7% de la cifra de negocio de bares y restaurantes en el primer mes del año (datos del INE) permite que a su vez haya aumentado el número de afiliados a la seguridad social en el sector, según datos del Ministerio de Empleo.

“El crecimiento del 4,7% en bares y restaurantes en el primer mes del año ha aumentado el número de afiliados a la seguridad social, una muy buena noticia para el sector, pero también para el conjunto del país”. La hostelería ha visto desaparecer muchos negocios en los últimos años y ahora vuelve a crecer y a crear empleo, y esta es una muy buena noticia para los que trabajamos para el sector, pero también para el conjunto del país.

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DIRECTIVOS

Desde Makro llevamos tiempo pensando que la innovación es esencial para mantenerse en situaciones difíciles y admiramos a nuestros clientes, pequeños y medianos empresarios de hostelería, que han sabido reinventarse para salir reforzados a pesar de los malos momentos. Nuestro foco este 2015 es seguir ofreciéndoles soluciones e ideas que les hagan más fácil su día a día y puedan enfocarse en mejorar sus negocios y aumentar su rentabilidad. Soluciones como los precios fijos para hostelería, el servicio de entrega a hostelería y la reapertura de nuestro buque insignia, el centro de Barajas, con muchas novedades para el profesional, serán claves este año para estar más cerca de nuestra meta: ser el mejor socio del hostelero.

secuencia de la crisis se han cerrado muchos negocios y cambiado conceptos, hay una nueva dimensión en el empleado, en el empresario y en el consumidor. Tenemos que valorar cada uno de los engranajes de la cadena y ser todos más eficaces y competentes, cada uno en su fase. Nosotros, elaborando productos con seguridad alimentaria y trazabilidad reconocida, aportando innovación y productos saludables a precios competitivos. Por su parte, el restaurador debe ofrecer a los clientes establecimientos agradables donde lo que prime sea lo que todos buscamos en un local: buen servicio de producto, limpieza, atención del personal, simpatía y, por supuesto, un precio competitivo. En definitiva, en ElPozo consideramos que, si todos somos capaces de aprender de la crisis, el futuro se augura positivo. Nuestro concepto empresarial se basa en garantizar, ante todo, la seguridad alimentaria, gracias a lo que nosotros llamamos CIP (Control Integral de Proceso). Esto significa que trabajamos desde el origen del producto (con nuestros campos y cereales) hasta llegar al consumidor.

JUAN ROMERO Responsable de canal horeca de ElPozo Alimentación

Valor, seguridad y calidad Han sido unos años muy difíciles para todos los negocios, especialmente para la restauración, aunque ahora todo apunta a un resurgir del sector. El canal horeca se ha tenido que ‘resetear’, analizar más y mejor dónde y por qué se ha fallado, qué es lo que aporta valor y qué no, analizando toda la cadena y haciendo eficaces cuantas decisiones y planificaciones se van realizando. A con-

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“A raíz de la crisis el canal horeca se ha tenido que ‘resetear’, analizar más y mejor dónde y por qué se ha fallado; y hoy ya existe una nueva dimensión en el empleado, en el empresario y en el consumidor”. Este proceso nuestro, que es exclusivo, garantiza que la variabilidad y alteraciones de la calidad sean mínimas, con la posibilidad de entregar en cualquier parte del mundo con las mismas cualidades, calidades y características. Y especialmente en España (sobre todo en carnes frescas) donde podemos entregar pedidos todos los días en cualquier parte del ámbito nacional, trabajando las cinco especies: cerdo blanco, ibérico, pavo, ternera y, en despiece, pollo.

ElPozo trabaja pensando en lo que le gusta al consumidor para hacerlo realidad. En carnes frescas hemos revolucionado el panorama con la línea Extratiernos, una carne muy tierna que hace que sea un reclamo sobre todo para el público infantil y personas mayores, por su fácil masticación. Sin duda, una marca como ElPozo en el canal horeca aporta valor, seguridad y credibilidad.

JORDI FÁBREGAS Director general de Findus España

Dinamizando el mercado El consumo en hostelería ha sufrido bajadas continuas desde 2008 y el año pasado, por fin, obtuvo su primer año de crecimiento, gracias a la reactivación del consumo privado y los grandes resultados del turismo en nuestro país. Afortunadamente, en Findus Professional habíamos comenzado 2 años antes a crecer, gracias a la incorporación de otras categorías (patatas y pizzas) que nos reportaron ventas añadidas y diversificación a nuestro portfolio. En todos estos años el canal horeca se ha visto muy afectado. Únicamente la apuesta por la innovación y la búsqueda de soluciones para los profesionales del sector es lo que nos ha permitido dinamizar y hacer crecer el mercado. En Findus Professional tenemos claro que la innovación es el motor de crecimiento y que únicamente proporcionando herramientas que faciliten el trabajo y gestión de los profesionales del sector, podremos continuar siendo importantes para ellos. Este año con la reciente adquisición de La Cocinera y Fricongel incluimos una nueva categoría


en nuestro catálogo. Desarrollar innovación en el mundo de los precocinados y dar un servicio multicategoría a nuestros clientes, son los principales retos de Findus Professional para este año 2015.

“Con la adquisición de La Cocinera y Fricongel damos un servicio multicategoría a nuestros clientes, un sector que espera que el incremento del turismo este año ayude a consolidar la curva de aumento de consumo fuera del hogar”. Las perspectivas del sector son positivas; se espera un ligero crecimiento y esperamos que el turismo se comporte de forma tan positiva como el año pasado, que ayude a consolidar la curva de aumento de consumo fuera del hogar. En cualquier caso, desde Findus Professio-

nal tendremos que seguir innovando y aportando valor al sector para tratar de tener crecimientos incluso superiores al canal, como nos ha ocurrido en los últimos años.

MARIANO JIMENEZ Director de Foodservice de Capsa Food

favorables, como la rebaja del IRPF, ayudarán a recuperar el consumo. Sin embargo, debemos tener prudencia y ser moderadamente optimistas, pues pueden ocurrir sucesos en este ejercicio que alteren esta recuperación en sentido negativo.

“La aparición de algunos efectos económicos favorables, como la rebaja del IRPF, ayudarán a recuperar el consumo”. Optimismo y prudencia Hemos notado que a partir del segundo semestre del año 2014 se inició una lenta recuperación y entendemos que 2015 continuará con esta tendencia, ya que la aparición de algunos efectos económicos

En Capsa Food estamos poniendo el foco en la innovación y la diferenciación, a través del lanzamiento de nuevos productos que se adapten a las necesidades de nuestros

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clientes y consumidores. Apostamos por la creación de valor en toda la cadena y la calidad de servicio a nuestros clientes, ya que son herramientas claves para continuar liderando este mercado.

PEIO ARBELOA Director general de la unidad de negocio España de Mahou San Miguel

Trabajo con foco local La hostelería es clave para Mahou San Miguel y, por supuesto, para el turismo y el desarrollo económico de nuestro país. Durante los últimos años, ha sido un sector que ha sufrido mucho, pero creemos que hay señales que indican que esta situación está comenzando a mejorar. Tenemos que ser prudentes pero optimistas, ya que los datos de consumo están siendo esperanzadores y confiamos en que se mantendrán así. Nuestra prioridad para 2015 será continuar con nuestro histórico y constante compromiso con la hostelería. Un compromiso firme y con vocación de largo plazo. Para ello, como líderes del sector cervecero, tenemos la obligación de impulsar el desarrollo de la categoría de cervezas, encontrando nuevas ocasiones de consumo, cuidando las actuales —como por ejemplo el maridaje, ya que sabemos que 7 de cada 10 consumidores toman cerveza con comida— y atrayendo al consumidor a los bares y restaurantes a través de

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experiencias diferenciales y de valor. Nuestra responsabilidad sobre los más de cinco millones de contactos diarios que los consumidores tienen con nuestras marcas es que sean experiencias acordes a las altas expectativas que generan.

“Hay señales que indican que el sector mejora. Tenemos que ser prudentes pero optimistas, ya que los datos de consumo están siendo esperanzadores y confiamos en que se mantendrán así”. Para conseguir nuestro objetivo, nos apoyamos en la innovación, la escucha activa y en trabajar con foco local siendo flexibles, atendiendo bar a bar, local a local, siendo capaces de segmentar las necesidades y oportunidades con nuevos modelos de entender la hostelería, aumentando la inversión en este sector de forma constante (en 2014 más de un 25% respecto al año anterior); siempre en colaboración con el hostelero, aprendiendo, entendiendo y atendiendo sus necesidades.

ÀNGELS SOLANS Directora general de Unilever Food Solutions

Oferta para necesidades específicas El sector de la restauración en España ha sido uno de los más castigados por la crisis y sin duda ha necesitado reconvertirse para hacer frente a una nueva realidad. Hoy la restauración está más preparada y las perspectivas son positivas. Observamos una recuperación del sector con nuevas inversiones, conceptos innovadores y creación de empleo.

Pero el sector hostelero tiene que seguir estando muy atento al nuevo entorno. Actualmente, por ejemplo, existe un incremento de la demanda de dietas especiales libres de alérgenos. Tenemos que ser capaces de cubrir toda la demanda atendiendo a estas especificidades. Hay que ayudar al sector a formarse en este aspecto y ayudar a los restauradores a tener una oferta variada y atractiva en platos libres de alérgenos. Aquí una compañía como Unilever Food Solutions juega un papel clave.

“Observamos una recuperación del sector con nuevas inversiones, conceptos innovadores y creación de empleo”. Otra oportunidad que tiene en este momento la hostelería está en el mundo digital y las nuevas tecnologías. Nosotros hemos desarrollado varios programas de formación que pueden ayudar al hostelero independiente a conocer las ventajas que ofrece la red y cómo ello puede repercutir positivamente en su negocio. Les ayudamos a incrementar su cartera de clientes potenciando su presencia en la red y a utilizar las herramientas digitales que tienen a su disposición para fidelizar a sus clientes e impulsar su negocio. Desde Unilever Food Solutions mantendremos nuestro compromiso con el sector de la hostelería, clave para la economía española. Seguiremos apoyando a los restauradores para que apuesten por crear menús más equilibrados y atractivos, que capten y fidelicen a nuevos clientes con propuestas adaptadas a sus necesidades actuales. También queremos seguir impulsando al hostelero en la mejora de la operativa en cocina incrementando la eficiencia y reduciendo el coste energético, el desperdicio alimentario y la huella medioambiental. Con todo ello esperamos poder contribuir a que los chefs puedan disfrutar cada vez más de su trabajo, de su cocina y de sus proyectos.


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DIRECTIVOS

JORDI BORRUT Director de ventas y distribución a hostelería de Heineken España

Signos positivos Comenzamos un año con signos positivos para el canal horeca. 2014 cerró con un incremento de las ventas en hostelería del 3,4% y el empleo en el sector se situó en cifras cercanas a las de 2008. Ante este panorama general, y los datos de incremento del consumo, podemos decir que 2015 tiene una situación de partida favorable para el relanzamiento del sector. Desde Heineken España, líder del sector en hostelería y restauración, nos centramos en la innovación

como palanca de generación de valor para el canal horeca y en el servicio a los clientes hosteleros como vía para crecer juntos. Ofrecer nuevas fórmulas para mejorar la experiencia cervecera y atraer nuevos tipos de consumidores es la clave para apoyar al crecimiento en facturación y rentabilidad en el canal.

“2014 cerró con un incremento de las ventas en hostelería del 3,4% y el empleo en el sector se situó en cifras cercanas a las de 2008 y para 2015 las previsiones son favorables”. Somos conscientes de que la responsabilidad sobre el crecimiento de un sector tan relevante no debe recaer únicamente sobre el hostelero. Por eso, seguimos centrados en fomentar la profesionalización del sector mediante la formación a través de nuestra Escuela de Hostelería Gambrinus, con más de 12.000 alumnos formados desde su puesta en marcha en el año 2000. La formación, tanto en sala como en cocina, es la base para que el negocio hostelero cuente con las herramientas adecuadas para que la oferta vaya acompañada de servicio de calidad y una gestión profesional.

ALBERTO FERREIRA Director de hostelería de Campofrío España

Placer y salud De acuerdo a los últimos indicadores económicos, hay signos esperanzadores de una mejora en la situación del sector hostelero. Esta tímida recuperación nos impulsa a seguir trabajando y a estar preparados para el futuro. Para ello, es fundamental apostar por ofrecer experiencias diferenciales, ser capaces de adaptarse a las necesidades de los consumidores, reposicionar el valor de los productos en torno a la calidad, ser transparentes ante los procesos productivos y no perder de vista el turismo, un importante generador de riqueza en el sector.

“Hay signos de una tímida mejora del sector hostelero y tenemos el reto de ofrecer experiencias diferenciales, reposicionar el valor de los productos, y ser transparentes en los procesos productivos, sin perder de vista el turismo”. Siguiendo estos pilares, desde Campofrío ponemos el foco en el crecimiento dentro del canal horeca a través de nuestras marcas y de la mano de los hosteleros. Durante 2015 continuaremos desarrollando conceptos integrales que van más allá del producto; nuevas formas de consumo y fórmulas que conjuguen disfrute y salud. Y por otra parte, seguiremos apostando por ofrecer soluciones innovadoras que consoliden nuestro rol en la gestión comercial y que faciliten el crecimiento en los segmentos clave de consumo fuera del hogar.

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ENTREVISTA FOODSERVICE

“Nos gusta crear motivos para que el cliente vuelva”

La Fonda, Les Quinze Nits, La Malcontenta Hotel&restaurant, La caña, El Basílico Gastrobar, La Gloria la Montera, Bazaar… son tan solo algunos de los exitosos restaurantes de Grupo Andilana. Con casi un millar de empleados y 50 millones de euros de facturación, la empresa está inmersa ahora en el desarrollo e internacionalización de sus franquicias La Mary. Hablamos con Daniel Camós, director general de la empresa y heredero de una tradición familiar cuyo secreto está en “mimar al cliente y poner en cada proyecto corazón y paciencia”. ROSA GALENDE C84

Los clientes. El ser humano tiene que comer todos los días; nosotros trabajamos para que lo haga de una manera divertida, que le aporte un plus… No dejamos nada al azar.

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Daniel Camós lleva la restauración en la sangre. Bisniesto de La Malcontenta —hotel-restaurante— y nieto de Herminia —del restaurante La Dolça Herminia—. Los orígenes de la actual empresa hay que buscarlos en Palamós (Gerona), donde el abuelo de Daniel Camós tenía una de las empresas de corcho más importantes de la época. Además de tapones para champán y para vino, hacían un disco de corcho totalmente natural que se utilizaba en las botellas de refrescos. Los exportaba a todo el mundo: Estados Unidos, Filipinas, México, etc. Un día hubo un incendio en una fábrica próxima y rápidamente se extendió a la de su familia, que estaba llena de productos para la exportación. El fuego no dejó nada. De la noche al día, su familia quedó arruinada. Su abuela, que era una mujer muy fuerte, que había criado a siete hijos, montó entonces (1958) el Hostal La Vostra Llar. En esa época Palamós empezaba a ser un destino turístico, pero no había mucha oferta de restauración, por lo que con frecuencia comían en el hotel los platos típicos de aquella época: buey de mar con caracoles o pollo con langosta. Ahí empezó todo. Con el tiempo Carles y Luis Camós, hijos de Herminia, se hacen cargo del negocio y lo desarrollan. Más tarde Carles abre el Big Rock y Luis se queda al frente del negocio familiar, abriendo en 1986 El Pla, en la carretera de Palamós a Palafrugell (Girona), con un gran parking. En 1992 dan el salto a Barcelona. Entrevistamos a Daniel Camós, sobrino de Luis, y alma del Grupo Andilana en la actualidad.


Daniel Camós Director general Grupo Andilana

Rosa Galende: ¿Cuáles son las claves del éxito de los restaurantes del Grupo Andilana? Daniel Camós: Para tener éxito en restauración es muy importante que el local sea muy bonito, que invite a entrar. Ya en 1992, cuando abrimos La Fonda, lo hicimos en un local que sorprendió, porque era una ecuación que no existía en Barcelona en aquel momento. Es un local muy grande —200 sillas—, con tres alturas, que tuvo una gran acogida en la ciudad. En la parte de abajo recuperamos unas pintu-

ras que había en el techo, pusimos unas lámparas con pantallas de pergamino, muchas plantas, cuidamos la iluminación, incorporamos un piano con música en directo… El personal, por su parte, ha de ser atento, amable, simpático, cariñoso incluso, que sepa aconsejar al cliente y conozca la carta. Si el local es bonito pero el personal no nos hace sentir a gusto, no funcionará. Y, lógicamente, hay que poner mucho énfasis en la comida, porque al restaurante vas a comer.

El precio ajustado también forma parte de esa ecuación perfecta… Sin duda. El precio ha de ser el que el cliente está satisfecho de pagar por la experiencia vivida. Para conseguir el precio correcto es clave el departamento de compras. En Andilana buscamos la máxima calidad al mejor precio. A cada plato le buscamos el margen que nos parece justo y que el cliente pagará contento. Queremos generar una experiencia perfecta, y que el cliente pueda elegir cualquier plato de la carta sin reparar en el precio o que en

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ENTREVISTA

Con la apertura de La Fonda, en 1992, el Grupo Andilana iniciaba su fructífera expansión en Barcelona.

el momento de pagar pueda decir: “Esta vez invito yo”. Se trata de que haya una sorpresa positiva también en el momento de pagar… Exacto. Esto es algo que ya hacía mi abuela, que empezó en 1958 en Palamós. Nosotros hemos seguido sus pasos. ¡Claro que tenemos la tentación de subir dos euros más el precio del plato! Con menús a 10,30 € o 10,40 € se puede caer en la tentación de pensar que es posible hacerlo sin consecuencias. Pero si subo el precio un euro probablemente perderé la mitad de los clientes. En Andilana llevamos tres años sin

Emoción. Un restaurante es como un teatro. Cada día tienes un público diferente y tienes que emocionarlo, hacerlo reír y disfrutar.

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tocar los precios del menú del día debido a la crisis, que doy totalmente por superada. Tuvimos que hacer un gran esfuerzo para conseguirlo, porque la gasolina seguía subiendo, así como el precio de los cereales, la leche, etc. Afortunadamente, nuestra gestión de compras nos lleva a adquirir productos de temporada, con una ecuación de precio adecuada, lo que nos ha permitido salir adelante. Evidentemente, no podemos poner unas gambas de Palamós en un menú de 10 €, pero sí unos langostinos bien sabrosos. Dice el profesor del IESE José Luis Nueno que las colas en la

calle son una pista del éxito de un local. En algunos locales, como La Fonda o Les Quinze Nits, las colas son sin duda una medida de su éxito… Las colas no son filosofía de la casa. Cuando abrimos La Fonda, en 1992, no sabíamos lo que iba a pasar. Pero tuvimos un gran éxito y hay colas, pero son llevables. Y el trato en las colas es siempre considerado, amable, empático… Para mí un restaurante es como un teatro. Cada día tienes un público diferente y tienes que emocionarlo y hacerlo reír, disfrutar. En el momento en el que piensas que eres un gran actor, si un día no llenas la sala


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ENTREVISTA

acabas buscando excusas. Lo importante en este negocio es la consistencia y los equipos humanos. Contar con las personas adecuadas no siempre es fácil… Las personas son vitales en nuestra empresa. Hay una gran gestión de los recursos humanos en Grupo Andilana. Tenemos un organigrama muy horizontal. Cualquier empleado puede llamar al presidente de la empresa cuando quiera y a la hora que quiera, sin tener que pedir permiso a su superior. Es fantástico y muy agradable no tener que saltar ni verjas ni barreras. En Andilana somos una familia de un millar de personas, y nos gusta que nuestra gente comparta con nosotros las situaciones profesionales y también las personales... Te das cuenta de que tienes ese toque humano cuando te llaman para anunciarte un bautizo o invitarte a un cumpleaños.

Grupo Andilana gestiona en Madrid los restaurantes Bazaar, Ginger, La Caña, La Finca de Susana, Public, y La Gloria de Montera, en la foto.

Tras La Fonda en el casco antiguo de Barcelona, muy cerca del paseo marítimo, llegaron otras aperturas, también zonas emblemáticas de la ciudad: Les Quize Nits, La Rita, La Dolça Herminia, Flamant… ¿Qué importancia tienen la ubicación y la decoración del local para Andilana? Hay mucho corazón en todo lo que hacemos. El local tiene que hablarnos; tenemos que ‘sentir’ que va a funcionar. La fachada, la zona, si tiene porche, si el espacio interior es cuadrado o rectangular, si tiene más de una planta… Todas estas cosas cuentan. Cuando un local nos gusta en seguida pensamos qué temática vamos desarrollar y qué carta vamos a ofrecer. Una vez definimos esto, planteamos la decoración y la cocina. La cocina es diferente dependiendo de la carta. En una carta de arroces probablemente pondremos muchos

fogones. Si la carta es más mediterránea, hay que poner menos fogones y más planchas y cuarto frío.

Personalidad y diferenciación Cada uno de los restaurantes de Grupo Andilana tiene su propia personalidad y estilo. ¿Por qué está apuesta por locales únicos, cada uno con su nombre y propuesta particular? Crear conceptos nuevos siempre es más complejo que replicar algo existente, pero cuando innovas y cambias aportas ilusión y motivación a los clientes para que acudan a los distintos restaurantes del grupo. Cada local ofrece decoración, carta, y ambiente diferentes… Un día puedes ir a comer bacalao en La Fonda y otro a degustar los morritos de La Rita —una panceta muy crujiente que hacemos con miel de romero— o

Nueva enseña. Preparamos un nuevo concepto, que será nuestra interpretación del fast food americano. Cada restaurante del Grupo Andilana ofrece una decoración, una carta y un ambiente diferentes.

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InnovaciĂłn. Ofrecemos mĂĄs de 500 platos diferentes en nuestros 25 restaurantes. El cambio es divertido.

un arroz con sepia y ceps en Balthazar. Un dĂ­a puedes ir a Flamant y otro al BasĂ­lico Gastrobar. El BasĂ­lico Gastrobar, donde nos encontramos, ha sido la Ăşltima apertura. ÂżCuĂĄles son sus seĂąas de identidad? Con BasĂ­lico hemos dado un salto hacia lo gastronĂłmico. Ofrecemos raciones para picar y compartir. El producto, la tĂŠcnica de cocina, las cocciones a baja y larga temperatura son los protagonistas. Cuidamos mucho los sabores, la calidad de los ingredientes y la estĂŠtica. Cada plato tiene su historia, y se la explicamos a cada uno de nuestros clientes cuando les servimos. ÂżCon quĂŠ periodicidad se cambian las cartas de los restaurantes? Dos veces al aĂąo. El cambio es divertido. En este momento estamos ofreciendo unos 500 platos diferentes en nuestros 25 restaurantes (6 en Madrid, 14 en Barcelona, 4 en PalamĂłs y uno en Girona). Aunque algĂşn plato se puede repetir, como por ejemplo un entrecot o un pescado al horno, en cada local se prepara de una manera distinta. Nos gusta crear motivos para que el cliente vuelva. Ahora ademĂĄs se estĂĄn adentrando en el mundo de la franquicia con

los restaurantes La Mary. ÂżPor quĂŠ esta apuesta por la franquicia? En estos momentos estamos trabajando para que La Mary sea un ĂŠxito. El modelo de franquicias nos permite llegar a mĂĄs ciudades y hacerlo de forma mĂĄs rĂĄpida. Entendemos que son propietarios de la zona los que mejor pueden conocer las peculiaridades de los clientes locales. Y no nos sirve cualquier franquiciado. Nos sentamos a la mesa y necesitamos sentir que hay una conexiĂłn de ideas. La inversiĂłn la hace el franquiciado, pero La Mary es una de nuestras enseĂąas. LĂłgicamente, nos interesa que al franquiciado le vaya muy bien, que sea un buen negocio para ĂŠl y quiera abrir mĂĄs restaurantes. Realmente es una apuesta. De momento tenemos 9 locales franquiciados en Barcelona, LeĂłn, Murcia, Alicante, Bilbao, Valencia y en la T4S del aeropuerto de Barajas. Este aĂąo estamos estudiando la oportunidad de abrir en otras localidades espaĂąolas, incluso fuera de la penĂ­nsula, como en Las Palmas de Gran Canaria. Este es un concepto totalmente replicable, aunque la carta incorpora algunas particularidades de cada zona. En Burgos no nos podemos permitir no ofrecer morcilla, ni cecina en LeĂłn. No podemos perder este punto de frescura.

Burger de Espelta 90g. CHOUSA apuesta fuerte en este 2015 por la calidad y por la salud. Por eso presenta esta nueva referencia natural, sabrosa y muy saludable. Un pan hecho con la experiencia y el buen hacer que caracteriza al obrador Chousa, con recetas mĂĄs naturales e innovadoras. Elaborado 100% con harina de espelta, el NUEVO PAN BURGER DE ESPELTA 90g de Chousa es el complemento perfecto para los que buscan algo mĂĄs.

Hoteles-Restaurante Otra línea de negocio de la compaùía son los hoteles-restaurante. Siguiendo el ejemplo de La Vostra Llar, en Palamós, en 2005 abrimos en Barcelona el Hotel-Restaurante Market, del que nosotros decimos que es un restaurante con habitaciones arriba. Ademås, le hemos dado un plus con Rosso, un cocktail-bar, que es una zona común para la gente del hotel y la gente que espera mesa en el restaurante.

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INGAPAN S.L.U P.I. O Ceao, Rúa da Agricultura, 52-53, C.P. 27003, Lugo, Espaùa T:ȧwww.chousa.es C84 186

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ENTREVISTA

La Mary. Nuestra franquicia nos permite llegar a más ciudades y hacerlo de forma más rápida. Pronto abriremos dos establecimientos en Dubai.

Para GrupO Andilana es fundamental que su personal sea atento, que conozca la carta y sepa aconsejar al cliente.

Ese mismo año abrimos dos hoteles más en Palamós: Hotel-Restaurante Trías y Hotel La Malcontenta. El Trías es un hotel vacacional, un cuatro estrellas precioso, con unas increíbles vistas sobre la bahía de Palamós. Nos hicimos con él de una forma muy amable y simpática, llegando a un acuerdo con sus propietarios, y lo renovamos por completo: habitaciones, cocina, comedor, recepción… La Malcontenta, un cinco estrellas, es una masia del S.XIX catalogada, que precisó de tres años de obras. Al

“TENEMOS UN CHECKLIST PARA GARANTIZAR QUE EL LOCAL ESTÁ SIEMPRE COMO EL PRIMER DÍA” Locales impecables, productos de calidad y personal agradable. Esto, por ejemplo, es lo que yo busco en un supermercado y lo que trato de ofrecer en nuestros restaurantes. Puedes entrar en la catedral de Santa María del Mar en Barcelona, que es preciosa, pero si estás sola quizás te dé miedo y te vayas, pero si tienes a alguien que te lo explica todo, con amabilidad, el efecto es fascinante. En nuestros locales todo debe estar en orden para el cliente antes de abrir. La experiencia tiene que ser perfecta cada día, de forma consistente. Para garantizarlo tenemos un checklist, como en los aviones. No se puede ‘despegar’ si no se ha hecho el checklist del local. Hemos desarrollado una aplicación que permite compartir rápidamente ese checklist de cada local con todo el equipo directivo. Se trata de comprobar que todo está limpio, que las plantas están como tienen que estar, que en la pared no hay ningún desconchado, que las

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mesas están bien calzadas, que las copas brillan y la mantelería está limpia. Tenemos reuniones cada semana con los directores de los restaurantes y les explicamos que el checklist es una herramienta que nos ayuda a mejorar. Es importante que todas las luces estén encendidas, que las plantas estén frescas, que las mesas no bailen y la mantelería esté muy bien planchada, etc. Queremos que se fijen y que aprendan ‘a ver las cosas’, no solo a mirarlas, porque es algo fundamental en nuestro negocio. Cuando estás centrado en la gestión diaria del local puedes perder de vista cuestiones esenciales, y para resolverlo tenemos en el checklist. El mantenimiento de los locales es muy importante. Es como levantarse cada mañana y asearse. El local tiene que estar siempre como el primer día. En esto somos muy estrictos. Daniel Camós

igual que los restaurantes, cada hotel es diferente y tiene un estilo muy personal. También tienen hoteles-restaurante en destinos tan dispares como Francia y Madagascar. ¿Cómo eligen los destinos de sus inversiones? Tenemos en total tres hoteles en el exterior (en Madagascar, Filipinas y Brangoly —Francia—) en los que hemos puesto mucho corazón. En Brangoly, a 10 minutos de Puigcerdà,


hemos reformado un chatêau del siglo XVII. En Madagascar estamos porque, después de un viaje allí, nos enamoramos del país y de sus

Lo importante.

Ambición Internacional

En restauración lo importante es la consistencia y los equipos humanos.

¿Qué otros destinos están en el radar de Grupo Andilana, tanto nacionales como internacionales? Tenemos previsto abrir restaurantes en París y Londres. Nos puede ir muy bien en Inglaterra, un lugar donde pensamos que encajarán muy bien nuestra cocina y también nuestros precios. Queremos abrir locales grandes y muy bien ubicados.

gentes. Es un destino por explorar, virgen en todos los aspectos. Antes de final de año tenemos previsto abrir dos nuevos hoteles en la capital con un inversor local. Con Filipinas los lazos nos vienen aún de hace mucho más tiempo, y se suma a ello que la mujer de uno de nuestros socios —actualmente cónsul de Filipinas para Cataluña y Aragón— es filipina. Ellos empezaron haciendo una casa con cuatro habitaciones, que luego pasó a ocho y que finalmente decidimos incorporar al grupo, lo que nos hizo mucha ilusión. En la empresa tenemos muchos trabajadores filipinos.

Otros países que estamos considerando son Malasia, Singapur, Vietnam o Los Emiratos Árabes. Tenemos previsto abrir dos restaurantes de La Mary en Dubai, donde contamos con un socio local. Nos hace mucha ilusión porque pensamos que esta ciudad es hoy escaparate para el mundo. Lógicamente, esto requerirá adaptar la carta en cierta medida. Será una cocina muy mediterránea y halal, basada en ensaladas, pastas y bocadillos divertidos con panes crujientes y con semillas. Estamos seguros de que va a gustar.

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LA OPINIÓN DE DANIEL CAMÓS SOBRE… PLATOS ATRACTIVOS Y SABROSOS Cada día recibo vía e-mail en mi móvil, antes de la una del mediodía, las fotos de todos los menús del día que sirven nuestros restaurantes, de manera que estoy a tiempo de modificar aquello que no vea correcto. Son más de 100 fotos al día. Parece una locura, pero hemos mejorado muchísimo gracias a este chat, porque sirve de ayuda entre restaurantes. Esta forma de trabajar nos ha hecho subir muchísimo la calidad, la presentación, el cariño que ponemos en cada plato. Este plus de presentación nos posiciona muy fuerte en el mercado y el cliente lo agradece. LOS CLIENTES Por nuestros locales han pasado los personajes más diversos, desde Bono de U2 a la Infanta Cristina, que venía mucho a La Fonda. Pero lo más importante es que hemos conseguido fidelizar a las familias, de manera que antes veían los padres y ahora también vienen los hijos con sus amigos o sus propias familias. EL PERSONAL Tiene que ser atento, amable, simpático, profesional… y tiene que sonreír. Queremos gente simpática que ayude a dar una buena experiencia al cliente. EL PRECIO El ticket medio de la carta está en los 20 €. Los menús de mediodía son de 10,45 €. La media de los dos momentos de consumo está en torno a los 15 o 16 €. Entre el menú y la carta, la diferencia es muy baja. COMPRAR BIEN El secreto para vender a buen precio está en comprar productos de temporada a precios muy competitivos y en el volumen de compras. Afortunadamente, los nuestros son locales de éxito, lo que nos da una rotación de género fantástica. Al final del día las neveras están vacías. LOCALES PROPIOS O EN ALQUILER Si el precio es razonable, optamos por la compra. Si el alquiler de un local es muy alto, no nos interesa, porque al final ese coste va en el plato. No quiero que el cliente pague más porque tengo un alquiler que no toca.

Internacionalización. Tenemos previsto abrir en París y Londres, y estamos estudiando Malasia, Singapur, Vietnan y Los Emiratos Árabes.

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LA CRISIS Durante estos años hemos sido muy constantes con la calidad, el precio y las inversiones. Y hemos seguido formando al personal para que el trato al cliente sea excelente. INNOVACION Somos muy rápidos. Cuando tenemos una idea, enseguida la probamos. Tenemos una base de datos de información viva y amplia que nos permite que el cliente vea que cada día hay cosas nuevas en nuestros restaurantes. INTERNET Estamos en El tenedor y en Tripadvisor, que ahora son los mismos. Es una herramienta más. Creemos que vale la pena estar con ellos. Estamos muy atentos a las valoraciones y comentarios que los clientes nos ponen y los tomamos al pie de la letra. Nos gusta escuchar al cliente y actuar en consecuencia.

Otro negocio internacional de Grupo Andilana son las churrerías. Este es un concepto desarrollado en Filipinas con un éxito rotundo y pronto abriremos en Barcelona. Esta línea tiene un gran potencial en muchos lugares. Son locales pequeños, más fáciles de gestionar que La Mary. Ya tenemos clarísimo el nombre y el apellido —Churrería La Lola—, y el producto: churros, algunos bocadillos planchados, cafés, zumos y poco más. No queremos despistar al cliente.

Ofreceremos churros fritos y también terminados en el horno, porque queremos ofrecer la oportunidad de una cocina más saludable. Además, para los locales donde no se pueda freír, estamos desarrollando unos churros previamente fritos que son espectaculares. ¿Qué nuevos negocios o conceptos tienen previsto desarrollar? Estamos trabajando en una nueva enseña, de la que no puedo dar el nombre, que va a ser nuestra inter-


Mirar el mundo. Hay que viajar, escuchar y pasear para ver qué está pasando.

Con el Basílico el Grupo Andilana ha dado un salto hacia lo gastronómico. En él se ofrecen raciones para picar y compartir.

pretación del fast food americano, pero con productos nacionales. Es un concepto muy simpático, divertido y mediterráneo. Vamos a dignificar un producto de la cocina de toda la vida y le vamos a dar la importancia que se merece. Por último, ¿dónde encuentran la inspiración para los nuevos desa-

rrollos? ¿Cómo surgen las ideas? Hay que viajar, escuchar y pasear mucho para ver qué está pasando. Si te quedas encerrado en tu casa, durante un tiempo las cosas te irán bien, pero luego el mercado te deja fuera. Es necesario estar al día, formarse, viajar… Tengo la suerte de viajar con cierta frecuencia a Filipinas, Singapur, Kuala Lumpur… que

van por delante de nosotros en muchos aspectos. De hecho, muchos de los mejores chefs españoles están abriendo locales en estos destinos. La inspiración está en todos lados. Me inspira un rótulo en un camión, una tienda de muebles, un supermercado, una tienda de ropa, un color, un cinturón, un toldo… Soy muy receptivo. En todo veo posibilidades. © Rosa Galende

Innovación al servicio de la Seguridad Alimentaria

Colaboradores: Chef

Jús Almagro ARAVEN S.L. Polígono Malpica, Calle E, 7, 50057, Zaragoza (España) Tel.: 976 465 200 / Fax.: 976 574 299

Chef:

Jesús Almagro

araven@araven.com -C84 www.araven.com 186 FOODSERVICE 25


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TENDENCIAS FOODSERVICE

Un Gourmet Experience con 7 estrellas Michelin En enero de este año El Corte Inglés abría su último Gourmet Experience en la calle Serrano, en plena milla de oro madrileña. En él comparten espacio una renovada tienda Gourmet, el Gastrobar Experience y StreetXo, Cascabel y Rocambolesc, los 3 restaurantes de los estrellas Michelin David Muñoz, Roberto Ruiz y Jordi Roca respectivamente. A continuación damos un repaso a las claves de este nuevo espacio gastronómico en Madrid, de la mano de Guillermo Arcenegui, director de hostelería de El Corte Inglés. LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

A camino entre el retail y el foodservice

Gastrobar Experience. Un nuevo proyecto culinario en formato showcooking, y estructurado según la temperatura de cocinado: por encima de 0º, 6º, 30º y 80º. FOODSERVICE

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Ubicado en la parte superior del centro comercial, el nuevo Gourmet Experience se divide en dos plantas a las que se puede acceder mediante dos ascensores panorámicos que ofrecen vistas del barrio de Salamanca. En la sexta planta se abre un espacio amplio, luminoso, con el suelo de parqué claro y estanterías de altura media, una combinación que aporta naturalidad y comodidad al conjunto. Estos lineales albergan la selección de productos delicatesen de la tienda Gourmet y, en el mismo espacio, se encuentra el Gastrobar, un nuevo proyecto culinario integrado total-


mente con el punto de venta, que se presenta en formato showcooking, y cuya carta se estructura según la temperatura de cocinado: por encima de 0º, 6º, 30º y 80º. La calidad y la sofisticación en la oferta culinaria es una constante, tal y como ilustran algunos de sus platos como el ceviche de mero y gamba blanca, steak tartar, cabeza de jabalí con encurtidos o hummus con queso feta, entre otros.

Oferta única y rompedora Como no podía ser de otra forma en una tienda Gourmet de El Corte Inglés, la parte de bebidas está bien cubierta gracias a su gran bodega, que incluye una extensa y variada

selección de vinos, cavas y champagnes de numerosas D.O, y cuya exposición aporta glamour y exclusividad. Se ofrece a los clientes, asimismo, la posibilidad de comprar los productos (quesos, conservas, chocolates, alimentos del mundo…) de la tienda gourmet y degustarlos in situ. Los clientes también tienen a su disposición un servicio de descorche de botellas de vino o champagne para poderlo disfrutar en el mismo espacio. Además, el Gastrobar cuenta con un dispensador automático de vinos con 18 opciones diferentes que se suman a la oferta de la carta y que se caracterizan por ser los vinos más exclusivos de la tienda. Como

apunta Guillermo Arcenegui, director de restauración del Grupo Corte Inglés, “el nuevo Gastrobar Experience es el proyecto culinario más innovador de esta línea de negocio”, con una oferta “única, rompedora y de máxima calidad en un mismo espacio”. Completan la oferta de la sexta planta un córner de las famosas panaderías madrileñas Madre Hizo Pan y una zona llamada “regalo a la carta”, un servicio que ofrece a los clientes la posibilidad de diseñar un regalo a medida con los productos del Gourmet Experience. La séptima planta se reserva para los restaurantes de los chefs

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TENDENCIAS

David Muñoz (StreetXO), Roberto Ruiz (Cascabel) y Jordi Roca (Rocambolesc).

StreetXO, fusión asiático-ibérica El concepto más callejero del tres veces estrella Michelin David Muñoz se ha trasladado de su barra en el Gourmet Experience de Callao al El Corte Inglés de Serrano 52. En el nuevo espacio, que ocupa 200m2 eclécticos gracias al trabajo del diseñador Lázaro Rosa-Violán, se hace una cocina de fusión asiático-ibérica

cuyos platos, presentados en forma de lienzo, son el vehículo que transporta al paladar a una explosión sensitiva en la que se mezclan sabores ácidos, agridulces, picantes, etc. Como ha anunciado David Muñoz, la carta de este local será efímera, aunque algunos de los platos que ya se han servido son tan variopintos como el tuétano con churros, mole poblano & Idiazábal o Bratwurst & Pak Choi. La parte de coctelería está liderada por el barman Carlos Moreno, con quien Muñoz ha creado la carta de “Vanguardia Líquida”,

5 PREGUNTAS A GUILLERMO ARCENEGUI, DIRECTOR DE RESTAURACIÓN DE EL CORTE INGLÉS “HEMOS CONTINUADO CON EL CONCEPTO DE LA COCINA COMO ESPECTÁCULO” rience hemos intentado dar una vuelta de tuerca más, de manera que cada espacio conserve la esencia del concepto pero a su vez tenga unas características propias que le hagan diferente del resto. Este esfuerzo por no hacer siempre lo mismo, por aportar valor añadido a cada proyecto, es percibido por el público, que ha dado una gran acogida a los seis Gourmet Experience que actualmente tenemos en España. ¿Cuáles van a ser los próximos proyectos? El Corte Inglés va a seguir trabajando en la línea de calidad y servicio que ha hecho que el formato Gourmet Experience esté siendo un éxito de público. En la actualidad estamos estudiando distintas posibilidades para expandir este concepto, teniendo siempre presente la innovación como seña de identidad no sólo del Gourmet Experience sino de todo el Grupo El Corte Inglés.

¿Cuál es la filosofía del nuevo Gourmet Experience de Serrano? En el Gourmet Experience de Serrano buscamos que el cliente disfrute de una experiencia multisensorial y que los platos puedan ser disfrutados también a través de la vista o el olfato ya desde el momento de su elaboración. Hemos continuado con el concepto de la cocina como espectáculo. En este sentido la arquitectura ha cobrado una dimensión muy importante, no sólo por los reconocidos interioristas que han colaborado en el diseño de cada uno de los espacios, sino porque se ha proyectado dejando al aire las entrañas de las cocinas. ¿Cómo evoluciona el concepto de Gourmet Experience? El concepto de Gourmet Experience ha ido creciendo desde que inauguramos el primero, en 2010 en El Corte Inglés de Goya. Fue una apuesta rompedora, pionera en el sector, que ha ido madurando con la compañía. A lo largo de estos años, con cada nuevo Gourmet Expe-

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¿Cuáles son las estrategias de El Corte Inglés para dinamizar el consumo fuera del hogar? El Corte Inglés siempre ha creído en una oferta diferenciada como clave para atraer al público. En este sentido, además de la implantación de los Gourmet Experience, hemos apostado por nuestras cafeterías y restaurantes, donde cuidamos cada detalle y cuya oferta renovamos y adaptamos según la temporada. Estos espacios también nos sirven como escenario para dar a conocer tradiciones culinarias a través de nuestras jornadas gastronómicas, como las del bacalao, las del cerdo ibérico o las de Galicia. Se trata, a fin de cuentas, de ofrecer un plus sobre nuestros estándares de calidad y servicio. ¿Cuáles son los principales retos en este sector? Para la división de hostelería de El Corte Inglés, el principal reto es seguir elevando el nivel de satisfacción de nuestros clientes. Para ello, vamos a seguir trabajando en la mejora continua de nuestra oferta gastronómica y la atención al público. El objetivo es seguir marcando la diferencia con propuestas innovadoras, sin perder de vista la máxima calidad del surtido. En definitiva, vamos a seguir buscando la excelencia en el servicio y atención a nuestros clientes que ha caracterizado al Grupo El Corte Inglés en sus 75 años de historia.


Berlys, contigo dĂ­a a dĂ­a.


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formada por 16 cócteles como la Horchata de sake y lichis. También cuentan con una extensa carta de vinos. Sus largas colas repletas de atrevidos amantes de la gastronomía son la prueba del éxito que está cosechando la nueva apuesta del joven cocinero.

Cascabel es la “antojería del futuro”, apostando por una forma de comer dinámica, accesible y pensada para compartir.

Cascabel, antojería mexicana Cascabel es el nuevo proyecto del chef Roberto Ruiz —socio restaurante de comida mexicana Punto Mx—, una mezcla de antojería —local típico del D.F en el que se sirven platos con influencias de todas las regiones de México y donde cada uno come lo que se le antoja—, y de salón —restaurante más elegante propio de los años cuarenta en los que se servían platos para compartir de manera informal—. Así, y con el objetivo de convertirse en la “antojería del futuro”, —como dice Roberto Ruiz, el

alma máter de este concepto—, en Cascabel se ha apostado por una forma de comer dinámica, accesible y pensada para compartir en la que los platos de creación propia, como el aguachile de vieiras, fish n’taco, guacamole o el pollo zarandeado, que son las verdaderas estrellas del espacio, junto con una carta de cócteles inspirados en mezcal. El broche “futurista” lo pone la estética del local, diseñada por Eugenio

Caballero —Oscar por la dirección artística de la película El Laberinto del Fauno—. En el interior del restaurante se armonizan a la perfección los matices más vanguardistas con detalles que aluden a la naturaleza más salvaje. Así, en este restaurante, de líneas sinuosas, que recuerdan a una serpiente de cascabel, predominan los colores verde y madera y tanto menaje como mobiliario han sido concebidos pensando en el futuro, por lo que son ergonómicos y orgánicos, incluso algunos de ellos hasta son desechables y reciclables.

Rocambolesc, el toque dulce

StreetXO. El chef David Muñoz reúne en 200m2 eclécticos el material necesario para producir una explosión sensitiva de sabores a través de su carta efímera.

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Jordi Roca —el menor de los hermanos propietarios del Celler de Can Roca—, y su mujer, la pastelera mexicana Alejandra Rivas, son los artífices del concepto de heladería Rocambolesc que recuerda a una “fábrica de helados”. Este establecimiento es el tercero en España y supone el desembarque de la familia Roca en Madrid. Con fuertes influencias estéticas de la novela y película “Charlie y la fábrica de chocolate”, esta nueva heladería ofrece helados 100% artesanos con adecuaciones de sabores en función de la temporada: “a los cuatro sabores básicos que no cambiamos, se añaden otros dos que varían según la temporada. Todos van recomendados con su topping y cada uno de ellos


TENDENCIAS

El Rocambolesc del Gourmet Experience supone el desembarque de la familia Roca en Madrid y sus helados representan los postres que elabora Jordi Roca en el Celler de Can Roca.

representa algún postre de Jordi Roca en el Celler”, explica Alejandra Rivas. Asimismo, también ofrece un surtido de bollería elaborada en la “factoría Roca”, en el que destacan las magdalenas de chocolate y aceite de oliva o de naranja y el cruasán de manzana. Completan el surtido productos como las tabletas de chocolate, el Postre Láctico (también

Amplia oferta. Se adapta a todos los gustos nacionales e internacionales con propuestas para cualquier hora del día.

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llamado Ikea y que está pensado para llevar y preparar en casa), el Panet, un helado caliente dentro de un brioche o el perfume Núvol de Llimona. Este interesante surtido de productos fruto de la creatividad y la inventiva del chef Jordi Roca se sirve desde el elemento “estrella del local”: un mostrador de helados inspirado en los antiguos carritos callejeros de helados, de estética que va desde el retro a lo fantástico con marcado toque infantil. Las mesas para degustar son altas con formas de engranaje, un detalle que le aporta más el aspecto de “fábrica de helados”.

Diversidad y experiencia de consumo En esta planta también se encuentra una gran terraza de 100 m2 con vistas a la calle Serrano. Según Gui-

llermo Arcenegui, la clave de este Gourmet Experience radica en “la diversidad de la oferta, que se adapta a todos los gustos y tiene propuestas para todo tipo de paladares y para cualquier hora del día: desde cocina española a internacional y fusión; desde salados y picantes a dulces; desde el aperitivo a la cena, pasando por la hora del café o el cóctel”. De esta forma, el nuevo espacio del Corte Inglés de la calle Serrano recibe a un público muy heterogéneo, de todas las edades, que generalmente “repite su visita porque siempre le queda algo por probar”, afirma el directivo. Un gran acierto que para la compañía también supone a la vez “un gran reto y una gran responsabilidad.” © Laura Álvarez Roger


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TENDENCIAS FOODSERVICE

Áreas en el Aeropuerto de Madrid-Barajas Un nuevo hub gastronómico en la capital El aeropuerto de Madrid-Barajas estrena propuesta gastronómica multimarca orientada a cubrir un amplio espectro de momentos de consumo, tipos de servicio, escala de precios y ofertas culinarias que van desde las opciones más básicas a las más selectas del mercado.

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Reclamo. Este gran espacio comercial reúne el Starbucks más grande de Europa, el primer restaurante japonés en un aeropuerto español —Kirei by Kabuki—, o un oyster bar, entre otros. FOODSERVICE

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En 2013 Áreas se adjudicaba el mayor contrato para gestionar la restauración del Aeropuerto de Adolfo Suárez Madrid–Barajas, uno de los concursos “más grandes de la historia de nuestro país y un proyecto decisivo para mantener el liderazgo de la empresa en España”, subraya Óscar Vela, director general de Áreas para España y Portugal. Tres años más tarde, en 2015, la compañía ha acabado su trabajo y presenta la nueva oferta de restauración del aeropuerto de Madrid. Un proyecto que, como apunta el directivo, se ha basado en las tendencias y las mejores prácticas que lideran el foodservice


Gastrohub es un concepto que va a caballo entre el bar de tapas y el restaurante, y su carta está asesorada por el chef Paco Roncero.

internacional, adaptándolas a los perfiles y necesidades de los pasajeros del aeropuerto.

de precios y propuestas culinarias a través de 3 tipos de marcas diferentes:

Con un inversión de 25 millones de euros y una facturación prevista de 1.480 millones de euros en los próximos 10 años, Madrid Barajas cuenta con una superficie comercial de 17.270m2 que se han traducido en 47 nuevos establecimientos con 26 marcas de restauración y 12 tiendas para atender a los más de 3 millones de pasajeros que lo utilizan mensualmente. Según explica Vela, los nuevos espacios gastronómicos cubren un amplio espectro de ofertas, tipos de servicio, escala

• Las marcas propias, como el espacio Eating Point, que ofrecen un surtido más generalista y adaptado a todos los momentos del día, o bien Pepito Grillo, Deli&Cia o Caffriccio.

• Las franquicias, tanto nacionales como internacionales, consolidando la relación con marcas como Burger King, Starbucks, Lavazza, 100 Montaditos, Paul, Kabuki, Más que menos, Fishhh! o La Mary del Grupo Andilana.

• Cobranding, conceptos desarrollados mediante acuerdos con compañías de gran consumo referentes en sus categorías como Mahou (restaurante Mahoudrid), Danone (Evianspace-Yogurtería Danone) o La Bellota. Tal y como indica el director general de Áreas, el nuevo Aeropuerto de Madrid-Barajas es la manifestación tangible del cambio de filosofía que se ha hecho a nivel de compañía, una vuelta de tuerca que busca adaptarse a los nuevos entornos competitivos de la restauración en ruta estableciendo una oferta comercial en línea con las ten-

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dencias de consumo, mucho más sensible a las demandas de los consumidores y orientada a ofrecer un abanico de posibilidades que abarquen todos los momentos de consumo y presupuestos, desde las cartas más básicas a las propuestas gastronómicas más selectas. Frente al actual modelo de cocina central y gamas de producto que se repiten en diversos establecimientos, la propuesta de Áreas pasa por “devolver la originalidad a cada local, que desde su propia cocina prepara al momento los platos que conforman su carta”. De esta forma, la empresa vuelve a las tradicionales dinámicas de hostelería aeroportuaria poniendo a disposición de los pasajeros una oferta similar a la que podrían encontrar en el centro de las principales ciudades: mezcla de franquicias y establecimientos únicos. No sólo es que cada local haga su propia cocina, sino que se ha apostado decididamente por el showcooking: las cocinas muestran sus entrañas a los pasajeros en un gesto de transparencia y exhibicionismo.

De esta variedad de oferta gastronómica, el top 5 del ranking de establecimientos por facturación lo conforman: Eating Point, Más que menos, Starbucks, Paul y Mahoudrid. A continuación damos un repaso de algunos de los nuevos establecimientos de la Terminal 4:

Eating Point

El espacio La Bellota es resultado de un cobranding entre la marca y Áreas, y está concebido para ser el centro cultural del jamón del areopuerto.

Concepto generalista multimarca Eating Point concentra córners de diferentes marcas con el objetivo de aglutinar una oferta que cubra todas las necesidades de los clientes en cualquier momento de consumo. Las marcas, que ayudan a legitimar la propuesta comercial, son Deli&Cia para bocadillos, Lavazza para cafés, Cutting’s para ensaladas, Torres para vinos, Santagloria para bollería, Urban Grill para carnes y pescados a la brasa y Frigo para los helados. El diseño del Eating Point,

con los productos a la vista y estructuras de madera, le confiere un aire tradicional y de confianza agradable y diáfano.

La Bellota Oda a lo ibérico

Eating Point concentra corners de diferentes marcas en un mismo espacio con el objetivo de cubrir todas las necesidades de consumo de los clientes.

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En este espacio Áreas ha apostado por desarrollar un concepto de restauración en cobranding con la marca de jamones La Bellota, con el objetivo de ser percibido por el cliente como el “Centro cultural del jamón”. El espacio, concebido para el picoteo entre horas o para una comida rápida, está dividido en dos zonas: la rápida con vitrinas y cajas de cobro, y la zona slow, con barra y mesas. También cuenta con espacio de degustación, donde un cortador de jamón aporta ritmo y dinamismo al local. Asimismo, el servicio y las tablets que hay instaladas en el local


una mesa a disfrutar de una comida o una cena clásicas. La coca de anchoas y olivada, la hamburguesita de buey o las lentejas con foie son algunas de las opciones que propone el famoso chef en este original restaurante.

Gastrohub Lo último del chef Paco Roncero

son claves para informar a los clientes de la cultura del jamón. Los platos estrella son el jamón ibérico de bellota, la paleta ibérica de cebo, los huevos rotos con patatas, tortillas, montaditos, etc., y en la parte de bebidas la protagonista indiscutible es la cerveza. El ticket medio oscila entre los 9 y los 10 euros.

Este nuevo espacio de 826m2 de diseño urbano y desenfadado ofrece una oferta culinaria asesorada por el chef Paco Roncero. Su formato y su carta han sido diseñados para crear un concepto que va a caballo entre el bar de tapas y el restaurante, de manera que sus clientes —la mayoría ejecutivos fieles al establecimiento— tienen la opción de degustar tapas tradicionales y platillos más modernos en la barra gastronómica o bien de sentarse en

Paul La boulangerie francesa Este es el primer Paul en un aeropuerto español y uno de los establecimientos del Top 5 que más venden. Con una propuesta gastronómica basada en bocadi-

NUEVA GAMA DE

PASTA

CANELONES

DE CARNE

www.maheso.com www.facebook.com/maheso @Maheso_news

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TENDENCIAS

dad exponiéndole la oferta cultural de la capital: conciertos, exposiciones, teatro, propuestas de rutas temáticas… a través de las tablets y pantallas que tiene alrededor del local. En lo referente a la oferta culinaria, Mahoudrid propone una selección de tapas, sándwiches y platos orientados a cubrir todas las franjas horarias y con un marcado carácter nacional, donde los clientes pueden comer una paella por 8 euros o un cocido madrileño por 7,95 euros.

llos y pastelería premium, este espacio destaca por su acogedor aspecto de calidez y glamour, una combinación ganadora que logra atraer a gran tráfico de pasajeros.

Espace Evian nace con el objetivo de ser una alternativa de healthy food para el pasajero del Madrid-Barajas.

Espace Evian The healthy concept

Mahoudrid Espacio cultural de Mahou Supone el primer cobranding de Áreas con Mahou y ya forma parte de los 5 establecimientos que más venden del aeropuerto. Está ubicado para recibir al cliente que llega, al que se le da la bienvenida a la ciu-

De aspecto futurista, este establecimiento es el primero de la marca Evian en el mundo y nace con el objetivo de ser una alternativa de healthy food para el pasajero del MadridBarajas. Hace un fuerte hincapié en la importancia de la hidratación y el cuidado de la salud ofreciendo una carta protagonizada por ensaladas, sándwiches, sopas, zumos, batidos, infusiones y bebidas vitaminadas e incluso incluye un “menú hidratación” enfocado a viajes largos.

Kirei by Kabuki es el primer restaurante japonés en un aeropuerto español y aúna lo mejor de la tradición culinaria japonesa con los ingredientes mediterráneos.

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Kirei by Kabuki Esencia japonesa Kirei by Kabuki es el primer restaurante japonés en un aeropuerto español y aúna lo mejor de la tradición culinaria japonesa con los ingredientes mediterráneos. Asesorado por el chef Ricardo Sanz del Grupo Kabuki —que tiene 3 restaurantes con una estrella Michelin—, el aeropuerto de Madrid-Barajas ofrece a los pasajeros un auténtico espectáculo culinario gracias a sus “sushi man”, los cocineros que elaboran frente al cliente especialidades japonesas como sushi, sashimis, makis, uramakis, etc. Desde que abrió, el restaurante consigue atraer a un gran número de clientes y su ticket medio es de 30 euros.


Pepito Grillo

Fly& Fishhh!

Brasería minimal

Oyster bar

Ubicado junto al puente aéreo, este es uno de los nuevos conceptos desarrollados por Áreas y enfocado a un público ejecutivo con el objetivo de ser el espacio ideal para relajarse o tener comidas de negocios in situ. Sandra Tarruella, la interiorista de los restaurantes del Grupo Tragaluz, ha concebido este espacio de líneas rectas y aire minimalista que le dan un carácter sobrio y elegante. En él se pueden degustar carnes y pescados a la brasa, pepitos de ternera y cócteles sofisticados. En resumen, una oferta premium cuyo ticket medio es de 25 euros.

Sus 185m2 son uno de los principales reclamos del aeropuerto, en los que Áreas y Fishhh! —restaurantes especialistas en productos del mar— apuestan por acercar todo el glamour que aporta la combinación de ostras y champagne a la Terminal 4S del aeropuerto de Madrid. Una propuesta que completa una selección de mariscos y vinos de múltiples DO, que está teniendo muy buena acogida por los viajeros, especialmente los turistas. © Laura Álvarez Roger

Su Proveedor Global de Logística para el sector HORECA

Logística Integral Sostenible

HAVI Logistics ofrece servicios logísticos integrales con un gran valor añadido para sus clientes. A través de una innovadora gestión de la cadena de suministro, liberamos a nuestros clientes de tareas administrativas, ayudándoles a centrarse en el éxito de sus negocios. Siempre a la vanguardia, buscamos la excelencia en nuestros servicios, la mejora continua y la eficiencia, siguiendo los más estrictos controles de calidad y seguridad alimentaria, y practicando una logística respetuosa con el medioambiente.

HAVI Logistics FSL, S.L. M118, Km. 2,7 28814, Daganzo de Arriba (Madrid) Tel.: +34 91 820 54 65 Fax: +34 91 820 50 02 www.havi-logistics.com C84 186

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The Global Lead Logistics Provider


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MERCADOS FOODSERVICE

La hora del café Los coffee shops más sorprendentes de Londres Londres genera y exporta continuamente nuevos conceptos al resto del continente erigiéndose como auténtico referente de tendencias en Europa. AECOC organizó recientemente un International Training para directivos del sector focalizado en el segmento de los coffee shops en el que se pudo constatar el excelente momento que vive el canal en Reino Unido. Tendencias como la búsqueda del placer, la informalidad con un toque premium o el protagonismo del producto toman forma en nuevos y rompedores locales que sirven de inspiración al sector en nuestro país.

PABLO BIOSCA C84

Look mum no hands! combina coffee shop con taller de bicicletas y tienda de artículos deportivos en el barrio hípster por excelencia de Londres: Brick Lane.

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El sector de la hostelería británico saca pecho. Según los datos del Eating Out Panel que mensualmente publica la consultora especializada Allegra Foodservice, las ventas aumentan ininterrumpidamente desde 2011 —un 2,8% más en 2014—. A este buen momento que vive el ‘fuera del hogar’ en Reino Unido contribuye “la efervescencia de nuevos conceptos que tratan de satisfacer las expectativas de un consumidor que ya no está


El canal de los coffee shops es uno de los más dinámicos en Reino Unido con un crecimiento medio del 6% durante los últimos 3 años. tan focalizado en precio como en recibir una mayor propuesta de valor”. Así lo explicó Richard Bisset, senior client services manager de la firma, en la presentación del seminario organizado en Londres por AECOC. Los coffee shops en particular son uno de los canales que presenta mayor dinamismo con una tasa media de crecimiento del 6% durante los últimos 3 años, considerablemente

superior a la de restaurantes, pubs o cadenas de fast food y, además, mejores expectativas a medio plazo. El sector británico de los coffee shops presenta asimismo notables particularidades comparado con el español. Si en nuestro país priman los establecimientos independientes, en Reino Unido cuatro players —Costa, Starbucks, Nero y Harris&Hoole— acaparan prácticamente tres cuartas partes del mercado.

Esta realidad, lejos de suponer un freno para los operadores independientes, es un acicate para la innovación y el desarrollo de nuevos conceptos. “Son los que realmente marcan tendencia en el sector”, explicó Richard Bisset durante su presentación a los asistentes al International Training de AECOC. “Las innovaciones que introducen los independientes en materia de información, preparación o pro-

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a la taza. La búsqueda de mejores estándares se traduce en inversiones en equipamiento —notable presencia de máquinas artesanales de la firma florentina de alta calidad La Marzocco— o, incluso, en tostaderos in store que los asistentes pudieron conocer de primera mano en varios de los conceptos visitados durante el seminario.

ducto propiamente dicho son con frecuencia replicadas después por las cadenas organizadas”. Una realidad que pudimos comprobar en los 12 conceptos visitados en este seminario.

A la reivindicación del papel protagonista del café —el propio producto, su origen y preparación— que defienden todos los establecimientos visitados se suman otras tendencias como la hibridación de conceptos, la hipersegmentación, el auge del flat white, la inspiración neozelandesa y australiana —países referentes en el segmento— o el diseño minimalista que comparten muchos de los conceptos.

A tendencias como la búsqueda del placer y lo saludable, o la combinación de la informalidad en conceptos con una dosis de premiumización, los coffee shops británicos responden girando el foco hacia la calidad y la técnica en los procesos de elaboración del café, desde la semilla

Todo ello hace de Londres un lugar inmejorable en el que inspirarse

para conocer las tendencias más nuevas que dinamizan el segmento de los coffee shops.

Department of Coffee and Social Affairs Calidad, servicio e inspiración desde las antípodas Un edificio de más de dos siglos de antigüedad rehabilitado acoge este “departamento de café y asuntos sociales“ que focaliza su propuesta

LOS ASISTENTES OPINAN

ALEX NEBOT - THE EAT OUT GROUP “Lo que más me ha sorprendido es la cada vez más incipiente cultura del café que hay y ver cómo los locales complementan el concepto café, con una gama de productos de proximidad para hacer sostenible el negocio”. JACOBO URIARTE - BERLYS CORPORACIÓN “Lo más interesante: el concepto de calidad total desde la materia prima, la formación del equipo, la maquinaria empleada y el atractivo de los locales que crea una oferta tremendamente robusta, diferencial y de alto valor añadido”.

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ANTONIO J. PÉREZ - COMPAÑÍA DEL TRÓPICO “La calidad del café y el esfuerzo en asegurar el resultado final me han sorprendido mucho, así como la historia que cada uno tiene para vender su marca”.

JESÚS HERNÁNDEZ - GRUPO MIQUEL “En Londres hay un movimiento real de promocionar el consumo de un café de calidad. Destacaría también la importancia de lo ecológico y el carácter de informalidad que desprenden la mayoría de estos locales”.

PEDRO MEDINA - LACTALIS IBERIA “Look mum no hands! es el concepto que mejor refleja el interés de los consumidores de estar en un establecimiento con el que se sienten tan identificados que se sienten parte de él. Son este tipo de conceptos los que más perduran”.

MÓNICA JIMÉNEZ - THE EAT OUT GROUP “A destacar Department of Coffee and Social Affairs y Hubbard & Bell por la profesionalidad y mimo con que elaboran y hablan del producto. El concepto de Boxpark

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fundamentalmente en la calidad y el servicio. Chris McKie, neozelandés residente en Londres desde hace 10 años y Head of Coffee and East End Area Manager de la enseña, incidió en su propósito de “crear espacios genuinos donde poder disfrutar de la experiencia del café”. El concepto trabaja 6 orígenes distintos de café —Colombia, Brasil, Ruanda…— y cuenta con su propio tostadero en el sur de Londres desde el que distribuyen a sus 9 establecimientos. Dos baristas forman igualmente a todo el equipo para garantizar la calidad de la propuesta. El flat white, una especialidad de origen australiano similar al capuccino pero con mayor contenido de café y menor volumen de crema —lo que le acerca más a nuestro café con leche— es el producto estrella de la enseña. A destacar igualmente la proporción de café que se utiliza para cada taza: 20 gramos frente a los 8 de media que se acostumbran a

utilizar en España, una tónica que se repetirá en muchos de los conceptos visitados.

Se utilizan hasta 20 gramos de café para cada taza frente a los 8 de media que se acostumbran a utilizar en España. Para honrar la faceta social que da nombre a la enseña, McKie destacó el “foco en la comunidad” que les ha llevado a instalar una emisora de radio en el establecimiento con que cuentan en el Soho. Y como no todo va a ser café, Department of Coffee and Social Affaires ya realiza incursiones en otros segmentos: el día de la visita el establecimiento celebraba su primera noche dedicada a la cerveza artesana.

como incubadora de empresas en la que se realiza una selección natural antes de salir al mercado es también muy potente”.

Attendant Un emplazamiento de lo más singular La mejor constatación de las dificultades que a menudo encuentran los operadores para encontrar localizaciones en el preciado mercado inmobiliario londinense.

CAROLINA MORÉ – EUROPASTRY “El punto de unión entre todos los conceptos visitados lo ubicaría en la informalidad, la calidad y el placer en la comida buscando el ‘Wow’ y la complicidad del cliente”.

JUAN LUIS GONZALEZ MAROTO - CALIDAD PASCUAL “Me llevo la confirmación de lo importante que es la formación en la hostelería. Sorprende que en cualquier cafetería el camarero sepa y conozca, por ejemplo, el ‘latteart’ cuando en España es algo casi exclusivo de sitios de prestigio”.

JAVIER PEÑA IGLESIAS - CALIDAD PASCUAL “Muy importante el tema de calidad y servicio: como denominador común todos utilizan un café de alta calidad y tienen unos baristas muy bien formados”.

GONZALO SAVIN - SERHS DISTRIBUCIÓ “Estos conceptos nos proporcionan una visión de cómo dar valor añadido a un producto que es la palanca principal del consumo en este segmento. Me quedaría con Caravan por cómo trabajan el café de forma artesanal y personalizada”.

MARÍA FRÍAS - AUTOGRILL “Ha sido un seminario sorprendente, divertido y enriquecedor. Se respira cultura de café en los conceptos visitados y se educa al consumidor para que aprecie la calidad y el proceso por conseguirla”.

GEMMA MONTOYA - BELLSOLÀ “Curioso ver cómo los cafés independientes marcan las líneas que los grandes grupos adoptarán meses más tarde. Entre lo más sorprendente, las fusiones de conceptos (un tostador de café en un restaurante, un coffee shop en una tienda de bicis o poder tomar un capuccino en un antiguo baño victoriano)”.

ALEJANDRO MORO - TOSCAF “12 visitas a coffee shops en día y medio, entrevistas con cada uno de los gerentes, poder interactuar con ellos, saber de primera mano la forma de trabajar que tienen… es una oportunidad a la que de difícil manera puedes acceder si vas por tu cuenta”.

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conducen a un espacio de reducidas dimensiones —su aforo se limita a 20 personas— que conserva todavía elementos de cerámica que remiten a su pasado uso.

La mejor constatación del complejo mercado inmobiliario londinense: Attendant se ubica en unos antiguos baños públicos.

Attendant se ubica en lo que hasta hace no tantos años eran unos baños públicos —una localización que por sorprendente que parezca no es única: hay otros 5 baños en Londres reconvertidos en cafeterías o tiendas de discos—. A este singular concepto, presidido por la tradicional estructura de hierro forjado de estos antiguos baños, se accede por unas escaleras que

Caravan Por lo que respecta a su oferta, Attendant —cuyo nombre hace referencia a las personas que trabajaban en estos baños públicos— compra el café a Caravan (ver siguiente con-

10 TENDENCIAS EN COFFEE SHOPS EN LONDRES Informalidad premium. La oferta premium se informaliza. Y viceversa. Todo por democratizar el acceso a una oferta de alta calidad.

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al café y se incide en las diferentes mezclas y orígenes para mejorar el conocimiento existente sobre el producto.

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Experiencia. Tostaderos de café dentro de los locales, cartas de cata sobre las diferentes variedades, elaboración con gotero o Aeropress a la vista del cliente…

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Hipersegmentación. Emergen conceptos dirigidos a targets muy específicos como Look mum no hands! (ciclistas) o el bar de cereales de desayuno Cereal Killer (hípsters y nostálgicos de los 80).

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Comunidad. A su implicación en eventos y actividades en sus barrios se suma la tendencia a proveerse de productos elaborados por vecinos y artesanos de la propia comunidad.

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Socialización. Se organizan actividades para potenciar la interacción social, desde exposiciones a eventos pasando por limitar el uso de laptops en las horas de más afluencia.

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Cultura del café. Abunda la formación y la oferta de ocio en torno

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cepto) para garantizar la calidad del producto y propone un surtido básico de sándwiches y pasteles.

Personalización. Mezclas adaptadas por los proveedores a los requerimientos de cada coffee shop —Caravan— o incluso de cada establecimiento —London Grind—.

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Tecnología. El sector trata de fomentar su faceta tecnológica abriéndose al servicio de pedido antes de llegar al local —Black Sheep Coffee—, la interacción social a través de tablets —The Guardian, en Boxpark— o fomentando la conversación en redes sociales.

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Hibridación de conceptos. El coffee shop se hibrida con un taller de bicis —Look mum no hands!—, el lobby de un hotel —Hubbard & Bell— o un bar de copas —London Grind—.

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All day offer. Se tiende a fomentar mayor número de ocasiones de consumo con catas de cervezas —Department of Coffee and Social Affaires—, cocktails —London Grind— u oferta de comida todo el día —Hubbard & Bell—.

Experiencia cafetera 360º La propuesta de Caravan se erige como una celebración del producto que nos ocupa. Los propietarios del establecimiento, de origen neozelandés, quisieron ofrecer a los clientes una experiencia cafetera 360º. Para ello, instalaron en el interior mismo del establecimiento un tostadero de café con capacidad para tostar hasta 5 toneladas a la semana de granos procedentes de Burundi, India o Colombia, entre otros orígenes. Caravan elabora aquí su propio café que empaqueta con un sobrio packaging y distribuye a otros coffee shops de Londres (como Attendant o Brooklyn Café) ofreciendo igualmente la posibilidad de elaborar fórmulas a medida de cada cliente.

La propuesta de Caravan se erige como una celebración del producto y busca ofrecer una experiencia cafetera 360º. Y como no todo va a ser café, Caravan despliega una oferta complementaria de gran atractivo. El propio local, ubicado en la emergente zona de King’s Cross, destaca por su amplitud y su cálida ambientación. Lo que comenzó siendo un coffee shop ha ido sumando hasta convertirse en una opción para cualquier momento de consumo.


uenta con una cocina en la que trabajan hasta 24 personas y que ofrece propuestas de cocina-fusión en comidas, cenas y brunchs —los fines de semana—. Un ejemplo de la singularidad de su oferta es el muffin de jalapeños, maíz y parmesano que pudimos degustar durante la visita. Con todo, Caravan goza de un gran éxito en el exigente circuito del foodservice londinense. “Potenciamos una alta rotación de mesas ya que cada día recibimos entre 700 y 800 clientes”, explicó James Bidgood, manager del establecimiento. Durante los fines de semana, dado que no aceptan reservas, la espera para poder tener mesa es de una hora y media. Todo ello con un ticket medio de 12 libras en los desayunos y en torno a las 22 libras en comidas y cenas.

Caravan elabora sus propias mezclas en el tostadero que tiene en el mismo establecimiento y distribuye también a terceros. El concepto, gracias a su amplia oferta, está teniendo un gran éxito entre los londinenses.

robusta se caracteriza por un mayor contenido en cafeína y proteína y un menor nivel de acidez. Black Sheep Coffee cuenta con su propio tostadero desde el que distribuyen su café a otros establecimientos de Londres. Y pese a tener foco en la variedad robusta, no desmerecen las bondades de la arábica: la utilizan para elaborar artesanalmente mediante gotero sus propios cold brews —bien concentrado para uso en cocktails o repostería, bien diluido en agua para consumir en el acto— que posteriormente venden online, en tienda o en algunos supermercados. Igualmente ofrecen su popular coconut bulletproof coffee que añade aceite de coco para garantizar un auténtico “chute de energía”.

joven y urbano, Black Sheep Coffee cuenta con un café in store en una de las tiendas de moda Urban Outfitters, entroncando así con la cultura hípster londinense (y global).

Look mum no hands! Hipersegmentación en territorio hipster

Black Sheep Coffee Apuesta por la diferenciación Diferenciarse sin perder de vista la máxima calidad del producto es la máxima de Black Sheep Coffee. Frente a un mercado prácticamente monopolizado por variedades 100% arábica, esta enseña elabora su propio café 100% robusta con granos de alta calidad que importan desde India. Frente a la arábica, la

Black Sheep Coffee cuenta con un tostadero y elabora sus propios cold brews. La enseña —que abrirá su tercer establecimiento en breve— permite al cliente hacer el pedido antes de llegar a través del teléfono para tenerlo listo al llegar. Y en línea con estas acciones para llegar a un target

Coffee shop, tienda de merchandising y taller de reparación de bicis todo en uno. Look mum no hands! es un ejemplo claro de hibridación de conceptos y de segmentación, en tanto que su propuesta se dirige a un nicho muy definido conformado esencialmente por ciclistas y hípsters. En una de las zonas más en auge para la modernidad londinense —cercana a Shoreditch y Brick

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Lane— esta enseña es un paraíso para los amantes de las bicicletas. No sólo suma a su naturaleza de coffee shop su propio taller de reparación sino que añade una amplia oferta de artículos deportivos y merchandising de la firma. Tal es el éxito de esta última que, según su gerente, “es fácil que en breve sea la parte más importante del negocio”. Para ello es fundamental la tienda online con la que cuentan y que les lleva a enviar pedidos incluso fuera de Reino Unido.

A su naturaleza de coffee shop suma taller de reparación de bicis y una amplia oferta de artículos deportivos y merchandising. Para completar sus atractivos, la enseña —que inaugura este año su tercer local— cuenta con un amplio programa de actividades paralelas

que van desde el visionado del Tour de Francia o el Giro de Italia a noches de speed dating para que los amantes de las bicicletas puedan encontrar a su media naranja.

London Grind Café, cocktails y más junto al London Bridge Su espectacular emplazamiento, al inicio del London Bridge, es sólo uno de los numerosos atractivos de este concepto. Fundado por el emprendedor David Abrahamovitch y el DJ australiano Kaz James, el establecimiento es el cuarto Grind que abre en la ciudad. Ser el primero que cuenta con cocina les permite definirse como all day and late night espresso bar, kitchen and cocktail bar, cubriendo así el máximo de ocasiones de consumo posible.

London Grind cuida con especial mimo su oferta de café. La enseña trabaja sus propias mezclas —varían en función de la temporada y la disponibilidad de los granos— que tuestan diariamente y distribuyen a sus cuatro establecimientos. Además de las comunes a todo el grupo, cada local cuenta con su propia mezcla personalizada, según explicó el propio Kaz James, cofundador de la enseña.

London Grind traspasa el formato de coffee shop y el café inunda la carta de cocktails. Y como el concepto traspasa el formato de coffee shop, el café inunda igualmente la carta de cocktails, destacando su Grind Espresso Martini —espresso, vodzka y azúcar—, reconocido como uno de los 3 mejores cocktails de Londres por el periódico Evening Standard. Tal oferta convierte London Grind en una alternativa para el afterwork dada su cercanía a la zona financiera de la City. Con el objetivo de fidelizar a sus clientes, London Grind cuenta con su programa Black Card, que ofrece un cocktail gratis cada 10 cafés consumidos, lo que permite, en palabras de Kaz James, “trasvasar consumidores de café hacia los cocktails, y viceversa”.

Nude Espresso Desnudando el café Attendant se ubica en lo que hasta hace no tantos años eran unos baños públicos —una localización que por sorprendente que parezca no es única: hay otros 5 baños en Londres reconvertidos en cafeterías o tiendas de discos—.

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Otro neozelandés es el creador de este coffee shop y —sobre todo— tostadero que pretende “tratar el café


como si fuera un vino”, en palabras de su head roaster Richard Williams. “Nos encargamos de controlar extremadamente la temperatura o el tiempo de extracción con el objetivo de que el cliente tome la mejor taza de café que haya probado nunca”. El conocimiento de producto que atesoran lo reflejan en cartas de cata de las distintas variedades para iniciar a los consumidores menos informados.

Nude Espresso prioriza el origen y la calidad del producto, y firma contratos directamente con los productores de café. Uno de los ejes de la propuesta de Nude Espresso está precisamente en el origen del producto. Utilizan mezclas de Kenya, Burundi o Brasil y siguen estrictos criterios de comercio justo en sus compras. Para garantizar su cumplimiento viajan a los lugares de producción y firman contratos directamente con los agricultores que previamente les han seleccionado sus intermediarios. La idea que subyace tras este concepto es, como su nombre sugiere, ‘desnudar’ los secretos del café. De ahí que cualquier cliente que visite Nude Espresso pueda contemplar todo el proceso de elaboración del café puesto que el mismo tostadero está totalmente abierto a la vista del público. El foco del negocio de Nude Espresso está más en la venta de sus mezclas a terceros —el 90% de su producción— que en su venta directa al consumidor final. No obstante, además del tostadero que visitamos, la enseña cuenta con otros dos coffee shops en los que ofrece una amplia oferta de café y bollería horneada diariamente para poder realizar un desayuno completo.

’Deja el rebaño atrás’ reza el eslogan de Black Sheep Coffee, un concepto que apuesta por la diferenciación en su propuesta. Para ello se focalizan en variedades robustas en lugar de las populares arábicas que ‘monopolizan’ el mercado.

pidamente de 7 de la mañana a 10 de la noche. Complementa su oferta con servicio de delivery y un sorprendente catering corporativo.

Cereal Killer Tributo a los ochenta Entrar en este coffee shop es como adentrarse en un museo para nostálgicos de los años ochenta. Creado por los hermanos norirlandeses Gary y Alan Keery, Cereal Killer se ha erigido como uno de los conceptos más originales y controvertidos del más reciente foodservice londinense. Su propuesta es muy sencilla: boles de cereales de desayuno a un precio de 2,50-3,50 libras. La oferta supera los 100 tipos distintos de cereales, con profusión de referencias importadas de Estados Unidos y Japón, y el cliente puede crear su propia combinación de sabores. Ofrecen asimismo 20 variedades distintas de leche y también la posibilidad de tomar café tostado localmente. Pese a que su propuesta pueda parecer restringida al desayuno, Cereal Killer abre ininterrum-

La propuesta de Cereal Killer es muy sencilla: boles de cereales a 2,50-3,50 libras a elegir entre más de 100 referencias de Europa, Asia y EE.UU. El diseño interior del local es uno de sus mayores atractivos. Las coloridas cajas de cereales inundan el espacio recreando una atmósfera marcadamente infantil gracias al color de los envases, la presencia de juguetes –los tradicionales regalos promocionales que aparecían en el interior de las cajas- y los televisores analógicos que emiten series de los ochenta ininterrumpidamente. El colorido interiorismo se completa con dos grandes retratos de dos serial killers de referencia como Hannibal Lecter y Dexter realizados con Cheerios. © Pablo Biosca

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ENTREVISTA FOODSERVICE

“Llevamos 4 años de crecimiento espectacular en España” Just Eat, el líder de la comida a domicilio a través de internet, tiene 38.000 restaurantes asociados, presencia en 13 países, y 1000 empleados. A España la compañía llega en 2010 y ya cuenta con 4.000 restaurante adheridos, 400.000 usuarios. Entrevistamos a Jerôme Gavin, CEO de Just Eat en Brasil, Francia, Italia, India y España, mercados que facturan alrededor de 150 millones de euros. LAURA ÁLVAREZ ROGER C84

Tecnología. El sector ya no ve en las nuevas tecnologías una amenaza, sino una gran oportunidad para crecer.

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Laura Álvarez Roger: ¿Cómo y cuándo nace Just Eat? Jerôme Gavin: Just Eat surge en el año 2001 de la mano de dos emprendedores daneses que ven la oportunidad de negocio uniendo el takeaway al mundo de internet. Con sede en Reino Unido, actualmente Just Eat tiene presencia en 13 países y, a nivel nacional, la empresa aterriza en el territorio español en el año 2010. ¿Cuál es el modelo de negocio de Just Eat? La clave del negocio es un éxito compartido entre los usuarios, los restaurantes y nosotros. De cara al usuario ofrecemos un servicio

fácil, cómodo y seguro que le hace la vida un poco más fácil, y de cara al restaurante, somos capaces de generarle un incremento del 15 y al 25% en su facturación en menos de dos meses. Todos ganamos y eso hace que el modelo de negocio sea estable y, por supuesto, rentable. ¿Cómo funciona Just Eat? El proceso es muy sencillo. El usuario entra en www.just-eat.es o bien en nuestras aplicaciones móviles, introduce el código postal del lugar en el que se encuentra, elige tipo de comida y restaurante, hace su pedido y listo. En 45 minutos tiene la comida en su casa u oficina.

Internacionalización del concepto En poco tiempo se empezó a internacionalizar y hoy está presente en 13 países. ¿Cuál ha sido su evolución hasta la actualidad? La evolución ha sido rápida pero consolidada. Empezamos siempre en las ciudades y países en los que sabemos que existe una demanda y trabajamos para activar la oferta de la zona haciendo sostenible la permanencia y el crecimiento del negocio a nivel local. Por ejemplo, en el caso de España empezamos con Madrid y Barcelona y una vez afianzados en esos mercados, arrancamos el proceso de expansión gracias al cual a día de hoy ya contamos con una presencia entorno al 90% de España. ¿Qué les impulsa a entrar en el mercado español y qué evoluciona está teniendo Just Eat en nuestro país? En el segmento de comida a domicilio el mercado español estaba limitado al mundo de la pizza, en cambio, sí que existía una demanda del servicio y, por supuesto, existía y sigue existiendo una variedad infi-


Jerôme Gavin CEO de Mercados en Expansión de Just Eat (Brasil, Francia, Italia, India y España)

nita de restaurantes. Eso fue lo que nos llevó a aterrizar aquí. En cuanto a la evolución, solo podemos decir que han sido cuatro años de crecimiento espectacular tanto en oferta (número de restaurantes adheridos) como en demanda (usuarios que hacen uso de nuestra plataforma). ¿Cuáles son las grandes cifras de Just Eat España? En 2014 la compañía facturó un 100% más de beneficio que en el año anterior. En un año ha crecido un 1.030%, superando los 4.000 restaurantes adheridos a la plataforma y los 400.000 usuarios. ¿Qué les ha supuesto la compra de SinDelantal? Como ya le pasó en 2012 con la compra de Sindelantal España, gracias a la adquisición de la firma mejicana, Just Eat se ha convertido en el líder del sector en México.

¿Qué perfiles de clientes tiene Just Eat? ¿Cuáles son sus características? El perfil del consumidor de Just Eat es muy amplio y heterogéneo: casi tanto como los gustos y variedades gastronómicas que existen en el mundo, pero hay un cierto grupo de personas a las que la oferta de Just Eat va dirigida, caracterizado tanto por su rango de edad, estilo de vida y costumbres, como por su familiaridad con el uso de las nuevas tecnologías.

el deporte, etc. Además, mantienen una constante búsqueda de ofertas por internet.

Un grupo son los jóvenes con edades comprendidas entre los 20 y los 34 años. Son clientes que viven en grandes ciudades, en su mayor parte estudiantes o que han obtenido su primer trabajo. Suelen ser solteros que viven solos o con sus padres y comparten el mismo tipo de aficiones como el interés por las nuevas tecnologías y el uso del ordenador, el cine, los videojuegos,

¿Qué tipologías de comida son las más demandadas por el cliente español? La comida italiana, la china y la turca han sido las más demandadas este último año. El sushi y la comida española están cerca de entrar en ese top tres y seguramente veamos que en 2015 cambian algunas tendencias gastronómicas en cuanto a comida a domicilio se refiere.

Y el segundo grupo es la generación comprendida entre los 35 y los 44 años. Personas que viven en medianas y grandes ciudades, normalmente capitales de provincia, con un horario laboral a tiempo completo que suele prolongarse hasta tarde en la oficina. En definitiva, un público urbano y muy ocupado.

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ENTREVISTA

Perfil de cliente. Público urbano, joven, muy ocupado y muy activo en internet.

Futbol, cine, series, ¿Cómo aprovechan las sinergias de las actividades que hacen que el consumidor se quede en casa? ¿Han hecho alguna acción específica al respecto? Los eventos de este tipo hacen sin duda que experimentemos un aumento en el número de pedidos. Ante lo cual, lo primero de lo que nos preocupamos es de avisar a los restaurantes para que estén preparados y de cubrir nosotros dicho servicio en términos de atención al cliente. A nivel de activación también aprovechamos la ocasión para reactivar la demanda, por ejemplo, con algún tipo de incentivo como puede ser un descuento. ¿Qué estrategias emplean para la fidelización del cliente? ¿Qué elementos les diferencian de la competencia? La mejor estrategia para la fidelización de clientes es un servicio de calidad y unos procesos en los que el usuario está en el centro de todo. Eso, sin duda, es nuestra gran diferencia con respecto a la competencia y la línea en la que seguiremos trabajando ya que una experiencia de usuario única es lo que nos reporta la mejor tasa de repetición. ¿Cuáles son las principales estrategias para seguir creciendo (en restaurantes, usuarios, facturación…)?

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Seguir haciendo las cosas como hasta ahora: apostar siempre por el largo plazo, ser pioneros a nivel tecnológico y contar con un equipo humano de primera. Eso es lo que hace que los restaurantes confíen en nosotros y que cada vez sean más los usuarios que nos prueban y repiten.

Internet y restauración El canal online ha afectado al funcionamiento “tradicional” del foodservice y se ha convertido en un nuevo canal de venta. ¿Cuáles son, en su opinión, los principales aceleradores de este cambio? La rutina en la que vivimos y los ritmos a los que nos vemos sometidos hacen que el uso de la tecnología, en general, aumente. El motivo es tan sencillo como que gracias a ella ahorramos tiempo y conseguimos que nuestra vida sea un poco más sencilla, y ese es sin duda el acelerador del cambio. ¿Qué aporta internet al canal horeca? Comodidad y desarrollo. Internet aporta facilidad para la distribución

y la comunicación en los canales de la hostelería, ya que todo está informatizado, y la comunicación tanto con proveedores como con el cliente final. ¿A qué retos se enfrentan las empresas de restauración con este cambio de hábitos que ha generado internet? Se enfrentan a un futuro muy óptimo. El sector hostelero y de restauración, gracias a plataformas como la nuestra, ya no ven en las nuevas tecnologías una amenaza, sino una gran oportunidad con la que crecer. Para ello, además, Just Eat ha facilitado con su tecnología el uso de estos nuevos métodos aportando un servicio rápido, cómodo y fácil de usar —en tres clics la comida está pedida—, además de nuevas formas de pago. No tener efectivo no es un problema, ya que el usuario puede pagar con tarjeta a través de la web o de su smartphone. ¿El futuro de internet es móvil? ¿Cómo repercutirá a las empresas esta nueva realidad?

JERÔME GAVIN ¿Cuál considera su gran logro profesional? Haber lanzado Just Eat en España y haber contribuido a que se convierta en el número uno de su mercado, y en un servicio con mucho valor añadido para los consumidores pero también los restaurantes. ¿Qué es lo que más valora de un equipo de trabajo? La franqueza, la honestidad, pasión, y el trabajo duro. ¿Cuál es la cualidad que más aprecia en un profesional? La apertura y el trabajo duro. ¿Cuál es su personaje de negocios favorito? No tengo a uno en concreto sino que me apasiona leer sobre los

capitanes de empresas así como los emprendedores exitosos. ¿Cuál es el último libro que se ha leído? Mercator, un libro de marketing. Llegar cansado a casa y tumbarse en el sofá a ver la tele. ¿Cuál es su maridaje ideal de programa más cena? Futbol o serie y pizza o sushi. ¿Cuál es su plato favorito? ¿Qué tipo de comida suele pedir más? Tengo muchos platos favoritos. El tipo de comida que más pido es comida italiana, japonesa, o española. ¿Tiene algún recuerdo especialmente memorable de algún plato típico español? La tortilla española.


En los últimos años las tecnologías móviles, tablets, internet y redes sociales han sido asumidas de forma natural por el público en España, lo que hace cada vez más potente internet como herramienta de compra y venta. Sin embargo, con independencia de la penetración de los dispositivos móviles en cada país, el smartphone se ha convertido en una herramienta clave, más que cualquier otro dispositivo, para optimizar el proceso de búsqueda de información para la compra. En nuestro caso, el hecho de pedir un menú a través del ordenador o del smartphone aporta a las empresas de restauración la posibilidad de disponer de una nueva línea de negocio y un nuevo canal de venta. El futuro de internet es el móvil, por supuesto.

Servicio rápido.

¿Cuáles son las principales tendencias en la restauración online? Todo lo que implique facilitar la vida al usuario; ya sea haciéndole la comida, reservándole una mesa en su restaurante favorito o haciéndole la compra. En los últimos años, no solo los restaurantes convencionales deciden adherirse a plataformas del tipo de Just Eat. Establecimientos singulares como heladerías, telebebidas e incluso locales veganos también lo hacen.

Futuro ¿Qué previsiones de crecimiento auguran para España? ¿Cuáles son los principales planes a desarrollar en nuestro país? Aunque crecemos año a año más del 100% y, somos la compañía líder del sector, esperamos seguir incrementando nuestra oferta y nuestra demanda, gracias entre otras cosas, a nuestro equipo de 17 comerciales

En 45 minutos el cliente recibe la comida en su casa u oficina.

se encarga de buscar por todo el país establecimientos que quieran adherirse a esta iniciativa. Nuestra última conquista ha sido la de las Islas Canarias, una de las aperturas más demandadas por los usuarios. ¿Cuáles son los próximos proyectos de Just Eat Internacional? ¿A qué nuevos mercados prevén expandirse? Just Eat se concentra en consolidar su liderazgo en los mercados donde estamos. No obstante siempre escuchamos posibles oportunidades. © Laura Álvarez Roger

Diversey Care, empresa líder en productos y sistemas de higiene, le ofrece servicios y soluciones para cada necesidad

Nuestra sólida trayectoria en el sector le permitirá:

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NOTICIAS AECOC FOODSERVICE

Benchmarking Horeca de AECOC

Hacia una nueva relación proveedor-cliente Maximizar la eficiencia en la cadena de suministro y compartir información. Estos son algunos de los retos identificados en el tercer estudio Benchmarking Horeca de AECOC, cuyo objetivo es ayudar a las empresas a mejorar su acción comercial y su nivel de servicio en el canal. En esta edición han participado 38 operadores de restauración organizada e intermediarios (cash&carries y distribuidores) que han valorado a una muestra en torno a 40 fabricantes. BARBARA CALVARESI Y CINTA BOSCH RESPONSABLES DEL BENCHMARKING HORECA DE AECOC

El Benchmarking en el Canal Horeca analiza en su nueva edición la opinión que los principales operadores e intermediarios del canal tienen sobre la relación comercial y el servicio logístico ofrecido por sus principales proveedores. El estudio ha permitido identificar las prioridades y estrategias del sector, además de los futuros cambios previstos por parte de las principales empresas clientes del canal (operadores e intermediarios).

Principales conclusiones El estudio ha puesto de manifiesto que las cadenas participantes no sólo basan su competitividad en la

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El objetivo. Buscar relaciones de parternariado con proveedores clave y apoyo con planes de trade marketing 360º.


optimización de costes, tal y como se había visto en años anteriores, sino que en el momento actual se encuentran focalizados en maximizar la eficiencia logística en la cadena de suministro. Así, las cuestiones relacionadas con la cadena de suministro que tienen más importancia son: la disponibilidad de producto, el cumplimiento de los pedidos y las caducidades y la resolución ágil de incidencias. Asimismo, destacan también los esfuerzos puestos en que los proveedores se ciñan a los horarios de entrega pactados. No en vano, la rotura de stock en un sector que se mueve al son de las variaciones climáticas es de vital importancia. Por otro lado, con respecto a las variables de la relación comercial, operadores e intermediarios remar-

can el valor de interlocutores que entiendan y respondan a las necesidades específicas del canal y de los clientes. Ante la percepción de ser un negocio residual para muchos fabricantes, ofrecer key account managers específicos para hostelería y especialistas en sus distintos sub-canales es una de las mejores prácticas identificadas a través de este estudio. Además, y por primera vez en los últimos años, baja la importancia del factor precio, aunque éste siga estando entre las 10 principales preocupaciones de los responsables de compras. Se percibe así cierto cambio en los ejes de la negociación con proveedores, cada vez más centrada en apoyo en el desarrollo del negocio. Ante la clara necesidad de estimular el consumo en el fuera de hogar se buscan cada vez

EMPRESAS QUE PARTICIPAN EN EL ESTUDIO BENCHMARKING RESTAURACIÓN COMERCIAL: Areas, Autogrill, Burger King, Cafestore, Comess Group, Compañía del Trópico, Eat Out, El Corte Inglés, Grupo Rodilla, Grupo Vips, Grupo Zena, Ikea Food, Parques Reunidos, Restalia, Subway Telepizza.

perama, Quantum CCS y Silken Hoteles.

RESTAURACIÓN SOCIAL Y ONBOARD: Aramark, Compass Group, Gate Gourmet, Serunión y Sodexo.

VENDING: Alliance Vending, Autobar y Selecta.

CADENAS HOTELERAS: Hoteles Barceló, Meliá Hotels, NH Co-

INTERMEDIARIOS: BGrup, Conway, Disbesa-Darnés, Havi Logistics, Makro, Miquel Alimentació y Serhs Distribució.

CONVENIENCIA: Cepsa Conveniencia, Repsol, Vips Tiendas, Autogrill Tiendas y Conway Conveniencia.

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LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS JAVIER PEÑA - DIRECTOR DE HOSTELERÍA Y DISTRIBUCIÓN CALIDAD PASCUAL “Un estudio indispensable para conocer nuestra evolución en la satisfacción de nuestros clientes”. ISABEL GARCÍA DIRECTORA DE HOSTELERÍA DANONE “Este estudio nos permite constatar que las acciones emprendidas empiezan a dar resultados y son reconocidas por los distribuidores”. ALBERTO FERREIRA - DIRECTOR DE HOSTELERIA DE CAMPOFRÍO HOSTELERÍA “Es de gran utilidad para gestionar las oportunidades de las cadenas analizadas, analizar nuestras ventajas competitivas frente a la competencia y poder entender todavía mejor las necesidades específicas del canal hostelería”.

más relaciones de verdadero parternariado con proveedores clave y apoyo con planes de trade marketing 360 grados que no se limiten a acciones puntuales sino que estén basados en objetivos

CARLOS DE LA REVILLA - DIRECTOR OOH ORGANIZADO ORANGINA – SCHWEPPES “Es una herramienta ideal para profundizar y mejorar la relación con los clientes y disponer de una valoración cualitativa de nuestra compañía en el mercado, tanto interna como externamente”. IGNACIO ELOLA - DIRECTOR GENERAL FOOD SERVICE LACTALIS FOODSERVICE “Nos sirve para generar planes de acción por cliente, así como planes de captación más orientados siguiendo las indicaciones del estudio”. JORDI VILARASAU - JEFE NACIONAL DE VENTAS OUT OF HOME GRUPO BIMBO “Permite disponer de una información más objetiva sobre nuestras fortalezas y debilidades frente a la competencia ponderadas con la importancia que les dan los clientes”.

compartidos a medio y largo plazo. Además, en un sector en que se dispone de tan poca información, los agentes de la cadena horeca consideran imprescindible compartir información a todos los niveles,

TOP 10 TENDENCIAS DEL CANAL HORECA EN ESPAÑA

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Centralización de las entregas en plataformas logísticas. Cumplimiento de los horarios de entrega. Intermediarios que apuestan por los estándares GS1. Crecimiento del negocio del delivery. Preocupación por disponer de la información técnica de los productos.

tanto datos de mercado, consumidor y ventas, como de las campañas de marketing y la cadena de suministro. Otro de los aspectos manifestados por los agentes de todos los canales es la necesidad de disponer de la información técnica de los productos actualizada con el fin de cumplir con la legislación europea, en vigor desde finales del 2014, por la cual los establecimientos de hostelería deben disponer de la información sobre alérgenos para los consumidores. Para ello, algunas de las empresas entrevistadas ya están utilizando la plataforma Aecocmedia, una solución estándar que

Relaciones de parternariado entre proveedores y clientes. Compartir información entre proveedores y clientes a todos los niveles. Polarización de estrategias ante un consumidor cada vez más híbrido. El producto local como herramienta de diferenciación. El eje salud, una tendencia incipiente pero estratégica.

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Cuestión clave. Los agentes de horeca consideran imprescindible compartir información a todos los niveles.


garantiza la eficiencia en los flujos de información fabricante-cliente y que cuenta con un catálogo de más de 3.000 proveedores y 80.000 referencias.

Las tendencias que vienen Sobre las tendencias comerciales en los distintos canales, el estudio detecta una marcada polarización de estrategias que responde al objetivo de satisfacer las facetas opuestas de un consumidor cada vez más híbrido: extremadamente racional en la mayoría de ocasiones, pero al mismo tiempo dispuesto a invertir en experiencias diferenciales. En este sentido, los operadores están trabajando, por un lado, en estrategias de precio y, por otro, en valor añadido, haciendo que la innovación sea, hoy más que nunca, la gran palanca para el crecimiento sostenible de este sector. El producto local se trabaja cada vez más como herramienta de diferenciación. Se trata de referencias que permiten dar un toque experiencial al consumo y es uno de los nichos donde se considera que el consumidor puede estar dispuesto a pagar más. Las referencias saludables también están siendo trabajadas por casi todos los operadores, conscientes de la oportunidad que representan de cara a los próximos años. Con respecto a las tendencias logísticas, y con el objetivo de encontrar el equilibrio entre disponer de los productos pero sin interferir en la operativa de los locales, las cadenas llevan unos años centralizando las entregas de los proveedores en las plataformas de operadores logísticos que se encargan

de realizar la distribución hasta el punto de consumo. Aunque la centralización se había limitado históricamente a productos de alimentación seca y elevada rotación, en la actualidad las cadenas han empezado a centralizar referencias de elevado peso o corta vida útil como los refrescos y los productos lácteos y se prevé que esta práctica siga en aumento hasta conseguir la distribución integral de la totalidad de productos. No obstante, en el otro extremo encontramos también a determinados operadores, como los de vending, que con la mirada puesta en las entregas diarias a su parque de máquinas priman la proximidad y siguen apostando por las entregas de los fabricantes a un elevado número de plataformas. Otro caso de distribución capilar lo encontramos en los hoteles, que apuestan por distribuidores multireferencia para proveerse de forma territorial. Finalmente, los cash & carry basan parte de su crecimiento en el negocio de delivery, el cual ha conllevado cambios de organización comercial y en la red de aprovisionamiento, almacenaje y distribución. Dicho negocio permite a los agentes del canal independiente disponer de los productos directamente en los bares y restaurantes. Además, en aras de una mayor competitividad en el proceso de compras y aprovisionamiento, la coordinación interna entre los departamentos de compras y logística de los operadores de todos los canales se ve reforzada tanto a nivel organizativo como operativo. El estudio Benchmarking Horeca de AECOC trabaja cada año mano a mano con los proveedores referentes e identifica las mejores prácticas en la relación proveedorcliente, profundizando en aspectos tales como el desarrollo conjunto del mercado, la gestión comercial, el establecimiento de planes de trade marketing, la gestión del surtido y la innovación, el cumpli-

Polarización de estrategias. Los operadores trabajan , por un lado, en precio y, por otro, en valor añadido.

miento del pedido y la entrega, el estado del soporte, la eficiencia de los procesos administrativos y la capacidad de reacción en el día a día. Los fabricantes que han apostado por medir su acción comercial y su nivel de servicio a través del estudio disponen de una radiografía personalizada de sus puntos fuertes y de mejora que se traduce en la activación de planes tácticos con clientes actuales y potenciales. Al tratarse de un estudio 360º, en que han participado 35 operadores líderes, valorando a una muestra de casi 40 proveedores, se dispone de información completa directamente desde los responsables de compras, marketing, logística y operaciones. © Bárbara Calvaresi y Cinta Bosch

BENCHMARKING HORECA 2015

• La 4ª edición del estudio empieza en el mes de mayo.

• Para más información y solicitar una presentación del estudio en su empresa puede contactar con: Barbara Calvaresi Tel: 93 25 25 900 E-mail: bcalvaresi@aecoc.es

Cinta Bosch Tel: 93 25 25 900 E-mail: cbosch@aecoc.es

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“El largo plazo no existe” La integración en 2014 de los grupos que englobaban a enseñas como Café y Té y Panaria ha hecho de Compañía del Trópico el mayor grupo español del sector de cafetería y casual dining con más de 240 establecimientos en todo el país. Antonio J. Pérez, consejero delegado de la compañía, traslada al sector el valor de la marca, la importancia de la innovación y la diferenciación, así como la necesidad de una mayor concentración en cadenas organizadas que equipare a España con los países de su entorno más inmediato.

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1 El momento actual del sector

El consumidor. Tras la crisis es más exigente que nunca en lo referente a relación calidad percibidaprecio.

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Estamos en un momento interesante debido al proceso de concentración de marcas al que estamos asistiendo. Nuestro país necesita seguir la tendencia de otros países de nuestro entorno para acercarse a ese 20% o 30% de cuota de mercado que tienen las cadenas organizadas en mercados como el francés o el británico, ya que actualmente no llegamos al 10% ni en valor ni en volumen. España aún es un país de minoristas con muy poca cultura empresarial. Con 46 millones de habitantes y 60 millones de turistas anuales nuestro país

debería contar con más cadenas de restauración organizada.

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Los retos

Considero que los retos a los que se enfrenta nuestro sector no han cambiado significativamente en los últimos años: hay que mejorar la experiencia de consumo, incrementar el valor de la oferta y llevar a los operadores independientes bajo el paraguas de las cadenas organizadas.

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El valor añadido de la distribución organizada Contar con manuales operativos y de procesos, catálogos, promociones o


Innovación eficiente para una perfecta cocción.

Antonio J. Pérez. Consejero delegado de Compañía del Trópico. “Hay que empezar a ver los establecimientos como tiendas de ropa que cambian sus escaparates cada semana e introducir novedades en carta o en imagen de la misma forma”.

campañas en común supone disponer de unos estándares que permiten actuar con una sistemática concreta y no de un modo arbitrario. Durante la crisis han cerrado muchos operadores independientes del sector de la hostelería y otros muchos han buscado amparo bajo el paraguas de las grandes marcas. El modelo franquicia que sigue Compañía del Trópico y otras cadenas organizadas permite a operadores independientes e inversores entrar en el sector de la hostelería y crecer —tanto ellos como nosotros—, ayudando así tanto a consolidar este proceso de concentración como a profesionalizar el sector.

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La recuperación del consumo

Se nota una recuperación a todos los niveles: en el comercio en general, el turismo —tanto extranjero como doméstico—, la ocupación de locales comerciales… Predigo incluso una carrera por hacerse con las mejores ubicaciones, algo que dice mucho sobre la recuperación que está experimentando el sector.

Nuestras soluciones innovadoras para una cocina de alto rendimiento te ofrecen eficacia y rapidez: Los versátiles hornos mixtos Convotherm 4 y los potentes hornos Merrychef eikon e3 tienen un bajo consumo energía, son realmente rápidos para cocinar sabrosos platos y – gracias a su tecnología de pantalla easyTouch – Muy fácil de usar. La solución perfecta para su cocina. Más información: lumbert@manitowocfsi.es www.manitowocfoodservice.com/es

5 Adaptación al nuevo consumidor El consumidor que ha salido de la crisis es más exigente que nunca en lo referente a la relación cali-

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10 PREGUNTAS A...

dad percibida-precio. Cuando el pasado verano integramos en el grupo a la cadena Café y Té tuvimos que reformar las tiendas, estandarizar procesos, fusionar, en definitiva, dos compañías muy diferentes como eran Café y Té y Panaria. Y todo ello se hizo para atraer más tráfico a nuestras tiendas, adaptándolas a las particularidades de este consumidor de hoy.

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El valor de la marca en horeca

La marca es un sinónimo de confianza y de expectativas, de encontrar lo que espero encontrar. En este sentido, desde Compañía del Trópico hemos hecho un gran esfuerzo este año en dar un restyiling a la marca Café y Té y en darle mayor visibilidad. Considerábamos que tenía un gran recorrido pero que había que darle un nuevo aire a todos los elementos que configuraban su imagen de marca, desde la identidad gráfica hasta el producto y el punto de venta.

Concentración. Si una empresa como Mercadona tiene 1.500 establecimientos en España, ¿por qué no una cadena de hostelería?

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7 Evolución de los diferentes canales Dentro de los diferentes canales que opera Compañía del Trópico, las panaderías son las que presentan unas expectativas de crecimiento menores. Y la razón es el principio de saturación que comienza a tener el segmento de los bakery-coffees, ya que tanto cadenas como operadores independientes están tematizando sus cafeterías como panaderías con creciente intensidad, lo que está llevando a una sobreoferta en este canal.

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Innovación y diferenciación

La innovación es el verdadero motor de la compañía. Siempre tratamos de ver, no lo que hace la competencia, porque no pretendemos copiarles, sino qué es lo que no están haciendo. En este sentido, creo que hay que empezar a ver los establecimientos de hostelería como tiendas de ropa: hace 30 años cambiaban sus escaparates cada temporada. Hoy lo hacen cada semana. Y el sector de la hostelería tiene que pasar por un proceso similar: debemos llegar a un punto en el que cada mes haya novedades importantes en la carta, en la ima-

gen del local, en su ambientación… de manera que consigan hacerlos más interesantes y atractivos ante un consumidor que busca una mayor propuesta de valor.

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El uso de la tecnología

La tecnología ya está jugando un papel determinante en el sector y lo hará más aún a futuro. Hay campos en los que va a ser un elemento estratégico como el programa de fidelización, la reputación corporativa, los medios de pago… Compañía del Trópico aún tiene mucho recorrido en este terreno.

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Una visión de futuro

Hoy es más difícil que nunca hacer previsiones más allá de dos años. El largo plazo no existe. Confío en que se intensifique el actual proceso de concentración, que las cadenas organizadas se hayan hecho con al menos el 20% del mercado y que veamos cadenas de restauración nacionales con más de 500 puntos de venta. Si una empresa como Mercadona tiene 1.500 supermercados en España, ¿por qué no va a haber una cadena de hostelería con 1.500 cafeterías? © Pablo Biosca


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La marca de bebidas Bifrutas lanza Bifrutas Active, una nueva bebida energética en formato lata con sabor tropical, no contiene taurina y su consumo equivale al de una café o dos latas de refrescos de cola. Asimismo, presenta Leche Pascual Desnatada 0% PRO, que proporciona un 50% más de proteína natural de la leche y 0% materia grasa.

Torres Patatas Torres Selecta al Caviar

Tras la exitosa variedad de Patatas Selecta a la Trufa Negra, Torres crea Patatas Torres Selecta al Caviar, sabor de lujo elaborado exclusivamente con auténtico caviar natural. La línea Torres Selecta es la nueva apuesta de la empresa que posiciona el sector de los snacks en el ámbito gourmet y premium. Esta nueva gama se caracteriza por la calidad de sus ingredientes. Por un lado, la variedad de patata agria, plantada alrededor de los 1000m de altitud, y el cabiar natural deshidratado.

Nestlé Recetas de la chocolatería

Nestlé ha desarrollado un nuevo producto premium en su segmento de tabletas de chocolate. Se trata de Recetas de la chocolatería, cuatro recetas elaboradas con ingredientes cuidadosamente seleccionados por expertos chocolateros que incluyen frutos enteros tostados e ingredientes inditos que asoman al exterior haciendo de cada onza un placer único para los sentidos.

Dulcesol Novedades de primavera Grupo Dulcesol amplía su oferta de productos con nuevas referencias y formatos que incluyen magdalenas artesanas, croissants hojaldrados o cookies con pepitas de chocolate, entre otros, y que completan su amplia gama de productos. Además, Dulcesol lanza su promoción a 1 euro con grandes descuentos a las que se ha añadido entre un 20 y un 25% extra de producto.

Henkel Nuevo Somat y gel La Toja Henkel lanza Somat Gel Higiene Bicarbonato, una nueva variedad de gel para lavavajillas que cuenta con una fórmula enriquecida con bicarbonato, que contiene todo el poder limpiador de gel y una rápida disolución, ofreciendo acción higiénica incluso en ciclos cortos. Por otro lado, la compañía presenta Gel Nutri oil aceite de coco de La Toja, un nuevo producto que ayuda a mantener el nivel de hidratación natural de la piel, nutriéndola y protegiéndola de la sequedad. El aceite de coco contiene triglicéridos, ácido láurico y vitamina E, un potente antioxidante que protege al organismo de los radicales libres.

Gullón Vitalday, el cereal hecho galleta

Gullón lanza al mercado Vitalday, una gama de galletas y tortitas con alto contenido en fibra. La gama se compone de crocants, desayuno sándwich y tortitas, y va dirigido fundamentalmente, a un público joven, dinámico y urbano, con un ritmo de vida intenso. En definitiva, personas con poco tiempo pero que desean cuidar su salud.

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INNOVATION POINT

Postres Reina Novedades La empresa ha lanzado nuevas referencias de especialidades de yogur: por un lado Reina Yogur 500g., que se presenta en tres variedades (Natural con Azúcar de Caña, Fresa y Bífidus 0% Materia Grasa con mango-maracuyá); y por otro, tres referencias en formato combi (Reina Yogur con Chiquilin Ositos sabor Chocolate, Reina Yogur con trozos de Filipinos Chocolate Blanco y Reina Yogur con Chocobolas).

Por otro lado, lanza su nueva gama Sin Lactosa +. Estos postres están elaborados de manera tradicional con leche fresca del día a la que previamente se le elimina la lactosa. Las primeras variedades son Flan de Huevo, Flan de Vainilla y Natillas de Vainilla.

Arla Queso crema Lactofree y Finello Puzzle

Cruzcampo presenta una novedosa propuesta para refrescarse durante la Feria de Abril: Ralerito, una nueva experiencia cervecera que combina Cruzcampo Radler de barril con hielo. Una opción muy refrescante que los hosteleros podrán ofrecer en las casetas para disfrutar en las largas jornadas de Feria. Arla Foods amplía su gama de productos con el lanzamiento de Lactofree; un queso crema sin lactosa 100% natural, que actualmente ha renovado su imagen y formato con unas líneas más sencillas y modernas para acercarse al gran público.

Grupo Villar Nuevos chorizos picantes y loncheados ibérico surtido Arla presenta su nueva mozzarella natural Finello Puzzle, que se caracteriza por su original formato de piezas de puzzle y un sabor suave que encantará a los niños. Finello Puzzle es divertida, fácil de usar en pizzas, recetas de verduras, lasañas o para las recetas favoritas de tu familia.

Aguas Font Vella Edición limitada para el canal horeca Font Vella presenta una nueva gama de vidrio con tres exclusivos diseños en edición limitada, inspirados en sus orígenes y distribuidos únicamente en el canal horeca de Cataluña. Con una tirada única de 500.000 unidades, estos tres nuevos diseños de 50 cl. están inspirados en algunos de los lugares más emblemáticos de Barcelona, Girona y la Costa Brava.

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Cruzcampo Nuevo Ralerito

Grupo Villar ha lanzado al mercado sus nuevas presentaciones de Chorizos Picantes, en formatos vela pieza de 385 gr. y sarta pieza de 300 gr. Elaborados de forma natural, sin alérgenos, sin aditivos y sin conservantes, se presentan en dos prácticos formatos adaptados a los hábitos de compra y de consumo actuales. Además, ha presentado un nuevo Loncheado Ibérico Surtido de 120 grs. de peso neto, un formato cada vez más solicitado por los clientes de la distribución y que, en el futuro, se incorporará a más referencias del catálogo de la marca.


NOTICIAS

Wincor Nixdorf Tabla de pagos Albert Free From Food Expo Más internacional

La feria Free From Food - Ingredients Expo prepara su tercera edición los días 4 y 5 de junio en Barcelona, Gran Vía Expo. Basándose en el éxito de la edición anterior en Bruselas, este año ofrecerá un 25% más de expositores. Así, distribuidores y restauración podrán mejorar su networking y realizar todo tipo de compras de ingredientes y dietética. También expondrán proveedores de materias primas sin alérgenos, atrayendo a fabricantes en búsqueda de nueva soluciones o en desarrollos de nuevos productos.

Wincor Nixdorf, en colaboración con la entidad financiera Commonwealth Bank e IDEO, lanza la tableta de pagos Albert, una solución que tiene como objetivo ofrecer una experiencia de cliente totalmente nueva que permitirá cambiar la forma en que los minoristas interactúan con sus clientes.

Este nuevo sistema ofrece los minoristas de diferentes sectores operar de forma precisa las aplicaciones POS en el dispositivo móvil, manejar métodos de pago estándar conformes a los requerimientos PCI, y estar conectado a una tienda de aplicaciones donde los retailers pueden descargar apps adaptadas a su negocio. Tras el lanzamiento en Australia, la empresa ofrecerá ahora la terminal de pago, basada en Android, a clientes en otros mercados.

Jungheinrich Carretillas retráctiles igualmente aptas para operaciones de interior y de exterior. El bandaje super elástico y la gran altura sobre el suelo proporcionan a estas carretillas una importante ventaja en transporte fiable y seguro de cargas —tanto sobre la superficie lisa de cemento del almacén como sobre el irregular suelo de asfalto alrededor de la playa—. Jungheinrich lanza su nueva Serie C de carretillas retráctiles para el verano de 2015. Estas retráctiles ETV C16 y ETV C20 pueden transportar cargas de hasta dos toneladas y son

Las ETV C16 y ETV C20 están altamente preparadas para un almacenaje de bajo coste y ciclos de recuperación a grandes alturas y en espacios muy reducidos.

Linde Nuevas carretillas robotizadas

Linde presenta, en colaboración con el especialista en robótica Balyo, la nueva gama de carretillas robotizadas Linde Robotics. Estos dispositivos son fáciles de instalar y se orientan y desplazan basándose en elementos estructurales de almacén. Además, pueden conectarse a los sistemas de almacén y ERP. Los modelos robotizados de apilador Linde L-MATIC L HP y de tractor Linde P-MATIC son las primeras unidades que han salido al mercado.

Galletas Gullón Planta industrial Vida La empresa palentina ha inaugurado recientemente una nueva planta industrial llamada Vida. Con una superficie de 55.000 m2, cuenta por el momento con tres líneas de producción: bizcochos, tortitas de maíz y arroz, y barritas. La empresa prevé que en este espacio, cuya inversión ha ascendido a 64 millones de euros, se puedan alojar ocho líneas más.

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ENTORNO DIGITAL

Big Data Las matemáticas al servicio del negocio El avance de la digitalización multiplica exponencialmente los datos de negocio que las empresas tienen a su disposición. El análisis de dicha información estadística —lo que se ha dado en denominar Big Data— con un enfoque estratégico —Business Intelligence— permite a los directivos hacerse preguntas clave cuyas respuestas les permitirán ganar más dinero o evitar perderlo, así como optimizar procesos, tal como explica en el presente artículo Alex Rayón, director general de Deusto eCampus.

ALEX RAYÓN DIRECTOR GENERAL DE DEUSTO ECAMPUS

Información para tomar decisiones

El consumidor. Emplea el móvil de manera omnipresente y quiere una experiencia de compra coherente entre canales.

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En 2015, según Gartner, van a ser necesarios 4,4 millones de personas en todo el mundo formadas en el campo del análisis de datos y su explotación. Por otro lado, McKinsey sitúa en torno al 50% el gap que existirá entre la demanda y la oferta de puestos de trabajo relacionados con el análisis de datos en 2018. En una era en la que muchos productos se han comoditizado es difícil diferenciar nuestra propuesta de valor por precio. De este modo, en Occidente afrontamos la era de los intangibles. Deberemos diferenciar nuestra oferta de productos y servicios por elementos como la marca, el diseño, el servicio, la innovación,

etc. Y en todos estos elementos, el dato juega un papel fundamental para el análisis, estudio de alternativas y posicionamiento. La sociedad se ha tecnificado, y estamos cada vez más interconectados. A eso unámosle que el coste computacional es cada vez menor, y cada vez se están digitalizando más procesos y actividades de nuestro día a día. Así, empezamos a escuchar aplicaciones como el análisis de patrones de movimiento de personas a través del uso de su tarjeta de crédito, a perfiles sociodemográficos de áreas y personas para saber cómo mejorar el buzoneo o inferencias de rutas de transporte público o privado para luego poder predecir por dónde pudiera estar nuestro eventual cliente. El análisis de datos masivos ha venido para quedarse. Cuando Norton y Kaplan introdujeron el concepto de Cuadro de Mando Integral ya señalaron lo que hoy con el análisis de datos masivos podemos obtener. Indicadores clave para la toma de decisiones, aspecto que con el Big Data es más accesible que nunca ante la gran abundancia de datos que una empresa dispone (tanto en su base de datos, como en internet).


El Big Bata y el Business Intelligence permiten a los directivos tomar decisiones basadas en evidencias y datos.

mos que ofrecer a nuestros clientes experiencias de compra únicas e integrales a través de las estrategias omnicanal. Hasta un 65% de los clientes visita canales online antes de comprar en las tiendas físicas. El cliente decide el canal por el que quiere comprar, y no nosotros como empresas.

Digitalización de los negocios Los beneficios que una empresa puede obtener son claros: conocimiento de sus clientes, mercados, productos, etc., redundando esto en nuevos mercados, nuevos segmentos, alineamiento de la empresa a los clientes. En definitiva nuevos ingresos y ahorros. Oportunidades que se enmarcan en una era en la que el cliente exigente e informado demanda personalización y especialización. La digitalización de los negocios no solo ha alterado cómo nuestras empresas de consumo y comercio cambian la gestión de almacenes, la logística o la gestión comercial. También ha cambiado el consumidor, que considera ahora internet en todo el proceso de compra, emplea el móvil de manera omnipresente (por lo que se multiplican los puntos de contacto) y quiere una experiencia coherente entre canales para que se fidelice a nuestra marca. Tenemos que vender experiencias, y no productos y servicios. Tene-

Big Data. El análisis de datos masivos ha venido para quedarse.

La oportunidad de explotar el dato aparece cuando muchas empresas se dan cuenta que tienen muchos datos en diferentes sistemas y archivos (ERP, CRM, hojas de cálculo, redes sociales, etc.), y no los explotan. Y aquí el principal problema está en que no hay una “explotación cerrada”. Es decir, no hay un conjunto de utilidades o preguntas tipo. Hay tantos enfoques prácticamente como empresas. Por eso el Big Data va más de preguntas o de “consultores curiosos”, que otra cosa. Por eso suelo decir que los filósofos, que se hacen preguntas del origen y el significado de las cosas son consultores ideales.

Business intelligence En este punto es cuando cabe diferenciar entre Business Intelligence (BI) y Big Data. La diferencia es clara: en el campo del Business Intelligence me hago preguntas y busco entre los datos para responder. Una disciplina que tiene un objetivo a medio plazo; la herramienta de la estrategia y de la dirección, que busca dar respuestas a preguntas concretas y formuladas a priori analizando datos. Frente a ello está el Big Data, que básicamente es analizar masivamente datos “a ver si sale algo”. Esto último tiene problemas obvios; me pueden salir correlaciones o relaciones espurias o sin fundamento ni sentido (si

analizamos la aparición del cambio climático y la desaparición de los piratas, la correlación es muy alta, y su sentido ninguno). Un campo que permite aprovechar el dato a corto plazo buscando patrones, inferencias, etc., entre los datos, sin ningún objetivo a priori concreto. Como filósofos, las preguntas que podemos hacernos para nuestras empresas las suelo clasificar en tres grandes vectores de interés: 1) ganar más dinero; 2) evitar perderlo; 3) optimizar procesos.

Marketing intelligence En primer lugar, queremos ganar más dinero. Aquí es donde básicamente hablamos del marketing intelligence. La idea es analizar la parte más transaccional (de compraventa) con las acciones de marketing. Con este dúo, sacamos acciones de marketing con objetivos, personalizado e hipersegmentado. Se trata de analizar los datos contextuales de una compra (momento, lugar, composición de la cesta de la compra), lo enmarcamos en perspectiva (frecuencia, tiempo entre última compra, etc.) analizamos el cliente (si lo hace con tarjeta de fidelización, edad y perfil sociodemográfico, si viene incentivado por un descuento, etc.) y el canal por el que entra (online —tienda online, landing page, redes sociales, etc.— u offline), y preguntarnos cosas como:

• Segmento y perfil de cliente que más compra a una hora determinada y en un lugar concreto.

• Quién (influenciadores) o qué (drivers de compra) influye más en la decisión de compra de un

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BIG DATA: LA OPINIÓN DE LAS EMPRESAS JUANA MANSO DIRECTORA DE MARKETING DE CAMPOFRÍO

“Me gustaría que el big data me ayude a conocer el valor de los clientes o los consumidores a largo plazo. El objetivo no es tanto tener una foto estática de lo que el cliente es hoy sino de lo que va a ser en el futuro. Se trata de que nos ayude no solo a oír sino a escuchar, a poner toda esa ingeniería y esa inteligencia al servicio del negocio, para obtener evidencias de lo que vamos a tener dentro de unos años trabajando en el medio y largo plazo”.

ANTONIO MANSILLA SUPPLY CHAIN DIRECTOR SPAIN & PORTUGAL DE KELLOG’S

FRANCESC SUSÍN DIRECTOR DE COMPRAS EN CONDIS SUPERMERCATS

LUIS FARRÉ DIRECTOR GENERAL DE LACTALIS NESTLE

“El big data nos debe ayudar a detectar tendencias de una forma lo más sistematizada posible, todo ello para ayudarnos a ganar competitividad”.

“Recibimos mucha información y poco organizada. En la parte online, nos faltaría medir la elasticidad de la actividad promocional y poder ver, como si fuese la programación de TV, qué promociones son las que están teniendo mayor éxito en un momento determinado”.

“Para mí lo importante del big data es cómo utilizo los datos, cómo los tengo disponibles para analizar y tomar las decisiones, y como termino utilizándolos para comunicarme con el consumidor, darle un mejor servicio y que él lo valore como un valor añadido positivo”.

EDUARDO LATORRE RESPONSABLE DE GESTIÓN COMERCIAL DE CARNES FRESCAS DE SUPERMERCADOS SIMPLY

ROBERTO BUTRAGUEÑO CLIENT BUSINESS MARKET DE NIELSEN

RAFAEL FUERTES ADJUNTO A DIRECCIÓN GENERAL DE GRUPO FUERTES

“La clave es coger toda la información procedente del big data y aplicarla en el punto de venta intentando dar respuesta a qué es lo que quiere el consumidor hoy, qué es lo que va a querer en los próximos años y cómo quiere comprarlo”.

“Es indispensable contar con un equipo que sepa gestionar toda la información del big data para poderla convertir en oportunidades y en herramientas para seguir siendo competitivos en la ecuación coste-valor”.

“Las compañías de distribución disponemos de mucha información del big data y debemos organizarla, ordenarla y segmentarla para conocer en qué criterios se basa el consumidor en su toma de decisiones”.

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Preguntas. El Big Data va más de preguntas o de “consultores curiosos”, que otra cosa.

cliente. Ante el juego de suma cero que resulta conseguir clientes, poder apalancar una relación con unas personas para llegar a otras, resulta de enorme atractivo.

• Qué relación de productos permite modelizar el perfil de cliente. De este modo, podemos inferir perfiles (solteros, familia, jóvenes, etc.) sin tener que preguntarlo a través de encuestas (una alternativa que siempre ha sufrido el sesgo de pregunta y respuesta).

• Reglas de asociación de productos como “Si compra foie, también adquiere vino crianza”, y así enfocar el cross-selling o up-selling en tienda o en promociones.

• Clusterizar clientes y productos para conocer así familias de personas y productos por las compras realizadas y poder mejorar la oferta a esos grupos.

día, ya disponemos de herramientas como Chaordic o Hubspot que permiten hacer la traza de navegación desde que un futuro cliente es un lead, para así poder conocer cuál ha sido la acción y el canal que le ha llevado a su conversión a cliente final.

Customer profiling En segundo lugar, las empresas también quieren evitar perder clientes. Ya conocemos el famoso mantra de la importancia que tiene mantener clientes por el coste que tiene adquirir nuevos. Y esto es más posible que nunca gracias al análisis masivo de datos. Por lo tanto, aquí básicamente hablamos del perfil de fuga de cliente. Es decir, hacer un customer profiling o un customer scoring. Caracterizar a nuestros clientes por una serie de atributos identificativos y hacer un modelo analítico para “poner una nota” a un cliente, y así evitar perder a los que cumplan el perfil del modelo de los que se suelen marchar.

• Árbol de decisión que permite determinar cuáles son los drivers que llevan a comprar un producto determinado. Por ejemplo, conocer qué variables de hora, perfil de cliente, frecuencia, tamaño cesta, etc. se deben dar para que un cliente adquiera un producto dentro de nuestras referencias.

• Optimizar la inversión en las acciones de marketing digital. Para un tamaño de cesta dado (y en definitiva, de margen absoluto determinado), ¿qué acción online u offline de marketing reforzar? Conocer cuáles son las que más leads convierten, y por segmentos de población, para así poder personalizar las acciones. Hoy en

Imaginemos la siguiente situación para una compañía retailer. Si un socio de su club de fidelización va menguando su cesta en más de un 10% en los últimos tres meses, acude a su centro habitual de compra con menor frecuencia (en términos de tendencia), ha hecho comentarios negativos sobre nuestra marca en redes sociales, y encima ha visitado menos la tienda online, entonces, con una probabilidad de un x% podremos afirmar que puede dejar de comprarnos. Es importante expresar esto en la incertidumbre (de ahí la probabilidad), porque así podemos centrar acciones de retención por márgenes de incertidumbre. A los que tienen entre un 85 y

un 95% de probabilidad de irse, les voy a regalar un cheque de 20 € o a los que tienen más de un 60% de probabilidad de irse, y encima es su cumple, les doy 50 € si compran más de 100, etc. En definitiva, que el marketing decida las políticas de retención pero con evidencias en la mano. Modelos de propensión a la fuga que permiten igualmente aumentar la cifra de negocios de nuestra compañía.

Optimizar procesos Y, por último, también necesitamos optimizar procesos para ser competitivos. En el mundo del Business Intelligence esto consiste en la creación de modelos que permitan ahorrar esfuerzo económico en diferentes procesos. Supongamos la logística o la gestión de una central de compras. Si yo integro todas las transacciones de compras y analizo frecuencia, proveedores, descuentos, etc., podemos hacer un modelo que nos seleccione en tiempo real el mejor proveedor o distribuidor por descuentos que viene haciendo históricamente, considerando lo que ahora quiera comprar. Éste es un caso que se da mucho en centrales de compra a proveedores o en consumos energéticos. Si analizo patrones de compra o consumo y centralizo todos los datos, puedo saber cómo reducir costes buscando la opción que minimice coste maximizando la calidad. Básicamente son modelos de optimización lineal en base a restricciones. Y esto se puede aplicar a energía, proveedores, utilities, distribuidores, rotación de personal, etc. Todo, con el foco puesto en maximizar una variable y minimizar otras. En definitiva, en el campo del Business Intelligence vamos a poner las matemáticas al servicio del negocio. Las ciencias exactas, el lenguaje preciso y eficiente del campo matemático, al servicio de nuestra propuesta de valor como compañía. Y tú, ¿a qué esperas para empezar a transformar tu empresa hacia una orientación a la toma de decisiones basado en evidencias y datos? © Alex Rayón

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MERCADOS LÁCTEOS

El final de las cuotas lácteas LUIS CALABOZO DIRECTOR GENERAL DE LA FEDERACIÓN NACINAL DE INDUSTRIAS LÁCTEAS (FENIL)

para el resto de estados miembros la posibilidad de seguir produciendo excedentes. Con esas condiciones, este “estatus quo” hacía que el sistema no actuara de manera restrictiva para los países del norte de Europa, mientras convertía a España en un mercado cautivo de estos excedentes, sin permitir desarrollar nuestro sector en los momentos de bonanza.

Una nueva era

Para España la finalización del sistema de cuotas supone, en primer lugar, la posibilidad de acabar con una situación claramente discriminatoria. Este sistema fue instaurado en 1984 para poner límite a los excedentes que la política láctea europea había generado en los países que hasta entonces pertenecían a la Comunidad Económica Europea y al que España accedió con su adhesión en 1986 en unas condiciones muy restrictivas. Se nos concedieron unas posibilidades de producción de leche de vaca inferiores al 60% de la leche que necesitaba para su consumo interior de leche y productos lácteos, a la vez que se perpetuaba

A partir de este año, el sector lácteo español podrá tratar de descubrir, aunque sea con retraso, cuál es su verdadero potencial para producir y transformar leche en condiciones competitivas. Cuando dichos procesos se han afrontado en otros sectores, en nuestro país se ha podido comprobar el dinamismo que se libera, llegando a convertirse en actores importantes a nivel internacional. Estamos convencidos de que el sector lácteo español no va a ser la excepción, como lo demuestra el hecho de que la producción de leche de vaca haya aumentado un 12% a lo largo de los últimos 5 años y el esfuerzo exportador lácteo un 47% en el mismo periodo, siendo el sector quesero su principal impulsor doblando sus exportaciones.

2015. El sector lácteo español podrá tratar de descubrir cuál es su verdadero potencial para producir y transformar leche en condiciones competitivas. 58

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MERCADOS

de cuotas. Su formación se produce a nivel global y los precios en Europa y en España se mueven idénticamente que en el resto del mundo en función de la situación coyuntural de la oferta y demanda de leche y commodities lácteos a nivel global.

Competitividad y valor En este contexto, y ante las oportunidades que presenta la demanda global en la próxima década, el sector deberá adaptar su estructura para crear valor siendo competitivo, para permitir a su vez la adaptación continua hacia modelos de producción y transformación de leche sostenible y rentable. Crear valor en el exterior y, sobre todo, recuperar valor en el propio mercado español son tareas prioritarias que deben permitir la sostenibilidad al mismo tiempo, tanto de ganaderos como transformadores. En este nuevo marco otro de los retos importantes será gestionar la mayor volatilidad de precios, costes y, en consecuencia, de producciones que la nueva situación implica, de manera que no se destruyan producciones de leche ni infraestructura industrial en los momentos bajos del ciclo, producciones que serían absolutamente viables y necesarias en la evolución prevista de la tendencia de la demanda del sector a medio plazo. Para ello el foco de atención se centra en los costes y los ciclos de los volúmenes de producción de leche. Como afirman todos los expertos e instituciones, la evolución de los precios y su nivel es, ya desde hace tiempo, independiente del sistema

Es vital crear valor en el mercado español y en el exterior para garantizar una cadena sostenible a ganaderos y transformadores.

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Desde 2007 es un sector de ciclos, como muchos otros, y coincide en este momento simbólico de abril de 2015 con un momento bajo del mismo dentro de una tendencia favorable a nivel global en el medio plazo, lo que pude generar desconfianza en el proceso, pero asociar fin de cuotas con descensos puntuales y cíclicos del precio de la leche, no tiene ninguna relación causa efecto en estos momentos.

Paquete lácteo Otra coincidencia en el momento simbólico de la finalización formal del sistema de cuotas lácteas es la entrada en vigor de un nuevo Real Decreto que modifica otro ya existente desde 2012 que concreta la forma de aplicación que España adopta de un Reglamento Comunitario que conocemos como “Paquete Lácteo“. Este Reglamento da la opción a los Estados Miembro de adoptar, o no, la obligatoriedad de los contratos escritos entre productor de leche y primer comprador de leche, a la vez que crea la figura de las Organizaciones de Productores de Leche como vehículo de concentración de volúmenes para negociar en conjunto los términos de estos contratos, y regula y tasa las competencias de las Organizaciones Interprofesionales en el Sector Lácteo. España optó por esta obligatoriedad de los contratos escritos y con una duración mínima de un año. Desde Fenil queremos reforzar el compromiso inequívoco con los contratos escritos como forma de aportar transparencia y estabilidad a las relaciones en la cadena de valor, al igual que estamos siendo extremadamente proactivos con su implantación para las transacciones en el resto de la cadena. En este sentido hemos apoyado con firmeza al Gobierno en la génesis y desarrollo de La Ley 12/2013 para mejorar el funcionamiento de la Cadena Alimentaria.

El reto. Cómo gestionar la mayor volatilidad de precios, costes y de producciones que la nueva situación implica.

El sector lácteo, y en especial las industrias asociadas a Fenil, ha sido pionero en la implantación de los contratos escritos entre industria y productores, convirtiéndose en el primer sector agroalimentario español en adoptar de forma generalizada los contratos escritos, siendo igualmente el sector lácteo ejemplo desde siempre en la escrupulosidad del cumplimento de los plazos de pago de la leche al productor, antes incluso de que fueran regulados por ley. El nuevo RD restringe —en nuestra opinión en exceso— la flexibilidad de firmar contratos con duraciones inferiores a un año, aunque estos sean renovables. Además, prohíbe las adendas de mutuo acuerdo a futuro que permitan aprovechar las oportunidades y limitar los riesgos de situaciones de mercado no previstas en el momento de la firma. España es el único estado miembro de la Unión Europea que aplica en la práctica la obligatoriedad de los contratos con una duración mínima de un año y sin ningún tipo de flexibilidad. Estas rigideces administrativas no deben afectar al dinamismo y confianza tan necesarios en estos momentos de apertura a los mercados. Actuar aisladamente y con normas diferentes en un contexto que se ha decidido sea global, podría comportar riesgos para la competitividad de los productos lácteos españoles en una época de retos pero sobre todo de oportunidades para un sector que en mi parecer, pasados este periodo del ciclo y de adaptación, tendrá la posibilidad ya de desvelar su verdadero potencial. © Luis Calabozo


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MERCADOS LÁCTEOS

Producción mundial de leche

Megatendencias y retos La presión poblacional, el cambio climático, la volatilidad del negocio, la sostenibilidad, y la competencia en costes y también por la tierra fértil y el agua son algunos de los desafíos a los que el sector lácteo tendrá que hacer frente en los próximos años para atender a la creciente demanda mundial. Hugo Quattrochi, experto argentino en producción lechera, nos adelanta algunas de las claves de futuro. HUGO QUATTROCHI INVESTIGADOR PARA ARGENTINA DE IFCN DAIRY (WWW.IFCNDAIRY.ORG), RED MUNDIAL DE COMPARACIÓN DE COSTOS DE PRODUCCIÓN DE LECHE.

El futuro. Está condicionado por la combinación de precio de las materias primas, el crecimiento de la oferta y la firmeza o no de la demanda de los principales compradores.

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La producción de leche en el mundo crece donde aumenta la demanda, aunque sólo el 65% que se produce llega a la industria ¿Y el resto?. En los últimos años ha habido un aumento de producción en los países emergentes, principalmente en todo el Sudeste Asiático y también en Brasil y Estados Unidos. En el mundo sólo hay ocho países o bloques superavitarios: la Unión Europea, EE. UU., Argentina, Uruguay, Chile, Australia, Nueva Zelanda, Bielorrusia y Ucrania, que hacen que la producción se mueva globalmente del norte, desde los polos, hacia el ecuador y más intrarregiones que entre países, gracias al comercio internacional. El comercio internacional ha crecido en los últimos años de la mano de una demanda que crece a razón de, más o menos, 20 millones de toneladas anuales, prácticamente equivalente a la producción de Nueva Zelanda, el principal exportador mundial. Esa demanda crece casi en un 60% porque hay más consumo por habitante en el mundo y en un 40% porque hay más población. Puntualmente, en los últimos años, la demanda ha sido el motor que mueve el mercado, empujado por las economías emergentes del Sudeste Asiático. Además, empiezan a surgir megatendencias globales que con-

dicionan el entorno en el cual se desarrolla ese aumento de producción y de la demanda, condicionados por una necesidad creciente de alimentos en todo el mundo.

¿En qué entorno produciremos leche? Para los próximos años los 3 principales retos de la producción agrícola serán:

1 Una población mundial creciente y cada vez más concentrada en centros urbanos. Se prevé que en 2050 haya 9.100 millones de habitantes (frente a las 7.200 actuales), según datos de la ONU, lo que exigirá un 70% más de alimentos que hoy en día. 2

La creciente demanda de alimentos que deberá ser producida en un mundo con una superficie cultivable muy limitada. El aumento de la productividad de esa superficie cultivable será un punto clave. Según datos de la ONU/ISAAA, la cantidad de tierra disponible para la producción agrícola y forestal es de 1.500 millones de hectáreas, sólo un 2,94% del total.

3 El cambio climático, que ha generado mucha presión sobre los sistemas de producción y

LAS 5 CLAVES DEL FUTURO SECTOR LÁCTEO El aumento de economías de escala, el cambio climático y la volatilidad presionarán aún más los sistemas productivos. Producir de manera más sostenible para cubrir las expectativas del consumidor. La competencia en costes de producción se acentuará en un

escenario de costes globales convergentes. El crecimiento de la producción estará condicionada por los mayores costes en modelos intensivos y por la competencia por la tierra y agua en los más extensivos. Las empresas que sobrevivirán no serán las más grandes, sino las que sean más competitivas.

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MERCADOS

también una altísima volatilidad en todas las condiciones bajo las cuales se producen alimentos, con mayor frecuencia de eventos extremos como sequías o inundaciones. Estas catástrofes pueden provocar que una sequía en un punto del mundo haga temblar un mercado lácteo que se maneja con bajos stocks. Un ejemplo muy reciente: la sequía que ha azotado a Nueva Zelanda durante los meses de enero y febrero, que sin llegar a ser extrema, puso nervioso al mercado.

Las megatendencias que vienen Teniendo en cuenta el constante crecimiento de la población, las tendencias globales que vienen y a las que se tendrán que adaptar las empresas son:

• Un aumento del precio y volatilidad de las materias primas agrícolas; un factor que aporta cada vez más presión sobre los sistemas de producción de leche.

• Un cambio demográfico con una mayor proporción de gente adul-

Países superavitarios. En el mundo sólo hay 9 bloques superavitarios: la UE, EE. UU., Argentina, Uruguay, Chile, Australia, Nueva Zelanda, Bielorrusia y Ucrania.

ta en el mundo, sobre todo en las naciones desarrolladas y en algunas del Sudeste Asiático, como China, lo que generará cambios en la demanda.

• La mayor demanda de productos saludables en la dieta genera un cambio en la matriz estructural de la necesidad de alimentos y, sobre todo, de lácteos. Se empieza a ver que el consumidor, especialmente en naciones desarrolladas, empieza a tener un papel clave en la demanda de información o pautas sobre cómo y dónde se producen los alimentos, exigiendo que sean más respetuosos con el medioambiente y con los animales o estar libres de hormonas. En Europa esta tendencia

va en aumento. Por ejemplo, en Holanda normas estatales y bonificaciones de la industria procesadora para promover la leche de vacas en pastoreo. Si bien la mayoría de los emprendimientos para producir leche con alta escala responden a sistemas de tipo estabulado, en América Latina ya hay empresas que atendiendo a este concepto ya producen 280.000 litros de leche diarios con sistemas de pastoreo.

El sector lácteo en el mundo Existe un proceso de concentración del sector lácteo prácticamente global. En el mundo, las granjas lecheras son cada vez menos pero más grandes. Si bien hay regiones que tienen ventajas competitivas en relación a recursos naturales —y que tradicionalmente eran más competitivas en precio—, en los últimos años ha habido una convergencia en costes de producción de leche. Un ejemplo es el de Nueva Zelanda, que tiene un alto coste de oportunidad de la tierra y eso influye en los costes de producción de leche de un país que, históricamente, fue un gran competidor por producir leche a bajo coste.

Alianzas para asegurar el suministro Otra pauta global se basa en los movimientos corporativos más recientes. Compañías multinacionales se interesan por la ganadería lechera para producir leche a gran escala. Son corporaciones que necesitan garantías para el abastecimiento

El interrogante. Cuánto puede llegar a aumentar la producción de leche en la UE a partir del 1 de abril, fecha de eliminación de las cuotas lácteas. 64

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Superficie cultivable limitada. El aumento de la productividad de esa superficie será un punto clave en el futuro.

algunos ejemplos de procesadores lácteos que están desplegando estrategias de integración.

futuro de materia prima, por lo que empiezan a comprar, construir o crear alianzas con procesadores en otras regiones del mundo. Por ejemplo, empresas lácteas de países en desarrollo están instalando plantas en países desarrollados; empresas lácteas chinas compran grandes

granjas en Nueva Zelanda o multinacionales de alimentos se hacen con el control de compañías productoras de leche con grandes extensiones de tierra en Sudamérica y en el este de Europa. Fonterra (Nueva Zelanda), Danone y Nestlé (Europa), Mengnu (China) u Olam (Asia) son sólo

No obstante, las restricciones ambientales empiezan a limitar cada vez más el crecimiento de las granjas lecheras, tanto en países donde se produce un confinamiento, como puede ser en la mayoría de EE. UU., como incluso en Nueva Zelanda, donde la producción de leche se basa en el pastoreo. Esto plantea también uno de los grandes

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MERCADOS

Un futuro por construir

interrogantes sobre cuánto puede llegar a aumentar la producción de leche en la Unión Europea a partir del 1 de abril, fecha en el que se han eliminado las cuotas lácteas. Este escenario, además de otras limitaciones como los altos costes o las regulaciones ambientales, empiezan a ser un interrogante sobre cuál puede ser el impacto de producción de leche. Obviamente, este crecimiento deberá ir hacia la exportación.

En el futuro, la expectativa es que la demanda continúe creciendo. En los lugares en los que se da el mayor aumento de demanda, que es en los países en vías de desarrollo, como los del Sudeste Asiático, América Latina, etc., hay algunas características que los hace particulares como: una alta tasa de natalidad, una clase media emergente, los programas gubernamentales de apoyo al consumo de lácteos y a la educación, un crecimiento del retail y las cadenas de comida rápida, la urbanización y un gran apoyo del gobierno al desarrollo de la matriz agrícola. Como contrapartida, en en Sudeste Asiático existen también una serie de cuestiones estructurales difíciles de resolver a corto plazo para poder aumentar la oferta: la falta de disponibilidad de tierra,

LA ELIMINACIÓN DE LAS CUOTAS LÁCTEAS Es muy probable que haya una relocalización de la producción láctea, aumentando la producción en aquellas regiones que van a estar más favorecidas por la disponibilidad de recursos naturales. El aumento de producción en cualquier región viene por dos lados: o por la expansión —se usa más superficie para producir leche con más vacas— o por la intensificación —porque hay más vacas por unidad de superficie o porque esas vacas producen más—. Es muy probable que las regiones más favorecidas, como puede ser Irlanda, algunas partes de Reino Unido, Francia, Holanda, Dinamarca y Alemania, donde pueden intensificar la producción de forraje y, con eso, aumentar la productividad por unidad de superficie, sean las regiones en las que tendremos que fijarnos más atentamente. También en alguna región donde se pueda dar la expansión porque cuenten con recursos naturales, pero todavía no haya muchas zonas en desarrollo, como puede ser Polonia.

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En el caso de España, de lo que se trata es de potenciar los factores de competitividad (recursos naturales, costes, integración de la cadena, sistemas de producción, cooperativismo, etc.). El interrogante es sobre qué factores va a pivotar su futuro. En Europa hay regiones con una fuerte dependencia de los subsidios. Alguien dijo que los “viejos hábitos tardan en morir” y probablemente lleve tiempo revertir esta situación partiendo del supuesto que resulta mucho más difícil “desaprender” cosas que aprenderlas. No es un tema sólo de cuotas, sino de política agrícola común, que va a estar mucho más enfocada hacia las regiones o áreas más vulnerables o desfavorecidas. En este nuevo entorno las empresas se enfrentan a una volatilidad de precios y producción sin mecanismos de protección y van a estar más expuestos al mercado global.

Hugo Quattrochi

de forraje y agua; altos costes de producción; la matriz de productores, que es de baja productividad, y los productores pequeños; o la falta de seguridad en la cadena de aprovisionamiento. Existe un debate sobre cuánto puede aumentar China su producción y si realmente su intención de autoabastecerse es más una utopía. Pero en un entorno donde hay zonas en las que no hay cultura lechera, ni agua para producir forraje, ni tradición láctea y cuestiones básicas de capacitación para hacer posible la diferenciación de las granjas, hace que aumentar la producción sea muy difícil. Por ello, a medio plazo estos países generan inversiones y

España. Tiene que potenciar alguno de los factores de competitividad (recursos naturales, costes, integración de la cadena, sistemas de producción, cooperativismo, etc.).


que genera bajadas en los precios de las materias primas, o la devaluación rusa. Precisamente este último punto generó un factor bajista en la demanda.

El debate. Cuánto puede aumentar China su producción y si realmente su intención de autoabastecerse es más una utopía.

alianzas estratégicas para abastecerse de lácteos en distintos lugares del mundo. Así las cosas, en los próximos meses

los puntos a estudiar son: seguir la evolución del precio del petróleo, muy relacionado con el precio de las materias primas lácteas, el fortalecimiento del dólar americano,

El futuro está condicionado por esa combinación de precio de las materias primas, el crecimiento de la oferta y la firmeza o no de la demanda de los principales compradores. © Hugo Quattrochi Consultor en Producción Lechera Ha sido consultor del gobierno de Nueva Zelanda y la Comisión Europea en proyectos de inversión en lechería y competitividad en costos de producción. Conferencista invitado en talleres sobre la especialidad tanto en el país como en el exterior, así como en cursos de grado y postgrado. Lidera un equipo de trabajo que desarrolla servicios de consultoría sobre una base de 13.000 vacas lecheras distribuidas en distintas provincias argentinas.

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MERCADOS LÁCTEOS

Hacia un sector lácteo sólido La eliminación de las cuotas lácteas plantea un nuevo escenario para el sector lácteo. Por un lado, los ganaderos se enfrentan al reto de aumentar su tamaño y su profesionalización dentro de un mercado de producción global. Por el otro, la industria debe trabajar en las principales tendencias de consumo para evitar la banalización del producto. A continuación altos directivos de este mercado le toman el pulso al sector lácteo y esbozan las hojas de ruta de sus compañías. REDACCIÓN C84

IGNACIO CUADRADO General manager de Arla Foods

Previsiones optimistas Un sector primario atomizado Es muy posible que el sector necesite una concentración desde el lado de la oferta. El mercado lácteo está muy fragmentado, el poder de negociación es débil y los ganaderos necesitan tener precios que les

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permitan obtener beneficios por su esfuerzo. Un ejemplo son las cooperativas del norte de Europa: se han ido uniendo para ser a día de hoy grandes empresas mundiales, curiosamente, los precios obtenidos por su leche son muy superiores a los españoles. Desde el lado de la demanda necesitaríamos lo contario para que exis-


“El mercado lácteo está muy fragmentado, el poder de negociación es débil y los ganaderos necesitan tener precios que les permitan obtener beneficios por su esfuerzo”. Hoja de ruta de Arla En lo que se refiere a nuestra estrategia de crecimiento, vamos a seguir trabajando en el desarrollo de productos sanos y naturales en todas nuestras marcas (Arla,Apetina, Finello, Castello, Lurpak y Cocio), en nuevas categorías (como las bebidas lácteas saborizadas), en nuevos productos bajo la licencia Starbucks y también dando apoyo a la distribución en sus marcas. Con todo ello, en 2015 esperamos crecer un 36% en volumen y un 26% en facturación.

MARÍA DEL MAR GARCÍA BAQUERO Directora general de García Baquero

tiera una mayor competencia. Hay que intentar hacer que la compra sea divertida y que el consumidor tenga capacidad de decisión. Asimismo, para no caer en la banalización del producto lácteo es vital aportarle mayor valor a través de la innovación centrándonos en los ejes sano y natural, así como fomentar la colaboración entre fabricantes y distribuidores.

lácteo, con explotaciones muy optimizadas en costes que las conviertan en eficientes y competitivas dentro de un mercado de producción global. Concentrar oferta puede conllevar (o no) un mayor precio por la materia prima producida y dependerá de la situación de mercado en cada momento, pero lo verdaderamente importante es trabajar por conseguir producir, transformar y comercializar leche y productos lácteos de muy alta calidad a unos precios razonables para todos los operadores que conforman la cadena alimentaria y que convenzan y satisfagan a los consumidores. El sector lácteo es estratégico para nuestra economía y nuestra sociedad. Y dentro de él, en García Baquero, trabajamos día a día por mejorar la percepción que el consumidor tiene de nuestros productos, no sólo por su alto valor nutritivo sino también por la avalada y reconocida calidad de nuestros quesos y su sabor dentro y fuera de nuestras fronteras. Distintos premios de prestigio internacional conseguidos año a año clasifican nuestros quesos entre los mejores del mundo (World Cheese Awards, Cincho de Oro, etc.).

“Es necesaria una mayor profesionalización del sector productor, con explotaciones eficientes y competitivas dentro de un mercado global”.

Una fórmula ganadora Profesionalización del sector productor

Innovación útil, origen y trazabilidad

Más que una concentración, considero necesaria una mayor profesionalización del sector productor

Nuestro nivel de innovación es además muy alto buscando siempre alternativas de valor añadido

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para el consumidor. La gama de quesos García Baquero ofrece no sólo alternativas de salud o formatos adaptados a los distintos tipos de usos...; sino también una excelente y cuidada gama gourmet para aquellos hogares que buscan un producto más sofisticado. Si miramos hacia el origen y la trazabilidad del queso, en García Baquero trabajamos con distintos y amplios porcentajes de leche de oveja y cabra de nuestras propias granjas para elaborar nuestros quesos pudiendo así evitar las enormes fluctuaciones de precio que acaban banalizando la categoría. Otro eje importante para nosotros es lograr un funcionamiento eficiente y sostenible en la cadena de valor a través de instrumentos promocionales adecuados que garanticen la sostenibilidad del sector a largo plazo, y para ello necesitamos ir de la mano de la distribución. A la innovación y a la calidad añadimos la conexión con el consumidor. Él es quien decide. La innovación estimula el consumo y añade valor, pero para tener un crecimiento sostenido, apostamos por una innovación útil, de futuro, que aporte valor añadido real y que se adapte rápidamente a las demandas y necesidades reales de nuestros consumidores, a su día a día y a sus expectativas. Ofrecemos variedad, calidad, y el mejor sabor al mejor precio apostando por una política promocional justa, equitativa, que garantice la mejor ecuación de valor para el consumidor.

Expectativas optimistas García Baquero ha salido airosa tras unos duros años de crisis con descensos importantes en las cuotas de marcas fabricantes y nuestras

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expectativas para este año son optimistas. Parece que el carro de la compra tenderá a llenarse más este año según anuncia Kantar Worldpanel. El consumidor empieza a valorar mejor el surtido y las marcas. Nosotros seguiremos apostando por una innovación útil y de valor. Continuaremos ofreciendo la mejor calidad al mejor precio y una oferta de productos y novedades ajustada a las necesidades y gustos de los hogares. Esta fórmula, desde nuestro punto de vista, es una fórmula de éxito y en ella seguimos confiando.

FRANCESC LLUCH Director general de Cacaolat

Innovación y nuevos mercados

Adaptación a los nuevos tiempos En Cacaolat centramos nuestros esfuerzos en identificar y dar respuesta a las nuevas necesidades del mercado interactuando con nuestros clientes, fans y amigos. De ello se derivan líneas de actuación basadas en la mejora de distribución de nuestros productos, la garantía de calidad y el desarrollo de nuevos productos acorde a las ocasiones y oportunidades que nos brinda el mercado. La innovación es un aspecto clave, prueba de ello es el lanzamiento de Cacaolat 0%, el primer batido de cacao edulcorado con Stevia —100% natural— y Cacaolat upp!, un completo desayuno para los niños desarrollado a partir del Cacaolat de siempre al que le hemos añadido un complemento nutritivo a base de cereales de lenta asimilación y sin gluten (arroz y maíz), vitaminas y calcio.

“El fin de las cuotas lácteas abre una nueva oportunidad para profesionalizar, tecnificar y mantener de forma rentable toda la cadena de valor”.

Nuevas oportunidades sectoriales Desde hace más de una década el sector lechero español ha realizado un importante esfuerzo en reconvertirse, profesionalizarse y tecnificarse a pesar de la limitación de cuotas vigentes hasta ahora. Estamos convencidos de que el fin de las cuotas lácteas abre una nueva oportunidad para profundizar en la profesionalización y tecnificación que permita mantener de forma rentable en toda la cadena de valor los más altos estándares de calidad y seguridad alimentaria desde el origen. En Cacaolat consideramos que la calidad es un aspecto fundamental para evitar la banalización del producto lácteo. Además del cacao, la base de la elaboración de nuestro batido es la leche, por tanto, es esencial contar con una materia prima de máxima calidad que garantice el placer y sabor emblemático de nuestra gama de productos.

Ampliando distribución Si bien somos muy optimistas ante la positiva evolución y crecimiento de Cacaolat, ello siempre dependerá de la capacidad que tengamos para mantener e incrementar la confianza que hasta ahora nos han depositado nuestros fans. En términos de distribución se están realizando grandes esfuerzos en escalar el histórico éxito de Cacaolat en Cataluña a nivel nacional e internacional, añadiendo más mercados a los 17 países en los que actualmente operamos fuera de España. El grueso de nuestro flujo de ventas se encuentra en Cataluña por razones históricas de marca, con una cuota del 56% en esta región, según los últimos datos Nielsen. Aunque el resto de España representa cada vez un volumen mayor en el cómputo global de ventas de la compañía, alcanzando ya un 12% de cuota de mercado


EN EL MUNDO SE CONSUMEN 450 MILLONES DE VECES AL DÍA Fabricamos más de 170 mil millones de envases al año para más de 2.000 compañías de alimentación líderes mundiales. Esto significa que se consumen alrededor de 450 millones al día, la mayor parte en una mesa de desayuno como ésta, en cualquier lugar del mundo desde Los Ángeles a Londres o Lagos. Cada envase está fabricado meticulosamente para proteger los alimentos. La gente no repara en esto. Ellos asumen que dentro de cada envase encontrarán exactamente lo que esperan: alimentos protegidos y seguros de cualquier marca que escojan. Nosotros contribuimos a que esto sea así. Este es el Círculo de Protección.

Tetra Pak ®,

y PROTEGE LO BUENO son marcas registradas pertenecientes al Grupo Tetra Pak. www.tetrapak.es


MERCADOS entre alimentación y hostelería con un liderazgo en alimentación con nuestro formato de litro. Esperamos seguir en esta línea y continuar expandiendo también nuestro negocio en el segmento internacional.

JAVIER ROZA Director general de Mantequerías Arias

Aportar mayor valor al producto lácteo Hacia la necesaria concentración El sector lácteo en general, y el quesero en particular, carecen de talla crítica en España para competir porque, por un lado, los actores europeos y mundiales demuestran tener mucha mayor competitividad y, por otro, tampoco tenemos una posición fuerte para hacer frente al otro gran competidor, que son las MDD, que superan el 40% en muchas de nuestras categorías. Pensemos que las empresas líderes en este sector apenas llegan al 10% de sus mercados. Así pues, decididamente, es necesaria una mayor concentración.

“El sector quesero español carece de talla crítica para competir frente a la cuota de MDD y la competitividad de los actores extranjeros”. Otro de los problemas de algunos productos lácteos es la banalización de su valor. En este sentido, ya existen varias iniciativas sectoriales que la Fenil —con el apoyo del Magrama y de la Unión Europea— está

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llevando a cabo para valorizar este grupo de alimentos que tantas propiedades beneficiosas tiene. Por otro lado, cada empresa, a través de sus programas de innovación y de publicidad, hace todos los esfuerzos posibles para ofrecer al consumidor y al cliente el mejor valor de producto posible.

Menos innovación pero más relevante Mantequerías Arias seguirá apoyando sus marcas líderes en sus segmentos de mercado (Burgo de Arias, Angulo y Boffard) de varias formas: con innovación, bajo la premisa de menos novedades pero claramente relevantes/diferenciadas y suficientemente respaldadas (dada la dificultad de acceder a los lineales que se demuestra en nuestro país comparado con el resto de Europa) y la máxima colaboración con nuestros socios en la distribución para hacer crecer de manera rentable los mercados que lideramos. Como ya sucedió en 2014, esperamos crecer a un ritmo superior al del mercado donde operamos. Por ello nos centraremos en continuar ganando cuota con nuestras marcas pilares estratégicas.

JOSE MANUEL LAG Director general de Grupo Postres Reina

pulsar el negocio en el continente americano desde nuestra planta situada en Houston y lanzar nuevas referencias como la nueva línea Reina Yogur con originales especialidades de Yogur (Natural con Azúcar de Caña, Fresa y Bífidus 0% Materia Grasa con mango-maracuyá o Chiquilin Ositos sabor Chocolate, Reina Yogur con trozos de Filipinos Chocolate Blanco y Reina Yogur con Chocobolas) que ofrecen al consumidor productos nuevos en este mercado.

“Nuestros principales objetivos para 2015 son seguir conectando con el consumidor, impulsar el negocio en el continente americano y lanzar nuevas referencias”. En cuanto a los postres, estamos concienciados con la idea de la buena alimentación unida a una vida saludable y para ello tenemos en el mercado la línea “Equilibrio Sin Azúcares Añadidos”. Una gama de postres con hasta un 50% menos de calorías, más ligeros, sin gluten y con el sabor auténtico de un postre tradicional. A esta línea se suma el Flan 0% Materia Grasa. Además, próximamente lanzaremos una gama de postres sin lactosa, destinada tanto a las personas intolerantes como a aquellas con malas digestiones ocasionadas por la leche con lactosa.

Filosofía innovadora Fuerte inversión Revalorizar el sector Considero que la manera de revalorizar este sector es mediante la innovación. El consumidor, cada vez más exigente, está demandando constantemente nuevos productos que le aporten un valor añadido. En este sentido, nuestros principales objetivos de cara al 2015 son seguir conectando con el consumidor, im-

La filosofía del Grupo Postres Reina sigue basándose en la calidad e innovación. Además, la reinversión del 90% de los recursos que van generando hace que las empresas del grupo puedan acometer nuevos proyectos y lanzamientos, consiguiendo en 2014 un volumen de más de 71.500t. Por lo que las perspectivas para el año 2015 son positivas.


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SHOPPER VIEW

Consumo fuera del hogar

4 ejes para recuperar al consumidor La crisis económica ha supuesto un cambio que ha favorecido el consumo en el hogar y que ha cambiado la forma de consumir fuera. Por ello, desde la plataforma de estudios Shopper View, hemos analizado la situación actual del sector horeca según la visión del consumidor en cada uno de los momentos de consumo, distinguiendo entre semana y fin de semana: desayuno al despertarse, desayuno a media mañana, aperitivo, comida, merienda, cañas y tapas, cena y copas. Se han analizado para cada uno los drivers y barreras al consumo fuera del hogar, y las palancas que se pueden activar para conseguir recuperar al consumidor del fuera del hogar. MARTA NOLLA CONSULTORA DE ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

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Un 15,6% de los consumidores pide que haya un “precio más acorde con la calidad”.

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APORTAR EXPERIENCIAS DIFERENCIALES

El principal factor con lo que más se asocia el sector —con más de un 70% del consumidor actual de hostelería— es con el “buen servicio” recibido, aunque se demanda más profesionalización. Lo más jóvenes, el 93% de los encuestados menores de 35 años, asocian el buen servicio sobre todo con los establecimientos que no pertenecen a una cadena.

En cambio, no se asocia al sector con aportar “experiencias diferentes” (sólo la mitad de los encuestados lo asocia). La experiencia de consumo se convierte en eje clave de retención y atracción de consumidores, por encima del precio. De ahí la importancia de ofrecer alternativas que inviten al consumidor a salir y mejoren su percepción del consumo fuera de casa, de modo que valore que merece la pena. Para los momentos de consumo relacionadas con el ocio, donde la exigencia es mayor, no aportar experiencias diferentes puede suponer una barrera ya que el consumidor quiere alguna motivación para salir a consumir fuera del hogar. Considera que hoy en día no va tanto por la experiencia de consumo, sino porque es un momento de sociabilización y de compartir un momento con los demás. Aun así, también es importante mejorar cosas más básicas como la limpieza en el local y el baño —siendo el segundo aspecto a mejorar


PRINCIPALES PALANCAS PARA EL CONSUMO DE COMIDA ENTRE SEMANA Comida entre semana Lo que más importa (P10)

11,1%

2,7%

7,6%

12,4%

14,2%

12,7%

13,7% 13,5%

La experiencia de consumo. Menú a precio cerrado

Se convierte en eje clave de retención y atracción de consumidores, por encima del precio.

Que me quede cerca de casa / trabajo Productos / Recetas saludables Variedad de la oferta Promociones / Ofertas Atención rápida

más mencionado con un 12% de los encuestados—, y el ruido excesivo de los locales, que es lo que peor se está valorando del sector (con una valoración de 5,3 sobre 10).

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PRECIO MÁS ACORDE CON LA CALIDAD

“Controlar el gasto” sigue siendo una barrera importante para algunos momentos de consumo, sobre todo en las ciudades donde la crisis ha afectado más, como Sevilla, Málaga y Valencia. Pero si se analiza el precio en sí, no es lo peor que se valora, ya que sólo el 3% ha calificado como “mal” el precio pagado a lo largo de los más de 11.000 consumos analizados en el estudio durante un mes*. Lo que sí exige un 15,6% de los consumidores es que haya un “precio más acorde con la calidad”, es decir, que el precio que se está pagando esté en acorde con la calidad y el servicio ofrecido. La opinión más generalizada es que hay un cierto estancamiento del sector, que no ha conseguido adaptarse suficientemente para responder a las nuevas nece-

Atención profesional

sidades y que no está proporcionando los motivos suficientes para que merezca la pena pagar o aumentar la frecuencia de consumo. Mayor variedad en la oferta, atención más rápida, menús a precios cerrados, productos saludables, etc. pueden ser algunas palancas que ayuden a mejorar la percepción de calidad-precio. Por ejemplo, los menús a precio cerrado en las comidas entre semana y las promociones sobre todo en las cenas, cañas y tapas también pueden ser una buena manera de ajustarse a las necesidades del consumidor y fidelizarlos. Casi un 72% de los consumidores consulta información por internet antes de salir a comer o cenar fuera, entre los cuales 3 de cada 10 busca alguna oferta o cupón, porcentaje que aumenta hasta el 43% entre los consumidores de 16 a 35 años. Aunque también valoran bien la posibilidad de innovar con las promociones como, por ejemplo, regalar el postre.

Productos diferenciales Base: 1.118

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APOSTAR POR MAYOR VARIEDAD EN LA OFERTA

Aunque los “productos saludables” no es el principal aspecto que el consumidor menciona que hay que mejorar, cuando se profundiza en algún momento de consumo se convierte en una palanca fundamental de diferenciación respecto a la competencia. “Restar culpa al momento” es el principal motivo por el cual el consumidor echa en falta este tipo de productos. Este factor destaca sobre todo en los desayunos, comidas y cenas. Por ejemplo, en la comida entre semana hay un 20,2% de los que consumen siempre en casa que tienen como principal freno el factor salud, llegando al 31,5% entre los trabajadores con jornada partida. Pero aunque pense-

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¿QUÉ OPINA EL CONSUMIDOR DEL SECTOR HORECA? y positiva en el momento de consumo, lo que redunda en la percepción general de calidad. “Los bares de copas están siempre sucios, a partir de cierta hora.”

SERVICIOS Se demanda sobre todo un servicio profesional y agradable. “Tendríamos que estar especializados en servicios de buena calidad y formados, y no los estamos”.

LA TECNOLOGÍA Se destaca como fundamental tener acceso al wifi en el establecimiento y se valoran las opiniones y comentarios que aparecen en las redes sociales, así como tener acceso a ofertas especiales por internet.

LA OFERTA DE PRODUCTOS

mos que esto sólo sucede en los momentos de consumo de “obligación” (consumo entre semana), hay un alto porcentaje que menciona esta barrera también en los momentos de ocio: un 13,5% de consumidores no come fuera de casa el fin de semana porque considera más sano comer en casa. Asimismo, existen algunos productos que se consumen en casa, pero en cambio fuera del hogar son menos consumidos, como por ejemplo la fruta, los cereales, zumo, yogures, productos con base ensalada o verduras, pescado etc. También destaca el alto porcentaje que menciona que no consume postre fuera del hogar: un 25% en las comidas y más de un 40% en las cenas, por lo que innovar en estos productos puede ser un buena alternativa para potenciar estos consumos.

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POTENCIAR Y CUIDAR LA COMUNICACIÓN

Mejorar la comunicación se convierte en algo fundamental para hacer llegar al consumidor las mejoras y ventajas del consumo fuera del

Casi un 72% de los consumidores consulta información por internet antes de salir a comer o cenar fuera.

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Se demanda una mayor oferta de productos para dinamizar el consumo, aportar novedad y ampliar la propuesta acercándose a las necesidades del cliente. Uno de los productos más demandados son los productos saludables, para que sea “lo más parecido a casa. Sí que pido cocina incluso light y que sea variado: un filete a la plancha o pescado, que esté bien hecho como en casa”.

“Hay un montón de ofertas con eltenedor.com o en este tipo de páginas, que hacen descuentos, y eso fomenta que no vayas siempre al mismo sitio. Puedes ver opiniones de gente que ha ido, saber lo que te puedes encontrar”.

EL LOCAL

En cambio, la geolocalización, reservas y pagos a través del móvil o instrumentos en los establecimientos para mayor rapidez en el servicio no son una necesidad actual entre las demandas del cliente.

Aunque el local a priori no parece tener mucha relevancia, los clientes reconocen que una buena decoración y aspecto de orden y limpieza favorecen una experiencia más agradable

hogar. Asimismo, es importante destacar por qué se diferencia la oferta y vincular la comunicación a los principales drivers y palancas que mueven al consumidor en cada momento. Utilizar distintos canales de comunicación es también una buena manera de llegar al consumidor, sobre todo la recomendación y comentarios vías redes sociales tiene una importancia creciente, especialmente importante en los consumos más vinculados a ocio y que suponen un gasto mayor (en lo posible, se evita arriesgar). Actualmente, el 36% menciona que antes de salir a comer o cenar fuera consulta por internet las opiniones de otros consumidores, sobre todo los consumidores entre 26 y 44 años.

* Para realizar este estudio se han desarrollado 3 metodologías robustas:

2 Focus Group realizados en Madrid (consumidores menores de 35 años, y consumidores mayores de 35 años).

100 diarios de consumidores a lo largo de un mes dónde se han recogido todos los momentos de consumo realizados tanto dentro como fuera del hogar, que nos han permitido obtener más de 11.000 momentos de consumo.

3.300 encuestas.

© Marta Nolla

MÁS INFORMACIÓN Marta Nolla: mnolla@aecoc.es


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BURBUJAS DE OXÍGENO

El nombre sí hace la cosa LLUÍS MARTÍNEZ-RIBES PROFESOR TITULAR DE ESADE www.martinez-ribes.com / lluis@martinez-ribes.com

¿Conoce usted alguna empresa que explícitamente diga “Paso de mis clientes”? Me parecería una insensatez ningunear al árbitro del partido: la clientela actual o potencial. Difícilmente encontraremos empresas que reconozcan no estar centradas en sus clientes; la mayoría lo cree realmente. Pero si nos fijamos, vemos que muchas están realmente orientadas a sus productos o a sus procesos internos (fábricas, logís-

tica, etc.). No tienen en cuenta al cliente como persona, con su perfil y contextos. En otras palabras, la relación que tienen con el cliente es transaccional, como si la venta fuera “te cambio moléculas de calidad por dinero”.

Cómo centrar la empresa en los clientes Muchos directivos conscientes emprenden acciones para que en su empresa el cliente sea lo primero.

Un método muy interesante es calcular el Customer Life-Time Value (CLTV), es decir, el valor —en dinero— que cada cliente vale a largo plazo si continúa comprando como lo ha hecho hasta ahora (ver mi artículo Data-driven retail, en C84 184). Ayuda mucho a entender el impacto de las decisiones sobre clientes. Ahora propongo otro método: cambiar el vocabulario que utilizamos (Ver imagen). Según Jean Berko Gleason, experta en sociolingüística, las palabras que utilizamos son inmensamente poderosas en términos de moldear cómo vemos las cosas, fenómeno al que

Cuando cambiamos la forma de nombrar las cosas, cambia nuestro pensamiento, y éste modifica nuestra forma de interpretar la realidad y, finalmente, de actuar. 78

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Customer Life-Time Value. Para enfatizar la importancia de los clientes debemos introducir un vocabulario donde ellos sean los protagonistas.

Método que calcula el valor —en dinero— que cada cliente vale a largo plazo si continúa comprando como lo ha hecho hasta ahora.

En ambos casos hablamos de la misma cosa, pero la percepción es distinta. El término utilizado puede cambiar la comprensión de algo nuevo y hacerlo más centrado en cliente. llama “framing” (De Waal, 2011). El hecho de escoger una determinada palabra para nombrar algo afecta claramente el modo como percibimos tal cosa. La ciencia ha demostrado que las palabras que utilizamos tienen una incidencia directa e inmediata en nuestra respuesta emocional y en la forma como nuestro cerebro responde (Meacham, 2013). Estudios recientes muestran que las distintas palabras que utilizamos activan zonas distintas del cerebro y acaban influyendo en nuestro comportamiento de forma diferente (Sammarco, 2014). La idea de que nuestra forma de percibir el mundo está altamente influenciada por los conceptos (palabras) que utilizamos no es nueva, sino que a lo largo del siglo XX ya suscitó el interés de muchos científicos (Standford Encyclopedia of Philosophy), entre los que destaca Thomas Kuhn. Kuhn (1970) defendía que “lo que vemos depende tanto de lo que miramos, como de lo que la experiencia conceptual previa nos ha enseñado a ver”. Cuando cambiamos la forma de nombrar las cosas, cambia nuestro pensamiento, y éste modifica nuestra forma de interpretar la realidad, y finalmente, de actuar.

Aprovechar la ciencia Para enfatizar la importancia de la voz de los clientes debemos introducir un vocabulario donde ellos sean los protagonistas: un cambio en el lenguaje nos puede ayudar a comprender mejor a nuestros clientes (Ehman). Si nuestro vocabulario habla habitualmente de estadísticas, de ratios o de número de pedidos, nuestra actividad tenderá a ser transaccional. Si añadimos distintas facetas sobre los clientes en nuestros cuadros de control, tendremos muchas más probabilidades de ser parte de la vida de los clientes. Por ejemplo, si usted fuera un dentista, piense cómo se sentiría viendo la lista de visitas programadas (ver gráfico previo), en base a los distintos nombres usables en la columna donde se dice quién va a venir. Pongamos otro ejemplo. Si le digo “Internet de las cosas”, ¿qué le viene a la cabeza? Probablemente aparatos conectados a través de internet. Pero si le digo que “yo puedo cambiar el color de las luces de mi casa desde el trabajo usando mi teléfono”, probablemente sonreirá viendo una persona empoderada.

Hablar de forma distinta es algo práctico Obviamente, con cambiar el vocabulario no se logra al instante poner al cliente en el centro de la empresa y cambiar los procesos. Lleva su tiempo. Nuestras ideas fluyen por inercia, a partir de unos esquemas que hemos heredado y que hemos estado usando no-conscientemente. Para cambiar nuestros hábitos de pensamiento (y de acción) tenemos que identificarlos y traerlos a la conciencia. En cuanto seamos capaces de crear un hábito distinto, la mente —dado que es moldeable— queda reforzada y la centricidad en cliente se consolida. Merece la pena. Bibliografía De Waal, M. (2011) “Jean Berko Gleason on how words influence thought”. Daily Maverick, 26 de octubre. Meacham, M (2013) “How words affect our brains”. Talent development, 11 de julio. Sammarco, G (2014) “El futuro de tu cerebro está en tus palabras”. Semana económica, 21 de noviembre. Stanford Encyclopedia of Philosophy. Kuhn, T. (1970) The structure of scientific revolution. Chicago: Uiversity of Chicago Press. Ehman, L. “Create a customer-centric vocabulary”. Selling Power.

© Lluís Martínez-Ribes

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DESDE LA BARRERA

Sofá a estrenar para todos MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55 manuelralcolea@gmail.com

Hace unos días leía en el resumen diario de prensa que remite AECOC que Ikea ha abierto en Pamplona un establecimiento de “reducidas” dimensiones (3.000 m2) en el que, además de exponerse una pequeña parte de su colección de productos, se pueden recoger todos aquellos del catálogo general que previamente se pidan allí mismo o por internet. Con esta estrategia la conocida firma busca acercarse y multiplicar el número de potenciales clientes, minimizando a la vez sus inversiones.

Vida de estudiantes

Buena nota. Hoy los productos son más asequibles, más accesibles y de una extraordinaria calidad y variedad.

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Esta noticia me hizo recordar una de las épocas más añoradas de mi vida: la de estudiante en Pamplona. Hace ya casi cuarenta años, después de ser amablemente invitado a dejar el colegio mayor (duré dos meses… ¡Algo haría!), pasé por numerosas “pensiones”, fui recogido en pisos de estudiantes mayores a los que les sobraba alguna plaza y, por fin, al inicio de 3º de carrera, junto con otros cinco amigos extraordinarios, conformamos el que será ya para siempre nuestro “piso de Pamplona”. Estaba ubicado en la calle Paulino Caballero, de espaldas a la Plaza Conde de Rodezno, lo más de lo más de la ciudad y bien lejos de la Universidad, por si acaso. Tenía unos 90 m2: tres habitaciones dobles, cocina, comedor, sala de estar,

baño y aseo. La lista del mobiliario lo dice todo: 2 camas de 80x180 cm —tres de nosotros mediamos más de un metro y 85 centímetros— mesilla y armario por habitación; mesa y 6 sillas en el comedor; mesita y 1 silla en la cocina y “una” butaca en la sala de estar. Todas las estancias disponían de una bombilla “vista”, colgando de su cable, a modo de lámpara. Tres de mis amigos estudiaban arquitectura, de modo que sus gigantescas mesas de dibujo, con sus rudimentarios taburetes, junto con la mencionada butaca, hacían del cuarto de estar un lugar desolador… ¡Había que completarlo y hacerlo más acogedor! A falta de Ikea, y con el recortado presupuesto, decidimos echar mano de lo más socorrido que había en la ciudad para comprar un sofá de 3 plazas: los “Traperos de Emaus”. Decir que esta gente vendía muebles de segunda mano sería faltar a la verdad. Aquellos muebles habían pasado por muchas más manos. Dado que la zona de “recibo” del “piso” era pequeña y la decoración lamentable, procedimos a convocar


Las batallas entre fabricantes y distribuidores y la evolución de la logística han ayudado a hacer del nuestro un mundo mejor…

De este original modo dimos a conocer nuestro nuevo “piso” que pasó a los primeros puestos de la lista de pisos “cachondos” de la ciudad y, de paso, rematamos el sofá, que llegó a casa bastante peor —si cabe— de cómo salió de los “Traperos”. Una vez más me he ido por los cerros de Úbeda. En mi descargo les diré que me habían comentado que para este número lo idóneo seria hablar de distribución o de logística… a todos nuestros conocidos y conocidas para celebrar la inauguración del “piso” con una especie de procesión organizada con motivo del traslado del sofá. La comitiva partía de la Plaza de La Cruz, donde estaban los “Traperos de Emaus”, a las 19,30h. Los seis residentes del piso llevábamos el sofá en volandas a modo de paso procesional, y la gracia consistía en parar en todos los bares del trayecto y hacernos una foto los seis tomando una copita en el sofá. La cosa se complicó cuando a la altura del tercer bar uno de mis amigos decidió hacer el resto del trayecto tumbado en el sofá…. Para entonces una multitud portaba el sofá a hombros, a modo de féretro, al tiempo que profería los consabidos cánticos en latín propios de todo entierro que se precie. “Réquiem aeternam dona eis domine…et lux perpetua luceat eis…”. Así una y mil veces. Terminamos en el portal de Paulino Caballero a altas horas de la noche, escoltados por los “municipales”, con todos los vecinos dándonos la bienvenida en las ventanas al tiempo que nos decían no sé qué cosas de nuestra parentela.

Cambios revolucionarios Recordando aquellos viejos tiempos intenté establecer comparaciones para ver cómo ha evolucionado todo en estas casi cuatro décadas, que para algunos han sido las de nuestra vida profesional, y he de reconocer que en un primer momento me sentí algo decepcionado con nuestro sector. Resulta que además de la anécdota del sofá vinieron a mi cabeza, como ejemplo de cambio revolucionario, las telecomunicaciones. Por aquella época todos los jueves por la noche bajaba del piso al “Shanti”, el bar-restaurante más próximo, toda una institución en la Pamplona de la época. Allí, al grito de “conferencia del extranjero para Manu”, subía las escaleras al fondo de la barra y me metía en la cabina de teléfono para hablar con mis padres que llamaban desde Zurich, donde vivían entonces. Eso sucedía una vez por semana, a una hora fija, en el bar más próximo a mi domicilio, donde me hacían el favor de atender la llamada, porque en nuestro piso de estudiantes no teníamos skype, ni móvil, ni fijo, ni nada de nada (para ver los combates de Urtain y

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los partidos de la selección íbamos al Hotel Maisonave que tenía tele —en 5º la pusieron en color—). ¡Cambios revolucionarios en las telecomunicaciones! También recordaba los viajes de la época, en coches a los que se les revisaba casi todo antes de viajar. Tenían cuatro veces menos caballos de potencia, consumían casi tres veces más combustible, no tenían aire acondicionado, ni dirección asistida, ni airbags, y circulaban por carreteras infames —la única autopista que conocíamos era la de la salida de la Nacional I y unos cuantos kilómetros en Cataluña—. ¡Otro cambio revolucionario!

Accesibilidad Y, ¿podemos decir lo mismo de nuestro negocio? En realidad, ya entonces comprábamos en un supermercado Aundia cerca de casa —conocí el Pryca Prat en una visita a Barcelona—, desayunábamos Tulipán y galletas Fontaneda (Chiquilín a primeros de mes), merendábamos tabletas de chocolate Milka que volaban de la despensa y, algún

Con nuestro trabajo hemos conseguido que nuestros consumidores puedan disfrutar más y se alimenten con productos de más calidad…

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domingo, si el presupuesto lo permitía, adornábamos la ensalada con alguna lata de Ortiz, que para eso éramos del norte… Así que parece que no hemos cambiado tanto en casi cuarenta años… y no me hablen de internet, porque entonces también se podía hacer el “pedido” a la tienda de la esquina por teléfono y te lo llevaba un recadista a casa (suponiendo que tuvieras teléfono…). Si, hoy en día hay mas variedad de productos, pero las marcas en muchos casos son las mismas. ¿Será que nos hemos dormido todos estos años? Y es aquí donde creo que debemos hacer justicia y profundizar un poco más. Hay que diferenciar entre lo que vemos “desde la barrera” y lo que pasa entre bastidores. Una dinámica de competencia feroz entre fabricantes, entre distribuidores, y entre fabricantes y distribuidores, ha posibilitado nuestro gran cambio, nuestra “revolución” para los consumidores: la “Accesibilidad”. Y con ello quiero decir poner al alcance físico y económico de todos un increíble surtido de productos de extraordinaria calidad. Y esto no es poca cosa. Pienso que la dinámica de hacer que productos como Chiquilín —mi galleta de toda la vida, que pasó de la familia Artiach a Nabisco, de estos a United Biscuits, posteriormente a Kraft, de ahí a Panrico, luego a Nutrexpa…— estén presentes en magníficas tiendas, ya no solo del Norte sino de toda la Península, en innumerables forma-

tos y variedades, con más garantías que nunca de calidad por sus ingredientes, procesos de elaboración, condiciones de almacenamiento y transporte, rotación…y a un precio mas competitivo que nunca, es un cambio revolucionario. ¡Es nuestro cambio revolucionario! Creo que no lo hemos hecho tan mal. Hemos hecho que los productos que el consumidor ha decidido sean más asequibles en precio, más accesibles por proximidad y comodidad, con increíble variedad y mejor calidad. Y esto sin duda influirá en su calidad y expectativas de vida. Hemos conseguido que dispongan de más tiempo, pues se lo hemos hecho más accesible… y, además, hemos conseguido que necesiten una menor parte de su dinero para cubrir estas necesidades, con lo que les quedaran más recursos para disfrutar de otros “placeres”. Nos podemos poner buena nota. Las feroces batallas entre fabricantes, distribuidores, y distribuidores y fabricantes, junto con la importantísima e increíble evolución de la logística, sin duda, han ayudado a hacer del nuestro un mundo mejor… ¡Aunque yo seguiré añorando mis maravillosos años de universidad en mi queridísima Navarra! © Manuel Alcolea


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Circus, desde Santurce a Bilbao Market y Tía Julia´s Park JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

Independientemente de interpretaciones o de sensaciones personales, no hay nada más que hacer un breve repaso por la evolución de los principales indicadores que definen el comportamiento del shopper para darse cuenta del vertiginoso cambio que ha sufrido en muy pocos años, y de paso a certificar que de aquel cliente tipo para el que dibujábamos una propuesta comercial más o menos correcta a principios de siglo solo queda algún mínimo rastro y alguna que otra ceniza. Siendo esta evidencia de capital importancia ante el ejercicio de revisar y adecuar nuestros formatos y modelos comerciales a las nuevas exigencias, más lo es todavía la sensación generalizada de que la fiesta no ha hecho nada más que comenzar y que no hacen falta prismáticos de 14 aumentos para mirar al futuro y empezar a atisbar tendencias que nos van a dibujar un escenario sorprendentemente diferente e imposible de imaginar para la mayor parte de los que nos estamos quedando sin tiempo. Me imagino que si sumamos a esta evidencia las dificultades vía ingresos por las que están pasando los

Hay una fiebre por el producto local, con nombre y apellido y una historia que contar.

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como todos ustedes saben es la fusión o asociación de dos o más cosas para dar como resultado una diferente.

principales operadores de nuestro mercado —unos más que otros—, tenemos argumentos más que suficientes para justificar y constatar que nos encontramos en un momento en el que da la impresión de que casi todos están revisando sus modelos y formatos comerciales para ver la mejor manera de cambiar algunos de los principios vigentes e intentar dar mejor respuesta a la que se está empezando a ver venir. Unos, promoviendo nuevas enseñas con nuevos modelos; otros, simplemente firmando con nuevas enseñas viejos modelos. Estos, revisando a fondo secciones de frescos intentando aportar mayor credibilidad, frescura y sabor; aquellos, llevando la frutería a la entrada de la tienda. Algunos, moviendo el modelo organizativo y los sistemas nerviosos, y otros cambiando los uniformes y el color de las etiquetas de precio. Revisiones, en definitiva, de muy diverso calado. Lo cierto es que, según mi modesta opinión y a pesar de algún que otro admirable intento, a día de hoy en nuestro mercado todavía sigue habiendo demasiadas tiendas excesivamente parecidas unas a otras, y son contados los casos que se pueden apreciar de ir más allá de la cosmética y tirar de cirugía sobre el modelo, para poner las tiendas patas arriba de regreso al futuro. Así que, si siguen animados a estas alturas para seguir leyendo este intento de apoyo a la reflexión, permítanme compartir con ustedes tres de las tendencias más claras que yo tengo identificadas, que andan ya por aquí y se van a quedar corregidas y ampliadas, y que es por donde yo entiendo que habría que trazar los argumentos de la respuesta adecuada.

Pues bien, en las tiendas inspiración de alguna de las enseñas que van por delante en lo de dar nuevas respuestas uno no sabe dónde acaba el retail y empieza la restauración, o dónde termina el restaurante para dar paso a la tienda. Les hablo de Loblaws o Fortinos en Canadá o de Whole Foods en USA o UK. Estas

EL REGRESO DEL CONSUMIDOR de José Luis Nueno

“Cuando se materialice la recuperación y regrese el consumidor, ¿valdrán las mismas reglas que antes? O, en su caso, ¿cuáles serán las nuevas?” José Luis Nueno

.es azon y am

demasiadas tiendas excesivamente parecidas unas a otras, y son pocas las que van más allá de la cosmética.

y a cuenta de las escalofriantes prestaciones de las nuevas tecnologías, les comentaba yo una posible iniciativa en esta dirección: “Circus Supermarkets”. Una tienda redonda les decía, como una plaza de toros con 5 círculos concéntricos. En el primero, una galería de frescos: una sucesión de puestos tipo mercado donde el protagonista es el producto con su historia, su color, su frescura y su promesa de sabor. En el segundo, unas 1.000 referencias de ingredientes en urnas con dosificador para su venta a granel. En el tercero, puntos para cocinar, con su mesa, sus utensilios, sus fogones, etc. para que el cliente se cocine lo recién comprado, con asesoramiento de los empleados en caso de necesitarlo. En el cuarto, mesas corridas donde los clientes se sienten a comentar la jugada y puedan compartir sus platos, sus penas y sus alegrías. Por último, en el quinto, un pequeño escenario para artistas callejeros. Hibridación entre producto, tienda, restauración, relación social y terapia de grupo. Si a alguno de ustedes les resulta atractiva la idea, les aseguro que estaré encantado de seguir delirando sobre Circus en compañía.

enseñas van mucho más allá de lo de poner un restaurante en medio de la sala de ventas, sino que toda la tienda es una armónica teatralización de lo mucho que sabe el operador sobre productos, ingredientes, gastronomía, recetas y alimentación saludable. En vivo y en directo con los fogones encendidos...

Hibridación de conceptos La primera es la que al parecer ha dado en llamarse hibridación, que

Sigue habiendo

Salvando todas las distancias, en el anterior número de esta publicación

Mercadillos y venta ambulante Otra tendencia que creo regresa es la venta ambulante y los mercadillos. Al paso que va esto del 5G, muchas de las cosas que hacemos ahora en poco tiempo las van a hacer las máquinas, y nuestras calles y parques se van a llenar de gente aburrida, con poco que hacer y necesitada de estímulos para

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DESDE LA BARRERA

no caer en la conectividad permanente o en la melancolía. La idea es la siguiente: para empezar seleccionamos un territorio alrededor de una gran ciudad y sus seis más importantes poblaciones a una distancia corta. Por ejemplo Bilbao con Baracaldo, Sestao, Basauri, Santurce, Portugalete, Leioa y Galdakao. Pues imagínense que a la plaza o parque más céntrico de cada una de ellas llega, el día que toque de la semana, a primera hora de la mañana, 7 camiones espectaculares, de última generación, limpios como los chorros del oro, llenos de tubos cromados como los de los que cruzan Arizona por la Ruta 66 y aparcan creando un amplio espacio en forma de “U”. Apagados los motores, y de manera casi mágica, mientras por la megafonía suena el himno del Athletic, los paneles de los remolques empiezan a moverse en apertura automática, apareciendo en el interior de cada uno de ellos unas exposiciones espectaculares de frutas y hortalizas, carnes, charcutería, quesos, pescadería, panadería-pastelería y restaurante. Por último, en el número 7 —que es el que hace la base de la “U”— un tráiler de 40 metros con una espectacular bodega de vinos en

Nuestras calles y parques se van a llenar de gente aburrida, con poco que hacer y necesitada de estímulos para no caer en la conectividad permanente o en la melancolía.

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barricas, para vender a granel, y más de 40 grifos de otros tantos tipos de cerveza diferente para tirar jarras y cañas. Empleados perfectamente entrenados para la venta a la voz, música, luz, degustaciones continuas, a mediodía paella popular y botellón. El acontecimiento de la semana, los martes en Portugalete, gracias a “Desde Santurce a Bilbao Market”.

La fiebre de lo local La tercera tendencia es la fiebre por el producto local, por lo próximo, cercano, con nombre apellido y una historia que contar. Tendencia que va al alza, en cuanto a consideración positiva por parte del shopper, y a la baja, en cuanto a la distancia a considerar para que la lechuga pueda ser definida como “local”. Hace unos años, preguntando por esta cuestión en algún notable operador internacional, la respuesta era 100 millas, pero al paso que va la euforia parece que ya estamos a punto de llegar a las 100 yardas. Pues bien, la respuesta es sencilla en su desarrollo conceptual: una vez identificado el mercado que nos vamos a comer por las patas, se busca un terreno en una buena ubicación y a poder ser cruzado por un riachuelo. Una vez seleccionado el sitio, en vez de construir un horroroso cajón de 12.000 metros con brick & mortar, lo que hacemos es dibujar e instalar un parque en el que ponemos un gran huerto, plantamos cientos de frutales, un par de invernaderos de última generación, una granja de porcino y otra de ovino, un par de piscinas para rodaballos, lubinas y doradas, un espectacular vivero de marisco y un establo con una buena colección de de lustrosas cabezas de la raza Angus cubiertas con mantas Burberry, alimentadas siguiendo pautas de Martin Berasategui y estimuladas a base de un balde de Guinness por la mañana y otro por la tarde. Además, una barraca con nidos para poner huevos para los cientos de hermosas gallinas Rhode Island, que picotean en libertad al lado de un plácido merendero a la orilla del río, donde hemos echado alevines de trucha salmón y cangrejos para su cría y posterior captura por parte del cliente.

Loblaws, Fortinos o Whole Foods. Sus tiendas son una armónica teatralización de lo mucho que sabe el operador sobre productos, ingredientes, gastronomía y recetas.

La experiencia de compra es fácil de imaginar: al cliente se le dan unos guantes, unas tijeras y un cesto, y se le sitúa en el inicio de un recorrido señalizado tipo Ikea. Según avanza va escogiendo y señalando las alcachofas y los puerros que quiere que el empleado le corte —o que el mismo corta, si le apetece—, las manzanas y ciruelas que quiere llevarse, selecciona el bogavante que quiere que le saquen del vivero y recoge la media docena de huevos recién puestos en los nidos de las gallinas. Vacas, corderos y cerdos son simplemente para admirar en vivo, y sus piezas solo se venden por internet con servicio a domicilio. Nada de sangre ni cadáveres. La enseña de esta cadena hace mención al nombre de la propiedad que vive allí mismo en la recepción del parque para dar la bienvenida al shopper y poner apellido a los productos. Esta que les cuento se llama “Tía Julia´s Park” y sus hermanas de cadena “El Señor Paco´s Park” o “Puri y Cesar´s Park” o “Familia Medina´s Park”. Lo dicho: si a alguno de ustedes le apetece compartir el ejercicio de seguir delirando sobre alguno de los tres formatos, y considera sus posibilidades, montamos un team multidisciplinar formado por los dos y nos liamos la manta. © Jesús Pérez Canal


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EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

IT (“ello”)

derte. En esta ocasión se puso IT (“ello”), dispuesto a conversar, ajeno al cansancio y al desánimo.

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Les ahorro detalles para resumir una conversación de casi media hora:

• IT (“ello”): Buenas tardes. Si de-

Este fin de semana decidí pasarlo en el pueblo. Me esperaban horas de jardinería amateur y paseos en bicicleta por carreteras solitarias, sintiendo ese especial aroma que flota en el aire cuando los almendros están en flor. Bueno, y también quería ver el partido de fútbol bien repantingado en el sofá. Ya vestido de ciclista en busca de un asesor de imagen, decidí verificar antes de salir que todos los sistemas audiovisuales estaban en orden, y así dejarlo todo al alcance de mi(s) mando(s) a distancia.

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¡PANTALLA EN BLANCO!

Hace poco leí que en Japón se acaba de inaugurar un hotel atendido únicamente por robots. Volví a leer. Y leí una vez más…

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Quedaban dos horas para el partido. Un sábado. En un pueblo de algo más de 900 habitantes. El aroma de los almendros en flor se tornó de repente en desagradable y reconocible tufillo. Saqué fuerzas de flaqueza, me armé de valor y llamé al 1004, esperando que esa enorme multinacional que en su día me proporcionó el servicio de TV “por internet” pudiese también resolverme hoy el problema “a distancia”. Y a tiempo.

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sea reportar una incidencia pulse o diga 1 ... CRC (“ciclista ridículo cabreado”): Uno. IT: Si la incidencia es en este mismo número pulse o diga 1. ¿Su incidencia es en el servicio de voz o en el servicio…? Si es en el servicio de TV pulse o diga 2 … CRC: ¡¡Me c... en tu p... madre!! IT: Lo siento, no le entiendo. Espere unos instantes, estamos tratando de solucionar su incidencia. No apague el aparato, verá que cambian las luces del router… CRC: ¡Que se ponga alguien de una p... vez!! IT: Lo siento. No le entiendo. Si se ha solucionado la avería, pulse o diga… CRC. ¡Dos, doos, DOOOOOS!!!! IT: Tomamos nota de la incidencia. Nuestros técnicos tratarán de solucionarlo en breve. Teclee un número para que podamos llamarle desde el 1002. Buenas tardes.

Al cabo de unos minutos, cuando había decidido recuperar el plan bicicleta-almendros en flor recibo una llamada justo al cruzar el umbral de la puerta y cuando ya me disponía a montar a mi brioso corcel.

• Ella (“técnica especializada en

El servicio al cliente: ¿Máquinas versus personas? Recuerdo aquellos tiempos en que uno llamaba por teléfono y en el otro extremo de la línea descolgaba una persona. Una persona que, cuando uno llamaba a un servicio de atención, te atendía. Que cuando uno preguntaba, trataba de respon-

seguir el manual”): Buenas tardes. ¿Ha podido comprobar si se ha solucionado la incidencia? • CRC: ¡He podido comprobar que estoy hasta las narices de hablar con un p... ordenador!!! • Ella: ¿Está viendo la pantalla? • CRC: Pues no, claro que no. Lleva en blanco dos horas. ¿Acaso cree que soy gilipollas?


Estoy harto

• Ella: Dele al botón de reset en su terminal...

• CRC: Estoy fuera de casa. “¡Me c... en todo!” Entré en casa. Seguí las instrucciones de la imperturbable y empática señorita. La cosa se solucionó. En vista de la solución aplicada (el consabido y predecible cambio de configuración), si la primera llamada la hubiese contestado un ser viviente y preparado, la cosa se hubiese solucionado en cinco minutos. Por el contrario, me enfrenté a un enorme despliegue tecnológico (cuando yo estudiaba ingeniería de telecomunicaciones esto era casi una quimera) que “filtró” el problema hasta dirigirlo a una persona que seguía al pie de la letra un “manual”

de tanta insensatez disfrazada de progreso. De tantas palabras huecas. De tanta gente sin entrañas.

(seguramente una pantalla) y que, posiblemente, no hubiese podido solucionar ninguna incidencia diferente (al menos sin cambiar de “manual”). Eficiente. Grandes ahorros, quiero suponer, para la compañía de “servicios”. Montones de técnicos formados innecesarios. Miles de usuarios, como yo, tratados como entes sin alma. Aun así, pulsé 1 cuando “IT3” me llamó para asegurarse de que la avería estaba solucionada y que yo

estaba satisfecho. Al parecer “IT3” no trabaja con “Ella”. O no la tenía a mano para preguntarle. Hubo un tiempo en que ingenuamente pensaba que la tecnología ayudaría al hombre a vivir mejor. Pensaba, de hecho, que eso era lo único que movía la investigación y la innovación. Al parecer, no. Hace un par de semanas leí que en Japón se acaba de inaugurar un hotel atendido únicamente por robots. Volví a leer. Y leí una vez más. Amigo lector, si todavía está ahí. Le juro que YO soy humano. Y que estoy hasta las mismas... de tanta insensatez disfrazada de progreso. De tantas palabras huecas. De tanta gente sin entrañas. De mirar hacia otro lado para no ver el abismo al que, al menos yo, me estoy dirigiendo. Pero no se preocupen, cambiaré ahora mismo de canal. El mando a distancia siempre ha funcionado. Hace poco cambié las pilas.

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