Page 1

LA REVISTA DE AECOC

CÓDIGO84

CONGRESO AECOC 2015

c84 CONGRESO AECOC

GENERAR CONFIANZA, CONSTRUIR FUTURO

OCTUBRE 2015

ENTREVISTAS MARGARIDA NEVES, JOHNSON & JOHNSON JORDI GALLÉS, EUROPASTRY ANNA BOSCH, NOEL JUDITH VIADER, FRIT RAVICH

  


EDITORIAL

Pacto del gran consumo por el empleo juvenil Hace aproximadamente tres años, AECOC puso en marcha un proyecto destinado a acercar Universidad-Empresa y, muy especialmente, a poner en valor el sector del gran consumo en el momento en que los universitarios españoles diseñan sus planes de futuro. Hoy es un placer ver que gracias a este proyecto hemos acercado la realidad del sector a 46 universidades de todo el país, contribuido a formar a más de 6.500 estudiantes y colaborado, en este marco, con cerca de 50 empresas. Animados por esos buenos resultados y por una realidad que avala al gran consumo como el sector más empleador de nuestro país, creemos que ha llegado el momento de dar un paso más; ampliando el proyecto en términos de empleabilidad. Y es que, el gap entre universidad y empresa o, mejor dicho, entre las aulas y la realidad empresarial sigue siendo demasiado grande. ¿Cómo si no puede explicarse que mientras el desempleo entre los menores de 25 años supera el 50%, el 47% de las empresas afirme que cuando busca personal para incorporar no encuentra los perfiles que precisa? En AECOC estamos convencidos de que hay que avanzar el primer contacto con el mundo empresarial y, por ello, junto con una importante representación de las empresas del sector, vamos a coordinar un “Plan del gran consumo por el empleo juvenil”. Un proyecto ambicioso, que será oficialmente presentando en el marco del Congreso AECOC del Gran Consumo, con el que queremos impulsar los contratos en prácticas en nuestras compañías, la formación dual –en los ciclos universitarios y pre-universitarios-, las dobles tutorías y crear foros adecuados para el contacto directo entre todos los alumnos y docentes de nuestro programa Universidad-Empresa y las compañías adheridas al proyecto. Como sector, empleamos a unos 5 millones de personas, suponemos el 20% del PIB y tenemos, por tanto, no sólo la capacidad sino también la voluntad de liderar la recuperación económica, algo que sólo conseguiremos si somos capaces de captar y retener el talento en las empresas de nuestro sector. José María Bonmatí, director general de AECOC

PRESIDENTE Francisco Javier Campo

CÓDIGO84

VICEPRESIDENTE Tomás Pascual DIRECTOR GENERAL José María Bonmatí CONSEJO DE REDACCIÓN José María Bonmatí Jordi Cuatrecases Rosa Galende

c84 CONGRESO AECOC

OCTUBRE 2015

DIRECTORA DE PUBLICACIONES Rosa Galende rgalende@aecoc.es JEFA DE REDACCIÓN Ana Martínez Moneo amartinez@aecoc.es

COLABORADORES Jaime Aguilera Manuel Alcolea Jean Marie Benaroya Enric Ezquerra Jorge Gilabert Joan Mir Marta Nolla Fernando Pasamón Jesús Pérez Juanjo Pérez Cuesta Juan Carlos San José Jacobo de Silva Luís Osuna Ana Varela DISEÑO Y MAQUETACIÓN iScriptat

REDACCIÓN Charo Toribio ctoribio@aecoc.es

FOTOGRAFÍAS Agefotostock, Alberto Martín, Enrique Gutiérrez, Fabián Simón, iStock, Juan Pedro Donaire, Pasqual Cabrera, Roger Castellón y Thinkstock

Pablo Biosca pbiosca@aecoc.es

IMPRESIÓN Litografía Rosés

Lluís Goñalons lgonalons@aecoc.es

DEPÓSITO LEGAL B 29967/87

Ronda General Mitre, 10 08017 Barcelona Tel. 93 252 39 00 Fax. 93 280 21 35 Email: redaccionC84@aecoc.es

PUBLICIDAD JEFE PUBLICIDAD: Juan Martínez juan.martinez@codigo84.com Avda. Can Corts, 37 - 3º 1ª Tel. 93 377 41 26/625 43 55 91 Fax. 93 377 41 53 Agentes publicidad: Josep Mª Gascón y Luis Sánchez Freyre CONTROL DE DIFUSIÓN

IMPORTANTE AECOC no suscribe necesariamente las opiniones expresadas por sus colaboradores. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización previa de AECOC. LA MISIÓN DE AECOC/GS1 ESPAÑA La misión de AECOC es contribuir a hacer más eficientes y sostenibles las relaciones entre Fabricantes y Distribuidores, aportando mayor valor al Consumidor a través de la identificación de oportunidades de mejora de toda la cadena.

¡SU OPINIÓN ES IMPORTANTE PARA NOSOTROS! Cuéntenos que le han parecido los artículos del presente número. Díganos que temas le gustaría que se traten en los próximos. ¡AYÚDENOS A HACER LA REVISTA QUE LE GUSTARÍA LEER! Descárguese el último número de C84 en www.aecoc.es

3


Seguimos Innovando

Carpaccio Roler reciĂŠn galardonado con el prestigioso premio Superior Taste Award.


Esfuerzo, apuesta por la calidad, y ahora, un premio Internacional al sabor

Gracias a la distribuciĂłn y a los consumidores, entre todos lo hemos conseguido. Evaluado por 120 Chefs y Sommeliers y reconocido en mĂĄs de 130 paĂ­ses


25.000 ejemplares controlados por

SUMARIO

TRIBUNAS Generar confianza, construir futuro Francisco Javier Campo – AECOC

14

La importancia de la cadena de valor Jaime Aguilera – Unilever España

16

Innovación: la clave que marcará el rumbo al futuro Juan Carlos San José – Comité de Carnes de AECOC 18

El servicio al cliente marca el éxito o el fracaso Luis Osuna – Covirán 20 Innovación en la distribución: una estrategia de colaboración Enric Ezquerra – Condis Supermercats

22

ECONOMÍA Y CONSUMO Directivos: 14 altos cargos de empresas fabricantes y compañías distribuidoras comparten sus perspectivas de cierre de año y las expectativas de cara al 2016.

26

A FONDO La encrucijada digital Jean Marie Benaroya – Wit Consulting

38

Posicionamiento y extensiones de línea. El poder de podar – Joan Mir – AC Marca

56

Marcas valiosas, portfolio de significados Ana Varela – Esade Brand Institute

66

¿Cómo aprovechar la influencia digital en retail? – Fernando Pasamón – Industrias de consumo y distribución en España y Jorge Gilabert – Deloitte

48

¿Está el digital matando al marketing de gran consumo? Juanjo Pérez Cuesta – Rompefrenos®

96

Congreso AECOC 30 años de Punto de Encuentro Selección de las frases y mensajes de algunos de los ponentes más relevantes de los últimos años y colección de las opiniones de algunos de los asistentes.

8

C84 CONGRESO AECOC

124


LAS ENTREVISTAS “Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía” Margarida Neves - Johnson & Johnson

74

“Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes” Jordi Gallés - Europastry

84

75 Aniversario - “Estos años hemos crecido a doble dígito” Anna Bosch - Noel “El cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará” Judith Viader - Frit Ravich

108

116

“Es el momento del comprador omnicanal” Gustavo Núñez - Nielsen España

186

Expectativas en la era de la escasez José Luis Nueno - IESE

194

DISTRIBUCIÓN De la distribución masiva al consumidor 2020 Jacobo de Silva - Accenture 144 Sobre el terreno: La Plaza de Dia Luis Martínez y Elena Donate - Dia

152

I Premios a la Innovación de Carrefour

164

De tiendas por Manchester Jesús Pérez, experto en distribución comercial

168

ENTORNO DIGITAL Twitter: El boca-oreja digital de las empresas Pere Solà – Twitter

202

PYMES CORNER Galletas ‘eco-gourmet’ con historia Verónica Escuer - Paul&Pippa

210

DESDE LA BARRERA Manuel Alcolea - Lo malo de mandar 224 Jesús Pérez - Ánimas benditas del Purgatorio 228

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO Tegumentos

Descárguese la versión digital de C84 en www.aecoc.es 10

C84 CONGRESO AECOC

234


C84

TRIBUNA

Generar confianza, construir futuro FRANCISCO JAVIER CAMPO PRESIDENTE DE AECOC

Bajo el slogan “Generar confianza, construir futuro”, el Congreso AECOC, la mayor cumbre anual de los líderes del gran consumo, celebra en Barcelona su trigésima edición. Tres décadas de análisis, reflexión y colaboración en busca de claves que ayuden a las empresas españolas a ganar competitividad.

Palancas. La brecha que acusamos en términos de competitividad, sólo puede salvarse a base de talento, cultura emprendedora y de sistematizar la innovación.

14

C84 CONGRESO AECOC

Con ese objetivo, el desarrollo tecnológico, la innovación o la internacionalización son palancas claves, como también lo son todos aquellos valores que entroncan con las capacidades y habilidades de las personas que conforman el tejido empresarial, como el liderazgo, el emprendimiento, el talento… Precisamente en la importancia de fomentar el desarrollo de esas actitudes se focaliza este año nuestro Punto de Encuentro porque, sin duda, el principal activo de las compañías son los equipos que las conforman y la brecha que nuestro país sigue acusando en términos de competitividad, sólo puede salvarse a base de talento, cultura

emprendedora y de sistematizar la innovación para mejorar su ratio de éxito. Por ello, resulta especialmente preocupante ver que nuestro país se sitúa a la cola de Europa, y muy especialmente de sus principales economías, en inversión, en educación y en I+D. Así como comprobar que la distancia entre los planes de formación de nuestros centros de enseñanza y las necesidades reales del mundo empresarial están dificultando la incorporación al mercado laboral de las nuevas generaciones. ¿Cómo si no puede explicarse que mientras el 35% de los titulados superiores esté desempeñando labores para las que académicamente está sobre cualificado, el 47% de las empresas afirme que no encuentra en la universidad los perfiles adecuados para integrar en sus equipos? Una realidad, a la que hay que añadir que el porcentaje de desempleo entre los menores de 25 años supera el 51% en España.

Impulso a la formación Nuestro país precisa de un modelo de crecimiento sostenible, esto es


Seguir mejorando. El proyecto UniversidadEmpresa se convierte en el embrión de una iniciativa mayor que permita al gran consumo crear empleo joven y atraer talento.

análisis de las medidas necesarias para mejorar la competitividad de la economía española; un paso imprescindible para favorecer el empleo y reducir la deuda. perdurable en el tiempo, que nos permita mejorar nuestra posición en el ranking mundial de competitividad y eso sólo podemos lograrlo si conseguimos capacitar más y mejor a las nuevas generaciones, impulsar y retener el talento y fomentar el emprendimiento desde edades tempranas.

Empleabilidad y emprendimiento

Conscientes de ello, en AECOC pusimos en marcha hace tres años un proyecto Universidad-Empresa destinado a acercar la realidad del sector del gran consumo a los estudiantes de los últimos años de carrera y, muy especialmente, a capacitar a esos profesionales del futuro en las competencias que requieren las compañías del sector.

No hay que olvidar que el gran consumo emplea en España a unos 5 millones de personas, lo que nos convierte como sector en el primer empleador del país y que representamos en conjunto el 20% del PIB nacional. Tenemos, por tanto, no sólo la capacidad sino también la voluntad de liderar la recuperación económica y, por ello, vamos a trabajar para convertir el proyecto Universidad-Empresa en el embrión de una iniciativa mayor que permita al gran consumo crear empleo joven en nuestro país y atraer talento hacia nuestras empresas.

La buena acogida de esta iniciativa por parte de estudiantes, docentes y empresas ha hecho posible que nuestro proyecto esté funcionando ya en 46 universidades de todo el país, que cerca de 50 compañías formen parte del programa y que más de 6.500 alumnos hayan participado directamente en los planes de formación impulsados por AECOC.

No obstante, creemos que ha llegado el momento de dar un paso más, por lo que desde el Consejo Directivo hemos aprobado ampliar la dimensión del proyecto en el ámbito de la empleabilidad y el emprendimiento.

Justamente sobre talento, liderazgo y emprendimiento reflexionamos en el Congreso AECOC de este año, todo ello sin olvidar ahondar en el

Además, nuestro Punto de Encuentro aborda también este año la importancia de generar confianza; un valor irrenunciable en una sociedad que observa atenta a las empresas, las instituciones y las personas y que exige de unos procedimientos y comportamientos irreprochables. Nunca como ahora tuvimos a nuestro alcance tantos desarrollos tecnológicos para recibir y compartir información y nunca como ahora fue tan necesario apostar por un modelo de colaboración entre todos los eslabones de la cadena de valor —desde el sector primario hasta el consumidor— basado en la confianza y en la transparencia. Y es que, en la nueva cadena de valor omnicanal, todos los actores interactúan entre sí y ya no existen elementos pasivos sino que todos quieren participar de las decisiones, las estrategias y los logros cosechados. Por ello, debemos trabajar desde la colaboración para “Generar Confianza y Construir Futuro”. © Francisco Javier Campo

C84 CONGRESO AECOC

15


C84

La colaboración.

TRIBUNA

La importancia de la cadena de valor

costes logísticos y administrativos, y se reduzca al máximo el número de incidencias.

JAIME AGUILERA PRESIDENTE UNILEVER ESPAÑA

¿En qué tienen que trabajar fabricantes y distribuidores para garantizar que esa cadena de valor funcione correctamente? Fabricantes y distribuidores de productos de gran consumo operamos en un entorno volátil y cada vez más complejo, y este reto continuará para todos en el futuro. Es clave disponer de un modelo de negocio que responda eficazmente a las necesidades y preocupaciones de nuestros consumidores y desarrollar organizaciones a la vez ágiles y resilientes. Fabricantes y distribuidores compartimos la ambición de crecimiento para asegurar que tenemos negocios sostenibles y exitosos a largo plazo. En Unilever, nuestra visión es doblar el tamaño

Es clave para seguir activando la economía del país y desarrollar negocios viables a largo plazo para fabricantes y distribuidores.

del negocio a la vez que reducimos nuestro impacto medioambiental aumentando nuestro impacto positivo en la sociedad. En un contexto económico en el que el consumo continuará débil en un futuro próximo, este crecimiento, que fabricantes y distribuidores ansiamos, será más fácil y rentable si se hace en un entorno de colaboración entre los diferentes actores de la cadena de valor.

Formas de colaboración Existen múltiples áreas de colaboración a lo largo de toda la cadena. Una de las primeras es, sin duda, en la cadena logística, que garantice que los productos estén siempre disponibles en el lineal en el momento de la venta, se optimicen los

Asimismo, se ha de colaborar en conseguir la excelencia en la ejecución en tienda. Lineales eficientes para aumentar la rotación de los productos y acciones de marketing promocional perfectamente ejecutadas, todo gestionado de forma que se maximice la rentabilidad del lineal tanto para distribuidores como para fabricantes. Hoy en día ya existe la tecnología que nos puede ayudar a dar un salto de calidad en esta área. Otra de las claves es aumentar el ratio de éxito de las innovaciones, reduciendo los costes para ambos de innovaciones fallidas y generando el desarrollo de la categoría que proporcione crecimiento sostenido. Por otra parte, se ha de colaborar en mejorar el conocimiento compartido del consumidor y del comprador para identificar nuevas tendencias de mercado y desarrollar productos y estrategias de negocio que permitan conseguir los objetivos de distribuidores y fabricantes. No cabe duda que un espíritu de colaboración es clave y ayudará a seguir activando la economía del país y a desarrollar negocios viables a largo plazo para fabricantes y distribuidores, siempre ofreciendo las mejores soluciones a nuestros consumidores. © Jaime Aguilera

16

C84 CONGRESO AECOC


FLEXIBILIDAD VISIBILIDAD VENTAS

Expertos en la externalizaci贸n de la fuerza de ventas y gesti贸n del punto de venta www.winche.com


C84

TRIBUNA

Innovación La clave que marcará el rumbo al futuro JUAN CARLOS SAN JOSÉ PRESIDENTE DEL COMITÉ DE CARNES DE AECOC

• Por un lado, llega un momento que la capacidad de mejora en costes es muy limitada. Cada vez es más importante el esfuerzo que hay que hacer para conseguir mejoras de un alcance cada vez menor.

• Por otro, eso está haciendo que

La evolución del sector cárnico es-

Innovar. Significa arriesgarse, aceptar la incertidumbre, equivocarse, asumir costes más altos de los que serían óptimos...

18

C84 CONGRESO AECOC

pañol en los últimos años ha estado marcada, sobre todo, por un altísimo nivel de competitividad en precios, como consecuencia y reacción a los devastadores efectos que la crisis económica ha tenido en una parte muy importante de la población en nuestro país. Con ello no quiero decir que no se hayan producido ejemplos de aportaciones innovadoras en muchas de las categorías, pero la realidad es que la necesidad de adaptarse a un mercado —que claramente ha perdido capacidad adquisitiva— ha hecho que la mayor parte de los esfuerzos se concentren ahí.

La innovación, factor competitivo clave Sin embargo, creo que se están dando una serie de factores que me hacen pensar que en los próximos años la innovación va a tener que ser el driver que tome el relevo como factor competitivo clave. Me explicaré:

se esté llegando al límite en la competitividad en precios, límite en el cual el comprador ya no percibe valor en las pequeñas diferencias, especialmente si con eso pierde alguna otra prestación como pueden ser la calidad del producto, la comodidad en el envase, etc.

• Por último, también es importante destacar que en 2015 se está percibiendo en la sociedad una cierta mejora de las perspectivas económicas, incipiente y modesta pero mejora al fin y al cabo que, aunque aún no ha producido efectos claramente tangibles en la mayoría de la población, sí se está empezando a traducir en una mayor confianza del consumidor, que acepta mejor la innovación, aunque eso implique pagar un poco más.

3 pasos para el éxito Pero, ¿qué podemos hacer los distintos operadores del mercado para que la innovación se generalice y sea un éxito?


Players. Distribuidores y fabricantes debemos poner más “Fe” en la innovación como variable clave para competir en el futuro.

1 En primer lugar, no circunscribir exclusivamente el concepto de innovación en el producto. Es obvio que es importante, pero también lo es que apliquemos procesos de innovación a, por ejemplo, la forma en la que exponemos/presentamos nuestros productos al consumidor, al marketing que hacemos para que compren nuestros productos, a la forma en la que establecemos los flujos de materiales y de información en la cadena de suministro y, en términos generales, al propio modelo de negocio. 2

En segundo lugar, y ya centrándonos en la innovación de producto, es clave entender bien cómo nuestros clientes perciben el valor añadido. Hay que partir de la base de que nuestros clientes no nos van a dar pistas directas sobre qué tipo de innovación quieren. Obviamente, cuando lo hacen, hay que dar respuestas inmediatas, pero lo lógico es pensar que aquellas cosas que el cliente explicita con claridad sobre las que no está satisfecho ya están resueltas. Por tanto, hay que ir más allá y reflexionar sobre aquellas cosas que, aunque ya estén resueltas de una u otra manera, podemos encontrar nuevas formas de resolverlas que mejoren su percepción. En este contexto, desde mi perspectiva,

es mucho más importante estar lo más cerca posible de la experiencia de compra y consumo de nuestros clientes que hacerles muchas o muy extensas encuestas. Creo sinceramente que hoy en día es muy difícil hacer innovación con éxito si no se “observa y analiza” con detenimiento cuáles son las reacciones de nuestros compradores y consumidores en los momentos de compra y consumo, es decir, si no se está “sobre el terreno”. En este sentido, la colaboración transparente entre fabricantes y distribuidores puede aportar nuevas e interesantes perspectivas.

3

El tercer elemento que es importante destacar es la necesidad de que la innovación sea a la vez sencilla y rápida. Demasiado a menudo supuestos gurús pretenden convencernos de aplicar “modelos definidos” para desarrollar las innovaciones que hacen innecesariamente complicados, tediosos y largos los procesos para alcanzarlas, sin que ello implique necesariamente que la calidad de esas innovaciones mejore. Y ahí vuelve a ser importante la colaboración entre distribuidores y clientes. Es necesario “acertar”, por supuesto, pero aún lo es más que lo que los expertos llaman el time to market

Necesidad. La innovación tiene que ser sencilla y rápida.

sea lo más corto posible; tanto en la generación de ideas como en la implantación de las innovaciones, procesos colaborativos sencillos, rápidos y eficientes de innovación deben asegurar que el consumidor tiene a su disposición las innovaciones lo antes posible.

Tener ‘Fe’ en la innovación No me gustaría acabar con estas reflexiones sin hacer una última que considero quizás la más importante. Hay un cierto componente de ‘Fe’ implícito a la hora de apostar por la innovación. Innovar significa tomar riesgos, aceptar la incertidumbre, equivocarse a veces, asumir durante un tiempo costes más altos de los que serían óptimos. Demasiado a menudo se inician procesos de innovación que se abortan cuando empiezan a aparecer esos efectos, que algunos considerarían “indeseables” y que no son más que una parte del propio proceso. Innovar lleva implícito tener que aprender a hacer cosas que no sabíamos y asumiendo nuevos retos, y hacerlo supone aceptar que es imposible acertar siempre de forma óptima. La innovación beneficia a todos los players del mercado. Los consumidores y compradores pueden optar por productos que mejoran sus experiencias de compra y consumo y distribuidores y fabricantes mejoran sus márgenes en un contexto en el que están ya muy deteriorados. Distribuidores y fabricantes debemos poner más ‘Fe’ en la innovación como variable clave para competir en el futuro. © Juan Carlos San José

C84 CONGRESO AECOC

19


C84

TRIBUNA

El servicio al cliente Marca el éxito o el fracaso LUIS OSUNA CONSEJERO DELEGADO DE COVIRÁN

El servicio al cliente es hoy en día tan importante que puede llegar a marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. En las empresas además de la producción, innovación, distribución o comunicación también se exige tener y mantener en el tiempo un elevado nivel de calidad en el servicio al cliente, ya que genera eficiencia y reduce costes. Lograr clientes satisfechos con el servicio que reciben y, por tanto, con los procesos de nuestra compañía es el secreto para conseguir, ya no sólo que acudan a nuestros establecimientos sino que

Factores diferenciadores. Precio, disponibilidad, variedad de surtido, buena relación calidadprecio, proximidad, personal especializado, sostenibilidad y ética.

20

C84 CONGRESO AECOC

repitan, que regresen a nuestras tiendas y vivan en ellas una experiencia agradable en su compra. Todos queremos sentirnos únicos. Por eso, percibir que una enseña destina esfuerzos y recursos en atendernos debidamente tiene un coste para ésta, pero sin duda tiene también una importante recompensa: ganarse nuestra lealtad. Si además queremos diferenciarnos de la competencia en un sector altamente competitivo, debemos hacer todo lo posible para colmar las expectativas de los clientes en todos nuestros puntos de contacto con él, logrando afianzar el vínculo emocional cliente-marca. En definitiva, hemos de trabajar para aportar valor añadido, y en este sentido un servicio al cliente cuidado y personalizado nos hace ganar enteros y nos otorga una clara diferenciación frente a la competencia. En el caso de nuestro sector, el formato de proximidad ha posibilitado que se acorten las distancias en cuanto al trato con el cliente se refiere. Y es que un mayor conocimiento de éste y una relación basada en la confianza y la transparencia nos permiten conocerlo mejor y adaptar nuestra estrategia a él, con el objetivo de responder me-

jor a sus necesidades en el menor plazo de tiempo. El cliente se sitúa en el centro de nuestra estrategia y un excelente servicio, sin duda, nos ayudará a fidelizarlo y a convertirlo en nuestro prescriptor. En este escenario, contar con personal cualificado, formado y concienciado en la importancia de una atención y servicio al cliente sobresaliente se convierte en una tarea que ha de impulsarse desde todos los ámbitos de la empresa, pasando a formar parte de la cultura empresarial de la misma.

Cómo garantizar el mejor servicio al cliente El sector distribución es complejo ya que en él conviven muy diversas tipologías de empresas, desde las familiares locales a las grandes multinacionales, pero sin duda todas ellas tienen un denominador común: trabajar cada día para conquistar al cliente. Las empresas hemos de estar preparadas para responder ante este nuevo cliente surgido de la crisis, más informado y exigente, al que además de preocuparle el precio tiene en cuenta otras cuestiones vinculadas con la responsabilidad social a la hora de decantarse por una u otra enseña o producto.


tengamos la responsabilidad de trasladar también estos aspectos a nuestros negocios e integrarlos de manera transversal en ellos. La diversidad de clientes —desde consumidores con discapacidad, personas mayores o con limitaciones temporales— hacen que las empresas trabajemos en crear espacios más accesibles e inclusivos, donde se ofrezca un servicio en igualdad de condiciones, sin barreras para nadie y con personal cualificado que sepa ofrecer una atención adaptada a cada tipología de cliente.

Hemos asumido que el consumidor aprecia la sostenibilidad y la ética como un valor diferenciador y esto hace que si queremos satisfacerlo

Sin duda, el precio seguirá siendo importante pero factores como la disponibilidad, la variedad de surtido, la buena relación calidad precio, la proximidad y la cualificación profesional y especializada de los empleados mejoran notablemente el servicio al cliente, convirtiéndose en razones que motivan la elección de un establecimiento frente a la competencia.

Más calidad. Un buen servicio al cliente exige incrementar la calidad del mismo constantemente y esto afecta a toda la compañía.

Por último, un buen servicio al cliente exige incrementar la calidad del mismo constantemente, y esto afecta a toda la compañía. La mejora en todos los procesos, la escucha activa, la adaptación y personalización del servicio y, cómo no, el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación nos ayudarán a esa mejora continua para lograr la excelencia y así garantizar el mejor servicio. © Luis Osuna

C84 CONGRESO AECOC

21


C84

TRIBUNA

Innovación en la distribución Una estrategica de colaboración ENRIC EZQUERRA CONSEJERO DELEGADO DE CONDIS SUPERMERCATS

Es difícil encontrar en el ámbito de la gestión empresarial un concepto más en boga que el de la innovación. Pero, curiosamente, por ser usado de manera tan común, el concepto acaba vulgarizándose y desdibujándose hasta conseguir generar mucha confusión y, sobre todo, muchas decepciones. Por ello, para hablar de la innovación en la distribución parece más conveniente (y ameno) empezar con algunas aclaraciones y algunas verdades.

Las 2 verdades de la innovación La innovación empresarial se define como un cambio que supone una novedad que tiene una aplicación exitosa a nivel comercial (o sea, en el mercado, del cliente o consumidor). La innovación puede ser voluntaria (respondiendo a una táctica o a una estrategia) o involuntaria (a veces intuitiva y otras veces casual). Pero como al final tiene que producir un resultado (el éxito

comercial —que se puede obtener o no—) siempre lleva aparejado un componente de incertidumbre. Por tanto, la primera verdad a comprender es que la innovación no es poner foco en un ámbito o en ella misma, sino que la innovación es la obtención de un resultado y, por tanto, es una consecuencia. La segunda verdad —tan importante como la primera— es que para obtener grandes resultados en innovación hace falta ambición, desafío y disciplina, aunque sin despreciar el factor “suerte”. Cuando la innovación es voluntaria tenemos que decir que es un tema que va de personas, de cultura organizativa, de foco y de método... y de suerte (no lo olvidemos). Y cuando hablamos de la innovación estratégica hemos de ser conscientes que sólo será tal si bebe del alineamiento estratégico y de una cultura innovadora de la organización.

La innovación que vale la pena Bien, pues tras estos prolegómenos, podemos ya estar en disposición de hablar de la innovación en distribución. Y de entre todos los

En retail. La innovación es necesaria dentro de su cadena de valor: en productos, procesos o servicios y experiencia de compra.

22

C84 CONGRESO AECOC


C84 CONGRESO AECOC

23


TRIBUNA

tipos vamos a hablar de la que vale la pena conocer y gestionar: la innovación voluntaria y estratégica. O sea, aquélla que tiene que erigirse como pilar de ventaja competitiva del retailer (mejor dicho, de la enseña —que es distinto—). Y eso sólo se conseguirá cuando esa innovación cumpla los siguientes requisitos:

• Sirva para situar a la enseña en un nivel de diferenciación y vanguardia.

• Aporte reconocimiento y valor a la enseña.

• Tenga visibilidad e impacto en el cliente.

• Genere un vínculo emocional de este cliente con la enseña (marcacadena). ¿Y en qué ámbitos actúa la innovación en retail? Pues dentro de su cadena de valor, cabe tanto en los productos como en los procesos o los servicios de experiencia de cliente y de compra. Técnicamente también cabría en los procesos internos, aunque en tal caso el resultado esperado es de eficiencia y eficacia y difícilmente va

Innovar con éxito. Es necesario ambición, desafío y disciplina, aunque sin despreciar el factor “suerte”.

24

C84 CONGRESO AECOC

a ser, en sí misma, una innovación estratégica —con los requisitos que le pedimos—. En todo caso, lo podrá llegar a ser alguna funcionalidad o disponibilidad, facilitada por esa innovación de procesos internos. De los dos ámbitos en los que actúa la innovación, en distribución es en el de los servicios o experiencia en donde, en este momento, estamos todos haciendo más énfasis. En este caso, el espacio de actuación es el contacto con los clientes que, desde un punto de vista omnicanal, se desarrolla no sólo en el espacio físico de la tiendas, sino en todos los puntos de contactos del retail con sus clientes. Y es lógico que sea el de más énfasis porque es el ámbito específico de los retailers, ya que incide en los puntos de venta y en el contacto con los clientes y en la búsqueda de nuevos conceptos y servicios en la gestión de la venta, la experiencia de compra o los servicios a clientes. Tenemos muchos ejemplos recientes: la variedad de nuevos conceptos de supermercados, de modelos de tiendas, de contacto con los clientes o los nuevos usos de la tecnología puesta a disposición del producto buscando una innovadora oferta de servicios de valor añadido apalancada en el mundo digital.

El punto de vista de fabricantes y distribuidores ¿En qué tienen que trabajar fabricantes y distribuidores para garantizar que la innovación sea un éxito? Mucho se ha hablado de este “problema” y del “conflicto” que se produce entre fabricantes y distribuidores. En la esencia del problema están tres elementos/concepciones que nos lo pueden explicar casi en su totalidad:

1 Por una parte, que en el mercado —hoy saturado— del gran consumo, la innovación es para los fabricantes un estándar, en el que están casi todas las compañías, pasando la innovación de ser una ventaja competitiva a el único medio de supervivencia. Y como consecuencia, a todo lanzamiento se le llama innovación

por ser, en muchos casos, la respuesta a las dificultades de competitividad y posicionamiento (dificultades que también tenemos en la distribución, no nos engañemos).

2

Por otra, cuando hablamos de innovación (volvemos a repetir, estratégica) en producto, unos y otros no estamos entendiendo lo mismo. Porque para el retailer la innovación en producto tiene que ver con incorporar en su surtido productos y referencias que o bien sean exclusivas o bien le sirvan para establecer un posicionamiento de diferenciación frente al resto de competidores. En cambio, para el fabricante (y nos referimos al de “vocación universal”), la innovación en producto no suele conllevar esas características, salvo en el período inicial de introducción de esas referencias y mientras no se generalice su comercialización en el mercado (o sea, en el resto de retailers competidores).

3 Y finalmente, también se explica por la tendencia predominante en la distribución durante los últimos años (los de la crisis), ya que el retail en el gran consumo se ha focalizado (o se ha tenido que focalizar) más en precio y, en cambio, la innovación, por definición, se focaliza en valor. Colaboración para tener éxito Pero, ¿hay alguna posibilidad de mejorar esta situación? Sí, claro. Es posible a través de fórmulas de estrecha colaboración-vinculación con proveedores, coordinando sus capacidades de innovación con las necesidades que se esperan satisfacer. Y esto se puede conseguir en el ámbito de los productos (poniendo foco en la cuota de consumo y no en la de lineal, en huecos de mercado y no en espacio vacíos o en el crecimiento incremental en vez de en el tamaño de la oportunidad). Pero, sobre todo, en el ámbito de la experiencia en tienda (omnicanal y conectada con los clientes). Y, que no se nos quede en el tintero, tampoco todos los retailers tienen la misma predisposición hacia la innovación de los fabricantes… © Enric Ezquerra


C84

DIRECTIVOS

Directivos de Ahorramas,

Buen año y buenas perspectivas

Bimbo Iberia, Campofrío, Carrefour, Coca-Cola, Eroski, Heineken, Henkel Iberia, Leroy Merlin, Mahou San Miguel, Nestlé, PepsiCo, Simply y Wrigley comentan sus estrategias de este año y las perspectivas de cara al 2016.

Repasando la evolución de este año que estamos a punto de cerrar, los directivos consultados coinciden en señalar buenos resultados gracias a la recuperación del consumo, combinada con sus nuevos proyectos e innovaciones. REDACCIÓN C84

JOSÉ MANUEL GONZÁLEZ GUZMÁN Presidente y director general de Bimbo Iberia

en toda nuestra red de distribución para potenciar nuestra presencia en el mercado español.

“En 2015, además de inaugurar la planta panificadora más moderna de Europa en Guadalajara, hemos realizado importantes inversiones en nuevas líneas de producción”. Nueva etapa productiva En Bimbo esperábamos el año 2015 con una especial ilusión, ya que celebramos el 50º aniversario de nuestra actividad en España. Sin embargo, vamos a recordarlo por mucho más que esto, pues ha marcado el inicio de una nueva etapa para la compañía. En 2015, no sólo hemos inaugurado la planta panificadora más moderna de Europa en Guadalajara, sino que hemos realizado importantes inversiones en nuevas líneas de producción así como

26

C84 CONGRESO AECOC

Seguimos enfocados en dar un servicio excelente a nuestros clientes y en nuestra apuesta por entender cada vez más a nuestros consumidores, y es por ello que la innovación es, y seguirá siendo, el motor de Bimbo. Trabajamos para ofrecer productos más saludables y nutritivos —como toda nuestra gama de productos elaborados con harina de grano completo—, así como en nuevos momentos de consumo.


gica y del propio equipo humano apoyada en la digitalización de la relación con los consumidores, así como una transformación de nuestras tiendas hacia el concepto de Tienda Visión para que sean los consumidores quienes decidan dónde, cómo y cuándo quiere relacionarse con nosotros.

“Con la apertura de dos tiendas en Granada y Sant Cugat a finales de año crearemos 500 puestos de trabajo. Para mí, el hecho más destacado es ser una empresa que contribuye a crear empleo estable y de calidad”. Después del gran éxito de Thins y Oroweat, este año hemos lanzado Thomas Bagels, que está teniendo una muy buena acogida. En 2016, seguiremos fieles a estos pilares estratégicos de crecimiento.

IGNACIO SÁNCHEZ VILLARES

abierto un nuevo punto de venta en Logroño y está prevista la apertura de dos tiendas más en Granada y Sant Cugat (Barcelona) para finales de año, lo que supondrá la creación de 500 puestos de trabajo directos e indirectos. Este es para mí el hecho más destacado: ser una empresa que contribuye a la creación de empleo estable y de calidad.

En este sentido, tenemos prevista la inversión de 12,4 millones de euros en IT y el desarrollo de 150 proyectos tecnológicos durante este año.

IGNACIO GONZÁLEZ CEO de Campofrío España

Director general de Leroy Merlin

Mejorar la experiencia del cliente

Para seguir cumpliendo con los objetivos fijados, la clave es que la experiencia del cliente sea única y se adapte a lo que espera de nosotros. Por eso, desde Leroy Merlin nos replanteamos continuamente nuestra relación con el cliente para responder a sus necesidades en cualquier momento y lugar con una oferta variada, de excelente calidad y al mejor precio.

Nuestro modelo de empresa solvente, eficiente y responsable nos ha permitido apostar firmemente por España y mantener un ritmo constante de expansión. En junio hemos

Nuestra prioridad estratégica es mejorar la experiencia del cliente. Por eso, estamos desarrollando una transformación logística, tecnoló-

La nueva Bureba Estamos viviendo un año extraordinario. Nuestra prioridad en cuanto a negocio era la recuperación de la producción afectada por el incendio de nuestra planta de La Bureba y, en consecuencia, el espacio que teníamos en las tiendas. Para no-

C84 CONGRESO AECOC

27


DIRECTIVOS

como el refuerzo de nuestras marcas y el relanzamiento de productos a través de nuevas campañas, como por ejemplo Finíssimas o Cuidat+.

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO Director general de Mahou San Miguel

sotros ha sido una satisfacción comprobar que en abril conseguimos repetir la misma cuota de mercado en volumen que tuvimos un año atrás e incluso superarla, según los últimos datos de Nielsen. Por eso, entre lo más destacado de este año quiero incluir que nuestra fábrica está construyéndose, que se colocó la primera piedra con la participación de más de 600 trabajadores y que en un año volveremos a levantarnos en Burgos, tal y como prometimos.

“Nuestra prioridad era recuperar la producción afectada por el incendio de nuestra planta de La Bureba y ha sido una satisfacción comprobar que en abril repetimos la misma cuota de mercado en volumen del año anterior e incluso la superamos, según los últimos datos”. Lo que esperamos es confirmar estos buenos datos, que son fruto de la enorme confianza que nuestros clientes y nuestros consumidores tienen en la marca. Las toneladas de solidaridad que hemos recibido son la fuerza que nos mueve a que este haya sido un año de transición, de resurgir de nuestras cenizas, para afrontar un 2016 muy esperanzador. El proyecto de nuestra nueva fábrica lo marca todo. Sin embargo, no estamos dejando de lado aspectos

28

C84 CONGRESO AECOC

Expectativas favorables Todavía es pronto para sacar conclusiones globales pero, en general, está siendo un año positivo, tanto para Mahou San Miguel como para el sector en general. 2015 está suponiendo la confirmación de que nuestra estrategia para revalorizar el negocio cervecero e impulsar la experiencia en torno al consumo de nuestros productos está dando sus frutos.

A falta de consolidar las cifras, los resultados obtenidos en los primeros nueves meses de 2015 nos permiten tener expectativas positivas respecto al cierre de año. Nuestro sector atraviesa un momento retador pero apasionante, que nos empuja a seguir reinventándonos para anticiparnos a los gustos y necesidades de nuestros consumidores. Continuaremos trabajando para seguir creciendo dentro y fuera de España, fieles a la visión de largo plazo que guía todas nuestras decisiones de negocio y que nos ha llevado a cumplir 125 años como líderes del sector. Todo ello sobre la base de un equipo de profesionales que son nuestro principal valor y con cuyo desarrollo estamos firmemente comprometidos, con el fin de hacer una empresa más fuerte y sólida para la siguiente generación.

AGUSTÍN MARKAIDE Presidente de Eroski

Es un año en el que, además, hemos lanzado al mercado nuevos productos como San Miguel Gluten Free, nuestra primera cerveza sin gluten, o los nuevos sabores de San Miguel 0,0%.

Ventas incrementales

“2015 está suponiendo la confirmación de que nuestra estrategia para revalorizar el negocio cervecero e impulsar la experiencia en torno al consumo de nuestros productos está dando sus frutos”. Somos cautos pero optimistas. Los datos macroeconómicos muestran una mejoría de la economía española y una reactivación general del consumo en nuestro país. Esperamos que esto se refleje en la evolución del consumo de cerveza.

Durante el primer semestre hemos percibido un mejor comportamiento del mercado alimentario y también de nuestras tiendas, que han registrado buenos comportamientos, creciendo a igualdad de superficie. Esto es así a pesar de la persistente deflación alimentaria y también a la depreciación de los combustibles, que afectan notablemente a nuestras gasolineras. La transformación de tiendas al nuevo modelo comercial “contigo” va ganando velocidad con más de 50 tiendas transformadas durante la primera parte de este año. Estas remodelaciones nos están aportando ventas incrementales, so-


DIRECTIVOS

XAVI PONS Director general de Wrigley España

Creciendo en portafolio

bre todo en las secciones de frescos, en las que hacemos mayor hincapié como eje para promover una alimentación más saludable y en las que otorgamos un protagonismo renovado a la diversidad y al producto local y de temporada.

“Nuestras nuevas tiendas del modelo comercial “contigo” están aportando ventas incrementales, sobre todo en las secciones de frescos, donde ponemos especial hincapié, dando protagonismo a la diversidad y al producto local y de temporada”. Tenemos buenas perspectivas de cara a la campaña de Navidad y el cierre de año, tanto por la evolución general positiva del consumo como por el buen comportamiento de la relación con el socio-cliente a través del Club Eroski, con el que conseguimos elevadas tasas de fidelización, ofreciéndoles importantes ventajas y ahorros. Además de seguir acelerando la transformación de la red comercial al nuevo modelo “contigo”, estamos trabajando en distintas aperturas de nuevas tiendas propias en nuestras zonas prioritarias y también nuevas tiendas franquiciadas. Precisamente acabamos de ser reconocidos como la franquicia de mayor crecimiento y la que más empleo ha creado durante el pasado año y la primera parte de éste.

30

C84 CONGRESO AECOC

En el segundo semestre del 2014 detectamos un crecimiento importante y en este 2015 nos estamos consolidando. De hecho, en lo que llevamos de año hemos crecido un 5%, que se ha notado en todas nuestras categorías, en las que se destacan nuestras marcas clave: Orbit, M&M’s y Skittles. La recuperación del negocio ha sido uno de los principales hitos de este 2015. Este año también hemos lanzado los caramelos Skittles en España, una marca número 1 en el mundo. Hemos propuesto al consumidor un arco iris de color con sabores a fruta que completará nuestro portafolio de caramelos, donde ya están consolidados Sugus y Solano. Nuestra apuesta por Skittles nos ha convertido en uno de los principales inversores en la categoría de caramelos este año.

“Las expectativas para el cierre del año de la compañía son mantener el crecimiento del 5% y tener todas las categorías de nuestros productos en verde”. Las expectativas para el cierre del año de la compañía son mantener el crecimiento del 5% y tener todas las categorías de nuestros productos en verde. Creemos que estos datos nos permitirán entrar con buen pie en 2016 y podremos seguir manteniendo este crecimiento. En Wrigley nos centramos en los dos pilares clave para el negocio en el futuro: el talento y nuestros clientes.

Tenemos un programa de gestión del talento que nos permite que el 70% de las vacantes de empleo en Wrigley se cubran mediante el ascenso de los propios asociados, que es así como llamamos a nuestros trabajadores. Este compromiso, entre otros, nos ha llevado a ser reconocidos como Great Place To Work en 2015. Por otra parte, trabajamos continuamente uno de los principios clave de nuestro negocio: la reciprocidad, gracias a la cual conseguimos relaciones que den como resultado un beneficio mutuo y compartido con nuestros clientes.

LAURENT DEREUX Director general de Nestlé España

Tendencias positivas La evolución de nuestros negocios este año está en línea con la tendencia de recuperación económica y el incremento del índice de confianza por parte del consumidor que se perciben en la sociedad española. Se respira un clima de relativo optimismo, que es el mejor indicador de un cambio de tendencia.

“La innovación aporta alrededor de un 14% a nuestra cifra de negocios y el 44% del total de la producción de nuestras fábricas se destina a la exportación, principalmente a países de Europa”. De la evolución del mercado en 2015, cabe destacar que los consumidores españoles están recuperando los hábitos de consumo anteriores a la crisis y, aunque aún queda un largo camino por recorrer, la tendencia es claramente favorable.


Cada día, más de 3.250 supermercados Covirán abren sus puertas para hacerte la vida un poco más fácil. Un amplio surtido de productos, lo mejor de nuestra tierra y un equipo de profesionales que te atenderá con una sonrisa.

C84 CONGRESO AECOC

31


DIRECTIVOS

Nuestro objetivo es seguir creciendo. A la vista de la evolución de nuestras ventas en los nueve primeros meses del año, podemos afirmar que, si esta tendencia se mantiene, lo conseguiremos. En este momento, estimamos que, al final del ejercicio, nuestra cifra de negocio crecerá por encima del 1% respecto al año anterior. En estos momentos, la innovación aporta alrededor de un 14% a nuestra cifra de negocios anual y el 44% del total de la producción de nuestras fábricas se destina a la exportación, principalmente a países de Europa. En consecuencia, nuestro propósito es concentrarnos en la innovación y renovación de nuestros productos como factor clave para acelerar el crecimiento y seguir invirtiendo en las 11 fábricas españolas para asegurar la consolidación de su alto nivel de competitividad, también crítico para mantener y, si es posible, incrementar el volumen de nuestras exportaciones.

ENRIQUE GARAY Director general de Simply

Renovación y digitalización En 2015 podemos afirmar que hay un repunte del consumo doméstico que nos beneficia. En este ejercicio, en Simply estamos concentrados en el despliegue de nuestro pro-

32

C84 CONGRESO AECOC

yecto comercial, en avanzar con un ambicioso plan de reformas en el que hemos invertido cerca de 20 millones de euros y en la adaptación de nuestros centros al nuevo modelo, que dota de especial protagonismo a las secciones de frescos, aumentando los metros lineales de mostradores tradicionales y profundizando en la especialización. Por otro lado, el esfuerzo se centra en continuar situando al cliente en el centro de nuestras acciones, a través de actuaciones que mejoren su conocimiento, su acogida, su compra, etc., para ganar su preferencia.

mejor relación calidad-precio para que compre en el mejor ambiente y con la mayor cercanía.

NÚRIA RIBÉ Directora general de Laundry&Home Care España, Henkel Iberia

La palanca de la innovación

“Vamos a continuar desarrollando nuestro programa de fidelidad, aplicando la revolución que supone el big data para mejorar nuestros procesos e interpretar y anticipar tendencias y necesidades de nuestros clientes”. Tenemos que ser optimistas en nuestras previsiones. Este ejercicio va a continuar una línea de crecimiento, como ya lo fue el 2014, pero todo ello con muchísima cautela porque deben confirmarse los buenos indicadores y traducirse en más consumo. Por delante tenemos la campaña de Navidad, clave para el consumo y para el resultado del ejercicio. Varios son los procesos en los que entendemos que debemos posicionar el corto y medio plazo: en este momento estamos inmersos en un proceso de digitalización de la compañía, queremos aprovechar todas las ventajas que nos ofrece la tecnología para facilitar el acto de compra. Asimismo, vamos a continuar desarrollando nuestro programa de fidelidad, aplicando la revolución que supone el big data para mejorar nuestros procesos e interpretar y anticipar tendencias y necesidades de nuestros clientes. También vamos a trabajar sobre todo en proporcionar al cliente la

El negocio de Laundry & Home Care, tanto a nivel mundial como local, está teniendo una evolución positiva. La combinación de un equipo local fuerte con un gran apoyo internacional sobre todo en cuanto a innovación y shopper marketing nos permite aportar valor al mercado y crecer. A destacar en innovación, WippExpress PowerMix, la primera cápsula polvo-gel en detergentes de ropa, BrefWC Escapes, Somat Gel, así como el gran apoyo que hemos realizado a nuestra gama de lejías Estrella, Conejo y Neutrex.

“La combinación de un equipo local fuerte con gran apoyo internacional, sobre todo en cuanto a innovación y shopper marketing, nos permite aportar valor al mercado y crecer”. El mercado está muy complicado, pero no más que en el pasado. Vamos a seguir con nuestro plan cliente a cliente y marca a marca y a sacar el máximo provecho de la innovación que aportará gran valor a dos mercados: en suavizantes, Vernel Soft&Oils y en cestas de WC, BrefWC Blue Active, que ya han sido un éxito en otros mercados. Henkel Laundry & Home Care tiene una clara misión: ser el experto en el mercado de limpieza de la


ropa y cuidado del hogar, aportando valor a la categoría. Para ello, nuestra estrategia es muy clara en la gestión del portafolio de nuestras marcas y clientes. Aportamos valor a través del conocimiento del consumidor/shopper, la innovación real y el trabajo minucioso en la implementación de todas nuestras decisiones, en especial en el punto de venta. El know-how de Henkel LHC a nivel mundial nos aporta una gran plataforma para obtener resultados excelentes en nuestro mercado local.

JORGE GARDUÑO Director general de Coca-Cola para España y Portugal

Sostenibilidad en crecimiento Este año está siendo clave para Coca-Cola en España. En 2015, todos nuestros esfuerzos se están centrando en crecer de manera sostenible y, para ello, hemos aprovechado la posición de nuestra marca como icono mundial para reforzar los valores que han convertido a Coca-Cola en el líder que es hoy tras 129 años de historia. Fruto de ello, han nacido dos grandes proyectos.

“Hemos lanzado nuestra estrategia de ‘marca única’, un nuevo enfoque de marketing con el que integramos todas las variedades bajo una identidad y comunicación comunes.” Uno de ellos ha sido el lanzamiento de nuestra estrategia de ‘marca única’, una nueva estrategia de marketing con la que integramos todas las variedades bajo una identidad y comunicación comunes.

C84 CONGRESO AECOC

33


DIRECTIVOS

EUSEBIO RUBIO MARTÍN Director general y consejero delegado de supermercados Ahorramas

A continuación, llegó el lanzamiento de la nueva botella de vidrio: 170 millones de envases inspirados en la icónica botella de Coca-Cola de 1915. Con una inversión de casi 50 millones de euros, es una apuesta por apoyar al sector de la hostelería. A través de estos proyectos, al cierre del año obtendremos resultados en línea con lo que tenemos comprometido en nuestro plan anual. Pero si hay algo que construye lo que es Coca-Cola en la actualidad es nuestro compromiso social con los jóvenes, a través del deporte, la música o las oportunidades culturales y de formación. Estamos ante un momento de muchos cambios, con una sociedad cada vez más exigente. Esto obliga a que las empresas tengan que adaptarse permanentemente, y ahí es donde centraremos nuestro esfuerzo. Estaremos, como hemos hecho a la largo de nuestra historia, cerca del consumidor, escuchándole y yendo un paso más allá para adaptarnos a sus necesidades.

Cerca del cliente La campaña está evolucionando positivamente, durante todo el año y en especial desde el mes de mayo hemos notado como el consumo está evolucionando de manera positiva a superficie constante.

“Nuestras expectativas siguen siendo generar confianza en nuestros clientes, en nuestros trabajadores y en nuestros proveedores. Creo que cerraremos un buen ejercicio haciendo lo que nos gusta hacer”. Lo más destacado es que parece que estamos saliendo de una situación muy difícil y que si consiguiéramos tener estabilidad institucional, poco a poco lo iríamos arreglando.

En nuestra empresa las expectativas siempre han sido las mismas, generar confianza en nuestros clientes, en nuestros trabajadores y en nuestros proveedores. Creo que cerraremos un buen ejercicio haciendo lo que nos gusta hacer. A corto y medio plazo nos estamos centrando en conocer qué es lo mejor para nuestros clientes, en trabajar más cerca de nuestros proveedores para conseguirlo, en ilusionar a nuestros trabajadores y en generar estabilidad en nuestro entorno.

XAVIER ORRIOLS Presidente de PepsiCo Suroeste de Europa

Confianza en crecimiento Este año el crecimiento del volumen en nuestras categorías se está acelerando, pero lo que está marcando la diferencia es cómo se está produciendo el mix de ventas, tanto de canales, con un Horeca que crece significativamente, como de productos, con aquellos de mayor valor añadido volviendo a crecer fuertemente. Todo ello, junto con un verano excelente por el turismo y el buen tiempo y un buen control de costes, nos está permitiendo conseguir unos muy buenos resultados.

“Lo que marca la diferencia en nuestro crecimiento es el mix de ventas, tanto de canales, con un horeca que crece significativamente, como de productos, con los de mayor valor añadido creciendo fuertemente”. No esperamos grandes cambios, pero sabemos que el comportamiento del canal Horeca va muy

34

C84 CONGRESO AECOC


indexado a las expectativas y nivel de confianza del consumidor. Durante la primera mitad del año, estas expectativas han sido positivas y esperemos que esto no cambie a pesar de que, tanto en el entorno económico como político, todavía tenemos vientos en contra. En cualquier caso, nos sentimos confiados en que contamos con la estrategia y programas adecuados para tener un buen cierre de año. Nuestro foco siempre está en desarrollar nuestras marcas e innovar. El acuerdo de patrocinio de la UEFA que cerramos en junio representa una oportunidad única para maximizar nuestras marcas de foods y bebidas, ofreciendo experiencias excepcionales a nuestros consumidores y clientes.

ARTURO PÉREZ WONG Director comercial de Alimentación de Heineken España

Aun así, es el primero en el que se atisban luces al final del túnel de manera sostenible.

“Los volúmenes de hostelería comienzan a regularizarse tras años complicados. En el mercado de alimentación seguro que también habrá oportunidades, pero habrá que estar muy atentos para materializarlas con éxito”. Para Heineken España, es importante seguir apostando por la innovación pues es uno de nuestros principales ejes de crecimiento en el canal de alimentación. A través de nuevos lanzamientos que responden a las expectativas de nuestros consumidores, tenemos que llegar a cada vez más hogares españoles. Esto supone aportar valor y crecimiento, no sólo a nuestra compañía sino a toda la categoría de cervezas.

JESÚS LORENTE

Carrefour tiene un compromiso firme con la innovación como clave del crecimiento económico. Por ello, seguiremos defendiendo la aplicación de nuevas y mejores ideas en todas nuestras áreas de negocio y los nuevos servicios que nos solicitan nuestros clientes. Estamos trabajando en una estrategia global que nos lleva a dinamizar y digitalizar todas nuestras ofertas y procesos para ser capaces de responder a las demandas de un comercio moderno, competitivo e innovador.

“Nuestra estrategia global nos lleva a dinamizar y digitalizar ofertas y procesos para responder a las demandas de un comercio moderno, competitivo e innovador.”

Director comercial de Productos de Alimentación de Carrefour España

Respondiendo a expectativas Estamos viendo como los volúmenes de hostelería comienzan a regularizarse tras años complicados. Esta situación supuso un beneficio para la alimentación que poco a poco se va conteniendo al ir reduciéndose el trasvase de un canal a favor del otro. Esto no quiere decir que el mercado de alimentación esté exento de oportunidades, las habrá seguro, pero habrá que estar muy al tanto para materializarlas con éxito. 2015 podría ser un buen año. Parece que el sector se está recuperando. Tanto la economía como nuestro mercado tienen ambos signos positivos de crecimiento. Sin embargo, por el momento no podemos predecir si llegaremos a las expectativas que todos teníamos para 2015.

Compromiso innovador Durante lo que llevamos de año, hemos comprobado cómo nuestras cifras se han visto beneficiadas, por un lado por los datos macroeconómicos de la economía española y además, recogemos los frutos de la labor rigurosa realizada en las áreas de la compañía implicadas directamente con nuestro negocio, como la gestión de mercancías, logística, empleo, etc. Siempre apoyados en nuestro objetivo de reinvertir todas las mejoras de nuestra gestión en mejorar precios.

Prueba de ello, acabamos de entregar nuestros I Premios a la Innovación para reconocer el esfuerzo de las empresas que invierten en investigación y seguiremos colaborando con los fabricantes en esta línea, para desarrollar productos que cubran las necesidades que plantea la sociedad actual. Contamos con su trabajo para seguir completando el surtido más amplio e innovador de la distribución española.

C84 CONGRESO AECOC

35


C84

EL PERSONAJE

RICARDO DOEHNER, NUEVO CEO DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP

36

C84 CONGRESO AECOC


EN EL MUNDO SE CONSUMEN 450 MILLONES DE VECES AL DÍA Fabricamos más de 170 mil millones de envases al año para más de 2.000 compañías de alimentación líderes mundiales. Esto significa que se consumen alrededor de 450 millones al día, la mayor parte en una mesa de desayuno como ésta, en cualquier lugar del mundo desde Los Ángeles a Londres o Lagos. Cada envase está fabricado meticulosamente para proteger los alimentos. La gente no repara en esto. Ellos asumen que dentro de cada envase encontrarán exactamente lo que esperan: alimentos protegidos y seguros de cualquier marca que escojan. Nosotros contribuimos a que esto sea así. Este es el Círculo de Protección.

Tetra Pak ®,

y PROTEGE LO BUENO son marcas registradas pertenecientes al Grupo Tetra Pak. www.tetrapak.es


C84

DISTRIBUCIÓN

La encrucijada digital La venta online de alimentación es una asignatura pendiente de fabricantes y distribuidores. Así lo cree Jean-Marie Benaroya, managing director de Wit Consulting, convencido de que el sector está desaprovechando el potencial de la digitalización para crear auténticas dinámicas comerciales basadas en la información de clientes. En su opinión, cada compañía deberá acompasar su hoja de ruta de transformación digital a sus objetivos estratégicos y a sus propias capacidades, siempre con el objetivo de satisfacer las expectativas del cliente, “que desea poder disfrutar de una experiencia plena con la enseña en cualquier fase de su recorrido de compra, desde cualquier lugar y cualquier dispositivo”. JEAN-MARIE BENAROYA MANAGING DIRECTOR, WIT CONSULTING jeanmarie.benaroya@witconsulting.es

38

C84 CONGRESO AECOC


Millenials. Los “nativos digitales” ya han borrado las barreras mentales entre el on y el off.

LAS CLAVES DE LA VENTA ONLINE DE ALIMENTACIÓN Los ciudadanos-consumidores están cambiando radicalmente su relación con las nuevas tecnologías. Los retailers de electrónica, informática y moda han sabido ofrecer en la red propuestas atractivas para sus clientes.

El empuje de Amazon y de los nativos digitales debería llevar al sector a desarrollar el canal online con mayor convicción.

En España las ventas de alimentación por internet siguen estando en torno al 1% de cuota de mercado, lo que contrasta con países de nuestro entorno, que ya han superado el 5%.

La omni-canalidad real —entendida como el hecho de ofrecer una experiencia de compra completa y transparente, independientemente del canal que se esté utilizando— requiere poner en marcha una auténtica transformación empresarial en organización, procesos, sistemas y personas.

El comercio alimentario online no aporta, hoy en día, factores realmente diferenciales respecto al offline ni en surtido, precio, presentación o promociones.

La digitalización es un catalizador para generar el conocimiento y la vinculación con el cliente, ambos poco desarrollados hoy en día.

C84 CONGRESO AECOC

39


DISTRIBUCIÓN

Se suele decir que una imagen vale más que mil palabras. Pues bien, las imágenes de la elección del Papa Benedicto XVI en 2005 y del Papa Francisco en 2013 son una buena forma de ilustrar el camino sin frenos que han tomado los ciudadanos hacia la digitalización. Si comparamos ambas fotografías, con tan solo ocho años de diferencia un público no especialmente “tecnólogo” cambia radicalmente su manera de “consumir” el mismo evento, pasando de un escenario básicamente offline a otro donde el smartphone o la tableta son extensiones imprescindibles para inmortalizar el momento y compartirlo en las redes sociales. El nuevo escenario digital ya ha supuesto un cambio profundo en los modelos de negocio de algunas industrias como el turismo, la cultura o el entretenimiento; pero también está empezando a transformar sectores ligados a la venta de bienes materiales, como son la electrónica de consumo y las telecomunicaciones.

El gran consumo, a la expectativa Ante este escenario, no deja de sorprender la timidez con la que nuestro sector —y especialmente el

Direct to consumer. Este modelo está generando un creciente interés entre los fabricantes.

40

C84 CONGRESO AECOC

food— está abordando esta transformación en ciernes. Las ventas de alimentación por internet siguen estando en torno al 1% de cuota de mercado en España, lo que contrasta con países de nuestro entorno que ya han superado el 5%. Gran Bretaña se apoya en una cultura online desarrollada desde hace años en la sociedad y favorecida por la temprana entrada de Amazon. La apuesta de los principales jugadores del mundo físico por este canal —tras el impulso inicial aportado por Tesco—, junto con la existencia de pure players con un share relevante, como Ocado, son otros factores que explican su desarrollo. En Francia, el consumidor ha plebiscitado la fórmula del drive (recogida de la compra hecha por internet en un parking donde el empleado carga el maletero del coche), hasta tal punto que representa hoy más de un 80% de las ventas de alimentación por internet. Con cerca de 3.000 almacenes y puntos de entrega, de los cuales un 15% se han construido en solitario —sin el respaldo inmobiliario de un centro comercial— el formato ha entrado en una primera fase de racionalización, aunque las aperturas siguen creciendo a buen ritmo. Analizando la baja cobertura del canal online en España, el gráfico 1 nos muestra que su penetración (nú-

mero de compradores de alimentación) no desmerece especialmente frente a la de nuestros países vecinos, y que los ratios deficitarios son la repetición y el tamaño de la cesta. Este hecho confirma que nuestro gap no se debe tanto a factores de demanda, aunque tengan su relevancia (alta densidad de puntos de venta, cultura muy arraigada de compra de proximidad), sino también a la falta de una oferta comercial suficientemente atractiva.

Una propuesta de valor insuficiente Para profundizar en esta cuestión es importante valorar los factores de posicionamiento que han adoptado los operadores online en diferentes sectores, junto con los elementos de diferenciación que han desarrollado frente a la tienda física.

• Los retailers de electrónica e informática han sabido ofrecer propuestas de precio y promoción atractivas, gracias a la existencia de circuitos de aprovisionamiento competitivos, accesibles incluso a los pure players (gran importación).

• En el sector de la moda, los principales jugadores han desarrollado amplios surtidos en la red, sorteando la limitación de tallas existente en el punto de venta tradicional. Además, los operadores de ventas privadas


C84 CONGRESO AECOC

41


como Vente-Privée o Privalia han introducido nuevos factores motivantes para la compra, basados en la oportunidad y en la inmediatez.

• Los distribuidores de productos del hogar y bricolaje están empezando a incorporar espacios interactivos donde el cliente puede componer su propio proyecto personal en modalidad de “autoservicio”, planificando de esta manera su visita a la tienda. Frente a ellos, la propuesta de valor del comercio online alimentario no aporta, hoy en día, factores realmente diferenciales:

© AP Photo / Gtresonline

DISTRIBUCIÓN

Las imágenes de la elección del Papa Benedicto XVI en 2005 y del Papa Francisco en 2013 muestran cómo ha avanzado la digitalización de los ciudadanos.

las políticas comerciales con los fabricantes menos maduras que en el circuito tradicional.

• Presentaciones de producto • Surtido en muchos casos más reducido que el de la tienda física.

• Imagen de precio impactada por el coste de la entrega, a pesar de que la mayoría de las tiendas estén preparadas para realizar servicio a domicilio: el hándicap reside en el coste de las operaciones de picking recorriendo los lineales.

muy “planas”, con contenidos editoriales limitados, carentes de estímulos para generar la venta por impulso.

• Incluso, la oferta de ventanas horarias de entrega demasiado amplias puede llegar a anular la ventaja de conveniencia que es intrínseca al formato virtual.

sobre los canales virtuales. De hecho, los “nativos digitales” ya han borrado mentalmente la frontera que los profesionales tendemos a poner mentalmente entre el on y el off.

• El canal online es el único que experimenta fuertes incrementos de ventas, en el rango del 20% anual. Quedarse fuera significa renunciar al único “yacimiento” de alto crecimiento existente en la actualidad, aunque su tamaño sea todavía limitado.

Razones para el cambio • Menor intensidad promocional que en las tiendas físicas, siendo

Smartphones. Con una penetración superior al 80%, el móvil es el futuro de la digitalización en España.

42

C84 CONGRESO AECOC

Frente a esta situación, cada vez son más las razones para que las enseñas apuesten por la venta digital y eviten quedarse definitivamente rezagadas:

• Como hemos comentado al inicio del artículo, los ciudadanosconsumidores están cambiando radicalmente su relación con las nuevas tecnologías. Dentro de diez años la generación de los Millenials (personas que tienen hoy entre 18 y 35 años) será mayoritaria en las decisiones de compra y eliminará cualquier prejuicio

• Tras haber entrado hace pocos meses en bienes de consumo “fast moving” con su tienda de productos de higiene y perfumería, Amazon acaba de irrumpir en alimentación el 29 de septiembre en España, seis días después de haberlo hecho en Francia. Si bien su oferta no es de momento la más atractiva (gran mayoría del surtido gestionada en modelo de market place, con ausencia de frescos), este acontecimiento significa la llegada a Europa de un competidor que domina como nadie la relación con el cliente,


© AP Photo / Gtresonline

partiendo de una ventaja tecnológica inaccesible al resto de enseñas.

• Aparecen nuevos jugadores en los que el distribuidor pierde capacidad de influencia en cuanto a la elección del punto de venta y a la composición de la cesta. Comparadores de precios y orientadores de tráfico (Soysuper y Carritus), servicios de personal shopping (Deliberry), páginas de cupones y promociones (Letsbonus y Groupon) conforman un nuevo ecosistema de soluciones al alcance del consumidor, y representan a su vez una oportunidad para las empresas que establezcan los acuerdos pertinentes. Estos factores parecen estar empezando a calar en algunos operadores que han iniciado una serie de inversiones para tomar una posición más relevante en el mundo digital. Entre ellos podemos citar a El Corte Inglés, que ha inaugurado un centro dedicado en exclusiva a la preparación de pedidos para mejorar la experiencia de cliente en frescos, o Carrefour que acaba de lanzar una versión mejorada de su tienda de

no alimentación; ambos jugadores cuentan son su presencia multi-categoría para escalar sus inversiones tecnológicas. Dia, que opera exclusivamente en alimentación, siempre deja un apartado en sus presentaciones a los analistas para su nueva estrategia digital, con diferentes proyectos en marcha como la virtualización de la tarjeta de cliente o el lanzamiento del comercio online. ¿Tendrán estas primeras iniciativas un efecto de “arrastre” sobre el resto de operadores? Seguramente será así, pero el sector va a tener que revisar en profundidad su propuesta de valor para alcanzar las expectativas que marca el nuevo consumidor. Aun cuando consiga alinear su oferta en un nivel aceptable para los atributos básicos (producto, precio, servicio), todavía le quedará camino por recorrer en aspectos más sofisticados, que son los que realmente van a marcar la diferencia con el cliente.

Omni-canalidad: un concepto global Hace algunos años que los manuales de gestión acuñaron el término de multi-canalidad, entendida como

la capacidad de interactuar con el cliente a través de diferentes canales, mezclando lo físico y lo digital. Más recientemente se ha abierto paso el concepto más global de omni-canalidad, refiriéndose a ofrecer al cliente una experiencia de compra completa y transparente, independientemente del canal que esté utilizando. En España, algunas enseñas como Carrefour, El Corte Inglés, Decathlon o Media Markt ya están ofreciendo el servicio click & collect, permitiendo a sus clientes recoger en tienda los pedidos realizados a través de la web, y generando un tráfico interesante para el punto de venta. Pero la expectativa del cliente va más allá de la versatilidad en la entrega física del producto: desea poder disfrutar de una experiencia plena con la enseña en cualquier fase de su recorrido de compra, desde cualquier lugar y cualquier dispositivo. Hacer efectiva esta promesa, aparentemente sencilla, tiene numerosas derivadas:

• Poner a disposición del cliente “pasarelas” que le permitan saltar de un canal a otro de forma natural. Quioscos digitales en tienda con surtido extendido para entrega a domicilio (muy apropiado en categorías con problemas de espacio); códigos QR que permitan comparar el producto con la competencia y acceder a información detallada; dotación de tabletas a la fuerza de ventas para potenciar su labor de asesoramiento. Estos tres ejemplos ilustran el potencial de la tienda para situarse en el corazón del modelo omni-canal.

C84 CONGRESO AECOC

43


DISTRIBUCIÓN

EL RETO DE LA ALIMENTACIÓN ES LA FIDELIZACIÓN Ratios 2014 del e-commerce alimentario a nivel mundial

• Ofrecer promociones personalizadas que tengan en cuenta el histórico de compra del cliente en todos los canales en los que haya operado.

• Establecer un recorrido optimizado para dispositivos móviles: experiencia de navegación, acceso a la integralidad de la oferta, funcionalidades de geo-localización... Con una penetración de smartphones superior al 80%, el móvil es el futuro de la digitalización en España. La oferta de prestaciones de este tipo está aún en ciernes en la mayoría de operadores. ¿Cuál es la razón? La omni-canalidad real requiere poner en marcha una auténtica transformación empresarial impactando en organización, procesos, sistemas y personas:

• Alineamiento de las funciones a nivel central (referenciación, pricing, cadena de suministro, marketing) para abordar las especificidades del canal online a la vez que evitar el característico funcionamiento en silos.

Canal online. Es el único que experimenta fuertes incrementos de ventas, del orden del 20% anual.

44

C84 CONGRESO AECOC

Penetración

Frecuencia

Gasto

(% de hogares que compró algún producto de Gran Consumo por internet en 2014)

(nº actos de compra por hogar comprador)

(por cada compra online)

Corea del Sur

58,9%

9,6

21 €

EE.UU.

29,1%

4,8

30 €

España

24,7%

2,5

44 €

Reino Unido

24,2%

13,6

55 €

Francia

23,0%

8,4

63 €

Portugal

4,9%

2,9

46 €

Fuente: “eCommerce en gran consumo 2015”, Kantar WorldPanel

• Integración, o al menos sincronización, de las bases de datos de clientes, para tener una visión única 360º y “reconocerles” independientemente del canal o negocio con el que estén interactuando.

• Implantación de un back-office que permita visualizar el inventario en cualquier punto de la cadena, así como informar en tiempo real al cliente de las posibilidades de entrega.

• Involucración de los equipos de tienda, revisando los modelos de incentivación y proporcionándoles las herramientas necesarias para asesorar a un cliente que cada vez más se informa en la red antes de ir a comprar. En muchos casos la respuesta de los empleados a consultas sobre la oferta online es de desconocimiento, rayando algunas veces la negatividad.

Direct to consumer Para los fabricantes la noción de omni-canalidad no está tan intrínsecamente ligada a la venta. No obstante, cada vez más están dando el paso de poner a disposición del

cliente un canal directo, especialmente en productos de alto margen:

• Campofrío ha lanzado recientemente su tienda en internet para la marca Navidul, con un concepto cercano al delicatessen.

• Nestlé lleva varios años ofreciendo cajas de chocolates personalizadas en España, muy asociadas al regalo.

• En la región parisina, Evian (marca premium del grupo Danone) sirve el agua a domicilio, ofreciendo una solución en una categoría poca agradecida para el transporte a casa. El modelo “direct to consumer” está generando un creciente interés entre los fabricantes, aunque tras la fallida experiencia de Alice en España, queda por ver la viabilidad de que se establezcan alianzas para solventar las limitaciones individuales a la hora de ofrecer una solución completa. En cualquier caso, la prioridad para los industriales radica en optimizar su presencia e incrementar sus ventas a través de los retailers online, que presentan el mayor potencial a la hora de ofrecer un surtido completo. En


esta línea, aparecen nuevas soluciones como el “botón de compra”, una funcionalidad que puede ubicarse por ejemplo en la web de marca, direccionando automáticamente hacia una selección de supermercados en internet para que el cliente complete el proceso. Dicho lo anterior, por la importancia que está tomando el online en el marketing de consumidor, el concepto de omni-canalidad se extiende a la implantación de una presencia de marca coherente, apalancada en contenidos relevantes, con alta visibilidad en todos los canales digitales: sean propios (web de marca, e-mail), pagados (publicidad en internet) o ganados (redes sociales). El fin último es la búsqueda de la fidelidad, entendida como la propensión que tiene el cliente en repetir la compra de nuestra marca o enseña. La irrupción de los canales digitales representa una gran oportunidad, que de momento no está siendo aprovechada.

Del conocimiento al compromiso del cliente El despliegue de una estrategia de fidelización empieza por un adecuado diseño de los contenidos que la marca o enseña quiera compartir con sus usuarios. Sitios web que “enganchen” por su diseño y su navegación, utilización de multimedia, publicación de apps que aporten

una utilidad percibida o un momento de diversión… son palancas que permiten generar una buena experiencia de cliente y crear una predisposición positiva. Un siguiente estadio consistiría en proponer mensajes y ofertas personalizados, aprovechando la posibilidad que ofrece el medio digital para trazar de forma exhaustiva el tránsito del cliente en los sitios web, junto con el importante volumen de datos que acumulan muchos retailers gracias a sus tarjetas de fidelización. Este “patrimonio informativo” ofrece un enorme potencial para desarrollar una relación individualizada que fomente la vinculación. Además, el consumidor no tiene inconveniente en compartir datos personales siempre que le ofrezca un beneficio tangible. Mediante la creación de registros que permitan caracterizar los clientes en función de criterios comportamentales o preferenciales, se abre la posibilidad de generar impactos muy calificados. Por otra parte, este conocimiento puede trascender la dinámica de las ofertas basadas en descuentos, ofreciendo recompensas que apelen a las emociones: por ejemplo, la posibilidad de participar en iniciativas solidarias es considerada como gratificante entre un número cada vez mayor de personas.

Finalmente, una de las aspiraciones del nuevo consumidor es tener la oportunidad de dialogar con su marca o enseña favorita, rompiendo con los esquemas publicitarios que se repiten desde hace décadas (aunque los soportes hayan evolucionado) y que se basan en la emisión de mensajes mono-direccionales. En este sentido, asegurar una buena presencia en las redes sociales se ha convertido en una necesidad. Pero caben otro tipo de iniciativas, como la creación de comunidades interactivas de co-creación en las que el consumidor puede participar en el desarrollo de nuevos productos o servicios. El objetivo final no es otro que conseguir que nuestro cliente perciba que su marca o enseña favorita no solamente “le entiende”, sino que además “le escucha”, consiguiendo elevar el nivel de relación hasta el eslabón de la complicidad. En esta línea, podemos mencionar algunos ejemplos interesantes:

C84 CONGRESO AECOC

45


DISTRIBUCIÓN

• Hero Baby ha lanzado una serie de apps enfocadas a diferentes colectivos, con una dinámica de registro de preferencias bien engrasada, entre las que destaca la aplicación para mujeres embarazadas cuyo éxito reside en apelar a insights tanto funcionales como emocionales.

• Con “Alimenta Sonrisas”, el grupo Danone ha desarrollado una comunidad de consumidores alrededor de los conceptos de nutrición y salud. La calidad de los contenidos, junto con la dinámica de personalización de las ofertas y beneficios, ha federado la participación de marcas de otros fabricantes como P&G.

• Si nos centramos en el mundo del retail, las mejores prácticas nos vienen del mundo de los pure players, destacando siempre el uso que hace Amazon del big data para descifrar las preferencias de sus suscriptores, llegando a anticipar la demanda mediante complejos algoritmos.

Campofrío ha lanzado recientemente su tienda online para la marca Navidul, con un concepto cercano al delicatessen.

Desgraciadamente estas buenas prácticas no representan la situación general del sector, que está desaprovechando el potencial de la digitalización para crear auténticas dinámicas comerciales basadas en la información de clientes. Entre los aspectos que se tienen que mejorar, podemos citar:

• Programas de fidelización con mecanismos de redención “planos”, sin funcionalidades desarrolladas de segmentación.

• Foros interactivos de marcas con un número muy bajo de contribuciones, mostrando una clara falta de interés para dinamizar las conversaciones.

• Contenidos multimedia de alta

Amazon. El lanzamiento de su tienda de alimentación en España abre un nuevo escenario competitivo.

46

C84 CONGRESO AECOC

calidad sin ningún requisito de registro a la hora de descargarlos, perdiendo la oportunidad de conocer y dialogar con el cliente.

Antes de abordar este desafío, seguramente el sector deba acelerar el paso en mejorar los básicos de su posicionamiento en la red. Asegurar la competitividad de la oferta comercial, ofrecer un modelo de servicio práctico y conveniente, diseñar una experiencia del cliente atractiva para cada target, mejorar la coherencia y la claridad del posicionamiento de marca en los diferentes medios… son aspectos que se deberán trabajar de forma prioritaria. Cada compañía deberá acompasar su hoja de ruta de transformación a sus objetivos estratégicos y a sus propias capacidades. Por sus características, el sector ha presenciado los primeros envites de la revolución digital sin una excesiva necesidad de cambio, pero le ha llegado el momento de reducir, a marchas forzadas, la brecha que están creando las nuevas generaciones de consumidores.

Es hora de actuar Limitado desarrollo del área de marketing de clientes, cultura empresarial orientada al producto, falta de competencias tecnológicas… Cualesquiera que sean las razones, conocer mejor al cliente para conseguir un mayor grado de compromiso es una gran asignatura pendiente de fabricantes y distribuidores.

© Jean-Marie Benaroya


C84

ENTORNO DIGITAL

¿Cómo aprovechar la influencia digital en retail? La adopción de tecnologías digitales por parte del consumidor es un secreto a voces. La gradual utilización de herramientas digitales en el proceso de compra ha generado importantes cambios en el comportamiento del consumidor. Sin embargo, ¿hasta qué punto han sabido los retailers anticiparse y dimensionar esta nueva realidad? La brecha digital entre consumidores y retailers es actualmente una clara realidad de creciente relevancia.

FERNANDO PASAMÓN SOCIO RESPONSABLE DE LAS INDUSTRIAS DE CONSUMO Y DISTRIBUCIÓN EN ESPAÑA JORGE GILABERT GERENTE DE MONITOR DELOITTE

48

C84 CONGRESO AECOC


Impacto digital. En 2015 el 64% de las ventas off line habrán sido impactadas por tecnologías digitales. En 2020 serán el 90%.

En la actualidad, existe un fenómeno llamado “The New Digital Divide” (brecha digital) que se refiere a la lenta o errónea reacción de los retailers ante los cambios en el comportamiento del consumidor derivados del uso de tecnologías digitales. El ejemplo paradigmático de dicho fenómeno es el diseño, por parte del retailer, de estrategias digitales focalizadas únicamente en el canal on line. En 2014, el 6,5% de ventas en retail en Estados Unidos fueron realizadas en el canal on line, mientras que el 93,5% restante tuvieron lugar en el canal off line. El

hecho de subestimar la influencia de las tecnologías digitales sobre el 93,5% de las ventas realizadas en tienda ejemplifica a la perfección el fenómeno “The New Digital Divide”. Anticipando la importante incidencia que la nueva realidad digital está teniendo, no solo sobre las compras on line, sino también en las compras off line, Deloitte realizó en 2014 un estudio para cuantificar y caracterizar el impacto del uso de las tecnologías digitales sobre la compra en tienda en Estados Unidos, Reino Unido, Holanda, India y Méxi-

EL PODER DE LOS BLOGS Los blogs son una fuente de información y también una posible amenaza para los retailers Los blogs informativos son un claro ejemplo del poder de las nuevas tecnologías digitales y una oportunidad, o amenaza, para los retailers. Para comprenderlo basta con imaginar una empresa de medios que empieza a desarrollar un blog donde se indexa de forma ordenada y cómoda toda la información de utilidad para todas aquellas parejas que están pensando en organizar su boda. En un principio la empresa abre el blog con el puro objetivo de ejercer de fuente de información y prescripción de los diferentes bienes y servicios relacionados con el mundo de las bodas. Sin embargo, en el momento en que el blog alcance una cifra de seguidores relevante, la empresa propietaria iniciará su

incursión comercial, no limitándose únicamente a la distribución de información y opiniones, sino también a la comercialización de los propios bienes y servicios que recomienda. Este es un claro ejemplo en el que una de las abundantes fuentes de información digital que existen releva al retailer de su posición de prescriptor principal y le deja como un puro proveedor, quitándole todo su poderío comercial. Es por eso que los retailers deben aceptar su gradual pérdida de influencia sobre el comprador y trabajar en nuevas e innovadoras formas de aliarse con las fuentes de información digital para explotar sinergias comerciales y transformar la amenaza en una oportunidad.

C84 CONGRESO AECOC

49


ENTORNO DIGITAL

Móviles. El smartphone es la principal fuente digital que influye en el proceso de compra.

co (próximamente se ampliará a España). Para enfrentarse a la complejidad de dicha cuestión el estudio utiliza dos conceptos esenciales:

• Factor de influencia digital. Porcentaje de ventas en tienda impactadas por el uso de tecnología digital como ordenador, portátil, notebook, tablet, smartphone, dispositivos wearables o dispositivos digitales en tienda.

• Factor de influencia móvil. Porcentaje de ventas en tienda impactadas por el uso de smartphones. A partir de una encuesta realizada a una muestra representativa del consumidor americano, el estudio arroja unas cifras muy claras sobre el impacto digital en la compra off line. Como podemos observar en el gráfico 1, en 2014 el 49% de ventas realizadas en tienda (1,70 trillones de dólares) fueron impactadas en algún momento del proceso de compra por las tecnologías digitales. Además, observamos cómo ese mismo año el factor de influencia principal en más de la mitad de las ventas en tienda impactadas digitalmente fue el smartphone. Podemos concluir entonces que las tecnologías digitales tienen actualmente un impacto relevante sobre las tiendas en el canal tradicional, destacando los disposi-

50

C84 CONGRESO AECOC

tivos smartphone como la principal fuente digital de influencia en el proceso de compra. El gráfico 1 no solo nos demuestra que el impacto digital en el canal off line es ya una importante realidad, sino que también nos muestra que dicho fenómeno ha tenido una tendencia de crecimiento exponencial desde el 2012.

GRÁFICO 1: INFLUENCIA DIGITAL EN LAS VENTAS REALIZADAS EN TIENDAS FÍSICAS (2012-2014)

S1.70T

49% $LIOT

36% $0.33T

14% DIGITAL 2012

2013

2014

Influencia digital, incluyendo todos los dispositivos (ordenador, móvil, tablet, etc.).

S0.97T $0.59T

28%

19%

Una vez los datos nos dejan claro que el fenómeno de la influencia digital en el proceso de compra off line es ya una realidad, surge la siguiente pregunta: ¿Ha alcanzado su máximo dicho fenómeno? Lejos de un estancamiento, los datos derivados del estudio de Deloitte (gráfico 2) nos plantean un crecimiento sostenido a futuro de dicho fenómeno proyectando un 64% de ventas en el canal off line impactadas por tecnologías digitales en 2015 y un 90% en 2020. El hecho de que en la actualidad casi la mitad de las ventas realizadas en tienda hayan sido impactadas por la tecnología digital nos confirma que la “New Digital Divide” es actualmente una importante realidad de creciente relevancia y urgencia a futuro.

El impacto digital depende del proceso de compra y la categoría de producto La influencia digital impacta en todo el proceso de compra del consumidor desde la inspiración hasta la post-compra. Para conocer su importancia en cada uno de los pasos, lo mejor es analizarlos uno a uno:

$0.16T MOBILE

5%

• Momento de creación de la 2012

2013

2014

Influencia de los smartphones en las compras físicas sobre el total de la influencia digital.

necesidad o “inspiración”. Sólo el 30% de compradores consideran que sus necesidades de consumo han sido generadas por la publicidad del retailer.


GRÁFICO 2: GRÁFICO DE PROYECCIÓN DEL FACTOR DE INFLUENCIA DIGITAL 2015-2021

Porcentaje de ventas realizadas en tienda bajo influencia digital

100% 90% Digital influence projection

80% 70% 64% 60% 50%

de producto en la que compita el retailer. Por esta razón, el impacto de las tecnologías digitales no será el mismo en el proceso de compra de un producto electrónico como en el de un alimento o bebida.

49%

40% 36%

30% 20% 14% 10%

Años

2009

2010

2011

2012

2013

2014

• Momento de búsqueda y comparativa de información. El 67% de los compradores entran en las páginas web de los retailers antes de visitar sus tiendas físicas.

• Momento de selección y validación. El 67% de los compradores leen las opiniones de otros usuarios sobre el producto que quieren adquirir antes de comprarlo.

• Momento de compra. El 30% de compradores utilizan la opción de compra on line y recogida en tienda.

• Momento de post-compra. El 20% de los compradores estarían interesados en poder devolver artículos u obtener reembolsos a partir de sus dispositivos digitales. Destaca especialmente como momento crucial en el viaje del consumidor la etapa inicial de creación de la necesidad de consumo. En dicha etapa el retailer ha perdido claramente el papel de prescriptor principal, cediéndoselo de manera mayoritaria a las diversas fuentes

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

digitales de información. Una de las que cuenta con una influencia más relevante en la etapa de creación de la necesidad de consumo son las redes sociales. Los datos obtenidos del estudio permiten confirmar que aquellos compradores influenciados por las redes sociales tienden a comprar más que aquellos que no lo han sido. En concreto, es 6 veces más probable que un consumidor influenciado por redes sociales consuma más que uno que no ha sido impactado.

La categoría de producto como modulador del impacto digital La intensidad de la influencia digital sobre el comprador está altamente correlacionada con la categoría

Potenciador. El retailer puede potenciar sus ventas off line aprovechando esta nueva realidad digital.

El gráfico 3 se muestra la magnitud del factor de influencia digital y móvil por categoría, destacando los productos electrónicos como aquella con un mayor porcentaje de ventas en tienda impactadas digitalmente (62%) y la Alimentación/ Bebidas como la categoría menos influida (31%). Dependiendo de la categoría de producto, la influencia digital estará presente en unos momentos del proceso de compra u otros. Por ejemplo, como muestra el gráfico 4, en el caso de la categoría de electrónica la influencia digital es muy intensa en el momento de búsqueda de información y de selección y validación. Sin embargo, en la categoría de alimentación la influencia digital se concentra en los diversos métodos de compra y pago que existen para hacer más cómoda la experiencia del cliente. El retailer puede potenciar sus ventas off line aprovechando esta nueva realidad digital, conociendo la magnitud y las características de la influencia digital sobre el comportamiento de compra en tienda. Desde Deloitte, planteamos 4 líneas de actuación con el objetivo de que los retailers no pierdan la oportunidad de la nueva realidad digital.

1 Diseño de una estrategia on line y off line integrada. Teniendo en cuenta que hasta un 49% de las ventas realizadas en tienda C84 CONGRESO AECOC

51


ENTORNO DIGITAL

Reviews. El 67% de los compradores leen las opiniones de otros usuarios sobre el producto que quieren adquirir antes de comprarlo.

2

3 Estrategia digital basada en la categoría de producto y el viaje del consumidor. La influencia digital sobre el comportamiento de compra varía significativamente dependiendo de la categoría de producto y del momento en el proceso de compra en el que se encuentre. Por esta razón, el retailer deberá construir una estrategia digital con una intensidad acorde a la categoría de producto en la que compite y con una cadencia de impacto de acuerdo a los momentos de compra más relevantes en su categoría de producto.

Uso de herramientas digitales para la generación de necesidades. Siendo únicamente el 30% de consumidores los que consideran que sus necesidades de consumo son generadas por la publicidad, es muy importante que los retailers sepan aprovechar las nuevas fuentes digitales de generación de necesidades de consumo a las que los compradores están expuestos en la actualidad. Un ejemplo del poder de las nuevas tecnologías digitales como fuente de información y como posible amenaza para los retailers es el de los blogs, como hemos comentado.

están afectadas por la tecnología digital, los retailers deberán gestionar el canal on line y off line de forma integrada y coordinada, y no de forma independiente.

GRÁFICO 3: FACTOR DE INFLUENCIA DIGITAL Y MÓVIL POR CATEGORÍA DE PRODUCTO EN 2013 Y 2014 INFLUENCIA DIGITAL TOTAL

INFLUENCIA DE SMARTPHONES

Electrónica

62%

Mobiliario de hogar

59%

35%

Automoción

55%

29%

Entretenimiento

55%

29%

Puericultura

52%

Ropa y calzado

30%

39%

Otros productos

23%

35%

Comida/Bebida

20%

31% 0

10%

Datos de 2013

C84 CONGRESO AECOC

29%

49%

Salud y bienestar

52

37%

20%

30%

17% 40%

50%

60%

Datos 2014

70%

0

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


3 www.gvtarra.com

Valores seguros en el lineal


GRÁFICO 4: MOMENTOS CLAVE EN FUNCIÓN DE LA CATEGORÍA Proceso de compra del consumidor

Ropa y calzado

Puericultura

Muebles/Hogar/ Mantenimiento del hogar

Electrónica

Comida/Bebida

❤ Encontrar inspiración

Explorar/Buscar

Punto de interacción crítica

Por ejemplo, imaginemos un negocio que se dedica a la venta de aparatos electrónicos. Si el retailer quisiera diseñar una estrategia digital eficaz el primer paso sería darse cuenta de que su negocio opera en la categoría de producto que concentra una mayor influencia digital en todo el viaje del consumidor. Por esta razón, es crítico el hecho de que sea consciente de la relevancia de su estrategia digital. El segundo paso es que el retailer tome conciencia de que en la categoría de productos electrónicos la influencia digital no es homogénea durante todos los momentos del proceso de compra, sino que existen dos momentos de compra claves: el momento de búsqueda de información y el momento de selección y validación. Teniendo en cuenta que es en estos dos momentos en los que se concentra una mayor influencia digital en su comprador, el retailer puede optar por aliarse con alguna fuente de información digital influyente para potenciar la venta de sus productos, como sería la alianza con alguna de las cuentas de YouTube más influyentes en términos de reviews de aparatos electrónicos.

54

C84 CONGRESO AECOC

Seleccionar/ Confirmar

Comprar/Pagar

Devoluciones/ Postventa

Punto de interacción menos crítico

En conclusión, siendo capaces de detectar los dos momentos más críticos en términos de influencia digital para su comprador, el retailer será capaz de diseñar una estrategia digital más eficaz y alineada con la nueva realidad tecnológica.

4

Desarrollo de alianzas como pieza esencial. Los últimos dos ejemplos dejan claro el hecho de que la nueva realidad digital ha añadido complejidad a los ecosistemas en los que operan los diversos

Los retailers. Deben aceptar su gradual pérdida de influencia sobre el comprador y aliarse con las fuentes de información digital para transformar la amenaza en una oportunidad.

retailers, haciendo que sea casi imposible que un operador controle toda la cadena de valor. Por eso, es importante la creación de alianzas estratégicas para generar ventajas competitivas aprovechando las tecnologías digitales. En conclusión, la forma más eficaz de evitar quedarse atrás en la nueva y cambiante realidad digital es ser totalmente consciente de la alta influencia que tienen las tecnologías digitales no solo en las compras on line, sino también en las compras off line. Ser capaz de diseñar estrategias digitales que coordinen el impacto en ambos canales y que supediten su cadencia a los diversos momentos de compra según el impacto digital al que esté expuesto el comprador es la nueva clave del éxito en este nuevo y volátil entorno tecnológico. © Fernando Pasamón y Jorge Gilabert


C84

MARCAS

Posicionamiento y extensiones de línea

El poder de podar Dice Joan Mir, autor del libro Posicionarse o desaparecer y director general de AC Marca, que las extensiones de línea multiplican la confusión del consumidor. Que la confusión es el principal enemigo de un posicionamiento de éxito y de una marca fuerte; terreno abonado para las marcas de la distribución. En su opinión, “más extensión es igual a más desenfoque, menos diferenciación y menos relevancia para el consumidor”. En el presente artículo, Mir insiste en la idea de que en marketing con frecuencia “menos es más”, y defiende “el poder de podar”.

JOAN MIR JULIÁ DIRECTOR GENERAL DE AC MARCA

Extensiones de línea. Imagine que tiene dos hijos, ¿les pondría como nombre Juan “el mayor” y Juan “el pequeño”?

56

C84 CONGRESO AECOC

Cuanto más se estira una marca, más se desenfoca su posicionamiento y más se debilita. Las marcas de éxito disfrutan de un posicionamiento diferencial y relevante en la mente de los consumidores, están enfocadas y minimizan las extensiones de línea.


“Un responsable de marca deberá tener mucho coraje, y auto convencimiento, para no sucumbir a los encantos y a las bondades atribuidas a las extensiones de línea”.

y “Las extensiones de línea son el factor que explica la diferencia que hay entre construir una marca y ordeñarla”. No puedo estar más de acuerdo con ellos. La expansión del negocio debe venir de la extensión de la categoría y no de la extensión de la marca.

Perspectiva de la empresa y perspectiva del consumidor Desde la perspectiva de la empresa suele pensarse que más es más. Que, cuanto más se estira una marca, más fuentes de negocio se generan y que, gracias a un efecto dilución, más eficiencia se gana en los costes. Desde la perspectiva del consumidor con frecuencia es al revés; suele pensarse que menos es más. Cuanto más enfocada está la marca en un concepto, en un beneficio, en un producto o en un servicio, más potente es esa marca en la mente del usuario potencial.

Marcas generalistas y especialistas La empresa piensa que lo general ofrece más oportunidades de negocio que lo especialista. Que una marca demasiado enfocada ve limitado su potencial. Pero el consumidor, para cubrir una determinada necesidad, aprecia lo especialista por encima de lo generalista.

Theodore Levitt decía: “El enfoque hacia el producto conduce a la miopía del marketing, una concentración de la atención sobre los productos en lugar de atender las necesidades”. Y, dos de las frases más célebres de Al Ries son: “La forma más rápida de destruir una marca es ponerle su nombre a todo”

Al convertir una marca especialista en generalista, la marca pasa a representar dos, tres o más tipos de producto. Y lo que ocurre es que esa marca se hace más vulnerable en todas aquellas categorías donde la líder es una marca especialista. Del Monte es una potente y magnífica marca de todo tipo de frutas en conserva. Pero Dole es la marca especialista en piña enlatada y lidera esa categoría.

Mondelez utiliza Kraft como marca paraguas en varias categorías. Por ejemplo, en mayonesa, donde el líder es la marca especialista Hellman’s. Donde Mondelez es el claro dominador de una categoría es en los quesos en crema, con su marca, especialista, Philadelphia. Las marcas viven en la mente del consumidor. Deben significar algo claro y nítido. Para ello, es imprescindible maximizar el enfoque. Esta aproximación va contra la lógica empresarial basada en pensar de dentro hacia fuera. Pero, tiene coherencia si la empresa piensa de fuera hacia adentro. Las matemáticas del marketing no son exactas. En marketing, en el largo plazo, las ventas de una marca suman al restarle productos y decrecen al añadirle productos. En marketing, en muchas ocasiones, menos es más. Es lo que se conoce como: el poder de podar.

Índice de fracaso de las extensiones de línea En su libro “La estrategia del océano azul”, W. Chan Kim y M. Maubourgne demostraron que un 85% de las innovaciones son extensiones de línea. Un estudio de Nielsen, por su parte, subraya que más del 70% de los nuevos productos tienen nombres de marcas que ya existen en el mercado (son, por lo tanto, extensiones de línea). Es decir, la mayoría de los lanzamientos son variedades de productos ya presentes en el mercado. Si cruzamos este dato con el porcentaje de nuevos productos que fracasan veremos que la extensión de línea no es un camino recomendable hacia el éxito. Concretamente, según la consultora Prophet, sólo el 5% de los nuevos productos triunfa en el mercado. Por su parte, el estudio Speed & Success of innovation de Ernst Young cifra ese ratio en el 10%. El mismo porcentaje que aparece en el estudio Da Vinci de Symphony IRI.

C84 CONGRESO AECOC

57


MARCAS

POSICIONARSE O DESAPARECER

Joan Mir, director general de AC Marca y autor del libro la Viagra para las marcas: La innovación por conceptos, publica ahora el libro Posicionarse o desaparecer. Para Mir, “el posicionamiento es el camino para conseguir diferenciación relevante” y “hoy en día sin diferenciación el destino de las marcas es muy negro”.

La extensión de línea genera más ventas en el corto plazo pero acaba debilitándolas en el largo plazo. Concentrar el enfoque, por el contrario, fortalecerá la posición de la marca en la mente, lo que se traducirá en un mayor volumen de ventas en el futuro. El problema para las marcas es que, en el mundo de los negocios, se prioriza el resultado inmediato.

Lanzar y lanzar nuevas variedades de producto no asegura el éxito. Una marca puede crecer sin lanzar nuevos productos y fracasar lanzándolos continuamente. John Pepper, ex CEO de Procter & Gamble, ante la proliferación de lanzamientos de nuevos productos en su empresa, dijo en su día: “Hay que abandonar, inmediatamente, la mentalidad de los sabores del mes en el desarrollo de productos”. Trabajar en nuevos conceptos, en nuevas categorías, se hace desde la perspectiva de mercado, pensando en el consumidor potencial y en sus necesidades. En cambio, trabajar con la prioridad de lanzar y lanzar nuevos productos, se hace desde la perspectiva del fabricante.

Extensiones de línea y confusión en el consumidor Las extensiones de línea multiplican la confusión del consumidor. Llega un momento en el que, un gran número de variedades de un producto, lo bloquea. El consumidor se pregunta ¿qué variante es la más adecuada para mí?, ¿cuál es el beneficio diferencial de la marca? Las mentes odian la confusión. La confusión puede decantar la elección de compra hacia una marca con una posición más clara. La confusión genera un terreno abonado para las marcas de la distribución. E, incluso, puede provocar el desinterés por la categoría. Una categoría plagada de extensiones de línea se convierte, generalmente, en una categoría que no crece o que decrece.

58

C84 CONGRESO AECOC

extensión provocaba una erosión del activo de marca. En España, en cambio, para operar el concepto “light” Unilever lanzó una nueva marca: Ligeresa.

Las extensiones de línea crean gamas más amplias y marcas más débiles. La estrategia de lanzar y lanzar nuevos productos, bajo una misma marca, provoca que ésta se vaya desenfocando. Los estrategas de una marca persiguen, a través de la extensión de la misma, incrementar, lo más rápidamente posible, las ventas. Paradójicamente, cuanto más se estira una marca, más se desenfoca su posicionamiento y más se debilita. Se diluyen los recursos para apoyar al producto básico, así como al beneficio principal y al concepto esencial. Pensemos en la mayonesa Hellman’s. En su día, en determinados países, Unilever lanzó la extensión de línea Hellman’s Ligth. ¿Cuál era la percepción del consumidor? Pues que la referencia básica debía de ser una bomba calórica. La

Imagine que tiene dos hijos, ¿les pondría como nombre Juan “el mayor” y Juan “el pequeño”? ¡Claro que no! Pues con las marcas ocurre lo mismo. El uso de una misma marca para diferentes productos o servicios genera confusión. Y, la confusión, es el principal enemigo de un posicionamiento de éxito y de una marca fuerte. En Barcelona hay un restaurante que se llama “La Granja Elena”. Sólo abre de lunes a viernes y al mediodía. Es imposible conseguir mesa sin reserva previa. Es un restaurante con clientes gourmets muy fieles. Su dueño me comentó un día que lo único que pedía a sus hijos es que, en el futuro, no cayeran en la tentación de abrir un “La Granja Elena 2”. Me explicaba que su restaurante tiene un concepto muy particular y que si se replicara, no sólo no funcionaría el nuevo sino que además erosionaría la magia del original. Esa es una perspectiva de la marca y del posicionamiento excelente. Muchos directores generales, y de marketing, probablemente, no estarán de acuerdo con esa visión.

Extensiones de línea y desenfoque

Innovación vertical. Busca expandir la categoría y no la extensión de la marca.

Imaginemos que estamos observando, a través de un microscopio, un cultivo bacteriano. Tenemos enfocada la lente y vemos perfectamente una colonia de bacterias. Seguidamente, para ver a un mayor número de microorganismos, buscamos ampliar el perímetro de visión. Tocamos la lente, para tratar de


C84 CONGRESO AECOC

59


MARCAS

enfocar un diámetro de visión mayor, y dejamos de ver, con nitidez, las bacterias iniciales. En marketing sucede exactamente igual. Al intentar abarcar más, perdemos la claridad de significados que evocaba la marca. Menos del 10% de las marcas disfrutan de un posicionamiento claro en las mentes de los consumidores. Algunas no lo han tenido nunca. Otras sí lo han poseído, pero con la obsesión por el crecimiento rápido han recurrido a las extensiones de línea y se han desenfocado. Pensemos en Mercedes. Su anclaje mental siempre ha sido el prestigio. El lanzamiento de furgonetas, camiones o modelos más asequibles, como la Clase A, difuminan la posición mental de prestigio, el beneficio clave de la marca, para los usuarios originales de la marca. Un sector donde es muy habitual la extensión de producto es en el de material de esquí. Marcas que iniciaron su actividad en algún tipo de producto muy concreto, y que se hicieron un nombre gracias a ello, van entrando en más categorías con distintos productos y van difuminando su antigua posición de especialista.

La marca Mercedes siempre había significado prestigio. El lanzamiento de furgonetas, camiones o modelos más asequibles difuminó ese posicionamiento.

categoría y los usuarios las perciben como especialistas en un determinado campo.

• Eisbar en gorros.

• Stokli en esquís. Su lema: “El

El usuario piensa, ¿por qué un fabricante tradicional de anoraks tiene que ser bueno produciendo esquís?

esquí suizo”. Enfoque estrecho, fuerte y nítido. Stokli es una marca de esquís, y además, suiza. El consumidor la percibe como experta, tanto por su enfoque a un tipo de producto, como por el país de origen, el país del esquí.

• Tyrolia en fijaciones de esquís. Se trata de una marca propiedad de Head. Empresa que ha extendido su marca a multitud de categorías menos a la de fijaciones, donde usa la marca específica, Tyrolia.

• Descente en ropa de esquí. • Salomon es una marca que inició su andadura como especialista en fijaciones para los esquís. Posteriormente fue saltando a botas, esquís, anoraks, pantalones, etc. Incluso ya fabrica zapatillas para caminar por la montaña y otros productos que nada tienen que ver con el deporte del esquí. El consumidor piensa: ¿Qué es Salomon?, y la respuesta es cada vez menos concreta. Otras marcas, sin embargo, han sabido aumentar, gracias al enfoque, su iluminación en una determinada

60

C84 CONGRESO AECOC

• Poc en cascos.

El desafío. El problema para las marcas es que, en el mundo de los negocios, se prioriza el resultado inmediato.

• Oakley en gafas.

La diferencia entre la marca especialista Stokli y la marca generalista Salomon se plasma de la siguiente manera: un buen esquiador está dispuesto a pagar más de 1.000 euros por unos esquís Stokli, mientras que nunca pagará más de 400 € por unos esquís Salomon. Esto no significa que no se vendan esquís Salomon. Lo que indica es que la marca especialista evoca más valor. Un responsable de marca deberá tener mucho coraje, y auto convencimiento, para no sucumbir a los encantos y a las bondades atribuidas a las extensiones de línea. El planteamiento para apoyarlas es muy lógico: estiras la marca todo lo posible para aprovechar al máximo el activo de marca. Sin embargo, más extensión es igual a más desenfoque, menos diferenciación y menos relevancia para el consumidor. Hay que mantener el enfoque inicial. Evitar las extensiones de línea que, si bien pueden generar ingre-


10

COMPROMISOS NUTRICIONALES

Desde que Henri Nestlé creó las primeras papillas para bebés, en Nestlé hemos seguido innovando para mejorar la nutrición de las personas en todas las etapas de la vida.

Henri Nestlé crea las primeras papillas para bebés.

Nestlé descubre con la leche condensada la forma de conservar las propiedades de la leche.

Nestlé lanza la primera leche sin lactosa.

1866

1875

Daniel Peter, amigo de Henri Nestlé, inventa el chocolate con leche.

1961

Nescafé crea el primer café descafeinado.

1910

1976

2004

Nestlé desarrolla las primeras leches infantiles con tecnología OPTI PRO®.

2005

2011

Nestlé elimina los ácidos grasos trans. de toda su gama.

Nestlé inicia la investigación para reducir la sal de sus productos.

Nestlé crea Nestlé Health Science para el desarrollo de soluciones nutricionales específicas.

2014

C84 CONGRESO AECOC

61


MARCAS

Salomon era la marca especialista en fijaciones para los esquís. Ahora vende botas, esquís, anoraks, pantalones, etc. Y su posicionamiento se difumina.

sos adicionales en el corto plazo, acaban difuminando la marca en el largo plazo. Las extensiones de línea son pan para hoy y hambre para mañana. Amplían el flanco de acción de una marca. Y, como consecuencia, abren oportunidades para marcas competidoras más enfocadas o especialistas. Porsche es una marca de automóviles deportivos exclusivos. Sus extensiones de línea al mundo del todoterreno, con el Cayenne, desenfocan un poco su posición en las mentes de los usuarios. Mientras, otras marcas de coches deportivos exclusivos como Ferrari y Maserati, mantienen su enfoque mucho más concentrado. Decíamos que Mercedes ha desenfocado un poco su posición tradicional. Otras marcas de berlinas de prestigio como Bentley, Jaguar o Aston Martin, han mantenido su enfoque mucho más concentrado. Toys ‘R’ Us ha sido, desde siempre, un “Category Killer” de juguetes. Su foco han sido los juguetes. Hace poco han salido noticias sobre su intención de diversificar el negocio hacia material deportivo para niños

Desenfoque. La estrategia de lanzar y lanzar nuevos productos, bajo una misma marca, provoca que ésta se vaya desenfocando.

62

C84 CONGRESO AECOC

y decoración infantil. Hasta ahora cuando preguntábamos a alguien qué es Toys ‘R’ Us, la respuesta era clara y nítida: juguetes. En el futuro, de cumplirse esos planes de diversificación, la respuesta ya no será tan clara: juguetes, material deportivo, decoración… Desde el punto de vista del posicionamiento, la marca estará más desenfocada. Posiblemente generará ingresos adicionales a corto plazo, pero a costa de debilitar la marca a largo plazo. Esa es la paradoja de las extensiones. El problema es que en el mundo de los negocios las decisiones son cada vez más cortoplacistas. Lo curioso del tema es que el origen de Toys ‘R’ Us fue una tienda, llamada Children’s Supermart, propiedad de Charles Lazarus, que vendía dos tipos de productos: muebles infantiles y juguetes. Lo que hizo el Sr. Lazarus para crecer, no fue añadir más categorías de productos al surtido, sino olvidarse de los muebles y concentrar el enfoque en los juguetes. Convirtió su tienda en un especialista de juguetes y le cambió el nombre por Toys ‘R’ Us. A veces las empresas olvidan el motivo fundamental que hizo que alcanzaran el éxito. En la mayoría de los casos el elemento clave es el enfoque. Y, por derivada, un posicionamiento claro y simple en la mente de los consumidores potenciales. Philadelphia, la marca de crema de queso, sigue siendo crema de queso. Su estrategia no ha buscado la ex-

tensión a otros tipos de productos a base de queso. Lo que han perseguido sus gestores son, a partir del producto original, nuevos usos y nuevos usuarios. El uso inicial era el de untar rebanadas de pan, tostadas, galletas, etc. Posteriormente su comunicación se ha enfocado en nuevas ocasiones de uso, mostrando recetas de cocina donde Philadelphia se convierte en un ingrediente fundamental. La marca persigue, por esa vía, no solo aumentar la frecuencia de compra sino también penetrar en nuevos hogares. Pero, todo ello, manteniendo un enfoque concentrado en la crema de queso. Así pues, existe un camino para crear nuevo negocio, manteniendo un posicionamiento muy concentrado, a través de la búsqueda de nuevas ocasiones de uso y de nuevos usuarios. La generación de nuevo negocio por esa vía se conoce como innovación vertical o innovación por conceptos. La innovación vertical busca expandir la categoría y no la extensión de la marca. En conclusión, las marcas más potentes disfrutan de un posicionamiento claro y nítido en la mente de los consumidores. Esa posición se va reforzando si la marca concentra su enfoque, evitando, o recortando al máximo, las extensiones de línea. © Joan Mir Juliá


C84 CONGRESO AECOC

63


C84

PUBLIRREPORTAJE

El Corte Inglés ofrece soluciones profesionales para empresas

sectores de la hostelería, sanidad, construcción, educación, así como en los organismos y empresas en general.

El Corte Inglés División Empresas

“Las soluciones abarcan desde la reforma, adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edificio”.

64

C84 CONGRESO AECOC

ofrece productos y servicios de proyectos, instalaciones, equipamiento y suministros para empresas y administraciones públicas. Más de 50 años trabajando con profesionales de numerosos sectores otorgan a la División la experiencia necesaria para desenvolverse con calidad y garantías en todo tipo de proyectos.

Creación, rehabilitación y equipamientos de espacios

Con un equipo multidisciplinar de más de 600 profesionales, El Corte Inglés pone a disposición de sus clientes una amplia y variada oferta tanto en el territorio nacional, como fuera de España, ya que en los últimos años ha abierto delegaciones en Latinoamérica (Panamá y Perú) y Oriente Medio (Arabia Saudí).

Brinda a sus clientes la posibilidad de aunar bajo un mismo interlocutor todos los trabajos relacionados con el equipamiento y el suministro de un centro de trabajo. Ya sea un proyecto desarrollado por el estudio de interiorismo de El Corte Inglés o un proyecto del cliente, se ejecuta sobre la base de la relación exclusiva y personal que garantiza la creación de sinergias y genera valor a través de la colaboración y la comprensión de sus necesidades.

Como colaboradores habituales del sector público y privado, El Corte Inglés centra su actividad en los

El Corte Inglés División Empresas presenta a sus clientes soluciones, que abarcan desde la posibilidad de acometer la reforma, adecuación o adaptación de espacios, hasta el equipamiento completo de un edificio.


La uniformidad debe cumplir las necesidades de protección, seguridad, comodidad y funcionalidad y debe transmitir la imagen corporativa de la empresa. Para la elección correcta de esta uniformidad, El Corte Ingles División Empresas cuenta con un equipo cualificado de técnicos que desarrollan y ayudan al cliente en la elección de los tejidos, características técnicas, diseños, confección, distribución y entrega al usuario final. El Corte Inglés División Empresas pone a disposición de los profesionales de Hostelería y Sanidad un extenso surtido de artículos de menaje (vajillas, cristalerías y cuberterías), productos de un solo uso y una amplia gama de lencería de cama, baño y mesa.

Obras, proyectos e instalaciones:

Dotación y suministro de productos:

• Planteamiento y definición de

El Corte Inglés División Empresas distribuye las más prestigiosas marcas del mercado en cada una de sus gamas de producto, contando con proveedores nacionales e internacionales y teniendo como principales objetivos la garantía, calidad y servicio de atención al cliente.

• • • • • • • •

espacios. Distribución interior. Compartimentación, carpintería metálica y de madera. Iluminación y protección solar. Techos, suelos y revestimientos. Instalaciones. Climatización y tratamiento de aire. Cocinas y baños. Rotulación y directorios.

Decoración y equipamiento de espacios: • • • • •

Interiorismo. Mobiliario general y a medida. Mobiliario para hostelería. Mobiliario de oficina. Mobiliario clínico y para gerontología. • Mobiliario para la educación. • Maquinaria de cocina y lavandería industrial.

Gracias a su red logística y la situación estratégica de sus almacenes, El Corte Inglés resuelve de una manera eficaz el aprovisionamiento de la mercancía para sus clientes.

Gamas de producto: • • • • • • • • • •

Uniformidad técnica y laboral. Calzado y equipos de protección. Material fungible sanitario. Menaje. Lencería de cama, baño y mesa. Material de oficina. Productos de un solo uso. Higiene y limpieza. Regalos de promoción e incentivos. Cestas y lotes de Navidad.

Otras gamas de producto, que no pueden faltar en cualquier empresa, también tienen cabida en la oferta de El Corte Inglés como son los productos de higiene, limpieza, material de oficina y audiovisuales. Además El Corte Inglés participa en dar soluciones globales a sus clientes en programas de fidelización e incentivos a través de una seleccionada oferta de regalos y ayuda a sus clientes a la hora de felicitar las fiestas con una amplia gama de regalos, cestas y lotes de Navidad. El Corte Inglés División Empresas cuenta entre sus clientes con compañías como Correos, Duro Felguera, Eulen, Iberia, Iberostar, La Caixa, Mapfre, NH Hoteles, Prosegur, Repsol, Schindler o Sigla.

MÁS INFORMACIÓN El Corte Inglés División Empresas Tel. 902 200 720 www.elcorteingles.es/empresas division_empresas@elcorteingles.es

C84 CONGRESO AECOC

65


C84

MARCAS

Marcas valiosas, portfolio de significados ¿Por qué unas marcas viven con éxito durante décadas y otras, que parecían sólidas y robustas, desaparecen sin dejar rastro? ¿Qué es lo que hace que marcas adolescentes como Apple o Google escalen a las primeras posiciones del liderazgo global en apenas unos años? En el presente artículo Ana Varela explica qué podemos aprender de las marcas líderes y de aquellas que aun no siéndolo han sabido construir una relación afectiva fuerte con sus usuarios.

ANA VARELA DIRECTORA EJECUTIVA DE ESADE BRAND INSTITUTE

En una serie de encuentros orga-

Diferenciación. La marca se ha convertido en la última garantía para muchos consumidores, elemento clave de diferenciación.

66

C84 CONGRESO AECOC

nizados en ESADE Business School por el Foro de Marcas Renombradas Españolas, el ESADE Brand Institute y la Asociación de Agencias de España bajo el título “Cómo destruir una marca” se reflexionó hace unos meses con responsables de marketing de diferentes organizaciones sobre las principales decisiones que pueden llevar a algunas marcas a sobrevivir y crecer con éxito durante años e incluso décadas; y a otras, que en un momento dado podrían haber mostrado un gran liderazgo y una salud aparentemente robusta, a malvivir y languidecer poco a poco en el mejor de los casos, y a morir y desaparecer sin dejar rastro, en muchos otros.


Los empleados. La salud de sus marcas contribuye, claramente, al éxito de toda la organización.

¿Por qué algunas marcas que parecían líderes sólidos en determinados momentos (como Sony, Nokia, Dell, Kodak o Polaroid) han ido bajando y desapareciendo progresivamente de los rankings de valor de marca que publican anualmente entidades como Interbrand o Millward Brown?; (ver gráfico 1). ¿Por qué otras como Cocacola, Louis Vuiton, o Moet Chandon celebran cumpleaños centenarios disfrutando de una salud envidiable? En definitivo, ¿qué es lo que hace que unas marcas que apenas se pueden considerar “adolescentes” hayan sido capaces de retar el status quo y situarse en claras posiciones de liderazgo (Apple, Google…)? ¿Qué podemos aprender de marcas tan diferentes, y de sectores tan diversos, para gestionar con éxito uno de los activos intangibles con mayor valor y relevancia para la mayoría de nuestras organizaciones?

Marcas valiosas En los encuentros mencionados anteriormente, diferentes expertos del sector plantearon sus visiones sobre los aspectos clave que pueden llevar a una marca a triunfar o fracasar, integrando la visión académica sobre la teoría de gestión de marcas, con una visión desde la realidad profesional. Algunos de los aspectos más destacados fueron: la estrategia, la imagen, la reputación, la presencia digital o la creatividad. La discusión coincidía en que la marca es un activo de competitividad fundamental para las empresas, que cuesta muchos años y esfuerzos construir, pero que puede destruirse en muy poco tiempo por una mala gestión, por centrarse exclusivamente en resultados a corto plazo, por problemas asociados a la reputación, por no tener consistencia en los mensajes, por transmitir una idea y comportarse de forma opuesta, o por perder su esencia. En ESADE Brand Institute llevamos algunos años elaborando diversos estudios para identificar los aspectos

Son el elemento prioritario en la transmisión de la imagen de marca a todos sus contactos, especialmente, a los clientes.

clave de éxito de las marcas, que llevan a algunas a destacar claramente en sus categorías más allá de sus inversiones en medios masivos, de sus niveles de distribución, de su capacidad tecnológica o de una larga historia. ¿Por qué en prácticamente todos los sectores hay una serie de marcas que, a pesar de no ser las líderes de su mercado, han sido capaces de desarrollar una fama tal que los vínculos con sus clientes son mucho más fuertes y estrechos que los de otras marcas más establecidas? Sus clientes se han convertido en sus fans incondicionales dispuestos a pagar sobreprecios por sus productos; a ser los primeros en probar cualquier novedad que lanzan al mercado; a serles incondicionalmente fieles y a recomendar estas marcas a todos sus conocidos e, incluso, a desconocidos. A estas marcas las hemos llamado “Marcas Valiosas” y las analizamos desde el Observatorio de Marcas Valiosas que por ejemplo, nos llevan a identificar marcas como ING Direct, o Pepe Phone por ejemplo, como marcas que aunque no sean líderes en facturación en sus mercados, han sabido desarrollar vinculaciones muy profundas con sus clientes, que incluso afirman que se podrían llegar a plantear dejar de consumir en esa categoría si su marca favorita desapareciera por cualquier motivo.

La marca corporativa En un mundo global como el nuestro, con mercados sumamente maduros y donde la tecnología hace que los consumidores puedan acceder rápidamente a todo tipo

C84 CONGRESO AECOC

67


MARCAS

Está de moda y algunas grandes empresas están nombrando responsables de marca corporativa, imagen y reputación.

conscientes del valor que les aportan sus marcas como elemento clave de diferenciación, y dedican sus esfuerzos a su cuidado. Muchas de ellas, incluso, están reduciendo drásticamente sus portafolios de marcas comerciales para poder concentrarse en aquellas de mayor potencial global. Empresas como P&G, paradigma de la arquitectura de marca conocida como “House of Brands”, se replantea su estrategia y empieza a cuidar su marca corporativa con campañas de comunicación como “Thank you mom”, lanzada en 2012, o con promociones en las que participan marcas de sectores muy diversos.

de información, muchas de las barreras de entrada a los mercados han desaparecido y la innovación es muy fácilmente copiable de forma casi inmediata. La marca se ha convertido en la última garantía para muchos consumidores que se encuentran con productos poco diferenciados y las organizaciones con éxito (ya sean fabricantes o distribuidores) son plenamente

La marca corporativa está de moda, y algunas grandes empresas están cambiando sus estructuras y organización interna para dar importancia a figuras como los responsables de marca corporativa, imagen y reputación fuera de los departamentos tradicionales de marketing o comunicación. Y por eso, en paralelo, muchas escuelas de negocios como la nuestra, están desarrollando programas de formación que ofrecen los contenidos y técnicas que estas nuevas figuras necesitan.

Marca corporativa.

Visión orgánica de la marca Una de las tendencias principales en la teoría de la gestión de marcas desarrollada en los últimos años, nos lleva a entender a las marcas como “portafolios de significados”. Es decir, como el conjunto de percepciones, sentimientos y actitudes que se han ido generando en la mente de un consumidor en relación a una determinada marca, y que le permiten diferenciarla y preferirla a sus competidores y a las otras marcas existentes en el mercado. La clave está en comprender cómo se han ido generando estas percepciones, y cómo éstas afectan para influir y provocar los comportamientos deseados, especialmente en la decisión de compra, repetición y recomendación, que son las acciones que van a generar los ingresos y beneficios, a corto, medio y largo plazo. La mayoría de los institutos de investigación comercial han desarrollado sus propios modelos que se traducen en diferentes productos destinados a optimizar los recursos, predecir las ventas... etc. En ESADE Brand Institute utilizamos un modelo muy sencillo, pero de gran utilidad, para planificar y gestionar

GRÁFICO 1. RÁNKING DE EVOLUCIÓN DE VALORES DE MARCA (2000-2013) BrandZTM Global Top 10: 2006 and 2015

Rank

2006

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Microsoft GE Coca-Cola China Mobile Marlboro Walmart Google IBM Citi Toyota

Brand Value 2006 $M 62.039 55.834 41.406 39.168 38.510 37.567 37.445 36.084 31.028 30.201

Global Brands, 2000-2013

2013 Apple

Coca-Cola

#1 Google

Microsoft

#2 IBM

#3 IBM

Intel

#4 Microsoft

Nokia

#5 GE

GE

Rank

2015

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Apple Google Microsoft IBM Visa AT&T Verizon Coca-Cola McDonald’s Marlboro

#6

Brand Value 2015 $M Ford

246.992 173.652 115.500 93.987 91.962 89.492 86.009 83.841 81.162 80.352

McDonald’s

Disney

#7 Samsung

#8 McDonald’s

Marlboro

#9 AT&T

BMW 2001

2002

Source: Millward Brown (including data from BrandZ, Kantar Retail and Bloomberg)

C84 CONGRESO AECOC

BMW

Toyota

HP

#10 2000

68

Intel

Toyota

2003 2004

2005 2006

2007 2008

2009

2010

2011

2012

2013


DESCÚBRELO. TU CEPILLO SERÁ LA PRUEBA.


MARCAS

LA VISIÓN ORGÁNICA DE LA MARCA nivel de individuos con el resto de los stakeholders, y transmiten (o no) los valores de la marca.

las estrategias de marca. Este modelo ha sido desarrollado por uno de nuestros profesores del departamento de Dirección de Marketing: Oriol Iglesias. El modelo parte de lo que el profesor Iglesias denomina la “Visión Orgánica de la Marca”, que entiende a las marcas de forma dinámica, fruto de los múltiples contactos que se generan en el tiempo, es decir, en un proceso continuo de generación de percepciones con cada uno de sus stakeholders, especialmente con sus clientes/consumidores. Las investigaciones del profesor Iglesias identifican un “área de intercambio”, o de diálogo, en cada uno de los puntos de contacto de la marca. Dichos intercambios suelen ser mucho más efectivos e impactantes a nivel individual (one-to-one) que cuando parten de modelos clásicos de comunicación masivos (one-tomany) como el AIDA, puesto que además de la pura transmisión de información, las emociones ganan peso y permiten incrementar el impacto, la recordación, y sobre todo, la relevancia. En un entorno digital y de redes sociales, donde las nuevas tecnologías han dado voz y visibilidad a las personas en un plano de mucha mayor igualdad al de las organizaciones, queda muy claro que

70

C84 CONGRESO AECOC

debemos ofrecer especial atención a la comunicación entre individuos. El modelo, además, incluye a múltiples stakeholders más allá del tradicional foco en el cliente/ consumidor, puesto que el resto de stakeholders también impacta en la construcción de marca y en el atractivo de la organización para atraer talento, capital, y generar ventas. Para el profesor Iglesias, el principal grupo de interés y por el que se debe empezar siempre a construir las marcas son los propios empleados, que son los que realmente establecen los contactos a

No Clientes

Clientes

Partiendo de este tipo de análisis, parece lógico que en la estrategia de gestión de marcas una de las claves de éxito sea la involucración de los empleados, como elemento prioritario en la transmisión de dicha imagen a todos sus contactos, especialmente, los clientes. Sorprendentemente, esta responsabilidad, muchas veces, queda fuera del ámbito de actuación de los gestores de marca y corresponde a otros departamentos como RRHH. Estas reflexiones nos pueden ayudar a plantear modelos de gestión que ponen a las marcas en el centro ya que la salud de éstas contribuye, claramente, al éxito de toda la organización. Muchas de las respuestas a las preguntas planteadas al principio de este artículo parecen estar estrechamente relacionadas con un concepto clave en las relaciones humanas: la confianza. Desde hace años, la Agencia de Comunicación Edelman publica anualmente el “Trust Barometer” o Barómetro de la Confianza, que nos ofrece resultados sorprendentes y nos ayuda a entender el poder de influencia de los diferentes puntos de contacto que desarrollan las marcas y, consecuentemente, a tomar decisiones en su gestión más acordes con la eficacia de cada uno, priorizando los que pueden tener efectos más importantes, aunque no sean los medios de comunicación utilizados de forma tradicional. Todas estas reflexiones se incluyen en el modelo de gestión de marcas desarrollado por el profesor Iglesias:

Empleados

• La determinación de una identiMARCA

dad de marca clara y bien definida, con una visión, un propósito y razón de ser que la haga diferente y única, y que inspire y motive a todos sus stakeholders.


Nuestros productos son naturalmente sencillos: lechugas, ajos, cebollas, calabazas, tomates... Pero, no por ello, nuestra tarea es simple: hacerlos crecer requiere de mucha experiencia, cuidado y mimo.,U7YPTHĂ…VYSVZJ\S[P]HTVZLUU\LZ[YVZJHTWVZ KLZKLSHZLTPSSHWHYHX\LSSLN\LUZLUJPSSHTLU[LMYLZJVZH[\TLZH


MARCAS

EL LIDERAZGO. CREDIBILIDAD DE LOS PORTAVOCES EN ESPAÑA, 2014 VS. 2015 2014

2015

Más confianza

Redes sociales. Las nuevas tecnologías han dado voz y visibilidad a las personas en un plano de mucha mayor igualdad al de las organizaciones. Muchas veces esta identidad se encuentra en el origen de la marca, en su historia.

Menos confianza

85%

CEO

83% 78%

78% 75%

76%

Emergentes 61% Global 41% Desarrollados 31%

75% 72% 65% 58%

65% 57% 45% 40%

35% 28%

Un académico o experto en la industria

Una persona como nosotros

Un experto técnico de la empresa

Un empleado

Un analista financiero o de la industria

Un representante de una ONG

Un CEO

Un oficial del gobierno o agente regulador

Fuente: Barómetro de la Confianza de la Agencia de Comunicación Edelman.

• A continuación, el proceso debe seguir con la transmisión de esta esencia a todos sus stakeholders, priorizando empleados, clientes… etc. en función de su relevancia para la marca.

ELEMENTOS QUE CONFIGURAN LA IDENTIDAD DE MARCA

Visión

• Dicha transmisión se concreta en todos los puntos de contacto de la marca con sus públicos, y debe ser completamente coherente entre ellos, a través de la comunicación, o lo que la marca “dice”, y a través de la experiencia de marca, lo que la marca “hace”.

• El modelo se completa con la apliExperiencia

Comunicación

Identidad

cación de la visión de marca hacia sus empleados en forma de una cultura corporativa inspiradora y que valore la vinculación hacia la organización.

• Y, finalmente, con la necesidad de

Estructura

Cultura

adaptar la estructura de la misma organización para favorecer la colaboración de las diferentes áreas funcionales en la creación de una imagen de marca fuerte que contribuya de forma decisiva al éxito de la organización a medio y largo plazo.

© Oriol Iglesias - ESADE

© Ana Varela

72

C84 CONGRESO AECOC


C84

ENTREVISTA

“Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía” Johnson & Johnson es todo un referente en el mundo empresarial. Con casi 70 billones de dólares de facturación en 2014, la compañía da empleo a 128.000 personas en todo el mundo. En España J&J emplea a 1.500 personas y centra su actividad en tres sectores distintos: gran consumo, farmacia y medical devices. Margarida Neves, directora general de Johnson & Johnson Consumo en España, explica en esta entrevista las claves de crecimiento de una compañía que cuenta con 129 años de historia y una sólida cultura de empresa basada en su famoso Credo. ROSA GALENDE C84

A Margarida le gustan los retos, vengan del mercado, de los consumidores o los clientes. Y ha encontrado en J&J una empresa que le ha permitido evolucionar y crecer. Y además comparte plenamente sus valores y principios. Con 129 años, Johnson & Johnson es una empresa realmente longeva. ¿Cuáles son las claves de su éxito sostenido en el tiempo? La primera clave del éxito se basa en saber elegir y priorizar las marcas sobre las que se va a trabajar. La segunda de ellas es saber buscar y fijar alianzas estratégicas con los mejores partners, incluidos los profesionales de la salud, clientes y consumidores, para acelerar el crecimiento de la compañía. En tercer lugar, conseguir mantener una constante innovación y excelencia en la ejecución, llegando los primeros al mercado. Pero sin duda, lo más importante son las personas. Es fundamental mantener una organización alineada, que se adapta a los diferentes momentos, desarrollando el talento y a las personas.

Margarida Neves lleva en Johnson & Johnson toda su vida laboral, una empresa que “apuesta por la persona, independientemente de su sexo, raza, religión o experiencia profesional. Gran defensora ella misma de la diversidad, nos cuenta que en Johnson & Johnson España trabajan personas de 15 nacionalidades diferentes y que las mujeres ocupan muchas posiciones de liderazgo.

74

C84 CONGRESO AECOC

No hay una receta mágica. En nuestro caso, la única forma de conseguir el éxito de la compañía y que se mantenga saludable a lo largo del tiempo es aplicar el Credo como modelo de negocio y motor de las decisiones en el día a día; ello nos lleva a trabajar con prioridades claras y mantenerlas como foco en toda la organización.


Margarida Neves directora general de España y Portugal de Johnson & Johnson

4 PALABRAS CLAVES EN EL ESTILO DE GESTIÓN DE MARGARIDA NEVES Las personas. La conectividad, la cercanía, el desarrollo de talentos. Las personas hacen la diferencia por su poder de creer y su pasión de conseguir las cosas. Pasión. Disfruto de lo que hago. Estar enamorado todos los días es lo esencial para dar lo mejor de ti. Arriesgada. La mayor parte de las veces que arriesgamos, ganamos, en aquellas que no, aprendemos del error. Persistente. Todo es posible si lo perseguimos hasta conseguirlo.

C84 CONGRESO AECOC

75


ENTREVISTA

PILARES DEL CRECIMIENTO Las marcas globales son sin duda uno de los pilares de crecimiento de J&J. El consumidor es “marquista”, busca aquellas marcas que satisfacen sus necesidades y sobre todo, aquellas que le hacen sentir bien. En ese sentido, Johnson & Johnson se ocupa de crear marcas que acaban siendo queridas por los consumidores, fidelizándolos ya no sólo a nivel práctico con productos de calidad, sino también haciendo que se cree una fidelidad emocional, una sensación de que son marcas “de toda la vida”, que pasan de padres a hijos, que son parte de los hogares. El consumidor ha podido cambiar algunos de sus hábitos de compra en estos años, motivado por la situación económica, pero en general sigue buscando productos de alta calidad, innovadores y diferenciadores, como es el caso de los

JOHNSON & JOHNSON, 129 AÑOS DE HISTORIA Johnson & Johnson fue fundada en 1886 en New Brunswick, Nueva Jersey, Estados Unidos, con 14 empleados en la cuarta planta de una vieja fábrica de papel.

suaves y absorbentes, y de gasa, que podían ser producidos de forma masiva y distribuidos a hospitales, médicos y farmacias.

La idea, no obstante, se había gestado 10 años antes, cuando el cirujano inglés Joseph Lister identificó los ‘gérmenes’ transportados por el aire —‘asesinos invisibles’— como la fuente de infección en los quirófanos. Muchos de sus colegas despreciaron sus teorías, pero Robert Wood Johnson le oyó hablar en 1876 de sus métodos antisépticos y tomó buena nota y durante años maduró la idea de fabricar un apósito quirúrgico estéril, envuelto, sellado y listo para ser usado sin riesgo de contaminación.

Johnson & Johnson promovió de forma extensa los procedimientos quirúrgicos antisépticos y en 1888 publicó un libro sobre tratamiento antiséptico de las heridas, que se convirtió en el texto de referencia con más de cuatro millones de copias.

En aquellos tiempos la mortalidad postoperatoria podía alcanzar el 90% y los métodos de Lister eran complejos y sólo aptos para los grandes hospitales. Robert Wood Johnson, junto con sus hermanos James Wood y Edward Mead Johnson, desarrollaron unos apósitos de algodón,

76

C84 CONGRESO AECOC

La compañía continuó desarrollando mejores apósitos y métodos de esterilización, y en 1897 añadió suturas y ligaduras esterilizadas a su lista de productos. En 1890, inventó e introdujo el primer equipo de primeros auxilios en el mundo y en 1893, llegó el talco infantil Johnson. Desde entonces la compañía no ha parado de crecer en base a sus avances científicos, contribuyendo a mejorar la salud de las personas y su vida cotidiana en todo el mundo.


productos de nuestra compañía. La prueba de ello es que cuando se lanza al mercado un producto o un servicio novedoso y diferenciador, aunque sea “Premium price”, éste encuentra un hueco en el mercado.

años, entre ellos el reciente lanzamiento de Nicorette Buco Mist, un lanzamiento transformacional que ha hecho que la categoría crezca exponencialmente y que ya está ayudando a millones de personas en todo el mundo a dejar de fumar.

INNOVACIÓN ¿Qué importancia tiene hoy la innovación para la compañía? No cabe duda que la innovación es nuestra palanca de crecimiento, pero no solo es eso, también es nuestra forma de diferenciación en un mercado cada vez más exigente. La innovación en productos es clave para Johnson & Johnson, esta es la razón por la que la inversión en I+D media de los tres sectores está próxima al 11%, por encima de la mayor parte de las compañías farmacéuticas. Un ejemplo de ello son los más de 30 productos nuevos que se lanzaron al mercado en los últimos

VENTO

CON

technolo

P

RG

CE

ÉT

A H Tgy

TO

DE

A HORRO

nos permite diferenciarnos y seguir ganando en el mercado.

Una nueva indicación de Velcade, para linfoma de células del manto, o la nueva indicación de Stelara para adolescentes son otro ejemplo claro de innovación. Esto sin olvidar el apoyo de la compañía al mundo de las enfermedades raras, en donde Imbruvica se acaba de lanzar para linfoma de células del manto, leucemia linfocítica crónica y síndrome de Walderstrom (dos enfermedades raras).

Una vez más, AHT marca el futuro.

Vento Water

IC O

Vento Flex

Si nos centramos en el mundo “farma” de los medicamentos, fundamentalmente de prescripción, J&J ha lanzado en los últimos años un buen número de nuevas moléculas al mercado y continúa con sus proyectos de investigación para mantener un arsenal de nuevas moléculas para el futuro, que permitirán ayudar a millones de personas a cuidar su salud y alargar la esperanza de vida, además de mantener un crecimiento sostenible. Ejemplos de ellos son el lanzamiento en 2014 de una nueva indicación para adolescentes de Invega, el lanzamiento reciente de Olysio para hepatitis C o del avance de zytiga (cáncer de próstata), en su nueva indicación en pre-quimioterapia.

La innovación

EN

E

AHT una solución integral, ahora también Murales autónomos de alto rendimiento \ \ \ \ \ \ \ \ \

Contenido de gas refrigerante inferiora los 2,5 kg por equipo Flexibilidad de disposición: del mural unitario al lineal de frío en tienda Instalación express (sin necesidad de obras) Óptimo consumo energético Reducción de perdida de refrigerante debido al sistema integrado dentro de los murales de los componentes refrigerantes Posibilidad de ampliación del lineal con facilidad Puertas de cristal opcionales Refrigeración híbrida aire / agua Mínimo mantenimiento preventivo www.ahtesp.es

C84 CONGRESO AECOC

77


ENTREVISTA

Es crítico que la empresa innove en todo lo que hace, sea en la forma en que trabaja con sus partners, la comunicación con sus consumidores o la forma de mirar la cadena de suministro.

Dentro del sector salud, el lanzamiento de nuevos medidores de glucosa o una nueva línea de lentillas también son ejemplos de innovación a través de nuevos productos. Pero la innovación no solo se debe centrar o pensar en ella como lanzamientos de nuevos productos, la innovación en nuestra compañía va mucho más allá. Innovación es cómo nos comunicamos con nuestros clientes de una forma novedosa, como hemos hecho en nuestras campañas de Neutrogena con el patrocinio de

Barcelona World Race; innovación es apostar por nuevos canales de comunicación, como los canales digitales, convirtiéndonos en pioneros en casi todo el mundo (somos número 3 mundial en entradas a nuestras web después de USA y Rusia dentro del mundo J&J); innovación es implantar herramientas novedosas con los profesionales de la salud.

EL MERCADO ¿Cómo han evolucionado las ventas de J&J en últimos años? Los últimos años no han sido fáciles para ninguna compañía. En el caso de Johnson & Johnson hemos sido afortunados y, gracias a la innovación y a una estrategia que ha combinado bien el corto y largo plazo, podemos decir que hemos mantenido un negocio saludable, con crecimientos muy positivos en la suma de los tres sectores, ganando cuota de mercado en las principales marcas. Estamos muy satisfechos de cómo evoluciona nuestra compañía dentro de Iberia. Tras algunos años en los que la crisis de los mercados no nos han permitido crecer al ritmo que estábamos acostumbrados, en la actualidad estamos teniendo crecimiento de una forma sostenible, tanto en España como en Portugal. Dentro del negocio global, los países emergentes son, por supuesto, los que muestran un crecimiento más rápido, tras ellos, dentro de los mercados maduros, el sur de Europa está entre los países top con mejor evolución.

¿Qué medidas concretas han tomado para mantener el crecimiento durante los años de crisis? En primer lugar, fijar una estrategia de sostenibilidad, balanceando el corto y el largo plazo, y, lo más clave, encontrar un rumbo que nos permita ganar margen, para arriesgar en algunas áreas. En segundo lugar, pero no por ello menos importante, apostar por el equipo, por las personas, esto es lo que hace la diferencia y nos permite implantar con pasión y acierto las estrategias, trabajando en conjunto para poner en el centro de todo a nuestros clientes y consumidores. En tercer lugar, como hemos comentado antes, yo hablaría de innovación y de cómo esta ha de ser implantada a nivel local y marca la diferencia hacia nuestros consumidores. Por último, citaría la velocidad de puesta en el mercado, ya que en estos tiempos no solo es crítica la excelencia en la puesta en el mercado, sino también ser los primeros en llegar con novedades y productos o servicios de valor añadido. En conjunto creo que el éxito está en estar convencidos que es posible llevar a cabo los planes, de forma correcta y responsable, con pasión, coraje e integridad y por supuesto, con trabajo en equipo. ¿Cuáles son las lecciones aprendidas de la crisis: sobre los consumidores, sobre las marcas, sobre la gestión…? De cualquier situación se sacan aprendizajes, por supuesto que nos ha hecho reevaluar modelos de negocio. La crisis nos ha obligado a ajustar nuestro modelo de negocio, especialmente en algunas áreas clave. Por ejemplo, nos ha obligado a elegir a qué proyectos dedicamos las inversiones, centrándonos en pocas y grandes cosas, en lugar de diversificar en muchas cosas pequeñas. Nos ha enseñado que la diferenciación en los productos, en las nuevas formas de comunicación y las relaciones con profesionales es

78

C84 CONGRESO AECOC


Inversor global y promotor de centros logรญsticos

4mZKL

25

H|VZKL L_WLYPLUJPH

900

JSPLU[LZLU,\YVWH 5VY[LHTtYPJH`*OPUH

IDI GHaLSL` )YVVRร„LSK3VNPZ[PJZ7YVWLY[PLZ

21

TPSSVULZKLT KLZHYYVSSHKVZ KLJLU[YVZSVNxZ[PJVZZVZ[LUPISLZ 

^^^IYVVRร„LSKSVNPZ[PJZWYVWLY[PLZJVT

*.LULYHS*HZ[H|VZUยขWSHU[Hยก 4HKYPK,ZWH|H  


ENTREVISTA

LA CULTURA DE EMPRESA DE JOHNSON & JOHNSON

al mismo tiempo el consumidor cada vez es más crítico, buscando un trato individualizado, personalizado. Teniendo en cuenta esta dicotomía lo difícil, pero crítico, es encontrar un equilibrio, y encontrar la manera de aplicar las medidas globales de forma personalizada para los consumidores locales. Si bien a nivel global o regional se manejan numerosas decisiones, afortunadamente, el modelo de Johnson & Johnson deja espacio para la gestión local y la implantación de modelos de éxito locales.

El Credo de Robert Wood Johnson En 1943 el General Johnson esbozó la primera versión del Credo que posteriormente ha supuesto tanto para mantener unida la compañía,

fundamental para el desarrollo de nuestro negocio. También nos ha enseñado que tenemos que estar muy cerca del cliente y del consumidor, anticipando los cambios y siendo proactivos en ellos. Otra enseñanza que ya hemos comentado es la necesidad de ser los primeros en llegar al mercado, ser ágiles en las implantaciones y en los lanzamientos. Pero todo esto no es posible si no basamos nuestra empresa en las personas adecuadas, lo que nos ha enseñado la importancia de apostar por el talento, desarrollando a las personas y haciendo crecer nuevas competencias, como por ejemplo digital o business analytics. Podemos resumir nuestro aprendizaje en:

80

C84 CONGRESO AECOC

guiar a sus directivos y establecer a Johnson & Johnson como una empresa honesta y ética.

• Fijar claras prioridades. • Mantener un foco externo en el cliente y consumidor.

• Mantener un equipo motivado, que entienda que toda crisis es un motivo de oportunidad.

• La necesidad de ser más rápidos y ágiles en la puesta en el mercado.

GESTIÓN DE LO GLOBAL Y LO LOCAL ¿Cuánto hay de global y cuánto de local en J&J? No podemos negar que el mundo cada vez es más global: marcas globales, estrategias globales, etc. Pero

El lado positivo de la “globalización” también es el reflejo que tiene en las personas, que pueden tener un amplio margen para el desarrollo de sus carreras, evolucionar y crecer como personas y profesionales. Prueba de ello es el modelo de “clusters” en los cuales se agrupan países de características similares para obtener sinergias. En nuestro caso, España es el centro del cluster del sur de Europa para la división de consumo, lo que significa una gran oportunidad para las personas ya que hace posible que éstas tengan múltiples experiencias y les permite un desarrollo profesional enorme. ¿Cómo se concreta la responsabilidad social corporativa en J&J? Nuestro Credo recoge la responsabilidad que tenemos como compañía hacia nuestra comunidad, lo que se refleja en nuestro programa global y local de RSC. El programa engloba y apoya no solo acciones de filantropía, sino que va mucho más allá, con acciones de apoyo al empleado, programas globales de health and safety, recientemente premiado por Fenin (Premio Voluntades 2015 Avances Laborales y Sociales a Johnson & Johnson, S.A. por su proyecto: “Programa integral


Desde 1997 las empresas adheridas a Ecoembes, organización sin ánimo de lucro que gestiona los envases ligeros y los envases de cartón y papel, han invertido más de 4.400 millones de euros en la implementación de la recogida selectiva y reciclado de envases domésticos, creando infraestructuras, campañas educativas, promoviendo el ecodiseño y generando puestos de trabajo. Gracias a la colaboración de todos ya reciclamos el 73.7% de los envases que gestionamos. Agradecemos a todas las empresas su implicación en el cuidado del medioambiente.

Más información en el 900 84 83 82 o en ecoembes.com


ENTREVISTA

de salud vida sana”), programas de conducción saludable (safe fleet), etc. Dentro de las iniciativas de ayuda a la comunidad se encuentran programas de apoyo a ONG en numerosos programas, en proyectos a tres años, que es lo que llamamos programas de acción social. Cabe destacar el programa BTE (bridge to employment), que lleva entre nosotros varios años, apoyando a numerosos estudiantes de secundaria de institutos de zonas desfavorecidas, a los que se ofrecen tutorías, clases de apoyo impartidas por los propios empleados, etc. A un nivel más cercano a nuestra comunidad, tenemos el programa “impulso solidario” que apoya pe-

queños proyectos que presentan los propios trabajadores, que encuentran en su día a día más próximo (apoyo a comedores sociales, pequeños proyectos de integración, etc.).

EL LIDERAZGO DEL FUTURO ¿Qué talento necesitan las empresas hoy? “Las organizaciones empiezan y terminan en las personas. Para cualquier organización es crítico asegurarse de que tiene el talento correcto, pero más importante aún es permitir su crecimiento y desarrollo. Si las personas se desarrollan dentro de una determinada empresa, seguro que el crecimiento de ésta llegará”. “Es fundamental que las personas se sientan a gusto y disfruten con lo que hacen todos los días, porque cuando hacemos lo que nos gusta en la vida es cuando damos lo mejor de nosotros mismos. Y para tener ese ambiente es muy importante que en la empresa haya diversidad. La vida nos enseña que cuando existe esa diversi-

dad surgen las mejores discusiones, ideas y soluciones. Espero y ambiciono ver liderazgos cada vez más diversos sean de raza, sexo o pensamiento”. ¿Cuál es el papel de los líderes del futuro? “Los líderes tienen un papel fundamental, que es la construcción de una visión de futuro, que sea realmente inspiradora y motive a las organizaciones. Hablo de una visión que va más allá de los objetivos del negocio. Hablo de algo que realmente nos mueve como grupo y que inspire cada día a todos empleados de la organización. Todo empieza con esa visión inspiradora”. Margarida Neves

La jornada de voluntariado y las acciones de donaciones, cierran un programa 360º. Fruto de estas actividades, la compañía ha recibido numerosos reconocimientos los últimos años. Otro ejemplo de compromiso con la sociedad es la inversión de más de 200 millones de dólares en vacunas para el ébola. Por último, ¿cuál es el gran reto de J&J para los próximos años? El mayor reto hoy es cómo vamos a acelerar el crecimiento. La recuperación económica está ahí. En los mercados donde nos movemos empezamos a ver más confianza por parte del consumidor y vemos ya señales positivas de crecimiento. En periodos de crisis, crecimientos del 5% o del 6% están muy bien, pero ahora el gran desafío está en cómo cambiamos el chip de la organización para volver a los ritmos de antes de la crisis, con crecimientos de doble dígito. Durante la crisis todos nos hemos contenido un poco; ahora es el momento de volver a arriesgar. © Rosa Galende

82

C84 CONGRESO AECOC


C84

ENTREVISTA

“Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes” Con 508 millones de facturación anual y una cuota de mercado del 30%, Europastry es hoy uno de los grandes referentes de las masas congeladas en nuestro país. Su crecimiento en los últimos años se apoya en dos pilares básicos: la innovación y la internacionalización. La excelencia en el servicio a los clientes, la reinversión de los beneficios y la visión a largo plazo completan el enfoque estratégico para los próximos años de la compañía que preside Jodi Gallés. ROSA GALENDE C84

“Nuestros clientes nos ayudan a ser mejores”. 84

C84 CONGRESO AECOC

El olor a pan recién hecho ha acompañado a Jordi Gallés desde su infancia. Sus abuelos regentaban una panadería en Castellterçol, un pueblo de la provincia de Barcelona y su padre —Pere Gallés— siguió el oficio en Barcelona, donde se trasladó en su juventud para hacer fortuna. En esa época, según nos cuenta el presidente de Europastry, la apertura de panaderías estaba regulada por ley, al igual que hoy las farmacias. No sin dificultad en 1963 su padre consigue abrir una panadería en Badalona, que desde el primer día tuvo un gran éxito de clientes, siendo el germen de lo que más tarde serían las tiendas El Molí Vell. Cuando el sector se desreguló en 1977, Pere Gallés, fue uno de los primeros en incorporar en sus establecimientos una gama más completa de productos, a la vez que ampliaba el horario con la apertura de las tardes y los domingos. Todos ello “en un escenario de boutique, con atractivos mostradores de madera y cristal, en un ambiente de tipo rústico y una iluminación muy cálida”. Corrían los años ochenta y la sociedad española iba desarrollándose y el pan pasaba de ser un producto de primera necesidad a ser un complemento de la dieta. En este contexto las panaderías El Molí Vell tuvieron un crecimiento espectacular. Con el tiempo el padre de nuestro entrevistado empezó a tener problemas con la gestión y abastecimiento de pan fresco cada día a todas sus panaderías. Visionario y emprendedor por naturaleza, inspirándose en la tecnología de las masas congeladas en crudo que empezaban a utilizarse en Francia, fue pionero en el sector al introducir la venta del pan


Jordi Gallés presidente de Europastry

Tras la desinversión en el negocio de las panaderías y la compra de Wenner Bakery en Estados Unidos, Europastry lidera el mercado de masas congeladas en España con 508 millones de euros de facturación. En 2014 la compañía facturó 429 millones de euros, un 7,25% más que en 2013.

C84 CONGRESO AECOC

85


ENTREVISTA

“Hace 10 años el negocio internacional representaba el 10%; hoy es el 30%”.

precocido en sus propias tiendas. Viendo el éxito que obtenía, pronto se dio cuenta de que esta innovación podía ser muy útil también para los mercados de la restauración y la distribución moderna. Así, en 1987 Pere Gallés decide separar el negocio en dos divisiones, por una parte las panaderías y por otra la venta de masas congeladas, de la que se ocupa Europastry, empresa que hoy preside su hijo Jordi Gallés. Su padre era un gran emprendedor. ¿Qué aprendizajes vitales le transmitió? Mi padre fue un visionario del sector. Por encima de los conocimientos técnicos de la panadería, me enseñó

a gestionar la empresa y, sobre todo, a cómo tratar a las personas. A veces, delante de una decisión difícil me planteo: ¿Qué hubiera hecho mi padre en esta situación? Eso me ayuda a encontrar el camino más apropiado. En marzo de este año Europastry decide desinvertir en las tiendas, vendiendo a Nazca Capital las panaderías El Molí Vell, Santa Gloria y L’Obrador, que fueron el origen de la empresa. Esa fue, sin duda, una decisión trascendente para su compañía, pero también para usted. Esta fue una decisión muy meditada, en la que tuvieron su peso las cuestiones racionales y también

SOBRE EUROPASTRY 1987. Nace Europastry, un proyecto de Pere Gallés, empresario visionario que introdujo las masas congeladas en su cadena de panaderías El Molí Vell. Ventas. En marzo de 2015 Europastry vende su red de panaderías L’Obrador, El Molí Vell y Santagloria a Nazca Capital. Compras. En mayo de 2015 compra Wenner Bakery en Estados Unidos.

86

C84 CONGRESO AECOC

Internacionalización. Europastry está presente en 40 países. El 30% de la facturación proviene de los mercados internacionales. Innovación. El 5% de las ventas proceden de productos que tienen un año de vida. Las cifras. Europastry cuenta con 2.200 empleados, dispone de 15 centros de producción y alcanza los 508 millones de facturación.

las emocionales. ¡Todo lo que sé de panadería lo aprendí en la tienda hace 20 años! Pero hoy los negocios requieren un alto nivel de especialización, lo que nos obliga a enfocarnos para hacer las cosas de forma excelente. En un mundo tan competitivo como el actual queremos concentrar nuestros esfuerzos, tiempo e inversiones en la producción de pan y bollería ultracongelada. Otro aspecto importante ha sido que en la medida que el sector de las panaderías ha ido creciendo, nos encontrábamos de forma cada vez más recurrente compitiendo con nuestros propios clientes. Eso requería vender nuestro negocio original. Con la venta de las panaderías podrían perder la relación directa con el consumidor, una relación que muchas marcas buscan con la apertura de tiendas propias. Mantenemos ese vínculo con los consumidores a través de la relación que establecemos con nuestros clientes. De hecho, acabamos de inaugurar en Sant Joan Despí (Barcelona), junto a una de nuestras fábricas, un nuevo centro de investigación: el Cereal-Center for Research Europastry Advanced Lab, destinado a acelerar el proceso de innovación de productos. En Cereal, los equipos de I+D e ingeniería trabajan conjuntamente para ofrecer a nuestros consumidores las


1965-2015

Mediterranean Fruits › INDUSTRIAS VIDECA S.A. ‹ Ctra. Puebla Larga, s/n P.O. Box 7 · 46270 VILLANUEVA DE CASTELLÓN · (Valencia) - SPAIN Tel.: +34 96 245 20 08 · Fax: +34 96 245 41 28 · E-mail: videca@videca.es

www.videca.es

C84 CONGRESO AECOC

87


ENTREVISTA

últimas tendencias de productos y hacer desarrollos a medida para testar nuevos conceptos e ideas. En este proyecto hemos invertido 3 millones de euros. ¿Cómo están evolucionando las ventas este año? Estamos notando una reactivación del consumo, que afecta todos los segmentos en mayor o menor medida, por lo que esperamos superar las cifras del año pasado. Pese a que el consumo de pan fresco ha ido decreciendo en torno al 1% anual durante la última década, se ha reactivado en el último año. El consumo de bollería también es muy estable, crece entre el 1% y el 2%. Lo que cambia es cómo se reparte el mercado. Las masas congeladas cada vez están abarcando más parte del pastel. En los mercados exteriores tenemos la ventaja que nuestra participación es aún pequeña, por lo que nuestras oportunidades de crecimiento son elevadas. Nosotros hemos sido capaces de crecer en los últimos años en base a dos estrategias: innovación e internacionalización. Si no haces nada al final te moverás igual o peor que el mercado. Si quieres ir mejor que el mercado tienes que hacer cosas diferentes.

“Hemos conseguido reducir significativamente la sal de nuestros panes sin que afecte al sabor”.

88

C84 CONGRESO AECOC

¿Qué es lo que hace Europastry de forma diferente al resto del mercado? En primer lugar, la reinversión constante del beneficio. La nuestra es una compañía altamente inversora. Destinamos entre 30 y 40 millones de euros anuales a la inversión, lo que nos permite ir manteniendo un flujo permanente de nuevos productos en el mercado.

nuestro portafolio de productos con servicios como el trade marketing, ofreciendo una solución de 360 grados a nuestros clientes, desde el desarrollo de productos hasta el asesoramiento en la gestión del punto de venta, la decoración y la comunicación en el establecimiento para lograr potenciar la venta y fidelizar al consumidor.

CANALES DE VENTA Por otra parte, damos prioridad a cultivar el talento interno. La principal receta para que una empresa sea exitosa es la implicación de su equipo. Que la pasión de nuestro equipo sea formar parte de la empresa más puntera del sector de masas congeladas hace que consigamos cosas que a veces parecen imposibles. Innovar dentro del sector de la panadería es aquello que más nos gusta. ¿En qué medida conoce el consumidor las marcas de Europastry? Nuestras marcas van dirigidas al profesional, no al consumidor final. Esto significa que nuestras prioridades están en la excelencia en la calidad de los productos, en el aseguramiento de la seguridad alimentaria, en ofrecer un portafolio de productos en evolución constante para que nuestro cliente pueda maximizar el beneficio de su panadería. Asimismo complementamos

¿Cuáles son hoy los canales de venta y las marcas de Europastry para cada uno de ellos? Tenemos tres canales de venta: horeca, distribución moderna y tradicional (panaderías), que se reparten de forma equilibrada el total del negocio. Para cada uno de estos mercados disponemos de portafolios de productos segmentados según sus necesidades. Para el canal tradicional, la innovación en productos de alto valor añadido es clave para asegurar su posicionamiento como canal especialista, para el canal foodservice, la conveniencia y productos adaptados al momento del desayuno y la comida son fundamentales, y para la distribución moderna, elaboramos un amplio cátalogo de productos a medida, desde productos ya envasados a soluciones logísticas para optimizar el coste.


C84 CONGRESO AECOC

89


ENTREVISTA

Proporcionamos a nuestros clientes una de las redes de distribución en temperatura negativa más importantes en el mercado español. A través de nuestra red de 140 distribuidores y 9 delegaciones llegamos diariamente a más de 60.000 puntos de venta solo en el mercado español.

“Vendimos las panaderías porque queremos concentrar nuestros esfuerzos, tiempo e inversiones en la producción de pan y bollería ultracongelada”.

90

C84 CONGRESO AECOC

Además de distribuir pan, bollería y Dots, complementamos nuestra gama de productos con la pastelería, particularmente sirviendo en el canal horeca y tradicional. ¿Cómo ha evolucionado la venta de los productos Europastry en los diferentes canales durante los últimos años, en un contexto de crisis? El canal horeca ha sufrido mucho durante la crisis. El consumo, incluso ahora que está repuntando, puede estar entre el 15% y el 20% por debajo de 2007. En nuestro segmento quizás se ha notado un poco menos, porque estamos en un producto más básico. Por su parte, han desaparecido muchos establecimientos pero han surgido otros nuevos que han sabido diferenciarse. Han aparecido nuevos formatos que han apostado por productos de calidad. Podríamos decir que el canal tradicional se ha

reinventado mientras que el canal moderno se ha enfocado más hacia la oferta y la variable precio. Durante los primeros años de crisis el canal moderno creció porque captó consumo de fuera del hogar, pero ahora que la gente vuelve a consumir fuera de casa le está costando un poco más. En algún momento, durante estos años, se llegó a hablar de “la guerra del pan”. ¿La deflación de precios es cosa del pasado? Decir que hemos tocado suelo sería muy audaz. La deflación de precios en el canal moderno fue lo que llevó a la reinvención del canal tradicional para poder competir. Y si miramos el pasado más reciente vemos que el canal moderno también se está empezando a reinventar. Hay nuevos formatos de venta y nuevas formas de desplegar la oferta dentro del supermercado. Se está innovando mucho con nuevos modelos


a reliable system an innovative system a green system a unique system

+ILOMETROSMENOS Como Distribuidor, puede ahorrar hasta 450.000 kilometros en transporte cada aùo. ¿Cómo? Es muy simple. Nosotros llevamos nuestra actividad a donde convergen los ujos de retorno: su centro de distribución. Mediante la concentración de actividades en la cadena de suministro, todos los socios logísticos

ahorran costes de transporte. Es una vĂ­a particularmente efectiva para reducir su huella de carbono. ÂżEstĂĄ interesado en la reducciĂłn de sus costes a travĂŠs de una logĂ­stica sostenible? Por favor contacte con nosotros Ăł visite nuestra pĂĄgina web.

www.europoolsystem.es

Euro Pool System, experience the beneďŹ ts C84 CONGRESO AECOC

91


ENTREVISTA

de venta asistida o dentro del modelo de autoservicio con exposiciones de producto que garantizan la venta del producto sin envasar con la máxima seguridad alimentaria. En este sentido, nos estamos acercando rápidamente a las pautas de exposición de productos imperantes a nivel europeo. Estas iniciativas que ayudan a valorizar el producto son buenas para nuestro sector.

APUESTA POR LA INNOVACIÓN ¿Cuáles son las bases sobre las que se asienta el éxito de Europastry desde sus orígenes hasta hoy? La innovación, que está en el origen de la empresa ha sido también la que ha alimentado el crecimiento durante estos años. En 1995 innovamos en la bollería prefermentada facilitando un paso más al cliente al ofrecer un producto fermentado y más acabado que la bollería cruda. En 2001, lanzamos los Dots ya acabados, así los puntos de venta sólo tenían que descongelar y ya estaban listos para venderlos. En el 2006 incorporamos la gama de panes rústicos Gran Reserva. En 2013, lanzamos la gama de bollería

“Hoy alrededor del 5% de las ventas anuales provienen de productos que tienen un año de vida.

92

C84 CONGRESO AECOC

de mantequilla Viennoserie Caprice inspirado en el saber hacer de los “boulangeries” de antes. Nuestra compañía ha ido creciendo en un segmento que ha ido evolucionando. De ser una parte muy pequeña de todo el pan fresco que se consumía en España, ahora el 35% del pan y bollería fresca que se consume procede de masa congelada. En los últimos años hemos internacionalizado el negocio y estamos creciendo no solo en España sino también en otros países. ¿Cómo se concentra, en la actualidad, la apuesta de Europastry por la innovación? Seguimos con nuestra filosofía de mejorar continuamente el perfil nutricional de los productos. Fuimos la primera empresa del sector en eliminar las grasas trans en nuestros productos. Nuestras recetas no llevan ningún tipo de conservante ni colorante artificial ni productos modificados genéticamente y evitamos en lo posible los aditivos artificiales. Nos preocupamos mucho del origen de nuestras materias primas: podemos trazar el origen de las harinas con las que elaboramos los panes Gran Reserva hasta los campos de trigo de Albacete o Huesca. Utilizamos mantequillas con denominación de origen para elaborar los croissants dirigidos a los paladares más exigentes. En 2013 el Ministerio de Sanidad nos dio el Premio Estrategia Naos a la mejor iniciativa para la mejora de la nutrición y prevención de la obesidad por nuestros panes bajos en sodio y fuente de potasio. Hemos conseguido reducir significativamente la sal de nuestros panes sin que afecte al sabor. ¿Qué líneas de trabajo está siguiendo la innovación en Europastry? La innovación, que está en el origen de la empresa, ha sido también la que ha alimentado el crecimiento durante estos años. La empresa se centra en varios ejes: la conveniencia, con productos ya acabados

como los Dots; el placer, con productos como la gama de Bollería Viennoserie Caprice; y el eje de la tradición, ampliando la gama de panes Gran Reserva como las hogazas. Igualmente, vale la pena recordar que el mejor producto de Europastry es aquél que aún no hemos lanzado. Así que os seguiremos informando en breve. ¿Qué porcentaje de las ventas procede de los nuevos productos? Nuestra innovación tiene que tener un valor real para el consumidor. Hoy alrededor del 5% de las ventas anuales provienen de productos que tienen un año de vida. No obstante, para nosotros también es fundamental la innovación dirigida a conseguir procesos más eficientes. Gran parte de nuestras inversiones van dirigidas a mejorar los procesos de producción.

INTERNACIONALIZACIÓN La apuesta internacional de Europastry se ha reforzado extraordinariamente en los últimos años. La internacionalización de la empresa se inició hace 15 años. Hace 10 años, el negocio internacional representaba el 10% de nuestra facturación; en la actualidad tenemos plantas de producción en 5 países: España, Portugal, Holanda, Turquía y Estados Unidos desde las


C84 CONGRESO AECOC

93


ENTREVISTA

“La estructura de Europastry es plana, ágil, ligera, rápida… ¡Más vale una imagen que mil palabras!”.

que nuestras ventas allí fueron creciendo, nos fuimos dando cuenta del tamaño de esta oportunidad. La compra de Wenner supone para nosotros la consolidación de nuestro proyecto internacional. Gracias a ello, hoy podemos suministrar nuestros productos en los mercados mas importantes del mundo de forma eficiente. También supone un importante aprendizaje para nuestra organización. Estar en contacto con diferentes mercados te permite innovar más deprisa para seguir avanzando más rápidamente en nuestro mercado más importante, el español.

que vendemos a más de 40 países. Hoy las ventas internacionales de la empresa representan el 30% de nuestro negocio.

A esta compra se suma la planta recién inaugurada en Nueva Jersey, con tres líneas de fabricación. Con esta nueva fábrica estamos mejor preparados para crecer y desarrollarnos rápidamente en Estados Unidos los próximos años.

Recientemente han fortalecido su presencia en Estados Unidos con la compra del 100% de las acciones de Wenner Bakery, de la que ya tenían el 30%. ¿Qué significa esta compra para la compañía? El mercado americano nos seduce porque tiene un nivel de desarrollo inferior al europeo. De hecho empezamos exportando productos desde España hace 10 años a clientes españoles que se establecían en el mercado americano. A medida

Por otra parte, hace unas semanas hemos puesto en marcha una fábrica de Dots en Oldenzaal (Holanda), en la que hemos invertido 25 millones de euros. Su ubicación estratégica nos va a permitir atender los mercados del norte y centro de Europa. Desde esta plataforma, en un radio de 500 kilómetros viven 150 millones de personas que además forman parte del colectivo con mayor poder adquisitivo de toda la Unión Europea.

¿Cuánto hay de local y cuánto de global en la gestión de la compañía? Apostamos por un modelo multilocal como contraposición a la idea de la multinacional, en la que todo se decide en los headquarters. Nosotros preferimos que los diferentes centros tengan autonomía suficiente para poder tomar decisiones por sí mismos. Tenemos gente muy capaz, algunos formados aquí, liderando los proyectos en los diferentes países. Y lo están haciendo muy bien. Lógicamente, les ayudamos a tomar las decisiones más estratégicas, pero el día a día lo llevan ellos. Más allá de la facturación, ¿qué aporta a Europastry su dimensión global? La internacionalización nos aporta aprendizajes, proyectos y retos que después se pueden aplicar al mercado español. Por ejemplo, los mercados del norte de Europa tienen mucha sensibilidad por todas las cuestiones de calidad y seguridad alimentaria de los productos, lo que nos permite ser pioneros en otros mercados a los que esas tendencias acaban llegando. El mercado americano, por su parte, es muy innovador. Cómo no tienen una tradición y cultura alimentaria tan arraigada como nosotros, están muy abiertos a las nuevas propuestas, de manera que allí surgen muchas nuevas tendencias y formatos. Conocerlos y adaptarlos al mercado español nos da gran impulso. Nos ayuda a ser muy dinámicos en la innovación, ya que muchas nuevas ideas provienen de lo que vemos en otros mercados. Asimismo, estar en contacto con el mercado francés, con el reconocimiento que tiene su bollería, es un valor. De hecho, la fábrica de bollería de mantequilla, que pusimos en marcha hace dos años, nace de la necesidad identificada por un colectivo de panaderos artesanos franceses. Y viendo esta oportunidad desarrollamos la gama Viennoserie Caprice.

94

C84 CONGRESO AECOC


Usted es un buen conocedor del mercado francés, donde empezó su carrera profesional. Cuando acabé los estudios trabajé durante dos años en Le Bon Pain de France, una empresa pionera en la elaboración de masas congeladas. En esos años, mi padre me invitó a unirme al proyecto, porque necesitaban ayuda. Me sumé al proyecto desde la base, ocupando responsabilidades en la parte fabril de la empresa. Dentro de poco hará 20 años. El haber pasado toda juventud trabajando en los puntos de venta hace que tenga este interés especial por pisar el terreno. Me gusta el contacto directo con la gente, bajar a la arena, visitar el supermercado, ir a las tiendas y ver cómo funcionan los productos in situ. En general, estar cerca de los clientes me permite aprender.

EMPRESA FAMILIAR PARTICIPADA Desde hace 4 años la firma de capital riesgo MCH participan

en la empresa con el 20% de las acciones. ¿Qué valoración hace de esta relación? La valoración de MCH es muy buena. Nos han ayudado mucho. La compañía ha mantenido siempre las raíces familiares y MCH ha sabido adaptarse a esa situación. De hecho somos la única compañía relevante del sector que sigue en manos de la familia fundadora. MCH es una empresa de capital riesgo atípica, en el sentido de que tienen una visión a largo plazo del negocio y tienen mucha experiencia invirtiendo en minorías en grupos familiares. Eso nos ha permitido tener un entendimiento muy fluido y aprovechar al máximo el capital que han invertido en el negocio. ¿Qué aporta a la empresa que una familia esté al frente de ella? El valor fundamental es esa visión a largo plazo de la que hablaba. El hecho de que haya alguien que esté pensando en la empresa a 10 años

vista o más permite mirar las decisiones a tomar con un prisma diferente, tanto en el trato de la gente, las inversiones, el conocimiento del sector y del mercado… Le da un perfil muy diferente al negocio. Por último, ¿cuáles son los retos de Europastry para los próximos años? En el plano internacional, el futuro más inmediato pasa por consolidar los proyectos europeos y americanos y crecer sobre las bases de lo que hemos construido. En el campo de la innovación nuestro objetivo es continuar reinvirtiendo el beneficio para renovar continuamente el portfolio de productos con propuestas adaptadas a las necesidades cambiantes del consumidor. © Rosa Galende

24 ESPAÑA y PORTUGAL en 24h

Con Pall-Ex Connect, le proporcionamos la solución de distribución que necesita, también en Europa.

TODOS LOS FORMATOS

Distribución express de mercancía paletizada SERVICIO INTERNACIONAL

www.pallex.es

infopallex@pallex.es

917.964.500

C84 CONGRESO AECOC

95


C84

ENTORNO DIGITAL

¿Está el digital matando al marketing de gran consumo?

SVOCT®, las 5 claves imprescindibles Si tu negocio es la moda, los viajes o el B2B, lo digital no ha cambiado tu marketing, sino que ha devastado tu modelo de negocio. Sin embargo, en el gran consumo los ‘ganadores reales’ del mercado enseñan que el verdadero impacto digital no está en las redes sociales o las viralizaciones, sino en los radicales cambios de comportamiento (behavior) del nuevo consumidor. Entender las claves de esos cambios y las técnicas para aprovecharlos marca la frontera entre ‘ganadores’ y simples ‘espectadores’. El concepto SVOCT® (Speedy, Volatility, OverComplexity, Credibility y Teenagers) aglutina las 5 claves basadas en ese nuevo comportamiento que permiten a las empresas reactualizar el marketing de gran consumo frente al desafío digital. JUANJO PÉREZ CUESTA JUANJO PÉREZ CUESTA - ROMPEFRENOS® juanjo.perezcuesta@brakebreakers.com

96

C84 CONGRESO AECOC


Tsunami digital. Está cambiando nuestro comportamiento (behavior) de consumo hacia las marcas en general y hacia las de gran consumo en particular.

LAS CLAVES DE SVOCT

1

SPEEDY. Cómo los nuevos productos reclaman una mayor velocidad de penetración, que el primer año debería doblar a la del marketing pre-digital.

2

VOLATILITY. Es la medida de la intensidad de los cambios. ¿Afecta sólo a las materias primas? Error, el comportamiento del nuevo consumidor se ‘volatiliza’ de forma similar. La caída de la lealtad a las marcas va paralela al nuevo apetito por lo nuevo.

3

OVER-COMPLEXITY. La ‘fragmentación’ de los mercados se

ha disparado… Su complejidad también. ¿Consecuencia? Sólo subsisten dos marcas en cada categoría: la líder referente y la opción económica.

4

CREDIBILITY. El nuevo consumidor digital, en contra de muchos agoreros, es más serio y exigente que el de antes, no lo duden. La credibilidad es la condición del nuevo marketing.

5

TEENAGERS. Son el nuevo influenciador, pero toda la familia sigue siendo el objetivo de (casi) toda marca.

C84 CONGRESO AECOC

97


ENTORNO DIGITAL

Mercados de alta implicación: el digital no ha cambiado el marketing, ha sustituido su modelo de negocio No hay CMO (director de marketing de toda la vida) que no ‘posturee’ con el ZMOT, el conocido documento de Google en el que se pontifica sobre el nuevo momento de la verdad en la compra. El momento ‘Zero’, ese entre el estímulo y la compra en que todo consumidor consulta el buscador (casualidad, ¿de Google?) para informarse y decidir su compra. ¡Amén! Es obvio que todos nuestros hijos usan Facebook o Instagram, que ‘whatsappeamos’ y ‘youtubeamos’ todo el día, que internet es fuente primaria cuando buscamos información… No hay duda, lo digital es ya omnipresente en nuestras vidas. Pero… ¿qué hay de lo nuestro? Y lo nuestro es el FCG, ese sector de gran consumo, ‘grande’ en cantidad y en repeticiones de compra. ¿Cómo afecta este tsunami digital al marketing del gran consumo? ¿Aplicamos el ZMOT, construimos nuestras webs, ponemos vídeos en Youtube, community managers para toda clase de redes sociales

Consejo. Si no tienes web, ni community manager, ni presencia en redes de tus acciones, ni influyes en tus heavy users… Muévete, ¡ya!

98

C84 CONGRESO AECOC

¿Podía alguien imaginar hace cinco años que para pedir un gin-tonic había que como mínimo doctorarse en botánica y decidir entre 200 ginebras?

y contratamos a it-Bloggers? ¿Han muerto las herramientas tradicionales, como la pieza publicitaria (ahora bautizada como ‘invasiva’), la prueba de producto, o algo ya tan tedioso como la construcción de un portafolio simple compuesto de pocas marcas consistentes y potentes? Vamos por partes. Si hablamos de moda, restaurantes, hoteles, todo el B2B, incluso alta tecnología y en general toda categoría de alta implicación, lo que ha cambiado no es el marketing, es todo el modelo de negocio. Si estás repensándotelo es que posiblemente estás muerto (o casi). Ahora bien, ¿es igualmente mortal para nuestro gran consumo? Si no tienes web ni community manager, no sabes interpretar la repercusión en las redes de tus acciones, ni tampoco cómo localizar e influir online a tus heavy users, háztelo mirar… Muévete, ¡ya!

Gran consumo: ¿qué nos enseñan los ‘nuevos’ ganadores (¡reales!)? De acuerdo, ya tenemos esas herramientas. ¿Basta entonces con ellas para apalancar nuestras marcas en el nuevo mundo digital? No es pregunta banal. En mi opinión sólo existe una respuesta seria: observar a los reales ganadores de gran consumo y entender honestamente cómo lo han conseguido. Empecemos por definir quién es para nosotros un ‘real ganador’. Si se trata de una innovación, es ganador quien en su primer año alcanza un mínimo de 7 millones de euros (ex factory no PVP). Y si hablamos de marcas existentes, un empujón de mínimo 2,5 puntos de participación, sostenido en el tiempo. Hay pocos, pero los hay.

Yatekomo, Thins, Oroweat, Leche Sin Lactosa… nuevas categorías que superan en primer año los 7 millones de euros (alguno mucho más). Oral B, Bezoya, Florette ensaladas completas, Hornimans, marcas establecidas con un empujón significativo (y sostenido) de crecimiento. Bien, entonces ¿qué nos enseñan estos ‘ganadores’? ¿Han sido las herramientas digitales determinantes en su éxito? Si bien todos han utilizado en alguna medida estas nuevas herramientas (ya sean redes, youtubers, bloggers…), están


el momento, marginal y limitada. No ha habido vídeos virales de Hornimans u Oral B. Pero el tsunami digital sí está cambiando algo de modo mucho más radical y sostenible: cambia nuestro comportamiento (behavior) de consumo hacia las marcas en general y hacia las de gran consumo en particular. ¿Y eso qué quiere decir? No hay un nuevo marketing ‘digital’, hay un nuevo ‘comportamiento’ de nuestro consumidor. Identificamos cinco cambios relevantes (hay más pero estos, a nuestro entender, son los críticos) en el comportamiento de la población. Cambios que nos obligan a evolucionar nuestro marketing, la forma en que seducimos con nuestras marcas a nuestros consumidores ‘masivos’. Los individuos (niños, jóvenes o adultos) tienen, en primer lugar, una nueva actitud hacia lo nuevo, han devaluado su fidelidad, son radicales en sus preferencias (up or out!), exigen justificaciones más reales para sus compras y finalmente son influidos por nuevos y singulares ‘expertos’.

muy lejos de haber sido las determinantes. Más aún cuando todos ellos han sobreponderado en mayor o menor medida el marketing, llamémoslo, tradicional (TV-spot). La inversión digital, en conclusión, está lejos de haber sido el factor determinante. ¿Acaso entonces esta omnipresencia digital no influye en el consumidor y por tanto en su marketing? Claro que influye, pero de forma distinta a lo aparente. La influencia del llamado marketing digital de Facebook, Instagram, Youtube, Twitter o Google es en gran consumo, por

Speedy, Volatility, Over-Complexity, Credibility y Teenagers. Es SVOCT®: las 5 claves basadas en el nuevo comportamiento (behavior) de nuestro cliente que nos permiten reactualizar el marketing de gran consumo frente al desafío digital.

Nuevos éxitos. Yatekomo, Thins, Oroweat, Leche Sin Lactosa… son nuevas categorías que superan en su primer año los 7 millones.

1 SPEEDY Nunca el consumidor fue tan abierto a lo nuevo. La penetración del primer año debería doblar a la del marketing pre-digital. • El cambio de behavior En la primavera de 1995, una llamada de un vendedor gallego nos alertaba de que una de nuestras marcas estaba explotando sus ventas. Era Actimel. Su éxito gallego fue el inicio de un crecimiento imparable desde España al mundo. Pues bien, Actimel necesitó casi cuatro años de esa ‘explosión’ para conseguir un 10% de penetración en los hogares españoles. Año 2013, Thins de Bimbo, con una distribución dramáticamente inferior, alcanzó ese 10% en menos de un año. ¿Excepción? ¿Casualidad? En absoluto, son los nuevos comportamientos del consumidor ligados a la realidad digital. ‘Speedy’ o cómo los nuevos productos reclaman una mayor velocidad de penetración, es la primera de la claves, la S de SVOCT®. Thins ha conseguido en un año la penetración conseguida por Actimel en cuatro. Las tiendas Schlecker cambian de nombre por Clarel y no hay pérdida de ventas, se asume el cambio de una marca tradicional con extraña normalidad. La categoría de Leche Sin Lactosa consigue en dos años lo conseguido por la leche Omega 3 en 10 años con significativamente menor inversión. ¿Qué está pasando? La tan repetida resistencia al cambio está rápidamente desactivándose. La nueva actitud digital no sólo es proactiva a lo nuevo, sino que su apetito por él le lleva incluso a su contrario: precipitación poco reflexiva en la

C84 CONGRESO AECOC

99


ENTORNO DIGITAL

Por definición —según Juan José Pérez Cuesta— las redes sociales ‘polarizan’. Además, los tres gigantes (Facebook-Youtube-Twitter) están descubriendo la mina de la publicidad ‘intrusiva’.

compra de lo nuevo, incluso con posterior arrepentimiento. ¿Cómo debe el marketing utilizar este ‘Speedy’?

• Nueva Marketing Tech Si rapidez es el behavior, penetración es el factor clave. El promedio de penetración de las nuevas marcas en Europa (según Kantar) no llegaba al 2% en el primer año. Ese nivel era ya claramente insuficiente en el pasado. Hoy no alcanzar un mínimo del 4% es garantía de fracaso. La experticia (¡tecnología!) para acelerar la penetración en el primer y segundo año debería ser condición indispensable en este nuevo marketing. Tecnologías como SoB (Source of Business) o la creación de afiladas Uniqueness de categoría/marca (el ‘anclaje’ del EoC™) permiten duplicar la eficacia de la ‘penetración’ de un lanzamiento. La identificación precisa del consumo (y de su marca) a la que se quiere sustituir, así como una argumentación creíble y apropiable para justificarlo, puede incrementar fácilmente un 25% la eficacia.

Marcas. Oral B, Bezoya, Florette ensaladas completas, Hornimans… son marcas establecidas con un empujón significativo (y sostenido) de crecimiento.

100

C84 CONGRESO AECOC

¿Hay alguna duda de que Oral B quiere sustituir a los cepillos de dientes manuales? ¡Utiliza la SoB y una argumentación apropiable!

2 VOLATILITY Caída de la LEALTAD a las marcas, paralela al nuevo apetito por lo nuevo. Aprender técnicas de ‘expansión de categorías’ parece imprescindible para contrarrestarlo. • El cambio de behavior La volatilidad es la medida de la intensidad de los cambios. Habitual en el negocio del petróleo y las finanzas, con constantes subidas/bajadas de precio cuya hábil gestión llega a representar el 50% de su beneficio, esta volatilidad está ‘contaminando’ hoy a muchos mercados. Es conocida en el precio de la leche, cuya variabilidad desde el 2008 se ha doblado según el GlobalTrade Index versus la década anterior (12,48% vs 7,68%). ¿Afecta entonces esta volatilidad únicamente a las materias primas? Error, el comportamiento del nuevo consumidor se ‘volatiliza’ de forma similar al de estas materias. Su lealtad a las marcas y categorías sube y baja. Un fanático de la leche de soja puede rápidamente serlo de la de avena. Un heavy-user de Gatorade decide sin problemas serlo de Nes-

tea. Su fidelidad fluctúa (Volatility) de modo paralelo a su apetito por lo nuevo (Speedy). En mi artículo sobre la EoC (Ingeniería de Categorías) exponía el increíble éxito de Chobani al crear la categoría de yogurt griego en USA. Dos años más tarde Chobani ha perdido el 25% de su share (aunque la categoría sigue creciendo). El chocolate blanco se dispara en Brasil y cae en picado en China o Grecia. McDonalds y sus hamburguesas eran ‘crucificadas’ hace apenas cinco años, ahora las hamburgueserías saturan nuestras calles. Si la dieta ATkins popularizó el consumo de la proteína animal, la ‘nueva’ Paleo amenaza a la leche, fuente prioritaria de ella. Parece que nuestro consumidor se vuelve frívolamente infiel.

• Nueva Marketing Tech ¿Nada que hacer? ¿Resignación? No hay ZMOT o red social que lo resuelva, incluso puede que lo agrave. ¿Cómo defender esa ‘lealtad’? ¿Cómo consigue McDonalds esquivar la volatilidad y seguir creciendo? ¿Qué hace el chocolate negro -que no para de crecer- diferente al chocolate blanco? La respuesta está en tener ‘marcas-padrinos’ que cuidan y alimentan esa fidelidad… Y ¿cómo lo hacen? Suelen utilizar las técnicas de ‘expansión de categorías’ (2ª Fase EoC™). Sintéticamente, empujan sus marcas incansablemente


3 OVER-COMPLEXITY

Redes sociales.

La ‘fragmentación’ de los mercados se ha disparado… Su complejidad también. ¿Consecuencia? Sólo subsisten dos marcas en cada categoría: la líder referente y la opción económica.

La influencia del llamado marketing digital es en gran consumo por el momento marginal y limitada.

• El cambio de behavior a nuevos targets y nuevas ocasiones de consumo, sin pausa. Si hay una crítica a la carne de McDonalds ellos enseñan sus ganaderos de proximidad y su certificado de vacuno. Si Listerine era sólo para el mal aliento, ahora también elimina las caries. No hay día en que un artículo no proclame los ‘increíbles’ beneficios del chocolate negro, desde prevención de ataque al corazón hasta su bondad para la piel. ¿Casualidad? Lindt, Mondelez, Nestlé... hacen su trabajo. ¿El chocolate blanco cae? Quizás alguien debería hablarles de la técnica de ‘expansión de categorías’.

En marzo del 2010 Steve Jobs lanzaba su mega-exitoso iPad en 3 versiones (normal-wifi-wifi+3G). Cinco años más tarde el mucho menos exitoso AppleWatch sale con el doble de versiones (seis y sin contar correas). ¿Podía alguien imaginar hace cinco años que para pedir un gin-tonic había que como mínimo doctorarse en botánica y decidir entre 200 ginebras? La biología de los mercados siempre ha sido la de fragmentarse. Si en 1919 sólo existía el yogurt natural, ahora tenemos un Activia (digestivo), un Vitalinea (no en-

gordar), un Actimel (defensas)… hasta más de 12. Donde había un pan de molde, ahora tenemos uno integral, un bagel, un multicereales, un pan fino, etc. Donde había un sistema IBM completo, ahora hay una impresora HP, un iPad, un portátil, un sistema Android, un smartphone y miles de apps... Los mercados se fragmentan, la mayoría de los nuevos desaparecen (son los segmentos), apenas unos pocos se anclan, crecen y sobreviven (las categorías).

Planificación y ejecución de proyectos. Soluciones de automatización. Terminales y software logístico. Estanterías.

C84 CONGRESO AECOC

101


ENTORNO DIGITAL

La Regla de Oro. Sólo la marca que domine una categoría sobrevivirá, al menos rentablemente.

¿Cuál es la consecuencia de la fragmentación? Sin duda la complejidad para el consumidor. Recordemos que un hipermercado tiene 50.000 referencias y ¡la compra promedio es de 22! Y ¿cuál es la consecuencia de la complejidad? La polarización. Me explico, el consumidor sólo puede manejar esta ‘saturación-deoferta’, reteniendo dos opciones en cada categoría y sólo dos: el líder referente y el económico-calidad. Y ¿las demás? ¡Riesgo alto de ser despreciadas! Este fenómeno explica mucho del desarrollo de la MDD. Entonces, ¿qué sucede con esta nueva aceleración de la ‘fragmentación’ (los 6 AppleWatch, las 200 Gins)? Pocas dudas: ¡aceleración de la complejidad! Y como resultado el consumidor radicaliza su comportamiento, una despiadada polari-

La penetración. Es el factor clave. Hoy no alcanzar un mínimo del 4% el primer año es garantía de fracaso.

102

C84 CONGRESO AECOC

zación. El riesgo no es ya que no sobreviva el líder, si no que desaparezca toda la categoría.

• Nueva Marketing Tech ¿No deberíamos cambiar la estrategia? Si observamos las empresas de gran consumo, en especial las nacionales, parece que no. Siguen jugando a más variedades, más complejidad. ¿Temerario? Absolutamente. La Regla de Oro: sólo la marca que domine una categoría sobrevivirá, al menos rentablemente. ¿Qué distribuidor va a aceptar una 2ª marca (ni hablar de una 3ª o 4ª) en una nueva categoría en la que sin duda también él participará con su versión propia? ¿Cómo debería el marketing enfrentarse a esta nueva (y dura) realidad? ¿Haciendo lo mismo? En realidad, sólo hay una opción. El nuevo marketing debe hacer dos cosas, pero hacerlas bien: crear una nueva categoría y apropiársela. No es fácil, pero no hay otra mejor. Implica un pequeño tsunami en el marketing tradicional, a saber, sólo lanzar en nuevas categorías en que se pueda liderar, podar el portfolio, asociarse con partners comunicacionales que dominen e innoven en estas técnicas y seleccionar perfiles profesionales con esta habilidad y experiencia (muy poquitos).

¿Redes sociales? ¿Virales? First, the first. Si consigues crear una nueva categoría y construir la ‘magia’ de tu marca que le permita apropiarse de ella, las redes sociales te ayudarán. Cuando Yatekomo instala la categoría de noodles en vaso en España, lo hace prioritariamente con TV Spot pero las redes les ‘altavocean’. Por definición las redes sociales ‘polarizan’. Además, los tres gigantes (Facebook-YoutubeTwitter) están descubriendo la mina de la publicidad ‘intrusiva’. No hay mucho tiempo. Un puñado de multinacionales están, por convicción o por necesidad, reaccionando. Cuando Sara Lee se desgaja en negocios singulares con liderazgos mundiales, cuando Irene Rosenfeld revoluciona Kraft convirtiendo su ingestionable poupurri portafolio en un Mondelez de pure players de categorías mundiales, sea en galletas (Oreo, Lu…), en chicle (Adams) o en café (+DE Master Blenders+), o incluso cuando Lafley de P&G anuncia una nueva refocalización de su portfolio… El mensaje para quien tenga oídos es: ¡crea categorías y aprópiatelas! Cierto, fácil de decir, difícil de hacer. Pero hay poca opción. ¿Qué harán nuestras empresas nacionales? Me temo lo peor.


C84 CONGRESO AECOC

103


ENTORNO DIGITAL

Magia. Es el factor descuidado por el marketing tradicional. El encontrarla, vestirla y visualizarla es tecnología imprescindible en el nuevo entorno de credibilidad digital.

4 CREDIBILITY Redes Sociales es sinónimo de Celebrities. Celebrities sin credibilidad es sinónimo de notoriedad sin ventas. La credibilidad es la condición del nuevo marketing. • El cambio de behavior ¡Es indiscutible! Las redes sociales son el reino de las celebrities. Copan el top 50 de cualquier lista de Facebook o Twitter. Cuatro categorías mandan: cantantes, modelos, deportistas y actores. Y una excepción: ¡Obama! Cuando se habla de marketing digital y viral, o sabes cómo utilizar a las celebrities, o juegas la 2º (o 3º) División.

Los mercados. Se fragmentan, la mayoría de los nuevos desaparecen (los segmentos) y apenas unos pocos se anclan, crecen y sobreviven (las categorías).

104

C84 CONGRESO AECOC

Entonces, ¿se trata de conseguir el dinero para pagar estas celebridades y ya está? No es tan sencillo, además de muy caro. La gestión eficaz de una celebridad es compleja. Déjenme que les cuente. Activia, Mundial de Brasil. Shakira realiza un vídeo intercalando a la marca de Danone. ¿Resultado? Cientos de millones de descargas. ¿Resultado en participación de mercado? En España casi imperceptible. ¿Sorprendidos? Mismo Activia, unos pocos años antes, una mucho más modesta celebrity, campaña con Carmen Machi. ¿Resultado? Crecimiento espectacular de las ventas (¡¡¡real!!). No se sorprendan, la palabra clave es credibilidad. El nuevo consumidor digital, en contra de muchos agoreros, es más serio y exigente que el de antes, no lo duden. Tener a Messi o Justin Bieber sin que tu cliente ‘se lo crea’ puede ser muy notorio (obvio) pero sirve de poco, salvo para pagar mucho. ¿Notoriedad sin credibilidad? Hoy en día, mal negocio. Curioso aquí el papel que juegan a veces las redes sociales. La asociación Machi-Activia —como también la de Punset-Bimbo (otro éxito en ventas)— desencadenó mucho ruido aparentemente crítico en ellas (incluidos los fakes) y, sin embargo, el efecto fue extremadamente po-

sitivo. ¿Sorprendidos? No debería. Cuando la polémica gira en torno al beneficio, la marca y su credibilidad… las ventas son exponenciales. No es fácil conseguirlo, pero el buen marketing nunca lo fue.

• Nueva Marketing Tech Debemos espabilar. El nuevo consumidor digital reclama de su marca un beneficio, incluso un sueño, pero sólo si es creíble. La credibilidad se gana fundamentalmente de dos modos:

1

O te recomiendan personas. Ese es el rol de las celebrities, pero también profesionales e instituciones. Búscalas con cuidado, sólo funcionan cuando son ‘apropiables’ para tu marca. Huye de listas y obviedades. ¿Puedes apropiarte de un cocinero muy famoso que recomienda cinco marcas? Difícil, si no imposible. Una recomendación del Instituto Pasteur puede ser mucho más efectiva que la de un guapo actor.

2 O muestras la magia de tu producto. Eso que le hace especial. Esos agujeros de Geox que le hacen respirar, esa ProV de Pantene que crea un pelo sano, esa forma especial de Oreo, las deliciosas capas del Ferrero Rocher. Se trata de buscar con convicción la magia (el aMAC™ en técnica RompeFrenos),


C84 CONGRESO AECOC

105


ENTORNO DIGITAL

ejercicio descuidado por el marketing tradicional. El encontrarla, vestirla, visualizarla, es tecnología imprescindible en el nuevo entorno de credibilidad digital.

5 TEENAGERS Los ‘Teenagers’ son el nuevo influenciador (compitiendo con el ama de casa), pero… toda la familia sigue siendo el objetivo de (casi) toda marca. • El cambio de behavior La última letra es la T de Teenagers, pero podía también haber sido también la M de Millenials. ¿De qué hablamos? De la población de entre 16 y 29 años. No llegan al 13% del total, pero su influencia con la llegada de la tormenta digital es significativamente mayor. El marketing pre-digital del gran consumo tenía un héroe, mejor una heroína: el ama de casa. Hay un apodo que lo dice todo, era la

gatekeeper, la guardiana de la casa. Ella decidía lo que entraba en la despensa, en la limpieza e incluso en el cuidado personal. El mejor marketing mundial era aquel que entendía el comportamiento de esa ‘guardiana’ con respecto al preciso territorio de su marca. Incluso más, los mejores de los mejores comprendían y cuidaban de sus motivaciones profundas. Y... ¿es que ahora ya no es así? En este nuevo mundo, a nuestra querida ama de casa con la tormenta digital le ha salido un competidor nada cómodo, sus hijos, los teenagers-millenials. La sociedad se está ‘teenagerizando’. No hay más que ver cómo vestimos los babyboomers el fin de semana, no es raro vernos competir con cualquier adolescente por la camiseta, gafas o zapatillas más originales. No hay casualidades. Hay contundentes razones que explican (no digo justifican) este nuevo protagonista influenciador (que algunos bautizan como ‘sneezer’ por su efecto viralizador-contaminador), y dos son claras:

1

Ellos se han convertido en los ‘reconocidos’ expertos digitales de la familia, son el referente de un mundo del que los adultos sentimos el ‘complejo’ de nunca saber lo suficiente.

2 Su mayor disponibilidad económica unida a una cuasi-obsesión por lo nuevo. Hay más factores incidentes (‘mantenerse joven’ es tendencia omnipresente, o la rápida globalización de experiencias...), pero estas dos son determinantes. Parece cierto. ¿Significa que debemos lanzar productos sólo para ese grupo ‘Teen-Mill’? ¿Significa que las redes sociales son la nueva panacea del marketing? Respondamos a las dos:

• ¿Teen-Mill? Nuestras marcas son de gran consumo, no de nichos (ese es otro negocio, importante pero diferente). Ello implica que el éxito real se alcanza cuando su consumo abarca transversalmente todas las edades. Un producto consumido sólo mayoritariamente por adolescentes casi nunca alcanza la rotación mínima para justificar una posición en el lineal y los recursos para promocionarlo (incluso Axe va más allá de este grupo).

• ¿Redes Sociales? Yatekomo, Sin Lactosa o Thins consiguen en un producto ‘familiar’ superar un 10% de penetración en el primer año (créanme, realmente excepcional), pero lo hacen de la mano de este grupo y utilizando (¡sorpresa!) una publicidad convencional (en los medios, pero

La sociedad. Se está ‘teenagerizando’. Ellos se han convertido en los ‘reconocidos’ expertos digitales y tienen una cuasi-obsesión por lo nuevo.

106

C84 CONGRESO AECOC


no en el contenido) y una discreta (y fundamentalmente intrusiva) aparición en redes. ¿Cómo se come todo ello? ¿Cómo elaborar estrategias inteligentes y eficaces? ¿Nos dirigimos al mainstreamer, a la madre, a los adolescentes? Cuando además es bien sabido que la rebeldía adolescente suele rechazar sistemáticamente lo preferido por los adultos.

• Nueva Marketing Tech El éxito está en llegar a los dos. No es teen o adulto… ¡es teen y adulto! No nos engañemos, el objetivo no puede ser que solo lo consuman ellos. El teenager es el embajador, una vez la marca entra en la casa, lo consumirán todos: niños, jóvenes y adultos. El teenager ‘abre la puerta’, luego pasan todos, ‘deberían’ pasar todos. Pixar estrenaba en 1995 Toy Story y revolucionaba para siempre el negocio de las películas para niños. Durante años, Walt Disney creó las

películas de niños… y para niños. Pixar hizo carambola, películas de niños para niños… ¡y para adultos! El niño ve una película y el adulto otra, y ambos disfrutan. Poderosa innovación, impresionantes resultados. ¿Algo que aprender? Pixar ni cambió el medio (dibujos animados) ni renunció a sus ejes tradicionales (historias básicas y emocionales), pero construyó dos películas en una, una misma historia con dos interpretaciones. El nuevo rol del teenager exige entender cómo manejar esta ambivalencia, un teenager influenciador pero con una familia como objetivo final de consumo. Thins prioriza la persuasión del teenager pero persigue el consumo sostenible y mainstreamer. Para ello construye el anclaje de la nueva categoría (‘pan fino’), define la fuente de negocio (SoB), la uniqueness de la marca y también su prioritaria ocasión de consumo. Evita de este modo el tan

pernicioso in & out. Nuevos tiempos… Nuevas habilidades marketinianas y comunicacionales. El verdadero impacto digital no está en las redes sociales o las viralizaciones, sino en los radicales cambios de comportamiento del nuevo consumidor. SVOCT® son 5 claves de ese cambio y 5 técnicas para ponerlo en funcionamiento. Buena suerte. © Juanjo Pérez Cuesta

fresh thinking...

LINPAC - Líder en producción de envases para alimentos frescos, pastelería y food service Pastelería y Bollería Fruta y Verdura Carne, Pescado y Aves de Corral Comida Refrigerada y Preparada Food Service

Proteger, preservar, innovar… Nuestro instinto es nuestro compromiso

t: +34 98 582 3501 e: webenquiry.es@linpacpackaging.com


C84

ENTREVISTA

75 Aniversario “Nuestro éxito se basa en las personas” Este 2015 Noel celebra su 75 aniversario. Durante los últimos años ha ido creciendo a doble dígito gracias a su apuesta por la innovación y la internacionalización. Este año la compañía prevé cerrar con 214 millones de euros de facturación, el 50% proveniente de los mercados internacionales. Conversamos con Anna Bosch, directora general de Noel Alimentaria y miembro de la tercera generación familiar, sobre los retos de la compañía. ROSA GALENDE C84

“Hay empresas que durante las crisis dejan de invertir; nosotros lo hicimos al revés”.

108

C84 CONGRESO AECOC

Noel celebra este 2015 su 75 aniversario. Cuéntenos brevemente los orígenes y evolución de la empresa. En 1940 mi abuelo, Josep Bosch i Callís, funda la empresa en Olot (Girona), aunque el verdadero impulsor fue mi padre, Albert Bosch i Sala. Él es el quien realiza la expansión nacional e internacional y el que traslada las instalaciones a su ubicación actual en Sant Joan les Fonts (Girona). Su muerte repentina en 1987 nos obliga a mi marido y a mí a tomar la dirección de la empresa siendo muy jóvenes. Afortunadamente, mi padre se había rodeado de un gran equipo humano que nos ha ayudado a llegar hasta aquí. ¿Por qué Noel? La marca la crea mi abuelo. La primera etiqueta data de 1946. El origen de la marca no está claro. Hay tres explicaciones posibles. La primera cuenta que él le pide a un publicista una marca que sea un referente en cuanto a fuerza, poder y lealtad. Y se le propone la marca “León” pero no le convence el nombre y decide cambiar “León” por “Noel”. Otra posibilidad hace referencia a la selección por parte de las marcas de aquella época, incluso del territorio, por connotaciones que tienen que ver con el frío, el hielo, los glaciales… Se buscaban estos parajes más lejanos. La tercera hipótesis hace referencia a la proximidad con Francia y a la oportunidad de hacer un producto “pour Noël”, para Navidad. A partir de ahí, surge ese matiz de regalo, de celebración. En los años setenta mi padre, que era una persona muy innovadora, realizó una campaña de co-


Anna Bosch directora general de Noel y presidenta del Consorcio del Jam贸n Serrano Espa帽ol

C84 CONGRESO AECOC

109


ENTREVISTA

municación, siendo uno de los primeros empresarios en salir en televisión anunciando, personalmente, su producto. Con el tiempo decidimos modernizar y suprimir la figura de Papá Noel. Ahora este icono lo utilizamos puntualmente en algunas comunicaciones o en algún producto especial para Navidad. ¿Cómo ha ido creciendo la compañía y diversificándose su actividad? Mi abuelo elaboraba embutidos de forma artesanal en un pequeño obrador. Empezamos con el jamón cocido, que hoy día sigue siendo uno de los productos líderes de Noel. A partir de ahí empezamos a trabajar también otros productos curados. En la actualidad tenemos un matadero, una sala de despiece y las plantas de elaborados cocidos, elaborados curados, loncheados y productos cocinados. En total son diez plantas. Estamos en Cataluña y otras provincias como Huesca y Teruel. ¿Cuáles son hoy las grandes cifras de Noel?

Anna Bosch vincula la positiva evolución de la compañía en estos años difíciles a “haber sido capaces de adaptarnos a las necesidades de clientes y consumidores, de crear productos innovadores y ofrecer una relación calidad-precio adecuada”.

Durante estos años difíciles hemos crecido cada año dos dígitos. Realmente la alimentación no ha experimentado las caídas de otros sectores. En nuestro caso hemos sido capaces de adaptarnos a las necesidades de clientes y consumidores, de crear productos innovadores, y ofrecer una relación calidad-precio adecuada. Asimismo, el importante peso del área internacional nos ha ayudado a mantener los crecimientos. En la actualidad damos empleo directo a 1.000 personas y este año vamos a alcanzar los 214 millones de euros de facturación, el 50% en el mercado nacional y el otro 50% en el internacional.

INTERNACIONALIZACIÓN E INNOVACIÓN

“Las crisis paralizan a las personas y a las empresas, y en Noel no nos lo podíamos permitir”.

110

C84 CONGRESO AECOC

Su padre fue un gran emprendedor que dio un gran impulso a la compañía en los años sesenta, apoyándose en la internacionalización y la innovación, los dos pilares sobre los que hoy se sigue asentando el crecimiento de Noel. Mi padre era una persona muy innovadora y con una mentalidad muy global. En los años sesenta ya había

viajado a Estados Unidos y Japón, por poner un ejemplo, para asistir a ferias, comprar nueva maquinaria y ver las nuevas tendencias en packaging. Él siempre tuvo la vista puesta en la exportación, que en aquel momento no era nada fácil, pues no existía el Mercado Común. De hecho, cuando alguien me pregunta “¿desde cuánto está exportando Noel?”, suelo contestar: “Para mí, desde siempre”. En cuanto a la innovación, Noel fue la primera empresa que comienza a envasar carne fresca para dirigirla directamente a la venta, al consumidor final. Y más recientemente, hemos sido también los primeros en presentar los canelones y lasañas frescos envasados en los lineales. Actualmente nuestras ventas están distribuidas 30 % productos cocidos ,30% jamones serranos y curados, 30 % picados curados (chorizo y fuet) y un 10 % productos frescos. En definitiva, internacionalización e innovación han sido y siguen siendo los pilares que nos han permitido seguir avanzando.


C84 CONGRESO AECOC

111


ENTREVISTA

Noel exporta “desde siempre”, como explica Anna Bosch. Los próximos objetivos, China y Estados Unidos, mercados donde “el producto español tiene gran recorrido”.

En el campo de la internacionalización, ¿Cuáles son hoy las prioridades? Ahora nuestra vista está puesta en Estados Unidos y China. El estadounidense es un mercado en el que producto italiano está muy afianzado, pero creemos que el producto español tiene un gran potencial en este territorio. Ya estamos vendiendo allí, pero vamos a intensificar los esfuerzos. Por otra parte, estamos también analizando las posibilidades de nuestra empresa en el mercado chino. En total tenemos presencia en 55 países, siendo en la Comunidad Económica Europea donde estamos más asentados. El 50% de la exportación proviene de estos mercados. ¿Y hacia dónde se dirige la innovación de Noel? La innovación de producto va dirigida hacia productos funcionales en las gamas de charcutería, dirigidos a un consumidor cada vez más interesado

“La empresa no se puede parar, porque después es muy difícil recuperar el terreno perdido”.

112

C84 CONGRESO AECOC

por la salud, la calidad y la seguridad alimentaria. También estamos desarrollando productos de conveniencia para el momento Snack. Hace tres años creamos una empresa de alta presión en la que desde hace unas semanas tenemos la mayoría. Se llama APAProcessing y está orientada a conseguir, a través de la tecnología de la pasteurización en frío, la seguridad alimentaria, que es una preocupación de todo el sector. Controlar el origen de la materia prima es otro aspecto fundamental para garantizar la calidad y seguridad de los productos cárnicos...

En Noel tenemos acuerdos a largo plazo con los granjeros que nos suministran la materia prima. Son acuerdos referentes al welfare, a la genética del animal, a la alimentación, etc. Marca de fabricante versus marca de distribución. ¿Cuál es el posicionamiento? Noel es nuestra marca principal, pero también hacemos marca blanca para aquellos clientes que lo precisan. De hecho, en algunos países como Reino Unido, la única forma de vender allí es hacerlo con la marca del distribuidor. Lógicamente, siempre intentamos compensar la comercialización con marca blanca con la presencia de nuestra


DESCUBRA LA SEGURIDAD SIN COMPLICACIONES. Un procesador industrial sabe lo importante que es la seguridad alimentaria y la de los empleados en todas las etapas de la producción. Por esa razón, la División Food Care de Sealed Air ofrece soluciones de envasado que garanticen la máxima seguridad, como la bolsa al vacío Cryovac Grip & Tear®. Su sistema de fácil apertura hace innecesario el uso de herramientas cortantes, reduciendo así los riesgos de contaminación cruzada y de daños. Basta con tirar de las lengüetas y listo. Descubra de qué manera esta innovación puede ofrecer resultados cuantificables para su negocio. Para más información, visite www.gripandtear.com

®Reg. U.S. Pat. & Tm. Off. © SealedAir Corporation (US) 2015. All rights reserved.

C84 CONGRESO AECOC

113


ENTREVISTA

marca, porque para nosotros la marca es el corazón de la empresa. De hecho, estos últimos años hemos crecido más con la marca Noel que con la marca de distribución, cuando la tendencia en el mercado ha sido al contrario. Noel ha seguido creciendo durante los años de crisis.¿Qué han hecho diferente para conseguir un crecimiento tan significativo? Hemos reforzado todas nuestras estructuras. Las épocas de crisis indican que las cosas nunca van a ser estables. En este periodo Noel no ha dejado de innovar. Hay empresas que durante la crisis dejan de invertir; nosotros lo hicimos al revés. Las crisis paran a las personas y a las empresas, y nosotros no nos lo podíamos permitir. No podemos ponerle un freno a la compañía. En los años más complicados siempre

FUNDACIÓN A.BOSCH La Fundación A.Bosch nace en 2004 como la concreción de una inquietud que siempre habían tenido sus directores generales, Anna Bosch y Joan Boix. Médico de profesión, Joan Boix dejó la medicina para incorporarse a la empresa, pero siempre sintió una sensibilidad especial por la investigación y la búsqueda de soluciones médicas que contribuyan a mejorar el bienestar de las personas a lo largo de su vida y particularmente de los niños. En concreto la Fundación trabaja en dos líneas: la cirugía fetal y la investigación del cáncer infantil.

114

C84 CONGRESO AECOC

De formación, filóloga, Anna Bosch no ha llegado a ejercer la profesión y vive por y para Noel. Una decisión que, en caso de tener que volver a tomar, haría de nuevo “sin ninguna duda”.

nos decíamos: “Hay que seguir buscando otros mercados y tenerlo todo preparado para cuando las cosas vayan mejor”. Hemos intentado no vivir dentro de la crisis, para que no influyera negativamente en la compañía. En 2014 ya dimos por superada la crisis económica y el objetivo era posicionarnos rápidamente donde estábamos antes de la crisis. Creo que esta mentalidad positiva y el seguir invirtiendo en el negocio ha sido fundamental para Noel. También hemos continuado invirtiendo en infraestructuras, innovación e internacionalización. Concretamente, este año 2015 lo iniciamos con la puesta en marcha de una nueva fábrica de productos picados curados (chorizo y fuet) que ha supuesto una inversión de 30 millones de euros. Si tuviese que resumir en un consejo las lecciones aprendidas durante estos años de dificultad, ¿cuál sería? No te pares. Que la crisis no te paralice. Aunque, lógicamente, una crisis nos lleva a todos a ser más prudentes con las inversiones y el control interno, no nos puede paralizar. A nosotros la crisis nos ha ayudado

a poner un poco más de control, a reconsiderar procesos y productos que no funcionan. Es un buen momento para revisarlo todo. La empresa no se puede parar, porque después es muy difícil recuperar el terreno perdido, incluso desde un punto de vista de mentalidad. Si perdemos talento, es muy difícil despegar cuando el mercado mejora… De eso hablaba hace unos días con personas de nuestro equipo. Y comentábamos: “Es una prioridad retener y potenciar el talento de nuestra gente”. Es una obligación de cualquier empresa detectar y retener el talento, formando y motivando a las personas. En momentos de crisis, ¿cuáles son las ventajas de una empresa familiar frente a una de grandes dimensiones? Nuestra dimensión nos permite ser mucho más ágiles y adaptables, y tener mucho más en cuenta a las personas. Tenemos un equipo formado por más de 1.000 empleados y es difícil conocernos todos, pero ante cualquier problema o proyecto somos muy accesibles. Accesibles para los equipos y también para los clientes. Aunque no llevamos el día a día, tanto


mi marido como yo conocemos a todos los clientes, así como los proyectos que se desarrollan cada año. Tenemos una gran capacidad de adaptación a sus necesidades y las decisiones son muy rápidas. Esta verticalidad sólo te la puede dar la empresa familiar. Usted se incorpora a la empresa siendo muy joven. ¿Cómo se siente respecto al camino recorrido? Por otra parte, cuando se dirige una empresa lo importante es tener las ideas claras y saber hacia dónde quieres ir. Si sigues una buena dirección, si sabes dónde quieres estar dentro de 3, 5 o 10 años, tendrás una buena base para sortear los problemas que toda crisis económica conlleva. Y por supuesto, un aspecto básico para nosotros es tener unos equipos muy bien formados y motivados. Yo creo que el equipo humano es sin duda uno de los factores que ha contribuido al éxito de la compañía. Un 75 aniversario es siempre un buen momento para recordar el camino recorrido, pero sobre todo para poner la mirada en el futuro. ¿Dónde está hoy el reto? Nuestro objetivo es ir creciendo de manera constante y sostenible, tanto en el mercado nacional como en el internacional. No obstante, nuestro reto más importante

está en apoyar la incorporación de nuestros hijos a la empresa, para que el relevo generacional sea también un éxito. Hace 3 años nuestros hijos Albert y Xavier se incorporaron a la dirección internacional y a la dirección financiera y administrativa, respectivamente. Ambos están bien formados y han realizado estancias en el extranjero, de manera que puedan incorporar nuevas formas de gestionar la compañía. Este período está siendo muy bonito tanto a nivel profesional como personal pues estamos los cuatro trabajando juntos en la empresa, y nos permite adaptarnos a nuevas ideas y tomar decisiones que quizás nunca hubiéramos pensado tomar. Ellos tienen otra mentalidad y tenemos que aprender a no decir “No”. Hay que contestar: “Lo intentamos. Te encargas tú?”. Luego ya se verán los resultados. Tenemos que estar abiertos a sus inquietudes, ideas e innovaciones, que además al negocio le vienen muy bien. Su marido es médico y usted filóloga. Ninguno de los dos ha podido ejercer realmente la profesión elegida. Hubo un tiempo en que la empresa no me interesaba. Me atraía más la enseñanza o la investigación. Durante un tiempo viví en Francia, en

Montpellier donde trabajaba y estudiaba en la Universidad. Después regresé a España y estuve trabajando dos años con mi padre. Creo que a veces está bien equilibrar la formación humanista con una formación más científica. Fue entonces cuando me di cuenta de que realmente me quería dedicar al mundo de los negocios. Me formé entonces en una escuela de negocios en Barcelona y me puse al frente de la compañía con mi marido. Él siguió un proceso paralelo, abandonando el mundo de la medicina por la empresa. Y aquí estamos. Si le dieran la oportunidad de volver atrás, ¿volvería a ponerse al frente de la empresa? Sí, sin ninguna duda. ¡Enhorabuena por estos 75 años de Noel! © Rosa Galende

C84 CONGRESO AECOC

115


C84

ENTREVISTA

Judith ViaderFrit Ravich “El cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará” Cuando Judith Viader se puso al frente de Frit Ravich la compañía contaba con 300 empleados y facturaba 30 millones de euros; ahora tiene 869 empleados y sus ventas alcanzan los 186 millones de euros. Y las previsiones de este año rondan los 203 millones de euros. Entrevistamos a Judith Viader, directora general que explica en esta entrevista los cambios que está abordando su empresa para acelerar el crecimiento. ROSA GALENDE C84

Red comercial. “Tenemos una red comercial propia que atiende 40.000 puntos de venta. Esta es hoy una de nuestras fortalezas”.

116

C84 CONGRESO AECOC

¿Cuándo nace Frit Ravich? Frit Ravich nace en 1963. La fundó mi padre, junto con un amigo que de joven sufrió un problema grave de salud y estuvo 18 años en la cama. La empresa de patatas fritas tenía como objetivo darle una salida laboral a este joven. En el proyecto inicial participaban también uno de mis tíos y el practicante del pueblo. Durante los primeros años mi padre combinó su actividad en Frit Ravich con su trabajo en una granja avícola, donde vendía además las patatas fritas que elaboraban en la fábrica.

El boom del turismo en la Costa Brava dio un gran impulso al negocio y a los pocos años mi padre decidió dedicar el cien por cien de su tiempo a la compañía. Posteriormente, acabó comprando las acciones del resto de socios y hoy es una empresa exclusivamente familiar. ¿Cómo ha ido evolucionando la compañía y diversificando la gama de productos? Los primeros años la facturación estaba muy ligada al turismo. Cuando los turistas se iban nuestros productos se quedaban sin referenciar, de


“Hay que decir adiós a los departamentos estancos, a los silos, y trabajar por proyectos. Con frecuencia nos sentimos más cómodos con la gente que piensa igual que nosotros, pero tenemos que entender que las miradas diferentes suman”. Judith Viader,

© Fotos: Roger Castellón

directora general de Frit Ravich.

manera que empezamos a trabajar también toda la gama de frutos secos. También distribuíamos chicles y caramelos para rentabilizar las visitas que se hacían a los clientes. Cuando yo era pequeña el garaje de mi padre estaba siempre lleno de golosinas que no podíamos tocar. El cambio más importante en la compañía se dio hace unos 20 años, cuando pasamos de hacer autoventa a preventa. En la primera etapa teníamos delegaciones por toda Cataluña, con almacenes e inventario, con lo difícil que es gestionar todo eso.

En la segunda etapa, centralizamos tanto la producción como la logística en Maçanet de la Selva (Girona). Más adelante abrimos el abanico a las marcas de distribución, sobre todo de golosinas y productos para la hostelería. Con la autoventa, el número de referencias que podíamos cargar en una furgoneta era limitado. La preventa nos permitió ampliar la gama de productos. ¿Cuáles son hoy los principales canales de venta de los productos Frit Ravich?

La nuestra es una empresa multicanal. La hostelería, las tiendas de alimentación y el canal de impulso son nuestros principales clientes. También distribuimos frutos secos y golosinas a granel en tiendas étnicas y especializadas —pick & mix—. Siempre hemos procurado mantener todos los canales. Esta orientación al canal nos llevó a mantener nuestra propia red de ventas y continuamos haciendo el servicio punto a punto. Y esa es una de nuestras grandes fortalezas. Hoy el core business de nuestro negocio está en las áreas comerciales —la orien-

C84 CONGRESO AECOC

117


ENTREVISTA

tación al cliente— y también en la gestión logística. Visitamos semanalmente 40.000 puntos de venta y el periodo de entrega son 24 horas. Cualquier pedido que se realiza por la mañana en Palma de Mallorca, Valencia o Barcelona, se entrega a la mañana siguiente. Por lo tanto, necesitamos que nuestra logística funcione con la precisión de un reloj suizo. ¿Cuál es la participación de mercado de cada canal? El nuestro es un producto muy transversal. El porcentaje de ventas está repartido muy equilibradamente entre los diferentes canales. Afortunadamente, lo mismo puedes comprar unas patatas en un bar, al salir del colegio o del trabajo, que en el supermercado. Háblenos de la estrategia de marca en Frit Ravich. Nuestra empresa es un híbrido: somos fabricantes y también distribuidores. Este equilibrio, a veces complejo, también es una de las claves del éxito.

La hora del café. “Una compañía tiene que dar tiempo a la gente para que interactúen entre ellos, para que tomen juntos un café, para que se relacionen y compartan experiencias”.

118

C84 CONGRESO AECOC

Disponer de una red de ventas propia y atender tantos puntos de venta directamente nos permite tener un conocimiento del mercado muy amplio. Sabemos qué necesidades tienen nuestros clientes, qué necesitan, qué les aporta valor… Toda esta información retroalimenta nuestra gestión y nuestras marcas. Utilizamos Frit Ravich para patatas fritas, snacks y frutos secos. Tenemos también otras marcas residuales para chucherías y bollería, pero nuestro foco está en Frit Ravich. Por otra parte, distribuimos golosinas de grandes marcas como Mondelez, Ferrero, Nestlé… Tenemos con ellos una estrecha relación de colaboración. Cuando realizan el lanzamiento de un producto rápidamente podemos trasladarles el feedback del mercado. ¿Cómo se ve desde Frit Ravich la evolución del consumidor y de las ventas este 2015? La alimentación ha padecido la crisis, como todos los mercados, pero quizás en menos medida que otros sectores. No obstante, sí que nos han afectado los cambios que ha experimentado el consumidor,

que se ha focalizado en la variable precio, ha comprado más marca de distribución y realizado compras más planificadas. En este contexto los productos de impulso, como los nuestros, han apostado por formatos más pequeños, de precio redondo (1 euro) y consumo inmediato, y por las políticas promocionales. También se produjo un trasvase de productos de mayor precio a otros más económicos. El consumidor se ajustó al dinero que tenía disponible. Ahora hay menos preocupación e incluso cierto optimismo. En las zonas de costa, la campaña de verano ha sido buena y los clientes están satisfechos. No obstante, todos somos prudentes. Cerramos 2014 con 186 millones y este año creo que cerraremos con 203. Siempre trabajamos a cinco años vista y, en principio, tenemos previstos crecimientos para los próximos años. ¿Cuáles son los puntos clave de ese plan a 5 años del que me habla? Son tres. Por una parte, con el fin de conseguir el crecimiento sostenido cada año, tenemos que trabajar muy bien todas las categorías y


Nuevo Modelo Comercial “contigo”


ENTREVISTA

marcas y su posicionamiento en el mercado. En la actualidad gestionamos 3.100 referencias; 700 propias y 2.400 de marcas distribuidas. Otro pilar básico es la innovación en un sentido amplio: en producto y también en procesos. Queremos tener dentro de Frit Ravich una cultura innovadora. No se trata solo de ser creativos, sino de cambiar la actitud de la gente. El mundo es muy cambiante y las empresas tenemos que ser flexibles para poder adaptarnos a los cambios más fácilmente. El tercer punto es la gestión de las personas. Necesitamos gente comprometida y formada, que sepa trabajar en equipo y esté abierta a los cambios.

INNOVACIÓN Y LIDERAZGO Desde el punto de vista de la innovación, ¿cuáles son las prioridades? En Frit Ravich tenemos una visión 360º de la innovación. Por una parte estamos trabajando para que nuestros productos sean cada vez más apetitosos. Tenemos preparados entre 15 y 20 nuevos lanzamientos. Nos

INTERNACIONALIZACIÓN Nosotros estamos en la fase de exportar, más que la de internacionalizar la compañía. Nuestros productos viajan mal, porque son de poco valor pero de mucho volumen. Por otra parte, en nuestro mercado natural, que es Europa, los frutos secos no se consumen tanto como España, sino que más bien se utilizan como ingredientes. Incluso hemos abierto a principio de año una pequeña filial en Francia para atender ese mercado.

120

C84 CONGRESO AECOC

centramos particularmente en la línea de frutos secos, donde la innovación ha sido tradicionalmente más baja. Más allá del producto y del packaging, estamos intentando inculcar una verdadera cultura innovadora en todos los ámbitos de la compañía, cambiando procesos, procedimientos… Nos preguntamos continuamente por qué hacemos las cosas como las hacemos y “porque siempre se ha hecho así” no es una respuesta válida. También estamos cambiando la estructura comercial, con el objetivo de que nuestra gente tenga aún más tiempo para estar con el cliente, para escuchar sus necesidades y ayudarle en todo lo que sea posible. Con este objetivo estamos dando formación a toda la plantilla. Se trata de fomentar el liderazgo, el trabajo en equipo, la apertura a las nuevas ideas... Queremos que aflore el talento que tiene nuestra gente. Es realmente sorprendente el conocimiento que tienen nuestros equipos de su lugar de trabajo, de la compañía y de las necesidades del mercado. Hemos hecho varias sesiones formativas con diferentes perfiles y surgieron ideas realmente disruptivas. Esta experiencia nos ha demostrado lo importante que es para una compañía dar tiempo a la gente para que interactúen entre ellos, para que tomen juntos un café, para que se relacionen y compartan experiencias. Difícilmente podremos mejorar si sólo vemos una parte del proceso. Cambiar la cultura de una empresa, la forma de actuar durante años, no es fácil… Por eso estamos abordando este proceso desde dos niveles. En primer lugar, el cambio hay que apoyarlo desde arriba o no llegará. La alta dirección de la compañía tiene que liderar e integrar la nueva cultura en su día a día. Y también son claves los mandos intermedios, que interactúan con la alta dirección y tienen el poder de trasmitir esos cambios a los equipos. Equipos que deben ser transversales. Hay que decir adiós a los departamentos estancos, a los silos, y trabajar

Precisión. “Necesitamos que nuestra logística funcione con la precisión de un reloj suizo”.

por proyectos. Con frecuencia nos sentimos más cómodos con la gente que piensa igual que nosotros, pero tenemos que entender que las miradas diferentes suman. ¿Qué tipo de líderes necesitarán las empresas en los próximos años? El liderazgo del futuro pasa por ayudar a las personas a crecer. El líder tiene que saber gestionar la diversidad, que es lo que nos enriquece. Y, por supuesto, tiene que tener claro hacia dónde va la empresa, cuáles son los objetivos. Es una obviedad, pero no por eso es menos cierto: la gestión de las personas es muy importante. Los proyectos ganan cuando cuentan con gente ilusionada y apasionada.

EMPRESA FAMILIAR Desde su punto de vista, ¿cuáles son las ventajas en la gestión de la empresa familiar? En primer lugar, la agilidad en la toma de decisiones. El organigrama es muy claro y hay línea directa con los mandos, de manera que las decisiones son muy rápidas. Otro aspecto diferencial es que la familia empresaria tiene una mirada más a largo plazo y revierte en la empresa gran parte de los beneficios. Las multinacionales con frecuencia, al tener la presión de los socios o accionistas, están más pendientes de los resultados a corto plazo. En nuestro caso, el objetivo final es la pervivencia de la empresa, por lo tanto, las inversiones son más a futuro. En la empresa familiar un momento crítico suele ser el relevo generacional, que en el caso


www.euromadi.es

Euromadi,

desde 1993


ENTREVISTA

Prudencia. “La campaña de verano ha sido buena y los clientes están satisfechos. No obstante, todos somos prudentes”. Josep Mª Viader, padre de Judith, supo ver a tiempo la necesidad de profesionalizar la dirección de la empresa y hacer el relevo generacional.

de Frit Ravich se abordó hace ya unos años. ¿Cómo se produjo ese relevo? Fue un poco peculiar. Uno de mis profesores en Esade vino un día a conocer la empresa. Mi padre y él congeniaron enseguida, y esas conversaciones fueron un estímulo para él. La compañía estaba entonces en plena expansión y era necesario profesionalizar la dirección. Así fue como contratamos a un profesional

externo, con el que yo empecé a trabajar. De hecho, nunca he trabajado directamente con mi padre. Durante cinco años estuve al lado de este directivo planificando el crecimiento y organizando los departamentos de comercial y marketing. Fueron unos años muy enriquecedores. Al final su familia, que también tenía una empresa, reclamó sus servicios. En ese momento mis compañeros me propusieron a mí para sustituirlo.

NUEVAS INSTALACIONES LOGÍSTICAS DE FRIT RAVICH

Mi padre supo ver a tiempo la necesidad de profesionalizar la empresa y ha tenido una gran dosis de generosidad para dejar la dirección general, algo que no es muy común.

Todos los pedidos de Frit Ravich salen de su centro logístico ubicado en Maçanet de la Selva (Girona). La firma tiene previsto inaugurar próximamente unas nuevas instalaciones de 18.000 m2, ubicadas al lado de las actuales. El nuevo almacén ha sido totalmente automatizado en función del volumen y rotación del producto. Las nuevas instalaciones han supuesto una inversión de 32 millones de euros. El próximo paso: optimizar y mejorar toda la eficiencia de la fábrica.

122

C84 CONGRESO AECOC

¿Qué consejos o enseñanzas le transmitió su padre en el momento del relevo? Cuando me puse al frente de la empresa hace casi 20 años, mi padre me trasladó su gran sentido de la responsabilidad. Me dijo: “La empresa está formada por 300 trabajadores. A 3 personas por familia, hay 1.000 personas que dependen de lo que tú hagas, así que hazlo bien”. Y también me habló de humildad: “Todas las personas que forman parte de la empresa son importantes; cualquier persona puede aportar. Todos juntos sacamos Frit Ravich adelante”.

Durante años no hemos visto a muchas mujeres en los primeros puestos directivos en las empresas del sector. ¿Están cambiando las cosas? En Frit Ravich el 40 % de la plantilla son mujeres y el 60% son hombres. Nuestro equipo directivo está formado por 13 personas: siete mujeres y seis hombres. Yo creo que este es un buen momento para las mujeres. El futuro pasa por la gestión de equipos, y en eso las mujeres tenemos más habilidad; llevamos más años gestionando conflictos, diversidades, emociones, etc. Cuantas más mujeres haya dirigiendo, más fácil será para el resto. Durante muchos años evitaba salir en los medios de comunicación. Todo cambió un día que asistí junto a Adriana Casademont —directora general de Casademont— y mis sobrinas —de 13 y 15 años entonces— a un foro de emprendedores. Cuando regresábamos a casa mis sobrinas comentaron que no sabían que las mujeres podían ser empresarias y emprendedoras. “¿Y entonces yo qué soy?”, les pregunté. La culpa de que hoy dé charlas y conceda entrevistas como esta es de ellas. © Rosa Galende


Ayudamos a Nuestros Clientes a Crecer.

Growth Delivered

IRI lleva a sus clientes más allá de la simple información y los datos para dar luz sobre su significado real aplicado a tu negocio. Porque de esta manera la evolución toma forma. Permítenos ayudar a impulsarte IRIworldwide.es


C84

CONGRESO AECOC

Congreso AECOC: 30 años de Punto de Encuentro 30 años de trayectoria han convertido al Congreso AECOC en el Punto de Encuentro de referencia para fabricantes y distribuidores del sector del gran consumo español. La relevancia de sus ponentes y la consistencia de sus programas en cada cita, unido al éxito de convocatoria edición tras edición, han consolidado el Congreso AECOC como una cita ineludible. Recogemos a continuación las opiniones de los asistentes y los mensajes más trascendentales de los últimos 10 años del Punto de Encuentro. REDACCIÓN C84

124

C84 CONGRESO AECOC


LA VOZ DE LOS PRESIDENTES DE AECOC

Federico Riera-Marsá Presidente de AECOC 1985-1997 “Los congresos de AECOC han sido a la vez motor y reflejo de la actividad desarrollada por la asociación, impulsando la investigación y poniendo en marcha nuevas tecnologías y sistemas de gestión que nos ayudan a construir el futuro”.

Juan Roig Presidente de AECOC 1997-2004 “El Congreso de AECOC es el principal Punto de Encuentro de los directivos y empresarios del sector del gran consumo, y un referente único para fabricantes y distribuidores”.

Juan José Guibelalde Presidente de AECOC 2004-2011 “Los congresos de AECOC han sido un fiel testigo de la evolución experimentada por nuestro país en el ámbito político, social, cultural y, sobre todo, de cómo el gran consumo ha ido transformándose al ritmo al que lo hacían los tiempos”.

Francisco Javier Campo Presidente de AECOC 2011 - en la actualidad “La colaboración, que forma parte del ADN de AECOC, no está hoy presente en nuestra sociedad, y deberíamos exigirla y practicarla por el bien de todos”.

C84 CONGRESO AECOC

125


C84

30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

La visión de los asistentes Durante las treinta ediciones del Congreso AECOC, la asistencia de los distintos actores que conforman la cadena de valor ha sido determinante para la consecución de un diálogo fructífero entre fabricantes y distribuidores. Este punto de encuentro se ha convertido para los asistentes en una oportunidad real para intercambiar visiones, oportunidades y experiencias. A continuación, recogemos, de la mano de algunos de los presentes, una selección de las impresiones que nos han dejado treinta años de Congreso.

JAIME AGUILERA Presidente de UNILEVER ESPAÑA El Congreso AECOC es un momento para escuchar opiniones distintas para seguir aprendiendo del gran consumo, una industria fundamental para la economía española. Cada Congreso sigo con especial interés la apertura del presidente de AECOC, Francisco Javier Campo, quien pone el foco en los retos del sector para los próximos años.

PATRICK COIGNARD Presidente de ALCAMPO Es el Congreso de mayor relevancia en España, a mi entender. Además, te permite reflexionar para, después, ir mejor hacia delante. De todas las ediciones, la ponencia que más me impactó fue la de Cristóbal Colón, fundador de la cooperativa de yogures La Fageda, que nos mostró cómo un psiquiatra de origen se lanzó al emprendimiento en favor de una causa noble.

RICARDO CURRÁS Consejero Delegado de DIA Para mí el Congreso de AECOC es un punto de encuentro, pero también es un momento para la reflexión. La calidad de las ponencias y su transcendencia te invitan a ello. Año tras año estamos esperando algo más de cada Congreso y nunca decepciona. Yo creo que merece la pena todo: las cenas, las comidas, los descansos y las ponencias.

126

C84 CONGRESO AECOC


FRANCISCO ESPERT Director General Departamento Compras Transformados del Campo de MERCADONA

Para mí el Congreso de AECOC es el punto de encuentro de todos los compañeros que estamos día a día en la distribución. Me sirve para compartir, en dos días, el trabajo y los contactos que tenemos. El momento más especial de cada Congreso, para mí, es cuando algún emprendedor que está empezando viene y nos cuenta su historia.

ENRIC EZQUERRA Consejero Delegado de CONDIS SUPERMERCATS El Congreso de AECOC permite la conexión con las personas que, al final, son las que están detrás de las empresas y las que hacen posibles todas las cosas. Entre todos los momentos, me quedaría con la intervención premonitoria del profesor del IESE José Luís Nueno, quien, diez años atrás, anunció una serie de previsiones de desarrollo y de crecimiento que con los años se han ido cumpliendo.

IGNACIO GONZÁLEZ Director General Region Sur de Europa y USA de CAMPOFRÍO FOOD GROUP

El Congreso AECOC es la cita ineludible e inexcusable de cada año de fabricantes y distribuidores. No se puede faltar. Mi momento favorito de cada Congreso es la ponencia inicial de nuestro presidente, Francisco Javier Campo. Nos da una visión de cómo va el sector y cómo está la economía. Es siempre una fuente de inspiración de la realidad que uno no se puede perder.

PEDRO LÓPEZ Presidente y Consejero Delegado de CHOCOLATES VALOR

Para mí, es una cita obligada y satisfactoria cada año. Es un momento para ver, conocer y actualizar tendencias de futuro en los mundos de la gran distribución y la alimentación. En mi opinión, el Congreso de Santiago 2004 fue especial. Tuvimos la oportunidad de compartir nuestra experiencia de Chocolates Valor con todos los congresistas. Ese sigue siendo hoy un “momento valor” para mí.

C84 CONGRESO AECOC

127


30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

JOSEP MARIA LLOREDA Presidente de KH LLOREDA Las empresas las forman personas y el Congreso de AECOC es donde las personas de la distribución y la fabricación de más alto nivel pueden hablar, limar asperezas que pueda haber o preparar temas de futuro conjuntamente. Personalmente, tuve que enfrentarme al reto de preparar una ponencia y participar como ponente. Tengo un muy buen recuerdo de ese momento.

JUAN MANUEL MORALES Director General de IFA Española Es el corazón de la actividad de todo el sector del gran consumo. Se juntan por igual distribuidores, fabricantes y el sector primario. Es una experiencia absolutamente única para mí. Recuerdo que en el último Congreso tuve el placer de presentar y compartir la ponencia del profesor Álvarez de Mon, que nos dejó mensajes inspiradores sobre liderazgo y listó diferentes líderes espirituales en España.

AGUSTÍN MARKAIDE Presidente de GRUPO EROSKI En el Congreso de AECOC se hace un repaso actualizado de las preocupaciones presentes y futuras del sector. Es una ocasión inigualable para encontrarse con las empresas que uno tiene relación a lo largo del año. Recuerdo especialmente el Congreso de 1999, celebrado en Bilbao. Allí fui consciente de su importancia. El Congreso mueve a muchísimas personas y agentes generadores de riqueza.

LUIS OSUNA Consejero Delegado de GRUPO COVIRÁN En el Congreso AECOC comprobamos cuáles son las tendencias del mercado actuales y del futuro. Por ello, este evento es necesario, fundamental, y aporta un alto valor para todas las empresas que participamos. Tengo que hacer mención del Congreso que coincidió con el 50 aniversario de Covirán. Allí presentamos, en una ponencia, el futuro de la cooperativa y el cooperativismo en España.

128

C84 CONGRESO AECOC


desarrollo sostenible Talento, conocimiento y compromiso. Aportamos respuestas adecuadas para una gestión más eficiente. Compartimos conocimiento y generamos innovación. Trabajamos por un futuro basado en el compromiso y la cooperación.


30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO Director General de MAHOU - SAN MIGUEL El Congreso de AECOC es el lugar donde nos paramos a reflexionar, a aprender y a intercambiar experiencias. Salimos del acto con muchas notas, ideas y proyectos para el futuro. Destacaría los encuentros en los pasillos y en los diferentes espacios que se organizan. Uno tiene la ocasión de encontrarse con mucha gente que día a día, por problemas de agenda, no es posible ver.

JAIME RODRÍGUEZ Presidente y Consejero Delegado de EUROMADI El Congreso de AECOC es el encuentro entre fabricación y distribución más importante en nuestro país. Es importante que participen todos los que vivan el sector día a día. Mi mayor recuerdo a nivel personal fue la ponencia de Nando Parrado, el superviviente de un accidente en los Andes. La conferencia, que tuvo lugar en Santiago de Compostela, me impactó a nivel moral y humano.

IGNACIO SILVA Consejero Delegado de ORANGINA SCHWEPPES Hace más de veinte años de la primera vez que vine al Congreso de AECOC. Creo que es un punto de encuentro del que todas las empresas del gran consumo estamos orgullosos. El evento es un conjunto de momentos para compartir con la distribución, los fabricantes, los amigos; conocer las últimas tendencias y los últimos problemas —por qué no decirlo— del gran consumo.

ANTONIO URCELAY Ex Presidente del Consejo de Administración y Ex CEO en TOYS “R” US Inc.

La mejor de las oportunidades para aprender de las realidades del gran consumo fuera de España y de las tendencias del sector en el mundo. En general, la mejor ocasión a lo largo del año para encontrarme con el sector. Recuerdo especialmente a los que he visto año tras año. Y, con especial admiración, la conferencia de Javier del Barrio, de Accenture entonces.

130

C84 CONGRESO AECOC

13


30

DEMASIADO BUENAS COMO PARA NO LUCHAR POR LA ULTIMA

CONOCE A

angela

LA simpatica EN

www.LuchaPorLoIrresistible.com


30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

Las frases de los ponentes Su Majestad, el Rey Felipe de Borbón “La colaboración y la coordinación que AECOC fomenta, con los medios de que dispone y el apoyo que prestan a las firmas españolas o establecidas en España, contribuye a lograr la adaptación de las empresas a los nuevos escenarios”.

Javier Solana Ex Secretario General del Consejo de la UE y ex Alto Representante para la Política Exterior y de Seguridad Común (PESC) “Es muy difícil saber hacia dónde va el mundo, pero sí que es fácil saber que adónde vaya, lo está haciendo muy deprisa”.

Marcos de Quinto Vicepresidente ejecutivo de Coca-Cola “No perdamos la fe en nuestras marcas, porque si la perdemos y nos adentramos en la rueda del descuento a costa de reducir la inversión en diferenciación e innovación, no habremos hecho más que pisar el primer peldaño hacia las tinieblas”.

Don Doderquist Ex vicepresidente de Walmart “Tenemos que intentar hacer realidad aquello en lo que creemos. Lo que uno piensa con la cabeza lo mueve el corazón con pasión y automáticamente las manos lo llevan a la acción. Cabeza, corazón y manos; esa es la clave”.

Javier Robles Presidente de Danone “Preparar el hoy es muy importante para los negocios, pero preparar ‘el mañana’ y ‘el pasado mañana’ lo es mucho más”.

C84 CONGRESO AECOC


Marc Puig Presidente ejecutivo de Puig Beauty & Fashion Group “¿Qué ocurre en momentos de crisis? Cuando uno afronta situaciones complejas es posible plantear soluciones que de otra forma no necesariamente sería posible poner en marcha”.

Pedro Ballvé Presidente de Campofrio “Los empresarios tenemos la responsabilidad de crear una espiral de confianza, de optimismo, y de que vamos a ser capaces de superar los problemas más difíciles que podamos encontrarnos”.

Paul Polman CEO de Unilever “Mantenerse cerca del consumidor es clave y no cambia jamás, sean cuales sean las condiciones, los sistemas o los países. Las empresas ganadoras serán las que comprendan esta realidad”.

Javier Rodríguez Zapatero Director general de Google España “Nos enfrentamos a consumidores más expertos, informados, exigentes, y más egoístas. Y esta es la principal razón por la que tenemos que cambiar la forma de comunicarnos con ellos”.

Sir Terry Leahy Ex CEO de Tesco “Los negocios que triunfan son los que cambian de verdad para reflejar los cambios en la vida de la gente”.

Josep Piqué Ex ministro y consejero delegado y vicepresidente segundo de OHL “Debemos identificar nuestras potencialidades y nuestro posible papel en ese nuevo mundo de 7.000 millones de personas con un centro de gravedad que está ya muy lejos de aquí”.

Gilles Lipovetsky Filósofo y sociólogo “Creo que existe aún una gran ingenuidad al pensar que vamos hacia una cultura de la frugalidad. La exigencia de renovación, gozo y éxito no ha hecho más que empezar”.

C84 CONGRESO AECOC

133


30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

Josep Pont Consejero delegado de Grupo Borges “Debemos tener una mentalidad abierta; es decir, nosotros nos debemos adaptar a los mercados y no al revés. Es aquello que se describe con la palabra ‘glocal’: mentalidad y actitud global pero acción local”.

Luis Rojas Marcos Profesor de psiquiatría “En momentos de crisis buscamos a líderes que nos infundan confianza y nos digan la verdad”.

Antonio Garrigues Walker Presidente del Despacho Garrigues “Si alguna lección vamos a extraer de esta crisis es que la base ética es definitiva en todo planteamiento de futuro”.

José Luis Nueno Profesor de IESE y autor de Expectativas en la era de la escasez “Si sostenibilidad es que nuestras empresas sigan existiendo dentro de 35 años, la única vía para conseguirlo es proponer productos relevantes y disruptivos, que atraigan el interés de todos los consumidores. No hay atajos”.

Kjëll Nordström Economista y autor de Funky business forever y The urban express “El capitalismo, la conectividad y las ciudades crean el caldo de cultivo de los cambios que van a venir”.

134

Kevin Roberts Consejero delegado de Saatchi&Saatchi

Peter Hinssen Autor de The New Normal

“Esta es la era del Ahora. No tenemos tiempo para hablar, investigar, organizar grupos de discusión… Los directivos deben actuar, ejecutar y hacer lo que es correcto”.

“En el mundo digital, donde la velocidad lo es todo, el reloj exterior de los mercados está moviéndose más rápido que el reloj interno de sus compañías”.

C84 CONGRESO AECOC


Cristina Fernández-Armesto Socia cofundadora de Casa Grande de Xanceda “Cuando tienes un producto bueno, auténtico y transparente, puedes ganarte un huequecito en el corazón de los consumidores y también en el lineal de las grandes superficies”.

Georges Plassat Chairman and Chief Executive Officer de Carrefour “La precariedad se extiende prácticamente por toda Europa, no solo por España. La desaparición de la clase media es un enorme obstáculo para el desarrollo de nuestra profesión”.

Xavier Orriols Presidente de Pepsico Iberia “El poder de la marca se ha movido. ¡En el futuro las marcas ya no van a estar en manos de la industria o de la distribución, sino del consumidor”.

José Mª Gay de Liébana Profesor titular de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de Barcelona “Ustedes, los empresarios, tienen un gran poder que han de aprovechar: hablen con la clase política y díganles que cambien el rumbo del país porque si no lo hacen, terminaremos muy mal”.

Ricardo Currás Consejero delegado de Grupo DIA “En distribución, si no modernizamos las tiendas, si no las ponemos al día, estamos muertos”.

Walter Robb Co-CEO de Whole Foods Market “Los valores son el corazón de nuestra compañía, tierra firme, cosas que la gente cree y que sirven para tomar decisiones a largo plazo por el bien del negocio”.

Margarida Neves Consumer Managing Director, Spain and Portugal de Johnson & Johnson “La innovación es uno de los pilares fundamentales para conseguir un crecimiento sostenible”.

C84 CONGRESO AECOC

135


30 AÑOS DE CONGRESO AECOC

Álex Cruz CEO de Vueling Santiado Álvarez de Mon Profesor Dept. Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE “El futuro no pertenece a los llaneros solitarios, por muy inteligentes que crean ser. El futuro es de los equipos, de comunidades, desde la responsabilidad asumida por cada uno de sus miembros”.

“Cuando surgió el modelo low-cost en las líneas aéreas todo el mundo se preguntaba si tal vez era un fenómeno temporal. Sin embargo no han hecho sino surgir nuevos negocios asociados a esa palabra”.

Manuel Calvo Consejero delegado de Grupo Calvo “No se puede ir al extranjero con ideas preconcebidas. Hay que conocer el destino sobre el terreno, adaptarse e innovar desde un punto de vista local”.

François Nuyts Director general de Amazon Spain “Nuestros clientes quieren precios bajos todos los días. Quieren encontrar cualquier producto y de manera sencilla. Una tarea que exige grandes dosis de innovación”.

Ilan Benhaim Co-fundador y director de innovación y estrategia de Vente Privee “Hoy en día la competencia no está entre las grandes y las pequeñas empresas, sino entre las más rápidas y las más lentas. Las compañías que se adaptan a la nueva forma digital de hacer negocios están creciendo mucho más rápido”.

Nicola Mendelsohn Vicepresident de Facebook EMEA “El móvil es la plataforma más universal conocida hasta ahora y también es el canal de mercado más íntimo que ha existido jamás. El móvil es real, es ahora, es permanente”.

Alberto Rodríguez-Toquero Director general de Mahou San Miguel “Hemos salido de nuestra zona de confort. Cometiendo errores y aprendiendo de ellos estamos haciendo de Mahou San Miguel una compañía más sostenible para el futuro. Atrévanse. El mundo está lleno de oportunidades”.

136

C84 CONGRESO AECOC


Para todo tipo de cabello.

Para cabello seco o dañado.

Salon Hits, la marca inspirada en éxitos consolidados del mundo profesional, que atraerán nuevas consumidoras al gran consumo. Productos excepcionales, con resultados visibles, inmediatos y sorprendentes, con la garantía de


C84 INNOVATION INNOVATIONPOINT POINT

Dulcesol Porciones de cheese cake para llevar

Bimbo Pan fino para bocadillos

Nescafé Café con aromas afrutados Nescafé Dolce Gusto presenta su primera variedad de edición limitada, Yunnan Espresso, que contiene aromas afrutados. También inaugura la variedad sin cafeína con aroma a almendra amarga tostada: el Espresso Intenso Decaffeinato.

Magno Más fragancias masculinas

Dulcesol trae la tarta popular cheese cake en forma de pastelito y con un envase cómodo y original. Este cheese cake es un bizcocho con cobertura blanca y rellena con crema de queso y arándanos. Contiene leche y adornos de chocolate blanco y está libre de grasas hidrogenadas. Se sirve en packs de 6 unidades de 270 gramos cada uno y también se puede adquirir al peso.

Ángel Camacho Alimentación Tres variedades de crema de avellana

Las cremas de avellana de La Vieja Fábrica, de Ángel Camacho Alimentación, incluyen tres variedades nuevas presentadas en frascos ovalados de 350 gramos. La crema Original es de avellanas al cacao. La variedad Leche incluye doble crema de avellanas con cacao y leche. Y el tipo Galleta contiene doble crema de avellanas con cacao y leche con sabor a galleta.

C84 CONGRESO AECOC

Schär Panes sin gluten más saludables La marca Schär lanza dos nuevos panes para retomar hábitos saludables después del verano. Por un lado, Vital es un pan de molde rico en fibra y con un porcentaje mayor en masa fermentada y semillas. Por otro lado, Panini Roll es un pan sin gluten y lactosa con alto nivel de fibra. Ambas se suman al amplio portfolio de Schär, el especialista en pan sin gluten.

Magno, marca de Henkel, renueva su diseño en la gama body spray e incorpora dos fragancias más de desodorantes. En la gama para hombre suma las variedades Marine y Gold. El nuevo Marine Fresh quiere potenciar, con la mezcla de nueve aromas, la sensación de frescura. Por su lado, Gold Exclusive destaca por su fragancia maderada.

138

Bimbo Flats es un pan tierno, fino y consistente para cualquier momento del día. Las rebanadas son finas pero resistentes: aguantan cualquier tipo de relleno dulce o salado. Bimbo Flats se presenta en un formato de 8 unidades y su pack luce el mantel blanquiazul de la marca.


Heineken Cerveza con limĂłn y sin calorĂ­as

SP Group Envases mĂĄs reciclables SP Group, compaùía especializada en lĂĄminas de ďŹ lms para el envasado agroalimentario, presenta el nuevo envase Sol EfďŹ cient, que combina la seguridad con mayores posibilidades de reciclado. El ďŹ lm superior

suelda sobre el poliĂŠster, lo que permite reciclar el 100% de la bandeja. El envase permite un gran nĂşmero de aplicaciones, ya sea en productos refrigerados o secos.

Heineken EspaĂąa lanza Shandy Cruzcampo Zero. Es la primera cerveza con limĂłn y con cero aportes energĂŠticos. La compaùía cervecera se amolda asĂ­ a las motivaciones del nuevo consumidor, segĂşn estudios realizados por la propia ďŹ rma: salud y cuidado personal.

LA MAYOR RED DE DISTRIBUCIĂ“N EXPRESS DE MERCANCĂ?A PALETIZADA # $% # % 

MĂĄxima Fiabilidad y Seguridad > 98,5 % de entregas a tiempo, completas y en perfectas condiciones.

MĂĄxima M ĂĄxima Transparencia Transparencia ConfirmaciĂłn n inmediata de entrega vĂ­a mĂłvil con albarĂĄn original del cliente disponible en la web.

MĂĄxima GarantĂ­a Certificaciones: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 y Sello UNO (Excelencia Empresarial de LogĂ­stica y Transporte).

Servicio de DistribuciĂłn y LogĂ­stica Inversa en 24 horas desde/hacia cualquier punto de la PenĂ­nsula IbĂŠrica.

902 88 24 24 www.palletways.com

Copyright of Palletways Europe GmbH

C84 CONGRESO AECOC

139


INNOVATION POINT

Pascual Los Minions, en el packaging Batidos Pascual quiere acercarse a su público más joven. Para ello se ha aliado con los personajes de animación de ‘Gru, mi villano favorito’: los Minions. La alianza pasa por un rediseño del packaging de sus batidos que se concretan en ocho envases diferentes y coleccionables en los cuatro sabores del producto: fresa, vainilla, chocolate y chocolate blanco.

Valor Chocolate light La gama light de Valor se estrena con dos propuestas: chocolate negro suave light y chocolate con leche light. Ambos con 0% de azúcares añadidos, las tabletas light de Valor están endulzadas con edulcorantes de origen natural y llegan en formato de 100 gramos.

Mahou San Miguel lanza San Miguel Gluten Free, su primera cerveza apta para celíacos que, además, mantiene el sabor de la tradicional bebida de San Miguel. La marca ha contado, para el proceso de investigación y elaboración, con la colaboración de la Federación de Asociaciones de Celíacos de España, FACE.

Dimmidisì Novedades en las ensaladas para llevar Findus Amplía el portfolio de snacks congelados

Findus, la marca de verduras y salteados congelados, apoyará su innovadora gama de snacks con dos nuevas hamburguesas —de vacuno y pollo— y el nuevo snack Speed Pocket Capriccioso, elaborado a base de una esponjosa masa de pizza con pollo, mozarella y tomate.

140

C84 CONGRESO AECOC

San Miguel Cerveza para celíacos

Compo Fertilizante para huertos

Dimmidisì, la marca de ensaladas de Vegetales Línea Verde, amplía su gama de productos Fresh Menú con dos ensaladas. Por un lado, Fresh Menú Greek, que concentra ingredientes como el queso, tomates cherry y aceitunas negras, al estilo griego. Y, por otro lado, Fresh Menú CreaTú, que permite al consumidor mezclar ingredientes y crear su propia receta. Compo presenta Compo Fertilizante Huerto y Frutales. Se trata de un abono líquido de origen natural que aporta nutrientes esenciales para el desarrollo de las plantas hortícolas y frutales. El aporte de nitrógeno del producto permite dar vigor a la planta y el potasio contribuye a una mejor calidad de los frutos. Se puede utilizar en cultivos ecológicos y está disponibles en envases de 1 litro.


Naturae La aloe vera como ingrediente

Laurent-Perrier Estuche exclusivo para el champagne rosado

Larios Nuevos sabores y diseños

Champagne Laurent-Perrier presenta una pieza de edición limitada para albergar a su champagne Cuvée Rosé. Consta de un envoltorio metálico con encajes dorados y rosados inspirados en el color del licor. El envoltorio contiene las iniciales del monograma de Laurent-Perrier.

Naturae ha visto en las propiedades del aloe vera una oportunidad de convertirla en alimento con Saloe. Se trata de tacos adaptados para servir en platos como arroz, carnes, pescados, ensaladas y postres. Es un producto premiado en el Salón de Gourmets 2015 con el Premio a la Innovación. La marca de ginebras Larios presentó en la feria Mixology trends de Madrid la última novedad en ginebras: Larios Rosé. Se trata de un licor con un sugerente color rosa y sabor a fresas. Larios amplía así su familia de licores sin olvidar a sus otras variedades, Larios Dry Gin y Larios 12, que renuevan su apariencia y apuestan por un diseño más vanguardista.

La campaña de Carne de Cordero y Lechal está en marcha y tú, como parte importante de nuestro sector, puedes ayudarnos a difundirla a través de tus propios canales de comunicación.

¡AYÚDANOS! DALE AL “ME GUSTA” Y RETUITEANOS EN RR.SS.

/carnedecorderoylechal @carnecordero https://youtu.be/carnecorderoylechal

Bienvenidos al restaurante de 4.000 estrellas Spot tv

R Emisión durante 6 semanas. R Un alcance de más de 16.000.000 personas.

www.canalcordero.com R Web, videos, recetas e información para los foodies. R Banners, Facebook ads e e-mail marketing. R Dinamización RR.SS. y Promoción online.

Profesionales del sector, nuestros mejores prescriptores Campaña de formación dirigida al canal de venta al público 42 jornadas temáticas de promoción y talleres formativos, 5.500 visitas a carnicerías, y con un impacto indirecto a 1.650.000 responsables de compra aprox.

Para más información: www.canalcordero.com Campaña financiada con los fondos de la Extensión de Norma de INTEROVIC, y la ayuda de la Unión Europea y el Gobierno de España

www.canalcordero.com/profesional Canal formativo online como herramienta de aprendizaje exclusiva para los profesionales. C84 CONGRESO AECOC

141


C84

NOMBRAMIENTOS NOMBRAMIENTOS HEINEKEN ERIK LARSSON Director de ventas y distribución a Horeca Erik Larsson asume desde septiembre el cargo de director de ventas y distribución a Horeca de Heineken. Anteriormente, ocupaba la posición de Director de Marketing en la misma compañía. Erik Larsson es licenciado en ADE y tiene un MBA en Económicas por ESADE. Ha dedicado su carrera profesional al área del marketing. Su andadura en Heineken España empezó en 2010.

HEINEKEN MARTA GARCÍA Directora de marketing Marta García ha sido nombrada directora de marketing en Heineken. Es licenciada en ADE y cursó el Programa de Desarrollo Directivo en IESE Bussines School en 2005 y otros programas de liderazgo. Marta García da sus primeros pasos en el marketing en 1996. Tras su paso por compañías como Colgate-Palmolive España y Kellog Iberia, dio el salto a Heineken en 2013. Dos años después de su entrada en la compañía cervecera, ha sido nombrada directora de marketing.

CHEP MICHAEL POOLEY Presidente de Chep en Europa

LEROY MERLIN MARÍA DE JESÚS ÁLVAREZ Directora de Supply Chain

LEROY MERLIN FRÉDÉRIC MAYAUD Director de Central de Compras

Michael Pooley se incorpora como presidente de la empresa de pool de paletas y contenedores Chep en la división europea de la compañía.

María de Jesús Álvarez será la Directora de Supply Chain de Leroy Merlin España. Este cargo es nuevo y tiene el objetivo de optimizar todos los procesos logísticos de la compañía y cumplir las necesidades que requiere el modelo omnicanal.

LLeroy Merlin ha nombrado a Frédéric Mayaud nuevo director de Central de Compras de la compañía.

Michael Pooley ya había trabajado en Chep anteriormente. Lo hizo desde 2002 hasta 2013. Durante este período ya ocupó puestos de responsabilidad directiva. En 2013 dio un salto a la compañía de ensayos de materiales Exova Europe, donde fue Managing Director. Ahora, Michael Pooley vuelve a Chep para sustituir a James McCarthy, quien abandona la compañía tras siete años al frente de la misma.

142

C84 CONGRESO AECOC

María es licenciada en Ciencias Químicas y comenzó su carrera profesional en 1996 en Electrolux asumiendo diversos cargos en el área logística. Posteriormente, en 2007, María fue nombrada logistics director Iberia en Tech Data Corporation donde asumió el diseño de operaciones logísticas y de transporte.

Mayaud posee una dilatada trayectoria profesional y una amplia experiencia en cargos de gestión de la producción. Anteriormente a su incorporación a Leroy Merlin, Frédéric trabajó como responsable de producción, jefe de compras y director de producción en el sector textil, concretamente, para la marca de deportes Decathlon.


C84

DISTRIBUCIÓN

De la distribución masiva al consumidor 2020 Analizamos los cambios más significativos de las tendencias que se han dado en la distribución comercial en España a lo largo de las últimas cinco décadas. Los diferentes escenarios económicos globales, así como la incidencia del entorno digital y la adaptación a los nuevos hábitos de los consumidores son algunos de los principales elementos que rigen estos cambios de modelo.

JACOBO DE SILVA MANAGING DIRECTOR DE ACCENTURE STRATEGY RETAIL

Las cinco etapas por las que ha pasado la distribución comercial española son un viaje de transformación constante. 144

C84 CONGRESO AECOC

Hace 50 años Accenture comenzó su proyecto en España acompañando al sector empresarial en el desarrollo de soluciones innovadoras y estrategias de gestión para conseguir fortalecer sus ventajas competitivas y lograr sus metas. La evolución general de la distribución comercial española en estas cinco décadas puede dividirse en un período de distribución masiva (1960-1990), el polimorfismo comercial (1990- principios del siglo XXI), la nueva era del consumidor digital (actualidad) y la adaptación a las tendencias de cara al año 2020. Todas estas etapas pueden entenderse como un viaje de transformación constante.

1 Periodo de distribución masiva Esta etapa comienza en nuestro país en los años 60, culminando con la entrada de España en la Unión Europea, y está marcada por la proliferación de los hipermercados en el territorio español. El primer


hipermercado se fundó en 1973 en El Prat del Llobregat (Barcelona) con capital mayoritariamente francés del grupo Carrefour, que pasó a denominarse Pryca en 1976. Este movimiento llega tarde a España, ya que en el resto de Europa comenzó en los años 50. Los principales catalizadores de la distribución masiva son de tipo económico-social y pueden resumirse en un potente incremento en la capacidad adquisitiva y un consumidor cada vez más informado que empieza a tener muchos elementos tecnológicos a su disposición.

C84 CONGRESO AECOC

145


DISTRIBUCIÓN

LAS CLAVES

1

cualquier canal o dispositivo, online u offline y en cualquier momento.

Período de distribución masiva (1960-1990)

• Proliferación de hipermerca• La distribución ofrece nuevos

dos.

modelos multicanal y omnicanal, dirigiendo su foco al consumidor.

• Sistema polarizado: por una

Estos factores explican la incorporación casi total de la población española al mercado, así como la desaparición del autoconsumo.

parte, grandes empresas de hipermercados y supermercados con autoservicio; por otra parte, pequeños establecimientos independientes.

2

En estos años, el sistema de distribución comercial en España se encuentra fuertemente polarizado entre:

(600-1.200 m2) se convierte en uno de los principales canales de distribución.

• Aparecen los “discounters”. • El hipermercado es el gran protagonista con un crecimiento sin precedentes.

3

4

Retail 2020

Siglo XXI: los consumidores toman el mando

siendo muy exigentes, preferirán proveedores nuevos que ofrezcan un producto o servicio personalizado.

• Convivencia de tienda física y virtual. Fabricantes y distribuidores deben trabajar conjuntamente en la conversación digital que rodea a sus clientes, gestionando la estrategia y experiencia en ambos entornos.

• El consumidor exige una experiencia única a través de

tra ahogado en una situación de complicada supervivencia, con poco poder para adaptarse a los cambios del mercado. Esta situación provocó el progresivo cierre de comercios y su pérdida de cuota de mercado.

Polimorfismo.

C84 CONGRESO AECOC

de barrio: los consumidores prefieren proximidad, aunque tengan que ir con más asiduidad.

• Los consumidores seguirán • El supermercado de barrio

blecimientos independientes, con poco poder de compra e ineficientes mecanismos comerciales y tecnológicos. En este contexto, el comercio tradicional se encuen-

146

• Crecen los supermercados

Años 90 y polimorfismo (1990-2000) generalización de los ordenadores marcarán la revolución en la distribución (el e-commerce).

• Por otra parte, pequeños esta-

En los 90 convivían los supermercados de barrio, los hipermercados —con crecimientos sin precedentes— y los discounters.

ponen una amenaza para los distribuidores tradicionales.

• La aparición de Internet y la

• Por una parte, las grandes empresas de hipermercados y supermercados de la época —Pryca, Continente, Alcampo, Hipercor y Eroski, entre otras— que operan con el sistema de autoservicio, aprovechando el crecimiento de la demanda para desarrollar estrategias de crecimiento y concentración agresivas, para así ganar poder de negociación frente a los fabricantes, en términos de descuentos y promociones, aplazamiento de pagos, etc.

• Los competidores online su-

2

Años 90 y polimorfismo

Fruto de la bonanza económica del momento, el proceso del Mercado Único y posterior unidad monetaria (1999), la década de los noventa se caracteriza por una ampliación del mercado en el que operan las empresas de distribución, lo que a su vez generó la aparición de nuevas

economías de escala y la consolidación de la internacionalización de la distribución comercial. La aparición de Internet en 1991 y la generalización de los ordenadores marcarán la revolución en el sector de la distribución (el e-commerce), factores que condicionarán el desarrollo de la distribución y también cambiarán los hábitos de compra de los consumidores. En este período, el supermercado de barrio (con una superficie de ventas de 600-1.200 m2), gracias a su flexibilidad, los métodos de autoservicio y su capacidad de reacción ante los


cambios de consumo, se convierte en uno de los principales canales de distribución de productos de gran consumo en el país. Aunque con una existencia anterior, es en esta época cuando Mercadona adopta la política de ‘Siempre Precios Bajos’ y el ‘Modelo de Calidad Total’ factores con los que ha conseguido ser el líder actual en el mercado español.

Paralelamente, se establecieron los denominados “establecimientos de descuento” o “discounters”, que consisten en la venta de un surtido limitado a precios más asequibles, con una elevada rotación de existencias. Dia fue el primer establecimiento de descuento que se implantó en España, teniendo un crecimiento muy importante en esta época, seguido por las cadenas de descuento alemanas como Lidl.

Por último, el hipermercado va a ser el gran protagonista de la distribución comercial durante finales de siglo en España y experimenta un crecimiento sin precedentes.

3

Siglo XXI: los consumidores toman el mando

La distribución comenzó el siglo XXI con el nerviosismo del efecto 2000 y las dudas sobre la evolu-

C84 CONGRESO AECOC

147


DISTRIBUCIÓN

ción del comercio electrónico. Internet se convirtió rápidamente en una alternativa a la compra en tienda física, permitiendo comparativas, mayor información, productos sustitutivos y complementarios, variedad de precios, etc. todo de forma instantánea. El consumidor exige una experiencia única a través de cualquier canal o dispositivo, online u offline; disponible en cualquier momento (24x7), con una oferta personalizada que respete su privacidad. En este contexto, la distribución responde a las nuevas necesidades de los consumidores a través de nuevos modelos, como la multicanalidad y la omni-canalidad. Esta nueva realidad cambiante exige que las empresas de distribución dirijan su foco al consumidor, el cliente como leit motiv de su estrategia,

Consumidor exigente. El consumidor del siglo XXI exige una experiencia única online y offline, al que la distribución responde con nuevos modelos, como la multicanalidad y la omni-canalidad.

148

C84 CONGRESO AECOC

asegurando su rentabilidad a través de nuevas experiencias de cliente, nuevos modelos en la cadena de suministros, nuevos modelos organizativos e innovación tecnológica.

en tienda, además de modificar el modelo logístico y de aprovisionamiento.

Comienzan a surgir nuevas empresas competidoras online, cuya flexibilidad, velocidad, tecnología y modelo comercial responden a las necesidades de innovación, selección y valor que el nuevo cliente busca en la red, representando una amenaza para el modelo de negocio de los distribuidores tradicionales.

Las transformaciones del sector de la distribución han estado marcadas por tres aspectos diferentes a lo largo de la historia, entender sus implicaciones y condicionantes puede ayudar a los retailers a adaptarse a los cambios que se están produciendo:

4

Retail 2020

• el nuevo entorno exige flexibiliAmazon, fundada en 1995 y con una cifra de negocio que asciende a 89 billones de dólares en 2015, puede considerarse la mayor tienda online, con multitud de categorías de productos, ofertas y promociones personalizadas, alta disponibilidad de productos y precios competitivos. El gigante de la distribución online ya ha lanzado su tienda de alimentación de productos no perecederos y artículos para el hogar en España, atacando así el mercado dominado por los grandes retailers. Adicionalmente, aparece un nuevo formato que son los “supermercados de barrio”. Al mismo tiempo, los hábitos de compra van cambiando y los consumidores prefieren dedicar menos tiempo al desplazamiento, aunque tengan que ir a comprar con más asiduidad. Esto obliga a cambiar el concepto y exposición

dad para adaptarse más rápido a los cambios.

• los canales de distribución deben adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos modelos de negocio.

• la innovación tecnológica marca la diferencia entre los distribuidores más evolucionados. La situación actual de incertidumbre de la distribución minorista hace prever que los consumidores seguirán siendo muy exigentes, preferirán proveedores nuevos que ofrezcan un producto o servicio más personalizado. Para hacer frente a todo ello será necesario desarrollar nuevos modelos de negocio, adaptarse a las nuevas tecnologías —que se han abierto paso a través de las plataformas móviles, los sensores inteligentes y las redes socia-


Dos nuevos sabores

La calidad es la mejor receta.

C84 CONGRESO AECOC

149


DISTRIBUCIÓN

les que favorecen nuevas formas de comprar y responden a un nuevo cliente “non-stop”—. Ante este nuevo horizonte 2020 hay que trabajar y actuar para conservar y conseguir clientes, y en muchos casos, esta situación exigirá redefinir la propuesta de valor actual para asegurar que las nuevas ventajas competitivas marcan la diferencia y son atractivas para los consumidores y responden a sus nuevas necesidades. El nuevo panorama también obligará a focalizar la estrategia en el cliente y redefinir la tienda física, sin olvidar que es un punto de contacto clave con el cliente, que aporta diferenciación, y que es el elemento generador de ventas, experiencias y creación de marca. En definitiva, el sector de la distribución está en continuo cambio, y muchas empresas han tratado de explotar las oportunidades que ofrece la tecnología digital centrándose

en “hacer mejor lo mismo de siempre”, pero lo importante es “hacer las cosas de otra manera”:

• Mejorar la experiencia de los clientes, entendiendo sus necesidades, haciendo que se sientan únicos y con una propuesta de valor personalizada.

• Desarrollar programas de transformación basados en analíticas de clientes y prácticas de Testand-Learn.

• Potenciar la combinación de

Convivencia on y off. La tienda física tiene que sincronizarse con la virtual. Los fabricantes y los distribuidores deben trabajar juntos en la conversación digital que rodea a sus clientes.

150

C84 CONGRESO AECOC

canales (tanto digitales como analógicos), que respondan a las necesidades de los diferentes segmentos de clientes.

• Reinventarse, no únicamente de cara a los clientes, sino en sus procesos internos y con sus proveedores buscando la digitalización de los procesos de negocio. Nadie sabe a ciencia cierta cómo será el futuro, pero ya es una realidad que la tienda física tiene que convivir y sincronizarse con la tienda virtual y en este contexto los fabricantes de marcas y los distribuidores deben trabajar conjuntamente en la conversación digital que rodea a sus clientes. De lo contrario, puede fomentarse por otros competidores

la búsqueda de información y la comparativa de productos y precios que lleven a la compra online sin necesidad de acudir a una tienda física. Además, esto obliga a gestionar la estrategia y experiencia en la tienda física, a diseñar y desarrollar una estrategia digital, complementaria en muchos casos sin olvidar que el éxito pasa por la integración de ambos entornos aportando coherencia a la marca. No hay duda de que el sector de la distribución está en continuo cambio y se está reinventando cada día, por ello es necesario definir una estrategia clara y diferencial, dirigida a satisfacer las necesidades del nuevo consumidor-2020. © Jacobo de Silva


25 años encontrando el mejor camino para los alimentos 1989 – 2014

C84 CONGRESO AECOC

151


C84

SOBRE EL TERRENO

La Plaza de Dia En abril de 2015 abría sus puertas la nueva enseña del Grupo Dia: La Plaza de Dia, aprovechando las mejores ubicaciones de los locales comprados a El Árbol y Eroski el año anterior. Rápidamente los nuevos supermercados se han posicionado entre los de mayor proyección del Grupo, un éxito de formato que se concreta en la apertura de más de 100 tiendas en apenas 5 meses. Luis Martínez, director comercial de Dia España, y Elena Donate, directora de marketing de la nueva enseña, nos explican cuáles son los rasgos diferenciales de la nueva enseña de Grupo Dia.

© Fotografías: Juan Luis Recio

© Fotografías: Juan Luis Recio

REDACCIÓN C84

De izda. a derecha Luis Martínez —director comercial de Dia—, Elena Donate —directora de marketing de La Plaza de Dia— y Jordi Cuatrecases —director de desarrollo de AECOC—.

152

C84 CONGRESO AECOC

Jordi Cuatrecases. ¿Por qué La Plaza de Dia? Elena Donate. Para llegar a “La Plaza de Dia” realizamos una investigación muy exhaustiva. Buscábamos un nombre genérico, fácil de recordar, que sugiriese lo que el cliente se puede encontrar dentro de la tienda. En español La Plaza tiene dos connotaciones: por una parte es un lugar de encuentro, lleno de vida, donde nos reunimos con los amigos y se hacen las fiestas; por otra parte, en muchas zonas de España “ir a la plaza” es sinónimo de ir al mercado, lo que aporta a la tienda esa connotación de expertos en productos frescos y de calidad que buscábamos.


Perfil del cliente. La Plaza de Dia quiere ser el supermercado que lo tiene “todo para todos”: el precio, el expertise del PGC y la marca de Dia, la calidad del producto fresco y la prescripción y atención personalizada al cliente.

La imagen visual de la tienda intenta reforzar esa idea de mercado desde el primer impacto. Las letras del logo tiene formas redondeadas que simulan los arcos de una plaza. Están colocadas sobre un fondo gris que incluye un damero con dibujos geométricos en tonalidades verdes que remite a los toldos de un mercado visto desde arriba. Desde el exterior unos grandes escaparates nos permiten ver el interior y anticipan una tienda que queremos que sea moderna, cálida, divertida, nada ostentosa, pero sí suficientemente atractiva y elegante.

LA PLAZA DE DIA Proximidad, productos frescos, prescipción y precio. Tienda visitada: La Plaza de Dia. Calle Uruguay 16.

Nº empleados tienda: 20 empleados

Slogan: “Qué poco cuesta comer bien”.

Tarjeta de fidelidad: Club Dia.

Nº de m2.: 1.000 m2. Nº referencias: 7.500, 6.000 envasada y 1.500 de frecos. El 30% MDD.

Horario: De lunes a sábado de 9:00 a 21:30 y los domingos de 10:00 a 14:30 horas.

C84 CONGRESO AECOC

153


© Fotografías: Juan Luis Recio

© Fotografías: Juan Luis Recio

© Fotografías: Juan Luis Recio

SOBRE EL TERRENO

Las secciones de frescos. Son el corazón de La Plaza de Dia. La frutería y la panadería en autoservicio son el primer impacto visual que recibe el cliente. Más adelante —al fondo de la tienda o en el espacio perimetral— se disponen la carnicería-charcutería y la pescadería de venta asistida.

Layout. Se ha adecuado a la lógica de compra del consumidor, ordenando los productos según unidades de necesidad, con el fin de propiciar una compra rápida, cómoda y completa.

154

C84 CONGRESO AECOC

Luis Martínez. Queremos que sea un lugar de encuentro, que la gente se lo pase bien comprando y se relacione con los productos frescos. Por eso la comunicación es en un tono cercano, positivo, hablando de tú a tú comprador. E.D. Por eso el tono general de la comunicación se basa en refranes, trucos, consejos… En cada sección utilizamos frases del tipo: “Lo que dice el carnicero siempre es verdadero”, “Con frutas y verduras la vida perdura”, “Con pan y alegría comienzas bien el día”… Utilizamos grandes fotos de ingredientes y personas, los dos aspectos clave de la tienda. Los ingredientes transmiten esa idea de calidad y de que “aquí hay de

todo”, mientras que las imágenes demuestran que esta es una tienda muy humana. J.C. La Plaza “de Dia”, ¿por qué incluir la referencia a Dia? E.D. Porque uno de los pilares fundamentales es el precio. De hecho el claim de La Plaza de Dia es: “Que poco cuesta comer bien”. El endoso de Dia nos ayuda a construir rápidamente ese posicionamiento de precio. En La Plaza de Dia el consumidor puede encontrar productos que cubren todas tus necesidades de cesta de la compra, tanto de frescos como de otros productos de alimentación y de gran consumo (PGC), sin necesidad de pagar más por hacer una cesta completa y de calidad.


... porque el agua es vida.

:PZ[LTHZKLO\TPKPÄJHJP}U`ULI\SPaHJP}UWHYHWYVK\J[VZMYLZJVZ *YLHTVZ`JVTLYJPHSPaHTVZU\LZ[YVZZPZ[LTHZKLO\TPKPÄJHJP}U`ULI\SPaHJP}U acorde a la normativa vigente.

¿Por qué (X\HSPML? DEl aspecto del producto se mantiene, desde primera hora al cierre del estaIleciemiento, id}neo para su comercialiaaci}n.

D3a ¸ptrdida desconocida¹ por evaporaci}n de agua del producto se reduce entre un 3% y un 5%.

DLa “pérdida conocida” por descarte de producto, no comercialiaaIle al Änal del dxa de e_posici}n, se reduce en al menos un 25%.

D:e conservan los valores organolépticos de los productos e_puestos! saIor, color, olor, te_tura, dureaa, aspecto visual...

DEÄciencia energética y sosteniIle.

DDiferénciese de sus competidores al ser referente de productos frescos.

DSe ofrece esta mejora como factor diferencial a favor del consumidor, que comprará no un producto que parezca más sano sino un producto más sano. Mejor conservado en el circuito de distriIuci}n.

DDado el incremento de ventas y las menores mermas de productos se oItiene un 9.6.0. rápido que permite a la secci}n aportar un IeneÄcio neto al estaIlecimiento.

DSano y saludaIle.

www.

Aqualife.com.es

+34 93 754 98 98 info@humidificacion.net


© Fotografías: Juan Luis Recio

SOBRE EL TERRENO

La panadería. La venta de pan se realiza en libre servicio, no obstante, ya se está probando la venta asistida en 4 tiendas.

JC. ¿Cuáles son las características que debe cumplir una tienda para llevar la enseña La Plaza? L.M. Todavía estamos realizando ajustes en el concepto, pero un rasgo imprescindible son las secciones de frescos con venta asistida. Si una tienda no puede llevar frescos, no puede llamarse La Plaza. No tendría sentido. En los frescos el consumidor vuelve a lo tradicional, al mercado… Quiere ver y tocar el producto, que le recomienden, que el carnicero le dé una receta…

En la actualidad tenemos 4 modelos de tienda en función de su superficie, que puede ser de 300, 500, 700 o 1.000 m2. En todas ellas el concepto es el mismo; sólo cambia la composición del surtido. JC. ¿Cuáles son las claves que os han permitido diseñar un supermercado alejado del concepto discount, que es vuestro posicionamiento tradicional? L.M. Estábamos convencidos de que podíamos hacer un supermercado

La compra de El Árbol, por su parte, nos ha permitido incorporar talento que sabe cómo gestionar con excelencia y profesionalidad los productos frescos y el trato al cliente, clave para que éste se sienta cómodo en la tienda. Tenemos todos los ingredientes para cocinar una pócima única en el mercado español.

© Fotografías: Juan Luis Recio

J.C. ¿Cuál es la política de surtido y de marcas en la Plaza de Dia y cuáles las diferencias con respecto a las tiendas Dia? L.M. En La Plaza tenemos un surtido muy completo, que incluye cualquier producto que un consumidor pueda necesitar. Queremos ser el especialista en frescos y ofrecer la máxima amplitud en el surtido de alimentación envasada con la marca de fabricante como protagonista. El surtido de Dia es muy amplio también, pero siempre teniendo en cuenta que el foco está en la productividad y la eficiencia.

La señalética es clara y ordenada. Trasmite a la vez precio y valor añadido. Los mensajes son positivos y alegres.

156

diferente, de referencia para el consumidor, sumando el know how de Dia, Clarel y El Árbol. Dia es especialista en PGC, la enseña con la mejor imagen de precio de España. Fuimos los primeros en desarrollar la marca propia en nuestro país, y el consumidor reconoce su calidad. A todo esto se suma el conocimiento adquirido con la compra de Schlecker y el desarrollo de Clarel. Hemos aprendido a trabajar gamas muy profundas, de especialista, sobre todo en higiene y belleza, droguería, alimentos de animales y alimentos infantiles. Estos productos requieren con frecuencia prescripción de compra y trato directo con el cliente.

C84 CONGRESO AECOC

E.D. En La Plaza de Dia también son muy importantes las promociones, exposiciones especiales y campañas temáticas que nos permiten


afianzar el pilar del precio y que la tienda cambie ofreciendo al cliente experiencias y oportunidades de compra atractivas cada vez que nos visita. J.C. ¿Qué papel se reserva en La Plaza de Dia a la marca propia? L.M. Tenemos una excelente representación de nuestras marcas propias. Este es nuestro expertise, que se declina con las marcas de Dia y de Clarel. Para transmitir la percepción de especialista en higiene y belleza desarrollamos la marca Bonté y Basic Cosmetics. En alimentación infantil tenemos JuniorSmile y BabySmile; en alimentación para animales utilizamos la marca As, con el endoso de Dia. Por otra parte, este último año hemos introducido la marca Premium Delicious, que constituye un eje claro de desarrollo de surtido. Estamos muy contentos con su resultado. En definitiva, hemos construido el surtido de La Plaza de Dia con lo mejor de El Árbol, de Clarel y de Grupo Dia.

Iluminación. Las diferentes soluciones utilizadas según la sección hacen la tienda más luminosa y dan todo el protagonismo al producto.

158

C84 CONGRESO AECOC

© Fotografías: Juan Luis Recio

SOBRE EL TERRENO

El saber hacer de Clarel en La Plaza. La Plaza de Dia cuenta con un espacio claramente diferenciado e identificado de perfumería, resultado del aprendizaje adquirido con las tiendas Clarel. Se trata de una zona tranquila porque, tal como dice Luis Martínez, “para comprar ese tipo de artículos se necesita una cierta calma”. En esa sección se han desplegado las primeras marcas del sector y la marca propia Bonté, que se declina con 5 o 6 subgamas.

J.C. ¿Cuántas referencias hay en la tienda y qué porcentaje corresponde a la MDD y a la marca de fabricante? E.D. Tenemos más de 7.500 referencias, de éstas 1.500 son de frescos y más de 6.000 de PGC (2.000 de marcas propias y 4.000 de marcas de fabricante). J.C. Se han abierto 100 tiendas La Plaza de Dia en apenas 5 meses. El ritmo de trabajo ha tenido que ser muy intenso… L.M. El trabajo de los equipos ha sido espectacular. Tan sólo 10 meses después de comenzar a trabajar sobre el formato del supermercado, ya tenemos abiertos más de 100 supermercados La Plaza de Dia. Hemos convertido los supermercados adquiridos en un modelo que funciona y nos permite hacer planes de futuro a corto plazo. La clave de todo esto es el oficio. Estamos integrando en el Grupo Dia el saber hacer de El Árbol en la logística y gestión de los frescos en las tiendas. La atención en El Árbol era sobresaliente, y eso es lo más difícil de replicar en estas 100 tiendas de La Plaza de Dia.

J.C. ¿En qué medida se han manteniendo equipos de El Árbol? L.M. Hemos llegado a El Árbol con mucha humildad, con modestia y ganas de aprender. Esta es la lógica que aplica Dia cuando compra. La Plaza de Dia parece similar a lo que hace Dia, pero no tiene nada que ver. Las lógicas de comportamiento del consumidor son diferentes y el know how de El Árbol ha sido fundamental para construir la nueva enseña. Hemos mantenido a todos los profesionales de El Árbol y Eroski que ha sido posible. Elena, de hecho, viene de El Árbol y el actual director de las secciones de frescos de pescado y carnicería, Santiago Vegue, era el director comercial de El Árbol. Hemos incorporado más de 800 profesionales al frente de las secciones de frescos en los últimos meses, lo que requiere un esfuerzo de formación, integración y aprendizaje, porque el trabajo en una tienda siempre es complicado. Los profesionales que asisten a la venta tienen componentes técnicas —hay que saber preparar el producto—, componentes de gestión —hay que saber ‘ver’ el producto y saldarlo cuando es necesario— y com-


SOBRE EL TERRENO

LAS FRASES. LUÍS MARTÍNEZ Y ELENA DONATE “Soy un convencido de que la diferencia la hacen los detalles. La estrategia está muy bien, pero la implementación, el detalle y la focalización son la clave de todo”. “La Plaza de Dia es el hogar natural de la marca de fabricante y también acoge un amplio surtido de las marcas de Grupo Dia. Y esta pócima es única”. “La productividad siempre es un eje de desarrollo, porque si no hay productividad no hay eficiencia y si no hay eficiencia no hay empresa en el largo plazo”. “De 0 tiendas el 27 de abril hemos pasado a 100 tiendas en menos de 5 meses”.

© Fotografías: Juan Luis Recio

ponentes de atención al cliente. Con un buen profesional al frente de una sección de frescos la venta crece un 30%. Un buen pescadero o carnicero prescribe, atiende y genera confianza. Y la confianza es lo que más fidelidad genera. J.C. ¿Y los proveedores? ¿Se mantienen los proveedores de El Árbol? L.M. Muchos eran comunes y muchos otros que no lo eran se mantienen. Muchos proveedores de frescos están teniendo con nosotros la posibilidad de desarrollar más volumen, porque ahora vamos a introducir los frescos en Dia Maxi. El Proyecto Dia Maxi3 tiene como objetivo abrir 100 tiendas con pescado, carne y charcutería en venta asistida. J.C. ¿Qué ajustes desde el punto de vista logístico habéis tenido que realizar para atender las necesidades de abrir en tan poco tiempo 100 tiendas La Plaza de Dia? L.M. Para llevar a cabo este proyecto hemos tenido que centralizar el surtido de seco en un nuevo almacén ubicado en Azuqueca de Henares (Guadalajara).

160

C84 CONGRESO AECOC

Nosotros ya teníamos almacenes centrales, pero no con el tamaño necesario. El hecho de crecer con La Plaza de Dia tan rápidamente nos ha obligado a acelerar los planes que ya teníamos. El almacén de Azuqueca está preparado para el desarrollo futuro.

de Dia, distribuidos en Madrid y Andalucía. ¿El futuro pasa por franquiciar el concepto? L.M. Nuestro slogan en Dia es 2Pf. Es decir, Precio + Proximidad, y la Franquicia como potenciador del esquema. En Dia todo es potencialmente franquiciable.

También tenemos el almacén de Clarel en La Almunia de Doña Godina (Zaragoza), además de las 18 plataformas de Dia.

J.C. ¿Cómo están evolucionando las ventas de las tiendas La Plaza de Dia? E.D. Estamos contentos con la evolución de ventas que tiene La Plaza de Dia. Las reacciones de los clientes están siendo muy positivas. Dicen que las tiendas les gustan, que les atienden bien y se encuentran cómodos.

Por otra parte, en el caso del pescado mantenemos el sistema integrado de El Árbol. Tenemos un almacén en Asturias que recibe el pescado directamente de lonja y después lo atomiza. Y ese pescado es de una calidad excelsa. J.C. En este momento contáis con 100 supermercados La Plaza

Surtido. Se ha construido con lo mejor de El Árbol, Clarel y Grupo Dia.

L.M. Y los números lo avalan. Nos sentimos orgullosos de lo que hemos hecho. Los que llevamos años trabajando en Dia sabemos hacer tiendas de primer nivel. Y este formato es una muestra más de ello. J.C. Pensando en el trabajo de los próximos meses, ¿dónde está el reto? L.M. Esta es una empresa dinámica, muy valorada y con gran potencial de crecimiento. Ahora esta-


© Fotografías: Juan Luis Recio

SOBRE EL TERRENO

Experiencia de compra. La Plaza de Dia busca que la experiencia de compra sea fácil, cómoda y que se desarrolle en un entorno alegre. Se ha incorporado hilo musical y megafonía.

mos en plena ebullición, viendo cómo integramos las diferentes marcas y formatos. Tenemos muchos proyectos y tenemos que organizarnos bien.

Un aspecto a desarrollar, ya identificado, es la regionalización del surtido, las promociones y los precios. Una de las fortalezas de Grupo Dia es nuestro back office, que nos hace

© Fotografías: Juan Luis Recio

En frescos, El Árbol ya tenía mucho trabajo desarrollado con la adaptación del surtido en las zonas que tiene presencia como Castilla y León, Aragón, Extremadura, Asturias, etc. y lo mantenemos. Así por ejemplo en nuestras carnicerías se pueden encontrar en torno a 50 referencias de media, pero si las sumamos todas tenemos más de 200. Pero queda mucho trabajo identificado por hacer para desarrollar las ventas y competir en un mercado en constante movimiento.

Delicious, la marca de productos gourmet de Dia, cuenta en la actualidad con 100 referencias y el objetivo es llegar a duplicarlas en poco tiempo.

162

iguales en España, China o Brasil. Hasta ahora no era posible adaptar los surtidos a la regionalidad. Para poder hacerlo hemos tenido que adaptar el sistema de gestión.

C84 CONGRESO AECOC


Coca-Cola, Coca-Cola Light y Coca-Cola Zero son marcas registradas de The Coca-Cola Company.


C84

INNOVACIÓN

Carrefour organiza sus I Premios a la Innovación Con el objetivo de reconocer los productos más innovadores y ofrecer un punto de encuentro anual en torno a la innovación de las empresas de la alimentación y bienes de consumo, Carrefour ha organizado en Madrid la primera edición de sus Premios a la Innovación. Durante el evento se premiaron productos de Dr. Oetker, Pastas Gallo, Nestlé, Danone, Font Vella, Peesticker, Reckitt Benckiser, Procter & Gamble, Friskies, Frigo y Gallina Blanca por su capacidad de innovación y contribución al sector. REDACCIÓN C84

En una gala celebrada el 30 de septiembre en el Palacio de Cibeles de Madrid, Carrefour entregó sus I Premios a la Innovación. Más de 250 directivos y empresarios de las principales marcas del retail en España acudieron al evento organizado por la empresa de distribución para dar a conocer un total de doce premios, elegidos de entre 37 productos finalistas. Con estos galardones, Carrefour reconoce la contribución al mercado del gran consumo en nuestro país de compañías como Dr. Oetker, Pastas Gallo, Nestlé, Danone, Font Vella, Peesticker, Reckitt Benckiser, Procter & Gamble, Friskies, Frigo y Gallina Blanca. El objetivo de estos premios es convertirse en el punto de encuentro anual en torno a la innovación en las empresas del sector de alimentación y bienes de consumo. Con estos galardones, Carrefour reconoce el esfuerzo de aquellas empresas que invierten en investigación y en el desarrollo de productos innovadores que cubren las necesidades que plantea la sociedad actual o que mejoran las ya existentes, tanto desde su formulación como desde su packaging.

Pascal Clouzard, director general de Carrefour España, durante la gala de entrega de premios.

164

C84 CONGRESO AECOC

En el evento Pascal Clouzard, director general de Carrefour España, señaló que “los Premios a la


C84 CONGRESO AECOC

165


INNOVACIÓN

Votación popular. Más de 50.000 consumidores participaron en la elección de los finalistas a los I Premios a la Innovación de Carrefour.

Innovación de Carrefour reconocen el trabajo realizado por las empresas que invierten en I+D. Carrefour tiene un compromiso firme con la innovación como clave del crecimiento económico y por ello, defiende la aplicación de nuevas y mejores ideas en todas sus áreas de negocio”.

nidades y beneficios que genera la apuesta por la innovación en el sector de la distribución, las categorías que innovan crecen cuatro veces más que el resto, por lo que buscamos motivar a los actores de la industria a través de estos premios, con el fin de mejorar la experiencia del consumidor”.

Por su parte, Jesús Lorente, Director Comercial de Productos de Alimentación de Carrefour, afirmó: “Somos conscientes de las oportu-

Votación popular récord Para elegir a los ganadores, Carrefour ha establecido dos fases. En la primera, cualquier consumidor

LOS GANADORES POR CATEGORÍA DESAYUNO, DULCES, CONFITERÍA: Mug Cake chocolate o vainilla con pepitas de chocolate DR.Oetker. CONSERVAS, PLAT.PREPARADOS Y BÁSICOS: Pastas Gallo 3 minutos.

DROGUERÍA: Detergente en cápsulas Ariel 3 en 1. MASCOTAS: Antiparasitario ultrasónico Friskies Elementia. POR ESTILO DE VIDA

CONGELADOS: Pizza Burguer Dr. Oetker.

MAYORES DE 65 AÑOS: Actimel Pro-Vital.

REFRIGERADOS: Café Latte Nescafé Shakissimo.

FAMILIAS NUMEROSAS: Helados Mini Evening Selection o Family Fun Frigo.

BEBIDAS: Agua Font Vella personajes. UNIVERSO BEBÉ: Stickers Pipiyó.

166

PERFUMERÍA: Lima Velvet Smooth.

C84 CONGRESO AECOC

JÓVENES: Gama Yakisoba Yatekomo Gallina Blanca.

podía participar en la elección de los productos finalistas para las 9 categorías y los tres estilos de vida (mayores de 65 años, familias numerosas y jóvenes). Este carácter popular de la votación, ha convertido a los Premios a la Innovación de Carrefour en un evento único en nuestro país, ya que se ha conseguido que más de 50.000 consumidores participaran en la elección de los productos finalistas. Para ello, se editó un monográfico explicativo, tanto en papel como en digital, dedicado a los productos de innovación en el que se dio a conocer qué artículos podían optar a estos premios, cuál era la mecánica del concurso, sistema de votación, etc. Además, se lanzó una web para que cualquier consumidor pudiera votar a sus productos preferidos y seleccionar a los finalistas de cada categoría de premios. Todas aquellas personas que participaron en la votación entraron a formar parte de un sorteo de carros de compra valorados en hasta 500 €. En la segunda fase, los productos finalistas fueron sometidos a votación por un jurado externo, compuesto por diferentes representantes del mundo de la investigación, la empresa, la universidad y la cultura.


C84 DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN

De tiendas por Manchester El retail británico está en un momento clave de su evolución. Hasta hace poco, precio, ubicación y calidad eran los factores decisivos a la hora de elegir enseña. En ese contexto triunfaban Tesco, Asda, Sainsbury’s, Morrisons y Waitrose. Pero llegó la crisis y hoy los motores del retail británico son: la conveniencia como respuesta inmediata a una necesidad inmediata, los discounters —encabezados por Aldi, Lidl, Poundland y Iceland— y la venta online. El siguiente artículo se basa en las reflexiones del autor, Jesús Pérez —experto en distribución—, tras participar en un Seminario Internacional de AECOC en la ciudad de Manchester. El objetivo: ver cómo están trabajando los diferentes operadores las secciones de frescos. JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

168

C84 CONGRESO AECOC


Referente. En el mercado británico se puede conocer lo que, más pronto que tarde, llegará aquí.

Para los que nos gusta esto del retail y las tiendas, hay pocos ejercicios más saludables y placenteros que este de tomarte un par de días, hacer la maleta y asomarte al exterior. Si el exterior es además el mercado de Reino Unido, sumen a lo de saludable y placentero el calificativo de necesario, porque hablamos de un mercado referente donde uno puede ver y aprender lo que más pronto que tarde llegará en gran medida a nuestros cuarteles. El mercado británico ha sido siempre una referencia para nuestra industria por su feroz competitividad, por su capacidad para el desarrollo de nuevos formatos y conceptos comerciales, por su competencia para la innovación en nuevos productos y categorías, por la solvencia de algunas enseñas para las segmentaciones de la MDD y para los programas de fidelización de clientes,

y por la constante renovación en la teatralización de la oferta, en la comunicación de precio y valores, en el packaging de productos y en el diseño de mobiliario e instalaciones para la venta. Hace tres décadas lo que veíamos en las tiendas de Londres tardaba 4 o 5 años en llegar aquí. Hoy las distancias se han acortado muy significativamente, de tal manera que en muchos aspectos de la gestión de este arte ya no existen, o son casi inapreciables, pero aun así, sigue siendo un mercado muy interesante, donde siempre se puede aprender y ver signos de lo que probablemente está por llegar aquí. Y más en este momento, en el que me da a mí la impresión de que el retail británico está atravesando un momento clave en su evolución, que voy a tratar de explicar en las próximas líneas.

C84 CONGRESO AECOC

169


DISTRIBUCIÓN

El mercado británico La economía del Reino Unido ha crecido a un ritmo del 2,8% el pasado año y su tasa de desempleo está en el 5%. Con una población de algo más de 64 millones de habitantes, tiene un mercado alimentario que duplica ampliamente el tamaño del nuestro. Es un mercado muy dinámico en crecimiento y las previsiones hasta 2020 hablan de incrementos del 2,5% por año.

Aldi y Lidl son los grandes protagonistas del momento.

En este marco, el consumidor británico ha venido haciendo del precio, de la ubicación y de la calidad de los productos los tres principales factores de decisión, a la hora de elegir un canal y una enseña. Y en ese marco y con ese consumi-

dor, los jugadores tradicionales se movían como peces en el agua. Los Tesco, Asda, Sainsbury’s, Morrisons y Waitrose eran los reyes del mambo. Vendiendo, creciendo y ganando dinero. Si a estos cinco grandes sumamos M&S y Coop, quedaba prácticamente copado todo el pastel alimentario, frescos incluidos.

Los cimientos se mueven Y en estas estábamos cuando por estos lares llegan también los ecos de la Lehman Brothers Blues Band y como en otros tantos mercados, los cimientos empiezan a moverse. El consumidor inglés afina los sentidos en lo de buscar el mejor precio, que se convierte en deporte

ALDI, RITMO DE APERTURAS VERTIGINOSO

Con casi 600 tiendas en U.K, Aldi ha conseguido sobrepasar el 5% de cuota de mercado, pero creciendo por encima del 15% anual y con un ritmo de aperturas vertiginoso.

del mejor elemento para decorar una tienda: clientes. La propuesta es puro discount, sumando al efecto precio la ventajas de la simplicidad. Unas 1.500 referencias contra las 40 o 50.000 que puede haber en un Tesco.

Su excelente estrategia de comunicación ha conseguido convencer al consumidor británico de que, además de un precio imbatible, la calidad de sus productos es de un nivel excelente. Echen un vistazo en su página web a la cantidad de premios y reconocimientos para sus productos conseguidos en los últimos años de las publicaciones y organismos más prestigiosos del país.

La limitación del surtido no impide una muy inteligente comunicación de que estamos en Manchester. Varios expositores con producto típico británico y cartelería de “Cientos de nuevas ideas desde la Islas Británicas”, toda la carne con el sello país, todos los huevos de gallina inglesa, las hortalizas de huertas cercanas…

La tienda que visitamos, de unos 2.000 metros de superficie, es una tienda vieja y con poca luz, pero llena

170

C84 CONGRESO AECOC

También, los “Aldi Super 6”, seis productos de frutas y hortalizas con buena presencia a 49p. la bandeja y los “Specialbuys”, in and outs no alimentarios a precios muy agresivos.


15164

23x10 cm

190–210 °C 374–410 °F

10

265 g 9.34 oz

30–40 min

25-30 min

66

9.0x 4.3 in

INGAPAN S.L.U P.I. O Ceao, Rúa da Agricultura, 52-53, &3/XJR(VSD³DȧT:ȧwww.chousa.es C84 CONGRESO AECOC

171


DISTRIBUCIÓN

nacional. Se aprende de memoria todos los elementos y fórmulas para practicar el smartshopping con juvenil entusiasmo: promociones, vales descuento, puntos, etc. Todo vale y todo pasa por encima de cualquier tentación de entregar la confianza y la fidelidad a un canal o a una enseña dejando paso a la volatilidad y promiscuidad más absoluta. Y es en este periodo de trasformación cuando, de manera sigilosa, se empiezan a colar en la fiesta tres elementos que son los grandes triunfadores del momento:

• La conveniencia pura y dura, entendida como respuesta inmediata a una necesidad inmediata. Tienda pequeña, bien ubicada, con surtido de soluciones bien definido y precio. Alguno de los tradicionales, muy volcado al hipermercadismo, sufre ahora con esta tendencia y prácticamente todos se han lanzado a desarrollar enseñas para esta respuesta y abrir tiendas en cada esquina.

• Los discounters. Encabezados por Aldi y Lidl son los grandes protagonistas del momento. Desde el año 2010, ninguno de los tradicionales gana cuota, sino que algunos pierden, mientras que estos dos se han hecho con más de un 10% del pastel y crecen a un ritmo de dos dígitos año tras año. Si sumamos Poundland —los de todo a una libra— y Iceland —los del congelado—, tenemos el grupo de ganadores actuales.

• La venta online. Con crecimientos anuales del 20% y gran parte del talento de los operadores focalizados en buscar la fórmula más competitiva y cómoda para la entrega. El click & collect es uno de los grandes capítulos de la actualidad y como no podía ser menos también en plena carrera competitiva sin pastillas

172

C84 CONGRESO AECOC

LIDL, SHOP A LIDL SMARTER Junto con Aldi, Lidl es el otro gran protagonista del momento. Algo más de 600 tiendas y casi un 4% de cuota de mercado con crecimientos de 15% al año y un ambicioso plan de aperturas con más de 200 millones de libras presupuestado para invertir.

Calidad demostrada. 9.000 consumidores han participado en sus catas a ciegas comparando productos de sus marcas blancas con marcas líderes y obteniendo buenísimos resultados para sus productos.

Al igual que Aldi, Lidl ha sabido comunicar la calidad de sus productos y el rigor en la selección de sus suministradores. Recientemente, ha realizado un programa independiente de catas ciegas entre los productos con sus marcas y las marcas líderes, en el que han participado más de 9.000 consumidores, con unos buenísimos resultados para sus productos. Estos resultados son la base de su actual

comunicación: “Mis cereales son más sabrosos que los de Kellogg´s y son un 68% más baratos. Shop a Lidl Smarter”. La tienda que visitamos fue reformada hace un año, pero no estaba en el mejor momento de su existencia. Muchas estanterías vacías, grandes huecos sin producto, desorden y desconcierto. Al parecer la ola de calor y la huelga en el paso del Canal de la Mancha estaba provocando problemas de suministro a más de un operador. Muy bueno el catálogo con la selección de 36 nuevos vinos para el verano, con calificaciones y puntuación de equipo propio de catadores y con varias referencias de nuestro país, del que dice un tal Matt Walls —escritor y editor de la London Wine Guide— que el clima excesivamente caluroso y seco nos impide hacer vino con el mismo rango que los franceses. A este seguro que lo que le gusta es la sangría. Además de los comparativos con marcas líderes, mucha cartelería con ofertas limitadas “hasta fin de existencias” y monográfica de jardinería en no alimentación con algunos productos realmente curiosos como unas “Decoration Illuminated Stones” para echar por el jardín como si fueran luciérnagas.


C84 CONGRESO AECOC

173


ASDA, PROTAGONISMO DEL CLICK &COLLECT

Asda tiene 560 tiendas en el mercado británico y está estancada desde 2010 en un 16% de cuota de mercado. Su posición decantada hacia el hipermercado le está haciendo sufrir con las nuevas tendencias y en los últimos meses ha reaccionado con una fortísima y bien programada bajada de precios, manteniendo con calma su ADN y desarrollando el canal de proximidad con la venta online de non food como punto fuerte.

“Online. Cuenta con más de 600 puntos de click & collect y en Londres prueba con taquillas a tres temperaturas (seco, fresco y congelado)”. La tienda visitada es uno de los 32 grandes hipermercados que Asda tiene en U.K. Lleva el apellido Walmart en su rótulo y está abierta 24 horas. Un establecimiento de más de 10.000 metros de superficie con un desarrollo espectacular de gama, con una gran luminosidad, grandes volúmenes de productos en promoción, y un fuerte

de freno. Cualquier día de estos veremos a Tesco o a Asda anunciar, que no solo no te voy a cobrar por llevarte el pedido donde tú me digas, sino que por cada 10 libras de compra te regalo una botella de vino.

174

C84 CONGRESO AECOC

desarrollo y presencia de su marca George en textil, moda y hogar. La promesa de precio de Asda garantiza ser un 10% más barato que Tesco, Sainsbury’s, Morrisons y Waitrose, comprometiéndose a devolver la diferencia. Según el encargado de la tienda, los clientes que pierden en presencia física los ganan por el canal online, por lo que todo lo relativo al click & collect tiene gran protagonismo en la comunicación de la tienda. Asda está haciendo un montón de pruebas con sistemas y puntos de entrega. Anuncia que tiene más de 600 puntos y, al parecer, en el área de Londres prueba con taquillas a tres temperaturas para entregar a la vez, seco, fresco y congelado. En el centro de la tienda, frente a la entrada, pudimos ver una de las cosas más inquietantes que, yo al menos, podía esperar encontrarme en un hipermercado: el Asda 3DME. Una especie de cabina redonda con una peana en el centro, donde tú te colocas, la cabina se cierra y una batería de focos empieza a girar a tu alrededor escaneándote el cuerpo y el alma, para en unos minutos dar a luz un muñequito en tres dimensiones igualito que tú. Con tus hechuras y tu carita. Todo por 59 libras o 95, si te lo haces con la nieta en brazos. ¡Hay que ver lo que inventa el hombre blanco…!

Pues estos son, en mi modesta opinión, los grandes trazos que sacuden el retail británico en este momento y que, entre otras consecuencias, ha traído la cruda realidad de que ser primer espada en el organigrama de los tradicionales, se

haya convertido en una profesión de alto riesgo. Sainsbury’s, Morrisons, Coop y Booths tienen nuevo CEO y el de Tesco, que lleva cuatro ofertas en la silla, ya empieza a estar vigilado de cerca por los analistas de la City.


Desayuno

La forma mรกs deliciosa de tomar cereales

Sandwich

Crocant

Un momento exquisito a cualquier hora

Desayuna con cereales

C84 CONGRESO AECOC

175


DISTRIBUCIÓN

Formato ganador. Tienda pequeña, bien ubicada, con surtido de soluciones bien definido y precio.

Pues bien, en este marco calentito y en un Manchester tropical batiendo récords de temperatura históricos, hemos pasado un par de días viendo tiendas con el primer objetivo de analizar cómo los principales operadores intentan revalorizar sus secciones de frescos.

Algunas reflexiones Si el mercado británico ha sido desde hace mucho tiempo un buen referente donde fijarse para el nuestro, tengo la impresión de que en este momento de renovación tan singular por el que atraviesa todavía lo es más, y que algunos de los elementos que hoy juegan un papel principal en la trasformación los tenemos aquí llamando a la puerta ya. Por mucho que algunos hagan como que no oyen el timbre.

Nos solemos lamentar con frecuencia de la violenta guerra de precios con la que luchamos en nuestro mercado. Pues bien, visto lo visto, mucho me temo que no ha hecho nada más que empezar y que los mecanismos que actualmente tienen los consumidores británicos para comparar precios antes de decidir dónde comprar —el 70% de los británicos los utiliza—, pronto los tendremos aquí tan afinados y rápidos como allí. Aunque por aquellos lares alguno pretenda llamarlo elegantemente “value” es precio, y nada más que precio. Matemática pura que trae de la mano la volatilidad donde antes había confianza y la promiscuidad donde antes había fidelidad a un canal y a una enseña. El comportamiento mezquino y tacaño a la hora de comprar garbanzos se ha convertido en el smartshopping. El poco glamour de comprar barato se ha convertido en un chute de autoestima, ahorrando con inteligencia en la compra de los garbanzos para luego darme un homenaje en forma de masaje en el spa. Este sutil giro intelectual es lo que ha convertido lo del smartshopping en un deporte nacional muy bien visto por el vecindario. Los consumidores se aprenden todos los trucos y fórmulas para sacar el máximo provecho a cualquier tipo de oferta, de promoción o de cupón

a redimir. Me cuentan que muchos practican la multi-identidad, dándose de alta en las tiendas online con direcciones de e-mail distintas para conseguir varias veces los vales de descuento de bienvenida. Negro presente en U.K. para fabricantes y montadores de cocina. El desarrollo de comida o soluciones preparadas y su presencia en las tiendas es de semejante calibre que yo me imagino que en las nuevas casas que se están construyendo por allí, la cocina debe ser un armario camuflado con un microondas empotrado, una caja con platos y cubiertos de plástico y un sacacorchos. Teniendo en cuenta el título del seminario: ‘Revalorización de los productos frescos’, este sería probablemente el principal añadido de valor: que los productos frescos te los dan ya como plato elaborado o casi elaborado. La fruta pelada y cortada, la calabaza en crema calentita, el rabo de ternera guisado a falta de un calentón y el salmón ya preparado en ensalada. La tecnología avanza pasando por encima de todo. El cliente demanda con gran entusiasmo su utilización para ganar en comodidad y ahorrar tiempo y dinero. Tesco y Sainsbury’s ensayan el “scan & go”, para que el cliente escanee los productos y pague utilizando su móvil y en las tiendas empieza a haber aparatos y pantallas que yo ya no entiendo. Los grandes protagonistas del momento en U.K. son los discounters, las tiendas de conveniencia y la venta online. Mi recomendación es que no solo no les perdamos de vista, sino que los pongamos en permanente observación.

• Los discounters, porque a pesar

Gracias a su gran cobertura geográfica, The Co-op ha firmado un acuerdo con Amazon que utiliza algunas de sus tiendas como puntos de entrega.

176

C84 CONGRESO AECOC

de que ya los tenemos avanzando de forma imparable en nuestro mercado, es posible que como está ocurriendo en U.K. su momento del despegue este todavía por llegar. Cuando llegue —que llegará—, a más de uno igual se le ha hecho tarde para darse cuenta de aquel principio de lógica tan aplastante


que dice que “para vender discount hay que vivir discount”.

• Las tiendas de conveniencia que, como ya se ha dicho, dan respuesta cercana e inmediata a una necesidad del momento o a un capricho instantáneo. A las cadenas con hipermercados creo que les va a costar mucho devolver fortaleza al formato, y tanto Tesco, como Sainsbury’s o Morrisons están desarrollando las tiendas de conveniencia abriendo a ritmos de 100 tiendas por año en todas las esquinas de todas las calles.

• La venta online no tiene vuelta de hoja. Con toda la modestia del mundo yo les recomendaría poner lo del click & collect entre los principales capítulos de su estrategia de futuro. Importante lo del click, pero más importante todavía lo del collect. En U.K. lo de los puntos de entrega es uno de los temas del momento, con todos los operadores estudiando y testando

sistemas. El consumidor no quiere esperar en casa, ni ir a ningún sitio sino recoger en un punto de paso a la vuelta del colegio de los niños. La buena fusión entre conveniencia y online creo que es de estudio obligado. Me da a mí que por encima de tienda para vender, cuando Tesco está abriendo más de 100 Express al año, igual lo que está pensando es en montar una tupida red urbana de puntos de entrega. Para terminar el repaso general a las tendencias, un breve comentario sobre la presencia de productos españoles en los supermercados británico: sé que es difícil y complicado y me consta que hay muy buena gente trabajando duro con ello, ¡pero qué gran oportunidad tenemos por delante! En las próximas páginas continuamos analizando detalladamente las tendencias observadas en la sección de frescos de algunas de las principales enseñas del mercado británico.

The Co-operative, fresco y local Con casi 2.800 puntos de venta, The Co-op tiene un 6% de cuota en el mercado británico perdiendo actualmente ventas y presentando resultados negativos en 2014. Su nuevo CEO pretende aprovechar la tendencia hacia la conveniencia, focalizarse en producto fresco y local y volver a sintonizar con la comunidad.

La gama más amplia de palets de plástico. Ingeniería al servicio del cliente. CABKA es uno de líderes mundiales en la fabricación de palets de plástico: desde palets robustos para aplicaciones de reutilización a palets ligeros y encajables y soluciones a medida.

Nest i1

Nest US3 Keg S9

Nest H1

Hygienic E7.3

Endur i7S3 Dapter

Nest C5.2

Shuttle E7

Eco E5.1

Nest D1i7 Endur

H1 Divider BigBag

Heilbronner H7

Twistlock NestBox D1

Eco E5

Hygienic i7 CABKA Spain S.L.U. Calle Cervantes 2, pta.1 46007 Valencia | España Teléfono_ +34.96.110.2431 E-Mail_ sales-es@cabka-ips.com C84 CONGRESO AECOC 177 cabka-ips.com


DISTRIBUCIÓN

roja, las naranjas y los melocotones estaban a 69 p. En la tienda también hay un buen número de productos a una libra. Por aquello de la venta cruzada, en la bodega de vinos encontramos bajo un Imperial del 2008, pastillas Anadin Extra con efectos fulminantes para el dolor de cabeza de la resaca.

La tienda visitada es un claro ejemplo de establecimiento de conveniencia con buenísima ubicación, pequeña de tamaño pero con un amplísimo desarrollo de soluciones inmediatas. Las secciones más destacadas son los frescos, la bodega y un tremendo desarrollo de comida preparada, “food to go” incluso con un punto caliente para darle la temperatura adecuada a la lasaña y comer allí mismo. Semanalmente seleccionan tres productos frescos —“Fresh Three”— y los ofertan a precio único muy agresivo. La semana que yo la visité la ciruela

Punto caliente. Destacan los frescos, la bodega y un tremendo desarrollo de comida preparada, “food to go” para comer allí mismo. La gran cobertura geográfica de la red de tiendas de esta cooperativa les ha permitido firmar un acuerdo con Amazon para utilizarlas como puntos de entrega.

se basa en desarrollar esta enseña “Local” en tiendas de conveniencia, la venta online y meterse de lleno en la batalla campal del precio.

Morrisons Local, conveniencia y ahora también precio Morrisons, con más de 600 tiendas, tiene algo más del 10% de cuota de Mercado (13% en 2010). Al igual que The Co-op, perdió ventas y dinero en 2014, sufriendo al parecer todavía la mala digestión de la compra de Safeway. Desde marzo de este año también tiene nuevo CEO, David Potts, quien de momento no está siendo capaz de contener la caída del valor de la acción de la compañía. El Ready meal, como es el caso de estas ensaladas listas para llevar, el Fresh to go y cualquier solución lista para consumir están muy desarrolladas en Morrisons Local.

178

C84 CONGRESO AECOC

Sistema de click& collect instalado en una de las tiendas de Asda.

Muy original desde luego no ha sido, puesto que al parecer su estrategia

Conveniencia. Fresh to go, Ready meal y todo tipo de soluciones de comida lista para consumir cuentan con gran desarrollo en toda la tienda. La tienda visitada goza de una buena ubicación y una teatralización fantástica de la oferta. Las estanterías bajas dejan ver todo el escenario y el merchandising es muy claro y comunicador. Una vez más el Fresh to go, el Ready meal y cualquier tipo de solución lista para consumir y olvidarte de la cocina están desplegadas con gran desarrollo por toda la tienda.


C84 CONGRESO AECOC

179


DISTRIBUCIÓN

Gran agresividad en la comunicación de precio en frescos y en los beneficios de su nueva tarjeta de fidelización, Match & More, que permite acumular puntos y traducirlos a vales de descuento, por cualquier diferencia de precios a favor de cualquier competidor, incluidos Aldi y Lidl.

Booths, tiendas con personalidad propia Esta es una cadena regional que opera con 32 tiendas en el norte de Inglaterra, fundamentalmente en Lancashire y, al menos para mí, fue

la mejor sorpresa del seminario. La cadena fue fundada en 1847 por Edwin Henry Booth a partir de una pequeña tienda de té y actualmente la dirige la 5ª generación. En el año 2006 la prestigiosa revista The Grocer, la nombró la 2ª mejor cadena del mundo, solamente por detrás de la fantástica Whole Foods.

Arquitectónicamente distintas. Luminosas, con techos altos, muebles bajos, dando amplitud y facilitando el recorrido y la experiencia de compra. Visitamos dos tiendas de esta cadena, y las dos eran muy buenos ejemplos de tiendas diferentes, con personalidad propia y muy vendedoras. Arquitectónicamente distintas, de techos altos, luminosas y con ausencia total de pasillos de estanterías altas. Muebles bajos que dejan ver todo el espacio, dando sensación de amplitud y facilitando el recorrido y la experiencia de compra.

En su implantación se podían diferenciar claramente 10 universos: una muy buena carnicería, el mejor mostrador de pescado de todos los que vimos, una sección de frutas y hortalizas con alguna que otra falta de producto, pero con buena calidad, la sección de café y té muy desarrollada, los quesos dando notoriedad a los tipos locales y regionales, una fantástica panadería y lo que podíamos llamar un completo delicatessen repartido por varios emplazamientos. Para terminar una estupenda bodega de vinos y licores y la mayor colección de sidras y cervezas que he visto en mucho tiempo. Elaboran en la propia tienda las ensaladas y los sándwiches, que vuelan de las estanterías cuando los trabajadores de las oficinas de los alrededores se toman un descanso para almorzar. Tienen también un mueble “hot food to go” por si te apetece una sopa o una crema de calabaza calentita. Hacen un tipo de comunicación muy cercana, ensalzando el producto local, la calidad y frescura de sus productos y la solvencia de sus proveedores, alguno de los cuales forman parte de la cartelería. Los cuatro suministradores de leche con foto, nombre y apellidos en un folleto que dice en su portada que Booths garantiza que paga a sus granjeros por cada pinta de leche, más que ninguna otra cadena de supermercados.

Marks & SpencerSimply Food

Una de las tiendas de Marks & Spencer, Simply Food, que destaca por su atractivo diseño.

180

C84 CONGRESO AECOC

M&S es una de las cadenas de referencia de la distribución británica. Histórico líder en el


negocio textil, cuenta actualmente con 800 tiendas en U.K. En su último ejercicio creció un 4,2% en alimentación (un 1,7% a superficie comparable).

Diferenciación. Los dos establecimientos visitados destacaban por su distribución, por su atractivo visual, y sobre todo por la calidad de los productos. Mientras otros operadores parece que se debaten entre tres o cuatro frentes abiertos, M & S parece haber tomado una posición clara por la calidad, el valor y la innovación, intentando escapar de la batalla de precio y proponiendo una oferta diferente en una tienda también diferente.

Estanterías Almacenes verticales Paletización Picking

Los dos establecimientos que visitamos son realmente diferentes por su distribución, y por su atractivo visual, pero sobre todo por el nivel cualitativo de los productos en colección. Las secciones de frescos con sus mostradores atendidos, el cocinero elaborando postres en vivo y en directo, el pasillo de “sabores del mundo”, la espectacular bodega de vinos, la zona de mesas a modo de cafetería y restaurante, etc. Un buen número de elementos comerciales que proponen una oferta diferente en un escenario diferente. Algunos de los que empezamos en esto del retail en los ochenta del siglo pasado, tuvimos en aquel entonces a M&S como referente principal para dos cosas: el desarrollo de la MDD, con la fantástica St. Michael como marca a admirar, y los primeros desarrollos en la categoría de platos preparados refrigerados. Pues bien, este último elemento tiene hoy un impresionante desa-

Entreplantas Miniload Bases móviles Cajas y contenedores WAMAS® Almacenes automáticos

Transelevadores Orbiter® Autoportantes Logimat® Carrusel Cantilever Altillos

rrollo en las tiendas M&S. Cualquier segmentación que se les ocurra, por país, por producto base, por salsa, por formato o por precio está allí presente. M&S ha abierto el pasado año 62 tiendas de conveniencia con el apellido “Simply Food” y anuncia 250 nuevas aperturas en los próximos años como clara apuesta por el negocio alimentario en este formato.

SOLUCIONES EN INTRALOGÍSTICA INNOVADORA DISEÑAR

MODERNIZAR

AUTOMATIZAR

EQUIPAR

Optimizar Operaciones Reducir Costes Mejorar Eficiencia Aumentar Productividad

Tel. 902 109 669

www.ssi-schaefer.es C84 CONGRESO AECOC 181


DISTRIBUCIÓN

Su nuevo CEO ha anunciado nuevas iniciativas para focalizarse en el cliente, bajar precios y empezar a implantar los precios bajos continuos en determinados productos. Es el 2º operador en ventas online e intenta también renovar y potenciar puntos de entrega para el click & collect. La mitad de su red son grandes supermercados y la otra mitad son tiendas de conveniencia con el apellido “Local”. Pretende desarrollar este formato con 100 aperturas al año. También ha anunciado el nuevo CEO un plan de recorte de gastos de 500 millones de libras en 3 años y para empezar tiene un programa para despedir 800 trabajadores y “reestructurar las operaciones”.

Cualquier segmentación (por país, por producto base, por salsa, por formato o por precio está presente en Marks & SpencerFood).

Mixto. La mitad de su red son grandes supermercados y la otra mitad, tiendas de conveniencia que pretenden desarrollar con 100 aperturas al año. La tienda que visitamos es un hipermercado por su dimensión, con un excelente desarrollo de surtido con gran presencia de su marca propia y unas excelentes secciones de frescos, excepto la pescadería. Según su responsable vende un millón de libras a la semana, con un ticket medio de 35 libras e incrementa ventas en alimentación seca y no alimentación, mientras que pierde en frescos.

Sainsbury’s y su apuesta Local Otro operador histórico en fase de reinvención de los cimientos. Con más de 1.200 tiendas, Sainsbury’s es el 2º operador británico con un 16% de cuota, seguido muy de cerca por Asda. Al igual que este, no gana cuota desde 2010 y en los últimos tiempos pierde ventas a superficie constante, del orden de un 2%.

182

C84 CONGRESO AECOC

Acaban de bajar precios en frescos, si toman como referente Aldi y Asda. Tienen su tarjeta de fidelizacion “Nectar” y un programa que permite comparar precios con Asda y la promesa de devolver la diferencia si el competidor es más barato. La cantidad de referencias de platos preparados en esta tienda era impresionante, como no podía ser de otra manera.

Tesco ante el reto de ganar competitividad

Tesco es el segundo operador del mundo en este sector y líder destacado en el mercado británico. Actualmente posee un 28% de cuota de mercado, habiendo perdido 2 puntos desde 2010. Aunque los primeros meses del 2015 tuvo una pequeña reacción en ventas, parece que ha vuelto a un perfil bastante negativo. Tesco tiene más de 3.300 tiendas con 5 formatos principales y con estos apellidos, listados de mayor a menor tamaño: Extra, Superstores, Metro, Express y One Stop. Es también líder en online, fórmula de venta en la que fue pionero.

Liderazgo estancado. Es el segundo operador del mundo en este sector y líder en el mercado británico, con un 28% de cuota de mercado, aunque ha perdido 2 puntos desde 2010. La compañía atraviesa un periodo complicado después de que su anterior presidente, confesara en octubre del pasado año un “desfase” en los resultados del primer semestre del año de 263 millones de libras, lo que provocó su dimisión y la de un buen número de primeros ejecutivos. Los malos datos se confirmaron a final de año con una caída del 60% en los resultados de explotación del negocio principal de gran consumo, que sumados a unos


La tienda que visitamos es un “Extra” de unos 10.000 metros con un buen desarrollo no alimentario, pero con la potencia comercial de siempre en Tesco en las categorías de alimentación. Importantes desarrollos de surtido, a pesar de que están en un plan de reducción de un 20% de referencias, buenas secciones de frescos y una espectacular exposición de platos preparados de todos los colores y sabores.

Importantes desarrollos en surtido, buenas secciones de frescos y una espectacular exposición de platos preparados en Tesco.

ajustes de valores de inmuebles y algunos otros negocios, dieron como resultado pérdidas de más de 6.000 millones. Los peores resultados en los 96 años de vida de la compañía.

Su nuevo CEO está intentando retomar la senda positiva con una fuerte inversión en precio y un buen número de iniciativas intentando reconquistar la confianza de los clientes.

Al parecer, dentro de esta estrategia de ganar competitividad, Tesco ha anunciado entregas gratis para pedidos online superiores a 25 libras los cuatro primeros días de la semana en rangos de entrega de 4 horas. No sé si son imaginaciones mías, pero a mí me da que esto puede ser un tremendo gancho competitivo, pero sobre todo una fortísima inversión de dinero de difícil recuperación. © Jesús Pérez Canal

C84 CONGRESO AECOC

183


ENTREVISTA PUBLIRREPORTAJE

TESISQUARE® TESI TC1 Colaboración sin fronteras Se consolida en España la nueva plataforma cloud Control Tower de logística colaborativa TESI TC1 que se presenta como un modelo sencillo y eficaz para mejorar la visibilidad sobre procesos de entrega de la cadena de suministro de la Gran Distribución.

En un mercado cada vez más

Beneficios. TESI TC1 permite reducir costes de transporte, gracias a la reducción en tiempos de espera y posibilidades de multi-drop para los transportistas.

2

C84 CONGRESO AECOC

competitivo y globalizado, en el que las exigencias de información en tiempo real, servicio y reducción de costes se hacen cada vez mayores, las empresas buscan eficiencia logística en procesos compartidos, buscando optimizar actividades. Hoy se habla de un enfoque de cadena de suministro donde el centro de atención deja de ser la única empresa. Ahora el sistema se concibe como una red de partners y competidores comerciales que intercambian no sólo mercancías, sino también información y otros recursos.

TC1 administra el intercambio de información logística conectando retailers, fabricantes, operadores logísticos y transportistas, basada en un portal “many to many” que facilita la colaboración y la visibilidad sobre los procesos logísticos en la cadena de suministros.

Por tanto, se abren las fronteras de la empresa. La integración, coordinación y colaboración entre proveedores, clientes e incluso competidores, añade una ventaja competitiva.

TESI TC1 incorpora funcionalidades que la convierten en un instrumento valioso para procesos logísticos. El portal soporta procesos logísticos que involucran a múltiples sectores como la planificación colaborativa de las descargas en los almacenes de los distribuidores, el tracking de las entregas, el control de nivel de servicio y Kpis compartidos, la gestión de la recogida en origen, el control de emisiones de carbono o el cambio de fecha, entre otros muchos.

En este contexto, la empresa italiana TESISQUARE® ha creado la plataforma Control Tower de logística colaborativa TESI TC1, que ofrece visibilidad en procesos logísticos en los que participan diferentes actores de la cadena de suministro. TESI

El portal TESI TC1 aporta a toda la cadena de suministro una serie de beneficios como la reducción de costes de transporte gracias a la reducción en tiempos de espera y posibilidades de multi-drop para los transportistas. Además, ofrece


LA TORRE DE CONTROL PARA LA COLABORACIÓN SIN FRONTERAS

visibilidad sobre la mercancía en tránsito, permitiendo el control de las operaciones, tanto propias como del resto de actores de la cadena de suministro. Gracias a estos beneficios, TESI TC1 se ha convertido en la solución líder en Italia en diferentes sectores. Prueba de ello es la cadena de suministro de la gran distribución, en la que se han adherido al portal aproximadamente 3.000 productores, 1.000 operadores logísticos y 25 distribuidores. Además, TESI TC1 se ha consolidado como la solución utilizada en los sectores electrónico y farmacéutico.

Reconocimiento internacional El éxito de la solución no lo ha reconocido sólo el mercado. La sociedad líder mundial en análisis estratégico Gartner seleccionó en 2014 a TESI TC1 como una de las 32 soluciones a nivel mundial incluidas en la primera edición de la Market Guide for Supply Chain Visibility Software. Asimismo, Gartner ha incluido a Tesisquare en su informe Cool Vendors in Supply Chain Execution Applications, 2015, reconociéndola como una empresa emergente por el portafolio de soluciones que facilitan la colaboración entre los diferentes actores de los procesos transaccionales de la cadena de suministro, permitiendo mejorar la visibilidad y la gestión de la supply chain.

Casos de éxito Los buenos resultados han llevado a la empresa a internacionalizase, llegando a Europa Occidental y Oriental y a América (México y Brasil). Además, TESISQUARE ha elegido España como uno de los principales países en los que invertir en el desarrollo de un network basado en la logística colaborativa, junto a su socio Boreal PyP. Esta elección se ha realizado tras casi dos años

de encuentros con empresas para verificar el mercado para las soluciones propias, en las que TESI TC1 ha tenido una gran acogida, logrando la participación de importantes empresas de la gran distribución.

S. Coop. Valenciana es el segundo retailer que se ha adherido al portal de logística colaborativa, ya que este mes de octubre empezó un proyecto piloto en su almacén de Silla (Valencia).

Consolidación en España

Perfil de TESISQUARE®

En España, Caprabo fue el primer retailer que apostó por esta herramienta para un proceso común en el retail: la planificación de descargas. A través de TESI TC1, proveedores o transportistas eligen la hora de entrega más conveniente. Los proveedores de transporte incluso pueden agrupar varios pedidos en una única reserva. Asimismo, el almacén marca la llegada del camión, inicio y fin de la descarga y eventuales incidencias, para que el sistema calcule Kpi’s compartidos.

TESISQUARE® —where IT happens— fue fundada en el año 1995 en Bra (Italia), bajo un gran conocimiento del mercado del Gran Consumo. Actualmente, cuenta con clientes en más de 40 países, logrando un volumen de ventas de 24 millones anuales y 230 empleados distribuidos por sus oficinas en Italia (Bra, Milán, Roma, Pádua), Francia (París) y Holanda (Ámsterdam).

Distribuidores, fabricantes y proveedores de transporte se encuentran integrados en la misma herramienta para gestionar de manera colaborativa no sólo el proceso de descarga, sino otros procesos colaborativos que quieran activar. Una nueva modalidad para consultar o actualizar la información es la aplicación móvil compartida por transportistas, productores y retailers.

TESISQUARE® completa su principal oferta con soluciones que interceptan al nuevo paradigma de visibilidad y colaboración entre empresas y entre procesos empresariales asociados, como el Supply Chain Procurement & Execution, Transportation Management System, Governance Risk & Compliance, EDI y eInvoice. Sobre todas estas soluciones se encuentra la Cloud Collaboration Community, presente en el servicio TESI TC1.

El proyecto TESI TC1 ha generado mucho interés en foros españoles de transporte. De hecho, varios distribuidores han confirmado su interés en unirse al proyecto para crear un canal de comunicación directo con los proveedores. Consum

C84 CONGRESO AECOC

3


C84

ENTREVISTA

“Es el momento del comprador omnicanal” Dice Gustavo Núñez, director general de Nielsen España y Portugal, que el uso de los smartphones ha diluido de manera progresiva las barreras entre lo online y lo offline. Los datos parecen darle la razón: hoy el 20% de las compras son online, pero el 70% de los consumidores busca en internet información sobre los productos y servicios que quiere adquirir. No obstante, con un 0,7% de cuota de mercado, la alimentación tiene pendiente dar el empujón definitivo a la venta online. En palabras de Núñez: “el mundo online y la cesta de la compra aún están conociéndose”. ROSA GALENDE C84

Conversamos con Gustavo Núñez con motivo de la celebración del 50 aniversario de Nielsen España. Para el máximo responsable de la compañía en España “el pasado es importante, pero la clave está en mirar al futuro”. Y para ser capaces de interpretar lo que va a venir es más importante que nunca “hacerse las preguntas adecuadas”. En Nielsen se han propuesto ayudar a las empresas a hacerse esas preguntas y encontrar las respuestas correctas basadas en la precisión de los datos y en su capacidad de análisis e interpretación. Para Núñez este es un momento de grandes oportunidades, marcado por la evolución tecnológica, la capacidad de innovar y el talento de las personas. Analizamos junto a él el momento actual del gran consumo y los retos que se avecinan. El índice de confianza del consumidor sigue mejorando. ¿Se refleja esto en la cesta de la compra? ¿Podemos hablar ya con ciertas garantías de recuperación del consumo? Sin duda lo peor ha pasado, aunque es cierto que todavía es pronto para hablar de una recuperación total del consumo.

e-Commerce Tenemos que ir pensado en abandonar la “e” y hablar simplemente de comercio.

186

C84 CONGRESO AECOC

Venimos de un 2014 en el que el gran consumo cerró plano, con un escenario de deflación que permitía a los consumidores comprar más por menos. Sin embargo, en 2015 estamos viendo un cambio de tendencia. En concreto, los crecimientos del mercado de gran consumo en el segundo trimestre han sido del 2%, una cifra en línea con la propia evolución de la economía española, y en un contexto de recuperación de precios de cerca del 1%.


Gustavo Núñez director general de Nielsen España y Portugal

50 ANIVERSARIO NIELSEN ESPAÑA “Nuestra tarea no es predecir el futuro, sino hacerlo posible”

C84 CONGRESO AECOC

187


ENTREVISTA

A esta recuperación del consumo también ha ayudado un verano de altas temperaturas que ha impulsado las compras, sobre todo de aquellos productos que como el hielo, gazpachos, agua o helados, tienen en la época estival su pico de consumo y que crecieron por encima del 10%. Además, las mejoras de renta en el bolsillo del consumidor se han traducido en ponerse al día con compras aplazadas que no se pudieron realizar en su momento, como renovar el frigorífico o la televisión, cambiar ese vehículo que tiene más de diez años o incluso comprarse una casa. ¿Qué cabe esperar para los últimos meses del año? Estos últimos meses van a ser claves, aunque tal como muestra la evolución del mercado y los indicadores de confianza prevemos crecimiento a final del año. Lo que es indudable es que la recuperación del consumo irá ligada a la evolución del paro y, en este sentido, España aún tiene en torno

En 2025, la mitad de las compras será online y 9 de cada 10 consumidores buscarán información en la red.

188

C84 CONGRESO AECOC

a un 22% de desempleo, una cifra muy alta que actúa como freno para consumir. A medida que la economía siga mejorando y el paro se vaya reduciendo, el consumo se irá animando, primero fuera del hogar y posteriormente dentro. ¿Cuáles son los cambios más relevantes que estamos viendo en el consumidor? La incorporación de la tecnología en el día a día del consumidor ha consolidado algunos de sus comportamientos adquiridos durante la crisis como la hipersensibilidad al precio. Tres de cada cuatro comparan precios en internet de los productos o servicios que van a adquirir. Además, y gracias a que España tiene una de las tasas de penetración de smartphones más altas de Europa, un 74%, han aparecido nuevos momentos de consumo. Ahora es posible comprar mientras vamos en el transporte público, en la sala de espera en la consulta de un médico, en el recreo entre clases o mientras vemos la televisión. Gracias al móvil, los tiempos muertos cobran vida. De hecho, la compra online concentra su venta durante los días laborables, en mayor medida que la compra en tienda física.

Además, el móvil no solo lo utilizamos en esos tiempos muertos, sino también cuando estamos en la tienda. Tres de cada cuatro usuarios de smartphone lo utilizan dentro de ellas. Y no nos olvidemos del momento posterior de la compra, del momento de la experiencia, porque uno de cada tres consumidores comparten su satisfacción o decepción con el producto en internet. Al compartir su experiencia, se produce una “conversación social” que es especialmente valiosa para los consumidores. Más de la mitad de ellos se fía de esos comentarios online, una confianza que solo es superada por las recomendaciones de nuestros familiares y amigos más cercanos. ¿En qué medida la industria ha cambiado o está cambiando para adaptarse a las necesidades del nuevo consumidor? A la industria le ha tocado entender los cambios del consumidor, pero aún tiene trabajo para amoldarse a ellos por completo. Nuestros análisis sobre la eficacia de las promociones demuestran que más de la mitad de ellas son sospechosas de no generar retorno de inversión. No hay que hacer promociones para empatar, sino para ganar.


ENTREVISTA

Promociones. No hay que hacer promociones para empatar, sino para ganar.

Además, la industria dispone de suficientes datos e información sobre el consumidor y lo que compra de manera que ya puede desarrollar promociones personalizadas. Este es el camino a recorrer para lograr que las campañas sean eficaces, es decir, que logren un aumento de las ventas de la marca y de la categoría. En innovación, sucede lo mismo. Una extensión de gama no es una innovación. Tres de cada cuatro novedades en el mercado de gran consumo fracasan en su primer año de vida porque no sorprenden ni logran resolver las carencias y frustraciones de los consumidores. A los españoles les gusta lo nuevo, ahora y hace 50 años, aunque sí ha cambiado lo que esperan de los productos nuevos. Sus expectativas actuales pasan por que sean productos prácticos, que les haga su vida más fácil y que respondan a sus necesidades. Promociones rentables e innovación rompedora son dos de los grandes desafíos de la industria para llegar al consumidor actual. ¿Cuáles son los retos más importantes que tienen hoy la distribución moderna? La distribución tiene pendiente dar el empujón definitivo a la venta online. Los españoles somos early adopters en el uso de la tecnología. Comprar billetes de avión, entradas de cine o moda a través de internet es bastante frecuente entre los españoles. Sin embargo, el mundo online y la cesta de la compra aún están conociéndose. Es un romance que llegará lejos y será duradero. Se están estableciendo las bases de una relación muy prometedora.

190

C84 CONGRESO AECOC

De momento hemos pasado del flirteo a la primera cita, pero los acontecimientos nos hacen pensar que el tiempo que pase hasta una segunda cita y de ahí a una relación más consolidada va a ser mucho más rápido. Más pronto que tarde vamos a ver cómo los principales operadores impulsan sus estrategias omnicanal en línea con lo que ya sucede en otros grandes mercados europeos. Mientras cogemos velocidad, según nuestros datos, la venta online de alimentación en España es del 0,7% sobre el total de ventas de gran consumo, lejos de países de nuestro entorno como Reino Unido o Francia, más maduros y con modelos más definidos de compra y de recogida. ¿Preferimos web o App? ¿Queremos recoger la compra en consigna en tienda o en lugares de paso estratégicos? O quizás preferimos el coche o que nos la envíen a casa. Estas son cuestiones sobre las que tenemos que definirnos aún. También está muy concentrado el uso de internet para llenar la despensa en un determinado tipo de hogar, con uno o dos miembros, sin hijos, y de clase media-media alta. Precisamente, este hogar es cada vez más habitual en España. Qué diferente si lo comparamos con los 60, cuando empezaba

Dos desafíos. Promociones rentables e innovación rompedora son claves para llegar al consumidor actual.

a rodar Nielsen en nuestro país y las familias en casa superaban fácilmente los tres o cuatro miembros. Por otra parte, el comercio de proximidad siempre será un clásico de nuestro país, pero en los años de bonanza económica creció la distribución en zonas de la periferia ayudada por el ‘boom’ de los centros comerciales. Sin embargo, el consumidor en tiempos de crisis volvió al centro de las ciudades y, además, cambió hábitos buscando el ahorro; me refiero al hecho de realizar un mayor número de visitas a la tienda para controlar el gasto y rebajar el ticket medio por acto de compra. También quiere precio, servicio y conveniencia. Todo esto ha provocado que la gran distribución apueste por abrir en zonas urbanas con formatos más de barrio e incluso por desarrollar nuevos formatos comerciales. La disponibilidad de locales comerciales, junto con el desarrollo de modelos de franquicia, facilitan esa expansión y, por tanto, esa proximidad que sigue demandando el consumidor. Durante la crisis la marca de distribución tuvo un gran desarrollo frente a la marca de fabricante. ¿Qué cabe esperar para los próximos años? 2014 pasará a la historia por ser el primer año en dos décadas en que no creció la marca de la distribución (MD). Esto se debió principalmente a la fuerte estrategia promocional de las marcas de los fabricantes (MF) que, vía promoción, consiguieron reducir el diferencial de precios con la MD. En lo que llevamos de 2015, la MD ha experimentado un cierto repunte de cuota de mercado, sin llegar a los niveles de ganancia de años anteriores. Pensemos que en los últimos 30 años la MD ha multiplicado casi por cinco su peso en la cesta de la compra. Si en 1985 registraba poco más del 8% de las ventas, ahora alcanza el 38,7%. Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los cambios que vienen?


ENTREVISTA

En mi opinión, este es el momento del comprador omnicanal. Tan es así que debemos pensar en ir quitando la “e” de e-commerce y simplemente hablar de comercio. El boom de los smartphones ha diluido de manera progresiva las barreras entre lo online y lo offline y, por tanto, son cada vez más necesarias estrategias omnicanales. Pensemos que hoy en día el 20% de las compras son online, pero el 70% busca información sobre los productos y servicios que quiere adquirir en internet. En 2025, la mitad de las compras será online y nueve de cada diez buscarán información en la red. Todo esto nos depara un nuevo consumidor, que se caracteriza por su pensamiento no lineal, por una menor duración de atención, por estar permanentemente conectado e informado, por ser social y por su polarización y dualidad, es decir, y a modo de ejemplo, demanda precio pero también está dispuesto a pagar más por determinados productos. De estos rasgos, me detendría en cómo los consumidores están hiperconectados, no en vano miran de media hasta 150 veces al día la

Distribución. La disponibilidad de locales comerciales y el desarrollo de franquicias facilitan su expansión.

192

C84 CONGRESO AECOC

pantalla de su móvil, muchas veces cuando están en las tiendas. Sin embargo, más allá de los smartphones y tabletas, hay que hablar de la importancia creciente del internet de las cosas. Para 2020, 25.000 millones de objetos estarán conectados a internet. Además, al estar el consumidor permanentemente conectado, surgen nuevos momentos de consumo, como en las pausas como la comida o la cena o en trayectos de camino al trabajo o de regreso a casa. En su 50 aniversario, ¿cómo afronta Nielsen España el futuro? En Nielsen queremos seguir Nuestro punto de partida es que el 95% de las decisiones tomadas por los consumidores se hacen de forma subconsciente. Esto requiere desarrollar técnicas con las que podamos recoger, analizar y suministrar datos sobre las reacciones subconscientes de los consumidores. Gracias al desarrollo tecnológico y al avance en el campo de la neurociencia, podemos no solo captar las reaccio-

nes cerebrales frente a un estímulo, que es la parte sencilla, sino además traducir esas ondas cerebrales en métricas comprensibles y útiles que aporten información en el momento de toma de decisiones. Nielsen Neuro estudia la reacción del consumidor frente al estímulo de una marca, un anuncio o un producto en el lineal. Proporciona áreas de mejora de acuerdo a la atención, memoria y emoción despertadas. Para ello, contamos con una base de datos con un histórico de casos suficiente para saber que la correlación entre las métricas de Nielsen Neuro y el retorno de inversión del anuncio en términos de ventas reales es del 85%. La información recogida con Nielsen Neuro se completa con un aparato de eye tracking, unas gafas que nos muestran lo que mira el individuo, a dónde dirige la vista, a cada instante para asociar el estímulo con su correspondiente reacción cerebral. © Rosa Galende


C84

ENTREVISTA

Expectativas en la era de la escasez Dice José Luis Nueno que el siglo XX fue el de la abundancia y que el XXI se presenta bajo el signo de la escasez. Escasez de personas, igualdad, mentes, madres, jóvenes, beneficios sociales, realismo, democracia... Sin embargo, las expectativas de los consumidores nunca fueron mayores en términos de estilo de vida, salud, educación, entorno… Entrevistamos a José Luis Nueno con motivo de la publicación de su libro “Expectativas en la era de la escasez”, editado por AECOC. ROSA GALENDE C84

aecocempresas

JOSÉ LUIS NUENO

EXPECTATIVAS EN LA ERA DE LA ESCASEZ d e de los probl n o os s y ra men si salim o s u d q a b o l les. p El resultado de n ste exi oso tros. Los medios

La graveda o es nd tam os metié ,q ag ue es d e ci esp s ab ón erar cosa es de s o pen n e de de lo qu

re n

pub

o

ss ob

El libro explica las claves para comprender por qué el contexto económico, social y político en el que se mueven las empresas obligará a aprender a gestionar las expectativas del consumidor y a hacer más con menos.

194

C84 CONGRESO AECOC

qu

ati

va: más seri

gno

ee spe

re los de

so b

ar

m as er es siempr .M ri m e uc l ref h e p a s s e v c e h de a ce ho m o os depende muc em sab licidad a lo que ya

ar ad

el

os i

rar lo

as

ab que s

t ramos. Nues

más.

i

em

os

rep ra

ut

a

En su último libro, “Expectativas en la era de la escasez”, dice que el siglo XX fue el de la abundancia y que el siglo XXI se presenta bajo el signo de la escasez. ¿Escasez de qué y hasta cuándo? El siglo pasado fue todo menos un siglo fabuloso. Tuvimos dos guerras mundiales devastadoras, un gran número de descolonizaciones que fueron bastante traumáticas allí donde sucedieron desembocando en hostilidades locales y regionales como las de Oriente Medio y otros puntos de África Pero en contraste, fue un siglo de grandes descubrimientos que permitieron extender la salud de las personas como nunca antes y hacer los alimentos más accesibles para todos en cualquier momento y lugar. Fue un siglo de grandes conquistas, entre ellas la más importante es el denominado “estado del bienestar”, que mutualiza los riesgos y la forma de resolverlos, principalmente a través de la atención a tres derechos fundamentales: la salud, las pensiones y la educación, en muchos lugares universal y generalizada. Esto sucede en una época de gran desarrollo demográfico, fundamentalmente por un grupo de personas que nace después de las guerras. Una sociedad bien formada, que accede pronto a puestos de trabajo, obtiene salarios a la altura de ese mayor conocimiento y esto les permite ahorrar e iniciar ese modelo de bienestar. Esa fue una era de abundancia, sobre todo de jóvenes que montaban proyectos a medio y largo plazo, como formar una familia, obtener empleos y subir en ese ascensor social. Todo eso siempre nos ha parecido que era la forma normal de funcionar en la sociedad. Lo normal era empezar a partir de la posición de bienestar conquistada por la generación anterior e ir sumando nuevas conquistas a lo largo


José Luis Nueno profesor del IESE

LOS RETOS DEL SIGLO XXI “Europa se enfrenta hoy a cuestiones determinantes para su futuro que van desde el declive demográfico hasta la precarización del trabajo, pasando por el populismo, los recortes y la inmigración”. “Los gobiernos, pero también las empresas, tendrán que responder a la pregunta de cómo hacer más con menos”. “A pesar de su gravedad, la indolencia y la corrupción no son nuestro problema principal. Están subordinados a un problema mayor que es la ausencia de proyecto a largo plazo y la incapacidad de explicarlo”.

“Nuestro mundo —y esto es cada vez más cierto— es un mundo de escasez”. “El consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo. Es más pobre. Sus opciones se pueden multiplicar, pero su margen de decisión se estrecha”. “Los consumidores en todo el mundo han pasado de preferir a depender de los precios bajos”. “En todo el mundo las revoluciones tecnológicas están potenciando el aumento de la desigualdad”.

C84 CONGRESO AECOC

195


ENTREVISTA

de la vida que determinaban el punto de partida de nuestros descendientes. Pero hoy nadie tiene la seguridad de que su vida siga siendo así. ¿Qué es lo que pone en riesgo el actual estado de bienestar? En primer lugar, contamos con una mala demografía, por tanto, con una pirámide poblacional que no es la correcta. Hace años Alemania y algunos países centroeuropeos (Austria, Holanda y Dinamarca) se dieron cuenta de que no tenían una pirámide que pudiera garantizar el sostenimiento del modelo y se pusieron a buscar soluciones: empezaron a explicar el estado de la situación a los ciudadanos y a generar expectativas realistas. Se plantearon: ¿cómo tenemos que organizarnos para poder prestar los servicios más importantes al mayor número posible de personas? ¿Cómo hacemos una burocracia más ligera y un sistema de pensiones que pueda pagarlas, hoy y siempre, y cómo aseguramos que las personas también se responsabilicen y ahorren pensando que quizá necesitan apoyarse en un seguro privado, en sus ahorros o en una vivienda que se hayan comprado para asegurar su subsistencia a lo largo de una vida cada vez más longeva?

Hoy la unidad de competencia no son los países sino las grandes ciudades.

196

C84 CONGRESO AECOC

Ese realismo se daba en esos países mientras aquí nos reíamos un poco de ellos diciendo: “¡Qué tacaños son, que no gastan en nada!”. Y hacíamos lo que creíamos que podíamos hacer, pero no se hizo con el mismo realismo con el que se planteó en esos otros países. En ellos acertaron. No era tan complicado acertar, porque la mayoría de las cosas que suceden sabemos que van a suceder. Manejar expectativas correctas permite responder mejor a ellas y tomar mejores decisiones.

fabrican pero que han de incorporar a sus procesos para retener productividad.

¿Qué fue lo que hicieron diferente en Alemania y otros países centroeuropeos como Holanda y Dinamarca? Los alemanes viven fundamentalmente de la exportación de bienes de gama media-alta, productos de consumo de marca y calidad, de bienes de capital, y sobre todo, para su fabricación. No solo son, por tanto, los coches, sino las piezas y accesorios que incorporan, las máquinas, los productos eléctricos y electrónicos, los medicamentos y productos farmacéuticos y un sinfín de productos y bienes de capital de alto valor añadido... Lógicamente, a ese modelo le sale un competidor muy grande, que es Asia. Por tanto, si quieren defender su mercado, y tienen una demografía mala, ¿qué pueden hacer frente a otros como China o India que cuentan con grandes poblaciones? Si no pueden llegar al mismo coste de mano de obra, van a necesitar máquinas que proporcionen mejoras de productividad. Y tanto Alemania, como Holanda o Dinamarca, son países con una tremenda competitividad a la hora de fabricar esos bienes.

Hace unos años hablaba de la clase media global convergente, un colectivo de 2.000 millones de personas que necesitan alimentarse, vestir… ¿Cómo se puede hablar de escasez con 2.000 millones de consumidores más? Lo que pasa es que esos 2.000 millones de consumidores son para el que los pueda servir. Y si no estamos en precio, ni en coste, ni tenemos la voluntad de salir de nuestro entorno, los perdemos.

Alemania ha estado ganando cuota de mercado no solo en los países del sur de Europa, sino frente a países que, como China y los asiáticos, le amenazaban. Hoy, los países asiáticos ganan cuota, los de Centroeuropa ganan cuota, y es a costa de los países del sur de Europa, de Francia, EEUU y Japón, que durante muchos años han sido los mayores clientes de ambos, porque también se han equipado de maquinaria que no

Vamos a un mundo cada vez más globalizado y más tecnológico. ¿Qué papel tenemos que tener como jugadores en Europa para competir en ese mundo global y fuertemente tecnificado? Si entiendes tu papel puedes concentrarte en mejorar, pero si no lo tienes o no lo sabes reconocer, te ves abocado a un mundo cargado de incertidumbres que vienen de la mano de esa escasez.

El año pasado anunciaba el “regreso del consumidor en el mercado interno… Y el consumidor ha vuelto, pero ¿por cuánto tiempo si no reconocemos los retos del entorno global y la tecnología? Nuestro regreso está protagonizado por el turismo y el consumo, dos actividades en que las mejoras de productividad son difíciles de producir o efímeras cuando se dan. ¿Cómo se mantienen? ¿Qué escasea en este siglo XXI? Escasez de personas. Ahora están llegando miles de refugiados sirios, muchos de ellos bien preparados, pero el problema es que no son inmigrantes, son refugiados, y no tenemos un censo. No sabemos si hay médicos, taxistas o agricultores. No es algo planificado, ni algo buscado ni bueno hacia los refugiados. Una inundación de refugiados no es inmigración. Escasez de igualdad. La escasez de igualdad se ha producido como consecuencia del cambio del modelo económico. La globalización


C84 CONGRESO AECOC

197


ENTREVISTA

y las tecnologías generan rentas con un trabajo cada vez más eficaz y productivo, y el traslado de esas rentas a donde rinden más, porque vivimos en una economía global, que permite el movimiento de esos capitales. Y eso, necesariamente, desemboca en menor igualdad. Y la desigualdad tiene su impacto negativo en el consumo. No consumen lo mismo los pocos millones de afortunados de altos activos personales, ese 1% que posee el 50% de la riqueza, que los 7.000 millones que se reparten la otra mitad. Escasez de mentes. Esta ola de refugiados es, primero, una ola de “bocas”. Las migraciones son una de “manos”, que pronto se transforman en “bocas”. Se tarda al menos una generación en convertir a las “manos” en “mentes”. “Manos”, “bocas” y “mentes” forman el tejido del trabajo pero su aportación a las economías ha de ser equilibrada, ya

La desaparición de la clase media perjudica enormemente al propio sistema capitalista y empobrece a la sociedad en general.

198

C84 CONGRESO AECOC

que como indico, lo que impera es la escasez y esta no tolera desequilibrios. Escasez de jóvenes y de madres también, porque las madres solo tienen un hijo y, cuando lo tienen han podido comprobar que la conciliación es muy difícil. No hay conciliación ni en Escandinavia, donde las políticas sociales son mucho más avanzadas. Investigaciones recientes demuestran que, en general, si una mujer deja el trabajo durante un tiempo para cuidar a los hijos, cuando regresa no recupera el ritmo de ascenso profesional. Cualquiera que sea el incentivo que se ofrece, en muy pocos casos se reemprende la misma senda profesional. Escasez de beneficios sociales, de realismo. Con la demografía inadecuada, el estado del bienestar actual no es sostenible. Se requiere realismo en los ciudadanos, que entiendan qué es razonable y qué no, y en los gobernantes, que hacen una gestión burocratizada y poco productiva donde los recursos se consumen en administrar el servicio y no en remunerar a quien lo presta, al médico o al maestro. Y también de democracia, que es el fenómeno de los populismos de derechas o de izquierdas. En Europa el populismo es de derechas hacia el norte y de izquierdas en el sur. El de izquierdas es homologable al fenómeno latinoamericano: una promesa de más democracia, de reparto de la riqueza, que no es cierta en la mayoría

de los ejemplos, como demuestran estudios en más de veinte países de Latinoamérica. El populismo de derechas es una reacción a la pérdida de poder de las clases medias frente a minorías (por ejemplo, los musulmanes en Francia o en Alemania, los inmigrantes en Reino Unido o en Austria) que concentran derechos y otras conquistas de poder que las mayorías nacionales sienten suyas, que creen que pierden. Escasez de empleo. Lo paradójico es que en una sociedad con cada vez menos trabajadores (por el hecho demográfico) hay cada vez menos empleos. No hay trabajo para todos y la propuesta frente a ello es que se autoempleen. El autoempleo no es la solución, y además es muy complejo cuando las economías encogen. Los problemas que enumera son numerosos y complejos. ¿La situación es desesperada? No, no es desesperada. Pero hemos de ser conscientes de que, aunque bajo algunos indicadores hemos salido de la crisis, tenemos aún muchas cuestiones que resolver para entrar más robustecidos en el futuro. En España tenemos el mejor sistema sanitario del mundo, pero abusamos de él. Los recortes en salud pueden ser recortes hoy para que existan esas prestaciones mañana. Siempre habrá quien diga: “Es culpa de los inmigrantes o de los mayores que se medican demasiado”. ¿Y no


DOTS IS ALWAYS A GOOD IDEA

DOTSORIGINAL.COM C84 CONGRESO AECOC

199


ENTREVISTA

sería mejor que decidamos qué queremos mantener y qué tenemos que hacer para salvarlo? En mi opinión, necesitamos templanza en las decisiones, en la fijación de expectativas, que no permite populismos ni soluciones basadas en quimeras. Exige realismo y responsabilidad del ciudadano, del gobernante, y también del empresariado. ¿Cuáles son las consecuencias del empobrecimiento, de la desaparición de clase media? La destrucción, que no es desaparición, de clase media es la desaparición de democracia -que es un producto de la clase media- y de los mercados de consumo. La destrucción de clase media perjudica enormemente el propio sistema capitalista, la economía de mercado, y empobrece a la sociedad en general. ¿Y este es un proceso reversible? Ni los impuestos, ni la beneficencia, ni los aranceles, nada parece ser una única solución. Hace falta entender la naturaleza del problema y explicarlo a los ciudadanos, y a continuación, aplicar múltiples medidas para conseguirlo. Centroeuropa es un ejemplo de que se puede detener ese deterioro al menos esta vez. La clase media está en declive en países desarrollados y crece en los países en vías de desarrollo,

Si un país tiene un papel propio que jugar, se defiende; si no va a un mundo cargado de escasez y problemas.

200

C84 CONGRESO AECOC

¿quiere esto decir que el futuro está en otra parte? Esa ha sido mi tesis siempre, pero no debemos olvidar que nuestra contribución a esa clase media convergente es un montón de personas que eran clase media-media o media-alta, y ahora son clase mediabaja. Servir bien a estos consumidores está siendo un buen negocio para las empresas que se han dedicado a ello. Pueden atender a sus mercados, que van hacia abajo y a los mercados emergentes que van hacia arriba y hacerlo con un modelo similar. Inditex, Aldi, Ikea, Aje, Renault, L’Oréal, H&M, Walmart o 7-Eleven, son ejemplos de empresas que están encontrando clientes en todo el mundo sirviendo a personas que buscan acceder a buen valor y asequibilidad. Muchas empresas que eran pequeñas cuando empezó la recesión, menos de 100 millones de facturación, han crecido mucho durante esta atendiendo a ese mercado global. Supieron adaptarse y han tenido el concurso de los propios consumidores y el de sus rivales porque se hundieron, ya que no pudieron al no poder dar esas mismas respuestas. Lo que para algunos fue una tragedia para otros ha sido una oportunidad. Tenemos infinidad de ejemplos en España de empresas que han sabido adaptarse muy bien a un consumidor que, después de ir a bien, vio su situación ensombrecida y, de hecho, el mapa

de la competencia en bastantes sectores es diferente hoy al de 2007 por haber reconocido ese hecho a tiempo. Entonces, ¿las oportunidades siguen estando ahí, esperando a quien sepa aprovecharlas? Por supuesto. Habrá que ir pensando en el futuro e irse adaptando a ese mercado que es desigual, en el que muchas personas tienen menos recursos, que recibe personas de otros países, en condiciones distintas que antes. Lo único verdadero que existe es el cambio. Sabemos que sucede y que seguirá haciéndolo. Lo que necesitamos es replantearnos cuáles son las premisas, cuáles son las expectativas. Hay muchas cosas que hacemos bien en nuestro país. Las mayores empresas de obra civil del mundo son españolas. Ningún país del mundo presta una salud asequible y de calidad como la de España. Y la industria alimentaria fue capaz en su momento de atender a 5 millones de recién llegados sin producir inflación. Por otra parte, nuestro país recibe cada año 70 millones de turistas, los acomoda y los sirve por completo, hasta con cierto nivel de calidad que mejora cada año. Y no hemos visto que los precios se disparen ni grandes colas en los restaurantes. Porque todas estas cosas las hacemos bien.


¿Es posible reindustrializar Europa? Se puede reindustrializar donde en realidad no se ha desindustrializado. Si se ha eliminado la industria de un sector, ¿dónde encuentras expertos, operarios o artesanos? Cuando desaparecen los oficios, ¿dónde se reindustrializa? ¿La deslocalización fue un error? Fue una consecuencia del momento. Unos países lucharon por retenerla porque no tenían alternativa. ¿Por qué España retuvo la industria textil, que hoy exporta a través de un modelo diferente más que lo que exportaba en los años setenta, y no retuvo otras, como la del mueble o las motocicletas? ¿Cuál es el estado de ánimo de los directivos españoles? El estado de ánimo, en general, es positivo. Los que han superado la recesión han salido preparadísimos, porque han sobrevivido el periodo más complejo que hemos vivido.

Han sido casi diez años de recesión y en este tiempo se ha producido un cierto relevo generacional. Las personas que protagonizaron el crecimiento de los mercados los años setenta y ochenta se han jubilado durante esta recesión. Y estos fueron leyendas del management que crearon los mercados del siglo XX. Las personas que torean con los mercados del siglo XXI se han incorporado a la empresa en los últimos diez años. Por tanto, muchos de ellos solo han conocido los mercados en recesión y ante los primeros destellos de mejora están con buen estado de ánimo respecto al futuro. Creo que esto es bastante representativo de cómo están hoy. Por último, ¿qué tipo de personas necesitamos en las empresas para competir en este entorno cada vez más competitivo y global? Necesitamos personas que estén muy entrenadas para entender el cambio que les rodea y adaptarse a ese cambio. No necesitamos tanto

especialistas que sepan de una cosa, porque todo lo que sepamos probablemente nos servirá cada vez durante menos tiempo, quizá empezar como especialista en algo pero competente en muchas otras cosas. Lo que sí nos servirá será aprender sobre algo y darnos cuenta cuándo ese conocimiento se hace obsoleto y aprender de la siguiente. Es decir, que seremos aprendices vitalicios y entusiastas de lo que nos rodea. Tener a alguien súper especialista en algo cuando las cosas cambian solo produce una enorme angustia, frustración y resistencia, un enroque en ese statu quo. No les ayuda a ellos, ni probablemente a la humanidad. En cambio, tener especialistas en aprender es muy valioso. © Rosa Galende

Sistemas Logísticos Automatizados

WITRON España c/ Narciso Serra, 14 28007 Madrid Tel.: +34 917 324 838 info@witron.es

www.witron.es

9 9 9 9 9

Gran Distribución Comercio / Producción Farma / Cosmética Automóvil / Electrónica Industria / Alimentación

Obtenga el máximo de su logística Rentabilidad, flexibilidad y fiabilidad son las palabras clave en nuestros sistemas automatizados de almacenamiento y preparación de pedidos. Gracias a una tecnología de vanguardia, WITRON ofrece a sus clientes soluciones logísticas innovadoras y rentables que le proporcionarán importantes ventajas competitivas. C84 CONGRESO AECOC

201


C84

ENTREVISTA

Twitter: El boca-oreja digital de las empresas Cuando se acabe el día, se habrán enviado alrededor de 500 millones de tuits en todo el mundo. La cifra, aparte de indicar el buen estado de salud de la plataforma Twitter, abre un canal para que las empresas conecten con los intereses de su público. ¿Cómo sacarle el máximo partido a esta red social? Escuchando y comunicando. Dominando estas dos aptitudes cualquier entidad puede atender al cliente con éxito, fidelizarle y fortalecer la imagen de marca. Twitter se ha convertido en un vehículo para todas las empresas que quieren emprender el camino hacia la digitalización. Sobre todo para el 90% del tejido empresarial español: las pymes. De la mano de Pere Solà, responsable de marketing para pymes en Twitter España e Italia, descubrimos las principales claves.

PRESENCIA VIRTUAL ¿Qué es Twitter? Twitter es una ventana al mundo. Es una plataforma virtual que conecta en tiempo real a personas y empresas de cualquier rincón a través de mensajes cortos de 140 caracteres.

LLUÍS GOÑALONS C84

El CEO en Twitter se convierte en un valor añadido para la empresa, para la profesión y para el mercado.

202

C84 CONGRESO AECOC

Es un canal directo, abierto y conversacional. Ha cambiado la forma en que comunicamos y consumimos la información. En esta plataforma los usuarios de Twitter pueden crear, compartir y descubrir contenidos sin filtro. Así lo reza además nuestra misión. ¿Por qué una empresa, y una pyme en particular, deberían estar en Twitter? En general, para el mundo corporativo Twitter es un nuevo canal para conectar con su target y sus futuros


Pere Solà Responsable de marketing para pymes en Twitter España e Italia

Twitter es una gran comunidad de intereses: conecta con los de tu audiencia.

clientes. Para las pymes en particular es una oportunidad porque las presenta en equidad al resto de organizaciones, independientemente de su tamaño e industria. Más de la mitad de nuestros usuarios —un 57%— admiten haber conocido una pyme por primera vez a través de nuestra plataforma, según un estudio de Nielsen. Además, es muy frecuente que los usuarios usen Twitter para contactar con las empresas. 3 de cada 10 personas comentan acerca de sus compras recientes. Por ende, Twitter puede usarse como servicio de atención al cliente de forma gratuita y cómoda, ya que las dudas e incidentes pueden gestionarse desde el propio teléfono u ordenador. Somos el boca-oreja en versión digital. No conozco a ninguna empresa que no le interese el ‘boca-oreja’,

porque es la mejor manera de que te recomienden tus clientes. Y encima, por comodidad de la pyme, abrir una cuenta en esta red social es fácil y gratuito.

¿Qué labores puede desarrollar una empresa en este escenario? En Twitter las empresas juegan principalmente dos roles: escuchar y comunicar.

TWITTER EN DATOS Cifra de tuits por día

500 Millones en todo el mundo.

Usuarios

316 millones usuarios activos al mes.

Idiomas

Más de 35 idiomas en todo el mundo.

Empleados

4.100 trabajadores. La mitad son ingenieros.

Oficinas

40 oficinas en el mundo.

Tecnología de acceso

El 80% se conecta a Twitter a través del móvil.

Fuente: Twitter, 30 junio de 2015

C84 CONGRESO AECOC

203


ENTREVISTA

Escuchando, las empresas tienen la oportunidad de conocer a sus clientes y a su competencia, ver cómo hablan de sus productos e inspirarse con nuevas tendencias.

Escuchando tienen la oportunidad de conocer mejor a sus clientes y a su competencia; inspirarse con nuevas tendencias y ver cómo hablan los usuarios de sus productos.

cuchar y comunicar— para conseguir empatizar y conectar con su audiencia.

Después de prestar atención a lo que pasa en su entorno —el barrio, la ciudad o el mundo—, ya pueden comunicar, crear comunidad e influir en su entorno con el objetivo final de cualquier empresa: vender más.

¿Qué tono debería usar una empresa en Twitter? Que las entidades interactúen de forma coherente al offline, como lo harían en su día a día con el cliente. Me explico: Seguro que no estarías llamando a todas las casas de tu calle para que te compren, ¿verdad? Por lo mismo, no es necesario bom-

El reto de las empresas reside en conjugar estos dos elementos —es-

EL CÓMO IMPORTA

MÁS QUE 140 CARACTERES 140 letras y espacios: ni uno más ni uno menos. Esta particular restricción del contenido fue prestada de los mensajes SMS, ya que inicialmente se enviaban desde este canal. La limitación obliga al usuario a emitir mensajes directos.

204

C84 CONGRESO AECOC

bardear con mensajes o hacer spam todo el día a tus seguidores. Sé el mismo que eres fuera de las redes sociales, les diría.

Twitter no ha levantado la restricción de caracteres. Pero ha incorporado elementos para mejorar la comunicación: permite incorporar fotos, vídeos, geolocalización, citar tuits, etc.

Por otro lado, esta plataforma te permite dar a conocer el lado humano de tu empresa y equipo. Hemos observado que este es un hecho que acerca mucho a los usuarios. Una manera de hacerlo es colgando fotos del equipo, por ejemplo. Este tipo de acciones ayudan incrementar el número de comentarios favorables a las marcas. Este soporte, traducido en cifras, es el siguiente: 2 de cada 5 usuarios publican comentarios positivos sobre la marca y alimentan el boca-oreja en la red. Otra manera de encontrar el tono correcto en la red es ver al usuario como un “amigo, porque te hace publicidad gratis”, como dice Juan Luis González, director general y fundador de la pyme Orange3. Un amigo es alguien que publica en tiempo real qué piensa. Y lo más importante: puedes ver qué opina sobre ti.


ENTREVISTA

En coherencia con el tono y la cultura de tu empresa, explícales lo que quieras siempre que aporte valor a tu marca.

3 EJEMPLOS DE CÓMO USAR TWITTER Burn energy drink (@burn_es). Para el lanzamiento de una promoción, la marca de bebida energética del grupo Coca-Cola necesitaba llegar a un público específico: los amantes de la música electrónica. Los tuits promocionados segmentaron la búsqueda. Durante la campaña, cuadriplicaron los seguidores y consiguieron la asociación de la marca con ese público. Tiendeo (@Tiendeo) Pyme española que conecta negocios que ofrecen ofertas y usuarios que buscan gangas en más de 30 países. En Twitter buscaba potenciar las descargas de su app através de Twitter

Si los usuarios opinan algo negativo, escucha y cambia lo que falla. Rectifica. Errar es humano, sin embargo, el foco no debe estar en el error. Tiene que estar en la buena gestión del mismo. ¿Puede darnos un ejemplo de buena rectificación en la red? Hay muchos. Un caso singular lo protagonizó un niño de 8 años de Colorado (USA). Este chavalito, amante de los dibujos, decidió hacer llegar, con toda la ilusión y con la ayuda de su padre, un divertido diseño de avión a la compañía Boeing. La respuesta de la empresa no tardó en llegar: fue tan seria y formal como decepcionante. El padre, disconforme con el tono de la misiva, decidió explicar su historia en su propia web y hacer difusión por Twitter. La repercusión en Twitter obligó a la compañía a rectificar. Admitieron que el tono elegido en su primera respuesta no había sido el adecuado. Y, tras la rectificación, se comprometieron a hacer llegar la iniciativa del niño al museo de la compañía.

206

C84 CONGRESO AECOC

Ads. Lo intentó con una buena imagen y un texto que llamaba a la acción: “¡Descárgate ya Tiendeo y empieza a ahorrar!”. Orange 3 (@Orange3_es). Empresa de venta de naranjas. Sus compradores proceden en un 71% de la red social. “No estoy a favor de ganar un cliente cada día. Twitter te permite ganar un amigo cada día. Los amigos pueden hacerte vender gracias al boca-oreja, por eso creo que la relación con los clientes por Twitter es vital”, dice Juan Luis González, director general y fundador de Orange3.

Gracias al suceso y a la rectificación, Boeing consiguió mostrar un perfil más humano y cercano. Esta compañía no abandonó Twitter y ya suma más de 260.000 seguidores.

En segundo lugar, a una empresa nueva en Twitter le conviene tener un servicio al cliente fuerte; interactuar e intentar responder a todas las dudas que se generen en la red.

Al hilo de la anécdota, un dato: el 54% de los seguidores de marcas nunca ha dejado de seguir a una marca. Son followers a largo plazo. Hay que cuidarles, rectificando si es necesario.

CONTINENTE Y CONTENIDO

ATENCIÓN AL CLIENTE ¿Qué otra función puede desarrollar Twitter para las empresas españolas? Como mencionaba al inicio, Twitter es también una herramienta de servicio de atención al cliente. Requiere de una mínima inversión —ordenador o teléfono smartphone—, pero los costes del servicio son cero. En este marco, me gustaría dar un par de consejos. En primer lugar, las soluciones y respuestas creativas siempre suman: incrementan el nivel de interactividad con tus usuarios.

Una vez acertamos el tono de nuestra interlocución, centrémonos en el contenido, con cordón sanitario si es preciso… ¿Qué contenidos publicamos? En coherencia con el tono y la cultura de la empresa, explícales lo que quieras: los elementos de tu día a día que puedan aportar valor a tu marca. ¿Te han llegado las naranjas frescas del campo? ¡Compártelo! Y, ¿por qué no? Publica las novedades de la compañía. El 58% de los usuarios usa Twitter para conocer nuevos productos. ¡Aprovéchalo! Los usuarios quieren información útil. Hay que añadir valor en cada tuit. No hay una fórmula estándar que funcione. La clave, una


Hola. Somos Mondi Consumer Goods Packaging.

Somos un proveedor integral para múltiples sectores, a los que ofrecemos soluciones de envasado a medida y una amplia gama de especialidades. Nuestros envases a medida pueden encontrarse en los ámbitos del cuidado de mascotas, alimentación y bebidas, jardinería, industria, productos domésticos y detergentes, así como en los sectores médico y farmacéutico. Para mayor información póngase en contacto con nosotros a través de nuestro e-mail contact.support@mondigroup.com y gustosamente contestaremos sus preguntas.

IN TOUCH EVERY DAY www.mondigroup.com


ENTREVISTA

vez más, pasa por escuchar a la comunidad. Twitter Analytics puede ayudarles a escuchar mejor. Esta herramienta señala qué perfil de seguidores tienen y, en consecuencia, permite adaptar mejor los tuits a sus preferencias e intereses. Los concursos y promociones también funcionan muy bien. Y una vez más, el ingenio en cada tuit marcará la diferencia. ¿Cómo optimizamos el impacto en cada mensaje o tuit? No hay una fórmula del éxito igual para todos. Pero sí que hay patrones que se repiten. El texto del tuit tiene que generar intriga e interés. Intenta explicar qué servicio ofreces —con

una simple infografía si es preciso— y no presupongas que la gente ya sabe quien eres. Twitter es una gran comunidad de intereses. Conecta con los de tu audiencia. ¿Cómo? Una buena manera es seguir las #tendencias más populares en la red e incidir con la publicación de tuits siempre que la empresa tiene algún elemento que aportar, lógicamente. Los tuits con imágenes triplican la tasa de interacción. En este sentido, es mejor exhibir el producto y aportar valor que recurrir a los bancos de imágenes.

¿Cómo puede ayudar Twitter Ads a la campaña comercial de una empresa? Para ayudar a las empresas a aprovechar todo el potencial de Twitter, el año pasado lanzamos Twitter Ads. Es una plataforma de anuncios para promocionar contenido. España fue el primer país de habla no inglesa en implantarlo. Cada campaña es un mundo, pero el objetivo es compartido: lograr el impacto más efectivo a la gente adecuada con el mensaje específico. Para conseguirlo se pueden promocionar tuits, para hacer valer contenidos que publiquen en su cuenta; promocionar cuentas, para aumentar los seguidores; promocionar tendencias; lanzar vídeos promocionados, etc. Twitter se encarga de que tu mensaje llegue a la gente adecuada; aquella que esté hablando de los mismos temas que interesan a tu empresa. 100.000 empresas ya utilizan este servicio en el mundo. Y pueden conectar, si lo quisieran, con más de 200 países. Los precios dependen de multitud de criterios y están ligados a los objetivos que persiga la empresa: el número de impactos, visitas, nuevos seguidores. ¿El precio mínimo por campaña? Un céntimo. ¿El máximo? El que la empresa imponga.

208

C84 CONGRESO AECOC


¿Cómo puede aprender una empresa a desarrollar estas y otras habilidades en Twitter? Hay multitud de tutoriales. Personalmente, participo en la elaboración de conferencias web —webinars—. Son vídeos digeribles para cualquier nivel de usuario. Siguiendo la etiqueta #twitteracademy o el usuario @TwitterAdsES elaborar estrategias con propio contenido está mucho más al alcance de las empresas.

TWITTER PARA CEOs ¿Qué papel reserva Twitter para los empresarios? Cada vez más presidentes y CEOs utilizan la plataforma. Pueden darle distintos usos: como altavoz de su empresa, para conectar con colegas, para tomar el pulso de la calle, para saber qué opinan sus clientes o para conocer, de primera mano, cualquier tipo de incidencia.

El CEO en Twitter se convierte en un valor añadido para la empresa, para la profesión y para el mercado. La mayoría de los empresarios en general, y los responsables de pyme en particular, son apasionados de su producto o servicio. En este sentido los empresarios tienen la oportunidad de personificarse como autoridad en su sector. Hay gente que puede aprender de ellos gracias a su experiencia. Y eso puede ser un complemento para mejorar las ventas. Personalmente, sigo a gente que me inspire. Un buen ejemplo para

mi es Jesús Encinar. Empezó como pyme creando el portal inmobiliario Idealista. Hoy ya tiene casi 90.000 seguidores. ¿El inglés puede ser una barrera en un escenario global? Afortunadamente, el castellano no es una barrera para internet. Puedes llegar hasta Estados Unidos, el país donde más castellanohablantes hay después de Méjico, según el Instituto Cervantes. Solo con el castellano podemos llegar, tranquilamente, a intentar vender a la mitad del mundo. © Lluís Goñalons

2016

Salón Internacional de Alimentación y Bebidas The world’s best Food, Drinks and Gastronomy Experience

BARCELONA 25-28 Abril

Fira de Barcelona Gran Via

www.alimentaria-bcn.com

Alimentaria

Exhibitions C84 CONGRESO AECOC

209


C84

PYMES CORNER

Paul & Pippa Galletas ‘eco-gourmet’ con historia Paul&Pippa es “una familia de gente simpática a la que le gusta todo lo natural”. Así se presenta esta gama de galletas ‘eco-gourmet’, que nació en noviembre de 2013. Su creatividad a la hora de contar su historia (cada personaje tiene su personalidad), su calidad, su diseño, su posicionamiento online y sus campañas de marketing son las claves que han dado impulso a este proyecto personal de Verónica Escuer, su creadora. Una gama de galletas dirigida a 8 personalidades y 8 momentos del día distintos. Una “divertida” aventura que sólo acaba de empezar. ANA MARTÍNEZ MONEO C84

Economista de formación, Verónica Escuer, inició su trayectoria profesional creando una agencia de publicidad y eventos. Su afición e interés por la gastronomía le llevaron a organizar un Festival de Cine y Gastronomía. A partir de entonces decidió dirigir su actividad profesional hacia este ámbito. “Vi que en el segmento de galletas todavía quedaba mercado por explorar porque todas eran muy parecidas, que había posibilidades para intentar hacer algo diferente”, recuerda Verónica. Con esta idea, comenzó a crear nuevas recetas para hacer unas galletas “integrales y orgánicas con aceite extra virgen de oliva e ingredientes reales, no aromas”. Buscaban sabores innovadores y materias primas de calidad, todo ello dentro del sector ‘eco-gourmet’. Antes de comenzar a producir “en serio”, estuvieron probando recetas durante un año y medio, contando siempre con ingredientes distintos, siempre ecológicos, sin aromas ni nada artificial. A finales de 2013 ya contaban con su primer obrador y con maquinaria básica. En abril de 2014, con la colaboración de Torres Import, iniciaron la distribución en España. “Realmente hemos tenido unos inicios como para escribir un libro, porque veníamos de un sector muy distinto, hemos aprendido muy rápido y todavía nos queda mucho por aprender”, resume la fundadora de Paul & Pippa.

Las claves de la producción En Paul & Pipa trabajan 8 personas en la agencia de comunicación de la compañía y 9 personas en el obrador, donde fabrican unas 25.000 galletas diarias de manera artesanal. Como asegura Verónica Escuer, entre los objetivos a corto plazo

210

C84 CONGRESO AECOC


Verónica Escuer fundadora de Paul & Pippa

de la compañía se encuentra el de mecanizar y mejorar la producción, invirtiendo en nuevas infraestructuras. En cuanto a la materia prima, la mayoría de ingredientes ecológicos empleados son de origen nacional (aceite de Zaragoza, olivada de Jaén, semillas de Tarragona, etc.), aunque la falta de proveedores españoles de algunos ingredientes, sobre todo en grandes cantidades, les obliga a comprar producto fuera, como sucede con la mantequilla que, hasta el momento, sólo la han encontrado en grandes cantidades a través de proveedores de Holanda o de Italia.

Obstáculos superados Por otro lado, la materia prima, ecológica y de primera calidad, con la que se elaboran las galletas de la marca hace que sea más complicado encontrar a los proveedores adecuados que respondan a las características del mercado porque, por ejemplo, la harina integral ecológica

sufre fluctuaciones de precio durante el año. Por otro lado, Verónica asegura que “es muy complicado formular un producto natural con una caducidad de 16 meses sin añadir nada artificial. Por eso, hemos necesitado un año y medio para desarrollar nuestras recetas”. Hoy en día, la fundadora se muestra satisfecha porque el producto está empezando a funcionar y a gustar, tanto la galleta como el packaging. “Ya estamos exportando y valora-

100% natural. Dedicaron un año y medio a elaborar sus recetas, hasta lograr un producto orgánico, de calidad y sin ningún ingrediente artificial.

mos mucho la acogida que estamos teniendo en mercados maduros”.

Exportando desde el principio Conscientes de que este tipo de productos todavía tienen un mercado limitado en España, desde el inicio centraron su foco en la exportación. Las galletas de Paul & Pippa llegan a toda Europa, excepto a Grecia, contando con Suecia y Dinamarca como sus mercados principales. Fuera de Europa, ya cuentan con presencia en Australia, Nueva Zelanda y desde julio en Estados Unidos, países a los que en breve se sumará Japón. “La exportación, que pensábamos que iba a ser mucho más difícil, ha sido la parte más fácil de todo el proceso”, cuenta Escuer. Explica que el sector eco-gourmet está más desarrollado en el exterior, se entiende mejor el posicionamiento del producto y hay un público, sobre todo en Europa, dispuesto a pagar por la calidad, mientras que en España todavía es un nicho pequeño.

C84 CONGRESO AECOC

211


PYMES CORNER

B2B. Las galletas se ofrecen como regalos de empresa, personalizando el packaging y las tarjetas en su propia agencia de publicidad.

De cara a 2016 se plantean ampliar su gama de productos y ofrecer nuevos packagings más pequeños que les solicitan ya desde algunos países. De cara a la próxima campaña de Navidad, momento clave por su venta estacional (centrada de septiembre a diciembre), lanzarán nuevas recetas gourmet y cestas más elaboradas.

¿Quién es el cliente de Paul & Pippa y dónde encuentra estas galletas? Verónica Escuer lo tiene claro: “nuestros clientes sobre todo valoran la calidad, no solo la imagen. Son clientes que entienden, que miran las etiquetas, que quieren un producto de calidad, saben distinguirlo y valoran el origen ecológico”. De hecho, los consumidores valoran la calidad por encima del precio, que en su caso es medio-alto, y pueden encontrar estas galletas en diferentes canales de distribución:

Evolución de la gama Actualmente la gama está formada por cuatro variedades dulces y cuatro saladas, en dos packagings distintos, de 125 g. y de 80 g. Sus cuatro variedades saladas sirven como base para canapés, para maridar con quesos o con embutidos e incluso pueden llegar a convertirse en un segundo plato del menú diario. Por ejemplo, “si estás en la oficina te tomas una ensalada y tres galletas y ésa puede ser tu comida”, asegura Verónica Escuer.

• Comercios gourmet: en España, en el Club Gourmet del Corte Inglés; en Bruselas, en Rob; en Francia, en Lafayette y en el resto de países en tiendas del mismo tipo.

• Venta online: tanto directamente como en colaboración con otros comercios on line.

• B2B: a través de acuerdos con otros clientes para ofrecer regalos de empresa en ferias o even-

tos. Además, el hecho de que la compañía también cuente con su propia agencia de publicidad les permite ofrecer una solución completa, incluida la personalización del packaging, de las tarjetas, etc.

• Mini bares de hoteles de lujo. En España están prácticamente en todos los hoteles de lujo y aunque, como reconoce Verónica, este canal “no genera mucha rotación, sí que es interesante porque da visibilidad hacia un target que luego busca el producto en su propio país. “De hecho, nos llegan mails de extranjeros que nos han visto en mini bares de los hoteles”, dice.

Conexión creativa con el consumidor El marketing on-line supone su principal herramienta para llegar al consumidor. Los prescriptores que recomiendan su producto a través de blogs también tienen un peso importante en la construcción del reconocimiento de la marca. Mientras que otras acciones destacadas de su “marketing de guerrilla” pasan por ofrecer degustaciones, realizar pequeños patrocinios, poner en marcha comercios pop-up como los que han organizado en Madrid y en Sevilla, o los talleres celebrados en Barcelona con Cervezas Moritz. A través de éstas y otras acciones, el objetivo es transmitir que se trata de una galleta pensada para un consumo distinto a una galleta de desayuno o a un cracker entre horas. La comunicación y la divulgación de la empresa incluye además vías menos tradicionales, como el documental sobre gastronomía española que han realizado y que ha tenido una gran repercusión mediática por la presencia en la presentación en Madrid de cocineros de la talla de Ferran Adrià, Joan Roca o Albert Adrià y Paco Pérez. El documental se presentará en Nueva York el 14 de diciembre y también se exhibirá en varios festivales. De hecho, gracias al conocimiento que acumulan desde su agencia de publicidad, Implementia, han

212

C84 CONGRESO AECOC


PYMES CORNER

Colaboración

Sus originales recetas, que incluyen ingredientes como la lima, amplían el tipo de consumo de estas galletas más allá del desayuno o el cracker entre horas.

8 VARIEDADES PARA 8 MOMENTOS DEL DÍA Las dulces ecológicas: CoCoa Chips: Galletas de Cacao y escamas de Sal. Me & Grandma: Galletas de Manzana y Canela.

diferenciado también toda su comunicación, centrada sobre todo en redes sociales. “Nuestra idea es hacer las cosas como realmente nos gusta hacerlas, no como el sector está acostumbrado a hacerlas. Al final esto ha marcado una diferencia y ahora somos muy libres”, asegura la fundadora de la compañía.

Coconout Valley: Galletas de Coco. Lime after Time: Galletas de Lima. Las saladas ecológicas: Tomato Bravo: Galletas de Tomate. Cheese me: Galletas de Parmesano Reggiano y Comino. Olive party time: Galletas de Olivada. Seeds of Love: Galletas de Semillas.

214

C84 CONGRESO AECOC

Proveedores. La mayoría de sus ingredientes son nacionales, pero necesitan proveedores extranjeros. En España queda mercado por explotar en ingredientes ecológicos.

“La unión hace la fuerza”: con este concepto en mente, Verónica Escuer explica que colaboran con tiendas online como por ejemplo, Mumumío o Gourmibox en Francia o con Organic Courmet para proyectos de B2B en los que puedan unirse a empresas pequeñas que venden productos complementarios y a empresas que se dirigen al mismo target. Donde resultan más efectivas las colaboraciones con tiendas online es en campañas puntuales, como para el Día de la Madre o el Día de los Enamorados, por ejemplo, en las que la estacionalidad de las ventas hace que sea más fácil realizarla en canales online, en lugar de en comercios físicos, que pueden tener más complicaciones logísticas y de stock. Más allá de la colaboración en la venta online, también realizan acciones de cobranding, uniéndose a marcas de otros productos, como vermut o empresas de picnic y fiestas dirigidas al mismo tipo de consumidor.

Retos de futuro Mirando a medio y largo plazo, los retos de Paul & Pippa pasan por estabilizar toda la estructura, tanto en España como en el resto de países e ir logrando algo más de expertise. Pensando en un plazo más largo, se plantean continuar ampliando la gama, pero poco a poco porque su proceso de elaboración artesanal les exige más tiempo a la hora de presentar nuevas referencias. Más allá de estos objetivos, Verónica Escuer concluye que “en el futuro procuro no pensar demasiado porque en los 9 años de experiencia que tengo como empresaria he comprobado que sirve de poco, cambian tantas cosas en los procesos que al final pocas veces se cumple lo que piensas”. La aventura continúa. © Ana Martínez Moneo


C84

SHOPPER VIEW

El factor convenience en el nuevo consumidor Convenience es el factor que ofrece al shopper todo lo relacionado con comodidad, practicidad, etc…, tanto si hablamos de lugar de compra, como de punto de venta o de producto. Con los cambios de comportamiento de consumo y de compra que está experimentando el consumidor, hacerle la vida más fácil está siendo la clave para llamar su atención. Algunas enseñas y categorías se han visto beneficiadas del cambio de este nuevo comportamiento. MARTA NOLLA CONSULTORA ESTUDIOS AECOC SHOPPER VIEW

1

PROXIMIDAD PARA COMPRAR LO QUE SE NECESITA:

Las compras de acaparamiento han ido perdiendo peso en estos últimos años. En 2011 representaban el 22% del valor de las compras, frente al 15,2% de este último año. Las compras de rutina —es decir, aquellas que se realizan semanalmente— han ganado 4,4 puntos porcentuales

GRÁFICO 1: EVOLUCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS MISIONES DE COMPRA % Distribución de Misiones de compra sobre el total del mercado

22,0%

15,2% 8,3%

12,0% 37,4% 33,0%

Cercanía. La proximidad es el factor principal por el que eligen una enseña en las compras de rutina y de urgencia.

16,0%

17,9%

17,0%

21,1%

% Valor 2011

% Valor 2014

Acaparamiento

Cestas Frescos

Cestas No Aliment.

Cestas Mixtas

Rutina

Fuente: Estudio de Shopper View 'Misiones de compra 2015'.

216

C84 CONGRESO AECOC


Promociones. Un 60% de los shoppers menciona que son muy o bastante importantes en acaparamiento y no alimentación.

y ahora representan el 37,4% del total de las compras (ver gráfico 1), aunque las compras de “urgencia” son las que se realizan más a menudo: 5,1 actos de compra de media al mes. La crisis ha tenido un gran peso a la hora de cambiar de tipo de compra, de hecho el 40% reconoce que este ha sido el principal motivo del cambio. Esto se traduce también en el motivo de elección de las enseñas, ya que la “cercanía/proximidad” se convierte en el factor principal por el que eligen una enseña a la hora de hacer la compra habitual en las compras de rutina y de urgencia (59% y 65%, respectivamente). También destaca, como cuarto motivo de elección para este tipo de compras, que las enseñas ofrezcan un horario continuado y ajustado a sus necesidades.

2

ción, pero también está muy presente en las compras más pequeñas: el 43% del gasto de esta categoría se realiza en compras de rutina. Por tanto, es importante adaptarse y saber si el producto está pensado para los distintos tipos de cestas, para facilitar la compra al shopper. Las promociones siguen siendo un buen aliado, principalmente cuando se carga el carro y se planifica más:

GRÁFICO 2: IMPORTANCIA DE LAS PROMOCIONES EN LAS COMPRAS MÁS PLANIFICADAS Acaparamiento

CATEGORÍAS Y PROMOCIONES ADAPTADAS A CADA MISIÓN:

Es importante adaptar el surtido y los formatos, ya que según el objetivo de compra, difieren los productos adquiridos. Por ejemplo, la leche, aparte de ser la categoría que más se menciona en las compras de acaparamiento, está también muy presente en las cestas de rutina y de consumo inmediato (con el 70% y 60% de menciones, respectivamente). La categoría de droguería y limpieza está muy asociada a las cestas de no alimenta-

Cestas no alimentación

58%

30%

12%

60%

32%

8%

Media Muy/Bastante Importante

un 60% menciona que las promociones son muy o bastante importantes en sus compras de acaparamiento y cestas de no alimentación (ver gráfico 2), sobre todo para comprar productos en promoción cuando es una marca que gusta. Aquí destacan como promociones preferidas las relacionadas con la carga de más producto (3x2, 2x1, etc…) o regalos de una muestra/ obsequio. Pero en cambio, en las compras de menor gasto y volumen, se piden más promociones que ofrezcan una reducción directa del precio.

3

FACILIDAD DE COMPRA EN EL PUNTO DE VENTA:

La facilidad y comodidad para comprar tiene que ser uno de los principales puntos de mejora, sobre todo si el shopper espera poder hacer las compras de forma rápida. Para el 47% de los encuestados, “que haya mucha cola” es la situación que más les molesta encontrase mientras hacen la compra (ver gráfico 3). Asimismo, que los “carros rueden bien” es otro punto importante, sobre todo para las compras de mayor carga (el 75% menciona que es un factor muy o bastante importante) y para el target más senior.

Algo Importante Poco/Nada Importante Fuente: Estudio de Shopper View 'Misiones de compra 2015'.

Aunque no sea uno de los principales motivos a la hora de elegir dónde realizan sus compras, la “fa-

C84 CONGRESO AECOC

217


SHOPPER VIEW

GRÁFICO 3: ASPECTOS QUE MÁS LES MOLESTA ENCONTRARSE A LOS SHOPPERS EN EL PUNTO DE VENTA

47,3% 43,6%

Que haya mucha cola 34,2% 38,8%

Que no haya orden y limpieza

Facilitar la compra. Que los “carros rueden bien” es muy o bastante importante para el 75% de shoppers, sobre todo en las compras de más carga y para el target más senior.

27,7% 30,7%

Que no me atiendan con amabilidad

24,9% 24,7%

Que falten productos en las estanterías Que no quede el producto que está en oferta

20,2% 23,7%

Que me cambien los productos de sitio

23,4% 20,9% 19,5% 19,6%

Que la información de los carteles sea errónea Que me sea difícil encontrar los productos que busco

16,5% 17,9%

Que estén reponiendo y haya palés o carros por el medio

14,0% 14,4%

Que haya poco espacio o que esté poco iluminado

9,2% 7,5%

Que no me sepan indicar

9,2% 5,8%

Que no queden productos de muestra o para degustar

2,3% 2,1%

2013 Bases:

4.068

2014 4.236

Fuente: Estudio de Shopper View ‘Experiencia de compra 2014 (vs 2013)’.

GRÁFICO 4: FACTOR CONVENIENCE EN DROGUERÍA Y LIMPIEZA. ELEMENTOS MEJOR VALORADOS DE LOS PRODUCTOS Minimizan el esfuerzo: se aplican y actúan Ahorro de tiempo, rápidos en su utilización Fácil de transportar-almacenar Formatos más pequeños: fórmulas concentradas (droguería), formatos de viaje (cuidado personal) Multiusos-antimanchas, que no hay que frotar Dosificadores

PRODUCTOS ADAPTADOS A LAS NUEVAS NECESIDADES Fuente: Estudio de Shopper View ‘Diferenciación de productos según el shopper 2014’.

218

C84 CONGRESO AECOC

cilidad de acceso” y “encontrar lo que se busca” son aspectos que se tienen en cuenta a la hora de elegir la enseña de compra habitual. La cartelería es un aspecto que hay que cuidar, ya que es el principal método a través del cual al consumidor le gusta conocer las novedades y las promociones. Pero a veces se da un exceso de información que puede llegar a saturar al shopper, por lo que es importante que los carteles sean legibles, que no repitan información, que haya códigos de colores asociados a diferentes mensajes, etc… con el objetivo de facilitar la identificación.

4

INNOVACIÓN DE PRODUCTO:

El shopper se muestra abierto y receptivo a nuevos productos, pero sobre todo busca que las innovaciones se rijan por tendencias relacio-

nadas con el “factor convenience”, es decir productos que minimicen su esfuerzo, que le ahorren tiempo. También demanda envases y formatos que sean fáciles de trasportar, que permitan que el consumidor haga uso del producto en cualquier momento y lugar. De hecho, la conveniencia es el principal motivo por el que se incluye un producto nuevo en la cesta habitual. Los productos multifunción en droguería también están entre los más demandados, aquellos que permiten ahorrar en esfuerzo, dinero, tiempo y que sean de rápida utilización (ver gráfico 4). De nuevo, el target más senior es el que más pide este atributo, para ellos este es el principal motivo que tienen en cuenta a la hora de incorporar un producto nuevo a su cesta de compra habitual. © Marta Nolla


C84 NOTICIAS NOTICIAS

Renova Aumenta su inversión en la Península Ibérica La multinacional líder en servilletas de papel en España, Renova, invierte 40 millones de euros en la construcción de una nueva línea de fabricación de papel tisú y en la ampliación de su fábrica en Portugal.

Berlys Corporación Presente en la feria internacional Anuga 2015 Berlys Corporación, especializado en la fabricación de masas congeladas, mostró sus nuevos productos en las categorías de panadería, bollería, snacks salados y pastelería en la feria internacional de la alimentación Anuga 2015 por segunda edición consecutiva. El evento más importante del sector alimentario celebró su 33ª edición en Colonia, Alemania. Gracias a empresas como Berlys Corporación y a la asistencia de otros expositores del sector, España se consolidó como uno de los países con mayor presencia en la feria internacional de alimentación más importante del mundo. Anuga 2015 presentó las principales innovaciones, tendencias actuales y futuras del sector de la alimentación y la bebida.

Actualmente Renova tiene dos fábricas en Portugal y oficinas en España, Francia, Bélgica y Portugal.

La nueva línea, Máquina de papel nº7, es una inversión que permitirá a Renova aumentar su capacidad de producción de papel en un 50%. La inversión de Renova da continuidad al plan de expansión industrial de la empresa lusa. Con esta inversión pretende flexibilizar su capacidad de respuesta en los mercados europeos.

Northgate Adapta el portal web al usuario Northgate Renting Flexible, la filial española de la multinacional británica Northgate PLC, lanza su renovada página web en la que los propios clientes del operador son los que explican en primera persona las soluciones que la compañía les ofrece para el desarrollo de sus negocios.

El nuevo portal de Northgate pretende brindar a los usuarios una mayor funcionalidad y mejorar su experiencia de uso. Una renovación que también contribuirá a elevar la calidad de la marca en su presencia digital. La nueva página de inicio incluye apartados de información de productos, flota y delegaciones, además de la última actualidad de la firma.

Calidad Pascual En el ranking de las empresas más responsables El monitor empresarial de reputación corporativa de mayor prestigio en España, Merco, presentó el ranking de responsabilidad y gobierno corporativo. Esta vez, Calidad Pascual ocupó la cuarta posición de las empresas del sector agroalimentario, tras La Fageda, Danone y Nestlé.

220

C84 CONGRESO AECOC

En la clasificación general de empresas, Calidad Pascual se sitúa entre las 100 más valoradas. Concretamente en el puesto 23 de las compañías españolas más responsables. De esta manera asciende tres posiciones respecto al 2014. En concreto, Calidad Pascual es la empresa

castellanoleonesa mejor valorada en este estudio. En esta edición del ranking Merco se han introducido cambios metodológicos que han propiciado una confluencia mayor de opiniones plurales.


ElPozo Alimentación Recibe el premio solidario de la ONCE personas con discapacidad formar parte de la plantilla de la compaùía. Esta colaboración ha merecido su distinción como Empresa Solidaria en esta edición de los premios que concede la ONCE.

ParticipaciĂłn en Anuga

El Consejo Territorial de la ONCE en la RegiĂłn de Murcia ha otorgado el premio Solidarios 2015 a la empresa ElPozo AlimentaciĂłn. El galardĂłn reconoce el compromiso social de la empresa y su apoyo a la integraciĂłn

laboral de personas con discapacidad. ElPozo AlimentaciĂłn participa con la FundaciĂłn ONCE en el proyecto Inserta, que ha permitido a mĂĄs de 40

Por otro lado, del 10 al 14 de octubre, la compaùía participó en ANUGA 2015, una de las ferias agroalimentarias mås importantes del mundo que se celebra en Colonia (Alemania). Allí presentó su extenso catålogo de productos. Este aùo ElPozo reforzó su presencia con un segundo stand dedicado solo a los frescos. El surtido de ElPozo, presente en mås de 80 países, supera las mil referencias, entre las que destaca la gama destinada a exportación.

Porque el tiempo pasa volando... ÂĄReserve sus vehĂ­culos con antelaciĂłn! /DFDPSDÂłDGHÄžQDOGHDÂłRHVWÂŁD SXQWRGHFRPHQ]DU3DUDHVRVSLFRV GHWUDEDMR/LQGHHVWÂŁFRQXVWHG\OH RIUHFHHOVHUYLFLR Rental Solutions DOTXLOHUGHFDUUHWLOODVHOHYDGRUDVSRU GÂŻDVVHPDQDVRPHVHV8QVHUYLFLR ÄżH[LEOHHÄžFLHQWH\VLQFRPSOLFDFLRQHV EXURFUÂŁWLFDVTXHVHDGDSWDQDVX RSHUDWLYD

Rental Solutions: la soluciĂłn para la logĂ­stica de su empresa.

rental solutions

Linde Material Handling IbĂŠrica, S.A. ZZZOLQGHPKHV|LQIR#OLQGHPKHV C84 CONGRESO AECOC

221


NOTICIAS

El Corte Inglés Lanza su marca propia de tratamiento facial

Campofrío Recibe el premio solidario de la ONCE La marca Campofrío ha sido galardonada en la XIII edición de los Premios Solidarios ONCE Castilla y León por su Plan Normaliza. Este galardón ha valorado la labor de sensibilización e integración laboral de las personas con discapacidad en la compañía. Entre los objetivos del proyecto premiado se encuentran: incrementar la cuota de reserva de trabajadores con discapacidad, mejorar la accesibilidad de las instalaciones y productos. En definitiva, hacer de Campofrío una empresa referente en materia de buenas prácticas en discapacidad. Este plan está alineado con la visión sobre la responsabilidad social empresarial de la compañía de elaborados cárnicos.

El Corte Inglés ha lanzado All Intense Beauty. Se trata de una nueva gama de marca propia de productos de tratamiento facial dirigido a diferentes tipos de consumidores —mujeres y hombres— y diseñado para cubrir un amplio espectro de necesidades de la piel: limpieza, cuidados esenciales, prevención, antiedad y tratamiento antiarrugas. En total son 20 productos de estas cinco categorías que se co-

mercializarán en los distintos formatos comerciales del grupo: hipermercados, supermercados, grandes almacenes y tienda online. Los precios van entre los 4 y los 13,95 euros. La marca propia de tratamiento facial es el laboratorio suizo Mibelle Group. Es uno de los más importantes a nivel mundial y fabrica para marcas de fabricante y de la distribución.

Mahou San Miguel Premio al mejor modelo de negocio

Gallina Blanca La división FoodService cumple 50 años La división FoodService de Gallina Blanca, dedicada a cubrir las necesidades de la hostelería y la restauración, cumple 50 años. FoodService nació en 1965, con el objetivo de dar respuesta a la demanda de los cubitos de caldo Avecrem que había en el sector hostelero. Medio siglo después, cuenta con más de 300 referencias y está presente en más de 25.000 establecimientos, especialmente restaurantes pero también en centros de salud, escuelas y residencias.

222

C84 CONGRESO AECOC

La compañía cervecera Mahou San Miguel obtuvo el VI Premio Internacional al Mejor Modelo de Negocio que otorgan la consultora Development Systems y la Asociación para el Progreso de la Dirección. El jurado de estos galardones, formado por directores generales de diferentes empresas, ha coincidido en destacar la propuesta diferencial de Mahou San Miguel

para revalorizar el negocio cervecero e impulsar la experiencia de sus productos en torno al consumo que ha llevado a la compañía a cumplir 125 años. En 2014, Mahou San Miguel creció un 3% en facturación hasta los 1.153 millones de euros y consolidó su posición de liderazgo en el mercado nacional con una cuota de producción del 35,5%.


Pall-Ex Ofrece servicios nuevos en Ceuta y Gibraltar

Central Lechera Asturiana Premiada por innovar en el entorno laboral

Pall-Ex Iberia reforzarå su red de operaciones en el mercado espaùol con la puesta en marcha de nuevos servicios diarios en Ceuta y Gibraltar. La ampliación aportarå importantes ventajas a los clientes de la compaùía tanto en el mercado nacional como internacional.

Central Lechera Asturiana recibiĂł el Premio Estrategia NAOS 2014 en el ĂĄmbito laboral. Este galardĂłn reconoce la labor innovadora de la

compaùía por fomentar un entorno saludable de trabajo en el que prime la conciliaciĂłn de la vida profesional con la familiar, la igualdad y la mejora de hĂĄbitos alimentarios y relacionados con la actividad fĂ­sica. El proyecto ganador llevaba por nombre ‘Construyendo un entorno laboral saludable’ y fue iniciado en el 2009. En esta sĂŠptima ediciĂłn de los premios se han presentado 119 proyectos.

Mediante estos nuevos servicios en Ceuta y Gibraltar los clientes de Pall-Ex contarĂĄn con una signiďŹ cativa mejora del transporte de mercancĂ­as hacia el resto de Europa en cuanto a plazos de entrega y recogida. Pall-Ex convertirĂĄ el Peùón en un punto estratĂŠgico para la distribuciĂłn hacia el mercado espaĂąol y portuguĂŠs.

Los Premios de la Estrategia NAOS son los mĂĄs importantes relacionados con la nutriciĂłn, convocados anualmente por el Ministerio de Sanidad y Consumo a travĂŠs del BOE.

*\TWSPYSHUVYTH[P]H NHYHU[PaHLSTLQVYYLZ\S[HKV ,JVS}NPJV:LN\YV`,MPJHa

SERVICIOS DE CONTROL

CC O N L I N

CALIDAD ASEGURADA PROFINAL

5\LZ[YVZWYVNYHTHZKLJVU[YVS]LJ[VYPHS7*=LZ[mUKPZL|HKVZ WHYHJ\TWSPYJVUSHZPN\PLU[LUVYTH[P]H! Ordenanza de protecciĂłn de la Salubridad pĂşblica en la ciudad de Madrid. RD 640/2006. AplicaciĂłn de disposiciones comunitarias en materia de higiene, de la producciĂłn y comercializaciĂłn de los productos alimenticios. RD 3484/2000. Normas de higiene para la elaboraciĂłn, distribuciĂłn y comercio de comidas preparadas. Norma UNE 171210:2008 “Buenas PrĂĄcticas en los Planes de DesinfecciĂłn, DesinsectaciĂłn y DesratizaciĂłnâ€?. Reglamento Comunidad Europea 852/2004 AnĂĄlisis de Peligros y Puntos de Control CrĂ­tico (APPCC).

APPCC-ONLINE es el sistema informĂĄtico diseĂąado por ProďŹ nal para la gestiĂłn por Internet (24H) del control de plagas de su empresa.

DESINSECTACIĂ“N Y DESRATIZACIĂ“N

CONTROL INSECTOS VOLADORES

PREVENCIĂ“N DE LEGIONELLA

DESINFECCIĂ“N

CT

E PLAN D

CO

ORIAL

+

+

PP

E

A

DE PLAGAS

ProďŹ nal tiene mĂĄs de 45 aĂąos de experiencia al servicio de la salud pĂşblica, imprescindibles para ofrecer a su empresa un servicio ECOLĂ“GICO, SEGURO Y EFICAZ.

E NTROL V

C84 Tel. 91 304 02 02 | consultoria@proďŹ nal.es | www.proďŹ nal.es

CONGRESO AECOC

223


C84

DESDE LA BARRERA

Lo malo de mandar MANUEL ALCOLEA SOCIO-DIRECTOR DE RETIRO 55 manuelralcolea@gmail.com

Durante los últimos años me he dedicado, en lo que a actividad profesional se refiere, a colaborar en tareas de asesoramiento con numerosas empresas de nuestro sector. En todos y cada uno de los casos he tenido la oportunidad de participar en la confección de sus planes estratégicos o, al menos, de revisar el que ya tenían elaborado. Analizar de dónde venimos es interesante. Llegar a un acuerdo sobre dónde estamos es laborioso y esclarecedor. Y lo digo porque, si se hace reuniendo a las personas clave

de la organización, se desata una dinámica interesantísima en la que ya puedes leer muchas de las claves que te permitirán entender muchas cosas. El “DAFO” bien hecho es un ejercicio clave. Determinante. Pero lo que dice cada miembro del equipo durante su elaboración, sus gestos, sus actitudes con respecto a sus compañeros, su capacidad de autocrítica, etc., valen más que 1.000 informes. Si se pudiera, yo filmaría la sesión con varias cámaras para ver la cara de Pepito Ventas cuando Julito Producción pide añadir como una “debilidad”, aunque el de eso no sabe mucho, la baja distribución que tienen nuestras marcas o la de Luisito Finanzas cuando Manolito Marketing pide añadir en la pizarra en la lista de “amenazas”, las fuertes inversiones publicitarias de la competencia…¿y cuando Julito Producción, ya por hablar de lo suyo (y de eso hay que hablar bien siempre) pide que se añada como “fortaleza” el disponer de una fábrica con capacidad de producir siete veces más?. Ahora es la oportunidad de Pepito Ventas para devolver la puñalada sutilmente y decir aquello de “pero

Mandar implica tomar decisiones y algunas no son agradables. Las más delicadas, las relacionadas con las personas.

224

C84 CONGRESO AECOC


esa sesión es un tesoro de información sobre el negocio y, sobre todo, sobre las personas, sus relaciones y el clima de la organización.

tener una fábrica sobredimensionada es una fortaleza o una debilidad”, con remate final de Luisito Finanzas que afirma con rotundidad: “¡las amortizaciones nos están matando!”. Pues sí, el “día del DAFO”, si conseguimos que el equipo esté desinhibido, es muy aleccionador y requerirá de un líder capaz de encauzar la suma de una serie de fuerzas positivas, negativas, agresivas, defensivas, etc. para tornarlas en una resultante positiva: un buen DAFO acordado por unanimidad por un equipo que cuando sale de la sala se siente liberado de sus pecados y en perfecta sintonía. Para un consultor

Y ahora ya, sabiendo cuál es el punto de partida, estamos en condiciones de soñar con coherencia y dibujar el futuro, dónde querríamos llegar y bla, bla, bla.

Decisiones delicadas Pero hoy, yo quería hablarles de algo posterior en el proceso: sabemos ya de dónde venimos, dónde estamos, dónde queremos ir, incluso con qué planes podríamos conseguirlo y, aún más, imaginemos que hemos decidido ya cómo deberíamos desplegar nuestras fuerzas (estructura de la organización), tenemos identificadas cuáles serían las posiciones críticas y una valoración ajustada de las personas con las que contamos, con sus habilidades y carencias y, ¡ay que dolor!, pero si para esta posición necesito un candidato rudo, con barba espesa de dos días,

La clave. Contar con las personas adecuadas en los puestos clave para hacer posible la implementación de nuestra estrategia es un “must”.

bajito y fuertote y lo que tenemos en casa son tres candidatos altos, rubios, metrosexuales y depilados de los pies a la cabeza…y la posición es crítica para poder implementar nuestros planes. Y para esto otro contamos con Fulanito que nunca ha dado un problema, lo ha hecho fenomenal hasta ahora pero, eso sí, el hace las cosas a su manera, no pretendas que cambie, que no tiene exactamente el perfil que necesitamos.

FINGERS de pollo

Maheso te ofrece el finger de siempre re ahora también SIN GLUTEN. Los nuevos fingers están elaborados con pechuga entera y además se pueden eden preparar al horno. Maheso innova una vez más cubriendo do las nuevas necesidades del consumidor. idor. www.maheso.com www.facebook.com/maheso @Maheso_news

C84 CONGRESO AECOC

225


DESDE LA BARRERA

Queridos amigos, ¡es lo malo que tiene mandar! Hay que tomar decisiones y algunas no son agradables. Las más delicadas, las relacionadas con las personas. Déjenme que les confiese algo: si me hicieran la consabida pregunta de entrevista de trabajo “dígame, ¿en sus treinta y cinco años de vida profesional cuál es la decisión de la que más se arrepiente y aquella de la que está más satisfecho?”, no lo dudaría ni un segundo: la peor fue retrasar 6 meses la “desvinculación” —como ahora se le llama— de una persona de mi equipo que era el mejor profesional con el que me he tropezado en su área, al que quería y sigo queriendo muchísimo (y él a mí), en un momento en el que era evidente que esa persona no podía seguir en la organización. Por otro lado, las mejores decisiones que he tomado son las oportunidades de cambio de posición/departamento que, siempre que he podido, he dado a personas frustradas en la posición que ocupaban. Dos tipos de decisiones difíciles, por lo desagradable la primera y por lo arriesgado, apa-

Oportunidades. Mis mejores decisiones son los cambios de posición o departamento que he ofrecido a personas frustradas en la posición que ocupaban.

226

C84 CONGRESO AECOC

rentemente, las segundas. Pero la una era mala para el negocio, para las personas que dependían de la persona que no estaba haciendo bien su trabajo —incluso llegamos a “perder talento” pues alguno puso pies en polvorosa—, para mí que lo pasé mal durante esos meses y, finalmente, para el afectado, que era consciente de que no estaba rindiendo lo que de él se esperaba y estaba frustrando a su equipo. Y las otras han sido buenas para el negocio, pues esas personas lo dieron todo a partir de ese momento y se sintieron vinculadas de nuevo con el proyecto; buenas para las personas de su alrededor por el “buen rollo” que supone saberse en una organización donde siempre se te van a dar oportunidades; buenas para mí pues, además de la satisfacción que te produce el resolver un problema de personas, tu liderazgo en la organización se fortalece y, finalmente, ¿cómo no?; buenas para los involucrados pues pasaron de ir todas las mañanas a un lugar en el que no encontraban más que frustración sintiéndose en un callejón sin salida, a ir todos los días como motos a trabajar, ilusionados y dispuestos a comerse el mundo y demostrar que apostar por ellos había merecido la pena. Se me ha vuelto a ir la pinza. Lo que les quería comentar hoy es lo de siempre: las personas son la clave. En todas las compañías que

he conocido se han superado más o menos bien las fases de entender de dónde venimos, de saber dónde estamos, de definir a dónde queremos llegar y cómo vamos a hacerlo, la de diseñar cómo nos vamos a desplegar (estructura) pero, ay amigo, cuando llega el momento de rellenar las casillas de la estructura, ahí he visto de todo. Es muy difícil ser imparcial, es muy difícil no hacer acepción de personas, es muy difícil no engañarse a uno mismo, es muy difícil tomar riesgos con determinadas apuestas, es muy difícil tomar decisiones duras. Este es mi mensaje de hoy: si aceptamos que la clave está en las personas, contar con las adecuadas en los puestos clave para hacer posible la implementación de nuestra estrategia es un “must”. Aquí no nos pueden temblar las piernas porque sería una irresponsabilidad que acabaríamos pagando muy cara todos: el negocio, el equipo, las personas involucradas y, finalmente, nosotros como responsables. ¡Es lo malo de mandar! © Manuel Alcolea


C84

DESDE LA BARRERA

Ánimas benditas del Purgatorio JESÚS PÉREZ CANAL EXPERTO EN DISTRIBUCIÓN COMERCIAL ja.perez.canal@gmail.com

de nuestras empresas, a día de hoy, no son los presupuestos del año que viene, ni el plan de inversiones del próximo trienio, ni tampoco el plan de lanzamientos de 7 nuevas versiones del mismo producto la próxima primavera.

La publicación de estas líneas coincidirá en el tiempo con la celebración de un nuevo Congreso de Aecoc, que en esta ocasión pretende enmarcar su contenido y su desarrollo intentando dar alguna pauta y alguna respuesta al significativo título de “Generar confianza. Construir futuro”. Significativo y acertado título, porque creo sinceramente que el principal reto para la estrategia

O me ha empezado a afectar el mal de altura, que también es posible, o el principal reto para nuestras empresas hoy está en aceptar que estamos en un momento clave para intentar dibujar con la mayor precisión el escenario futuro y aventurar las condiciones del contexto en el que deberán encontrar buenos vientos para navegar con confianza y solvencia. Es más que posible que algunos de los ejes de proyección y desarrollo en los que actualmente se mueven nuestras empresas sean producto de la inercia del pasado y que lamentablemente tengan un más que dudoso porvenir. Es más

El principal reto para las empresas hoy está en dibujar con la mayor precisión el escenario futuro y encontrar buenos vientos para navegar con confianza y solvencia.

228

C84 CONGRESO AECOC


Colaboración entre gladiadores. Vayan ustedes buscando aliados y compañeros de baile, antes de que se queden solos.

que posible, también, que algunos de los argumentos conceptuales con los que hemos definido hasta ahora nuestros productos y nuestras propuestas comerciales se hayan cascado y empiecen a necesitar una profunda revisión y posterior reformulación, para tener alguna garantía de poder abordar esta nueva era con el acierto y la dignidad necesaria para ganar dinero y sostenibilidad. Una nueva era, en la que vemos día a día cómo cambia el consumidor, cómo adopta nuevas actitudes el shopper, como nos atropella la velocidad del desarrollo tecnológico, como nos marean y aburren los políticos y como empieza a perfilarse un nuevo modelo económico, con nuevos retos, nuevas claves y nuevas liturgias.

La nueva liturgia Parecería una insensatez hacer oídos sordos a este clamor de cambios o minusvalorar el calado de algunos de ellos, para seguir a piñón fijo con lo nuestro, abriendo las mismas tiendas, desarrollando los mismos productos, poniendo todo el sistema energético al servicio de la agresividad del próximo 3x2 y practicando la misma ceremonia de relación entre fabricantes y distribuidores. Por el contrario, lo más sensato sería asumir esta nueva realidad que se nos ha venido encima, intentar descifrarla en clave de nuestros negocios y ponernos a trabajar con absoluta prioridad en un plan para intentar construir nuestro porvenir. Porque si no hay plan no hay


DESDE LA BARRERA

Si no hay plan no hay camino, sin camino no hay confianza y sin confianza no hay futuro.

camino, sin camino no hay confianza y sin confianza no hay futuro. De una cosa sí que estoy convencido: saber gestionar este cambio va a requerir talento, mucho talento. Talento de ese que se nos está escapando para instalarse en Silicón Valley. Pues bien, no creo que sea posible captar, desarrollar y retener ese talento del bueno si no hay plan con su camino bien trazado y su meta bien definida, y además que se

demuestre capacidad para explicarlo bien y que se entienda. Al talento bueno no le gusta la oscuridad. Es posible que dedicar un tiempo a la reflexión en clave de acción futura mas allá de los presupuestos del próximo trienio, no sea un ejercicio habitual en muchas compañías. Las que van bien, porque “para que vas a tocar nada” y las que van mal porque “bastante tengo yo con el margen del mes que viene”. Y como no es habitual, pues no es sencillo y da pereza. Pues bien, llegados a este punto, permítanme la osadía de pensar que les puedo ayudar en el arranque, poniéndoles sobre la mesa algunos puntos que pueden servir para dar contenido a la primera media hora de reflexión del comité correspondiente, que también me permito aconsejar sea reducido en el número de personas pero ilimitado en imaginación, ambición y capacidad para ponerse el mundo por montera.

Cambio de organigrama En primer lugar creo que este nuevo modelo va a traer consigo un cambio de organigrama. La globalización, la tecnología, las variables demográficas, la escasez de recursos y el agotamiento del planeta, mucho me temo que no nos va a permitir continuar con este

modelo de 194 países, cada uno con su CEO, su director financiero y su director de marketing, con su plan y su meta, sus huertas, sus ríos y sus mares y todo ello bien delimitado y protegido con alambre de espino y concertinas. En mi modesta opinión, dentro de veinte años, estos países, sus C.E.O.s y sus directivos seguirán gestionando sus valores de identidad colectiva, su folclore y sus selecciones de curling, pero la necesidad empujará a que no quede otro camino que el que lleve a que sus manantiales desemboquen en el pozo global, que sus mares sean caladeros del océano total y que sus huertas sean parte de la finca planeta. Y esta nueva empresa no la pueden gestionar políticos a comisión, sino técnicos contrastados de prestigio y personas capacitadas para saber gestionar recursos de manera sostenible y distribuirlos eficientemente y de manera global y equitativa. Yo me imagino que la nueva troika para el organigrama de este plan estará formada por una Dirección Intelectual, donde estarán los Generales del Aire (Google, Apple, Amazon y alguno más que seguro está a punto de eclosión); una Dirección Muscular donde estén los BlackRock, J.P Morgan, Allianz y compañía, previamente convertidos a la religión de

Las personas. Gestionar el cambio va a requerir talento, mucho talento. Y al talento bueno no le gusta la oscuridad.

230

C84 CONGRESO AECOC


El futuro. Soy de los convencidos de que todo lo que está por llegar mejora lo anterior.

la buena gente (si no es así, apaga y vámonos) y por último la Dirección del Sistema Nervioso, donde estarán Amazon, Alibaba y alguno más que ya se está enterando y empieza a darse prisa. El plan: gestionar el planeta y las necesidades de sus habitantes. El slogan de posicionamiento: “No se juega con las cosas de comer”.

Colaboración entre gladiadores En segundo lugar, me atrevo a poner sobre la mesa que este modelo actual de competitividad absoluta entre nuestras compañías y de exceso de capacidad instalada no tiene mucho futuro en el nuevo modelo. La factura de luchar por la cuota de bolsillo, después por la cuota de estómago y luego por la cuota de mercado, empieza a dejar heridas con fracturas de difícil soldadura. Empezamos a ver ya algunos ejemplos en nuestra industria de colaboración entre gladiadores que, después de años y años dándose las del pulpo, se coordinan ahora espalda con espalda, dejando la confrontación entre sí y dando paso a eso que se está dando en llamar ‘coopetición’. Y es que la nueva Troika pondrá por delante un concepto global de productividad y eficiencia, y no tanto valores de marca ni promesas de emociones ni experiencias en el paraíso. Vayan ustedes buscando aliados y compañeros de baile, antes de que se queden solos.

El mundo en clave demográfica En tercer lugar, dibujen ustedes el mapa demográfico dentro de 15 años e intenten sacar alguna conclusión en clave de su negocio actual. En España somos ahora unos

C84 CONGRESO AECOC

231


DESDE LA BARRERA

46,6 millones de habitantes y en el año 2035 seremos poco más de 45, pero con la particularidad de que la edad media estará por encima de 50 años y casi un 30% de la población será mayor de 65. Cada vez menos, más viejos y con menos ganas de masticar. Pero si como es nuestro deber de empresarios, analizamos el futuro mirando al mundo global, los 7.000 millones de habitantes de hoy en 2035 superarán los 8.500, y también con un matiz importante: más de 5.000 serán asiáticos. Cada vez más y empujando irremediablemente hacia el arroz tres delicias.

Poca mandíbula. En 2035 no se va a comer, fundamentalmente se va a beber.

232

C84 CONGRESO AECOC

Estarán de acuerdo conmigo en el calado que esta evolución puede representar para la cosa esta del gran consumo. Tengo la sensación de que más de uno ya lo está intuyendo y se ha puesto, de manera admirable, a practicar la fase de los ensayos y las pruebas. Ahí están los Yatekomo de Gallina Blanca, los Soba Nissin de Gallo o los Yakisobas de Maggi. Les aseguro que todas ellas han sido para mis papilas gustativas experiencias de consumo inolvidables.

pequeños colectivos rurales. Por el contrario, todo lo que a nivel de textura sean purés, espumas o gelatinas tendrán grandes expectativas iniciales de buena acogida en el mercado. En unas pocas generaciones las personas humanas no cambiarán los dientes de leche y en otras pocas, ‘desdentaos’ de por vida. Los drivers por este orden: precio, salud (o supervivencia) y facilidad para abrir el frasco e ingerir. Malas perspectivas para fabricantes de tenedores, cucharas, palillos y servilletas.

Precio, salud y facilidad para ingerir

Sociedades gastronómicas

Esta es una pista para los fabricantes, que creo he comentado hace tiempo: en el año 2035 no se va a comer, fundamentalmente se va a beber. Las nuevas generaciones habrán concluido en que masticar es aburrido y empujarán a la industria a licuar los productos para poder beberlos a sorbos o con pajita. Y los jóvenes porque no quieren y los seniors porque no pueden, el caso es que a nivel de producto cualquier cosa que suponga emplear a fondo dentadura y mandíbulas quedará en un nicho marginal para

Esta pista es para tenderos. El shooper actual tiende a desaparecer porque va a ser muy difícil llevar a nadie a nuestras tiendas tal y como las hacemos hoy. Primero, porque casi todas son igual de aburridas y, segundo, porque los posibles clientes llevarán en el bolso la mayor tienda del mundo abierta a todas horas y a la que puedes entrar, probar, comprar, pagar y salir con 5 pequeños estímulos táctiles o de voz. En poco tiempo los aparatos que llevamos en el bolso serán diabólicos instru-


mentos que nos conectarĂĄn con todo para hacer de todo y nos informarĂĄn de todo para poder saber de todo. El aparato serĂĄ nuestro ordenador personal, nuestra tienda, nuestro banco, nuestra cartera, nuestra cĂĄmara, nuestra grabadora, nuestra memoria, nuestro asesor ďŹ scal, nuestro mĂŠdico y nuestro interactuador con el dron que nos ha asignado la troika. ÂĄPara quĂŠ vamos a entrar a una tienda a comprar tĂłnicas, ginebra y limones, si el aparato lleva la gestiĂłn inteligente de los stocks de nuestra despensa y ya le ha encargado al dron que lo lleve todo a casa as soon as possible! Tendremos que dejar de abrir tiendas como las de hoy para abrir museos en plan sociedad gastronĂłmica. Centros que sean un puro homenaje al producto que se lo

sible que ya no sea asĂ­. En cambio, estoy seguro de que las compaùías que formarĂĄn parte activa en esa ceremonia para privilegiados de construir el futuro serĂĄn aquellas que sean capaces de juntar en sus equipos a las mejores personas y al mejor talento. DarĂĄ igual que fabriquen espumas de torrezno, manitas de cordero esferiďŹ cadas o gelatina de purrusalda. Dara igual que sean discounters, hipermercadistas, especialistas en multicanalidad o franquiciadores de carritos de helados. La primera garantĂ­a para entrar en el club serĂĄ tener en la compaùía un ajustado nĂşmero de militantes con talento y capacidad para compartir, buenas personas con sentido del humor y que se sientan protagonistas del plan, infatigables en el recorrido y con aquello de Balauste, el jugador

Los formatos comerciales con mejores expectativas de adaptaciĂłn a esta nueva era son los discounters, cuanto mĂĄs aristocrĂĄticos mejor.

cuando la buena mujer percibĂ­a algunas seĂąales de que el mundo evolucionaba, que las cosas cambiaban, la diďŹ cultad para entenderlas y descifrarlas le producĂ­a una gran

Alimentamos sensaciones Grupo Villarr lleva mĂĄs de 50 aĂąos alimentando sensaciones y ofreciendo a clientes y consumidores jamones y embutidos marcados con un inconfundible sello de calidad y un servicio siempre adaptado a sus necesidades. Materias primas cuidadosamente seleccionadas que, unidas al esmero y saber hacer de nuestros profesionales, da como resultado los excelentes productos que ahora le ofrecemos. INDUSTRIAS CĂ RNICAS VILLAR, S.A. #TRA-ADRID+Ms,OS2ÉBANOS3/2)! %30!Âť! 4LFsWWWICVILLARESsCOMERCIAL ICVILLARES

merece, donde se enseĂąe a cocinar, a comer, a beber, a jugar al billar y al mus, a catar vinos y a tirar caĂąas de cerveza. Espacios cĂĄlidos donde se puedan compartir experiencias, conversaciĂłn, compaùía, amistad y cariĂąo... Todo lo demĂĄs serĂĄn puntos de recogida para el click&collect y eso solo para los que no tengan domicilio ďŹ jo o dronpuerto en casa.

Las mejores personas y el mejor talento Para terminar, quiero comentarles que en mi modesta opiniĂłn los formatos comerciales con mejores expectativas de adaptaciĂłn a esta nueva era son los discounters, cuanto mĂĄs aristocrĂĄticos mejor, las tiendas de conveniencia a la japonesa y las tiendas on line. Lo creo asĂ­, pero esto va tan rĂĄpido que es po-

del Athletic de Bilbao, de los aĂąos 20, que se hizo famoso con el grito de: â€œÂĄA mĂ­ el balĂłn, que los arrollo!â€?, a la hora de rematar el objetivo. Al lado de la buena gente siempre se cuelan vagos, entorpecedores, protestones, tristes y amargados, y las nuevas exigencias no van a permitir su presencia. Cuanto antes, ĂĄrmense de escoba y recogedor y a limpiar sin contemplaciones. Personalmente, soy de los convencidos de que todo lo que estĂĄ por llegar mejora lo anterior, pero tambiĂŠn les conďŹ eso que algunas escenas que podemos ver estos dĂ­as, me producen una profunda inquietud pensando en mis nietos. Mi abuela era una mujer tremendamente alegre y trabajadora pero recuerdo que, siendo yo un preadolescente,

SĂ­guenos en

desazĂłn y desconcierto. Ver como de manera mĂĄgica apretĂĄbamos un botĂłn y se encendĂ­a una pantalla en blanco y negro con un seĂąor hablando le producĂ­a una gran inquietud, que siempre intentaba aliviar con un profundo e interminable suspiro y una exclamaciĂłn que a mĂ­ me parecĂ­a que le salĂ­a del alma: â€œÂĄĂ nimas benditas del Purgatorio...!â€?. A mĂ­ escuchar aquello me producĂ­a semejante estremecimiento que en los dĂ­as siguientes no hacĂ­a nada mĂĄs que rezar, apartar a codazos cualquier tentaciĂłn del maligno, recitar jaculatorias y estudiar como un condenado convencido de que era la Ăşnica manera de intentar asegurarme el futuro sin tener que pasar por el fuego. Š JesĂşs PĂŠrez Canal

C84 CONGRESO AECOC

233


C84

EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

Tegumentos EL CONSUMI(RA)DOR ENMASCARADO

lo? He repasado la definición y en ningún lado puedo ver que ser eficiente implique ofrecer menos servicio, menos sabor, menos frescura, menos calor humano. Voy a empezar a leer también la letra pequeña.

Seguro que nos lo merecemos, que nos lo hemos ganado a pulso. Sobre todo por nuestra indolencia, por nuestra total indiferencia a lo que se ha venido cocinando a nuestro alrededor. Pero quiero pensar que hay esperanza, que no todo nos parece de recibo. Que, de vez en cuando, se reivindica el sapiens bajo la corteza del homo. Y que, parafraseando al gran Forges, llegará el día en que se nos hincharán los tegumentos procreativos y volveremos a reclamar algo que nunca nos debieron perder: el respeto. Me tendrán que disculpar. Por lo anterior y por lo que sigue. Noto que se me está agriando el carácter. Con la edad, por falta de vida social, por las vacaciones… y por lo que me pasa y sucede a mi alrededor. A nuestro

alrededor. Como siempre, compartiré con ustedes algunas causas de mi creciente desazón. La primera aconteció en mi primer día completo de regreso a la oficina tras un periodo de retiro cultivando tomateras. Estaba hablando ‘por internet’, con una compañía referente en esto de la democratización de la estupidez individual y social, cuando de repente suena mi teléfono móvil. No reconozco el número que aparece en pantalla, un “902”. Al ser varón esto de hacer dos cosas a la vez me incomoda, pero aun así decido acercarme al oído el engendro y preguntar en voz baja:

• “¿Diga?”. • “Buenos días...”. • “¡Buenos días! ¿Quién llama?

¿Quién ha dicho que ser eficiente implique ofrecer menos servicio, menos sabor, menos frescura y menos calor humano?

234

C84 CONGRESO AECOC

Quizá también deba leer las interminables páginas de condiciones que aceptamos sin más cuando instalamos software en nuestros ordenadores y demás instrumentos de tortura. Porque ese mismo día, al llegar a casa, me ocurrió otra cosa a la que voy dando cada vez más importancia. Conecté mi nuevo ordenador para contestar unos correos antes de ir a dormir y me di cuenta de que no fue necesario que seleccionara la ‘wifi’ de mi casa, ni tampoco introducir la contraseña. “Alguien”, supongo que con mi permiso, la guarda ‘en la nube’. Supongo que en un cajón en el que también está la lista de mis amigos, mis otras contraseñas, mis hábitos confesables e inconfesables de ‘navegación’… Lo hace por mi bien, para personalizar su servicio (personalizar = un sistema informático analiza patrones y ‘decide’ qué hacer en mi caso). ¿Y qué más hace? ¿Y qué le ha costado esa materia prima que tan alegremente introduce en sus máquinas? Nos lo merecemos, ya les digo, por la gran dimensión de nuestras tragaderas.

• “… le informamos que su paquete de referencia (una pausa) …X… 2…3…F… se ha entregado en el punto de recogida situado en (otra pausa) … calle ….”. Aguanté hasta el final, disciplinado. Y terminé insultando al mismo sistema informático al que había saludado educadamente un minuto antes. ¿Eso es lo que queremos? ¿Enarbolaremos la bandera de la eficiencia, del ahorro de costes, para justificar-

Hace un rato acabo de pagar más de seis euros por un bocadillo y un zumo importados de Liliput. Tampoco me he indignado. Me lo he comido y bebido sin más. Es pan para hoy. Mañana alguien lo resolverá. O, quizá, llevaré siempre a mi androide para que me gestione estas cosas. Para que administre mis emociones. También las básicas. ¡Que aproveche!


C84 Especial Congreso AECOC 2015  
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you