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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Nº 48 Febrero 2011 Año VI

Nuevos paradigmas de la gestión empresarial, Top Ten analizan las tendencias del futuro El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo Engagement, más allá de un mero compromiso La felicidad en el trabajo ENTREVISTAS: NANCY ADLER y PIERO MOROSINI


EDITORIAL

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Portada Nuevos paradigmas de la gestión empresarial, Top Ten analizan las tendencias del futuro.

REDACCIÓN EN CHILE Directora: Carolina Maliqueo Correo-e: cmp@wrk.cl

La misión de Capital Humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, organización, formación y motivación de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para la gestión de personas. Capital Humano no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría

Los nuevos paradigmas de la gestión empresarial La crisis y los cambios demográficos y sociales obligan a diseñar nuevos modelos organizacionales y nuevas técnicas de gestión de las personas. Ésta se ha convertido en un factor de competitividad capaz de generar valor añadido sostenible en el tiempo. Capital Humano, desde 1988, se ha convertido en una atalaya desde la que se ha observado esta evolución. Hemos contado con la colaboración de los mejores, como en esta ocasión: los Top Ten nos ayudan a identificar y descubrir las claves de los nuevos paradigmas de gestión.

Transcripciones: Ana Amigo Publicidad Chile: Promedia Correo-e publicidad: jcbacarreza@ gmail.com Celular: 8-209 1486

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Maquetación: Pulse Comunicación, S.L. Impresión: Quebecor World Chile Distribución: Pentacrom ISSN CHILE: 0718-3860 REDACCIÓN EN ESPAÑA Director: José Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es

Si usted está interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solicítenos las normas para la edición de artículos a la dirección de correo-e: cmp@wrk.cl.

Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es Correo-e redacción: capitalhumano@wkempresas.es

Capital Humano no se hace responsable de las opiniones expuestas por sus colaboradores ni comparte necesariamente sus criterios. Queda expresamente prohibida la reproducción total o parcial y su almacenamiento por cualquier medio, sin autorización expresa de la Editora.

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo © Wolters Kluwer España, S.A. C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernández

Todos los derechos reservados.

Director General: Eduardo García Guerra Directora Editorial: Lola Lozano Director Comercial y de Marketing: Fernando Cubero

© Wolters Kluwer España, S.A. Madrid, 2010 Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, WOLTERS KLUWER ESPAÑA S.A. se opone expresamente a cualquier utilización con fines comerciales del contenido de esta publicación sin su expresa autorización, lo cual incluye especialmente cualquier reproducción, modificación, registro, copia, explotación, distribución, comunicación, transmisión, envío, reutilización, explotación, publicación, tratamiento o cualquier otra utilización total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicación.

Pilar Jericó señala la transparencia como uno de los cambios sustanciales que nos esperan.. Nuria Chinchilla considera que las “empresas sabias”, las que serán capaces de poner en valor la conciliación y la diversidad, serán las que cambien los paradigmas en la dirección de personas. José Manuel Casado destaca el concepto de inteligencia colectiva y propone desarrollar nuevas estrategias de acceso al talento. José Mª Ortiz explica que competir es, ante todo, competir con uno mismo. Luis Mª Huete habla del “capitalismo de clientes” como forma de conseguir más clientes y más rentables. Salvador García desarrolla el concepto de “empresa consciente” en la que las personas dejan de ser un recurso a optimizar para ser un fin a potenciar y desarrollar. Cosimo Chiesa considera que en un entorno tan complicado como el actual no se puede seguir cometiendo errores de gestión y destaca la conveniencia de cambiar el perfil de los vendedores tradicionales para convertirlos en asesores de sus clientes desarrollando la figura del “vendedor consultor”. Desde aquí solo queda renovar nuestro compromiso con los profesionales de la gestión de personas en las organizaciones. Tenemos por delante un apasionante futuro que debemos construir entre todos.Y nosotros, además, vamos a contarlo.  Carolina Maliqueo Directora ejecutiva de revista Capital Humano edición para Chile cmp@wrk.cl

Editorial WRK Limitada Avenida Manquehue Norte, 151 Oficina 307 Las Condes. Santiago de Chile Tel. (56)-2-2208965

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Sumario

EN PORTADA

26 Pool Global de Talento

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DOSSIER: NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Los más respetados gurús del pensamiento gerencial español nos cuentan su visión sobre las tendencias y preocupaciones de las organizaciones. Top Ten Management Spain

35 Capitalismo consciente y capital humano:

Claves para solucionar la crisis del sistema capitalista Salvador García

38 Capitalismo de clientes: Hay que poner al

cliente en el centro del negocio, no a los accionistas Luis Huete

42 Transparencia para el futuro José Manuel Casado

29 El vendedor del siglo XXI: Dirigir vendedores en épocas de incertidumbre

Pilar Jericó

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Las redes de valor. ¿Por qué cada vez trabajamos menos en cadenas y más en redes? José María Ortiz

Cosimo Chiesa de Negri

32 Empresas sabias: Cambiando paradigmas en la dirección de personas Nuria Chinchilla

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Nº 48 Febrero 2011 / Año VI www.revistacapitalhumano.cl

TRIBUNAS RR.HH. al Día

10 Llega la organización abierta, la adhocracia Juan Liedo

11 La felicidad en el trabajo Jorge Salinas

ARTÍCULOS

SECCIONES

48 ENTREVISTA Nancy Adler: “Solo se retiene a los empleados si creen que la empresa está marcando la diferencia”

GESTIÓN DEL TALENTO

08 Capacidad Directiva Un buen momento para ponerse en forma Olga Rincón

12 Innovación y Capital Humano Emprendedor La necesidad de invertir en formación Juan García del Valle

Desarrollo de los RR.HH. 48 14 Engagement, más allá de un mero compromiso Teresa Jiménez

Víctor Aguirre Barrera

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El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo

Tendencias de Formación

“Sr. Darwin, usted no iba tan desencaminado...” Rafael González Alonso

20 MK & RR.HH. Comando de retención de clientes: Agentes fidelizadores al servicio de la contención de bajas Juan Carlos Alcaide Casado

Juan San Andrés

54 22 Liderazgo en Femenino Teresa de Jesús

58 ENTREVISTA

Lourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

Piero Morosini: “Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinación” José Antonio Carazo

PERSONAL & PROFESIONAL

64 RR.HH. de cine El honor de los Prizzi Javier Fernández Aguado.

66 Conciliator 2.0 vs Dark Worker 58

Agobiator Stressed Roberto Martínez

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RRHH.COM Juan Liedo Gerente de la Unidad HCM de Ibermática Doctor en Ciencias Empresariales Twitter: @juanliedo Slideshare: www.slideshare.com/ ibermaticahcm Blog: juanliedo.com

LLEGA LA ORGANIZACIÓN ABIERTA, LA ADHOCRACIA El uso de entornos social media en las organizaciones para alcanzar objetivos de negocio tiene grandes barreras de entrada. ¿Por qué? ¿Por qué hay más iniciativas para fidelizar clientes que iniciativas comunitarias con los empleados? La razón principal es cultural. Los valores Enterprise 2.0 son la apertura, la inclusión y la transparencia. ¿Cuántas organizaciones los tiene? Muy pocas. ¿Qué líderes los promueven? Muy pocos. La mayoría de las empresas tienen jerarquías que mantienen el poder a través del control de la información, el estatus formal y los procedimientos. Ellos piensan y deciden. Enterprise 2.0 implica definir estrategias sociales que generan vinculación comunitaria: escuchar, conversar, difundir, dar soporte e implicar a los empleados en iniciativas. La clave de estas estrategias son siempre las conversaciones. En ellas aparecen zonas de valor, conocimientos que conducen hacia los objetivos de negocio. Las conversaciones provocan que los empleados compartan su conocimiento. Así, la jerarquía tradicional que no contribuye a la zona de valor pierde influencia y, ésta, se traslada a aquellos empleados que crean o aumentan dicha zona de valor. La jerarquía no tiene todas las respuestas, la gran noticia es que se pueden conseguir a partir de los empleados. Gratis y muy rápido.

COMPARTIR GENERA CONFIANZA Pero un manager tiene la oportunidad de seguir manteniendo influencia si promueve la

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RR.HH. al día

RR.HH. AL DÍA

conversación, la discusión e incluso el conflicto cuando hay que innovar. Compartir genera confianza.Ahí empezamos a generar presión para el cambio. Si hace buenas preguntas, conseguirá aliados para el cambio. Un liderazgo servil hacia los empleados es una fuente inagotable de iniciativas. Esto puede resultar subversivo para algunos, ¡estamos creando una empresa más democrática para ser más competitivos! Ningún cerebro es capaz de igualar el potencial de todas las mentes de una organización juntas. La empresa abierta, a través de Enterprise 2.0, es más inteligente, más rápida, más sana, más competitiva. Menos burocrática. Más adhocrática, un término acuñado por R.H.Waterman, que lo empleó para definir un tipo de organización que resuelve problemas y gestiona iniciativas prescindiendo de cualquier burocracia.

IDEÁGORAS COMO “MERCADOS DE IDEAS” ¿Por dónde empezar a ser adhocráticos? Si compartimos los valores indicados, las iniciativas de Enterprise 2.0 con empleados que proporcionan mejores resultados a corto plazo son las relacionadas con los mercados de ideas o ideágoras. Un ideágora congrega a personas que participan en proyectos de innovación, aportan ideas y las evalúan, comparten, explicitan y difunden conocimiento e innovación. Ideágora es un “mercado de ideas” alrededor de los problemas de la organización. Frecuentemente estas ideas hacen más referencia a pequeñas innovaciones que a innovaciones disruptivas porque la mayoría de la gente solo puede asimilar un volumen aceptable de cambio. Hay varios enfoques de ideágora.También pueden involucrarse a grupos de interés externos, como en mystarbuckidea. com o ideastorm.com de Dell.Y existen entornos públicos que organizan campeonatos de ideas como innocentive. com o yet2.com. También hay aplicaciones de software específicas (como brightidea.com) o entornos Enterprise 2.0 con módulos de gestión de ideas, como Ideation de Jive. En un ideágora interno involucramos a los empleados para que aporten, enriquezcan, seleccionen, evalúen ideas que se pueden convertir en proyectos de innovación. Existe un entorno colaborativo que facilita la gestión y una metodología rigurosa pero fácil de aprender. Aunque existen algunos elementos críticos para el éxito, básicamente se trata de definir el problema y las métricas, involucrar a los empleados durante un tiempo concreto para que generen y enriquezcan las ideas hasta el prototipado, presentarlas al grupo de evaluación para que haga la selección definitiva, implementarlas y evaluar para aprender. 


MOTIVACIÓN

...en 140 caracteres Jorge Salinas Presidente de Atesora www.atesora.es

“Hay que mantener los ojos abiertos al cambio, aceptar nuevos retos y buscar caminos de reciclaje y formación. Eso dará empleabilidad; palabra mágica de la flexiseguridad que buscan los gobiernos para reducir el desempleo”

LA FELICIDAD EN EL TRABAJO Si aceptamos que el fin último de la inteligencia es la felicidad, es interesante entender que una organización integrada por personas felices, será una organización más inteligente y con mayor capacidad de respuesta ante los desafíos. Pero, ¿qué es la felicidad y como se produce? ¿Qué factores contribuyen a la felicidad en el trabajo? Son cuestiones inquietan a buena parte de los altos directivos y a sus responsables de recursos humanos. Encontramos personas motivadas con sus funciones pero insatisfechas con su situación laboral y sus condiciones de trabajo, y encontramos personas hastiadas de sus tareas aunque satisfechos con sus condiciones. También detectamos a quienes ni encuentran valor con lo que hacen ni en las condiciones en que lo hacen. El final de la ecuación es sencillo: personas infelices con lo que hacen y lo que son. Es nuestra capacidad de dar sentido a lo que hacemos, lo que determina poder hacer felizmente las cosas. Solemos pensar en la felicidad como un producto, como el final de un camino que lograremos tras seguir alguna azarosa búsqueda y que empezaremos a vislumbrar cuando consigamos determinadas cosas. Pero pensar la felicidad como algo a “tener”, como un producto a conseguir, no es una metáfora que refleje acertadamente lo que significa estar en el mundo felizmente. Uno de los grandes descubrimientos de la neurología ha sido el concluir que la gente toma decisiones en función de lo que cree y no de lo que ve. Desde el principio de los tiempos utilizamos información sin sentido para dar sentido al mundo. Ha sido ésta una de las constataciones más sorprendentes y todavía no se ha finalizado el análisis del impacto de las creencias en la vida diaria de la gente. Ahora bien, si como seres humanos continuamente no respondemos a la realidad tal cual es, sino tal cual le damos sentido, el aspecto del sentido de lo que hacemos se revela fundamental para obtener felicidad en el entorno de trabajo.

@J.R. Pin Arboledas

Esto pasa inadvertido para la mayoría. El hombre es un animal de costumbres. Cuando buscamos una vida predecible, que se ajuste a nuestra zona de comodidad, confiamos en la rutina y en nuestros patrones de pensamiento aprendidos. Creamos “rutas mentales” mediante el uso de la repetición. Dado ese automatismo, creemos que esa manera de actuar no está bajo nuestro control, así que pensamos que la vida y la forma de responder a ella es algo que “nos sucede”. Sin embargo, tal y como decía el psiquiatra Victor Frankl, todos tenemos la capacidad de elegir cómo queremos responder al mundo. Cada uno somos plenamente responsables de estar continuamente dando sentido a lo que hacemos. Según el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, cuando estamos bajo experiencias de “flujo”, tenemos una mayor probabilidad de poder experimentar un sentido de estar felizmente haciendo algo. Por “estado de flujo” entendemos, aquel estado mental en el que la persona está inmersa en aquello que hace y disfrutando de ello.Varios son los factores que están presentes cuando alcanzamos esta experiencia de bienestar, entre ellos: claridad en los objetivos, concentración, seguridad, equilibrio entre el nivel de capacidades y el nivel de reto a afrontar y control en lo que hacemos. Las organizaciones que inviertan en crear condiciones para que las personas experimenten esos estados de “flujo” estableciendo posibilidades para equilibrar su sentido de seguridad (capacitando a las personas para poder desempeñar su tarea) y de desarrollo (ofreciendo puestos de trabajo con un nivel adecuado de desafío), al tiempo que hacen partícipes de sus valores y cultura a sus empleados, tendrán más probabilidad de ofrecer el marco adecuado para que las personas hagan felizmente su trabajo. 

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Olga Rincón Gerente de PeopleMatters www.peoplematters.com

Pasadas las fiestas de Navidad y en plena cuesta de enero son muchas las personas que deciden ponerse a régimen e inscribirse en un gimnasio para recuperar la forma. Muchas organizaciones están abordando el mismo proceso; están aprovechando esta cuesta, que parece no tener fin, para poner en marcha acciones que ayuden a activar su mejor talento y reducir ineficiencias, buscando un objetivo concreto: ser más eficientes y más productivos en un entorno todavía complicado, donde la eficiencia y productividad son hoy más que nunca una fuente de ventaja competitiva. En cualquier caso, las decisiones y las acciones para seguir compitiendo en este escenario no deben ser precipitadas y mucho menos mecánicas.Al igual que cada persona necesita que un médico le prescriba un régimen y su entrenador un plan de ejercicio adaptado a sus necesidades y a su objetivo de pérdida de peso, cada organización es diferente y la estrategia y las acciones que identifiquemos para ser más eficientes y productivos, están marcadas por el entorno y por los objetivos que caracteriza a cada organización.

Capacidad Directiva & Gerencial

GESTIÓN DEL TALENTO

Por ello, es importante reflexionar brevemente sobre el entorno y algunos cambios que se están produciendo: 1. Cambios Demográficos: − El relevo generacional no está garantizado, pese a que la tasa de natalidad ha sufrido una leve recuperación en los últimos años debido a los nacimientos de madres inmigrantes, España sigue siendo uno de los países con una tasa de natalidad más baja, en la actualidad en torno al 1,4.

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− Más mayores y en mejores condiciones de seguir activos, no solo por el incremento de la esperanza de vida, que en la actualidad se sitúa para España en el 79,8 como media, una de las más altas de Europa, también por la calidad de vida con la que se llega a esta edad. − Más jubilados y menos personas en edad de trabajar, España en 2050 será el país de la Unión Europea con mayor proporción de jubilados (35,6%) y menos personas en edad de trabajar (52,9%) − Nuevas políticas para gestionar la diversidad, según el censo del INE 2008, el 11,3% de la población española es de nacionalidad extranjera. − Desarrollo de nuevas políticas de conciliación e igualdad, en España en poco más de 30 años hemos pasado a triplicar el número de mujeres activas. 2. Cambios Sociales: − El actual sistema educativo no se adecúa a las necesidades que el mercado laboral está demandado, por ser un sistema muy focalizado en la transmisión de conocimientos y no tanto en el desarrollo de competencias y habilidades. − Los valores de los jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo, para quienes los criterios más importantes a la hora de seleccionar la empresa donde trabajar son: el salario, un ambiente laboral agradable y la flexibilidad de horarios. − Pese a las actuales tasas de desempleo, para el talento, sigue existiendo un amplio mercado laboral como ya ocurrió en momentos con tasas de paso superiores. 3. Cambios en el Entorno Económico: − ¿Iniciando la recuperación? Desde 1996 hasta el comienzo de la crisis, España mantuvo índices de crecimiento superiores a los de la Unión Europea. En 2009, España ha deteriorado el diferencial de crecimiento económico con respecto a otros países y nos está costando salir más de la crisis, pese a que la caída parece haber tocado fondo. − Necesidad de mejorar nuestra competitividad, España ocupa la octava posición como potencia mundial por PIB y en el último año ha pasado de ocupar una


© Andrzej Solnica

Un buen momento para ponerse en forma

discretísima 29ª posición al puesto 42 en el índice de competitividad realizado por el World Economic Forum, perdiendo 9 posiciones y confirmando la tendencia a la baja que ya se apreciaba. 4. Cambios Legislativos: − Necesidad de una profunda reforma laboral, introduciendo mejoras estructurales como la flexibilidad del mercado de trabajo y una menor arbitrariedad, impactando en aspectos como la competitividad. − Necesidad de revisar el sistema público de pensiones derivado de los cambios demográficos. − En este contexto es necesario definir qué acciones debemos poner en marcha para activar nuestro talento y adaptarnos para mejorar nuestra eficacia y nuestra competitividad: − Activar el talento, la incertidumbre en ocasiones puede paralizarnos y hoy más que nunca es importante actuar en:

− La atracción de talento, de una forma innovadora invirtiendo en desarrollar una imagen de marca fuerte y una propuesta de valor al empleado, buscando una notoriedad de la compañía desde la perspectiva financiera, de la experiencia como cliente o consumidor o por la publicidad. − La gestión del compromiso del mejor talento, con programas específicos y diferenciales de retención y desarrollo. Algunos estudios estiman que un aumento en el compromiso puede reduce la probabilidad de salida del empleado y por tanto en los costos asociados a la rotación (de selección, formación, baja productividad durante el aprendizaje). El incremento en realizar un esfuerzo discrecional mejora la productividad: los empleados están más dispuestos a comunicar errores y posibles mejoras, y ayudan a compañeros aunque no haya ningún incentivo vinculado a ello. Un 10% de incremento del compromiso puede producir un aumento del 6% del esfuerzo

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GEST GE GESTIÓN STIÓ IÓN N DEL TA TALE TALENTO LENTO

© Patxi

diisc discrecional s re reci c on o al del del empleado, empleado o, y un 2% de mejora en el en el re rrendimiento. ndimiento. De este modo se puede definir n en qué áreas de la empresa hay que intervenir, intervenir y sobre qué aspectos de la gestión. Las “palancas organizativas” para generar el compromiso y la productividad son: − La dirección y liderazgo: asegurar que las personas conozcan y se comprometan con las prioridades actuales del negocio. En este punto destaca la importancia de seguir trabajando el desarrollo de habilidades directivas y la formación tanto de directivos como de personas con talento, utilizando herramientas como la formación, programas de mentoring, coaching, con el fin de incrementar las competencias del mejor talento en una situación tan difícil como la actual. − La integración y desarrollo de las personas: en un estudio reciente, el 31% de los empleados afirma que, para realizar bien su trabajo, necesitan comprender la función y su importancia, versus un 15% que señala los recursos. − La retribución y recompensa, crítica para la retención de personas. La relación percibida entre la retribución variable y el desempeño incide directamente en el esfuerzo discrecional. − La integridad de imagen como empleador, crítico no solo para atraer talento, como veíamos anteriormente, también para fomentar la seguridad en el trabajo que los empleados sienten, y refuerza el alineamiento de su actuación con las prioridades empresariales. − La gestión de la diversidad de un colectivo con modelos vitales definidos por aspectos: demográficos (género y edad), culturales (raza, cultura, nacionalidad, religión), funcionales (antigüedad, formación de origen, experiencia profesional), sociales (estilo de vida) o físicos (discapacidad). − La gestión de políticas de conciliación y la igualdad e incorporando a nuestra gestión de personas acciones relacionadas con: la calidad

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en el empleo, la flexibilidad temporal y espacial, el apoyo a la familia de los empleados, la igualdad de oportunidades. − La gestión de la comunicación interna, tener claras las reglas del juego en momentos de incertidumbre, saber dónde estamos y hacia dónde vamos, permite a las personas decidir y actuar de manera consistente con un objetivo o en este caso, con la estrategia de la empresa. Adicionalmente, comunicar abiertamente genera un sentimiento de confianza entre la empresa y el equipo, reforzando el compromiso. La empresa que comunica adecuadamente ve incrementados los niveles de eficiencia y productividad, dado que se ve reducida la incertidumbre generada por la coyuntura actual. − Adaptarse al entorno, en este punto es quizás dónde las compañías más esfuerzos han invertido en los últimos tiempos, pero quizás sea momento de invertir y gestionar de forma más eficiente: − La estructura organizativa, una estructura más reducida, plana y flexible favorecerá la adaptación a un entorno más dinámico y cambiante − El control de costos, no implica solo reducir sino asegurar la rentabilidad de las inversiones que hagamos y el control (persona x costo unitario) y en este punto la revisión de la política de compensación es clave − La internacionalización y el proceso de globalización nos hará invertir en profesionales con idiomas, con experiencia y mentalidades internacionales y dispuestos a viajar y a descubrir nuevas oportunidades en nuevos mercados. Hoy más que nunca y para “estar en forma” y adaptarse a un entorno cada vez más dinámico y cambiante, en el que la efi ciencia y la productividad son factores claves de éxito para cualquier organización, será necesario revisar nuestra estrategia y nuestras políticas en estos puntos. Solo así conseguiremos activar aún más nuestro talento y ser mucho más eficientes en el camino hacia la consecución de los objetivos de la compañía, contribuyendo a la ya esperemos que incipiente recuperación económica.


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Only in Scotland

Viva como rey. Cene como la reina.


Juan García del Valle Responsable de Asesoría y Formación del Club Excelencia en Gestión www.clubexcelencia.org

En los últimos años, en el Club Excelencia en Gestión estamos siendo partícipes de cómo las organizaciones y, en consecuencia, la gestión de las mismas, han sufrido cambios estrepitosos desde todos los puntos de vista. Las organizaciones han tenido que transformarse y, por ende, las personas que las componen. Existen diferentes factores críticos de éxito que han permitido a algunas organizaciones transformarse para sobrevivir, a otras nacer y triunfar, e incluso a un buen número de ellas, desaparecer. Uno de estos factores críticos de éxito ha sido y está siendo, sin duda, la formación continua de las personas. Veamos algunos de los elementos importantes que configuran este factor crítico. En primer lugar, la formación continua es fundamental para adquirir competencias y habilidades nuevas. Cada vez más los buenos profesionales deben estar preparados para la toma de decisiones y para la solución de problemas de forma óptima. Las organizaciones requieren no solo de especialistas en un campo determinado, sino además, con conocimientos de gestión empresarial general avanzada. Se necesitan buenos técnicos y ejecutivos con la capacidad de desenvolverse y conocer su entorno organizativo y empresarial, que ayuden a su organización a encontrar la estrategia más adecuada en cada momento.

Innovación & CH emprendedor

GESTIÓN DEL TALENTO

En segundo lugar, la formación continua es necesaria en un mundo cada vez más competitivo en el que hay que luchar no solo por sobrevivir sino por ser los mejores. Toda organización empresarial, moderna y orientada al futuro, debe dotarse de buenos modelos y herramientas de gestión para obtener el máximo aprovechamiento de su Capital Humano. Por tanto, será necesario

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un perfil de profesional muy atento a las personas y a sus capacidades y competencias, pero también a sus necesidades de desarrollo personal y profesional que sea capaz de gestionar la diversidad y la paradoja; un profesional hábil en la gestión pero, a la vez, que sepa alzar la cabeza y mirar al futuro con prospectiva, confianza y entusiasmo. En tercer lugar, la globalización y el aumento de la competencia por la reducción de costos de mano de obra, requieren que los profesionales tengan una formación y experiencia que les permita diferenciarse del resto. Ya no es suficiente con tener una formación adecuada a tu puesto, hay que tener una capacidad y una formación de valor añadido que permita, o bien cambiar de posición o bien encontrarte en una situación más ventajosa frente a otra persona que tenga la formación mínima requerida para ocupar el cargo, pero con un salario inferior. Es decir, calidad versus cantidad. En cuarto lugar, los cambios tecnológicos, las nuevas sociedades de información, los nuevos sistemas de gestión automatizados, que permiten una nueva gestión del conocimiento en las empresas, repercuten en la necesidad de adaptarnos y formarnos en su uso y máximo aprovechamiento para la gestión de la organización a corto, medio y largo plazo. En quinto lugar está la búsqueda de profesionales líderes, con la iniciativa necesaria para enfrentarse ante cualquier nuevo reto que el mercado les proponga, capaces también de involucrar a los demás en el cumplimiento de los objetivos. Disponer de empleados emprendedores representa una excepcional fuente de innovación, ya que impulsan el descubrimiento de necesidades de mercado no satisfechas, identifican oportunidades de mejora de la calidad y eficiencia de los procesos internos, y contribuyen a la implantación de soluciones empresariales u organizativas que aprovechan las oportunidades detectadas y proporcionan la imprescindible ventaja competitiva. Lo cierto es que este talento es escaso en nuestras organizaciones, por lo que deberíamos hacer un esfuerzo por aflorarlo, motivarlo y darle las oportunidades y el protagonismo que se merece y, la formación continua es un ingrediente necesario más para forjar estos líderes empresariales. En sexto lugar, y no por ello menos importante, está la filosofía de cómo entiende la formación la propia organización: ¿es un gasto, o es una inversión? La formación debe entenderse como una inversión, y no como un gasto. Y para conocer el retorno de esa inversión, hay que saber medir los resultados obtenidos. La clave está en saber


La necesidad de invertir en formación

qué queremos conseguir, y cómo vamos a controlar que vayamos a conseguirlo con las suficientes garantías. Solo así podremos ser capaces de tomar decisiones acertadas. Hay que cuestionarse por qué se necesita, que contenidos específicos se deben dar, cuáles son las áreas de mejora que tratará de minimizar, cómo se evalúa el progreso, etc. Si a Usted le preguntaran qué Cursos o acciones formativas ha realizado en los últimos tres años, ¿sería capaz de contestar?... difícil… Y si le preguntaran la repercusión que han tenido esos Cursos para la mejora de su puesto de trabajo y vida profesional, ¿sabría contestar también?... casi imposible. Así pues, invertir en formación es clave para aumentar la productividad y la empleabilidad de los trabajadores. Sin embargo, vivimos una situación en la que la mayoría de las empresas están reduciendo su presupuesto de formación porque lo consideran un gasto superfluo, y están centrando sus acciones en buscar otras soluciones para superar este periodo de crisis.

Si pertenece a una de estas empresas, este es el momento de que consideren a la formación como una inversión estratégica. Una vez pasada esta situación de incertidumbre, las organizaciones que estén mejor preparadas, serán las que obtendrán el éxito. Nos espera un futuro mucho más competitivo y la competitividad obliga a las empresas a ser mejores y hacerse más fuertes. Tenemos que ver el momento actual como una oportunidad, y esto requiere que nos preparemos a través de la mejor formación profesional, técnica y humana posible. Una formación en gestión empresarial que nos permita, desde un punto de vista interno, no solo poder desarrollarnos y crecer profesionalmente dentro de nuestra empresa y ayudarla en su cometido, sino también, desde un punto de vista individual y externo, una formación que nos abra posibilidades de desarrollo en otras organizaciones, mercados o países diferentes, si las circunstancias así lo requirieran.

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Víctor Aguirre Barrera Gerente de I+D+i de makeateam inmark de México www.grupoinmark.com

Si las organizaciones pudieran elegir algún valor efectivo para lograr resultados, seguramente elegirían engagement.Y es que este término, sin tratar de buscar una definición precisa al español, envuelve algo que va más allá de la motivación, la lealtad o el “ser o estar comprometido”: este término involucra voluntad, actitud, habilidades para ir más allá de una situación común y, sobre todo, se convierte en un valor de uso diario en las personas que identificamos como engaged. A lo largo de nuestra experiencia en consultoría en habilidades gerenciales y directivas, hemos observado que ninguna empresa acuña el término engagement dentro de sus valores corporativos. En nuestra opinión, esto se debe a que no se conoce ni se vive la amplitud del término y al desconocimiento que se tiene de todo lo que conlleva el aplicar dicho valor.Y lo consideramos como valor ya que, además del gran contenido ético que tiene, el engagement es un modo de ser y actuar que adoptamos como individuos y que nos permite preguntarnos:“¿qué más puedo hacer para lograr resultados?”.

Desarrollo de los RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

El engagement puede entenderse como aquello que alguien aplica para generar resultados, no solo porque compromete a la persona, sino porque también le involucra anímicamente a lograr lo que está buscando; no solo porque a través del engagement se busca la manera de hacer las cosas sino que además se le imprime pasión al cómo hacerlo. Engagement simboliza todo aquello que necesitamos “entretejer” para lograr un resultado:“quiero hacerlo, puedo hacerlo, sé hacerlo y voy a hacerlo”. Al hablar de engagement hablamos de esa conexión especial que existe entre el empleado y su empresa más allá de la lealtad o de la satisfacción

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por su trabajo, hablamos en definitiva de las emociones de los empleados. Cuando en las organizaciones se trabaja el engagement, hay que pedir, sin necesidad de traducir el término, que se viva como un todo que encierra gran simbología para quien lo aplica en su vida diaria. Un ejemplo clásico del símbolo de este valor es el engagement ring, es decir, el anillo de compromiso (como se usa en español), que entrega una persona a otra, de corazón a corazón, como un símbolo de que la relación ha llegado a una etapa de tanta solidez y brillantez, que se ha decidido que perdure y trascienda. El engagement ring simboliza la entrega de valor, la entrega de claridad y belleza, la entrega de perfección; simboliza entregar amor, darse uno mismo a través de la joya que portará la otra persona con una promesa: perdurar para toda la vida. Y utilizando este símbolo, creemos que ese ritual que se realiza a nivel personal debería también adoptarse de alguna manera entre personas y organizaciones, entre departamentos y áreas de trabajo porque se necesita que el engagement nos haga perdurar en el tiempo y trascender obstáculos comunes en las organizaciones para construir una estructura sólida; se necesita que el engagement opere a nivel de mente, corazón y espíritu con la finalidad de que suceda lo que suceda no se perderá el foco en obtener el resultado. Si se traslada esta simbología al terreno deportivo, el anillo de diamante se utiliza para premiar a cada uno de los jugadores del equipo ganador del Súper Tazón de fútbol americano de la NFL, que año con año se entregan al equipo que obtiene el triunfo después de haber jugado demostrando estrategia, valor, conocimiento del oponente y sobre todo, ganar el partido final en un día de intenso frío, por lo general, nevado. El engagement se convierte, hoy por hoy, en aquello que nos permite vivir cualquier actividad, personal o profesional, con un alto grado de convicción por lo que estamos haciendo, que permite mirar al objetivo con una visión de enfoque y no de reacción y que ayuda a las personas a gestionar toda una serie de variables que se presentan en el camino para lograr los objetivos utilizando mente, músculos y corazón. En el ámbito de las organizaciones, diversas investigaciones de la consultora Gallup señalan que el engagement figura en el tercer lugar entre los factores que los niveles ejecutivos consideran como críticos para incrementar el desempeño de sus empresas. Los estudios de Gallup


Engagement, más allá de un mero compromiso

también muestran que los departamentos o áreas más empleados se sienten leales, dedicados, poseen rentables o productivas son aquellas en las que sus equiun sentido de pertenencia y están orgullosos de trabajar para la compañía. pos están engaged: se sienten a gusto con su puesto de trabajo, con las tareas que tienen asignadas y con sus supervisores y compañeros de equipo. En definitiva, los − Compromiso conductual (actuar): los empleaempleados involucrados y comprometidos emocional dos actúan de manera que sostienen el éxito de la y cognoscitivamente obtienen mejores resultados de organización. Están dispuestos a permanecer en negocio, son más productivos, tienen una mayor orienla organización a pesar de que pueda haber otras tación al cliente y muestran menores índices de rotación posibilidades y superan cualquier expectativa con y absentismo laboral. tal de ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos. Este nivel implica la gestión de las capacidades por Para que las organizaciones puedan convertir el engagecompromiso. ment en un verdadero valor diferencial que influya positivamente en el negocio, se debe trabajar en tres niveles: En este proceso, el papel del líder es clave, ya que una gestión del talento enfocada al engagement le − Compromiso cognoscitivo (pensar): describe permitirá crear un fuerte vínculo emocional con sus la conexión intelectual del empleado con la empresa, equipos, haciendo que sus colaboradores se sienincluyendo qué tanto apoyan y creen en los objetivos de tan plenamente identificados con el objetivo común, la misma. Este nivel implica la alineación de los valores tengan un entendimiento compartido sobre cómo individuales con los valores corporativos. lograrlo, sepan qué tienen que hacer y cuenten con las herramientas para hacerlo. De esta forma, se logra − Compromiso afectivo (sentir): describe una alinear el viaje personal de los empleados con el de fuerte conexión emocional con la empresa. Los la empresa.

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Rafael González Alonso Director de People Excellence www.peoplexcellence.com

¿Cuántas veces habremos mencionado al muy ilustre Charles Darwin en nuestra vida profesional, incluso en la personal? Seguramente muchas. Y si además analizamos en qué contexto, o para conseguir explicar qué cosa, posiblemente en la mayor parte de las ocasiones fue y será para explicar la evolución de la especie animal, ya saben aquello de que “cada generación mejorará su adaptabilidad con respecto a las generaciones precedentes, y es este proceso gradual y continuo, la causa de la evolución de las especies”. Quiero demostrarles que el que hoy llamamos “liderazgo emocional” tiene mucho, mucho que ver con las propias características de las personas, en concreto con la “fisiología de las emociones”. Luego quiero concluir con un decálogo de premisas que deben quedar claras antes de proponernos “liderar desde la inteligencia emocional”.

Tendencias de formación

GESTIÓN DEL TALENTO

Vamos poco a poco, les propongo p p g bucear en la literatura atura de este autor, Charles Darwin, especialmente en un texto que nos dejó ejó manuscrito en n 1872 bajo el título de “La expresión de las emociones en los animales y el Hombre”. Quizá sea el primero de los textos científicos que nos refiere al tema de la expreesión de emociones nes como aspecto difereniferenciador de la especie. ecie.

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Aquel tiempo y aquel contexto no le ayudaron demasiado para poder remarcar lo que desde mi punto de vista fue a las claras “una verdad como un templo”. Y es que, las emociones, o mejor dicho la gestión de las emociones, correlaciona directamente con el proceso de aprendizaje de los jóvenes y de los adultos, así como de algunos otros animales. En aquella época se instaló, especialmente en Europa en el ámbito de la enseñanza, una marcada tendencia conductista; el mundo de los denominados “procesos internos de aprendizaje” quedaba relegado. Relegado porque “no es observable”. El conductismo en la enseñanza, en su estilo más puro, aboga por la pasividad del discente a merced del ambiente o entorno que le rodea. Todo depende de la asociación entre un estímulo y una respuesta. Imagino que con sollozo y algarabía, la comunidad docente así como la científica, saludó la creciente intervención de la corriente cognitivista en el mundo de la enseñanza, palabras como –intelecto- y –procesamiento- de la información proveniente del estímulo, copan todos los manuscritos y conferencias de ilustres estudiosos de la mente humana y líderes de opinión. Gracias, Jerome Bruner, porque por el empuje y la persistencia de muchos como usted, el que quiere aprender, toma un papel de liderazgo sobre el acto de aprendizaje. El cognitivismo en la enseñanza, en su estilo más puro, da paso a las estructuras, a los procesos y las metodologías ppara la acción.Todo empieza con la recepción de un estímulo, ent entonces pensamos / procesamos y despué después, actuamos. Ima Imagino que el lector se está identtificando con esta corriente, porque la lectura de este mismo artículo, por ejemplo, necesita del proceso de estructuración del contenido para después generar una respuesta de opinión. Para introducir la emocionalidad en el proceso de aprendizaje, necesito hablarles de mis perros, sí, de mis amigos Silke y Otto, una pareja de boxers que O aunque ellos no lo saben, a base de aun “darlo todo”, me han enseñado muchas cosas.


Visión Global de Negocio

“Sr. Darwin, usted no iba tan desencaminado...” Silke es una verdadera apasionada de la vida, un cuerpo musculoso y cargado, en palabras de mi veterinaria, de una extraordinaria y desbordante vitalidad. De una manera autodidacta, siempre me ha encantado responsabilizarme de personalmente de su educación y para guiarme en la tarea he utilizado ni más ni menos que lo que aprendí de ellos. Y es que los estímulos, en su caso, también generan intensas emociones e, inmediatamente después, viene una acción. Silke experimentaba una sensación de miedo terrible cuando escuchaba, por ejemplo, el sonido estridente de cohetes y petardos; su respuesta inmediata era huir, correr, ¿puedo hacer algo desde la educación de patrones de conducta para que Silke no corra despavorida, con el riesgo de hacerlo hacia donde no debe (por ejemplo la carretera)?, ¿podemos sustituir la sensación de miedo por la de tranquilidad en ellos?

Difícil, muy difícil, su sistema de regulación se activará (órgano encargado de gestionar su supervivencia) y en cambio el cognitivo se desconectará por completo. Sin embargo, si podremos enseñarle a correr en esos casos hacia un lugar seguro, esta es la llamada gestión de las emociones, éste es un comportamiento emocionalmente inteligente.

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GESTIÓN DEL TALENTO

Bien, vamos entonces a nuestras relaciones profesionales, entorno en el cual hoy muchas organizaciones están trabajando con Modelos de Liderazgo buscando el desarrollo de la Inteligencia Emocional del individuo. ¿Y eso cómo es? ¿Cuándo un trabajador es emocionalmente inteligente? ¿Qué significado cobra la emoción en todo el proceso del aprendizaje y de dirección del ser humano? Si me pongo el “gorro” de consultor, claramente me inclino por la aproximación del psicólogo estadounidense Daniel Goleman, que dice que la emoción “es un sentimiento involuntario” al cual siempre hay que sumar una serie de “estados biológicos y estados psicológicos” además de “tendencias a la acción que lo caracterizan”. En cambio, si miro desde sde el prisma de la persona que “se emociona” por cualquier quier estímulo recibido, mi primera reflexión so-bre el concepto me llevaría a decir que no sé cómo definir el concepto de emoción con exactitud, pero lo que sí sé a ciencia cierta es que nunca he conseguido sustituir a mi libre albedrío una emoo ción por otra, esto lo puedo confirmar sin lugar a dudas. Siempree que he tenido miedo, no o he podido evitarlo y estarr contento, como siempre que he sonreído me ha resultado imposible temblar. Me interesa compartir con el lector el interés pragmático de las emociones, ¿cómo gestionar una determinada emoción? Y, lo que resulta todavía más interesante, al menos desde el punto de vista de las relaciones entre las personas, ¿cómo puedo tratar las emociones para incidir de una forma positiva en la respuesta del otro? Detenerse un instante es esta cuestión es, sin lugar a dudas, la reflexión más importante que debe hacer el directivo de nuestras empresas.

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Las emociones pueden ser muy útiles en las relaciones empresa-cliente, jefe-colaborador y/o entre los propios miembros de un mismo equipo orientado a resultados. Por eso, algunas de las claves del liderazgo emocional que conviene tener siempre presentes en todo proceso útil de formación y coaching de nuestros directivos son los que siguen: 1. Todas las emociones poseen “conductas preprogramadas” de actuación que no se enseñan, no se aprenden, viene “de serie” en nuestra especie. Por esta razón siempre debemos contar con que sucedan, son inevitables. 2. Precisamente por ese fuerte componente involuntario de las emociones, intente entonces gestionar, no su sustituir. Cuanto mayor y más im3. Cuan pactante es la emoción pacta qu que sentimos, es más rrápido el mecanismo de pérdida de la cognición. 4 Todos los comportamientos que nos generan las emociones humanas no se gestionan por las mismas leyes que los comportamientos que sse generan por acciones cognitivas. Empiece a hablar hab entonces de gestionar su emocionalidad o la de los otros, otro no hable tanto de aprender. 5 Una de las principales dificultades en el aprendizaje de la generación de las emociones positivas en los demás es el proyectismo. No olvide que un mismo estímulo puede generar muy diferentes emociones en cada persona. En esto no somos iguales, ni mucho menos; por esta razón, proyectar puede convertirse en un obstáculo difícilmente sorteable para poder entender a los demás. Sr. Darwin, Sr. Goleman, ustedes estaban más alineados de lo nunca pudieron pensar.


Juan Carlos Alcaide Director MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com

Al establecer un contacto con un cliente que solicita baja, sea personal, telefónicamente o por escrito, el personal que recibe la solicitud debe recordar en todo momento que el objetivos ineludibles de la empresa, especialmente, en el momento actual es logra que el cliente desista de darse de baja (objetivo primario, siempre).

MK & RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

Si este primer objetivo no se logra, lo siguiente es lograr que el cliente quede complacido con la empresa y con el trato recibido. Es deseable dejar las puertas abiertas para posteriores llamadas al cliente y que sea plausible la “recuperación del servicio” posterior, de ese cliente. Al gestionar un contacto de solicitud de baja, las tareas básicas a realizar son las siguientes: − Generar y tipificar el contacto con el cliente, según el valor que le haya asignado la empresa en su clasificación. − Verificación de los datos del cliente, lo que determinará la reacción de la compañía según el nivel y las características del mismo (por ejemplo, en algunas ocasiones se puede determinar que no nos interesa retener a “todos” los clientes: decidir si retener o no, aplicando el proverbio “enemigo que huye, puente de plata”). − Identificación del auténtico motivo de la baja. Es importante ensayar el modo de preguntarlo sin resultar invasivo, pues es frecuente que los clientes contesten con evasivas. Así, suele funcionar: “para poder comenzar los trámites necesito preguntarle las causas de su baja…” − Comprobar si existe alguna acción de retención previa sobre el cliente y el motivo inicial de baja.

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− Desarrollar acciones de retención: despliegue de los argumentarios previamente construidos. − Dejar paso a posibles acciones comerciales (si proceden). En teoría, la acción de contención debe ser realizada por todo el personal de la empresa, en todo momento. Pero, la experiencia nos dice que, en una empresa, cuando de una acción concreta y específica se responsabiliza a “todos”, en realidad no se está responsabilizando a nadie. De ahí que sea necesario definir quiénes son las personas responsables básicas de la eficaz implantación del Plan Proactivo de Contención de Bajas, cuestión que, como se ve, es propia del área de Recursos Humanos en alianza con Marketing. La primera diferenciación a realizar es la de los clientes, que deben ser divididos en A o Preferentes y B o Regulares. Es fácilmente comprensible que la pérdida para la empresa de un cliente A es más perjudicial que la de un cliente B. La pérdida de un cliente (A o B) es siempre algo muy lamentable, pero la pérdida de un cliente A puede, incluso, colocar en una situación financiera difícil a una empresa. La observación de millones de empresas alrededor del mundo ha llevado a la que se conoce como Ley de Pareto o Ley 80-20 que, en síntesis, dice: “En toda empresa, el 80% de sus ingresos proviene del 20% de sus clientes”.Y de aquí se deriva otro principio: ese 20% de los clientes, usualmente clasificados como A, son los clientes que la empresa no se puede permitir el lujo de perder. Ellos constituyen la columna vertebral de toda empresa y, en consecuencia, de ellos depende la estabilidad financiera de la organización. Pues bien, para enfrentar con eficacia esta clasificación de los clientes, la implantación del Plan Proactivo de Contención de Bajas se encomienda a dos grupos de personas de la empresa: 1. Clientes A: Comando centralizado / Responsables comerciales en las delegaciones. 2. Clientes B: Personal del Call Center / Personal de contacto con los clientes. El comando centralizado constituye una unidad de acción, cuyos miembros deben responder a las siguientes características mínimas: − Pertenecer a un nivel de mando intermedio o superior dentro de la compañía.


Comando de retención de clientes

Agentes fidelizadores al servicio de la contención de bajas

− Tener una experiencia en la empresa de más de cinco años. − Superar un test de actitudes y aptitudes. Recibir formación previa en el sistema operativo del Plan de Contención de Bajas. Los miembros de este comando mantendrán sus responsabilidades y tareas regulares dentro del organigrama e intervendrán solo en aquellos casos que les sean referidos por el Call Center o por el personal de contacto con los clientes.

Tanto los responsables comerciales como los integrantes del Call Center y el personal de contacto con los clientes deberán recibir formación en el sistema operativo del Plan. En nuestra experiencia, con esta metodología, la compañía no va a eliminar de raíz la sangría de clientes que, en muchas ocasiones, tienen que ver con mal servicio, o con la crisis económica y la contracción de la demanda consiguiente. Pero va a lograr un volumen significativo de no-bajas que justifican con creces la inversión y esfuerzos realizados en una acción de contención como la que aquí se plantea.

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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathos www.agathos-management.com

Javier Fernández Aguado Socio Director MindValue http://es.linkedin. com/pub/javierfern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869

El 28 de marzo de 1515 nació Teresa de Ahumada en Ávila. Recibió este nombre en recuerdo de su bisabuela y abuela paternas, Teresa Sánchez y Teresa de las Cuevas. Teresa se convirtió en una mujer guapa, seductora. A diferencia de otras místicas ilustres no manifestó una vocación religiosa temprana. Era época de historias de caballería y grandes gestas a las que era muy aficionada, por lo que pasaba gran parte del tiempo leyendo novelas de caballería. A los dieciséis años ingresó en el convento de las agustinas de Nuestra Señora de Gracia. Al no existir colegios femeninos en aquella época, estas religiosas acogían a doncellas ricas que acudían allí a perfeccionarse en el estudio de la religión y en la práctica de las virtudes, más que en la instrucción. Se suponía que conocer el catecismo, saber leer y escribir, y algo de cuentas, ser una bordadora experta, una hábil encajera, hilar bien y entender algo de música, era más que suficiente para labrarse el futuro. Se ha hablado mucho de las mujeres de aquel tiempo que sabían griego y latín, pero debieron ser una excepción. No se confundían la inteligencia o el ingenio con la cultura, y la afectación de ignorancia era de mejor tono que la pedantería. En el convento de Nuestra Señora de Gracia empezó la transformación de Teresa. Hasta ese momento era una chica de éxito en la sociedad de Ávila donde siempre había ganado a los mejores en su propio terreno: era la

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Liderazgo en femenino

GESTIÓN DEL TALENTO

más bonita, la más querida, se alababa su buen gusto, su inteligencia, su ingenio, sus dotes de joven escritora, su donaire en el baile, su habilidad en el ajedrez, su gracia montando a caballo y se decía que hacía una obra de arte de un bordado o de una comida familiar una fiesta. Pronto descubrió, sin embargo, que existía un terreno que no había sabido conquistar: su mundo interior. Esto venía acuciado porque el amor humano había dejado en ella más hastío que nostalgia, a lo que se añadía el temor a la esclavitud de la vida conyugal de aquel tiempo. La mujer no tenía derecho a dar su opinión delante de su dueño y señor. Lo que le inquietaba de la vida monástica eran aquellas puertas cerradas para siempre, la angustia de pensar que el solo hecho de renunciar a vivir le causaría tal amargura que perdería también el cielo. Tales combates a los dieciséis años le hicieron caer enferma. Durante su larga convalecencia fue tomando fuerza en ella algo que sería característico de toda su vida: la determinación y la decisión. En 1533 resolvió que el amor no lo encontraría en el mundo y se dispuso por eso a ir en su busca. Su padre y sus hermanos estaban felices de haberla recuperado, entre otras cosas por sus dotes de organización, su amor a la limpieza y al orden, su innato conocimiento de los caracteres y su necesidad de cariño, que hacían de ella una mujer tan hermosa como completa. Era, en fin, amiga de la eficacia sin descuidar lo agradable. A pesar de todo tomó la decisión de entrar en el convento, aunque era consciente de sus defectos y contradicciones. Era orgullosa, pero débil; dominante, pero influenciable. Tenía horror a la mentira, deseo de agradar e irrefrenables ataques de genio que podían manifestarse en cóleras terribles; tenía pundonor y negra honrilla, amor propio mal entendido… Pero, con todo, llegó a la cima que se propuso: ser santa. Se convirtió en la atracción del locutorio de la Encarnación y eso la llevó a descuidar sus deberes religiosos. Un encuentro con una escultura de un Cristo llagado le hace reaccionar y pensar que la Orden debe volver a sus orígenes de exigencia en las normas de su fundación. Corrían entonces por España vientos de reforma entre las órdenes religiosas. Ella se lo planteó a Doña Guiomar de


Teresa de Jesús Ulloa, quien la ayudó en la fundación de los nuevos conventos de la orden reformada. Pero la fundación del nuevo convento de San José generó polémica en Ávila, como todo lo que hacía Teresa. En el convento de la Encarnación el revuelo provocado fue aún mayor. La campaña, bien orquestada, resultó eficaz: influenciado por los notables, el Padre Provincial retiró su promesa de autorización. Sin embargo, tras superar diferentes complicaciones, el 24 de agosto de 1526 se inaugura el primer convento de la Orden del Carmelo reformado, el de San José. Esto levantó la indignación de los carmelitas “mitigados”, pues temían que a ellas también les llegase la reforma. Pintura de Peter Paul Rubens

A partir de aquí empezaría la fundación de conventos por toda Castilla con lo que demostró gran tesón, capacidad de gobierno y liderazgo. Su trabajo se extendería por toda España entre 1567 y 1582 fundando quince conventos de carmelitas descalzas.

fundación, se vieron obligadas a dormir en un local cuya puerta no podía ser cerrada. Cada poco tiempo, durante la noche, una de las acompañantes, le decía:

Pese a lo alto de sus objetivos vitales, no le faltó nunca — Madre, y si vienen los hombres, ¿qué haremos? el buen humor y la prudencia. De la primera de esas habilidades da fe la siguiente anécdota: atravesando un río, Teresa trató de tranquilizarla. Cuando la conversación se repitió varias veces, cortó Teresa del siguiente modo: cayó el carro y se partió un brazo. Se dirigió entonces a Dios en oración del siguiente modo: — Mire, hermana, si vienen los hombres, ya veremos qué hacer. Ahora, duerma, por favor. —¿Cómo me haces esto, si trabajo por ti? La respuesta interior que escuchó fue: —Así trató yo a mis amigos.

Murió el 15 de octubre de 1582 en Alba de Tormes. El 24 de abril de 1614 el Papa Paulo V decretó su beatificación y ocho años más tarde. Un 12 de marzo fue canonizada por el Papa Gregorio XV.

Teresa de Ahumada, ya siempre de Jesús, respondió: —Ahora entiendo por qué tienes tan pocos. De la prudencia habla el siguiente sucedido: llegada a una ciudad castellana junto con otras monjas para una

De la eficacia de su trabajo como organizadora es testimoniada por los cientos de personas que, pasados los siglos, siguen viviendo en los conventos por ella promovidos, y siguen encontrando en su vida, referentes para sus decisiones vitales. 

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NUEVOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

ÍNDICE

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32 Empresas sabias: Cambiando

ivimos momentos de cambio. En todos los órdenes de la vida: en lo económico, en lo social, en lo laboral... La crisis ha cambiado el status quo de empresas y países, las escalas de valores de las personas han mutado propiciando un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional, la evolución de la demografía y los movimiento migratorios han impactado sobre los estados del bienestar, los modelos educativos tienen adaptarse a las nuevas necesidades de la sociedad, las tecnologías de la información y las comunicaciones han modificado profundamente los hábitos de consumo y las relaciones interpersonales, las empresas ponen en práctica nuevas formas de organización y de relacionarse con sus empleados. La lista puede ser interminable.

26 Pool Global de Talento JOSÉ MANUEL CASADO

29 El vendedor del siglo XXI: Dirigir

vendedores en épocas de incertidumbre

COSIMO CHIESA DE NEGRI

paradigmas en la dirección de personas

NURIA CHINCHILLA

35

Capitalismo consciente y capital humano: Claves para solucionar la crisis del sistema capitalista SALVADOR GARCÍA

38

Capitalismo de clientes: Hay que poner al cliente en el centro del negocio, no a los accionistas LUIS HUETE

No cabe duda de que vivimos un momento histórico en el que hay que diseñar alternativas eficaces para enfrentarse a los nuevos paradigmas de la gestión empresarial. ¿Cómo están evolucionando las personas (empleados y clientes)? ¿Cómo podemos fidelizarlas? ¿Cómo lograr el tan ansiado compromiso del que tanto se habla? ¿Cómo acercarnos mejor al mercado? ¿Cuáles son los conceptos clave sobre los que hay que construir el futuro inmediato? Decía Peter F. Drucker que lo importante no es dar la respuesta correcta, sino hacer la pregunta correcta. Nosotros tenemos muchas preguntas, muchas incógnitas y pocas certezas. Pero, tenemos la oportunidad de dibujar un futuro inmediato que vamos a protagonizar en primera persona.

42 Transparencia para el futuro PILAR JERICÓ

45 Las redes de valor

¿Por qué cada vez trabajamos menos en cadenas y más en redes?

JOSÉ MARÍA ORTIZ

Para despejar estas incógnitas hemos pedido ayuda.Y a qquién mejor que a los más reputados gurús del pensam nssamiento gerencial español. En este dossier, que he hemos confeccionado con la coordinación de B Bla lanca la Fernández-Galiano, hemos querido co ontar con los mejores. Y todos han respo pondipo do a nuestra llamada. Son los Top opp Ten. Las cabezas mejor amuebladas de la gestión en España.

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TOP TEN MANAGEMENT

Pool Global

de Talento No le descubriré nada si le digo que lo local ha sido desplazado por lo global, hasta el punto que el propio concepto de Estado-Nación está periclitado y su decadencia está inexorablemente vinculada al ascenso de la internacionalización como fuerza de determinación en los negocios y cada vez más se dejan en manos supranacionales las decisiones importantes; si no que le pregunten al gobierno griego o, por qué no decirlo, al español.

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do a s a C l en e u n cializada a M sa espe ano y Gesre é p s m e g) Jo um Consultin ia de Capital H g (Casado

ate irecte de 2C ión, Estr ción y D Presiden a de Organizac Organiza periores de n e rí r o te lt s u u sS l, Ma cons . Industria e Estudio Cambio tión del o en Sociología or el Instituto d d p Doctora RR.HH. y PDD ción de sa (IESE). la Empre

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ampoco le diré nada nuevo si le apunto que estamos en un contexto cuyo sufijo se llama “mundo”.Vivimos en la economía-mundo, en el terrorismo-mundo y, por supuesto, en el talento-mundo, porque se está produciendo también un crecimiento y globalización del talento debido al rol de los mercados emergentes; talento que incluso comienza a estar mejor formado, es mucho más barato (se dice que preparar un ingeniero en India o China cuesta un 10% de lo que supone hacerlo en los países desarrollados), tiene una actitud ante el trabajo radicalmente distinta y desean trabajar duro para hacerse rico. Pero, si quiere más datos, solo añadirle que aunque los salarios suben de manera importante cada año, el precio medio de la hora en países desarrollados oscila entre 25 y 30 dólares, mientras que en China o India no supera todavía el dólar. Además, los diversos cambios acaecidos en los últimos tiempos como una mayor escala y alcance de las mul-

tinacionales con muchos mayores activos extranjeros, ingresos y empleo, la apertura comercial sin precedentes, el cambio demográfico entre oriente y occidente y, por supuesto, el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación que provocan y facilitan una gran desagregación nos advierten que “nada volverá a ser como antes”; algo especialmente cierto en lo que al mundo del trabajo se refiere. En el cambio de concepción del mismo han influido muchos elementos, pero que vienen a resumirse en que “cualquier tarea que pueda realizarse a 50 metros del lugar de trabajo, puede hacerse igual a miles de kilómetros de distancia”. Gracias a la mayor liquidez e interconexión permanente e instantánea del mundo, el trabajo se puede trasladar al sitio del planeta en que se pueda hacer de manera óptima, algo que, por cierto, ya recomendaban los economistas clásicos. Por ejemplo, ¿sabe quiénes son los halcones nocturnos? Es el nombre que utilizan los médicos esta-

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dounidenses para denominar a los zippies -en este caso médicos radiólogos indios y australianos- a los que tienen subcontratada la lectura e interpretación de los escáneres TAC.Ya hay más de 30 centros de radiodiagnóstico solo en India dedicados a este menester. Los llaman así porque la mayor parte de la actividad la realizan por las noches, mientras Estados Unidos duerme. Son estos zippies, como los define el semanario indio “Outlook”, los que apuestan por quedarse con la mayor parte del trabajo táctico del mundo. Estos “niños” de la liberalización hindú, llamados así por ser la primera generación que alcanza la mayoría de edad desde que India abandonara el socialismo -son jóvenes de 15 a 25 años, perfectamente preparados, que viven en zonas residenciales de las ciudades, pertenecen a la generación Net, traspiran actitud positiva, rezuman ambición, dejan ver sus fuertes aspiraciones y, además, no lo hacen en catalán, gallego, vasco o castúo, sino en un excelente inglés. Con grandes aspiraciones y sin poner límites de horarios consideran que una jornada laboral de 60 horas es a tiempo parcial y amenazan a occidente con arrebatarle el empleo que hasta ahora ha tenido.

de acceso al talento, muchas de las cuales no requieren que las compañías incorporen nuevos empleados en la organización. Por ejemplo, en un extremo se encuentran los fenómenos del open sourcing y el crowdsourcing, nuevas y creativas maneras de acceder al talento y a la capacidad cerebral. El primero de estos términos de nuevo cuño se refiere al acceso a códigos abiertos, aplicaciones distribuidas libremente que pueden ser modificadas y perfeccionadas por programadores de todo el mundo. El segundo de estos nuevos conceptos consiste en aprovechar la inteligencia colectiva del público en general para completar tareas que normalmente desarrolla la empresa o que externaliza a otras firmas especializadas mediante el outsourcing.

Identificar el talento será uno de los grandes retos para las empresas occidentales, en 2050 el 90% de la plantilla procederá de países en vías de desarrollo

Si en los años 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la época y en los 80 la revolución de la tecnología alumbró a los yuppies que moldearon la economía, ahora llegan los zippies, que son una nutrida cohorte de trabajadores, algo así como el 54% de la población india. Es decir, unos 555 millones de indios son zippies en potencia: personas muy creativas, seguras de sí mismas y con desparpajo para ganarse el futuro, a los que les encanta ganar dinero y gastárselo.Y no sólo existen en India, también en China, Rusia, Europa del Este, América Latina y Asia Central; para ilustrar esta realidad, le diré que, por ejemplo, en Vietnam hay más de 84 millones de personas que tienen menos de 25 años y más de 100.000 de ellos están graduados en tecnologías de la información. Son estos nuevos profesionales -ingenieros, matemáticos, químicos, gente de Ciencias-, los que están dispuestos a trabajar mucho y disfrutar más. Este pool global del talento nos pone al alcance de la mano la existencia de todo un espectro de nuevas estrategias

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Se trata pues de identificar las competencias necesarias para la organización, comprender qué se necesita para alcanzar sus objetivos y buscar el talento adecuado en el pool-mundo de forma eficiente, eficaz y estratégica, por ejemplo, mediante fórmulas de cadena de suministro de talento, crowdsourcing, etcétera. Un buen ejemplo de crowdsourcing es Procter & Gamble, que emplea a más de 9.000 científicos e investigadores en I+D corporativo y aún así tiene muchos problemas que éstos no pueden resolver. Ahora cuelga estas dificultades sin resolver en un sitio web llamado InnoCentive, ofreciendo grandes recompensas económicas a los más de 90.000 solucionadores que forman esta red de científicos aficionados.. Sin duda, identificar talento y acordad fórmulas imaginativas de colaboración constituirá uno de los grandes retos para las empresas occidentales, máxime cuando alrededor del 90% de las personas que se sumarán a las plantillas de todo el mundo en el año 2050 procederá de los países en vías de desarrollo. Hay que trabajar los canales, investigando la diversidad de talentos a través del marketing y analizar las alternativas de la contratación o colaboración, teniendo clara la propuesta de valor de la organización; y ofrecer éstas adaptadas a cada profesional basándonos en la singularidad de único que cada persona tiene dentro de la multitud de un pool global del talento. 


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TOP TEN MANAGEMENT

El vendedor del siglo XXI

Dirigir vendedores en épocas de incertidumbre 29

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Indudablemente el país está viviendo una de las crisis más dramáticas de las últimas décadas, y esta vez nos enfrentamos con una crisis estructural y no solo coyuntural. Estamos rodeados de incertidumbres: el crecimiento de la economía será mucho menor de lo esperado, el gasto privado se retrae, el sector financiero no atraviesa su mejor momento, la caída del sector inmobiliario está creando problemas en muchos sectores de nuestra economía y el paro sigue creciendo.


Co s

gri e N e d a es a de Barn residente imo Chi

IESE y P ercial de rsidad m o C n la Unive Direcció les por n ia e rc r e o s m . y Co Profe g Group ómicas (1966). Consultinn Ciencias Econ 965) e Pavia E de Barcelona 1 d e ( r d n a to á c il id o rs M S D taña (A. la Unive en el IE cconi de Luigi Bo omercialista por Alta Dirección os: en Gran Bre Markeri ic Doctor C l programa de erosos semina arvard: “Strateg e m Realizó Participó en nu Bélgica, USA (H , (1975). ), Suiza (IMD) n e rs e . d ) t” An agemen ting Man

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odo esto no hace que agravar más la situación en la cual deben de operar nuestros empresarios y que se caracteriza por mercados totalmente globalizados; clientes siempre más exigentes; competencia más preparada y capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia; producto y servicio cada vez menos diferenciables entre sí, y vendedores más caros, más difíciles de dirigir y con nuevos valores de vida que muchas veces limitan su efectiva dedicación al trabajo. Todo esto acompañado de un desarrollo imparable de nuevas tecnologías que facilitan nuestra labor pero, indudablemente, la complican también por la comunicación en tiempo real de todo tipo de ofertas que reciben los consumidores.

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Pero todo esto es macroeconomía mientras, personalmente, creo que todavía quedan muchas cosas que podemos hacer a nivel de microeconomía. En un entorno tan complicado como el que actualmente nos rodea se siguen cometiendo una serie de errores de gestión que resultan peligrosísimos y que no ayudan a la consecución de nuestros objetivos empresariales: la red de ventas no está bien diseñada ni en tamaño, ni en perfiles, ni en funciones. La rotación de nuestros vendedores es altísima, en especial de los buenos, ya que, muchas veces, fichamos con prisa y no desarrollamos los oportunos planes de acogida para preparar con tiempo a los nuevos vendedores. La formación resulta muy escasa, poco o nada motivadora y, generalmente, no se evalúan sus efectos; los reciclajes apenas están estructurados o son completamente

Se impone un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas y no en improvisación y acompañado de grandes cualidades humanas

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inexistentes; los objetivos que se “imponen” a la red comercial son absolutamente poco realistas y definitivamente inalcanzables; las funciones comerciales son confusas y están mal diseñadas; la supervisión del equipo de campo efectuada por los mandos intermedios es, la mayoría de las veces, subjetiva y de “palo y zanahoria”; la evaluación del rendimiento es absolutamente inexistente o se basa solo en la facturación conseguida; la comunicación interna en el área comercial podría ser mejorable; los sistemas de remuneración diseñados son, a veces, es, injustos, complicados, poco estimulantes antes y poco fidelizadores; los planes lanes de carrera son inexistentes tentes o también están mall diseñados; las técnicas as de venta empleadas son más propias de “vendedores producto-precio” que de un verdadero vendedor consultor; la cultura cliente que la empresa afirma tener, no es real ya que hay un escaso enfoque en la satis-facción y fidelización ón de los clientes. Si no ponemos remedio dio a esta calamitosa situación, n, dirigir vendedores en épocas de incertidumbre puede resultar sencillamente dramático. Creo que los problemas externos muchas veces pueden servir para mejorar nuestra forma de hacer las cosas y el complejo entorno que nos rodea nos podría llevar a replantearnos las principales políticas y sistemas que engloba la gestión comercial, pasando de un concepto de venta tradicional a otros de venta consultiva, más en línea con las verdaderas necesidades actuales. Todo esto impone un nuevo liderazgo comercial basado en técnicas y no en improvisación y acompañado de grandes cualidades humanas para hacer frente con éxito al entorno constantemente cambiante en el cual deberán aprender a moverse las organizaciones que quieran sobrevivir. Este nuevo profesional que necesitamos con urgencia, deberá: ser un buen gestor del cambio; diseñar la red

con mayor profesionalidad, definiendo mercado, los perfiles más indicados por cada segmento de clientes y definiendo también cuál es el tamaño óptimo de la red; realizar una gestión más profesional de los recursos humanos que de él dependen, mejorando la selección, la formación, las funciones, la supervisión, la evaluación, la comunicación y los planes de carrera; entrenar a su equipo a que aplique técnicas de venta consultiva; medir no solo cuantitativamente sino cualitativamente el desempeño de su equipo; diseñar un sistema de remuneración justo, sencillo, motivador y fidelizador; deli recordar que un proce proceso comercial tiene cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fidelizar, insati tentando llegar al final te del mismo; acompañar puntualmente y periódicamente a vendedores de su organización para nunca perder el contacto con la realidad exterior; motivar constantemente a su equipo fomentando el desarrollo de las actitudes positivas; contribuir a crear tiva una vverdadera cultura cliente; fidelizar a sus vendedores como el e mejor camino para fidelizar a sus clientes, dirigiendo con la cabeza y liderando con el corazón; crear un auténtico espíritu de equipo; comprometerse a sí mismo, y provocar que ese equipo busque constantemente la excelencia y se mantenga al día; fidelizar a sus clientes creando las bases para el diseño de un buen programa de marketing relacional. Todo esto para conseguir que el vendedor del siglo XXI sea un “Vendedor Consultor” que trabaje como un verdadero asesor de sus clientes, aportando conocimiento, dedicación y, por supuesto, una gran cultura de servicio. Personalmente, creo que será ésta la mejor política para defendernos de nuestra competencia y trabajar con éxito en los años tan difíciles, pero todavía llenos de oportunidades que nos esperan: “No permitamos que la crisis empiece en nuestras cabezas”.

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Empresas sabias:

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Si lo pensamos bien, la empresa en sí misma no puede ser sabia, porque la empresa no es más que una entelequia. Son las personas que en ella trabajan quienes conforman la empresa a través de sus decisiones. En ese sentido, estamos hablando de directivos y de líderes realmente sabios. ¿Y qué significa sabio?


hilla ac n i h s Organiz C a nas en la Licenciada i o rs r e P u e d s, N Gestión por resariale

sas a de Emp e Empre en el áre micas y del IESE Ciencias Econó Administración d E) y doctora en ra o s fe S y n Pro presa (IE octora e conomía ciones. D ho, Master en E periores de la Em la de negocios. milia del e a c u u en Dere de Estudios S r la misma esc nal Trabajo y F io to o c p tu a ti s s rn a s In te l re In e de Emp l Centro Dirección es Directora de s á m l. oo Ade iness Sch IESE Bus achinchilla.com ri www.nu

ay ttre ress ad d je j tivos pa p ra defi nir el térr mino o “sabii o” o”. Sa S bi bio es una na persona juiciosa, prudente y sensata. Primero, pues pu es,, “jjui uici cios oso” o . El jjui uicios oso o sa sabe be q que u no sabe y bu b sca. Intenta est s ar en la l verdad, basarse en la realidad objetiva y mirar con ojos limpios lo que tiene delante. Estos directivos miran y ven personas completas, personas que además de trab tr abaj ajarr en laa eemp mpre r saa tieene nenn un u a tr tray ayec ecto tori r a pe pers rsonnall y faami m lilarr -má más al a láá de la l pro rofesi sional- qu que ti t en nen que inte in tegr grar ar en en un unaa mi mism smaa ag agen enda da.. Co Como mo sab saben en que que no saben, esos sabios, además, se preguntan cosas. Decía Rudyard Kipling: “Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé. Sus nombres son: cómo, cuándo, dónde, qué, qu é, qqui uién én y ppor or qqué ué”. ”.

Recurr r o a Rudy dyard Kipl p ingg pa p ra recordar qu q e un sabio está constannte está t mentte pregun u tándose, inttentand do co conocer la verdad, intentando saber cómo hacer mejor lo que esstá hac acieend ndo. o El segundo adjetivo que define el término es “prudente”. Prudente es quien actúa con cierta contención, construyendo con la mirada puesta en el medio y largo plazo. Es deci de c r, dirrecti t vo vos, s, líder e ess, pe persson o as qque est s án con onstru ruye yend n o esa in inst s ittuc ució i n llam amad ada em e prressa p paara que sea e sólid da y sost so sten enib ible le.. El tercer adjetivo que define el término es “sensato”. Sensatas son las personas que tienen en cuenta lo quee si qu sien ente ten n y lo aaliline nean an ccon on ssu u ca cabe beza za.. Ha Habl blam amos os,,

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pues, de directivos con un corazón integrado y que trabajan constantemente las tres “íes”: innovación, inversión e ilusión. Innovación en la dirección de personas incluye precisamente invertir en ellas y poner ilusión es sus proyectos. Se trata del nuevo paradigma necesario para comprometer a las personas con el proyecto empresarial y construir una empresa más competitiva y sostenible: trabajar con personas completas, que tienen una vida después del trabajo, y potenciar su talento al máximo con un paradigma humano -más a la medida del hombre y de la mujer de hoy- y, por tanto, aplicando la flexibilidad en el tiempo y en el espacio como una de sus claves. La ecología humana no está tan de moda como la ecología medioambiental, pero está siendo impactada constantemente por la empresa. Según cómo se tomen las decisiones empresariales, se estará impactando no sólo el medio ambiente, sino también el ambiente humano de la gente que allí trabaja, permitiendo que esas personas sean cada vez más o que se vayan degradando como seres humanos y se vayan convirtiendo en simples máquinas de producción.

o reputación corporativa, que sea atraer y retener talento o bien ser justos y hacer lo mejor para el bien común y de todos los stakeholders. Cada uno de los paradigmas (mecanicista, psicosocial o antropológico) supone mirar la realidad desde una, dos o tres perspectivas diferentes. El primero es muy reducido, el segundo amplía el foco y el tercero tiene en cuenta toda la realidad humana que impacta. Las empresas que denominamos “sabias” parten de un paradigma antropológico que facilita la integración de las trayectorias profesionales, personales y familiares de los que allí trabajan.Afronta la diversidad como riqueza: todos somos seres únicos e irrepetibles, hombres y mujeres en diferentes etapas de la vida, con unas circunstancias y necesidades cambiantes. Y al apostar por que esas personas puedan conciliar los distintos ámbitos de la vida, crece su compromiso, la capacidad de poner al servicio de la empresa todo aquello que uno es capaz de aportar. Porque el talento no solamente es la capacidad o la competencia de la gente, sino el resultado de multiplicarla por su compromiso, o sea, de su motivación real por apoyar ese proyecto empresarial. Así se empiezan a desarrollar vínculos de identificación y de lealtad con la empresa, mucho más allá de los puros vínculos mercenarios.

Las empresas que denominamos “sabias” parten de un paradigma antropológico que facilita la integración de las trayectorias profesionales

Hace muchos años que estamos concienciando a la sociedad y a las empresas de que no habrá una verdadera igualdad de oportunidades si no existen programas de conciliación que faciliten que la gente que trabaja fuera de casa pueda ejercer también su papel como padre y madre de familia o como hijo de padre dependiente. Desde ese punto de vista la conciliación es, pues, absolutamente imprescindible, y es una inversión de futuro para todos: para la empresa porque hace más factible su sostenibilidad; para la sociedad, porque habrá más capital humano -más niños- y más capital social -más capacidad de desarrollar confianza y relaciones estables y sanas con otros; y para las personas, porque tendrán una vida más equilibrada y saludable. Pero lo que interesa es saber cuál es el paradigma de base, la filosofía que nos está llevando a poner en práctica un modelo de gestión de empresa flexible y familiarmente responsable (efr). Porque no es lo mismo que el motivo dominante sea la pura imagen

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En la Revolución Francesa de 1789 se luchó por tres principios: la libertad, la igualdad y la fraternidad. Hoy en día tenemos que dar una vuelta más a esos principios y darles un contenido más amplio, como proponía hace ya seis décadas mi colega de la Universidad de Navarra, el profesor D’Ors. Con el fin de regenerar nuestro tejido económico y social, tenemos que enriquecer la libertad con la responsabilidad. Si no hay responsabilidad, no hay verdadera libertad. La igualdad tiene que basarse en las diferencias legítimas, y debemos construir sobre esas diferencias. Sería un error gravísimo querer construir sobre el igualitarismo. Por último, la fraternidad no tiene sentido si no hay un padre común. Por lo tanto, vamos a hablar de paternidad. Y la paternidad en el lenguaje actual es liderazgo. ¿Quiénes son nuestros líderes políticos, empresariales, sociales, familiares…? Ahí es donde tenemos que trabajar más: en el desarrollo de líderes que de verdad puedan hacer factible esa nueva sociedad más sana, más sostenible y, por supuesto, mucho más feliz. 


TOP TEN MANAGEMENT

Capitalismo consciente y capital humano

Claves para solucionar la crisis del sistema capitalista El sistema capitalista no es una mera abstracción: es un conjun conjunto de principios, creencias y valores que configuran un marco de decisiones de acción sustentado por seres humanos absolutamente a reales y “realistas”, que son so agentes activos de su construcción a partir pa de su propio nivel de consciencia. Co Consciencia es darse cuenta y conciencia, concienc tener en cuenta. En la práctica, la palabra “consciencia” puede engl englobar ambos términos.

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rcía a G rcelona. r o d ad de Bador acaid a rs e v iv l n la U bora Sa Social de ternacional. Cola sicología n Mediin

P e r consulto Doctor titular de Profesor onferenciante y negocio. e d nacional. s r la te c e in u r, stigio as esc Escrito e tr r o p y o E D id onoc de ESA démico te de rec

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as personas tenemos la potencialidad originaria de elegir ser más o menos humanas, incluso inhumanas; elegimos ser más o menos conscientes y tener más o menos conciencia; ser más o menos amables, imaginativas, organizadas, cooperativas y generosas, dependiendo de los entornos y liderazgos más o menos favorables para una u otra opción pero, en definitiva, dependiendo de nuestros atrevimientos para fluir en libertad.

Lo mejor del capitalismo es la libre iniciativa emprendedora en su seno, generadora de empleo y desarrollo económico; lo peor, su dinámica de legalización y potenciación de la codicia humana sin auténticas contemplaciones éticas ni poéticas. ¿En qué se basa la codicia, el deseo ansioso de bienes materiales excesivos legitimado y fomentado por el capitalismo? La codicia acumulativa de capital material y el afán de poder vertical, tanto empresarial como religioso, político o social, son manifestaciones de un estado evolutivo de la consciencia humana basado en el miedo, el ruido, el ego aparente y la falta de libertad interior, todo lo cual supone un serio obstáculo para la expansión de nuestra consciencia y para nuestra felicidad

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individual y colectiva. Y es causa principal de nuestra sociedad emocionalmente enferma, confusa y en crisis. La actual crisis del sistema capitalista es la consecuencia de la falta previa de consciencia de orientación al bien común por parte de sus líderes y agentes, por más tantas empresas utilicen recientemente la estrategia reputativa de la Responsabilidad Social Corporativa para tratar de amagar y desamargar algo su propósito esencial, aliviando así su conciencia. Sin embargo, nuestra supervivencia como especie humana en este maravilloso Planeta Tierra no se va a basar en aliviar nuestra consciencia, sino en expandirla. ¿Por qué la palabra capitalismo tiene connotaciones negativas, incluso atemoriza y avergüenza? Tanto, que se elude sistemáticamente en el discurso político y empresarial, siendo sustituida por eufemismos apelativos a la libertad tales como “economía de libre mercado” o “modelo neoliberal”. ¿No será que algún exceso tiene que esconder? Y que libremente cambiar. El paradigma capitalista actualmente dominante se basa en el pragmatismo individual para la supervivencia ma-

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terial a corto plazo y está sustentado, de hecho, tanto por los propios empresarios como por sus recursos humanos, sus consultores, sus proveedores de todo tipo y sus consumidores, así como por los políticos y líderes religiosos convencionales. Este paradigma hegemónico está agotado y los “capitales humanos” debemos y podemos reinventarlo entre todos. Nuestra consciencia de supervivencia pragmática ha de evolucionar, y está evolucionando, hacia la consciencia de orientación al bien común. La base de este nuevo paradigma emergente, que podríamos denominar de Humanismo Pragmático o de Coherencia Global, es, ni más ni menos, que una conexión evolutiva con la sabiduría perenne del ser humano, que incluye principios tales como que la persona ha de ser el centro y el fin de la actividad humana, que no hagas a los demás lo que no quisieras que te hicieran a ti, que el miedo asociado al ego es el principal enemigo de la libertad, que lo que siembras recoges o que todo está conectado con todo. En definitiva, el capitalismo consciente es un nuevo paradigma socioeconómico emergente a co-crear por consumidores, directivos, sindicalistas, emprendedores, académicos, publicistas, políticos, educadores y otros agentes sociales a partir de la libre expansión de su propio nivel de consciencia. Los sectores públicos, privados y sociales han de seducirse mutuamente y fluir con una nueva libertad creativa, dentro de un nuevo movimiento espiral de innovación social y orientación al bien común.

felicidad personal, así como una consecuencia de hacer bien las cosas con las personas, ya sean éstas propietarios, empleados, consumidores, proveedores o ciudadanos en general. Incluyendo, por supuesto, el hacer bien las cosas con él mismo como persona. En la empresa consciente, las personas dejan de ser recursos humanos a optimizar –incluso a explotar- para llegar a ser fines a potenciar y desarrollar, lo cual debe contribuir a su triple prosperidad ética, económica y emocional. El ethos es la morada interior del ser, donde habita la consciencia, la praxis es la acción eficiente, y la poiesis es la emoción creativa generadora de nuevas posibilidades de acción. La activación híbrida y sinérgica de estos tres ejes de valores en las personas con energía emprendedora a lo largo y ancho del planeta Tierra va a suponer un cambio esencial en el transcurso de las historias individuales y, por tanto, del transcurso de la Historia colectiva. Esta visión de un nuevo capitalismo consciente no es en modo alguno utópica, en el sentido de inalcanzable; es una eutopía posible y necesaria, situada en la frontera generativa entre el idealismo humanista y el pragmatismo realista. Solo si creemos firmemente en ella, más allá de convencionalismos atemorizados, abriremos nuevos caminos en la creación de un mundo más digno, más habitable y más alegre. Más allá de las palabras.

Especialmente, los nuevos emprendedores y consumidores conscientes van a suponer una auténtica revolución. Un emprendedor o un consumidor consciente es, simplemente, una persona que se da cuenta (es consciente) de la relación existente entre sí mismo, los demás y la naturaleza, de forma que crea su proyecto de empresa o decide su consumo teniendo en cuenta lo que le sugieren su consciencia y sus valores de orientación a la felicidad personal y colectiva, de forma activamente respetuosa consigo mismo, con los demás y con la naturaleza.

Para la creación de un nuevo capitalismo consciente no hay respuestas cerradas: solo líneas de acción urgente. Hace falta más conexión con nuestra esencia, más atención, menos miedo y más confianza, más optimismo, menos inercias, más conversación democrática, más imaginación, más simplificación, más cooperación, más participación, más generosidad, más alegría más humildad por parte de los expertos y líderes, y más formación e inteligencia ética y emocional.Y, por supuesto, hace falta un poco más de eutopía amorosa, no solo en el poder empresarial, político, religioso y científico-técnico, sino en el poder interior de cada uno de nosotros.

Para un emprendedor consciente, el fin de su empresa no es el dinero. ¿Respirar es el fin de la vida? Por supuesto que no; la vida está hecha para cosas más útiles y divertidas. Sin embargo, si no respiramos morimos. Está científicamente comprobado. De la misma manera, ganar dinero no es la finalidad del nuevo emprendedor consciente: es un medio y una consecuencia.

Habiendo vencido la primera década del siglo XXI, ya es hora de que la capacidad emprendedora consciente del ser humano se alce dignamente por encima de las circunstancias intimidantes de su entorno y le permita asumir su responsabilidad personal de actuar como “guardagujas de la historia”, tal como proponía el filósofo de la esperanza Ernst Bloch.Antes de que sea demasiado tarde.

Para los nuevos emprendedores, conscientes de lo que el mundo postcapitalista necesita, el dinero es un medio para alcanzar sus fines de contribución al bien común y

Como convoca el eslogan de Consultores sin Fronteras: ¡Más utopía en el Management y más Management para las utopías!

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Capitalismo de clientes,

Hay que poner al cliente en el centro del negocio, no a los accionistas El capitalismo financiero está intelectualmente moribundo. La estrategia de una empresa no puede tener como piedra fundamental la maximización del retorno económico de la inversión que han hecho los accionistas. Cuando se maximiza un término de la ecuación siempre se resienten el resto de las variables. En el mundo de la empresa cuando se practica el capitalismo financiero quienes salen perjudicados son los empleados, los clientes, la sociedad, y el medio ambiente.

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te actividad e u H entra su e gestión c s te i n e d alm Lu ol. Actu de estrategias mejores y s ss Scho

stión sine s de lo IESE Bu en la ge es uno ica de lo Profesor a y consultora robablemente, estión estratég añadido, g ic P r académ s o clienting. ecialistas en la altades de valo te p de clien erimentados es la creación de le p x e s CRM, , g má n ti n e , cli o. servicios y autodesarroll liderazgo

E

l capitalismo financiero, si lo practican mentes fundamentalistas, que haberlas haylas, es intrínsecamente cortoplacista, egoísta, depredador y especulador.

Los daños colaterales de maximizar el retorno al accionista están a la vista de todos: empleados desmotivados y desconectados de su trabajo, clientes desleales a la empresa y a la defensiva, rechazo social a las instituciones mercantiles, conductas asociales de los directivos y un urbanismo y medio ambiente deplorables. La paradoja es que los daños colaterales también llegan al mismísimo accionista al que el capitalismo financiero pretende servir. No hay una evidencia clara que demuestre que el capitalismo financiero maximiza el valor de la acción a medio plazo. En lo que empieza a haber algo más de evidencia es en que el capitalismo financiero fundamentalista inyecta un riesgo sistémico al negocio y a al ecosistema social. Es probable que los únicos que se benefician del capitalismo financiero sean los bolsillos de los direc-

tivos no propietarios, los especuladores bursátiles y sus cómplices en el mundo de la banca de inversión, consultoría y abogacía. Aquí también aparece una nueva paradoja. Con frecuencia las personas que se han llenado los bolsillos practicando el capitalismo financiero sufren un cierto empobrecimiento humano que les hace que no disfruten de verdad las posesiones materiales acumuladas. Quizá sea fruto de un planteamiento de vida desequilibrado. Y es que se pueden tener los bolsillos llenos pero el corazón y el alma vacíos. Un enfoque de trabajo frecuente en quienes se benefician del capitalismo financiero es más o menos el siguiente: retribución variable ligada al valor de la acción, “venta” a los mercados financieros de expectativas de crecimiento que no son sostenible en el tiempo, cierto efecto burbuja en la acción y fijación sospechosamente “oportuna” del momento del calculo de la retribución variable con el momento anterior a que se deshinche la burbuja creada alrededor del valor en bolsa. En ciertos casos más llamativos ello coincide

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con el momento elegido por los miembros clave de la alta dirección para dejar la empresa por jubilación o alguna razón similar. En el caso de los cómplices se traduce en sistemas retributivos con evidentes conflictos de intereses que lleva a recomendar el cierre de deals que no siempre sirven a los intereses de los accionistas. La alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes. En éste se parte de un axioma sencillo: la razón de ser de una organización empresarial es tener más clientes rentables y saber conservarlos.Y para tener más clientes que sean rentables y conservarlos es necesario mejorar el servicio que les ofrecemos, innovar en nuestra propuesta de valor, hacer un seguimiento de la relación, crear más valor aspiracional en la marca, cohesionar a todo el equipo humano, transformar el modelo de negocio, adaptarse a los cambios acaecidos en el mercado, etc. Todos los ingredientes del capitalismo de clientes son elementos de la economía real. Cosas pegadas al terreno. Y es que el peligro de las hojas de cálculo que tanto se utilizan en el capitalismo financiero supone la completa perdida del sentido de la realidad del mercado. El fatal olvido del factor humano.

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miembros de la ecuación empresarial. Por ejemplo, la credibilidad es un ingrediente crítico para ganarse la cabeza y el corazón de nuestros clientes. Por eso, las empresas que practican el capitalismo de clientes no harían nada, al menos conscientemente, en contra de lo que es importante para sus clientes. La práctica del capitalismo de cliente conlleva un liderazgo con mayor visión periférica y, por tanto, que sea más capaz de integrar de forma innovadora los diversos factores de éxito de la organización. Además, en el capitalismo de clientes se requiere de una cierta “alma” y “sentimiento” en los gestores y que tengan una razón para esforzarse que vaya más allá del mero aspecto económico que con ello consiga. En el capitalismo de clientes los clientes y empleados no son meros números, son personas a las que hay que ganarse.

La alternativa al capitalismo financiero es el capitalismo de clientes, que parte de un axioma sencillo: la razón de ser de la empresa es tener más clientes y saber conservarlos

Para practicar el capitalismo de clientes hay que reformar el modelo operativo de la empresa y la cultura.

El objetivo del capitalismo de clientes es aumentar la recurrencia de los clientes que se captan. Recurrencia es añadir mas años a la duración promedio que se consigue en la relación y mejorar el margen económico que se obtiene por cliente. Con más clientes y con más recurrencia se tienen más ingresos y más estabilidad en los mismos. Con ingresos estables y con un modelo de costes diseñado de forma realista, pensando en los ingresos, se genera valor económico a los inversores de forma sostenida.

El diseño del modelo operativo se tiene que hacer poniendo los intereses de los clientes al mismo nivel que los intereses de nuestra empresa en el diseño de las actividades de negocio (diseño de la propuesta de valor, procesos, venta y postventa, gestión de proveedores, inteligencia de mercado, marcas, etc.) y en el diseño de los sistemas de gestión (proceso presupuestario, organización, cultura, retribución de los directivos, control de gestión, formación, etc.). Estamos hablando de áreas críticas en las que, o se hacen cambios realmente profundos para poner al cliente en el centro del negocio, o seguiremos cosechando todas las desventajas del capitalismo financiero.

En el capitalismo de clientes los ganadores son los clientes pero también los accionistas y el resto de elementos que conforman la ecuación empresarial. Los daños colaterales que afectan al resto de las variables están estructuralmente minimizados. La sensibilidad de los clientes al medio ambiente, urbanismo, sociedad y a la calidad del servicio que den los empleados obliga, en el capitalismo de clientes, a cuidar los demás

La cultura es la forma de pensar, sentir y actuar de la organización. Mejorar la cultura es el corazón de la tarea de un líder. La principal palanca de cambio es la ejemplaridad personal. El capitalismo de clientes exige una cultura colaborativa en donde la coordinación lateral y la confianza pongan en valor las muchas sinergias en ingresos y costes que en el capitalismo financiero se obvian.

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Transparencia para el futuro El 29 de noviembre de 2010 ha sido considerado como “el 11-S de la diplomacia” por algunas embajadas. El motivo es la publicación de más de 250.000 documentos secretos y comprometedores sobre la política exterior estadounidense. Quien está detrás de todo ello es el australiano Julian Assange, quien en 2006 creó Wikileaks (“wikifiltraciones”, en español), con el objetivo de proporcionar información y noticias relevantes habitualmente ocultas a los ciudadanos –de hecho Wikileaks se autodenomina como “portal ciudadano”-. 42

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ic ó Pilar Jere InnoPersonas. as y Licenciada enmCaiedneciaMsaEdcriod-.

s d no Harvard General ad Autó de Empre Directora n Organización por la Universid en Estrategia en dos Unie Doctora y Empresariales especialización o en UCLA (Estase centra v nómicas do estudios de iento Organizati u tesis doctoral primera S a Ha curs , en Comportam Firenze (Italia). ancarias y fue la l talento y e i Universit la Università d en entidades b en el análisis d spaña y E n dos) y e stión del Talento ñol. Es pionera empresarial en a e p o G s ll e o la rr n a e s en materia en el de sobre la cto del miedo a p y el im érica. Latinoam

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n una trama digna de Larsson, autor de la saga Millenium, la organización liderada por Assange accede a la información a través de un increíble esfuerzo tecnológico que posteriormente difunde mediante servidores albergados en distintas localizaciones, asegura la total confidencialidad de sus fuentes y garantiza la veracidad de lo publicado. Pues bien, este es un ejemplo de uno de los cambios más sustanciales que nos esperan para el futuro: La transparencia no solo en los estados sino también en las empresas y sus equipos. De hecho y en una entrevista para Forbes, el director de Wikileaks anunciaba que el próximo objetivo de la organización será en 2011 un gran

banco de Estados Unidos del que poseen decenas de miles de documentos y que posteriormente se centrará en el sector petrolero y farmacéutico, al formar todos ellos, según Assange, un “ecosistema de corrupción”. Las organizaciones se han edificado sobre la opacidad de la información. Los primeros “diseñadores” de las estructuras empresariales se inspiraron en la iglesia y en el ejército, con el fin de lograr la máxima eficiencia y precisión, al tiempo que ganaron pesadas y opacas burocracias. A mediados del siglo pasado se pusieron en marcha las políticas de comunicación ascendente y descendente para que fluyera la información dentro de

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las empresas, pero ha sido ahora, gracias a las nuevas tecnologías, cuando la transparencia alcanza niveles sin precedentes. La transparencia es un cambio sustancial en el poder, enn las jerarquías y en el tipo de liderazgo, más allá de lo que ocurra con Wikileaks. kileaks. Podríamos decir que uno no de los cambios más proofundos que está consiguiendo la red de redes es la transparencia. Los disidentes iraníes hicieron temblar el año pasado las bases del sistema a través de twitter o emails, actuando como periodistas subiendo fotos y videos a la red d y poniéndole los pelos de punta a cualquier talibánn que se preciara de serlo. Parece rece que algunas empresas alemanas anas de selección consultan los perfiles de los candidatos navegando en las redes (con los consiguientes problemas de confidencialidad que nadie resuelve). A lo largo de la historia gran parte del liderazgo se ha apoyado en el miedo y en el ordeno y mando. En este tipo de dirección la opacidad es inherente al igual que las amenazas, veladas o no, o las luchas internas.Antes, cuando no existían las tecnologías de la información, la gente se guardaba los secretos bajo llave para mantener su poder. Propio de esta cultura es la máxima “el conocimiento es poder” a pesar de que los directivos de las compañías hablaran maravillas de los programas de gestión del conocimiento o del trabajo en equipo. La realidad era bien distinta. Si

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algo está consiguiendo la tecnología es paradójicamente humanizar las relaciones. Como dicen en inglés:“high tech, high touch”, es decir, cuanta más tecnología, más contacto conta humano.Y es cierto, cuanto más sepan los directicuant vvos sobre cómo instaurar la transparencia en sus organizaciones, más or valor añadido se val pod podrá crear, se red reducirán el mied miedo, los reinos de taifas y se conocerá cuál ees el valor añadido queañad dand patente dando quién aporta qué y de qué modo… porque no cabe duda porq qque qu ue la opacidad beneficia a muchas mu m personas y suele perjudicar al talento. perjudica Por tanto, el futuro se avecina apasionante. Nuestras estructuras organizativas y los tipos de liderazgo no están preparados para soportar la transparencia que está por llegar. Todo ello va a provocar que se rompan los esquemas tradicionales y los juegos de poder. Con sistemas más transparentes, las estructuras serán más permeables, las fronteras entre departamentos más líquidas y en un entorno de estas características, se requerirá un nuevo tipo de liderazgo que reconozca a las personas por su talento y no solo por su capacidad de moverse en la política de la empresa. La transparencia es imparable y el desafío es estar preparado para ella a nivel personal y profesional.


© juanjo tugores

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Las redes de valor

¿Por qué cada vez trabajamos menos en cadenas y más en redes? 45

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Si observamos las empresas que durante la última década mejor han conseguido diferenciarse de sus competidores encontraremos una serie de pautas comunes que responden a la capacidad para desarrollar nuevos modos de ver el mercado. A los océanos azules de los que tanto hemos oído hablar se llega buscando las cambiantes claves y las tendencias de la decisión de compra.


rtiz O Sociaa í r a dicas, rí Ju a. M s é V ncia e itori Jos de Cie d Francisco d ciatura y d a lt u a n c e id a F Lic ers e niv de la inario d e la U Decano mpresariales d Premio Extraord les y E n Filosofía, con e Doctor o. d Doctora

P

ero una vez instaurada una nueva idea de negocio, su gestión también es diferente. Dicho de otro modo, el modo de navegar por un océano azul también es distinto.

No hace tantos años casi todos los modelos de negocio respondían a una “cadena de valor”, un proceso a través del cual el producto o servicio va adquiriendo un valor mayor en función de las diferentes actividades que lo van transformando y poniendo a disposición de los consumidores. En nuestros días, sin embargo, cada vez son más los negocios en los que lo más valioso es la red. No solo el hecho de que puedan distribuir bienes a través de la red; sobre todo, que se trata de bienes, productos o servicios cuya prescripción se da a través de los clientes, prácticamente al margen de los esfuerzos comerciales tradicionales. Por tanto, solo si somos capaces de observar cómo emergen y cómo se gestionan las nuevas oportunidades de negocio, estaremos en condiciones de desarrollar en nuestras organizaciones las capacidades necesarias.

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OTRO MODO DE VER EL MERCADO Algunas empresas han conseguido ver con ojos nuevos las realidades que conocemos. Pharmamar, por ejemplo, ha sido la primera en ser consciente de que si la mayor parte de los compuestos que existen en la tierra se encuentran en el mar, previsiblemente allí estarán las futuras oportunidades de descubrir compuestos farmacológicos. Los medios de comunicación han sido conscientes de que las alternativas también compiten, y que son mayores que los sustitutos y tienen otras formas. Una mañana de domingo el periódico compite con un paseo, un libro, un concierto, el gimnasio, el museo… El cine y el restaurante no son sustitutos, pero sí compiten, pues constituyen alternativas para salir por la noche. Los complementos necesarios también generan demanda adicional. Para ir al cine puedo necesitar un restaurante de comida rápida, un parking o una canguro. Algo que solo descubre quien piensa lo que necesitan los clientes antes, durante y después de utilizar un servicio.

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Otro modo de ver el mercado consiste en darse cuenta de que existen líderes de opinión que prescriben e influyen en las decisiones. Compradores y usuarios no siempre coinciden.Y por eso a la industria farmacéutica le interesan los médicos. Las empresas de telefonía saben que un porcentaje muy reducido de sus clientes responde al perfil de altamente influyentes: personas que si cambiaran de operador arrastrarían un número muy elevado de clientes tras de sí. Otro modo de ver a los clientes consiste en aprender de ellos, en tratar de brindarles lo que hasta entonces nadie les ha ofrecido. Observar lo que hacían sus clientes ha sido el hilo conductor del desarrollo de Ikea. El negocio fue reorientándose en función de lo que los clientes intentaban por su cuenta: llevarse desmontados los muebles, mirar por su cuenta en la tienda… Silestone, por su parte, ha sido el primero en ofrecer encimeras de colores variados. La Wii surgió cuando alguien se preguntó por qué muchas personas no compraban determinados videojuegos. Los competidores también forman parte del mercado, y no solo pueden ser amigos, sino verdaderos socios, como bien ha demostrado Amadeus en el sector de las líneas aéreas.

SABER LEER LAS TENDENCIAS SOCIALES Ahí están el futuro mercado y los futuros clientes.Algunos, como Idealista.com han sabido producir una hibridación tecnológica ejemplar. Otros, como Amazon, partiendo de una idea de negocio que simplemente parecía un cambio de canal de distribución, han llegado a un nuevo modelo que lleva a gestionar la información de los clientes con elementos sociológicos similares para trasladarles ofertas que pueden ser de su interés. Todas las empresas tratan de adaptarse a las tendencias, pero no todas se centran en la tendencia misma. La utilización de Internet ha revolucionado muchos sectores. Pero muy pocos han sabido adaptar, personalizar la relación con los clientes. Dell lo hizo mejor que IBM, HP o Compaq; eBay, mejor que Sotheby’s o Christie’s; el Ipod batió a Sony; Skype se adelantó a todos los grandes de las telecomunicaciones; Yahoo, Google y Wilkipedia, a laCNN, Newsweek, la Enciclopedia Británica, y todas las revistas especializadas.

COMPETIR EN PRECIO El precio también puede ser fuente de diferenciación. Poner en valor los costos más importantes fue el origen del Circo del Sol. Y repercutir a los clientes todo el ahorro de costos, la clave del éxito de Mercadona.

Hemos visto así mismo emerger los negocios low cost, en banca y en las líneas aéreas. Dos sectores de los que podemos sacar alguna conclusión interesante. Aquellas entidades financieras que pusieron el “punto com” en su marca (iBanesto, Bancopopular.com, ING Direct) han tenido un impacto mayor que quienes buscaron una segunda marca (Patagon, Uno-e), seguramente porque la red no es sólo un canal, una tienda. Y las líneas aéreas (Ryanair, Clikair) nos enseñan que el análisis casi inmediato de oferta y demanda lo que tiende a producir es que la compra se transforme en una subasta. Otro modo de competir con el precio es ofrecer algo superior, exclusivo. Starbucks aspira a construir una experiencia distinta. Y Nespresso, a constituirse en un producto icono. Por no hablar de marcas de lujo: nadie diría que los coches de lujo y los utilitarios compiten entre sí; son sectores donde los clientes optan por un grupo.

LO MÁS IMPORTANTE EN LOS NEGOCIOS EN RED: LA COHERENCIA ¿Qué capacidades se necesitan para gestionar los negocios diferenciados? Básicamente tres: presencia, carácter y criterio. Disfrutar con el propio trabajo explica el éxito de ideas como la de Ferrán Adriá o Imaginarium. El verdadero empowerment consiste en disfrutar, y ahí radica una de las claves de gestión de Zara. No sólo (que también) en su modelo de negocio. Competir significa ante todo competir con uno mismo, superarse: ese fue el inicio y el motor de lo que perseguía Swatch antes de descubrir que podemos considerar al reloj como una parte más del atuendo. Ser capaces de establecer alianzas en las que todos ganen, desarrollar una cultura de proyectos con un principio y un final, asignación de recursos y medición de resultados en la que sobrevivan no los más fuertes sino los más eficientes. Pero también (y sobre todo) para diferenciarse se requiere crecer con criterio. Con rapidez, como Casa Tarradellas, y con coherencia. Porque el principal motor de las redes consiste en que los resultados vienen cuando la estrategia se sigue. La red vende por sí sola cuando el principal plan estratégico está formado por unos valores. Está demostrado que el principal factor de sostenibilidad de la reputación de una empresa es la coherencia de sus directivos, porque incide directamente tanto en la motivación como en el grado de relación positiva existente entre la imagen que la compañía trata de proyectar y su  identidad, la realidad que se vive desde dentro.

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LIDERAZGO

Nancy Adler, catedrática de McGills y profesora invitada de Deusto Business Sch

“Solo se retiene a los empleados si creen que la empresa está marcando la diferencia” Nancy Adler, catedrática de la escuela de negocios canadiense McGills y profesora invitada de Deusto Business School, se ha convertido en un referente internacional por su aproximación al liderazgo internacional desde una perspectiva artística. En sus seminarios intenta trasladar a los alumnos de las escuelas de negocio una nueva visión del mundo de los negocios, que incluya, entre otros conceptos, la belleza, el diseño y el entusiasmo por marcar la diferencia. Teresa Jiménez, periodista.

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FICHA TÉCNICA Autor: JIMÉNENZ, Teresa Título: Entrevista a Nancy Adler, catedrática de McGills y profesora invitada de Deusto Business School Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 48, pág. 48. Febrero, 2011. www.revistacapitalhumano.cl Resumen: Nancy Adler nació y creció en el entorno emprendedor y bullicioso de California, a lomos de Silicon Valley, pero su trayectoria profesional le ha llevado a la escuela de negocio canadiense McGills. MBA y doctorada en management en la Universidad de Califonia (UCLA), Adler ha fusionado sus dos pasiones, el liderazgo empresarial y el arte, ya que lleva más de 20 años dedicada a la pintura. Esta fusión le ha conducido, entre otras cosas, ha ser considerada por la revista “Forbes” una de “las grandes del management moderno”, comparándola con gurús como Henry Mintzberg, compañero de claustro en McGills, o Peter Drucker. Entre otros reconocimientos, ha recibido el Premio Quebec y el Premio anual de la revista “Academy of Management”. g ad d Descriptores: Liderazgo / Management / Creatividad

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ancy Adler nació y creció en el entorno emprendedor y bullicioso de California, a lomos de Silicon Valley, pero su trayectoria profesional le ha llevado a la escuela de negocio canadiense McGills. MBA y doctor doctorada en management en la Universidad de Califonia (UC (UCLA), Adler ha fusionado sus dos pasiones, el liderazgo em empresarial y el arte, ya que lleva más de 20 años dedicada a la pintura. Esta fusión le ha conducido, entre otras ccosas, ha ser considerada por la revista “Forbes” una de “las grandes del management modercompará no”, comparándola con gurús como Henry Mintzberg, compañero de d claustro en McGills, o Peter Drucker. Entre otros rreconocimientos, ha recibido el Premio Quebec y el Premio anual de la revista “Academy of Management”. Management”

Los artistas son contemplados como visionarios de su tiempo, ¿se tiene el mismo concepto de los líderes empresariales? No, tradicionalmente los líderes empresariales no han sido considerados visionarios como los artistas, que han sabido ver las cosas de otra forma antes que nadie. Y esto hoy es una necesidad. Los líderes empresariales tienen que continuar imaginando la próxima gran idea, el próximo gran servicio o producto, el próximo modo de relacionarse con la gente en el mundo, porque si ellos no lo hacen, sus competidores lo harán. ¿Qué características tiene que tener un líder para llegar a ser un artista de la gestión empresarial? >

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Lo que necesitamos son más artistas de los negocios, no más analistas. Lo que significa que necesitamos líderes capaces de imaginar y visualizar sueños. Eso no garantiza que al final sea una realidad, pero necesitamos gente que sea capaz de buscar nuevas opciones, más que personas con habilidades de decisión entre opciones que ya existan. Un artista empresarial es capaz de decidir sobre cosas que no existen, que solo son un proyecto. ¿Qué ejemplos podría poner de “artistas empresariales”? Steve Jobs, con la decisión de diseñar y fabricar el iphone. Appel fue capaz de imaginar que la gente no solo querría un software que funcionara, sino que también quería que fuera bonito, de diseño y, a partir de ahí, surgió otro nivel,

el de las aplicaciones, con todas las posibilidades que te ofrece hoy el teléfono. Podemos pensar en muchas otras compañías, como una empresa india dedicada a la fabricación de prótesis, que se dio cuenta de la necesidad que existía en su país, donde la mayor parte de la población vive en zonas rurales, con calles sin asfaltar, para desarrollar su vida. Esta empresa fue capaz de diseñar una prótesis al alcance de los bolsillos de los indios, por unos cien dólares, y que es de tan buena calidad como la mejor del mercado, que cuesta alrededor de 15.000 dólares. ¿Qué procesos o características del arte se pueden trasladar al mundo empresarial? Hay muchos aspectos del arte que se pueden llevar al mundo empresarial. Uno de los principales es que se puede ayudar a ver la gente a través de nuevas perspectivas y descubrir la belleza. No pretender que la realidad tenga que ser del modo que siempre ha sido sino del modo que a ti te gustaría. Por ejemplo, ¿cuántas compañías están ayudando a cuidar el planeta, aprovechando la globalización y ganando dinero con ello? Solo si uno es capaz de imaginar cómo va a ser o cómo quiere que sea el futuro o un proyecto es posible que al final se haga realidad ese proyecto o sueño.

El liderazgo consiste en interpretar y ver diferentes perspectivas en función de donde se mire.

Además, el arte significa hablar de diseño e interpretar diferentes perspectivas, y el liderazgo realmente consiste en eso, en interpretar y ver diferentes perspectivas en función de desde dónde se mire. El diseño de nuevos modelos de negocio, por ejemplo, deriva precisamente de esa capacidad. Y una tercera, es que el arte puede inspirar a la gente para moverse de la mera realidad a la posibilidad. Los líderes, ya sean políticos, empresariales o sociales, llenan sus discursos de número, del análisis de números. Con ellos, están haciendo llegar posiblemente la realidad, pero cuando quieres inspirar a la gente, no puedes únicamente coger datos, tienes que construir una historia. ¿Cuál es el problema del lenguaje de la gestión empresarial? ¿En qué debería cambiar? Los directivos tienen una excesiva tendencia, casi adictiva a hablar solo con conceptos numéricos y cuantitativos. No hay más que entrar en una empresa o en una escuela de negocios para comprender esto rápidamente. En la mayor parte de las compañías y escuelas de negocio priman solo los aspectos cuantitativos, es decir, únicamente basados en dos disciplinas: economía y finanzas.

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Hay una tendencia excesiva a ver los currículums solo desde el punto de vista del éxito profesional y del salario, es decir, en número, lo cual deja en un segundo plano la vertiente más humanista. Debemos agrandar y extender el lenguaje del management con términos de la psicología, antropología, filosofía, medicina o la literatura, por ejemplo.

para que busquen conscientemente ese tiempo es que se den cuenta de que los líderes que de verdad marcan la diferencia, reflexionan diariamente. Lo importante es buscar un momento del día en que nadie te moleste, y ese momento puede ser haciendo deporte, como correr o nadar.

¿La rapidez con la que se suceden los cambios hoy día permite a los líderes pensar e imaginar nuevas posibilidades?

La humanidad que defiende en el mundo de los negocios, ¿debería empezar por la gestión de los RR.HH?

Todo líder, directivo y madre siente que no tiene suficiente tiempo, que está sobreviviendo al momento y que cada semana va a peor. No conozco a ningún líder, directivo o madre que diga que tiene tiempo para pensar. El único modo de que los líderes tengan tiempo para pesar es si conscientemente buscan ese momento.Y la única razón

Yo no enseño humanidades, lo que trato es de enseñar de modo en que nuestro mundo sea concebido como una ventana a través de la cual la gente pueda ver su propia humanidad. Lo que trato de enseñar es que tener éxito en los negocios no es incompatible con ser responsable con el entorno. La pregunta es si podemos traer de vuelta la

“El único modo de que los líderes tengan tiempo para pensar es si conscientemente buscan ese momento.Y los líderes que marcan la diferencia son precisamente los que reflexionan diariamente”

Algunos aspectos del arte sirven al entorno empresarial ayudándole a visualizar la belleza.

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creatividad, si podemos hacer que la gente se preocupe por el resto, que sepan exactamente lo que el mundo necesita, ya sean clientes, empleados, proveedores, la sociedad en general. Estando en contacto con su humanidad, los líderes estarán en contacto con las necesidades del resto del mundo.

la compañía. El rol del departamento de RR.HH. es ayudar a los máximos responsables de una compañía a cambiar la estructura para que cambie la cultura, crear experiencias de aprendizaje, etc. Hoy día, ¿cómo pueden las empresas atraer y retener el talento?

¿Cómo debería cambiar, entonces, la gestión de los RR.HH? Mi propia experiencia me ha enseñado que es muy importante que los máximos líderes de una compañía entiendan y apoyen al departamento de RR.HH. Es la única manera de que la creatividad, la humanidad, la innovación, se conviertan en aspectos relevantes en

Está muy claro el modo de retener a tu gente, y no es el salario. El único modo es que sientan pasión por lo que la empresa hace, que crean en el producto o servicio, que se sientan orgullos. El dinero no retiene a la gente porque la competencia también puede ofrecer salarios similares. El único modo es que crean que la empresa está marcando la diferencia. Defiende el uso de la tecnología para facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral. ¿Son las nuevas tecnologías la solución a los problemas de conciliación o es necesario un cambio de mentalidad?

FRANK GHERY Y EL MUSEO GUGGENHEIM DE BILBAO En su reciente visita a Bilbao, Nancy Adler ha utilizado al arquitecto Frank Ghery como ejemplo del liderazgo creativo. Así, la profesora estadounidense explico que Ghery supo ver la realidad desde una nueva perspectiva desconocida al “alumbrar” el Museo Guggenheim. “¿Qué ha llevado a liderar de forma bella y a crear ese edición, un edificio que nadie más había imaginado en el mundo? ¿Cómo se le ocurrió esa idea o de dónde la sacó? La diferencia es que Ghery fue capaz de apreciar la belleza y de esa apreciación de la belleza fue capaz de idear y liderar ese proyecto”. Por eso, recomendó a los líderes empresariales “que se den cuenta de su humanidad como personas, para que vean ellos son parte de las soluciones innovadoras y creativas que hasta ahora no veían”.

La forma de tener un buen equilibrio entre la vida profesional y personal es la elección de tener tiempo para tu familia. Todos los líderes empresariales están hambrientos de tiempo, pero para desarrollar su carrera. La conciliación tiene que ser una elección personal. Con la globalización, dependiendo del lugar de trabajo, se tienen unos días de descanso, unas vacaciones y unos horarios diferentes, y los profesionales tienen que decidir en qué momento tienen que apagar su teléfono. La tecnología puede reducir los viajes de trabajo, pero tiene que ser una elección personal. Hoy es más difícil que fácil porque la competencia aumenta y la única manera de tomar esa decisión personal y de seguir la carrera es ser más creativo. ¿Qué porcentaje de formación (racional) y cuánto de creatividad (emocional) debe tener un directivo? Depende del puesto. Por ejemplo, un director de publicidad o de marketing se supone que tiene que ser creativo, pero no se supone de un director de contabilidad o de uno financiero. Sin embargo, hay una tendencia cambiante que se está viendo en las escuelas de negocio líderes, que están incluyendo más contenidos artísticos, creativos, de diseño. Y esto ocurre porque muchas empresas están interesadas en reclutar estos perfiles, porque piensan que se puede atraer a muchos profesionales, incluso con salarios más reducidos, pero recurriendo a personas creativas que puedan entender los mercados, que puedan entender lo que la gente realmente quiere y que diseñen y trabajen para ello.

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MOTIVACIÓN

El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes:

la motivación desde otro ángulo Los directivos tienen más influencia de lo que parece en el comportamiento, actitudes y autoestima de los profesionales a su cargo. Un jefe incide en la construcción de los Yo de la gente de su equipo. Por eso es necesario conocer los mecanismos mediante los que esa influencia se materializa. Juan San Andrés, Psicólogo, Director de RR.HH. de Gómez-Acebo & Pombo Abogados.

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FICHA TÉCNICA Autor: SAN ANDRÉS, Juan. Título: El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo. Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 48, pág. 54. Febrero, 2011. www.revistacapitalhumano.cl Resumen: Las empresas pueden aumentar las posibilidades de que sus profesionales se desarrollen y, en paralelo, aumentar las posibilidades de lograr mejores resultados. Si se está convencido de esto y actuamos en consecuencia, crearemos ambientes enriquecidos en oportunidades, pediremos más responsabilidades a la gente en todos los niveles de la pirámide organizativa, haremos énfasis en la calidad de los procesos de evaluación y reforzaremos la comunicación interna hasta que sea la malla vertebradora de la organización. aje j / IIn je n o Descriptores: Motivación / Confianza / Aprendizaje Innovación

do y de nosotros: hablan de esquemas. Los humanos construimos y modificamos nuestros esquemas de conocimiento incesantemente; los niños lo hacen con una especial intensidad y dedicación (y, hay que decirlo, con poco esfuerzo relativo). Los esquemas no se construyen desde la nada, cuando nacemos traemos ya mucha información y muchas predisposiciones en nuestros genes y en otras estructuras nucleares (PINKER, Steven:“La tabla rasa”, Paidós, 2003).

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e dieciocho a veinte meses es el tiempo que emplea un bebé desde que nace hasta que da las primeras señales de reconocerse a sí mismo. No hay constancia previa de que el niño sepa que las cosas que le pasan le pasan a él. A partir de entonces comienza un proceso fascinante y único en la naturaleza mediante el cual el bebé (sujeto) empieza a saber cosas de sí mismo (objeto); sujeto y objeto son la misma “cosa”. Ese proceso corre paralelo a la maduración y organización de las estructuras cerebrales. Gracias a las cuales los humanos podemos ir acumulando grandes cantidades de información sobre nosotros mismos. Psicólogos y científicos cognitivos utilizan un símil para explicar cómo estructuramos lo que sabemos del mun-

Lo que alguien sabe de sí mismo es denominado autoimagen, autoconcepto o self (para evitar confusiones diremos que el Yo podemos definirlo como algo superior y más complejo, que incluye al autoconcepto, pero que no se limita a él. El Yo es la entidad que tiene un autoconcepto de sí y que, además, acumula los afectos y desafectos, las actitudes, los recuerdos y las expectativas). Durante la infancia y la juventud uno comienza a construir el edificio de su autoconcepto. Los ladrillos del edificio son los múltiples esquemas (conjuntos de enunciados significativos acerca de nosotros mismos en las más variadas situaciones imaginables) que van generándose a medida que pasamos por experiencias, especialmente las de naturaleza social. Son las reacciones de los demás ante mí, la comparación con otros y los distintos roles sociales que nos toca desempeñar los que en mayor medida determinan la naturaleza de mis esquemas (Argyle, 1983). Con gran frecuencia los enunciados llevan aparejados emociones o afectos. Nuestro autoconcepto está intensamente teñido de color emocional.Y comienza a estarlo desde los primeros momentos de la vida. Existen muchas pruebas a favor de que el afecto básico que desarrollamos hacia nosotros viene determinado por la naturaleza fundamental del afecto que nuestra madre nos transmitió en los primeros dos años de vida (Erikson, 1950 y Bowlby,

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1951). No obstante el “mapa” individual de esquemas del autoconcepto se halla en una dinámica constante, de hecho cambia a diario, aunque, evidentemente, no en lo sustancial (McNulty y Swann, 1994, y Malle y Horowitz, 1995). Los investigadores coinciden en que el autoconcepto nuclear suele estar consolidado hacia los treinta años. Fue William James, en 1890, quien observó por primera vez que, además de ir creándonos un autoconcepto o self, también creábamos algo que denominó el self ideal. Éste vendría a ser un bloque de esquemas que agruparía las características y deseos acerca de cómo quisiéramos ser. A veces se parece al autoconcepto, otras es muy diferente y, a veces, se confunde con él (en ciertos trastornos de la personalidad). De lo que nuestro self ideal se aparte de nuestro autoconcepto se derivará una actitud crucial: nuestra autoestima. En palabras de James:“La actitud más importante que una persona puede adoptar es la actitud respecto a sí misma. Eso es lo que denominamos autoestima”.

EL AUTOCONCEPTO PROFESIONAL Y LA MOTIVACIÓN Con lo dicho hasta ahora podemos empezar a explicar mejor algunas de las cosas que ocurren en los ámbitos profesionales, en las empresas. La importancia de los distintos tipos de esquemas que conforman el autoconcepto varía mucho: la influencia de lo que sé de mí como jugador de parchís no es comparable a la de lo que sé de mí como hermano o como Las empresas pueden ayudar a sus profesionales a desarrollarse y en paralelo mejorar sus resultados de negocio.

profesional. Efectivamente, el grupo de esquemas referidos a mi vida profesional es uno de los más importantes. Siquiera sea tan sólo por la cantidad de tiempo que dedicamos a desempeñar roles profesionales, ya ocuparía un lugar de privilegio, pero es que, además, en nuestra sociedad el papel profesional está valorado por encima de muchos otros. Por tanto, una parte importante de nuestro autoconcepto es el autoconcepto profesional. Igualmente existe un autoconcepto profesional ideal. Éste moviliza los deseos profesionales de las personas y es lo que da respuesta a la pregunta “¿Qué quieres llegar a ser?”. Acercarse a ese autoconcepto profesional ideal es una poderosa fuerza motivadora. El modo en que esa fuerza inicial se transforma en acciones útiles que le llevan a uno a la meta de su ideal varía enormemente dependiendo de factores personales —intrínsecos— y de factores situacionales como el estilo de dirección del jefe, el tipo de empresa y el de cultura. Podemos ver como este elemento para el análisis de la personalidad, el autoconcepto, nos ofrece una nueva perspectiva desde la que entender el funcionamiento de la motivación: puede decirse con fundamento que las personas se hallan motivadas, o predispuestas, a hacer todo aquello que les permita acercarse a su autoconcepto profesional ideal. Por eso los profesionales de RR.HH, y en realidad cualquier directivo con intuición, preguntamos a los candidatos en proceso de selección qué desean ser y hacer en el futuro, con qué actividades disfrutan realmente y qué les ha dado mayor satisfacción profesional en el pasado. Intentamos descubrir cómo es su autoconcepto profesional ideal porque asumimos que hará lo posible en su puesto para acercarse a él. Naturalmente hay muchos más elementos que investigar: la intensidad de sus deseos profesionales, su constancia o fragilidad, los valores o reglas dentro de los que aceptará moverse, etc. Simplificando, podemos decir que las personas desean poder añadir a su autoconcepto esquemas (que habrán de derivar de experiencias) que les ayuden a salvar la distancia entre éste y el ideal. El drama individual del desempleo, tan vigente en nuestro país, puede ser analizado también desde esta perspectiva: quien pierde su empleo interioriza en sus esquemas enunciados negativos, con mucha frecuencia

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> “autoacusadores”, sobre su capacidad. Ser despedido es, en cierto modo, haber perdido la confianza del empleador y, siempre, perder la posibilidad de “alimentar” nuestro autoconcepto. A medio y largo plazo los efectos del paro minan la propia consideración y pueden desembocar en patologías del comportamiento y del ánimo. Los distintos elementos de motivación que suelen citarse en los libros de management, tales como disponer de poder, la influencia en otros, el sentimiento de alcanzar logros o el trabajar cooperando con otros, cobran pleno sentido al integrarlos con todos sus matices y diferentes intensidades en el autoconcepto profesional ideal de alguien. Cuando los definimos con precisión y entendemos con qué fuerza “tiran” de una persona y por qué (en qué momento y por qué razón llegaron a formar parte de su autoconcepto ideal), es cuando podemos dibujar el mapa personal de los motivos que harán moverse a esa persona a lo largo de su vida.

LOS JEFES Y LA CULTURA. EL PAPEL DE LA CONFIANZA Siempre que uno pide a un grupo de personas que escriban el nombre de alguien que fue decisivo en su vida profesional y después expliquen por qué, la respuesta es que esa persona tuvo confianza en ellas, muchas veces al comienzo de sus carreras, cuando aún no habían demostrado nada. ¿Por qué esas muestras de confianza dejan una impronta tan duradera? La razón parece ser que la confianza es interpretada como una aceptación incondicional de nuestra valía —con todos los elementos emocionales de acogida que ello conlleva— y, por ello, confirma y refuerza nuestro autoconcepto al tiempo que permite añadir a nuestro esquema enunciados tales como: “Soy bueno para esta difícil tarea” o “Me han elegido a mí para llevar este nuevo proyecto”. Esos nuevos enunciados permiten acercarse al autoconcepto profesional ideal; éste es el mecanismo por el que la confianza que nos dan se convierte en un puente que permite salvar la distancia entre lo que sabemos que somos y lo que nos gustaría llegar a ser. Quienes tuvieron la suerte de tener un jefe que confió en ellos para algo importante saben bien a qué me refiero. Esa confianza está más o menos emparentada con el afecto materno recibido en los primeros meses de vida. Parece que las muestras de confianza significativas activan mecanismos neurales profundos en el cerebro emocional que se relacionan con el afecto y el acogimiento. Está demostrado que el aprendizaje y la creatividad se hayan seriamente dificultados cuando las personas sien-

ten amenazas y desconfianza. Exactamente lo contrario ocurre cuando un líder crea las condiciones de estímulo y confianza en su equipo. Se ha dicho que uno de los principales roles del líder es el de ser un intérprete de la realidad para su equipo y, sin duda, es cierto. Los hay que, por ejemplo, en una situación de crisis usarían ese papel para mostrar las consecuencias negativas que acarrearía no conseguir ciertos resultados (líderes punitivos) y los hay que presentan a su gente el problema como algo solucionable y una oportunidad de reforzarse, expresan su confianza en la capacidad del equipo y se convierten en su principal recurso. Esa capacidad de producir confianza marca una diferencia básica en la calidad del trabajo del directivo y nos permite distinguir entre empresas, como a las que son reconocidas como grandes escuelas, quienes que han trabajado ahí suelen ser buenos profesionales. Éstas se caracterizan porque captan gente capaz y porque, desde el principio, les exponen a situaciones de responsabilidad. Es claro que esto es una muestra de confianza, no ya de una persona —de un jefe— sino de una organización entera que tiene como esencia de su cultura la creación de oportunidades para que los empleados aprendan, tengan experiencias de éxito y se desarrollen. Quienes han trabajado en esas empresas han tenido muchas más posibilidades de que crezca su autoconcepto profesional al haberse visto enfrentados a numerosas situaciones nuevas para las que no tenían esquemas construidos. En el extremo opuesto están las empresas donde se considera que los profesionales solo pueden hacer aquello que ya han demostrado saber hacer, las que tienen en el ADN de su cultura el no correr riesgos ni admitir errores. Éstas ralentizan los posibles aprendizajes al limitar las situaciones de ensayo y error, y reducen sus posibilidades de innovar. Otro mecanismo organizativo a través del que una empresa hace percibir, o no, que tiene confianza en sus profesionales es la comunicación. En efecto, cuando el jefe de un equipo transmite y comparte con él información relevante sobre la marcha y los planes de la empresa y el departamento, da una muestra de confianza. Es así como los receptores lo valoran. Mucho más si la comunicación es cara a cara y permite la interacción personal, pues esto crea un vínculo de naturaleza directa que queda fuera del alcance de la comunicación escrita. De todo lo dicho se deduce que ciertas culturas de empresa y ciertos jefes tienen un efecto claro en las posibilidades de mejorar la autoestima profesional y recordemos que ella es una parte importante de la autoestima total.

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CREATIVIDAD

Piero Morosini:

“Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinación” Piero Morosini es uno de los más prestigiosos pensadores en el ámbito de la organización y dirección de empresas. Acaba de publicar “Las siete llaves de la imaginación1”, libro en el que analiza las características de las organizaciones “imaginativas” y de los líderes visionarios que han sido capaces de hacer realidad lo que una vez soñaron. Para ello se ha apoyado en experiencias como la de San Patrignano, una comunidad creada por Vincenzo Muccioli para la rehabilitación de drogadictos; o la de Zara, líder mundial en la distribución de moda creada por Amancio Ortega. José Antonio Carazo, director de Capital Humano. 1 MOROSINI, Piero. Las siete llaves de la imaginación. Lid Editorial. Madrid, 2010.Ver reseña en Capital Humano, nº 246, pag. 127.

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FICHA TÉCNICA Autor: CARAZO MURTIEL, José Antonio. Título: Entrevista con Piero Morosini: “Las organizaciones imaginativas son las que favorecen el coraje y la determinación”. Fuente: Capital Humano. Edición para Chile, nº 48, pág. 58. Febrero, 2011. www.revistacapitalhumano.cl Resumen: Para Piero Morosini, hay siete llaves que nos abren la puerta de la imaginación y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas organizaciones que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su creatividad para crear un futuro de éxito: Mentalidad superadora, Obsesión por el cliente, Misión con propósito profundo, Líderes Viracocha, Tinkunacuy, Promesas de caballero y Aglutinante común. Piero Morosini es especialista en el campo del pensamiento directivo, área en la que ha sido seleccionado como uno de líderes mundiales por la prestigiosa publicación “Next Generation Business Handbook”. Descriptores: Creatividad / Liderazgo / Formación

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ara Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la puerta de la imaginación y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por todas organizaciones que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su creatividad para crear un futuro de éxito. La mentalidad superadora y la obsesión por el cliente son las primeras dos llaves que nos introducen en la senda de un futuro radicalmente nuevo e impensable. La misión con propósito profundo conecta el mundo mental de lo imaginado con la realidad.Y las últimas cuatro llaves, líderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante común, permiten a las personas y a los equipos imaginativos hacer realidad las imágenes mentales creadas. Piero Morosini es especialista en el campo del pensamiento directivo, área en la que ha sido seleccionado como uno de líderes mundiales por la prestigiosa publicación “Next Generation Business Handbook”. Además, ha obtenido el primer premio mundial de Accenture al Liderazgo de Pensamiento Gerencial.Tiene doble nacionalidad peruana e italiana. Es Ph.D. en Management y ha cursado un MA y un MBA en la Wharton School (Estados Unidos).

En el libro “Las siete llaves de la imaginación” ha trabajado sobre el tema de la imaginación, pero también incide mucho en el tema del corazón. ¿Cómo se puede ligar imaginación y corazón? Como se describe en el libro, la emoción y la imaginación tienen una conexión que ya notan escritores hace cientos de años. En el libro se habla de artistas o magos renacentistas como Johan Bruno, Picco de la Mirandola, Piccino, que en Florencia –en la Italia del Renacimiento, ya habían desarrollado un método de estímulo emotivo. Por ejemplo, a través de la música estimulaban la imaginación. De modo quizá intuitivo y experiencial estos magos del Renacimiento habían entendido ya esta conexión. Cuando uno está bajo el influjo de emociones fuertes es como apretar un botón, inmediatamente el cerebro empieza a producir imágenes. Este tipo de conexión la confirma la ciencia moderna en ámbitos como la neurología o la psicología experimental, que demuestran que el estar bajo el influjo de emociones fuertes amplifica y genera esta capacidad bastante curiosa que todos tenemos de producir imágenes mentales. >

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Parece que lo racional es más conservador y los saltos cualitativos los lleva a cabo el corazón. ¿En su libro potencia el aspecto emocional en la gestión de personas y en el planteamiento de proyectos? Este libro lo que hace es reconocer un tipo liderazgo que he llamado liderazgo Viracocha en honor a un mago andino que reconoció estas cualidades hace mucho tiempo. El libro reconoce este tipo de liderazgo como parte de la era en la que estamos entrando que es una era en que el manejo de la actitud mental, de la empatía y de las emociones conducen a la creación de nuevos futuros constantemente. Los ejemplos que doy son de líderes en muchos ámbitos. Se habla de España, de Amancio Ortega por ejemplo, o de organizaciones sin fines de lucro. La contraposición entre pensamiento racional e imaginación, entre corazón y cabeza es parte de un paradigma del que creo que estamos saliendo para entrar en este otro que explico.

¿Se trata de construir un nuevo paradigma? El paradigma que ha tenido preponderancia sobre todo después de la II Guerra Mundial fue el de gente como Taylor y Fayol que describieron las organizaciones como máquinas. Tú, como ser humano, eras una pieza en un mecanismo y por ende la emoción había que contenerla porque el hombre era valioso en tanto que era una pieza mecánica. Esta contraposición también se dio durante el siglo XVII en lugares como España bajo el influjo de una interpretación religiosa. Si querías manejar la sociedad desde ciertos pensamientos religiosos no convenían los pensamientos disidentes. Lo que creo que cabe resaltar es que la contraposición entre pensamiento racional e imaginación no corresponde a la realidad, es un paradigma mental que nosotros nos creamos y que es muy útil en ciertos contextos y menos útil en otros. En este libro reconozco que esta contraposición ya no es útil en esta era y que tenemos que abandonar esta contraposición mental que no existe entre el pensamiento racional y el imaginativo. ¿Y eso es posible?

Las siete llaves que abren la puerta de la imaginación y que las empresas también pueden usar para dar rienda suelta a su creatividad.

Amancio Ortega lo ha demostrado en una empresa que crece al 14 por ciento en periodos de crisis. Esto es real. Hay empresas imaginativas por excelencia. Los grandes proyectos son los que tienen en la base mucha pasión y mucha imaginación y que luego se llevan a cabo a través de un planteamiento muy racional que los implementa y los hace realidad. “Las siete llaves de la imaginación” son eso. Las tres primeras son mentalidad superadora, cómo imagino yo las cosas con una mentalidad abierta; obsesión por el cliente, cómo utilizo la empatía para ver el mundo, ver las cosas a través de los ojos del cliente; y finalmente lo que se llama misión con propósito profundo, que es cuando esta imagen choca o se encuentra con mis ilusiones profundas, la convierto en una misión, me obsesiono con ello. ¿Ese tipo de líderes visionarios necesitan a su lado complementos como Ortega necesitó de Castellanos? ¿Los líderes necesitan a su lado gente que traduzca a la realidad esa visión que en un momento determinado es abstracta? Por supuesto, pero una vez que tu has plasmado tu visión de futuro alternativo en una obsesión por realizarlo.Todos los visionarios de la historia han empezado contagiando a un grupo de locos como ellos. Esa es la cuarta llave de la imaginación, la habilidad de atraer. Ortega me parece que atrajo a Castellanos en 1984, diez años después de que se creara Zara. El proceso de formar un equipo no es necesariamente rápido.A veces el profeta está gritando

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en el desierto hasta que encuentra otro loco-cuerdo como él. Esta cuarta llave es la que convierte un flujo de pensamiento imaginativo en el inicio de un proceso creativo con metas más reales. Una vez que has contagiado a otros has dado un paso importante para hacerlo realidad. ¿Es importante que ese punto de locura siga presente, que ese Amancio Ortega siga tirando del carro? Lo que yo he descubierto a nivel personal es que de los casos que he examinado, en muy pocos o ninguno se tenía en mente en lo que se había convertido el primer sueño. Cuando hablamos de imágenes eso se inicia con una chispa, pero eso no es un plan estratégico. Easy Jet cuando empezó el sueño era crear un autobús en el aire. Yo creo que Ortega imaginaba modas instantáneas, ese era su sueño. ¿Qué es una organización imaginativa? Cuando el visionario, el mago, infecta a los demás se crea un proceso multiplicativo. No creo que el mago imaginativo tenga que estar en todos los lugares. Una organización imaginativa es una organización que a parte de tener un proceso de innovación estándar o convención tiene un proceso de creación del futuro que utiliza de acuerdo a la industria que se mueve, cada tres o cinco años, para reinventarse totalmente. Ese proceso de creación del futuro se compone de tres fases: imaginar, capacidad de soñar; nutrir, capacidad de llevar a cabo un proceso creativo cuyo resultado sea un prototipo o real del sueño; transformar, el proceso innovativo. Easy Jett empezó como un sueño. Un hombre tenía la actitud mental, tal, la mentalidad superadora, de pensar en un autobús en n al aire. Eso ha sido posible y ha transformado nuestras vidas.

de crear un lenguaje común, compartido con personas que hablan otros idiomas técnicos y/o nativos. ¿Tinkunacuy es un proceso de creación? El Tinkunacuy es un proceso de iniciación social. Es un proceso de práctica de un diálogo creativo, un proceso que tiene la capacidad de crear al final del mismo un prototipo viable de una realidad pura que se ha imaginado. La iniciación social es algo que contrasta frontalmente con lo que muchas empresas hacen. Las empresas convencionales, poco imaginativas, ponen el énfasis en qué métodos vamos a usar, qué tipo de análisis vamos a aplicar. Mientras que lo que yo he observado es que simplemente con un sueño empezamos a probar cosas sin habernos propuesto nada desde el punto de vista de planificación, pero teniendo en mente un clarísimo y muy ambicioso objetivo, una meta muy rigurosa incluso a nivel del tiempo. Creo que Easy Jet se realizó en un año. ¿Se puede enseñar a “inventar el futuro”? Es el típico dilema: el empresario o el artista nace o se hace. Es obvio que tienes que tener algo para que se lleve a cabo ese proceso. Los estudios neurológicos y psicológicos recientes demuestran que necesitamos un mínimo para poder ser grandes, pero ese mínimo es mucho más bajo de lo que mucha gente cree. Se ha demostrado que muchas personas que llegan a realizar hazañas intelectuales tienen un coeficiente intelectual en la media. El coeficiente para ser genio es mucho más bajo de lo que la gente cree. Lo más importante es aprender las tres cosas en las que es muy bueno el líder Viracocha. La primera, manejar tu mentalidad; la segunda, manejar la empatía, meterte en los zapatos del cliente; la tercera, manejar las emociones, amplificarlas, crear torrentes

er Viracocha? ¿Cuáles son las cualidades de un líder

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La completitud, que es la capacidad de una persona de superar los dilemas y las opinioniones en apariencia contrapuestas; la tolerancia, ncia, entendida como la capacidad de observar ar y descartar de manera selectiva los modelos elos mentales que tenemos de los demás para ra empatizar con ellos; la capacidad de predicarr con el ejemplo, una cualidad de permite demostrar ostrar una conducta coherente entre los pensamientos, ntos, los valores, las palabras y las acciones; la generosidad, osidad, que es la voluntad de dedicar el tiempo a formar y apoyar a otras personas, con independencia de su posición; ón; y la paciencia, perseverancia y aguante que muestra un individuo dividuo a la hora

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de emociones. Saber elegir qué emoción es útil y en qué momento aplicarla.

política de autoabastecimiento y autofinanciación que les permitió vivir de la venta de sus productos y servicios.

Detrás del concepto de “promesas de caballero”, ¿trasciende un estilo ético del comportamiento en los negocios?

A mediados de los años setenta, en la localidad coruñesa de Arteixo, un sastre llamado Amancio Ortega, abría su primera tienda de ropa, Zara. Ortega había comenzado a trabajar en el sector textil muy joven como empleado en dos tiendas de ropa. Y en 1963, a los 27 años, creó su propia empresa de fabricación textil y poco después comenzó a diseñar en su mente un nuevo modelo para su negocio que permitiera llevar al mercado lo que él llamaba “moda instantánea”. El sueño de Ortega no tomó cuerpo hasta que conoció a José María Castellano en 1984. Tan solo un año después, Ortega integraba Zara en una nueva sociedad, Industria de Diseño Textil (Inditex, S.A.). A finales de esa década, la empresa disponía ya de una red de 85 tiendas Zara en España y una en Portugal. La clave del éxito: suministrar de forma eficiente nuevas prendas, con un buen diseño, a buen precio y de calidad, dos veces a la semana. En junio de 2009 Inditex se convirtió en el primer distribuidor de ropa del mundo, con ventas cercanas a los 10.000 millones de euros en sus 4.300 tiendas de todo el mundo.

Una cosa que descubrí es que los líderes imaginativos tienen un concepto de los objetivos estratégicos muy diferente del que me enseñaron a mí. Encontré que esta gente no tiene “objetivos estratégicos”, sino “subjetivos estratégicos”. Hacen lo que Cicerón llamo “propicio”, un concepto con el que se refería a las claves de los caballeros romanos: la ética y el honor. Esta capacidad de anteponer tu honor requiere coraje y valentía. Eso no se puede imitar ni se puede simular. He observado que las personas se dan cuenta de si tienes valor o no lo tienes. En segundo lugar está el extraordinario efecto emotivo que esas personas crean en todas las personas que a las que afecta esa promesa. Estas personas manejan y crean la realidad haciendo “promesas de caballeros”. Ellos crean el futuro, no se limitan a proyectarlo.

LAS SIETE LLAVES DE LA IMAGINACIÓN Primera llave: Mentalidad superadora. Segunda llave: Obsesión por el cliente. Tercera llave: Misión con propósito profundo. Cuarta llave: Líderes Viracocha. Quinta llave: Tinkunacuy. Sexta llave: Promesas de caballero. Séptima llave: Aglutinante común.

“PARA INVENTAR EL FUTURO HAY QUE ENTRENAR LA MENTE”

Son dos de los casos que Piero Morosini explica en su último libro, “La siete llaves de la imaginación”, y en los que se apoya para construir su tesis. Aunque no son los únicos. Para Morosini, “el éxito de Zara, o Inditex, no fue accidental, sino más bien el resultado de un proceso que había comenzado treinta años atrás con la original visión de Amancio Ortega, llevada a cabo cuidadosamente por él y por los líderes de la compañía”. Las historias de San Patrignano, de Zara, de Easy Jet, que Morosini relata en su libro tienen en común siete elementos esenciales, las siete llaves de la imaginación, que, a su juicio “pueden ser reconocidas, desarrolladas y aplicadas por todas las personas, equipos y organizaciones que tengan el coraje y la determinación de dar rienda suelta a su imaginación y crear un futuro de éxito para sí mismas”.

San Patrignano en 1989 era una comunidad gestionada por 2.000 consumidores habituales de drogas en fase de rehabilitación, la mayor de su tipo en el mundo. Fundada en “Las primeras dos llaves –mentalidad superadora y obsesión 1978 por Vincenzo Muccioli, corredor de seguros afincado por el cliente– nos permiten imaginar un futuro radicalmente en Rímini, San Patrignano se definía a sí misma como una nuevo e impensable (…). La tercera llave –misión con procomunidad familiar para la inclusión de los marginados y pósito profundo– conecta el mundo mental de lo imaginado presumía de poseer la mayor tasa de rehabilitación del con el mundo real (…).Y las últimas cuatro llaves –líderes mundo: un 72%. Uno de los secretos era que los internos Viracocha, tinkunacuy, promesas de caballero y aglutinante aprendían una profesión dentro de la comunidad, eligien- común– permiten a las personas y a los equipos imaginativos do entre 57 actividades diferentes, desde la producción hacer realidad las imágenes mentales creadas”, explica. de vino y la alta cocina hasta la artesanía o la fotografía artística. La única exigencia era alcanzar los más altos Piero Morosini explica que “tanto en la historia de San niveles de excelencia. Y lo consiguieron, aplicando una Patrignano como en el caso de Zara, todo comenzó a

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partir de la mente abierta de sus fundadores y su predisposición a ponerse en el lugar del otro. Es lo que yo llamo “obsesión por el cliente”. Lo importante es la mente abierta y la predisposición. Al ponerse en la situación del otro con esta actitud Vincenzo Muccioli (fundador de San Patrignano) y Amancio Ortega eran capaces de observar cosas que pasaban desapercibidas a los demás”. Para él, la mentalidad que subyace en este tipo de personas es lo que denomina “pensamiento superador”. “Las personas con una mentalidad constringente suelen considerar que cuando hay dos factores importantes en una cuestión, uno es excluyente del otro. Por ejemplo, la industria de la moda siempre se ha basado en la premisa de que la calidad y la exclusividad iban parejas de un alto costo, que se traducía en elevados precios que solo unos pocos podían pagar”, explica. Amancio Ortega supo superar esta premisa. Y puntualiza: “La mayoría de las personas sufre una serie de impedimentos mentales que inhiben su mentalidad superadora y su capacidad de tomar perspectiva. Para desbloquear su imaginación por completo estas personas deben entrenar su mente”. Por otra parte, Morosini ha descubierto que “para las personas y organizaciones imaginativas, una misión con propósito profundo para servir a los demás transforma el flujo natural de pensamientos imaginativos en un proceso creativo deliberado orientado a los resultados, que plasma en el mundo real las desafiantes imágenes mentales del futuro evocadas. Lo importante no es el qué, sino el cómo”. Los líderes imaginativos de éxito buscan de forma activa cinco cualidades específicas en las personas de las que se rodean: completitud, tolerancia, capacidad de predicar con el ejemplo, generosidad y paciencia. Para Morosini, las personas que comparten con pasión una misión con propósito profundo y muestran estas cinco características son “líderes Viracocha1”. Otra de las llaves de la imaginación definidas por Piero Morosini es la llamada “Tinkunacuy”, con la que expresa un proceso creativo basado en la iniciación y experimentación. Esta palabra quechua describe una antigua práctica prematrimonial de las civilizaciones andinas de Perú. En algunas comunidades andinas, cuando una pareja desea casarse, convivía durante unos meses. Si la experiencia de la convivencia era satisfactoria, se casaban. Promesas de caballero es otra de las llaves identificadas por Piero Morosini. “Una promesa de caballero es un 1 Amauta Viracocha es un legendario sabio andino que reconoció hace miles de años las características señaladas por Morosini en su libro y enseñó a los antiguos peruanos cómo cultivarlas a fin de realizar el pleno potencial de las personas y las comunidades.

compromiso serio del equipo o la organización de crear una experiencia del cliente extremadamente superior, de formas que antes se consideraban impensables. Cuanto más cerca estén las personas de las promesas de caballero de una organización –ya sea en forma de clientes, empleados o simples espectadores–, mayor será la huella que dejen estas últimas sobre su mente y su corazón”. En su opinión, “las promesas de caballero, en el sentido etimológico estricto de la palabra, constituyen un compromiso serio y honesto de quien las hace. Los líderes Viracocha ponen en juego su dignidad y reputación personal cuando realizan estos compromisos, por lo que asumen todas las consecuencias de su éxito o fracaso”. Pero, además de contar con líderes Viracocha, capaces de focalizar su atención en la creación de capacidades organizativas que permitan hacer realidad el futuro imaginado dentro de unos plazos rigurosos, una organización imaginativa necesita, siempre en opinión de Piero Morosini, otras tres capacidades sociales complementarias para crear un fuerte aglutinante común: desarrollar un lenguaje común, desarrollar redes transfronterizas y crear y llevar a cabo rituales de comunicación.Todo ello para disponer de “un conjunto de acciones simbólicas honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organización, que renueven de manera continua el fuerte compromiso emocional de la misma con su misión y sus clientes”. El instrumento para lograrlo es la formación: “Zara ha creado una potente cultura y un proceso común de comunicación informal y toma de decisiones en la tienda, mediante la práctica constante y una considerable inversión en educación y formación en el puesto de trabajo, sin precedentes en la industria de la moda con programas en las mejores escuelas de negocios del mundo, junto con una formación rotativa de seis meses en todos los departamentos de la empresa, visitas a las principales capitales de la moda del mundo, exhaustivos programas de formación para todo el personal de las tiendas, planes de formación personalizados para todos los empleados de las áreas corporativas y un plan de formación en recursos humanos para los gerentes de tienda de un año de duración”. En suma, una apuesta decidida por la formación con un objetivo bien definido y una estrategia orientada al resultado perseguido. Para Piero Morosini, “todas las organizaciones imaginativas aspiran a conseguir el mismo resultado: crear un futuro diferente que otros ni siquiera pueden imaginar”.

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Javier Fernández Aguado Socio Director MindValue http://es.linkedin.com/pub/ javier-fern%C3%A1ndezaguado/12/b6b/869

Charley Pantana (Jack Nicholson) es un pistolero al servicio incondicional de la familia Prizzi. De pequeño realizó la ceremonia de cruce de sangre con el paterfamilias y desde entonces se le ha negado el derecho a pensar: tiene que hacer lo que otros le indiquen. Mucho más que lealtad a la causa se trata de cerrilismo. Gran distancia hay entre la fidelidad a un ideal, y la incapacidad para analizar las situaciones en las que nos encontramos. Algunas organizaciones –incluso con fines supuestamente altruistas- reclaman el mismo tipo de ilógica terquedad que le es exigido a Pantana.

RR.HH. de Cine

PERSONAL & PROFESIONAL

Cuando falta una correcta escala de valores, algunos referentes que podrían ser correctos, se tornan perversos. Así, respetar

Título: El honor de los Prizzi Director: John Huston Intérpretes: Jack Nicholson, Kathleen Turner, Robert Loggia, William Hickey, Anjelica Huston, Lawrence Tierney y CCH Pounder. Año: 1985 Temas: Ambición. Dirección por amenazas. Ética y técnica. Influencia del entorno. Organizaciones y personas. Paranoias. Pensamiento grupal. Refugio afectivo.

la palabra dada se vuelve inmoral cuando es empleada para solicitar comportamientos perversos. Pantana se enamora de una mujer que asiste a la celebración de un enlace matrimonial. Irene Walker (Kathleen Turner) vuelve loco al matón, que ya no para hasta localizarla. Ignora por el momento que Irene ha sido contratada para cometer un asesinado aprovechando que todos están reunidos y por tanto cuentan con coartada ante la policía. El fulgurante enamoramiento lleva a que Pantana concluya abruptamente su relación con Maerose Prizzi (Anjelica Huston), hija de Don Corrado Prizzi (William Hickey), uno de los principales responsables de la familia y padrino del propio Charlie. Ignorante aún de todos los datos, Patana recibe el encargo de ajustar las cuentas con Marcie Heller. Es el responsable de un desfalco en uno de los casinos propiedad de la Familia. Cuando ya ha concluido, descubre que su enamorada era en realidad la esposa del extinto. Además, comienza a intuir que su novia es también copartícipe en el robo. Charlie se enfrenta a la disyuntiva de optar entre seguir el código de honor de la familia, y asesinar a Irene, o mantener su amor y por tanto perdonarle la vida. Trata de convencerla para que devuelva el dinero, pero al final sólo logra la mitad de lo hurtado. Con eso piensa apaciguar los ánimos de los capos. Obviamente, se equivoca. Se produce entonces una interesante conversación en la que salen a relucir múltiples contradicciones, propias obviamente de una organización mafiosa, aunque también de otras que aparentemente no lo son. En concreto, la falta de claridad para juzgar con objetividad se manifiesta en la insistencia de los capos mafiosos en calificar a quienes ellos mismos contrataron para asesinar como “ladrona y asesina”. Lo mismo que promueven enérgicamente contra terceros les parece condenable cuando son ellos quienes reciben los resultados de un comportamiento idéntico. Se recurre de forma obsesiva al honor de la institución. Ese mantra parece permitir cualquier comportamiento por perverso que sea. La mafia no deja de ser la manifestación de que incluso realidades buenas –la amistad- cuando se viven sin equilibrio, sin verdadera ética, acaban por dañar a los implicados. Desafortunadamente

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sucede lo o mismo ccuando uando una institución se considera por encimaa de las pe personas que la componen, exigiendo comportamientos mientos aamorales, morales, que quedan justificados por un supuesto uesto bien en común y superior. Hitler lo decía claramen claramente: ente: el bien de Alemania está por encima de los intereses ntereses particulares pa de cualquier alemán. Lástima que eso o suceda – –repitorepito- en instituciones de servicios que aseguran guran qu que ue su objetivo es la defensa de la persona. ncrucijada de defender Charlie se debate en la difícil eencrucijada su reciente amor, con n quien aacaba caba de casarse, o los intereses de la institución ón a la qu que ue pertenece. Al final, opta por rendirse a ese peculiar eculiar sentido sen e tido del deber que lleva a poner por delante lo colecti colectivo, ivo v , ninguneando lo individual. Su refugio afectivo queda, pues, es, destruido, destrui uido, porque ha considerado que la pertenencia a la Fami Familia milia se encuentra por encima de él. Rara vez sucede as así. sí.í Aunque la película concluye en el momento en el quee Charlie ha optado ciegamente por la organización, ación, queda que ueda en el aire la duda de qué sucederá en el futuro. uturo. La vacilación no es graciosa. De hecho, la propiaa Irene fue contratada por los mismos capos paraa que aca acabara aba b ra con su marido. Ellos sólo esperaban recoger er los frut frutos. utos. Es decir, seguirán contando con quien sobreviva, breviva, sin sin importarles el esfuerzo o el dolor individual.l. Convertir a alguien en un peón de las propias decisiones cisiones puede ser rentable durante un tiempo, pero pasado ado un periodo también la gente se dará cuenta de que haa sido instrumentalizada. De ahí, la mala fama de determinadas adas organizaciones que no saben respetar a los individuos uos que se entregaron por el fin prometido.

Fotos © Universal Studios

En el caso que nos ocupa, un frío razonamiento supera el afectuoso sentimiento mutuo de los enamorados. Eso puede funcionar durante un espacio determinado, pero más tarde casi todo el mundo es consciente de que la felicidad no procede del cumplimiento ciego de una normativa sin corazón, sino de un corazón satisfecho. De hecho, la cara de Charlie cambia de manera magistral a lo largo del largometraje: cuando se dirige a encontrarse con Irene trasluce felicidad, pero cuando debe cumplir obligaciones, lo que vemos es seriedad. Lástima que no pudiera mantener el tan deseado equilibrio entre su profesión y su vida…

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Agobiator Stressed

El Blog de la

Conciliación Roberto Martínez Fernández Director de Fundación Másfamilia http://conciliatorvsdarkworker.blogspot.com/

Vive al borde de un ataque e nervios, lo que le dificulta para dirigir y conducir su vida, para identificar lo verdaderamente importante, para distinguir lo vital de lo superfluo; en definitiva, para buscar la felicidad. No sabe priorizar, como consecuencia de una limitada capacidad de análisis. No es capaz de separar el grano de la paja. Tampoco se sabe anticipar para prevenir y evitar la sorpresa, para esquivar el golpe. Su ausencia de visión espacial les impide elevarse y tomar distancia, su análisis es unidimensional y sus decisiones previsibles y siempre en el mismo plano.

Concilator 2.0 vs Dark Worker Agobiator Stressed “Mi vida no tiene sentido”, “No aguanto más, hasta aquí hemos llegado”, “Me doy de baja”… Son algunas de las expresiones con las que nuestro avatar y buen amigo Agobiator se desenvuelve a diario, y es que haciendo honor a su apellido Stressed, vive en un continuo sin vivir. Agobiator convive en nuestras empresas con el resto de especímenes laborales, pero con los que forman una pareja de baile casi perfecta es con el jefe Controllator. Agobiator y Controllator se complementan, son dos caras de una misma moneda. Uno controla ejerciendo una supervisión al límite, y el otro reacciona a la supervisión con estrés y ansiedad. Pero, en muchas ocasiones, Agobiator dista de ser un profesionales productivo, y mucho menos innovador y creativo. La creatividad exige un determinado estado anímico y emocional, y desde la ansiedad solo se generan reacciones plenas negativas, el cerebro queda bloqueado. Desde lo más profundo profun del mismo, desde la amígdala desde este pr primitivo cerebro reptiliano, se envían potentes potent tentes ondas cerebrales que impiden al juicio m más evolucionado, los lóbulos prefrontales ló prefro establecer razonamientos, “lo que el corazonamien razón de desea el cerebro se lo aacaba mostrando” en palabras de mi amigo M Mario Alons célebre so, doctor en medicina y afamado experto en management y liderazgo.

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Así, la vida de Agobiator es un continuo sufrir: herpes labiales, problemas grastrointestinales, taquicardias… de las que se alimenta Controlletor, cuán gasolina de alto octanaje. Cuando Agobiator llega a ser jefe se produce un contagio masivo de la desazón al resto de su equipo; la ansiedad comienza a ser la compañera más duradera y segura, el estrés la música ambiente con la que se acompañan, y la duda constante su mejor consejera. Agobiator tienen serios fallos, pero la falta de planificación y organización suele ser lo más evidente. Todo le salpica, todo le sorprende, todo es inesperado. El resto del mundo tiene una profunda animadversión por él… Todos confabulan en su contra para complicarles la vida. ¡Cómo si no tuvieran otra cosa mejor que hacer! Una cierta falta autocrítica le impide ver sus verdaderas deficiencias. ¿Cómo distinguir si Agobiator está presente en su organización? He aquí algunas pistas que sin duda le resultarán de interés para la localización: 1. Suelen tener herpes en la comisura labial. 2. Se frotan (más que mesar) sus cabellos con fricción. 3. Se mueven rápido, cercanos a la velocidad de la luz. 4. Tratan de hacer muchas cosas a la vez, casi todo lo hacen mal. 5. Escenifican su estrés moviendo los brazos y gesticulan como si hubieran estudiado arte dramático en el Actor’s Studio. 6. Toman mucho café y en ocasiones fuman a tutiplén. 7. Hablan muy deprisa, de forma inteligible. Si su vecino de mesa reúne un mínimo de tres de estas características, no lo dude ¡es Agobiator! 


La Cultura Corporativa es el nuevo capital que determina el valor y competitividad de una organización. En

comprendemos esta relación y entregamos a los directivos herramientas para medir la cultura de su organización.

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Revista de recursos humanos

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