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Capital Humano

Noviembre 2010 /

Año V • Nº 46

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Nº 46 Noviembre 2010 Año V

Caso Internacional: “Comunicar es crear entusiasmo” L´Oréal: 100 años comunicando… ¡y sin arrugas! Una experiencia práctica de ilusión, compromiso y felicidad en el trabajo

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Se necesitan líderes emprendedores e innovadores La poderosa alianza Marketing y RR.HH.

PREMIOS META4 2010 CHILE

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En Editorial WRK estamos cambiando. Una nueva imagen de nuestra Revista Capital Humano Contรกctenos al (56)-(2)-2241323

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Lourdes Molinero Socia Directora de Agathos www.agathos-management.com

Javier Fernández Aguado Socio Director MindValue http://es.linkedin. com/pub/javierfern%C3%A1ndez-aguado/12/b6b/869

Victoria Eugenia Julia Ena de Battenberg nació en el Castillo de Balmoral, en Escocia, el 24 de octubre de 1887. Nieta de Victoria de Inglaterra llegaría a convertirse en la reina consorte de España a causa de su matrimonio con Alfonso XIII. Al igual que casi todos los que ha llegado a ocupar un puesto de relevancia tuvo Victoria Eugenia necesidad de que alguien le abriese una puerta para después consolidarse ella gracias a su buen hacer. En esta ocasión quien sirvió de impulsora fue Eugenia de Montijo, que logró convencer a Victoria Eugenia de la conveniencia de casarse con el monarca español. De entrada, ella no lo veía muy claro. Tampoco lo tenía diáfano el gabinete del monarca, que veía muchos más problemas que ventajas en ese posible enlace. No iba a ser un camino de rosas, y así se lo avisaron, em-pezando por la necesaria conversión al catolicismo. Su tío, el rey de Inglaterra le mostró con crudeza los riesgos del paso que estaba a punto de dar: “Si lo haces, tendrás que renunciar para siempre a tus legítimos derechos de sucesión a la corona de nuestro país”. ”. Y por si eso no fuera un argumento suficiente, emplearon otros: “Piensa que

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Liderazgo en femenino

GESTIÓN DEL TALENTO

los españoles son gente dura y el trono de ese país se asienta sobre una tierra siempre agitada y convulsa. No me vengas luego con gimoteos”. Ningún liderazgo puede consolidarse sin esfuerzo, sin disposición firme para superar las contradicciones que necesariamente irán proponiéndose como prácticamente insalvables. Por eso, una característica esencial del liderazgo es la firmeza de la voluntad, que ha de estar dispuesta a superar cualquier impedimento una vez que la meta está clara. Quienes deseen contemporizar difícilmente podrán llegar a ser líderes. En el caso deVictoria Eugenia se sumó otro imponente muro: padecía la enfermedad genética conocida como hemofilia.A saber, una patología de carácter hereditario que se transmite solo a través de las mujeres, pero que padecen los varones. Quien la sufre ve grandemente limitada la coagulación de la sangre, por lo que cualquier herida externa y sobre todo interna puede producirse una hemorragia mortal. No hizo oídos sordos a la cuestión, y se interesa por la reacción del, inicialmente, primer afectado: su esposo.Y es que quien tiene espíritu de liderazgo, siquiera incipiente, no oculta la realidad, no intenta engañarse. La princesa Beatriz le aseguró que una vez que Alfonso XIII había sabido de la cuestión, “no le dio la mayor importancia”. -Alfonso –afirmó la princesa Beatriz– te quiere y no le importa en absoluto correr el riesgo que en este momento no es más que una hipótesis. La formación facilita el camino hacia el liderazgo. En el caso de Ena, como fue habitualmente denominada por ssu marido, las carencias eran notables, pues su educación había sido la habitual pu para las jóvenes de un cierto rango en el tiempo que le tocó vivir: idiomas, música, ballet, labores domésticas, algo de deporte… Con todo, fue poniendo medios para superar esas limitaciones. La necesidad de adaptación empática resulta esencial.Así, inicialmente no entendía el desbordar de los sentimientos hispanos, hasta que la infanta EEulalia, le detalla: “Es que España es así”. A partir de ese momento, se esforzó por entender a sus nuevos súbditos, que no le pusieron fácil el camino.

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Victoria Eugenia de Battenberg De manera traumática comenzó su primera jornada como reina consorte. En efecto, tras la boda y cuando transitaban por la calle Mayor, un anarquista llamado Mateo Morral lanzó un ramo de flores que ocultaba en realidad un potente explosivo que estaba pensado para matarles. En vez de lograr ese pérfido objetivo, acabaron con la vida de algunos viandantes y también de varios caballos. Ese mismo día, y a pesar de lo trágico de la mañana, se celebra el banquete nupcial. No es frivolidad. Un líder puede tener miedo, pero no ha de mostrarlo. Asumir que hay obstáculos, incluso el posible riesgo de morir en el empeño, forma parte del aprendizaje… Con expresión tomada de la cultura griega, retomada por algunos pensadores centroeuropeos: quien no tiene razones para morir, también carece de motivaciones para vivir. De su inicial postura hierática va avanzando hacia posiciones más cercanas, llegándose a decir de quien inicialmente se presentaba como distante, que “era sencilla, amante de la vida hogareña, leal y muy sensible a las más modestas atenciones”. Su liderazgo no fue tanto de grandes gestos como de manifestaciones que abrían su nuevo ambiente a una mentalidad con más perspectivas. Escribiría la infanta Eulalia:“la llegada de Victoria Eugenia fue como un florecer de juventud y sonrisa en la adusta Corte de Madrid; el régimen interior de Palacio sufrió varias alteraciones y perdió su tradicional rigidez. Por muchos años, la Corte de España había sido la más triste y cerrada de Europa. La presencia de la nueva Reina comenzó pronto a sentirse en Palacio […]. Desde que Victoria Eugenia llegó a España, ella fue la guía en la moda madrileña, y con sus usos se renovaron en nuestra tierra hábitos que nos mantenían en algunos aspectos a la cola de Europa”. Fue también Victoria Eugenia quien lideró iniciativas como la Liga contra el Cáncer, la lucha contra la tuberculosis o la Cruz Roja Española.

Su final fue triste, pues algo que en nada tenía responsabilidad –la enfermedad de la que era transmisora- se convirtió en una de las causas del distanciamiento matrimonial. Sin olvidar que un gobierno penoso condujo a la llegada de la República a España y a la salida de la monarquía, siquiera por un tiempo. Murió, en fin, el 15 de abril de 1969 en la ciudad suiza de Lausana. Dejó escrito en su testamento:“Encomiendo mi alma a Dios, pido perdón de todas mis faltas a mis prójimos y perdono sinceramente cuantos agravios se me hayan causado. Suplico al todopoderoso que conceda a España y a todos los españoles paz, justicia, libertad y prosperidad”. 

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Juan Carlos Alcaide Director MdS Marketing de Servicios www.marketingdeservicios. com

Recientemente he tenido la oportunidad de disfrutar un crucero por el Báltico y visitar maravillosas ciudades: Helsinki, San Petersburgo, Tallín, Gdansk, Copenhague, Estocolmo. Un viaje maravilloso. No es mi primer crucero, y desde hace años me venía rondando por la cabeza averiguar por qué los cruceros enganchan a sus usuarios. La clave está en la experiencia integral que nos ha ofrecido la empresa Pullmantur, recojo aquí mis impresiones de observador, creo que avezado, desde una perspectiva de Marketing y Recursos Humanos:

MK & RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

DIFERENCIACIÓN DE MARCA Pullmantur ha desarrollado un proceso deliberado, creíble, relevante, de marca diferenciada de sus competidores. Se posiciona como marca española y hace, en su iconografía, exhibición de ello. También lo hace en diversos momentos del crucero, ejemplo de ello es cuándo los empleados cantan canciones típicamente nte españolas o feliciitan a los viajeros por el triunfo español en el mundial de fútbol. Para saber cuál es el parámetro de los clientes y cómo ser atractivo para ellos, primero hay que conocer qué es lo quee diferencia a su marca. arca.

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Pullmantur parece haber detectado que a un nicho importante de potenciales usuarios de cruceros no les apetece compartir barco con personas de otras nacionalidades. Royal Caribbean, por ejemplo, tiene un posicionamiento radicalmente opuesto, aunque también se posiciona como “naviera para familias”, a pesar de que Pullmantur es de su propiedad desde 2006. Así que notamos como se trata de una clara estrategia de segmentación de mercados y diferenciación de nichos de la naviera americana. Con esa intención, Pullmantur ha creado una identidad visual y experiencial diferenciada que se aplica constantemente a todos y cada uno de los aspectos de la marca. Otro rasgo característico en su posicionamiento comercial es el foco “para familias”. De hecho, la razón de mi elección es que tenía que viajar con mi bebé, y Pullmantur es la única que acepta bebés de menos de seis meses en los viajes. En todo momento, en la relación con la empresa te hace ver que tu bebé es el pasajero mejor recibido. “Familias españolas que quieren viajar en un ambiente cálido y acogedor”. Esta es, según parece, la promesa experiencial.

LOS EMPLEADOS, ESENCIALES EN LA EXPERIENCIA Esta empresa trabaja a fondo la Comunicación Interna. Indagué entre los empleados y puedo afirmar que hayy un proceso p de comunicación regular, continuo y centrado en la empatía con contin el cliente c final de todos los trabajadores: se sabe que las marcas que d se ganan la lealtad de sus clientes se caracterizan por disponer de empleados que conocen y se identifican con ella. Se percibe una cultura positiva centrada en los clientes y la calidez de la marca. Se hace ver, en distintos momentos, que las relaciones de los jefes y subordinados son muy personales y cercanas. Así una camarera te habla con afecto del chef, y éste la saluda y se relaciona con familiaridad, respeto y cariño con ella ante tus ojos.

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La poderosa alianza Marketing-RR.HH.

Clientes con la marca en la cabeza y el corazón, paso previo para la fidelidad

Uno percibe en todo momento que en Pullmantur se ha hecho un esfuerzo por alinear las estructuras y el estilo de los procesos, de los sistemas y la formación, del desarrollo y de la gestión con la promesa de la marca.

EMPLEADOS Y OPERACIONES: EXPERIENCIA DE MARCA ÚNICA Pullmantur se preocupa de crear una experiencia única en cada una de las interacciones que el cliente tiene con sus empleados, sus procesos y operaciones.

Se percibe y constata que se contrata a personas que tienen una actitud coherente con la marca; uno no ve una mala cara en los empleados del servicio en una relación intensiva de más de una semana de duración. RR.HH. y el Marketing funcionan al unísono para crear un valor supremo: hacer del crucero una experiencia maravillosa en cada persona. Que el estilo de dirección refleja los comportamientos que se esperan del personal que trata con los clientes.

LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO He percibido que existe un trabajo duro en la creación de una “puesta en escena”, los empleados adaptan su interacción con los distintos turistas, de acuerdo a los detalles percibidos en términos de la experiencia que cada uno desea. Al comportarse de diferentes maneras con cada pasajero, resulta claro hablar de una “puesta en escena”. De esta manera, el viajero vive la ilusión de mantener una relación estrecha con los empleados.

Cómo digo, curioseé y me interesé sobre si los empleados reciben formación. Su respuesta fue la que esperaba, que reciben mucha formación: − Preparan a las personas de la cadena de mando para que lideren en cascada la “entrega” de la experiencia superlativa y sorprendente.

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GESTIÓN DEL TALENTO

− Equipan a los empleados con los conocimientos, habilidades y herramientas necesarias para entregar la promesa de marca en cada punto de contacto con el cliente, creando una experiencia memorable y sorprendente, cálida y cercana.

de su preocupación: agradarte de forma personalizada es su pasión y razón de ser. La percepción de detalles e indicios en el comportamiento de los clientes hace que cada empleado ajuste su servicio a lo que considera es el detalle que más sorprendería a cada persona.

− Refuerzan el rendimiento a través de las métricas y En la experiencia de viaje uno nota desde el primer otros sistemas de audit y evaluación, aspecto éste que momento la existencia, y no casual, de los siguientes se nota por el énfasis que se pone en todo momento elementos: en el cuestionario de evaluación de las diversas actividades. Uno percibe que utilizan el feedback de los − Búsqueda de la proximidad emocional, quizá se pueda clientes y empleados para reforzar continuamente la llamar “complicidad” entre empleados y turistas. La calidez del trato es un rasgo definitorio (más allá de experiencia integral Pullmantur. la calidad estandarizada) de la experiencia cliente, una obsesión corporativa percibida por cada viajero.

LA PERSONALIZACIÓN − Se cuidan los detalles sorpresivos. Así, un camarero Por último, quisiera destacar un aspecto de la expefabrica un muñeco para un niño con una servilleta riencia que he tenido y relacionado con mis obsesiones (¡les han formado para ello!, ¡a un camarero le enseñan personales-profesionales. El marketing uno por uno, la manualidades para deleitar a un niño!), el responsable experiencia personalizada, la centralidad de la persona: de tu cabina deja unos caramelos en un sobre con el los empleados, con naturalidad, preguntan tu nombre y, nombre del niño sobre su cama y otros detalles similares. muy especialmente, el de los niños. Así, te llaman por tu nombre, con espontaneidad y naturalidad, hasta el final − El factor disfrute, la experiencia memorable debe ser el reto corporativo. Solo así lograremos clientes más de la experiencia crucero. que satisfechos que tengan la marca en la cabeza y en Se cuidan los detalles desde el prisma de los gustos y el corazón, paso previo para la fidelidad.Y es evidente preferencias. Si en el restaurante a la carta (fue mi caso) que la alianza entre Marketing, Recursos Humanos y pides cava dos veces seguidas (es en régimen todo incluido), Operaciones hacen posible una experiencia capaz de al tercer día el camarero te pregunta: “Cava para beber, deleitar a un cliente. ¿verdad, Juan Carlos?” A veces me leerás críticas severas a las empresas. Cuándo una empresa lo hace muy bien, merece el reconocimiento. Me dedico a esto hace muchos años y lo encuentro fácil y sublime. Cada empleado te hace ver que eres el centro Pullmantur tiene el mío en esta ocasión.

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Carlos Palacios Gerente de People Excellence www.peoplexcellence.com

El éxito de España en el pasado Mundial de Fútbol ha sido fuente de inspiración para muchas reflexiones aplicables al mundo de la empresa. ¿Por qué un artículo pasados 4 meses? La respuesta es que en ocasiones, somos tendentes a sacar conclusiones desde la pasión y la euforia, y éstas resultan demasiado optimistas o, por el contrario, desalentadoras, por eso creemos que es mejor recapacitar sobre la actuación de nuestro equipo con la cabeza fría y con la distancia de la asunción del éxito, para no tener que desdecirnos de algunas de nuestras opiniones.

Tendencias de formación

GESTIÓN DEL TALENTO

Un Mundial es un momento tenso, complicado y de gran exigencia, te juegas el ser o no ser en como mucho siete partidos, además pocos recuerdan al segundo clasificado y que tienes a muchos millones de personas pendientes de 90 minutos, dispuestas a demonizar a todo un equipo o a su entrenador ante un mal resultado. No es un escenario muy diferente del que viven muchas empresas y sus equipos de trabajo en la situación actual: tensión, necesidad de ser más competitivos, optimización de recursos, necesidad de mayor eficiencia de recursos, etc. El Mundial nos ha mostrado que los equipos tienen modelos diferentes de enfrentarse al mismo escenario de exigencia: − Cambio de modelo: Equipos que han afrontado el campeonato con un modelo basado en la pasión y la ilusión, con cualidades individuales no especialmente destacables, pero con una gran creencia en sí mismos, esto les ha enfrentarse sin miedos ante sus rivales. Para ellos el modelo se basa en el optimismo y que llegar donde se llegue, sin duda, ha

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merecido la pena. Si hiciésemos el paralelismo empresarial hablaríamos de equipos donde el riesgo es un valor y que no miran tanto a su alrededor como a sí mismos, cierto es que, tanto a nivel empresarial como deportivo, jugar desde el optimismo hace que muchos no lleguen pero, sin duda, siembran simientes de pioneros, que hacen que posteriormente puedan germinar frutos con verdadera fuerza. En este mundial el ejemplo ha sido Ghana, cierto es que no ha ganado pero han creído en sí mismos y han hecho que todo un continente les mirase, a lo mejor han sido los pioneros, de una forma de jugar y por tanto de afrontar posteriores campeonatos. − Mantenimiento del modelo: Este ha sido el campeonato de los fracasos de aquellos equipo que han mantenido su modelo y sus valores, los que han considerado que su gran experiencia, triunfos anteriores y la calidad de las individualidades del equipo eran sus bazas (Francia, Italia e Inglaterra). Han sido eliminados a la primera de cambio. ¿Por qué? Uno de los principales motivos ha sido creer que no había que evolucionar y mantener la confianza en los valores del pasado, olvidaron la gestión de los conflictos, la humildad, el análisis de la nueva situación. Basaron su juego en sus estrellas y en valores pasados, ignorando que el equipo es el elemento vertebrador y estabilizador de las grandes individualidades. Fue significativo algún caso donde la falta de liderazgo, la desconfianza entre los miembros del equipo, los conflictos y tensiones no gestionadas y aireadas fueron su día a día. − Evolución del modelo: Dos buenos ejemplos,Alemania y España, sin duda hicieron como otros históricos, aprovecharon su experiencia y lo que eso provoca sobre sus rivales, pero supieron identificar cuáles son las diferencias con anteriores campeonatos, fueron capaces de, sin perder su idiosincrasia, efectuar los ajustes que la nueva situación requería e introducir nuevos valores, como la creencia en el equipo y la humildad. España tuvo claro que no valía quedarse sólo con nuestra calidad y éxito anterior, además dosificó su gran arma, a la que siempre recurríamos en anteriores competiciones, la “garra”, y mantuvo sus propios valores.

MODELO DE EQUIPO Y EQUIPO MODELO España nos ha dejado, sin duda, una alegría colectiva pero también un modelo de relación que es aplicable a cualquier equipo de trabajo, un modelo con cuatro palancas:

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Lecciones que nos ha dejado el Mundial

Nuevo Paradigma en la cohesión y eficacia de los equipos

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La cohesión. La comunicación. La confianza. La colaboración.

Entendemos que estos son los grandes pilares sobre los que se ha sustentado el equipo español y sobre los que deben regirse la relaciones y formas de hacer de los equipos en las organizaciones, además de una guía para los responsables de formación y RR.HH. a la hora de establecer sus políticas para fomentar la eficacia de los equipos. Es el momento de trabajar los valores, formas de comportarse que hagan fácilmente identificable a los profesionales de las organizaciones y un alineamiento con lo que se quiere ser y con el modelo elegido para serlo. ¿Qué comportamientos de éxito, que hemos podido observar al equipo español, deberíamos desarrollar de los equipos profesionales?: − Liderazgo natural, asumido, no desde posiciones jerárquicas sino desde la actitud proactiva hacia el

mantenimiento de la cohesión del equipo, a través del ánimo y el optimismo. Todo ello desde la humildad de sentirse uno más y de asumir que se trabaja para el equipo, no para uno mismo. El ejemplo: Iker Casillas. − Compromiso con el equipo no solo con el resultado. Da una dimensión distinta a la orientación a los objetivos; defensa del equipo, crítica interna pero no fuera,“cierre de filas” en torno al equipo, no hay fisuras cuando los resultados no acompañaban. − Humildad: “Son buenos chicos”. Profesionales siendo figuras, han cedido su protagonismo por el del equipo, que diferencia con algunos otros. Esta actitud humilde se

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ha mantenido incluso después ser los mejores del mundo, manera egoísta de generar un vínculo entre ambos y llenando de normalidad el comportamiento posterior de por tanto una mayor fidelidad. los jugadores, sabiendo asumir el éxito sin creencias de divinidad. Una gran lección empresarial, donde a veces − Ambiente de trabajo, dosificando la tensión, y asumiendo que todos los profesionales son conscientes es tan difícil asumir que a pesar de ser el líder del merde la situación y por cado, o de tener una posición competitiva tanto se autoimponen superior, esto no te la presión. En ocasiones “ESTE NO ES UN ÉXITO INDIVIDUAL, asegura su mantenise nos olvida que trabaES UN ÉXITO DEL GRUPO, DEL PAÍS, miento en el tiempo. jamos con profesionales, Una mayor humildad que sí somos capaces PERO SOBRE TODO UN TRIUNFO tras la consecución de trasmitir ilusión y vaDE UN GRUPO DE BUENOS CHICOS”, de los resultados lores, nuestra labor para VICENTE DEL BOSQUE cuando se está “juganhace que no haya relajación, y que por do” es la de generar las tanto se mantenga condiciones para que viva la iniciativa, la capacidad de ilusionarse por cosas y la aprtida se desarrolle en el ambiente más distendido, el análisis constante de lo que hay alrededor por si se agradable y cómodo posible tiene que modificar las políticas para adaptarse, además genera profesionales menos acomodados y por tanto − La actitud del responsable jerárquico: Con segurimás activos y luchadores. dad el verdadero reflejo de que la cultura de un equipo se transmite en cascada y desde el ejemplo. Por otra − Afán de superación: Entender el proyecto a largo parte nos deja otras lecciones de valores: buen análisis; plazo, no dejarse influenciar por un resultado inmediato. capacidad para “desaparecer y no apuntarse” el tanto; Este comportamiento ha hecho que no cundiese el descredibilidad, convicción de sus propias decisiones; ser ánimo, porque el objetivo estaba claro y no se cambiaba filtro de responsabilidades, no como en algunos países según el resultado a corto plazo y, por tanto, no ha donde hasta los gobiernos han tenido que mediar. habido ninguna precipitación en la toma de decisiones. Podemos decir que todo esto son valores, es cultura − Capacidad para compartir: Es difícil que alguien al corporativa. Independientemente del resultado hay que que todo el mundo resalta como el principal hacedor reconocer que cuando el modelo está claro para los de la gesta, no se lo llegue a creer y busque su “mo- componentes del equipo, y todos se comportan bajo mento de gloria”, pero lo cierto es que hasta en esos los valores, la eficacia es mucho mayor y, sin duda, el momentos en el que millones de personas aclaman a compromiso con los objetivos es algo que nace de forma un hombre, éste habla de la labor de todos, es gene- natural, no forzada e impuesta. rosidad y vínculo con algo más que el éxito personal, es la verdadera manifestación del éxito compartido. Muchas organizaciones deberían preguntarse si sus equipos La lección para las organizaciones es que en muchas están trabajando así, si sus profesionales tiene claridad y si los ocasiones hay que olvidarse de lo bien que lo hemos valores bajo los que trabajan son acertados o bien pertenecen a hecho para agradecer a nuestros clientes o al merca- épocas pasadas de las que podemos aprender pero raramente do que nos hayan apoyado en hacerlo, además es una podemos replicar. Es hora de formar en nuevos valores.

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Cerros suaves, majestuosos valles y lagos tranquilos. ¿Quién pensaría en un ambiente competitivo?

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Maribel Martínez de Murguía Socia Deportista de makeateam inmark Coach organizacional www.grupoinmark.com http://es.linkedin.com/ pub/maribel-martinez-demurgu%C3%ADa/10/569/975

Los directivos afrontan una realidad repleta de incertidumbres, un escenario de cambio, retador y desafiante, que requiere una búsqueda de sentido y de conciencia desde la transformación interior. El deporte de alto nivel puede ser un potente estímulo y un hilo conductor para este proceso de aprendizaje. Las organizaciones “aprendices” son aquellas capaces de revisar y replantear los negocios desde la apuesta por el desarrollo de su gente como el camino más coherente para generar riqueza y bienestar. Los directivos tienen la responsabilidad de tomar decisiones acertadas y de asignar recursos para mejorar el rendimiento del equipo y proyectarlo hacia un proceso continuo de mejora y crecimiento.

Desarrollo de los RR.HH.

GESTIÓN DEL TALENTO

El reto del directivo actual se debe orientar a desarrollar personas, de forma que sus colaboradores se conviertan sostenidamente en individuos más valiosos.

EL INICIO DE LA AVENTURA: LIDERAZGO PERSONAL Cualquiera que decide afrontar un cambio, debe hacer un alto en el camino para escucharse y sentirse, y así descubrir qué es lo que realmente quiere hacer. Casi con toda seguridad, le surgirán preguntas y dudas, pero si se mira esa nueva situación como una oportunidad, esas preguntas y dudas le llevarán de la inconsciencia a la consciencia, de la ausencia a la presencia, de la desesperación a la inspiración, de lo ordinario a lo extraordinario… Además, esta nueva situación invita a la acción y a convertirse en personas proactivas con la responsabilidad de querer ser protagonistas de su propia vida.

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De esta forma, la propia transformación personal comienza a partir del liderazgo personal, tomando en cuenta cuatro aspectos: su propósito superior, es decir, el descubrimiento de lo que le apasiona en la vida; la toma de conciencia de su nueva situación; la responsabilidad con sus valores y con las personas con las que entrena, comparte o trabaja; y, por último, el autoconocimiento profundo de su propio perfil. Hay preguntas clave que ayudan a los deportistas que pueden ser perfectamente extrapolables al mundo empresarial: ¿Qué me apasiona de ser deportista/directivo? ¿En qué soy bueno? ¿Qué definición tengo actualmente de mí mismo? Dar respuesta a estas preguntas permite a los deportistas posicionarse en lo que se conoce como la “línea de salida” y les impulsa para adentrarse en su proyecto personal. Tenerlo claro facilita la toma de decisiones importantes. Un ejemplo se puede encontrar en la selección femenina de hockey sobre hierba de España en los JJOO de Barcelona 92, en los que consiguió la medalla de oro. No mucho antes, era un equipo menor, decimoquintas del ranking mundial, amateurs y sin recursos para competir contra las grandes selecciones. Todas sus integrantes tuvieron el sueño de la gloria olímpica, supieron definir sus roles y a sí mismas para crecer individualmente y llegar a formar un colectivo de éxito. Guiadas por un seleccionador con una extraordinaria visión, las jugadoras supieron hacerse las preguntas correctas.

YO, ENTRENADORA-COACH / YO, DIRECTIVA-COACH El siguiente escalón de la transformación personal implica aprender a distinguir a un directivo-coach de cualquier otro tipo de directivo. Cuestiones como “¿qué papel juego en la organización?”, “¿qué retos me plantea mi equipo?”, “¿en qué se basa mi gestión?” son decisivas en el aprendizaje. Es el momento de conocer cuánto de directivo-coach tienen cada uno. Este tipo de directivo se distingue por contemplar tres temas: la comprensión global del sistema, la interdependencia y el compromiso con el propósito superior. Y, además, por desplegar cinco competencias relacionales fundamentales: saber pedir, saber ofrecer, saber escuchar, saber reconocer y saber acordar. Pep Guardiola, ejemplo de entrenador-coach, ha demostrado que su estrategia de vestuario con los jugadores del F.C. Barcelona se ha fundamentado en estas competencias, quizás sin haberlo hecho de forma consciente, pero con la intuición de que por aquí estaba el camino del éxito.

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Transformando voluntades

TRASCENDER COMO PROFESIONAL Y COMO PERSONA Trascender significa “ir más allá de algo, llegar más lejos traspasando los límites”, es “dejar huella”. Cuando se emprende este camino de transformación, el deportista o el directivo consigue, sin duda, inspirar e irradiar a otros para que también sean capaces de transformarse; es cuando se dice que “trasciende”. Supone un desarrollo avanzado de sí mismo para alcanzar un liderazgo superior. Es todo un reto para quien busca una nueva manera de vivir su profesión y su vida, orientando los esfuerzos al alto rendimiento, pero de una forma más saludable, no desde la exigencia sino desde la excelencia. Para conseguirlo, deben estar dispuestos a salir de “su zona de confort”. Esto implica:

también de convertirse en nuevos observadores responsables, evolucionar del victimismo al protagonismo. − Atreverse a “actuar” de forma diferente desde el respeto hacia sí mismos, hacia los demás y el entorno, para transformarse y, por ende, transformar también lo que les rodea. Sin acción no hay transformación. Desde estas premisas uno puede trascender como persona y profesional y así, hacer del DIRIGIR, con mayúsculas, “el arte de conseguir resultados EXCELENTES haciendo felices a las personas”.

Volviendo al ejemplo de Guardiola, la decisión inicial del club al apostar por un entrenador sin apenas experiencia supuso una toma de riesgo que tiene que ver con el atreverse a actuar de forma diferente. Esta acción fue − Convertirse en “aprendices”, es decir, que desde la decisiva. A partir de ahí, Guardiola y el Barça han sido humildad, se quiera aprender y reaprender, cuestionar “aprendices” porque han querido crecer desde la humildad, las propias creencias, desinhibirse… con el objetivo de porque han querido evolucionar del victimismo inicial autoliderarse desde la autenticidad, para a continuación al protagonismo, transformando su sentido de responpoder inspirar a otros en su propio liderazgo. sabilidad. En definitiva, han conseguido “trascender” como individuos, como equipo y como club, irradiando − Observar la realidad con una “nueva mirada” e inspirando a una sociedad entera necesitada de esos más comprometida con la mejora y el cambio. Se trata valores que nos han transmitido. 

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Juan Liquete Secretario General Club Excelencia en Gestión www.clubexcelencia.org

Cualidades como poner pasión en todo lo que haces, no tirar la toalla siendo persistente a lo largo del tiempo, actuar creyendo en uno mismo, ver oportunidades donde los demás solo ven problemas o liderazgo inspirador para motivar al equipo, son algunas de las más destacadas, algunas de las más buscadas en los candidatos a directivos emprendedores. No hay duda de que la innovación, formando parte de la cultura de la organización sumada a un capital humano emprendedor, constituyen la alternativa adecuada para alcanzar y sostener el éxito empresarial. Sin embargo, ser emprendedor no es lo mismo que ser innovador: alguien que ponga en marcha una gasolinera o compre y gestione una franquicia de comida rápida, por ejemplo, puede resultar un emprendedor, pero crear un negocio como Imaginarium requiere de otro tipo de habilidades adicionales, más creativas en conjunto.

El actual gurú de la innovación Clayton Christensen, de la Universidad de Harvard.

Innovación & CH emprendedor

GESTIÓN DEL TALENTO

Muchos nos preguntamos si los grandes innovadores que gozan de gran éxito en nuestros días, poseen algún tipo dee ADN específico con el que han nacido o si lo que les convierte en lo que son, on, especialmente para el mundo ndo de los negocios, consiste te en una serie de hábitoss de comportamiento que les distinguen del resto de ejecutivos mortales. Determinar si gozan de alguna dotación genética que los haga especiales resultaa cuando menos difícil. Sin embargo, desde hace ace varios años, se vienen realizando

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estudios para determinar si en los hábitos de los grandes innovadores existen rasgos comunes. Si esto último fuera posible descifrarlo, se podrían extraer conclusiones muy valiosas que permitirían desarrollar con éxito la vena creativa de mucha gente y con ello transformar las organizaciones para, en la nueva era de la innovación, convertirlas en punta de lanza. Se avecinan tiempos de profundas transformaciones, en los que las competencias para el desempeño de la labor profesional de los directivos serán cada vez más críticas. Competencias como la eficacia en la co-creación compartiendo espacios para innovar, eficacia trabajando con terceros con los que se compite y se coopera al mismo tiempo, capacidad para introducir en la organización cambios novedosos que aporten valor y anticiparse estratégicamente antes de que las cosas sucedan. Son competencias relacionadas con la creatividad, la innovación y la anticipación estratégica. Necesitamos entonces desarrollar y potenciar líderes empresariales con mente abierta a la transformación empresarial y capacidad de adaptación a entornos diversos, que atendiendo a las nuevas tendencias de gestión, promuevan el desarrollo empresarial apoyándose en la innovación sistemática, como forma de cultura que complementa con la excelencia en gestión, y a través tanto del uso de herramientas y metodologías específicas, como del contagio del virus y actitudes de los líderes innovadores y emprendedores. La cuestión ahora sería saber si existe alguna manera de desarrollar dichas capacidades creativas y emprendedoras de forma que contribuyan a reforzar el perfil innovador de nuestros directivos. Algunos investigadores, entre ellos e el gurú actual de la innovación Clayton C Christensen, de la Universidad de Harvard, han logrado identificar y aislar Harva cinco prácticas comunes, en los hábitos cinc de comportamiento, observando y aanalizando a los campeones actuales de la innovación. En su búsqueda ha encontrado que todos ellos, en menor o mayor medida, se distinguen por: – Buscar continuamente asociacion de cosas diferentes entre sí. nes – Cuestionar C el status quo, a los líderes con éxito éx les caracteriza su habilidad para ver cosas qque los demás no ven y lo consiguen

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Se necesitan líderes emprendedores e innovadores principalmente haciendo preguntas que los demás normalmente no hacen. − Observar la aplicación que los usuarios de productos y servicios dan a los productos y servicios que reciben. − Experimentar con nuevas ideas, probando con experiencias piloto o con el desarrollo de prototipos. − Dedicar tiempo y energía a desarrollar primero su propia red de profesionales de muy distintos sectores, para después explorar nuevas ideas y contrastar las suyas dentro de ella. Aunque el espíritu emprendedor y la capacidad innovadora individuales puedan ser cualidades innatas, estoy convencido de que, como tantas otras características relacionadas con el liderazgo, pueden también ser fortalecidas o desarrolladas a través de la práctica, ensayando

una y otra vez los comportamientos señalados, utilizando coaching, asesoramiento personalizado u otros medios que guíen nuestros pasos. En el Club Excelencia en Gestión ofrecemos múltiples oportunidades para desarrollar estas capacidades y muy especialmente dos de ellas: una es la capacidad de relacionar cosas diferentes, observando cómo funcionan empresas y organizaciones de muy distintos sectores, qué prácticas emplean o cómo innovan, y la otra es que presenta muchas oportunidades tanto para reunirse con gente procedente de muy diversas funciones, sectores o tamaños, como para mejorar las habilidades de networking, y lograr así que te cuenten acerca de sus ideas más innovadoras al tiempo que tú les cuentas las tuyas. Es posible, por tanto, desarrollar la propia capacidad innovadora emulando los hábitos que distinguen a los líderes actuales de la innovación y practicándolos una y otra vez hasta lograr integrarlos y automatizarlos.

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Un espacio para la solidaridad de los empleados A primeros de julio se habilitó en la Intranet de Iberia un lugar de encuentro abierto a todos los que trabajan en la compañía y quieren ayudar: Proyectos Solidarios. A través de esta plataforma se puede obtener información detallada sobre los proyectos solidarios ya realizados, o aquellos en están en desarrollo, y también optar por diferentes fórmulas de participación con organizaciones que necesitan ayuda.

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royectos Solidarios nace de una necesidad percibida desde la Dirección de Comunicación de Iberia, que coordina la Acción Social de la Compañía. La alta implicación de los empleados en los proyectos solidarios en los que se ha reclamado su actuación y las múltiples sugerencias recibidas en el portal Compromiso Social de la Intranet de Iberia revelaba claramente la demanda existente de acciones solidarias en las que poder participar. “Sabemos que la solidaridad de todos los empleados de Iberia ha quedado más que demostrada cuando ha habido que trabajar muy duro

A primeros de julio se habilitó en la Intranet de Iberia un lugar de encuentro abierto a todos los que trabajan en la compañía y quieren ayudar: Proyectos Solidarios

Imagen de la sección “Proyectos solidarios” en la Intranet de Iberia.

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ante cualquier desastre ocurrido, desde los atentados del 11-S hasta el terremoto de Haití. En estas ocasiones, todos hemos dado lo mejor de nosotros, y en todas las áreas se ha hecho un sobreesfuerzo para que la coordinación y la eficacia en esos momentos difíciles primaran, y siempre lo hemos conseguido. Pero, además, veíamos necesario crear un espacio donde dar cabida al espíritu solidario que tanto nos ha caracterizado siempre, más allá de nuestro trabajo diario”, explica Berta Valverde, jefe de la Unidad de Publicidad y Patrocinio. Este espacio ya es una realidad, y se llama Proyectos Solidarios. Esta plataforma está dividida en tres secciones: Solidarios gracias a ti, Necesitan tu ayuda y Tu proyecto Solidario, el de todos, que cubren todas las expectativas planteadas. En Solidarios gracias a ti, se puede encontrar información sobre todas las acciones solidarias que Iberia ha realizado o que se están llevando a cabo en este momento. Tal y como apunta Berta Valverde “Iberia está implicada en multitud de proyectos solidarios, que muchas veces los propios empleados desconocemos porque no se llevan a cabo en nuestra área, pero que se realizan gracias al trabajo de todos. Creemos que es importante que se conozca esta otra realidad de nuestra compañía”. Solidarios gracias a ti es sólo un resumen de los muchos proyectos en los que

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PUBLIREPORTAJE

Iberia, y por tanto, todos sus empleados, están implicados: la colaboración con la Organización Nacional de Trasplantes, Cruz Roja en varios de sus proyectos, entre otros. Sirva como ejemplo la colaboración con la Fundación Make a Wish Spain, que hace realidad las ilusiones de niños enfermos como parte de su terapia de recuperación. En el cumplimiento de muchas de estas ilusiones figuran desplazamientos en avión, donde todo el personal de vuelo y de los diferentes aeropuertos se vuelca en darles a los niños la mejor de las atenciones, lo que repercute muy positivamente en su ánimo. Lourdes Valls, de Make a Wish Spain quiere agradecérselo a toda la plantilla de Iberia: “Creemos que ya os lo hemos dicho hasta la saciedad pero no nos vamos a cansar jamás. Siempre e invariablemente podemos contar con vosotros y en todas las ocasiones nos sorprendéis con el tiempo y los recursos que le dedicáis a nuestra Fundación. Muchas gracias”.

Ir más allá En Necesitan tu ayuda, sin embargo, se pretende ir más allá de la información. Esta sección es, de alguna manera, el alma de Proyectos Solidarios, ya que refleja la idea de la cual partió todo, porque intenta ser un vínculo entre las organizaciones que necesitan ayuda y el espíritu solidario de los empleados de Iberia. Son muchas las asociaciones y ONG que contactan a diario con la Dirección de Comunicación para solicitar colaboración, y para las que no siempre se tienen recursos. Por otra parte, en el buzón de sugerencias del portal Compromiso Social se reciben constantes ofrecimientos por parte de los empleados para implicarse en acciones de voluntariado. Necesitan tu ayuda pretende ser por tanto, un vehículo de comunicación entre quienes necesitan apoyo y la solidaridad que la plantilla de Iberia está dispuesta a ofrecer. Se pretende además que la información sea concreta y clara, con proyectos sólidos y acordes con la actividad

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Responsables del departamento de Patrocinio que se encarga de las acciones solidarias.

de la Compañía y las características de los empleados, para facilitar la elección de cada persona en función de su tiempo disponible, su domicilio

La alta implicación de los empleados de Iberia en los proyectos solidarios en los que se ha reclamado su actuación revelaba claramente la demanda existente de acciones solidarias en las que poder participar y su perfil personal. Así, en Necesitan tu ayuda se pueden encontrar organizaciones dedicadas a la protección de la infancia, al cuidado de los mayores, la defensa de los bosques y la

ayuda al tercer mundo, entre otras. Y en cada proyecto se indica de manera concreta cuáles son las necesidades, el tiempo de dedicación que exige, la actividad para la que necesitan ayuda, y la forma de contactar con ellos.

El empleado propone Por último, Tu proyecto solidario, el de todos, pretende ser también un vehículo de información e implicación en proyectos solidarios pero, a diferencia de Necesitan tu ayuda, en esta sección las iniciativas las proponen los propios empleados. Todo el mundo conoce organizaciones de carácter social, en las que probablemente muchos empleados de Iberia estén implicados. El objetivo es que Tu proyecto solidario, el de todos sea una ayuda para éstos. Proyectos Solidarios es, en resumen, el reflejo del espíritu de todos los que forman parte de Iberia, y demuestra la gran importancia que tienen los empleados en los distintos proyectos de acción social que desarrolla la Compañía.

María Dolores López Juan Carlos Cazallas

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Camilla Hillier-Fry Socio de PeopleMatters www.peoplematters.com

Hace unos años Clinton hizo uso de su poder presidencial para rechazar una propuesta de ley aprobada por el Congreso. Se trataba de una modificación a la legislación sobre Teamwork for Employees and Management Act, que fue un intento de facilitar la participación de empleados en comités o grupos de trabajo con responsabilidad para el desarrollo e implantación de políticas en la compañía. El propósito de los que la defendían era promover el empowerment de las personas en las organizaciones, pero fue percibido como una amenaza al equilibrio entre las partes responsables para los acuerdos entre empresarios y empleados. Las razones esgrimidas por Clinton incluían la prioridad del derecho de los trabajadores de elegir a sus representantes y su preocupación por la eventual pérdida de este proceso democrático. Desde aquel rechazo la percepción del empowerment ha mejorado, aunque el término sigue generando cierta confusión. De hecho se asocia con varios conceptos y prácticas que forman parte de la historia de la gestión de personas: los círculos de calidad y equipos paraa la mejora quipos continua (kaizen) y los equipos autogestionados, fomentados dos inicialmente en las áreas dee producción, por ejemplo de automóviles, aunque también con éxitos en otros ámbitos de la actividad empresarial, como demuestran casos sonados en la distribución y servicios. El auge de programas de participación en todo o tipo de organizaciones y del distributed leadership (liderazgo razgo

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Capacidad Directiva & Gerencial

GESTIÓN DEL TALENTO

asignado a diversos expertos) en organizaciones matriciales, entidades académicas y de investigación, mantienen vivo el concepto de empowerment como herramienta de desarrollo y motivación, tanto de operarios como de técnicos y trabajadores del conocimiento. Por otra parte, en las dos últimas décadas, el dinamismo del mercado laboral ha fomentado una preocupación generalizada por el compromiso de los empleados con talento, y se considera que el empowerment es un estilo de gestión que permite aprovechar al máximo las capacidades y motivaciones de las personas con talento, ofreciéndoles oportunidades de participar en decisiones e iniciativas. ¿Qué significa realmente el empowerment y para qué sirve? Podemos definirlo como “la autoridad para tomar decisiones y emprender acciones en un ámbito determinado de actuación”. No se trata de ostentar poder en general, sino de contar con mayor autonomía con el fin de lograr un propósito organizativo prioritario. De hecho, es crítico vincular el empowerment con un objetivo final, como puede ser mejorar la eficiencia de los procesos, maximizar la productividad, innovar para competir o gestionar mejor las particularidades de los clientes. Tampoco debemos hacer caso omiso a los beneficios a medio-largo plazo, aunque con menos impacto directo en el bottom line: la motivación y el desarrollo de las personas que quieren asumir responsabilidades. ¿Por qué es tan relevante el empowerment hoy en día? La evolución de las organizaciones que ya se observaba hace una década –hacia estructuras más planas, menos jefe jefes con equipos más dispersos– ha sido ac acelerada por la crisis, que ha llevado am muchas empresas a reestructurar la organización y ha acentuado el nivel o de competitividad, para lograr hacer más con menos. Ser más rápidos y más flexibles ahora no se queda a nivel de discurso, una necesidad en el día a día. En este contexto dar más autonomía a las personas para tomar decisiones y actuar – dentro de los parámetros establecidos – supone sacar mayor partido de los rrecursos con los que se cuenta. Es más, las personas no pueden esperar a má recibir órdenes o el visto bueno en asuntos recib

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Empowerment: para qué sirve y por qué nos cuesta tanto…

rutinarios: la pérdida de agilidad equivale a la pérdida de oportunidad.

empowerment, con beneficios tanto para el empleado como para la organización.

¿Por qué se practica menos de lo que se predica…?

− Un tercer factor muy relevante es la cultura organizativa. La cultura española demuestra una preferencia por A pesar de estas tendencias en la gestión y las razones respetar la autoridad, representada por las personas coyunturales de peso, el empowerment sigue siendo una que ostentan un cargo formal. Otra característica asignatura pendiente en la realidad de muchas empresas es la aversión a la incertidumbre o lo desconocido españolas. ¿Por qué nos cuesta tanto? La falta de asimiy, por lo general, al riesgo. El empowerment conlleva lación y aplicación del empowerment se puede achacar necesariamente un cierto riesgo, dado que inicialmente la falta de experiencia y/o aceptación por terceros a diversos factores: pueden crear dificultades. − Por una parte la preponderancia hasta hace poco de organizaciones con estructuras jerárquicas verticales, Una cultura corporativa basada en el “ordeno y mando”, en la presencia en el trabajo, que respeta la autoridad tanto en empresas familiares como en las que no lo y da poco margen al error, difícilmente implantará son, apoyadas en un número significativo de mandos sistemas de gestión o desarrollará a directivos que intermedios y con equipos plenamente integrados y permitan el margen de actuación necesario para el coordinados por la central. empowerment. − Por otra parte la llegada relativamente tardía de la tecnología como facilitadora de nuevas formas de IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN trabajo (teletrabajo individual, equipos virtuales etc.) y como medio de comunicación corporativa con todos los empleados en todas partes, ha supuesto que las Implantar una cultura de empowerment requiere tracircunstancias profesionales no favorecían hasta hace bajar sobre algunos elementos de índole organizativa y también trabajar con los directivos y mandos, sin cuya poco un modo de trabajo que a su vez haría valer el

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GESTIÓN DEL TALENTO

comprensión y asimilación de las implicaciones cualquier esfuerzo quedará en fase de laboratorio.

departamentos. Implantar el empowerment supone asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios, sean propios o de terceros.

En primer lugar es imprescindible definir cuáles son las prioridades para la organización y diferentes áreas dentro IMPLICACIONES PARA LAS PERSONAS de ella. Como hemos dicho al principio, el empowerment se define en términos de su finalidad: es decir, se otorgan recursos y autoridad a alguien para que logre algo concreto. El colectivo crítico para el éxito o fracaso del empowerEl foco puede ser en el cliente (frecuente en el sector ment es el de los mandos medios, más que la alta dirección, servicios), en procesos (muy habitual en la producción cuya autoridad y responsabilidad final está fuera de duda. y en actividades industriales), o en la innovación (por Los mandos a menudo se ven amenazados porque sienten ejemplo en consumo), para promover ideas y recono- que pierden poder. Es muy importante abordar varios cer aportaciones. Definir el foco es imprescindible para temas con ellos en sesiones de trabajo participativos, para ayudarles a: establecer el norte, la finalidad y los criterios según los que se debe actuar. Asimismo sirve para establecer el campo de actuación. − Superar sus propias reticencias: a menudo piensan que los colaboradores no tienen experiencia suficiente o Las personas solo pueden tomar decisiones adecuadas el criterio para actuar sin su supervisión. si están informadas. El empowerment requiere asegurar sistemas para comunicar periódicamente la estrategia, − Desarrollar las habilidades necesarias para gestionar las prioridades del negocio y proveer a las personas de a personas con mayor autonomía: cómo involucrar a los demás, aplicar la información condiversos estilos de textual y específica para poder tomar toma de decisiodecisiones. Supone nes, habilidades más que delegar de comunicación una tarea: implica (hacer preguntas para orientar a las compartir la comprensión del marco personas, en vez de de actuación y de dar siempre las resacontecimientos o puestas), aprender a decisiones relevandelegar en función tes.También necesitan comprender cuál es su contribución de las posibilidades y capacidades de las personas y a al negocio, cómo sus objetivos están alineados con las reconocer los esfuerzos y logros de personas y equipos. prioridades y cómo el éxito de sus iniciativas será medido. − Comunicar claramente la información, la autoridad y Es muy útil – aunque no imprescindible – contar con los parámetros de actuación. un sistema de gestión del desempeño que asegure la fijación y el alineamiento de objetivos y los criterios de − Acostumbrarles a una cultura que admite el error medición del impacto y asimismo que permita reconocer como parte del aprendizaje, sin buscar el culpable; la contribución al negocio. convivir con ciertos riesgos.

El empowerment es una de las estrategias que los directivos tienen para ser más efectivos en los retos de competitividad

Hay que tener en cuenta el contexto cultural de la organización y prever posibles reacciones y consecuencias de implantar el empowerment: si existen barreras organizativas a la actuación individual o de equipos transversales o a la implantación de iniciativas. Estas barreras no siempre son explícitas, sino se evidencian muchas veces en la limitación del tiempo o de otros recursos y herramientas, del acceso a personas o recursos económicos, y en la falta de apoyo de otros

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La implantación del empowerment requiere sin duda un esfuerzo en muchas organizaciones españolas, tanto entre los mandos medios como en los sistemas y cultura, como hemos visto. No obstante, involucrar y sacar el máximo partido de personas capacitadas y motivadas es una estrategia de gestión muy necesaria en la situación a la que nos enfrentamos y seguirá creciendo en importancia ante las exigencias de rapidez y flexibilidad a la que nos enfrentamos. 

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EL PUNTO SOBRE LA I

José Manuel Casado Pineda Presidente de 2C (casado Consulting)

APOLOGÍA POR LA ACTITUD POSITIVA Cuando alguien me pregunta “¿cómo estás?”, de manera casi automática contesto: “muy bien”, “excelentemente bien”. A lo largo de mi vida mucha gente me ha dicho: “No puede ser que cuando cualquiera te pregunte siempre digas que muy bien, ¿por qué dices siempre que muy bien?” Y habitualmente, cuando tengo cierta relación con quien me plantea esta cuestión, con una sonrisa -por cierto, cuando sonrío me siento muy bien y hago que el que está conmigo también se sienta bien, además no cuesta nada… es gratis- le añado: “Es mejor contestar así porque si la persona que te lo pregunta es amigo de verdad, se alegrará y si no lo es, se jorobará”. De cualquier manera, debo decir que básicamente -y aunque a alguno de los que no sean del todo amigo pueda pesar- soy un hombre feliz: tengo una buena salud, una familia excepcional y un trabajo que me encanta. ¿Qué más puedo pedir? Pero también es cierto que cada día cuando me levanto me propongo algo que me ha funciona siempre y me digo a mi mismo: “Hoy voy a volver a pasármelo muy bien, a divertirme y ser feliz”. Voy a hacerle una revelación: recientemente he replanteado mi vida profesional y entre las decisiones más importantes que he tomado está la de no ir nunca más a cenar con alguien que no sea optimista y que no tenga sentido del humor; ya he tenido que hacerlo muchas veces en el pasado con gente que no me apetecía y con los que me aburría como una ostra. No me diga

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que no: no hay nada más aburrido que después de una agotadora jornada de trabajo tener que ir a cenar con alguien triste o negativo y aguantarlo. Cuando hablo de negativos, me refiero a esos que desconocen que Confucio nos advirtió que “es mejor encender una vela, que maldecir la oscuridad”. Estoy hablando de esas personas que, dicho sea de paso, suelen abundar más de lo deseable en el mundo de la empresa y que además de creerse inteligentes (fíjese porque es curioso, en la empresa parece que a los negativos, a la gente que se esfuerza por ver lo malo de las cosas, a los críticos destructivos, se le considera más inteligentes) por criticar sin aportar, se pasan el día quejándose de todo y a todas horas. Recuerdo, y recordaré toda mi vida, a una de esas personas a la que he estado preguntando durante años “¿cómo estás?” -ya lo hacía casi como experimento- y su respuesta ha sido siempre, día tras día, semana tras semana, mes tras mes y año tras año, la misma: “Fatal, esto no hay quien lo aguante, tengo más trabajo que nadie, me voy a ir, no aguanto más”. Este pobre hombre es de ese tipo de personas que, vaya donde vaya y haga lo que haga, estará siempre mal; es más, estoy convencido de que con esa actitud negativa llegará poco lejos allá donde esté. Es de los que se levantan por la mañana se miran al espejo y se dicen a sí mismos: “¡Qué mierda de cara tengo!”; continúan con su pensamiento y se siguen diciendo: “¡Que mierda de espejo tengo!”; cogen el coche o el autobús y se vuelven a flagelar diciendo: “¡Qué mierda de coche tengo…” ¿Qué cree que se dicen en cuanto llegan a su trabajo?... Pues claro, “¡Qué mierda de trabajo tengo!” y, por supuesto, ¿qué pensarán de sus colaboradores si los tiene? Este tipo de individuos, hacen que con demasiada frecuencia recuerde a Paul Watzlawick, profesor de Psicología de la Universidad de Stanford, que en “El arte de sentirse amargado” expone como nadie las consecuencias negativas de esta forma pesimista de pensar que practican inconscientemente muchas personas en el mundo de las organizaciones. Igual este tipo de mentalidad pesimista tenga que ver con los que los últimos datos de consumo farmacológico revelen que en 2007 se vendieron en nuestro país 65 millones de envases de ansiolíticos y antidepresivos. A lo largo de mi vida lo he repetido por activa y por pasiva, se lo he ensañado a los directivos, a jefes, a los vendedores y a mis colaboradores; y mi familia y mis amigos bien lo saben: “La actitud mental positiva determina nuestro éxito”. Estoy convencido de ello.

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Fíjese como será el asunto, que ya existe hasta el op- Dos años más tarde los directivos de la aseguradora timismómetro, una herramienta utilizada para hacer se- Metropolitan Life, que fue la empresa en la que Seligman lección y que es aplicada por muchas compañías a nivel hizo este experimento, comprobaron la productividad de esto tres grupos. Imagino que ya lo intuye, pero por si le internacional. Es fruto de la investigación del padre de la Psicología Positiva, Martin Seligman que realizó un expe- quedaba alguna duda se lo confirmo: se comprobó con rimento con 15.000 personas que aspiraban a puestos hechos -ventas realizadas- que los más productivos fueron de vendedores y que consistía en aplicar dos pruebas: los “comandos especiales”. Estos magos del optimismo, la de aptitud y la de personalidad para calificar el grado cataedos en las pruebas tradiciones de selección porque de optimismo o pesimismo de los candidatos. Tras las no tenían conocimientos y capacidades suficientes y que pruebas de selección se contrataron a 1.200 candidatos casi ninguna empresa habríamos contratados, superaron y se hicieron tres grupos: el primero fue conocido como en un 26% al grupo de “los optimistas” y en un 57% al de “optimista” y estaba integrado por personas que habían los inteligentes “pesimistas”. Al parecer el éxito de los superado el examen de aptitud y eran moderadamente “comandos espaciales” se debió a una mayor persistencia optimista. El segundo grupo era el denominado de los en la venta y a una mayor resistencia a rendirse ante las “pesimistas” y estaba formado por personas que habían negativas de compra de los clientes actuales y potenciales. pasado con nota el examen de aptitud, pero que eran pesimistas. Finalmente, el tercer grupo, fue llamado el de Ya lo sabe, si quiere que la gente se lo pase mejor en el los “comandos especiales” y estaba integrado por personas trabajo y produzca más y con mejor ánimo, fomente una que habían suspendidos las pruebas de aptitud pero que actitud mental positiva está demostrado que funciona, y tenían un niveles muy altos de optimismo. por ello hacemos esta apología. 

 

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Juan Liedo Gerente de la unidad HCM de Ibermática j.liedo@ibermatica.com Blog: juanliedo.com Twitter: @juanliedo Linkedin: es.linkedin.com/in/josuinchaurraga Slideshare: www.slideshare.com/ibermaticahcm

DAR LA VUELTA A LA PIRÁMIDE Acabo de leer “Employees First Customers Second (EFCS)”, de Vineet Nayar, CEO de HCL Technologies. Según “Fortune”, HCLT posee el management más moderno del mundo y vaticina que Nayar será el próximo Peter Drucker. Y hay más elogios de un sinfín de prescriptores del management, además de premios y reconocimientos internacionales. No hablamos de un nuevo gurú académico-teórico sino de alguien que ha llevado a la práctica una filosofía de gestión poco convencional, que ha producido resultados espectaculares en los últimos cinco años. En esencia, el libro es una filosofía de gestión orientada al cliente interno que está en la zona de valor, o sea, en contacto con el cliente externo, trabajando para éste.Todos los departamentos de soporte y control y gestores, incluido el CEO, se ponen de forma radical al servicio del empleado que está en la zona de valor. Ésa es la misión de la estructura jerárquica, que se audita a nivel individual y cuyos resultados se publican internamente. Poniendo primero a los empleados de primera línea se presta más valor a los clientes. Los catalizadores de esa orientación al empleado de la zona de valor en HCLT fueron tres: una política de transparencia financiera de todos los departamentos y proyectos, un sistema de tickets de soporte y evaluaciones 360º sobre los departamentos de control y gestores, y un sistema de social networking o Enterprise 2.0 para escuchar al empleado. Las evaluaciones 360º miden cuánto aporta la jerarquía a la zona de valor, cuánto ayuda a aumentar el valor de los servicios que prestan los empleados de primera línea, ¡los resultados se publican internamente! y cualquiera que se sienta en el área de influencia de ese gestor puede evaluarle.

esa orientación al cliente interno. La pirámide se invierte, pasamos de una organización basada en el poder y control a una basada en la influencia. Nayar se dio cuenta de que el valor de la zona de poder y control es irrelevante comparado con la importancia de la zona de influencia. La mayoría de los empleados piensa que sus jefes son meros brokers de información y que contribuyen poco a la zona de valor. Ya sabíamos que la orientación al cliente interno es una fuente de ventaja competitiva duradera. Sin embargo, es difícil encontrar una aplicación tan extrema como la de HCLT, que ha producido resultados espectaculares a corto plazo y durante períodos de recesión del mercado. Una de las críticas que se suele hacer a las estrategias de focalización en el cliente interno es que produce efectos competitivos en el medio y largo plazo. Aquí vemos que no es solo así. Hoy que diferenciarse es la clave competitiva, orientarse de manera intensiva y rigurosa al cliente interno, como dice el libro, puede ser la alternativa. En mi experiencia como consultor, nunca me he encontrado con un responsable de RR.HH. o de negocio que no me haya dicho el tópico de que los empleados son el activo más importante de su organización, etc. Cuando analizas qué hacen y cómo lo hacen, las prácticas de gestión de personas son vulgares, poco alineadas entre ellas y con la estrategia, poco rigurosas y más orientadas al control, a cumplir el procedimiento y a mantener el poder que a ayudar al negocio. ¡Son poco creíbles! Las prácticas que propone el libro puede conducir la transformación de los departamentos de RR.HH. hacia auténticos facilitadores del negocio y cambiar así su reputación. Cuesta creer que algún departamento de RR.HH. fuera capaz de liderar una transformación como la de HCLT. Sería como hacerse el seppuku. Profesionales transformers Necesitamos líderes que crean que para prestar valor al cliente es necesario disponer de empleados apasionados y con talento. Es camino es imprescindible contar con un equipo de personas que quieran cambiar las cosas, un equipo de transformers con masa crítica (Nayar habla del 10% de los empleados). ¿Cuál es el mayor obstáculo? Las personas que se sienten cómodas con la realidad y no sienten la obligación de hacer nada y que forman parte de los pasivos intelectuales. Si no se convierten deben abandonar el barco. Lo que más cuesta es lidiar con este tipo de personas.

Un Sistema Revolucionario La jerarquía tradicional dentro de HCLT pierde o gana influencia en la medida que se produzcan los resultados de

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Si tiene dudas sobre la necesidad de invertir su pirámide jerárquica debe leer el libro de Nayar o seguirle en Twitter: @Vineetnayar, @Employees1st, hashtag #EFCS.

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RRHH 2.0

Eugenio de Andrés Socio Director de Tatum eandres@tatum.es www.tatum.es http://es.linkedin.com/in/eugeniodeandres. Blogs: www.aprenderdeldeporte.com/ rrhhypersonas.blogspot.com/www.blogtoptenhrs.com. Twitter: @rrhhypersonas

ÉTICA 2.0: ¿QUÉ ES CORRECTO Y QUE NO LO ES? A finales de agosto una sorprendente noticia saltó a la prensa: “Alemania prohíbe a los jefes buscar datos de sus empleados en Facebook. La canciller promulga una ley que impide a las empresas usar información personal disponible en redes sociales para sus procesos de selección”. En el otro extremo, muchos equipos de Fútbol Americano (los Packers o los Lions), para preparar el draft del año pasado, crearon perfiles falsos de Facebook utilizando personalidades de chicas atractivas para hacerse amigas de las estrellas más prometedoras. Su objetivo: conocer la conducta personal de los jugadores en cuanto a drogas, alcohol, etc. Estos clubs pagan millones de dólares a chavales que no han terminado la universidad. En la era de la transparencia abierta por las redes sociales, donde la cultura 2.0 exige a las organizaciones puertas de cristal con sus decisiones, ¿los profesionales deberíamos corresponder en la misma medida o tiene sentido la prohibición alemana? Engañar no es ético, pero aprovechar los descuidos en la privacidad de las redes sociales para conocer a los profesionales que vas a contratar lo es? ¿Y consultar la información personal pública? ¿Y tratar de conocer los hábitos de nuestro posible jefe? ¿Cómo lo veis? ¿Dónde os posicionáis? Abordé este asunto en mi blog y ha generado un debate muy interesante e intenso1, por eso quiero dar las gracias a todos los que han participado en él con sus reflexiones: José Luís del Campo Villares, Vero Chavez, Juan Martínez de Salinas, Ida Vega, José Miguel Bolivar, Pedro Rojas, Alberto Blanco, Jaime Cros, Uxío Malvido, Astrid Moix, Fernando Rivero, Judith Francisco Alcaide, Cecilia Denis, Nacho Muñoz y Amalio A. Rey. El mundo 2.0 es como el antiguo Oeste, un nuevo territorio, con nuevas reglas, valores y, aunque la tecnología y las herramientas tienen un papel relevante, los protagonistas son las personas. Como bien apuntan Juan Martínez y Amalio A. 1 Debate completo en http://rrhhypersonas.blogspot.com/2010/09/etica-2-0.html

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Rey, las personas somos muy nuestras a la hora de hablar de ética, porque hay acciones que si las realizan otros nos parecen incorrectas, pero si somos nosotros quien las ejecutamos, siempre tenemos argumentos para justificarnos. En esta línea, uno de los principales temas de debate ha sido la transparencia. Un valor intrínseco a la filosofía 2.0, que exigimos a las organizaciones pero con el que no estamos tan dispuestos a corresponder. He observado que la experiencia y la madurez en el uso, pero sobre todo en la comprensión del mundo 2.0, provoca diferentes posturas. Los más experimentados tienen claro que en este territorio la extimidad (opuesto de la intimidad), como planteaba Nacho Muñoz, es un pilar fundamental, ya que las personas cuelgan en las redes sociales, de forma voluntaria, información personal y profesional para que otros puedan verla. Este hecho difumina el concepto de privacidad y del ámbito de la protección de datos ya que, como dicen Bolivar, Blanco o Rojas, es nuestra responsabilidad lo que hacemos público. Si hay algo que no queremos que se sepa, no lo gritemos en mitad de una plaza abarrotada de gente. Creo que intentar cambiar la esencia del mundo 2.0 a golpe de legislación es antinatural, hay que comprender y aceptar en toda su globalidad las nuevas reglas, pero también creo que definir una norma es inviable ya que al final se crean ordenanzas artificiales de imposible cumplimiento. ¿Qué tendrían que hacer los profesionales de RR.HH? ¿Navegar tapándose los ojos o se les va a prohibir el acceso a las redes sociales? El intervencionismo está obsoleto y es anti 2.0. La nueva generación de Internet rompe un paradigma, difícil de digerir por muchos, y obliga a pasar del control a la gestión. No se puede prohibir, se debe instruir. Las prohibiciones son los atajos fáciles de los políticos para no invertir en el verdadero reto que es la educación, el cambio de comportamientos e incorporación de nuevos valores. Malvido incorpora una reflexión muy interesante que sirve de colofón, plantea que el acceso a la información de las personas no es en sí mismo ni bueno ni malo, sino que depende del uso que se haga.Y tiene razón. La televisión no es ni mala ni buena, yo puedo elegir ver un documental o un programa en el que cuatro descerebrados se insultan a gritos. De mí depende. La información de las redes sociales puede enriquecer los procesos de selección siempre y cuando se obtenga sin engaños y se use con ecuanimidad, no como los clubs de fútbol americano. Pero, como añade Uxio, estos datos no pueden sustituir ni empañar a los modelos de gestión del desempeño o de dirección por objetivos, y desde luego no deben convertirse en el “Salvame Diario” de los departamentos de RR.HH. 

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LATEST TOPICS

Montse Ventosa y Daniel Lyons Fundadores de Sticky. Culture La Primera Agencia de Employee Branding www.employeebranding.net http://es.linkedin.com/in/montseventosa http://twitter.com/MontseVentosa http://es.linkedin.com/in/ lyonsdan

MÁS O MENOS En EE.UU. 7 de cada 101 personas no está comprometida, o “enganching”, con su trabajo, a pesar de que las organizaciones hacen más esfuerzos que nunca para cultivar su capital humano. Lo demuestra un estudio que pone de manifiesto que el 85.5%2 de departamentos de RR.HH. de España ha incrementado sus presupuestos este año. Motivar es más caro y menos efectivo, es hora de hacer algo e invertir la tendencia actual: la gente tiene más expectativas y está menos satisfecha, hay más transparencia y menos compromiso. Aunque no sepamos cómo será ese futuro, el éxito es para los mejor preparados. ¿Cómo nos preparamos? ¿Cómo dibujar el lugar de trabajo del futuro? Imagina un lugar donde poder colaborar para influir en la función de RR.HH. con una red de expertos para aprender, un lugar enfocado a la acción cotidiana, que inspire, sea fácil y práctico. Imagina un grupo que combine networking, formación y aprendizaje. Imagina que juntos pudiéramos encontrar la fórmula para hacer realidad el “enganching”, consiguiendo menos con más. Más caro = menos efectivo. Comúnmente, la cultura organizativa se ha centrado en actividades que implican dar más y más a los empleados a cambio de su compromiso y su talento. Esto tiene un efecto secundario: que las prácticas de hoy se conviertan en derechos mañana y/o los empleados desarrollen cierta “inmunidad” con su aparente insaciabilidad y, por ende, una reducción del impacto motivacional. Hemos sido testigos de la “comoditización”3del talento, donde se ha hecho cualquier cosa por conseguirlo, agasajándolo con beneficios múltiples para conseguir que nos dieran a cambio lo mejor de si mismos. Más expectativas = menos satisfacción. Así la competición interempresas por las mejores prácticas que atraigan y retengan al mejor talento, ha creado unas expectativas 1 Según último estudio de Gallup 2010 2 VII Libro Blanco “Directrices para las empresas en épocas de crisis” elaborado por IESE y Sagardoy Abogados y Creade Lee Hecht Harrison 3 Españolización de la palabra inglesa commodity, que significa producto, materia

altísimas que cada vez son más difíciles de mantener. Siendo necesario en ocasiones recurrir al viejo truco de vender la moto. Hacer grandes promesas que no se cumplen, solo lleva a la frustración, desmotivación y “des-engagement”, en ningún caso a motivar. ¡El efecto contrario al perseguido! Más transparencia = menos fidelidad. En la era digital, un cliente o emplead@ insatisfecho y/o descontento, tiene a su disposición con solo hacer un click una audiencia de millones, el gap entre lo que dices/prometes y haces es mucho más visible. El aumento de estos gaps lleva al cinismo de los empleados, a una reducción de su compromiso y fidelidad. Un estudio4 muestra que hay un mayor porcentaje de empresas en las que el “engagement” ha disminuido. La tendencia hasta el 2009 era la contraria, pero en junio 2010, un 46% de las empresas mostraban una reducción del compromiso y motivación de sus empleados, frente a sólo un 30% de empresas con un aumento en sus niveles de engagement. Otro estudio de Gallup muestra que en EEUU solo un 29% de l@s emplead@s está activamente “engaged” en su trabajo, un 55% no lo está, y un 16% activamente “disengaged” (estos podrían ser los destructores tóxicos). En otras palabras, un 71% de la gente está desmotivada ¡Preocupante!

UN FUTURO PRÓXIMO Existen varios estudios que perfilan el camino para llegar con éxito a 2020, sobre todo en lo que se refiere al lugar de trabajo. Entre estos, destaca un informe del Reino Unido5 que señala como principal conclusión el reto de gestionar los escasos recursos de habilidades, conocimientos y actitudes. “El empleado con éxito en 2020, por encima de todo, destacará por una actitud de entusiasmo y ganas de aprender”. Otro informe6 habla de que en 2020 la economía del conocimiento dará un paso más para convertirse en la economía de la Innovación. RR.HH. será la función responsable de asegurar que los empleados estén motivados para colaborar e innovar. Además presenta una lista de las profesiones entre las que destaca lo que le espera a RR.HH, como la función de I-culturist para fomentar la creación de una comunidad a la que las personas pertenezcan, volviendo, a pesar de estar en el futuro, a uno de los clásicos, tal vez hoy relegados en cierto modo al olvido, en pro de las complejidades actuales. 

4 Decline in Employement Engagement, Hewitt. Junio 2010 5 Visions of Britan 2020: The Workplace. February 2010. Friends Provident & Future Foundation 6 ‘La década decisiva’, un estudio internacional sobre las formas de trabajo elaborado por ‘The Future Foundation’ para Google. En Expansión y Empleo, por Montse Mateos. 3 Septiembre 2010

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Premios Meta4 2010 Chile La innovación en RR.HH. ya tiene ganador Santiago, 22 de octubre de 2010. En un exitoso evento que tuvo lugar en centro de eventos Cerro Bellavista, Meta4 compañía internacional líder en soluciones para la gestión de capital humano, realizó la cuarta versión de estos premios en Chile distinguiendo a las empresas que demuestran interés por potenciar el área de Recursos Humanos a través de la innovación y las buenas prácticas. Telefónica, Vigatec y BancoEstado, resultaron ganadores del primer lugar en las categorías grandes empresas, medianas empresas y sector público respectivamente. Al finalizar, los asistentes disfrutaron de un exquisito cocktail y espectacular show a cargo de Dementia con su innovador teatro aéreo. Esta premiación de Meta4, busca estimular el desarrollo de mejores prácticas en el ámbito de los Recursos Humanos, abrir una oportunidad para compartir experiencias

exitosas en el área y fomentar el crecimiento del país a través de las personas de cada compañía. Por cuarto año consecutivo, se premió a los mejores trabajos de alrededor de 40 que participaron en esta edición. Fernanda Grasso, gerente de marketing de cono sur de Meta4, comentó que “Estamos muy orgullosos de las empresas que participaron este año, ya que los acontecimientos ocurridos en Chile hicieron que la actividad fuera particularmente intensa para el área de RRHH. Sin embargo, nos hemos sorprendido gratamente al constatar que, pese a todo, las empresas han seguido preocupados de la innovación en la búsqueda de mejores prácticas”. El primer lugar en la categoría de Grandes Empresas lo obtuvo Telefónica con el programa “Beneficios Corporativos UNO”, fue creado para todos pero pensando en UNO, el cual permite a los colaboradores crear su propio plan de calidad de vida de acuerdo a sus intereses y motivaciones. El segundo lugar fue para BCI en tanto ING premiada con mención honrosa. En la categoría Mediana Empresa, Vigatec ganó el primer lugar con la iniciativa llamada “Segunda generación”, el cual es un programa donde los hijos de los empleados han podido conocer mejor la empresa donde trabajan su padre/madre, adquiriendo experiencia profesional, reci-

CATEGORÍA Grandes Empresas 1er LUGAR TELEFÓNICA

De izq. a dcha.: Arelis Díaz, Directora de Personas; Marcos Garrido, Analista Gestión de Datos y Proyectos; Carolina Maliqueo, Revista Capital Humano; Luis Carmona, Consultor calidad de vida; Catalina Reyes, Consultor Calidad de Vida; Juan Tala, Usach; Roger Marull, Meta4;Vanessa Parra, Consultor Desarrollo Organizacional; Angélica Barrientos, consultor Desarrollo Organizacional; Edith Flores, Jefe Comunicaciones internas; Paula Fry, Consultor Desarrollo Organizacional.

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CATEGORÍA Grandes Empresas 2º LUGAR BCI

De izq. a dcha.: Ariel Guerrero,Toch; Julio Blanco, Subgerente Socio de Negocios Banco Inversión y Finanzas – Gerencia Gestión de Personas; Felipe Gronhert, Ejecutivo Selección – Líder Proyecto Web 2.0, Gerencia Gestión de Personas.

biendo apoyo vocacional, capacitación y una remuneración por su trabajo, además de fomentar una generación de jóvenes con mayor responsabilidad, entre otros beneficios. Dimerc obtuvo el segundo lugar, y Atlas Copco, mención honrosa. Banco Estado, se hizo acreedor del primer lugar en la categoría Sector Público con su propuesta “Pasantia de Ejecutivos en Gestión de Reclamos de Clientes”, proyecto mediante el cual el banco ha buscado acercar a sus ejecutivos con los problemas que ven sus clientes con el servicio que les prestan, a través de la inserción de sus ejecutivos en una pasantía en la gestión de reclamos. El segundo lugar fue para ENAP por su trabajo “Grupos de conocimiento” y mención honrosa para Hospital Calvo Mackenna por su trabajo “Rescatando lo mejor de nosotros”. Hubo una instancia muy emotiva durante la ceremonia de clausura, en la cual se entregó un estímulo a un establecimiento educacional de la Región del Maule, liceo de gran historia de la ciudad de Talca (Marta Donoso Espejo – Liceo A-9), que fue afectado por el terremoto siendo lamentablemente demolido, se hizo entrega de computadores para uso del alumnado y docentes, con el fin de ayudar a normalizar sus actividades educacionales, ”Roger Marull, Gerente General de Meta4 invitó a

MENCION HONROSA ING

De izq. a dcha.: Eduardo Valencia, Gerente Comercial; Francisca Beseler, Jefe Desarrollo Organizacional; Mario Garrido, Analista de Recursos Humanos; Jeannette Andrade, Meta4; Nicolás Grassi, Jefe Actuarial; Fernando Alarcón, Jefe de Desarrollo de Producto.

CATEGORÍA Medianas Empresas 1er LUGAR VIGATEC

De izq. a dcha.: Fernanda Grasso, Meta4; Santiago Weschler, Director General; Nora Pacheco, Jefe de Recursos Humanos; José Salazar, Gerente Administración y Finanzas; Alberto Bravo, Gerente de Servicio.

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las empresas a cooperar y contribuir, adoptando con este u otro tipo de acciones de responsabilidad social empresarial, actuando como agentes de desarrollo en las comunidades en las que estamos insertos”. Esta edición 2010 contó con un destacado jurado compuesto por David John Faille Hyslop de trabajando.com; Ariel Guerrero, de TOCH para Latinoamérica; Carolina Bianchi, Revista City; Jorge Acosta, Juan Camel y Jorge Pérez, USACH y Roger Marull, gerente general de Meta4 Chile.

CATEGORÍA Sector Público 1er LUGAR BANCO ESTADO

De izq. a dcha.: Gonzalo Terminel, Gerente Desarrollo Organizacional y Personas – (GDOP); Patricia De Ossó Bravo, Directora de la Dirección de Asistencia al Cliente – DICAC; Brenda López, Meta4.

Los auspiciadores de esta IV Edición fueron: Gold Sponsor: TOCH, Sposors Silver: Anguita Consulting Group, Diario Financiero, Imesa, Hotel Radisson, Revista Capital Humano, Revista City, Reinventa, USACH, Patrocinadores: Trabajando. com, Radio Bio Bio.  CATEGORÍA Sector Público 2º LUGAR ENAP De izq. a dcha.: Christian Kúsulas, Gerente de Recursos Humanos; David Faille, trabajando.com.

CATEGORÍA Medianas Empresas 2º LUGAR DIMERC

De izq. a dcha.: Juanita Anguita, Anguita Consulting Group; Alex Visic, Reinventa; Alejandro Martínez, Subgerente de Innovación; Maritza Ponce, Gerente Recursos Humanos.

MENCION HONROSA HOSPITAL CALVO MACKENNA

De izq. a dcha.: Mónica Vaccaro, Revista City; Pilar Vargas y Leonardo Pérez, Hospital Calvo Mackenna.

ESTIMULO PARA EL LICEO A-9 MARTA DONOSO ESPEJO DE TALCA

MENCION HONROSA ATLAS COPCO

De izq. a dcha.: María Eugenia Salas, Gerente de Recursos Humanos; Paula Pérez, Coordinadora de Capacitación; Nolberto Muñoz, Imesa.

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De izq. a dcha.: Roger Marull, Meta4; Teresa Pavez, Liceo A-9 Talca; Jeannette Andrade, Meta4.

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Capital Humano DE WOLTERS KLUWER. EDICIÓN PARA CHILE. DIRIGIR ES DIRIGIR PERSONAS

Sumario

EN PORTADA

42 Caso Internacional: “Comunicar es crear entusiasmo” L´Oréal: 100 años comunicando… ¡y sin arrugas! Ana Lago

TRIBUNAS

SECCIONES

RR.HH. al Día

GESTIÓN DEL TALENTO

06 Apología por la actitud positiva José Manuel Casado

08 Dar la vuelta a la pirámide Juan Liedo

10 Ética 2.0: ¿Qué es correcto y que no lo es?

16

Capacidad Directiva Empowerment: para qué sirve y por qué nos cuesta tanto… Camilla Hillier-Fry

20

Innovación y Capital Humano Emprendedor Se necesitan líderes emprendedores e innovadores

Eugenio de Andrés

11 Más o menos Montse Ventosa y Daniel Lyons

12 Evento Premios Meta4 2010 Chile

Juan Liquete

Premios Meta4 2010 Chile

20

24 Desarrollo de los RR.HH. Transformando voluntades Maribel Martínez de Murguía

La innovación en RR.HH. ya tiene ganador Santiago, 22 de octubre de 2010.- En un exitoso evento que tuvo lugar en centro de eventos Cerro Bellavista, Meta4 compañía internacional líder en soluciones para la gestión de capital humano, realizó la cuarta versión de estos premios en Chile distinguiendo a las empresas que demuestran interés por potenciar el área de Recursos Humanos a través de la innovación y las buenas prácticas. Telefónica,Vigatec y BancoEstado, resultaron ganadores del primer lugar en las categorías grandes empresas, medianas empresas y sector público respectivamente.Al finalizar, los asistentes disfrutaron de un exquisito cocktail y espectacular show a cargo de Dementia con su innovador teatro aéreo. Esta premiación de Meta4, busca estimular el desarrollo

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mientos ocurridos en Chile hicieron que la actividad fuera particularmente intensa para el área de RRHH. Sin embargo, nos hemos sorprendido gratamente al constatar que, pese a todo, las empresas han seguido preocupados de la innovación en la búsqueda de mejores prácticas”. El primer lugar en la categoría de Grandes Empresas lo obtuvo Telefónica con el programa “Beneficios Corporativos UNO”, fue creado para todos pero pensando en UNO, el cual permite a los colaboradores crear su propio plan de calidad de vida de acuerdo a sus intereses y motivaciones. El segundo lugar fue para BCI en tanto ING premiada con mención honrosa.

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En la categoría Mediana Empresa, Vigatec ganó el primer lugar con la iniciativa llamada “Segunda generación”, el cual es un programa donde los hijos de los empleados han podido conocer mejor la empresa donde trabajan su padre/madre, adquiriendo experiencia profesional, recibiendo apoyo vocacional, capacitación y una remuneración por su trabajo, además de fomentar una generación de jóvenes con mayor responsabilidad, entre otros beneficios. Dimerc obtuvo el

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Nº 46 Noviembre 2010 / Año V www.revistacapitalhumano.cl

ARTÍCULOS

36 Adriano: enseñanzas para el liderazgo Javier Fernández Aguado

50 R Cable y Telecomunicaciones

Una experiencia práctica de ilusión, compromiso y felicidad en el trabajo Helena R. Olmo

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Tendencias de Formación Lecciones que nos ha dejado el Mundial Nuevo Paradigma en la cohesión y eficacia de los equipos

50

58 Gestión de Soluciones de Valor

El área de personas más allá del valor económico

Esteban Rodríguez

60Compensación & beneficios

Diversidad de Géneros. Un tema de negocios Gabriela Chiriboga y Martín Perdomo

66 Perfiles Profesionales 26

Ingeniero Desarrollo de Productos

Loreto Diez

Carlos Palacios

30MK & RR.HH.

La poderosa alianza Marketing-RR.HH. Clientes con la marca en la cabeza y el corazón, paso previo para la fidelidad

Juan Carlos Alcaide Casado

PERSONAL & PROFESIONAL Shrek. Felices para siempre

34 Liderazgo en Femenino

Javier Fernández Aguado

Lourdes Molinero y Javier Fernández Aguado

RR.HH. “Convencer. Descubra los secretos de los grandes comunicadores”, de Juana Erice

Victoria Eugenia de Battenberg

EL CONSULTOR

56 Gestión del Conocimiento

62

62 RR.HH. de cine 64 Biblioteca de

Carlos M. Moreno Pérez

La Organización del Conocimiento más antigua del mundo

Javier Martínez Aldanondo

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EDITORIAL

Portada Tendencias en Gestión de Personas Comunicación y Felicidad en el trabajo.

Información a suscriptores

José Antonio Carazo Director Capital Humano España revista@wrk.cl twitter@capitalhumanocl

La misión de Capital Humano es contribuir a la modernización de las técnicas de gestión, dirección, organización, formación y motivación de las personas en el seno de las organizaciones, servir de vehículo de ideas, experiencias y prácticas excelentes en las empresas y convertirse en una herramienta de apoyo para la gestión de personas. Capital Humano no está a la venta en quioscos. Sólo se distribuye mediante suscripción.

REDACCIÓN EN CHILE Directora: Carolina Maliqueo Correo-e: cmp@wrk.cl

El Premio Nobel de Economía 2010 arroja luz sobre la necesaria reforma del mercado laboral

Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo Publicidad Chile: Promedia Correo-e publicidad: jcbacarreza@ gmail.com Celular: 8-209 1486

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11 Números de la revista.

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Maquetación: Pulse Comunicación, S.L. Impresión: Quebecor World Chile Distribución: Pentacrom ISSN CHILE: 0718-3860 REDACCIÓN EN ESPAÑA Director: José Antonio Carazo Correo-e: jacarazo@wke.es

Si usted está interesado en aportar contenidos para nuestra revista, solicítenos las normas para la edición de artículos a la dirección de correo-e: cmp@wrk.cl.

Redactora-jefe: Helena R. Olmo correo-e: hrodriguez@wke.es

El pasado 11 de octubre la Real Academia de Ciencias de Suecia dio a conocer a los ganadores del Premio de Ciencias Económicas 2010, más conocido como Premio Nobel de Economía. Los galardonados han sido los profesores estadounidenses Peter Diamond y Dale Mortensen y el catedrático chipriota, de nacionalidad británica, Christopher Pissarides, tres estudiosos del comportamiento de los mercados laborales, en concreto, de fenómenos como el desempleo. Según la Academia sueca, los tres economistas han elaborado una teoría comprensiva y coherente que estudia los efectos negativos ligados a las tasas de desempleo. Una de las conclusiones más llamativas asegura que cuanto más alto es el seguro de desempleo, mayor es la tasa de paro y más largo es el tiempo de búsqueda de un de trabajo.

Correo-e redacción: capitalhumano@wkempresas.es

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Dibujos: Antonio Medina, José Luis Gómez Merino y Sir Cámara Fotografía: Jesús Umbría Transcripciones: Ana Amigo © Wolters Kluwer España, S.A. C/ Orense, 16 28020 Madrid www.wkempresas.es Consejero Delegado: Salvador Fernández

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Editorial WRK Limitada Avenida Manquehue Norte, 151 Oficina 307 Las Condes. Santiago de Chile Tel. (56)-2-2208965

La concesión del Nobel a estos tres economistas debe mover a la reflexión a las autoridades gubernamentales y a los políticos en general, que son los que tienen en sus manos la decisión de optar por diferentes políticas económicas. Sus decisiones suelen ser más “políticas” (y nunca mejor dicho) qué técnicas, debido a que su permanencia en el cargo está sujeta a los ciclos electorales. Esto hace que problemas de gran calado, como es el caso que nos ocupa, a menudo adolezcan de decisiones que podrían ser beneficiosas a largo plazo, pero que a corto seguramente serían impopulares. El mercado de trabajo y la lucha contra el desempleo deben ser considerados asuntos estratégicos para un país. Deberían estar al margen de la especulación política y ser objeto de una reflexión objetiva en la que participaran todos los agentes sociales y políticos. Es una cuestión de Estado.Y las medidas coyunturales necesarias para paliar esta tragedia siempre deberían ir encaminadas a fomentar la creación y búsqueda de empleo, no a disuadirlas. No es una tarea sencilla. Definir cuáles deben ser los límites de la protección social es complejo. La eficacia de algunas decisiones no siempre puede preverse, aunque hay medidas contrastadas que pueden adoptarse con una mayor probabilidad de éxito. Lo que debemos de exigir a los poderes públicos es visión de Estado y coraje.

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PREMIOS AEDIPE-HUMAN-CAPITAL HUMANO A LA INNOVACIÓN BASADA EN PERSONAS

R CABLE Y TELECOMUNICACIONES GALICIA Denominación social: R Cable y Telecomunicaciones Galicia, S.A. Domicilio: C/ Real, 85. 15003 A Coruña. Teléfono: 981 91 10 00. E-Mail: cvazquezb@mundo-r.net; rrgonzalez@mundo-r.net. Sector: Telecomunicaciones. Actividad: Servicios de telecomunicaciones por fibra óptica. Facturación del último año: 209,4 Millones de euros. Plantilla: 200 personas.

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R Cable y Telecomunicaciones,

una experiencia práctica de ilusión, compromiso y felicidad en el trabajo R Cable y Telecomunicaciones Galicia ha obtenido el Premio AEDIPE-Human-Capital Humano a la Innovación Basada en Personas, en la categoría de Innovación, por aplicar un modelo de Felicidad en el Trabajo con el objetivo de dotar a la organización de la ilusión y compromiso necesarios para hacer del trabajo algo más que un simple trabajo. Helena R. Olmo, Redactora Jefe de Capital Humano

R

, el operador gallego de comunicaciones por fibra óptica, se creó en 1998 en un entorno de “fiebre.com”, donde las empresas tradicionales basadas en lo tangible daban paso a un nuevo liderazgo de las organizaciones orientadas al talento y al capital intelectual. Desde el principio R apostó por ese capital intelectual como un elemento estratégico básico. Un capital intelectual compuesto por procesos, clientes, marca, organización... pero, sobre todo, por personas. Para sus responsables, la satisfacción de las personas que trabajan en la compañía ha sido siempre un objetivo prioritario. A su juicio, es imposible contemplar la satisfacción de los clientes sin haber alcanzado antes la satisfacción de los profesionales. La ecuación es simple: “empleado satisfecho, cliente satisfecho”.

La compañía considera que la mejor forma de alcanzar la satisfacción de sus profesionales es desarrollar una serie de políticas de RR.HH. que se han agrupado en el modelo de la felicidad en el trabajo.

FUNDAMENTOS DEL MODELO Este modelo de Felicidad en el Trabajo está orientado a tres necesidades fundamentales para la empresa: la satisfacción de los empleados de R como clave de la productividad y sostenibilidad del proyecto empresarial, el marketing interno y potenciar la marca de R como empleador.

1. Apuesta por la satisfacción de los profesionales como la mejor vía para ofrecer un servicio diferencial y de

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calidad a sus clientes (empleado satisfecho, cliente satisfecho). Con el modelo de la felicidad en el trabajo se busca dotar a la empresa de la ilusión y compromiso necesarios para hacer del trabajo algo más que un simple trabajo. El modelo tiene tres bases fundamentales sobre las que se sustenta:

DESARROLLO DEL MODELO El Modelo de Felicidad en el Trabajo está compuesto por cuatro niveles de actuación. Cada una de ellos aporta una dimensión diferente:

1. En el primer nivel se define el modelo teórico de la felicib. La persona: En R se cree que todo empieza por una buena selección de personas y ésta se orienta a conseguir aquellos perfiles que mejor se adecuen a los valores definidos en el modelo. La definición de unos nuevos valores en 2009 ayuda a orientar la selección.

dad en R. En él se fijaron las bases y los principios que guían las distintas políticas y estrategias en gestión de personas. Se basa en siete acciones en torno a las cuales gira la felicidad en el trabajo. Las siete acciones son: sé flexible, sé optimista, confía, comprométete, disfruta, aprende, encuéntrale sentido. Todo ello daría como resultado lo que autores como Mihaly Csikszentmihalyi denominan “Flow” o “Mojo”, como lo denomina Marshall Goldsmith, y que en R se denomina Felicidad en el Trabajo, más que una definición de lo que es el modelo de la felicidad de trabajo para R es una explicación perfecta de la misión de la dirección de personas.

Todo el equipo directivo participó en una evaluación 360º que ayudó a mejorar el nivel de autoconocimiento en el rol de líder

c. El profesional: El modelo busca que la persona, en su rol en el trabajo, alcance lo que Mihály Csíkszentmihályi denomina flow, lo que implica que sus habilidades son las adecuadas a las exigencias de sus objetivos.

d. La organización como sistema: Cuando una persona forma parte de un equipo de trabajo, su individualidad se ve complementada por su identidad en el grupo, donde aparecen los sentimientos organizativos. Hay cuatro estadios dentro de los sentimientos organizativos en los que se puede encontrar un grupo de trabajo: resentimiento, resignación, serenidad y ambición (los dos primeros son estados restrictivos, los dos segundos expansivos). El modelo busca ubicar a los equipos en sentimientos organizativos expansivos que lleven a la empresa mucho más allá del mero cumplimiento del plan de negocio evitando los estados de resignación o resentimiento.Trabajar en estas tres dimensiones permite incidir de una manera directa sobre la satisfacción del profesional y, por tanto, en el crecimiento de la compañía. Se dedica una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a la mejora continua en la gestión de personas. Con este proyecto se pretende influir sobre la percepción de las personas haciéndola proporcional a la calidad de los productos elaborados. La compañía trabaja en el sector de las TIC, compitiendo con grandes multinacionales a la hora de atraer y retener el talento, por ello tiene que dotar a la marca como empleador de unos atributos diferenciales.

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2. En el segundo nivel se definieron los valores corporativos orientados a la felicidad.Veinte comportamientos observables que definen la cultura de la compañía que ayudan a la persona a ser feliz e influyen claramente en la obtención de resultados. En 2009 se reorientaron los valores corporativos utilizando para el modelo de las 24 fortalezas de Seligman y Peterson, que define las fortalezas como comportamientos que se presentan en situaciones distintas y a lo largo del tiempo. Los nuevos valores corporativos de la felicidad son un elemento transversal en los distintos procesos de gestión de personas: selección, promoción, desarrollo profesional, retribución, gestión del desempeño, etc., están inspirados y guiados por estos nuevos valores que forman parte de la cultura de R, recordando a todos los profesionales de la empresa que lo importante no es solo lo que se consigue, sino cómo se consigue.

3. En el tercer nivel se orientan los distintos bloques funcionales de la gestión de las personas hacia la consecución de la felicidad en el trabajo: − Selección optimismo/inteligencia emocional. Una de las bases de la felicidad es, sin duda, el optimismo, entendido este concepto como la tendencia a esperar que el futuro depare resultados favorables. El optimismo

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es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen ánimo y perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las circunstancias, confiando en nuestras capacidades y posibilidades. La única manera de poder garantizar el optimismo en la organización es buscándolo desde el principio. Para ello, la selección de personas se presenta como el área de dirección de personas desde la que se puede incidir más directamente en la consecución de este objetivo. − Coaching/unaun. Más allá de los procesos de selección, no es habitual que las direcciones de recursos humanos realicen entrevistas periódicas de motivación, interés y compromiso individuales. En R, se creó un programa llamado “unaun” (one to one en gallego), cuyo objetivo consiste en realizar entrevistas individuales con todos los profesionales para conocer y analizar la situación profesional de cada uno de ellos, desde un planteamiento de desarrollo personal y profesional.

la efectividad del liderazgo y sobre su impacto en los resultados empresariales. Los resultados de la investigación pusieron de manifiesto que los grandes líderes marcan la diferencia. Confirmó de forma científica, que la calidad directiva es determinante a la hora de obtener beneficios y lograr el compromiso de los empleados o la satisfacción del cliente. A raíz de estas investigaciones, y teniendo en cuenta la repercusión tanto del estilo de dirección como de la calidad directiva en la motivación de las personas y el clima laboral, R participó de forma anónima en la iniciativa The Extraordinary Leader. En este estudio se medían, y a la vez comparaban, con otras empresas dieciséis competencias básicas de liderazgo. Todo el equipo directivo de R, tanto los miembros del comité de dirección como los gerentes de la compañía, participó activamente en una evaluación 360º que contribuyó a mejorar algo tan importante como el nivel de autoconocimiento en el rol de líder.

− Desarrollo de cualidades. En R desde el principio se creyó en la importancia del desarrollo de las personas, anualmente se dedica alrededor de un 4 por ciento de la masa salarial al presupuesto de formación. La preocupación por mejorar ha llevado a formar a los profesionales en aspectos técnicos y en cualidades. A saber:

La compañía trabaja en el sector de las TIC, compitiendo con grandes multinacionales para atraer y retener el talento.

1. El coeficiente de optimismo como clave del éxito personal y profesional.

2. Modelo de las 7 acciones para ser feliz en el trabajo.

3. Solución positiva de conflictos. 4. Gestión del tiempo y del estrés. 5. Cambios positivos, cómo comunicar mejor. 6. Taller de la felicidad (impartido por Santiago Vázquez, director de personas de R). − Combo nós. A la hora de diseñar y desarrollar un modelo de beneficios sociales se buscó diferenciarse del modelo de “café para todos”. Entendiendo que en R hay múltiples realidades, se elaboró un plan de beneficios sociales destinado a todos los profesionales y orientado a cubrir las diferentes necesidades de cada uno de ellos, combo nós (como guiño hacia el nombre que se utiliza para la paquetización de los productos). Cada profesional puede hacer uso de los que más se adapten a sus necesidades. − Modelo liderazgo. En 2002, Jack Zenger y Joseph Folkman hicieron público su estudio sobre

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Por último, en el cuarto nivel de actuación se establecieron una serie de indicadores que miden desde distintas perspectivas los niveles de felicidad en el trabajo:

4. Encuesta de cliente interno. La encuesta se realiza internamente y en ella se evalúan distintos departamentos de R entre los que está el de Recursos Humanos. En base a una serie de preguntas distintos clientes internos dan su opinión sobre las políticas y el grado de satisfacción de las respectivas áreas evaluadas. En el año 2008 se incluyó una nueva pregunta en la evaluación del Departamento de Dirección de Personas para poder medir la incidencia e impacto de la implantación gradual del modelo: ¿El Departamento de Dirección de Personas de R contribuye a que sus profesionales sean más felices en el trabajo? El resultado de las encuestas arrojó una respuesta afirmativa de 4,8 sobre 5.

Para ello todos los evaluadores reciben una formación previa. Un 10 por ciento del salario variable de una persona en R depende de su evaluación en valores. El 100 por ciento de la plantilla tiene salario variable. La media de salario variable es del 50 por ciento. − Índice de felicidad. Dentro del taller de la felicidad en R se incluyen distintas pruebas de medición de los niveles de felicidad de los profesionales en la empresa. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: − − − −

Felicidad momentánea: Test de Fordyce. Satisfacción con la vida: Martin E.P. Seligman. Felicidad general: Sonja Lyubomirsky. Gratitud Michael McCullough y Robert Emmons.

RESULTADOS DE GESTIÓN − Great Place to Work. Al igual que la encuesta de satisfacción del cliente interno, el clima laboral Todas las políticas puestas en marcha con este modelo es otra herramienta que permite estar en contacto de la felicidad tienen un impacto en los resultados de con la realidad. Desde el primer momento se apostó negocio. No hay que olvidar que el Departamento de por conocer la opinión de los profesionales de R. En Dirección de Personas debe alinearse con el resto de 2006 se decidió participar en el estudio de Great estrategias de la compañía, lo que resulta un factor clave Place to Work. Este modelo analiza cinco elementos: de competitividad y sostenibilidad. credibilidad, respeto, trato justo, orgullo y camaradería. Los tres primeros están relacionados con los supe- Además de estar entre los mejores lugares para trabajar, R fue considerado el mejor proveedor de servicios de riores, es decir, que depende de su credibilidad, del respeto que despierten y del trato justo que deparen. Internet en España por la OCU en 2004, 2005, 2006, 2007 El orgullo de pertenencia alude a la compañía en su y 2009 y proveedor líder en velocidad, atención al cliente totalidad; y, por último, la camaradería, que tiene que y relación calidad precio, según la 11ª Encuesta de la AIMC ver más con los compañeros o colegas de trabajo. realizada a usuarios de Internet y navegadores en la red. Con este estudio se consiguió un triple objetivo: fomentar la implicación, crear cultura de liderazgo En definitiva, la inestabilidad y competitividad de los mercados, entre otros factores, y la rapidez con la que todo cambia a nivel y convertir el clima laboral en una herramienta de empresarial ponen de manifiesto la necesidad de una gestión marketing interno a través del reconocimiento que supone estar incluido entre lo mejores lugares para diferente de las personas. Es responsabilidad del Departamento trabajar de España. R fue reconocido como un buen de Dirección de Personas la atracción y retención del mejor lugar para trabajar en 2006, 2008 y 2009. En 2010 ha talento y eso solo se conseguirá creando entornos de trabajo ocupado el cuarto mejor lugar para trabajar de España dinámicos y abiertos, con profesionales flexibles que sepan en las empresas entre 100 y 250 trabajadores además adaptarse a las distintas necesidades de la organización. Rafael de obtener una mención especial en “Camaradería”. Echeverría, en su libro “La empresa emergente”, dice que El 83 por ciento de las personas que trabajan en R “las organizaciones del futuro deben establecer entornos de consideran que R es un excelente lugar para trabajar. confianza, y que el líder del futuro será el gerente-coach al servicio de la capacidad de desempeño de su gente”. − Evaluación de valores. Anualmente se lleva a cabo la evaluación de los valores, incluidos en la gestión R, con su modelo de Felicidad en el Trabajo quiere contridel desempeño, en una reunión entre responsable y buir a crear un entorno de trabajo diferente que impacte colaborador. En esta reunión, el responsable evalúa a directamente en la satisfacción de sus profesionales y en su colaborador de acuerdo con los comportamientos su orgullo de pertenencia a la organización ya que solo observados a lo largo de todo el año. Se evalúa a la así podrá ofrecer lo mejor a sus clientes: “empleado persona con respecto a los 20 valores corporativos. satisfecho, cliente satisfecho”.

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Revista Capital Humano N°46  

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