Issuu on Google+

 


DIGITAL COMMUNICATION for BUSINESS Digital Communication for Business (DCB) is een minor dat gegeven wordt aan de  Informatica Communicatie Academie (ICA) van de Hogeschool van Arnhem &  Nijmegen (HAN). Het is een afstudeervariant van de opleiding Bedrijfskundige  Informatie en duurt een half jaar. Deze minor maakt de student vertrouwd met het  werk van een webmanager, door te volgen van de volgende drie courses:  internetstrategie, internetcampagne en onderzoek. Dit rapport gaat over  internetstrategie.          HOGESCHOOL VAN ARNHEM & NIJMEGEN  MINOR: DIGITAL COMMUNICATION for BUSINESS  COURSE: STRATEGIE  BEGELEIDER: PETER SCHULZ (peter.schulz@han.nl)  PLAATS: ARNHEM  DATUM: 12 JANUARI 2012  TITEL: ONLINE IS DE TOEKOMST  AUTEURS: JEROEN DUMOULIN (dumoulin86@gmail.com), CHUN WU (chunwu1981@gmail.com),  ANTWAN JANSSEN (antwanjanssen@chello.nl)  OPDRACHTGEVER: SCHIMMEL TANKSTATIONS EXPLOITATIE (www.schimmelnet.nl) 

2   


Voorwoord     De  wereld  wordt  in  een  razend  tempo  steeds  digitaler.  De  cassettebandjes  en  cd’s  zijn  inmiddels  vervangen  door  MP3’s,  boodschappenlijstjes  behoren  met  de  komst  van  apps  tot  het  verleden  en  eigenlijk  hoef  je  niet  eens  meer  naar  de  supermarkt.  Gewoon  even  op  internet  een  bestelling  plaatsen  en  twee  dagen  later  heb  je  de  boodschappen  in  huis.  De  verwachting  is  zelfs  dat  onze  portemonnee digitaal gaat worden. Zou dat niet vreemd zijn? Geen euro’s meer op zak?  Zijn dit soort technologische ontwikkelingen alleen weggelegd voor de grotere spelers in de retail of  kan  een  kleine  lokale  organisatie  als  Schimmel  Tankstation  Exploitatie  BV  ook  haar  voordeel  doen  met deze digitale ontwikkelingen?  Vol  trots  presenteren  wij  dit  rapport  dat  antwoord  geeft  op  deze  vraag.  Het  rapport  vormt  een  strategisch  plan  voor  de  organisatie  STE  voor  de  komende  jaren.  Hiermee  is  STE  klaar  voor  de  toekomst en is het haar concurrenten een stap voor.  Jeroen Dumloulin, Chun Wu en Antwan Janssen  Arnhem, januari 2012                      3   


4   


Inhoudsopgave   Voorwoord .............................................................................................................................................. 3  Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 5  Managementsamenvatting ..................................................................................................................... 7  Inleiding ................................................................................................................................................. 10  1 

Interne analyse van STE ................................................................................................................. 11  1.1 

7S‐model van McKinsey ........................................................................................................ 11 

1.2 

Sterkten & Zwakten ............................................................................................................... 18 

Externe analyse van STE ................................................................................................................ 21  2.1 

ABCD ...................................................................................................................................... 21 

2.2 

DESTEP ................................................................................................................................... 30 

2.3 

Kansen & Bedreigingen ......................................................................................................... 33 

e‐SWOT .......................................................................................................................................... 35 

Trendanalyse ................................................................................................................................. 37 

4.1 

Near Field Communication .................................................................................................... 38 

4.2 

Crowd Sourcing ..................................................................................................................... 44 

4.3 

QR‐codes ............................................................................................................................... 47 

De e‐Visie van STE ......................................................................................................................... 51  5.1 

Analyse van het umfeld ......................................................................................................... 52 

5.2 

Analyse van de huidige status ............................................................................................... 52 

5.3 

Aanpak van internet .............................................................................................................. 53 

5.4 

Ambitieniveau ....................................................................................................................... 54 

5.5 

De Visie .................................................................................................................................. 54 

5.6 

Scenario’s .............................................................................................................................. 54 

De Strategie voor STE .................................................................................................................... 59  6.1 

Uitgangspunten strategie ...................................................................................................... 59 

6.2 

Doelstelling ............................................................................................................................ 61 

6.3 

User scenario’s ...................................................................................................................... 62 

6.4 

Focus ...................................................................................................................................... 64 

6.5 

Kanalenmix ............................................................................................................................ 65 

Roadmap ....................................................................................................................................... 69  7.1 

Fit‐Gap analyse ...................................................................................................................... 71 

7.2 

Prioriteitenbepaling ............................................................................................................... 73  5 

 


7.3 

Implementatie ............................................................................................................................... 76 

8.1 

Planning ................................................................................................................................. 76 

8.2 

Budget ................................................................................................................................... 79 

Resultaat ........................................................................................................................................ 81 

9.1 

Onderscheidend zijn .............................................................................................................. 81 

9.2 

Verbeteren klantbinding ....................................................................................................... 81 

9.3 

Verbeteren bedrijfsresultaat ................................................................................................. 81 

10 

Bijlagen ...................................................................................................................................... 83 

10.1 

Budget in detail ..................................................................................................................... 83 

10.2 

Hoofdstuk 6 uit ‘Showcase: #SociaalSTE Media’ door A. Janssen ......................................... 84 

11   

Succes‐ en risicoanalyse ........................................................................................................ 73 

Bibliografie ................................................................................................................................ 85 

 

6   


Managementsamenvatting STE wil graag haar marktaandeel vergroten of verstevigen, maar de organisatie uitbreiden met een  fysieke  achtste  locatie  is  vanwege  de  hoge  kosten  en  regelgeving  vanuit  de  overheid  niet  heel  erg  realistisch. Er zal dus gezocht moeten worden naar een andere manier om dit te realiseren.  De  kracht  van  de  organisatie  ligt  in  de  onafhankelijkheid  van  de  grote  oliemaatschappijen.  STE  is  natuurlijk afhankelijk van de brandstoffen van maatschappijen als BP en Esso, maar bepaalt zelf de  prijs  die  ze  vraagt  voor  haar  brandstoffen,  het  assortiment  en  de  prijs  daarvan  in  haar  winkels,  de  partijen met wie ze samenwerkt en de positionering van de organisatie. Daarnaast beschikt STE over  een  eigen  website,  ook  onafhankelijk  van  die  grote  oliemaatschappijen.  Helaas  is  de  website  verouderd,    weinig  interactief  en  vooral  ingericht  als  informatiepunt  voor  de  bezoeker.  Op  dit  moment heeft de site per week gemiddeld 500 unieke bezoekers.  Het  overnemen  of  bouwen  van  een  achtste  locatie  is  dan  niet  helemaal  realistisch,  maar  er  zijn  diverse maatschappelijke en technologische ontwikkelingen die in combinatie met de website kansen  bieden  voor  de  toekomst:  zo  geeft  bijvoorbeeld  Near  Field  Communication  een  nieuwe  kijk  op  betalen en sparen, QR‐codes bieden mogelijkheden voor marketingcampagnes en de diverse sociale  media zorgen voor nieuwe manieren om met de klant in contact te komen en te blijven. Tel daar de  groei in online verkopen van de afgelopen jaren bij op en een nieuwe ambitie is gevormd: de klant  ook online optimaal bedienen.   Aan deze ambitie kan gestalte worden gegeven door STE toch uit te breiden met een 8ste locatie: een  online tankstation. De huidige visie zal geüpdatet worden met de digitale ambitie en zo de nieuwe  visie vormen:   ‘Schimmel  Tankstations  biedt  haar  klanten  meer  dan  tanken  alleen.  Zowel  offline    in  onze  bakery,  shop  en  wasstraat  als  online  op  onze  website  zetten  onze  hartelijke  en  enthousiaste  teams  zich  maximaal in om de verwachtingen van onze klanten te overtreffen.’  Het doel is om de consumenten in het verzorgingsgebied op de website dezelfde mogelijkheden te  bieden  als  op  de  fysieke  locatie.  Er  kan  getankt  worden,  er  kunnen  producten  besteld  en  gereserveerd worden en er bestaat een mogelijkheid om contact te communiceren met STE.    Om  de  visie  te  realiseren  is  een  offensieve  strategie  ontwikkeld  met  differentiatie,  customer  intimacy en  marktpenetratie als belangrijkste elementen. Het  doel van de strategie voor  STE is om  onderscheidend te zijn ten opzichte van de lokale concurrentie en meer contact te krijgen en op een  andere  manier  in  contact  te  komen  met  huidige  en  nieuwe  klanten  om  zodoende  een  sterke  klantbinding te ontwikkelen en het bedrijfsresultaat te verbeteren.  De strategische elementen worden vorm gegeven door het implementeren van vier producten:  1. 2. 3. 4.

Near Field Communication  Bestelmodule voor broodjes  Reserveermodule voor aanhangwagens  Sociale media 

7   


Door het inzetten van NFC als alternatief betaal‐ en spaarmiddel en later in een campagne waarin de  klant online kan tanken, onderscheidt STE zich van haar concurrenten. De modules voor het bestellen  van  broodjes  en  reserveren  van  aanhangwagens  zijn  er  op  gericht  om  de  klantbinding  en  klantwaarde te vergoten. Ook het gebruik van sociale media is er op gericht om de klantbinding en  klantwaarde te vergoten.  De  vier  producten  zullen  gefaseerd  uitgerold  worden.  In  de  eerste  fase  zal  NFC  geïmplementeerd  worden op de locaties. Deze implementatie zal gevolgd worden door een campagne die zich richt op  ‘online  tanken’.  In  deze  campagne  worden  de  consumenten  ingelicht  over  de  voordelen  en  mogelijkheden van NFC. In de tweede fase worden de modules voor het bestellen en reserveren in  de website gebouwd. Vervolgens zal aan de klant bekend gemaakt worden dat er een nieuwe manier  is om je broodjes te bestellen of een aanhangwagen te reserveren. In de derde en laatste fase zal er  gestart  worden  met  sociale  media.  De  accounts  dienen  aangemaakt  te  worden,  een  communicatiehandboek moet geschreven worden en er zullen campagnes bedacht moeten worden.  De  implementatie  van  de  vier  producten  zal  in  drie  fasen  verlopen.  Tevens  zal  er  een  budget  gereserveerd moeten worden:  Fase 1:  NFC      23 januari – 19 maart 2012         € 5.759,00  Fase 2: Modules    5 maart – 2 april 2012          € 4.254,00  Fase 3: Sociale Media    2 april – ongoing 2013          € 7.240,00  Totaal                      € 17.263,00  De  strategie  en  de  producten  die  eruit  voortkomen  zorgen  ervoor  dat  de  organisatie  STE  volledig  aansluit  bij  de  huidige  tijdgeest  en  daarmee  een  voorsprong  neemt  op  haar  lokale  concurrenten:  Online is de toekomst!  De kosten voor de campagne ‘online tanken’ bedragen €9.966,00 en de kosten voor het uitvoeren  van de strategie bedragen €17.362,00. Het netto resultaat zal hierdoor €7.771,00 bedragen.     

 

8   


9   


Inleiding Retail, de bedrijfstak waar STE onder valt, is een bedrijfstak die veelal leeft bij de waan van de dag.  Immers,  veel  werkzaamheden  hebben  een  dagelijks  karakter;  het  plaatsen  van  bestellingen,  het  bijvullen  en  schoonmaken  van  de  winkel  en  ook  de kas  moet  elke  dag  worden  opgemaakt.  Aan  de  andere kant heb je de klant, maar die is niet elke dag hetzelfde. In het weekend is het vaak drukker  dan doordeweeks en ook het weer is van invloed op de klantenstroom. Door deze omstandigheden  zijn organisaties snel geneigd van dag tot dag te kijken. Onder ideale omstandigheden hoeft dat geen  probleem te zijn, maar in de praktijk blijken de omstandigheden niet stabiel te zijn. De consument,  de concurrentie en de economische omstandigheden zijn aan verandering onderhevig en daar moet  je als organisatie tijdig op in kunnen spelen.  Het is daarom niet verstandig om enkel te leven bij de waan van de dag en op je gevoel af te gaan. Er  zal een strategie ontwikkeld moeten worden die er op is gericht om beleid te ontwikkelen voor de  lange termijn.   Het strategisch proces doorloopt enkele fasen, te beginnen met een interne en externe analyse (van  der Kind & Quix, 2008). Uit deze interne en externe analyses volgt een SWOT‐analyse. Dit rapport is  er op gericht om een e‐strategie te ontwikkelen voor STE. Er zal dus ook aandacht uitgaan naar de  trends op technologisch vlak. Deze zullen besproken worden in de trendanalyse. 

  Figuur 1. Het strategisch proces (bron: Retailmarketing (van der Kind, R & Quix, F, 2008)) 

   

 

10   


1 Interne analyse van STE In deze fase wordt de organisatie geanalyseerd. Factoren die een rol spelen bij deze analyse zijn het  opleidingsniveau  van  medewerkers,  ervaring  en  kennis,  investeringsmogelijkheden.  De  uitkomsten  van deze analyse worden geformuleerd in Sterkten (strenghts) en Zwakten (weaknesses) en vormen  daarmee de ene helft van de SWOT‐analyse. Een aantal methoden die gebruikt kunnen worden voor  een interne analyse zijn:  1. De Kaizen methode: dit is een van oorsprong Japanse managementconcept voor geleidelijke,  ononderbroken  verandering.  Zeer  belangrijke  elementen  van  Kaizen  zijn:  kwaliteit,  inspanning, betrokkenheid van alle werknemers, bereidheid te veranderen en communicatie.  De  vijf  fundamentele  elementen  van  Kaizen  zijn:  Teamwork,  Persoonlijke  discipline,  Beter  moreel,  Kwaliteitscirkels  en  suggesties  voor  verbetering.  (12manage  ‐  The  Executive  Fasttrack, 2011).  2. De  Baldridge  Award:  dit  model  kan  gebruikt  worden  om  managementsystemen  te  beoordelen  en  belangrijke  verbetergebieden  te  identificeren.  Het  model  probeert  kwaliteitsbewustzijn  te  bevorderen  en  is  gebaseerd  op  een  gewogen  score  van  zeven  categorieën  van  prestatiecriteria:  Leiderschap,  Strategische  planning,  Klant‐  en  marktfocus,  Meting,  analyse  en  kennismanagement,  Human  resource  focus,  Procesmanagement  en  Bedrijfsresultaten (12manage ‐ The Executive Fasttrack, 2011).  3. Het  Mckinsey  methode:    deze  methode  maakt  gebruik  van  het  7S‐model.  De  7  factoren  samen bepalen de manier waarop een bedrijf werkt. Voor een succesvolle strategie zou met  alle  7  factoren  rekening  gehouden  dienen  te  worden.  De  7  S’en  zijn:  Strategy  ,  Structure,  Systems , Staff , Style , Shared Values  en Skills (Doelen & Weber, Organiseren en managen,  het 7S‐model toegepast, 2010).  Uit  de  interne  analyse  kunnen  vervolgens  de  sterkten  (Strenghts)  en  zwakten  (Weaknesses)  gedestilleerd worden. Samen met de kansen (Opportunities) en bedreigingen (Threats) uit de externe  analyse vormen deze dan de SWOT. 

1.1

7S-model van McKinsey

Voor het maken van de interne analyse van STE is gebruik gemaakt van het 7S‐model van McKinsey  (Doelen  &  Weber,  Hoofdlijnen  van  het  7S‐model,  2010).  Dit  is  een  doeltreffend  model.  Voor  het  model worden de volgende zeven samenhangende dimensies als uitgangspunt genomen:  1 strategy (strategie)   2 structure (structuur)   3 systems (systemen)   4 staff (personeel)   5 style (managementstijl)   6 shared values (gemeenschappelijke waarden).   7 skills (sleutelvaardigheden)   De  zeven  dimensies  zijn  onder  te  verdelen  in  twee  groepen:  ‘harde’  en  ‘zachte’  elementen.  Het  verschil is dat de ‘harde’ elementen (strategie, structuur en systemen) beïnvloedbaar zijn, maar dat  beïnvloeding  traag  zal  zijn  en  dat  de  ‘zachte’  elementen  (style,  shared  values,  skills  en  staff)  snel 

11   


beïnvloedbaar  zijn.  De  zeven  S’en  zijn  met  elkaar  verbonden,  wat  betekent  dat  een  verandering  in  één S veranderingen in de andere S’en teweeg brengt. 

  Figuur 2. 7S‐model van McKinsey (bron: www.1000ventures.com) 

1.1.1

Strategy

De strategie omvat de doelen en de manier waarop we de doelen kunnen bereiken. De visie van STE  is  “Schimmel Tankstations biedt haar klanten meer dan tanken alleen. Ook in onze bakery, shop en  wasstraat  zetten  onze  hartelijke  en  enthousiaste  medewerkers  zich  maximaal  in  om  de  verwachtingen  van  onze  klanten  te  overtreffen”.  De  missie  is  als  volgt  omschreven  “Door  onze  krachtige,  no‐nonsense  aanpak  zijn  wij  in  staat  al  onze  klanten  een  warm  welkom  te  heten.  Wij  leveren  persoonlijke  aandacht,  eerlijkheid,  betrouwbaarheid  en  kwaliteit.  Hierdoor  kunnen  wij  een  optimale dienstverlening naar al onze klanten en medewerkers garanderen”.    De organisatie is erg  gericht op  gevoel. De mission statement is al enkele jaren geleden opgesteld,  maar  concrete  strategische  doelstellingen  zijn  nergens  geformuleerd.  Het  bedrijf  handelt  sterk  op  gevoel en lijkt vooral bezig met vandaag en minder met morgen.  Bij alles wat STE doet wordt de klant als uitgangspunt genomen. De algemene doelstelling van STE is  duidelijk,  maar  harde  targets  voor  de  locaties  worden  hier  niet  aan  verbonden.  Er  wordt  periodiek  overleg gevoerd over de cijfers en er wordt vergeleken met voorgaand jaren, maar er worden geen  keiharde  doelstelling  geformuleerd  naar  de  locaties.  Het  idee  is  dat  als  de  klant  tevreden  is  hij  terugkomt en mogelijk andere klanten meeneemt.  Aan marketing of reclame wordt het laatste jaar wat meer gedaan, maar dan wel voornamelijk met  grote spandoeken rondom de locaties. STE is ook in het bezit van een aanhangwagen met daarop een  groot  spandoek.  Soms  wordt  deze  gebruikt  om  dagelijks  door  de  dorpen  te  rijden.  Er  wordt  niet  actief  gewerkt  om  klanten  naar  de  website  te  krijgen  en  nieuwe  media  als  Facebook  en  twitter  worden niet ingezet.   

12   


Strategy  Visie en missie 

Sterktes  • Duidelijk omschreven  • Gedeeld in organisatie   

Doelstelling 

Targets  Marketing 

• • • •

Imago             

 

• •

Zwaktes  • ‘Optimale  dienstverlening’  niet gedefinieerd  • Veel op gevoel  • Geen strategische  doelstellingen    • Niet duidelijk geformuleerd  Eigen reclamekar  • Gebruik van oude media  STE  kan  eigen  • Geen Facebook/twitter  brandstofprijs bepalen  Eigen brandstofcard  Samenwerken  met  • STE  is  een  familiebedrijf  en  bekende  merken  als  BP  en  een begrip in de regio  Esso  Uitgebreid  aanbod  van  producten  en  services  op  alle locaties  ‘Direct’ inspelen op wensen  van klant  Actief  in  de  gemeenschap  dmv sponsoring 

   

1.1.2

Structure

De  structuur  refereert  aan  de  inrichting  van  STE,  zoals  de  locatie  van  de  tankstations  en  de  functionele organisatie in een organigram.  De tankstations van STE in de plaatsen Uden, Heesch en Mill bevinden zich in een woonwijk van de  dorpen. Die in Bergen en Son bevinden zich aan een doorgaande weg en het tankstation in Veghel is  gelokaliseerd op een bedrijfsterrein. STE heeft geen tankstations in een landelijk gebied ofwel op het  platteland en ook geen langs de snelweg. Het hoofdkantoor is gevestigd in Reek.  De dagelijkse leiding is in handen van Geert‐Jan en Baukje Schimmel, de kinderen van oprichter Frans  Schimmel. De rest van de functionele organisatie van STE is weergeven in een organigram. 

13   


Op  het  hoofdkantoor  hangt  een  informele  sfeer.  Ook  in  de  richting  van  de  locaties  wordt  getracht  deze informele sfeer in stand te houden. STE is een familiebedrijf en de directie ziet de locaties als  gezinnen met aan het hoofd de gezinshoofden in de vorm van managers en assistenten. Ondanks de  informele sfeer blijven de verhoudingen duidelijk.  Door het ontbreken van functieprofielen zijn de taken en verantwoordelijkheden van medewerkers  niet  altijd  even  duidelijk.  Van  de  managers  wordt  verwacht  dat  zij  hun  locatie  runnen  als  een  zelfstandige  onderneming.  Ze  hebben  veel  vrijheid,  maar  dienen  wel  terug  te  koppelen  en  te  verantwoorden naar hoofdkantoor.  Structure  Organigram 

Sterktes  • Platte organisatie  • Duidelijk aanspreekpunt  Lijn‐stafverhouding  • Open structuur  Hiërarchische verhouding  • Informele sfeer  Zelfstandigheid van werken  • Zelfstandigheid in plannen  en uitvoeren  Mate van contact met anderen   

Mate van  verantwoordelijkheid 

Veel vrijheid voor  managers mbt het runnen  van hun locatie 

Zwaktes          •

• •

Nauwelijks onderling  contact tussen  medewerkers van  verschillende  locaties   Geen nieuwsbrief  Geen functieprofielen 

 

1.1.3

Systems

Bij  systemen  wordt  gekeken  naar  alles  wat  ‘geregeld’  is.  Zaken  die  binnen  een  retailorganisatie  geregeld moeten zijn zijn bijvoorbeeld salarissen, bestellingen en budgetten.   14   


STE  beschikt  voor  haar  bestellingen  over  een  automatisch  bestelsysteem.  Deze  genereert  een  bestelling op basis van verkoopstatistieken.   Systems  Bestellen 

Belonen  Bonus 

Urenregistratie/verzuim  Handboeken/instructies 

Vergaderingen 

Functioneringsgesprekken 

Technische systemen 

Sterktes  Zwaktes  • Automatisch bestelsysteem  • Over veel schijven  • Uiteindelijke  bestelling  wordt gedaan door HK  • Voorraad  op  moment  van  bestellen  niet  100%  accuraat    • Geen duidelijk salarishuis    • Ontwikkeld  door  en  voor  de organisatie  • realistisch    • obv Excel en mail  • dubbel werk    • verouderd  • niet digitaal  • niet  voor  alle  processen  en  procedures  • informeel  • weinig  input  collega’s,  medewerkers  • geen vaste momenten  • jaarlijks  • formulier verouderd  • gestructureerd  • nauwelijks  bruikbaar  voor  persoonlijke  ontwikkeling  medewerker  • wordt  nauwelijks  wat  gedaan met uitkomsten  • eigen  website,  • statische website  onafhankelijk  van  grote  • bestelling  voor  bakery  via  oliemaatschappijen  website moeten per fax   • intern  netwerk  mbv  thin  client 

 

1.1.4

Staff

Bij personeel wordt gekeken naar onder andere leeftijdsopbouw, opleidingsniveau en spreiding van  over mannen en vrouwen. Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor in een organisatie.  De werving van de bedrijfsleiders en assistenten wordt door het hoofdkantoor gedaan, de werving  van de medewerkers op de stations gebeurt door de bedrijfsleiders. De organisatiestructuur van STE  is al enige jaren ongewijzigd, terwijl er meer taken bij zijn gekomen. Niet alleen op de locaties, maar  ook  op  hoofdkantoor.  De  structuur  van  de  dienstverbanden  is  duidelijk  en  eindigt  meestal  na  drie  jaren.   Er  zijn  geen  functieprofielen,  maar  er  wordt  gekeken  of  medewerkers  bij  de  organisatie  passen  op  basis  van  de  mission  statement  en  de  gehanteerde  BAAT‐servicestandaard.  BAAT  staat  voor  Begroeten, Aandacht, Additionele en actieve verkoop en Tot ziens.  15   


Kenmerkend aan een familiebedrijf als STE zijn de vele bedrijfsuitjes waarbij alle personeelsleden zijn  uitgenodigd.  Naast  de  normale  manier  van  belonen  (loon)  brengt  deze  manier  de  personeelsleden  dichter bij elkaar en zorgt voor een beter kwaliteit in de organisatie. Het personeel wordt hierdoor  beter  gemotiveerd  om  te  werken  voor  STE.  Naast  de  bedrijfsuitjes  is  er  ook  ruimte  om  met  de  afzonderlijke teams wat te ondernemen.   Medewerkers  worden  regelmatig  getraind  op  het  gebied  van  klantvriendelijkheid,  veiligheid,  voedselveiligheid,  BHV  en  actieve  verkoop.  Het  is  verplicht  voor  medewerkers  om  aan  deze  trainingen deel te nemen. Daarnaast kunnen medewerkers in aanmerking komen voor een opleiding.  Op de stations werken in totaal 70 medewerkers. Meer dan 70% van de medewerkers is vrouw. De  leeftijd van de medewerkers varieert tussen de 18 en 68 jaar en de grootste groep is tussen de 30 en  40 jaar.  In november 2010 is er een medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden onder de medewerkers  van STE (Janssen, Showcase: Man en Paard noemen, een medewerkertevredenheidsonderzoek voor  Schimmel Tankstation Exploitatie, 2011). Uit dat onderzoek bleek dat 90% van de medewerkers met  (heel) veel plezier naar hun werk gaan en 75% gaf aan (heel) erg tevreden te zijn met werken bij STE.    Staff  Werving  Opleidingen  Motivatie 

Dienstverband  Kennis 

Sterktes  • Laag verloop  • Divers trainingsaanbod  • Externe opleiding  • Bedrijfsuitje  • Teamuitje  •

Structuur in contract en  dienstverband   

Zwaktes  • Geen functieprofielen  • Geringe  doorgroeimogelijkheden  • Toenemende druk door  toenemende taken en  afnemende uren    •

Laag opgeleide  medewerkers 

 

1.1.5

Style

Bij  Stijl  wordt  gekeken  naar  de  managementstijl  in  de  organisatie.  Uit  de  Mission  Statement  is  te  lezen  dat  de  organisatie  zich  richt  op  een  persoonlijke  aandacht,  eerlijkheid,  betrouwbaarheid  en  kwaliteit.  Dit  geldt  niet  alleen  naar  de  klant,  maar  ook  naar  de  medewerkers.  De  leidinggevenden  binnen  de  organisatie  hanteren  dan  ook  een  no‐nonsense  aanpak.  In  combinatie  met  een  bedrijfscultuur als van een familiebedrijf, worden de communicatielijnen binnen de organisatie van  STE korter. De medewerkers voelen zich hierdoor vertrouwd en krijgen veel persoonlijke aandacht.  De waarden en normen die gelden zijn vastgelegd in het huisreglement en de mission statement.  Van de managers binnen de organisatie wordt verwacht dat zij hun medewerkers voldoende kennen.  Ze moeten weten wat de thuissituatie is van de medewerkers en waar hun interesses liggen. Op de  vloer  is  de  stijl  van  leidinggeven  situationeel  en  afhankelijk  van  de  ontvangende  persoon.  Het  resultaat is dat iedere medewerker op het eigen niveau wordt aangesproken. 

16   


Style  Gedrag  Stijl van leidinggeven 

Sterktes  • Waarden en normen  • Huisreglement  • No‐nonsense  • Situationeel 

Zwaktes     

 

1.1.6

Shared Values

De gemeenschappelijke waarde is de centrale factor in het 7S‐model. Bij deze factor gaat het om de  bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur en de identiteit van STE. STE is een familiebedrijf dat opereert in  een lokale markt. De waarden en normen die hoog in het vaandel staan zijn persoonlijke aandacht,  eerlijkheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. Daarnaast is het de bedoeling om de verwachting van de  klant te overtreffen. Een klacht van een klant over het gedrag van een medewerker, de kwaliteit van  de producten of de netheid van de locaties wordt zeer hoog opgenomen.  De  betrokkenheid  van  medewerkers  is  groter  voor  de  locatie  waar  ze  werken  dan  voor  de  organisatie,  zo  is  gebleken  uit  het  medewerkertevredenheidsonderzoek  waar  reeds  eerder  naar  is  gerefereerd.   Op  papier  is  er  ruimte  voor  cultuurverschillen,  maar  in  de  praktijk  blijkt  dat  er  vooral  blanke  huisvrouwen en studenten werken. De medewerkers zijn geen duidelijke afspiegeling van de lokale  omgeving.  Style  Waarden en normen  Betrokkenheid  Etniciteit   

1.1.7

Sterktes  • Duidelijk  • Verwachtingen overtreffen  • medewerkerbetrokkenheid  op locatieniveau  • Ruimte voor cultuurverschil 

Zwaktes    • •

medewerkerbetrokkenheid  op organisatieniveau  Slechte mix 

Skills

De  sleutelvaardigheden  zijn  onder  te  brengen  op  twee  niveaus:  op  medewerkerniveau  en  op  organisatieniveau. Hoe staat het met de kennis en kunde van de organisatie en haar medewerkers?  Werken  bij  een  tankstation  vergt  geen  moeilijke  theorieën  en  hoogopgeleide  personeelsleden.  In  paragraaf  personeel  is  verteld  dat  bij  werving  van  nieuwe  personeelsleden,  de  kandidaten  worden  getoetst  op  de  waarden  persoonlijk  aandacht,  eerlijkheid,  betrouwbaarheid  en  kwaliteit.  De  kandidaten  moeten  aan  deze  waarden  voldoen  en  beschikken  uiteraard  over  een  no‐nonsense  aanpak.  Verder  moet  de  medewerker  klantvriendelijk  zijn  en  over  probleemoplossend  vermogen  beschikken.  Tijdens  het  dienstverband  worden  medewerkers  op  verschillende  gebieden,  zoals  actieve verkoop en veiligheid getraind.  De  managers  moeten  in  staat  zijn  een  multifunctioneel  team  te  creëren.  Verder  wordt  van  ze  verwacht dat ze hun locatie runnen als een zelfstandige onderneming. Ook zij hoeven niet over een  diploma  te  beschikken.  Er  wordt  jaarlijks  een  functioneringsgesprek  gehouden,  maar  er  wordt  niet  concreet gemeten op competenties. 

17   


De financiële en personele administratie worden gerund door gekwalificeerde medewerkers met de  nodige  ervaring.  De  dagelijks  leiding  van  de  organisatie  is  in  handen  van  ervaringsdeskundigen.  De  algemeen  directeur  is  de  zoon  van  de  oprichter  en  de  operationeel  directeur  is  al  bijna  20  jaar  in  dienst van de organisatie.  Skills  Medewerkers 

Sterktes  • Trainingen 

Organisatie 

• •

Ervaring  Gekwalificeerde  medewerkers 

Zwaktes  • Er wordt nauwelijks  gewerkt met of  geselecteerd op  competenties   

 

1.2

Sterkten & Zwakten

Uit de voorgaande interne analyse en aanvullende gesprekken met collega’s en sleutelfiguren uit de  branche komen de volgende punten met betrekking tot de sterkten en zwakten van STE:   Sterkten:  • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Visie en missie zijn duidelijk beschreven  Visie en missie worden gecommuniceerd door gehele organisatie  Platte organisatie  Duidelijk aanspreekpunten in organisatiestructuur  Er heerst een open structuur in de gehele organisatie  Informele sfeer in de organisatie  Managers en medewerkers krijgen ruimte om zelfstandig te kunnen werken  Automatisch bestelsysteem  Bonussysteem voor medewerkers, ontwikkeld door en voor de organisatie  Vergaderingen zijn informeel  Functioneringsgesprekken worden jaarlijks gehouden volgens een vast formulier  De locaties beschikken over een intern computernetwerk  Laag personeelsverloop  Divers trainingsaanbod  Mogelijkheid voor externe opleiding  Bedrijfsuitjes, teamuitjes  Structuur in arbeidscontract en dienstverband  Heldere waarden en normen, huisreglement  Stijl van leidinggegeven is no‐nonsense en situationeel  Medewerkerbetrokkenheid op locatieniveau  Ruimte voor cultuurverschil  Ervaring en gekwalificeerde medewerkers op hoofdkantoor  Schimmel begrip in de regio  Samenwerken met bekende merken als BP en Esso  Zeer compleet aanbod van producten en services op alle locaties  18 

 


• • • • • •

Brandstofprijzen tot op zekere hoogte zelf te bepalen  STE kan snel inspelen op wensen van klant  Actief in de gemeenschap dmv sponsoring  Schimmel kredietpas  Eigen trailer voor promotionele doeleinden  Eigen website, onafhankelijk van grote oliemaatschappijen 

  Zwakten:  • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

In visie/missie is ‘optimale dienstverlening’ niet gedefinieerd  Geen concrete organisatiedoelstellingen  Strategie veelal op gevoel  Er zijn geen duidelijke targets vastgesteld voor de locaties/organisatie  Nauwelijks onderling contact tussen (medewerkers van) verschillende locaties  Geen nieuwsbrief  Bestellen gaat over veel schijven  Uiteindelijke bestelling wordt gedaan door hoofdkantoor  Voorraad op moment van bestellen niet 100% nauwkeurig  Urenregistratie op basis van Excel‐sheet, welke weer door medewerker hoofdkantoor wordt  overgenomen  Handboeken zijn verouderd en niet digitaal  Niet voor alle processen/procedures zijn handboeken  Managersvergaderingen niet vastgelegd  Managersvergaderingen veelal eenrichtingsverkeer  Formulier voor functioneringsgesprekken verouderd en nauwelijks bruikbaar als instrument  voor persoonlijke ontwikkeling medewerker  Website is statisch  Geen functieprofielen  Geringe doorgroeimogelijkheden  Toenemende druk door toenemende taken en afnemende uren  Laag opgeleide medewerkers  Medewerkerbetrokkenheid op organisatieniveau  Slechte mix van culturen, vaak geen afspiegeling van lokale omgeving  Er wordt nauwelijks gewerkt met of geselecteerd op competenties  Oude media tbv marketing  Geen Facebook/twitter 

   

 

19   


20   


2 Externe analyse van STE Voor het bepalen van de strategie is het niet alleen noodzakelijk om intern, naar de organisatie zelf  te kijken, maar er zal ook geanalyseerd moeten worden wat er buiten de macht van de organisatie  speelt, dus extern.  De  externe  analyse  is  een  analyse  van  de  omgevingsfactoren:  de  factoren  die  van  buitenaf  op  het  bedrijf inwerken en waarvan de ontwikkeling niet beïnvloed kan worden. Deze externe factoren zijn  dus niet beheersbaar door het bedrijf, maar het is wel belangrijk om deze in de gaten te houden en  er  zo  nodig  op  in  te  spelen.  Waar  de  interne  analyse  zich  afspeelt  op    microniveau,  is  de  externe  analyse gericht op meso‐ en macroniveau.  Op  macroniveau  wordt  de  werking  van  de  economie  als  geheel  bestudeerd.  Voor  de  analyse  op  macroniveau wordt het DESTEP‐model gebruikt. Op dit niveau staan de factoren die de welvaart op  nationaal  of  internationaal  niveau  bepalen  centraal.  Wanneer  je  een  stuk  inzoomt  kom  je  op  het  meso‐niveau uit. Hier wordt gekeken naar activiteiten op het niveau van bedrijfstakken of sectoren.  Voor deze analyse gebruiken we het ABCD‐model.   Voor de externe analyse kunnen verschillende instrumenten ingezet worden:  1. 5‐krachtenmodel  van  Porter:  met  dit  model  is  ontwikkeld  om  de  aantrekkelijkheid  van  een  industriestructuur te maken. Het kan dus lastig zijn dit model toe te passen in de retail. In dit  model  wordt  gekeken  naar  vijf  fundamentele  concurrerende  krachten:  entree  door  concurrenten,  dreiging  van  substituten,  onderhandelingspositie  van  kopers,  onderhandelingspositie  van  leveranciers  en  rivaliteit  onder  de  bestaande  spelers.  Het  5‐ krachtenmodel is uitermate geschikt voor de bedrijfstakanalyse (Muilwijk, Edwin, 2009).  2. ABCD‐analyse: een analyse op basis van vier analyses: afnemers‐, bedrijfstak‐, concurrentie‐  en  distributieanalyse.  Met  deze  analyse  krijgt  de  organisatie  een  goed  beeld  van  de  omgeving waarin zij actief is (Muilwijk, Edwin, 2009).   3. De  DESTEP‐methode:  DESTEP  is  een  afkorting  voor  demografische,  economische,  sociaal/culturele,  technologische,  ecologische  en  politiek/juridische  factoren.  Het  is  een  middel waarmee een beeld verkregen kan worden van de externe (macro) omgeving waarin  een organisatie actief is. Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om  effectief  gebruik  te  maken  van  de  kansen  en  bedreigingen  veroorzaakt  door  het  landschap  waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen  van  DESTEP‐analyse  stelt  een  onderneming  in  staat  om  succesvol  actief  te  zijn  in  haar  omgeving (Muildijk, Edwin, 2009). 

2.1

ABCD

Het mesoniveau wordt geanalyseerd aan de hand van de ABCD analyse. In de ABCD analyse worden  de afnemers, bedrijfstak, concurrenten en distributie onder de loep genomen. De afnemers analyse  geeft  inzicht  in  wie  de  potentiële  klanten  zijn  en  waarom  deze  wel  of  geen  gebruik  maken  van  de  aangeboden  producten  of  diensten.  De  bedrijfstak  geeft  een  uitgebreid  beeld  van  de  markt  en  de  concurrentie analyse van de concurrenten op de markt. Voor de bedrijfstakanalyse binnen dit model  is gebruik gemaakt van het 5‐krachtenmodel van Porter. Hoe het product bij de eindgebruiker komt  wordt bekeken in de distributie analyse.  21   


2.1.1

Afnemersanalyse

Om erachter te komen welke klanten bij jou over de vloer komen of op welke klanten je je wilt gaan  richten, moet je onderscheid maken tussen klanten, want niet elke klant is hetzelfde. Een bedrijf dat  dat  doet  is  Experian.  Experian  heeft  aangetoond  de  afgelopen  20  jaar  de  meest  vooraanstaande  leverancier  te  zijn  op  het  gebied  van  consumentensegmentatie.  Zij  hebben  een  consumentensegmentatiesysteem  ontwikkeld  genaamd  Mosaic.  Mosaic  is  een  segmentatiesysteem  dat  consumenten  in  Groepen  en  Typen  verdeelt  op  grond  van  demografische,  psychologische  en  lifestyle  kenmerken  die  deze  consumenten  gemeen  hebben.  Mosaic  classificeert  huishoudens  in  Nederland door ze toe te wijzen aan één van de 44 typen en 10 groepen. Groepen die ze beschrijven  zijn  bijvoorbeeld  de  vrije  geesten  en  de  ontwikkelde  stedelingen.  Binnen  de  vrije  geesten  is  vervolgens  sprake  van  de  typen  degelijke  studenten,  jonge  doeners,  minder  geslaagden  en  levensgenieters.  Voor  het  Consumentenonderzoek  Tankshops  2008  (Q  &  A  Research  &  Consultancy,  2008)  heeft  onderzoeksbureau  Q  &  A  Research  &  Consultancy  ook  onderzoek  gedaan  naar  de  verschillende  groepen  consumenten  die  de  tankstations  bezoeken.  Het  is  vergelijkbaar  met  het  Mosaic  van  Experian, maar minder uitgebreid. Hun onderzoek naar het tank‐ en koopgedrag van consumenten  heeft uiteindelijk geresulteerd in zes segmenten (zie figuur 3).  Dit zijn de Zakelijke genieters, Leaserijders, Prijsrijders, Zuinige spaarders, Tankers en Lokaal loyaal.  Deze  groepen  gedragen  zich  anders  ten  opzichte  van  elkaar,  vinden  andere  dingen  belangrijk  en  moeten dus op verschillende manieren benaderd worden. 

  Figuur 3.Segmenten op basis van het gedrag dat voor deze segmenten typerend is.  

Uit de macro‐analyse kwam naar voren dat de bevolkingsgroei de komende jaren zal afvlakken. Op  meso‐niveau is dezelfde trend te zien, dat blijkt uit gegevens van de monitor bevolking en wonen van  de  provincie  Noord‐Brabant,  versie  april  2010  (provincie  Noord‐Brabant,  2010).  Uit  deze  gegevens  blijkt verder dat de bevolking in de provincie Noord‐Brabant tot 2015 met slechts 25.000 personen  zal  groeien  maar  dat  de  gemeenten  Uden,  Veghel,  Mill  en  Son  harder  groeien  dan  de  gemiddelde  gemeente in Noord‐Brabant.  Zes  van  de  zeven  tankstations van STE bevinden zich in Noord‐Brabant en één in Limburg. Zoals in  figuur  4  te  zien  is,  beschikte  de  provincie  Noord‐Brabant  in  2008  over  de  meeste  tankstations,  22   


namelijk 705 stuks. Dat komt neer op ruim 16% van het totaal aantal tankstations in Nederland. Het  gemiddeld aantal potentiële klanten voor tankstations in Noord‐Brabant ligt op 3.439 en dat is lager  dan het landelijk gemiddelde.  Provincie 

Aantal  tankstations 

Aantal  tankstations  STE 

%

16,62%

Aantal  % inwoners  per  1  jan.  2008  2.424.827 14,78% 

Aantal  inwoners  per  tankstation  3.439

Noord‐ Brabant  Zuid‐Holland  Gelderland  Noord‐ Holland  Overijssel  Limburg  Friesland  Utrecht  Drenthe  Groningen  Zeeland  Flevoland  TOTAAL 

705 

696  594  488 

     

16,40% 14,00% 11,50%

3.461.435 1.983.869 2.626.163

21,10%  12,09%  16,01% 

4.973 3.340 5.381

371  305  262  227  189  172  160  74  4.243 

  1              7 

8,74% 7,19% 6,17% 5,35% 4,45% 4,05% 3,77% 1,74% 100,00%

1.119.994 1.123.705 643.189 1.201.350 488.135 573.459 380.585 378.688 16.405.399

6,83%  6,85%  3,92%  7,32%  2,98%  3,50%  2,32%  2,31%  100,00% 

3.019 3.684 2.455 5.292 2.583 3.334 2.379 5.117 Gem. 3.866

Figuur 4. Aantal tankstations en gemiddeld aantal inwoners p/tankstation per provincie 

2.1.2

Bedrijfstakanalyse: 5-krachtenmodel van Porter

Voor de bedrijfstakanalyse wordt gebruik gemaakt van het 5‐krachtenmodel van Porter. Porters vijf  krachten geeft een goede indicatie van de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het is een  strategisch marketing model waarmee de ondernemer in staat is de strategie van een onderneming  af te stemmen op de aantrekkelijkheid  van de markt. Tevens kan het een belangrijk onderdeel zijn  van het marketingplan (Muilwijk, Edwin, 2009).   Als  uitgangspunt  voor  deze  analyse  is  de  core‐business  van  STE  genomen:  het  verkopen  van  brandstof aan particuliere en zakelijke consumenten.   Toetreders:  Toetreden  tot  de  benzinemarkt  is  erg  moeilijk.  Op  de  eerste  plaats  is  het  al  erg  moeilijk  om  een  vergunning te krijgen om een tankstation te mogen bouwen. Op de tweede plaats gaan er met het  bouwen van een tankstation hoge investeringen gemoeid. Om nieuwkomers een kans te geven heeft  de  overheid  besloten  om  de  aanbesteding  van  benzinestations  langs  het  hoofdwegennet  te  organiseren door middel van veilingen. De eerste stations zijn in 2002 geveild. Maar ook hier gelden  voor nieuwkomers een aantal drempels.  Om  als  nieuwe  concessiehouder  voet  aan  de  grond  te  krijgen  dient  men  te  investeren.  Deze  opstartkosten bestaan onder andere uit: nieuwe  contracten met pomphouders en leveranciers van  de  winkel,  het  ombouwen  van  station  en  winkel  en  het  opnemen  van  station  en  winkel  in  een  distributienetwerk. De zittende concessiehouder heeft deze kosten niet en wat investeringen betreft  zijn  nieuwkomers  dus  in  het  nadeel.  Gegeven  is  dat  de  grote  oliemaatschappijen  grootverbruikers  structureel  bevoordelen  door  hen  extra  korting  te  geven  bij  bepaalde  stations.  Grootverbruikers  hebben  de  keuze  uit  een  aantal  stations  waar  zij  met  deze  korting  kunnen  tanken.  Of  de  grootverbruikers bij een station wel of niet komen tanken bepaalt in belangrijke mate de omzet van  dergelijk  station.  Nieuwkomers  beschikken  niet  over  een  netwerk,  laat  staan  grootverbruikers.  Zij  23   


hebben  deze  mogelijkheid  dus  niet  en  moeten  dus  rekening  houden  met  een  aanzienlijke  lagere  omzet.  Partijen met marktmacht hebben veel over voor het behoud van marktmacht. Immers zij zijn gebaat  bij gebrek aan concurrentie en bij relatief hoge prijzen aan de pomp.   Er  is  gekozen  voor  een  FPSB  (First  Price,  Sealed  Bid)  veiling,  omdat  er  tijdens  een  FPSB  veiling  nagenoeg  geen  informatie  vrijkomt  over  het  aantal  concurrenten  en  hun  voorkeur  en  waardering.  Door het beperken van informatie worden de mogelijkheden tot strategisch gedrag tot een minimum  beperkt. Als blijkt dat een nieuwkomer teveel concessies dreigt te bemachtigen, kunnen de zittende  concessiehouders agressiever gaan bieden, waardoor niet teveel macht uit handen wordt gegeven.  Ook de systematiek van de veiling en de organisatie er omheen pakken positief uit voor de zittende  concessiehouder.  Door hoge brandstofprijzen, veroorzaakt door het gebrek aan concurrentie, worden benzinestations  hoog gewaardeerd. Er zal dus een hoog bod uitgebracht moeten worden wil men als winnaar uit de  strijd komen. Uit onderzoek blijkt dat nieuwkomers de hoge prijs van de concessies niet of nauwelijks  kunnen  betalen.  Als  een  nieuwkomer  toch  al  een  veiling  weet  te  winnen  zal  de  investering  in  het  station terugverdiend moeten worden. Het terugverdienen van de investering door een lagere prijs  aan de pomp is alleen haalbaar als de omzet als gevolg van de lagere prijs stijgt. Echter vanwege de  margesteunsystemen  zal  een  prijsverlaging  agressief  beantwoord  worden  en  zal  van  extra  omzet  geen sprake zijn. Het terugverdienen van de investering door middel van lage prijzen aan de pomp is  geen optie en komt dus als strategie te vervallen.  De dreiging van nieuwe toetreders is dus gering te noemen. Dit wordt in het model gewaardeerd met  ‐‐.  Substituten:  Een  substituut  voor  de  traditionele  brandstoffen  (benzine,  diesel  en  LPG)  is  er  nog  niet,  hoewel  er  wel  heel  hard  aan  wordt  gewerkt.  Concrete  aanwijzingen  over  wanneer  de  voorraden  fossiele  brandstoffen op is zijn er niet, enkel inschattingen. Feit blijft dat deze bronnen niet onuitputtelijk zijn.  In  figuur  5  is  te  zien  dat  er  organisaties  zijn  die  verwachten  dat  Peak  Oil,  het  moment  waarop  de  olieproductie het maximum bereikt, over enkele jaren aanbreekt, anderen beweren dat dat over 20  tot 30 jaar het geval zal zijn (Schuttenhelm, hoesnel.nl, 2007).  

  Figuur 5. Peak Oil scenarios 2005 

Zoals  gezegd  wordt  er  hard  gewerkt  aan  alternatieven  voor  de  huidige  fossiele  brandstoffen.  In  tabel… worden ze opgesomd met de voor‐ en nadelen (van der Koelen, infonu.nl, 2008):  24   


Alternatief  Biobenzine/diesel 

Biogas 

Voordelen  • Geen noemenswaardige  aanpassingen aan motoren  • Brandstof minder  milieubelastend  • Minder CO2, zwaveloxide  en koolstofmonoxide   

Nadelen  • Slangen, leidingen  vervangen ivm hogere  zuurtegraad  • Veel grondstoffen nodig  • Meer stikstofoxiden  • •

Bio‐ethanol 

• •

Minder CO2 dan huidige  brandstoffen  Meest haalbare alternatief 

Brandstofcel (waterstof) 

• • •

CNG (compressed natural gas) 

• • •

Elektriciteit 

• • •

Hybride aandrijving 

LPG 

Methanol 

• •

Geen schadelijke uitstoot  Comfortabele geluidsarme  aandrijving  Technisch gezien is  brandstofcel rijp voor  productie  Goedkoper dan huidige  brandstoffen  Minder schadelijke uitstoot  Alternatief voor benzine en  diesel  Kan thuis getankt worden  In potentie wellicht het  beste alternatief  Thuis opladen   

Betaalbaar  Reeds op grote schaal  toegepast 

• • •

Moet eerst gereinigd  worden  Productie op grote schaal  langzamer proces dan  alternatieven  Natuurlijke productie te  gering om substantieel deel  wereldwijde autoverkeer te  voorzien  Productie 1 ltr bio‐ethanol  is 1.3 ltr fossiele brandstof  nodig  Waterstof is zeer licht  ontvlambaar  Gebrekkige infrastructuur   

• •

Gebrekkige infrastructuur  (thuis) tanken kan enkele  uren duren 

• •

Beperkte actieradius  Opladen gebeurt dmv  elektriciteit en die wordt  nog veelal opgewekt uit  fossiele brandstof  Ontwikkeling staat stil  niet het meest  geavanceerde, duurzame of  beste alternatief  nog steeds  verbrandingsmotor  aanwezig  uitstoot stikstofdioxiden  hoger  zeer licht ontvlambaar  niet verkrijgbaar in  woonwijken vanwege  explosiegevaar  wordt gewonnen uit 

• •

• • •

goedkoper dan traditionele  • brandstoffen  schonere verbranding  • minder schadelijke uitstoot  • geringe investering 

 

25   


• • •

Zonenergie 

• •  

stil, milieuvriendelijk en  zolang zon bestaat,  onuitputtelijk  eenvoudige techniek 

• • • •

fossiele brandstof  komt in natuur niet in grote  mate voor  zeer giftig  gecompliceerd om huidige  brandstofmotoren om te  bouwen  techniek nog niet geschikt  voor massaproductie  erg duur   weinig efficiënt  rendement erg laag 

Figuur 6. alternatieven voor fossiele brandstoffen, de voor‐ en nadelen 

De verkrijgbaarheid van substituten is op de korte en middel lange termijn geen bedreiging voor de  brandstofmarkt. Deze factor waarderen we met een 0, want de ontwikkelingen op dit gebied dienen  wel nauwlettend in de gaten gehouden te worden.  Afnemers:  Sinds jaar en dag wordt er door de Nederlandse consument geklaagd over de hoge brandstofprijzen.  Deze reactie is hoofdzakelijk gericht aan het adres van de Nederlandse staat (zie figuur 7), want een  groot  deel  van  de  betaalde  brandstofprijs  verdwijnt  in  de  staatskas.  Tot  op  heden  nog  zonder  resultaat. 

  Figuur 7. Protestactie in de vorm van een bumpersticker, juni 2008 

STE verkoopt haar brandstoffen dagelijks aan enkele duizenden klanten. Wanneer er één overstapt  naar  een  concurrent  zal  dat  dus  niet  direct  gevoeld  worden.  Aan  de  andere  kant  zijn  er  geen  overstapkosten voor de consument. Hij of zij kan dus zomaar naar een concurrent om te tanken in  plaats  van  bij  één  van  de  locaties  van  STE.  Zelf  brandstof  produceren  is  voor  de  consument  onmogelijk, maar de noodzaak van brandstof is hoog, want de meeste consumenten zijn in het bezit  van een gemotoriseerd voertuig. Zonder brandstof zijn deze niets waard.  Uit bovengenoemde kan geconcludeerd worden dat de macht van afnemers zeer laag (‐‐) is.  Leveranciers:  In Nederland zijn vier leveranciers van brandstof: BP (Amsterdam), Shell, Esso (beide Rotterdam) en  Total  (Vlissingen).  Er  zijn  dus  maar  een  beperkt  aantal  leveranciers,  maar  de  leveranciers  zijn  ook  afhankelijk  van  de  tankstations.  Als  exploitatie  maatschappij  ga  je  een  contract  aan  met  een  brandstofleverancier.  Dat  gebeurt  meestal  voor  een  termijn  van  tien  jaren.  Overstappen  is  niet  eenvoudig,  maar  na  de  termijn  ontstaat  er  wel  een  redelijke  onderhandelingspositie  voor  de  exploitant.  De  exploitant  wil  haar  klanten  een  zo  goed  mogelijk  product  bieden  tegen  een  zo  laag 

26   


mogelijk  prijs  en  voor  de  oliemaatschappijen  is  een  goede  landelijke  dekking  van  hun  tankstations  van belang. Er kan gesteld worden dat de macht van leveranciers redelijk (+) is.  Concurrenten:  Wat  concurrenten  betreft  is  het  totaal  aantal  stations  de  laatste  jaren  niet  toegenomen.  Ook  de  machtsverdeling tussen de’ grote vijf’ (Shell, BP, Esso, Texaco en Total) is vrijwel onveranderd. Wel is  de brandstofprijs meer dan ooit een wapen. Dat is ook te zien door de toename van het aantal Tinq‐  en Tango‐locaties. De merken die zich niet in prijs kunnen of willen onderscheiden gaan de strijd aan  door de consumenten te verleiden met een groter en/of beter serviceaanbod.   De interne concurrentie op de brandstofmarkt is dus erg hoog (++).  Conclusie:  Het is een moeilijke markt voor nieuwe toetreders, ook de introductie van een vervanging voor de  huidige brandstofsoorten laat nog even op zich wachten. De huidige aanbieders zijn grotendeels in 2  groepen  te  verdelen:  serviceaanbieders  en  prijsvechters.  Prijsvechters  proberen  ook  een  graantje  mee  te  pikken  van  de  consument  die  ook  wat  te  drinken  of  eten  wil,  door  het  plaatsen  van  vendingmachines bij onbemande pompen. De aanbieders van service proberen de winst in de shop  te  vergroten.  Wanneer  ze  meerdere  locaties  hebben  kunnen  ze  beter  prijsafspraken  maken  met  groothandels. Zo heeft BP enkele jaren geleden voor haar eigen netwerk besloten geen gebruik meer  te maken van groothandels. Zij hebben een eigen DC gebouwd en maken nu rechtsreeks afspraken  met  de  fabrikanten.  Geen  tussenpersonen,  dus  een  aantrekkelijke  marge  of  aantrekkelijke  verkoopprijs.   

toetreders ‐‐

leveranciers

concurrenten

afnemers

+

++

‐‐

substituten 0   Figuur 8. 5‐krachtenmodel van Porter voor STE 

 

27   


2.1.3

Concurrentieanalyse

De concurrentie van tankstations is in twee groepen te verdelen: directe en indirecte concurrentie.  Directe concurrenten van STE zijn ondernemingen die direct concurreren met soortgelijke producten.  Aangezien er (nog) geen alternatief voor de huidige brandstoffen is en de verkoop van brandstof de  core‐business is van STE worden in dit rapport alleen tankstations tot de directe concurrentie van STE  gerekend. In figuur 9 is de directe concurrentie van BP Schimmel in Veghel zichtbaar gemaakt. 

  Figuur 9. Directe concurrentie BP Schimmel Veghel (bron: Google Earth) 

De brandstofbranche is lastig voor nieuwe toetreders. Het is duur om een locatie over te nemen en  bijna  onmogelijk  om  een  nieuwe  locatie  te  starten.  Wat  concurrenten  betreft  is  het  totaal  aantal  stations  de  laatste  jaren  niet  toegenomen.  Ook  de  machtsverdeling  tussen  de  vijf  grote  oliemaatschappijen, Shell, BP, Esso, Texaco en Total is vrijwel onveranderd. Wel is de brandstofprijs  meer dan ooit een wapen. Dat is ook te zien door de toename van het aantal Tinq‐ en Tango‐locaties.  De bemande merken  die  zich niet in prijs kunnen/willen onderscheiden  gaan de strijd aan door de  consumenten te verleiden met een groter en/of beter serviceaanbod.  STE heeft zes locaties in Noord‐Brabant en één in Limburg. Dat zijn op gebied van potentiële klanten  niet de meest gunstige provincies om een tankstation te hebben. Veghel en Uden hebben lokaal de  meeste concurrenten te duchten. Dat varieert van kleine ‘witte’ pompen zoals Hopmans in Uden tot  de grote merken als Shell, BP en Total in Uden en Veghel en de onbemande pompen als Tamoil, Tinq  en  Tango.  In  Veghel  is  de  concurrentie  van  onbemande  tankstations  het  zwaarst  met  locaties  van  Tinq, Tango en Tamoil. In Uden zit een onbemande Texaco, in Bergen, Heesch en Mill zijn locaties van  Tinq gevestigd.  Het mag duidelijk zijn dat STE een kleine speler is op de landelijke markt. Op provinciaal niveau is het  marktaandeel van STE bijna 1%. Toch is Schimmel Tankstations een begrip in de driehoek Nijmegen‐ Den Bosch‐Eindhoven.   Indirecte concurrenten zijn ondernemingen die alternatieve producten of diensten aanbieden die in  dezelfde  behoefte  voorzien.  STE  heeft  locaties  met  een  zeer  uitgebreid  productaanbod.  Zo  beschikken enkele locaties over een Bakery, worden bloemen en planten verkocht en is er in de shop  28   


plaats  gecreëerd  voor  ‘vergeten  boodschappen’.  Voorbeelden  van  indirecte  concurrenten  voor  BP  Schimmel in Veghel zijn de snackbar, de supermarkt en de bloemist. 

  Figuur 10. Indirecte concurrentie BP Schimmel Veghel (bron: Google Earth) 

Eigenlijk is het beter om te stellen dat de tankstations met het brede aanbod indirecte concurrenten  zijn van de snackbar, supermarkt en de bloemist. Zij zijn immers in de afgelopen jaren hun aanbod  gaan  aanpassen.  De  supermarkt  verkoopt  (nog)  geen  brandstof,  maar  het  tankstation  wel  boodschappen. Er staan zelfs winkelmandjes bij de ingang van de shop van het tankstation om het  boodschappen  doen  te  vergemakkelijken  of  te  bevorderen.  Het  feit  dat  de  supermarkten  sinds  enkele jaren ook op zondagen geopend mogen zijn heeft een negatieve impact op de shopomzet.  Er kan geconcludeerd worden dat de grootste concurrentie te duchten is van de tankstations. Deze  strijd wordt op twee factoren uitgevochten: service en prijs. Op het gebied van prijs wordt getracht  het gat met de onbemande tankstations zo klein mogelijk te houden en op het gebied van service is  het de bedoeling om de verwachting van de klant te overtreffen. 

2.1.4

Distributieanalyse

In Nederland zijn vier leveranciers van brandstof: BP (Amsterdam), Shell, Esso (beide Rotterdam) en  Total  (Vlissingen).  Zij  produceren  een  standaard  kwaliteit  brandstof.  Transport  is  een  grote  kostenpost, dus om de kosten zo laag mogelijk te houden, houdt iedereen de logistieke lijnen zo kort  mogelijk. Daarom staan er vrachtwagens van Shell bij het depot van BP en vice versa. Aan de ‘kale’  brandstof  worden  door  de  verschillende  merken  additieven  (zogenaamde  dopes)  toegevoegd,  waardoor  iedereen  zijn  eigen  stempel  op  de  brandstof  drukt  en  een  bepaalde  kwaliteit  levert.  De  merkloze en onbemande tankstations voegen minder dopes aan de ‘kale’ brandstof toe waardoor zij  hem tegen een wat lagere prijs aan kunnen bieden. Het gaat hier om centen, want het grootste deel  van  de  brandstofprijs  wordt  bepaald  door  BTW  en  accijnzen.  De  marges  op  brandstoffen  zijn  dusdanig laag dat er niet met tientallen centen ‘gestunt’ kan worden.  Voor  de  shops  zijn  ook  enkele  distributeurs  op  de  markt.  Er  zijn  distributeurs  voor  droge  kruidenierswaren  en  voor  versproducten.  Enkele  van  deze  leveranciers  zijn  Lekkerland,  Van  Oers,  Deli  XL  en  Sligro  Food  Group.  STE  heeft  samen  met  vier  andere  exploitanten  SWO  de  Splinter  29   


opgericht. Deze coöperatie is opgericht met als belangrijkste doelstelling rendementverbetering voor  zelfstandig ondernemers. Op deze manier kan STE de producten in haar shops tegen een zo gunstig  mogelijke prijs aanbieden aan haar klanten. 

2.2 DESTEP Om  een  beeld  te  krijgen  van  de  macro‐omgeving  van  de  organisatie  maakt  men  gebruik  van  de  DESTEP  analyse.  DESTEP  is  een  afkorting  voor  demografische,  economische,  sociaal/culturele,  technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. 

2.2.1

Demografische factoren

In  2009  was  er  een  beperkte  toename  van  de  bevolkingsgroei  in  Nederland  (van  Duin  &  Nicolaas,  2010). In 2010 blijft de bevolking groeien maar nog minder hard dan het voorgaande jaar. Voor latere  jaren  voorziet  de  prognose  een  geleidelijke  verdere  afvlakking.  In  2016  telt  Nederland  volgens  CBS  16,87 miljoen inwoners.   Daarnaast  is  het  interessant  om  te  kijken  naar  de  prognose  van  de  bevolkingsopbouw  voor  de  komende  jaren  van  Nederland  (zie  tabel  1).  In  2010  zitten  ruim  één  miljoen  mensen  in  de  leeftijdscategorie  60‐65  jaren.  Het  aantal  60‐plussers  zal  de  komende  jaren  alleen  maar  meer  worden.    2010  60 tot 65 jaar  1.069  65 tot 70 jaar  775 

2011  1.102  790 

2012  1.068  873 

2013  1.049  940 

2014  1.041  983 

2015  1.042  1.011 

2016  1.049  1.042 

2017  1.063  1.011 

2018  1.073  994 

2019  1.088  987 

Tabel 1. Prognose bevolking op 1 januari naar leeftijd en geslacht, 2010‐2019 (x 1.000) (Bron: CBS, Statline) 

Wat deze ontwikkeling interessant maakt is de verwachting dat de toekomstige oudere langer kwiek,  vitaal en actief zal zijn (Jorritsma & Olde Kalter, 2008). De trend is de afgelopen jaren dat ouderen  langer  zelfstandig  autorijden  en  die  trend  zal  doorzetten.  Een  segment  om  rekening  mee  te  gaan  houden.  Zij  zijn  opgegroeid  in  de  tijd  waarin  auto’s  massaproduct  zijn  geworden  en  ook  voor  hen  geldt: ‘de auto gaat als laatste de deur uit’ en ‘mobiliteit is vrijheid’. 

2.2.2

Economische factoren

In 2009 kromp de economie in alle provincies. De economische teruggang was het grootst in Noord‐ Brabant.  Ook  in  Limburg  en  Overijssel  was  de  krimp  groter  dan  het  landelijk  gemiddelde  van  4 procent. Dit blijkt uit de meest recente cijfers van het CBS.  In  Noord‐Brabant  kromp  de  economie  met  ruim  5 procent.  Dit  hangt  samen  met  het  relatief  grote  aandeel van de industrie in deze provincie. De industrie is in 2009 hard getroffen.  Ook  in  de  vier  grote  steden  kromp  de  economie.  De  krimp  was  echter  kleiner  dan  het  landelijk  gemiddelde. Den Haag had met een economische teruggang van 2,3 procent het minst te lijden van  de recessie. Dit komt door de grote omvang van de overheid in deze stad. Deze sector is traditioneel  minder conjunctuurgevoelig. De overheid was in 2009 een van de weinige sectoren waar nog sprake  was van economische groei (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2010).  Ook de ontwikkeling van de brandstofprijzen werken niet mee. Het CBS constateerde in 2008 dat de  brandstofprijzen in ruim twaalf jaar tijd verdubbeld zijn (zie figuur 11). 

30   


Figuur 11. Prijsontwikkeling benzine en diesel,januari 1996‐ juni 2008 (Bron: CBS, Statline) 

De verwachting is dat de koopkracht van de Nederlander daalt. Deze was in 2010 al negatief, maar  daalt in 2011 en 2012 in doorsnee met  ¾% per jaar (Cenraal Planbureau, 2011). Dit kan een impact  hebben op de omzetten van STE. Consumenten gaan misschien minder besteden aan shopaankopen  en services zoals carwash en zullen misschien bij onbemande pompen gaan tanken. 

2.2.3

Sociologische & culturele factoren

De  trends  op  sociaal‐cultureelniveau  voor  2011  zijn  volgens  Carl  Rohde,  trendwatcher  van  het  jaar  2010, als volgt (Binkhuysen, 5 belangrijke sociale trends voor 2011, 2011):  1. The rise of the urban nomads: mensen die niet meer van 9 tot 5 op kantoor werken, maar  anytime, anywhere, anyplace hun laptop openklappen om te gaan werken.  2. The rise of the social web: de consument stort zich massaal op Hyves, Facebook, Twitter en  LinkedIn. Consumenten worden mondiger en zijn steeds moeilijker te typeren in een enkele  doelgroep.  Interactie,  de  dialoog  aangaan  en  klantenkennis  opbouwen  is  essentieel  voor  organisaties.  3. Cool relax, help me distress: de opmars van een stressmaatschappij is niet nieuw, maar lijkt  er wel aan te komen. Elk product, service, merk of organisatie die helpt bij het ontspannen  wordt met open armen ontvangen.  4. Eco cool: Duurzaamheid, milieubewust, groenbeleid, een trend die al een aantal jaar bestaat  maar waar lang een sterk stoffig imago aan hing. Inmiddels niet meer, want eco is cool. Eco‐ cool  bij  consumenten  is  ook  de  behoefte  aan  zingeving,  persoonlijke  groei  en  maatschappelijke betrokkenheid.  5. Manipulating  media  society:  “We  all  live  in  a  (manipulating)  Media  Society.  We  are  surrounded by images and pictures that seduce us to listen to them, even identify with them.  There is an overdose of them. We love them, sometimes we hate them. Often we realize we  cannot  trust  them.  That  is  what  it  means  to  live  in  a  (manipulating)  Media  Society.” (Bron:  scienceofthetime.com) 

2.2.4

Technologische factoren

De technologische ontwikkelingen zijn  bijna niet  bij  te houden. Sinds de komst van de smartphone  lijkt  alles  wel  in  een  stroomversnelling  geraakt.  De  huidige  technologische  ontwikkelingen  houden  veelal  verband  met  de  mobiele  telefoon.  Enkele  trends  die  we  kunnen  onderscheiden  zijn:  apps,  augmented  reality,  location  based  services  (LBS),  Near  field  communication  (NFC),  mobiel  betalen,  31   


QR‐codes,  crowdsourcing,  informatieaanbod  gebaseerd  op  profiel,  gamification  en  mobiele  apparaten en media integratie (Met Antwoord© in dialoog, 2011).  • • • •

Apps: mobiele applicaties die worden aangeboden in appstores. De bekendste appstores zijn  die van Apple, Android market en Windows Phone Marketplace.  Augmented  reality:  toegevoegde  werkelijkheid.  Als  je  door  de  camera  van  je  smartphone  kijkt, zie je bovenop de werkelijke omgeving toegevoegde informatie geprojecteerd.  Location based services: aangeboden informatie die relevant is voor de plek waar je je op dat  moment bevindt.  Mobiel betalen: onder andere door middel van NFC, maar ook door korte berichten met een  link  naar  een  site  om  te  betalen.  Ook  een  koppeling  met  paypal  behoort  tot  de  mogelijkheden.  Informatieaanbod  gebaseerd  op  profiel:  op  basis  van  je  profiel  al  je  sociale  netwerkactiviteiten laten samenkomen op één plek, bijvoorbeeld door middel van Flipboard,  een  applicatie  die  automatisch  content  uit  Facebook,  Twitter,  LinkedIn  of  andere  sociale  media presenteert in de vorm van een magazine.  Gamification: spelelementen toevoegen aan mobiele toepassingen om zo het gebruik ervan  te stimuleren. Zo verdien je als gebruiker van Foursquare (een locatieapplicatie) elke keer als  je er gebruik van maakt punten en badges.  Mobiele  apparaten  en  media  integratie:  het  thuis  vanaf  de  bank  commentaar  geven  op  bijvoorbeeld tv uitzendingen. Dit gebeurt veelal met behulp van Twitter. Via een hashtag (#),  bijvoorbeeld #PenW voor Pauw en Witteman, kan iedereen de stroom aan twitterberichten  volgen. 

De  trends  Near  Field  Communication  (NFC),  QR‐codes  en  crowdsourcing  worden  in  hoofdstuk  5  uitgebreider geanalyseerd aan de hand van een trendanalyse.  Ook  de  ontwikkeling  van  prijsvergelijksites  is  er  eentje  om  in  de  gaten  te  houden.  Het  is  voor  consumenten  nu  relatief  eenvoudig  om  op  elk  gewenst  moment  te  kijken  waar  de  brandstof  het  goedkoopst wordt aangeboden.  Naast de ontwikkelingen op technologisch vlak groeien ook de bestedingen op internet. Volgens de  thuiswinkel  marktmonitor  2011  stijgen  de  online  consumentenbestedingen  in  2011  met  10%  ten  opzichte van 2010 naar een recordhoogte van ruim 4 miljard euro. De consument durft dus steeds  meer via internet aankopen te doen. 

2.2.5

Ecologische factoren

Het lijkt erop dat het eindelijk op grote schaal begint door te dringen dat het slecht gesteld is met  onze  aardbol.  Kreten  als  duurzaam  ondernemen  en  maatschappelijk  verantwoord  klinken  overal.  Groene,  ecologisch  verantwoorde  producten  worden  zelfs  hip  gevonden  en  steeds  vaker  als  statussymbool  gezien.  Bijna  de  helft  (48%)  van  de  Nederlanders  is  bereid  meer  te  betalen  voor  producten of diensten van bedrijven die aan MVO doen en tevens heeft consultantsbureau Aumacon  becijferd dat Nederland massaal in de kleine auto stapt.  De zoektocht naar alternatieve brandstoffen zal dus onverminderd doorgaan, zeker na meest recente  ramp  met  het  olieplatform  van  BP  in  de  golf  van  Mexico,  maar  ook  door  het  streven  naar  minder  uitstoot van CO2.  32   


2.2.6

Politieke- en juridische factoren

De  invloed  van  de  overheid  op  de  branche  is  niet  gering.  Veiling  van  tankstations  voor  betere  concurrentie, kilometerheffing, sanering van LPG in de bebouwde kom, gemeenten die tot op heden  tankstations weren bij supermarkten en een ophanden zijnde verbod om auto’s thuis voor de deur te  wassen.   Ook  het  instellen  van  een  nationale  slooppremie  heeft  effect  op  de  brandstofafname.  Oude  auto’s  hebben plaatsgemaakt voor nieuwe zuinige modellen. 

2.3 Kansen & Bedreigingen STE kan al deze factoren uit de DESTEP en ABCD analyse niet veranderen, maar hier wel effectief op  inspelen  door  het  strategisch  beleid  hierop  af  te  stemmen.  De  conclusies  uit  de  externe  analyse  geven informatie over de kansen en bedreigingen van STE. Deze vormen in hoofdstuk 4 belangrijke  input voor de e‐SWOT‐analyse.  Kansen Macro 1  • • • • • • •  

Bevolkingsgroei (D)  Vergrijzing (D)  Meer auto’s door toename huishoudens (D)  The rise of the social web (S)  Mobiele technologie (T)  Groei internetaankopen (T)  Verbod ‘autowassen‐op‐straat’ (P)   

                                                             1

 D=Demografisch, En=Economisch, S=Sociaal Cultureel, T=Technologisch, Ec=Ecologisch, P=Politiek Juridisch 

33   


Kansen Meso 2 :  • • •

Bev.groei provincie Noord‐Brabant tot 2015 +25.000 (A)  Gemeenten groeien harder (A)  Hoge drempel nieuwe toetreders (B/C) 

Bedreiging Macro:  • • • • • • • • • • • • •

dalende koopkracht consument 2011/2012 (En)  Stijgende brandstofprijzen (En)  Switch naar zuinige/hybride auto’s (Ec)  Toename prijsconcurrentie door toename prijsvergelijkingsites op internet (T)  Opraken olievoorraad (Ec)  Terugdringen CO2 uitstoot (Ec)  Imago oliemaatschappijen door olierampen (Ec)  Opkomst elektrisch rijden (Ec)  Veiling tankstations ter bevordering van concurrentie (P)  Slooppremie (P)  Kilometerheffing (P)  Sanering LPG (P)  Tankstations bij supermarkt (P) 

Bedreiging Meso  • Groei aantal onbemande tankstations (C)   

 

                                                             2

 A=Afnemers, B=Bedrijfstak, C=Concurrentie, D=Distributie 

34   


3 e-SWOT Het doel van dit rapport is om een internetstrategie te bepalen voor STE. De sterkten en zwakten uit  de  interen  analyse  zullen  samen  met  de  kansen  en  bedreigingen  uit  de  externe  analyse  dan  ook  gebruikt worden voor een e‐SWOT. In tabel 2 worden de belangrijkste SWOT‐elementen aan elkaar  gekoppeld. Hieruit komen items en issues die meegenomen dienen te worden voor het bepalen van  de te volgen internetstrategie. 

e  SWOT

OPPERTUNITIES 

Mobiele  technologie 

 

Schimmel  begrip  in  de  regio   

STRENGHTS 

Groei  internet  aankopen 

schimmel  kredietpas  combineren met NFC  klantenbinding  vergroten  dmv  eigen  website,  mobiele  technologie en Social Media  De  website  gebruiken  om  te  profiteren  van  de  groei  in  internetaankopen 

• Schimmel  kredietpas   

Social Media 

THREATS 

• •

Toename  prijs‐ concurrentie 

Opraken  voorraad  fossiele  brandstof 

Korting  geven  aan  vaste  klanten  om  dalende  koopkracht op te heffen  Imago  inzetten  tegen  prijsvechters 

Eigen website 

Strategie  veelal  op  gevoel   

Geen  functie‐ profielen   

WEAKNESSES 

Dalende  koopkracht 

Website  statisch   

• •

Nieuwe  technologieën  inzetten  om  website  interactiever te maken 

is 

Investeren  in  kwaliteit  medewerkers  om  te  kunnen  concurreren  met  prijsvechters  Duidelijke  strategie  ontwikkelen  om  dalende  koopkracht  te  ondervangen 

Tabel 2. e‐SWOT voor STE op basis van interne en externe analyses 

 

 

35   


36   


4 Trendanalyse  

 

37   


Internet veranderde de wereld en de komst van smartphones doet daar nog eens een flink schepje  bovenop. Iedereen lijkt nu overal en altijd bereikbaar. Hoe kunnen organisaties gebruik maken van  huidige en nieuwe ontwikkelingen op het digitale vlak.  Er  zijn  verschillende  hypes  en  trends  zichtbaar.  Zo  heb  je  de  sociale  media  als  Facebook,  Hyves  en  Linkedin,  maar  ook  ontstaan  er  applicaties,  apps,  voor  smartphones  waarmee  contact  gezocht  kan  worden  met  (potentiële)  klanten.  Voorbeelden  hiervan  zijn  4square  en  augmented  reality.  Welke  technieken of marketing tools kun je als organisatie inzetten om de klant te benaderen, te binden en  te verleiden om vaker of meer bij je te besteden.  In  deze  analyse  zetten  we  de  trends  NFC,  crowdsourcing  en  QR‐codes  in  de  schijnwerpers  en  proberen we te bepalen in hoeverre deze trends van toegevoegde waarde kunnen zijn voor bedrijven  en organisaties. 

4.1

Near Field Communication

De  communicatie  technologieën  ontwikkelen  zich  constant  en  organisaties  dienen  mee  te  ontwikkelen om de concurrentie voor te blijven.��Eén van de meest belovende ontwikkelingen op het  gebied van communicatie technologieën op dit moment is de Near Field Communication (Stout, NFC  op mobiel: in twee jaar nieuwe koning van de wereld, 2011). 

 

4.1.1

Wat is Near Field Communication?

Near Field Communication (afgekort: NFC) zijn chips die contactloos binnen een bereik van ongeveer  10 centimeter met elkaar kunnen communiceren. Deze techniek is ontwikkeld door het NFC‐Forum  (NFC Forum, 2011), waar onder andere Philips, Sony en Nokia deel van uitmaken.   NFC  is  een  vorm  van  RFID  (Radio  Frequency  Identification)  en  maakt  ook  gebruik  van  een  frequentieband  voor  het  verzenden  en  ontvangen  van  data.  Een  RFID  kan  op  lange  afstanden  data  versturen en ontvangen, terwijl NFC binnen een bereik van 4 tot 10 centimeters data kan ontvangen  en versturen. De NFC is in vergelijking met RFID beter beveiligd (Difference Between, 2009).          38   


NFC kan divers toegepast worden:   • • • • • • •

Beveiliging / toegang;   Consumenten elektronica;   Zorginstellingen;   Informatiebron;   Loyaliteitscampagnes;   Betaalmiddel;   Logistiek.  

 

  Figuur 12. NFC als betaalmiddel met mobiel 

De NFC is veilig, snel en praktisch voor de gebruiker.  

4.1.2

De ontwikkeling van Near Field Communication

De  ontwikkeling  van  NFC  is  begonnen  door  het  NFC‐forum,  welk  bestaat  uit  gerenommeerde  bedrijven  als  Philips,  Sony  en  Nokia.  Daarnaast  zijn  er  veel  bedrijven  geïnteresseerd  in  de  ontwikkelingen  van  NFC  en  volgen  die  ontwikkelingen  dan  ook  nauw.  Een  aantal  bedrijven  ondersteunen de ontwikkelingen van NFC en hebben zelfs hieraan meegeholpen. Deze bedrijven zijn  onder andere: Apple, HTC, LG, Motorola, Blackberry, Samsung, Rabobank, VISA, Mastercard, Albert  Heijn, Google, KPN, T‐Mobile, Vodafone. Het zijn allemaal gerenommeerde internationale bedrijven.  Uit een onderzoek van marktonderzoeksbureau Forrester is gebleken dat NFC breed wordt gedragen  door bedrijven uit verschillende branches. Deze zijn:   • • • • • • •

Creditcardmaatschappijen & Banken;   Betalingssysteembedrijven;   Mobiele betalingspartijen als Mollie;   E‐commerce‐platformen als Paypal;   Fabrikanten van de smartphones en tablets;   Mobiele providers als KPN en Vodafone;   App. bouwers.   39 

 


NFC bestaat al een geruime tijd. Sinds 2000 werd NFC op grote schaal toegepast in de thuiszorg voor  de  urenadministratie.  Onlangs  berichtte  software  ontwikkelaar  Nedap  (gespecialiseerd  software  ontwikkelaar voor in de zorg) dat er in Nederland 50.000 zorgverleners in de thuiszorg gebruik maken  van een NFC‐mobiel (Clark, 50,000 Dutch nurses now using NFC phones, 2011). 

  Figuur 13. Internetpublicatie over gebruik NFC in de thuiszorg 

En nog niet zo lang geleden, in maart 2011, werd de NFC‐techniek getest door de werknemers van De  Rabobank. Rabobank had NFC‐stickers uitgedeeld aan haar eigen medewerkers, waarmee zij met hun  betalingsapplicatie  MiniTix  op  hun  mobiel,  betalingen  konden  verrichten  in  hun  eigen  bedrijfskantines en cafetaria’s (Brown, 2011). 

  Figuur 14. Internetpublicatie over NFC‐pilot door De Rabobank 

Sinds  de  komst  van  de  smartphones  en  de  ontwikkelingen  van  de  apps.  is  de  interesse  in  de  NFC‐ techniek alleen maar toegenomen.  

4.1.3

Heden

In  Nederland  hebben  verschillende  bedrijven  pilots  opgezet  om  te  testen  of  NFC  in  de  praktijk  gebruikt kan worden. Op dit moment testen De Rabobank en Albert Heijn samen het gebruik van NFC  in praktijk. Via www.mijnid.rabobank.nl (initiatief van de Rabobank en Albert Heijn) kunnen mensen  kennis  maken  met  Mobiel  betalen.  Zij  kunnen  een  sticker  aanvragen  met  een  NFC‐tag  waarmee  betalingen  via  mobiel  verricht  kunnen  worden  (Clark,  Dutch  bank  and  supermarket  test  NFC  payments, 2011).  Daarnaast hebben verschillende instituten onderzoek gedaan naar vraagstukken over NFC.   Het Rathenau instituut heeft onderzoek gedaan naar vraagstukken over de privacygegevens van de  gebruiker  van  NFC  (Clark,  Dutch  think  tank  reports  on  the  impact  of  the  NFC  and  consumers  data  privacy issues, 2008). 

40   


Figuur 15. Onderzoek NFC door Rathenau Instituut 

En  uit  een  recent  onderzoek  van  TNS  NIPO  over  mobiel  betalen  is  gebleken  dat  de  Nederlandse  consumenten  huiverig  zijn  als  het  gaat  om  mobiel  betalen.  De  Nederlanders  zijn  tevreden  over  de  betaalmiddelen  als  de  pinpas  en  de  chipknip.  Zij  ervaren  het  als  snel,  makkelijk  en  veilig  (Horst,  2011).  

  Figuur 16. Onderzoek TNS NIPO de consument en NFC 

Veel marketingbureaus volgen de ontwikkelingen van NFC nauw en zijn ook redelijk bekend mee. Op  internet worden dan ook wekelijks artikeltjes gepresenteerd naar aanleiding van onderzoeken over  NFC. De bekendste marketingbureaus zijn:   • • •

Marketingfacts;   Dutchcowboys;   Marketingmonday;  

Daarnaast zorgt de bekende nieuwssite NU.nl ook regelmatig voor artikels over NFC. Op internet zijn  er  veel  artikels  te  vinden  over  NFC.  Dit  bewijst  ook  wanneer  je  gaat  Googlen  op  “Near  Field  Communication”. Je zult dan zien dat er bijna 13 miljoen resultaten tevoorschijn komen (onbekend,  Google). 

  Figuur 17. Resultaten NFC in Google. 

Op  nieuwe  media  als  Social  Media  als  Twitter,  wordt  tegenwoordig  veel  getwitterd  over  de  ontwikkelingen van NFC.  

41   


Ook de gerenommeerde marktonderzoeksbureaus als Forrester en Gartner volgen de ontwikkelingen  van  NFC.  Gartner  (Pattey  &  Stevens,  2009)  heeft  NFC  in  hun  top  10  van  mobiele  applicaties  voor  consumenten 2012 opgenomen.  

4.1.4

Toekomst

De  NFC‐techniek  wordt  duidelijk  vanuit  de  ontwikkeling  van  de  technologie  (technology  push  (Martin, 1994)) op de markt gebracht.  

  Figuur 18. Technology push 

In  het  begin  van  de  ontwikkelingsjaren  van  NFC,  werd  de  techniek  vooral  ondersteund  door  gerenommeerde  bedrijven  (NFC‐forum)  die  zich  juist  bezig  houden  met  technologische  ontwikkelingen.  In  deze  periode  werden  de  ontwikkelingen  nauw  in  de  gaten  gehouden  door  bedrijven  uit  verschillende  industrieën  en  de  retail,  maar  er  is  geen  vraag  hier  naar.  Daarnaast  beginnen  de  consumenten  deze  ontwikkelingen  ook  te  volgen  (Stout,  NFC  op  mobiel:  in  twee  jaar  nieuwe koning van de wereld, 2011).   Door de komst van de smartphones en de apps is NFC erg interessant geworden voor verschillende  industrieën en retailers, want NFC kan namelijk voor verschillende toepassingen gebruikt worden op  de smartphone. Hierdoor is er een vraag ontstaan vanuit industrieën als creditcardmaatschappijen,  banken  (De  Rabobank)  en  supermarkten  (Albert  Heijn).  Deze  bedrijven  hielpen  op  een  gegeven  moment ook mee met de ontwikkelingen door pilots op te zetten, waarmee zij de techniek in praktijk  konden testen. Langzaam aan is er een kleine organisational pull ontstaan. 

  Figuur 19. Organisational pull 

De  consumenten  raken  steeds  meer  in  aanraking  met  NFC.  Op  Internet  verschijnen  steeds  meer  berichten  die  gaan  over  NFC  en  de  mogelijkheden  van  deze  techniek.  Om  de  techniek  te  kunnen  toepassen  in  praktijk  voor  de  consumenten  is  er  wel  draagvlak  nodig.  De  consumenten  zijn  op  dit  moment nog niet klaar voor NFC. Dit is ook gebleken uit een onderzoek van TNS NIPO over hoe de  Nederlandse  consumenten  kijken  naar  mobiel  betalen.  Uit  dit  onderzoek  is  gebleken  dat  de  Nederlandse consumenten nogal huiverig zijn over mobiel betalen. Zij zijn tevreden met de huidige  betaalmiddelen  als  de  pinpas  en  chipknip  en  verandering  is  hierdoor  niet  nodig.  Daarnaast  spelen  veiligheid en privacy een grote rol in de vraag naar deze techniek.  Maar de technology push wordt  op dit moment versterkt, omdat er een massaproductie gepland staat van smartphones met NFC.  

42   


4.1.5

Conclusie

Er  zijn  in  het  verleden  veel  research  gedaan  naar  de  NFC  techniek.  Deze  onderzoeken  werden  uitgevoerd  door  gerenommeerde  bedrijven  die  zich  bezighouden  met  technologische  ontwikkelingen.  Er  werden  steeds  meer  onderzoeken  uitgevoerd,  doordat  er  meer  bedrijven  geïnteresseerd raakten in NFC.  Niet  alleen  bedrijven  volgende  de  ontwikkelingen  van  NFC  nauw.  Ook  marketingbureaus  en  instituten.  Er  verschenen  in  de  loop  van  de  jaren  steeds  meer  nieuwsberichten  op  internet  over  bijvoorbeeld  de  toepassingsmogelijkheden  van  NFC  in  praktijk.  Instituten  hebben  ook  voor  allerlei  onderzoeken gezorgd op het gebied van NFC. Op Google zijn er meer dan 15 miljoen zoekresultaten  te vinden over NFC.   Door  de  komst  van  de  smartphones  en  de  ontwikkelingen  van  apps,  is  de  interesse  naar  de  NFC‐ techniek  alleen  maar  gegroeid.  Deze  interesse  is  voornamelijk  afkomst  uit  grote  industrieën  en  retailers.  De  consumenten  zijn  daarentegen  nogal  huiverig  over  deze  techniek.  Strategisch  gezien  hebben  de  developers  (NFC‐forum)  en  de  industrieën  de  technology  push  versterkt  door  een  massaproductie van smartphones met NFC in te plannen. Daarnaast is er op internet veel informatie  te vinden over NFC. Vroeger of laat komen de consumenten in aanraking met NFC in de praktijk.   Als  we  NFC  gaan  analyseren  volgens  de  4’ren  model  (Derksen,  Noordam,  &  van  der  Vlist,  2009),  komen we tot de volgende conclusie:   • • • •

Er hebben in het verleden onderzoeken plaatsgevonden naar NFC Æ high research;   Er zijn tot op heden veel publicaties op internet verschenen over NFC Æ high rumours;   Er zijn veel instanties die de kennis beschikken over NFC Æ high resources;   Weinig gebruik van NFC in praktijk Æ low ready for business.  

  4’ren‐model “Near Field Communication”   Research  

Rumours  

Resources 

Ready 4 business  

Total  

H  

H  

‘rising’ STAR 

Figuur 20. 4R‐model NFC 

Op dit moment is NFC een trend en wordt voortgezet door nieuwe ontwikkelingen in de praktijk en  de planning van een massaproductie.  Wat  kunnen  we  verwachten  van  NFC  in  de  productlevenscyclus  (Levitt,  1965)?  Op  dit  moment  bevindt NFC nog tussen de research & development en introduction fase, omdat NFC nog niet “ready  is  for  business”.  Door  de  planning  van  een  massaproductie  en  de  ontwikkelingen  van  apps,  zal  er  groei ontstaan uit de groepen “early adopters” en “early majority”. 

43   


Figuur 21. PLC & Adoption NFC 

4.2 Crowd Sourcing Op een 19de Eeuwse markt konden aanwezige gokken wat het gewicht was van een stier, hopende  een geld prijs te winnen. Zo’n 800 mensen waagde een gok, maar niemand kon het exacte gewicht  goed  raden.  Naderhand  werden  de  statistieken  geanalyseerd  met  een  schokkende  onthulling:  het  gemiddelde gegokte gewicht zat maar een halve kilo van het werkelijke gewicht van de stier.  Het  moraal  van  dit  verhaal?  Soms  kan  een  menigte  slimmer  zijn  dan  ieder  van  de  individuen  in  de  menigte, zelfs als ze niet samen werken. 

 

4.2.1

Wat is Crowd Sourcing?

Vertaling  Crowd= menigte  Sourcing= (benutten) bron  Crowdsourcing  is  een  term  die  voor  het  eerst  is  voorgesteld  door  Jeff  Howe  in  2006.  De  term  is  ontstaan  door  het  samenvoegen  van  de  veelgebruikte  term  outsourcing  en  crowd.  Crowdsourcing  omvat het principe om een functie uit te besteden aan een ongedefinieerd netwerk van individuen in  de vorm van een open platform.  

44   


Zoals Jeff zelf stelde: “Crowdsourcing represents the act of a company or institution taking a function  once performed by employees and outsourcing it to an undefined (and generally large) network of  people in the form of an open call” (Yannig, 2011).  Crowdsourcing kent een aantal voordelen ten opzichten van interne proces om een probleem op te  lossen.  Zo  word  er  meestal  gratis  gebruik  gemaakt  van  de  kennis  van  het  publiek.  Zo  bundel  je  de  kennis  van  een  grote  groep  individuen.  Het  uitbestelden  aan  de  massa  en  bovenal  de  menigte  als  bron van wijsheid gebruiken is de kern van Crowdsourcing.     Het  volgende  filmpje  omvat  een  korte  uitleg  van  de  term  Crowdsourcing  door  Jeff  Howe:  http://www.youtube.com/watch?v=F0‐UtNg3ots 

4.2.2

De ontwikkeling van Crowd Sourcing

Een  van  de  eerste  publicaties  die  inzicht  geeft  in  de  bewegingsredenen  van  een  menigte  was  het  boek:  “Extraordinary  Popular  Delusions  and  the  Madness  of  Crowds”  van  Charles  Mackay’s  gepubliceerd in 1841. In 2004 publiceerde James Surowiecki’s het boek “The wisdom of crowds” dit  boek  geeft  een  aantal  interessante  voorbeelden  van  dagelijkse  gebruiken  van  de  wijsheid  van  de  massa.  De  theorieën  vinden  voornamelijk  hun  oorsprong  in  het  internet.  In  2006  publiceerde  Jeff  Howe  het  boek  “The  Rise  of  Crowdsourcing”.  Dit  boek  omvat  de  kracht  van  de  massa  maar  vooral  ook hoe deze kracht benut kan worden.  Om inzicht te krijgen in het ontstaan van crowdsourcing wordt een voorbeeld omschreven van een  markt  waar  crowdsourcing  als  eerste  een  significante  verandering  tot  stand  bracht,  namelijk  de  markt van stock foto’s.   De  markt  van  stock  foto’s  was  een  van  de  eerste  markten  waar  crowdsourcing  een  significante  verandering bracht. Deze verandering kwam tot stand met de ontwikkeling van drie technologische  factoren:  1 Digital camera’s  2 Foto bewerking software  3 Internet  Voorheen werden stock foto’s aangeboden tegen een gemiddelde prijs van zo’n 150 euro per foto.  Deze prijs kwam tot stand door de hoge kosten voor een professionele fotograaf met betrekking tot  locatie,  apparatuur,  bewerking  software  en  distributie.  Met  de  ontwikkelingen  van  digital  camera’s  en foto bewerking software daalde de prijs van de apparatuur en werd het voor amateur fotograven  mogelijk om beeldmateriaal aan te leveren van gelijke kwaliteit als de professionals. Websites zoals  iStockphoto die ontstond uit een gratis beeld‐deel platform gebruikt door grafisch ontwerpers, geven  de amateurfotografen een platform om hun  beeldmateriaal de  distribueren.  Naarmate  het aanbod  en  de  kwaliteit  van  het  beeldmateriaal  steeg  werd  het  beeldmateriaal  aangeboden  op  zulke  sites  voor zon euro per afbeelding.   Met het grote aanbod van beeldmateriaal tegen een prijs die 99% onder de traditionele prijs zit was  het niet langer rendabel voor professionele fotografen om hun beeld portfolio aan te bieden. 

45   


4.2.3

Heden

Crowdsourcing word vandaag de dag voor verschillende toepassingen gebruikt. Om inzicht te krijgen  in  deze  toepassingen  zullen  we  een  aantal  voorbeelden  behandelen  waar  crowdsourcing  word  gebruikt.  Er  zal  kort  beschreven  worden  wat  het  concept  inhoud  en  wat  het  voordeel  is  van  het  gebruik van crowdsourcing.   1. Galaxy zoo:  • Wat is het:   maakt het mogelijk voor astronomen (amateur of professioneel) om de miljoen verschillende  sterrenstelsels die gefotografeerd zijn door Slogan Digital Sky Survey te classificeren. De site  toont  u  een  foto  van  een  sterrenstelsel  en  vraagt  een  paar  eenvoudige  vragen:  Is  het  een  spiraal?  Is  het  uitstulping  in  het  midden?  Is  er  een  ring?  De  resulterende  database,  nu  vol  met  meer  dan  50  miljoen  classificaties,  wordt  al  gebruikt  voor  een  breed  scala  van  onderzoek.  • Welk voordeel heeft het:  Geloof  het  of  niet,  dit  is  een  taak  waar  mensen  gewoon  beter  geschikt  voor  zijn  dan  computers.  Maar  voor  een  onderzoeksteam  zou  zon  groot  project  onmogelijk  in  een  leven  afgerond  kunnen  worden.  Vanaf  de  lancering  van  Galaxy  Zoo  in  juli  2007  hebben  ze  de  “brainpower” van meer dan 150.000 sterrenkijkers benut.  2. Crowdspring:  • Wat is het:  Op deze site kun je ontwerp projecten of korte copywriting opdrachten plaatsen. Vervolgens  geef je je prijs aan, waarna er een breed scala van oplossingen word voorgelegd uit de hele  wereld. Gemiddeld projecten krijgen 68 inzendingen.  • Welk voordeel heeft het:  Het  is  een  goede  manier  om  ontwerp  mogelijkheden  aan  te  bieden  aan  opkomende  creatieve. Voor een klein bedrag kun je het werk uitbesteden en met als wederprestatie dat  het je een groot aantal oplossingen bied.  3. Fold.it  • Wat is het:  Is  een  spel  met  als  basis  een  zeer  technische  concept:  het  vouwen  van  eiwitten.  De  resulterende gegevens kunnen onderzoekers helpen bij het bestrijden van ziekten en geven  inzicht in een breed scala aan verrassende dingen over cellulaire biologie.  • Welk voordeel heeft het:  Eiwitten  kunnen  op  vele  verschillende  manieren  worden  gevouwen.  Het  achterhalen  van  welke  manier  het  beste  is  is  een  van  de  moeilijkste  vraagstukken  binnen  de  biologie.  De  huidige methodes kosten veel tijd en geld zelfs met behulp van computers. Foldit poogt om  door  middel  van  het  menselijke  vaardigheid  tot  probleemoplossing  te  voorspellen  wat  de  structuur van een eiwit. 

4.2.4

Toekomst

Crowdsourcing  als  trend  zal  aanhouden.  De  volledige  toepassing  van  crowdsourcing  is  nog  niet  bereikt.  De  ontwikkelingen  in  de  toekomst  zullen  voornamelijk  betrekking  hebben  tot  het  ontwikkelen van gedegen theorieën die alomvattend toepasbaar zijn. Ook zal de mate van toepassing  46   


van  Crowdsourcing  op  het  bedrijfsleven  toenemen,  denk  hierbij  aan  product  ontwikkeling,  proces  efficiëntie, klanten service en wellicht zelfs op een strategisch niveau. 

4.2.5

Conclusie

Crowdsourcing  is  een  trend  die  voornamelijk  is  mogelijk  gemaakt  door  de  technologische  ontwikkeling van het internet. Op theoretisch vlak zal er de komende jaren veel discussie ontstaan.  Hoewel  crowdsourcing  een  relatief  jonge  techniek  is  word  hij  al  toegepast  op  een  divers  aantal  markten met een divers aantal doelen. Deze brede toepassing tezamen met de grote waarde van de  kennis van de menigte zal er toe lijden dat crowdsourcing een blijvend begrip is. 

4.3 QR-codes Je ziet ze steeds vaker in tijdschriften, op posters en zelfs consumenten producten: vierkante plaatjes  die bestaan uit zwarte en witte blokjes. Dat zijn QR‐codes. Maar wat is nu eigenlijk een QR‐code en  wat  kun  je  er  mee?  En  waar  komen  deze  zo  plotseling  vandaan?  Hier  volgt  het  antwoord  op  deze  vragen.  

4.3.1

Wat is een QR-code?

QR staat voor Quick Response (‘snelle reactie’). Een QR‐code is een tweedimensionale code. De code  is  zwart‐wit,  vierkant  en  voorzien  van  drie  grotere  vierkanten  in  drie  van  de  vier  hoeken  en  een  heleboel kleinere zwarte blokjes. De code is vergelijkbaar met de streepjescode, alleen kun je in een  QR‐code veel meer informatie kwijt. Met een streepjescode kun je twintig getallen opslaan. In een  QR‐code is ruimte voor 7.089 symbolen, zoals letters en getallen.  Met behulp van een mobiele telefoon met camera en toegang tot internet en bepaalde software kan  zo’n code snel en eenvoudig ingescand worden. De code wordt vervolgens omgezet (‘dequerificeren’  genoemd) in ‘interactieve’ tekst en/of een link (Vink, 2010). 

  Figuur 22. voorbeeld van een QR‐code 

4.3.2

De ontwikkeling van QR-codes

De  QR‐code  is  ontwikkeld  door  Denso  Wave,  destijds  een  onderdeel  van  Denso  Corporation  en  uitgebracht in 1994. De QR‐code werd eerst gebruikt in de automobielindustrie. Met behulp van de  QR‐code  konden  voertuigen  gevolgd  worden  tijdens  het  productieproces  (onbekend,  QRcode.com,  2000‐2016). 

47   


Sinds de ontwikkeling van QR‐codes is de aandacht ook gegroeid, zoals te zien is in figuur 23. Zowel  het aantal zoekresultaten als het aantal nieuws resultaten groeien gestaag. 

  Figuur 23. Zoekresultaten QR wereldwijd (Google Trends) 

In figuur 24 is te zien wanneer QR in Nederland onder de aandacht kwam. Dat was aan het einde van  het jaar 2009. 

  Figuur 24. Zoekresultaten QR Nederland (Google Trends) 

4.3.3

Heden

QR‐codes worden op dit moment volop gebruikt in Aziatische landen zoals Korea en Japan. In Korea  kunnen  de  boodschappen  bijvoorbeeld  al  gedaan  worden  tijdens  het  wachten  op  de  metro  (figuur  25).  Zo  heeft  supermarktketen  Tesco  de  wanden  van  de  metroruimte  voorzien  van  foto’s  van  schappen van een supermarkt. De producten in die schappen zijn voorzien van een QR‐code en op  die manier kan de klant online zijn of haar boodschappen bestellen en thuis laten bezorgen. 

  Figuur 25. winkelen terwijl je wacht op de metro (bron: www.levensmiddelenkrant.nl) 

48   


Maar ook in Nederland zijn er al toepassingen van QR‐codes. De code op billboards brengt je naar de  website van het bedrijf en tijdens muziekfestivals kun je door middel van het scannen van de code  het programma van het festival op je mobiel bekijken.  Maar  het  kan  ook  gekker.  Zo  werd  afgelopen  januari  in  Barcelona  de  eerste  ‘QR  Kill  Match’  georganiseerd.  Het  is  een  spel  dat  doet  denken  aan  tikkertje  of  lasergamen.  Deelnemers  werden  voorzien  van  een  QR‐code  en  zij  moesten  bij  elkaar  de  code  zien  te  scannen.  Was  je  gescand  dan  kreeg  je  een  sms  met  het  bericht  dat  je  ‘dood’  was  en  de  ‘schutter’  kreeg  een  extra  ‘kill’  aan  zijn  totaal toegevoegd (Voets, 2008).  Het maken van een QR‐code kost niets en is voor iedereen mogelijk. Er zijn tientallen websites waar  je zelf zo’n code aan kunt maken. Voorbeelden hiervan zijn qrcode.nu en qurify.com/nl. Zo kun je een  QR‐code  maken  van  je  online‐profiel  van  Facebook,  LinkedIn  of  Hyves  en  deze  afdrukken  op  je  visitekaartje.  Zo  kun  je  meer  informatie  over  jezelf  aanbieden  dan  er  normaal  gesproken  op  een  visitekaartje past.  Waar  in  Amerika  het  gebruik  van  QR  in  het  tweede  kwartaal  van  2011  met  9840%  is  gegroeid  ten  opzichte van hetzelfde kwartaal een jaar eerder (Binns & Turner, 2011), blijft het in Nederland nog  wat  achter.  Dat  blijkt  uit  een  recent  onderzoek  van  Nielsen.  In  de  maanden  juli  en  augustus  2011  onderzocht  Nielsen  in  hoeveel  Nederlandse  dagblad‐  en  tijdschriftadvertenties  een  QR‐code  was  afgebeeld. Het percentage van 0,5% laat aan duidelijkheid niets te wensen over (Keulen, 2011). 

4.3.4

Toekomst

De  toekomst  biedt  mogelijkheden  voor  QR‐codes.  Er  zijn  resultaten  geboekt  in  Aziatische  landen,  terwijl het in de westerse wereld nog in de kinderschoenen staat. QR‐codes zijn gericht op bezitters  van smartphones met internet en die groep groeit in Nederland ontzettend hard. Op dit moment is  ruim  40%  van  de  Nederlanders  in  het  bezit  van  een  smartphone.  Dit  is  vooral  te  danken  aan  de  stijging  in  de  jongeren:  60%  van  de  Nederlanders  tussen  de  15  en  29  jaar  is  in  het  bezit  van  een  smartphone (Niezink, 2011).   Op de diverse fora in Nederland is men het er nog niet over eens of QR‐codes een kans van slagen  hebben.  De  meningen  lopen  uiteen  en  niemand  durft  een  duidelijk  statement  te  maken.  Volgens  Gartner  duurt  het  nog  zo’n  2  tot  5  jaar  alvorens  QR  door  de  grote  massa  zal  worden  gebruikt  (zie  figuur 26). 

49   


Figuur 26. Hype cylce for Emerging Technologies, 2011 (bron: Gartner, 2011) 

4.3.5

Conclusie

QR‐codes  zijn  op  dit  moment  hot.  Je  ziet  ze  steeds  vaker  in  het  straatbeeld  en  in  tijdschriften  verschijnen. Ook op internet raakt men er nog niet over uitgepraat. De techniek werkt en de code is  gemakkelijk en goedkoop in te zetten.  De  grote  vraag  blijft  echter  nog  steeds  of    QR‐code  een  blijvertje  is  of  een  tussenstop  naar  een  volgende techniek. Grote struikelpunten zijn daarbij de onaantrekkelijkheid van de code en magere  uitvoering door bedrijven.                             

50   


5 De e-Visie van STE De mission statement van STE luidt als volgt:  “Schimmel Tankstations, service & energy 4‐all  Schimmel Tankstations biedt haar klanten meer dan tanken alleen. Ook in onze bakery, shop en  wasstraat zetten onze hartelijke en enthousiaste medewerkers zich maximaal in om de  verwachtingen van onze klanten te overtreffen.     Door onze krachtige, no‐nonsense aanpak zijn wij in staat al onze klanten een warm welkom te heten.  Wij leveren persoonlijke aandacht, eerlijkheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. Hierdoor kunnen wij een  optimale dienstverlening naar al onze klanten en medewerkers garanderen.”  Deze mission statement is jaren geleden ontwikkeld. In die tijd was er geen sprake van het kopen van  producten  op  internet  en  waren  er  geen  smartphones.  Sociale  media  zoals  Hyves,  Facebook  en  LinkedIn  stonden  nog  in  de  kinderschoenen  en  van  mobiele  ontwikkelingen  zoals  QR‐codes,  apps,  NFC en augmented reality had nog niemand gehoord.  Gezien de huidige ontwikkelingen op het gebied van internet, de kansen die hieruit voort komen en  de mogelijkheden die deze bieden, wordt het hoogtijd om de missie en visie op te krikken naar het  niveau 2.0!      51   


5.1

Analyse van het umfeld

De informatie voor het umfeld van Schimmel Tankstations kunnen we halen uit de externe analyse in  hoofdstuk 3. Het umfeld van STE bestaat uit de consumenten, de concurrenten en de organisatie zelf.  Ontwikkelingen die we zien zijn:  • • • • • • • •

Koopkracht Nederlandse consument neemt af  Aantal motorvoertuigen neemt jaarlijks toe  Bezit en gebruik smartphones neemt toe  Concurrentiestrijd tussen tankstations op basis van prijs of service  Explosieve  ontwikkeling  op  gebied  van  mobiele  technologieën:  apps,  QR‐codes,  NFC,  augmented reality, gamification  Social media maakt, met laatste jaar, sterke groei door  Minder  waarde  aan  boodschap  van  producenten,  meer  waarde  aan  mening  van  andere  consumenten  Enorme groei van online bestedingen in de retailbranche in 2011 

5.2 Analyse van de huidige status Wanneer je  kijkt  naar de  mission statement van STE zie je heel  duidelijk dat  deze  gericht  is op het  fysieke  contact  met  de  klant.  De  termen  “in  onze  bakery,  shop  en  wasstraat”,  “onze  hartelijke  en  enthousiaste medewerkers” en “persoonlijke aandacht” laten daar geen twijfel over bestaan.  Waar  de  klant  op  de  winkelvloer  overspoelt  wordt  door  enthousiasme  en  interactie  met  Schimmel  Tankstations is daar op de website weinig van terug te vinden. Net als de grote oliemaatschappijen,  52   


zoals    Shell  en  BP,  maar  ook  net  als  de  lokale  concurrenten,  zoals  Nijol  heeft  STE  een  website.  De  websites  van  tankstations  blijken  voor  een  overgoot  deel  erg  statisch,  vooral  doeltreffend  in  het  voorzien  van  informatie.  Openingstijden,  adresgegevens  van  locaties  en  informatie  over  de  verschillende  spaarsystemen  zijn  aanwezig,  maar  van  contact  met  de  klant  is  niet  of  nauwelijks  sprake. 

  Figuur 27. links de huidige website en rechts de nieuwe website waar momenteel aan gewerkt wordt 

Op het gebied van internet heeft STE haar klanten het volgende te bieden:  • • • • • • • • •

Informatie  over  openingstijden,  adresgegevens  en  medewerkers  van  de  verschillende  locaties  Informatie over het assortiment  Informatie over services als carwash en aanhangwagenverhuur  Het downloaden van een bestelformulier voor broodjes, welke vervolgens ingevuld en gefaxt  kan worden naar de juiste vestiging  Het downloaden van een aanvraagformulier voor een schimmelkredietpas, welke vervolgens  opgestuurd kan worden of ingeleverd kan worden op één van de locaties  Het  downloaden  van  een  sollicitatieformulier,  welke  vervolgens  opgestuurd  kan  worden  of  ingeleverd kan worden op één van de locaties  E‐mailadressen van de verschillende medewerkers van het hoofdkantoor  Lijst  met  bonnummers  die  wekelijks  getrokken  wordt  uit  alle  transacties.  De  klant  met  winnende bonnummer krijgt zijn/haar ‘getankte’ bedrag terug  Overzicht van de landelijke brandstof adviesprijzen 

5.3 Aanpak van internet Op  dit  moment  wordt  er  hard  gewerkt  aan  een  nieuwe,  frisse  look  voor  de  website.  Ondanks  aanpassingen in stijl en lay‐out lijkt het vooralsnog vooral weer een informatiesite te worden. Bij de  analyse  van  het  umfeld  werd  geconstateerd  dat  er  mogelijkheden  lagen  op  het  gebied  van  online  verkopen, social media en mobiele technologieën. Uit de analyse van de huidige status blijkt dat de  website erg statisch is en vooral voorziet in informatie. Er vinden geen interactieve processen plaats  tussen STE en haar klanten. Naast de huidige on‐site benadering van de klant zal er wat toegevoegd  moeten worden: de online benadering van de klant. Mogelijkheden daarvoor zijn:  • • •

Online broodjes bestellen  Online aanhangwagen reserveren  Op website een mechanisme plaatsen waar klant bonnummer invoert en direct ziet of hij/zij  gewonnen heeft  53 

 


• • • • •

Deze drie mogelijkheden kunnen  mogelijk ook verwerkt worden  in een app, zodat de klant  onderweg  met  z’n  smartphone  een  broodje  kan  bestellen,  een  aanhangwagen  kan  reserveren of kan checken of hij een gratis tank bedrag heeft gewonnen  Formulieren  voor  sollicitanten  of  aanvragers  van  schimmelkredietpas  die  online  kunnen  worden ingevuld  Twitter en Facebook   Gebruik van QR‐codes  Inzetten van NFC als alternatief voor betalen en sparen  Nieuw concept: ‘Thuis tanken’ 

5.4 Ambitieniveau STE  heeft  de  ambitie  om  de  klant  ook  online  optimaal  te  bedienen.  In  de  komende  jaren  zal  STE  uitgebreid worden met een achtste locatie: de website. Doel van deze locatie is om de klantbinding  te vergroten. Hier moeten klanten kunnen tanken, broodjes kunnen bestellen en in gesprek kunnen  gaan  met  medewerkers  van  STE.  Onderstaande  elementen  zullen  aan  de  website  moeten  worden  toegevoegd om deze ambitie te kunnen bewerkstelligen:  • • •

Online bestelmodule voor broodjes  Formulieren  voor  sollicitanten  of  aanvragers  van  schimmelkredietpas  die  online  kunnen  worden ingevuld  ‘Thuis  tanken’:  door  middel  van  NFC  kan  het  tegoed  op  de  chip  online  worden  opgewaardeerd. Het online opwaarderen biedt de klant een financieel voordeel ten opzichte  van de klant die op de ‘ouderwetse’ manier aan de pomp betaald.  Inzetten van Facebook en/of twitter 

5.5 De Visie De visie zoals deze jaren geleden is opgesteld door STE is in de basis nog steeds van kracht. STE wil  nog steeds de verwachtingen van haar klanten overtreffen. Gezien de huidige ambitie moet er alleen  nog wat toegevoegd worden: het internetelement. De aangepaste visie luidt dan als volgt:   “Schimmel Tankstations, service & energy 4‐all  Schimmel Tankstations biedt haar klanten meer dan tanken alleen. Zowel offline  in onze bakery, shop  en wasstraat als online op onze website zetten onze hartelijke en enthousiaste teams zich maximaal  in om de verwachtingen van onze klanten te overtreffen.     Door onze krachtige, no‐nonsense aanpak zijn wij in staat al onze klanten een warm welkom te heten.  Wij leveren persoonlijke aandacht, eerlijkheid, betrouwbaarheid en kwaliteit. Hierdoor kunnen wij een  optimale dienstverlening naar al onze klanten en medewerkers garanderen.” 

5.6 Scenario’s STE bevind zich in een onzekere tijd met veel onvoorspelbare factoren. Om inzicht te krijgen in deze  factoren  hebben  we  een  drietal  scenario’s  ontwikkeld.  De  scenario’s  zijn  gebaseerd  op  dezelfde  factoren maar uitgewerkt in drie beelden: een best case, een realistische case en een worst case. Er  is niet één best of worst case, maar door deze methode toe te passen krijgt STE een beter inzicht in  54   


de  toekomst  en  hoe  ze  daar  het  beste  op  in  kunnen  spelen.  De  STE  scenario’s  zijn  explorerende  scenario’s die beogen een toekomstbeeld te schetsen tussen de komende 5 en 50 jaar. 

5.6.1

Wat zijn scenario’s en waarom scenario plannen?

Scenario’s  beschrijving  een  “mogelijke”  toekomst  van  de  onderneming.  Met  deze  mogelijke  toekomst kan een onderneming anticiperen op de veranderende factoren die invloed uitoefenen op  de onderneming. Het schrijven van een scenario is vooral bruikbaar in situaties met veel onzekerheid  en  onvoorspelbaarheid.  Ook  is  het  uitermate  geschikt  ter  inventarisatie  van  bedreigingen  indirecte  omgeving. Het levert een onderneming de mogelijke reacties en maatregelen op te stellen om op de  veranderingen in te spelen. 

5.6.2

Scenario 1: No Field Communication

De wereld in een worstcase scenario: In 2010 kende de Nederlandse bevolking een hoge mate van  vergrijzing  van  de  samenleving.  Deze  trend  van  de  bevolkingssamenstelling  heeft  zich  doorgezet.  Waardoor  er  in  2030  op  de  totale  bevolking  van  17,5  miljoen  inwoners  zon  1,5  miljoen  inwoners  ouder  dan  65  zijn.  de  vergrijzing  van  de  samenleving  zorgt  er  voor  dat  het  gebruik  van  personenauto’s afneemt. Zon 20 jaar geleden rond het jaar 2009 toonde zich de eerste scheuren in  de wereldwijde financiële sector. Tijdens deze recessie werd er door de overheden van verschillende  landen  als  mede  de  EU  flinke  bedragen  gestoken  om  de  financiële  sector  boven  water  te  houden.  Door  wan  beleid  en  slechte  toezicht  op  deze  investeringen  was  het  niet  meer  als  een  tijdelijke  oplossing.  Geen  significante  veranderingen  werden  doorgevoerd  om  aanpassingen  te  maken  voor  een duurzame financiële sector. Zo sloeg de recessie die uiteindelijk tot een ware depressie leidde in  2015 weer toe. Ditmaal ontstond het in de petroleum branche. Door onstabiliteit in de olie productie  landen  werden  investeringen  niet  terugverdiend.  Dit  leidde  tot  tekorten  in  zowel  de  petroleum  verwerking  industrie  als  de  particuliere  markt.  Door  de  brede  benutting  van  ruwe  olie  die  terug  te  vinden  is  in  iedere  industrie  sloeg  de  recessie  over  in  een  wereldwijde  depressie.  Door  deze  depressie kwam de koopkracht van de burgers ernstig onder druk.  De tekorten leiden uiteraard ook  tot ongekende hoge benzineprijzen dit maakte het niet meer mogelijk voor de burger om de auto als  hoofd vervoersmiddel te gebruiken. En ontstond er een afkeer op de auto cultuur zoals die 50 jaar  lang genoten werd.  Niet iedere branche ondervind deze verandering als negatief. Door de hoge prijs  van  benzine  werd  het  steeds  interessanter  en  economisch  haalbaar  om  te  rijden  om  alternatieve  brandstoffen. Deze markt kende een voorheen ongekende hoge mate van investering. Waardoor er  in  2030  bijna  de  helft  van  allen  nog  rijdende  auto’s  om  alternatieve  brandstoffen.  De  hoge  brandstofprijzen  in  combinatie  met  de  hoge  productie  kosten  had  ook  grote  invloed  op  de  auto  industrie. Zo ontwikkelde ze steeds efficiëntere motoren en behoren de benzine slurpers voor goed  tot het verleden. Ook de ontwikkeling van hybride kende een significante groei. Hoewel er voor de  recessie  ook  al  hybride  ontwikkeld  werden,  was  de  recessie  het  keerpunt  waardoor  de  hybride  ongekende hoge investeringen genoot waardoor de ontwikkeling in vogelvlucht ging.    STE in de wereld van een worstcase scenario: Door de tekorten in benzine steef de prijs significant.  Om de concurrentie voor te blijven verlaagd STE zijn winstmarge op de benzine om het voor de klant  aantrekkelijk  te houden om bij STE  te  tanken. Dit is een ontwikkeling die in heel de  benzine markt  toegepast word. Er ontstaat dan ook een ware prijzen oorlog. Omdat STE een relatief kleine speler is  in de branche loopt het met deze strategie snel tegen de muur. Zo kunnen de grotere concurrenten  met name Tango die al reeds een strategie van de laagste prijs hanteerde voor de recessie grotere  hoeveelheden  inkopen  en  benzine  aanbieden  tegen  een  prijs  die  onder  de  kostprijs  van  STE  licht.  55   


Door de verhoogde concurrentie strijd verwaterde de samenwerking die STE had met BP en ESSO. Dit  resulteerde er in dat STE vanaf 2015 als volledige onafhankelijke Tankstation exploitant geprofileerd  moest  worden.  Dit  zorgden  voor  veel  oproer  binnen  STE.  Omdat  STE  geleid  werd  als  een  familiebedrijf  ontbrak  het  aan  duidelijke  organisatorische  doelstellingen.  Ook  werd  het  bedrijf  op  strategisch  niveau  geleid  vanuit  het  gevoel  van  het  management.  Waardoor  er  grote  interne  onduidelijkheden  ontstonden  en  geen  duidelijk  gezamenlijk  doel  ontwikkeld  werd.  Daarnaast  werd  er door STE alleen gebruik gemaakt van traditionele media door onwetendheid en wan interesse van  het  management.  Hierdoor  kon  STE  niet  snel  genoeg  inspelen  op  de  behoeftes  van  zijn  klanten  in  deze  snelveranderende  markt.  In  2013  werd  tevergeefs  een  poging  gedaan  om  haar  klanten  door  middel  van  de  inzet  van  NFC  beter  te  faciliteren.  Helaas  werd  deze  nieuwe  technologie  niet  geadopteerd door de klanten. Dit kwam door regelmatige gebreken in het betaalsysteem als mede  enkele  negatieve  publicaties  in  nationale  kranten  wat  betreft  de  fraude  gevoeligheid  van  het  systeem. Door de financiële druk op STE door de investering in het NFC systeem als mede de daling  van hun winstmarge resulteerde er in de STE in 2015 van 5 naar 3 vestigingen gaat. door het gebrek  aan organisatorische doelstellingen weet het management ook niet in te spelen op de veranderlijke  markt.  Zo  laten  ze  de  alternatieve  brandstoffen  links  liggen.  Dit  resulteert  er  in  dat  STE  in  2025  definitief haar deuren sluit. 

5.6.3

Scenario 2: National Field Communication

De wereld in een bestcase scenario: In 2030 telt de Nederlandse bevolking zon 18 miljoen inwoners.  De Nederlandse bevolking kende een sterke vergrijzing die op zijn hoogst was in 2020. Tussen 2015  en  2030  was  er  een  hoge  mate  van  immigratie  uit  landen  die  de  afgelopen  jaren  bij  de  EU  zijn  toegevoegd.  Deze  toestroom  van  nieuwe  Nederlanders  drong  de  vergrijzing  aanzienlijk  terug.  De  bevolkingsgroep met een leeftijd tussen de 60 en 80 zijn opgegroeid met de opkomst van de auto en  staat voor hen dan ook als symbool van hun vrijheid. Met de ontwikkelingen  op medisch gebied is  het ook mogelijk voor deze bevolkingsgroep om zo lang mogelijk van deze vrijheid te genieten. Ook  de nieuwe Nederlanders zijn dol op hun mobiliteit. Zo kregen ze na immigratie naar Nederland een  aanzienlijk  grotere  koopkracht  ten  opzichten  van  hun  land  van  herkomst.  Dit  maakte  het  mogelijk  voor hen om de luxe van een of zelfs twee auto’s per huishouden aan te schaffen.   Zon  20  jaar  geleden  rond  2009  bevond  de  wereld  zich  in  een  lichte  recessie  die  ontstond  in  de  financiële  sector  en  voelbaar  was  in  de  gehele  economie.  Na  herstructurering  van  de  financiële  sector  met  een  hogere  mate  van  toezicht  door  de  EU  trok  de  economie  in  2012  zich  weer  aan.  Europa vormt met zijn stabiele en groeiende economie een ware economische macht. De voorheen  grote  economische  machten  zoals  Amerika  en  Japan  herstelden  niet  volledig  van  de  economische  recessie.  De  EU  speelde  goed  in  op  de  opkomst  van  de  nieuwe  economische  supermachten  gebundeld  onder  de  term  BRIC  landen  (Brazilië,  Rusland,  India,  China).  Dit  allen  lijd  er  toe  dat  de  Nederlandse bevolking een ongekend hoge koopkracht geniet.   Rond 2009 was er grote onrust in de Arabische landen. Een golf van democratiseren in de Arabische  wereld  zorgde  voor  grote  onstabiliteit  en  onzekerheid  in  de  begin  periode.  Na  politieke  herstructurering  en  verdeling  van  de  macht  kende  deze  regio  een  hoge  mate  van  economische  ontwikkeling.  Naar  aanleiding  van  deze  economische  en  politieke  ontwikkeling  ontstond  er  in  de  Arabische  wereld  een  voorheen  ongekende  mate  van  onderlinge  samenhorigheid  van  sociale,  economische  en  politieke  belangen.  Deze  samenhorigheid  zorgde  ervoor  dat  de  regio  een  sterke  handelspositie  bezit  met  hun  voornaamste  handelsgoed  ruwe  olie.  Er  ontstonden  goede  contacten  56   


met de EU. De economische onderhandelingen tussen deze economische machten leidde er toe dat  de EU een stabiele toevoer van ruwe olie bezit. Dit leidde tot een groei in de industriële petroleum  branche als mede een stabiele benzine prijs voor consumenten.   STE  in  de  wereld  van  een  bestcase  scenario:  STE  was  in  2010  al  een  begrip  in  de  regio.  Met  de  stabiele stijging van de Nederlandse economie groeide STE in 2030 uit tot een significante speler in  de  tank  station  exploitatie.  Met  zon  40  vestigingen  verspreid  door  Nederland  met  de  hoogste  concentratie in Noord‐Brabant is STE de grootste onafhankelijke pomp houder. Deze groei wisten ze  te  realiseren  door  hun  concurrenten  voor  te  zijn  met  scherpe  benzine  prijzen  en  een  hogere  mate  van klantenservice ten opzichten van hun concurrenten. Omdat STE al reeds actief was in een markt  waar er weinig ruimte was voor nieuwe toetreders konden ze zich zonder bedreiging ontwikkelen in  de regio. Ook wisten ze goed in te spelen op de demografische veranderingen door gericht marketing  toe  te  passen  op  de  op  specifieke  segmenten  zoals  de  vergrijzende  bevolking  als  mede  de  nieuwe  Nederlanders. Door de stabiele benzine prijs bleven de bedreigingen van prijsvechters in de branche  die opkwamen rond 2006 uit. Waardoor STE zich kon profileren met hun sterkste kwaliteiten service  en  het  goede  contact  met  de  lokale  bevolking.  De  technologisch  ontwikkelingen  die  deze  periode  kenmerkten waren ook een van de belangrijkste ontwikkelingen voor de groei van STE. Met name de  technische  ontwikkelingen  op  het  online  sociale  netwerken  maakte  het  mogelijk  voor  STE  om  in  dialoog te gaan met hun klanten waardoor een ongekende klanttevredenheid ontwikkeld werd. Dit  maakte  het  voor  STE  ook  mogelijk  om  te  anticiperen  op  de  veranderingen  op  sociaal  gebied.  Een  andere technologische ontwikkeling die STE groot heeft gemaakt was die van smart phones en apps.  Zo  maakte  deze  technieken  het  mogelijk  voor  STE  om  als  eerste  een  betaal/Spaar  systeem  te  implementeren  dit  doormiddel  van  NFC.  Het  grote  succes  van  dit  systeem  zorgde  voor  de  aantrek  van nieuwe klanten met name de zakelijke klanten door de eenvoud van betaling en administratie.  Het  systeem  werd  ook  geadopteerd  door  de  overige  pomphouders.  Dit  gaf  STE  een  hoop  aanzien  binnen de branche en veel nationale als internationale publiciteit. Dit was de “tippingpoint” die STE  van lokale tot nationale speler maakt. 

5.6.4

Scenario 3: Normal Field Communication

De  wereld  in  een  realistisch  scenario:  Nederland  heeft  in  2030  een  bevolking  van  zon  18  miljoen  inwoners.  In  2010  kende  de  Nederlandse  bevolking  een  zekere  mate  van  vergrijzing  met  zon  1,7  miljoen mensen met een leeftijd boven de 65. Er werd gevreesd dat deze trend van vergrijzing zich  alleen  nog  maar  zou  voortzetten.  Maar  door  de  open  grenzen  binnen  de  EU  zone  groeide  de  Nederlandse bevolking door de toenemende stroom van emigranten uit nieuwe EU landen. Waar in  2010 nog een hoge mate van tijdelijke arbeiders uit Oost‐Europese landen in  Nederland werkzaam  waren.  Kenmerkte  de  periode  post  2010  zich  door  de  hoge  mate  van  immigratie  van  Oost‐ Europeanen naar Nederland. Deze immigratie zorgden er voor dat de trend van vergrijzing afgeremd  werd. De toename van de bevolking heeft als direct gevolg dat er ook een toename in auto’s op de  weg ontstond en de vraag naar brandstof gestaagd toeneemt.   In  2009  was  er  een  lichte  terugloop  in  de  wereldwijde  economie.  Dit  waren  onzeker  tijden.  De  financiële  sector  moest  met  flinke  kapitale  ondersteund  worden  door  de  overheid.  Hoewel  er  nog  altijd discussie ontstaat over het succes van dit kapitale vangnet, zorgde dit er wel voor dat er een  zekere  mate  van  herstructurering  van  de  financiële  sector  ontstond  met  een  hogere  mate  van  politieke toezicht. Dit zorgde er voor dat de economie niet groeide in de mate die kenmerkend was  voor  de  40  tal  jaren  ervoor  maar  wel  voor  een  gedegen  financiële  structuur  die  gericht  is  op  een  57   


stabiele en duurzame economie. Dit resulteert dan ook in een stabiele groei in de koopkracht van de  consumenten.  In  2010  werd  geschat  dat  de  olievoorraden  op  zouden  zijn  binnen  50  jaar.  Met  de  technologische ontwikkelingen in de olie winning branche werd het mogelijk om steeds meer olie te  winnen uit projecten die  voorheen als onmogelijk benoemd werden. Ook nam de grote vraag naar  olie producten voor de industrieën af door het groeiende aanbod van synthetische olie vervangers.  Ook  de  particuliere  markt  kende  enkele  veranderingen  die  de  belasting  op  benzine  afnam.  Zo  resulteerde  de  recessie  van  2009  er  voor  dat  er  steeds  meer  aandacht  kwam  voor  alternatieve  brandstoffen.  Ook  stimuleerde  de  tijdelijke  hoge  brandstofprijs  in  die  periode  de  ontwikkeling  van  zuinige auto’s als mede hybride. Hierdoor werd de prognose voor het opraken van de olievoorraden  bijgesteld  tot  2100.  In  2010  zette  de  technologische  ontwikkeling  van  mobiele  technieken  zich  gestaagd voort. Dit maakte de trend van het “mobiele werken” mogelijk. Met namen de ontwikkeling  van smartphones en de daarbij ondersteunende applicaties maakte het voor de consument mogelijk  om door middel dit medium meer in contact te zijn met zijn peers als mede de wereld om hem heen.   STE in de wereld van een realistische scenario: STE is van oudsher een familiebedrijf. Dit gaf het een  goed  imago  in  de  regio.  De  keerzijde  was  dat  het  veelal  gemanaged  werd  vanuit  een  onderbuikgevoel.  Tot  2010  was  dit  een  groot  succes  en  groeide  ze  uit  tot  een  organisatie  met  7  vestigingen.  Nu  de  organisatie  dit  formaat  heeft  werd  het  tijd  om  een  serieus  te  kijken  naar  de  organisatie  en  de  wijze  waarop  ze  gemanaged  werd.  Na  een  gedegen  interne  analyse  werden  er  enkele  knelpunten  gesignaleerd.  Omdat  de  organisatie  vanuit  het  onderbuikgevoel  werd  geleid  waren er geen concrete organisatorische doelstellingen. Ook werd er alleen gebruik gemaakt van de  toen  genoemde  traditionele  media  zoals  sponsoring,  gedrukte  reclame  in  lokale  dagbladen  en  tijdschriften. Bij inzien van deze feiten heeft het management enkele kritische beslissingen genomen.  Ze  stelde  concrete  doelstellingen  op.  Dit  zorgden  er  voor  dat  ieder  in  de  organisatie  wist  wat  het  gezamenlijk doel was. Het afschaffen van de adhoc aanpak zorgden er ook voor dat er geen energie  verloren  ging  in  zij  projecten  wat  voorheen  nogal  het  geval  was.  Een  van  de  significante  veranderingen was de omarming van de toe relatief nieuwe media het internet. STE beschikte al over  een  website.  Deze  website  was  echter  statisch  en  verouderd  zonder  dat  er  werkelijk  toegevoegde  waarde  was  voor  de  klant.  het  management  zag  dat  daar  onbenutte  mogelijkheden  lagen.  Ze  ontwikkelde  een  strategie  die  gericht  was  op  het  beter  faciliteren  van  de  klanten  door  een  geïntrigeerd  betaal/spaar  systeem  genaamd  NFC  aan  te  bieden.  Als  mede  een  verhoogde  klantbinding te creëren door de klant inspraak te geven in STE’s aanbod van producten en service op  de locaties af te stemmen op de wensen van de klant. Door deze strategie wist STE zijn concurrenten  voor te zijn door te doen waar ze goed in zijn: het bieden van goede producten en een hoge mate  van  service.  Het  NFC  systeem  werd  na  een  pilot  periode  onder  de  zakelijke  klanten  aan  alle  consumenten  aangeboden.  Hoewel  de  initiële  adaptatie  van  de  consumenten  relatief  laag  was.  Zorgde de ontwikkeling van de smartphones met ingebouwde NFC technologie er voor dat het een  groot succes werd.   

 

58   


6 De Strategie voor STE Nu de ambitie duidelijk is, namelijk de website inzetten als 8ste locatie, is het van belang een strategie  te ontwikkelen om deze ambitie waar te gaan maken. De ambitie, of de visie, verteld wat we willen  bereiken en de strategie verteld hoe we dat moeten gaan doen.  Er kan gekozen worden voor een defensieve strategie of een offensieve. Een defensieve strategie is  er  op  gericht  om  de  organisatie  aan  te  laten  sluiten  bij  de  omgeving.  Een  offensieve  is  er  juist  op  gericht om de omgeving  aan te laten  sluiten bij  de organisatie:  de  consumenten  er van overtuigen  dat  ze  STE  nodig  hebben.  Aangezien  de  ambitie  voor  STE  is  gebaseerd  op  een  combinatie  van  sterkten en kansen, spreken we van een offensieve strategie. 

6.1

Uitgangspunten strategie

Als uitgangspunt voor de strategie kunnen diverse modellen gebruikt worden (Thuis, 2002):  1. De  generieke  strategieën  volgens  Porter.  Volgens  Porter  zijn  er  drie  strategieën  om  onderscheidend te zijn van de concurrenten. Wanneer één van deze strategieën uitgevoerd  wordt, kan er een betere prestatie geleverd worden dan de concurrentie.  • Lage kostenstrategie:  in deze strategie wordt gekeken naar het optimaliseren van de  bedrijfsprocessen. Op deze manier kan er tegen lagere kosten geproduceerd worden  en kunnen producten dus goedkoper worden aangeboden dan bij de concurrentie.  • Differentiatiestrategie:  met deze strategie probeert  een organisatie haar producten  zodanig  te  veranderen  dat  ze  onderscheidend  zijn  van  de  concurrentie.  Door  de  aanpassing  wordt  het  product  uniek  en  kan  er  een  hogere  prijs  voor  worden  gevraagd.  • Focusstrategie:  hierbij  richt  de  organisatie  zich  op  een  bepaald  marktsegment  in  plaats van op de totale markt. Dit kan dan door middel van een kostenfocusstrategie  of een differentiatiefocus.  • Stuck‐in‐the‐middel:  wanneer  niet  gekozen  wordt  voor  één  van  bovenstaande  strategieën zal een organisatie niet in staat zijn uitzonderlijke prestaties te leveren.  2. De  waardestrategieën  van  Treacy  en  Wiersema  (Treacy  &  Wiersema,  1992).  In  dit  model  wordt uitgegaan van het feit dat geen enkele onderneming in staat is alles te betekenen voor  haar klanten.   • Operational excellence: uitmuntende prestaties van operationele processen  o Lage productiekosten  o Effectief productieproces  o Logistiek op basis van just‐in‐time  • Product leadership: hierbij gaat het om de kwaliteit van het product  • Customer intimacy: in deze strategie gaat het om de relatie met de klant.   3. Balanced Scorecard van Kaplan en Norton (Kaplan & Norton, 1992). Uitgaande van de visie  en de strategie wordt gekeken naar de balans van vier perspectieven binnen een organisatie.  Deze vier perspectieven worden ook wel de pijlers van strategie genoemd.  • Financiële  perspectief:  hierbij  is  het  belangrijk  niet  alleen  te  kijken  naar  winst  of  brutomarge, maar ook te kijken naar kosten en opbrengsten  • Klantperspectief: te denken valt aan marktaandeel, klantentrouw of merktrouw 

59   


• •

Efficiency perspectief: je kunt denken aan omzetsnelheid of liquiditeit, maar ook naar  werksfeer, ziekteverzuim en personeelsverloop  Innovatie  perspectief:  hierin  wordt  gesteld  dat  alleen  organisaties  die  innoveren  succesvol (kunnen) zijn. 

Met  de nieuwe online strategie  zal STE zich onderscheiden van  de concurrentie met haar  statische  websites.  We  kunnen  in  dit  kader  dus  spreken  van  een  differentiatiestrategie.  Hiermee  wordt  voldaan aan het innovatie perspectief.  ‘Zowel offline  in onze bakery, shop en wasstraat als online op onze website’  Daarnaast is de relatie met de klant erg belangrijk. Deze moet online net zo tot zijn recht komen als  op de winkelvloer. De strategische pijler ‘klantperspectief’ wordt hierdoor afgedekt.   ‘zetten  onze  hartelijke  en  enthousiaste  teams  zich  maximaal  in  om  de  verwachtingen  van  onze  klanten te overtreffen.’  Tevens is het de bedoeling dat door het vergroten van het marktaandeel er een gedegen fundering  ontstaat voor de pijler ‘financieel perspectief’. De laatste pijler, ‘efficiency’, zal pas in de operationele  fase worden afgedekt. Dan zal het afrekenproces door de inzet van NFC sneller verlopen. Daarnaast  zal de vermindering van aanwezige contante op de locaties kunnen bijdragen aan een veiliger gevoel  voor de medewerkers.  Het uitgangspunt is bepaald, maar nu moet nog gekeken worden naar de richting van de strategie.  Om de richting te bepalen wordt gebruik gemaakt van de matrix van Ansoff (Ansoff, 1957). Dit model  koppelt twee dimensies aan elkaar: product en markt. Hierdoor is het mogelijk om een groeirichting  te bepalen. Ansoff onderscheidt vier richtingen:  • • • •

Marktpenetratie: het verkopen van bestaande producten in een bestaande markt  Marktontwikkeling: het verkopen van bestaande producten op een nieuwe markt  Productontwikkeling: het verkopen van nieuwe producten in een bestaande markt  Productpenetratie: het verkopen van een nieuw product in een nieuwe markt 

Voor  STE  blijft  de  core‐business  de  brandstofverkoop.  Daarnaast  is  het  erg  belangrijk  dat  ook  de  shopverkopen,  zoals  zoetwaren,  verse  broodjes  en  carwash  blijven  groeien.  Ook  de  doelgroep  verandert  niet,  dat  blijft  de  lokale  klant  die  in  het  bezit  is  van  een  gemotoriseerd  voertuig.  We  spreken dus  van marktpenetratie wanneer we het  hebben over de groeirichting voor STE voor wat  betreft de online strategie De kernelementen voor de strategie van STE zijn:  • •

Differentiatie  o Met een online‐tankstation onderscheid STE zich van de concurrentie  Customer intimacy  o Diverse online modules zorgen voor meer gemak voor de consument  o Sociale  media  kunnen  bijdragen  aan  een  beter  en  directer  contact  met  de klant  Marktpenetratie  o Zelfde  producten  en  zelfde  markt,  maar  een  nieuwe  manier  van  benaderen  60 

 


6.2 Doelstelling Het  doel  van  de  strategie  voor  STE  is  om  onderscheidend  te  zijn  ten  opzichte  van  de  lokale  concurrentie en meer contact te krijgen en op een andere manier in contact te komen met huidige  en nieuwe klanten om zodoende een sterke klantbinding te ontwikkelen en het bedrijfsresultaat te  verbeteren.  Tot  op  dit  moment  is  de  klant  voorzien  van  informatie  over  de  locaties  van  STE  het  doel  van  de  website. Daar zal verandering in moeten komen. Om de concurrentie voor te blijven zal de website  ervoor moeten zorgen dat bestaande klanten blijven (en meer gaan besteden), er nieuwe klanten bij  komen en de omzet omhoog gaat.  Op dit moment wordt er achter de schermen hard gewerkt aan een nieuwe frisse uitstraling van de  website, maar blijft de functie van de website nog steeds het geven van informatie over de locaties.  Naast  de  uitstraling  en  het  informatieve  karakter  zullen  er  dus  nog  meer  aanpassingen  gedaan  kunnen worden om er een volwaardige 8ste locatie van te maken.   

  Figuur 28. De huidige en toekomstige website van STE naast elkaar 

Handelingen die een klant op de locatie verricht moeten dus ook online uitgevoerd kunnen worden.  Deze handelingen zijn:  • •

• •

Tanken  o ‘Online Tanken’ ‐ Online tanktegoed m.b.v. NFC  Broodjes bestellen  o Bestelmodule op website  o MyOrder app op smartphone  Aanhangwagen reserveren  o Bestelmodule op website  Communicatie met STE  o Facebook  o Twitter  o Online sollicitatieformulier  o (gratis) Wifi op alle locaties 

61   


Deze  online‐handelingen  leveren  niet  direct  hetzelfde  resultaat  als  op  de  winkelvloer.  De  klant  zal  uiteindelijk,  met  uitzondering  van  gebruik  van  sociale  media,  altijd  nog  naar  de  locatie  moeten  komen  om  de  auto  vol  te  tanken  met  brandstof  of  om  de  bestelde    broodjes  of  gereserveerde  aanhangwagen op te halen.  

6.3 User scenario’s User scenario’s worden ingezet om een beeld te schetsen van wat de gebruiker  met de website van  de organisatie kan doen. Het is een kort verhaal waarin wordt beschreven wat een gebruiker doet en  welke rol de website daarin speelt. De drie scenario’s zijn geschreven vanuit de e‐visie van STE. De  technologische ontwikkelingen die in de scenario’s besproken worden, zijn nog niet beschikbaar op  de huidige website. 

6.3.1

Scenario 1 – Henk Peeters

Henk Peeters is zojuist met zijn vrouw en dochtertje van anderhalf verhuist naar Rijkevoort een dorp  in Noordoost Brabant. Hij heeft een nieuwe baan als supermarktmanager van de Albert Heijn in Mill.  Zijn vrouw werkt parttime op een basisschool in Boxmeer. Voor het dagelijkse woon‐werkverkeer is  hij afhankelijk van zijn auto, want zijn dochtertje gaat naar een kinderdagverblijf in Mill. 

  Figuur 29. De zoektocht naar een tankstation in Rijkevoort 

Op internet gaat hij op zoek naar een tankstation in Rijkevoort, maar die zijn er niet in het dorp. Dan  maar  googlen  op  ‘tankstation  Mill’.  Het  eerste  resultaat  is  ‘BP  Mill  –  Schimmel  Servicestations’.  Hij  klikt op de link en ziet dat het station doordeweeks al om 6:30 uur geopend is en pas om 21:00 uur  sluit. Dat is handig wanneer hij eens een koopavond moet draaien tot 20:00 uur. Dan kan hij altijd  nog  even  tanken  op  weg  naar  huis.  Mocht  het  onverhoopt  nog  later  worden  kan  hij  altijd  met  zijn  bankpas bij de nachtpomp terecht. Rechts in het scherm ziet hij een kader ‘gratis tanken bij BP Mill’.  Als hij tankt maakt hij dus ook nog eens kans op een gratis tankbeurt. Verder ziet hij  dat de locatie  ook nog beschikt over een Delifrance Bakery, carwash en aanhangwagenverhuur. Dat komt goed uit,  er  staan  nog  enkele  verhuisdozen  bij  zijn  schoonouders.  Die  kan  hij  dan  mooi  volgende  week  ophalen. Ze hebben veel verschillende type aanhangwagens, dus dat komt goed. Ook handig dat je 

62   


direct online een aanhangwagen kunt reserveren 3 . Meteen maar invullen dan maar. Het wordt een  type M, een aanhangwagen met huif, want misschien dat het wel gaat regenen. 

6.3.2

Scenario 2 – Kees van Dam

Kees  van  Dam  is  51  jaar,  gescheiden  en  voor  50%  afgekeurd.  Hij  is  zijn  hele  leven  vrachtwagenchauffeur geweest, maar kan die functie niet meer uitoefenen. Hij woont al jaren in Son  en komt regelmatig op één van beide Schimmel tankstations in het dorp. Tijdens het tanken valt zijn  oog op een flyer die op de pomp is geplakt: medewerk(st)er wasstraat gezocht (18‐20 uur), kijk voor  meer informatie op www.schimmelnet.nl.  Wanneer  Kees  thuiskomt  zet  hij  de  computer  aan  en  surft  naar  www.schimmelnet.nl  en  klikt  op  ‘werken bij Schimmel’. Op de volgende pagina staat de vacature waar hij vervolgens weer op klikt. 

  Figuur 30. Online solliciteren bij STE 

Dit is precies wat hij zoekt. Hij klikt onderaan het scherm op ‘vul hier het sollicitatieformulier in’3 en  laat zijn gegevens en cv achter. Nu maar wachten op een reactie. 

6.3.3

Scenario 3 – Bianca Meegens

Bianca Meegens is 27 jaar en sinds een half jaar de trotse eigenaresse van koeriersdienst Meegens.  Zij bezorgt pakketjes in de regio Brabant ‐  Noord  Limburg en is van plan om op  korte  termijn  haar  wagenpark met twee auto’s uit te breiden. Ze is al een half jaar in het bezit van een schimmelcard en  is daar erg over te spreken, maar hoe gaat dat straks wanneer ze twee medewerkers in dienst heeft?  Moet ze dan extra schimmelcards en spaarpassen aanvragen? En hoe houdt ze dan overzicht op de  uitgaven die met die passen gedaan worden. Ze krijgt nu een tweewekelijkse factuur, maar zou toch  graag sneller inzicht hebben in haar uitgaven.  Op www.schimmelnet.nl surft ze naar ‘Schimmel kredietpas’. Daar ziet ze een mogelijkheid voor een  nieuw  betaalsysteem:  NFC.  Wanneer  ze  op  ‘info’  klikt,  verschijnt  er  informatie  in  beeld  die  exact  aansluit bij haar wensen. Dit systeem werkt door middel van een chip. Met deze chip kan betaald én                                                               3

 Dit is een mogelijkheid die in de nieuwe website zal worden ingebouwd 

63   


gespaard  worden  en  tevens  is  het  mogelijk  om  op  elk  gewenst  moment  inzage  te  krijgen  in  de  transacties die met de kaart gedaan zijn. 

  

 

Figuur 31. NFC: een nieuwe vorm van betalen bij STE 

Onder  de  uitleg  staat  een  link  waarmee  ze  direct  de  schimmelcard  met  NFC‐chip  kan  aanvragen.  Deze  card  kan  net  als  de  huidige  card  gebruikt  worden  op  alle  schimmellocaties.  Er  kan  brandstof  mee betaald worden, mee gespaard worden, maar zeker zo belangrijk: ze kan er ook de carwash mee  betalen.  En  als  koeriersbedrijf  moet  je  natuurlijk  netjes  voor  de  dag  komen  en  alle  locaties  van  Schimmel beschikken over een moderne carwash. 

6.4 Focus Om  de  visie  gestalte  te  geven  zal  in  de  strategie  aandacht  geschonken  moeten  worden  aan  twee  dingen:  1. De ‘bouw’ van de 8ste locatie online  2. De klant bewegen om gebruik te maken van deze 8ste locatie  In dit hoofdstuk bespreken we de bouw. In hoofdstuk 8 kijken we hoe we de klant willen bewegen  gebruik te maken van de website.   Voor  de  bouw  van  de  8ste  locatie  zijn  een  aantal  elementen  vereist:  NFC,  Sociale  Media,  bestel‐  en  reserveermodules  en  een  app.  De  focus  voor  de  te  volgen  strategie  zal  in  eerste  instantie  voornamelijk gericht zijn op NFC. Hiermee kan STE zich het meest onderscheiden van de concurrentie  en NFC is een thema dat sterk aanwezig is in de verschillende media op dit moment. 

6.4.1

NFC

Uit een interview met Arjan van Engeland, medeweker van Rabobank Uden‐Veghel, Blijkt dat betalen  met NFC al binnen enkele weken te realiseren is voor alle locaties van STE. Er wordt eenmalig een  bedrag  van  €128,00  in  rekening  gebracht.  Daarnaast  kost  een  NFC‐transactie  evenveel  als  een  Pintransactie, namelijk €0,05.  64   


De extra kosten zitten vooral in de tag of chip. Deze kosten zo’n €4,00 per stuk, maar de Rabobank is  bereid  een  deel  van  die  kosten  voor  haar  rekening  te  nemen.  Wanneer  je  gebruik  maakt  van  een  NFC‐pakket  van  de  Rabobank  ontvang  je  500  NFC‐stickers.  De  kosten  van  een  stand‐alone  betaalterminal zijn €149,00 (excl. BTW) en de maandelijkse servicekosten bedragen €10,00 voor een  minimale periode van 36 maanden.  Enig  nadeel  aan  het  NFC‐project  is  dat  Tokheim,  de  leverancier  van  de  kassa’s  voor  STE,  nog  geen  koppeling  toestaat  met  een  NFC‐betaalterminal.  De  verwachting  is  echter  dat,  gezien  de  ontwikkelingen van mobiel betalen, ook Tokheim over stag gaat. 

6.4.2

Social Media

In de lente van 2011 zijn er voor Esso Schimmel Uden, bij wijze van test, al een Twitter‐ en Facebook‐ account aangemaakt. Daar is een heel korte periode mee getest, maar door omstandigheden is dit  social  mediaproject  voor  onbekende  tijd  in  de  ijskast  gezet.  In  een  eind  vorig  jaar  verschenen  onderzoek  (Janssen,  Showcase:  SociaalSTE  Media,  2011)  is  te  lezen  dat  een  beperkte    inzet  van  sociale media op alle locaties van STE al gerealiseerd kan worden voor zo’n €1.100. 

6.4.3

Modules voor Website

Bij  NETonline,  de  beheerder  van  de  website  van  STE,  is  navraag  gedaan  over  de  kosten  voor  het  maken van de verschillende modules. De kosten voor het creëren van de verschillende modules voor  het  bestellen  van  broodjes,  reserveren  van  aanhangwagens  en  het  invullen  van  een  sollicitatieformulier  variëren  van  €1.700  voor  het  formulier  tot  €2.300  voor  de  module  voor  het  bestellen van broodjes of het reserveren van aanhangwagens.   De  sollicitatieformulieren  komen  via  email  binnen  op  de  afdeling  P&O.  De  bestellingen  en  reserveringen  moeten  via  de  fax  op  de  verschillende  locaties  binnen  komen,  aangezien  de  locaties  niet  over  computers  beschikken  op  de  winkelvloer.  Dat  kan  met  deze  modules,  alleen  brengt  de  beheerder van de website van STE dan €0,09 in rekening per ontvangen fax. 

6.4.4

Bestellen via smartphone

Met  behulp  van  de  app  MyOrder  en  een  MiniTix‐rekening  kan  er  door  consumenten  besteld  en  betaald worden. De menukaart in de app wordt door MyOrder gratis toegevoegd. Daarnaast kan elke  klant  gratis  een  MiniTix‐rekening  openen  bij  Rabobank,  je  hoeft  hier  geen  klant  van  de  Rabobank  voor  te  zijn.  Je  koppelt  gewoon  je  betaalrekening  aan  je  MiniTix‐rekening  en  je  bent  klaar  om  te  bestellen  en  betalen.  Een  betaling  via  MiniTix  ontvangen  is  voor  de  ondernemer  niet  duurder  dan  een pintransactie. Een pintransactie kost ongeveer €0,05.  Wanneer de klant een bestelling plaatst en betaalt komt er op de locatie een bon met de bestelling  en de bevestiging van betaling uit de ticketprinter. De bestelling wordt gemaakt en de klant kan deze  na  30  minuten  ophalen.  Tokheim,  de  kassaleverancier  van  STE,  heeft  (nog)  geen  toestemming  gegeven  voor  een  koppeling  van  de  kassa  met  MyOrder.  Er  zal  dus  een  separate  ticketprinter  geplaatst moeten worden, die verbonden is met het internet. 

6.5 Kanalenmix De website is goed te vergelijken met de echte locaties van STE. Er kan getankt worden, de klant kan  broodjes  bestellen  en  aanhangwagens  reserveren  en  in  gesprek  gaan  met  STE,  weliswaar  op  een  virtuele manier, maar het lijkt toch sterk op datgene wat zich dagelijks op de stations afspeelt. En net  65   


als  op  de  tankstations  zal  er  ook  op  de  website  traffic  moeten  komen.  Waar  de  meeste  lokale  consumenten  de  weg  wel  weten  naar  de  verschillende  locaties  in  de  verschillende  dorpen,  zal  er  meer aandacht moeten komen voor de bewegwijzering naar de website. 

   

 

Figuur 32. De juiste weg naar schimmelnet.nl 

Er komen op dit moment natuurlijk ook al consumenten op de website. In de eerste helft van 2011  waren dat ruim 14.000 unieke bezoekers (bron: Google Analytics). Dat zijn er ruim 500 per week. Dit  aantal  moet  omhoog  en  daarnaast  moeten  deze  mensen  ook  gebruik  gaan  maken  van  de  verschillende mogelijkheden die de website ze gaat bieden. Op dit moment kunnen we de volgende  groepen consumenten onderscheiden:  • • • •

Wel klant van STE, wel bezoeker van schimmelnet.nl  Wel klant van STE, geen bezoeker van schimmelnet.nl  Geen klant van STE, wel bezoeker van schimmelnet.nl  Geen klant van STE, geen bezoeker van schimmelnet.nl 

Het  doel  is  dus  om  van  bezoekers  gebruikers  te  maken  en  consumenten  die  nog  geen  klant  zijn  te  verleiden om de website te bezoeken en gebruiken en zodoende klant te worden.  Om de klant op de website te krijgen zijn verschillende kanalen mogelijk:  • Free  publicity:  een  artikel  op  een  blog  of  in  een  lokaal  krantje  om  bekendheid  te  geven aan de nieuwe interactieve website van STE  • Direct mail: informeren van alle zakelijke klanten van STE via email  • Posters en pomptoppers op locatie  • Flyers uitdelen bij kassa en bakery  • Vermelding op de kassabon  • Ambassadeurs werven via sociale media  • Campagne ‘online tanken’  o Huis‐aan‐huis  o Promoteams  • REVUSS‐beurs 18 en 19 april 2012  Naast de activiteiten die STE kan ondernemen start de Rabobank Uden‐Veghel in de zomer van 2012  met een pilot om met NFC te betalen bij sportverenigingen en organisaties in Uden. Dit kan een extra  duwtje in de rug betekenen voor STE. Leden van sportverenigingen krijgen de beschikking over een  

66   


NFC‐sticker om te betalen in de kantine van de sportvereniging zoals bijvoorbeeld bij Udi ’19. Deze  voetbalclub wordt onder andere door STE gesponsord. Deze leden zijn dan misschien geneigd om de  NFC‐sticker  ook  op  de  locaties  van  STE  te  gaan  gebruiken.  Zij  kunnen  zodoende  ook  fungeren  als  ambassadeurs voor het betalen met NFC bij STE.                                                    67   


68   


7 Roadmap  

 

69   


70   


De internetstrategie voor STE moet de komende jaren uitgevoerd gaan worden. Een roadmap vormt  de basis voor het vertalen van de strategie naar operationele doelstellingen. Niet alles kan in een dag  worden gerealiseerd. Met de roadmap kunnen we kijken wanneer welk project af moet zijn, welke  resultaten we willen behalen  en hoe we kunnen meten of de gewenste resultaten behaald zijn. Het  is de bedoeling dat het komende jaar vier nieuwe ‘producten’ worden geïmplementeerd:  1. 2. 3. 4.

7.1

NFC  Bestelmodule broodjes  Reserveermodule aanhangwagens  Sociale media 

Fit-Gap analyse

Met behulp van een fit‐gap analyse kijken we naar waar de nieuwe opzet verschild met de huidige.  

7.1.1

NFC

Deze  toepassing  verandert  voor  zowel  klant,  als  medewerker,  als  organisatie.  Er  komt  een  nieuwe  manier van betalen bij. Dat betekend dat kassasystemen aangepast moeten  worden, medewerkers  ingelicht moeten worden en de klant geïnformeerd moet worden.  De klant informeren is van groot belang. Uit recent onderzoek (Wu, Dumoulin, & Janssen, 2012) blijkt  dat consumenten die bekend zijn met NFC eerder geneigd zijn over te stappen. Daarnaast zullen ze  moeten beschikken over een NFC‐sticker. Deze kunnen worden ingekocht en Rabobank is bereid om  hierin mee te investeren.  In het betaalproces verandert er niets wezenlijks. Er komt naast de Pinterminal een NFCterminal. Op  de  kassa  komt  er  een  knop  bij:  naast  Cash  en  Card  zal  er  een  knop  NFC  worden  toegevoegd.  De  transactie zal sneller verlopen. Waar een Pintransactie tussen de 10 en 35 seconden in beslag neemt,  is een betaling met NFC in 3 seconden afgerond. De afhandeling van de transactie in de back‐office is  gelijk  aan  die  van  een  Pintransactie.  Ook  de  medewerker  hoeft  niet  getraind  te  worden.  Een  korte  uitleg bij de kassa volstaat.  De  Rabobank  kan  alles  binnen  enkele  weken  werkend  hebben.  Tokheim  kan  door  middel  van  een  update ervoor zorgen dat de kassa gekoppeld wordt aan de nieuwe terminal. Er wordt momenteel  hard gewerkt aan de software en men hoopt deze gereed te hebben voor het einde van het eerste  kwartaal  2012.  Voor  de  klanten  zal  er  een  informatiebrochure  gemaakt  moeten  worden  en  vervolgens moet men een chip op kunnen halen op een van de locaties. 

7.1.2

Bestelmodule broodjes

Deze module kan binnen enkele weken gecreëerd worden door NETonline. De verandering hiervan is  het grootst voor de klanten. Zij zullen een totaal nieuwe vorm van gebruiksgemak ervaren. Ook voor  de organisatie is de verandering redelijk te noemen. Naast het aanpassen van menu’s en prijslijsten  voor in de winkels, dienen deze nu ook bijgehouden te worden in de bestelmodule.  Voor de medewerkers verandert er niets. De bestelling die online geplaatst wordt, komt nog steeds  via de fax op de locaties binnen. Een verbetering is dat deze fax door een computer is ‘ingevuld’ en  daardoor  beter  leesbaar  is.  De  kosten  van  het  bouwen  van  deze  module  zijn  zo’n  €2.300  en  daarnaast wordt er voor elke ontvangen fax €0,09 in rekening gebracht.  71   


7.1.3

Reserveermodule aanhangwagens

Voor deze module geldt hetzelfde als voor die van de broodjes. De prijs van het bouwen ligt alleen  wat lager. Ongeveer €1.900,00. De klant kan dus nu ook online een aanhangwagen reserveren. Deze  reservering  komt  via  de  fax  op  de  locaties.  Dat  is  meteen  wat  er  verandert  voor  de  medewerkers:  naast de telefonische reservering komen er nu ook reserveringen via de fax binnen. 

7.1.4

Sociale media

Sociale media verandert de manier van communicatie tussen STE en consument. Er zullen accounts  aangemaakt  moeten  worden  en  er  zal  tijd  vrij  gemaakt  moeten  worden  om  berichten  te  zenden  en/of te reageren op reacties van de consument. Voor het beheer van SM‐accounts maak je directe  en indirecte kosten.  De  directe  kosten  zijn  de  kosten  die  gemaakt  worden  voor  het  beheren  van  de  diverse  accounts.  Deze  kosten  zijn  afhankelijk  van  de  tijd  die  je  investeert  in  het  plaatsen  van  berichten,  foto’s  of  aanbiedingen op Facebook of Twitter. Wanneer je alleen zendt kun je deze kosten redelijk in kaart  brengen. De accounts van twitter en Facebook zijn te koppelen. Wanneer je bijvoorbeeld een tweet  plaatst kun je deze direct laten plaatsen op je Facebookpagina.   Een  bericht  op  zowel  Twitter  als  Facebook  is  al  in  enkele  minuten  geplaatst.  Ben  je  van  plan  om  alleen te zenden en je doet dat voor 7 locaties één keer per week, dan kost je dat hooguit een half  uur per week. Uitgaande van een gemiddeld uurloon van een medewerker op het hoofdkantoor van  STE kost dat dan ongeveer €250,00 op jaarbasis.  De indirecte kosten bepaal je zelf. Gebruik je de sociale netwerken alleen om je fans of volgers van  informatie  te  voorzien  dan  heb  je  alleen  de  kosten  die  je  kwijt  bent  aan  de  tijd  dat  je  je  berichten  plaatst. Maar waarom zou iemand jouw bedrijf gaan volgen? De doelgroep zal zich de vraag stellen  ‘What’s in it for me?’.   STE  kan  dagelijks  de  brandstofprijzen  communiceren  via  Facebook  of  Twitter,  maar  dat  wordt  pas  interessant wanneer je de goedkoopste bent. Concurreren op prijs is voor de merkstations bijna niet  haalbaar,  want  het  personeel  en  de  elektriciteit  die  nodig  is  om  het  station  draaiende  te  houden  zullen moeten worden betaald. De marge op brandstof kun je dus niet zomaar weggeven.  Door  middel  van  Twitter  en  Facebook  probeer  je  klanten  aan  je  te  binden  of  nieuwe  klanten  te  werven. Wanneer je regelmatig wat weggeeft is het interessant voor mensen om je te gaan volgen of  blijven  volgen.  STE  zou  bijvoorbeeld  gratis  volledige  programma’s  voor  de  carwash  weg  kunnen  geven aan de eerste 10 personen die een bericht retweeten (RT): ‘de eerste 10 pers. die dit bericht  retweeten  ontvangen  een  gratis  wasprogramma  twv  €9,95  (14  dgn  geldig)  voor  Esso  Schimmel  Uden!’. De waarde van zo’n wasprogramma is dus €9,95, maar de kosten voor STE zijn nog geen 2  euro per wasprogramma. In een volgende tweet noem je de winnaars en geef je aan dat ze de code  voor een gratis wasbeurt via een DM (direct message) ontvangen. Met deze code kunnen ze direct  naar de carwash en hoeven ze niet eerst naar de kassa om hun prijs te innen.  Je kunt ook nieuwe volgers belonen met een gratis wasprogramma: ‘onze 100ste volger ontvangt een  gratis wasprogramma twv €9,95 (14 dgn geldig) voor Esso Schimmel Uden!’.  Een retweet‐actie op zeven locaties, zes keer per jaar kost STE dan €840,00 op jaarbasis. De indirecte  kosten zijn dus afhankelijk van wat je weggeeft, hoe vaak je dat doet en op hoeveel locaties.  72   


Wanneer sociale media binnen STE een vlucht begint te nemen, dient er ook beleid op gemaakt te  worden. Het is dus zaak om hier lopende de pilot al aan te gaan denken. Medewerkers worden ziek,  hebben vakantie of vertrekken, maar als alles goed gaat blijft sociale media voorlopig nog wel aan de  orde.  Het  is  dan  belangrijk  om  richtlijnen  te  hebben  betreffende  de  communicatie  op  Twitter  en  Facebook. Wat mag wel en wat absoluut niet gezegd worden?  Wat is de toon van de conversatie?  Welke toon past het best bij STE en wie zorgt dat dat gewaarborgd blijft? Dit zijn allemaal vragen die  beantwoord  en  vastgelegd  dienen  te  worden  in  een  communicatieplan  ten  aanzien  van  sociale  media. 

7.2 Prioriteitenbepaling Op  de  eerste  plaats  moet  STE  zich  onderscheiden  van  haar  concurrenten.  Als  we  naar  de  te  implementeren producten kijken is NFC daar bij uitstek voor geschikt. De beide modules zijn quick‐ wins. Deze zijn relatief goedkoop, snel in te voeren en laagdrempelig voor de consument. Het gebruik  van sociale media is op zich erg eenvoudig. Accounts zijn binnen enkele minuten gemaakt, evenals de  koppelingen  hiernaartoe  op  de  website.  Waar  op  dit  gebied  het  meeste  werk  in  gaat  zitten  is  het  schrijven  van  een  communicatieplan  met  betrekking  tot  sociale  media.  De  verschillende  projecten  zullen als volgt gerealiseerd moeten worden:  1. 2. 3. 4.

NFC  Bestelmodule broodjes  Reserveermodule aanhangwagens  Sociale media 

7.3 Succes- en risicoanalyse Een risicoanalyse brengt in kaart waar en hoe het tijdens een project het eventueel mis kan gaan. Er  kan blind gestart worden met een project met het volste vertrouwen in een goede afloop, maar hoe  handel  je  wanneer  het  toch  niet  helemaal  loopt  zoals  je  had  verwacht?  Het  is  handig  om  daar  voortijdig  over  na  te  denken,  zodat  je  niet  voor  vervelende  verrassingen  komt  te  staan.  Onderstaande tabel moet inzicht geven in de vier projecten met hun mogelijke risico’s die het succes  van het project kunnen beïnvloeden.  Projectdoelstelling  Implementeren van NFC 

Bestelmodule broodjes 

Risico’s  die  de  projectdoelstelling  kunnen  bedreigen  Geen  koppeling  tussen  kassa  en  NFC‐ betaalterminal  Niet leveren van NFC‐betaalterminal  Geen, niet voldoende NFC‐stickers  Klant wil niet overstappen  Budget is te krap  NFC blijkt toch geen veilig betaalmiddel te zijn  Implementeren lukt niet binnen gestelde termijn  Niet klaar binnen gestelde termijn  Klant  weigert  gebruik  te  maken  van  online  bestellen  Faxapparatuur  blijkt  niet  compatible  met  bestelmodule  Budget is te krap  73 

 


Reserveermodule aanhangwagens 

Sociale media 

Wijzigen  menu/prijzen  achteraf  of  tussentijds  moeilijk/kostbaar  Niet klaar binnen gestelde termijn  Klant  weigert  gebruik  te  maken  van  online  reserveren  Faxapparatuur  blijkt  niet  compatible  met  reserveermodule  Budget is te krap  Wijzigen  assortiment  achteraf  of  tussentijds  moeilijk/kostbaar  Accountnamen zoals gewenst reeds in gebruik  Budget in tijd en geld is te krap   Geen communicatiehandboek mbt sociale media  Consument wil geen fan/volger worden van STE 

                                        74   


75   


8 Implementatie Bij een duidelijke strategie horen een heldere planning en een overzichtelijk budget. De uitrol van de  vier producten zal in drie fasen uitgevoerd worden. 

8.1 Planning 8.1.1

Fase 1: NFC

De campagne om NFC onder de aandacht te brengen van de consumenten in de verschillende  verzorgingsgebieden start op 19 maart. Het is dus van belang om NFC operationeel te hebben voor  deze datum.  Januari 2012  •

Maandag 23 januari:   o Contact opnemen met accountmanager Rabobank voor implementeren van NFC  o 9 betaalterminals bestellen bij Payter  o Contact opnemen met Tokheim voor inplannen van monteur voor NFC‐koppeling  tussen kassa en betaalterminal 

Februari 2012  • •

• •

Maandag 20 februari:  o Statusupdate Rabobank  Maandag 27 februari:   o Uden: plaatsen, koppelen en testen Payter door Tokheim – 2 terminals  o Heesch: plaatsen, koppelen en testen Payter door Tokheim – 1 terminal    Dinsdag 28 februari:  o Veghel: plaatsen, koppelen en testen Payter door Tokheim – 2 terminals  Woensdag 29 februari:  o Son Oost: plaatsen, koppelen en testen Payter door Tokheim – 2 terminals  o Son West: plaatsen, koppelen en testen Payter door Tokheim – 1 terminal 

Maart 2012  •

• • •

Donderdag 1 maart:  o Mill: plaatsen en koppelen Payter door Tokheim – 1 terminal  o Nieuw‐Bergen: plaatsen en koppelen Payter door Tokheim – 1 terminal  Vrijdag 2 maart:  o Evaluatie tests  Maandag 5 maart:  o Ready for business  Tot maandag 19 maart:  o Instrueren van medewerkers op locatie 

76   


8.1.2

Fase 2: bestel- en reserveermodule

Zodra de website klaar is, de verwachting is dat dat eind januari een feit is, kan er al opdracht  gegeven worden voor het creëren van deze modules. Wat van STE gevraagd wordt is het aanleveren   van assortimenten en prijzen. Wanneer deze modules klaar zijn, geschatte tijdsduur is twee weken,  kunnen ze getest worden. Wanneer de tests geslaagd zijn kan de module ‘live’ geplaatst worden.  In principe worden er geen problemen verwacht. De website is gebouwd om dit soort modules aan  te kunnen en er is gecontroleerd of de huidige faxen op de locaties compatible zijn.  In het eerste kwartaal worden nog enkele zaken rondom het assortiment van de broodjes aangepast.  Tevens loopt in deze periode de lancering van NFC. We raden aan de start met online bestellen en/of  reserveren  twee weken na de introductie van NFC in te voeren. Zo kan er nog mee gelift worden op  de extra aandacht rondom de campagne van NFC. Er worden meer bezoekers op de website  verwacht die naast NFC mogelijk ook nieuwsgierig zijn naar wat STE nog meer te bieden heeft.  Maart 2012  •

Maandag 5 maart:  o Vernieuwde website ‘live’  o Opdracht geven aan NETonline voor ontwikkeling van bestel‐ en reserveer modules  Maandag 19 maart:   o Evalueren look en feel van de modules  o Testen van de modules  Tot 31 maart:  o Fine tunen van de modules 

April 2012  •

8.1.3

Maandag 2 april:  o Ready for business: modules bestellen en reserveren ‘live’ 

Fase 3: Sociale media

Het aanmaken van accounts voor de verschillende locaties voor de verschillende sociale media vergt  niet heel veel tijd, dat is in een middag gebeurt. In mei 2011 is reeds gestart met een korte  testperiode met Facebook en twitter, maar dit is nooit echt van de grond gekomen door gebrek aan  commitment vanuit het hoofdkantoor. Om dit goed van de grond te komen is er een extra studie  nodig over het hoe en wat met sociale media. Daarnaast dient er een communicatie handboek  geschreven te worden over hoe om te gaan met sociale media binnen de organisatie. Hier zal tijd  voor ingepland moeten worden.  De verwachting is dat voor het verdiepen in het hoe en wat voor sociale media 80 uren moeten  worden gereserveerd. Voor het schrijven van het handboek moeten nog eens 240 uren worden  gereserveerd. Wanneer er 10 tot 15 uren per week aan de studie en vervolgens het schrijven worden  besteed, dan zou je met een half jaar kunnen starten met het inzetten van sociale media. Het is  raadzaam om maandelijks de gang van zaken te evalueren.    77   


April 2012  •

Maandag 2 april:  o Starten met studie sociale media 

Mei 2012  • •

Vrijdag 18 mei  o Afronden studie sociale media  Maandag 21 mei  o Starten met schrijven communicatiehandboek sociale media 

Juni 2012  •

Maandag 18 juni  o Evaluatie communicatiehandboek sociale media 

Juli 2012  •

Maandag 18 mei  o Evaluatie communicatiehandboek sociale media 

Juni 2012  •

Maandag 16 juli  o Evaluatie communicatiehandboek sociale media 

Augustus 2012  •

Maandag 13 augustus  o Evaluatie communicatiehandboek sociale media 

September 2012  • •

Maandag 10 september  o Afronding communicatiehandboek sociale media  Dinsdag 11 september  o Aanmaken accounts voor Facebook en Twitter  o Plaatsen van buttons op website  o Tekst op kassabon aanpassen: ‘volg ons op Twitter/like ons op Facebook’  o Posters/affiches ophangen op locaties  o Pop‐up plaatsen op website  Woensdag 12 september  o Berichten plaatsen op Facebook en Twitter 

Ongoing 2012/2013  •

Wekelijks(of dagelijks) berichten plaatsen op Facebook en Twitter 

  78   


8.2 Budget Voor  de  verschillende  projecten  is  een  budget  gereserveerd.  Voor  de  gedetailleerde  berekening  verwijs ik u naar de bijlage. Alle vermelden kosten zijn berekend in december 2011 en exclusief BTW.  1. NFC                    € 5.769,00  2. Bestel‐ en reserveermodule              € 4.254,00  3. Sociale media                  € 7.240,00  =========================================================================   +  Totaal Budget t.b.v. Strategie   

 

 

 

 

 

 

€17.263,00 

                                         

79   


80   


9 Resultaat Het doel van de strategie voor STE is om onderscheidend te zijn ten opzichte van de lokale  concurrentie en meer contact te krijgen en op een andere manier in contact te komen met huidige  en nieuwe klanten om zodoende een sterke klantbinding te ontwikkelen en het bedrijfsresultaat te  verbeteren. 

9.1

Onderscheidend zijn

Met de introductie van NFC en het concept ´online tanken´ is STE de lokale concurrentie een stap  voor. Er zijn op dit moment geen tankstations in het verzorgingsgebied van de locaties van STE die  inspelen op deze nieuwe manier van betalen en sparen. Daarmee heeft STE een USP in handen. De  mate van gebruik bepaald uiteindelijk het succes.  Het is de bedoeling dat klanten online hun tanktegoed opwaarderen. Dat moeten ze doen op de  website van STE: de 8ste locatie. De verwachting is dat deze klanten de website verder zullen bekijken  en gebruik zullen maken van de andere producten die het online tankstation heeft te bieden, zoals  het bestellen van broodjes en het reserveren van aanhangwagens. In het eerste half jaar van 2011  werd de site door gemiddeld 500 unieke bezoekers per maand bezocht. Het doel van NFC en de  bestel‐ en reserveermodules is om dit aantal te verdubbelen: 1.000 unieke bezoekers per maand.  Het is onduidelijk hoeveel consumenten in het verzorgingsgebied reeds beschikken over een NFC‐ chip. Het is wel zo dat medio 2012 er een aantal consumenten in de regio Uden de beschikking  krijgen over een zo’n chip, omdat de Rabobank NFC gaat introduceren bij lokale sportverenigingen.  Daarnaast beschikt de organisatie over 1.000 NFC‐chips om nieuwe en bestaande klanten in de  gelegenheid te stellen gebruik te maken van deze nieuwe betaal en spaarmethode.  Vervolgens kan STE er voor kiezen om haar zakelijke klanten, die momenteel gebruik maken vaan  een schimmelcard, gefaseerd over te zetten op NFC. Momenteel maken bijna 500 lokale bedrijven en  organisaties gebruik van de schimmelcard. 

9.2 Verbeteren klantbinding Het online tankstation moet de consument in staat stellen gemakkelijker producten te bestellen,  sneller te kunnen betalen, gerichter aanbiedingen en informatie te ontvangen en eenvoudiger  contact te zoeken met STE.  Met het gebruik van sociale media kan STE zich sterker profileren in de lokale markt. Ze kan  aanbiedingen en informatie versturen, maar ook direct feedback ontvangen van klanten. Dit kan  bijdragen aan een verbetering van de klantbinding.  Een voorspelling van het aantal volgers op Twitter of het aantal fans op Facebook is lastig, maar 100  fans/volgers zou binnen een half jaar te realiseren moeten zijn. 

9.3 Verbeteren bedrijfsresultaat Het is moeilijk om het succes van de 8ste locatie uit te drukken in geld. Wanneer de klanten die op dit  moment hun broodjes bestellen via de fax of telefoon allemaal hun bestelling via de website gaan  doen, betekent dat dat de 8ste locatie succesvol genoemd kan worden. Echter de omzet in broodjes  zal niet direct omhoog gaan.  81   


Ook het gebruik van NFC hoeft geen indicatie te zijn voor een hogere omzet. Het kan simpelweg  betekenen dat bestaande klanten hun pinpas ‘inruilen’ voor een NFC‐chip.  Producten als NFC en online bestellen en reserveren dragen bij aan het gemak voor de consument.  Uit een onderzoek van Marketresponse blijkt dat gemak een steeds belangrijkere rol speelt bij het  maken van consumentenkeuzes. Er wordt gesteld dat tachtig procent van de consumenten zich bij  het kopen van mobieltjes, verzekeringen en online producten en diensten laat leiden door gemak. Dit  zou betekenen dat nieuwe klanten hun weg zullen vinden naar de 8ste locatie van STE.  Wanneer we stellen dat de digitale producten bijdragen aan een omzetstijging van één procent,  betekent dit dat het  netto omzetresultaat zal stijgen met zo’n €35.000,00. Dit is gebaseerd op het  netto omzetresultaat van 2010 (bron: algemene gegevens uit de jaarrekening STE, KvK), aangezien de  gegevens van 2011 nog niet voor handen zijn. 

  De kosten voor de campagne ‘online tanken’ bedragen €9.966,00 en de kosten voor het uitvoeren  van de strategie bedragen €17.362,00. Het netto resultaat zal hierdoor €7.771,00 bedragen.     

82   


10 Bijlagen 10.1 Budget in detail Voor de te implementeren producten ten behoeve van de strategie voor STE is een budget berekend.  De prijzen zijn berekend in december 2011 en zijn exclusief btw.  1. NFC  10 betaalterminals Payter á € 175,‐      (2 x Uden, 2 x Veghel, 2 x Son Oost,1 x Son West  1 x Heesch, 1 x Mill, 1 x Nieuw‐Bergen)  1.000 NFC‐chips á € 4,‐          Inclusief 500 gratis NFC‐chips door Rabobank    Eenmalige kosten Rabobank        Servicekosten Rabobank (1 jaar)      (€ 10,‐ p/mnd, per locatie)  Installatiekosten Tokheim        (€ 70,‐ p/uur, 1,5 uur per terminal)                    Totaal              2. Modules 

 

 

€ 1.750,00 

       

       

€ 4.000,00  € 2.000,00 ‐/‐  €    129,00  €    840,00 

       

       

€ 1.050,00      ========   € 5.769,00 

Bestelmodule              Reserveermodule            Extra kosten voor ontvangst per fax (1 jaar)      (€ 0,09 p/fax, geschat aantal faxen op jaarbasis is 600)                    Totaal                3. Sociale media 

     

€ 2.300,00  € 1.900,00  €       54,00 

   

========  € 4.254,00 

   

   

€        0,00   € 1.600,00 

 

 

€ 4.800,00 

 

 

€     840,00 

     

     

========  € 7.240,00     

Accounts Facebook/Twitter        Voorstudie            (80 uren o.b.v. € 20,00 loonkosten p/u)  Schrijven communicatiehandboek      (240 uren o.b.v. € 20,00 loonkosten p/u)  Campagne social media (1 jaar) (zie bijlage 9.2)   (retweetactie op 7 locaties, 6 x p/jaar)                Totaal              Totaal Budget t.b.v. Strategie       

€ 5.769,00 

€ 4.254,00 

€ 7.240,00  €17.263,00 

     

83   


10.2 Hoofdstuk 6 uit ‘Showcase: #SociaalSTE Media’ door A. Janssen 6  #Onderdestreep  De kosten voor het beheer van een Facebook‐ of Twitteraccount zijn redelijk makkelijk in kaart te  brengen. Voor het openen voor pagina’s van één van beide netwerksites worden geen kosten in  rekening gebracht. Met een paar handelingen heb je voor beide accounts een pagina ingesteld. Ook  het plaatsen van buttons op de eigen website is in enkele ogenblikken geregeld. In een uur ben je  klaar om te starten met je sociale media campagne.  Er kan onderscheid gemaakt worden tussen directe en indirecte kosten. 

6.1 

#Directekosten 

De directe kosten zijn de kosten die gemaakt worden voor het beheren van de diverse accounts.  Deze kosten zijn afhankelijk van de tijd die je investeert in het plaatsen van berichten, foto’s of  aanbiedingen op Facebook of Twitter. Wanneer je alleen zendt kun je deze kosten redelijk in kaart  brengen. De accounts van twitter en Facebook zijn te koppelen. Wanneer je bijvoorbeeld een tweet  plaatst kun je deze direct laten plaatsen op je Facebookpagina.   Een bericht op zowel Twitter als Facebook is al in enkele minuten geplaatst. Ben je van plan om  alleen te zenden en je doet dat voor 7 locaties één keer per week, dan kost je dat hooguit een half  uur per week. Uitgaande van een gemiddeld uurloon van een medewerker op het hoofdkantoor van  STE kost dat dan ongeveer €250,00 op jaarbasis.  Wanneer je veel volgers en fans krijgt en je wil graag in contact blijven met je volgers en fans zal er  meer tijd nodig zijn om te reageren op eventuele vragen, klachten of opmerkingen. Misschien is het  zelfs nodig om in de toekomst iemand aan te stellen als Social Media Manager. In figuur 17 is te lezen  wat zo iemand gedurende een dag doet. Het salaris wat ze in de Verenigde Staten betalen voor deze  functie ligt, afhankelijk van de ervaring, tussen de €26.000 en €43.000 op jaarbasis (Socialcast, 2011).

84   


11 Bibliografie 12manage ‐ The Executive Fasttrack. (2011). Opgeroepen op november 20, 2011, van  www.12manage.com: http://www.12manage.com/methods_kaizen_nl.html  12manage ‐ The Executive Fasttrack. (2011). Opgeroepen op november 20, 2011, van  12manage.com: http://www.12manage.com/methods_baldrige_nl.html  12manage ‐ The Executive Fasttrack. (2011). Opgeroepen op 11 20, 2011, van www.12manage.com:  http://www.12manage.com/methods_kaizen_nl.html  12manage ‐ The Executive Fasttrack. (2011). Opgeroepen op 11 20, 2011, van 12manage.com:  http://www.12manage.com/methods_baldrige_nl.html  Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review , 113‐124.  Binkhuysen, A. (2011, januari 25). 5 belangrijke sociale trends voor 2011. Opgeroepen op november  26, 2011, van frankwatching.com: http://www.frankwatching.com/archive/2011/01/25/5‐ belangrijke‐sociale‐trends‐voor‐2011/  Binkhuysen, A. (2011, 1 25). 5 belangrijke sociale trends voor 2011. Opgeroepen op 11 26, 2011, van  frankwatching.com: http://www.frankwatching.com/archive/2011/01/25/5‐belangrijke‐sociale‐ trends‐voor‐2011/  Binns, M., & Turner, J. (2011). The Naked Facts: Impulse Edition QR Barcode Scanning in Q2‐2011.  Vancouver, Canada: Mobio Technologies, Inc.  Brown, C. (2011, maart 28). Rabobank adds NFC stickers to Mini Tix mobile wallet. Opgeroepen op  september 20, 2011, van NFCworld: http://www.nfcworld.com/2011/03/28/36666/rabobank‐adds‐ nfc‐stickers‐to‐minitix‐mobile‐wallet/  Cenraal Planbureau. (2011). Centraal economisch plan 2011. Den Haag: Sdu Uitgevers.  Centraal Bureau voor de Statistiek. (2010). Economische krimp in alle provincies. Centraal Bureau  voor de Statistiek.  Clark, S. (2011, september 6). 50,000 Dutch nurses now using NFC phones. Opgeroepen op  september 20, 2011, van NFCworld: http://www.nfcworld.com/2011/09/06/39716/50000‐dutch‐ nurses‐now‐using‐nfc‐phones/  Clark, S. (2011, september 15). Dutch bank and supermarket test NFC payments. Opgeroepen op  september 20, 2011, van NFCworld: http://www.nfcworld.com/2011/09/15/39975/dutch‐bank‐and‐ supermarket‐test‐nfc‐payments/  Clark, S. (2008, oktober 28). Dutch think tank reports on the impact of the NFC and consumers data  privacy issues. Opgeroepen op september 20, 2011, van NFCworld:  http://www.nfcworld.com/2008/10/28/388/dutch‐think‐tank‐reports‐on‐the‐impact‐of‐nfc‐and‐ consumer‐ 

85   


Derksen, B., Noordam, P., & van der Vlist, A. (2009). Trends in IT 2010 / 2011 . Gouda: De  boekdrukkunst.  Difference Between. (2009, oktober 15). Difference between RFID and NFC. Opgeroepen op  september 20, 2011, van DifferenceBetween.net:  http://www.differencebetween.net/technology/difference‐between‐rfid‐and‐nfc/  Doelen, A., & Weber, A. (2010). Hoofdlijnen van het 7S‐model. In Organiseren & managen, het 7S‐ model toegepast (pp. 68‐81). Noordhoff uitgevers.  Doelen, A., & Weber, A. (2010). Organiseren en managen, het 7S‐model toegepast. Noordhoff  uitgevers.  Google 2011. (sd). Google Analytics. Opgeroepen op 12 17, 2011, van google.com/analytics:  https://www.google.com/analytics/web/#report/visitors‐ overview/a980199w5976900p6172415/%3F_.date00%3D20110101%26_.date01%3D20110630%26o verview‐dimensionSummary.selectedGroup%3Ddemographics%26overview‐ dimensionSummary.selectedDimension%3Danalytics.city/  Horst, F. v. (2011, april 6). Mobile banking: techniek is zover, consument nog niet. Opgeroepen op  september 20, 2011, van Frankwatching:  http://www.frankwatching.com/archive/2011/04/06/mobile‐banking‐techniek‐is‐zo‐ver‐consument‐ nog‐niet/  Janssen, A. (2011). Showcase: Man en Paard noemen, een medewerkertevredenheidsonderzoek voor  Schimmel Tankstation Exploitatie. Nijmegen.  Janssen, A. (2011). Showcase: SociaalSTE Media. Nijmegen.  Jorritsma, P., & Olde Kalter, M.‐J. (2008). Grijs op reis, over de mobiliteit van ouderen. Den Haag:  Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid.  Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard ‐ Measures that drive performance.  Harvard Business Review , 71‐79.  Kerkhofs, Sjef. (sd). Social Media ‐ informatie over social media en social marketing. Opgeroepen op  12 4, 2011, van http://www.social‐media.nl/: http://www.social‐media.nl/  Keulen, F. (2011, september 15). Opgeroepen op oktober 13, 2011, van Endtz & Co Advocaten,  Retailadvocaten | Re‐tales | Re‐tale Blogs: http://www.endtzco.com/re‐tales/blogs/a/1130/qr‐ revolutie‐losgebarsten‐behalve‐in‐nederland  Levitt, T. (1965, november). Exploit the product life cycle. Harvard Business Review , pp. 81‐94.  Martin, M. J. (1994). Managing innovation and entrepreneurship in technology‐based firms. Canada:  Wiley‐Interscience.  Met Antwoord© in dialoog. (2011). Nieuwe media, kans voor dienstverlening en interactie.   Mintzberg, H. (1987). Five Ps for Strategy. California Management Review , 12‐24.  86   


Muildijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op november 22, 2011,  van Intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/destep  Muildijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op 11 22, 2011, van  Intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/destep  Muilwijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op november 22, 2011,  van intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/porter‐vijfkrachtenmodel  Muilwijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op november 22, 2011,  van intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd‐analyse  Muilwijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op 11 22, 2011, van  intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/porter‐vijfkrachtenmodel  Muilwijk, Edwin. (2009). Intemarketing ‐ alles over marketing. Opgeroepen op 11 22, 2011, van  intemarketing.nl: http://www.intemarketing.nl/marketing/analyses/abcd‐analyse  NFC Forum. (2011). NFC Forum: about NFC. Opgeroepen op 11 20, 2011, van NFC Forum:  http://www.nfc‐forum.org/aboutnfc/  Niezink, T. (2011). Dutch Smartphone User ‐ Q2 2011. Houten: Telecompaper.  onbekend. (sd). Opgeroepen op oktober 5, 2011, van Google:  http://www.google.nl/search?aq=f&gcx=c&sourceid=chrome&ie=UTF‐ 8&q=near+field+communication  onbekend. (2000‐2016). Opgeroepen op oktober 6, 2011, van QRcode.com: http://www.denso‐ wave.com/qrcode/index‐e.html  Pattey, C., & Stevens, H. (2009, 11 18). Gartner Identifies top 10 Consumer Mobile Applications for  2012. Opgeroepen op 9 20, 2011, van Gartner.com:  http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1230413  provincie Noord‐Brabant. (2010). Ons Brabant. Opgeroepen op juni 22, 2010, van brabant.nl:  http://www.brabant.nl/dossiers/dossiers‐op‐thema/bouwen‐en‐wonen/feiten‐en‐cijfers‐ wonen/monitor‐bevolking‐en‐wonen.aspx  provincie Noord‐Brabant. (2010). Ons Brabant. Opgeroepen op 6 22, 2010, van brabant.nl:  http://www.brabant.nl/dossiers/dossiers‐op‐thema/bouwen‐en‐wonen/feiten‐en‐cijfers‐ wonen/monitor‐bevolking‐en‐wonen.aspx  Q & A Research & Consultancy. (2008). Consumentenonderzoek Tankshops 2008. Den Haag:  Hoofdbedrijfschap Detailhandel.  Schuttenhelm, R. (2007, maart 18). Opgeroepen op november 23, 2011, van hoesnel.nl:  http://www.hoesnel.nl/energie_ontwikkeling/olieproductie‐peak‐oil‐voorspellingen.html  Schuttenhelm, R. (2007, 3 18). Opgeroepen op 11 23, 2011, van hoesnel.nl:  http://www.hoesnel.nl/energie_ontwikkeling/olieproductie‐peak‐oil‐voorspellingen.html  87   


Socialcast. (2011, 2 15). Socialcast blog ‐ The future of work. Opgeroepen op 12 18, 2011, van  blog.socialcast.com: http://blog.socialcast.com/e2sday‐the‐hectic‐schedule‐of‐a‐social‐media‐ manager/  Stout, L. (2011, april 14). NFC op mobiel: in twee jaar nieuwe koning van de wereld. Opgeroepen op  september 20, 2011, van Frankwatching: http://www.frankwatching.com/archive/2011/04/14/nfc‐ op‐mobiel‐in‐2‐jaar‐nieuwe‐koning‐van‐de‐wereld/  Stout, L. (2011, april 14). NFC op mobiel: in twee jaar nieuwe koning van de wereld. Opgeroepen op  september 20, 2011, van Frankwatching: http://www.frankwatching.com/archive/2011/04/14/nfc‐ op‐mobiel‐in‐2‐jaar‐nieuwe‐koning‐van‐de‐wereld/  Thuis, P. (2002). Toegepaste organisatiekunde. Groningen / Houten: Noordhoff Uitgevers B.V.  Treacy, M., & Wiersema, F. (1992). Customar Initmacy and Other Value Disciplines. Harvard Business  Review , 84‐93.  van der Kind, R., & Quix, F. (2008). Retailmarketing. Groningen / Houten: Noordhoff uitgevers.  van der Koelen, M. (2008, februari 4). infonu.nl. Opgeroepen op november 24, 2011, van infonu.nl:  http://auto‐en‐vervoer.infonu.nl/auto/14508‐alternatieve‐brandstoffen.html  van der Koelen, M. (2008, 2 4). infonu.nl. Opgeroepen op 11 24, 2011, van infonu.nl: http://auto‐en‐ vervoer.infonu.nl/auto/14508‐alternatieve‐brandstoffen.html  van Duin, C., & Nicolaas, H. (2010). Bevolkingsprognose 2009–2016: omslag naar lagere groei.  Bevolkingstrends ‐ statisch kwartaalblad over de demografie van Nederland , 14‐21.  van Thienen, S. (2011, 5 30). Quero Media ‐ search marketing power. Opgeroepen op 12 18, 2011,  van zoekmachine‐marketing‐blog.com: www.zoekmachine‐marketing‐blog.com/9417/de‐roi‐van‐ social‐media‐meten‐een‐checklist.html  Vink, E. (2010, september 28). Wat zijn QR codes | trends | online‐trends. Opgeroepen op oktober  13, 2011, van watwerktonline: http://www.watwerktonline.nl/online‐trends/trends/wat‐zijn‐qr‐ codes  Voets, J. (2008, april 1). Frank‐ly; QR wint (voorzichtig) terrein. Opgeroepen op oktober 13, 2011, van  Frank‐ly: http://www.frank‐ly.nl/qr‐wint‐voorzichtig‐terrein  Wu, C., Dumoulin, J., & Janssen, A. (2012). Tanken, Betalen en Sparen. Arnhem.  Yannig. (2011, april 11). The value of creative crowdsourcing: innovation and authenticity for brands.  Opgeroepen op oktober 17, 2011, van eyeka.net: http://en.eyeka.net/2011/04/value‐of‐ crowdsourcing‐innovation‐and‐authenticity/     

88   


Internetstrategie