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FORO DE

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INTERCAMBIO Reinventando la JUNIO 2013 JUNIO 2013 JUNIO 2013 JUNIO 2013 JUNIO 2013 JUNIO 2013

Propuesta de Valor

JUNIO 2013 JUNIO 2013


AGRADECIMIENTOS El desarrollo de este Documento ha sido posible gracias a la colaboración de profesionales a los que deseamos manifestarles nuestro agradecimiento por el conocimiento y el tiempo que han dedicado. Listado de participantes (por orden alfabético de organizaciones): D. Oscar Gracia Director de División Cegos Deployment CEGOS DEPLOYMENT D. Oscar Miralles Director de Mercado Comunidad Valenciana CEGOS ESPAÑA Dña. Pilar Madre Hernando Directora de Calidad

DKV SEGUROS Dña. Pilar Serrano Rodríguez Directora de Calidad TELEFONICA DE ESPAÑA


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INDICE I. INTRODUCCIÓN

II. DIAGNOSTICO DE ORGANIZACIONES SOCIAS DEL CEG III.REINVENTANDO LA PROPUESTA DE VALOR

IV. LAS PERSONAS Y LA PROPUESTA DE VALOR

V. CONCLUSIONES

VI. REFERENCIAS

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I. INTRODUCCIÓN Las organizaciones que actualmente destacan por su éxito empresarial, trabajan de forma consciente la aplicación sistemática de su modelo de negocio, entendido como el conjunto de elementos que les permite crear, comercializar y aportar valor a los clientes, a la vez que con ello generan un flujo rentable y sostenible de ingresos. En un mercado globalizado, con una oferta cada vez más amplia y variada, y más aun en un momento de contracción de la demanda, la propuesta de valor que cada organización lanza al mercado, es clave, y debería ser lo suficientemente diferencial, como para atraer y retener a los clientes frente a las propuestas de la competencia. Dado el dinamismo de los mercados, mantener la ventaja competitiva requiere una exploración continua de nuestra propuesta de valor, de la mano de planteamientos innovadores, más o menos disruptivos, que apoyados en herramientas concretas, nos permitan lanzar al mercado una propuesta de valor atractiva y ganadora. Y en todo ello, las personas juegan un papel clave, ya que finalmente sus competencias, su compromiso y su conducta alineada, canalizan la propuesta de valor a los clientes. Más aún: las personas son una parte fundamental e indisociable, de la propuesta de valor de la organización. Podemos por tanto mejorar o reinventar la propuesta de valor desde su aproximación al cliente externo y/o interno, mediante metodologías alineadas con el modelo EFQM, que parten desde una conceptualización homogénea del concepto de valor en sus diferentes factores (precio, servicio, prestaciones, calidad, diseño, nuevos segmentos, novedad, marca, accesibilidad, etc.). Dada la importancia y vigencia por tanto de este tema para las organizaciones, desde el Club Excelencia en Gestión hemos querido abordar el concepto de ‘‘propuesta de valor’’ apoyándonos en las experiencias y metodologías de una serie de expertos y su aplicación en organizaciones líderes (casos prácticos). Los ponentes participantes en el Foro fueron: Oscar Gracia (Director de División de Cegos Deployment), Oscar Miralles (Director de Mercado Valencia de Cegos España) y Pilar Serrano Rodriguez (Directora de Calidad de Telefónica de España), sin olvidar la importante participación de las organizaciones socias del Club, en una encuesta previa realizada antes de la celebración del propio foro (12 de junio de 2013). El contenido del presente documento abarca en primer lugar, el resultado de la encuesta que realizaron las empresas socias del Club que participaron en el Foro y en el debate que se originó en el Foro, como punto de partida para la exposición de las distintas metodologías de gestión del valor (desde una perspectiva de gestión de la organización y de la participación de las personas) intercalando en dicha exposición, las experiencias aportadas en el caso práctico (Telefónica de España). Por último, exponemos una lista de recomendaciones de carácter general, que pueden ayudar a cualquier organización, a reflexionar sobre como reinventar su propuesta de valor.

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II. DIAGNOSTICO DE ORGANIZACIONES SOCIAS DEL CEG Si introducimos en Google ‘‘propuesta de valor’’, encontraremos más de 48.000.000 resultados sobre el tema. Muchas más de las que encontraremos introduciendo cualquier tópico de actualidad, política, social o deportiva. Este hecho ya por sí solo quiere decir que el tema es de candente actualidad para las organizaciones y los mercados. La primera pregunta de nuestro diagnóstico iba encaminada a aclarar el concepto ‘‘valor’’, conocer qué significado tiene para las organizaciones socias líderes del Club. Como podemos ver, para definirlo, las empresas se apoyan en otros conceptos tales como beneficios ‘‘estrategia,

tangibles, oferta de servicios, características de nuestros bienes o servicios’’.

P1. Describa qué entiende por “propuesta de valor” – selección de respuestas más reiteradas

Vemos por tanto cómo se establece una conexión clara entre ‘‘valor’’ y otros aspectos de gestión de primer nivel para el éxito y la sostenibilidad. Y precisamente por esto, podría darse el caso, en una parte importante de las organizaciones, tal y como nos revelaba Pilar Serrano, Directora de Calidad de Telefónica de España, ‘‘… en las que el hecho de estar posicionados en situación de liderazgo en un

determinado sector, pueda hacer que se confunda la actividad que conlleva la mejora incremental, con estar realmente transformando la propuesta de valor. Existe el riesgo del líder que lleva siendo líder mucho tiempo, a ser conservador, a no innovar, y dirigir los esfuerzos que debería destinar a una mayor orientación al mercado y a lo que solicitan los clientes, a esfuerzos internos de mejora incremental, que la alejan inconscientemente, de una capacidad de renovación y de orientación profunda hacia el mercado…’’. La pregunta 2 del diagnóstico, planteaba un ejercicio de priorización, que los encuestados realizaron a partir de los cinco elementos estándar constitutivos de la propuesta de valor de una organización: prestaciones, emociones, precio, incomodidad y seguridad.


P2. Priorice cuáles de estos elementos considera más importantes en una propuesta de valor efectiva

Pero a la vista de las respuestas obtenidas debemos preguntarnos: 1. Si el factor más importante es ‘‘ofrecer prestaciones de producto/servicio de primer orden’’, ¿cómo casa esto actualmente con el enfoque ‘‘commodity’’, cuando muchas de las grandes organizaciones, compiten por los mismos mercados con productos y servicios cuya utilidad (prestación) es prácticamente idéntica? --- pensemos en un móvil, en una tarjeta de débito, en un coche … 2. O por ejemplo si el precio es el último de los factores priorizados, ¿es esta respuesta coherente con nuestras estrategias comerciales?¿No estamos acaso contemplando una guerra de precios en el entorno actual? 3. Del gráfico también se desprende que todo lo que se relaciona con la experiencia emocional del cliente, pasa a un plano secundario (43% de las respuestas lo priorizan en 4º lugar).

Como afirma Pilar ‘‘no hay nada sostenible para el cliente si no lo es para las compañías, pero existe el lugar de encuentro. Nosotros con Fusión lo hemos conseguido. Podemos ofrecer al cliente lo que necesita, diferenciándonos del resto de players del mercado…’’. Con la pregunta 3 hemos pulsado el enfoque competitivo. Como podemos ver, la respuesta es masiva: la propuesta de valor de mi empresa es similar a la de la competencia. No podía ser de P3. En relación con la competencia…. otro modo, visto la priorización de la pregunta 2, que revela que la propuesta de valor de las compañías se basa principalmente en prestaciones.

Al preguntar a las empresas (pregunta 3) que contestan estar por encima de su competencia, (14,29%) por qué es este su posicionamiento, en qué se basa su diferencia, las respuestas son del tipo:


 En los sistemas de RSC que tiene la organización  Ofrecemos más cosas que la competencia, aunque podamos ser más caros. Superamos las expectativas de nuestros clientes, y están satisfechos con el dinero gastado. Algunas de las cosas que les ofrecemos, no se las ofrece nadie más en España  En la excelencia En el diagnóstico hemos P4. Valore de 0 a 10 el grado en que su organización mejora el valor a sus clientes querido comprobar también, en qué medida las empresas consideran que la propuesta de valor es algo que requiere una constante mejora (pregunta 4). Ante las respuestas obtenidas, podemos comprobar cómo una de cada cuatro empresas, no trabaja en ello. Como justificación de las respuestas, nos encontramos explicaciones como las siguientes:  Al ser una organización tan grande no aúnan sistemas comunes de satisfacción de clientes.  Conseguimos ayudar a nuestros clientes a mejorar el valor que producen o entregan a sus clientes y/o stakeholders.  Podría hacerlo mejor.  Al ser una organización oficial el margen de maniobra para mejorar el valor de nuestros clientes, los alumnos no es muy alto, por eso la puntuación asignada.  Que es objetivo estratégico.  Acciones orientadas a facilitarle y agilizar las gestiones. Acciones orientadas a aumentar su seguridad en la relación con la empresa. Acciones orientadas a mejorar la calidad del servicio Acciones orientadas a demostrar una gestión ética Acciones orientadas no solo al servicio sino a la prevención y calidad de vida  Necesitamos avanzar en superar las expectativas del cliente para poder diferenciarnos. Como última pregunta del estudio (pregunta 5), nos hemos centrado en averiguar si las empresas consideran poseer una propuesta de valor innovadora, lo cual sería consecuente con el nivel de mejora que introducen en su propuesta de valor. Las respuestas indican que 1 de cada 4 empresas, no innova.

P5. En qué grado considera la propuesta de valor de su empresa innovadora


Cuando solicitamos razones que justifican la respuesta, las respuestas son del tipo: Tenemos un centro especializado en innovación. Nuestros servicios consisten en hacerles más innovadores a ellos. Es básicamente igual al resto del mercado. La oferta de servicios de una institución pública es una oferta regulada y no caben muchas posibilidades de convertirla en innovadora.  Lideramos la innovación de los mercados en que operamos y los demás nos siguen.  Estamos desarrollando servicios al cliente orientados a cuidar de su salud y a facilitarle las gestiones que no tiene la competencia.  Hay que tener una clara orientación con una clara visión de la dirección que permita dedicar recursos a la innovación.    

Si recordamos los resultados de la pregunta 3, casi 6 de cada 10 empresas (el 57,14%) reconocen plantear propuestas de valor similares a las de la competencia. Según Pilar Serrano (Telefónica de España), una empresa líder es aquella que trabaja en hacer coincidir, los tres círculos de la gestión: los deseos de los clientes, lo que es factible (en términos de poderlo hacer), y lo que es viable (en términos de euros) --teniendo en cuenta que estos tres círculos no son fijos, se mueven y adaptan su tamaño constantemente. Movistar Fusión, lanzado durante 2012, es un ejemplo de diseño de una nueva propuesta de valor a clientes, basada en ‘‘qués’’ visibles y ‘‘qués’’ invisibles. Los ‘‘qués’’ visibles son una oferta clara y más ajustada en precio, que además ha supuesto el reposicionamiento comercial proactivo de más de 8 millones de clientes a los que se les ofrece mejorar sus condiciones comerciales. En los qués’’ invisibles, se trabaja en los básicos de la relación con el cliente, reduciendo las reclamaciones en más del 60%, siendo en la actualidad el operador con el menor índice de reclamaciones del sector y mejorando sustancialmente las valoraciones de los clientes sobre sus contactos con los canales de atención. Sin embargo no podemos decir que las experiencias de los ponentes al foro sean la tónica, sino más bien la excepción. Podemos deducir de las respuestas al diagnóstico, que trabajar la propuesta de valor, puede ser en estos momentos el ‘‘quiero y no puedo’’ de las empresas, que se encuentran condicionadas por estrategias comerciales basadas en la escasa o nula diferenciación de su propuesta de valor, lo que las encamina irremediablemente a una guerra de precios, olvidando que más del 80% de las decisiones de compra del cliente, se basan en aspectos emocionales.


III. REINVENTANDO LA PROPUESTA DE VALOR A nadie se le escapa que el mercado está saturado: vivimos un momento de ‘‘océanos rojos’’, mercados limitados donde la oferta es mayor que la demanda y las empresas se reparten el mercado, siendo éste conformado por cada vez menor número de clientes que tienen poder adquisitivo, ante la restricción de los instrumentos de financiación. Las estrategias comerciales son feroces, basadas en precio, hecho aún más acentuado por la crisis económica global que nos circunda, por la que el consumidor elige meditadamente sus opciones de compra en función de sus ajustados recursos. Las estrategias comerciales, basadas en productos de tipo ‘‘commodity’’, incluso en muchos casos acompañando a las grandes enseñas, de productos ‘‘marca blanca’’ que en muchos casos ellas mismas lanzan al mercado haciéndose su propia competencia, ponen de por sí mucho más énfasis en la necesidad de buscar otros elementos de diferenciación, más allá de las prestaciones o el precio. En la siguiente imagen proponemos una sencilla ecuación que nos ayudará a entender, y lo que es más importante, a descomponer la propuesta de valor en aquellos elementos sobre los que, de manera separada, debemos actuar para mejorar la propuesta de valor al mercado. Enfoque para la mejora de la propuesta de valor

En el numerador, nos encontramos dos ítems: -

Las prestaciones: es todo aquello más relacionado con lo que el producto o servicio que adquirimos hace por nosotros. Debe eliminar alguna carencia o problema del cliente Las emociones: son lo que nos impulsa de alguna manera a comprar refleja cómo nos sentimos al eliminar la carencia o problema que nos causa insatisfacción


Y en el denominador, tenemos: -

El precio: determina nuestra transacción de valor La incomodidad: es aquello que dificulta el consumo del producto o servicio La inseguridad: relacionado con situaciones no previstas en el consumo del producto o servicio con cómo reaccionará la empresa y con cómo las remediará

Siempre que el resultado de esta ecuación sea igual o mayor que 1, estaremos dando valor al cliente, o lo que es más importante, el cliente estará percibiendo que le aportamos valor. Adicionalmente hemos situado esta ecuación en un triángulo, cuyos vértices están constituidos por: - El cliente - La competencia - Nuestra organización Para poder interpretar adecuadamente la ecuación que nos cuantifica nuestra propuesta de valor, es necesario conocer realmente la experiencia del cliente, cómo percibe nuestra propuesta de valor y qué le mueve (sus emociones). Pero igualmente, es necesario conocer y explorar nuestro posicionamiento con respecto a la competencia, saber si superamos su propuesta de valor y modificar la nuestra para generar alguna ventaja competitiva. Si examinamos la experiencia reciente de DKV Seguros a la hora de reinventar su propuesta de valor, comprobamos que tiene en cuenta aspectos básicos de esta metodología, pues se basa en cuatro pilares: ‘‘Ser la mejor compañía que se corresponsabiliza de tu salud, Darte un servicio que supere tus expectativas, Ser una organización ejemplar, y Ser una empresa Innovadora, Abierta y Responsable’’. Ya incluso la fórmula del ‘‘tú’’ provoca un acercamiento emocional al cliente, busca una cercanía. Como también nos decía Pilar Serrano ‘‘Los gestores…, escribimos atestados, todo impersonal, es nuestra zona de confort’’. Sin embargo es cierto que esa fórmula impersonal, genera ambigüedad, todo lo contrario de lo que busca DKV con este nuevo enfoque, ‘‘Realmente interesados en ti’’: una propuesta de valor para todos los grupos de interés. Además incorpora un concepto interesante como es el hecho de construir su propuesta de valor, en clave de ‘‘open innovation’’, es decir, a partir de las relaciones que establece con sus grupos de interés: según la presentación de Pilar Madre: ‘‘Queremos que nuestros grupos de interés incrementen el valor en su relación con DKV: clientes, proveedores, distribuidores, empleados, accionistas y sociedad en general: medio ambiente, grupos desfavorecidos…’’. Es decir, estamos incorporando un nuevo concepto, y es como el valor es fruto de la relación, de la interactuación. Esto nos proporciona por tanto un sinfín de oportunidades para detectar nuevas claves emocionales, nuevas demandas y deseos de los clientes que incorporar. Dicho de otro modo ‘‘Telefónica podía dar a los clientes lo que pedían, es una creencia limitante pensar que la demanda del cliente es infinita y nuestros recursos escasos y que no podremos satisfacer sus necesidades’’ (comenta Pilar Serrano), es decir, de la escucha atenta de clientes y grupos de interés, depende en gran medida nuestra capacidad de autocuestionarnos y transformarnos.


Nuestra organización, como prestataria de la propuesta de valor, debe impulsar acciones que permitan recabar la información necesaria y proponer las mejoras que nos lleven a ofrecer una propuesta de valor diferencial y fácilmente reconocible. En ese sentido, podemos ayudarnos de una herramienta denominada ‘‘curva de valor’’, en la que podemos posicionar nuestra propuesta de valor junto a la de nuestros competidores, para identificar aquellos gaps competitivos que debemos trabajar y mejorar si queremos ser la primera opción para nuestros clientes y no tan solo una más del mercado. Herramienta “curva de valor” Prestaciones

Emociones

Precio

Incomodidad

Inseguridad

Una propuesta de valor triunfadora tiene que ser ‘‘completa, sencilla, como un bloque, permitir la modularidad y escalabilidad, permitir al cliente escoger las piezas que uno quiera’’, nos comenta Pilar Serrano. En el caso de DKV, para asegurar la llegada de su propuesta de valor al cliente, se constituye como el centro de su Modelo de Gestión Integral, que es capaz de desarrollar desde su corazón (generar valor a los grupos de interés), una serie de capas o círculos concéntricos, que permiten interconexionar, el plano ‘‘PERSONAS’’ (liderazgo activo + personas comprometidas) y el plano más de ‘‘ejecución’’, desde los sistemas (mejora, estrategia, proyectos e innovación) para llegar con ello al círculo más externo donde residen los principios de la excelencia, el emprendimiento y la corresponsabilidad. Mapa de empatía Para aquellas empresas que al igual que DKV o Telefónica de España, deseen explorar su propuesta de valor desde el conocimiento de la parte más emocional del universo del cliente, les proponemos utilizar una herramienta ya bastante popularizada en nuestros días, que permite ahondar en las emociones de los clientes: es el mapa de empatía. Poniendo en el centro del mismo al cliente, podemos aclarar sus emociones y entender sus drivers de compra (dolor vs. beneficios). Esta herramienta debe aplicarse de manera separada para cada segmento de clientes relevante para nuestra organización.


Por último, una vez recopilada la información, debemos reinventar nuestra propuesta de valor. Para ello, es recomendable utilizar la metodología para la Generación de Modelos de Negocio, desarrollada por Alexander Osterwalder, que pone en el centro de su metodología la propuesta de valor hacia el cliente, definida desde cuatro elementos: i.

Cliente objetivo: segmento de clientes al que nos dirigimos

ii.

Proposición de valor: ya hemos comentado sus elementos

iii.

Canal de distribución: canales por los que hacemos llegar la propuesta de valor al cliente objetivo

iv.

Relaciones: los elementos emocionales sobre los que se establece nuestra relación con los clientes

Todo ello sin perder de vista los principios del Modelo EFQM, que en su última versión 2013, nos propone desde uno de los conceptos fundamentales de excelencia ‘‘añadir valor para los clientes’’:

Las organizaciones excelentes añaden constantemente valor a los clientes comprendiendo, anticipando y satisfaciendo necesidades, expectativas y oportunidades.


IV. LAS PERSONAS Y LA PROPUESTA DE VALOR Ya hemos visto en la propia exposición de la metodología y en las respuestas cualitativas del diagnóstico, cómo nos centramos al hablar de la propuesta de valor en conceptos de gestión, olvidándonos del papel que juegan las personas a la hora de llevar nuestra propuesta de valor al cliente. Podemos poner el símil de la música para explicar a qué nos referimos. Para producir música, necesitamos una partitura. Alguien ha escrito el conjunto de notas, compases, ritmos y armonías, que una vez interpretados, producen música. Sin embargo, solo los músicos son capaces de interpretar adecuadamente dicha partitura. Hacer que la propuesta de valor llegue al mercado es como tocar música: necesitamos una buena partitura, pero también necesitamos buenos músicos que la interpreten adecuadamente, con compromiso, disfrutando de ella, haciéndola llegar al público que la escucha. Y aún así, aunque el papel que las personas juegan en la propuesta de valor desde su enfoque externo esté claro para nosotros, en muchas ocasiones nos olvidamos de que también nuestros propios empleados esperan y demandan de la organización una determinada propuesta de valor, alineada emocionalmente, con el esquema de valores personal que les impulsa a comprometerse para poner su talento a disposición de la organización. La clave de todo ello es por tanto, enfocar la gestión de las personas desde la misma perspectiva que la gestión de los clientes, ofreciéndoles una propuesta de valor interna que puedan ‘‘comprar’’ y ‘‘consumir’’. En palabras de Pilar Serrano: ‘‘Las empresas son

cuerpos y hay órganos y funciones vitales. No puedes vivir sin corazón, riñón, sistema nervioso. Todos han de trabajar juntos, trabajan teniendo activada su brújula interna, funcionando, compartiendo un propósito común en modo ‘‘visión’’. Si trabajamos en modo ‘‘tarea’’, fracasamos.’’ Por tanto para que las personas puedan orientar su brújula interna y conectar con la organización, es necesario trabajar cuatro claves: 1.

Trabajar la marca como empleador

2.

Fomentar procesos de aprendizaje

3.

Identificar y aprovechar el talento

4.

Desarrollar el modelo de liderazgo compartido


Trabajar la marca como empleador Paradójicamente, en un mercado de trabajo con alta disponibilidad, más que nunca hay que ser proactivo en la búsqueda de los mejores empleados. Trabajar en la MARCA como empleador cuidar la reputación corporativa y capilarizar el acceso a las fuentes de talento son la primera prioridad de aquella organización que quiera disponer del mejor equipo, con conocimientos y competencias alineados con la estrategia de la organización.

‘‘Cuanto más candidatos espontáneos obtenemos, más esfuerzos hay que realizar para buscar a los que no nos buscan’’ El mejor candidato sigue pudiendo elegir’’. Fomentar procesos de aprendizaje Las organizaciones que gestionan su talento piensan, como en sus clientes, en el corto, medio y largo plazo. Para ello, estructuran la aportación de valor de las personas en dos planos: -

Alcanzar un buen desempeño (realizar bien su trabajo y alcanzar los objetivos HOY)

-

y el potencial y talento (aquello que la persona será capaz de aportar MAÑANA)

Para ello, posicionan a sus empleados a través de sistemas que los managers autogestionan. De esta forma se aseguran la sostenibilidad de los buenos resultados desde las personas. Pilar Serrano nos ilustra con sus palabras este concepto: ‘‘Somos distintos, siendo los mismos que hace 6 años. Es fundamental generar know how interno, controlar el detalle de cómo se realiza la ejecución. Una organización que hace 2000 cosas al día está gripada. Es un escenario que lleva a los gestores al fracaso, y que da a sus responsables la justificación para que cuando esto suceda, no pase nada, porque ¡¡estabamos tan atareados!!.’’ Identificar y aprovechar el talento Los planes de formación, entendidos como una actividad complementaria, como un beneficio social o como una acción de simple motivación, han entrado en desuso. No hay más que escuchar las palabras de Pilar Serrano: ‘‘Formación de la de antes, ha muerto’’. La formación es inversión y por tanto, la configuración del plan de formación de la organización debe estar vinculado a provocar un cambio en las personas. Por ello, hablamos más que de formación, de provocar una transformación mediante un proceso de aprendizaje.

‘‘Las personas demuestran que aprenden si son capaces de aplicar en su puesto aquello que han aprendido’’. Como dice Pilar Serrano, ‘‘no hay propuesta de valor que soporte un contacto antipático, desagradable o una interactuación negativa. En las organizaciones, está el talento con potencial y el talento que está en su potencial. En una organización se necesitan ambos tipos de talentos’’. Desarrollar el modelo de liderazgo compartido El modelo extendido de liderazgo tradicional, en el cual una persona influye y arrastra a un grupo de seguidores, ha perdido toda su vigencia.


La tendencia actual se centra en la libertad de las personas para elegir su implicación, liderando a sí mismo y comprometiéndose. Aspectos como el engagement son clave. ‘‘El control constante ya no es posible; no podemos estar presentes en cada momento y en cada decisión. Hemos de generar un modelo efectivo de ownership’’ por el que cada persona toma sus propias decisiones, alineando sus competencias, sus valores y talento, con la estrategia de la organización. El papel de los líderes es fundamental, pero no debemos hacer depender el rumbo de la organización de un liderazgo individual, sino del liderazgo compartido de todas y cada una de las personas que componen la organización. En palabras de Pilar Serrano, ‘‘si los que dirigen no se lo creen, y si no lo viven, inspiran y transpiran, las cosas no suceden’’.


V. CONCLUSIONES A continuación, proponemos algunas conclusiones que nos pueden animar a trabajar la propuesta de valor de la organización, desde los planes metodológicos y enfoques que hemos debatido en el foro ‘‘reinventando la propuesta de valor’’.

1. Es conveniente revisar periódicamente nuestra propuesta de valor, nuestro posicionamiento y diferenciación con respecto a nuestros competidores. 2. Creer que las decisiones de compra de los clientes son racionales, supone dejar de lado el decisor emocional, responsable del 80% de las mismas. El razonamiento aparece para justificar al decisor emocional. 3. Nunca estaremos lo suficientemente cerca de las necesidades de los clientes, desde el plano emocional, si no superamos los métodos tradicionales (encuestas de satisfacción) y nos acercamos al cliente desde su experiencia de compra o consumo. 4. No debemos conformarnos con empatar el partido: la ecuación de la propuesta de valor debe dar más de 1 si queremos ser verdaderamente diferenciales. 5. El modelo de negocio debe revisarse desde la perspectiva del cliente. Si la estrategia de posicionamiento se define solo desde el producto y sus prestaciones, corremos el riesgo de ser uno más del mercado. 6. No olvidemos que las personas juegan un papel fundamental para trasladar la propuesta de valor al cliente: asegurémonos que tenemos buenos músicos, que saben tocar como orquesta o como solistas y que disfrutan con ello.


VI. REFERENCIAS LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL, por W. Chan Kin y Renée Mauborgne GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO, por Alexander Osterwalder.


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White Paper del Foro "Reinventando la Propuesta de Valor"