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GUIA DE MARKETING

PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA


GUIA DE MARKETING

PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA


FICHA TÉCNICA Título: Guia de Marketing para a Integração de Pessoas com Deficiência Autores: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability Álvaro Silva – Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM) Arnaldo Coelho – Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC) Marco Pereira – Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC) Tânia Coelho – Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM) Edição: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability – Investindo na Diversidade Iniciativa Comunitária EQUAL Coordenação: SDC – Consultoria em Desenvolvimento Sustentável Design: winicio Impressão: Gráfica de Coimbra ISBN: 978-989-8034-11-3 Maio de 2008


ÍNDICE PREFÁCIO 1. INTRODUÇÃO 11 2. PERGUNTAS E RESPOSTAS 14

> O marketing é publicidade? 14 > Mas agora falam-me de marketing socialmente responsável? 17 > Não tenho dinheiro. Posso fazer marketing? 17 > Partes interessadas, visão, missão… Mas, afinal, não estamos a falar de negócios? 17 > A visão 20 > A missão 20 > Antes tínhamos falado de posicionamento. De que se trata, afinal? 23 > O que ganho com tudo isto? 25 > Bem, e a questão das pessoas com deficiência? 26 > Parece-me que estou de acordo, mas será mesmo que a sociedade se preocupa e valoriza estas questões? 29 > Mas acho que não é tudo. Também ouvi falar de marketing social, marketing por uma causa… Mas, afinal, qual é a diferença? Ó!, meu Deus!... Estou à beira de um ataque de nervos! 29 > Sinto-me perdido: pedem-me para ser mais produtivo e ao mesmo tempo para empregar pessoas com deficiência? 31 > Mas como posso na prática conciliar estes dois objectivos? 32 > Agora me recordo,… também já ouvi falar de ética! Acho que até já li isso nos livros… Isso também se aplica a mim? 32 > Ética… Que devo fazer para ser ético? 33 > Mas, afinal, de contas… Qual é a diferença entre ser ético e ser socialmente responsável? 36 > Responsabilidade social das empresas… Mas, afinal, que é isso? 36 > Responsabilidade social… Vêm mexer no meu bolso? 37 > OK! Também quero ser socialmente responsável… Mas que é que tenho de fazer? 40 > Não me pode ajudar a ver se sou socialmente responsável? 41 > Sou uma PME… Também posso ser socialmente responsável? 42 > Responsabilidade social… Isso mede-se? 44

3. RECURSOS 49 > Bibliografia 49 > Netgrafia 51

4. ANEXO 55

> Autodiagnóstico da situação da empresa 55


> PREFÁCIO A minha actividade profissional, como responsável de marketing de uma organização que promove o empreendedorismo, permitiu-me, ao longo dos anos, acompanhar o «nascimento» de muitas empresas, geralmente resultado do génio empreendedor de homens e mulheres determinados a transformar em realidades empresariais as suas ideias inovadoras. Na maioria dos casos, o empreendedor parte de uma ideia nova, de um conhecimento especializado e inicia uma luta, geralmente difícil, para reunir os recursos financeiros, técnicos e humanos de forma a transformar a sua ideia num projecto empresarial de sucesso. Não raras vezes, inicia a sua actividade com grandes limitações de recursos, o que implica um restrito número de colaboradores e consequentemente limitações em algumas áreas do conhecimento. São geralmente grandes especialistas na sua área, mas, por falta de apoio, por escassez de tempo, não conseguem abarcar áreas de conhecimento relevantes e manter-se actualizados relativamente a novos conceitos de gestão. Apesar da enorme disponibilidade de fontes de informação, nomea­ damente livros técnicos e Internet, torna-se difícil, a pequenos empresários ou quadros de pequenas empresas, disporem de tempo para «navegar» nesta multiplicidade de recursos de modo a garantirem a permanente actualização.

O GUIA DE MARKETING PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA, assumindo a estratégia de envolver o leitor num diálogo interactivo, resultado do formato escolhido, de perguntas e respostas, permite de uma forma rápida aceder a um conjunto de noções de base sobre responsabilidade social e marketing socialmente responsável que, mais do que tornar o leitor num especialista nestes assuntos, podem permitir a sua iniciação e motivação para aprofundar estes conhecimentos e integrar estas práticas na realidade da sua organização. Na realidade diária de empresários e quadros de microempresas e pequenas e médias empresas, este guia representa por certo uma mais-valia e uma excelente ferramenta de consulta sobre os temas abordados.

Rosa Duarte Directora de Marketing BIC NET do Porto


1 INTRODUÇÃO


INTRODUÇÃO Esta publicação resulta do trabalho desenvolvido pelos autores no âmbito do projecto Respons&Ability, financiado pelo Programa EQUAL. No contexto da responsabilidade social, do marketing socialmente responsável, da plena integração das pessoas com deficiência e na perspectiva de desenvolvimento do conhecimento nesta área do saber, os autores propuseram-se criar e desenvolver ferramentas que possam ser facilmente disseminadas. Este Guia é dirigido, por um lado, aos alunos das áreas de gestão que se interessam por esta nova área do saber; por outro lado, é direccionado aos profissionais de gestão que trabalham em empresas e organizações, explorando as potencialidades de aplicação do marketing socialmente responsável, quer na própria organização quer nas acções levadas a efeito por estas, junto dos seus públicos-alvo.

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2 PERGUNTAS E RESPOSTAS


PERGUNTAS e respostas O MARKETING É PUBLICIDADE? A publicidade é uma das ferramentas que o marketing usa para comunicar com os seus «públicos», mas o marketing não se resume à publicidade. O marketing surge na gestão como uma nova atitude que leva as organizações a preocuparem-se com a procura de soluções (produtos, serviços) que satisfaçam as necessidades dos clientes. Com o aparecimento da gestão de marketing, as empresas substituem as atitudes de desconfiança e hostilidade nas negociações por atitudes de parceria e procura de acordo numa perspectiva de ganho para ambas as partes. Citando, entre as muitas disponíveis, eis algumas definições de marketing:

Processo de gestão que consiste na identificação, antecipação e satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. Dicionário de Marketing(1). Edições IPAM, 2001.

Processo social e de gestão através do qual indivíduos e grupos satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos, valores e serviços entre si. Philip Kotler – Marketing Management…(2) 1997.

Conjunto dos métodos e dos meios de que uma organização dispõe para promover, nos públicos pelos quais se interessa, os comportamentos favoráveis à realização dos seus próprios objectivos. Mercator…(3) 2000.

(1) ALVES, Caetano; BANDEIRA, Sílvia – Dicionário de Marketing. Porto: Edições IPAM, 2001, ISBN 972-95293-2-9. (2) KOTTLER, Philip – Marketing Management, Analysis, Planing, Implementation and Control. 5.ª ed., New Jersey: Prentice-Hall, Inc., Upper Saddlew River, 1997, ISBN 0-13-261363-8. (3) LANDREVIE, Jacques; LINDON, Denis; DIONÍSIO, Pedro; RODRIGUES, Vicente – Mercator: Teoria e Prática do Marketing. 9.ª ed., Lisboa: Publicações D. Quixote, 2000, ISBN 972-20-1913-9.

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Precisando um pouco melhor o papel da publicidade, ela é uma variável do que, em marketing, se designa por marketing-mix. O marketing-mix de uma empresa é constituído pelas variáveis: > Produto/serviço da empresa; > Preço praticado; > Distribuição usada para disponibilizar o produto/serviço para o mercado; > Comunicação da empresa com o mercado. É nesta variável, comunicação, que se insere a publicidade conjuntamente com a promoção de vendas, a venda pessoal e as relações públicas.

Marketing-mix PRODUTO/SERVIÇO PREÇO DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO > Publicidade > Venda pessoal > Promoção de Vendas > Relações públicas

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mas agora falam-me de marketing socialmente responsável? As sociedades evoluem, as empresas e o público em geral desenvolvem novas preocupações e exigências. Deixou de ser possível às empresas focarem a sua atenção apenas nos seus clientes. Actualmente, as empresas têm de ter em conta outras partes interessadas, ou seja, os colaboradores, a sociedade, as escolas, o ambiente… Isto é, todas as pessoas ou entidades que podem ser afectadas pela actividade da empresa. Assim, o marketing socialmente responsável procura soluções para as necessidades dos seus clientes mas assumindo voluntariamente o respeito e a colaboração com todas as partes interessadas, para além do que lhe é exigido por lei. Em termos genéricos, a afirmação contém o conceito de responsabilidade social, que abordaremos mais detalhadamente em questões posteriores.

Não tenho dinheiro. Posso fazer marketing? O marketing é antes de mais uma atitude embora seja «servido» por um conjunto de técnicas e ferramentas que visam optimizar o desempenho das organizações. Como atitude, o marketing visa um comportamento de parceria entre as partes envolvidas numa relação transaccional e, numa perspectiva mais alargada de marketing socialmente responsável, um comportamento de parceria com todas as partes interessadas. Isto significa a procura de acordo e benefícios mútuos para as partes. Mesmo sem consumirem recursos, as empresas e as organizações podem consagrar estes princípios na sua visão, na sua missão, nos seus valores, no seu posicionamento.

Partes interessadas, visão, missão… Mas, afinal, não estamos a falar de negócios? Vamos por partes, comecemos pelas partes interessadas. O marketing veio chamar a atenção para a necessidade de as empresas focarem a sua atenção no cliente como parte interessada no negócio. Isso significou estudar o mercado, descobrir claramente a necessidade de cada cliente para lhe oferecer uma solução (produto/serviço) adequada e com base numa troca equilibrada numa relação win win (ganhar/ganhar). Isto significa, em marketing, partir do diagnóstico da situação para o desenvolvimento dos planos de acção. O sucesso desta perspectiva conduziu a que organizações, com ou sem fins lucrativos, adoptassem progressivamente o marketing na sua gestão. Mas a evolução das sociedades e, sobretudo, o despontar da sociedade da informação confrontaram as empresas, e as organizações em geral, com novos desafios: as sociedades preocupam-se com as questões ambientais, a segurança alimentar, o bem-estar social, e as empresas, como parceiros sociais relevantes, desempenham um papel fundamental para garantir as respostas convenientes a estas preocupações.

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Um exemplo simples ajuda-nos a clarificar esta situação: se uma empresa conseguisse construir um carro rápido, seguro para os ocupantes, com um excelente design e a um preço competitivo, teria provavelmente um significativo número de clientes potenciais. Mas se este carro fosse demasiado ruidoso e/ou poluente, teria não só a rejeição social como até barreiras legais para a sua produção e comercialização. O que este exemplo nos apresenta é a perspectiva de marketing socialmente responsável. Nas suas actividades, as organizações têm de ter em atenção outros parceiros – partes interessadas –, para além dos seus clientes. Assim, a organização que pratica o marketing socialmente responsável preocupa-se: > com os seus clientes, a quem oferece as melhores soluções; > com os seus accionistas e investidores, a quem providencia retorno dos seus investimentos; > com os seus colaboradores, a quem compensa adequadamente pela sua contribuição, promove o seu desenvolvimento profissional e pessoal, garante liberdade de expressão e associação e oferece condições de trabalho, com higiene e segurança apropriadas; > com a comunidade onde está inserida e com a sociedade, que respeita e apoia nas suas iniciativas; > com o ambiente, que preserva na sua actividade; > com o cumprimento da legislação aplicável à sua actividade e transparência da sua gestão; > com as escolas, que formam os homens e mulheres da sociedade do futuro. A lista anterior apresenta-nos um conjunto relevante das designadas partes interessadas duma empresa ou organização. Internacionalmente, estas partes interessadas são usualmente referidas como stakeholders.

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Accionistas Gestores

Sociedade Governo

Parceiros de negócios

Meio ambiente

Organização socialmente responsável

Agentes de conhecimento

Colaboradores


A visão Para abordar o conceito de visão tomemos como ponto de partida a definição de Adriano Freire (2003):

A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e aspirações para um futuro, sem especificar como devem ser atingidas. Desta maneira, a visão tem um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevados de excelência profissional. A missão Seja qual for a sua actividade – produzir automóveis, fornecer serviços de transporte aéreo, emprestar dinheiro, prestar assistência médica –, uma organização existe para realizar algo.

A explicitação de uma visão dá geralmente origem à missão da empresa, uma declaração escrita que procura traduzir os ideais e orientações globais da organização para o futuro. Freire, 2003

Quando um empreendedor cria uma empresa, tem consciência de que é capaz de desenvolver algo que o mercado precisa e é capaz de fazê-lo de forma superior às propostas já disponíveis. Mesmo que não esteja escrita, a missão existe e é clara para o empreendedor. Quando a organização cresce, é importante que desenvolva, explicite e divulgue a sua declaração de missão de modo que seja clara para todos os colaboradores e restantes stakeholders. Kotler(4) (1994) destaca a importância de as organizações serem capazes de responder a questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os nossos clientes? O que valorizam os clientes? O que vai ser o nosso negócio? Nós acrescentaríamos: Qual o nosso compromisso com uma atitude socialmente responsável?

(4) KOTTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary – Principles of Marketing. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1994, p. 34.

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A partir da definição de Kotler, poderíamos descrever missão como a afirmação dos objectivos que a organização pretende alcançar de uma forma sustentável a longo prazo. Com a autorização da Sonae Sierra transcrevemos a sua missão, que nos parece um bom exemplo, de incorporação das preocupações de responsabilidade social, na missão de uma empresa.

A Sonae Sierra considera sua missão compatibilizar a criação de valor para os seus accionistas com as suas responsabilidades sociais perante os seus outros importantes stakeholders, neles se incluindo parceiros, lojistas, colaboradores e comunidades locais. Acredita que este balanço é determinante para possibilitar o desempenho sustentado da empresa. Sonae Sierra

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Fazemos sempre as coisas certas


Antes tínhamos falado de posicionamento. De que se trata, afinal? É a visão de empreendedores, fundadores e gestores que acaba por influenciar decisivamente a atitude e o comportamento das empresas, a sua relação com o mercado e a sociedade, criando, na mente dos clientes e consumidores e dos restantes stakeholders, uma imagem da empresa que em marketing se convencionou denominar posicionamento. As empresas reconhecem que actualmente o posicionamento, imagem na mente dos consumidores, joga um papel importante nas decisões de compra. Perante esta constatação, as empresas fazem esforços de marketing para posicionar os seus produtos, tentando criar uma identificação própria e diferenciada dos restantes produtos de modo que sejam percebidos pelo mercado como únicos e ganhem vantagens competitivas nos processos negociais. Mas se os produtos adquirem posicionamento, também as empresas, com base na qualidade das suas relações com os seus stakeholders, adquirem um posicionamento. A médio prazo, este posicionamento vai seguramente influenciar as decisões de compra dos clientes, actuando como elemento facilitador ou barreira à opção de compra dos produtos da empresa. Assim posicionamento poderá ser entendido como: escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atractiva a uma oferta (produto, marca ou insígnia) no seio de um mercado e na mente dos clientes.

Um exemplo recente de mercado A cadeia Modelo/Continente anunciou recentemente que iria alterar os sacos que fornece aos clientes nas suas lojas. É sabido que é muito difícil reciclar o plástico, que se não for convenientemente tratado permanece durante longo tempo como elemento poluente. Os novos sacos da cadeia Modelo/Continente resultam de avanços recentes da investigação e têm como particularidade curiosa a de entrarem em processo de autodegradação ao fim de poucos meses, evitando poluir mesmo que abandonados na natureza (poderíamos falar de um processo de auto-reciclagem). O que ganha a empresa com esta alteração? > No curto prazo, este material é mais caro e a empresa não vai reflectir o custo no preço aos consumidores. Além disso, não há, de momento, nenhuma imposição legal que obrigue uma empresa a assumir este comportamento. > Estamos perante uma situação em que a empresa assume voluntariamente uma prática benéfica para o ambiente para além das imposições legais. Estamos, pois, no âmbito de um comportamento de responsabilidade social. > A médio prazo, a empresa antecipa algo que pode vir a ser uma imposição legal e granjeia o respeito do mercado.

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o que ganho com tudo isto? Vamos começar pelos factos: Desde meados do século XX, o consumo disparou, tornando-se, na opinião de alguns analistas, ambientalmente insustentável a menos que ocorram de imediato profundas alterações de comportamento do consumidor. Alguns dados são profundamente preocupantes, a WWF (World Wide Fund for Nature) estima que seria necessário o triplo dos recursos disponíveis no planeta se todos os povos do mundo tivessem padrões médios de consumo semelhantes aos da Europa, e este valor subiria para o quíntuplo dos recursos se o padrão de referência fosse os Estados Unidos. Perante estas situações, perante uma consciência acrescida dos problemas ambientais e suas consequências, os valores de cidadania vão-se alterando e incorporando princípios de crescimento sustentável com base em consumos sustentáveis(5). Normalmente, estes princípios são voluntariamente integrados na consciência social, sendo progressivamente assimilados pela legislação dos vários países. O comportamento do consumidor resulta, nos dias de hoje, duma mistura complexa que integra motivações económicas e racionais, impulsos psicológicos, atitudes sociológicas e uma cada vez mais forte noção de cidadania responsável aliada a uma ponderação crescente nas decisões de compra. Num estudo da Unesco(6), com base num inquérito a 10 000 jovens em idade escolar de 24 países, foi colocada a seguinte questão: «Quais são as motivações que influenciam o seu comportamento de compra: preço, qualidade, estilo ou “ecoamizade”(7) do produto?» A distribuição das respostas foi: 71% > Preço; 78% > Qualidade; 48% > Estilo, moda; 40% > Ecoamizade.

(5) «Consumo sustentável – uso de serviços e produtos que satisfazem as necessidades básicas; possibilita melhor qualidade de vida, minimizando o uso de recursos naturais e materiais tóxicos bem como emissões poluentes ao longo do ciclo de vida dos produtos para garantir a possibilidade de satisfazer as necessidades das gerações futuras.» — Definição aprovada pela Comissão de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas. (6) UNEP/UNESCO – Research Project on Youth and Sustainable Consumption [http://www.uneptie.org/pc/youth_survey/ify.pdf]. (7) Eco-friendliness.

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De realçar a importância da ecoamizade nas respostas e como nenhuma das restantes três características é incompatível com a denominada «ecoamizade» – esta representa uma oportunidade de adicionar uma vantagem competitiva aos produtos da empresa. Uma empresa que pratica o marketing socialmente responsável garante o cumprimento da legislação em vigor e antecipa o cumprimento de futuras normas legais, assegurando na actualidade o respeito do mercado pelo seu comportamento.

BEm, e a questão das pessoas com deficiência? É o momento de retomar um tema abordado em questões anteriores – o diagnóstico da situação. Uma boa gestão de marketing implica o diagnóstico regular quer da situação interna quer da situação externa (envolvente) da empresa. O diagnóstico interno permite à empresa avaliar os seus recursos (humanos, físicos, tecnológicos, financeiros) e a sua adequação a um desempenho competitivo e revela-se uma excelente oportunidade para verificar a conformidade das práticas de gestão com os princípios da responsabilidade social. Esta conformidade pode ser analisada com base em perguntas como: > Respeitam as instalações da empresa as condições ideais de segurança, higiene e acessibilidade? > Têm os recursos humanos formação e compensação adequadas? > Existe igualdade de oportunidades para os funcionários da empresa independentemente de género, raça…? > Existem condições e predisposição para integrar pessoas com deficiência? Etc. Paralelamente, a empresa deve proceder à análise do estado da arte do seu marketing-mix (produto/serviço; preço; distribuição; comunicação). Também esta análise abre oportunidade de auditar a conformidade do produto/serviço com os princípios de responsabilidade social, com base em perguntas como: > É o produto seguro para os seus utilizadores? > É o processo de produção ecoeficiente no que respeita ao consumo de recursos energéticos e matérias-primas? > São o produto e as embalagens recicláveis(8)? > Disponibiliza o produto informação de utilização adequada aos seus utilizadores? Todos os dias, os novos modelos de automóveis anunciam taxas de reciclagem que se aproximam dos 100%. Pensando na complexidade deste produto e na diversidade de componentes, compreende-se o esforço desta indústria para colaborar na preservação do ambiente a níveis que neste momento antecipam as mais que prováveis futuras normas legais. Cada vez mais, as companhias anunciam automóveis com menores consumos, soluções híbridas, electrodomésticos com menores consumos de energia. O que era impensável há poucos anos, as companhias produtoras e distribuidoras de energia fazem campanhas para promover a moderação do consumo…

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Relativamente ao diagnóstico externo, este engloba não só a análise de clientes, fornecedores e concorrentes mas também a análise da situação político-legal, social, económica e tecnológica. Com base neste diagnóstico e por comparação com os resultados do diagnóstico interno, a empresa pode desenhar estratégias competitivas de abordagem do mercado. É precisamente a partir do diagnóstico da situação externa, nomeadamente da análise social, que detectamos um aspecto importante no âmbito das pessoas com deficiência. Com base no Censo de 2001 verificamos que, naquele ano, para uma população total de 10 355 824 pessoas, existiam em Portugal 634 408 pessoas com deficiência, um número que equivale a 6,13% do total. Do conjunto destas pessoas, 149 477 viviam de rendimentos do trabalho. Tendo em consideração a dimensão da população com deficiência, não será abusivo deduzir que a inclusão de pessoas com deficiência nos quadros profissionais de uma empresa pode gerar algumas vantagens, nomeadamente: > participar no esforço da sociedade para a completa inclusão de pessoas com deficiência, ganhando o respeito do mercado para a empresa; > facilitar a compreensão das necessidades dum número relevante de consumidores.

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parece-me que estou de acordo, mas será mesmo que a sociedade se preocupa e valoriza estas questões? Vamos usar alguns factos recentes como exemplos. Conseguimos facilmente reconhecer tais preocupações nas situações seguintes: > Nos anos recentes, nos Estados Unidos, práticas de gestão fraudulenta levaram à falência de grandes companhias e ao desemprego de milhares de funcionários. Esta situação fez aumentar a atenção da sociedade sobre as práticas de gestão pouco transparente (Enron); > As empresas que comercializam alimentação rápida, conhecida internacionalmente pela designação inglesa fast food operam geralmente no cumprimento de todas as normas legais estabelecidas. Sabemos que muitas destas empresas observam normas de confecção e higiene rigorosas na preparação dos seus produtos. Mas movimentos de opinião começaram a alertar insistentemente para os riscos da obesidade e os distúrbios alimentares provocados pelo abuso destes regimes alimentares. Imediatamente estas companhias, que durante décadas conheceram um sucesso crescente, viram afastar-se alguns dos seus clientes e obtiveram, algumas pela primeira vez, prejuízos de exploração; > Algumas companhias subcontratavam a produção dos seus produtos em países com mão-de-obra barata. A divulgação de imagens de utilização de mão-de-obra infantil nestas actividades obrigou estas empresas a assumir compromissos públicos de recusa destas práticas para evitar prejuízos graves na sua imagem e nos seus negócios (Nike); > As companhias de produtos de beleza garantem aos seus clientes que não utilizam animais para testar os seus produtos; > A utilização de peles de animais em vestuário, que durante muito tempo significou poder de compra e prestígio, representa hoje um risco elevado de utilização em alguns países, porque a opinião pública se preocupa com algumas espécies em extinção que eram usadas para obter estas peles.

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MAS ACHO QUE NÃO É TUDO. TAMBÉM OUVI FALAR DE MARKETING SOCIAL, MARKETING POR UMA CAUSA… MAS, AFINAL, QUAL É A DIFERENÇA? Ó!, MEU DEUS!... ESTOU À BEIRA DE UM ATAQUE DE NERVOS! O esquema seguinte sintetiza as diferenças e semelhanças entre as várias aproximações da gestão de marketing.

MARKETING DO SECTOR EMPRESARIAL MARKETING COMERCIAL

MARKETING DO SECTOR PÚBLICO NÃO EMPRESARIAL MARKETING organizacional

Vendas + Lucro + Valor

MARKETING por uma causa

MARKETING organizacional ou de promoção de serviços

Vendas + Lucro + Valor + Percepção positiva da empresa

Sector público ou organizações sem fins lucrativos

(exemplo: fundos por uma causa por cada compra de um produto)

(campanhas de recolha de fundos)

MARKETING socialmente responsável

MARKETING Social

Vendas + Lucro + Valor + Práticas de negócio socialmente responsáveis

Bem social Conseguir um comportamento específico relevante para atingir um bem social

Fonte: Adaptado de http://www.nsms.org.uk.

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sinto-me perdido: pedem-me para ser mais produtivo e ao mesmo tempo para empregar pessoas com deficiência? A questão da produtividade, e da rentabilidade, continua a ser um objectivo fundamental das empresas. Na perspectiva da responsabilidade social, accionistas e investidores são considerados stakeholders, e a empresa deve providenciar-lhes um retorno adequado dos investimentos. Mas actualmente a sociedade assume a obrigação de completa (total) inclusão de pessoas com deficiência, o que significa o direito ao exercício de uma actividade profissional.

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mas como posso na prática conciliar estes dois objectivos? Bem, quando, nos dias de hoje, falamos de pessoas com deficiência exercendo actividade profissional, não nos referimos a pessoas pouco produtivas ou a empregos por filantropia. Queremos pessoas que tenham recebido formação e treino profissional, falamos de adequação das acessibilidades e, como para qualquer profissional, de adequação às funções que possam exercer plena e produtivamente. Claro que haverá situações-limite em que a sociedade terá de encontrar alternativas de inclusão fora do âmbito das empresas, mas essas não são por certo a regra geral. Neste cenário, cabe à empresa desenvolver esforços para que as instalações não criem barreiras à integração de pessoas com deficiência e a estas e a organizações de suporte a preparação para uma plena integração profissional.

Agora me recordo,… também já ouvi falar de ética! Acho que até já li isso nos livros… Isso também se aplica a mim? A questão ética tornou-se num imperativo no universo das empresas privadas e, por extensão, das organizações públicas. No essencial, as razões residem na multiplicidade de escândalos que vieram a ser difundidos pela imprensa e nos resultados e consequências das investigações. A sociedade passou a exercer pressão e a não aceitar este tipo de situação, exercendo uma mais apertada vigilância sobre as empresas. Em consequência, os clientes procuram, cada vez mais, assegurar a qualidade dos produtos e dos serviços. Por outro lado, concorrentes, fornecedores, investidores, governo e empregados permanecem atentos às operações das empresas com as quais mantêm relações, visando «policiar» fraudes e repudiar acções irresponsáveis. Por conseguinte, os responsáveis empresariais não podem manter-se distantes destes movimentos de mobilização dos stakeholders. Todas as decisões empresariais têm consequências, gerando efeitos provocados pela força que possuem de irradiação, afectando os stakeholders e todos aqueles que mantêm vínculos com dada organização, ou seja, na vertente interna, os trabalhadores, gestores e proprietários e, na vertente externa, os clientes, fornecedores, prestadores de serviços, autoridades governamentais, bancos, credores, concorrentes, imprensa, comunidade local e entidades da sociedade civil – sindicatos, associações profissionais, movimentos sociais e igrejas. Actualmente, os empresários não podem deixar de considerar os interesses diversos dos seus stakeholders, dado o contexto actual de uma economia competitiva.

(9) SROUR, Robert Henry – Ética Empresarial – A Gestão da Reputação. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p. 274.

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Com os mercados abertos, confere-se enorme poder àqueles que se organizam. Por exemplo, nos últimos anos, os clientes reuniram condições para recorrer(9): 1. aos concorrentes, boicotando as empresas inidóneas ou socialmente irresponsáveis; 2. às agências de defesa dos consumidores, fiscalizando e pressionando quem vende bens e presta serviços; 3. à justiça, visando ressarcir-se de eventuais danos materiais e morais; 4. aos media, expondo a imagem das empresas irresponsáveis à reprovação pública.

Ética… Que devo fazer para ser ético? Não é suficiente para uma organização afirmar a adesão a práticas de ética nos negócios através de um quadro de declaração de valores corporativos. Algumas empresas têm desenvolvido códigos com princípios éticos aplicáveis a executivos em todas as funções empresariais. Uma amostra, desenvolvida pelo Josephson Institute, é reproduzida em seguida. Princípios éticos para executivos Esta é uma lista de princípios e valores associados a muitas pessoas com comportamento ético. Na tomada de decisão ética, sistematicamente, consideram-se estes princípios. > Honestidade. Os executivos éticos são honestos e verdadeiros em todos os seus procedimentos, não induzem deliberadamente ou enganam outros deturpando palavras, produzindo declarações exageradas, verdades parciais, omissões selectivas, ou qualquer outro meio. > Integridade. Os executivos éticos demonstram integridade pessoal e a coragem das suas convicções, fazendo o que pensam ser certo, até mesmo quando há grande pressão para fazer o contrário; possuem princípios, são honrados e honestos; lutam pelas suas convicções. Eles não sacrificam princípios por conveniência, tornando-se hipócritas ou sem escrúpulos. > Mantendo promessa e confiabilidade. Os executivos éticos são merecedores de confiança, são sinceros e fonte de informações relevantes, corrigindo más interpretações dos factos e fazendo todo o esforço possível para cumprir a letra e o espírito das suas promessas e compromissos. Não interpretam acordos de maneira técnica ou legalmente injusta, nem criam justificações para escapar aos seus compromissos. > Lealdade. Os executivos éticos são merecedores de confiança, demonstram fidelidade e lealdade às pessoas e instituições, pela amizade e na adversidade; não usam ou revelam informações fornecidas com base na confiança para uso de vantagem pessoal. Possuem a habilidade de fazer julgamentos profissionais independentes, evitando influências impróprias e conflitos de interesses. São leais às suas companhias e colegas e, se decidirem aceitar outro emprego, informam o seu empregador, respeitando a informação de propriedade do seu empregador anterior, e recusam ocupar qualquer actividade que tire proveito da sua posição anterior.

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> Justiça. Os executivos éticos são justos em todos os procedimentos. Não exercem o poder arbitrariamente e não usam meios impróprios com o objectivo de ganhar ou manter qualquer vantagem, não tirando vantagens inadequadas de erros ou dificuldades dos outros. Pessoas justas, manifestam um compromisso com a justiça, o tratamento igual de indivíduos, a tolerância e a aceitação de diversidade; são compreensivos; estão dispostos admitir que estão errados e, quando apropriado, a mudar as suas posições e convicções. > Interesse para com os outros. Os executivos éticos são atenciosos, compassivos, benevolentes e amáveis; vivem segundo a regra dourada: ajudam os que estão em dificuldade e buscam realizar os seus objectivos empresariais de um modo que cause o menor dano e o maior bem possível. > Respeito para com os outros. Executivos éticos demonstram respeito pela dignidade, autonomia, privacidade, direitos e interesses humanos dos que dependem das suas decisões; são corteses e tratam todas as pessoas com igual respeito e dignidade indiferentemente de sexo, raça ou nacionalidade. > Obediente à lei. Os executivos éticos cumprem as leis, regras e regulamentos relativos às suas actividades empresariais. > Compromisso para com a excelência. Os executivos éticos procuram excelência na execução de seus deveres, estando bem informados e preparados, e constantemente empenhados em aumentar sua proficiência em todas as áreas da sua responsa­bilidade. > Liderança. Os executivos éticos estão conscientes das responsabilidades e oportunidades da sua posição de liderança e buscam ter um papel ético positivo pela sua própria conduta, ajudando a criar um ambiente no qual o principal raciocínio é a tomada de decisão ética altamente recompensada. > Reputação e moral. Os executivos éticos buscam proteger e construir a boa reputação da companhia e o moral de seus empregados, não assumindo qualquer conduta que possa arruinar o respeito e tomando qualquer acção, se necessária, para corrigir ou prevenir uma conduta imprópria dos outros. > Responsabilidade. Os executivos éticos reconhecem e aceitam responsabilidade pessoal pela qualidade ética das suas decisões e omissões perante si, os seus colegas, as suas companhias e as suas comunidades. FONTE: JOSEPHSON INSTITUTE – Ethics: Easier Said than Done. 1989, p. 4.

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SEJA ÉTICO


mas, afinal, de contas... qual é a diferença entre ser ético e ser socialmente responsável? Os dois conceitos, responsabilidade social corporativa e ética nos negócios, têm, na sua essência, diferentes significados. A responsabilidade social corporativa está relacionada com o que chamamos contrato social, entre o negócio e a sociedade em que esta opera(10) . As teorias e abordagens ao contrato social sugerem que este esteja implícito entre as empresas e a sociedade. Dele decorrem obrigações indirectas das empresas relativamente à sociedade(11). O contrato pode ser descrito do seguinte modo: Nós (membros da sociedade) concordamos em fazer X e tu (a empresa) concordas em fazer Y. X diz respeito às obrigações da sociedade para com as empresas; ou seja, implica o reconhecimento da empresa como agente legal único e a autorização para ela possuir e usar a terra e outros recursos naturais, assim como para contratar empregados. Y diz respeito aos benefícios mínimos que as empresas devem proporcionar à sociedade; […](12) Ética nos negócios, em contrapartida, requer que a organização ou o indivíduo se comportem em concordância com as leis e a filosofia moral, leis essas que nada garante serem éticas. No campo da moralidade, consiste no que a pessoa e/ou empresa devem fazer tendo em vista cumprir as normas de comportamento presentes na sociedade. Ainda que estes dois critérios comportamentais, responsabilidade social corporativa e ética nos negócios, conduzam usualmente à mesma conclusão, nalgumas situações tal não sucede. Por exemplo, acções que qualquer sociedade define como responsáveis no contrato social com o negócio podem ser consideradas eticamente neutras por filósofos da Moral. Igualmente, acções que seriam ditadas pela ética poderiam ser vistas como socialmente inaceitáveis. Estas inconsistências são parte do problema enfrentado por gestores quando uma decisão deve ser tomada.

responsabilidade social das empresas... mas, afinal, que é isso? Seguindo a orientação do Livro Verde da Comissão Europeia para Promover Um Quadro Europeu para a Responsabilidade Social das Empresas, definido por esta essencialmente como um conceito segundo o qual as empresas decidem, numa base voluntária, (10) (11) (12)

STEINER, George A. (1972) – «Social policies for business», California Management Review. Outono, pp. 15-26. DONALDSON (1982); DONALDSON & DUNFEE (2000). MELÉ & SISON (1993), p.5.

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contribuir para uma sociedade mais justa e para um ambiente mais limpo(13). Ser socialmente responsável não se restringe ao cumprimento de todas as obrigações legais – implica ir mais além através de um «maior» investimento em capital humano, no ambiente e nas relações com outras partes interessadas e comunidades locais(14). Existem muitos outros conceitos para definir responsabilidade social, mas, de uma maneira geral, a definição está sempre associada à tomada de decisões, aos valores éticos, à conformidade com requerimentos legais e ao respeito para com as pessoas, as comunidades e o ambiente. Actualmente, na esfera empresarial, existe a percepção de que o sucesso das empresas e os benefícios duradouros para os seus agentes associados não se obtêm através de uma tónica na maximização dos lucros a curto prazo, mas sim de um comportamento orientado pelo mercado, porém coerente e responsável. Neste contexto, são cada vez mais as empresas que optam por uma cultura de responsabilidade social.

responsabilidade social...Vêm mexer no meu bolso? A responsabilidade social, da forma como vem sendo gerida, torna-se cada vez mais importante e imprescindível no contexto organizacional. As acções de responsabilidade social precisam de ser incorporadas na dinâmica empresarial para que atinjam o sucesso desejado. A responsabilidade social não é uma actividade separada do negócio, mas sim a nova forma de gestão empresarial (15).

As empresas, na procura da sua competitividade, crescimento e sucesso, precisam de incorporar nas suas actividades uma relação mais ética e transparente com os públicos. Todas as suas actividades, os seus valores, as suas normas e os seus produtos e serviços, a relação com o meio ambiente, mesmo os investimentos, dizem respeito à relação que se estabelece entre a empresa e os stakeholders.

(13) COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS – Livro Verde Promover Um Quadro Europeu para a Responsabilidade Social das Empresas. 2001, p. 4. (14) Idem, ob. cit., p. 7. (15) Grajew (2000), p. 43.

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As organizações, de modo geral, não são nada mais do que um conjunto de indivíduos trabalhando em conjunto para determinados objectivos, defendendo determinados valores. Assim, pode concluir-se que a interacção da empresa com os seus públicos é cada vez mais importante no contexto organizacional, exigindo uma postura mais ética e proactiva nessa relação. Quanto mais uma empresa for responsável socialmente, maiores serão as suas possibilidades de manter e ampliar a sua base de relacionamentos. Segundo Kotler (2005), os benefícios financeiros resultantes têm sido associados à redução dos custos operacionais, a incentivos monetários de agências reguladoras, ao aumento da produtividade dos empregados e à retenção. Os benefícios são numerosos, bem como o potencial para a crescente boa vontade da comunidade, criando preferência de marca, construindo posicionamento da marca, melhorando a qualidade do produto e aumentando o respeito corporativo. Estas actividades também geram oportunidades para construir relações com parceiros externos, tais como agências reguladoras, fornecedores e organizações sem fins lucrativos(16). É verdade que objectivos económicos e sociais foram vistos durante muito tempo como distintos e competindo frequentemente entre si. Mas esta é uma falsa dicotomia, que representa uma perspectiva gradualmente mais obsoleta num mundo de competição aberta, baseada no conhecimento. As companhias não funcionam isoladas da sociedade ao seu redor. Na realidade, as suas competências para competir dependem fortemente das circunstâncias dos locais onde operam(17).

(16) KOTLER, Philip; LEE, Nancy – Corporate Social Responsibility, Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. 2005, p. 234. (17) PORTER, Michael E.; KRAMER, Mark R. – «The competitive advantage of corporate philanthropy», Harvard Business Review. Dezembro de 2002, p. 5.

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Responsabilidade Social... VĂŞm mexer no meu bolso?


ok! também quero ser socialmente responsável... mas que é que tenho de fazer? Como seria de esperar, a maioria das iniciativas relaciona as práticas socialmente responsáveis com as alterações de procedimentos internos e respectivas políticas, tal como estão relacionados com o desenvolvimento de produtos o fabrico, a montagem e o apoio ao empregado. Uma iniciativa também pode ser reflectida na comunicação externa para os consumidores e investidores, informando e demonstrando as precauções assumidas. As actividades comuns podem incluir o seguinte: > Planeamento, para encontrar ou exceder as recomendações e directrizes de segurança ambiental, tal como para aumentar a conservação de energia; > Desenvolvimento de melhorias no processo, que muitas práticas incluem, tais como a eliminação do uso de resíduos de materiais perigosos, a redução das crescentes quantidades de substâncias químicas usadas em colheitas ou a eliminação do uso de certos tipos de óleos para fritar; > Descontinuidade de produtos oferecidos, considerados prejudiciais, mas não ilegais (por exemplo, a McDonald’s está a reduzir o tamanho grande das doses de batatas fritas); > Seleccionando fornecedores com disposição para adoptar ou manter práticas de desenvolvimento sustentável, apoiando e recompensando estes esforços; > Escolhendo materiais para fabricação e embalagem o mais possível amigos do ambiente, levando em consideração metas para redução do desperdício, o uso de recursos renováveis e a eliminação de emissões tóxicas; > Promovendo total informação dos materiais produzidos, suas origens e seus potenciais perigos, até adicionando mais informações úteis (por exemplo, incluindo no produto embalado a quantidade de actividade física necessária para queimar as calorias e gorduras contidas na barra de cereais ou o número de emissão de poluentes que serão gerados por um cortador de relva a gás); > Desenvolvimento de programas para apoiar o bem-estar dos empregados, como instalações de espaços para exercício no local de trabalho, creche no local e programas de apoio e adaptação do posto de trabalho a pessoas com dependência; > Medindo, localizando e informando as metas e acções responsáveis, não só as más notícias mas também as boas; > Estabelecendo directrizes para a comercialização de produtos infantis, assegurando comunicações responsáveis e canais de distribuição apropriados (por exemplo, não vendendo produtos on-line para crianças com idades abaixo de 18 anos); > Promovendo a melhoria do acesso a pessoas com deficiência usando a tecnologia, tal como dispositivos de assistência para escuta, mecanismos de reconhecimento de voz e formatos de impressão alternativos; > Protegendo a privacidade de informação do consumidor, uma área de preocupação crescente com a sofisticada recolha de informação de dados, reconhecimento e localização de indivíduos e seus movimentos, especialmente pela Internet (por exemplo, uma loja on-line que permita ao cliente comprar produtos sem promover informação do seu perfil demográfico);

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> Tomada de decisões relativas a localização da indústria, outsourcing, e do retalho, reconhecendo o impacto económico destas decisões nas comunidades. FONTE: KOTLER, Philip; LEE, Nancy – Corporate Social Responsibility, Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. 2005, pp. 209 e 210.

Não me pode ajudar a ver se sou socialmente responsável? A legislação relacionada com aspectos ligados à responsabilidade social das empresas é muito vasta e a sua listagem exaustiva não constitui objecto deste guia. Relativamente à legislação que rege o funcionamento do mercado de capitais, os documentos de referência são o Código das Sociedades Comerciais e o Código dos Valores Mobiliários. No site da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM), existe uma compilação da legislação publicada sobre o assunto. Quanto ao balanço social, a Lei n.º 141/85, de 14 de Novembro, alterada pelo Decreto-Lei n.º 9/92, de 22 de Janeiro, instituiu a obrigatoriedade para as empresas com 100 ou mais trabalhadores de elaborar um balanço social, a enviar em formulário próprio ao Ministério da Segurança Social e do Trabalho (MSST), destinado a tratamento estatístico. Quanto a normas e certificações, actualmente, existe a Norma SA 8000 (Social Accountability 8000)(18), cujo objectivo é especificar requisitos de responsabilidade social para possibilitar a uma empresa: a) desenvolver, manter e executar políticas e procedimentos para que possam ser geridos, controlados ou influenciados pela empresa; b) demonstrar às partes interessadas que as políticas, procedimentos e práticas estão em conformidade com os requisitos desta norma. Os requisitos desta norma devem aplicar-se universalmente em relação à localização geográfica, sector da indústria e tamanho da empresa. Outra norma é a ISO 14000 focalizada na gestão ambiental, tendo como objectivo auxiliar as organizações a: 1) minimizar os efeitos perversos causados no ambiente pelas suas actividades; e, 2) alcançar melhorias no desempenho ambiental. Para obter a certificação pela Norma ISO 14000, a empresa deve demonstrar a sua conformidade com a norma ISO 14001(19). Também existe a AA 1000 (Accountability 1000), criada em 1999 pelo Institute of Social and Ethical Accountability. Não é uma certificação que permita verificar a conformidade do desempenho da empresa com um determinado «ideal», mas antes um padrão que ajuda a empresa a orientar-se para a aprendizagem contínua em matéria de compromisso com os stakeholders. Em essência, é um padrão voluntário para a avaliação, a auditoria e o reporte ético e social. A AA 1000 foi desenvolvida para lidar com a necessidade de as organizações integrarem os processos de compromisso com os stakeholders nas suas actividades quotidianas(20). (18) [http://www.saintl.org/index.cfm?fuseaction=document.showDocumentByID&nodeID=1&DocumentID=141]. (19) [http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/understand/inbrief.html]. (20) [http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp].

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Você é socialmente responsável?

AA 1000 ISO 14001


sou uma pme... também posso ser socialmente responsável? As pequenas e médias empresas são, segundo o estudo da empresa de consultoria em comunicação da responsabilidade social das empresas Sair da Casca(21), as organizações menos sensibilizadas para a questão da responsabilidade social. De acordo com esta mesma análise, muitas empresas já levam a efeito acções que, consideradas de uma forma integrada, poderiam ser parte de uma estratégia de responsabilidade social. Contudo, a falta de informação relativa ao sector tem dificultado uma acção mais concertada e coesa do tecido empresarial português. Além das empresas cotadas na Bolsa, outras começam a preparar terreno para actuar nesta área, começando por conhecer as expectativas de todas as partes interessadas, desde a comunicação social ao Estado. No que lhe diz respeito, o Estado Português tem-se revelado pouco operativo. Discriminar positivamente as empresas socialmente responsáveis, reforçar a cultura da responsabilidade social e ser um exemplo no apoio à certificação e à dinamização do sector são medidas ao alcance do governo, para não falar no apoio financeiro tão desejado. Sabemos que há dificuldades associadas com a responsabilidade social nas PME e que os recursos serão sempre limitados. Porém, em vez de olhar para essas dificuldades como uma barreira, estas podem ser antes encaradas como um desafio, que necessita de ser superado através da inovação. Realmente, as PME têm muitas características que podem ajudar na adopção da responsabilidade social: > As PME são flexíveis e adaptáveis e podem então responder rapidamente a circunstâncias variáveis. Por exemplo, as PME podem ser capazes de tirar rapidamente proveito de novos nichos de mercado de produtos e serviços, incorporando benefícios sociais e/ou ambientais na sua empresa; > As PME são frequentemente criativas e inovadoras e podem aplicar ao desenvolvimento estas inovações, incorporando a responsabilidade social; > O proprietário está mais próximo da organização, podendo assim influenciar mais facilmente os valores e a cultura, introduzindo a responsabilidade social de forma transversal a toda a empresa; > As comunicações nas PME são mais fluidas e abertas, permitindo que os valores sejam introduzidos na organização e a informação da responsabilidade social seja disseminada rapidamente; > As estruturas de administração menos hierárquicas facilitam o envolvimento de todos os empregados nos programas de responsabilidade social; > Os benefícios de empreender alguma acção são mais imediatos, particularmente os relativos à satisfação pessoal e à motivação.

(21) (http://www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp#estudos).

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responsabilidade social... Isso mede-se? Uma forma de medir e/ou avaliar o desempenho é através da auditoria. Uma auditoria social ou de responsabilidade social pode ser definida como a avaliação das práticas internas da empresa e/ou das percepções dessas práticas pelos stakeholders, tendo em vista determinar em que medida está a empresa a seguir a sua visão, e os seus valores, e a prosseguir objectivos económicos, sociais e ambientais(22). Dez passos para o desenvolvimento de uma auditoria de responsabilidade social(23): > Empenhamento do líder de topo; > Nomeação de uma comissão que liderará o processo; > Nomeação de uma equipa de auditoria (auditores, gestores-chave e especialistas de desenvolvimento organizacional) que desenvolverá os parâmetros a usar na avaliação da empresa; > Diagnóstico da cultura organizacional e identificação das áreas funcionais que se pretende auditar (por exemplo, relações laborais, relações com a comunidade, impactos ambientais, programas de qualidade); > Análise da declaração de missão da empresa e avaliação do seu grau de desvio em relação às práticas e ao desempenho evidenciados pelo diagnóstico; > Identificação das razões principais pelas quais o desempenho e os objectivos/missão não são consistentes; > Recolha de informação relevante sobre o mercado, o sector e os concorrentes em cada uma das áreas auditadas; > Entrevistas com stakeholders relevantes em cada uma das áreas auditadas (por exemplo, clientes, empregados, funcionários de organizações ambientais, representantes da comunidade), de modo a conhecer as suas percepções acerca do desempenho socialmente respon­ sável da empresa; > Comparação entre os dados internos e as percepções dos stakeholders (sobretudo os externos); > Redacção do relatório final destinado aos gestores da empresa e ao comité de auditoria.

(22) WADDOCK (2001), p. 341. (23) Adaptada de WADDOCK & SMITH (2000b).

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Responsabilidade Social... Isso mede-se?


3 RECURSOS


RECURSOS BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, Paula Pinto – O Plano de Marketing Social, O Caso Markth!nk. Equal, 2004. ALVES, Caetano; BANDEIRA, Sílvia – Dicionário de Marketing. Porto: Edições IPAM, 2001, ISBN 972-95293-2-9. ARMSTRONG (1995), Associative Ethical dilemmas for multicultural sensitivity assessment derived from adult educational theory, AERC Proceedings, in www.edst.ubc.ca. CARDOSO, Carlos Cabral – Gestão Ética e Socialmente Responsável. 1.ª ed. Editora RH, 2006. COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, Livro Verde Promover Um Quadro Europeu para a Responsabilidade Social das Empresas. 2001. COMISSÃO EUROPEIA (2002) – PME em foco – Principais resultados do Observatório das PME Europeias 2002, Publicações DG Empresa, Comissão Europeia (in http//Europa.eu.int/comm/enterprise. CORREIA, M. A. B. A. (2003-2004) – «Legislação do trabalho e pessoas com deficiência», in Integrar. N.os 21-22, pp. 71-81. «Corporate Social Responsability: State of the art in Italy» (2004). DAVULIS, Tomas (2006) – CSR Practices Throughout the Region. In www.itcilo.it. FINE, Marlene (1996) – “Cultural Diversity in The Workplace: The State of The Field.”, in The Journal of Business Communication, vol 33. FREIRE, Adriano – Estratégia, Sucesso em Portugal. 6ª edição, Verbo, 2003. KOTTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary – Principles of Marketing. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 1994. KOTLER, Philip; LEE, Nancy – Corporate Social Responsibility, Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. 2005. KOTTLER, Philip – Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control. 5. ed. New Jersey: Prentice-Hall, Inc, Upper Saddlew River, 1997, ISBN 0-13-261363-8. LANDREVIE, Jacques; LINDON, Denis; DIONÍSIO, Pedro; RODRIGUES, Vicente – Mercator: Teoria e Prática do Marketing. 9.ª ed.. Lisboa: Publicações D. Quixote, 2000, ISBN 972-20-1913-9. PORTER, Michael E., KRAMER, Mark R. – «The competitive advantage of corporate philanthropy», Harvard Business Review. December de 2002, p. 5. RAMOS, Alice (2006), “Dinâmicas dos valores sociais e desenvolvimento socioeconómico”, in VALA, Jorge; TORRES, Anália (org.) (2006) – Contextos e Atitudes Sociais na Europa. Imprensa de Ciências Sociais. REGO, Arménio Et. Al. (2006), Gestão ética e socialmente responsável, RH Editora, Lisboa. REGO, Arménio; PINA E CUNHA, Miguel; COSTA, Nuno Guimarães; GONÇALVES, Helena;

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MOURA, Rui, et al. (2004) – Responsabilidade Social das Empresas – Emprego e Formação Profissional. Mundiserviços, Lda. SANTOS, Maria João Nicolau; SANTOS, Ana Margarida, PEREIRA, Elisabete Nobre; SILVA, José Luís de Almeida – Responsabilidade Social nas PME. 1.ª ed. Editora RH, 2006. STEINER, George A. – «Social policies for business», California Management Review. Outono de 1972, pp. 15-26. SILVA, José Álvaro; GOMES, Sandra; ALMEIDA, Paula Pinto – Marketing Social, Mudar Comportamentos, Inverter Tendências. O caso Markth!nk. Equal, 2004. SROUR, Robert Henry – Ética Empresarial – A Gestão da Reputação. Rio de Janeiro: Campus, 2003, p. 274. JOSEPHSON INSTITUTE – Ethics: Easier Said than Done. 1989.

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netgrafia [http://www.utopies.com] [http://www.talkthewalk.net/] [http://www.sairdacasca.pt/recursos/docseestudos.asp#estudos] [http://www.accountability.org.uk/aa1000/default.asp] [http://www.saintl.org/index.cfm?fuseaction=document.showDocumentByID&nodeID=1&DocumentID=141] [http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/understand/inbrief.html] [http://www.saintl.org/index.cfm?fuseaction=document.showDocumentByID&nodeID=1&DocumentID=141] [http://www.iso.org/iso/en/iso9000-14000/understand/inbrief.html] [http://www.nsms.org.uk] [http://www.unglobalcompact.org/] [http://www.unrisd.org/engindex/research/busrep.htm] [http://www.accountability.org.uk/] [http://www.csreurope.org/] [http://www.csreurope.org/publications/directory.aspx] [http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/documentation/index_pt.htm#toolkit] [http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr2002_pt.pdf] [http://www.csramericas.org/] [http://www.sairdacasca.pt/homepage.asp] [http://www.dnv.com/] [www.cepaa.org] [www.uscib.org] [www.ethycaltrade.org] [www.nondiscriminatingfirm.org] [http://www.uneptie.org/pc/youth_survey/ify.pdf] [http://ec.europa.eu/employment_social/publications/2001/ke3701590_en.pdf]

GUIA DE MARKETING PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA > 51


4 ANEXO

GUIA DE MARKETING PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA > 53


Autodiagnóstico da situação da empresa Nos próximos meses SIM NÃO A equipa de gestão da empresa tem formação em marketing

SIM NÃO

3

6

9

12

Está prevista a participação dos colaboradores da empresa em acções de formação de marketing

Os colaboradores da empresa têm formação em marketing A empresa tem uma declaração de missão escrita e conhecida pelos colaboradores

Está prevista a redação ou revisão da missão da empresa

A empresa tem uma ideia clara do posicionamento pretendido e este posicionamento foi claramente comunicado internamente

Está prevista a definição de posicionamento e a sua comunicação interna

Com base na noção de marketing socialmente responsável apresentada, pode dizer-se que em alguns aspectos a empresa já o pratica. Alguns exemplos dessa situação são:

Há práticas de marketing socialmente responsável que a empresa pretende adoptar

Entre os colaboradores há pessoas com deficiência. As razões são:

É possível admitir no futuro pessoas com deficiência. Porque:

A empresa faz regularmente diagnósticos internos e externos

A empresa prevê fazer em breve diagnósticos internos e externos

Na sua gestão a empresa tem preocupações e comportamentos éticos

A empresa pretende proceder a uma auditoria interna para confirmar que a sua gestão é ética e socialmente responsável

Na sua gestão a empresa tem preocupações e comportamentos de responsabilidade social Esta grelha está disponível para download em: http://www.bcsdportugal.org/files/1542.pdf

GUIA DE MARKETING PARA A INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA > 55


> UMA INICIATIVA

Respons&Ability é um projecto que resulta da Iniciativa Comunitária EQUAL e visa contribuir para um mundo justo e sustentável, trabalhando com entidades de alto nível da educação, organizações, PME e comunidades, para promover práticas de negócios responsáveis, inovação e colaboração na óptica da empregabilidade de pessoas com deficiência.

SDC 826/529/08

> PARCERIA DE DESENVOLVIMENTO

Guia de Marketing para pessoas com deficiencia  

Professor Arnaldo Coelho

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