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fcsta obra fue com pilada o integrada didácticam ente por los profesores ue la Universidad Nacional A utónom a de M éxico José Antonio Aguilar y Alberto Block, asociados de ID E A , consultores en administración y educación.


PLANEACION ESCOLAR Y FORMULACIÓN DE

PROYECTOS Lecturas y ejercicios

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José Antonio Aguilar Alberto Block

F7 PROGRAMA 2X1 , Libro donado pon £rO C O O Q C < / ¿ le ■ y g p Q '* ' Facultad de Filosofía y Letras

Invitamos a nuestra comunidad a sumar esfuerzos en beneficio de una formación sólida y responsable de los profesionales de nuestra facultad.

EDITORIAL

TRILLAS

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México, yvrgahtlna, Aparta, Colombia, Puerto Rico, Venezuela

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Catalogación en ¡a fuente Aguilar, José Antonio Planeadón escolar y formulación de proyectos : lecturas y ejercicios. -• 5a ed. -- México : Irmas, 2006. 50 4 p. ; 24 an. Bibliografía: p. 505-504 I5BN 9 6 ¿ 24-7560-0 1. Método de proyectos en ¡a enseñanza. 2. Educación - Planeación. I. Bloch, Alberto. II. t. D -5 7 1 .5 'A 6 2 6 p

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; l O S O F IA L E T R A S La presentación y disposición en conjunto de PLANEACIÓN E5C0LAR Y FORMULACIÓN DE PR0YECT05. Lecturas y ejercicios sor. propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida, .r¡ed>¿r:^ ningún e te rn a o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiádo, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin consentimiento por escrito del editor Derechos reservados © 1977, editorial Trillas, 5. .£ de C. V División Administrativa Av. Río Churutxjsco 585 Coi Pedro María Anaya, C P 0 55 40 Méx.'co, 0. F Tel. 568 84255, FAX 560 41564

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Miemb'V de la Cámara Nacional de la industria Edito<'ial fíeg. núm. 158 Tercera edición, 2 0 0 6 I5BM 968-24-7560-0 Impreso en México Prínted m México 5e impnm’ó en Fotodiseño y Color, 5. A. de C. l/. BM2 80T W


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coüvibw/í : > m i / : >

Pre/CAloción

4 RESFPVA

El material que se presenta en los tres volúmenes del Programa para Desarrollo en Administración Escolar fue elaborado por un grupo de especialistas mexicanos, autores de la obra, por encargo del Centro de Experimentación para el Desarrollo de la Formación Tecnológica. Estes materiales han sido sustancialmente modificados para su pu­ blicación, con objeto de que resulten útiles para un amplio y hetero-»géneo conjunto de administradores del medio educativo. Es im portante destacar, en esta presentación, los antecedentes his­ tóricos que originaron dicho material. Actualmente la educación tecnológica experimenta un desarrollo considerable en casi todos los países de América L atina; ello se debe a la urgente necesidad de preparar los cuadros de mano de obra, de técnicos y He personal de nivel superior que requieren para su desarrollo económico, y a la alta tasa de crecimiento de la demanda de la po­ blación por ese sector de la educación nacional. El Centro de Experimentación para el Desarrollo de la Formación Tecnológica ( c E D e r r ) está encargado de coordinar en México el Proyecto Especial de Educación Tecnológica del Programa Regional de Desarrollo Educativo de la c e a . En este proyecto participan Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua, y uno de sus objetivos es “promover y apoyar la formación de recursos hu­ manos para que actúen en todos los niveles de la educación tecno­ lógica como factores multiplicadores en los procesos de mejoramiento o reforma educativa de los países” . La Comisión Directiva del Proyecto, integrada por los subsecre­ tarios o viceministros de educación de los países participantes y por el director del D epartam ento de Asuntos Educativos de la o e a , ha desta­ cado la importancia que tiene la capacitación de los cuadros directivos de los sistemas de educación-técnica y le ha asignado una alta prio­ ridad en los planes de operaciones anuales del proyecto. 5

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Lectura 20

LA A D M IN IST R A C IÓ N POR PROVECTOS *

En general, la administración de las escuelas, al igual que la de la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, funciona en forma dirigida básicamente a la operación rutinaria. La mayor parte de la atención de los directivos y del esfuerzo de los colabora­ dores se destina a realizar el trabajo de rutina; sin embargo, también" es cierto que con frecuencia se presenta la necesidad de desarrollar actividades que se apartan de las cotidianamente realizadas por una institución. Estas nuevas actividades se refieren a cambios de cierta magnitud que se desea efectuar o a labores que pueden ser de funda­ mental importancia, como la integración de un patronato para sub­ vencionar los gastes crecientes de una escuela o la promoción de una nueva carrera, etc. Cuando se presenta una de estas situaciones, es frecuente que el director de la escuela asigne dicha nueva tarea a alguno de les fun­ cionarios encargados de las funciones normales de la escuela y es también frecuente que, debido a la presión de las tareas cotidianas, los nuevos proyectos sean relegados o descuidados frente al im pera­ tivo de los problemas diarios. M uchas son las ideas que se quedan en eso o en buenos propósitos. El enfoque de la administración por proyectos es especialmente útil cuando se trata de alcanzar resultados satisfactorips al llevar ade­ lante nuevas ideas que requieren una atención constante y un esfuerzo coordinado. El enfoque de proyectos permite responsabilizar a un funcionario del cumplimiento de un objetivo en términos de resultados concretos y a una fecha determ inada de acuerdo a una programación. El objeti* La versión original fue escrita por José Antonio Aguilar, de i d e a , consultores en educación, para el Program a Regional de Desarrollo Educativo, de la Organización de Estados Americanos. f’ ' s / '' 257


256

C ap.

5

P o n n u la rlá n

y

u d rn in i« tra c i6 n

» * ro y « :ío *

vo es aquel que generalmente requiere de especial atención y énfasis y que es: * Definible en términos de metas específicas, • Único o poco frecuente, * Complejo, en cuanto a que requiere el desarrollo de tareas por varios de los miembros de la organización o entidades externas a la escuela, y • Crítico, en el sentido de que en su logro se derivarán consecuen­ cias de gran importancia para la institución. Llevar a cabo la administración por proyectos en una escuela requiere: a) b)

c)

d)

e)

f)

La determ inación y clara especificación de los proyectos que dem andan una atención directa. L a asignación a determinado funcionario de la responsabili­ dad de llevar adelante el proyecto, con todas las prerrogativas y responsabilidades de lo que denominaremos ejecutivo de proyecto. L a formulación de una programación de las actividades que establezca con claridad y precisión las actividades a realizar, los responsables de llevarlas a cabo y las fechas en que deben terminarse. L a emisión ue instrucciones formales a los responsables de las actividades para que las desarrollen en los términos de la program ación y colaboren con H ejecutivo de proyecto. L a delegación de autoridad al ejecutivo de proyecto para que, dentro de los límites de la responsabilidad conferida, decida y solucione los problemas que surjan en el desarrollo del pro­ yecto. El m antenim iento de información actualizada sobre el avance del proyecto y la evaluación periódica de los resultados de acuerdo a la programación.

Las principales ventajas de llevar a cabo estas actividades son: 1.

Se orienta al personal hacia los objetivos que pretende alcanzar la organización de acuerdo a su importancia y prioridad. Se supone que los proyectos se han derivado de los objetivos organizacionales.


U itu ra

2

3. 4.

5. 6. 7.

20

La c d m ¡ m » t r . . d ¿ n

u o r p ro y e c to s

259

Se asigna a un solo responsable !a consecución de un objetivo, y asegura su obtención mediante un control estricto del pro­ yecto. Se establece la medida o cuaníificación del objetivo, lo cual permite controlar periódicamente el avance del proyecto. Permite el seguimiento de las actividades para supervisar el avance del proyecto en fechas clave. En consecuencia, se pueden corregir oportunamente las desviaciones. Al reforzar la planeación, se reduce el riesgo de realizar cam ­ bios fundamentales al proyecto. Se simplifica la coordinación y el c o n ta l del proyecto. Se reducen los costos debido a que se prevén las actividades inesperadas y las urgencias.

Las variables que puede adquirir la administración por proyectos son muy amplias, pero, en términos generaos, se basan en el grado de delegación y autonomía que se confieran al ejecutivo de proyecto. ** Si no se le delega autoridad suficiente y pone a su disposición los re­ cursos necesarios, sus resultados se verán definitivamente afectados. En algunos casos, los ejecutivos de proyecto requieren integrar un equipo de trabajo que los auxilie en las tareas de coordinación. Es importante que el ejecutivo de proyecto, de acuerdo a un pre­ supuesto previamente aprobado, lleve el control y manejo de los fondos, dentro de los procedimientos existentes. Esto le perm itirá una adecuada autonomía. Las fases típicas de la administración de un proyecto son: • • • • • '

Definición del objetivo, Planeación de las actividades, Programación, Ejecución del plan y programa, Control del avance, y Replaneación y reprogramación.

Como se puede observar, se trata de un proceso de planeación, ejecución y control constantes que asegura üna continua vigilancia de las actividades. Una de las actividades básicas de la administración dei proyecto lo constituye la programación. En este sentido, se cuenta con instru­ mentos administrativos que facilitan la formulación de planes y pro­ gramas con el grado de complejidad requerido.


C op.

5

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o d m ln U trg c iá n

<í» p r o y e c to »

En este punto de vista, la más popular de dichas técnicas es la denom inada d e la rata crítica ( c p m ) , que ofrece una metodología pura form ular programa» que aseguren la mejor utilización del tiempo (consúltese la lecutra 2 i ) . U na porción im portante de la labor demandada por un proyecto n" refiere a los estudios de viabilidad, que son aquellos destinados a proporcionar información que facilite determinar qué tan realista es el proyecto en cuanto a factibilidad, es decir, si es posible llevarlo a cabo; costo, o sea, si económicamente es rentable de acuerdo a las disponibilidades de recursos; tiempo, si el plazo para alcanzar el ob­ jetivo asegura la oportunidad, etc. En proyectos de índole educativa, esta evaluación deberá incluir necesariam ente el análisis del proyecto a la luz de las políticas y nor­ mas del sistema educativo, los criterios de beneficio social e impacto en la com unidad. En algunos proyectos, esta evaluación deberá exten­ derse a aspectos de índole política, tales como aquellos referidos a la form a en que se afectan los intereses de ciertos grupos de opinion, la situación interna de la institución, etc.

f o r m u l a c ió n

del

proyecto

Con frecuencia es necesario, ya sea para la aprobación del pro­ yecto p o r autoridades superiores o para la obtención de financiamiento o apoyo de diversa índole, que se presente por escrito el proyecto. En estos casos, lo más conveniente es adoptar una presentación que m uestre un sólido enfoque metodológico v proporcione, bebidamente o rdenada, la información que sirva para tener una idea clara y complt’ia del proyecto, así como los elementos que permitan formarse un juicio sobre sus conveniencias y ventajas, así como de ¡sus requeri­ m ientos y limitaciones. El contenido del proyecto debe dar respuesta a las principales cuestiones que pueden plantearse para conocerlo y evaluarlo. En tér­ minos generales, estas cuestiones son: El ¿q u é ?

Se refiere a la descripción precisa del proyecto. El título del proyecto puede d a r u n a clara idea de lo que se trata, pero siempre será nece­ saria u n a descripción breve que perm ita conocer con precisión a q u é se refiere el proyecto.


76!

El ¿pare qué?

Se refiere a lo que se desea lograr ron el proyecto, al objetivo en términos administrativos, a aquello que se pretende alcanzar preci­ samente con el conjunto de actividades que constituye el proyecto. £1 ¿p o r qué?

Se refiere a las razones que justifican el objetivo y el proyecto mismo. Puede incluir un detalle de los antecedentes^ causas e importancia de la situación que han motivado se lleve a cabo el proyecto; asimismo, es conveniente comentar tanto los beneficios y ventajas que se deriva­ rán del proyecto, como sus desventajas y limitaciones. El ¿cóm o?

Se refiere a un aspecto central del proyecto: la metodología a seguir en el desarrollo del proyecto. Es conveniente mencionar las prin­ cipales actividades a realizar, su secuencia y los resultados a esperar en cada etapa del trabajo. Esta información bien puede concentrar­ se en el plan de trabajo del proyecto. El ¿con q ué ?

Se refiere a la necesidad de seiíalai los recursos materiales reque­ ridos para llevar adelante el proyecto, en especial los fondos necesarios, cuantificados debidamente en un presupuesto, y la relación de los otros recursos materiales: equipo, instalaciones, maquinaria, vehículos, etc. £1 ¿con quién?

Se refiere específicamente al enunciado de aquellas personas que se necesitan; puede ser la simple relación de los puestos (por ejem­ plo, un analista, dos redactores, etc.), o la mención específica de los nombres de las personas que se desea lo realicen. Debe mencionarse también si los requerimientos son de tiempo completo o parcial, así como los servicios de apoyo administrativo, técnico, legal, financie­ ro, etc., que se dem andarían de la organización. En especial es im portante que ?e señalen con claridad los nombres de los responsables o el responsable del proyecto.


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El ¿c u á n d o ?

Se refiere en especial al programa de trabajo que señale con pre­ cisión fecha, plazos y tiempos requeridos para cada actividad y para el proyecto en !o general. En este sentido, como ya se mencionó, es necesario recurrir a ins­ trum entos de program ación administrativos, como el gráfico de barras o el c p m . En términos generales, si se da respuesta a las anteriores cuestiones, se tendrá la inform ación necesaria para integrar debidamente un in­ forme de proyecto.


Lectura 21

PR O G R A M A C IÓ N DEL PROYECTO *

Detectada la necesidad de realizar un proyecto, es menester cono­ cer previamente su significado, trascendencia, alcance y repercusión en costos y tiempos. La planeación es, pues, u¡i factor indispensable. Las técnicas para la programación de proyectos son, básicam ente a)

La gráfica de Gantt,

b)

La teoría de las redes, y

c)

El camino crítico denominado también M ethod) o método del camino crítico.

cpm

(Critical Path

La gráfica de G antt se basa en dos principios básicos: * La duración de c¿üa actividad es susceptible de ser estimada, y * La duración de cada actividad puede representarse en forma gráfica mediante una barra en un cuadro diseñado con ese fin. La gráfica de G antt está compuesta por columnas verticales; la prim era de la izquierda contendrá el concepto de la actividad, y las restantes, de tamaño menor, servirán para unidades de tiempo. El con­ cepto se referirá a !a designación de las actividades necesarias que se representarán cada una poi una línea o barra, que ocupará el espacio correspondiente a las unidades de tiempo en que debe realizarse.

* Esta lectura fue adaptada del M anual de diseño de sistemas, del C entro Nacional de Productividad de México, págs. 22 a 36: (Se carece de información sobre el autor y la fecha de publicación.) 263


26A

Ejemplo:

M ES:

MAYO

DIAS A C T IV ID A D E S

1

2

3

4

6

7

i------

------ 1

5

A B C D E .....

L a m etodología p ara realizar la gráfica es la siguiente: a)

D eterm inación de actividades. Se debe precisar cuántas y cuáles son las actividades que va a a b a rc a r el proyecto, así como definir su posición secuencial d entro del mismo.

b)

Asignación del tiempo. Basados en datos históricos, por experiencia o por analogía, hay que asignar tiempos a cada actividad del proyecto. En di­ chos tiem pos se deberá considerar cierto porcentaje de tole­ rancia, de acuerdo con la certidumbre que se tenga respecto al cum plim iento.

c)

Preparación del cuadro. H a b rá que elaborar un c u a d ro que contenga los renglones su­ ficientes p a ra detallar todas las actividades del proyecto, así como las columnas necesarias para abarcar tonas las unidades de tiem po que se emplearán. En la parte superior de cada co­ lum na se anotarán las fechas de calendario correspondientes, iniciando con el día en que se empezará el proyecto.


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¿ » i p r s > v « c to

Elaboración dsl cuadro. Ei listado que se tenga de las actividades habrá de ser modi­ ficado, a í¡n de que presente la secuencia de éstas, anotándoles a cada una el tiempo programado. Las actividades se listaría en cada renglón del cuadro, y se m arcarán con una línea hori­ zontal las fechas en que se haya programado su realización, en las columnas relativas a tiempos.

El cuadro deberá llevar un encabezado con la siguiente información: t * Nombre del proyecto, * Nombre de quien lo elaboró, * Nombre de los responsables de llevarlo a cabo, * Nombre y firm a de quien lo autoriza, y * Fecha de elaboración. En la misma gráfica se puede dejar un renglón vacío, inmediato a cada renglón que representa lo planeado, con el fin de utilizarlo para representar lo realizado, com parando las diferencias. La administración de proyectos se auxilia de un conjunto de téc­ nicas ideadas p ara la planeación y el control desde la iniciación hasta la terminación del proyecto. El proceso empieza cuando los objetivos son identificados en !a fase de planeación y continúa a través de las fa>cs de ejecución y control, hasta que los objetivos han sido alcanzado'

P LA N E A C IÓ N DEL PROYECTO

Es el proceso de convertir las ideas generales y la información acerca de los trabajos a realizar en una estructura ordenada de acti­ vidades secuenciadas p ara alcanzar una meta.

CONTRO L DEL PROYECTO

Es el proceso de dirigir y supervisar la ejecución de los trabajos mediante revisiones planeadas previamente. El control del proyecto proporciona el grado de eficiencia obte­ nido, dependiendo éste del cumplimiento de los trabajos en las fechas previstas.


C ap. 3

F o rm u la ción y nc*»»»lni$tru*J6r!

p*^y«ct«*

Instrum entos importantes en !a planeación y control de proyectos son la teoría de redes para el planteamiento y determinación de las se­ cuencias cronológicas entre actividades, y el cpm para establecer las feciias de realización de las actividades, ti control fie terminación de las mismas y la actualización del proyecta en los casos de des­ viación. C O N C E P T O S B A SIC O S DE LA TEORIA DE REDES

Actividad:

Representa las unidaües de trabajo que tienen que ser realizadas como parte dei proyecto in­ tegral.

Evento:

Es un punto de la red en el cual se inician o ter­ minan una o varias actividades.

Flechas:

Son la representación gráfica de las activida­ des, y su longitud es independiente de la dura­ ción; se dibujan entre un evento y otro.

.

Actividades

ficticias:

Num eración de eventos:

0— 0

El objetivo de las actividades ficticias es con­ servar la secuencia lógica entre actividades; pero nc se les asigna tiempo alguno.

Ésta se realiza de izquierda a derecha y preva­ lece la siguiente regla: un número mayor debe ir siempre después de uno menor, por ejemplo:


i- a c tu r a

P ;o y ro m c tió n

d*l

p ro y td c

267

Duración:

Es el número de unidades de tiempo, general­ mente días, que consume una actividad; se arrota dentro de una casilla que se adjunta a la línea que representa la actividad.

Fecha próxima de iniciación:

Es la fecha en que la actividad puede ser inicia-' da; es el resultado de sumar las unidades de tiempo de las actividades anteriores.

Fecha próxima de terminación:

Es igual a la suma de la fecha próxima de iniciación de un eveuio, más la duración de la actividad subsecuente.

Cuando dos o más actividades concurren a un mismo evento de terminación, la fecha próxi­ ma de terminación que se tomará será la mayor. En este caso, la fecha próxima de terminación p ara la actividad 4, que está entre los eventos 3 y 5, es 7; y para la actividad 5, que se halla entre 4 y 5; es 12, que por lo anterior es la que se tiene en cuenta para la terminación próxi­ ma, común para ambas actividades.


2 ¿S

Cap. S,

FormufcKiOn y cdmlrUí'cdón d* proyeoo»

Fecha remota de iniciación:

Ésta representa la última fecha en que se puede iniciar la actividad sin que se afecte al proyecto.

Fecha remota de terminación:

Es la fecha última en que la actividad puede terminarse sin afectar la terminación del pro­ vecto.

La fecha remota de termipación se calcula res­ tando de derecha a izquierda la duración de cada actividad. Cuando dos o más actividades llegan a un mis­ mo evento inicial, la fecha remota de iniciación para ellas será la diferencia menor que resulte; por ejemplo, la fecha remota de iniciación para ¡a actividad 1 es el resultado de 4 menos 1, que es igual a 3. Para la actividad 3, esta diferen­ cia es igual a cero; por tanto, la diferencia me­ nor (ccx'o) será la fecha remota de iniciación para ambas actividades. Holgura total:

Es la cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad sin que se retrase el proyecto, y es igual a la diferencia entre la fecha remota de terminación menos la fecha próxima de termi­ nación.

H olgura libre:

Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha próxima de iniciación de las siguientes actividades, y será siempre menor o igual a la holgura total. La holgura libre es igual a la diferencia entre la fe­ cha próxima de iniciación de la actividad si­ guiente menos la fecha próxima de terminación de la actividad de que se trate.


Lscturu 21

Program ación d®i proyecto

265

Actividades críticas:

Son aquellas en que el resultado de la holgura tolal es igual a cero.

Ejemplo:

El siguiente ejemplo de ¡a teoría de redes se refiere a ia preparación de un ~urso iL adies­ tramiento. (Véase el cuadro 1 de la siguiente página.)


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3 'O u _u

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El curso

se impartirá

en

un

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especial.

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local

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270


Lectura 22

t EJEMPLO DE PROYECTO: PR O G RA M A DE ADIESTRAMIENTO ARTESANAL *

I.

ID EN TIFIC AC IÓ N

Denominación del proyecto:

Programa de adiestramiento artesanal. Síntesis descriptiva:

Se persigue extender los beneficios de la escuela técnica industrial (de nivel medio) a los habitantes de San Rafael, colonia popular donde abunda el desempleo, proporcionando a un grupo debida­ mente seleccionado adiestramiento en la artesanía de la talla de m adera. Elaborado

non

Ingeniero Ju an Martínez, jefe del departam ento de talleres, y Rafael Cortés, jefe del departamento de actividades con la co­ munidad. Fecha:

V de enero de 1976. * A daptado por José Antonio Aguilar del original preparado por la División de Actividades Institucionales, del Instituto d e Acción U rbana e Integración Social ( a u r i s ) , México. ./ /

s '

'

271


INTRODUCCIÓN

En atención a los lincamientos recibidos de la dirección de la es­ cuela de prom over acciones consecuentes con la nueva política de lograr una mayor integración de las escuelas técnicas con la colectividad a la que sirven, se presenta este proyecto, que parte de la consideración de las principales características de las zonas aledañas a la escuela. Según la investigación realizada por el Departam ento de Ciencias Sociales, los principales problemas que aquejan a la colonia de San Rafael, el conglomerado más numeroso cercano a la escuela, se refieren a inadecuadas condiciones de vida, carencia de servicios públicos, tales como agua, luz eléctrica, accesos pavimentados, etc. L a pobreza de los habitantes de San Rafael es producto, en gran parte, del hecho de que la mayoría son emigrantes de las zonas rurales que h an venido a la ciudad en busca de alcanzar mejo­ res condiciones de vida. Sin embargo, este propósito se ha visto frustrado al no hallar trabajo esa gente, pues su nivel de escolaridad (un 63% son analfabetos) y su experiencia laboral (básicamente agrícola) les inhabilita para ocupaciones de tipo industrial. Considerando que el problema central de estas personas es el desempleo y éste, en gran parte, se deriva de falta de capacitación p ara el trab ajo de índole industrial y que, además, una de las funciones de la escuela técnica industrial es proporcionar form a­ ción de ese tipo, si bien no a personas carentes escolaridad, se propone este proyecto, mismo que persigue el siguiente objetivo.

O B JET IVO

Proporcionar a un grupo de habitantes de San Rafael la prepa­ ración mínima de un cficio artesanal que les perm ita trabajar en form a independiente o flentro de algún grupo, de tal m anera que perciban mayores ingreses y así estén en posibilidad de elevar su nivel de vida. a)

Se pretende que las personas que tomen el curso sean capa­ citadas a corto plazo para que realicen con sus propias manos cosas útiles y de ornato, las cuales puedan vender en forma inm ediata, y tengan recursos suficientes para ellos y sus fa­ milias.


L e c tu r a 2 2

b)

E ie m p lc

de

p r o y e < í3

273

Se busca, además, aprovechar el curso para fomentar la cohe­ sión social y la solidaridad cntic ios diferentes grupos a través del adiestramiento del mayor número de personas en el tallado de la madera, confección <Je muebles simples y obje­ tos de ornato y de utilidad práctica.

Se ha seleccionado esta artesanía debido a que la escuela cuenta con talleres y equipo disponibles y porque en la investigación pre­ liminar un gran número de personas externaron su opinión favo­ rable a ese tipo de labor. Metas

t

Se pretende iniciar los cursos de adiestramiento el 1’ de abril de 1976, con seis grupos de 20 personas cada uno. Se espera que los alumnos terminen el curso básico de 12 días y 35 de ellos continúen y terminen el curso medio de tres meses. Tam bién se espera que la deserción no exceda de 15 alumnos. IV.

M E T O D O L O G IA

El adiestramiento se llevará a cabo en dos niveles: a)

Elemental, en el que el individuo habrá aprendido a elabo­ ra r objetos sencillos de fácil confección, en un término de doce días.

b)

Medio¡ en el que eí alumno, después de haber sido seleccio­ nado en base a su destreza, empeño y responsabilidad, toma el curso completo de 75 o 90 días y está en posibilidades de ser aprobado como artesano calificado.

Criterios de selección

Considerando que se intenta integrar socialmente a los pobladores de zonas que en la actualidad viven en condiciones inadecuadas, se procederá de la siguiente m anera para la selección de los can­ didatos: 1.

Se seleccionará tanto a hombres como a mujeres mayores de 12 años, siempre y cyando muestren habilidad manual, así como manifiesto interés por el curso; la primera se medirá mediante pruebas de habilidad a aplicar por el psicólogo de


274

C ap . 5

2. li.

4.

Form ulación y a<ftr!nUtrat¡¿ii tí« pr^y^cioa

la escuela, y el segundo en entrevista con el maestro de la escuela. En principio, será admitido sólo un miembro de cada familia y se preferirá a las familias cuyos miembros esten desocupados P ara i< alizar lo expresado en los puntos 1 y 2, se empezará por entablar comunicación con ios líderes de los colonos a fin de tener una visión aproximada de las condiciones de la zona y de los principales problemas que afrontan los habitantes. La enseñanza será gratuita, con el compromiso, por parte de las personas preparadas, de servir como instructores en otras zonas, por lo menos el mismo tiempo que fueren estudiantes.

Etapa»:

Se h ará el curso en cinco etapas: las tres primeias de 12 días cada una, y dos más de perfeccionamiento durante 24 días. En cada una de las prim eras tres etapas ingresarán tentativamente 30 personas en dos tum os (15 en cada u no). De éstas, serán seleccionadas apro­ xim adam ente cinco, que continuarán a la etapa de perfecciona­ miento , el resto habrá terminado el curso y cabe esperar que esta­ rán capacitadas para elaborar objetos sencillos de utilidad práctica. N uestra hipótesis acerca de la posibilidad de deserción es la si­ guiente: habrá una deserción aproximada de 20% por diversas causas. Si la deserción prevista se da en los tres primeros días de cada etapa, podrán ser suplidos quienes deserten. Los seleccionados en la primera etapa continuarán el perfeccio­ nam iento hasta el último día de la quinta etapa, y lo m i'm o 'u c pderá con los seleccionados en ia segunda y en la tercera. Quienes tom en el curso completo se someterán a una prueba que realizará el maestro. La escuela dará certificado a quienes la aprue­ ben. L u g ar de trabajo

la iie r adaptado en la casa que sirva de lugar de reunión a los colonos. Encauzam iento comercia!

La escuela puede servir de intermediaria entre el grupo de egresa­ dos y las posibles fuentes demandantes de los artículos, con el fin de que reciban lo que justamente merecen, de acuerdo a la belleza y acabado que presenten los productos.


lí tiy r o

22

E je m p lo

p . oye d o

275

Lo anterior no obsta para que el grupo pueda desempeñar labor promocional en mercados, ferias, exhibiciones, etc. Es conveniente recalcar 'a distinción que debe hacerse entre ¡os egresados. Se considera que las personas que han tomado el curso completo y lo hayan aprobado son capaces de realizar obras arte­ sanales. Ahora bien, la mayoría de ios egresados serán copistas, reproductores de obras existentes. Esto es un gran mérito. Pero habrá algunos que, no conformes con realizar la obra anterior, que es más bien mecánica, se lancen por otros caminos en busca de creatividad. Los últimos serán los artistas, quienes deben poseer imaginación e inquietud por probar nuevas formas y diferentes técnicas, aventurarse en los caminos de* la búsqueda de diseños originales. Éstos realizarán los prototipos que reproducirán a m a­ yor escala el resto de los egresados. La escuela colaborará con los egresados en la labor promocional de tipo comercial. P IA N DE A CT iViD AD ES 1.

2.

3. 4.

7.

8.

9. 10. 11.

12. 13.

Contratar al maestro por un periodo de tres meses Comprar el equipo H acer las adaptaciones Elaborar la convocatoria y publicarla Seleccionar a les candidatos que to­ m arán el curso Elaborar un reglamento interior de trabajo Program ar 1a obra a realizar con quie­ nes terminen las tres primeras etapas y no sean seleccionados Realizar una exposición en el mismo local donde se imparte el curso Elaborar un informe con fotografías H acer reportajes televisados Seleccionar formas de organización del grupo si es que éste quiere seguir unido Diseñar proyectos para hacer promo­ ciones en favor de los/seleccionados Tener un plan definido de proyeccio­ nes comerciales

20-11-76 26 a 28-11-76 27 y 28-11-76 27 y 28-11-76 1 y 2-III-76 28-11-76 Fin de la prim era etapa Durante la segunda etapa Día laborable 24 Día laborable 36

Últimos días Últimos días Últimos días


PRESUPUESTO P r e c io

C o n c e p to

u n it a r io

P r e c io

total

Equipo y materiales 3 bancos de carpintería 2 martillos 2 compases U na escuadra 2 piedras para asentar Un serrote grande (de hoja) U n serrote de costilla 100 unidades de trabajo: gurbias, uñetas, patas de cabra, cuchillos, etc. Un esmeril eléctrico 8 prensas 40 diseños de preclásico U n litro de resistol U n letrero cat 1 y flechas 30 unidades de madera (75 tablas y 15 tablones) Exposición

930.00 80.00 40.00 30.00 300.00 70.00 50.00

$310.00 40.00 20.00

30.00 150.00 70.00 $ 50.00

40.00 600.00 60.00 30.00

4000.00 600.00 480,00 5 000.00 30.00 - 300.00 1500.00 3 000.00

Sueldos U n maestro contratado por tre; meses Un velador (durante 75 días)

12 OCO.OO 2 250.00

Adaptaciones 350.00 2 438.00 3 000.00

Instalación de luz Instalación de agua Adaptación de la casa Otros Informe (fotografía y otros) Renta de máquinas durante 45 días Promoción comercial T ransporte Botiquín Gastos de publicidad (brindis) Gastos menores TO TA L DF.L P R E S U P U E S T O

5 000.00 1 200.00 .

2 000.00 2 000 00

300.00 2 000.00 2 000.00

$ 50 498.00


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277


Lectura 23

ÍN D IC E TIPICO DE UN INFORM E DE PROYECTO *

1.

ID EN TIFIC A C IÓ N

1.1.

Título del proyecto (o anteproyecto si se trata de una presen­ tación aún no definitiva).

1.2 . Síntesis descriptiva (referencia sintética a los objetivos y pro­ gram a de tra b a jo ). 1.3.

Nombres de los autores, con indicación de la oficina o depen­ dencia a la que pertenecen (si se trata de un proyecto de carácter institucional).

1.4.

Fecha de eiaboración dei proyecto.

I

2.

IN T R O D U C C IÓ N

2.1.

Antecedentes. La información sobre las causas que genera­ ron la necesidad del proyecto. En su caso, se debe apoyar con información de diagnóstico o investigaciones.

2.2.

Hipótesis o planteo del problema. Determinación de los cri­ terios que expliquen o clarifiquen la naturaleza del problema o los problemas, la jerarquización de éstos y la definición de los puntos clave a los cuales dirigir la acción.

* L a versión original fue escrita por José Antonio Aguilar, de i d e a , consultores educación, para el Program a Regional de Desarrollo Educativo, de la Organización de Estados Americanos.

en


Í7 *

O BJETIVOS

La definición clara y precisa de los objetivos que se desea alcanzar con el proyecto y la determinación de las metas concretas, debida­ mente cuantificadas. En su caso, la correlación de los objetivos y metas del proyecto con los objetivos de la institución. M E T O D O L O G IA O ESTRATEGIA

La descripción de la forma en que se pretende alcanzar el objetivo. De ser necesario, el planteo de los diversos caminos para lograrlo y la sustentación de por qué se eligió uno de ellos. PLAN DE ACT IVID AD ES

La relación, en forma de lista, de las actividades necesarias para. lle­ var a cabo el proyecto, con la mención de los responsables de llevarlas a cabo. U n gráfico de red que muestre la secuencia e interrelación de dichas actividades.

P R O G R A M A DE TRABAJO

Calendarización del plan de actividades en que se establece fecha límite de terminación a cada actividad (de ser posible, determ ina­ ción de la ruta crítica). Determinación de necesidades de recursos materiales, debidamente cuantificadas, con la indicación de fecha y lugar en que se deben hallar disponibles. PRESUPUESTO

La estimación del dinero requerido para llevar a cabo el proyecto, detallado por partidas específicas: sueldos al personal, honorarios, papelería, mantenimiento de vehículos, viáticos, materiales, equipes (en su caso), etc. Para este fin, será de utilidad emplear la misma clasificación de gastos en uso en la contabilidad de la institución. Los gastos deben calcularse para cubrir el periodo que esté pre­ visto dure el proyecto. En hoja por separado se deben presentar las cifras totales por rubros de las partidas agrupadas, según se requie-


230

Cap. 5 Fv«TH«;n<!#n y -Ánlrliifodí" 4« pr^yotíc:

ran. En algunos proyectos, es de especial importancia estimar y determ inar las fuentes de donde se obtendrá el tota! o parte de los recursos financieros. Esto es imprescindible en proyectos qu<- se quiere sean total o parcialmente autofinanciabies. Fuentes adicio­ nales al presupuesto de una institución son, por ejemplo: patrona­ tos, donativos, venta de servicios, rifas y sorteos, etc.

8.

A N A L IS IS DE FA C T IB ILID A D DEL PROYECTO

Se refiere a los estudios de diversa índole que permiten juzgar si el proyecto ha sido debidamente evaluado. En la lectura 24 se incluye una relación de preguntas a formularse para evaluar un proyecto.

9.

REFERENCIAS

En caso de haberse recurrido a cierta bibliografía, d o c u m e n to s de trabajo o cualquier otra información documental, es conveniente relacionarlas, indicando autor, editorial (en su caso) y fecha de publicación.


Lectura 24

t

LISTA DE PREGUNTAS PARA LA EVALU ACIÓ N DEL PROYECTO *

Estas preguntas se refieren a los aspectos de carácter general a evaluar en un proyecto. Son susceptibles de adicionarse o modificarse de acuerdo a las circunstancias y el caso concreto de proyecto de que se trate. «=

EN C U A N T O A LOS ANTECEDENTES:

* ¿Se proporcionan suficientes datos para comprender la situación o problema al que se quiere d ar solución? * ¿ Son actuales y merecen confiabilidad los datos o cifras del diag­ nóstico o análisis del problema? * ¿Se ha analizado suficientemente la situación? * ¿Se han determinado ¡os principales aspectos del problema?

EN C U A N T O A LOS OBJETIVOS:

* ¿Corresponden los objetivos a las situaciones problemáticas esta­ blecidas en el capítv'o de antecedentes? * ¿Son claros y precisos los objetivos? * ¿Se han establecido y cuantificado las metas que se desean al­ canzar? * La versión original fue escrita por José Antonio Aguilar, de id e a , consultores en educación, p a ra el Program a Regional dé Desarrollo Educativo, de la Organización de Estados Americanos.


2 i2

Cap. 5

Fo.«nui'»ció»i y o«min¡ftrc;clén di proyecto*

* ¿ Los objetivos de! proyecto son congruentes con lo.: objetivos y políticas de ia institución? E N C U A N T O A LA M E T O D O L O G IA :

* ¿Se ha analizado más de una forma de llegar al objetivo? * ¿L a metodología sugerida es congruente con el objetivo, es de­ cir, perm ite pensar razonablemente que será la mejor para al­ canzar dicho objetivo? * ¿E l plan obedece a una secuencia lógica? * ¿Se han incluido todas las actividades principales? * ¿L a asignación de responsabilidades corresponde a la organiza­ ción de la institución? * ¿Se propone el empleo más adecuado de los recursos técnicos disponibles? * ¿Se han tom ado en cuenta experiencias anteriores de la propia institución o en instituciones similares? EN C U A N T O A LA P R O G R A M A C IÓ N :

* ¿Se han establecido las fechas límite más importantes? * ¿Se han estimado los tiempos para todas las actividades y éstas parecen satisfactoriam ente realistas? * ¿Se han estimado tolerancias o márgenes razonables para absor­ ber imprevistos? * ¿Se ha establecido la ruta crítica? * ¿Es oportuno el plazo total requerido para el desarrollo del pro­ yecto? EN C U A N T O A LOS RECURSOS H U M A N O S:

* ¿L a persona designada como ejecutivo o responsable del pro­ yecto reúne las características de iniciativa, dinamismo y capa­ cidad de m ando y coordinación para llevarlo adelante?


L íC tu r ii 2 4

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* ¿Es adecuada, en cuanto a capacidad técnica, la selección de las personas que han de realizar las actividades'* * ¿ Lr.s personas que han de realizar las principales actividades es­ tarán disponibles para ese efecto? * ¿Se tuvieron en cuenta medidas (juntas, reportes, etc.), para facilitar la coordinación entre los responsables de las actividades? * En caso de requerirse, ¿se consideró en el proyecto algún tipo de compensación adicional o reconocimiento a los responsables de las actividades? t * ¿Se prevé algún tipo de incentivo o estímulo al personal, de así requerirse? En caso de necesitarse la contratación de personal para el proyecto, ¿es factible seleccionarlo y contratarlo con opor­ tunidad y de acuerdo a la remuneración calculada? * De así requerirse, ¿se ha considerado y programado cierto adies­ tramiento al personal? EN C U A N T O A PROVEEDORES DE EQ U IPO O SERVICIOS:

* De sugerirse en el proyecto la contratación de proveedores de equipo r> servicios, ¿se realizó e incluye un estudio comparativo que asegure ia m ejor selección del proveedor? * ¿Se considera la formalización, de ser necesaria, de los contratos con proveedores y la determinación de cláusulas de penalidad por incumplimiento? EN C U A N T O A RECURSOS MATERIALES:

* ¿Son razonables las previsiones en cuanto a disponibilidad y uso de instalaciones y equipo? * ¿Se dispondrá con seguridad del local y equipo requeridos para llevar adelante el proyecto? * En caso de requerirse algún tipo de edificación, ¿se han consi­ derado todos los requisitos legales (permisos, licencias, etc.)?


EN C U A N fO A RECURSOS FINANCIEROS:

* ¿E s completo el presupuesto?, ¿inciuye ;orí as las partidas? * ¿Son factiblemente obtenibles ¡os fondos requeridos?, ¿con opor­ tunidad? * ¿Son realistas las fuentes adicionales de ingresos? * ¿Se realizó sobre bases confiables la estimación de los gastos? * Los plazos estimados para la obtención de los fondos y pagos ¿son realistas en función de la experiencia y los procedimientos institucionales?

EN C U A N T O A A SPEC T O S SOCIALES:

* E n lo que afecta a la comunidad, ¿se ajusta el proyecto a las ca­ racterísticas sociales y usos de la misma? En caso de que afecte ciertos intereses o usos de la comunidad, ¿se ha establecido una estrategia p ara neutralizar las resistencias y alcanzar el objetivo?


Lectura 25

DATO S PARA ELABORAR UN PROYECTO SOBRE INTERCAM BIO DE A L U M N O S *

P R O G R A M A DE IN T ER C A M BIO ESCOLAR

Introducción

La información que comprende esta lectura tiene por objeto ayu­ dar a los directores de escuelas a preparar sus actividades para 1977 en el Program a de Intercambio Escolar, para enviar estudiantes a una escuela anfitriona en el extranjero y /o recibir a un grupo visitante de una escuela. Este proyecto se origina en el hecho de qúe el Councü on Interna­ tional Educaüonai Exchangc ( ciee ), Consejo de Intercambio Edu­ cativo Internacional, ha invitado a las escuelas tecnológicas para que participen en el Programa de Intercam bio Escolar. Este Program a se realiza normalmente entre instituciones educa­ tivas de Norteamérica y Europa; tiene como objetivo fundamental am pliar el conocimiento, comprender y apreciar otras culturas me­ diante la observación directa y viviendo en ellas. O tro objetivo es motivar a los alumnos al estudio, a través de la expresión directa de lenguas extranjeras, como medio de contacto y enriquecimiento de su acervo cultural. # E xtractado por i d e a , consultores en educación, del material proporcionado p o r el Centro de Experimentación p ara el Desarrollo de la Formación Tecnológica. L a información contenida en esta lectura es toda la que se pudo obtener al momento c?; p reparar esta obra, pero se podrá solicitar, actualizar y completar posteriormente. Para el fin de preparar un proyecto de intercam bio escolar, suponga el lector los datos que falten en esta lectura p a ra que su proyecto inicial esté completo. Posteriormente podrá hacer las correcciones que pro­ cedan. 285


286

C ap . 5

fo rm u la c ió n y aJminití<~ac?¿n de p roysclo *

Las escudas que están interesadas '•n participar deberán nombrar un coordinador del program a y localLar a estudiantes y familias anfitrionas. La participación de las escuelas dependerá de poder localizar, a través de los mecanismos existentes, un enlace con una escuela o insti­ tución apropiada en Inglaterra, Alemania, Francia o Estados Unidos de N orteam érica. El costo para los estudiantes que participan en el programa es mínimo, ya que prácticam ente sólo pagan su transportación. Las fa­ milias anfitrionas proporcionan gratuitam ente hospedaje y comida para el estudiante, tratándolo como si fuese un miembro de la misma. Este program a se realiza en forma recurrente cada año; sin em­ bargo, p ara participar en él, se requiere prepararlo e iniciar con sufi­ ciente anticipación ios contactos con los mecanismos de enlace men­ cionados en la sección final titulada “ Información adicional” . Aspecto financiero del program a

Los padres o tutores de los participantes del Programa d e ‘Inter­ cambio Escolar deberán pagar el costo de la transportación, viaje redondo, del participante y, en su caso, el costo de los seguros que correspondan. El costo preciso será informado en su oportunidad por el Progra­ m a de Intercam bio Escolar. Se hace todo esfuerzo para conservar los costos del program a a su mínimo, aunque manteniendo la excelente calidad establecida por los encargados del programa. L a estancia en la casa de las familias, incluyendo hospedaje y co­ m ida, es gratuita. P ara pagar el costo del programa, la escuela deberá anticipar por cada estudiante 250 dólares, antes del 15 de enero y el saldo a cu­ brirse antes de abril 15. Estas fechas corresponden a pagos recibidos en Nueva York. El cheque de la escuela deberá ser extendido a l c ie i (Consejo de Intercam bio Educativo Internacional) de la siguiente m a n e ra : Council on International Educational Exchange A T T N : S C H O O L EX C H A N G E SERVICE 777 U nited Nations Plaza Nueva York, N.Y. 10017


:s7

RosponsabüidaHes de las escuelas participantes

El siguiente es un resumen de las principales responsabilidades tic las escuelas participantes en el Programa de Intercambio Escolar. I.

Escuelas que envían grupas: A.

Designar coordinador-organizador del programa. 1. 2.

B.

C. D.

II.

Coordinar con el programa de los patrocinadores y es­ cuelas coparticipantes en el extranjero. Reunir información referente al grupo, directores de gru­ po y cuotas de estudiantes; cuotas de otra índole y ma­ teriales requeridos por el c i e i .

Seleccionar a los estudiantes participantes y al director (líder) del grupo que representará a la escuela. Proporcionarles orien­ tación. “ Enviar el formato de orientación y la secc:A” de planeación. P reparar un informe sobre el programa de intercambio p a r a la escuela y p a r a e l c i e i .

Escuelas que reciben grupos: A.

B.

Localizar la residencia (un visitante por familia) para los estudiantes huéspedes y su director; proporcionar orientación a ias familias anfitrionas. Prever programas para huéspedes, que incluyen: !. 2.

C.

D. E.

Participación en la vida escolar-clases, programas espe­ ciales y actividades extracurriculares. Vida de la comunidad; visita a lugares de interés en la comunidad.

H acer los arreglos necesarios para que el director del grupo pueda observar las clases e intercambiar experiencias con sus colegas. Recibir al grupo en el lugar fijado para la llegada y llevarlos al punto de partida para el viaje de retorno. P reparar un informe -én relación con el programa de visitan­ tes para la escuela y para los patrocinadores.


791

Responsabilidades d«í coordinador de! progrcm a

Las principales responsabilidades del coordinador son: Grupo I:

Grupo I I : Grupo I I I :

A ctuar u>mo elemento de enlace entre la escuela con la que se vincula el programa y los patrocina­ dores del mismo. O rganizar los programas de la escuela y de la co­ munidad para la atención de los grupos visitantes. P reparar a los estudiantes seleccionados para el via­ je al extranjero.

Responsabilidades del grupo I

1.

Inform ar a la administración de la escuela, al cuerpo docente y a los estudiantes, acerca del Programa de Intercambio Escolar.

2.

Establecer coucspondencia con la escuela vinculada con el pro­ gram a, intercam biar información acerca de los estudiantes y del hospedaje, discutir los programas del plan y los requisi­ tos del mismo,

3.

Participar en las juntas sobre planeación y orientación.

4.

M antener correspondencia con los patrocinadores del progra­ ma, y someter los cuestionarios y pagos a la consideración del c i e e de acuerdo a sus normas.

5.

P reparar y someter informes escritos a la consideración de los patrocinadores del programa.

Responsabilidades dei grupo ¡¡

1.

Seleccionar a las familias anfitrionas de los estudiantes visi­ tantes y del director del grupo.

2.

Dirigir la orientación necesaria para las familias anfitrionas.

3.

Recibir al grupo visitante a su llegada en la comunidad o cerca de ésta.


Iftc tu ra 7 *

D u to c p c ^ a

p r o y e c to

Im rrc c m b lo

dn

a lu m n o s

799

4.

Arreglar el progiama escolar central para los estudiantes vi­ sitantes.

5.

Arreglar ayudas de traductores para los estudiantes Visitantes, cuando sea necesaria.

6.

Planear el programa de actividades para relacionar a los estu­ diantes con la vida de la comunidad.

7.

Prever oportunidades para que los maestros visitantes tengan reuniones con sus colegas y participen, u observen, el proceso de enseñanza directamente en los salones, así como las actividades escolares.

8.

Celebrar juntas con el director del grupo para discutir y eva­ luar el programa y planear la continuidad del mismo.

Responsabilidades del grupo III

1.

Establecer y coordinar procedimientos y criterios para la se­ lección de estudiantes y las escuelas extranjeras en las que se realizará el intercambio.

2.

Dirigir la orientación para los estudiantes antes de su partida.

3.

Hacerse responsable de los arreglos financieros, incluyendo la recolección de pagos de ios estudiantes y enviarlos al ciei según las normas establecidas.

Información adicional

Para obtener información adicional sobre este Programa de Inter­ cambio Escolar, debe escribirse a: a)

Si su escuela se encuentra en Centroamérica, Council on International Educational Exchange A ttn: School Exchange Service l l l x United Nations Plaza, Nueva York, Nueva York 10017


290

Cap. 5

h)

r«nr.ulación y administración de pray»<1e«

Si su escuela se encuentra en México, Subdirector T é c n ic o de !a D irección General de Educación Tecnológica Industrial, Secretaría de Educación Pública, Guatemala 10, despacho 421, M éxico 1, D. F.


I

fiutoevciluación del aprendizaje I.

Anole la(s) palabra(s) que complete(n) correctamente las aseveraciones iniciales. La función fundamental de la administración que:

II.

1.

se refiere a que los miembros del grupo lleven a cabo sus tareas con entusiasmo se llama __________________________

2.

conforma las actividades con los planes se denomina ______________

3.

determina objetivos y cursos de acción que deban , tornarse se llama

4.

distribuye el trabajo entre el grupo y establece y asigna la autoridad necesaria se denomina _____________________________

C ada fase fundamental de la administración responde a preguntas espe­ cíficas que facilitan obtener resultados. a)

Anote a continuación de cada pregunta y de cada resultado u n a P si corresponden a la planeación, una O si son referentes a la organiza­ ción, una E si pertenecen a la ejecución, y una C si se refieren al control.

b) 1.

¿C uándo deben tener lugar las acciones y quién debe hacer el irabajo? ______

2.

¿Q ué cursos de acción deben adaptarse?, ¿cómo y cuándo deben seguirse? _____

* L a versión p relim in ar fue escrita p or i d e a , consultores en educación, p a ra g ram a R egional d e D esarrollo E ducativo, de la O rganización de Estados A m ericanos.

el

291

Pro­

Planeación Escolar y formulación de proyectos  

Lectura sobre cómo formular proyectos escolares

Planeación Escolar y formulación de proyectos  

Lectura sobre cómo formular proyectos escolares

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