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UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA. FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN. ESCUELA DE PSICOLOGÍA. DEPARTAMENTO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO ORIENTACIÓN CATEDRA DE TEORIAS. ASIGNATURA: GERENCIA DE SERVICIOS PSICOLÓGICOS. OCTAVO SEMESTRE.

Y

GUÍA DE ESTUDIO DE GERENCIA DE SERVICIOS PSICOLÓGICOS (PRIMERA, SEGUNDA Y TERCERA UNIDADES)

ELABORADA POR: PROFESORA FLOR MARÍA OBREGÓN MANEIRO. ABRIL, 2002.


2

ÍNDICE PÁGINA

CONTENIDO I UNIDAD: EL ASESOR PSICOLÓGICO Y LOS SERVICIOS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO: DEFINICIÓN, METAS, OBJETIVOS, FUNCIONES Y CAMPO DE ACCIÓN.

8

1.- DEFINICIONES DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO Y DE SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO.

8

2.- METAS DEL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. SU CLASIFICACION.

9

2.1.- CLASIFICACIÓN DE LAS METAS

9

2.2.- NIVELES DE INTERVENCIÓN

10

3. – OBJETIVOS DEL ASESORAMIENTO PSICOLOGICO

10

4.- LAS DIMENSIONES DE LAS FUNCIONES DEL ASESOR PSICOLÓGICO.

11

4.1.- LAS DIMENSIONES DE LAS FUNCIONES DEL ASESOR SEGÚN MORRILL, OETTING Y HURST

11

4.2.- MODELO TRIDIMENSIONAL DE INTERVENCIÓN DE DRAPELA

13

5.- FUNCIONES DEL ASESOR PSICOLÓGICO.

18

5.1.- CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD Y HABILIDADES

18

5.2.- FORMACIÓN PROFESIONAL

21

5.3.- ACTIVIDADES QUE PUEDE REALIZAR

21

6.- CAMPO DE PSICOLÓGICO.

ACCIÓN

O

CONTEXTO

DE

TRABAJO

DEL

ASESOR

22

7.- EL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO Y SU RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS. DELIMITACIÓN DE CAMPOS.

23

7.1.- DISCIPLINAS DENTRO DE LA PSICOLOGÍA

23

A.- PSICOLOGÍA ESCOLAR

23

B.- PSICOLOGÍA CLÍNICA

23

C.- PSICÓLOGÍA INDUSTRIAL

24

7.2.- OTRAS PROFESIONES DE AYUDA

24

A.- EDUCADOR

25

B.- MÉDICO-PSIQUIATRA

25


3 II UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. LOS DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

26

8.- LA PLANIFICACIÓN DE UN SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO (S.A.P.)

26

8.1.- DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN

26

8.2.- METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN

26

8.3.- PARTES DE LA ESTRUCTURA DE UN PLAN

26

8.4.- CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA PLANIFICACIÓN

26

8.5.- DIFERENCIAS ENTRE PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO

27

8.6.- PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE UN S.A.P.

27

8.7.- REQUISITOS PARA ORGANIZAR UN S.A.P.

27

9.- ELEMENTOS BÁSICOS EN LA ORGANIZACIÓN DE UN S.A.P.

27

9.1.- DOS MODELOS PARA ORGANIZAR UN S.A.P.

27

A.- MODELO DE MATHEWSON

28

B.- MODELO DE ESSENFELD

28

9.2.- LA FILOSOFÍA DE UN S.A.P.

28

A.- DEFINICIÓN DE FILOSOFÍA

28

B.- PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DE LA ORIENTACIÓN PSICOLÓGICA

28

9.3.- LAS POLÍTICAS DE UN S.A.P.

30

A.- DEFINICIÓN

30

B.- FUNCIONES DE LA POLÍTICA

30

C.- FACTORES EN LOS QUE YACEN LAS RAÍCES DE LA POLÍTICA

30

9.4.- LAS TRES FASES O NIVELES DE ATENCIÓN EN UN S.A.P.

30

A.- CORRECTIVA O REMEDIAL

30

B.- PREVENTIVA O DE AJUSTE

30

C.- DE DESARROLLO O FACILITADORA

31

9.5.- LAS SIETE UNIDADES DE UN S.A.P.

31

A.- UNIDAD DE INFORMACIÓN

31

B.- UNIDAD DE MEDICIÓN

31


4

C.- UNIDAD DE ASESORAMIENTO

32

D.- UNIDAD DE COLOCACIÓN

32

E.- UNIDAD DE SEGUIMIENTO

33

F.- UNIDAD DE INVESTIGACIÓN

34

G.- UNIDAD DE EVALUACIÓN

34

9.6.- EL PERSONAL QUE LABORA EN UN S.A.P.

35

10.- ELEMENTOS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO

35

10.1.- DEFINICIÓN DE PROGRAMA

36

10.2.- BASAMENTO FILOSÓFICO – TEÓRICO

36

10.3.- ASPECTOS LEGALES Y NORMATIVOS

36

10.4.- NECESIDADES DE LA POBLACIÓN

36

10.5.- RECURSOS DISPONIBLES

36

11.-EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES: INTRODUCCIÓN

37

11.1.-CONCEPTOS BÁSICOS EN LA DETECCIÓN DE NECESIDADES

38

11.1.1.- EL CONCEPTO DE NECESIDAD.

38

11.1.2.- CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

39

11.1.3.- LOS TIPOS DE NECESIDADES DENTRO DE LOS SERVICIOS SOCIALES

40

11.1.4.- DEFINICIÓN DEL DIAGNÓSTICO O DETECCIÓN DE NECESIDADES

42

11.1.5.- POSTULADOS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

42

11.2.-ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

43

11.2.1.- LA PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

43

A.-LAS SIETE PREGUNTAS CLAVE PARA PLANIFICAR

43

B.- CARÁCTERÍSTICAS DE UNA BUENA PLANIFICACIÓN.

43

C.- COMPONENTES DE UNA BUENA PLANIFICACIÓN

44

D.- LA PLANIFICACIÓN DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO.

45

11.2.2.- TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

47

A.- LA ENTREVISTA

47


5

B.- LA OBSERVACIÓN

48

C.- EL CUESTIONARIO

50

D. LISTAS DE VERIFICACIÓN..

51

E.-TÉCNICAS DE DINÁMICA DE GRUPO

52

F.- OTROS

54

11.2.3.- ANÁLISIS DE DATOS

55

11.2.4.- ELABORACIÓN DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

55

12.- LOS DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

61

12.1.- DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN

61

12.2.- DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

61

12.3.- LOS DETERMINANTES ORGANIZACIONAL

61

INDIVIDUALES

DEL

COMPORTAMIENTO

12.3.1.- LAS BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

61

12.3.2.- LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

63

12.3.3.- LA MOTIVACIÓN

64

12.3.4.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN LABORAL

65

12.4.LOS DETERMINANTES ORGANIZACIONAL.

GRUPALES

DEL

COMPORTAMIENTO

67

12.4.1.- DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

67

A.- ¿POR QUÉ LAS PERSONAS SE UNEN EN GRUPOS?

67

B.- CONDICIONES EXTERNAS (ORGANIZACIONALES) IMPUESTAS AL GRUPO

68

C.- RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

68

D.- ESTRUCTURA DEL GRUPO

68

E.- LOS PROCESOS DEL GRUPO

69

12.4.2.- CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

70

A.- DEFINICIÓN DE CONFLICTO

70

B.- POSTURAS ANTE EL CONFLICTO

70

C.- MANEJO DE CONFLICTOS

71


6 D.- LOS RESULTADOS DEL CONFLICTO

71

E.- NEGOCIACIÓN

71

F.- RELACIONES INTERGRUPALES

72

12.4.3.- LIDERAZGO Y PODER

72

A.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO

72

B.- POSICIONES CONTEMPORÁNEAS ANTE EL LIDERAZGO

73

C.- PODER

73

D.- COMPARACIÓN LIDERAZGO Y PODER

73

E.- BASES Y FUENTES DEL PODER

73

F.- TÁCTICAS DEL PODER

74

G.- PODER DE LOS GRUPOS. COALICIONES

74

12.4.4.- TRABAJO EN EQUIPO

74

A.- CARÁCTERÍSTICAS DE UN EQUIPO

75

B.- CARÁCTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EXITOSO

75

C.- ¿POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR EN EQUIPO?

75

12.5.- LOS DETERMINANTES ESTRUCTURALES DEL C.O.

75

12.5.1.- ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

75

12.5.2.- RECURSOS HUMANOS

75

A.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓN

75

B.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN

76

C.- PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

76

D.- EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

77

12.5.3.- CULTURA ORGANIZACIONAL

79

A.- ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?

79

B.- CARÁCTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

79

C.- TIPOLOGÍAS CULTURALES

79

D.- FUNCIONES DE LA CULTURA

80

E.- ¿CÓMO CREAR Y CONSERVAR CULTURA?

80


7 F.- ¿CÓMO APRENDER CULTURA?

80

UNIDAD III. ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO 3.1. DEFINICIÓN DE PROGRAMA 3.2. PASOS PARA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS 3.3. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO BIBLIOGRAFÍA

80 80 81 82 85


8

I UNIDAD: EL ASESOR PSICOLÓGICO Y LOS SERVICIOS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO: DEFINICIÓN, METAS, OBJETIVOS, FUNCIONES Y CAMPO DE ACCIÓN. 1.- DEFINICIONES DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO Y DE SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. Se entenderá como Asesoramiento Psicológico una Rama de la Psicología que procura el bienestar del ser humano como totalidad y como parte integrante de una sociedad, haciendo énfasis en las labores preventiva y de desarrollo más que en las de tipo correctivo o remedial. Se desarrolla mediante un proceso de asistencia profesional donde la relación de ayuda es el instrumento básico y está enfocada principalmente en el asesorado, su conocimiento y comprensión de sí mismo (características y potencialidades, fundamentalmente) y del mundo que lo circunda (Obregón, 1995). En dicho proceso la responsabilidad es compartida, es decir, tanto asesor como asesorados son entes activos, poseen derechos y deberes y van creciendo conjuntamente. Abarca tres niveles de atención: el preventivo, el de desarrollo y el correctivo pero enfatiza en los dos primeros. Contempla distintas áreas de asistencia del ser humano entre las que destacan: personal, social, educativa, vocacional, ocupacional, recreativa y comunitaria. Es de señalar que cada área puede a su vez subdividirse en varios aspectos. Por ejemplo, el área personal puede contemplar: autoestima, sexualidad, autoaceptación, conocimiento de sí mismo, etc. A su vez, el área social abarca la interacción con otros significativos como pareja, familia, amigos, compañeros, etc. Generalmente es un proceso corto establecido en sesiones de asesoría y que busca que el individuo aprenda a usar sus propios recursos y así ayudarse a sí mismo. Se define al Servicio de Asesoramiento Psicológico (S.A.P.) como una organización de bienestar social, asistida por asesores psicológicos fundamentalmente y encargada de brindar ayuda psicológica a las personas que posean problemas normales de desarrollo relacionados con sus áreas personal, social, educativa, vocacional, ocupacional, recreativa y comunitaria y que no hayan podido resolverlos ellos solos (Obregón, 1995). Según la Asociación Americana de Psicología (A.P.A.) los Servicios de Asesoramiento Psicológico se refieren a los servicios proporcionados por los psicólogos asesores que aplican principios, métodos y procedimientos para el funcionamiento efectivo durante el período de vida y de los procesos de desarrollo. Al proporcionar tales servicios, los psicólogos asesores se acercan a la práctica con un énfasis significativo en aspectos positivos del crecimiento y adaptación y orientado hacia el desarrollo. Estos servicios están orientados a ayudar a personas a adquirir o modificar destrezas personales y/o sociales, mejorar la adaptabilidad a cambios en las demandas de vida, mejorar destrezas ambientales y desarrollar una variedad de capacidades en la resolución de problemas y toma de decisiones. Esta posición fue publicada en junio de 1981 (Kirk, 1982). Los Servicios de Asesoramiento Psicológico son usados por individuos, parejas y familias pertenecientes a diferentes grupos y edades que enfrenten problemas relacionados con la educación, elección y/o cambio de carrera y/o profesión, trabajo, sexo, matrimonio, familia, salud, relaciones interpersonales, relaciones sociales, envejecimiento e impedimentos de naturaleza física y/o social. Estos servicios son ofrecidos en organizaciones educativas, de rehabilitación, de salud, y en una variedad de otras comisiones públicas y privadas. (Kirk, 1982) Los Servicios de Asesoramiento Psicológico incluyen: 1.- Información, evaluación y diagnóstico,


9 2.- Intervención con individuos y/o grupos. 3.- Consultas Profesionales. 4.- Programas de Desarrollo de Servicios. 5.- Evaluación. 2.- METAS DEL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. SU CLASIFICACIÓN. Enfocarse en la definición de Asesoramiento Psicológico y en las áreas generales que cubre conlleva a plantear las metas generales de la disciplina, las cuales no pretenden ser exhaustivas (Opción de Orientación, s/f):

1) CAMBIOS EN LA CONDUCTA Y LA PERSONALIDAD: con miras al crecimiento y satisfacción personales y sociales. Ello le permitirá al asesorado llevar una vida más productiva y satisfactoria.

2) SALUD MENTAL: Conservación y/o logro de una salud mental positiva ya que, alcanzándola, el individuo logra la integración, la adaptación y una identificación positiva con los demás, aprende a ser responsable e independiente y a lograr la integración de su conducta. Igualmente el Asesoramiento Psicológico debe estimular las acciones preventivas en el campo de la salud mental.

3) RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Según Krumboltz el propósito central del Asesoramiento Psicológico es el de ayudar a cada cliente a resolver esos problemas que lo llevan a pedir ayuda y esto lo lleva a considerar tres categorías de metas del Asesoramiento Psicológico: la modificación de conductas inadaptadas, el aprendizaje de procesos de toma de decisiones y la prevención de problemas. Recordemos que en la definición antes dada de Asesoramiento Psicológico lo correctivo no es lo fundamental, sin embargo, está comprendido dentro de dicha disciplina.

5) EFICACIA PERSONAL: Está estrechamente ligada a la salud mental y la definición de Blocher de persona eficiente implica las siguientes variables: compromiso - coherente - pensamiento original autocontrol. Por otro lado, Shoben considera que la meta del Asesoramiento Psicológico es el desarrollo personal y ello involucra: la responsabilidad de ser y la confianza en la transformación del individuo siendo el cambio el eje de todo programa de orientación.

6) TOMA DE DECISIONES: el Asesoramiento Psicológico ayuda al individuo a aprender lo que necesita para elegir y luego a realizar sus elecciones, de este modo el individuo se hace capaz de enfrentar con independencia las decisiones futuras. 2.1.- En cuanto a la CLASIFICACIÓN DE LAS METAS Byrne propone tres categorías en función de la variable tiempo: FINALES O ÚLTIMAS (Metas a largo plazo): concepciones sobre la humanidad y la naturaleza de la vida, son metas filosóficas. INTERMEDIAS (Metas a mediano plazo): se relaciona con las razones por las cuales el individuo recurre al asesoramiento por ejemplo: "ayudar al individuo a desarrollar sus potencialidades" INMEDIATAS (Metas a corto plazo): son las intenciones que van apareciendo de momento a momento en el asesoramiento (sesión a sesión). Dolliver clasifica a las metas del asesoramiento en las categorías de EXPRESIVAS: estimulan al asesorado a ser más expresivo y se formulan en términos del Yo por ejemplo: vivir, amar, trabajar, felicidad e INSTRUMENTALES generalmente más específicas, por ejemplo, la reducción de ciertos tipos de conducta.


10 CONCLUSIONES SOBRE LAS METAS. - las metas son, en muchas ocasiones, reflejo de las necesidades propias de los autores de las mismas o acordes a la postura filosófica, experiencia y antecedentes profesionales, más que las de los asesorados. - existen más semejanzas que diferencias entre las distintas formulaciones de metas en el Asesoramiento Psicológico . - el interés principal de todas las metas es el logro de una eficiencia personal satisfactoria al individuo y que se mantenga dentro de los límites sociales impuestos. 2.2.- NIVELES DE INTERVENCIÓN Se distinguen tres principalmente: A.- PRIMARIO: la meta es la prevención. El foco es el sistema social (grupos), la población blanco es la "normal" y la actividad del asesor es proactiva. Se adelantan al posible surgimiento de dificultades y se entrena a la población para enfrentarlas y solventarlas si llegaran a presentarse en el futuro. Aquí la labor del asesor es fundamentalmente educativa, enseña, entrena. Además, supervisa y está disponible para cualquier consulta. B.- SECUNDARIO: la meta o norte es la intervención. El foco es la persona, desarrollándose una relación interpersonal, la población atendida es normal pero con desajustes o presencia de crisis situacionales y la actividad del asesor es tanto proactiva como reactiva, la primera para adelantarse al desarrollo de otros desajustes derivados del primero y la segunda para ayudar al solucionar el ya existente. La labor del asesor a este nivel es la de orientar y hacer terapia. C.- TERCIARIO: la meta aquí es la post-vención el remediar o corregir. El foco es la persona pero a nivel intrapersonal, interno, la población atendida presenta marcada disfunción y la actividad del asesor es reactiva ante el problema presente y severo. El asesor aquí rehabilita y realiza terapia de apoyo. 3. - OBJETIVOS DEL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. Jones (1964, en opción de Orientación, s/f) expresa que el propósito general de la Orientación es que el asesor proporcione ayuda como guía competente que debe ser (con conocimiento, entrenamiento y capacidad) en lo que a toma de decisiones y resolución de problemas del individuo asesorado se refiere. El objetivo es cooperar, promover el desarrollo personal de modo que dicho proceso sea dirigido por el individuo mismo. La opción de Orientación (s/f) señala tres objetivos fundamentales de la disciplina que en orden de importancia serían: 1.- A nivel Psicológico: se pretende la autorrealización de la persona, que logre sentirse pleno, satisfecho y realizado en el nivel individual. 2.- A nivel Sociológico: se procura que la realización de la persona redunde en el bienestar y desarrollo sociales, es decir, que sea adaptativa y contribuya con la sociedad. 3.- A nivel Económico: el asesoramiento debe tomar en cuenta el desarrollo económico, científico y técnico del país.


11 Especificando o concretando los objetivos del Asesoramiento Psicológico, Jones (1964, en Opción de Orientación, s/f) expone la siguiente lista: Brindar ayuda al individuo para: - orientarse en su ámbito de tareas. - procurarse condiciones de vida satisfactorias. - lograr éxito en su trabajo. - sentirse integrado en su grupo y ser aceptado por uno o varios grupos. - adquirir buenos hábitos físicos y mentales. - comprenderse a sí mismo. - llegar a formas aceptables y efectivas de expresar sus emociones. - crear intereses vigorosos e importantes. - aprender el valor del tiempo y del dinero y emplearlos juiciosamente. - alcanzar progresivamente intereses y planes vocacionales adecuados. - proyectar su individualidad y un sentido de responsabilidad social en relación con su personalidad. - concebir un sentido de los valores de la vida. - lograr la flexibilidad y consideración necesarias para vivir y trabajar con otros. - realizar adaptaciones satisfactorias y socialmente aceptables respecto del sexo opuesto. - descubrir el significado ético y espiritual de la vida. - asumir la responsabilidad y contraer las obligaciones de un ciudadano y trabajador respecto de su comunidad.

4.- LAS DIMENSIONES DE LAS FUNCIONES DEL ASESOR PSICOLÓGICO. A continuación se expondrán brevemente dos modelos que representan gráficamente las funciones del asesor psicológico. 4.1.- LAS DIMENSIONES DE LAS FUNCIONES DEL ASESOR SEGÚN MORRILL, OETTING Y HURST (1974). FIGURA 1:


12 Es un modelo descriptivo de las dimensiones de intervención en Asesoramiento Psicológico categorizándolas y abarcando un amplio rango de acción. Las intervenciones o acciones del Asesoramiento Psicológico comprenden todas las funciones del asesor para producir cambios en sus clientes, grupos o instituciones. El modelo permite la identificación y clarificación de una variedad de programas de asesoramiento pues describe las actividades potenciales del asesor en una variedad de contextos. Las tres dimensiones descritas son: Foco de Intervención (o a quién se asiste), Propósito (o por qué se asiste) y Método (cómo se interviene). (Ver figura 1) FOCO DE INTERVENCIÓN: Se distinguen cuatro niveles: 1. INDIVIDUAL: el propósito es influenciar al individuo para cambiar sus conocimientos, percepciones, actitudes, respuestas, etc. 2. GRUPO PRIMARIO: el grupo primario es la unidad básica de la organización social, son los grupos que más influencian al individuo. Son grupos íntimos con asociación personal continua y cara a cara determinado más por el grado de intimidad que de proximidad física. Ej.: familia, pareja y amigos cercanos. Todos ellos influencian fuertemente el autoconcepto y la conducta de los individuos. A su vez, la conducta del individuo y su sola presencia o ausencia puede afectar profundamente a otros individuos de ese grupo o al grupo en sí mismo. Las intervenciones a este nivel pueden incluir alteraciones en la comunicación y patrones de interacción, percepciones, estructura y relaciones. 3. GRUPOS DE ASOCIACIONES: o grupos organizados. Son grupos basados en la escogencia u oportunidad de asociarse. Los miembros están conscientes de compartir intereses o necesidades similares y se embarcan juntos de una manera organizada para alcanzar sus intereses. Ej. clases, clubes, los estudiantes de un mismo piso de una residencia, grupo de estudio. 4. INSTITUCIÓN O COMUNIDAD: en estos grupos no necesariamente se reúnen todos sus miembros aun cuando están conscientes de su membrecía como parte de una institución o comunidad. Ej. escuelas, pueblos, urbanizaciones, ciudades, organizaciones religiosas, un estado, una nación. Las intervenciones a este nivel pueden abarcar: cambio de metas, comunicaciones, sistemas de enlace, distribución del poder, flujo de información, etc. PROPÓSITO DE LA INTERVENCIÓN: Puede ser el remediar un problema existente, el prevenir un problema potencial o el desarrollo de habilidades que conduzcan a un crecimiento creativo y positivo. Esta dimensión sugiere un rol tanto proactivo como reactivo en el asesor. 1. CORRECTIVO: o remedial. Existe una discrepancia entre las habilidades y las demandas ambientales. Ej. solución de problemas, falta de habilidades interpersonales y sociales, fallas en la escogencia vocacional, fallas en grupos por deficiencias en su estructura u organización. 2. PREVENTIVO: consiste en la identificación de habilidades que pueden ser necesarias en un futuro por lo que está justificado que el individuo las adquiera. Ej. puntos críticos de vida como las transiciones escolares: de pre-escolar a primaria, primaria - secundaria, secundaria - universidad, universidad vida laboral, asesoramiento preuniversitario, grupos de apoyo para estudiantes, inducciones, etc. 3. DESARROLLO: está orientado a realzar o mejorar el funcionamiento saludable de individuos o grupos. Son programas proactivos de promoción del desarrollo. Su foco primario es la promoción del crecimiento positivo de todo el ser humano. Ej. Grupos de crecimiento personal.


13 MÉTODOS DE INTERVENCIÓN El método puede variar dependiendo de la etapa del programa. Esta dimensión se relaciona con la del foco de intervención distinguiéndose los siguientes tres: 1. SERVICIO DIRECTO: es el más tradicional. Comprende la atención cara a cara. Algunas de las desventajas son: el costo en recurso humano y en dinero, la limitación de disponibilidad para atender a un extenso número de individuos y la inhabilidad resultante para alcanzar algunos grupos de clientes o brindar algunas clases de programas. 2. CONSULTORÍA Y ENTRENAMIENTO: el asesor actúa en poblaciones pero no por interacción directa sino a través de otros individuos. Es trabajar con gente que a su vez trabaja directamente con el cliente. Implica la selección y entrenamiento de profesionales y paraprofesionales para trabajar en una variedad de situaciones de servicio. Su ventaja radica en que se incrementa la fuerza de trabajo en el área de salud mental pues se sirve del efecto “multiplicador”. 3. MEDIOS DE COMUNICACIÓN: maximizan la influencia del Asesoramiento Psicológico. Ej. el asesoramiento asistido por computadoras, materiales programados para el entrenamiento en relaciones humanas, programas de TV, columnas y artículos de prensa, programas de radio, audiovisuales, internet, etc. 4.2.- MODELO TRIDIMENSIONAL DE INTERVENCIÓN DE DRAPELA (1983). Drapela utiliza igualmente una matriz gráfica tridimensional para facilitar la visualización de las relaciones existentes entre las tres funciones del asesor psicológico: asesoramiento propiamente dicho, consultoría y supervisión. BREVE UBICACIÓN HISTÓRICA Durante las décadas de los sesenta y setenta, el rango de las actividades consultivas se amplió sustancialmente, desde la época de la postguerra cuando los asesores se limitaban a ayudar a los individuos y eventualmente a los grupos. El campo de funciones del asesor (counselor) se expandió incluyendo nuevas áreas de servicios humanos, particularmente en las consultas, asesorías y supervisiones. Los asesores incursionaron en estos campos por dos razones fundamentalmente:

1) su compromiso como agente de cambio y agente proactivo y, 2) como respuesta a la presión externa por un mayor grado de responsabilidad dentro de la profesión. De hecho, en las escuelas, los asesores brindan consultores regularmente a los profesores, personal que labora con los alumnos y padres de estudiantes. En la mayoría de las agencias de servicios humanos, la consulta entre el staff de miembros y los profesionales externos es considerada requisito indispensable para un trabajo de grupo (equipo) terapéutico efectivo. Al mismo tiempo, casi todos los asesores son llamados alguna vez para servir, al menos ocasionalmente, como entrenadores y supervisores de pasantes, asesores internos y paraprofesionales quienes están asumiendo un rol, cada vez mayor, en la producción de los servicios de asesoramiento. Entonces, la importancia de la consulta y la supervisión para la efectividad del funcionamiento del asesor comienza a ser reconocida por los líderes profesionales en el asesoramiento.


14 Consultor, asesor y supervisor tienen en común que las tres funciones son utilizadas para asistir a gente en la solución de sus problemas y en el desarrollo de sus potencialidades y difieren en los procesos mediante los cuales se brinda esta asistencia. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DEL PSICÓLOGO ASESOR. A continuación, se definirán, por separado, cada una de las tres funciones que Drapela asigna al psicólogo asesor: El Asesor presta un servicio directo a individuos y/o grupos con el propósito de estimular el autoconocimiento, ayudar en la solución de problemas y en la toma de decisiones y promover en el (los) individuo(s) el crecimiento emocional y social. Por su naturaleza, en el asesoramiento se trata, en primer lugar, con los problemas intra e interpersonales de sus clientes. El asesor trabaja de una manera directa (cara a cara) en contacto con sus clientes. El Consultor proporciona un servicio indirecto para clientes individuales o en grupo, para quienes es sobreentendido el beneficio de la ayuda de la intervención. Tiene, por supuesto, contacto directo con los consultantes, pero los aspectos discutidos y la asistencia ofrecida se focaliza en un tercero, el real beneficiario de la intervención; aunque el proceso de consulta, invariablemente, derive algunos beneficios personales y profesionales a los consultantes. La Supervisión es un proceso de inspección, dirección y evaluación de las actividades profesionales de los asesores para asegurar una gran calidad de los servicios prestados a los clientes. La Supervisión se centra, primariamente, en los productos (logros) de los Servicios de Asesoramiento y, en este sentido, es un servicio indirecto para los clientes. Debido a que la Supervisión también comprende el crecimiento profesional y personal de los asesores supervisados, ofrece un servicio directo al staff de profesionales del Centro. Aunque hay ejemplos de supervisión con características manipuladoras y/u opresiones en algunos servicios de ayuda y programas de asesoramiento, la visión de que la supervisión es manipulativa u opresiva por naturaleza, es totalmente infundada. El considerar a la supervisión como actividad opresiva en vez de formativa, es una contradicción con la filosofía humanística de la profesión del asesoramiento y de su actual manejo teórico. MODELO TRIDIMENSIONAL DE INTERVENCIÓN. Para clasificar los campos comunes, las diferencias y las mutuas relaciones de todas las intervenciones de ayuda (consulta, asesoramiento y supervisión) se presenta una matriz tridimensional. Los perímetros del asesoramiento, consulta y supervisión pueden ser delineados en una matriz para agregar algún carácter tangible a los conceptos teóricos. Este modelo está construido basado en dos diseños gráficos cercanos, el cubo desarrollado por Morril, Oetting y Hurst ( 1974) y el cubo general creado por Blake y Mouton.(1976). Aunque ambos limitan su área de cobertura a la consulta y la asesoría el modelo tridimensional de intervención está diseñado, además, para clasificar la interrelación asesoramiento y consulta con los procesos de supervisión. Presenta tres dimensiones de intervención: 1) Intervención a individuos, grupos, organizaciones y comunidad. (¿A QUIÉN?) 2) Intervención a los problemas dirigida a través de la intervención interpersonal e intrapersonal, ocupacional, terceras personas o grupo, estructura organizacional o metas más rehabilitación (METAS) 3) Estrategias de intervención accesibles (¿CÓMO?).


15 FIGURA 2:

Como puede observarse en la Figura 2 una dimensión de esta matriz se relaciona con el objetivo al que va dirigido la intervención (individuos, grupos, organizaciones y la comunidad) identificados por números arábigos.(1,2,3...). La segunda dimensión se relaciona con aspectos dirigidos al tipo de intervención (intrapersonal e interpersonal, ocupacional y moral, terceras personas o grupos, organizacional, estructuras o metas), identificada con letras (A,B,C...). La tercera dimensión indica las estrategias de intervención disponibles (posibles) identificadas con números romanos (I,II,III...): Las estrategias orientadas a las personas que enfatizan el dominio afectivo y subjetivo, se centra sobre el mundo interior de la persona que recibe ayuda, viendo los aspectos desde su propio punto de vista pero colocándose en una posición ventajosa; la estrategia orientada al aspecto o problema, que es objetiva y cognitiva en su naturaleza y se centra en la reunión y análisis de los datos para propósitos de resolución de problemas, y las estrategias orientadas a la conducta (comportamiento que utiliza aproximaciones conductuales como el reforzamiento positivo y el modelaje social). Cada intervención puede ser expresada por un código y encasillada en una de las 48 celdillas dentro del Modelo de Intervención Tridimensional. LOS PERÍMETROS DEL ASESORAMIENTO, CONSULTA Y SUPERVISIÓN. Sobre la base de la presente explicación, es relativamente simple de dibujar (ilustrar) los perímetros (o límites) de las tres principales funciones del asesor. FIGURA 3:


16 El perímetro del asesoramiento es presentado en la Figura 3. Sólo los objetivos 1 y 2 (individuo y grupo) son usuarios del asesoramiento. El aspecto primario de orientación está en el área intra e interpersonal (ASPECTO A) pero lo ocupacional concierne al trabajo moral (ASPECTO B) que deberá ser atraído si ellos están muy relacionados con los aspectos personales de los clientes de manera tal que comprendan el autoconcepto, copia de conductas, relaciones sociales, etc. Todas las tres estrategias pueden ser usadas en asesoramiento, en forma pura o combinada (ej. estrategia I, en el estadio de construcción del rapport, y estrategia II, para la solución de problemas en posteriores etapas). La personalidad del asesor, cuáles son sus roles y herramientas terapéuticas, influirán significativamente en la escogencia de las estrategias de ayuda. FIGURA 4:

El perímetro de la consulta, mostrado en la Figura 4 cubre el área más larga de la matriz, con la excepción de las áreas 1, 2-A-I, II y III; las cuales siempre serán dominio del asesoramiento. La consulta incorpora virtualmente casi todas las áreas de los procesos de ayuda. Esto ejemplifica su importancia para la completa efectividad del trabajo del asesor, particularmente, si el asesor adquiere la habilidad de utilizar la consulta en secuencia (engranados) con el asesoramiento, al mismo tiempo que entiende la naturaleza única de cada uno de estos dos procesos. Algunas de las intervenciones de ayuda que se originaron en el campo del asesoramiento eventualmente se dirigen a la consulta, por ejemplo, si en el curso del asesoramiento comienza a evidenciarse la ansiedad del cliente causada, primariamente, por problemas relacionados con el alcoholismo del cónyuge del cliente (ASPECTO C). Recíprocamente, una solicitud de consulta puede contener una solicitud de ayuda escondida de un problema personal no resuelto.(ASPECTO A) que podría ser tratada a través del asesoramiento. Por ejemplo, la madre de un niño de tercer grado quien desea consultar con el asesor de la Escuela sobre la conducta de su niño, quizás termine en una discusión sobre su propio problema personal. Un asesor que realiza la consulta inicial y que está orientado hacia el asesoramiento puede, probablemente, responder a necesidades personales de los padres del paciente; pero evitar perder el lineamiento de su responsabilidad profesional primaria para con la población estudiantil de la Escuela. Por ejemplo, después de proveer un asesoramiento a corto plazo a los padres, el asesor puede sugerir terapia personal y proveer información de tratamiento disponible y facilidades en la comunidad.


17 Una aproximación que ayudará al asesor a sostener sus prioridades profesionales es el mantenimiento de una relación de consultoría con el padre que se enfocará en las necesidades del niño, quien se beneficiará de la intervención de ayuda una vez iniciada. Existe una superposición intrínseca entre asesoramiento y consultoría en el área de los aspectos ocupacionales y morales: 1, 2, B-I, II, III. Como se mencionó arriba, si los aspectos ocupacionales están íntimamente ligados a los problemas personales (ASPECTO A) están implicados con el asesoramiento. Por ejemplo, un colega asesor, quien experimente una depresión reactiva debido a las presiones relacionadas con el trabajo necesita asistencia en asesoramiento. Si los aspectos ocupacionales están relacionados con problemas de una tercera parte (ASPECTO C) ellos caen en el perímetro de la consultoría. Este quizás sea el caso si un profesor pide consultoría debido a excesivos problemas de conducta de sus estudiantes en clase (ASPECTO C). En el proceso de consultoría, sin embargo, se vuelve evidente que el problema descansa en el profesor quien falla en habilidades de manejo de la clase (ASPECTO B) y necesita entonces instrucción personalizada en esta área. En este contexto podemos entender la distinción hecha por Caplan (1970) entre consultoría centrada en el cliente y centrada en el problema de consulta. En ambos casos, la consultoría es entendida como un beneficio para una tercera parte o persona. La Consultoría centrada en el motivo de consulta coloca su énfasis primario en la ayuda de la consultoría. Por ejemplo, elevar las habilidades del profesor. En cambio, en la Consultoría focalizada en el cliente, se centran permanentemente en las necesidades de la tercera parte (por ejemplo, los estudiantes en el problema de la clase). Un extenso número de consultas centradas en el cliente eventual, se desarrollan y transforman en consultas centradas en el problema o motivo de consulta, y el descubrimiento de fallas en las habilidades profesionales en uno de los de un grupo de miembros, puede estimular para la puesta en práctica de proyectos (consultoría grupal) que beneficien al staff en su totalidad. FIGURA 5:

El perímetro de la supervisión, el cual es señalado en la Figura 5, coincide con las áreas de asesoramiento individual y grupal y con las consultorías. La supervisión siempre está restringida a los aspectos 1 y 2.( individuos y grupos de miembros de un staff). Como se mencionó anteriormente, la supervisión del asesor involucra al asesoramiento, particularmente, cuando aspectos personales no resueltos de los supervisados interfieren con su trabajo profesional, aunque el asesoramiento extensivo de los miembros del staff de asesores, por parte de los supervisores, se encuentra generalmente poco utilizado. Los supervisores, quienes conciben la interrelación del asesoramiento y los procesos de consultoría en la supervisión, son probablemente menos propensos a caer en el juego en el que algunos supervisados evitan ser supervisados con propiedad. Este juego llamado "protege la enfermedad y el enfermo", o


18 "trátame, no me pegues", es un intento de los supervisados para exponer sus problemas personales y así desviar el foco de la supervisión al asesoramiento exclusivamente. En contraposición a esos juegos, pueden estimularse unas relaciones saludables de supervisión que estén construidas primariamente en los procesos colaboradores típicos de la consultoría, ambas consultorías: centradas en el cliente y en el motivo de consulta. Una aproximación a la consultoría podría también aplicarse a la evaluación de la ejecución del asesor y a los productos del asesoramiento (Moses y Hardin, 1.978). CONCLUSIONES Es evidente la necesidad de un darse cuenta conceptual y de poseer claridad teórica por parte de los asesores, si ellos desean operar como profesionales, más que en el nivel de técnico. Una perspectiva integrada del asesoramiento, la consultoría y la supervisión en el funcionamiento del asesor también resulta necesaria para el mejoramiento del profesionalismo y el incremento de la efectividad de los asesores. Dicha integración pone en evidencia la interdependencia existente entre las tres funciones, por lo que puede resultar frecuente que se usen conjunta o seriadamente (se comience con una y se siga con otra) para un mismo foco de intervención o situación. La relevancia de esta claridad de funciones en el plano profesional - personal, consiste en que los asesores que entienden completamente la relación de sus propias funciones de ayuda están en una mejor posición para seleccionar estrategias terapéuticas efectivas para la variedad de situaciones que enfrentan. 5.- ROLES Y FUNCIONES DEL ASESOR PSICOLÓGICO. Para Shertzer y Stone (1972) el rol está compuesto por el conjunto de comportamientos del individuo cuando desempeña los derechos y obligaciones inherentes a una posición. Sería pues, la conducta esperada en función de la posición ocupada, en el caso que nos ocupa, la del asesor psicológico. Las funciones, por su parte, son las diversas actividades asignadas al rol de asesor. El rol del asesor es determinado tanto por factores internos como necesidades, actitudes, valores, capacitación profesional y experiencias vitales, como por factores externos entre los que destacan: colegas, otros grupos de profesionales, asesorados, directivos de la organización y personal de la organización donde se desempeñe. En el rol del Psicólogo Asesor deben considerarse varios aspectos como características de personalidad, formación profesional, actividades que puede realizar y áreas de atención. 5.1.- CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD Y HABILIDADES: Haciendo referencia a las características individuales Canavagh (1982) habla acerca de la importancia de la personalidad del asesor y de sus características como condición indispensable para que sea exitoso el proceso de asesoría. Afirma que las cualidades personales ayudan más que los conocimientos teóricos y las habilidades terapéuticas por sí solos. Esta postura es humanista, específicamente rogeriana si se toma en cuenta las características esenciales (comprensión empática, sinceridad, calidez, coherencia, autenticidad, aceptación incondicional, etc., en fin, madurez psicológica) de las cuales habla en su teoría (Rogers, 1972) y dentro del ámbito de los autores del asesoramiento psicológico coincide con la visión de Tyler (1988) quien da relevancia a las llamadas cualidades esenciales (aceptación, comprensión y sinceridad). Las cualidades personales no se aprenden lo que pueden es incrementarse una vez que existen, es decir, se pueden provocar cambios más a un nivel cuantitativo que cualitativo. El entrenamiento ayuda a que la gente sea más de lo que ya es pero no diferente de lo que es.


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Las cualidades del asesor que destaca son doce. Al ser numerosas expresa que no importa que el asesor carezca de alguna siempre y cuando esté en continua búsqueda de ser mejor. 1.- AUTOCONOCIMIENTO: significa conocerse bien a sí mismo al punto de saber siempre exactamente qué está haciendo y por qué y distinguir los problemas propios de los del asesorado. Es importante autoconocerse porque las personas que se perciben bien a sí mismas tienden a tener una adecuada percepción de los demás, pueden aplicar las habilidades que usan en autoconocerse para conocer a los asesorados y pueden enseñarlas. Las cualidades de un asesor que se autoconoce son: se da cuenta de sus necesidades y sentimientos, sabe qué lo pone ansioso y cuáles defensas usa, y reconoce sus fortalezas y debilidades. El principal obstáculo del continuo autoconocimiento es que el asesor use las mismas defensas del asesorado para protegerse de una real visión de sí. 2.- COMPETENCIA: poseer cualidades físicas, intelectuales, emocionales, sociales y morales necesarias para ser una persona útil. La competencia genera confianza del asesorado para con el asesor. Es importante para el uso eficiente del tiempo en el asesoramiento. Las cualidades de los asesores competentes son: actualización continua de los conocimientos en el área, búsqueda de nuevas experiencias de vida que lo ayuden a desarrollar nuevas habilidades y mejorar las existentes, prueban nuevas ideas y aproximaciones del asesoramiento y evalúan su efectividad y cómo pueden mejorarla. El principal obstáculo para desarrollar nuevas competencias es el mito de que un grado académico unido a una gran cantidad de experiencia califica a una persona como un asesor efectivo. 3.- BUENA SALUD PSICOLÓGICA: los psicólogos asesores deben ser psicológicamente más saludables que sus asesorados de lo contrario, les resultará muy difícil e inefectivo ayudar. Las cualidades son: dejar fuera del asesoramiento sus necesidades (sólo está presente su necesidad de ser útil de modo altruista), mantiene su pasado y problemas personales fuera del asesoramiento, conocen sus puntos débiles y reconocen situaciones que pueden activar sus áreas problema, poseen vidas estimulantes y divertidas fuera de la asesoría. El obstáculo radica en permitir que los miedos e insatisfacciones propias los lleven a establecer una pseudocomunidad en la asesoría donde se sientan seguros, importantes y satisfechos. 4.- CONFIABILIDAD, INTEGRIDAD: consiste en no representar una amenaza para el asesorado sino generar la expectativa de que va a ser entendido, aceptado y no desaprobado. Incluye la confidencialidad. Cualidades: son confiables y consistentes, aseguran verbal y no verbalmente a la persona que su confiabilidad es absoluta, nunca hacen que una persona sienta pena o remordimiento al hacer una revelación y son responsables, respondiendo de manera ética y profesional. El principal obstáculo es distraerse con otros asuntos: olvidar material relevante, retrasarse en citas, estar preocupados en la sesión por otros asuntos. 5.-HONESTIDAD: transparencia, autenticidad y genuinidad. Promueve la intimidad psicológica. Permite la relación directa y abierta, el dar feed back. Cualidades: son congruentes; están conscientes que la absoluta honestidad crea ansiedad en el asesorado y están preparados para tratar con ella, poseen un claro entendimiento de qué significa ser honesto: comparten una reacción emocional significativa que surja en la sesión, si se distraen comparten


20 el objeto de su distracción con el asesorado, si les hacen preguntas personales responden directamente, dan el grado de honestidad que esperan recibir. Reconocen la importancia de poseer honestidad negativa y positiva (comunicar los sentimientos problemáticos así como los buenos sentimientos). El obstáculo es el cuidar no ser demasiado honesto demasiado pronto en la asesoría pues puede ser contraproducente para el proceso de ayuda. 6.-FORTALEZA: es tener el ánimo de hacer lo que es útil y justo. Es un punto medio entre intimidación y debilidad. Cualidades: poseen límites y se adhieren a ellos, pueden decir cosas difíciles (que evoquen dolor e ira) y tomar decisiones no populares o comunes. Son flexibles, se pueden mantener separados del asesorado (mantener distancia necesaria para así brindar ayuda, no sobreidentificarse). Obstáculo: la necesidad de ser una persona que no provoque ansiedad en otros puede llevar al asesor a ser demasiado débil, flexible o condescendiente, disminuyendo así la efectividad de la asesoría . 7.-CALIDEZ: consiste en ser amable, cuidadoso y compasivo. El psicólogo asesor se comunica no verbalmente a través de sonrisas, tono de voz, miradas y contacto físico) y baja las defensas. Cualidades de un asesor cálido: reciben adecuada calidez en sus vidas, distinguen entre calidez y frialdad (no a la omnipresencia, rigidez y opresión), no son amenazadores, aceptan a los demás como son, están en contacto profundo consigo mismos. Obstáculo: el aproximarse intelectualmente hacia la vida con demasiadas racionalizaciones puede reducir la calidez. 8.-RESPONSABILIDAD ACTIVA: se trata de estar involucrado en el asesoramiento. Se ubica como un punto medio entre hiperactividad y pasividad. Se traduce en estar alerta y demostrar entusiasmo. Cualidades: se relaciona con personas, desafía al asesorado en forma útil para que contacte con sus sentimientos, tome riesgos, sea asertivo y admita errores. Comparten igual responsabilidad con el asesorado. Son responsables para con la persona y no por la persona. Obstáculo: el miedo a involucrarse por temor a la sobreinvolucración y sobreidentificación que conlleve la pérdida de objetividad y de límites. 9.- PACIENCIA: permite que las situaciones se desarrollen naturalmente, sin presiones prematuras. Su esencia reside en comprender y aceptar el ritmo del cliente. Cualidades: toleran la ambigüedad, pueden colocarse atrás y permitir que la gente siga sus propias luces, no le temen a "la pérdida de tiempo", comprenden que el asesorado necesita de períodos de descanso, pueden retener discernimientos y preguntas que pudieran interrumpir el flujo de las sesiones y usarlas después. Obstáculo: El peligro de focalizarse en sí mismos y no en el asesorado. La necesidad de ser exitoso puede llegar a colocarse por encima del ritmo del cliente llevándolo a una aceleración de su proceso para el cual no se encuentre preparado en ese momento. 10.-SENSIBILIDAD: se fundamenta en darse cuenta de la dinámica subyacente (lo implícito) y tomar en cuenta las vulnerabilidades presentes en el asesorado y en sí mismo. Cualidades: sensibles a las propias reacciones dentro del asesoramiento (si se tornan molestos, fastidiosos), saben cuándo, cómo y cuánto probar a una persona; guían las defensas sutil y adecuadamente, reconocen la diferencia entre ser brutalmente franco y útilmente honesto, son sensibles a sus propias vulnerabilidades.


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Obstáculo: el focalizarse en su necesidad de éxito planificando continuamente su siguiente movimiento y protegiéndose de no ser sacados de su estado emocional confortable puede llevar a desarrollar un estilo frío y en ocasiones despiadado. 11.-LIBERTAD: el psicólogo sugiere, invita, no obliga. La persona puede rechazar la sugerencia. Esta actitud reduce la necesidad de rebelarse por parte del asesorado. Cualidades: valoran la libertad en sus vidas, reconocen la diferencia entre manipulación y educación, entre libertad superficial y verdadera, ejercitan y valoran la libertad verdadera en la asesoría. Obstáculo: el creer conocer lo que es mejor para el otro y verse tentado a decidir por él lo que necesita hacer. 12.-DARSE CUENTA HOLÌSTICO: tener conciencia del individuo como un todo donde una dimensión afecta a las otras. Un problema frecuentemente abarca más de una dimensión o áreas de vida. Se pueden reducir los efectos de un problema sin solución en un área expandiendo el crecimiento en otra. Cualidades: se dan cuenta de las dimensiones de la personalidad y su relación, buscan consultas apropiadas y realizan referencias adecuadas e inteligentes, están familiarizados y abiertos a muchas teorías del comportamiento y quizás tengan teorías propias. Obstáculo: la inseguridad y falta de humildad lo cual no les permite admitir que existen dimensiones de la persona que no están calificadas por un grado académico de experiencia. 5.2.- FORMACIÓN PROFESIONAL En cuanto a los conocimientos teóricos que debe poseer el psicólogo asesor Bernal, Ibarra y Mazzaglia (1995) colocan: título de psicólogo con mención en asesoramiento psicológico, conocimiento sobre instrumentos psicométricos y no psicométricos, entrenamiento en relaciones interpersonales, dominio de la estructura y dinámica de la personalidad, atención de casos, destrezas en comunicación y formación de cuarto nivel. Casado (1987) destaca como realidad preocupante que la mayoría de nuestros asesores venezolanos carecen de formación de cuarto nivel y de las escasas opciones de cursos de postgrado universitarios que existen (en la U.C.V., la U.S.B., la U.C.A.B., la Universidad Simón Rodríguez y el Instituto Pedagógico de Caracas). El autor destaca como falla significativa en la formación del asesor los aspectos organizativos y de administración. La salida propuesta es la de ir haciendo progresivamente la nivelación en conocimientos y formación a través de seminarios, cursos cortos o formación en el trabajo. 5.3.- ACTIVIDADES QUE PUEDE REALIZAR En la investigación de Bernal, Ibarra y Mazzaglia (1995) las actividades señaladas fueron: • • • • • • • • •

planificar, organizar y administrar un S.A.P. seleccionar, manejar y difundir información aplicar técnicas psicométricas y no psicométricas elaborar, dirigir y ejecutar programas y proyectos de investigación facilitar dinámicas de grupos asistir en solución de problemas analizar la personalidad realizar observaciones dar feed back


22 • • • • • •

realizar entrevistas asignar tareas detectar necesidades y metas prioritarias conjuntamente con el cliente asesorar en el área de toma de decisiones realizar terapia individual realizar actividades de seguimiento y evaluación

Se ofrece a continuación una lista de doce roles es propuesta por Casado (1987) para destacar la amplitud que ofrece el campo del asesoramiento: 1. Rol docente: o de formador de futuros asesores psicológicos tanto en un nivel de pregrado como de postgrado 2. Rol de orientador dentro de un servicio: dentro de institutos de educación media y superior atendiendo a la población estudiantil, fundamentalmente. 3. Rol de psicólogo clínico o terapeuta: asistencia terapéutica a nivel individual o grupal. 4. Rol de orientador vocacional: abordando el campo de toma de decisiones educativas y laborales. 5. Rol de funcionario de selección o admisión: ejercido en institutos y organizaciones diversas haciendo evaluaciones psicológicas a través de entrevistas y la aplicación de instrumentos psicométricos. 6. Rol de funcionario de selección en programas de becas: en cursos de pre y post-grado. 7. Rol de orientador familiar y sexual: en instituciones públicas y privadas (AVOFYS, PLAFAM; AVESA) 8. Rol docente - administrativo: en educación media dictando cursos de guiatura (Profesor guía) 9. Rol de consultor: a padres, maestros, y cualquier persona u organización que requiera de su experticia en determinada área. 10.Rol de consultoría docente y planificación educativa: trata con diseños curriculares 11.Rol de orientador en instituciones penales, retenes de menores u otra institución cerrada. 12.Rol de supervisor de orientadores o de otros asesores. Es claro que la lista no pretende ser exhaustiva ya que hay otras muchas áreas donde el asesor puede desempeñarse, no obstante, se observan las tres funciones clave del psicólogo asesor según Drapela: asesoramiento, consultoría y supervisión.. 6.- CAMPO DE ACCIÓN O CONTEXTO DE TRABAJO DEL ASESOR PSICOLÓGICO. Herr (1989), habla de cambios en el asesoramiento en tres ámbitos: conceptos, procesos y prácticas, lo que conlleva modificaciones significativas en el campo de trabajo. En este sentido considera que la visión del asesoramiento ha dado un giro de 180 grados, ampliando su campo de acción a todas aquellas personas que en algún momento de su vida requieran ayuda. Así, la necesidad de asesoramiento en la población no es discreta o limitada a los momentos críticos del desarrollo sino continua, a lo largo de la existencia del individuo. El extenso rango de población potencial del asesoramiento comprende: niños, jóvenes y adultos (incluyendo seniles), trabajadores, inmigrantes, desempleados, familias en desintegración, padres solteros, enfermos crónicos y terminales, jubilados y adictos, entre otros.


23 El autor trata acerca del continuo de Salud Mental que va desde lo mentalmente saludable (individuos que necesitan ayuda en momentos de crisis, decisiones importantes de vida o períodos de estrés) hasta los mentalmente enfermos (personas con enfermedades mentales de base orgánica, trastornos inducidos por sustancias, que requieren de medicación para su control y tratamiento). El asesoramiento y la psicoterapia en estos casos son pertinentes una vez que la persona ha sido tratada en su patología orgánica. Herr (1989) también habla de extremos de un continuo que va desde la enfermedad mental hasta los problemas comunes de vida pasando por toda una serie de situaciones de diferente gravedad. El asesoramiento en enfermos orgánicos tratados es una nueva puerta para nuestro ámbito de acción. En cuanto a los lugares de atención (dónde se puede brindar asesoría), el autor expresa que también ha ocurrido una ampliación: abarca escuelas, comunidades, universidades, lugares de trabajo y práctica independiente, así como también hospitales y empresas. 7.- EL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO DELIMITACION DE CAMPOS.

Y

SU

RELACION

CON

OTRAS

DISCIPLINAS.

7.1.- DISCIPLINAS DENTRO DE LA PSICOLOGÍA. (tomado del Folleto de Lecturas de Principios de Orientación, s/f.) A.- PSICOLOGÍA ESCOLAR El Psicólogo Escolar atiende a niños en edad pre-escolar y escolar fundamentalmente y a los otros significativos que rodeen al niño y que influyan en su proceso de crecimiento (padres, hermanos, maestros, pares). Se ocupa fundamentalmente de la evaluación e intervención (diagnóstico y tratamiento) en problemas de aprendizaje, para llevar a cabo programas correctivos dentro de la escuela. Además realiza el despistaje de niños excepcionales (sobredotados y retardados en el desarrollo). También identifica las potencialidades del niño, todo esto mediante estrategias como la observación, el juego, administración de pruebas psicológicas y consulta a padres y docentes. Atiende tanto a nivel individual (el alumno) como grupal (la clase). Por último estudia las necesidades de la población y realiza investigación sobre diversos problemas escolares. ÁREAS COMUNES CON EL ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO (A.P): Se comparten los siguientes aspectos: problemas de rendimiento escolar y aprendizaje, escogencia de materias y cursos, hábitos y métodos de estudio y problemas personales del educando que incidan en su rendimiento académico. B.- PSICOLOGÍA CLÍNICA. El Psicólogo Clínico atiende a individuos de cualquier edad quienes posean problemas severos de conducta, trastornos mentales y emocionales significativos. Labora en instituciones como hospitales, clínicas y prisiones. Entre sus labores se encuentran: Realizar entrevistas, estudiar historias clínicas y sociales de los pacientes, observar pacientes, administrar pruebas psicológicas, diagnosticar trastornos y delinear planes de tratamiento. Su meta es la mejora del individuo y en la medida de lo posible su readaptación al medio donde vive.


24 También realiza labores de prevención en pro de la salud mental. Atiende tanto a nivel individual como grupal, aunque hay un mayor énfasis en la atención uno a uno. ÁREAS COMUNES CON A.P.: comparte con el asesor la asistencia cuando el individuo presenta problemas de ajuste de la personalidad o problemas emocionales superficiales. También cuando se encuentra en la etapa de rehabilitación, o cuando presenta problemas temporales de desajuste como los de la adolescencia, retiro de trabajo, senilidad. Por último, comparten el trabajo dedicado a la prevención en cuanto a higiene mental se refiere. C.- PSICOLOGÍA INDUSTRIAL. El Psicólogo Industrial trabaja con población adulta y laboralmente activa, principalmente. Su lugar de trabajo son las empresas públicas y privadas y la población a atender es el personal que labore dentro de ellas. Sus actividades se centran en desarrollo de técnicas psicológicas para la dirección, administración de personal y problemas de mercado, observación de los trabajadores y supervisores para establecer perfiles de cargo (contienen los requerimientos físicos, mentales, educativos y especiales) necesarios en los procedimientos de selección y adiestramiento. También administran pruebas psicológicas e intervienen en los procesos de colocación y promoción del personal. Además, organizan Programas de entrenamiento y asisten a los individuos con problemas de ajuste personal y laboral. Por último, investigan sobre variables relacionadas con el ambiente laboral, la productividad y la satisfacción del personal y sobre el impacto de la publicidad de los artículos y servicios que preste la empresa. ÁREAS COMUNES CON A.P.: comparten varias actividades referidas al área ocupacional como: clasificación de profesiones, formación de profesionales, información ocupacional, mercado de trabajo y desarrollo vocacional. 8.2.- OTRAS PROFESIONES DE AYUDA El A.P. comparte y se diferencia de las profesiones de ayuda en los siguientes aspectos: ASPECTOS COMUNES: 1.- El concepto de que la conducta tiene causas y puede modificarse. 2.- La meta última de las profesiones de ayuda es asistir a los individuos en su proceso de convertirse en personas que funcionen plenamente y logren un grado satisfactorio de integración, identidad personal y de autorrealización. 3.- El principal medio para prestar ayuda es la relación de ayuda, la interacción personal donde se descubren y potencian las destrezas y actitudes que permiten que la persona enfrente y solucione satisfactoriamente sus problemas. 4.-Se otorga gran importancia a la prevención. 5.-Todos los profesionales de ayuda deben entrenarse o prepararse. DIFERENCIAS: 1.-La preparación varía en tiempo y área de conocimiento


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2.- Los usuarios de cada servicio de ayuda difieren en cierta medida en función de la problemática particular que presenten. 3.- La profundidad y extensión de la relación también varía en cada profesión y de acuerdo a cada caso en particular que sea atendido. A.- EDUCADOR Trabaja en el ámbito educativo (preescolar, primaria, secundaria y superior) Su población son los estudiantes Su labor se centra fundamentalmente en la enseñanza y las metas de la misma están normadas por la sociedad y transcritas en objetivos y programas que el educador debe cubrir durante el lapso escolar. El educador usualmente trabaja con grupos (clases). La educación individualizada o en pequeños grupos la ejerce a nivel privado y es de carácter correctivo fundamentalmente (tareas dirigidas, profesores particulares). ÁREAS COMUNES Y DIFERENTES: ambos atienden estudiantes aunque el A.P. atiende a no estudiantes también. El asesor es igualmente un educador pero centra las metas de la asesoría en el individuo y sus necesidades y no en lo normado por la sociedad, esto no quiere decir que no tome el factor social en cuenta. Ambos atienden grupos pero el asesor también atiende individuos y con mayor frecuencia que el educador, además que no sólo correctivamente (también preventivamente y de desarrollo). El educador se ocupa de lo referente a la formación académica mientras que el asesor apunta hacia una formación del ser humano integral como persona. B.- MÉDICO-PSIQUIATRA Usualmente labora en hospitales y clínicas, centrado en el diagnóstico y tratamiento de enfermedades mentales. Los criterios de normalidad y anormalidad vienen determinados por la sociedad y sus necesidades de ajuste al sistema y de convivencia. Posee como metas la cura de la enfermedad y si ésta es incurable el control de la misma mediante tratamiento. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS CON A.P.: ambas se preocupan por el bienestar del individuo pero el psiquiatra toma como referencia lo socialmente pautado mientras que el asesor toma como referencia el individuo y sus necesidades particulares. El asesoramiento colida con la psiquiatría en una relación de referencia y seguimiento, es decir, el asesor debe estar entrenado para detectar si un asesorado presenta un cuadro clínico y referirlo a los especialistas idóneos según el caso (psicólogo clínico o psiquiatra) además de realizar un seguimiento del individuo referido. También puede conformar un equipo con el psiquiatra y asistir al mismo individuo pero haciendo énfasis en áreas diferentes. En conclusión, tanto los diferentes campos de la psicología como las otras profesiones de ayuda convergen o presentan puntos comunes con el asesoramiento, siendo el más básico la atención al ser humano en procura de su bienestar. Estas coincidencias en tareas y áreas comunes pueden traer consigo consecuencias positivas como el trabajo conjunto (interdisciplinario e integral) o consecuencias negativas como las invasiones de los campos de trabajo sin la preparación necesaria para abordar ciertos puntos, cayendo el profesional en faltas de tipo ético y pudiendo perjudicar al individuo o individuos atendidos.


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SEGUNDA UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. 8.- LA PLANIFICACIÓN DE UN SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO (S.A.P.) 8.1.- DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN: Para Guevara (1995) planificar es anticipar el curso de acción que habrá de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. El proceso de planificación es un proceso universal, de carácter permanente, compuesto por un conjunto de elementos y requiere de la ejecución de diferentes pasos de acuerdo a un método que lo guía. 8.2.- METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN: Según Oigman, Leiboviych y Boiteaux (1981) en Guevara, (1995) comprende los siguientes seis (6) pasos: 1) Diagnóstico: estudio de la situación que se desea modificar. Medios que se pueden utilizar: encuestas, investigación, estudio de datos existentes. Se conoce la distancia entre la situación real y la deseada y las limitaciones (impedimentos) que limitarán las acciones que puedan tomarse. 2) Formulación concreta de a situación deseada: plasmada en forma de estrategias o directrices que abarquen los propósitos previstos y los medios que se emplearían para Definición de los criterios de evaluación. 3) Formulación de objetivos específicos indicando los resultados mensurables, el plazo para lograrlo y los criterios de logro. 4) Formulación de opciones o secuencia de acciones (actividades) a poner en práctica indicando los recursos necesarios para ello. 5) Selección de la mejor opción 6) Formulación del Plan o documento que describa todos los pasos para ejecutar la opción seleccionada. 8.3.- PARTES DE LA ESTRUCTURA DE UN PLAN De acuerdo a autores como Ackoff (1970) en Euske (1984) en Guevara (1995) un plan debe comprender los siguientes elementos: 1) fines: metas y objetivos 2) Medios: políticas, programas y procedimientos previstos para el logro de los fines. 3) Recursos: tipo y cantidad 4) Implementación: procesos mediante los cuales el plan se pone en marcha 5) Control: procedimiento para anticipar y/o detectar errores o fracasos en el plan, y para prevenirlos y corregirlos en forma continua. 8.4.- CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA PLANIFICACIÓN 1) ES JERÁRQUICA: en función de la generalidad: de mayor a menor globalidad (especificidad) pero relacionados 2) ES FLEXIBLE: permite ajustes sin necesidad de reformulaciones totales. 3) ES UN PROCESO PERMANENTE: ya que se debe de adaptar a las condiciones cambiantes del ambiente. 4) Relacionado con el FUTURO. 5) plasmada PASO POR PASO, en secuencia 6) con expresión concreta de la SITUACIÓN DESEADA


27 8.5.- DIFERENCIAS ENTRE PLAN, PROGRAMA Y PROYECTO: PLAN: nivel jerárquico más alto. Conformada por objetivos y acciones que requieren descomponerse para resultar operativos. PROGRAMAS: operacionalizaciones del plan, especifican actividades requeridas para el logro de los objetivos tomando en cuenta el tiempo y recursos. Nivel jerárquico medio. PROYECTO: planes más restringidos que los programas. 8.6.- PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS DE UN S.A.P. Jones c.p. Johnson (1968) propone 6 principios básicos para la organización de Programas en los S.A.P: 1. - Las razones y filosofía del programa deben ser comprendidas por la comunidad y la institución 2. - Todo el personal de la institución debe sentirse, a la larga, implicado en el programa. 3. - Las funciones de todo el personal de la institución deben estar claramente establecidas y comprendidas por todos. 4. - El programa debe estar basado en las necesidades reales de la comunidad y de la institución. 5. - El programa debe estar en evaluación permanente 6. - El personal debe ser profesional y competente (preparados y efectivos). Otros principios altamente deseables serían: 7- Que el S.A.P. atienda a toda la población 8- Que abarque los tres niveles de asistencia: preventivo, correctivo y de desarrollo. 8.7.- REQUISITOS PARA ORGANIZAR UN S.A.P. Según Johnson (1968) hay seis pasos fundamentales para organizar un S.A.P. que son: 1. - Actuar sin apresuramiento: tener grandes planes pero irlos desarrollando poco a poco pero continuamente. No es amenazador y logra aceptación. 2. - Al comienzo el asesor debe dedicarse a conocer el medio: esto equivale a familiarizarse con el personal, conocer a los directivos y a los administradores para conocerlos en sus necesidades de asesoría y darse a conocer en sus funciones 3. - Determinar las necesidades reales de la población: a través de un estudio de las mismas en todas las instancias de la institución. 4. - Implicar al personal de la institución: encontrar medios y maneras para que el personal se motive y se involucre en los programas del S.A.P. Darles un espacio para que discutan, opinen sobre ellos y los evalúen. 5. - Jerarquizar: en la planificación se debe decidir lo que ha de implantarse en primer lugar por dónde empezar y aprovechando los recursos al máximo. Esta jerarquización irá en función de las necesidades detectadas. 6. - Uso de recursos de la comunidad: siempre en la comunidad existen servicios que pueden colaborar económica y hasta gratuitamente con el programa. Es aconsejable detectarlo y solicitar su ayuda. 7. - Evaluar: tanto el proceso como el resultado de la implantación de los programas del S.A.P. 9.- ELEMENTOS BÁSICOS EN LA ORGANIZACION DE UN S.A.P. 9.1.- DOS MODELOS PARA ORGANIZAR UN S.A.P. Algunos autores se han dado a la tarea de desarrollar modelos acerca de cómo debe conformarse un SAP. A continuación se explicarán dos de ellos, el de Mathewson y el de Essenfeld de Breuer.


28 A.- MODELO DE MATHEWSON: EL PROCESO DE ORIENTACIÓN COMO RESULTADO DE UNA POLÍTICA Y DE UNA FILOSOFÍA (1962) Este Modelo plantea que todo S.A.P. debe iniciarse por definir una FILOSOFIA del asesoramiento la cual ayude a determinar una POLITICA que proporcione las bases para el PLANEAMIENTO el cual conduce al establecimiento de un PROGRAMA DE ACTIVIDADES usando diversos PROCEDIMIENTOS profesionales que requieren de un PERSONAL entrenado y de adecuadas FACILIDADES o recursos. B.- MODELO DE ESSENFELD DE BREUER: MODELO NORMATIVO PARA EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ASESORAMIENTO. Está dividido en pasos que derivan unos de otros poseyendo así un orden lógico: 1) La determinación de una FILOSOFIA (que expresa principios) fundamentada en: 2) ESCUELAS y TEORIAS (basadas en constructos) 3) Las POLITICAS (derivadas de 2 y expresadas a través de objetivos y metas ) 4) Los SISTEMAS, (originados de 3 y expresados mediante modelos) 5) Los PLANES Y PROGRAMAS (parten de 4 e incorporan estrategias 6) Las PRACTICAS Y PROCEDIMIENTOS ( incluidas en 5 y expresadas en acciones y reglas 7) Incluye hacer un buen uso del PERSONAL, RECURSOS Y AMBIENTE y; 8) LA EVALUACION DE PROGRAMAS que indica los reajustes a implantar en la cadena. 9.2.- LA FILOSOFÍA DE UN S.A.P. A.- DEFINICIÓN La Filosofía según el Diccionario Colegiado de Webster (en Hollis y Hollis, 1965) es un cuerpo de principios que sostienen una rama del aprendizaje. De acuerdo a esto la Filosofía de la Orientación serían el cuerpo de principios (concepción del hombre, de psicología, de asesoramiento y de la relación de ayuda, etc.) que funcionan como pautas de referencia para toda acción u organización. Debe establecerse antes de la organización de programas. Debe estar definida claramente, entendida y aceptada. Además, la Filosofía del servicio de asesoramiento debe estar integrada a la Filosofía de la institución donde esté inmerso dicho servicio. Sirve de columna vertebral para garantizar coherencia y uniformidad intencional en las actividades que se desarrollen. Hollis y Hollis (1965) hablan acerca de la Filosofía de la Orientación. Afirman que el establecimiento de una organización para un programa de orientación debe estar basado en una filosofía. La estructura organizacional dependerá del desarrollo de postulados de orientación y lineamientos de acción. Unificar estos elementos aportará mayores beneficios. También reconocen que cada situación es única por lo que envolverá necesidades específicas por lo que el personal de orientación debe adaptar postulados, técnicas y materiales a las circunstancias dadas. B.- PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA DE LA ORIENTACIÓN PSICOLÓGICA. Para Beck las presuposiciones fundamentales de la Orientación se agrupan en 21 principios los cuales pueden resumirse así: 1.- existe un orden de la realidad física independientemente del sujeto que la conoce. 2.- la causalidad y la regularidad se aplican a los seres humanos. 3.- los individuos tienen una organización de potencialidades que permanecen relativamente estables en el tiempo debilitándose o reforzándose más que cambiando. 4.- el hombre sólo puede conocer lo que está dentro de su campo fenoménico. 5.- la comprensión del asesorado precede a la asistencia. 6.- la empatía es posible y no tiene que ser total. 7.- existe determinismo en la naturaleza. Esta se rige por leyes. 8.- todo ser es potencialmente capaz de resolver sus problemas si se le indican los obstáculos a salvar. 9.- todo individuo debe hacer sus propias elecciones y asumir la responsabilidad por sus decisiones.


29 10.- todo individuo es digno y valioso y tiene derecho a seguir su propio estilo de vida 11.- La orientación se ocupa del desarrollo óptimo de las potencialidades de todo individuo. 12.- el organismo reacciona como una totalidad por lo que debe ser tomado en cuenta con visión integral por el asesor. 13.- el cambio es constante una transición dinámica en el individuo quien continuamente esta en reestructuración. 14.- la correspondencia con la realidad es la prueba del conocimiento, como el hombre no puede ver la realidad total la mayor aproximación a la verdad es el consenso de los observadores calificados. 15.- Las inferencias basadas en experiencias pasadas pueden ser útiles para hacer predicciones. 16.- la inferencia es la única fuente de conocimiento. 17.- la intuición se explica a través del fenómeno de cierre de la gestalt. 18.- las necesidades del individuo representan las acciones necesarias para mantener y/o reforzar su yo fenoménico. 19.- la orientación consiste en la reestructuración del campo del que solicita ayuda de forma que desarrolle sus soportes de experiencias, actitudes y significados disponibles para abordar futuros problemas. 20.- se permite todo medio de estudiar al asesorado siempre y cuando no se invadan otras áreas de la vida del sujeto que considere más valorables que los objetivos de dicho examen. 21.- existen maneras óptimas de comportarse aceptadas socialmente que pretenden mantener el equilibrio social. Un individuo puede llegar a conocerlas y aceptarlas si se lo libera de las barreras que le impiden contemplarlas objetivamente. Según Hollis y Hollis (1965) son ocho (8) los dogmas básicos de la Filosofía de la Orientación Psicológica agrupados en tres conjuntos cada uno concerniente a un aspecto de la personalidad individual. 1) Naturaleza del Individuo: a) La dignidad del sujeto es suprema: respeto por la dignidad del individuo. Cada persona es importante sin importar que es lo que hace Cada quien es valioso y los servicios deben orientarse al desarrollo de sus potencialidades. b) Cada individuo es diferente al otro: reconocimiento y aceptación de las diferencias individuales. Cada individuo es único. c) la primera consideración es el individuo y su ámbito social: la importancia al ambiente y a su manipulación y la imp. del individuo y su composición psicológica se integran y toma fuerza la concepción del Individuo-dinámico-herencia, medio ambiente y experiencias personales. El orientador debe ayudar a identificar características de liderazgo, de ayuda al otro, autoaceptación y contribución a la sociedad. Apoyo a sesiones de grupo. Entonces el asesor debe tomar en cuenta el medio social presente y potencial del individuo. 2) Actividad del Individuo: d) El individuo actúa sobre la base de actitudes y percepciones personales: Las actitudes son formas de responder al medio ambiente, personas, objetos, situaciones. La Filosofía de Orientación Psicológica debe entonces estar fundamentalmente dirigida hacia actitudes, valores y percepciones del individuo y organizado para la toma de decisiones. e) El individuo generalmente actúa para mejorar su percepción de sí mismo: el movimiento y la actividad reflejan vida. La actividad está influenciada por los valores socioculturales, la autopercepción y las oportunidades. Las personas tienden a tomar la vía que dará mejor autopercepción. Por tanto, las percepciones son importantes y hay que revisarlas y evaluarlas en la asesoría f) El individuo tiene una habilidad innata para aprender y poder ser ayudado en la toma de decisiones que se orienten a la autodirección y sean consistentes con el mejoramiento social: hay diferencias individuales unos aprenden más rápido que otros. La toma de decisiones estimula la autodirección y la motivación intrínseca. El asesor ayuda al individuo a su autoconocimiento y el conocimiento de su ámbito presente y potencial para integrarlos 3) Necesidad de Orientación del Individuo: g) El individuo necesita de un proceso de orientación continua, de la niñez a la adultez. La continuidad del asesoramiento da oportunidad de crecer, desarrollar y utilizar efectivamente las potencialidades. El orientador debe trabajar con situaciones presentes y anticipando el futuro. h) El individuo puede necesitar información y asistencia personalizada que le puede ofrecer óptimamente un profesional competente: los individuos pueden elegir por sí solos pero la orientación es necesaria para la toma de decisiones importantes adecuadas. El asesor debe estar claro en qué áreas es competente y puede brindar la mejor ayuda y en las que no, conocer profesionales a los que pueda referir al asesorado.


30 En síntesis, la organización de un S.A.P. debe estar basada en la filosofía de orientación la cual debe ser conocida, entendida y compartida por los asesores, administradores, directivos, etc. de la institución donde esté inserto el servicio. Dicha filosofía debe ser evaluada, es decir, revisada periódicamente pues puede necesitar reajustes o modificaciones para adaptarse a los cambios de la institución, de los asesorados y/o del medio social. 9.3.- LAS POLÍTICAS DE UN S.A.P. A.- DEFINICIÓN POLÍTICAS: son normas de carácter general que guían la actuación de los integrantes de una institución o grupo, sobre una función determinada, para alcanzar los objetivos. Es una guía básica para la acción, prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Machado y Blanco, (s/f) Política: conjunto de pautas que dirigirán la acción expresada en objetivos y metas. Los objetivos se jerarquizarán con base en las necesidades de los usuarios y del país. (necesidades individuales y sociales). Deben ser investigadas científicamente. (Essenfeld de Breuer, 1969) B.- FUNCIONES DE LA POLÍTICA. 1) favorecer la coordinación y uniformidad en el funcionamiento y trabajo en grupo (uniformidad de esfuerzos). 2) Evitar frecuentes consultas sobre asuntos fundamentales. 3) Orientar al personal en la toma de decisiones. C.- FACTORES EN LOS QUE YACEN LAS RAÍCES DE LA POLÍTICA. 1) La experiencia como base para formular las políticas 2) La autoridad de quien las formula 3) La consistencia: eliminar desigualdades 4) Son bases teóricas para el desarrollo de actividades (modelos) 5) Toma en cuenta las características generales de la organización. Las políticas deben ser flexibles, generales y establecidas sobre la base de una amplia información y de un conocimiento preciso de la situación. La mejor política es la que permite a cada quien maximizar su contribución a sus propios objetivos, sin desviar a otros en el logro de los suyos durante el proceso. 9.4.- LAS TRES FASES O NIVELES DE ATENCIÓN DE UN S.A.P. El Asesoramiento Psicológico se brinda a tres niveles o fases que pueden ir solos o combinados en función de las necesidades particulares que presenten los usuarios del S.A.P. A.- CORRECTIVA O REMEDIAL Contempla todo lo referido a solución de problemas ya existentes. Es un tipo de asistencia que se brinda a personas que atraviesan por una situación que no pueden resolver por sí mismas y que requiere de inmediata atención. Implica modificación o cambio de conductas o acciones que no son aceptables por la sociedad. B.- PREVENTIVA O DE AJUSTE Esta atención está basada en el hecho de que ciertas actividades y situaciones conducen hacia conductas inaceptables, implican daños en el autoconcepto o inhabilidad para el logro de metas. Al asesor y asesorado les corresponde la tarea de ajustar o alterar las situaciones y prevenir su recurrencia.


31 Aquí se percibe el patrón de conducta y se ayuda al individuo a entender sus necesidades y metas y los métodos que utiliza para alcanzar dichas metas. El asesoramiento consiste en ayudar al sujeto a ver cómo sus acciones presentes pueden conducirlo hacia comportamientos inaceptables socialmente. De esta manera se identifican y previenen dificultades potenciales. En algunos casos puede llegar a alterarse o ajustarse la situación que causa la conducta inaceptable. C.- DESARROLLO O FACILITADORA Se usa cuando la persona presenta una forma positiva de desarrollo. La asistencia consiste en realizar evaluaciones regulares en forma conjunta asesor-asesorado acerca del sujeto, su ambiente y sus decisiones todos de manera integrada. Facilita el desarrollo del individuo orientado hacia comportamientos aceptables y de provecho para sí y la sociedad. Algunos de los términos que caracterizan esta fase son: longitudinal, anticipatorio, orientado hacia el futuro y dirigido hacia el logro de metas. 9.5.- SIETE SERVICIOS DE UN SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. Todo S.A.P. se divide en diferentes servicios que, aunque ejercen funciones diversas, se encuentran relacionados estrechamente entre sí, por lo que el inadecuado funcionamiento de uno afecta a los restantes. A continuación se desarrollarán los propósitos de cada una de las siete unidades que idealmente debe contener un S.A.P. completo. A.- SERVICIO DE INFORMACIÓN Consiste en tener disponible al usuario un amplio rango de material diverso: educativo, ocupacional, personal social, etc. La información puede servir de base para tomar decisiones inmediatas. La información debe adecuarse a las necesidades o requerimientos de la población que atiende y de la institución donde se encuentre integrado el servicio. Los propósitos de este servicio son: 1) Suplir de información a individuos para incrementar sus conocimientos en las áreas ocupacional, social, educativa y personal; así como asistir a cada persona en la identificación de oportunidades específicas y reales. 2) Tener disponible para el individuo información sobre alternativas presentes y potenciales. 3) Facilitar el entendimiento individual de las circunstancias presentes particulares y de como su modificación puede variar las posibilidades de manera de crear en el individuo el hábito de reevaluar sus escogencias periódicamente sobre la base de nuevas circunstancias y desarrollos potenciales. 4) Dar información que posibilite al individuo hacia la toma de decisiones inmediata, además de darle información sobre alternativas a largo plazo. 5) Brindar, interpretar y relacionar información en relación con la madurez del individuo y su nivel educativo. 6) Asistir al sujeto en la obtención de información necesaria para incrementar el darse cuenta de sí mismo y sus ambientes presente y potencial. B.- SERVICIO DE MEDICIÓN O DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS, MEDICIONES Y EVALUACIÓN (VALORACIÓN) INDIVIDUAL Este servicio comprende la recolección de información del individuo a través de procedimientos estandarizados como las pruebas psicológicas, diagnósticos clínicos y mediciones no estandarizadas La información recabada aquí debe integrarse con toda la información recogida por otros medios a fin de que resulte más útil para el individuo y para el asesor. Las funciones de este servicio son: 1. Contribuir al propósito terminal de un programa de orientación a través del suplemento e interpretación de información para ayudar al individuo en el desarrollo de su autoentendimiento.


32 2. 3. 4. 5.

Asistir al profesional educativo de la escuela en función de las necesidades de los individuos. Recoger, compilar e interpretar datos sobre individuos y grupos. Contribuir al alcance de propósitos educativos del sistema escolar. Identificar y usar medidas para brindar información requerida para asistir las necesidades de los individuos. 6. Producir registros y reportes (informes) de las medidas y evaluaciones de los individuos para transmitirlos a las personas indicadas. 7. Brindar asesoría en instrumentos de medición y estandarizaciones al personal de la institución que así lo requiera. 8. Brindar asesoría a otras instituciones. Este servicio puede brindar asistencia en: actividades de aprendizaje, colocación, predicción de conductas, predicción de los efectos de los programas, evaluación individual, de programas y de técnicas especiales y diagnóstico. C.- SERVICIO DE ASESORAMIENTO Las actividades de asesoramiento abarcan las técnicas usadas por el asesor dentro de la sesión de trabajo, cara a cara con uno, dos o más asesorados para asistirlos en su desarrollo. Abarca la preparación de actividades, realizar las sesiones de asesoría, registrar, redactar informes y reportes, referir, servir de consultor y preparar asesores, entre otras. Las funciones de la asesoría son: 1. Brindar asesoría a todos los usuarios con suficiente tiempo y facilidades. 2. Asistir al individuo en la clarificación o identificación de sus necesidades si es necesario dentro del proceso. 3. Proveer de actividades y métodos de asesoramiento adecuados a cada sujeto. 4. Producir registros e informes sobre las actividades y servicios de asesoramiento. 5. Asistir en la integración e interpretación de la información para el individuo y para las personas que trabajan con él (profesores, padres) 6. Facilitar el desarrollo de un curso de acción para el individuo 7. Contribuir al alcance de los objetivos educativos de la institución, asistir en los niveles correctivo, preventivo o de desarrollo 8. Proveer de una asistencia en asesoramiento continua. D.- SERVICIO DE COLOCACIÓN Comprende tres clases de colocación: laboral o vocacional, educativa y social. Asiste a los individuos mientras están en la escuela, después de dejar la escuela y posiblemente en fases posteriores. Las funciones de este servicio son: 1. Facilitar la identificación de oportunidades o alternativas que ofrecen el mayor potencial u oportunidades para el desarrollo del individuo. 2. Ayuda al individuo a ganar u obtener nuevos discernimientos que resultan en motivación adicional positiva. 3. Ayuda al individuo en la obtención de un lugar dentro de la sociedad, dentro de un programa educativo (determinando la oportunidad educativa que abrace el mayor potencial para el desarrollo del individuo) o en un trabajo que resulte apropiado de acuerdo a sus capacidades y posibilidades de extender sus horizontes con nuevas experiencias ( si es estudiante un trabajo temporal, a medio tiempo o combinar trabajo de día y estudios nocturnos). 4. En muchos casos el servicio de colocación continua actividades iniciadas en alguno de los tres servicios anteriores (información, medición o asesoramiento). También se nutre de los otros dos servicios (investigación y evaluación) ya que estas actividades contribuyen al incremento de lugares potenciales de colocación. 5. La Colocación en el nivel educativo trabaja en tres instancias: el individuo, la institución escolar y los propósitos divididos a su vez en cuatro áreas:


33 • cursos: selección de cursos más apropiados para el individuo en función de sus características, • curricular: ayuda al estudiante a elegir asignaturas obligatorias y electivas en función de sus habilidades, metas, intereses, etc., • post escuela: brinda asistencia al individuo en la escogencia de estudios superiores y en el entrenamiento antes de ingresar a los mismos y • grupos de enseñanza: son grupos de entrenamiento para los estudiantes donde se les enseñan métodos para progresar académicamente. Los asesores pueden orientar al individuo en cuál de esos grupos le es más conveniente ingresar. 6. El servicio de colocación vocacional también se divide en tres instancias: el individuo, empleadores (negocios locales, pequeña industria, etc.) y propósitos de colocación clasificados en tres (3): • Temporal: ayuda al individuo a encontrar un trabajo para el alcance de metas inmediatas, las cuales son con frecuencia de tipo financiero. Ej.: trabajos de vacaciones, de fines de semana, de horas antes o después de clases y trabajos en la escuela. • Exploratorio. brinda la oportunidad al individuo de aprender acerca del mundo del trabajo, obtener información de primera mano acerca de las ocupaciones, tener experiencia en un campo el cual puede ser considerado como potencial futura carrera. Ej.: los programas de trabajo cooperativo en la escuela y lugares de trabajo (pasantías remuneradas). • Inicial: ayuda al individuo en la obtención de su trabajo inicial desde el cual puede progresar hacia un empleo regular y permanente. 7. El servicio de colocación social se subdivide en: tipo de experiencia social brindada, como la que el profesor en el primer escalón de asesoramiento ofrece al estudiante para que obtenga experiencias sociales con sus pares. Segundo, cocurricular, donde profesores, administradores y asesores pueden ayudar al individuo a obtener oportunidades para su desarrollo social y físico y a verse en varios roles como líder, miembro de un comité, participante etc. Tercero actividades extra académicas, donde el personal de la escuela hace uso de sus recursos y servicios de referencia en relación con la comunidad para que el individuo se desarrolle a nivel social. 8. De acuerdo a los propósitos se subdivide en: • Liderazgo: ayuda al individuo a colocarse como líder, adquirir y entender las responsabilidades para consigo y para con los demás que conlleva dicha posición y desarrollar e implantar ideas. • Participación: facilitar la selección de grupos dentro de los cuales el individuo pueda tener un rol activo que contribuya al desarrollo del grupo y donde asuma responsabilidades. • Membrecía: ayuda al individuo a ingresar en grupos en los cuales pueda obtener la seguridad psicológica que necesita para continuar su desarrollo hacia la madurez social. E.- SERVICIO DE SEGUIMIENTO: Es un servicio donde el asesor busca a la persona que ya ha recibido asesoría en el S.A.P. y dicho encuentro puede derivar en beneficios como continuar o reiniciar la asistencia. Sus funciones son: 1) Recoger información útil para la mejora de los programas de asesoramiento del S.A.P. El servicio de seguimiento es la continuación de los servicios de información, medición, asesoramiento y colocación y está relacionado con los servicios de investigación y evaluación ya que recoge información adicional de los individuos que han usado los anteriores servicios. 2) Extender los servicios de orientación (información, medición, colocación y asesoramiento, a través de una asistencia adicional personalizada. 3) Brindar datos a los registros de cambios que pudieron haber ocurrido en el individuo desde el último contacto que se tuvo con él. 4) Obtener información adicional del individuo en áreas específicas, como ocupacional y educativa. 5) Hacer que el individuo conozca que los servicios de asesoramiento están disponibles para él y sus necesidades adicionales de asistencia. 6) Ayudar al individuo en la reevaluación de las decisiones tomadas previamente. 7) Encontrar maneras de como puede desarrollarse el individuo a través de las líneas de sus planes previamente formulados.


34 F.- SERVICIO DE INVESTIGACIÓN Este servicio tiene como objetivo principal el conducir investigaciones acerca del programa de asesoramiento en su totalidad o de partes del mismo como actividades, prerrequisitos, servicios, etc. La información arrojada por las investigaciones puede ayudar al incremento de la efectividad del programa, brindando información útil para la evaluación, proporcionando nuevos hechos e ideas y estimulando el interés en el posterior uso de los resultados de la investigación. Los propósitos de este servicio son: 1. Demostrar o medir la efectividad del programa de asesoramiento. 2. Brindar información para la evaluación del programa de asesoramiento. 3. Recoger, comparar y clasificar información y producir nuevos datos aplicables a la población usuaria del servicio o a subgrupos de la misma. 4. Realizar investigación local. 5. Desarrollar entre el personal actitudes favorables hacia los proyectos y hallazgos de la investigación. 6. Estimular el interés en el uso de la información producto de la investigación. Las actividades en dicho servicio son: 1. Identificar necesidades 2. Desarrollar un diseño para cada proyecto de investigación. 3. Conducir proyectos de investigación. 4. Recoger, comparar y clasificar datos estadísticos y otro tipo de información recogida en otros servicios de asesoramiento y, a través de proyectos de investigación, producir nuevos datos. 5. Aplicar métodos estadísticos para obtener datos de la población total o de subgrupos con el propósito de identificar relaciones e implicaciones que pueden ser usadas por el personal para descargarlos de responsabilidades. 6. Preparar informes y transmitir dicha información a las personas apropiadas. 7. Consultar con el personal de la escuela acerca de sus requerimientos. 8. Obtener reportes de proyectos de investigación llevados a cabo por otras personas u organismos pero que guarden relación con el programa de asesoramiento y ayudar en la interpretación de dichos informes. G.- SERVICIO DE EVALUACIÓN. Este servicio provee una estructura organizacional para conducir estudios evaluativos del programa de asesoramiento y desarrollar e implantar recomendaciones para su mejora. Estos procesos requieren de los juicios evaluativos de personal competente, juicios basados en su educación o formación y en su experiencia y sostenidos o apoyados por los datos recogidos y el criterio establecido. La recolección de datos puede estar a cargo del servicio de investigación pero la aplicación de los mismos para sostener o mejorar la efectividad del programa de asesoramiento es competencia del servicio de evaluación. Las etapas de operación en un servicio de evaluación son tres: 1) La formación de una estructura organizacional: diseñado para hacer de la evaluación un servicio continuo y sistemático dentro del programa de asesoramiento. Incluye el poseer el tiempo y los recursos necesarios (técnicos, materiales y financieros), designar personal responsable para la evaluación, establecer líneas de comunicación bien definidas, asegurar la aprobación a nivel administrativo para realizar la evaluación y determinar los límites del servicio. 2) La ejecución de un estudio de evaluación: Incluye actividades de establecimiento de los criterios, decisiones sobre los evaluadores y los participantes, determinación de las técnicas idóneas, obtención y clasificación de los datos, aplicación de los criterios a los datos, diseño de las conclusiones e identificación de sus implicaciones, realización de las recomendaciones y distribución de los resultados. 3) La implantación de las recomendaciones: sin esta etapa todos los esfuerzos anteriores serían en vano. Incluye el delineamiento de los procedimientos a usarse, la obtención de la aprobación para implantar las recomendaciones, establecimiento de una lista de prioridades y del tiempo para


35 implantar cada una, tener un coordinador del servicio de evaluación que actúe como consultor durante el proceso de implantación, tener un seguimiento durante y después de la implantación de las recomendaciones para ver sus efectos. Los propósitos serían: 1. Medir la eficiencia del programa de asesoramiento en cuanto a prerrequisitos, vehículos y servicios. 2. Medir la efectividad del programa en su totalidad o de partes del mismo. 3. Clasificar datos en forma significativa que permita hacer interpretaciones. 4. Sostener la efectividad o las partes efectivas del programa de asesoramiento. 5. Determinar la extensión de partes del programa de asesoramiento tomando en cuenta las anteriores. Que cada servicio y actividad esté construido sobre y sea una continuación del servicio del nivel anterior (cuando se habla de grados escolares, por ejemplo) 6. Dar a conocer al público la información obtenida acerca del programa de asesoramiento. 9.6. - EL PERSONAL QUE LABORA EN UN S.A.P. Un S.A.P. debe poseer un equipo de profesionales competentes y que trabajen interrelacionadamente. Cada staff de personal dependerá en su conformación de los objetivos, funciones y programas que abarque el servicio y de los recursos financieros y materiales con que cuente. Tomando en cuenta los basamentos de Hollis y Hollis, (1965) y agregando algunas modificaciones, el personal dentro de una institución educativa se divide en cuatro áreas, a saber: 1) Área de instrucción: corresponde al cuerpo docente de la institución, los maestros especialistas en cada área incluyendo la artística-musical y la deportiva; y maestros para niños excepcionales y/o físicamente discapacitados, 2) Área administrativa: comprende al director, al supervisor, oficinistas, etc. 3) Área de servicios: contempla personal médico, enfermeras, trabajador social, psicólogo escolar, psicómetra, asesor psicológico, odontólogo. 4) Área auxiliar: secretarias, mensajeros, personal de seguridad y de limpieza. El asesor psicológico debe estar adecuadamente preparado, ser un especialista en su área ya que es deseable que dirija o coordine el S.A.P. además de que desempeñe diferentes funciones dentro del mismo. EL ACERCAMIENTO MULTIDISCIPLINARIO consiste en que el asesor utilice las técnicas, materiales, información e investigaciones de variados campos del saber para el beneficio de individuos o grupos. El Asesoramiento actúa como puente conector entre las diferentes disciplinas: psicología, psicometría, educación, filosofía, teología, antropología y sociología. (Hollis y Hollis, 1965). Al asesor corresponde conocer sus fortalezas y debilidades en cada campo y referir a especialistas en el área si ese fuera el caso. 10.- ELEMENTOS QUE DEBEN TOMARSE EN CUENTA PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO. Planificar los programas de un S.A.P. requiere de una metodología la cual contenga pasos ordenados y progresivos, sea integral, flexible y evaluable. Por tanto, todo servicio debe poseer un modelo organizativo sobre el cual basarse, éste debe ser flexible y evaluado constantemente, producto de las necesidades reales, con usuario definido, líneas de comunicación eficientes, liderazgo competente, actividades y recursos. En este arduo y tan necesario trabajo es indispensable la acción del asesor psicológico. Ante esta necesidad, el psicólogo asesor como Agente de Cambio debe trabajar en tres niveles: individual (capacitación profesional y humana continua), institucional (S.A.P. y organización donde esté inmerso el mismo) y nacional (Organismo centralizador o coordinador de los S.A.P. del país, en labores de Planificación, Aplicación progresiva y evaluada e Investigación) de forma de lograr cambios que permitan la evolución sistemática y continua de la acción en el Asesoramiento y la Orientación.


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10.1.- DEFINICIÓN DE PROGRAMA: Para Machado y Blanco (s/f) es una composición única y ordenada de personas, recursos y lugares que se reúnen para cumplir objetivos comunes. Su fin es dar coherencia y hacer compatible en tiempo las metas y los objetivos. Para Guevara (1995) es un documento que permite verter el producto de la planificación para un lapso predeterminado y relativamente corto, en el cual se especifican, en forma precisa, los objetivos que se pretenden alcanzar en ese período; las actividades requeridas para ello; los procedimientos a través de los cuales éstas se llevarán a cabo; los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos necesarios; el tiempo estimado para cada actividad y para el logro de los objetivos específicos planteados y, finalmente, los criterios y métodos de evaluación que se usarán para estimar el éxito de la programación. 10.2.- BASAMENTO FILOSÓFICO - TEÓRICO. Comprende la postura que tenga el Servicio en relación con: a) concepción de la disciplina y campo de acción; b) concepción acerca de la realidad y de la naturaleza del hombre y c) concepción del rol y/o función que debe cumplir el asesor como profesional. 10.3.-.- ASPECTOS LEGALES Y NORMATIVOS DEFINICIÓN: son las directrices que regulan y guían las actividades de asesoramiento. Normativas legales como las del Código de ética del Psicólogo, la ley del trabajo, etc. También es aconsejable crear una normativa interna del servicio la cual tomará como punto de partida la Filosofía y las Políticas de allí derivadas. 10.4.- NECESIDADES DE LA POBLACIÓN Una de las críticas más frecuentes de los servicios de orientación es que no adecuan su programación a su realidad o contexto socio-histórico y no toman en cuenta las necesidades de la población que atienden. LAS NECESIDADES DE LA POBLACIÓN: son las carencias o problemas presentes en los usuarios del servicio y que abarcan los fines para los cuales fue creado el mismo, es decir, que es competencia de él atender y solventar dichas carencias. Por tanto, el primer paso en la organización de un servicio o durante la elaboración de un programa es la exploración e identificación de las necesidades de la población usuaria de dicho servicio o programa. (Hollis y Hollis, 1965; Johnson, 1968; Valarino, 1980 y Machado y Blanco s/f.) Para Hollis y Hollis (1965): "Necesidad, en un sentido amplio se refiere a requerimientos (físicos o psicológicos) que deben satisfacer al individuo para funcionar normalmente" Para Burton y Merrill (1977) necesidad es la discrepancia entre lo que debe ser y lo que es. El déficit de las aspiraciones individuales o colectivas. La exploración de necesidades determinará las áreas de problemas cuya atención sea prioritaria y ayudará a decidir, tomando en cuenta los recursos disponibles, aquellas cuya atención puedan postergarse. Luego del siguiente punto se desarrollará ampliamente el proceso para llevar a cabo un diagnóstico de necesidades dentro de los Servicios de Asesoramiento Psicológico. 10.5.- RECURSOS DISPONIBLES: Son las facilidades con las que se cuenta realmente para llevar a cabo lo planificado. Se dividen en materiales, humanos, financieros y técnicos. Deben especificarse por área o unidad y dentro de cada programa y actividad. En cuanto al recurso humano debe señalarse las habilidades con que es deseable que cuente el mismo (conocimientos, características personales, etc.).


37 En base a la realidad venezolana hay que estar claros que los recursos nunca serán los ideales y suficientes. Entonces cobran importancia la jerarquización de necesidades y objetivos y la utilización de la creatividad. 11.-EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES: INTRODUCCIÓN Los Servicios Sociales son organizaciones interesadas en el bienestar del ser humano a diferentes niveles según sus propósitos, infraestructura y el personal que labore en ellos. De esta manera se distinguen varios tipos de servicios de carácter social, entre ellos están: 1. los Hospitales, preocupados por el logro y mantenimiento de la salud física de sus pacientes, 2. las guarderías, dedicadas al cuidado y asistencia en las necesidades de los niños durante su primera infancia. 3. los servicios especializados para atender a poblaciones específicas como fármacodependienrtes, alcohólicos, discapacitados, etc. 4. los ancianatos o casas de reposo centrados en la atención y mejora de la calidad de vida de las personas de la tercera edad. 5. los servicios de psicología clínica, buscando que sus pacientes recobren o mantengan su salud mental y corporal para adaptarse efectivamente a la sociedad. 6. los servicios de asesoramiento psicológico orientados hacia la asistencia de individuos normales con problemas que no han podido manejar y/o solucionar por sí solos para que alcancen un bienestar integral (en las diferentes áreas vitales) y se realicen como personas. Un aspecto fundamental y común en estos servicios es que buscan prestar un servicio, asistencia o ayuda al ser humano y a la sociedad. Otro aspecto es que, como organizaciones que son, poseen objetivos y metas, personal dividido en niveles y con determinados papeles o roles, recursos materiales, financieros y técnicos y programas, tanto para funcionar internamente, como para asistir a sus usuarios o clientes. Toda organización que se inicia debe contar con un plan, es decir, debe ser planificada pues así se prevé los posibles aciertos y desaciertos que potencialmente pudiesen presentarse. La base de un plan puede ser un diagnóstico de las necesidades de la futura población de usuarios del servicio. Si el servicio ya existe, se sabe que debe estar en continua optimización y actualización, y una detección de necesidades puede ser muy útil en este proceso de mejoramiento de los planes y programas. Determinar las necesidades dentro de un Servicio Social debe ser un proceso periódico puesto que permite: A) seleccionar los cursos que son necesarios para la formación y mejoramiento profesional y personal del recurso humano del servicio, B) validar aquellos programas y unidades que funcionan efectivamente, C) detectar los programas que están fallando o perdieron vigencia, D) solucionar problemas de diversa índole pues ayuda a la especificación de su causa, E) asegurar un poco más la relación con objetivos, planes y programas del servicio con su contexto y con los usuarios a los cuales atiende, y, F) generar datos que harán posible el seguimiento de las mejoras implantadas a raíz del estudio. La detección de necesidades pues, constituye el paso básico e inicial de todo plan de trabajo en los Servicios Sociales independientemente de que se tenga bien definida, conocida y aceptada la misión o propósito principal de la institución.


38 La presente parte de la guía ofrece una información básica, clara, de sumo interés y utilidad acerca de cómo planificar, aplicar y evaluar un proceso efectivo de Detección de Necesidades en un Servicio Social. Dicha parte se encuentra dividida en dos grandes subtítulos: el primero versa sobre los conceptos básicos y al procedimiento para realizar una detección de necesidades y, el segundo, trata sobre la elaboración del Informe de Detección o Diagnóstico de Necesidades. En resumen, se pretende que los alumnos obtengan conocimientos básicos acerca del proceso de detección o diagnóstico de necesidades en los servicios sociales, específicamente sobre: a.- los fundamentos básicos de la detección de necesidades en general, b.- los conceptos clave para diagnosticar necesidades, c.- las metodologías y estrategias más usadas en la detección de necesidades en los Servicios Sociales y d.- las pautas para la presentación de informes sobre diagnósticos de necesidades. 11.1.- CONCEPTOS BÁSICOS EN LA DETECCIÓN DE NECESIDADES. 11.1.1.- EL CONCEPTO DE NECESIDAD. La palabra Necesidad dentro del contexto organizacional puede tener múltiples significados. Es preciso conocerlos para después poder generar un plan de detección de necesidades de capacitación y adiestramiento. Los significados más usados son: 1. Necesidad, en un sentido amplio, se refiere a requerimientos (físicos o psicológicos) que debe satisfacer el individuo para funcionar normalmente dentro de su contexto social vital (casa, trabajo, amigos, etc.), (Hollis y Hollis, 1965). 2. Necesidad es la discrepancia entre lo que debe ser y lo que es. individuales o colectivas (Burton y Merrill ,1977).

El déficit de las aspiraciones

3. Existe una necesidad si se encuentran diferencias entre los resultados vigentes y aquellos que deberían lograrse (Kaufman, 1987). 4. La necesidad es la discrepancia percibida entre lo que es y lo que debe ser. En una organización se habla de que existe una necesidad cuando la actuación o desempeño en algún objetivo o tarea está por debajo del nivel deseado (Rivas, 1988). 5. La necesidad es una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Al aparecer la necesidad se rompe el estado de equilibrio y se produce un estado de tensión e insatisfacción que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio (Chiavenato, 1993). 6. La necesidad es un estado de la persona que puede ser plenamente consciente o apenas percibido, desagradable, causado por la falta de algo ya sea del medio ambiente (externo) o del estado actual del sujeto (interno) y que se constituye en un desequilibrio que obstaculiza o influye negativamente en el funcionamiento eficiente de los sistemas de la organización: individuo, grupo y organización (Mendoza, 1993). Como se puede observar, las anteriores definiciones de necesidades, lejos de contradecirse, se complementan por lo que la integración de sus elementos ofrecen una visión completa del término necesidad: • requerimientos físicos y/o psicológicos, • discrepancia entre lo real o vigente y lo deseado (lo que es y lo que debería ser), • fuerza movilizadora orientada hacia la restauración del equilibrio perdido,


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• estado de carencia que provoca incomodidad y afecta los sistemas. 11.1.2.- CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Villarroel (1979) distingue cinco tipos: 1. Necesidades Normativas: determinadas por el déficit del individuo o grupo en relación a una norma existente. Es la presencia de una característica en un grado menor al establecido en el estándar. No es obligatoriamente sentida como tal por el individuo. De allí que su problema sea el de su validez. 2. Necesidades Sentidas: aspiraciones del individuo o del grupo, lo que desea. El problema es que la aspiración del individuo no siempre representa una necesidad real; pueden ser inducidas por la publicidad, manipulación, etc. 3. Necesidades Expresadas: son las acciones ejecutadas en base a la demanda de los objetos o servicios necesarios para su satisfacción. Es la necesidad sentida traducida en acción. El problema es que no siempre representa una necesidad real y la ausencia de demanda no significa ausencia de la necesidad. 4. Necesidades Comparativas: ocurren cuando entre grupos o individuos con características semejantes existen diferencias porque uno de ellos recibe los beneficios o servicios que aspira. El problema vendría dado por su carácter imitativo: deseo tenerlo porque el otro lo tiene. 5. Necesidades Futuras: son las exigencias que deberán abordarse a largo plazo. Expresión de una demanda proyectada en el tiempo. 11.1.3.- LOS TIPOS DE NECESIDADES DENTRO DE LOS SERVICIOS SOCIALES. El psicólogo humanista Abraham Maslow (en Robbins. 1994), establece una jerarquía de necesidades ubicadas en forma de pirámide: * *** nec. de trascendencia ******************** necesidades de auto - realización ******************************* necesidades de autoestima ******************************************* necesidades de amor y pertenencia ********************************************************* necesidades de seguridad ************************************************************************ necesidades fisiológicas *****************************************************************************************


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Las seis necesidades de la pirámide se definen a continuación: 1. En la base se encuentran las necesidades más básicas llamadas fisiológicas o corporales pues son necesidades urgentes de origen genético o instintivo. Ejemplo de ellas son las necesidades de: respiración (oxígeno), ingestión de líquido, consumo de alimentos, sexo, sueño y excreción. 2. En el segundo nivel se encuentran las necesidades de seguridad, de conocer y predecir y controlar lo amenazante en el contexto. Ejemplos aquí serían las necesidades de: sentirse protegido, que no le van a hacer daño, de estabilidad y orden y de evitación de lo extraño o inesperado. 3. Seguidamente están las necesidades de amor y pertenencia o búsqueda de intimidad, afecto y posesión en las relaciones con la familia, los amigos y su pareja. Es la búsqueda por sentirse comprendido, en confianza y aceptado por otros cercanos. 4. En el cuarto nivel, las necesidades de autoestima (confianza en sí mismo, autonomía, libertad) y estimación por parte de los demás (prestigio, reconocimiento y estatus). 5. Casi en la cúspide, las necesidades de autorrealización y amplitud de comprensión que impulsan al individuo hacia la búsqueda del conocimiento, la apreciación de la belleza, la jovialidad, la autosuficiencia, la creatividad, la penetración en la verdad, etc. Lo anterior se traduce en el logro de la realización creciente de potencialidades, capacidades y talentos con tendencia hacia la unidad o integración de la persona. 6. Finalmente, las necesidades de trascendencia del ser, de realización espiritual, de comunión plena con el cosmos. Maslow plantea que las necesidades son jerárquicas, hasta satisfacer las inferiores en la pirámide, se postergan las superiores. Otros autores plantean que no es así, pudiéndose tener conciencia de distintos tipos de necesidades a la vez y buscando satisfacer las más altas sin haber cubierto plenamente las básicas. Dentro de esta jerarquización de necesidades algunos asesores psicológicos plantean que la labor de asesoramiento se centra en las necesidades más altas de la pirámide, es decir, las de amor y pertenencia, autoestima, autorrealización y trascendencia TIPOS DE NECESIDADES DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. Existen necesidades diferentes según la posición que ocupe una persona dentro de la organización y de los resultados y metas que la organización desee alcanzar (Kaufman, 1987). Es de esperar pues, que cada nivel organizacional posea sus necesidades particulares y que guarden relación con las de los otros niveles. Kaufman (1987) distingue las siguientes necesidades organizacionales ubicadas en niveles y tomando como criterio básico la amplitud o grado de complejidad del sistema o subsistema. De esta manera la pirámide va desde el sistema más sencillo: el individuo, hasta el más complejo: la sociedad. Gráficamente se muestra a continuación:


41 ++ ++++ ++++++++ necesidades sociales +++++++++++++ necesidades corporativas ++++++++++++++++++++++ necesidades de la división ++++++++++++++++++++++++++++++++ necesidades del departamento +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ necesidades de la sección +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ necesidades del grupo ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ necesidades del individuo ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Mendoza (1993) divide a las necesidades dentro de una organización en dos tipos: 1. Necesidades Manifiestas: son aquellas que pueden predecirse pues se presentan con regularidad y son evidentes. Ejemplos: nuevos ingresos, promociones, transferencias, cambios de maquinarias y herramientas, cambios de procedimientos, de políticas y/o de incrementos de estándares, etc. Estas necesidades a su vez se subdividen en tres categorías: • necesidades referentes a unos conocimientos o informaciones no relacionados directamente con las tareas del puesto, por ejemplo, cambios de políticas, características de una nueva materia prima, cambios en el reglamento, etc. • necesidades de conocimiento e información relacionados solamente con algunas tareas del puesto. Ejemplos: cambios en el contenido del puesto, modificación de herramientas y equipos o procedimientos; y • necesidad global que implica el aprendizaje del puesto de trabajo en su totalidad porque el trabajador haya ingresado recientemente, se le haya ascendido o transferido. 2. Necesidades Encubiertas: están latentes y no pueden ser predichas. Abarcan, además de las necesidades de un puesto, las de la empresa completa, la de un área crítica o la de una situación particular. Son más difíciles de detectar por lo que se requiere de la búsqueda de evidencias generales en torno a los problemas existentes dentro de la organización y sus áreas. Como puede observarse, las necesidades en la empresa se definen en función de la amplitud o área que ocupan y del nivel en que se encuentran pudiendo ser desde necesidades que abarquen a unos pocos individuos, hasta aquéllas que constituyan un problema de carácter social


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Lo anterior conlleva a hablar de tres tipos de diagnóstico: individual, ocupacional y organizacional, con los cuales se procura cubrir los diversos subsistemas. a En el documento elaborado por el I.N.C.E. e intitulado “La Racionalización del Adiestramiento como metodología aplicada a las Deducciones” se destacan tres Modelos de Detección o Diagnóstico de Necesidades, a saber, • Diagnóstico Organizacional: genera insumos para planes estratégicos y grado de eficiencia de la organización. • Diagnóstico Ocupacional: genera insumos para diseño de Perfiles, Rutas de Carreras, Descriptivo de Cargos, Organigramas Profesionales y Pertinencia de la Misión. • Diagnóstico Individual: genera insumos para detectar conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y aptitudes. 11.1.4.- DEFINICIÓN DEL DIAGNÓSTICO O DETECCIÓN DE NECESIDADES Para recordar, la palabra “Necesidad” significa falta, limitación, carencia o ausencia de algo que la persona o ente percibe en mayor o menor medida y que provoca desagrado, desequilibrio u obstaculiza el funcionamiento óptimo de un sistema. La Detección de Necesidades viene a ser una herramienta que asegura la correcta selección de metas y objetivos para la planificación y puesta en práctica de los programas dentro de la organización. Mediante ella se recopilan las diferencias entre lo que es y lo que debería ser (Kaufman, 1986). 11.1.5.- POSTULADOS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES POSTULADOS EN LA EXPLORACIÓN DE NECESIDADES Hollis y Hollis, en 1965, plantean seis postulados que posteriormente fueron modificados y reducidos a cinco por Obregón (1995) los cuales deben tenerse siempre en cuenta dentro de las organizaciones a la hora de determinar necesidades. Ellos son: 1. En todos los tiempos existen necesidades humanas sean éstas reconocidas o no. Las necesidades siempre existen, una vez satisfechas unas aparecerán otras. También es posible la reaparición de viejas necesidades o de necesidades que en un pasado fueron satisfechas. 2. Durante el proceso vital las personas cambian, igualmente sus necesidades y deseos. Lo anterior es extrapolable a las organizaciones que también evolucionan. A medida que las organizaciones crecen sus necesidades van variando también. 3. El recurso humano y los clientes de una organización cambian periódicamente. La rotación, contratación y reclasificación de personal dentro de una empresa pueden provocar cambios en las necesidades de la misma. Los clientes también cambian: pueden crecer, irse y/o atraer nuevos clientes. 4. Tanto un proceso de entrenamiento como un programa de capacitación en sí son de escaso valor para decidir acerca de la deseabilidad de su permanencia o cambio. El tiempo de implantado el programa de capacitación no es suficiente por sí solo a la hora de determinar su continuidad o su cambio. La longevidad no es un criterio válido de efectividad y eficiencia de un programa de entrenamiento.


43 5. Deben existir pruebas de la inadecuación en la satisfacción de las necesidades, antes de proceder a efectuar modificaciones en los programas de capacitación. Un buen diagnóstico de necesidades de adiestramiento puede proporcionarlas. La exploración de necesidades determinará las áreas de problemas cuya atención sea prioritaria y ayudará a decidir, tomando en cuenta los recursos disponibles, aquellas cuya atención puedan postergarse 11.2.- ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES. 11.2.1.- LA PLANIFICACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES La acción de Planificar consiste en la determinación por anticipado del camino que debe seguirse para el logro de los objetivos previstos y deseados. Plan es una decisión con respecto a lo que ha de hacerse y a la forma de hacerlo, que se toma antes de emprender una acción real (Petit, 1980 en Guevara, 1995). El proceso de planificación es sistemático y ordenado, de carácter permanente y compuesto por un conjunto de elementos. Su función primordial es la de servir de guía en el camino para conseguir el estado deseado. Planificar el o los programas de atención de un servicio de salud requiere cumplir una serie de requisitos de los cuales el primero es el de realizar una detección de necesidades Ahora bien, dicha detección debe a su vez ser planificada. A continuación, se expondrán brevemente algunos de los principios de la planificación en general, los cuales son aplicables al diagnóstico de necesidades. A.- LAS SIETE PREGUNTAS CLAVE PARA PLANIFICAR. Ander Egg (1980) recalca que toda planificación debe apoyarse en un diagnóstico previo (en este caso de necesidades de adiestramiento o capacitación) y tener como referencia la situación definida como meta (satisfacción de dichas necesidades). Para ello la planeación debe dar respuesta a los siguientes planteamientos: 1. ¿Qué se quiere hacer y con qué finalidad?. Incluye el tipo de proyecto y las actividades a realizar. 2. ¿Dónde se va a hacer?. Se refiere a la localización geográfica específica: la empresa completa, una gerencia, un departamento, un equipo de trabajo, un puesto o cargo. 3. ¿Cómo se va a hacer? . Abarca medidas financieras, administrativas y tecnológicas que deben tomarse. 4. ¿Cuándo debe hacerse?. Cada etapa debe contener el período aproximado de tiempo que ocupará su realización. Es importante que estén ubicadas en secuencia. 5. ¿Cómo se va a costear?. Fuente y monto de los recursos a utilizar. 6. ¿Quién o quiénes lo van a hacer?. Distribución de las responsabilidades de ejecución. 7. ¿Quién lo va a dirigir, coordinar y supervisar? . Distribución de las responsabilidades de dirección. B.- CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA PLANIFICACIÓN


44 Para Ander Egg (1982) una buena planificación debe contener las siguientes características: A.- Analítica: las decisiones deben tomarse luego de un examen exhaustivo de los datos pertinentes. B.- Integrativa: ya que los resultados del análisis deben ser reunidos en un cuadro global. C.- Proyectiva: pues es un proceso que sondea el futuro. D.- Experimental: no es rígida ni dogmática. Se evalúa constantemente y, si es necesario, se modifica. E.- Imaginativa: la creatividad es un elemento deseable al planificar. F.- Estética: busca resultados agradables y atractivos. C.- COMPONENTES DE UNA PLANIFICACIÓN. Según Ackoff (1970 en Euske, 1984) existen cinco partes que conforman el plan: 1. fines: compuesto por las metas y objetivos 2. medios: conformado por las políticas, programas y procedimientos diseñados para el logro de las metas y objetivos 3. recursos: humanos, financieros, materiales y técnicos, entre otros. 4. implantación: abarca la designación de los procesos mediante los cuales el plan se pone en marcha. 5. control: designa los procedimientos para anticipar y/o detectar errores o fracasos en el plan, de manera de irlos corrigiendo sobre la marcha La perspectiva anterior tiene puntos comunes con la de Ander Egg (1982) quien también propone cinco partes, a saber,

I. Fijación de metas y valoración de alternativas para dar direccionalidad o norte, punto de partida y llegada de la planificación.

II. Determinación de recursos disponibles, reales y potenciales, de tipo humano, institucional, técnico y financiero, para alcanzar las metas fijadas.

III.

Adecuación de metas, finalidades y objetivos a las posibilidades reales todo ello para que el programa sea viable, realizable u operable. La planificación es el arte de adecuar lo posible a lo deseable.

IV. V.

Determinación de proyectos específicos: concreción de los trabajos a realizar.

Elaboración del calendario de operaciones: se diseña un “diagrama de avance” donde se consigna en términos de tiempo cada obra o actividad. Se fijan plazos para cada etapa previendo acontecimientos eventuales que puedan alterar la marcha regular del programa.

Este mismo autor propone ocho (8) criterios para la planeación del desarrollo de la organización, a saber, 1. definir y enunciar claramente los objetivos y las metas 2. promover objetivos y metas realistas


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3. establecer una jerarquización de los objetivos 4. seleccionar los proyectos iniciales con arreglo a exigencias propias del desarrollo organizacional 5. determinar los recursos disponibles 6. prever los instrumentos y los medios adecuados a los fines 7. establecer el tiempo y ritmo del plan 8. proponer una estrategia de acción D.- LA PLANIFICACIÓN DE LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y/O ADIESTRAMIENTO. Para realizar la detección de necesidades resulta de vital importancia tener planificado, paso por paso, lo que se va a hacer. Mendoza (1993) propone un procedimiento claro, práctico y dividido en siete etapas: I. Búsqueda de evidencias generales: en esta primera etapa es vital reunir una cantidad de información abundante, la cual puede resultar poco clara en un principio pero útil posteriormente. Una lista de los datos típicos a recabar en esta etapa son: • Políticas y objetivos de la empresa,

• Quejas de los clientes,

• Desempeño de la empresa (índices de • Estructura de edad, productividad) • Relación entre trabajos directos e • Clima de la firma y estilo gerencial indirectos, • Desempeño gerencial, • Desempeño de la supervisión, • Desempeño del operador, • Movimiento del personal

• Frecuencia de conflictos que implican relaciones industriales, • Utilización del material, • Revisión de ventas, • Costos directos del trabajo

Los problemas en esta fase radican en la dificultad para recopilar la información, pero si los objetivos de los departamentos, secciones y puestos de trabajo están definidos operacionalmente se pasa a medir el desempeño real y compararlo con el establecido en los objetivos. II. Selección de las áreas críticas: partiendo del análisis de las evidencias generales se detectan y jerarquizan las áreas críticas de la empresa (gerencias, direcciones, departamentos, secciones, oficinas). Seguidamente se proponen hipótesis acerca del origen de los problemas. Por ej. falta de conocimiento, falta de habilidades o actitudes del personal, otras causas organizacionales como: equipo obsoleto, materia prima fuera de las especificaciones, etc. Los criterios empleados para seleccionar las áreas críticas son:


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• grado en que obstaculizan el logro de las metas de la empresa, • monto de las pérdidas, directas e indirectas, que ocasionan, • entorpecimiento de las labores de otras áreas (cuellos de botella) • amplitud de las necesidades de capacitación (macronecesidades) y/o importancia de las mismas, • incapacidad para absorber las nuevas metas que se están planteando La cuantificación de los anteriores criterios hará posible el establecimiento de prioridades siendo el área más crítica la que primero se someterá a un análisis de mayor profundidad. III. Especificación de evidencias en el área crítica: en esta etapa se busca precisar, lo mejor posible, la magnitud de la problemática del área. Se cuantifican las evidencias para así definir las necesidades con precisión. Dentro del área crítica se seleccionan y definen los puestos que se atenderán primero. IV. Obtención de la descripción del puesto crítico o de la lista de tareas: se describe el puesto o se hace un listado de las tareas del puesto, en caso de que no exista la descripción en la empresa. De existir la descripción puede definirse el estándar de desempeño o las normas de actuación, las cuales facilitan la cuantificación del rendimiento del personal. Lo que se estila es alrededor de diez tareas esenciales por puesto. V. Selección de técnicas y elaboración de los instrumentos de investigación: para seleccionar la técnica de determinación de necesidades de capacitación y/o adiestramiento se toman en consideración los siguientes factores: • el número de sujetos a investigar, • el nivel jerárquico de los mismos, • las características de los sujetos, • los puestos que ocupan, • el tiempo y los recursos disponibles, • los conocimientos y habilidades del investigador • las características de las técnicas VI. Aplicación de las técnicas de detección de necesidades de capacitación y/o adiestramiento: una vez escogida la o las técnicas para recoger la información (aspecto que se desarrollará en el próximo apartado) se administran los instrumentos para recabar la información. VII. Análisis de la información: el análisis de los datos dependerá de la técnica empleada y del manejo que se tenga sobre las mismas. VIII. Elaboración del Informe de Detección de Necesidades de capacitación y/o adiestramiento: la importancia de elaborar un informe escrito radica en que:


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• describe la situación siendo una prueba que justifica la capacitación sistemática • facilita la presentación a los directivos de las necesidades localizadas, • incluye el conjunto de datos (deficiencias, evidencias, etc.) que permitirán efectuar el seguimiento de la capacitación y/o adiestramiento • proporciona los antecedentes indispensables para seleccionar y/o elaborar los cursos de capacitación y/o adiestramiento que sean requeridos El informe deberá ser claro, preciso y organizado. Más adelante se profundizará en este aspecto. 11.2.2.- TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Según Mendoza (1993) técnica es el conjunto de procedimientos para llevar a cabo una labor. En el caso del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación o Adiestramiento, las técnicas se usan para detectar dichas necesidades. En la literatura especializada destacan un sinnúmero de técnicas para recopilar las necesidades de una población, grupo, departamento u organización. (Hollis y Hollis, 1965; Villarroel, 1979; Ander - Egg,1980; Mendoza, 1993; y Guevara, 1995). Por razones prácticas, se desarrollarán brevemente y a continuación algunas de ellas tomando en cuenta que son sencillas, útiles, prácticas y ampliamente utilizadas. A.- LA ENTREVISTA La Entrevista es un interrogatorio que pretende extraer información de un tópico específico (Mendoza, 1993). Puede ser dirigida, semidirigida o abierta y es de aplicación individual. Sus ventajas devienen de que es una relación directa, cara a cara y sus desventajas de que es costosa y se requiere de entrenamiento como entrevistador (adiestramiento). Es una forma de comunicación interpersonal que, en el caso que nos ocupa, pretende extraer información relevante acerca de los requerimientos de formación profesional y técnica del recurso humano dentro de la organización. Posee tres fases: inicio, desarrollo y cierre. Durante el inicio se disminuyen las tensiones del entrevistado tratándolo cordialmente, mostrando interés por lo que dice, no interrumpiéndolo, etc. Con este acercamiento inicial se “rompe el hielo y se crea la confianza necesaria para introducirnos en el tema central de la entrevista: exploración de necesidades de capacitación y/o adiestramiento. La fase de desarrollo comprende la realización de la entrevista propiamente dicha. El objetivo fundamental de esta etapa es explorar, clarificar y especificar las áreas donde existe necesidad de entrenamiento y en qué aspectos específicos se requiere. Esta fase puede estructurarse de diversas maneras en función del puesto del entrevistado. Finalmente se pasa al cierre o culminación de la entrevista donde se da oportunidad al entrevistado de hacer preguntas, manifestar sus impresiones y el entrevistador puede aprovechar para darle a conocer los siguientes pasos del estudio de necesidades que está realizando (Arias, 1991). La entrevista puede ser:


48 • Libre: si es espontánea, careciendo de un orden preestablecido. Es conocida también como entrevista informal y puede ser muy útil como primera aproximación al fenómeno a estudiar. • Dirigida: se elige previamente el tema y sobre él versará la entrevista. • Estandarizada: la entrevista se realiza sobre la base de un cuestionario en el que se ha establecido con precisión las pautas a seguir (tópicos, preguntas, orden, etc.). La ventaja aquí es que facilita hacer comparaciones entre los datos recabados de diferentes entrevistados (Arias, 1991). EJEMPLO DE ENTREVISTA SEMIDIRIGIDA: Entrevistado: Supervisor de asesores psicológicos. (Ejemplo tomado de Mendoza, 1993 y adaptado por Obregón, 2002). 1. Presentarse con el entrevistado en caso de que éste no conozca bien al investigador ni las funciones que realiza. Explicar nuevamente - ya que al establecerse la cita ello debió realizarse - los propósitos de la entrevista, aclarando, si es necesario, el tiempo que durará ésta. 2. Plantear el concepto de necesidad de capacitación y/o adiestramiento y enfatizar que éstas forzosamente están relacionadas con los problemas actuales del S.A.P. o prevén su presentación. 3. Formular una o varias de las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los problemas, de cualquier tipo, que enfrenta el área de supervisión de asesores que usted dirige (o el área en la que labora)? • ¿Cuáles de ellos se deben a la falta de conocimientos, habilidades y actitudes de sus asesores supervisados? • ¿Qué tipo de asesorados son los más afectados por las necesidades de capacitación y/o adiestramiento de sus asesores? • ¿En qué tareas específicas se manifiestan las necesidades? • ¿Quiénes son los asesores psicológicos involucrados en cada una de las tareas? • ¿Cómo es el desempeño global de cada uno de los asesores con necesidades de capacitación y qué problemas particulares plantean? 4. Si se cree pertinente, preguntar por las causas que originan los otros problemas del área de atención de casos. 5. Indicar que la entrevista ha concluido y dar las gracias. B.- LA OBSERVACIÓN La Observación es un examen de un hecho o comportamiento que afecta a varios individuos. Puede ser sistemática (periódica) o casual. Se puede observar tanto a un individuo como a un grupo (Mendoza, 1993). Se pueden distinguir tres tipos generales de observación dentro de las organizaciones (Arias, 1991):


49

A.

Autobservación: el propio trabajador escribe un informe sobre su ejecución y lo presenta a su supervisor y éste a su vez al investigador. La ventaja es que se ahorra tiempo y observadores. La desventaja se encuentra en la subjetividad y en la posibilidad de que el trabajador falsifique los datos a su conveniencia.

B.

Observación Natural: el investigador observa a la persona en su desempeño dentro del puesto, cómo ejecuta sus actividades diarias sin intervenir de modo alguno en ellas. Posteriormente, escribe un informe. La ventaja de este tipo de observación es que proporciona una cantidad grande de datos que pueden llevar al planteamiento de hipótesis sobre las necesidades de capacitación. La desventaja radica en que es subjetiva y puede requerir mucho tiempo pues hay que esperar a que se hagan evidentes o se muestren dichas necesidades, por ejemplo, cuando ocurre un accidente laboral o se presentan errores en el trabajo.

C.

Observación Controlada: el observador lleva registros cuidadosos en un formato o guía de observación semiestructurada o estructurada de antemano. Los datos obtenidos pueden ser tanto cualitativos (descripción de la ejecución ineficiente, descripción del funcionamiento del equipo obsoleto) como cuantitativos (número de accidentes, porcentaje mensual de ausentismo). La ventaja es que es la más objetiva de las tres y la desventaja es que, al igual que la segunda, requiere de tiempo (y ello la hace más costosa).

Tanto las observaciones tipo B como las tipo C comparten la ventaja de permitir registrar datos reales y la desventaja de que la sola presencia del observador pueda alterar la situación a observar. Algunos investigadores combinan más de un tipo de observación o la complementan con otras técnicas de recolección de información para subsanar, en cierta medida, sus limitaciones. EJEMPLO DE GUÍA DE OBSERVACIÓN: NOMBRE DEL S.A.P.: Servicio de Asesoramiento Psicológico U.C.V.- D.A.P.O___________ PROGRAMA: Asesoramiento Psicológico Individual (Atención de casos)______________________ Número aleatorio del asesor psicológico: 203 Nombre del Asesor: _Melanie Fernández_________ Sexo del asesorado: M_ Edad del asesorado 21__ Tipo (s) de asesoramiento que se le brinda: académico - laboral___ Nro de sesión: 4_ Observador: Elba Ramírez________________________ Fecha: _25/04/02__ 1.- Aspecto y conducta del asesorado al entrar al S.A.P.: 2.- Actitud del asesor psicológico en ese momento: 3.- Modo en que se abordó al asesorado: 4.- Exploración psicológica del panorama psicológico del asesorado (de sus expectativas, sucesos acaecidos entre las sesiones, situación actual, problemáticas, toma de decisiones, posibilidades o alternativas, recursos, etc.): 5.- Intervenciones del asesor psicológico (técnicas, tipos y calidad): 6.- Manejo de defensas (objeciones, justificaciones, excusas, mecanismos de defensa, etc.) por parte del asesor 7.- Cierre de la sesión (técnicas, tipos y calidad):


50 8.- Despedida del asesorado: (Obregón, 2002) C.- EL CUESTIONARIO Es un formato de preguntas que se responden por escrito. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. Se administra colectivamente, siendo ésta su principal ventaja, junto con su economía y su sencillez en la aplicación. Su desventaja radica en que no es una técnica motivante, necesita que la población sepa leer y escribir y pueden falsearse las respuestas (Mendoza, 1993). No obstante, es útil cuando se trata de detectar necesidades en una gran cantidad de personas que ocupen cargos similares y éstos sean de carácter rutinario y administrativo (Chiavenato, 1993). Arias (1991) distingue dos tipos de cuestionario fundamentalmente: 1. Cuestionarios de Respuesta Abierta: la persona responde, con sus propias palabras, a las preguntas por lo que aquí resulta vital que el individuo posea facilidad en su expresión escrita. 2. Cuestionarios de Elección Forzosa : en él las respuestas se dan por anticipado y el que responde sólo marca las que considera correctas o las que mejor reflejan su situación y opinión. Los cuestionarios de elección forzosa pueden a su vez subdividirse en: • Dicotómicos: se dan sólo dos alternativas de respuesta generalmente polares u opuestas del tipo sí no, acuerdo - desacuerdo, presente - ausente. • Tricotómicos: se incluyen tres alternativas de respuesta. Ejemplo: sí - no - no sé, de acuerdo - en desacuerdo - indiferencia. • Alternativas Múltiples: existen más de tres posibilidades de respuesta. Ejemplo: Estado Civil: soltero casado - viudo - divorciado - unión libre. • Escala tipo Lickert: se muestran ordenadamente distintos puntos de un continuo. Ejemplo: Frecuencia: siempre - casi siempre - a veces - rara vez - nunca. Para elaborar cuestionarios hay que tomar en cuenta las siguientes medidas (Arias, 1991; Chiavenato, 1993):  Evitar el uso de palabras confusas o con más de un significado pues pueden provocar respuestas erróneas al no ser entendidas o mal interpretadas las preguntas.  Realizar un estudio piloto del instrumento, es decir, administrar el modelo de cuestionario a unas cuantas personas a fin de evaluar la claridad y comprensión de las preguntas, el interés que despierta, su atractivo, extensión, tiempo de aplicación, etc. Luego, sobre la base de esta evaluación, realizar las mejoras al formato eliminando detalles innecesarios, distorsiones o saltos, modificando preguntas ambígüas y eliminando preguntas no pertinentes y/o repetitivas.  No aplicarlo en personas con bajo nivel de escolaridad o analfabetas. EJEMPLO DE CUESTIONARIO: 1.- ¿Cuáles son las tareas de su puesto de psicólogo asesor que desempeña sin ninguna dificultad?


51 ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 2.¿Por qué? _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 3.- ¿En qué tareas tiene dificultades porque le faltan conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas con su puesto de psicólogo asesor?_______________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 4.- Indique para cada una de esas tareas los conocimientos y destrezas que considera le hacen falta ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 5.- ¿En qué mejorará su desempeño al recibir la capacitación que le hace falta?____________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 6.- ¿Qué problemas tiene para realizar un trabajo satisfactorio?_________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 7.- ¿A qué cree que se debe cada uno de ellos? _____________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 8.- ¿Qué sugiere para mejorar el desempeño general de su área y de la empresa? __________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Muchas Gracias. (Tomado de Mendoza, 1993 y adaptado por Obregón, 2002) D.- LISTAS DE VERIFICACIÓN En la Lista de Verificación el sujeto vierte su opinión marcando o numerando una lista de cuestiones que interesa investigar. Pueden ser simples o de ordenamiento (que implique jerarquización). Puede administrarse individual o colectivamente. Sus ventajas son su facilidad de aplicación y análisis pero como desventaja tiene el no ser muy motivante y el que es susceptible de ser alterada (por falsificación de respuestas). EJEMPLO DE LISTA DE VERIFICACIÓN: Area de atención psicológica: Asesoramiento psicológico grupal Subárea: Asesoramiento vocacional


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NOMBRE: _Lic. Geremías Velásquez___ Puesto o cargo: Facilitador__ NOMBRE DEL JEFE O SUPERVISOR: Lic. Francisco Pedraza_ Fecha: _05/05/2002_ Instrucciones: A continuación se listan las principales áreas de su puesto seguidas de las palabras “Sí y No”. Lea cuidadosamente cada una de las tareas, piense en la forma en que la desempeña actualmente y coloque una equis “X” en “Sí” cuando considere que la realiza mal por falta de conocimientos. En caso de que piense que la está desempeñando bien coloque la equis en “No”.

Tareas 1.- Planificar las sesiones de asesoramiento vocacional 2.- Seleccionar los participantes 3.Realizar actividades de presentación, establecimiento de objetivos y normas de funcionamiento del grupo 4.- Brindar información sobre el proceso de toma de decisiones 5.- Aplicar pruebas psicológicas a grupos 6.- Corregir pruebas psicológicas 7.- Devolver resultados de pruebas psicológicas a un grupo 8.- Brindar información sobre oportunidades de estudio en educación superior 9.- Facilitar la toma de decisión vocacional de cada uno de los miembros del grupo 10.- Realizar el cierre del asesoramiento vocacional grupal 11.- Evaluar el programa o taller de asesoramiento vocacional grupal

Necesidades de capacitación SÍ__ No__ Sí__

No__

Sí__

No__

Sí__

No__

Sí__ Sí__ Sí__

No__ No__ No__

Sí__

No__

Sí__

No__

Sí__

No__

Sí__

No__

Ahora explique lo mejor que pueda, qué problemas está enfrentando respecto a las tareas que marcó con la palabra Sí: _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ D.- TÉCNICAS DE DINÁMICA DE GRUPO Las diversas técnicas de trabajo con grupos pueden resultar muy útiles a la hora de extraer las necesidades de un grupo en particular y de sugerir soluciones a las mismas. Un ejemplo de técnica especialmente elaborada para evaluar necesidades es la de los Grupos Nominales de Skibbe (1986). Es una técnica estructurada, de grupos conformados por pocos miembros, que permite, en un período corto de tiempo (entre 45 min. y hora y media) la discusión de un tópico y la exploración de opiniones de los participantes en torno a éste. El proceso se planifica de forma que la actividad se oriente hacia la tarea u objetivo evitando comportamientos que originen conflictos o dificultades. REQUERIMIENTOS PARA LA TÉCNICA: 1.- Conformar grupos e 5 a 9 miembros. 2.- Contar con dos facilitadores entrenados para que trabajen con cada grupo


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Los grupos nominales también son útiles para indagar soluciones y planificar programas de diversa índole. PROCESO: 1.- El facilitador comienza la reunión de manera relativamente formal, da la bienvenida, agradece la asistencia, se presenta, anuncia los objetivos de la sesión destacando la importancia de la misma y solicitando la colaboración de los participantes en el sentido de enfocar su atención y centrar sus intervenciones en la tarea pautada para la reunión. 2.- La segunda fase de la sesión consiste en un período en el que cada miembro del grupo escriba, en silencio, tantas necesidades como pueda dando respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son, según tu opinión, las necesidades que consideras puede cubrir el Servicio de Asesoramiento Psicológico?. La pregunta es abierta para así generar el mayor número de respuestas posible. 3.- La tercera fase es de trabajo en grupo. Consiste en producir una lista única a partir de las listas elaboradas individualmente. Aquí, las funciones del facilitador son conducir la tarea y garantizar la participación de todos los presentes. Desventajas de la técnica: 1) no proporciona información fácilmente cuantificable o que pueda analizarse a través de procedimientos estadísticos; 2) debido a que los grupos se organizan incorporando a los usuarios del servicio asistentes el día que se realiza la sesión, no hay garantía de que se trata de una muestra representativa de la población, 3) suelen presentarse dificultades durante las sesiones, especialmente cuando los facilitadores no poseen experiencia suficiente en el manejo de la técnica. Otras técnicas de dinámica grupal muy utilizadas son: a.- Reuniones de Grupo Tipo “Corrillos”: consiste en un conjunto de individuos conducidos por el investigador y divididos o no en subgrupos se reúnen para emitir sus opiniones acerca de un asunto o analizarlo. Se divide en dos tipos: 1.- Reuniones de Grupo = el grupo discute el asunto rigiéndose por una agenda y 2.- Corrillos = el grupo se divide en subgrupos (de 5 a 8 individuos cada uno) para analizar el aspecto y luego llegar a conclusiones generales en el grupo completo. VENTAJAS: ahorro de tiempo, reducción de resistencias de los participantes pues se propicia un buen clima y un mayor compromiso del grupo en relación con las decisiones tomadas. DESVENTAJAS: dificultad para precisar necesidades individuales, las informaciones a veces pueden ser emocionales y poco fundamentadas y pueden surgir asuntos ajenos a la investigación. b.- Comités un grupo de personas se reúne periódicamente para evaluar un asunto y formular propuestas. TIPOS: las comisiones mixtas de capacitación integradas por representantes de los trabajadores y de los directivos. VENTAJAS: se recogen diversidad de opiniones, se brinda un clima propicio para tratar cuestiones, hay varios enfoques incluidos. DESVENTAJAS: inasistencia por falta de tiempo, falta de compromiso y carencia de conocimientos especializados en capacitación y Detección de Necesidades. c.- Tormenta de Ideas o “Brainstorming”: un grupo de personas emite libre y creativamente sus puntos de vista sobre un aspecto para después analizarlos en función de su viabilidad. VENTAJAS: información abundante, participación libre y compromiso emocional. DESVENTAJAS: no se detectan necesidades individuales, los datos pueden ser poco objetivos y demanda habilidad de conducción del investigador. d.- Simulación se somete al grupo a una situación ficticia pero aceptada psicológicamente como real para observar el desenvolvimiento de los miembros ante la misma. (desempeño ante situaciones específicas). TIPOS: Role Playing: dramatización, Estudio de casos, Juegos de negocios, simulación programada. VENTAJAS: se perciben conductas complejas, se facilita la concientización de las necesidades de capacitación. DESVENTAJAS: los materiales deben elaborarlos especialistas, algunas modalidades implican tiempo y equipo costoso.


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e.- El Proceso de toma rápida y efectiva de decisiones con participación de grupo creada por el Instituto Pedagógico de Caracas (I.U.P.C.) en 1977, es un proceso donde: Se usa un pequeño grupo de personas (6 a 8) quienes por "torbellino de ideas" establecen el conjunto de soluciones que podrían darse a un problema determinado. Luego, por el "sistema Q" de clasificación ( matriz que toma en cuenta el grado de factibilidad y el tiempo de logro: a corto, mediano o largo plazo; relaciona prioridad y factibilidad para facilitar la toma de decisiones) se clasifican y seleccionan las ideas en función de las que tengan mayor probabilidad de éxito y prioridad (jerarquización). Por último los participantes identifican las fuerzas que pueden obstaculizar o propiciar el logro del objetivo a fin de optimizar la estrategia. E.- OTROS. Dentro de la amplia variedad de técnicas que existen en el mercado se destacan las siguientes: 1. Procesos de consultoría: en el mismo proceso de consultoría, mientras el consultor investiga dentro de la organización las razones de la problemática específica que esté abordando puede ir detectando las necesidades particulares del individuo, grupo o departamento y posteriormente jerarquizarlas junto con ellos. 2. Investigaciones: dirigidas a la determinación de necesidades: el objetivo de una investigación puede ser la exploración de necesidades de la población o de segmentos de ésta. 3. Opinión de expertos: conocedores del medio y de la asesoría que puedan dar luces sobre las necesidades más relevantes de una población dada. 4. Formulación de hipótesis: sobre la base de experiencias con individuos o poblaciones similares: Se basa en el supuesto de que poblaciones similares tienden a presentar necesidades comunes o parecidas. 5. Pruebas psicométricas o sociométricas : el uso de tests ya existentes o diseñados en función del personal pueden recoger información útil que indique las carencias o deficiencias del mismo y, por tanto, las áreas en que urge la capacitación. Además proporcionaría una serie de datos sobre las características de la persona. 6. Examen de expedientes acumulativos del personal: el estudio de los registros de expedientes arroja datos sobre las tendencias en cuanto a tipo de entrenamiento requerido por el recurso humano pudiendo ser un indicativo del adiestramiento de futuros empleados. Hay que recordar que las necesidades tienen cierta estabilidad en el tiempo. 7. Evaluación de programas de capacitación vigentes : la evaluación de los programas implantados en una organización también constituye un recurso útil para verificar si las necesidades a cubrir en los mismos han sido satisfechas, si han surgido nuevas y si se requiere de otros programas o de modificaciones de los existentes para solventarlas. 8. La Encuesta es un formulario organizado de preguntas que el sujeto responde oralmente. Hay tipos de encuesta según el campo que explora: demográficas, educativas, políticas, etc. Se administra individualmente siendo sus ventajas el contacto directo y la clarificación de preguntas. Como desventajas destacan que amerita tiempo y arroja menos información que una entrevista. 9. Técnica de las tarjetas: se anotan en tarjetas las tareas del puesto o las áreas de conocimiento para que el individuo separe las que cree que tiene necesidades de capacitación y anote al reverso su justificación. La aplicación puede ser individual o colectiva siendo sencilla de elaborar, aplicar y tabular y teniendo como limitaciones la necesidad de saber leer y escribir y que puede falsearse.


55 10.Período de actuación: se observa el desempeño de los sujetos en su trabajo por un período determinado para conocer las necesidades de capacitación. Tiene la ventaja de observar directamente la actuación pero con las desventajas de la artificialidad al saber que estoy siendo evaluado, los costos en tiempo de elaboración de instrumentos y que se centra más en el desempeño que en las necesidades de capacitación en sí. 11.Inventario de habilidades: el supervisor o jefe de área emite su opinión respecto a las necesidades de capacitación de su personal, las cuales se registran en un cuadro de doble entrada. Es individual y las ventajas son que ofrece datos comparativos respecto a necesidades de capacitación, la elaboración es sencilla, puede dar datos acerca de la justificación de la necesidad y las características del personal. Las desventajas se presentan si el jefe desconoce el desempeño y los problemas particulares del personal a su cargo. 12.Pruebas de desempeño: se somete al individuo a un conjunto de exámenes teóricos y prácticos para conocer sus conocimientos, habilidades y actitudes con relación al puesto. Como ventajas excluye la deformación y el ocultamiento de las necesidades y como desventaja está la elaboración de pruebas (requiere de expertos) y el tiempo y materiales que exige su aplicación. 11.2.3.- ANÁLISIS DE DATOS Los datos recabados a través de las técnicas de recolección de información suelen ser datos brutos, voluminosos y desordenados por lo que es necesario someterlos a un tratamiento estadístico que luego permita otorgarles significado (interpretarlos). A continuación se describen brevemente cuatro métodos: • frecuencias y porcentajes: es el más sencillo y se obtiene una ordenación o jerarquización de las respuestas lo cual permite fijar prioridades en las necesidades detectadas. Se usa, de manera directa, con instrumentos que ya de antemano traen sus categorías o apartados, por ejemplo, el cuestionario cerrado, las pruebas (inventarios), las tarjetas sorteadas, entrevistas estructuradas y listas de verificación. Con técnicas más abiertas es necesario realizar una categorización previa de las respuestas para luego obtener las frecuencias y porcentajes de cada una. • pares ponderados: se compara cada finalidad con otra formando tantas parejas de comparación diferentes como sea posible y eligiendo, en cada pareja, la más importante de las dos sucesivamente. Al final, se suman los puntajes de cada finalidad por separado y se obtiene una lista jerarquizada en orden de importancia. Este tipo de análisis es viable en las listas de verificación y en la técnica de las tarjetas. • valoración estimada de magnitudes: a unas finalidades se les da un valor numérico determinado por expertos y a otras se les compara en función de éstas. Puede usarse en listas de verificación, cuestionarios cerrados y con las tarjetas. • método de las discrepancias: Permiten comparar la opinión del encuestado con relación a la importancia de una finalidad y su real desarrollo. Las encuestas de discrepancias establecen diferencias entre lo que es y lo que debería ser. Se realiza a través de un instrumento que permite comparar la opinión de los encuestados en cuanto a: a) la importancia que le atribuyen a una finalidad, y b) la forma como consideran que realmente se está trabajando para su prosecución.

*******************ELABORACIÓN DE ENCUESTAS+++++++++++++++++++++++++++ +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++


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11.2.4.- ELABORACIÓN DEL INFORME DE DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES Lo ideal es que toda detección de necesidades se asiente por escrito a través de un informe el cual sea leído y tomado en cuenta por el nivel ejecutivo para la planificación de los programas de capacitación y/o adiestramiento. Aquí surge la duda acerca de cómo presentar de manera breve, diáfana, atractiva y completa dicha información de manera de garantizar que el informe sea revisado y tomado en cuenta para decidir sobre los aspectos de capacitación del personal evitando que pase a ser archivado como un documento más. El informe puede contener diez partes: 1. Datos de Identificación: incluye, nombre de la empresa, fechas de iniciación y conclusión de la detección de necesidades, ubicación del área o puesto investigado, nombre del elaborador del informe. 2. Procedimiento empleado: pasos seguidos en el acopio de la información. 3. Técnicas de Recolección de Información : o formas particulares de recabar los datos. Aquí se colocan los formatos de entrevista, cuestionario, observación, etc. utilizados. 4. Actitud de los trabajadores objetos del estudio : formas de reacción ante la detección de necesidades de capacitación y/o adiestramiento. 5. Análisis de la información recabada: tratamiento estadístico e interpretación de los datos. 6. Resultados de la DNC: presentación y jerarquización de las necesidades de capacitación y/o adiestramiento encontradas. Pueden usarse gráficos de barras y/o de pastel, cuadros resumen de la información y tablas de frecuencia y porcentaje, entre otros. 7. Problemas que requieren soluciones diferentes a la capacitación : se reúnen aquí los problemas encontrados que no pueden ser resueltos mediante capacitación o adiestramiento. Lo deseable es que no solamente se señalen, lo más adecuado es que se propongan soluciones o alternativas para dichos problemas. 8. Observaciones: aquí se puede incluir cualquier comentario que se considere de interés y que no haya sido cubierto en los apartados anteriores A continuación se ofrece un ejemplo de informe de detección de necesidades de capacitación en un servicio de asesoramiento psicológico (Obregón, 2002). EJEMPLO DE INFORME DE D.N.C. Ó D.N.A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN: SERVICIO DE ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO D.A.P.O.-U.C.V. INICIACIÓN D.N.C.: 16 junio

TERMINACIÓN: 21 julio

PROGRAMA: Asesoramiento Psicológico Individual (Atención de Casos) PUESTO: Asesores Psicológicos TIPO DE NECESIDADES: encubiertas


57 ANALISTA: F.M.O. ____________________________________________________________________________________ PROCEDIMIENTO FECHAS ____________________________________________________________________________________ 1.- Detección de áreas críticas

16 de junio

2.- Selección del puesto

16 de junio

3.- Obtención de descripción de puesto

17 de junio

4.- Selección de técnicas de investigación y elaboración de los instrumentos respectivos

18 - 30 de junio

5.- Acopio de la información

1 - 5 de julio

6.- Análisis de datos

6 - 19 de julio

7.- Elaboración del Informe

20 y 21 de julio

1.- DETECCIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS: En conversaciones sostenidas con la Coordinadora del Servicio se precisó que había, de momento, dos áreas críticas dentro de la atención psicológica individual: conocimiento técnico (dominio de herramientas terapéuticas) y mayor conocimiento sobre pruebas psicológicas. Respecto al conocimiento técnico los problemas se debían, según su opinión, a fallas en la conformación de las asignaturas formativas destinadas a proporcionarlo: Estudio de Casos I y II y a que los estudiantes solamente veían un promedio de dos asesorados en sus actividades prácticas teniendo escasa oportunidad para aplicar técnicas y herramientas terapéuticas. En cuanto a las pruebas psicológicas los asesores psicológicos poseían conocimientos básicos sobre varias de ellas destinadas a medir: intereses, aptitudes, inteligencia y personalidad. El problema radicaba en las versiones de dichas pruebas (existían en el mercado más actualizadas) Estos dos asuntos se conjugaban afectando de manera importante la atención satisfactoria de casos que necesitaran psicoterapia. Se incrementa la preocupación en este sentido, debido al aumento de la demanda de atención psicoterapéutica en el servicio. En estas condiciones se optó por investigar el área de atención psicológica individual, confirmándose, con entrevistas a los supervisores de los asesores lo manifestado por la Coordinadora. 2.- SELECCIÓN DEL PUESTO: El área estaba integrada por cuatro niveles de asesores: los que cursan prácticas I, II y III (asesores I, II Y III, respectivamente) y los egresados voluntarios (asesores IV). Se deseaba saber en esta etapa si era necesario proceder a la DNC con todos ellos. Según los Supervisores (se le entrevistó) el puesto donde se concentraban las deficiencias de desempeño era asesor II, haciéndose crítica la situación, dado que se incrementa el nivel de dificultad en la asignación de casos, es decir, se le dan tres casos al inicio del semestre y que, según la entrevista inicial o triaje, requieran de atención psicoterapéutica. 3.- OBTENCIÓN DE LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: No fue posible conseguir la descripción del puesto de asesor II por lo que se está iniciando el análisis de puestos y tomará varios meses contar con ella. Se obtuvo, para suplirla, un listado de las tareas básicas del puesto: ACTIVIDADES O TAREAS BÁSICAS DEL ASESOR II 1.- revisa el expediente del asesorado (entrevista de triaje y otros documentos), 2.- - recibe al asesorado 3.- Inicia sesión 4.- establece relación psicológica de ayuda 5.- revisa motivo de consulta y lo actualiza


58 6.- explora áreas vitales del asesorado 7.- establece y actualiza impresión diagnóstica 8.- realiza intervenciones facilitativas y terapéuticas 9.- aplica, corrige y devuelve los resultados de pruebas psicológicas actualizadas 10.- establece asignaciones para el asesorado si ello es pertinente 11.- cierra la sesión 12.- elabora resumen de sesión 13.- diseña intervención de la siguiente sesión 14.- busca información y bibliografía necesaria para la conducción del caso 15.- supervisa el caso 4.- SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y ELABORACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS RESPECTIVOS: Como los asesores acuden al servicio en distintos días de la semana se eligió la entrevista para investigarlos a ellos; para los Supervisores se optó por el Inventario de Habilidades. Se diseñaron los instrumentos según recomendaciones convencionales (guión de entrevista y formato de inventario) 5.- ACOPIO DE INFORMACIÓN: Se recabó la información durante una semana laboral (de lunes a viernes, de 2:00 pm a 6:00 pm). Se logró entrevistar al 85% de los asesores II. Los principales obstáculos para entrevistar a los asesores II fueron: ausentismo por enfermedad y coincidencia con el horario de trabajo fuera del Servicio (otros trabajos). Se registró por escrito toda la información recabada. La totalidad de los supervisores devolvieron sus inventarios. Se mostraron accesibles, permitieron recabar el inventario y consideraron que todos los asesores II tenían un rendimiento aceptable que podría mejorarse con algunos cursos de formación. Se recalcó la importancia de que los asesores II conocieran bien sus funciones o actividades y las consecuencias de sus fallas en él a nivel del servicio y sus usuarios. 6.- ELABORACIÓN DEL INFORME: éste se redactó una vez analizados los datos recopilados. Las actividades investigadas fueron las mismas tanto para el inventario como para las entrevistas, lo cual facilitó la comparación de los datos. Se acompañó la información recabada con las inferencias del investigador basadas en el conocimiento del puesto que posee. (ha sido supervisor de asesores en ese servicio). TÉCNICAS EMPLEADAS: Entrevistas individuales a los asesores (sin grabadora). Inventario de necesidades de capacitación aplicado a los supervisores. Ambas funcionaron adecuadamente. Se anexa muestra de ambos instrumentos utilizados. ACTITUD DE ASESORES Y SUPERVISORES: un asesor se mostró renuente, evasivo y poco colaborador, dando excusas para posponer la entrevista o dar alguna información, tal vez debido a falta de tiempo por otros compromisos (laborales, por ejemplo). Luego de motivarlo cambió de actitud y colaboró ampliamente. Un asesor no pudo ser entrevistado debido a enfermedad y reposo. Los supervisores se mostraron colaboradores. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RECABADA: se concentraron los datos aportados por los supervisores y los asesores II, relativos a las tareas con necesidades de capacitación en el inventario y la entrevista; respecto a la evidencia, se consolidó, agrupándola por aspectos similares. No se calcularon porcentajes, debido a que sólo existen siete asesores II, y a que las tareas con necesidades eran muy similares. RESULTADOS DE LA DNC: ASESORES Y SUS CARACTERÍSTICAS ____________________________________________________________________________________


59 NOMBRES EDAD ANTIGÜEDAD TURNO ____________________________________________________________________________________ N.I.L

23

2001

Mar de 2:00 a 5:00 pm.

J.U.V

22

2001

Jue de 3:00 a 5:00 pm y Vie de 5:00 a 6:00pm.

S.T.R.

20

2001

Lun de 4:00 a 6:00 pm y Mie de 3:00 a 4:00 pm.

E.F.Y.

25

1999

Mar de 5:00 a 6:00 pm y Jue de 2:00 a 4:00 pm.

D.E.H.

37

2000

Mie de 2:00 a 4:00 pm. y de 5:00 a 6:00 pm..

R.U.P.

42

2001

Vie de 3:00 a 6:00 pm

TAREAS CON NECESIDADES (IDENTIFICADAS POR NÚMERO DE ACUERDO AL INVENTARIO) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 NLL NC NC NC NC JUV NC NC STR NC NC NC NC EFY NC NC NC DEH NC NC NC NC RUP NC NC TOT 0 0 0 0 0 1 0 4 5 4 0 2 0 3 0 JUSTIFICACIÓN: las tareas necesitan mayor capacitación son las de realización de intervenciones facilitativas, administración de pruebas psicológicas actualizadas y asignación de actividades entre sesión al asesorado. En segunda instancia destacan la búsqueda de información y bibliografía necesaria para la conducción del caso, la elaboración del resumen de sesión y la exploración de las áreas vitales del asesorado. En muchos casos los problemas se originan por falta de formación o de énfasis en ciertos aspectos de la formación. Por lo tanto son aspectos concernientes a la capacitación. EVIDENCIAS DE ORDEN TÉCNICO DETECTADAS: 1. Los trabajadores no conocen bien ni la cantidad ni el tipo de pruebas psicológicas actualizadas que existen en el servicio por lo que se limitan a utilizar las que ya conocen (las que vieron durante su formación). 2. Hubo discrepancias entre asesores en cuanto a los tipos de intervenciones facilitativas adecuadas a un momento en particular. En algunos casos hubo marcado desconocimiento. Algunos, según el tipo de problemática, tenían un conjunto de técnicas estándares que siempre aplicaban. Otros manifestaron aplicar técnicas que les agradaban o en las que sentían mayor dominio independientemente de los requerimientos del caso en particular. 3. Se abusa en la asignación de tareas para la casa realizándose casi semanalmente sea ello pertinente o no. Existe la creencia de que mientras más asignaciones realice el asesorado, más rápidamente se cerrará el caso. 4. Existe alta dependencia del supervisor para que les sea proporcionada la bibliografía necesaria para atender los casos. Existen pocas iniciativas orientadas a buscarla por sí mismo. 5. Hay una tendencia, en un caso a realizar un informe de sesión muy anecdótico y extenso y en otro caso demasiado puntual y poco ilustrativo del proceso. En ambos se evidencian algunas fallas de redacción.


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6. El asesor que presenta deficiencias en esta área tiende a detenerse demasiado explorando áreas que no son foco del proceso de asesoramiento extendiendo innecesariamente el mismo y, en ocasiones, provocando el peligro de que los asesorados dejen de asistir. PROBLEMAS QUE REQUIERAN SOLUCIONES DIFERENTES A LA CAPACITACIÓN: 1. Informar al equipo de asesores de la existencia de pruebas psicológicas actualizadas en el servicio. 2. Mejorar el sistema de comunicación entre el servicio y los asesorados. SUGERENCIAS se recomienda: a.- la implantación de cursos de capacitación intensivos y breves sobre las pruebas psicológicas existentes en el servicio, b.- la referencia a cursos de redacción y ortografía a los dos asesores que presentan dichas fallas, c.- la apertura de una electiva, dictada por profesores de la opción e invitados, dedicada a la formación en intervenciones facilitativas y herramientas psicoterapéuticas. d.- dictar una charla sobre técnicas de obtención de información psicológica especializada. Los aspectos restantes pueden ser abordados por los supervisores directamente. e.- realizar dentro de tres meses una evaluación sobre el estado de los asesores II en relación con los aspectos trabajados. f.- realizar una nueva detección de necesidades en un año. (elaborado por Obregón, 2002) La extensión y contenido del informe estarán determinados por el tipo de necesidad investigada así como por las técnicas utilizadas, la muestra abarcada y la profundidad del análisis de los datos. Aún cuando varíe el formato y la extensión del informe los resultados a los que se debe llegar deben responder a las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las tareas o actividades con necesidades de capacitación? 2. ¿A quiénes afecta? 3. ¿Qué características poseen las personas con necesidades? 4. ¿Qué evidencias justifican que la capacitación o adiestramiento sean la mejor medida? Si no es así, ¿qué sugerencias se pueden considerar para cubrir dichas necesidades?


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12.- DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (C.O.). 12.1.- DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN: Unidad social coordinada de manera consciente, compuesta por 2 ó más personas y que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. 12.2.- DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (C.O.): Es un campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, grupos y estructura producen en el comportamiento de las organizaciones con el propósito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organización, es decir, para mejorar la organización de manera global. El Comportamiento Organizacional entonces, consiste en gerenciar armónicamente cuatro aspectos fundamentales de una organización, a saber, los tecnológicos, los estructurales, los culturales y los humanos. Dentro de los cuatro aspectos anteriores se otorga especial énfasis al Recurso Humano pues es él el que puede incidir directamente en los tres aspectos restantes. El componente humano abarca todo el personal de la empresa individual y grupalmente. Dentro de él se estudian temas como: motivación, poder, liderazgo, cociente intelectual, proceso y estructura de grupo, aprendizaje, percepción y desarrollo de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño de actividades y tensión laboral. Es posible prever el comportamiento humano, de allí que su estudio sistemático resulte útil a la organización. Por su parte, los aspectos estructurales se refieren al diseño o esqueleto de la organización. Incluye procedimientos, filosofía, políticas, canales de comunicación y flujo de información. Los aspectos culturales hacen referencia al sistema de valores significativos y compartidos por parte de los miembros de la empresa y que la distingue de otras. Abarca las subculturas organizacionales. Por último, los aspectos tecnológicos abarcan el grado de desarrollo tecnológico o el uso de avances tecnológicos que posea la institución. Si están actualizados o no. Ej: las computadoras (incluyendo calidad de los equipos (hardware), programas o software, uso de Internet, conferencias a distancia, etc.), las maquinarias o equipos sofisticados pertinentes al trabajo de la empresa, mantenimiento de dichos equipos, entrenamiento del personal en el uso de ellos, etc. En el caso de los servicios de asesoramiento psicológico las pruebas psicológicas (diversidad y actualización) cobran importancia. Se comenzará por estudiar las diferentes variables más relevantes que inciden en el comportamiento individual el cual a su vez afecta positiva o negativamente a la organización. 12.3.- DETERMINANTES INDIVIDUALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 12.3.1.- LAS BASES DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL: La personalidad da forma a nuestra conducta al igual que el aprendizaje de experiencias vividas. Todas estas variables tienen consecuencias en la productividad, el ausentismo, la rotación y satisfacción de los empleados. En concreto, se distinguen 4 variables personales:


62 1. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS: características objetivas y que se pueden obtener con facilidad. Son la edad, el sexo, el estado civil, el número de dependientes y la antigüedad. Cada una de estas variables se relaciona con el rendimiento laboral. Así tenemos que a mayor edad menos probabilidad de renuncia al trabajo (rotación), tal vez mayor sueldo si ha hecho carrera en la empresa y más faltas inevitables (enfermedades, fracturas, etc.). A menor edad hay más ausentismo y rotación. En cuanto al sexo no hay mucha diferencia sólo se observa mayor ausentismo en las mujeres por sus roles de madre y ama de casa. En cuanto a estado civil los casados faltan menos, tienen menor rotación y están satisfechos con su trabajo Número de dependientes: a mayor número de hijos mayor número de faltas (ausentismo) sobre todo en las mujeres. Pareciera haber una relación positiva entre número de dependientes y satisfacción laboral. Por último, a más antigüedad menos ausentismo y rotación. 2. CAPACIDAD: todo el mundo tiene fortalezas y debilidades en términos de capacidad que lo hacen relativamente superior o inferior a otros que realizan ciertas funciones o actividades. La cuestión está pues, en saber en qué difieren las capacidades de las personas y aprovechar esa información para incrementar las probabilidades de que el empleado rinda debidamente en el trabajo. Se entenderá por capacidad las facultades de un individuo para realizar diferentes actividades en un empleo. La capacidad general está compuesta por dos series de facultades: las intelectuales y las físicas. Las intelectuales son las requeridas para trabajar con la mente: cociente intelectual, aptitud para los números, comprensión oral, velocidad de percepción y razonamiento inductivo. Mientras más alto es el cargo en la jerarquía organizacional, tantas más facultades de inteligencia general y habilidad verbal necesitará en individuo para realizar su trabajo. Las facultades físicas comprenden las destrezas que se requieren para desempeñar actividades que exigen energía, agilidad, vigor y atributos similares. 3. PERSONALIDAD: concepto dinámico que define el crecimiento y desarrollo de todo el sistema psicológico de una persona. Es la suma de las formas en que una persona reacciona e interactúa con los demás. Los determinantes de la personalidad se dividen en factores hereditarios, factores ambientales y la situación. Los primeros se definen en el momento de la concepción, son los genéticos: estatura, sexo, atractivo del rostro, temperamento, reflejos, composición muscular, color de piel y ojos, ritmos biológicos, etc. Los factores ambientales vienen a ser la cultura, las normas de la familia, los amigos y grupos sociales. La cultura establece normas, actitudes y valores que pasan de una generación a otra. Ambos tipos de factores son importantes y a ellos hay que agregarle la situación específica en la que se encuentre la persona, la cual también influye en su comportamiento. Finalmente, los Rasgos de Personalidad son las características duraderas que describen el comportamiento de un individuo. A mayor consistencia y frecuencia de las características en diferentes situaciones, más importante será el rasgo para describir al individuo. Ejemplos de rasgos serían: timidez, agresividad, sumisión, holgazanería, ambición, lealtad, etc. Tendemos a agrupar los rasgos para formar tipos de personalidad. Algunos atributos de personalidad con gran influencia dentro del comportamiento organizacional son: locus de control interno o externo, necesidades de realización, autoritarismo, maquiavelismo, autoestima, autocontrol y tendencia a correr riesgos.


63 4. APRENDIZAJE: cambio de conducta relativamente permanente que se presenta como consecuencia de una experiencia. Un planteamiento novedoso dentro de la selección del personal es la escogencia basada prioritariamente en la personalidad(rasgos, valores y actitudes) y que la empresa asuma el desarrollo (entrenamiento en capacidades, talentos, desarrollo de habilidades). La selección es, pues, más por personalidad que por capacidad puesto que resulta más costoso cambiar la primera. También es novedosa la adjudicación de la selección a cada dueño de cada proceso (el jefe inmediato) y no al departamento de recursos humanos. 12.3.2.- LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES PERCEPCIÓN: es el proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus percepciones sensoriales con objeto de dar significado a su entorno. La percepción dependerá del perceptor, la situación y el estímulo. En definitiva la percepción es un juicio. Se pueden dar 6 fenómenos perceptuales importantes dentro del contexto organizacional: 1. Percepción selectiva: no percibimos todo lo que nos rodea, tendemos a percibir más aquello que nos interesa, que está acorde con nuestra experiencia, valores, expectativas, etc. 2. Efecto halo: tendencia a ser influido por un rasgo particular o impresión general de una persona o evento cuando se evalúa otro rasgo o característica de esa misma persona o evento 3. Efecto contraste: se intensifica la percepción de la diferencia entre dos estímulos dados si uno se presenta seguidamente del otro ya sea temporal o espacialmente. 4. Proyección: atribución de acciones o características personales a otra persona. 5. Estereotipos: percepciones rígidas o prejuiciadas en las que a las personas se le atribuyen ciertos rasgos (generalmente negativos) independientemente de que los posea o no. Tal percepción obedece a su pertenencia a un grupo social o nacional específico. 6. Efecto Pigmaleón: o efecto de expectativas. Cuando se poseen grandes y positivas expectativas acerca de una persona se tiende a percibir su ejecución en función de las mismas y no de lo que realmente haga. Es claro que estos fenómenos perceptuales entran en juego al seleccionar personal por lo que deben ser controlados si no pueden eliminarse. Algunas de las soluciones son: emplear mediciones o instrumentos, conocer y estar consciente de la existencia de estos fenómenos en cada uno, consultar a expertos y/o que intervengan distintos individuos en la selección. DECISIÓN: acción de optar luego de un proceso donde se estudian y sopesan las alternativas y las consecuencias que derivan de ellas. TIPOS DE DECISIONES: 1. Decisiones optimas: aquellas de las que se obtiene el provecho máximo del resultado. 2. Decisiones satisfactorias: cuando se llega a soluciones bastante buenas. 3. Favorito implícito: son las decisiones basadas en preferencias o agrados. 4. Intuitivas: se obtienen de un proceso inconsciente, por pálpitos. Un nuevo enfoque dentro de las organizaciones es el Empowerment o “poderización” que consiste en autorizar, facultar o dar poder. Se ayuda a la gente apropiada, ubicada en niveles propicios a tomar decisiones correctas por razones válidas.


64 12.3.3.- MOTIVACIÓN: DEFINICIÓN: no es un rasgo personal. Es el resultado de la interacción entre individuo y situación. El grado de motivación varía de un individuo a otro y en un mismo individuo en diferentes situaciones. La motivación dentro del ámbito empresarial es la voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer una necesidad personal. Aquí se distinguen 3 elementos focales: el esfuerzo (medida de la intensidad y calidad), las metas de la organización y la satisfacción de necesidades. La NECESIDAD se entenderá como la condición interna que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Es un impulso que genera una conducta de búsqueda de metas específicas lo cual conllevará a una reducción de la tensión. Las necesidades personales de los empleados deben ser compatibles con las de la organización para que la misma logre sus metas. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN 1. PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW: jerarquiza las necesidades en 5: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. No se puede satisfacer una sin haber satisfecho las anteriores o las más bajas en la jerarquía. 2. TEORÍA “X” y TEORÍA “Y” DE MC GREGOR: se basa en dos concepciones diferentes del ser humano. La teoría X: concepción básicamente negativa. Supone que a los empleados no les gusta trabajar, son perezosos, les desagradan las responsabilidades y para que rindan deben ser presionados. La teoría Y, por su parte, supone que a los empleados les gusta trabajar, que son creativos, que quieren tener responsabilidades y que pueden gobernarse solos. 3. TEORÍA ERG DE AL DERFER: Plantea una pirámide de necesidades. Hay 3 grupos de necesidades medulares: Existencia (E), Relación (R) y Crecimiento (G= grow). La existencia se refiere a la satisfacción de los requerimientos materiales básicos de la vida (necesidades fisiológicas y de seguridad) La relación comprende el afán por tener relaciones interpersonales importantes o significativas. Abarca los intereses sociales y la posición (necesidades sociales). El crecimiento es el deseo intrínseco de desarrollo personal. En un momento dado puede existir más de una necesidad operando y si se estanca la gratificación de una necesidad de orden superior, aumenta el afán por satisfacer una necesidad de orden inferior. Ante la frustración continua hay una regresión. Aquí no existe una jerarquía rígida como la planteada por Maslow.

4. TEORÍA DE NECESIDADES DE MAC CLELLAND: Existen 3 necesidades: de realización, control y afecto. La de realización es el afán por destacar, por realizarse de acuerdo con ciertos estándares para alcanzar el éxito. El poder es el afán por lograr que los demás se comporten de una manera en que no se habían comportado. Y la afiliación es el afán por tener relaciones interpersonales amigables y estrechas. De esta manera, las personas que quieren realizarse prefieren situaciones laborales donde tengan responsabilidad personal, retroalimentación de su actuación y un grado intermedio de riesgos. Las personas con poca afiliación y elevado poder le motivarán labores de tipo administrativo. Las de gran afiliación preferirán trabajos en grupo, labores sociales, contacto con gente, etc.


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5. TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA: propone que cuando se asignan recompensas extrínsecas a conductas que habían recibido recompensas intrínsecas, por regla general se disminuye el nivel general de motivación. Como ocurre una pérdida de parte del control sobre su conducta la motivación tiende a disminuir. Pero en actividades aburridas las recompensas extrínsecas aumentan la motivación intrínseca. Motivadores extrínsecos: remuneración, ascensos. Motivadores intrínsecos: realización, responsabilidad y competencia.

6. TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES: Se busca identificar la relación entre las características del trabajo y la motivación, satisfacción y rendimiento laborales. MODELO DE LAS CARATERÍSTICAS DEL TRABAJO (JCM) DE HACKMAN Y OLDHAM: cualquier trabajo se puede describir en términos de 5 dimensiones laborales medulares: • variedad de habilidad: medida en que el trabajo requiere una cantidad de actividades diferentes. • identidad de la actividad: medida en que el trabajo requiere que se termine una labor total e identificable. • significado de la actividad: medida en que el trabajo tiene consecuencias importantes en la vida o el trabajo de otros. • autonomía: medida en que el trabajo ofrece al individuo bastante libertad, independencia y discreción para programarlo y para definir los procedimientos que se emplearán para realizarlo. • retroalimentación sobre la actuación: medida en que la realización de las actividades laborales hace que el individuo reciba información clara y directa acerca de la eficacia de su rendimiento.

7. TEORÍA DE LAS METAS: Las metas concretas o específicas y difíciles, una vez aceptadas, alcanzan mejores resultados (aumentan el rendimiento) al igual que la retroalimentación sobre la actuación personal.

8. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO: Posee la máxima: La conducta está en función de sus consecuencias. Si una acción proporciona consecuencias positivas aumentará la probabilidad de llevarla a cabo nuevamente en el futuro. Si las consecuencias son evaluadas como negativas el comportamiento tenderá a disminuir.

9. TEORÍA DE LA IGUALDAD: los empleados comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de otros. Además percibimos lo que obtenemos (el resultado) en función de lo que contribuimos (en el proceso) y comparamos nuestra relación proceso - resultado con la de otras personas internas o externas a la organización o con anteriores ejecuciones propias.

10.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM: la fuerza de una tendencia que actúa de una manera cualquiera depende de la fuerza de la expectativa de que el acto produzca un resultado dado y del atractivo que el resultado tenga para el individuo. Aquí entran en juego tres variables: atractivo, vínculo rendimiento - recompensa y vínculo esfuerzo - rendimiento.

12.3.4.- VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIÓN LABORAL VALORES: convicción básica de que una forma de conducta específica o de condición última de la vida es preferible, en términos personales o sociales, a otra forma de conducta o de condición de vida contraria u opuesta. Los valores contienen un elemento de juicio (lo correcto, bueno y deseable). Los valores tienen contenido (qué forma de conducta o conducta última de vida es importante) e intensidad (grado de importancia). EL SISTEMA PERSONAL DE VALORES: es la clasificación individual de los valores en orden de importancia (formando una jerarquía).


66 IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN ELCOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: los valores son la base para comprender actitudes y motivaciones e influyen en las percepciones. En consecuencia ejercen influencia en el comportamiento o conducta. La FUENTE DE LOS SISTEMAS DE VALORES es la cultura, quien desarrolla y refuerza valores sociales como la paz, la democracia, la cooperación y la justicia. Estos valores cambian lentamente, es decir, son relativamente estables y permanentes. Allport y otros distinguen 6 TIPOS DE VALORES: • TEÓRICOS: dan importancia a la verdad con una postura crítica y racional, • ECONÓMICOS: importa lo útil y práctico, • ESTÉTICOS: valoran la forma y armonía, • SOCIALES: importa el amor por la gente, • POLÍTICOS: importa la obtención de poder e influencia, • RELIGIOSOS: referidos a la unidad de la experiencia y al conocimiento del cosmos como un todo. De acuerdo a las ocupaciones del individuo varía su sistema de valores (ej: sacerdote, político, médico, artista, administrador, etc.) Rokeach distingue dos series de valores: • Valores finales: condición última de la vida o metas que una persona quiere alcanzar en el transcurso de su vida • Valores Instrumentales: formas preferidas de conducta o medios para alcanzar los valores finales personales. ACTITUDES: proposiciones o juicios evaluativos (favorables o desfavorables) de objetos, personas o circunstancias. Reflejan los sentimientos personales respecto a algo. Se interrelacionan con los valores. Poseen 3 componentes: conocimiento, afecto y conducta. El componente cognoscitivo es la opinión o creencia, el afectivo lo compone el sentimiento o emoción y el conductual, la intención de actuar de una manera dada ante algo o alguien. FUENTE DE LAS ACTITUDES: se adquieren por imitación de los padres, profesares y compañeros. Son menos estables que los valores. TIPOS DE ACTITUDES RELACIONADAS CON EL TRABAJO: 1. SATISFACCIÓN LABORAL: actitud general que adopta la persona con respecto a su trabajo (positivas o negativas) 2. INTERÉS LABORAL: grado de identificación con el trabajo en términos psicológicos. El rendimiento es importante para la autoestima del trabajador. 3. ENTREGA A LA ORGANIZACIÓN: posición personal ante la organización en términos de lealtad, identificación y participación. SATISFACCIÓN LABORAL: Grado en que el individuo se encuentra contento con su trabajo. Puede medirse global o parceladamente. Global: la persona responde a una pregunta, “Tomando en cuenta todo, ¿qué tan satisfecho está con su trabajo?. La parcelada implica varias calificaciones que abarcan aspectos como índole del trabajo, supervisión, sueldo actual, posibilidad de ascenso y relación con compañeros de trabajo. La satisfacción laboral puede depender de distintas variables como: grado en que el trabajo representa un desafío para la mente (escasez de desafíos produce aburrimiento y exceso frustración), recompensas justas (claros y afines con las expectativas), condiciones laborales adecuadas (entorno laboral cómodo, limpio y con los instrumentos adecuados disponibles y en buen estado), buenos compañeros (amigables y solidarios), integración de la personalidad y el empleo (tipo de personalidad congruente con las características del trabajo) y productividad.


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A su vez, la satisfacción laboral va a influir en: el ausentismo (correlación moderada y negativa) y la rotación (correlación negativa aunque hay moderadores como antigüedad, oportunidades en el mercado y rendimiento). MANIFESTACIONES DE INSATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EMPLEADOS 1. ABANDONO: renuncia al puesto. 2. EXPRESIÓN: intento activo y constructivo para mejorar la situación como sugerir mejoras, analizar los problemas con los supervisores, algunas actividades sindicales, etc. 3. LEALTAD: espera pasiva pero optimista para que la situación mejore, se defiende a la organización ante críticas externas y se confía en que la organización “haga lo conveniente”. 4. NEGLIGENCIA: actitud pasiva que permite que la situación empeore: ausentismo y retrasos crónicos, disminución de esfuerzos e incremento del porcentaje de errores. 12.4.- DETERMINANTES GRUPALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 12.4.1.- DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES: GRUPO: dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos particulares. GRUPO FORMAL: es el que es definido por la estructura de la organización dándole ciertas asignaciones de trabajo. Las metas de la organización indican las conductas deseables. Dentro de los grupos formales se distinguen dos subtipos: 1.- los Grupos de Mando que son subordinados que dependen directamente de un administrador y 2.- los Grupos de Trabajo constituido por individuos que trabajan unidos en la ejecución de una actividad laboral. GRUPO INFORMAL: alianzas no formales ni pautadas por la organización. Se forman naturalmente en el entorno laboral como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales también se subdividen en dos: 1.- los Grupos de interés que son los individuos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo específico de interés para cada uno de ellos y 2.- los Grupos de amigos donde los individuos se unen porque poseen una o más características en común. A.- ¿POR QUÉ LAS PERSONAS SE UNEN EN GRUPOS? Las razones están directamente relacionadas con las necesidades de: 1. SEGURIDAD: se disminuye la inseguridad de estar solo. Da sensación de fortaleza. Cuando en la organización se siente inseguridad puede haber tendencia a la sindicalización. 2. ESTATUS: se usa el grupo como un medio para proporcionar prestigio. 3. AUTOESTIMA: el hecho de que el individuo pertenezca a un grupo que valora incrementa su autoestima. 4. AFILIACIÓN: satisfacción de necesidades sociales (amistad, contacto social) al disfrutar de la interacción regular. 5. PODER: grado de influencia sobre los otros. 6. OBTENCIÓN DE METAS: hacer posible la reunión de talentos, conocimientos o fuerzas para lograr una meta. B.- CONDICIONES EXTERNAS (ORGANIZACIONALES) IMPUESTAS AL GRUPO.


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ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN: Las estrategias definen las actividades de la organización, las metas y los medios para alcanzarlas. 1. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD: definen quién depende de quién, quién toma las decisiones y qué facultades tienen las personas o grupos para tomar decisiones. 2. REGLAMENTOS FORMALES: Reglas, procedimientos políticas y normas que regulan la conducta de los empleados .A mayor número de reglas formales, mayor consistencia y previsibilidad de la conducta de los miembros. 3. RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN: si son limitados (dinero, tiempo, materias primas y equipo) guarda estrecha relación con el comportamiento del grupo. 4. PROCESOS DE SELECCIÓN DE PERSONAL: la selección es importante si hay sindicalización. 5. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DEL SISTEMA DE RECOMPENSAS: ofrecimiento de objetivos de rendimiento concretos y desafiantes. Ofrecimiento de recompensas por objetivos logrados individuales o grupales. Ambos influyen en la conducta del empleado. 6. CULTURA ORGANIZACIONAL: cultura tácita que define los valores apreciados y las normas de lo que es y no es aceptado. Hay subculturas con normas adicionales y/o modificadas. 7. MARCO LABORAL FÍSICO: Tamaño y distribución física del espacio laboral del empleado: distribución del equipo, características de iluminación, requisitos de acústica para reducir distracciones por ruido, separación de ambientes, etc. C.- RECURSOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO: 1. CAPACIDADES: Tanto la CAPACIDAD INTELECTUAL de los miembros como la CAPACIDAD PARA EL TRABAJO específico que les toca desempeñar pueden predecir en parte el rendimiento. Las capacidades establecen los parámetros de lo que pueden hacer los miembros y de la eficiencia con la que trabajarán en un grupo. Las personas con más capacidad para el trabajo en grupo pueden involucrarse más, contribuir más, ser líderes y sentirse más satisfechos. 2. CARÁCTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD: como sociabilidad, confianza en sí mismo e independencia son rasgos de personalidad que tienden a guardar relación positiva con la productividad, el ánimo y la cohesión de grupo. Características negativas como autoritarismo, dominación y falta de convencionalismo se relacionan negativamente con la productividad, ánimo y cohesión grupales. D.- ESTRUCTURA DE GRUPO Comprende el liderazgo, roles, normas, tamaño y estatus. 1. LIDERAZGO: el liderazgo participativo suele producir necesariamente conduce a un mayor rendimiento.

más

satisfacción

laboral

pero

no

2. ROLES: serie de patrones de conducta esperada que se atribuyen a alguien que ocupa un puesto determinado en una unidad social. Aquí son importantes: el grado de identificación que posea el individuo con respecto a su rol, las expectativas que guarden los demás con respecto al rol que desempeña el individuo, la percepción personal del rol y la existencia y solución o manejo de conflictos de roles (Roles dentro de la organización vs. Roles fuera de la misma).


69 3. NORMAS: son estándares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros. Señalan lo que se puede o no hacer bajo ciertas circunstancias. Las normas formales se presentan en forma escrita pero la mayor parte de las normas de la organización son informales. El tipo de normas comunes en los grupos de trabajo son: • REFERIDAS A LOS PROCESOS RELACIONADOS CON EL RENDIMIENTO: cuánto deben trabajar, cómo hacerlo, grado de producción y canales aceptados de comunicación. • REFERIDAS A LOS FACTORES DEL ASPECTO: ropa adecuada, lealtad al grupo de trabajo o a la organización, cuando parecer activo y cuando es válido divagar un poco, etc. • ARREGLOS SOCIALES INFORMALES: se derivan de los grupos informales de trabajo y regulan la interacción social del grupo (comida, amistades dentro y fuera del trabajo, juegos, etc.) • ASIGNACIÓN DE RECURSOS: sueldos, asignación de trabajos difíciles, adjudicación de nuevos equipos e instrumentos. 4. ESTATUS: categoría o rango social definido que los demás conceden al grupo o a los miembros del grupo. Se distinguen dos tipos fundamentales: Estatus Formal: que es el impuesto por la organización mediante títulos, cargos o inclusive mobiliario y espacios: grandes despachos con magnífica vista, elegantes nombramientos, elevados sueldos, horario de trabajo, preferencias, puesto fijo de estacionamiento, etc. El Estatus Informal se alcanza con educación (formación), edad, género, capacidad y experiencia. 5. TAMAÑO: los grupos pequeños tienden a ser más veloces que los grandes a menos que la actividad sea de resolver problemas. Por su parte, los grupos grandes (12 ó más) son buenos obteniendo insumos o datos, mientras que los grupos pequeños (7 ó menos) son más útiles trabajando los datos ya recogidos. 6. VAGANCIA SOCIAL: tendencia de los miembros del grupo a hacer menos de lo que pueden efectuar. El incremento del tamaño de grupo está en relación inversa con el rendimiento individual. La responsabilidad se dispersa, se piensa que los otros son flojos o incapaces y se reduce el propio esfuerzo para acomodarse al estereotipo de grupo flojo. La eficiencia disminuirá cuando las personas piensan que no se puede medir su contribución. Se prefieren los grupos impares a los grupos pares (se evitan decisiones igualmente divididas 50/50). Lo ideal en tamaño son 5 ó 7 miembros ya que así se aprovechan los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes. 7. LA COMPOSICIÓN: grupos heterogéneos vs. Homogéneos: los primeros actúan con más eficacia que los segundos. E.- LOS PROCESOS DE GRUPO: SINERGIA: se define como la acción de dos o más substancias que produce un efecto diferente al de la suma individual de esas substancias. LAS ACTIVIDADES DEL GRUPO: la complejidad e interdependencia de las actividades influyen en la eficacia del grupo. Las simples tienden a ser rutinarias y estandarizadas mientras que las complejas son más novedosas y no rutinarias. COHESIÓN: grado de atracción entre los miembros del grupo y de motivación para permanecer dentro del mismo. • Determinantes De La Cohesión: tiempo que pasan juntos: a mayor tiempo más amigables se tornan los miembros, se descubren aspectos en común e incrementa la atracción. Dificultades del inicio: a más dificultades para dejar entrar un nuevo miembro más cohesión en el grupo. Tamaño de grupo: menor cohesión a mayor tamaño grupal pues se dificulta la interacción y la capacidad para tener una meta común. Además se forman más subgrupos. Composición por géneros: las mujeres son más unidas que los hombres, pues son menos competitivas y más cooperativas en cuestiones de trabajo. Amenazas del exterior: si hay ataques de fuera la


70 cohesión se incrementa, aunque hay excepciones si se considera que el grupo no podrá enfrentar bien el ataque. Éxitos anteriores: si se tiene una historia de éxitos el grupo adquiere un espíritu de equipo que atrae y une a sus miembros • Efectos de la Cohesión en la Productividad del Grupo: Los grupos con mucha cohesión son más efectivos que los que tienen menos cohesión. La cohesión puede ser causa o efecto de la productividad. Cohesión y productividad se influyen y su relación depende de las normas para el rendimiento que establezca el grupo. Si las normas para el rendimiento son altas un grupo cohesionado será más efectivo que uno con baja cohesión. Si la cohesión es mucha y las normas de rendimiento bajas la productividad será baja. SATISFACCIÓN: los grupos grandes están asociados a menor satisfacción. A mayor tamaño hay menos oportunidad de interacción y participación por lo que la capacidad de identificarse con los logros del grupo es menor. Además hay más probabilidad de conflicto y de existencia de subgrupos. Se puede esperar más satisfacción cuando: 1. la actividad requiere que los individuos recurran a habilidades relativamente altas, 2. la actividad es un producto total integrado, con resultado visible, 3. los resultados del trabajo de grupo con relación a la actividad tienen consecuencias importantes para personas de dentro o fuera de la organización, 4. el trabajo en la actividad genere información regular y confiable en cuanto a rendimiento del grupo. 12.4.2.- CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL. A.- DEFINICIÓN DE CONFLICTO. Proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses. Implica oposición, incompatibilidad e interacción. Ejemplos comunes de conflictos en empresas son por: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales. Además varían en grados: desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. B.- POSTURAS ANTE EL CONFLICTO 1. POSTURA TRADICIONAL: (1930-1940) Supone que todo conflicto es malo y con connotación negativa: sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Como es dañino hay que evitarlo Esto conduce a resultados disfuncionales producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza e incapacidad de los administradores. Se buscan las causas del conflicto y se corrigen. 2. POSTURA DE LAS RELACIONES HUMANAS: (1940-1970) Supone que el conflicto es algo natural e inevitable por lo que hay que aceptarlo racionalizando su existencia al verlo en ciertas circunstancias benéfico para el desempeño del grupo. 3. POSTURA INTERACTIVA: Se fomenta el conflicto pues un grupo armonioso, tranquilo y pacífico tiende a ser estático, apático y no responde a las necesidades de cambio e innovación. Es visto como una fuerza positiva imprescindible para que el grupo se desempeñe bien. Se promueve que los líderes del grupo conserven un grado mínimo constante de conflicto para que el grupo sea viable, autocrático y creativo. EL HECHO DE QUE UN CONFLICTO SEA BUENO O MALO DEPENDE DEL TIPO DE CONFLICTO: FUNCIONAL O DISFUNCIONAL. FUNCIONAL: refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento, es constructivo. DISFUNCIONAL: entorpece el rendimiento del grupo, es destructivo. Como puede verse aquí el criterio base es el rendimiento del grupo (en función de objetivos y metas grupales).


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C.- MANEJO DE CONFLICTOS: Algunas técnicas para RESOLVER CONFLICTOS son: • RESOLVER EL PROBLEMA: reunión de las partes para identificar y solucionar el problema mediante una discusión abierta. • METAS SUPRAORDINADAS: creación de una meta compartida y que se alcanza sólo con la cooperación de las partes del conflicto. • EXPANDIR LOS RECURSOS: cuando el conflicto es causado por escasez de recursos con el incremento de recursos se puede crear una solución para que ambas partes ganen. • ELUDIR: retirada o evasión del conflicto • LIMAR ASPEREZAS: restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. • COMPROMISO: cada una de las partes cede algo de valor. • MANDO AUTORITARIO: la administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes. • ALTERAR LA VARIABLE HUMANA: se busca cambiar conductas para así alterar actitudes y conductas que provocan conflictos. (ej. entrenar) • ALTERAR LAS VARIABLES ESTRUCTURALES: cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos, las transferencias y la creación de puestos de coordinación. Algunas técnicas para ESTIMULAR CONFLICTOS son: • COMUNICACIÓN: usar mensajes ambiguos o amenazantes para incrementar el grado de conflicto. • INCLUSIÓN DE EXTERNOS: incrementar empleados en un grupo con valores y actitudes diferentes al mismo. • REESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: nueva formación de grupos de trabajo, alteración de reglamentos y normas, incremento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo, etc. • NOMBRAR UN ABOGADO DEL DIABLO: individuo que critique y discuta a propósito las posiciones mayoritarias del grupo. D.- LOS RESULTADOS DEL CONFLICTO RESULTADOS FUNCIONALES: o consecuencias constructivas como mejorar la calidad de las decisiones, estimular la creatividad y la innovación, fomentar el interés y la curiosidad, alentar la producción de ideas nuevas, promover la revaloración de metas y las actividades del grupo e incrementar la probabilidad de que el grupo responda al cambio. RESULTADOS DISFUNCIONALES: consecuencias destructivas como: alienta el descontento y puede conducir a la destrucción del grupo, reduce la eficacia del grupo, retraso de la comunicación, disminución de la cohesión de grupo y subordinación de metas del grupo a las luchas internas entre miembros. A mayor creatividad o no programación de las actividades de la toma de decisión del grupo mayor la probabilidad de que los conflictos internos sean constructivos. E.- NEGOCIACIÓN Proceso mediante el cual dos o más participantes intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de cambio para ello. Estrategias de negociación: • NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: la que pretende dividir una cantidad fija de recursos donde se gesta una situación ganador - perdedor o condiciones de suma - cero. Una parte obtiene ventajas a expensas de la otra. Se busca convencer al opositor de que no es posible llegar a su objetivo y que es aconsejable aceptar un arreglo cercano al propio.


72 • NEGOCIACIÓN INTEGRADORA: pretende uno o varios arreglos para encontrar una solución ganar ganar. Se supone que existen uno o varios arreglos que conducen a una solución para ganar - ganar. Un NEGOCIADOR HÁBIL es aquel que: sabe escuchar mejor, formula más preguntas, aborda sus argumentos de manera más directa, es menos defensivo y ha aprendido a evitar palabras y frases que pueden irritar al opositor. Son mejores en crear un clima franco y la confianza que necesita para llegar a una negociación integradora. NEGOCIACIONES DE TERCEROS: Se distinguen 4 roles básicos: 1. MEDIADOR: es un tercero neutral que facilita la solución en una negociación recurriendo al razonamiento, el convencimiento y las sugerencias de alternativas. 2. ARBITRO: tercero con autoridad para dictar un acuerdo. Puede ser solicitado (voluntario) o impuesto (obligatorio). 3. CONCILIADOR: es un tercero de confianza que ofrece un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el opositor. 4. CONSULTOR: tercera parte imparcial. Hábil para manejar conflictos, que intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio de la comunicación y el análisis. Busca mejorar las relaciones entre partes en conflicto. F.- RELACIONES INTERGRUPALES. Son los puentes coordinados que vinculan a dos grupos diferentes de la organización. FACTORES QUE AFECTAN LAS RELACIONES INTERGRUPALES: 1. LA INTERDEPENDENCIA CONJUNTA: se dice que dos grupos funcionan con interdependencia relativa cuando su producción coordinada contribuye a las metas generales de la organización. 2. LA INTERDEPENDENCIA EN SECUENCIA: un grupo depende del otro para obtener aportaciones, la dependencia se da en un sólo sentido. 3. LA INTERDEPENDENCIA RECÍPROCA: se da cuando los grupos intercambian aportaciones y productos. 12.4.4.3.- LIDERAZGO Y PODER LIDERAZGO: capacidad de influir en un grupo con el objeto de que alcance metas. En una empresa se distingue el liderazgo formal (o establecido por la institución) y liderazgo no formal. A.- TEORÍAS DEL LIDERAZGO: 1. TEORÍAS DE LOS RASGOS: buscaban rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de los que no lo eran. Seis rasgos son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. También se consideró el autocontrol. Pero la correlación entre estos rasgos es escasa. 2. TEORÍAS DE LA CONDUCTA: proponen que algunas conductas concretas distinguen a los líderes de los que no lo son. Hasta ahora no se han identificado relaciones consistentes entre los patrones de conducta del líder y el rendimiento del grupo. Los factores situacionales, entonces, cobran importancia. 3. TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS: buscan aislar variables clave situacionales que afectan la eficacia del líder. • MODELO DE FIEDLER: los grupos efectivos dependen de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con los subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder. • TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD: importan los seguidores (su madurez). Madurez es la capacidad y voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Contiene dos elementos: Madurez laboral (conocimiento, habilidad, capacidad y experiencia) y psicológica (voluntad o motivación para hacer algo). Distingue 4 estilos de liderazgo:


73 ♦ ♦ ♦

Mandar: el líder define los roles y dice qué, como, cuándo y dónde realizar diversas actividades, Persuadir: se comporta como director y proporciona apoyo, Participar: líder y seguidor toman decisiones en conjunto y la función principal del líder es comunicar y facilitar las cosas, ♦ Delegar: el líder proporciona poca dirección y apoyo. 4. TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBROS DE GRAEN Y COLS: los líderes crean grupos internos y grupos externos. Con los primeros establecen relaciones especiales y este grupo es pequeño y compuesto de los subordinados con mejores calificaciones en rendimiento, menores en rotación y mayores satisfacciones con su superior. 5. TEORÍA TRAYECTORIA - META DE HOUSE: El líder tiene la función de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del grupo o la organización. Los subordinados aceptarán la conducta del líder en la medida que la consideren fuente de satisfacción presente o futura. 6. EL MODELO DEL LÍDER - PARTICIPACIÓN: la conducta del líder está relacionada con su participación en la toma de decisiones. Si muestra una conducta “Autocrática I” el líder resuelve solo, si es del tipo “Autocrático II” el líder obtiene de los subordinados la información necesaria y luego resuelve solo. Si su conducta es de tipo “Consultiva I” el líder comparte el problema con los subordinados en forma individual y luego toma decisiones que pueden o no reflejar la influencia de los subordinados. “Consultiva II” comparte el problema con los subordinados en forma colectiva y luego toma la decisión que puede o no reflejar la influencia de los subordinados. “Grupal II” comparte el problema con los subordinados y juntos generan y evalúan alternativas y tratan de alcanzar una solución. B.- POSICIONES CONTEMPORÁNEAS ANTE EL LIDERAZGO LA TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO: El liderazgo es un atributo que unas personas adjudican a otra LA TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO: los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando ejecuta ciertas conductas. Características de este líder son que inspira muchísima confianza, dominio y posee una firme convicción en sus creencias. Es percibido como agente de cambio y es sensible al entorno. Algunos peligros serían: es incapaz de escuchar a los demás, se siente incómodo ante el desafío de subordinados agresivos y empieza a creer que es el único que sabe qué es lo bueno. LIDERAZGO TRANSACCIONAL VS. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: el primero es el líder que motiva y guía a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y actividades a desempeñar. El segundo ofrece consideración y estímulo intelectual individualizado y tiene carisma. Va más allá que el primero. C.- PODER PODER: es la capacidad de “A” para influir en la conducta de “B” de tal manera que “B” haga cosas que no haría en caso contrario. El poder está en función de la dependencia. A mayor dependencia, mayor poder en la relación. Una persona tendrá poder sobre otra si controla algo que la última quiere. D.- COMPARACIÓN LIDERAZGO - PODER Los líderes usan el poder como medio para alcanzar las metas del grupo. El poder no requiere que las metas sean compatibles. El líder impone congruencia entre sus metas y las de sus seguidores. Liderazgo: dirección de la influencia: descendente (sobre los subordinados) Poder: dirección de la influencia descendente, lateral y ascendente. E.- BASES Y FUENTES DEL PODER: Son 5 fuentes que indican el punto donde se basa el poder del individuo o lo que permite a la persona tener poder:


74 1. poder para coaccionar: basado en el miedo, poder para lastimar a otro. Despedir, suspender o descender. Asignar actividades desagradables. 2. poder de recompensa: capacidad de distribuir algo de valor o de generar beneficios materiales como sueldos, salarios, comisiones, prestaciones, etc. 3. poder de persuadir: distribución y manipulación de recompensas simbólicas. Ej.: decisiones sobre contratación, manipulación de medios masivos, controlar asignación de símbolos de posición o influir en las normas del grupo. 4. poder legítimo: derecho formal para ocupar un puesto de autoridad en la organización. 5. poder referente: surge de la admiración de unos hacia un individuo y de su deseo de copiarle conductas y actitudes Las fuentes de poder son 4: 1. poder de posición: es la posición formal en la estructura de la organización. 2. poder personal: depende de las características personales como consistencia, dominancia, imposición o carisma. 3. poder de experto: basado en talentos, en poseer información valiosa y/o conocimientos especiales. 4. Poder de oportunidad: encontrarse en el lugar ideal en el momento indicado. DEPENDENCIA: LA LLAVE DEL PODER: A mayor dependencia mayor poder. ¿Cómo aumenta la dependencia? Se incrementa cuando el recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. F.- TÁCTICAS DEL PODER Formas para manipular las bases del poder. 1. Razón: usar hechos y datos para presentar las ideas de manera racional o lógica. 2. Amabilidad: reunir hallazgos, crear buena voluntad, aparentar humildad y ser amistoso antes de formular una petición. 3. Coalición: conseguir que otros miembros de la organización apoyen la petición. 4. Negociación: usar en las negociaciones el intercambio de beneficios o favores. 5. Imposición: aplicar un enfoque directo y vigoroso. 6. Autoridad Mayor: conseguir que estratos más altos de la organización apoyen lo que se pide. 7. Sanciones: recurrir a recompensas y castigos organizacionales. G.- PODER DE LOS GRUPOS: LAS COALICIONES. Ocurren cuando 2 ó más personas unen su poder para reforzar o respaldar sus demandas y combinar sus recursos. Ej.: los sindicatos. 12.4.4.- TRABAJO EN EQUIPO A.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

objetivos claramente perceptibles comunicación constante y directa aplicación constante de las habilidades abiertos al aprendizaje continuo y compartido altos estándares de conducta y decoro ambiente de trabajo seguro y limpio información compartida uso inteligente de los recursos liderazgo compartido siendo su función gerencial la de un facilitador orientador más que un dirigente.


75

B.- CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO EXITOSO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

claridad de metas del equipo plan continuo de mejoramiento funciones bien definidas comunicación clara y abierta comportamientos que benefician al equipo participación equilibrada reglas fundamentales establecidas conciencia del progreso del grupo

PROBLEMAS COMUNES: vacilaciones, participantes despóticos, participantes dominantes, participantes reacios, aceptación indiscutible de opiniones como si fueran hechos definitivos, decisiones apresuradas, atribuciones, menosprecios y “sorderas”, desviaciones, disgregaciones y tangentes, rivalidades entre miembros del equipo. EQUIPOS AUTO-REGULADOS: es un grupo de trabajadores que posee un alto grado de responsabilidad en la toma de decisiones y la resolución de problemas y que esencialmente se maneja a sí mismo. Se basa en la idea de que la gente que lleva a cabo el trabajo es experta en dichas labores y que la mejor manera de dirigirlos es darle poder para que “dominen su propio destino”. C.- ¿POR QUÉ A ALGUNAS PERSONAS NO LES GUSTA TRABAJAR EN EQUIPOS? • • • • • • • •

porque a la empresa no le importa lo que tenga fuera del trabajo (compromisos personales) no importan la timidez e introversión o el desagrado de hablar en público no importa creerse superior o inferior a otros individuos, hay igualdad hay gente que teme fallar en grupo no creer en la efectividad o ventajas de trabajar en grupo miedo ante el surgimiento de conflictos en el equipo el haber tenido mala experiencia en equipos anteriores con supervisores la edad, el miedo al riesgo, a lo novedoso.

12.5.- DETERMINANTES ESTRUCTURALES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 12.5.1.- ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL Nota: Buscar en el libro los capítulos correspondientes. 12.5.2.- RECURSOS HUMANOS A.- PRÁCTICAS DE SELECCIÓN: Objetivo de la selección: integrar características individuales como capacidad y experiencia, a los requisitos del puesto. ANÁLISIS DE PUESTOS proceso para determinar exigencias y requisitos del puesto que busca desarrollar una descripción detallada de las actividades que abarca un puesto y su relación con otros puestos, definiendo conocimientos, habilidades y capacidades que necesita el empleado para realizar su trabajo con éxito. Existen 6 métodos básicos para llevar a cabo análisis de puestos: • Método de la Observación: directa o a través de películas • Método de la entrevista personal: exhaustiva


76 • Método de la entrevista grupal: simultáneamente se entrevista a varios titulares de puestos • Método del cuestionario estructurado: contiene una lista de actividades posibles en el puesto • Método de la conferencia técnica: se obtienen las características específicas de los puestos por medio de “expertos” que suelen ser supervisores que conocen el tema a profundidad. • Método diario: los titulares de los puestos anotan en un diario las actividades cotidianas. B.- INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN • Entrevistas: sesgos: conocimiento previo del solicitante, que comparta actividades con el entrevistador, orden en que se es entrevistado. Es mejor estructurarlas (preguntas preestablecidas). Son buenas para determinar inteligencia del solicitante, nivel de motivación y habilidad interpersonal. • Pruebas escritas: de inteligencia, aptitudes, capacidades e intereses. Es importante determinar si la prueba guarda relación con el puesto. • Pruebas de simulación del rendimiento: miden desempeño del puesto. Se componen de conductas laborales reales. Hay dos modalidades fundamentales: 1.-Muestras de trabajo: hacer la réplica del puesto en miniatura para evaluar la capacidad de rendimiento y 2.-Centros de Evaluación: serie de pruebas de simulación del rendimiento diseñadas para evaluar el potencial administrativo de un candidato. Consiste en ejercicios que duran de 2 a 4 días donde los solicitantes enfrentan problemas de su futuro puesto de trabajo. Las actividades más comunes son: entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, análisis de grupo y juegos de decisiones empresariales. C.- PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 1. CATEGORÍA DE LAS HABILIDADES son 3: • TÉCNICAS: nuevas tecnologías y métodos mejorados. • INTERPERSONALES: capacidad de relacionarse bien con compañeros y jefe. Aprender a escuchar mejor, comunicar ideas con claridad y disminuir conflictos. • SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: si se realizan actividades no rutinarias. Incluye actividades para desarrollar su lógica, razonamiento y habilidades para definir problemas, capacidad para determinar causas, encontrar alternativas, analizarlas y escoger soluciones. 2. MÉTODOS DE CAPACITACIÓN Son sencillos y baratos. • CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO: relación de puestos y asignaciones de estudio. Hay un entrenador o mentor y un aprendiz. (modelo a imitar). • CAPACITACIÓN FUERA DEL TRABAJO: abarca clases en aulas, películas o ejercicios de simulación (análisis de casos, ejercicios de experiencias, actuación de roles y sesiones grupales de interacción). • CAPACITACIÓN DE VESTIBULAR: el empleado aprende su trabajo con el mismo equipo con el que funcionará pero lejos del verdadero lugar de trabajo. 3. EL DESARROLLO DE LA CARRERA La carera se define como la secuencia de puestos ocupados por una persona en el transcurso de su vida (abarca trabajos remunerados y no remunerados e incluye labores escolares, del hogar o voluntariado) • ETAPAS DE CARRERA Son 4: ♦ Exploración: se inicia antes de empezar a trabajar por un sueldo y termina entre los 20 y 30 años de edad que es cuando se pasa de la escuela al primer trabajo. ♦ Establecimiento: Incluye ser aceptado por los compañeros, aprender el trabajo y obtener evidencia tangible de éxitos o fracasos en el mundo real. ♦ Carrera Media: entre 35 y 50 años. El rendimiento mejora para luego equilibrarse y por último puede empezar a deteriorarse. La persona deja de ser aprendiz y se convierte en trabajador. ♦ Carrera Tardía: época agradable, donde hay más relax. La movilidad laboral disminuye. Se piensa en la jubilación. • PUNTOS DE ANCLAJE DE LA CARRERA Son patrones claros que el individuo percibe acerca de sus talentos y capacidades, motivos y necesidades, actitudes y valores, los cuales guían y estabilizan la carrera de una persona después de varios años de experiencia y retroalimentación del mundo real.


77 Hay 5 patrones: ♦ Competencia Funcional - Técnica: centrado en el verdadero contenido del trabajo de la persona. ♦ Competencia Administrativa: énfasis en perseverancia y ejercicio de la responsabilidad administrativa. ♦ Seguridad: el factor central es la estabilidad laboral y organizacional. ♦ Autonomía: mínimo de limitaciones. Independencia y libertad. ♦ Creatividad: gran afán por crear algo totalmente propio. • PRÁCTICAS EFICACES PARA EL DESARROLLO DE CARRERA A.- Recibir asignaciones laborales muy desafiantes al inicio de la carrera hace que después funcione mejor en otros puestos. B.- Las ofertas de trabajo o dar información sobre las plazas vacantes y requisitos de puestos (capacidad, experiencia, antigüedad) C.- Brindar asesoría sobre la carrera: metas, aspiraciones, expectativas, oportunidades de la organización y pasos para crecer en la carrera. D.- Ofrecer talleres de grupo para facilitar el desarrollo de la carrera. Pueden ser generales o sobre problemas comunes. E.- Los cambios periódicos del empleo evitan la obsolescencia y estimulan el crecimiento de la carrera. Pueden ser transferencias laterales, promociones verticales o asignaciones temporales. D.- EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 1. PROPÓSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Se utiliza para tomar decisiones en relación con el personal: remuneración, capacitación, ascensos, despidos, retención, investigación y retroalimentación del rendimiento. Se pueden identificar necesidades de capacitación y desarrollo, se validan programas de selección y desarrollo, se ofrece retroalimentación a los empleados y sirven de base para distribuir recompensas. 2. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y LA MOTIVACIÓN ¿QUÉ EVALUAMOS? Con relación a esto hay 3 criterios populares: • RESULTADOS DE ACTIVIDADES INDIVIDUALES: cantidad y/o calidad de producción, desechos, costo por unidad, etc. • CONDUCTAS o resultados concretos que pueden atribuirse a los actos de un empleado. • RASGOS: ej. actitud positiva, mostrar confianza, ser inteligente, amigable, tener experiencia. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR? Las personas cercanas o relacionadas con el trabajador: • EL SUPERIOR INMEDIATO La desventaja es que no se sienta calificado para ello o no desee ser “Dios” juzgando a sus empleados. • LOS COMPAÑEROS La ventaja es que es una fuente más confiable, se dispone de varias calificaciones y las desventajas es que influye la amistad y los prejuicios. • AUTOEVALUACIÓN Disminuye la defensividad del empleado pero tiende a colocarse calificaciones altas. • LOS SUBORDINADOS INMEDIATOS la desventaja es que por temor a represalias falseen los datos. Puede solucionarse mediante el anonimato en las evaluaciones. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO A.-ENSAYOS: es un escrito que describe los puntos fuertes y débiles del empleado, rendimiento pasado y potencial y sugerencias para mejorarlo. Desventaja: dependen de la habilidad para escribir. B.-INCIDENTES CRÍTICOS es la evaluación de conductas claves que señalan la diferencia entre un trabajo realizado de manera efectiva o inefectiva. Se habla de conductas concretas y no de rasgos de personalidad. C.-ESCALAS GRÁFICAS PARA CALIFICAR consiste en una lista de factores de rendimiento que se califican a través de una escala. Ej. de factores serían calidad, cantidad, grado de cooperación, lealtad, solidaridad, honradez e iniciativa. Se obtiene una información menos profunda pero se ahorra tiempo. Pueden analizarse cuantitativamente y establecerse comparaciones.


78 D.-ESCALAS DE CALIFICACIÓN LIGADAS A LA CONDUCTA se califican conductas laborales reales, observables y medibles en un continuo. Ej. cumplir órdenes, resolver problemas inmediatamente, planear, anticipar, manejo de situaciones de emergencia. E.-COMPARACIÓN DE VARIAS PERSONAS se compara a un individuo con otro ♦ Clasificación del grupo por orden: se coloca a los empleados dentro de calificaciones particulares como cuartiles superior e inferior. ♦ Clasificación individual: se colocan en orden de mejor a peor ♦ Comparación por pares: se compara cada empleado con cada uno de los otros. Al final se obtiene una calificación sumaria de todos los pares de comparaciones. PROBLEMAS POTENCIALES es probable que la evaluación del empleado sea distorsionada si prevalecen los siguientes factores: • CRITERIO ÚNICO: evaluar las actividades y no centrarse en una • ERROR DE CLEMENCIA: puede ser positivo o negativo, es la tendencia a otorgar calificaciones muy altas o muy bajas. • ERROR DE HALO: cuando la calificación que obtiene una persona en un rasgo influye en la de otros rasgos • ERROR DE SIMILITUD: cuando al evaluar a otro se presta gran atención a las cualidades que el evaluador percibe de sí mismo. • POCA DIFERENCIACIÓN: depende del estilo del evaluador para calificar la conducta (objetividad y exactitud) • INTEGRACIÓN FORZADA DE INFORMACIÓN Y CRITERIOS QUE NO SE REFIEREN AL RENDIMIENTO: se toma la decisión primero y se fuerza la evaluación para que concuerde con ella. ¿CÓMO SUPERAR PROBLEMAS? • USAR VARIOS CRITERIOS: que abarquen sólo las habilidades críticas que conducen a un buen o mal rendimiento. • RESTAR IMPORTANCIA A LOS RASGOS: como la lealtad, la iniciativa y la confiabilidad pues no guardan relación clara y directa con el rendimiento. • USAR DIVERSOS EVALUADORES: eso da más validez y confiabilidad. • EVALUAR DE MANERA SELECTIVA: que el evaluador sólo califique dentro de su campo de especialidad. • CAPACITAR EVALUADORES: entrenarlos. PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO Existe una renuencia a hacerlo porque: 1.- se sienten incómodos al hablar de las debilidades del rendimiento. 2.- como casi todos pueden mejorar se teme que surjan confrontaciones ante la retroalimentación negativa. 3.- los empleados tienden a evaluar su propio rendimiento con cifras infladas. SISTEMAS DE RECOMPENSA se distinguen dos tipos: 1. RECOMPENSAS INTRÍNSECAS: son las que el empleado obtiene por su cuenta y resultan de la satisfacción de realizar la actividad laboral. Técnicas para incrementarlas: enriquecimiento del trabajo o rediseño del mismo. Ej. reconocimiento, realización, posibilidad de crecimiento, progresa, el trabajo por sí mismo. 2. RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS: derivadas del entorno que rodea el contexto de trabajo. Ej. remuneración directa e indirecta y recompensas no monetarias. Como remuneraciones directas tenemos: sueldo, horas extras, días feriados, bonos por rendimiento, utilidades, posibilidades de adquirir acciones. Como reconocimiento indirecto se encontramos: seguros, primas de vacaciones, gratificaciones, pagos de servicios. LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS para que conduzcan a un buen rendimiento deben: 1. ser percibidos por el empleado como algo justo 2. estar unidos al rendimiento 3. estar adaptados a las necesidades de los individuos.


79 12.5.3.- CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organización tiene su cultura que puede influir en las actividades y conductas de los miembros de la organización. DEFINICIÓN DE INSTITUCIONALIZACIÓN: es el antecedente de la cultura. La organización tiene una personalidad la cual puede ser rígida o flexible, amable o desagradable, innovadora o tradicionalista, etc. La institucionalización ocurre cuando la organización adquiere vida propia, además de la de sus miembros. Se vuelve inmortal y puede ir más allá de su misión original. A.- ¿QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL?: Constituye el sistema de valores que son significativos y compartidos por parte de los miembros y que distingue a una organización de otras. B.- CARÁCTERÍSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Son 10: 1. la identidad de los miembros o el grado de identificación con la organización 2. énfasis en el grupo o en el individuo, ver el número de actividades organizadas en grupo 3. enfoque hacia las personas o hacia las actividades: grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. 4. integración en unidades (independencia-interdependencia) grado de funcionamiento coordinado o interdependiente entre las unidades de la organización. 5. el control (poco o mucho) empleo de reglas, reglamentos y supervisión directa de la conducta de los empleados. 6. tolerancia (alta o baja) al riesgo: grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. 7. criterios para recompensar: aumentos y ascensos con base en el rendimiento, la antigüedad y el favoritismo 8. tolerancia al conflicto: grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas. 9. el perfil hacia los fines o los medios: inclinación hacia los resultados o metas o hacia las técnicas o procesos. 10.enfoque hacia un sistema abierto es el grado de respuesta y control de la organización ante los cambios del entorno externo a la organización C.- LAS TIPOLOGÍAS CULTURALES Se distinguen 4 tipos: 1. LA ACADEMIA: reclutan jóvenes, los entrenan y capacitan especializadamente y los guían por varios puestos especializados con funciones específicas. 2. EL CLUB: importa la adaptación, la lealtad y el compromiso. La antigüedad, edad y experiencia valen mucho. Se prepara a los administradores para ser generalistas. 3. EL EQUIPO DE BEISBOL: reclutan personas talentosas de cualquier edad y experiencia y las recompensan de acuerdo a lo que producen. Los individuos estrellas saltan de un puesto a otro. Aprecian la inventiva. 4. LA FORTALEZA: están preocupados por la supervivencia. Ofrecen poca seguridad de empleo. CULTURA DOMINANTE: expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización. En las organizaciones grandes se pueden desarrollar subculturas o miniculturas SUBCULTURAS: suelen definirse en función de los departamentos y de la división geográfica. Comprende los valores centrales de la cultura dominante más otros singulares de los miembros de la subcultura.


80 D.- FUNCIONES DE LA CULTURA ¿Qué hace la cultura:? • define límites, señala diferencias entre una organización y las otras • otorga sentido de identidad • facilita el compromiso • refuerza la estabilidad del sistema social, da estándares de lo que debe hacer y decir el empleado. • sirve de mecanismo de control y lógica, guía y da forma a actitudes y conducta de empleados. Incrementa la consistencia de la conducta entre empleados. • la cultura se puede tornar un peso o ser disfuncional cuando los valores que se comparten no son los que incrementan la eficacia de la organización. Esto puede ocurrir cuando el entorno de la organización es dinámico, es decir, cambia rápidamente. E.- ¿CÓMO CREAR Y CONSERVAR VIVA UNA CULTURA? Los fundadores de la organización imponen su visión a los miembros. Hay prácticas que conservan la cultura como la selección, criterios de evaluación del rendimiento, prácticas para recompensar, actividades para capacitación y desarrollo de carrera y procedimientos para conceder ascensos. • la selección: concordancia del candidato con la organización. Se les informa acerca de la organización • la alta dirección: las palabras y conductas de los directivos establecen normas que llegan a toda la organización, en cuanto a la idoneidad de enfrentar riesgos, grado de libertad que los administradores pueden dar a sus subordinados, forma de vestir, actos que incidirán en aumentos de sueldos o ascensos, etc. • la socialización: proceso de adaptación de los empleados a la cultura organizacional. Tiene 3 etapas: la anterior a la llegada (las expectativas), el encuentro: cuando el empleado ve cómo es en realidad la organización y la metamorfosis que es cuando el empleado cambia y se adapta a la organización. F.- ¿CÓMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS? Algunas formas son: 1. LOS RELATOS DE CASOS: sobre los fundadores de la organización, infracción de reglas, recortes de personal, reacciones a errores del pasado y manejo de la organización. 2. LOS RITUALES: secuencia de actividades que se repiten, expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia, quiénes son las personas importantes y cuáles las prescindibles. 3. LOS SÍMBOLOS MATERIALES: tamaño y distribución de los despachos, elegancia de los muebles, estacionamiento con nombre y forma de vestir, son algunos de ellos. 4. EL LENGUAJE: términos propios de la empresa para describir equipos, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos.

3.1.- DEFINICION DE PROGRAMA Para Machado y Blanco (s/f) es una composición única de personas, recursos y lugares que se reúnen para cumplir objetivos comunes. Consiste en una serie ordenada de operaciones o actividades para llevar a cabo un proyecto. Su finalidad es dar coherencia y hacer compatible en tiempo las metas y los objetivos (Machado y Blanco s/f) Para Guevara (1992) es un documento que permite verter el producto de la planificación para un lapso predeterminado y relativamente corto, en el cual se especifican, en forma precisa, los objetivos que se pretenden alcanzar en ese período, las actividades requeridas para ello, los procedimientos a través de los cuales éstas se llevarán a cabo; los recursos humanos, financieros, materiales y técnicos necesarios; el tiempo estimado para cada actividad y para el logro de los objetivos específicos planteados y, finalmente, los criterios y métodos de evaluación que se usarán para estimar el éxito de la programación.


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3.2.- PASOS PARA LA ELABORACION DE PROGRAMAS Según Machado y Blanco (s/f) debe determinarse: 1) Qué debe hacerse? 2) Cómo y cuándo?; 3) Cuánto costará (recursos) 4) Qué constituye un rendimiento satisfactorio (normas o estándares) 5) Cuánto progreso se ha logrado? y 6) Cuándo y Cómo tomar medidas correctivas? Dar respuesta a estas preguntas permite un enfoque más práctico de los programas y el desarrollo de actividades orientadas a la satisfacción de necesidades inmediatas lo que permitirá una labor más realista y evaluar. Los pasos comprenden cinco etapas: 1) Desarrollar el programa: consiste en la elaboración del documento que contemple los objetivos, actividades, procedimientos, recursos, tiempo y criterios e instrumentos de control y evaluación que garanticen: la ejecución del plan según lo previsto; la información que señale la necesidad de introducir modificaciones en la planificación y estimación del éxito alcanzado en base a criterios previamente especificados. Para Calonge (1983) existen dos niveles de formulación de programas de orientación: un nivel conceptual y otro operacional que interactúan en la práctica. El conceptual se refiere a los aspectos que servirán de guía para el diseño de las acciones. Incluye los principios filosófico-teóricos de los cuales se parte y las finalidades o propósitos generales que se pretenden alcanzar, los cuales responden a las necesidades de los usuarios y los lineamientos políticos. Por su parte, el nivel operacional está basado en el conceptual y consiste en la especificación de las tácticas que se pondrán en práctica de acuerdo con las estrategias trazadas (objetivos específicos, procedimientos, recursos, tiempo y evaluación). Dentro de esta etapa se incluyen los siguientes pasos: 1.1) Revisión sobre las bases filosófico-teóricas que deben sustentar la labor del psicólogo y la formulación de principios que servirán de guía para las acciones que se llevarán a cabo durante la elaboración y puesta en marcha del programa 1.2) Realizar un estudio diagnóstico para conocer el estado actual de la institución y de la situación a atender mediante el programa. Incluye detección de necesidades de los usuarios, determinación de recursos disponibles y de limitaciones económicas, políticas, administrativas, etc. existentes. 1.3) Establecimiento de las estrategias a seguir, formulando políticas que sirvan de guía. 1.4) Determinación de metas generales a lograr en un lapso de tiempo fijado. 1.5) Determinación de los objetivos específicos que se espera alcanzar, derivados de las metas y formulados clara y precisamente (con resultados esperados y criterios o parámetros para medir el logro) 1.6) Formular las tácticas a seguir para el logro de los objetivos (actividades, procedimientos, tiempo, recursos) 1.7) Especificar los métodos y procedimientos de control continuo sobre las actividades. Incluye las técnicas para evaluar globalmente el programa. Debe servir de retroalimentación para que el programa sea modificable, mejorable (flexibilidad). 2) Comprobarlo y revisarlo: consiste en la ejecución previa de manera experimental para verificar su adecuación y realizar las rectificaciones pertinentes. 3) Implantarlo: poner en práctica el programa, desarrollando las actividades contempladas siguiendo los procedimientos establecidos para cada una y dentro de los lapsos previstos. 4) Realizar el seguimiento: Implica la supervisión continua y permanente durante la implantación del programa, es decir, el control. Para ello el cronograma debe incluir la fecha en que se prevé lograr los objetivos específicos. 5) Controlar la ejecución: una vez ejecutado el programa determinar el éxito alcanzado, verificando en qué medida los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos planteados. Además de evaluación por resultados puede evaluarse la satisfacción de los usuarios, la integración del personal, juicio de expertos y el impacto en la población a la que se dirige el programa. 3.3.- ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE ASESORAMIENTO PSICOLOGICO


82 Los programas en asesoramiento deben contener las siguientes secciones: introducción, objetivos generales, objetivos específicos, actividades, procedimientos, recursos, tiempo y evaluación. Introducción: debe informar sobre el marco filosófico-teórico que le sirve de fundamento expresado en principios. También debe informar sobre las razones que justifican la necesidad y conveniencia de implantación del programa. Estas razones deberán basarse en estudios diagnósticos de la situación y argumentos que sostengan la prioridad y conveniencia del programa en esa institución, población y momento en particular. Aquí también se incluirán las Políticas que regirán la programación. Objetivos Generales: conformados por las metas o fines a partir de los cuales se derivan los objetivos específicos. Las metas deben poseer relación entre sí, conformando una red y deben ser jerarquizadas. Los objetivos generales son la expresión de los fines perseguidos mediante el desarrollo de un programa particular. Vienen determinados por las políticas. Un mismo programa puede abarcar más de un objetivo general y a su vez éstos comprenden varios objetivos específicos. Los objetivos generales sirven de guía para formular los específicos. Los objetivos generales deben apoyar los propósitos de las organizaciones (deben aportar, no contradecir). Objetivos Específicos: son planteamientos derivados de las metas y que constituyen guías para las acciones por realizar a corto plazo. Deben poseer: 1) "Caracter de objetividad": ser claros, precisos, cuidadosamente formulados, que no admitan vaguedad ni múltiples interpretaciones 2) "principio de precisión" (Reyes Ponce, 1982) exige concreción en lo que se desea alcanzar: señalar cantidad, momento, calidad, forma, etc. Aconseja fijar los objetivos cuantitativamente en la medida de lo posible para poder realizar el control y determinar así su logro. 3) "principio de la participación": (Reyes Ponce, 1982) es conveniente que en la fijación de objetivos intervengan todos aquellos que, de alguna manera, tengan responsabilidad por su logro o vayan a disfrutar de los beneficios que se deriven de su alcance. Además es necesario comunicar o divulgar los objetivos pautados. 4) según Steiner (1986) los objetivos deben ser convenientes que apoyen los propósitos básicos institucionales o comunitarios 5) factibles: que se puedan llevar a cabo con los recursos existentes o potencialmente obtenibles. Corresponde al principio de realismo de Reyes Ponce (1982) 6) aceptables:cónsonos con el sistema de valores predominante y los principios filosóficos 7) flexibles: modificables mas no inestables. 8) motivantes: deben ser un reto 9) comprensibles: expresados en términos sencillos y claros 10) obligatorios : que exista el compromiso por lograrlos 11) relacionados: coherentes con el resto de lo pautado en la programación y con la gestión global del servicio. Redacción de objetivos específicos: A continuación se expondrá un resumen del libro “Objetivos para la enseñanza efectiva” de Mager (1973) donde se especifica, paso por paso, la construcción de objetivos operacionales. El problema que frecuentemente se enfrenta es la transmisión de conocimientos y destrezas del profesor al alumno (en nuestro caso del asesor al asesorado). Por tanto hay que especificar los objetivos (hacerlos claros y precisos). Es importante que el aprendiz (asesorado) sepa exactamente que es lo que el instructor (asesor) espera de él, para poder orientar sus esfuerzos con el máximo rendimiento. Hay que saber con certeza a dónde se va para evitar equivocaciones. Enunciar con claridad las metas que se persiguen. Existe una manera de enunciar objetivos claros y precisos. OBJETIVOS: Pasos para enseñar: 1) Fijar metas a las cuales llegar al final del programa


83 2) Seleccionar los procedimientos, el contenido y los métodos que mas se ajusten a los objetivos. 3) Poner al alumno en contacto con la materia de acuerdo a los principios del aprendizaje. 4) Evaluar al alumno sobre la base de los objetivos seleccionados al comienzo. DEFINICION DE TERMINOS BASICOS: 1) CONDUCTA: cualquier actividad observable, realizada por el alumno o aprendiz 2) CONDUCTA FINAL: la conducta que deseamos que el alumno de muestre al final del curso. (entrenamiento) 3) DESTREZA: habilidad 4) PATRON DE RENDIMIENTO: criterio o conjunto de normas para evaluar la conducta final. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS: El enunciado de un objetivo transmite un propósito, describe un cambio en el aprendiz o define lo que habrá de ser éste, después de haber cumplido con éxito el proceso de aprendizaje. Un objetivo es la descripción de una conducta determinada que el alumno deberá de demostrar. El objetivo debe contener un criterio para medir el grado de perfección logrado por el alumno para hacer lo que deseamos. Las pruebas deben medir el rendimiento en los términos especificados en las metas. Un objetivo claro proporciona al alumno los medios para autoevaluarse en su progreso y organizar sus esfuerzos en actividades relacionadas con lo que está aprendiendo. El alumno podrá decidir lo que es útil y lo que puede desechar. CARACTERISTICAS DE UN OBJETIVO BIEN ENUNCIADO O REDACTADO: El enunciado de un objetivo: a.- describe un estado deseado en el aprendiz, b.- logra transmitir al lector el intento educacional del escritor. El mejor enunciado es el que excluye el mayor número de interpretaciones posibles de su propósito y, c.- Describe la conducta final con claridad de modo de excluir cualquier error de interpretación PASOS PARA REDACTAR UN OBJETIVO: 1) Identificar la conducta final: especificar el tipo de destreza que se acepta como evidencia del aprendizaje. 2) Definir la conducta deseada describiendo las condiciones importantes bajo las cuales la conducta debe ocurrir. 3) Especificar el patrón de rendimiento aceptable mediante la fijación del grado de perfección que el aprendiz debe alcanzar para ser aprobado. No es indispensable incluir las tres en cada objetivo. El objetivo se pule hasta que transmita claramente uno de los resultados educacionales deseados y se debe redactar tantos enunciados como se requieran para describir todos los resultados que se tenga en mente. La pregunta sería: ¿Podrá otra persona competente hacer la evaluación de un grupo de aprendices en base a un objetivo que usted ha redactado, con lo cual estaría usted de acuerdo? IDENTIFICACION DE LA CONDUCTA FINAL: La utilidad del objetivo va en relación con el grado de precisión con el que se especifica lo que el aprendiz debe realizar para demostrar su dominio del mismo. La comprobación de sus conocimientos se hace mediante la observación de algún aspecto de su conducta: destreza o actividad observable. La conducta del aprendiz puede ser demostrada mediante palabra o acción. La característica más importante de un objetivo útil es que identifica el tipo de conducta que será aceptado como evidencia de las destrezas adquiridas por el aprendiz: qué hará el aprendiz para demostrar que ha alcanzado el objetivo?. Cuanto mayor sea el número de objetivos mayor será el éxito en la transmisión de sus metas educacionales, de lo que se desea lograr. DESCRIPCION MAS PRECISA DE LA CONDUCTA FINAL: A veces será necesario especificar en la definición de la conducta final, las condiciones bajo las cuales el aprendiz deberá demostrar que domina la destreza. El número de detalles de la definición de la conducta final serán los necesarios para asegurar que otra persona competente la pueda identificar (la destreza) y no confundirla con otros tipos de conducta posibles. Debe contener suficientes detalles como para que el otro interprete fielmente su propósito. Preguntas orientadoras para identificar los aspectos importantes de la conducta final: 1) Qué ayudas o herramientas recibirá el aprendiz? 2) Qué ayudas o herramienta se le negarán? 3) Bajo qué condiciones demostrará su dominio del objetivo?


84 4) Hay algunas destrezas que no se desean desarrollar? Excluye el objetivo tales destrezas? PATRON DE RENDIMIENTO ACEPTABLE: Se debe especificar calidad, cantidad y tiempo máximo permitido en la ejecución de la conducta final. Esto se conoce como Patrón de rendimiento aceptable. Con el patrón se pueden comparar los resultados del entrenamiento y determinar el grado de éxito alcanzado. ¿Cómo especificar el rendimiento mínimo aceptable? 1) Especificando un límite de tiempo cuando sea lo indicado 2)si el tiempo no es lo importante la calidad y precisión requerida en la ejecución de la destreza será el patrón. Especificar el mayor número de respuestas correctas que se aceptarán, puede expresarse en porcentaje (80%) o en proporción (8 de 10 personas). RESUMEN: 1) los objetivos describen cambios deseados 2) la utilidad de los objetivos va en función de su precisión en destrezas observables en el aprendiz y el criterio para evaluarlas 3) la conducta final se define así: a) se identifica y describe la destreza que se observará en el aprendiz; b) se definen las condiciones y, c) se especifica el rendimiento mínimo aceptable 4) cada objetivo es enunciado por separado y; 5) Dar al aprendiz los objetivos por escrito para que sepa que se espera de él. Contenidos: se refiere a los aspectos, temas o tópicos que se abordarán dentro de cada actividad y que deben ser coherentes con los objetivos. Actividades y Procedimientos: son los medios, a través de los cuales, se espera alcanzar los resultados. Actividades son las tareas concretas que se llevan a cabo para cumplir con las funciones a cargo de una unidad o que debe realizar una persona para lograr los fines u objetivos de una institución. Los procedimientos son las descripciones de pasos que es necesario adelantar para completar las actividades previstas. Deben ser detallados y cronológicos. Los procedimientos deben ser flexibles, modificables. Tiempo y Recursos: prever los recursos materiales, humanos, técnicos y financieros requeridos para implantar el programa. Debe hacerse o especificarse por actividad. En cuanto al recurso humano debe señalarse las habilidades con que debe contar el mismo. También elaborar un cronograma de actividades con el tiempo estimado que tomará llevar a cabo cada una y para concluir el programa totalmente. Esto facilitará las labores de control. Evaluación: procedimiento para medir el valor de algo, en este caso concreto, el del programa. Pueden evaluarse partes específicas del programa (por ejemplo, cumplimiento de los objetivos) o su totalidad. La evaluación puede ser continua, final o combinada. También existe la evaluación pretest y postest (antes y después de la implantación del programa)


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