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1. IDENTIFICACIÓN

1.1. TÍTULO DEL PROYECTO

Propuesta para el diseño del plan de entrenamiento para el área de logística en la empresa COLOMBINA S.A., Distrito Medellín.

1.2. RESPONSABLE

Carlos Alberto Alzate Ramírez, estudiante del programa universitario de Administración de Empresas, código 71.661.091. Institución Universitaria CEIPA.

1.3. DURACIÓN

El trabajo se llevó a cabo durante los meses de abril y mayo del año 2005, para sustención el día 17 de junio del mismo año.

1.4. SÍNTESIS

El 2004 fue un año de grandes cambios en la empresa COLOMBINA S.A., por un lado, la Compañía inicia un cambio de direccionamiento estratégico

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que involucra a toda la Empresa como tal. De otro lado, en el área de logística del Distrito Medellín se da una alta rotación de personal debido a problemas internos de dicha área. Para el segundo semestre del mencionado año

se

evidenciaron

problemas

en

la

operación

logística,

como

desconocimiento de procesos y errores frecuentes en diversas operaciones y actividades. En vista de eso el Jefe Administrativo del Distrito Medellín y Jefe de Operaciones Logísticas le propusieron al proponente del presente trabajo elaborar un plan de inducción para toda el área. La idea se presentó en la Universidad CEIPA y ésta sugirió, más bien, un Plan de entrenamiento. Es así como el presente trabajo quiere proponer un Plan de entrenamiento en logística, no existente aún en la empresa, para buscar solución a los problemas antes mencionados. Para elaborar dicho Plan se consideró prioritario validar la hipótesis de que el personal tenía un gran desconocimiento e inexpericiencia de los procesos de dicha área. Para la validación se elaboró un cuestionario tipo taller con base en las necesidades típicas de un área de operaciones logísticas. La encuesta arrojó que en el 77% de las preguntas se desconocía o no se estaba seguro de su respuesta. Con base en estos resultados y otros, mencionados más adelante, se decidió diseñar el Plan de entrenamiento y elaborar un Manual Básico de Logística que sirva de apoyo y consulta a los participantes

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En este orden de ideas el Plan de entrenamiento para el área de logística del Distrito Medellín pretende, mediante diferentes acciones educativas, talleres y capacitaciones, buscar el desarrollo de competencias que favorezcan la labor diaria. También busca satisfacer las necesidades naturales del ser humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación de los trabajadores. Lo anterior propende por un medio de realización del ser humano y promueve el mantenimiento de una fuerza laboral idónea y motivada.

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2. EL PROBLEMA

2.1. FORMULACIÓN

Como se verá, el área de Logística de COLOMBINA S.A.1, es responsable de algunos de los procesos vitales para el buen funcionamiento general de la Compañía. Ahora bien, para que dicha área funcione de manera efectiva, habría que partir de la premisa de que todas las personas que allí laboran deberán ser sujetas de un adecuado entrenamiento.

Es importante mencionar que se descubrieron problemas de eficiencia que podrían ser resueltos con entrenamiento, por lo que se considera necesario levantar un inventario de necesidades con el fin de atender, con un mínimo de esfuerzos e inversión por parte de la organización, aquello que resulta problemático. Los problemas de eficiencia fueron detectados el segundo semestre del año 2004, a partir de la revisión de indicadores tales como: “Errores en la preparación de pedidos” y “Errores en los despachos de pedidos”. Estos indicadores se toman, el primero en el momento del despacho el cual es registrado por el encargado de dicha actividad, y el

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En este trabajo, siempre que se haga mención a la Empresa Colombina S.A., se nombrará -por efectos de composición en la escritura- únicamente como COLOMBINA.

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segundo, en la reclamación del transportador o cliente y es registrado por el encargado de recibir reclamos y devoluciones.

El plan de entrenamiento pretende capacitar hacia el desarrollo de competencias, en temas que tienen que ver con el área de logística y otras con las cuales se relaciona. Se busca que sus integrantes actúen con conocimiento de causa en todas sus labores y puedan propender por el logro de los objetivos de la Empresa. Se buscó hacer inicialmente, el estudio en el distrito Medellín y podría luego cubrir los demás distritos de COLOMBINA2.

A continuación el lector encontrará, de manera sucinta y únicamente como contexto del presente trabajo, la reseña de la Empresa COLOMBINA y de sus principales procesos.

2.1.1. Qué es COLOMBINA.

COLOMBINA es una empresa fundada en 1929 en la ciudad de Santiago de Cali por el Dr. Hernando Caicedo, como una dependencia del ingenio azucarero Riopaila. El doctor Caicedo quería darle un nuevo uso al azúcar que allí se extraía. Fue así como, entre logros y derrotas, consigue construir

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una empresa de renombre nacional y proyección internacional, cuya participación en el mercado de los dulces en Colombia es del 50% (Revista Semana No. 1135, 2003). Las ventas de COLOMBINA fueron en 2004, mercado nacional de 436 mil millones de pesos, exportaciones US$ 35 millones de dólares (Colombinotas No. 18, 2005). Hasta el año 2003 COLOMBINA

tenía como misión la fabricación y

distribución de productos derivados del azúcar, especialmente golosinas, chocolates y galletas a nivel nacional e internacional. En el año 2004 la empresa tomó un nuevo direccionamiento estratégico: dejar de ser una empresa exclusiva de golosinas, para convertirse en una compañía de alimentos

con

cubrimiento

nacional

e

internacional.

Este

nuevo

direccionamiento estratégico obliga a COLOMBINA a elevar sus niveles de exigencia, en temas como la competitividad, la calidad, la logística, el mercadeo, las ventas, la capacitación, la formación, etc.

2.1.2. Cómo está conformada COLOMBINA.

En la actualidad COLOMBINA ha conformado su propio grupo de empresas con filiales que responden a la necesidad de darle al consumidor productos de la más alta calidad, y con el fin de atender la creciente demanda nacional

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Aquí hay que aclarar que efectivamente este tipo de estudios podría motivar su implementación en otros distritos, según las necesidades organizacionales, pero que –como se verá en el alcance-, centrará

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e internacional. Cuenta con 2.788 colaboradores, entre vinculados y temporales, ubicándose entre las 22 empresas con mayor número de personal del país (Revista Semana No. 1.199, 2005). Su distribución física en cuanto a plantas de producción se refiere, es como sigue:

La Paila, Zarzal Valle: produce dulces, chocolates, chicles y pasabocas.

Colombina del Cauca, Santander de Quilichao: produce galletas y pasteles.

La Constancia, Santafé de Bogotá: produce conservas y enlatados.

Procalidad, Guatemala: planta para la producción de dulces para el área de Centroamérica.

Inalac, Medellín: planta productora de helados.

COLOMBINA cuenta además, con distritos o bodegas que complementan la cadena de distribución de la compañía, en las siguientes ciudades: Santafé de Bogotá, Medellín, Barranquilla, Santiago de Cali, Ibagué y Bucaramanga en Colombia; y en la ciudad de Maracaibo en Venezuela. Cada distrito tiene asignada un área de la geografía, para garantizar que el producto llegue a toda Colombia y Venezuela.

su atención únicamente en el ya mencionado Distrito Medellín.

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Direccionando todo lo anterior, se encuentra la oficina central de COLOMBINA ubicada en Santiago de Cali, Edificio Belmonte. Es allí donde está instalada la sede principal de toda la compañía: La presidencia y las vicepresidencias que la conforman y que dirigen todas las plantas de producción, los distritos y las exportaciones. (Ver anexo No. 1 “Organigrama general”).

2.1.3. Macroprocesos que conforman la Empresa

Los macroprocesos de COLOMBINA se dividen en dos, según la lógica de la gerencia estratégica contemporánea; unos que hacen parte de la cadena de valor y otros que hacen parte de la cadena de soporte de la anterior. Los macroprocesos de la cadena de valor son: Transacción de bienes y servicios, que incluye el área comercial, de mercadeo y de servicio al cliente; Operaciones, que incluye el área de producción y área de logística. Los macroprocesos de soporte son: Económico, Valor humano y Tecnología e informática. (Ver anexo No. 2 “Macroprocesos”).

2.1.4. El área de logística de COLOMBINA

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Es un área que hace parte del macroproceso de Operaciones y está considerada por la empresa, como área vital, ya que administra uno de los activos más importantes de COLOMBINA, como son sus productos. Esta área comprende: la recepción, el almacenamiento, el inventario, el mantenimiento, la conservación, el despacho y el transporte de todos los productos de la compañía. Con lo anterior busca: “llevar el producto al cliente, en perfectas condiciones, en el menor tiempo posible y de una manera eficiente y rentable” (Vicepresidencia de Operaciones).

2.1.5. Conformación del Distrito Medellín

El Distrito Medellín lo conforman 220 personas, distribuidas en tres grandes áreas: Comercial, Administrativa y Logística (ver anexo No. 3 “Organigrama Distrito Medellín”). El Distrito cubre tres departamentos del territorio nacional: Antioquia, Chocó y Córdoba, y llega a un total de 95 municipios entre los tres departamentos.

El área de Logística del Distrito Medellín es la que recibe, almacena, y alista el producto procedente de las plantas de producción. Además despacha y transporta hacia los distintos municipios y clientes que atiende el Distrito.

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El área de Logística del Distrito Medellín, la conforman 29 personas, son: 1 jefe de operaciones logísticas; 1 coordinador de operaciones; 4 operadores de sistemas; 23 auxiliares de bodega. Se adjunta la descripción de los dos últimos cargos sobre los cuales se aplicará el plan de entrenamiento (ver anexo No. 4 “Descripción de cargos”). En cuanto al perfil de los cargos, la Empresa viene realizando modificaciones y actualizando todos los cargos con el fin de encauzarlos dentro del “Modelo de competencias” que se mencionará más adelante.

Para realizar toda la operación es necesario contar, aparte de las personas, con unos recursos o instrumentos imprescindibles en toda operación de logística. (Ver anexo No. 5 “Recursos de la operación logística -Distrito Medellín-”).

2.1.6. Datos generales de la operación logística en el Distrito Medellín

Para tener conocimiento de la magnitud de la operación logística del Distrito Medellín se presentarán datos tales como: ventas netas, ingresos de mercancía, clientes atendidos y otros datos del año 2004 (Ver anexo No. 6 “Datos de la operación logística del Distrito Medellín”).

2.1.7. Programas de entrenamiento en COLOMBINA

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La empresa sólo tiene diseñado programas de entrenamiento para las áreas de producción en las diferentes plantas, para las áreas de ventas y la de mercadeo.

A continuación se presentan algunos de los programas de entrenamiento, capacitación o formación que viene realizando COLOMBINA, cabe anotar que para la División de Recursos de humanos de la Compañía, el término entrenamiento y capacitación se usan indistintamente, ya que ambos conceptos

buscar

la

adquisición

de

habilidades

e

incremento

de

conocimientos. En cuanto a los planes de formación éstos buscan cambios en la parte del “ser” que propendan por el liderazgo de grupos, de áreas y de procesos.

2.1.7.1. Escuela comercial COLOMBINA

Este programa educativo se llevó a cabo durante los años 2003 y 2004 en las ciudades que poseen “fuerza de ventas”, y tenía como propósito “proporcionar bases y conocimientos sólidos para la gestión comercial y una optimización de la relación cliente-vendedor” (Colombinotas No. 16, 2004). Se planea continuar este año con dicho programa.

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2.1.7.2. Formación de Auditores Internos Sistemas de Gestión (Calidad e Inocuidad)

El año pasado se llevó a cabo la formación de auditores internos en los sistemas de calidad ISO 9001:2000 y de Inocuidad BPM (Buenas Prácticas de Manufactura) dirigido al personal de las diferentes plantas de producción de la Compañía y que tenía como objetivo: “identificar oportunidades de mejora que fortalezcan nuestros sistemas de gestión de calidad y brinde a COLOMBINA cada vez más la oportunidad de ser líder en el mercado” (Colombinotas No. 15, 2004).

2.1.7.3. Vivamos nuestros valores

Desde el año 2003 la empresa ha venido realizando una serie de actividades y talleres de formación para divulgar la campaña “Elevemos Nuestros Valores” que tienen como objetivo “ayudar a construir la cultura COLOMBINA a mediano y largo plazo. La organización considera que dicha cultura debe estar basada en actitudes y valores como: Respeto, Trabajo en equipo, Compromiso,

Orientación

al

cliente

y

Creatividad

e

innovación”.

(Colombinotas No. 16, 2004). Este programa de formación está dirigido a todos los empleados de la empresa COLOMBINA. Los resultados cuantitativos de los tres últimos numerales reposan en la oficina central de

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COLOMBINA en la ciudad de Cali y no fueron suministrados por ausencia de la Jefe de capacitación y desarrollo de la Empresa.

2.1.7.4. Modelo de competencias

Uno de los grandes proyectos de formación y desarrollo que lidera la Gerencia Corporativa de Gestión Humana es la aplicación del Modelo de Competencias en la Compañía, el cual busca: “la consecución de resultados organizacionales y la creación de capacidades, basadas en el talento de nuestra gente y los valores corporativos” (Colombinotas, No. 14, 2004).

Es importante agregar que la empresa COLOMBINA con la asesoría de HPI (Human Perspectivas Internacional) ha definido cinco valores corporativos como Competencias Organizacionales y a su vez definió cinco Competencias de Liderazgo, que hacen parte del perfil de los cargos responsables de las diferentes áreas de la Compañía. Por medio de estas diez competencias se busca desarrollar habilidades y conductas efectivas que se reflejen en mayores resultados del desempeño individual, grupal y organizacional (Ver anexo No. 7 “Modelo de competencias”).

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Hasta aquí la presentación de la empresa como contextualización del presente estudio que se ha pretendido reseñar como marco de referencia y ubicar al lector en el problema que atiende el presente trabajo.

2.2. OBJETIVOS

2.2.1. Objetivo general

Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área de Logística de la empresa COLOMBINA, Distrito Medellín, para proponer el diseño de un plan, con el propósito de mejorar algunos problemas de eficiencia en la operación.

2.2.2. Objetivos específicos

Diagnosticar las necesidades de entrenamiento en el área Logística, Distrito Medellín.

Diseñar un manual básico que contenga los temas del plan de entrenamiento de tal manera que pueda servir como instrumento guía para su aplicación.

Proponer para un futuro próximo, la aplicación de talleres de entrenamiento tendientes al desarrollo de competencias y la

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generación de conocimiento relacionado con el cargo desempeñado por cada trabajador en la operación logística.

2.3. LIMITACIONES DEL TRABAJO

Debido a la magnitud de la compañía, a su gran dispersión geográfica y la complejidad de sus procesos y operaciones, el trabajo sólo abarcará la población del área de Logística del Distrito Medellín. No obstante, dicho plan podría convertirse en un plan piloto y extenderse luego a los demás distritos.

Igualmente, hay que aclarar que el alcance del trabajo incluye la fase de diagnóstico y la prescripción, puesto que la aplicación de los entrenamientos, la evaluación de las competencias desarrolladas y el mejoramiento del desempeño de los entrenados se alcanza en el mediano plazo, lo cual desborda los límites de tiempo establecidos por el cronograma formal de la universidad.

2.4. JUSTIFICACIÓN

Con el presente trabajo se busca hacer un aporte a la Compañía en lo que tiene que ver con el fortalecimiento del aprendizaje, dentro del Modelo de Competencias que la empresa ha comenzado a trabajar. Entre otras cosas,

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con el Plan de entrenamiento se busca animar a los integrantes de la operación logística a su orientación a resultados, atendiendo así una de las Competencias corporativas de liderazgo como es la “Orientación a resultados”. Además sin lugar a dudas, el Plan de entrenamiento también está orientado a la Competencia de “Dirección y desarrollo de personas”. Es pertinente agregar que el Plan de entrenamiento quiere propender por una operación logística más eficiente y efectiva, buscando orientarse hacia una de

las

Competencias

organizacionales

más

importantes,

como

es

“Orientación al consumidor” que es en primera instancia la razón primordial de COLOMBINA. En síntesis este trabajo está alineado directamente con las Competencias de liderazgo y las Competencias organizacionales de COLOMBINA.

En esta misma dirección, resulta pertinente demostrar que se está en capacidad de utilizar lo aprendido en la carrera de Administración de empresas en lo que tiene que ver con los modelos estratégicos de gestión humana, concretamente el subsistema de desarrollo y más específicamente los planes de entrenamiento que se inscriben en el subsistema ya mencionado.

Estos planes de entrenamiento si bien existen en las áreas de producción y ventas, el área de Logística aún carece de ellos. Así entonces, el proponente

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ha decidido poner la experiencia de 17 años de labores en el área de Logística, además de la formación académica recibida durante la carrera, con el propósito de presentar en este trabajo la idoneidad y suficiencia que le acreditan para ejercer como administrador titulado de la universidad.

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3. MARCO TEÓRICO

3.1. BASES TEÓRICAS

Este proyecto se inscribe como un trabajo de tipo monográfico y como un aporte al discurso administrativo, lo anterior desde el área del conocimiento específico de la Administración de personal y más concretamente en lo que hoy día se conoce como la Gestión Humana Estratégica.

La Gestión Humana Estratégica es todo un enfoque contemporáneo que se le da al manejo del recurso humano3 en las empresas y pretende que “todos los integrantes de una organización se dirijan como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos de la organización y que propenda, además, por el logro de los objetivos, la supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la organización” (Sallenave, 1994). Todo esto se logra a través del diseño de estrategias, tácticas y acciones que de manera sincronizada preparan a todo el personal para la consecución de los logros dentro de los objetivos trazados por las organizaciones.

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Se advierte sobre lo problemático del término “Recursos humanos” por las implicaciones éticas. Al respecto, Bermúdez (2005) advierte: "Hoy día se prefiere hablar de Gestión Humana Estratégica, o de Gestión Estratégica del Talento Humano (o del Desarrollo Humano), en lugar de Relaciones Industriales, Administración de Personal, o Recursos Humanos. La justificación se encuentra en que es evidente que en estos términos subyace una muy criticada cosificación del ser humano. A muchos les resulta inadmisible referirse a las personas como "recursos administrables", y es fácil congraciar con ellos en que nombrar al empleado como un recurso, puede resultar odioso para todos".

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Lo anterior es prioritario a medida que surgen nuevas tecnologías y se presentan desplazamientos de las actividades económicas del sector industrial hacia el sector de los servicios; las empresas se sienten con más dependencia de los conocimientos, competencias, destrezas y actitudes de sus trabajadores. En este orden de ideas la adquisición y conservación de una fuerza laboral suficientemente capacitada se hace cada día una prioridad.

Las continuas transformaciones que presenta el mundo de los mercados, exigen un mejoramiento continuo de las competencias de los trabajadores. En esto las teorías modernas de la administración son claras en advertir que “para enfrentar nuevos retos y desafíos es necesaria una implementación de estrategias que propendan por la creación y el desarrollo de nuevas competencias” (Leigh, 1992, pág. 115).

Según Craig: “La responsabilidad de capacitar y formar las personas idóneas que sean capaces de enfrentar los nuevos retos del desarrollo tecnológico, no puede ser exclusividad de las instituciones educativas. Es apenas obvio y natural que las empresas asuman también esta responsabilidad máxime

que una empresa difícilmente

encontrará un trabajador que encaje perfectamente en las necesidades de la organización” (1995, pág. 219).

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Es aquí donde el entrenamiento cumple gran validez, ya que prepara al trabajador dentro de las actividades específicas de cada empresa.

La finalidad del entrenamiento no puede limitarse a proporcionarle al trabajador unas instrucciones para el desempeño de su cargo, sino que la empresa tiene una responsabilidad social para satisfacer las necesidades del pleno desarrollo de su fuerza de trabajo.

Un autor moderno de la administración como Bohlander, hace gran énfasis sobre la importancia que ha cobrado la capacitación, en todas sus modalidades, y es contundente al decir:

La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones modernas, ¿Por qué? Porque las organizaciones suelen competir con base en las capacidades de cada una, que son los conjuntos fundamentales de conocimientos y experiencia que les dan una ventaja sobre sus competidores. La capacitación desempeña una función central en la alimentación y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias (2001, pág. 216).

Otra opinión de un experto, Chiavenato, dice que:

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La capacitación o el entrenamiento busca generar cambios de comportamiento, a través de la transmisión de información y desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos; y cobran su importancia, cuando todo esto se inserta dentro de las estrategias corporativas como soporte que propende por el cumplimiento de metas y objetivos de las organizaciones (2000, pág. 581).

Otro autor relaciona los aspectos en los cuales la capacitación tiene una incidencia positiva y que integradas favorecen enormemente la productividad, son: Desarrollo de las aptitudes de los trabajadores, aumento de la productividad, disminución de roturas y desperdicios, disminución de accidentes, bajos niveles de ausentismo y de rotación, desarrollo de la personalidad de los trabajadores, cambio de actitudes, mejora de la moral y la satisfacción en el trabajo y la integración del trabajador en la empresa (Dowling, 1983, pág. 15).

Es importante no sólo observar la capacitación y el entrenamiento desde la óptica de la administración, sino que se hace necesario convocar otras disciplinas que ayuden a comprender la importancia de éstas. Para ello se hará soporte en la psicología y en sus teorías sobre el aprendizaje a la práctica del entrenamiento.

El sicólogo y sociólogo Máximo Fernández, menciona que aparte de los beneficios en el ámbito laboral se producen otros igualmente importantes:

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“…se ha podido comprobar que la capacitación no sólo favorece el adiestramiento profesional sino que enriquece la personalidad del operario o empleado. La formación da al individuo una mayor seguridad en sí mismo, lo que influye poderosamente en diversos aspectos de la personalidad (capacidad de iniciativa, capacidad de trato, actitudes de apertura, etc.), le motiva de forma positiva y le proporciona una mayor satisfacción en el trabajo. [Además agrega]… que la capacitación facilita el desarrollo de la personalidad y que no sólo influye en la vida laboral del trabajador, sino también en su vida privada, cuyo equilibrio ayuda a conservar (1985, pág. 173).

El psicólogo José Pieró habla de unos principios fundamentales en el proceso del aprendizaje y deben ser tenidos en cuenta en todo proceso de capacitación o entrenamiento, a continuación se hace paráfrasis de sus principios, que son:

El sujeto que aprende tiene un objetivo u objetivos, es decir, quiere algo.

El sujeto que aprende emite respuestas, es decir, hace algo para conseguir lo que quiere.

Las respuestas que emite inicialmente y que continúa emitiendo para conseguir lo que quiere están limitadas por la suma total de sus respuestas pasadas y sus habilidades, su interpretación del objetivo

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que persigue y la retroalimentación ofrecida por sus propias respuestas, es decir, sus consecuencias. 

El sujeto que aprende, cuando ha alcanzado su objetivo puede emitir respuestas que no podía emitir antes de la consecución de su objetivo (Pieró, 1978, pág. 291).

Dentro de esta misma línea, otro psicólogo, Schein, ha reformulado y ampliado los principios del aprendizaje a tomar en cuenta en la elaboración de programas de entrenamiento. Según este autor se facilita el aprendizaje en la medida en que:

El que aprenda se halle motivado a aprender.

Las respuestas que haya que aprender se vinculen de una manera significativa y esta vinculación se extienda también a las motivaciones que el alumno aporta consigo.

Las nuevas respuestas que se van a aprender no entren en conflicto con las respuestas o actitudes antiguas; si esto ocurre, se facilitará el aprendizaje en la medida en que el alumno tenga la oportunidad de eliminar las respuestas antiguas antes de aprender las nuevas.

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Se generalicen con éxito las nuevas respuestas, tomando como punto de partida la situación del aprendizaje y se utilicen estas nuevas respuestas de una manera adecuada.

Se hallen “reforzadas” las nuevas respuestas, en el sentido de que las siga una recompensa o la información de que la respuesta ha sido realizada de manera correcta.

El que aprende sea un participante activo en el proceso de aprendizaje más que una persona que se limita a escuchar pasivamente. Por eso debe contar con posibilidades para establecer él mismo sus objetivos.

La situación de aprendizaje proporcione una serie de oportunidades para practicar las nuevas respuestas y permita que haya períodos de avance muy pequeños que preceden normalmente a un avance muy marcado.

Las nuevas respuestas que hay que aprender se hallen divididas en unidades didácticas y se presenten de acuerdo a un ritmo marcado en forma idónea.

Se cuente con una orientación por parte de un monitor para ayudar al que aprende a desarrollar nuevas respuestas.

La situación de aprendizaje permita que se destaquen diferencias individuales en cuanto a la diversidad de aprendizaje, a la intensidad

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de dicho proceso y a la cuantía de lo que se aprende, así como a la secuencia en que se retiene dicho material. (Schein, 1980, pág. 51).

Haciendo una sinopsis de lo que expone Schein se destacan los siguientes puntos sobresalientes, los cuales se deben tener en cuenta en el diseño del plan concreto de entrenamiento para COLOMBINA:

El trabajador debe estar motivado para aprender, estando convencido que lo que aprende es importante para él.

Que tenga la oportunidad de cotejar lo que ya sabía con lo que está aprendiendo y así poder comprender las bondades de lo aprendido.

Que haya encomio o estímulos a los aprendices, por parte del capacitador.

Que la participación del aprendiz en el proceso de capacitación sea activa.

Que haya una división y secuencia lógica de los temas a estudiar, esto con el fin del facilitar el aprendizaje.

Debe haber apoyo constante del capacitador.

Que se evalúen o se haga retroalimentación de los avances para que el aprendiz conozca su progreso.

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En cuanto a los aspectos psicológicos de la formación, Pieró y Fernández, nos dice lo siguiente, se hace resumen de sus puntos y que igualmente deben ser aplicados en COLOMBINA:

Toda formación supone un aprendizaje. Para que esta formación tenga la calidad y eficacia pedagógica necesaria habrán de tenerse en cuenta los principios psicológicos siguientes: 

Aprendizaje y aptitud: en igualdad de condiciones aprende mejor y más rápidamente el individuo con más aptitud para la tarea. Conviene, por tanto, en todo plan de formación establecer algún tipo de selección.

Aprendizaje y motivación: en igualdad de condiciones aprende mejor y más rápidamente el individuo con mayor deseo de aprender y, por tanto, el que encuentra más incentivos en el aprendizaje. Conviene siempre recordar que los incentivos positivos son más eficaces que los negativos.

Comprensión: el aprendizaje es tanto más fácil cuanto mejor comprende el sujeto lo que ha de hacer. Para cumplir con esta condición hace falta de un gran esfuerzo por parte del instructor que ha de ponerse el nivel de los alumnos (hablarles en su mismo

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lenguaje, no ir demasiado deprisa, no hacer alarde de sus conocimiento, etc.). 

Práctica: la única manera de aprender a ejecutar una tarea es realizándola y es por los progresos en la práctica por lo que se miden los progresos en el aprendizaje. La formación en la empresa ha de ser, por tanto, predominantemente activa y práctica. A veces conviene empezar la práctica por la tarea completa, pero otras conviene más descomponerla en partes y aprender a ejecutarlas sucesivamente.

Conocimiento de los resultados: la persona que aprende debe ser informada de los progresos que realiza en su aprendizaje. Si la persona no tiene la impresión de que progresa pierde interés y se desmotiva; por otra parte, si no tiene conocimiento de sus errores no puede rectificarlos.

Curva de aprendizaje: la curva de aprendizaje no es uniforme. Generalmente, a un período de progreso rápido le sucede otro período de aparente estancamiento. No hay que desmoralizarse por ello; con constancia vendrá un nuevo período de progreso.

Influencia personal del instructor: todo aprendizaje es una relación personal entre el alumno y el instructor. La personalidad del instructor influye de forma decisiva sobre los resultados del aprendizaje.

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Se dará solidez teórica al presente trabajo con la definición de términos básicos que se presentan en el siguiente apartado.

3.2. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.

3.2.1. El entrenamiento

A continuación se citarán algunos conceptos apoyados en expertos, acerca de lo que es un plan de entrenamiento y además términos-conceptos inherentes a éste como categoría central de análisis de la presente investigación.

Castillo Aponte (1993) por ejemplo, define el entrenamiento como:

Las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros [también resalta que] el entrenamiento incluye no sólo el mejoramiento de destrezas sino la transmisión de conocimientos y la formación de valores y actitudes que habilitan al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral (pág. 174).

El presente trabajo se encausa precisamente por la senda que Castillo Aponte define como el entrenamiento, ya que uno de los objetivos del “plan

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de entrenamiento”, objeto de este trabajo, es el desarrollo de competencias y generación de conocimiento relacionado con el cargo.

Otro autor, ya mencionado en el presente trabajo, Chiavaneto (1999), define el entrenamiento como “el proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos” (pág. 557).

Por su parte, Flippo, señala que el entrenamiento es “el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo” (1970, pág. 236).

Otro autor dice que el entrenamiento consiste en: “La adquisición sistemática de aptitudes, reglas, conceptos o actitudes que dan por resultado una ejecución mejorada en otro ambiente. Se trata por tanto de un proceso intencional y sistemático de alterar la conducta de los miembros de la organización en una dirección que contribuya a la eficacia organizacional (Goldstein, 1984, pág. 13).

Los anteriores autores convergen en muchos aspectos en los cuales el presente estudio quiere aplicar. El siguiente cuadro muestra puntos comunes

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en tres autores, antes mencionados, en cuanto a lo que es un plan de entrenamiento:

Castillo Desarrollar nuevas habilidades, conocimientos y actitudes.

Chiavenato Aprender conocimientos, actitudes habilidades.

Flippo Aumentar el conocimiento y pericia del empleado. y

El entrenamiento El entrenamiento busca propiciar el busca cumplir desempeño objetivos definidos. eficientemente en sus cargos actuales y futuros.

El entrenamiento busca desarrollarse en determinado cargo o trabajo.

Cuadro No. 1 “Algunos puntos comunes a las definiciones de entrenamiento”.

3.2.2. Propósito e importancia del entrenamiento

“Un propósito del entrenamiento

es: “propender por el desarrollo de los

trabajadores para que puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro como fuera del trabajo. El desarrollo del personal es la resultante del entrenamiento.” Castillo Aponte (1993).

Es importante resaltar que el entrenamiento además de responder a los intereses de la empresa, proporciona oportunidades de satisfacer las necesidades naturales del ser humano por progresar y aprender,

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convirtiéndose esto en un medio de motivación para los trabajadores y un vehículo para la realización del ser humano.

Cabe agregar la trascendencia que tiene el entrenamiento en las empresas y el impacto positivo que genera en los trabajadores. Castillo Aponte, por ejemplo, habla de un doble propósito: “…de un lado la empresa logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral de las personas y por extensión a la sociedad.”

Como propósito del entrenamiento o la capacitación Leich agrega: “es una de los mejores herramientas para enfrentar los cambios organizacionales y asumir con efectividad, los nuevos retos de las empresas” (1992; pág.6).

3.2.3. Tipos de entrenamiento

Para el presente trabajo es importante hacer claridad que dentro de los planes de capacitación o formación existentes en las empresas se presentan varias modalidades para lo cual es pertinente conocer la diferencia.

Los teóricos de la Administración de Recursos Humanos hablan de tres tipos de planes de formación o capacitación: Adiestramiento, Capacitación y Formación, que en la práctica puede confundirse si no se tiene claro la razón

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de ser de cada plan. Aponte y Chiavenato reseñan tres tipos de planes, estos son:

3.2.3.1 Plan de adiestramiento

Este plan es de carácter práctico, destinado a mejorar las habilidades y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a personal no calificado o semi-calificado. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento externo es impartido por instructores capacitados, pero es más costoso y puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa capacitación en el método pedagógico. Se debe resaltar que este tipo de entrenamiento hace énfasis en el “hacer”.

3.2.3.2. Plan de capacitación

Mediante este tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos. La capacitación es de carácter teórica y está destinada fundamentalmente a las

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personas que ocupan cargos calificados. Su énfasis está en el “saber” y admite la condición de ser pensante del individuo.

3.2.3.3. Plan de formación

Esta fase del entrenamiento se orienta a la creación de valores y actitudes que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. La formación destaca el “ser” y considera al hombre en su integralidad.

Castillo Aponte sugiere un planteamiento que es de vital importancia y que debe ser considerado a la hora de aplicar cualquiera de los anteriores planes:

Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales acepta con necesidades no sólo de mejorar destrezas y conocimientos sino también de adquirir una personalidad y hábitos de lealtad, honestidad y cooperación entre otros valores, sin los cuales los conocimientos y habilidades pueden resultar inútiles. Esto implica que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes (pág. 177).

Una gráfica que ayudaría a visualizar lo anterior podría ser como sigue, Castillo Aponte (1993) lo representa de la siguiente manera:

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Directivos Supervisores Operarios

formación formación Formación

capacitación entrenamiento capacitación entrenamiento capacitación entrenamiento

Cuadro No. 2 “Distribución del entrenamiento por niveles”.

3.2.4. Proceso de entrenamiento

El proceso de entrenamiento comprende una serie de etapas que es importante tener presente a la hora de querer aplicar un plan de entrenamiento o capacitación, tal como se propone en COLOMBINA, Distrito Medellín.

Aponte y Chiavenato nos indican que las etapas que componen un plan de entrenamiento son: a) determinación de las necesidades de entrenamiento; b) planeación; c) ejecución y d) evaluación. Obsérvese que en el alcance del presente trabajo (numeral 2.3.), se advierte que se atenderán especialmente las etapas a) y b) aquí relacionadas y apoyadas en los autores.

A continuación se presentará de manera resumida lo que abarca cada una de las anteriores etapas.

a) Determinación de las necesidades de entrenamiento

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Las necesidades de entrenamiento surgen de la planeación de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño y los planes estratégicos. Estos suministran a la empresa información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento del personal. Normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos de la empresa, se requiere equilibrar las necesidades con los recursos disponibles.

Cabe resaltar que sin la identificación de necesidades no es conveniente la elaboración de planes de entrenamiento, ya que se corre el riesgo de pérdida de recursos y que no se logren los objetivos. Lo anterior justifica el diagnóstico propuesto en este trabajo, que como se verá más adelante, está apoyado en un instrumento cuantitativo (encuesta).

b) Planeación del entrenamiento

En esta fase, los responsables del entrenamiento fijarán asunto como: los objetivos del entrenamiento, las conductas observables en los entrenados al término del proyecto, a quiénes entrenar, qué tipos de entrenamientos ofrecer, cuándo entrenar, durante cuánto tiempo, a quién delegar en el entrenamiento y con qué método. Esta fase también es tenida en cuenta en el presente trabajo.

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c) Ejecución del entrenamiento

En esta fase los diferentes planes son implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado.

d) Evaluación del entrenamiento

En esta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes y programas de entrenamiento es medida en función del logro de los objetivos planteados en su fase de planeación.

Un aspecto de considerable importancia es que la fase de evaluación permite la retroalimentación del proceso, ya que con ésta se pueden hacer los ajustes necesarios y mantenerlo en permanente perfeccionamiento. En la siguiente figura se hace una sinopsis de las fases antes citadas.

Determinación

Planeación

Ejecución

de necesidades

Evaluación de resultados

Retroalimentación Cuadro No. 3 “Fases del proceso de entrenamiento”.

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3.2.5. Métodos de entrenamiento

Los expertos presentan diversos métodos para impartir entrenamiento, dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros. A continuación se citan los métodos más utilizados en el ámbito empresarial. Se hará un resumen de los métodos que relacionan autores como David Leich (1992), John Dowling (1983) y Castillo Aponte (1993).

a) Entrenamiento en el cargo

Es quizás el método más utilizado por las empresas para suministrar adiestramiento a sus operarios. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los “cuatro pasos”. Cuyas cuatro secuencias son: a) Explicación de la tarea que se quiere enseñar. b) Demostración por parte del instructor de la forma de realizar el trabajo. c) Prueba por parte del entrenado de la tarea que debe aprender. c) Revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar.

En este método es importante que el encargado de dar entrenamiento sea preparado para impartir adiestramiento a sus colaboradores.

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b) La conferencia

Es una presentación preparada de conocimientos para instruir las personas que constituyen el auditorio. Es quizás el método más utilizado para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados, desempeñando un papel pasivo en el entrenamiento. Sin embargo, si se combina con otros métodos puede ser muy útil para la difusión de ideas.

c) Seminario

Este método es utilizable en la capacitación de pequeños grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo.

d) Películas

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Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad del aprendizaje.

e) Lecturas

Es considerado como un método complementario a todos las demás métodos de entrenamiento.

f) Discusión de casos

Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de directivos. Uno de los objetivos de este método es el de hacer reflexionar al grupo, es más importante el análisis colectivo del problema que la solución misma. Este método ha sido muy eficiente para ampliar las perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en equipo y respeto por las opiniones ajenas.

g) Enseñanza programada

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Es un método moderno para la capacitación, en el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseñados.

h) Laboratorio de sensibilización

Conocido también con el nombre de grupos vivenciales y entrenamiento de laboratorio, es un método controversial, utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este método es ayudar al individuo a estudiar y comprender las múltiples y complejas fuerzas que determinan el comportamiento humano.

3.2.6. Comentario final Para todos es conocido el gran desarrollo tecnológico que se está dando en el mundo empresarial y como la globalización acrecenta la interdependencia de las economías nacionales. Para esto es apenas obvio, que para enfrentar estos cambios vertiginosos de la tecnología y asumir los nuevos retos del mercado y la economía son necesarios, la formación y la capacitación de una fuerza laboral idónea que permitan el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones.

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También debe quedar claro que un plan de entrenamiento o formación no es la “panacea” que dará solución a los problemas de eficiencia en las empresas. Esto debe ir acompañado del fortalecimiento de los otros subsistemas de la Gestión Humana y de los demás procesos de la compañía, porque si los planes actúan desligados de los objetivos de la empresa podrían conducir a resultados indeseables, como por ejemplo, desarrollar la fuerza laboral que más tarde utilizará la competencia.

3.3. HIPÓTESIS

Basado en las definiciones ya descritas en el marco teórico del presente trabajo, al conocimiento de la experiencia y al inventario de necesidades tomadas a partir de la encuesta mencionada, tanto en la formulación del problema, como en los objetivos específicos, se parte de la premisa que un Plan de Entrenamiento para el Área de Logística resultaría fundamental para incrementar la contribución de los trabajadores de dicha área. Así entonces una pregunta obligada sería ¿Cuál debería ser el Plan de Entrenamiento para el Área de Logística de la empresa COLOMBINA, Distrito Medellín?

Así entonces, en el presente trabajo se pretende demostrar que un plan de entrenamiento

adecuadamente

diagnosticado,

planeado,

ejecutado

y

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controlado, podría garantizar mejores resultados en el Área de Logística, redundando en beneficio para la organización.

3.4. VARIABLES

3.4.1. Nivel de educación

Para diseñar el plan de entrenamiento es fundamental conocer el nivel de educación de la población, ya que desde este nivel debe considerarse la complejidad de los temas que serán incluidos en el plan.

Nivel educativo Cantidad de personas Porcentaje Bachilleres 22 76% Técnico 2 7% Con 4º bachillerato 2 7% Universitario 1 3% Tecnológico 1 3% Vacante 1 3% Cuadro No. 4. “Nivel educativo personal logística, Distrito Medellín”.

3.4.2. Nivel de antigüedad

Por “antigüedad” se entiende aquí, el tiempo de servicio a la empresa por parte del empleado, así entonces, el promedio de antigüedad del personal encuestado es de 3.9 años y de estos, el 56% tiene un tiempo inferior a dos años.

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A continuación, en el cuadro No. 5, se presentan los rangos de antigüedades. (Ver anexo No. 8 “Relación personal logística del Distrito Medellín por antigüedad”). Rango de antigüedad

%

No. de trabajadores

0 a 1 años

8

30%

1 a 2 años

7

26%

2 a 5 años

3

11%

5 a 10 años

6

22%

10 a 15 años

3

11%

Total personal 27 100% Cuadro No. 5 “Rangos de antigüedad”.

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4. ASPECTO METODOLÓGICO

4.1. POBLACIÓN Y MUESTRA

El área de logística Medellín la conforman 29 personas, pero la población sobre la cual se aplicará el plan será de 27 personas, ya que un puesto se encuentra vacante y el otro es la persona que realiza el presente trabajo. La muestra corresponde a la población (27 personas).

4.2. PROCEDIMIENTOS DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN

Para validar la hipótesis de la necesidad de un plan de entrenamiento para el área de logística del Distrito Medellín se elaboró una encuesta (Ver anexo No. 9 “Encuesta”), cuyo objetivo es determinar el nivel de conocimiento que tiene el personal de la operación logística.

4.2.1 Característica de la encuesta

La encuesta contiene 42 preguntas que abarcan los siguientes cinco temas: matemáticas básicas, logística, ventas y mercadeo, conocimiento de la empresa y sus productos y calidad. Se combinaron preguntas para

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respuestas abiertas y cerradas. En las preguntas cerradas se dieron 6 opciones de respuestas, la sexta le daba la posibilidad al encuestado, en caso de no conocer la respuesta exacta, de solicitar preferiblemente un entrenamiento y capacitación sobre el tema. Para las preguntas abiertas se dejó un espacio para responder, pero si el encuestado no conocía la respuesta,

la

pregunta

presentaba

la

opción

de

marcar

“Prefiero

entrenamiento y capacitación”.

4.2.2 Aplicación de la encuesta

Para la aplicación de la encuesta se dividió la población de tres grupos, en tres horarios diferentes (mañana, mediodía y tarde) el día 6 de mayo de 2005. Previo a la encuesta se realizó una sensibilización la cual consistió en hacerles saber que la encuesta era de tipo académico y que en ningún momento iba a comprometer su labor y su desempeño en COLOMBINA, y que por el contrario si eran lo suficientemente honestos en sus respuestas, esto podría redundar en beneficios para ellos y la empresa. Se les solicitó comedidamente diligenciar la totalidad de preguntas. La duración del diligenciamiento de la encuesta en cada sesión fue de 50 minutos en promedio. Se acompañó al personal en las tres sesiones para evitar distorsionamiento de las respuestas.

45


4.2.3. Tabulación de datos

La tabulación de datos se realizó en la hoja electrónica Excel. En dicha hoja se realizaron dos tablas compuestas por filas que corresponden a las preguntas y al área evaluada, y las columnas que corresponden a la cantidad de personas encuestadas.

En la primera tabla (Ver anexo No. 10 “Cuantificación de los resultados de la encuesta”) Se cuantificaron las respuestas de la encuesta asignándoles un valor, para las respuestas acertadas el valor de uno (1), para las repuestas erróneas y la opción “Prefiero entrenamiento y capacitación” se asignó el valor de cero (0), para algunas respuestas abiertas con acierto del 50% se asignó el valor de medio punto (0.5).

En la segunda tabla (Ver anexo No. 11 “Cuantificación de los resultados de la encuesta”) se cuantificaron las respuestas cuyo opción de respuesta fue “Prefiero entrenamiento y capacitación”. Esto con el fin de conocer en que porcentaje de preguntas las personas solicitaban un entrenamiento sobre el tema en cuestión.

46


5. RESULTADOS DEL ESTUDIO

5.1. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

La información recogida en la empresa COLOMBINA, con relación a programas de entrenamiento es la siguiente:

5.1.1. Sobre las Políticas

Sobre el proceso de desarrollo de personal en COLOMBINA la Empresa dice: El proceso de desarrollo de personal se hará con base en el Sistema de Gestión por Competencias, dando soporte al Direccionamiento Estratégico Corporativo y los Planes Estratégicos de cada área. Es responsabilidad de cada Gerente o Directores de cada área definir y presupuestar sus requerimientos de capacitación con base en las competencias grupales e individuales necesarias para el fortalecimiento de desempeño, mejoramiento de productividad y competitividad, acordes a sus Planes Estratégicos. La coordinación Corporativa de todos los programas de capacitación y educación continuada se hará a través de la División de Capacitación y Desarrollo, cuando es a nivel de toda la Compañía; a nivel de Distrito se hará bajo el aval de su correspondiente Jefe Administrativo.

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Es responsabilidad de los colaboradores velar por su capacitación, con el fin de aumentar su contribución a la productividad y competitividad de la Compañía y para su propio desarrollo. Cada gerente es responsable de seleccionar al menos una persona de su área, de acuerdo a sus competencias y desempeño, para formarlo como su colaborador inmediato de soporte y apoyo. (RRHH. COLOMBINA, 2005)

5.1.2. Sobre las Expectativas

La Empresa COLOMBINA a través de su Jefe Administrativo de Distrito espera del Plan de Entrenamiento:

Elevar el nivel de competencias de los participantes en su rol de trabajo.

Servir de factor de motivación, tanto a nivel laboral, como personal.

Orientar a los participantes para que descubran habilidades.

Estimular a los participantes a buscar otros medios de formación, que les pueda servir para su desempeño laboral y personal.

Generar actitudes positivas que ayuden a enfrentar los nuevos retos y cambios en la Empresa.

Servir de factor fortalecedor del trabajo en equipo.

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Apoyar y fortalecer la inducción recibida del personal de Logística del Distrito.

Enriquecer el perfil de los cargos de auxiliar de sistemas y auxiliar de bodega.

5.1.3. Sobre los recursos

El Distrito Medellín cuenta con los siguientes recursos: 

Humanos: Jefe de Operaciones Logísticas que inicia labores el 1 de junio

del

2005

con

formación

profesional;

Coordinador

de

Operaciones, también con formación profesional. 

Infraestructura física y recursos físicos: el Distrito cuenta con sala de capacitación totalmente equipada, equipos audiovisuales, tableros y otros.

5.1.4. Antecedentes sobre planes de entrenamiento

El Área de Logística del Distrito Medellín ha contado con los siguientes planes de entrenamiento en los últimos dos años: 

Entrenamiento en manejo de extintores e hidrantes.

Entrenamiento en primeros auxilios.

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Entrenamiento en hábitos correctos en posturas lumbares.

Entrenamiento en Excel básico y avanzado.

Entrenamiento en BPM (Buenas prácticas de manufactura).

5.2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Los resultados de la encuesta se presentan a continuación:

Datos generales Personas encuestadas

27

Cantidad de preguntas por encuesta

42

Total preguntas

1.134

Total preguntas con respuesta

1.134

Total preguntas sin respuesta

0

Porcentaje de respuestas acertadas

Respuestas acertadas 23% Respuestas no acertadas 77%

Gráfico No. 1 “Respuestas acertadas”.

50


Nivel de efectividad en las respuestas (%), por temas Matemáticas básicas 29% Logística 17% Ventas y mercadeo 14% La empresa y sus productos 16% Calidad 39% Total efectividad ponderado 23% Cuadro No. 6 “Nivel de efectividad en las respuestas”.

Nivel de preferencia por “Entrenamiento y capacitación”

Respuestas acertadas 23% Preferencia por capacitación y entrenamiento 49% Respuesta erradas 28%

Gráfico No. 2 “Nivel de preferencia por entrenamiento y capacitación”.

La encuesta revela un resultado que ya se intuía con la experiencia por parte del autor. Ese resultado es un gran desconocimiento que poseen los integrantes de la operación de la labor que realizan a diario. Lo que posiblemente puede ser el resultado de deficiencias en el proceso de inducción, ausencia de planes de entrenamiento y/o la inexperiencia de gran

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parte del personal, esto último debido a que el 56% del personal no tiene más de dos años de antigüedad.

El total de efectividad en las respuestas es bastante bajo, pero donde más se acentúa la ausencia de conocimiento son las áreas que rodean el quehacer diario de la operación, que son: logística; ventas y mercadeo; y el conocimiento de la empresa y sus productos.

Apoyando la ausencia de entrenamiento ya mencionado anteriormente, se encuentra que de las 1.134 preguntas, en el 49% de las respuestas, los encuestados respondieron “prefiero entrenamiento o capacitación”.

5.3. PROPUESTA

A partir de los resultados de la encuesta se decide entonces diseñar el siguiente plan de entrenamiento.

5.3.1. Identificación

Plan de entrenamiento en logística para el Distrito Medellín

5.3.2. Duración

52


El plan de entrenamiento tendrá una duración de 16 semanas distribuidas en sesiones de 3 horas por semana para un total de 48 horas.

5.3.3. Responsable

La ejecución del Plan de Entrenamiento estará bajo la responsabilidad del Jefe de Operaciones Logísticas y/o Coordinador de Operaciones del Distrito Medellín, previo aval del Jefe Administrativo de dicho distrito.

5.3.4. Introducción

La capacitación y el entrenamiento son una de las mejores herramientas con que cuentan las empresas hoy día para el fortalecimiento de una fuerza laboral idónea, que sea competente para la consecución de los objetivos que las empresas se han trazado.

El siguiente Plan de Entrenamiento desea enmarcarse dentro de ese fortalecimiento de la fuerza laboral del Área de Logística del Distrito Medellín buscando

producir

una

sinergia

positiva

que

ayude

a

integrarse

eficientemente con las demás áreas de Distrito.

53


5.3.5. Justificación

Con base a los resultados de la encuesta, en cuanto a la preferencia del personal del Área de logística de Distrito Medellín por un Plan de Entrenamiento en Logística, se decide proponer el siguiente Plan que comprende cinco temas que se correlacionan dentro de un área de operaciones logísticas. Es importante advertir que el Plan de entrenamiento está diseñado de manera estándar para todos los integrantes, que son los auxiliares de bodega y auxiliares de sistemas, mencionados en el numeral 2.1.5.

El por qué de estos cinco temas se citará a continuación: 

Matemáticas básicas: una operación logística conlleva diariamente el manejo de espacios, volúmenes, longitudes, estadísticas, etc., que son imprescindibles para el desarrollo normal y eficiente de la operación. El que el personal conozca sobre estos temas, hace que su trabajo pueda desarrollarse con conocimiento de causa y pueda tomar decisiones rápidas y acertadas.

Logística: es el núcleo central de nuestra operación y por lo tanto debe ser inexcluible.

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Ventas y mercadeo: son áreas que se complementan con el área de logística, ya que juntas atienden al cliente y consumidor final, que en última instancia son la razón de ser de toda empresa. El que estas áreas funcionen sincronizadamente redundará en una mejor atención y servicio a nuestros clientes

La empresa y sus productos: la empresa COLOMBINA es una empresa que maneja enormes volúmenes de información y este factor hace que muchos conocimientos sobre la empresa o sus productos se den por sentado o pasen desapercibidos. Con este tema se quiere dar a conocer o reforzar elementos que ayuden a un mejor desempeño de las labores cotidianas.

Calidad: actualmente COLOMBINA viene trabajando en algunas certificaciones de calidad y es de suma importancia que se dé soporte a este aspecto, ya que era un tema que se manejaba exclusivamente en las plantas de producción y los Distritos poco sabían sobre el tema.

5.3.6. Objetivos

5.3.6.1. Objetivo general

55


Propender por un mejor desempeño y conocimiento en el diario quehacer de la operación de logística.

5.3.6.2. Objetivos específicos 

Coadyuvar al fortalecimiento del trabajo en equipo.

Servir de factor de motivación en el ambiente laboral y personal.

Incrementar en el personal sus aportes que ayuden, en cada cargo, a la toma de decisiones eficientes y efectivas.

5.3.7. Contenido

El contenido del Plan de Entrenamiento comprende cinco temas que son: a) matemáticas básicas, b) logística, c) ventas y mercadeo, d) la empresa y sus productos y e) calidad. Estos temas están divididos es subtemas (Ver anexo No. 12 “Guía metodológica para entrenamiento”).

5.3.8. Metodología

El Plan de Entrenamiento se desarrollará dentro de un esquema teórico, práctico y vivencial, de la siguiente manera.

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Teórico: todos los temas y subtemas se presentarán con exposiciones a cargo del responsable de la capacitación y se podrá apoyar en el manual básico de logística diseñado para este Plan (Ver anexo No. 12 “Manual básico de logística”).

Práctico: de cada subtema visto, se hará retroalimentación con talleres, que se realizarán preferiblemente, en parejas para propiciar el enriquecimiento de conocimientos.

Vivencial: en ciertos subtemas se deberá contar con material didáctico extraído de la misma operación por ejemplo, el corrugado, los empaques vacíos de productos, códigos de barras, el manual de logística, etc. Además se podrán practicar en la realidad algunos conceptos aprendidos en las exposiciones teóricas por ejemplo, el área de superficies, el cubicaje de espacios o vehículos, etc.

5.3.8.1. Módulo de matemáticas

Este módulo debe transmitirse inicialmente con exposición teórica, por parte del instructor. Al terminar las exposiciones teóricas de cada subtema deben realizarse talleres para afianzar los conocimientos obtenidos y resolver dudas que puedan surgir.

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En algunos subtemas como el Sistema métrico decimal y las áreas y volúmenes es de suma importancia realizar prácticas vivenciales en la operación ejemplo, tomar medidas de los espacios y las áreas de la bodega. Para esto es vital el uso del flexómetro. Para consolidar el aprendizaje es fundamental que el instructor muestre, con ejemplos prácticos, la aplicabilidad que tiene lo aprendido en este módulo en la operación diaria de logística.

5.3.8.2. Módulo logística

Este módulo también se inicia con exposiciones teóricas que se completarán con prácticas de talleres y con el uso de material didáctico ejemplo, corrugado, códigos de barras, códigos de colores, etc.

5.3.8.3. Módulo de ventas y mercadeo

Este módulo es en su mayor parte teórico. Es de vital importancia mostrar como el contenido de este módulo interactúa con la operación logística.

5.3.8.4. Módulo de la empresa y sus productos

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Este módulo es en su mayor parte práctico, ya que se podrá utilizar el material didáctico y la aplicación de talleres con dicho material.

5.3.8.5. Módulo de calidad

En este módulo se utiliza la exposición teórica para dar a conocer los conceptos básicos de la calidad. En lo práctico se deben realizar talleres de chequeos y muestreos básicos de calidad. Aquí es necesaria la utilización de muestras físicas del producto.

5.3.8.6. Comentario final

Se citan algunos puntos sobresalientes que siempre deben tenerse presentes por parte del capacitador en el momento de la ejecución del Plan de Entrenamiento: 

Todo tema teórico debe relacionarse con la actividad diaria de la operación logística, además mostrar que papel desempeña el trabajador en dicho tema. Esto debe tener un fin primordial “hacer sentir a cada trabajador pieza importante de cada proceso”.

El uso del material didáctico debe ser imprescindible, ya que estos elementos son los que conectan al trabajador con la realidad, a la cual

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está integrado diariamente. Esto es como un puente entre la teoría y la práctica. 

Es de vital importancia el estímulo y la motivación constante de los entrenados por parte del capacitador. Esto eleva los niveles de autoestima y autoconfianza que a su vez producen efectos positivos que alientan el aprendizaje.

Por último es fundamental mostrar con ejemplos extraídos de la operación diaria, cómo se correlaciona el Área de logística con los demás procesos y áreas de la compañía y demostrar que todo lo positivo hecho en dicha área beneficia a todas las demás y por ende a la Compañía.

5.3.9. Planeación

Para la ejecución del Plan de Entrenamiento se procederá de la siguiente manera: 

Antes de iniciar la ejecución del Plan es de suma importancia mostrar los resultados de la encuesta y sensibilizar sobre la importancia que proporciona la capacitación al quehacer diario de la operación y al desarrollo personal. Esto apunta al primer principio básico de la pedagogía “la motivación”.

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Para no entorpecer la operación logística se pueden crear dos sesiones de clases para cada turno de trabajo; una sesión de hora y media para el turno de la mañana y otro tanto para el turno de la tarde. Estas sesiones serán los viernes y los sábados, ya que estos días por estadísticas, son los de menor flujo de trabajo. Como horario se sugiere lo siguiente: para el turno de la tarde, viernes de 7 a 8:30 a.m. y sábado de 8 a 9:30 a.m. Para el turno de la mañana, viernes de 3 a 4:30 p.m. y sábado de 12:30 a 2 p.m.

Se definirá con el Jefe administrativo si el tiempo de la capacitación será remunerado o se hará algún otro acuerdo especial con el personal participante del Plan de entrenamiento.

5.3.10. Recursos

Humanos: un capacitador(es), profesional o tecnólogo que posea conocimientos y experiencia de una operación logística.

Infraestructura: auditorio o salón con tablero acrílico para la realización de talleres, sillas universitarias.

Material de apoyo: Manual de logística para cada participante, cuadernos, lápices, borradores, tajalápices, flexómetros, marcadores, video-beam.

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Material didáctico: corrugados, material de empaque de productos, muestras de productos, códigos de barras y afiches de productos.

5.3.11. Evaluación

A los participantes: la retroalimentación de cada tema visto es fundamental para que el participante conozca su progreso. Esta retroalimentación se realizará con talleres que deben medirse con los siguientes indicadores, a) cumplimiento de objetivos, b) participación, c) interés por el programa y d) asistencia.

Al expositor: al final del Plan de Entrenamiento es de suma importancia evaluar al expositor, en los siguientes indicadores, a) cumplimiento en el desarrollo de los programas, b) puntualidad del expositor, c) manejo del material didáctico, d) conocimiento y manejo del tema, e) relaciones interpersonales.

Al programa: el programa amerita también una evaluación con indicadores como, a) suficiencia del programa, b) coherencia y claridad del programa.

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6. GLOSARIO

Actitud: Tendencia a repetir determinados comportamientos ante una situación concreta. Las actitudes de una persona están muy determinadas por su sistema de valores. (Larrousse, 2003).

Cadena de valor: conjunto interrelacionado de actividades creadores de valor, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveer componentes, hasta la entrega del producto terminado para su consumo o uso final. (Aguilar, 2002).

Competencia: Capacidad de poner en práctica de forma integrada, en contextos diferentes, los conocimientos, habilidades y características de la personalidad adquiridas. Incluye saberes teóricos, habilidades prácticas aplicativas, actitudes (compromisos personales). (Larrousse, 2003).

Estrategia: el es arte de dirigir todas las fuerzas que integran una organización, de manera eficiente, para la consecución de sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. (Tangarife, 2000).

Habilidad: demostración de capacidad para realizar algo. (Larrousse, 2003).

Logística: área de la gestión responsable de la obtención, el traslado y el almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo. (Tangarife, 2000).

Macroproceso: conjunto de procesos de una empresa que actúan de manera interdependiente. (Tangarife,

2000).

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Monografía: Estudio sobre un asunto particular y de tema generalmente muy concreto y limitado. (Larrousse, 2003).

Pericia: cualidad del que es experto en alguna cosa. (Larrousse, 2003).

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7. BIBLIOGRAFÍA

BERMÚDEZ, Héctor (2005). El programa de inducción general dentro del proceso de socialización del nuevo empleado al ingresar a la organización. Tesis de MSc en administración. Universidad EAFIT, Medellín.

BOHLANDER, George (2001). Administración de recursos humanos. Thomson, México.

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CHIAVENATO, Idalberto (2000). Recursos humanos. MC Graw Hill. Santafé de Bogotá.

COLOMBINOTAS (2003, 2004). Medio de comunicación oficial de COLOMBINA de publicación trimestral. Nros 11, 14, 15, 16 y 17, Santiago de Cali.

CRAIG, Robert (1995). Manual de entrenamiento y desarrollo de personal. Diana, México.

DOWLING, John (1983). Como desarrollar un programa de capacitación y entrenamiento. Interamericana, México.

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GOLDSTEIN, Lyn (1984). Psicología aplicada a la empresa. Ceac, Barcelona.

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SCHEIN, Rudhol (1980). Psicología del trabajo. Fao, Barcelona.

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TANGARIFE, Jairo (2000). Diccionario de logística. Ecoe ediciones, Santafé de Bogotá.

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8. ANEXOS

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Propuesta para el diseno del plan de entrenamiento para el area de logistica