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Artigo Técnico

Vítor M. Maia1, C. Pereira Cabrita2 Engenheiro e Mestre em Electromecânica (UBI) Director de Produção e Manutenção (Wolverine Tubagem, Lda) vitormaia@wolverine.com.pt 2 Professor Catedrático Departamento de Engenharia Electromecânica (UBI) Presidente do Conselho Científico e Tecnológico (Parque de Ciência e Tecnologia da Covilhã – Parkurbis) cabrita@ubi.pt 1

Evolução de um Modelo de Manutenção Pró-Activa utilizado numa unidade fabril do sector metalomecânico RESUMO Este artigo descreve, em linhas gerais e de uma forma sintética mas concisa, os aspectos considerados fundamentais relativamente não só à evolução de um modelo de manutenção industrial, mas também às propostas de melhoria desse mesmo modelo, que se encontra em pleno funcionamento numa empresa industrial multinacional do sector metalomecânico, de média dimensão, e onde a agregação entre os Departamentos de Produção e de Manutenção é já uma realidade prática. Atendendo ao sector de actividade da unidade fabril, que obriga à utilização de um número elevado e bastante diversificado de equipamentos, muitos deles com uma elevada criticidade para a produção, optou-se por desenvolver metodologias pró-activas baseadas em políticas preventivas, centrando nos operadores dos equipamentos algumas tarefas de manutenção de complexidade não muito elevada, com a finalidade de se atingir os melhores indicadores para a optimização da eficiência dos activos.

1. INTRODUÇÃO Como é sabido, os dois grandes modelos de manutenção industrial correspondem à Manutenção Produtiva Total e à Manutenção Centrada na Fiabilidade, cujos acrónimos, universais, de origem anglo-saxónica são, respectivamente, TPM – Total Productive Maintenance e RCM – Reliability Centered Maintenance. A característica principal da TPM consiste em envolver os recursos humanos da produção activamente na manutenção, explorando o facto do operador ser quem melhor conhece a máquina e, portanto, quem detém uma posição soberana para lhe criar as melhores condições de funcionamento, e para sondar as suas “queixas”, em suma, para proporcionar as melhores condições de prevenção de falhas. Este modelo consegue criar um clima prático de autogestão no local de trabalho, na medida em que os operadores dos equipamentos assumem, por assim dizer, a propriedade dos equipamentos que operam, cuidando eficazmente do seu bom estado de funcionamento, conseguindo-se assim eliminar grande parte das avarias e das paragens de produção. A TPM respeita, por conseguinte, a inteligência e o potencial de conhecimento de todos os colaboradores da empresa, conjugando o conceito de “propriedade do equipamento” a força (poder) do homem com os equipamentos envolvidos nos processos produtivos, permitindo a criação de uma “cultura de valores”. O modelo TPM gera sinergias entre todas as funções organizacionais da empresa, mais concretamente, entre a Produção e Manutenção, de forma a melhorar continuamente a qualidade dos produtos fabricados, a aumentar

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a disponibilidade operacional dos equipamentos e aumentar as condições de segurança dos operadores. A essência deste modelo faz ainda com que os operadores trabalhem em colaboração com o pessoal especializado da manutenção, na detecção e reparação de avarias mais complexas, reduzindo assim os custos indirectos da Função Manutenção, redução essa que se traduzirá, em termos globais da empresa, numa melhoria significativa no que respeita aos processos produtivos e aos lucros obtidos. A TPM representa igualmente um modelo de gestão empresarial que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo, maximiza a utilização dos equipamentos industriais e garante a fabricação de produtos de elevada qualidade a custos competitivos, sem haver a necessidade de novos investimentos. Além disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar os colaboradores da empresa para acções de prevenção e de melhoria contínua, garantindo assim o aumento do ciclo de vida e da fiabilidade dos equipamentos. Por conseguinte, o aumento da eficiência dos processos produtivos dá-se através de um sistema de prevenção de perdas do processo produtivo, cujo objectivo primordial consiste no produto final, prevenção essa que envolve todos os colaboradores, independentemente da sua posição hierárquica. [1,2]. Quanto à RCM, a sua metodologia determina uma convergência de objectivos e de esforços da Função Produção e da Função Manutenção, nomeadamente através do seu envolvimento em trabalho de grupo, o que gera uma dinâmica e uma motivação dos elementos envolvidos, e que, seguramente, contribui para os bons resultados que a sua aplicação tem evidenciado. A implementação


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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A organização e gestão da manutenção é um dos factores críticos de sucesso das empresas, pois tem uma implicação directa na vida útil dos equipamentos e das instalações, na segurança, na produtividade, na qualidade dos produtos produzidos, na rentabilidade económica dos processos produtivos, no cumprimento dos prazos de entrega, e na própria imagem da empresa. Organizar a manutenção é um projecto interminável, dinâmico, e que pressupõe uma contínua organização de uma forma auto-sustentável. Na Wolverine este trabalho foi iniciado por áreas funcionais, onde se começaram por cadastrar todos os equipamentos e a elaborar as respectivas fichas de características técnicas, as fichas de manutenção preventiva sistemática, e os planos de rotinas de lubrificação e inspecção. Após um trabalho de reflexão e análise sobre as metodologias e procedimentos adoptados, concluiu-se que é possível levar a cabo uma melhoria contínua relativamente às actividades da Função Manutenção, propondo-se as seguintes acções, a desenvolver de imediato [8]: — Implementação de um novo software de apoio à manutenção, o mais abrangente possível, e que contemple todas as especificidades inerentes à integração entre a produção e a manutenção. — Reelaboração de todos os manuais dos equipamentos. Saliente-se que a grande maioria dos equipamentos foram projectados e construídos pela própria Wolverine nos EUA, não sendo equipamentos que se possam adquirir em nenhum outro fornecedor, pois têm uma tecnologia apenas comum dentro do grupo e todos eles foram instalados sem manuais ou listagem de peças. Nos dois primeiros anos de laboração, foram executados alguns desenhos e uma listagem de peças por equipamento, todavia com o passar do tempo e com as manutenções de melhoria que todos eles foram sofrendo, estes manuais encontram-se completamente desactualizados. Por outro lado, somente após a conclusão dos novos manuais é que será possível a implementação do novo software, na medida em que é necessário incluir a nova informação. — Optimização do modelo de gestão de stocks , com a finalidade de se dispor em armazém apenas dos tipos e das quantidades económicas de componentes, necessários para assegurar o processo produtivo sem falhas. — Utilização de novos indicadores de desempenho da manutenção, na medida em que o seu conhecimento quantificado permitirá avaliar a

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sua evolução no tempo e fazer a comparação com as restantes empresas do grupo, e com as que se inserem no mesmo sector de actividade, devendo estes novos indicadores abranger desempenhos técnicos e económicos. — Criação de indicadores de desempenho comuns aos Departamentos de Produção e de Manutenção, pretendendo-se assim que exista uma maior interligação entre ambos os departamentos, no sentido de os incentivar ainda mais a trabalharem em sintonia, de forma a proporcionar a execução de novos projectos e à geração de novas ideias e, principalmente, a consolidar uma dinâmica comum, já existente. — Implementação da filosofia Lean Six-Sigma . Após o “caminho percorrido” ao longo destes sete anos, onde se teve sempre por base uma actuação na linha de Lean que é apoiada pela teoria Kaizen e, após as propostas de melhoria anteriores estarem terminadas, estar-se-á em posição para realizar a iniciação de um novo projecto que é ainda mais ambicioso, e que qualquer empresa anseia concretizar, ou seja, a implementação da metodologia Lean Six-Sigma , que permite aos seus utilizadores actuarem sobre os diversos processos existentes na empresa com a finalidade de se atingir uma maior fiabilidade, reduzir os custos de operação, reduzir os prazos de entrega, melhorar a coordenação entre departamentos, enfim, aumentar a competitividade. A estratégia consiste em fazer-se a conjugação da rapidez de execução do Lean com a eficácia, a robustez e a profundidade do Six-Sigma . A integração do Lean e do Six Sigma é necessária na medida em que o Six Sigma , por si só, não consegue melhorar o tempo de ciclo dos processos, e o Lean considerado igualmente de forma isolada, não actua no controlo da variabilidade e da capacidade dos processos, assim como não consegue equacionar e optimizar variáveis complexas dos processos [9].

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Tery Wireman, Total Productive Maintenance. Industrial Press, New York, 2004. [2] Carlos Cabrita, TPM – Manutenção Produtiva Total. Teoria, Métodos, Indicadores de Desempenho. Edição do autor, Universidade da Beira Interior, Covilhã, 2004. [3] John Moubray, Reliability-Centered Maintenance. Industrial Press, New York, 1997. [4] Rui Assis, Apoio à Decisão em Gestão da Manutenção. Fiabilidade e Manutenibilidade. Edições Técnicas Lidel, Lisboa, 2004. [5] Carlos Cabrita, RCM – Manutenção Centrada na Fiabilidade. Teoria, Métodos, Indicadores de

Desempenho, Exercícios Práticos. Edição do autor, Universidade da Beira Interior, Covilhã, 2007. [6] SKF Reliability Systems, O Guia para a Optimização da Eficiência dos Activos e Melhoria dos

Resultados. Publicação 5160 PT, 2005. [7] http://www.skf.com. [8] Vítor Maia, Evolução da Função Manutenção numa Empresa Industrial do Sector da

Metalomecânica. Dissertação de Mestrado em Engenharia Electromecânica, Universidade da Beira Interior, Covilhã, 2008. [9] João Matias, Carlos Cabrita, Lean Sigma, Life Cycle Assessment and Maintenance Function: An

Introductory Approach. Proceedings of the 21st International Congress and Exhibition Condition Monitoring and Diagnostic Engineering Management COMADEM2008, Praga, República Checa, 1113 de Junho de 2008, p. 331-344.

Evolução de um modelo de manutenção pró-activa utilizado numa unidade fabril do sector metalomecânic  

Autor: Vítor M. Maia, C. Pereira Cabrita; Revista: Manutenção nº98 e 99

Evolução de um modelo de manutenção pró-activa utilizado numa unidade fabril do sector metalomecânic  

Autor: Vítor M. Maia, C. Pereira Cabrita; Revista: Manutenção nº98 e 99