Issuu on Google+

Inhoudsopgave hoofdstuk 1 Inhoudsopgave hoofdstuk 1 .....................................................................................................................1 Inleiding op hoofdstuk 1: het proces ......................................................................................................2 1.1 Projectleider .....................................................................................................................................3 Mogelijke taken van een projectleider...........................................................................................4 1.2 Plan van aanpak ...............................................................................................................................4 Hoe stelt u een SEPA Plan van Aanpak op?..................................................................................5 1.3 SMART doelen stellen .....................................................................................................................5 Specifiek ...............................................................................................................................................6 Meetbaar ..............................................................................................................................................6 Acceptabel ...........................................................................................................................................6 Realistisch ............................................................................................................................................7 Tijdgebonden.......................................................................................................................................7 1.4 Impact ................................................................................................................................................8 1.5 Betrokkenen......................................................................................................................................8 Betrokkenen binnen uw organisatie...............................................................................................8 Betrokkenen van buiten uw organisatie........................................................................................9 1.6 Planning .............................................................................................................................................9 Doorloop: hoe lang is daarvoor nodig? .........................................................................................9 Moment van overgaan ......................................................................................................................9 Uiterlijk 1/2/2014 ........................................................................................................................... 10 Wat als ik dan niet klaar ben?....................................................................................................... 10 Wat is overgaan? ............................................................................................................................. 10 Voorbeeldplanning .......................................................................................................................... 10


1.1 Projectleider SEPA is van niemand. Er is niemand binnen uw organisatie die heeft gevraagd om SEPA. Er is niemand die direct garen spint bij de implementatie of die er een warm voorvechter van is. In dat soort situaties kan het gebeuren dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel van SEPA. Individuele medewerkers pakken het misschien nog wel op als ze zien dat het hun eigen werk raakt. Maar tot een totaalplan komt het dan niet. Voor een succesvolle implementatie van SEPA is het heel belangrijk dat er iemand is die de kar trekt. Die zich verantwoordelijk voelt voor een succesvolle implementatie van SEPA. En ook het mandaat krijgt om dat te realiseren. Wij noemen dat de projectleider. Natuurlijk kan deze rol ook een andere naam krijgen, maar wij vinden projectleider passen. Hier spreekt enerzijds de verantwoordelijkheid uit die iemand heeft: de leider. En anderzijds het feit dat het niet een regulier functie is maar gekoppeld is aan een concreet project, met een kop en een staart. Het is helemaal niet erg, of misschien juist wel wenselijk, als deze man of vrouw de geuzennaam van Mr of Miss SEPA krijgt. Daarmee heeft SEPA een gezicht, en dat maakt communicatie vaak een stuk eenvoudiger. Als u projectleider bent, of in uw organisatie kijkt naar hoe de implementatie van SEPA ingericht moet worden, is er aantal zaken waar u aandacht aan moet geven. We hebben deze vertaald in vragen die u kunt stellen. Wat is de taak van de projectleider? Het is niet zo moeilijk om iemand te benoemen tot projectleider SEPA. Het is moeilijker om ook duidelijk te krijgen wat hij precies moet doen. Maar als dat niet gebeurt, kan een projectleider het ook nooit goed (of fout) doen. Op de volgende pagina geven we hiervoor enkele suggesties. Door wie wordt de projectleider benoemd, en gecontroleerd? Dit heeft ook te maken met de vraag: wie is er uiteindelijk eindverantwoordelijk voor de implementatie van SEPA. Dit moet iemand in het (hoger) management zijn. Als SEPA daar niet ook belegd is, betekent het in ieder geval dat de urgentie daar nog niet leeft. Net zo belangrijk als de benoeming is de controle: wie houdt in de gaten of het de projectleider lukt om de SEPA implementatie op tijd en op niveau af te ronden. Wanneer is de implementatie van SEPA een succes? Een veel gemaakte fout bij de inrichting van dergelijke projecten is dat vooraf niet duidelijk wordt geformuleerd wanneer de implementatie van SEPA een succes is? Is dat als er op 1/2/2014 nog geĂŻncasseerd kan worden? Of als de organisatie geen last heeft gehad van de implementatie? Of is het pas succesvol als de organisatie er beter uit is gekomen, op terrein van software, fondswerving, etc. We komen hier bij het plan van aanpak op terug. Wat is het mandaat? PwC schrijft in een serie aanbevelingen aan Essent: het is moeilijk commitment te krijgen op een onderwerp dat wordt gezien als alleen maar IBAN, en zeker als het business case

SEPA Kompas voor goede doelen

werkboek – hoofdstuk 1

3


alles in de hand hebt, of zult kunnen houden. Maar als het niet gaat zoals in het plan van aanpak staat, dan weet u dat tenminste. En kunt u op basis daarvan actie ondernemen. Hoe stelt stelt u een SEPA Plan van Aanpak op? op? Een goed stappenplan bevat de volgende elementen: 1. Aanleiding en doel van het project Beschrijf hierin de aanleiding voor het plan van aanpak en schets de situatie in grote lijnen. Formuleer de doelstelling met behulp van SMART. Geef daarnaast aan wat de randvoorwaarden zijn en baken het project af. Denk aan een eventuele relatie met andere projecten. 2. Risico analyse met behulp van de Impact check Wat zijn de consequenties van SEPA op interne en externe processen? 3. Betrokkenen binnen en buiten uw organisatie Bepalen welke afdelingen betrokken moeten worden bij de implementatie van SEPA. 4. Bepalen van de projectleider en projectgroep Bepalen van de verantwoordelijkheden, verdeling van de taken. 5. Planning Bepaling van een tijdslijn voor de implementatie. 6. Begroting van de uren en kosten van het SEPA project.

1.3 SMART doelen stellen stellen Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. SMART staat voor:

Wanneer een doelstelling SMART is geformuleerd wordt deze richtinggevend:: het geeft aan wat je wilt bereiken en stuurt het gedrag van de betrokkenen en van jezelf. Een niet SMART geformuleerde doelstelling geeft ruimte voor activiteiten die feitelijk niet bijdragen aan het project. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat de hoger liggende

SEPA Kompas voor goede doelen

werkboek – hoofdstuk 1

5


ambities van het project gehaald worden. Hieronder behandelen we de diverse aspecten van een SMART doelstelling, deze hebben we ontleend aan www.carrieretijger.nl Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Bij project zoals SEPA, die nog niet eerder zijn voorgekomen en van buitenaf worden opgedrongen, is het risico op een onheldere doelstelling groot. Een vage doelstelling ("we moeten SEPA implementeren") is vaak niet meer dan een wens. Een échte doelstelling moet dan nog worden bedacht. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes w-vragen:      

Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken?

De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden. Naarmate de doelstelling preciezer geformuleerd is, wordt het makkelijker er invulling aan te geven. Meetbaar Hoeveel gaan we doen? Hoe kunnen we dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Een SMART-doel moet je kunnen zien, horen, proeven, ruiken of voelen. Een SMART-doelstelling is ook normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen. Acceptabel Is er draagvlak voor wat we doen? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Als je een SMART-doel voor jezelf stelt, dan is het voldoende dat je het zelf accepteert. Maar wanneer u als projectleider een SEPA doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als “Aanwijsbaar”. Daarmee wordt bedoeld dat duidelijk moet zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. En een andere uitleg voor de ‘A’ is “Activerend” of “Actiegericht”: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn. Er moet een actieplan zijn. Maar let erop dat een SMART-doel een bepaald resultaat voorschrijft, niet een inspanning.

SEPA Kompas voor goede doelen

werkboek – hoofdstuk 1

6


 Wie is er verantwoordelijk voor fondsenwerving?  Wie is er verantwoordelijk voor de communicatie met donateurs?  Wie is er verantwoordelijk voor het eventueel vrijmaken van budgetten voor aanpassingen op bovenstaande thema’s? Over het algemeen zullen hierbij in ieder geval collega’s vanuit de financiële administratie/ control, communicatie en fondsenwerving komen bovendrijven. Wellicht zijn dit ook degenen die al op een of andere manier bij SEPA betrokken zijn of er actief mee zijn. Het is wel zaak dat de werkgroep het overzicht over alle SEPA-gerelateerde issues heeft, ook als het mensen betreft die zelf geen onderdeel uitmaken van de werkgroep.

Betrokkenen van buiten uw organisatie. Ook hier geeft het stellen van enkele eenvoudige vragen zicht op wie betrokken moet zijn:  Welke externe partijen zijn er betrokken bij uitgaande financiële transacties (bank, softwareleverancier?  Van wie is de software die u gebruikt voor het beheer van de gegevens van uw donateurs (eigen product of van externe leverancier?)  Met welke leveranciers werkt u samen voor uw fondsenwerving: adressenleverancier, callcenter, verzendhuis, communicatiebureau, fondsenwervingsbureau, tekstschrijvers  Met welke leveranciers werkt u samen voor uw communicatie: adressenleverancier, callcenter, verzendhuis, communicatiebureau, fondsenwervingsbureau, tekstschrijvers Als u op zoek bent naar meer informatie of hulpmiddelen voor het ontdekken wie er intern en extern betrokken zijn bij SEPA, google dan eens op ‘actorenanalyse’ en stakeholderanalyse. Ook het in kaart brengen van ‘bedrijfsprocessen financien’ kan hierbij helpen.

1.6 Planning Doorloop: hoe lang is daarvoor nodig? SEPA is nieuw. Dat betekent onder andere dat er nog geen ervaring is met de tijd die nodig is om SEPA te implementeren. Wel bestaan er adviezen over, bijvoorbeeld vanuit het NFS. De meest voorkomende inschatting is dat de implementatie van SEPA 18 maanden in beslag neemt. Zoveel tijd is op dit moment al niet meer beschikbaar: op het moment van verschijnen van dit boek is er nog minder dan een jaar te gaan. Met die genoemde anderhalf jaar in het achtergrond is het in ieder geval zaak er nu echt actief mee bezig te gaan.

Moment van overgaan De planning is een belangrijk onderdeel van uw SEPA Implementatie Stappenplan. Die planning is erop gericht een bepaald moment van overgaan te halen. Het bepalen van die datum doet u op basis van: o Acties: wat moet u allemaal moet doen om SEPA proof te zijn? SEPA Kompas voor goede doelen

werkboek – hoofdstuk 1

9


SEPA Kompas werkboek preview hoofdstuk 1