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Volumen 16, Número 3 — 2019


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CONOZCA A SUS MIEMBROS: EVALUAR LA UNIDAD DE NEGOCIACIONES

PARA LA ORGANIZACIÓN INTERNA

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ara obtener un buen contrato, aprobar leyes en favor del trabajo, apoyar a organizaciones benéficas y grupos comunitarios o simplemente pedirle a un supervisor que deje de acosar a los miembros del sindicato, los sindicatos deben hacer algo llamado “movilización”. La movilización es un esfuerzo sistemático para lograr que los miembros y otras personas actúen como un grupo para tomar medidas: completar una encuesta de negociación, presionar a sus funcionarios electos, unirse a una caminata contra el cáncer o desafiar a un supervisor acosador. Una parte clave para lograr que los miembros se movilicen es tener una fuerte conexión entre el liderazgo sindical y los miembros. Los delegados que regularmente comparten información de líderes con sus miembros y comunican las inquietudes de los miembros a los líderes son la parte más importante de cualquier esfuerzo por aprovechar el poder de los miembros para lograr un cambio positivo. Para desempeñar correctamente esta función, los delegados deben maximizar su relación con cada miembro. Hacer y usar esa relación requiere tiempo, excelentes habilidades de escucha, mensajes persuasivos y al menos una cosa más: evaluaciones. Las evaluaciones son la manera de determinar “dónde están los miembros” con respecto a un tema, las acciones sindicales propuestas, la política y, especialmente, qué tan dispuestos están a hacer algo al respecto. Los organizadores que realizan campañas para atraer a nuevos miembros al sindicato dependen en gran medida de las evaluaciones. Un buen ejemplo de cuándo evaluar a los miembros es antes de que comiencen las negociaciones. La puesta en práctica de una estrategia sólida para evaluar a los miembros revelará las esperanzas, las actitudes y las preocupaciones que tienen y que de otra manera no conocería. Estas evaluaciones deben analizarse y compartirse con otros líderes sindicales, comités de organización y equipos de negociación antes de sentarse a la mesa.

Participar en estas conversaciones es una oportunidad para identificar líderes y generar un impulso para la acción por parte de los miembros en apoyo de la negociación. Hablar sistemáticamente con cada trabajador y escuchar lo que los miembros piensan y quieren, así como evaluar su disposición para actuar, requiere tener una lista de todos a los que se debe contactar para asegurarse de que se incluya a todos. Sobre la base de conversaciones reales, delegados u otras personas que ayudaron a la votación, haga una evaluación de cada persona contactada. Muchos sindicatos utilizan un sistema de calificación para rastrear el nivel de apoyo para una movilización. A menudo, los sindicatos evalúan la fuerza del apoyo de los miembros utilizando una escala de 5 puntos. La escala ayuda a identificar quiénes se destacarán como líderes, quiénes apoyan al sindicato, quiénes están indecisos y quiénes están en contra de la posición del sindicato o de la acción propuesta. Esto es lo que significan los números en la escala: LÍDER. Estos son los delegados y activistas o los que desean serlo. Son totalmente para el sindicato, aceptan

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voluntariamente las tareas y las cumplen. Están dispuestos a ser identificados como partidarios del sindicato y ayudan a persuadir a otros para que apoyen al sindicato.

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COLABORADOR. Son para el sindicato, pero no están listos para asumir un papel de liderazgo y estar al frente de las actividades sindicales. Se puede contar con ellos para unirse a las acciones sindicales.

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INDECISO. No han decidido cómo se sienten acerca de la posición del sindicato o la acción recomendada. Quieren escuchar más o consultar con otros, pensar en ello, etc.

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NO INTERESADO. No desean involucrarse. Pueden pensar que lo que piden los sindicatos no funciona o pueden tener problemas laborales que les gustaría que se traten pero que temen. (CONOZCA A SUS MIEMBROS CONTINUA)

Ejemplo de Formulario de Evaluación

PROBLEMA O ACCIÓN: Supervisora de hostigamiento ÁREA DE TRABAJO: Sede este DELEGADO O ENCUESTADOR HACIENDO ESTA EVALUACIÓN: Joe Hill Nombre

1. Líder

2. Colaborador

Vera

Listo para liderar

Botón de uso

3. Indeciso

Chris Palmadita Sam Mel

4. N  o interesado

5. Anti

Parece tener miedo Se unirá a la acción Es nuevo no conoce bien el tema Le gusta el supervisor


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Cómo luchar contra las nuevas reglas de DFR

(CONOZCA A SUS MIEMBROS CONTINUA)

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ANTI. Se oponen activamente al sindicato y lo que quiere hacer. Pueden pensar que no se necesita hacer nada, tienden a ser negativos en todo o se niegan a hablar. Las evaluaciones se basan en conversaciones reales, no en suposiciones, rumores o acciones pasadas. Para obtener una buena evaluación después de discutir el tema o la acción, y escuchar con atención, es necesario hacer una pregunta directamente. Por ejemplo, “¿te unirás a la protesta contra el supervisor de acoso el miércoles?”

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ALGUIEN TIENE UNA CALIFICACIÓN DE 1. LÍDER SI DICEN COSAS COMO: ■■“Estoy totalmente a favor, ¿qué debo hacer para que esto ocurra?” o ■■“Conozco a algunas personas que están interesadas. Puedo traerlos a la reunión de planificación.” Sin embargo, la forma final de determinar si alguien es un “1” es si cumplen con lo que acordaron hacer.

fines del año pasado, el Consejo General de la Junta Nacional de Relaciones Laborales (NLRB, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos ordenó a todas sus oficinas exteriores que presentaran cargos contra los sindicatos por “comportamiento negligente”. Los ejemplos de tal comportamiento incluyen la falta de límites de tiempo, la presentación incorrecta de una supuesta queja o la no devolución de la llamada telefónica de un posible demandante. Este tipo de comportamiento descuidado o no profesional representa lo que los sindicatos no desean de sus delegados. Antes de este nuevo enfoque en el “comportamiento negligente”, la NLRB y los tribunales desestimaron la mayoría de los casos de DFR porque no había pruebas de que el sindicato fuera arbitrario, discriminado o actuara de mala fe.

Para que un reclamo del DFR contra un sindicato tuviera mérito, tenía que estar basado en algún tipo de acción discriminatoria o retribución política tomada por el sindicato o el delegado. Por ejemplo, el sindicato no presentó un reclamo porque el miembro se postuló contra el liderazgo en la última elección o el administrador no aceptó un reclamo porque el reclamante, aunque era miembro de la unidad de negociación, decidió no ser miembro del sindicato. Simplemente cometer un error o descuidarse nunca fue bueno, pero no se consideró una violación del deber de un sindicato de una representación justa. Ya no.

ALGUIEN TIENE UNA CALIFICACIÓN DE 2. COLABORADOR SI DICEN COSAS COMO: ■■“Me gustaría, pero tengo otro empleo”. ■■“Estaré allí, pero no me siento cómodo estando al frente”. ■■“Claro que voy a usar una etiqueta de apoyo”.

ALGUNOS TIENE UNA CALIFICACIÓN DE 5. ANTI SI DICEN COSAS COMO: ■■“Ese supervisor es mi mejor amigo”. ■■“El sindicato siempre está causando problemas”. ■■“# @% $ tu, vete !!!”

Si hay más apoyo de lo que pensaba, eso es genial. Pero si sobreestima, podría tener problemas. No desea planear una protesta y descubrir que las personas que pensaba que asistirían no se presentan. Casi siempre es cierto que solo se debe contar con los sólidos 1 y 2. Si no tiene lo suficiente, significa que hay más trabajo que hacer para persuadir a los 3 y 4. No pierda el tiempo en los 5, no estarán de su lado la mayor parte del tiempo y debería respetar su pedido de estar solos. Los organizadores han utilizado las evaluaciones como una herramienta necesaria para movilizar y organizar a las personas durante décadas. Con ellos, el sindicato puede identificar nuevos líderes, encontrar en quién se puede confiar, quién necesita más discusión y a quién evitar un tiempo tan valioso en la organización que se usa prudentemente. La evaluación de las personas que determinarán su éxito o fracaso determinará si se debe realizar una acción en particular y cuándo solicitar una elección en una campaña organizativa.

ALGUIEN TIENE UNA CALIFICACIÓN DE 3. INDECISOS SI DICEN COSAS COMO: ■■“No me gusta cómo el supervisor trata a las personas, pero no sé si una protesta es una buena idea”. ■■“Necesito tiempo para pensarlo”. ■■“¿No nos metemos en problemas si hacemos eso?” ALGUIEN TIENE UNA CALIFICACIÓN DE 4. NO INTERESADO SI DICEN COSAS COMO: ■■“La protesta nunca funcionará. Están perdiendo el tiempo. ■■“No me importaría ver que se haga algo sobre el supervisor, pero las cosas solo empeorarán si protestamos”. ■■“Me quemé la última vez que me uní a una protesta sindical”.

Es importante que todos los delegados utilicen los mismos criterios para realizar una evaluación de cada trabajador con el que hablan. Por lo tanto, cuando se trata de decidir estrategias y tácticas, el sindicato no está comparando manzanas con naranjas. Saber que sus evaluaciones son confiables requiere más de una discusión y, a veces, requiere que diferentes administradores hablen con la misma persona para ver si sus evaluaciones coinciden. Se sabe que las personas dicen lo que piensan que alguien frente a ellas quiere escuchar. Por eso es muy importante ver lo que las personas hacen más de lo que dicen. Es muy tentador hacer suposiciones (“no va a estar interesado”) sin una buena discusión. Observe que en el formulario de evaluación hay razones para cada evaluación. Cuando tenga dudas acerca de cuán solidario es alguien, sea conservador.

LA NUEVA AMENAZA ES REAL. Este cambio de “comportamiento negligente” solo afecta a los sindicatos del sector privado en los Estados Unidos. No

(DFR REGLAS CONTINUA)

—Larry Williams Jr. es el presidente emérito de Progressive Workers Union y fundador de UnionBase. org, la primera plataforma de redes sociales para los sindicatos.


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■■¿SOLUCIÓN? ¿Qué creen el reclamante y otros miembros que debe ser la solución? ¿Qué consideraría el agraviado un acuerdo justo?

6. Sacar fotos de los documentos. Los teléfonos inteligentes tienen cámaras para tomar fotografías de cualquier documento potencialmente relevante. 7. Usar un formulario de investigación de quejas. Esto le recuerda que obtenga las 5 Preguntas (consulte el cuadro) y otra información y documentos. El formulario no debe mostrarse a la gerencia. 8. Programar entrevistas cara a cara. Las conversaciones telefónicas no muestran el lenguaje corporal y pueden malinterpretarse fácilmente. Si no puede reunirse en persona, programe entrevistas personales usando una conexión de video desde su dispositivo móvil o computadora. 9. Solicitar toda la información y registros relevantes de la gerencia. Su sindicato puede tener un formulario que puede usar. Tales formularios también están disponibles en Internet. 10. Si presenta quejas por correo electrónico, y algunos sindicatos locales lo han adoptado como práctica habitual, indique que el correo electrónico es de suma importancia y marque la casilla para recibir un recibo de confirmación o la casilla que indica que el destinatario ha abierto el correo electrónico. Guarde el recibo. Con copia (cc) de la oficina sindical. 11. Reenvíe cualquier respuesta de la administración, como registros o denegaciones de acceso a archivos, al sindicato. 12. Mantenga al (los) reclamante(s) informado(s). Presente actualizaciones periódicas y comuníquese con el reclamante rápidamente, incluso si su mensaje indica que aún está investigando el problema o esperando una respuesta. Mantenerse en comunicación demuestra buena fe. 13. Indique los motivos de quejas antes de resolver o retirar su queja. Si el sindicato decide resolver o retirar la queja, el reclamante debe ser informado sobre la razón. 14. Seguimiento de todos los textos, llamadas y correos electrónicos. Su teléfono inteligente creará un registro para usted. También revise sus archivos de correo basura y correo no deseado para asegurarse de que la correspondencia no se enrute hacia allí. No borre nada. No utilice el correo electrónico del empleador. 15. Estar preparado. En las diversas reuniones de quejas en todos los niveles, el sindicato debe estar preparado. No debe haber percepción de que el sindicato está simplemente “atravesando las mociones”. Ahora más que nunca, los delegados deben practicar los conceptos básicos del manejo de quejas: investigar, comunicar, documentar y ser oportunos. Ser justos y no discriminatorios. Siempre mire el problema primero, no a la persona que lo trae a usted.

■■¿REMEDIO? ¿Qué creen el reclamante y otros miembros que debe ser el remedio? ¿Qué consideraría el agraviado un acuerdo justo?

—Robert Wechsler. El escritor es un veterano educador en cuestiones laborales.

(DFR REGLAS CONTINUA) abarca a Canadá, sindicatos del sector público y sindicatos en las industrias de líneas aéreas y ferrocarriles que están cubiertas por diferentes leyes. Sin embargo, es muy posible que los jueces y las juntas laborales del sector público en los estados y provincias consideren cambios similares si se eligen los funcionarios antisindicales que los nombran. Sabemos que los administradores bien entrenados tratan a todos los miembros de la unidad de negociación de manera justa y sin discriminación. Ellos investigan las quejas, no pasan por alto los límites de tiempo y mantienen informado al reclamante sobre el progreso de la queja. Esto debería ser tan simple como atrapar una pelota en el jardín. Pero incluso los mejores jugadores ocasionalmente dejan caer la pelota y también lo hacen los delegados. El fallo de la NLRB lo cambia todo. Aquí es cómo el fallo afectará a los sindicatos en términos muy simples. Si el delegado no cumple con un límite de tiempo y la gerencia rechaza la reclamación por motivos de procedimiento y no por méritos, los sindicatos ahora pueden ser penalizados o multados en una demanda exitosa del DFR. Teniendo esto en cuenta, los delegados deben ser muy cuidadosos y hacer un seguimiento de todas las quejas y reclamos, tomar nota de todas las conversaciones relacionadas con las reuniones con los miembros, devolver las llamadas telefónicas de inmediato y contar con un calendario de quejas para que no se pierdan las fechas límite.

SER MUY CUIDADOSO Y USAR LA TECNOLOGÍA El nuevo fallo hace que sea aún más importante manejar bien las quejas y documentar todas las conversaciones y acciones tomadas para las quejas. La tecnología hace esto mucho más fácil. 15 MANERAS POSITIVAS DE MANEJAR LAS QUEJAS Y EVITAR ERRORES: 1. No dejar de cumplir con los plazos. Use el calendario de su teléfono inteligente o uno impreso, e ingrese los plazos de tiempo para el procedimiento de su reclamo. Los teléfonos inteligentes pueden recordarle los plazos. 2. No permita que la falta de respuesta del empleador le impida presentar o apelar una queja y no se arriesgue a que su queja sea inoportuna. Hable con el empleador antes de la fecha límite o apele al próximo paso si es necesario. Cualquier extensión de los límites de tiempo debe estar por escrito. 3. Cree un archivo para cada queja, ya sea en su computadora o en papel. 4. Siempre haga una investigación completa de cada queja potencial. Eso significa entrevistar a todas las partes involucradas y obtener documentos relevantes. Tratar cada queja potencial en base a sus méritos. No haga suposiciones. Haga la misma investigación exhaustiva, independientemente de quién le presente la queja potencial. 5. Tome nota de todas las conversaciones con miembros, gerentes y testigos sobre la queja. Todas las notas deben tener fecha y guardarse.

La investigación de un problema o posible reclamo casi siempre comienza con entrevistar a las personas involucradas para recopilar tantos datos como sea posible o solicitar la información necesaria de la gerencia. La estructuración de sus preguntas de investigación y entrevista en torno a las “5 W” puede ayudarlo a recopilar la información necesaria rápidamente.

LAS “5 PREGUNTAS” ■■¿QUIÉN? Identifique los nombres del trabajador o grupo de trabajadores, el supervisor inmediato y cualquier otra persona involucrada en la queja (testigos, compañeros de trabajo, etc.). ■■¿QUÉ? ¿Que pasó exactamente? ¿Qué acciones (o inacciones) dieron lugar al problema? ¡Sea específico! ■■¿DÓNDE? Si hubo un incidente involucrado, determine la ubicación precisa, el departamento y el lugar de trabajo del incidente. ■■¿CUÁNDO? Determine la hora y la fecha del incidente. Si se trata de un problema continuo, intente investigar cuándo comenzó y cuándo los trabajadores se enteraron de él. ■■¿POR QUÉ? ¿Por qué este incidente es una queja? ¿Qué sección del contrato ha sido violada? ¿Se violan las prácticas pasadas, las reglas de gestión o las leyes estatales o federales? Y recuerde también preguntarse un “Cómo” y una “Solución”

■■¿CÓMO? ¿Cómo puedo involucrar al agraviado y otros miembros en la solución de este

problema? ¿Cómo puedo educar a los miembros sobre el problema y movilizarlos para ayudar a nuestro sindicato a ganar la queja potencial?


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7 HÁBITOS DE DELEGADOS

de esperar a que alguien le plantee el problema. Cuando trate con personas que están molestas, exprese sus sentimientos ("Veo lo molesto que esto lo está poniendo, lo siento") antes de abordar los hechos y las posibles soluciones.

OTROS ACTIVISTAS SINDICALES

6. SER MÁS CONSCIENTE CULTURALMENTE Los buenos líderes entienden que las personas son producto de todas sus experiencias y que esas experiencias pueden ser muy diferentes de las suyas. Tal vez le guste ponerse en marcha antes de socializar, mientras que otros necesitan conocerlo mejor antes de seguir adelante. Los líderes deben informarse sobre los prejuicios estructurales, el ala "ismos" (racismo, sexismo, antisemitismo, islamofobia, etc.) que están en juego, incluso cuando son intencionales o inconscientes. No espere hasta que una mujer o persona de color o inmigrante venga a usted. Si ve que están siendo maltratados, tratados injustamente o discriminados, acérquense a ellos y analicen cómo pueden ayudar. Si algunos miembros tratan a los demás sin respeto, hable con ellos sobre la necesidad de solidaridad para que todos se beneficien del sindicato. Aprenda sobre otras culturas y anime a los miembros de diferentes orígenes a trabajar juntos y conocerse mejor.

ALTAMENTE EFECTIVOS Y

C

on el reconocimiento al exitoso libro de Steven Covey, Siete hábitos de personas altamente efectivas, aquí hay siete hábitos que ayudarán a los activistas sindicales, ya sean delegados, miembros de comités, líderes electos o miembros activistas:

1. ESCUCHAR ACTIVAMENTE Y HACER SABER A LOS ORADORES QUE SON ESCUCHADOS. Si los miembros no se sienten escuchados, incluso si un delegado está escuchando, todo se vuelve mucho más difícil. Muestre a las personas que está escuchando haciendo contacto visual, asintiendo con la cabeza cuando sea apropiado, repita algo de lo que escuchó para verificar que entendió lo que se dijo y haga buenas preguntas. Esto es particularmente importante cuando un miembro acude a un administrador con un problema. El miembro generalmente está molesto y necesita saber que el delegado realmente lo está escuchando. 2. COMUNICARSE DE MANERA CLARA Y ASERTIVA. Las comunicaciones asertivas no son agresivas ni pasivas. La comunicación agresiva es tan fuerte, contundente y quizás irrespetuosa que el receptor del mensaje se siente atacado. La comunicación pasiva o tímida carece de claridad y pasión, por lo que el receptor no entiende o duda de que el remitente espera ser tomado en serio. La comunicación asertiva tiene tres partes: 1. Una declaración clara de un problema o situación. 2. Una expresión de lo que el comunicador piensa y siente al respecto. 3. Una declaración clara de lo que el comunicador quiere del receptor. Por ejemplo, un administrador puede decirle a un gerente: 1. No ha habido calefacción en las instalaciones de Main Street desde que la gente entró a trabajar hoy. Nos dijeron que la reparación puede demorar hasta dos días y hace demasiado frío para que los miembros trabajen con tanta incomodidad y la posibilidad de enfermarse. 2. Este es un asunto urgente que debe ser tratado de inmediato.

3. Queremos que reubique a los trabajadores en otras instalaciones en las próximas dos horas mientras discutimos otras posibles soluciones. 3. CONTROLE SUS EMOCIONES Esto puede significar esperar para comunicarse hasta que no esté tan molesto. Por ejemplo, un miembro que rara vez está satisfecho y nunca activo comienza a quejarse del sindicato. Respire hondo, dígale al miembro que lo escucha y que se pondrá en contacto con él pronto en lugar de gritar o de llamar al miembro. También significa prepararse para situaciones difíciles, por lo que, cuando ocurran, tendrá un plan que lo ayudará a no desviarse. En el ejemplo anterior, es bastante fácil anticipar qué sucederá cuando ese miembro se acerque, así que mentalmente dígase: "Voy a estar tranquilo y no haré ni diré algo de lo que me arrepentiré". Ayuda a no tomar las acciones de los demás de manera personal cuando se decide cómo responder. 4. SER AUTO-REFLEXIVO Esto significa ser consciente de cómo sus acciones afectan a los demás y los resultados que desean. Digamos que usted planea una pequeña acción de trabajo en torno a un problema como la distribución injusta de las horas extra y fracasa. Antes de culpar a alguien, piense en lo que hizo, eso podría haber contribuido a la situación. Tal vez no fue claro o no pasó suficiente tiempo explicando el plan y el rol de cada persona. Comparta con el grupo lo que hizo que podría haberse hecho mejor y luego lleve acabo una discusión sobre por qué fracasó la acción, con el enfoque en el aprendizaje, para que todos puedan hacerlo mejor la próxima vez. 5. SER MÁS PERCEPTIVO Los buenos líderes pueden leer el lenguaje corporal de los demás, las inflexiones del habla y otras pistas no verbales sobre cómo se sienten las personas. Buscan signos de confusión o desinterés, de sentirse ofendidos o sentirse irrespetados. En las reuniones, vea si las personas están prestando atención o si están revisando sus teléfonos o esparciéndose. Observe cuando otros están enojados o heridos, y pregunte si no está seguro, en lugar

7. MODELAR LOS COMPORTAMIENTOS QUE ESPERA DE LOS DEMÁS. Dé un buen ejemplo de comportamientos deseados al demostrar todas las prácticas descritas anteriormente. Si desea que los miembros ayuden a hacer campaña para un candidato o tema respaldado por un sindicato, hágales saber que estará allí. No se dedique a difundir rumores. Tome en serio las responsabilidades de su sindicato, trabaje duro y muestre entusiasmo por involucrarse con el sindicato para hacer que los miembros trabajen mejor. Mire la lista anterior y piense en dónde cree que puede beneficiarse con la práctica del hábito descrito. Luego, la próxima vez que se comunique con otras personas en su trabajo sindical, pruebe esa sugerencia. Más tarde, después de usar el hábito, pregúntese, ¿qué tan bien lo realicé? ¿Obtuve un resultado que fue mejor o peor que en el pasado? ¿Cómo puedo mejorar en este hábito? Luego, la próxima vez que tenga la oportunidad de usar uno o más de estos hábitos, intente nuevamente. Para formar nuevos hábitos debe aplicar el nuevo comportamiento muchas veces. Una vez que se convierta en un hábito, lo hará parte de cómo hace las cosas y no tiene que pensar mucho en ello por adelantado. Cada vez que forme un nuevo hábito positivo, pase a otro y agréguelo a su caja de herramientas de hábitos.


T H E   B A C K   P A G E

El boletín OPEIU Delegado Al Día es una publicación bi-mensual para la información y educación de los dedicados delegados de OPEIU.

E MIEMBROS D D E R A N U AR AS PARA CRE T S E U C N E S AR LA CÓMO UTILIZ , pero tros miembros

es icarnos con nu to personal. es para comun pera al contac nt su le ce da ex na n a, so tiv e y ac has formas qu negociadora: ión más fuerte pos, hay muc con su unidad nstruir una un al co on y rs ar pe uc En estos tiem to ed , ac ar cont ta de involucr ear una red de MIEMBROS. cuando se tra pasos para cr s no gu al SE CON 5 A 10 os R m A ta n IC N en U es M pr í Aqu bajo y decida TOS A CO su lugar de tra TÉN DISPUES n los de ié a ES qu E ap U n m Q da un S ci r IO clutar y de para hace re OLUNTAR os V n tiv e ra TE ie ac is LU os qu EC br br e R os qu y miem s miem os qu PASO 1: e a los miembr ión, ya que lo ros delegados ac qu ot ic tifi n y un en co n m Id ió se co e. cc na ra de nd te Reú po n y dó rsonalizar la in a nuestro equi arios necesita que se uniera plo de cómo pe ía cuántos volunt em ar ej st un gu s es no te n”. Es lmente etan su opinió abordará. “Rea rtamento resp pa de su en n trabaja MIEMBROS. ORDE A LOS a efectiva. B er A an O m D os N de A ar CU reclut nes son nuev TILIZAR almente a quie UE PUEDA U ci Q r pe ca TA es tifi , ES en os id CU br para A EN s miem gociaciones y UNA PEQUEÑ roximarse a lo la ne E r y ap EÑ ce jo de IS ha ba a D al tra 2: rm il l fo út de PASO s temas excelente cte le será rio a le va un co e re es br e ta so s qu es n os su dir iembr Una encu informació egunta debe pe iones de los m iliarizados, y la es. En cada pr gunte las opin o menos. on re , ci P os . la o no están fam ut bi ad in ju id m o un nco o diez de trabajo icas en su ci át es en m on r le ci na ob ua lle pr al a s ev área pued rsonal, sea corta y se s niveles de pe durante su e la encuesta qu vida, como lo de e es úr le que la llene eg da pí as y ro ta pe es s, cu la en anténgase comentario encuestas. M el propósito de s ue la r iq pl ge ex co , re se para presénte a. Pida ayuda a un miembro, cha determinad fe a Cuando aborde un en va se la devuel icionales. tiempo libre y r voluntarios ad ne te ra pa e IEMBROS. alerta siempr muerzo o una TAS A LOS M ES CU EN S n durante el al LA ió E un D re stas fueron S a O D un A a, que sus respue S RESULT , una quej an LO as E ve fic U cí os EG pe br m es TR ie s do por los e los m igacione PASO 3: EN lema identifica segúrese de qu nto con invest ob A ie pr n. r im ió ie gu ac qu se ci al es cu go Del nferencias. No iento a ra la ne atuito de teleco . Dele seguim largo plazo pa gr to a io ec ic ón sp ci rv re se ea al an un pl ones ndo realizaron acci erencia, utiliza mada en conf leídas y que se lla e ev br . a jo un ba iante del tra miembros med rzo o después rante el almue du rlo ce ha olvide

El boletín OPEIU Delegado Al Día es publicado seis veces al año por el Sindicato de Servicios de Comunicaciones (UCS-sigla en Inglés) — The Worker Institute at Cornell ILR, en asociación con el Sindicato Internacional de Empleados Profesionales y de Oficinas (OPEIU-sigla en Inglés), AFL-CIO, CLC, 80 Eighth Avenue, 20th Floor, New York, NY 10011. Para obtener copias adicionales, llamar al 212-675-3210. Texto protegido por Derecho de Autor 2019 del Sindicato de Servicios de Comunicaciones — Cornell ILR. Aparte del OPEIU, la reproducción completa o parcial en forma electrónica, fotocopia o por algún otro medio está prohibida sin previa autorización por escrito del UCS. David Prosten, fundador; Ken Margolies, editora de la publicación.

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OPEIU Steward Update V16 Issue 3 - Spanish  

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