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OCTUBRE 2013

CHOISEULQUARTERLY

Talento ante los nuevos retos Talento y liderazgo: la visión de Choiseul El Instituto Choiseul España dedica este Choiseul Quarterly al talento. Hoy más que nunca es una de las claves del mundo empresarial o institucional. El talento es esencial para cualquier actividad productiva y, por supuesto, para aquellas que busquen lograr un resultado diferencial, ya sea en el arte, en la política o en los negocios. Y también en el emprendimiento. Y tener talento no es, como se suele pensar, algo natural. Las cualidades personales, las cualidades innatas, para desarrollarse precisan esfuerzo. Y también formación. Este es el número que el lector tiene en sus manos. Con las aportaciones de ejecutivos y directivos de empresas, ellas y ellos, que han demostrado en sus actividades profesionales grandes dosis de talento para llegar a ocupar los puestos de responsabilidad que ocupan. Sin embargo, el desarrollo de las capacidades de las personas en su entorno profesional o personal

requiere conocimiento. Es imprescindible conocer el mundo en que se mueven los profesionales. Conocer a la competencia, conocer a los mercados y, también, conocer a los colaboradores y conocerse a sí mismo. Algo que es fundamental en entornos complejos, como el aeronáutico. Donde una empresa líder como Airbus, aboga por la necesidad de la formación ante los cambios tecnológicos y de mercado que se dan con una rapidez que era inusitada hace tan sólo unos pocos años. Al igual que sucede en otras sociedades globales como Lenovo, donde los procesos de transformación necesitan desarrollar pautas estratégicas que cambian casi constantemente. Y donde la comunicación y el conocimiento del entorno se hacen imprescindibles. Cambios que fuerzan a una mayor competitividad ante las demandas de los clientes y de los avances tecnológicos como sucede en una de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo. En

Desde Choiseul se prevén entornos cambiantes que, como los demográficos, están modificando los mercados y las pautas de consumo.

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EDITORIAL este sentido, Telefónica ha sabido adaptarse a los requerimientos de la globalización, siendo local y global al mismo tiempo. Y donde la generación de talento interno les induce a competir de una manera cada vez más eficiente. Al igual que sucede con las entidades financieras, donde BBVA es un ejemplo de innovación en productos y mercados. Pues el talento resulta ser uno de los recursos indispensables en un entorno cada vez más competitivo y cambiante. Entornos cambiantes que, como los demográficos, están modificando los mercados y las pautas de consumo. Nada tiene que ver, quizás, estos supuestos con el desarrollo del talento empresarial. Sin embargo, un mundo desarrollado, con menos jóvenes y más mayores, es un nuevo espacio donde la creatividad, la innovación y el talento serán imprescindibles para abordar los nuevos retos que se presentan. Un experto en la materia nos presenta aquí los impactos que están por venir en el consumo y en la distribución. Veremos cambiar muchas empresas gracias a estos presupuestos. Algo que, por ejemplo, el sector de seguros comienza a vivir de una manera

trascendente. Ya que los procesos son cada vez más cortos, el problema de la fidelización se hace urgente, y las estrategias empresariales deben adaptarse a un cambio constantes. Unos cambios en los que la sostenibilidad, el respecto al medio ambiente y la satisfacción de los clientes en un entorno de continua innovación son elementos clave para la supervivencia empresarial. Así lo demuestran los ejemplos de Abengoa y la industria farmacéutica. Todo ello requiere formación. Cegos es la empresa de referencia en el sector. Sus métodos y posibilidades están explicadas en este número por su presidente. Sin embargo, el desarrollo del talento en un entorno complejo y cambiante ha de ser dirigido hacia el liderazgo. Son imprescindibles líderes que lleven las organizaciones con un sentido de responsabilidad acusado. Esta es la propuesta del Instituto Choiseul que está inmerso en el desarrollo de un programa de liderazgo desde su Instituto de Liderazgo. Un programa que cuenta con una metodología desarrollada con la experiencia de muchos años según cinco escenarios tal como muestra esta figura. No es preciso

seguirlos todos, ni tampoco es necesario, si no se desea, el hacerlos secuencialmente. Lo básico son los conocimientos imprescindibles: los tipos de liderazgo, la eficiencia del líder, la necesidad de generar confianza para lograr el ser un buen líder, etc. Algo que supone tener valores. Un líder sin valores será, quizás, un jefe, pero nadie le seguirá entregándose a una causa común. Actitud, responsabilidad, compromiso, lealtad, generosidad, dar tiempo a los demás, etc., no son palabras. Son la base del liderazgo y, por tanto, del talento. Algo que, como han explicado algunos de los autores de este Quarterly, requiere conocer un entorno complejo. Necesita saber como mueven los mercados globales y lo que ahí sucede. Esto implica, por tanto, liderar organizaciones, a veces multiculturales y diversas. El líder lo es de la organización y ha de conocerla en profundidad. Lo cual implica tener las habilidades de comunicación precisas. Hay que saber conectar. Este es el panorama de hoy y del futuro. Un exigente entorno donde el talento y el liderazgo serán las claves del éxito personal y colectivo.

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Lo básico son los conocimientos imprescindibles. Por ejemplo: los tipos de liderazgo, la eficiencia del líder, la necesidad de generar confianza para lograr el ser un buen líder, etc. Se trata de un módulo diseñado para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus capacidades de liderazgo, así como ayudarles a crecer para lograr su mayor potencial de liderazgo, empezando por lo más difícil: la capacidad de liderarse a sí mismo.

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OPINIÓN El Airbus 310 ensamblado en las instalaciones centrales de Hamburgo, Alemania.

Cambios en la industria aeronáutica Las duras circunstancias económicas que está atravesando occidente, y en especial nuestro país, nos ocultan cambios importantes en el mundo empresarial, que son esenciales una vez que las circunstancias económicas vuelvan a la normalidad. Son muchas las razones que podemos declarar responsables de la actual situación, y todas ellas deben ser estudiadas y fijadas. Yo me quiero centrar en una que para nosotros es la más importante: la gestión del talento.

“La empresa es consciente de que la mejoría continua del lugar de trabajo va en paralelo con un mayor rendimiento y sobre todo, con un trabajo de calidad, tales como a adecuación continuada de los puestos de trabajo, la actualización de las herramientas con las que se trabaja, etc.”

El tipo de empresa que se proyecta al futuro es aquella que aprende a gestionar el conocimiento, tanto en lo que respecta a competencias técnicas, cómo a los valores que los empleados aportan a la empresa y a la sociedad. La formación pasa a ser uno de los ejes centrales de las políticas de recursos humanos. Además de una necesidad en el caso de conocimientos técnicos, las empresas debemos desarrollar las habilidades de gestión de equipo y talento. Cultivar y desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la empresa y facilitar un plan de carrera para todos, es ahora un objetivo central en las empresas con proyección a futuro. La internacionalización, y la capacidad de nuestros empleados para ejercer sus funciones en los lugares más diversos y con distintas culturas, es una ventaja comparativa. Promover la movilidad internacional

Domingo Ureña CEO de la División Militar de Airbus, también es CEO de Operaciones de Airbus en España y el representante nacional de EADS. Ingeniero aeronáutico por la Politécnica de Madrid, y MBA por la International Board of Social Sciences (UNESCO).

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OPINIÓN es un riesgo que suele traer unos grandes beneficios. Los que vuelven aportan capacidades y experiencias que luego se permeabilizan por toda la compañía. Seguimos trabajando para mejorar los ratios de recuperación de expatriados, que están mejorando. Las políticas para lograr una transmisión del conocimiento entre quienes alcanzan la edad de retiro, y los que deben proseguir su labor dentro de la organización, se están convirtiendo en un recurso estratégico de la empresa. Las habilidades “soft”, como negociación, donde la experiencia puede ser clave a la hora de resolver un conflicto, pasan a ser estrellas en esta necesaria transmisión de talento. No quiero dejar de señalar la importancia de la diversidad. No solo de género, sino de cultura e incluso de capacidades. Esta diversidad es siempre enriquecedora y, en muchos casos, añade puntos de vista y nuevas soluciones. Por otra parte, la integración de personas discapacitadas es, simplemente, una

señal de madurez de la empresa, que valora por encima de todo el talento, la iniciativa, el compromiso y la capacidad de liderazgo de sus empleados.

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“El tipo de empresa que se proyecta al futuro es aquella que aprende a gestionar el conocimiento, tanto en lo que respecta a competencias técnicas, cómo a los valores que los empleados aportan a la empresa y a la sociedad.” La empresa es consciente de que la mejoría continua del lugar de trabajo va en paralelo con un mayor rendimiento y sobre todo, con un trabajo de calidad. La adecuación continuada de los puestos de trabajo, la actualización de las herramientas con las que se trabaja, el reconocimiento del papel de las familias como soporte fundamental al individuo en la empresa, etc.

De ahí nacen Iniciativas como las Guarderías dentro del perímetro de la empresa, que acaban de entrar en funcionamiento. Finalmente, una empresa como la nuestra no puede vivir aislada de su entorno, tanto local como global. Se están llevando a cabo numerosas iniciativas de apoyo a grupos desfavorecidos en nuestras zonas de implantación, como Cádiz, por ejemplo. A la vez hay iniciativas de donaciones para cubrir necesidades remotas, como por ejemplo, en Afganistán ó África. Muchas de estas iniciativas han nacido entre grupos de trabajadores y han sido apoyadas corporativamente. Tenemos la generación de jóvenes mejor preparada de la historia. Debemos de ser capaces, como empresarios, de liderar la utilización eficiente de este recurso inagotable, de acuerdo con los valores de la sociedad en la que estamos.

El A400M está diseñado para el transporte de todo tipo de cargas pesadas, militares o civiles, tales como vehículos y contenedores, así como tropas. Se trata de un avión de transporte económico de alta velocidad de cuatro turbohélices diseñado específicamente para satisfacer las necesidades de la OTAN.

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OPINIÓN

Talento y competitividad La tecnología, la globalización y la extensión del sector servicios han convertido al trabajo no cualificado en un factor de producción secundario en las economías occidentales y han cedido el protagonismo al talento. En tal sentido, la eficiencia y capacidad competitiva de cualquier empresa depende, en gran medida, de la calidad de su factor humano. Son las personas las que aportan las habilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria para el desarrollo de la organización; en definitiva, las que crean valor. Por ello, no es de extrañar que, tras la revolución tecnológica como principal factor de diferenciación entre las empresas, el talento vaya cobrando cada vez más importancia como ventaja competitiva en la sociedad del conocimiento.

“El talento es el recurso más crítico que poseen las empresas para seguir siendo competitivas; se trata de un activo estratégico que como tal debe gestionarse, y las compañía se deben centrar en desarrollarlo.”

Sin embargo, el talento escasea cada vez más. El Departamento de Educación de EEUU estima que el 60% de los nuevos trabajos del siglo XXI requerirá unas capacidades que sólo posee el 20% de la población mundial. Las causas de ello estriban en el descenso de la natalidad en los países occidentales industrializados y en las transformaciones en la enseñanza académica. Esta combinación de factores afecta directamente al mundo de la empresa y ha hecho de la gestión del talento una labor compleja y sutil que requiere, por una parte, saber identificarlo allí donde se encuentre, captarlo, desarrollarlo, retenerlo y ubicarlo en el momento oportuno en la posición adecuada para que pueda desplegar todo su potencial; por otra, anticipar los cambios y las tendencias en la economía mundial, por cuanto que inevitablemente precisan de nuevas habilidades, nuevas carreras y nuevos talentos para continuar siendo competitivos, al tiempo que influyen sobre la oferta y la demanda de estos últimos, que cambia de sector en sector y de país en país. En otro orden, la innovación se ha convertido en la necesidad primaria de las empresas y en

Juan Ignacio Apoita Director de Recursos Humanos y Servicios del BBVA, ha ocupado diversos cargos de responsabilidad, no solamente en España, sino también en Venezuela y en Francia. Licenciado en Derecho y Economía por Deusto, y posgraduado en la Universidad de Ámsterdam y IESE.

“Se estima que el 60% de los nuevos trabajos del siglo XXI requerirá unas capacidades que sólo posee el 20% de la población mundial.”

La tecnología, la globalización y la extensión del sector servicios han convertido al trabajo no cualificado en un factor de producción secundario en las economías occidentales y han cedido el protagonismo al talento.

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OPINIÓN condición de supervivencia imprescindible en los mercados donde éstas operan. La globalización e Internet han hecho que hoy en día sea más difícil que nunca competir en precio y que, de la noche a la mañana, una compañía, ubicada en cualquier parte del mundo, pueda irrumpir en el mercado con una mejor estructura de costes. Por su parte, gracias a una mayor capacidad de acceso a la información, los clientes son cada vez más exigentes y propensos al cambio, por lo que la única opción que les queda a las empresas es innovar a toda costa. Los expertos han asegurado desde hace ya largo tiempo que la tecnología y el talento son la materia prima de la innovación y, por tanto, esenciales para el crecimiento. El quid del asunto está en comprender por qué algunas empresas, entornos y países son mejores que otros para generar, atraer y retener estos factores críticos de producción con el objetivo de replicar las mejores prácticas. Y aunque el talento goza de gran estima en la mayoría de las empresas, comparable a activos tales como la materia prima, el inmovilizado o la tecnología, la creación de un modelo

La innovación se ha convertido en la necesidad primaria de las empresas y en condición de supervivencia imprescindible en los mercados donde éstas operan.

estratégico y competitivo de su gestión todavía no es un objetivo al que se dedique la suficiente atención. En definitiva, el talento es el recurso más crítico que poseen las empresas para seguir siendo competitivas; se trata de un activo estratégico que como tal debe gestionarse. Sin embargo, sería un error centrarnos únicamente en

determinados colectivos y descuidar al resto de la plantilla, especialmente si tenemos en cuenta que el talento de “hoy” quizás no sirva para mañana. Por ello, la compañía se debe centrar en desarrollar el talento en todos y cada uno de los niveles organizativos.

Aunque el talento goza de gran estima en la mayoría de las empresas, la creación de un modelo estratégico y competitivo de su gestión todavía no es un objetivo al que se dedique la suficiente atención.

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La industria de distribución y el consumo

Alejandro Macarrón Consultor de estrategia empresarial y finanzas corporativas, además de experto en asuntos demográficos. Managing Partner de Otto & Company, experto reconocido en temas relacionados con la demografía y su impacto en la economía y los negocios.

“Para las empresas afectadas por el declive demográfico de España es esencial entender muy bien las tendencias globales demográficas”.

España está inmersa en un proceso de declive demográfico, en parte estructural y en parte coyuntural, que nos aboca a la pérdida de población autóctona y a un progresivo envejecimiento de la sociedad. Estructuralmente, este declive se deba a la combinación de una fecundidad muy inferior a la precisa para el relevo generacional (1,3 hijos por mujer en España en 2012, siendo 2,1 los necesarios para el reemplazo de la población) y una esperanza de vida creciente, que supera ya los 82 años. Coyunturalmente, además, la crisis económica que padecemos ha propiciado en los últimos años la salida de varios cientos de miles de personas más de las que han venido a vivir a nuestro país, tanto españoles como inmigrantes. Para el sector privado, una sociedad menguante en número total de personas, pero creciente en el de jubilados y ancianos y con una pirámide de población invertida, está abocada a una apreciable caída del consumo, la inversión y el emprendimiento –excepto en lo que tenga que ver con las necesidades de productos, servicios e infraestructuras específicos de la gente de más edad-,

% de menores de 21 años y de personas de 60 o más años. Fuente: INE, estimación propia 40% 35%

la pérdida de economías de escala y la depreciación de los activos afectados por el declive demográfico, como los inmuebles o las acciones de las empresas que sufran la caída del consumo y la inversión. En particular, además, los sectores más volcados en la provisión de productos de consumo y servicios para la infancia y la juventud son los más afectados, en lo inmediato y en años venideros, por esta desfavorable evolución demográfica, al haber menos nacimientos cada año y disminuir progresivamente el número de jóvenes.

“Al panorama desfavorable para los negocios, se unen las incertidumbres lógicas en cuanto a la evolución a medio y largo plazo de las principales variables demográficas.” Para el sector público, el nuevo escenario demográfico augura una carga creciente de gasto en pensiones, sanidad y cuidados / dependencia de mayores, al tiempo que, los ingresos fiscales se verían afectados negativamente por el menor dinamismo y crecimiento del sector privado, salvo incrementos

Para el sector público, el nuevo escenario demográfico augura una carga creciente de gasto en pensiones, sanidad y cuidados y dependencia de mayores.

30% 25% 20%

%  de  menores   de  21  años

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%  con  60  años   o  más

10% 5% 0% 1975

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OPINIÓN constantes de presión fiscal, lo que, a su vez, afectarán negativamente al dinamismo de la economía. A este panorama, en general desfavorable para los negocios, se unen las incertidumbres lógicas en cuanto a la evolución a medio y largo plazo de las principales variables demográficas (número de nacimientos, tasa de fecundidad, tasas de mortalidad, flujos migratorios), y la dificultad de medirlas con precisión en el corto plazo, tanto por razones de tipo político como técnico. Así pues, que haya menos población, menos jóvenes y más personas mayores afecta especialmente, y de forma principalmente negativa, a los negocios y actividades con gran foco en el mercado interno, basados en el consumo y la inversión, como el comercio minorista, el sector textil, sector financiero, la construcción de viviendas, las telecomunicaciones, la energía, la educación, la sanidad (tal vez el único gran mercado con visos de crecer, junto con otros relacionados como las residencias de ancianos), el sector agroalimentario, etc. Entre la rapidez con que se está produciendo el cambio demográfico

Menos jóvenes y más personas mayores afecta especialmente, y de forma principalmente negativa, al sector agroalimentario,

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y las incertidumbres señaladas en cambio demográfico por parte de las cuanto a su magnitud y evolución, empresas serían las siguientes: muchas empresas están quedando •Porque conocer bien la evolución desadaptadas al nuevo entorno demográfica es crucial para las demográfico, sin saberlo. En cada empresas. Y por ello es crítico sector, el cambio demográfico afecta tener una idea clara para cada de forma específica y conlleva riesgos mercado regional y para el y oportunidades concretas, aunque nacional de cuánta gente vive en en muchos casos sean parecidas. A él, de qué edades y grupos étnicomodo de ejemplo y anécdota muy culturales. Y cómo evolucionará ilustrativa, no hace mucho tiempo le todo esto, y qué implica para el comentaba al autor de esta nota un negocio de la empresa, en todos responsable de una importantísima los aspectos de éste afectados por cadena española de grandes la demografía. almacenes: “tenemos un problema de • Porque conviene contar con posicionamiento con los jóvenes. análisis demográficos propios, Cada vez vienen menos a comprar complementarios a los del INE y ropa a nuestras tiendas”. Y el autor le otras fuentes oficiales, que a veces replicó: “es posible que tengáis un consideran criterios distintos de problema de marca y oferta con los los meramente empresariales. jóvenes. Pero además, cada vez hay •Porque, aunque el INE y otras menos. ¿Sois conscientes de que a fuentes públicas den muchos datos comienzos de 2013 había un tercio valiosos “en bruto”, los análisis de menos de españoles en edad tendencias demográficas y sus universitaria que sólo 12 años antes?” implicaciones –riesgos y Por otra parte, el panorama oportunidades– para los diversos demográfico presenta un perfil tipos de empresas, los tienen que propio por zonas geográficas. El hacer éstas por su cuenta. Son los norte, oeste y las zonas interiores de empresarios quienes deben España (con la excepción de Madrid, interpretar los datos que el INE y Zaragoza y algunas urbes más) están otras fuentes producen para sus sensiblemente más envejecidos y negocios. presentan un perfil demográfico • Porque, al ser negativas las menos dinámico que el arco costero perspectivas demográficas (con que va de Cádiz a Gerona, y los grave riesgo de envejecimiento archipiélagos balear y canario. adicional de la población y aun de Ante ello, para las empresas pérdida de población), los afectadas por el declive demográfico eventuales errores de estrategia de España –casi todas, menos las empresarial serán más graves que volcadas en el sector exterior, y en en mercados con el factor especial para las orientadas a los demográfico a favor de los mercados de gran consumo y a los negocios, con poblaciones jóvenes mercados infantiles y juveniles–, es y crecientes, como esencial entender muy bien las tradicionalmente sucedía. tendencias globales demográficas de • Y porque, al estar la evolución España y aquellos otros países en los demográfica de España en un que operen, y las concretas en cada punto de cambio y de inflexión, las provincia, región y zona geográfica, la empresas que primero y mejor lo proyección en el tiempo de esas comprendan y adapten a él sus tendencias, y las implicaciones que estrategias, saldrán ganando en tienen para su actividad económica, a términos diferenciales respecto de corto, medio y largo plazo. Y adaptar, su competencia, y en muchos en consecuencia, su oferta de casos, en términos absolutos. Lo productos y sus políticas comerciales, cual es aplicable a muchos su estrategia de inversión a medio y sectores como la banca, los largo plazo, sus políticas de personal, seguros, la distribución y el etc. consumo en toda su amplia Como anexo, las razones que magnitud (automóvil, confección y justifican la realización de un estudio ropa, tecnología, etc.), los propio de diagnóstico y adaptación al transportes y las telecomunicaciones, etc.


La sostenibilidad, clave para el futuro de los negocios

Fernando Martínez Salcedo Secretario General de Sostenibilidad en el grupo Abengoa, con más de 25 años de ejercicio, dedicado al medio ambiente y el desarrollo empresarial.

La sostenibilidad se abre paso en la actividad económica de las empresas y es la opción más segura para orientar el desarrollo estable y confiable en un entorno de interacción positiva entre las empresas y la sociedad. El desarrollo sostenible es la única alternativa viable para que la actividad económica dé respuesta a las necesidades y expectativas de las personas y las sociedades. El núcleo de negocio de las empresas debe constituirse en torno a los valores y compromisos del desarrollo sostenible y a la responsabilidad y sostenibilidad acerca de cómo realizar las actividades empresariales. Para Abengoa, la sostenibilidad es el núcleo de nuestro negocio. Construimos infraestructuras sostenibles en energía y medioambiente, producimos electricidad a partir del sol, obtenemos biocombustibles de la biomasa, generamos agua potable y desarrollamos sistemas para la movilidad sostenible y para la generación y distribución de energía. En Abengoa, la sostenibilidad forma parte de nuestros valores para desarrollar los negocios en todas las geografías en las que actuamos. Establecemos compromisos transparentes con los grupos de

interés, especialmente inversores y analistas, y con la sociedad en general. Valores y compromisos que desarrollamos en acciones concretas. A través del sistema integrado de la sostenibilidad, medimos y contabilizamos, de forma global en todas nuestras actividades y en todas las geografías en las que trabajamos, los impactos y las acciones asociadas a

“Controlamos y medimos la satisfacción de los clientes. Cualquier incidencia en este sentido es registrada y verificada su resolución dentro del compromiso de excelencia que asumen las sociedades de Abengoa en todo el mundo.” los negocios que impulsamos. Medimos la huella global de los proyectos mediante indicadores sociales y ambientales y fijamos objetivos de mejora y de reducción de los impactos. Contabilizamos y gestionamos las emisiones de gases de efecto invernadero y mejoramos año tras año la intensidad y eficiencia en relación al volumen de negocio de la compañía, y analizamos el riesgo asociado a los efectos del cambio climático para asegurar la sostenibilidad de nuestros negocios.

Abengoa es productora de biocombustibles de primera y segunda generación, sustitutos de los combustibles fósiles tradicionales, con instalaciones como la planta de producción de etanol de 2ª generación en Salamanca .

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OPINIÓN para proteger la integridad de Abengoa y reducir en la cadena de valor los impactos negativos de la colaboración con terceros. Todos los proveedores ratifican con Abengoa el reporte de los productos y servicios que realizan para la compañía y su adhesión al código de responsabilidad social de Abengoa, basado en los principios del Pacto Global de Naciones Unidas, en especial, los referidos a los derechos humanos, la lucha contra la corrupción y la defensa de los derechos de los empleados. Controlamos y medimos la satisfacción de los clientes. Cualquier incidencia en este sentido es registrada y verificada su resolución dentro del compromiso de excelencia que asumen las sociedades de Abengoa en todo el mundo. En este año, hemos recibido Analizamos y controlamos los Reducimos el consumo de el Premio Madrid Excelente a la compromisos que los proveedores recursos básicos necesarios para el Confianza de los Clientes por el asumen con Abengoa en desarrollo humano y nos desarrollo y desempeño de políticas sostenibilidad y la responsabilidad comprometemos con las corporativas basadas en estos social de su actividad para extender la comunidades, intensificando las principios. Y el conocimiento que acción responsable y sostenible a la compras locales y la contratación de genera el análisis de las incidencias cadena de valor de suministros y personas del entorno cercano para con los clientes se usa como servicios en la actividad que que la generación de riqueza y de instrumento de mejora y corrección desarrollamos. Analizamos, desarrollo repercuta de manera de nuestras actividades. clasificamos y verificamos los riesgos directa en las comunidades. Formamos parte y reportamos en la actividad de los proveedores en los índices internacionales de sostenibilidad de prestigio que hacen patente y transparente la actividad de Abengoa y generamos valor a la compañía mediante la calificación de nuestra actividad. Formamos parte de Carbon Disclosure Project (CDP), FTSE4Good y Nasdaq Green Economy. Y el informe anual de RSC aporta una información completa de las variables sociales y ambientales con las que gestionamos nuestro negocio. Además, referenciamos los indicadores a las principales magnitudes del desempeño económico para generar valor añadido en la relación con inversores que condicionan o priorizan sus inversiones en compañías responsables y sostenibles. Valores, compromisos y acción innovadora son el núcleo de Abengoa. Abengoa Solar está poniendo en marcha, en colaboración con el Estamos al frente de las políticas de Departamento de Energía de los Estados Unidos (DOE), un proyecto de sostenibilidad para desarrollar la investigación de tecnología solar de torre con nuevos fluidos. compañía y contribuir al crecimiento constante y equilibrado en el presente y en el futuro de las sociedades humanas. La sostenibilidad forma parte de los valores de Abengoa para desarrollar los negocios en todas las geografías en las que actúan.

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OPINIÓN Las mejoras en el cuidado de la salud, en la medicina y en los sistemas socio-sanitarios han logrado que cada vez vivamos más años, y con mejor calidad de vida.

La innovación, una apuesta por la sostenibilidad El crecimiento exponencial de la población mundial y el aumento rápido y sostenido del nivel de renta de muchos países emergentes densamente poblados genera cada vez más necesidades económicas y más demanda de bienes y servicios. En el ámbito específico de las sociedades occidentales, el proceso de envejecimiento de la población en el que estamos inmersos desde hace lustros conlleva nuevos e importantes retos para el futuro de muchos servicios que constituyen pilares básicos del Estado del Bienestar.

75 años. En 2060, habrá más de 150 millones de europeos mayores de 65 años, según las previsiones de la propia Comisión Europea. Las mejoras en el cuidado de la salud, en la medicina y en los sistemas socio-sanitarios han logrado que cada vez vivamos más años, y con mejor calidad de vida. Pero esos avances generan cada vez mayores costes a las economías desarrolladas. Y se los generarán a medio plazo a las sociedades que están en vías de desarrollo. Este escenario nos sitúa ante el dilema de la sostenibilidad de los “En el ámbito farmacéutico el sistemas de atención sanitaria y a la dependencia, tanto públicos como compromiso con la innovación privados, cuyo funcionamiento está estrechamente ligado al demanda cada vez más recursos, de compromiso con la los que los Estados y sus economías sostenibilidad, porque sólo apenas disponen, para mantener los estándares de calidad de vida ya asegurando la viabilidad de los generalizados en nuestras sociedades. sistemas sanitarios se puede La solución es compleja pero, en acceder a las más novedosas mi opinión, no pasa por acabar con terapias farmacológicas.” las estructuras socio-sanitarias que han llevado a la humanidad a su mayor grado de desarrollo en toda la En el entorno de la Unión historia en busca de ahorrar apenas Europea, la esperanza de vida una parte limitada de los recursos aumentó un 15% en los últimos 60 años, hasta situarse por encima de los que éstas consumen, sino, bien al

Elvira Sanz Presidenta de Farmaindustria y presidenta directora general Pfizer España, además de miembro de las Juntas Directivas del Consejo Empresarial Americano y de la Cámara de Comercio Americana. Doctora en Farmacia, MBA Internacional por la Escuela de Negocios ESDEN.

“Los beneficios aportados por los medicamentos al conjunto de la sociedad superan con creces su coste de adquisición.”

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OPINIÓN contrario, pasa por reforzarlas. La respuesta más adecuada está en la propia historia de la civilización. Los seres humanos, gracias a nuestro talento, a la capacidad de innovar y crear nuevas herramientas, máquinas y productos, hemos ido dando enormes saltos de calidad en nuestro desarrollo a través de los siglos hasta llegar al elevado grado de bienestar que disfrutamos en la actualidad. Debemos confiar en esa creatividad para apostar por innovaciones y descubrimientos que, aunque necesiten grandes inversiones a corto término, puedan garantizar ahorros y mejores relaciones costebeneficio a medio y largo plazo. Ésa es una realidad que, en nuestro sector, el farmacéutico, ya vivimos. Las nuevas moléculas, las terapias personalizadas, los fármacos biológicos, las vacunas en desarrollo apuntan a un futuro de curación de la enfermedad en unos casos, y cronificación de la misma o mejoras sustantivas de calidad de vida en el resto. De hecho, se estima que más del 60% de todo el aumento de la esperanza de vida ocurrido en las últimas dos décadas se debió a los medicamentos innovadores lanzados en ese periodo. Este esperanzador futuro, como tantos otros avances farmacológicos logrados en décadas anteriores y que ya asumimos como naturales, son fruto del trabajo de hombres y mujeres emprendedores e investigadores que nunca se dan por vencidos y que afrontan los retos que plantea la enfermedad con un único

“Las mejoras en el cuidado de la salud, en la medicina y en los sistemas socio-sanitarios han logrado que cada vez vivamos más años, y con mejor calidad de vida. Pero esos avances generan cada vez mayores costes a las economías desarrolladas.” resultado posible: encontrar una solución. En el ámbito farmacéutico el compromiso con la innovación está estrechamente ligado al compromiso con la sostenibilidad, porque sólo asegurando la viabilidad de los sistemas sanitarios se puede garantizar que los ciudadanos accedan a las más novedosas terapias farmacológicas. Y ese binomio innovaciónsostenibilidad funciona. Desde la perspectiva del sistema sanitario, la innovación farmacéutica facilita los tratamientos y genera ahorros netos de recursos económicos a los sistemas de salud que, en algunos casos, se han estimado de una magnitud hasta cinco o seis veces superior al aumento marginal del gasto farmacéutico generado. Además, los beneficios de la innovación farmacéutica no se limitan a los aspectos clínicos o presupuestarios del sistema sanitario, sino que se extienden al conjunto de la sociedad. Los nuevos medicamentos aumentan la productividad de los trabajadores, generan un mayor desarrollo

económico e incrementan el bienestar social. Un estudio de la OMS de 2008 señala que el incremento de la esperanza de vida entre 1970 y 2003 tiene un valor económico que se aproxima al 30% del PIB per capita anual en los países europeos. Por otra parte, los beneficios aportados por los medicamentos al conjunto de la sociedad superan con creces su coste de adquisición. En el caso concreto del SIDA, por ejemplo, se ha calculado que el beneficio económico de la industria farmacéutica con los medicamentos para esta enfermedad sólo supone el 5% de todo el valor socioeconómico que generan. Por eso, especialmente en estos momentos de crisis económica y financiera que tanto está afectando a la sostenibilidad de las arcas públicas, hay que pedir valentía y amplitud de miras a los Gobiernos para que las presiones presupuestarias no pongan en riesgo las conquistas que la innovación ha supuesto en la salud, y en la economía, de nuestras sociedades. En esta búsqueda permanente de hacer sostenible el progreso terapéutico, ahora más que nunca, hay que valorar los beneficios y costes que los medicamentos ocasionan o evitan desde una perspectiva global y del conjunto de la sociedad, teniendo en cuenta que sus efectos trascienden el propio sistema de salud y afectan también de manera importante y positiva a la economía de un país.

El crecimiento exponencial de la población mundial y el aumento rápido y sostenido del nivel de renta de muchos países emergentes densamente poblados genera cada vez más necesidades económicas y más demanda de bienes y servicios.

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Situación demográfica y sector seguros La evolución demográfica y las proyecciones para los próximos años, se basan en el desarrollo de dos conceptos principales: •Descenso de la natalidad •Aumento de la esperanza de vida. La consecuencia de estos dos factores demográficos es un continuo envejecimiento de la población. En la actualidad el 17% de la población en España es mayor de 65 años de edad. Las proyecciones demográficas determinan que en el año 2050 entre el 32% y 34% serán mayores de 65 años, siendo nuestro país uno de los más envejecidos del mundo, junto con Japón e Italia. Podemos destacar una serie de efectos para el sector seguros directos e indirectos, de este fenómeno demográfico. En primer lugar se encuentra el Sistema de Financiación de la

“En la actualidad contamos con recursos más escasos. Tenemos que hacer más con menos, y debemos de ser capaces de generar nuevas habilidades. ”

Seguridad Social. El sistema de reparto vigente en el sistema público de pensiones español, implica que los activos financian las prestaciones de los pasivos. Para ellos es necesario que la relación entre cotizantes y pensiones sea suficiente. En la actualidad la relación es de 4 a 1, en 2050 será de 2 a 1, por lo que no será posible financiar las pensiones con el actual esquema de prestaciones. Indudablemente el actual régimen de Seguridad Social exige una reforma que implicará reducir la tasa de sustitución entre la pensión de jubilación y el último salario, adecuándola a la de los países de nuestro entorno económico. Un porcentaje importante de la población que en la actualidad tiene menos de 65 años, van a necesitar disponer de pensiones privadas complementarias a las pensiones públicas. Por lo tanto, será imprescindible contratar productos dirigidos a la jubilación y a constituir capitales para transformarlos en rentas vitalicias en el momento de la jubilación. Otra consecuencia del incremento de la esperanza de vida

Jesús Martínez Castellanos Consejero Delegado de MAPFRE Empresas desde 2012, habiendo sido también Director General de Negocio y Comercial y Marketing desde que se incorporó a la empresa en 1992. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales.

Un porcentaje importante de la población que en la actualidad tienen menos de 65 años, van a necesitar disponer de pensiones privadas complementarias a las pensiones públicas.

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OPINIÓN es la necesidad de tener cubierta la contingencia de dependencia, en sus distintos grados. Es cierto, que el primer paso es el desarrollo de cobertura pública pero tendrá un importante peso el aseguramiento privado complementario. En estos tiempos de profunda crisis que atravesamos, el responsable de la gestión de RRHH debe de tener en cuenta como factores prioritarios en la gestión de personas el talento y liderazgo, sin olvidar la aportación del valor al negocio, y contar además con tres pilares básicos fundamentales: Procesos Todos los procesos cuentan ahora con ciclos más cortos que antes. La incertidumbre se ha convertido en una parte de la vida cotidiana; un estado normal. Hay mucha gente con talento, y también mucha competencia. Los procesos de innovación están mejorando a grandes ritmos. En la actualidad contamos con recursos más escasos. Tenemos que hacer más con menos, y debemos de ser capaces de generar nuevas habilidades. A cambio los empleados lo que quieren es la fidelización. Y todo ello en un mundo globalizado que da acceso a más recursos, a otras formas de selección de empleados a nivel mundial, que desemboca en nuevos proyectos de trabajar en grupo, y la posibilidad de presentarlos dentro de la empresa. Una empresa española en constante expansión, que dedica una

La formación, el desarrollo individual, la movilidad geográfica y la tecnología son los medios necesarios con los que tenemos que contar para adaptar a los empleados ante los nuevos retos de negocio.

gran parte de su estrategia en lograr ser una empresa global está ante nuevos retos y oportunidades. Y tenemos que contar con culturas diferentes hasta cuando hablamos el mismo idioma. Por lo que tenemos que estudiar país por país y abordar cada caso de diferente forma. Personas Lo que debemos hacer desde nuestra perspectiva es seguir gestionando a las personas, tratarlas con igualdad desde el primer momento, y consolidar las políticas de fidelización. No se trata tanto del talento que cada cual tiene, sino de ubicar a cada persona en su sitio y justificarlo.

Indudablemente el actual régimen de Seguridad Social exige una reforma que implicará reducir la tasa de sustitución entre la pensión de jubilación y el último salario.

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Estrategias El departamento de RRHH tiene que estar preparado para adaptar a los empleados ante los nuevos retos de negocio. La formación, el desarrollo individual, la movilidad geográfica y la tecnología son los medios necesarios con los que tenemos que contar para ello. La plataforma de información elearning tiene que estar destinada desde el primer momento a todos los empleados. Tenemos que avanzar con ello no sólo en formación, sino en valoración y desempeño. La formación está ahora en las manos de cada empleado, y no tiene el mismo significado clásico. Y más cuando la formación es un asunto de todos, debemos seguir y estar sobre ella a diario para poder adaptar mejor al personal en su puesto de trabajo. Ser un verdadero experto es esencial. La movilidad internacional es un reto y una gran oportunidad en las empresas multinacionales. Sabemos que el coste de expatriación en esos momentos es muy caro y no es la mejor solución. Por ello hay que buscar nuevas formas y justificaciones para que el profesional vea como una posibilidad de desarrollar su carrera profesional en cualquier lugar del mundo, con los incentivos de engrandecerlo personal, humana y culturalmente sin tener preferencias por países determinados.


Transformaciones en empresas tecnológicas El mayor reto de la transformación en las empresas globales tecnológicas – si bien creo que es aplicable a cualquier sector – es la necesidad de realizar la transformación a la vez que se mantiene el ritmo del negocio. Un símil, algo extremo, es como operar a un paciente sin anestesia o como hacer una reforma de una casa mientras se vive en ella con toda la familia. Este reto se produce por la propia dinámica del mercado: Una velocidad de vértigo, una competencia incansable y una continua necesidad de generar

Isla Ramos Directora de Estrategia y Optimización de Negocio para Europa de Lenovo, siendo responsable de la reingeniería de procesos e implantación de modelos de negocio en la compañía.

“Transformar es preparar el futuro , un futuro inminente y mejorar el presente . Aunque la transformación no es algo que resulte natural ni cómodo , es casi inevitable.”

retorno para poder invertir en desarrollo. Quitar la mirada, aunque sea por un segundo, de cualquiera de estos factores puede dejarnos fuera de juego en cuestión de meses y basta con observar cómo ha evolucionado el posicionamiento de jugadores clave en el mercado tecnológico en los últimos años para tener múltiples ejemplos vivos.

“La globalidad no significa necesariamente internacional , de hecho la mayor parte de las transformaciones tocan gran diversidad de funciones , competencias, personas, ecosistemas enteros … Y por supuesto a menudo a un entorno global internacional que se ha convertido en una realidad.” La transformación es un cambio sustancial de modelo de negocio, organización o alguno de los elementos claves de una empresa u organización por lo que otro factor crítico está relacionado con la conexión entre la transformación y la estrategia, o quizás debiera decir, la simbiosis entre ambos. La transformación no puede existir como un factor colateral a la estrategia, entonces no es verdadera transformación, ha de ser una parte de ella y por tanto, parte del compromiso estratégico de los líderes de la organización. Quizás pueda parecer ambicioso pero, si pensamos que la transformación = preparación para el futuro… y el futuro, en este entorno tan dinámico, se convierte en el presente a velocidad de vértigo, de repente el concepto abstracto de transformación se convierte en un elemento mucho más tangible. En el símil anterior …. ¿A quien le importan más el resultado de la obra … al que vive en la casa o al contratista? La tercera área crítica es la comunicación. La comunicación es el área que tantas veces recibe la culpa de las transformaciones fallidas pero

rara vez el mérito. Cierto es que por si sola …. no resulta un elemento crítico, pero, sin lugar a dudas, la comunicación es una pieza clave, es la catapulta para hacer cosas increíbles como que una pequeña iniciativa se convierta en devoción de muchos o que un cambio durísimo se convierta en una motivación. Sin la comunicación…. la transformación es cosa de unos pocos, unos pocos que, por mucho que griten, no se les oye y, si se les llegase a oir, probablemente el mensaje ya estaría afónico y distorsionado. Volviendo a nuestro ejemplo, si solo hablan el arquitecto y el dueño de la casa y no se

El mayor reto de la transformación en las empresas globales tecnológicas es la necesidad de realizar la transformación a la vez que se mantiene el ritmo del negocio.

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OPINIÓN transmiten las decisiones a los obreros o a los pintores o incluso al resto de la familia …. ¿Qué posibilidades hay que al final no haya una sorpresa en el resultado de la obra? Un cuarto reto u oportunidad es la globalidad. La globalidad no significa necesariamente internacional, de hecho la mayor parte de las transformaciones tocan gran diversidad de funciones, competencias, personas, ecosistemas enteros …. Y por supuesto a menudo a un entorno global internacional que se ha convertido en una realidad. La naturaleza global de una transformación hay muchas maneras de abordarla dependiendo del objetivo a conseguir, pero me atrevería a decir, que la idea común a todas es intentar a toda costa que esa globalidad o diversidad se convierta en nuestra fuerza , en nuestra ventaja, no en nuestro obstáculo a superar. Aprovechar la globalidad es mucho más productivo y eficiente que intentar convertir la globalidad en una realidad homogénea. En nuestro ejemplo, ¿no tiene mucho más valor tener un equipo de construcción donde cada

Este reto se produce por la propia dinámica del mercado: una velocidad de vértigo, una competencia incansable y una continua necesidad de generar retorno para poder invertir en desarrollo.

uno es experto en una cosa que intentar que todos intenten poner el techo? Transformar es preparar el futuro , un futuro inminente y mejorar el presente. Aunque la transformación no es algo que resulte natural ni cómodo, es casi inevitable y la

aceptación de ese hecho es también una de las problemáticas a resolver Pero… ¿quien no quiere mirar atrás y decir … “increíble el camino que recorrimos “ y “que emoción tener la oportunidad de dibujar y recorrer el siguiente tramo del camino” … ?.

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La transformación es un cambio sustancial de modelo de negocio , organización o alguno de los elementos claves de una empresa.

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La internacionalización empresarial y la globalización Lo que llamamos la globalización, una creciente integración comercial y financiera de todas las regiones, es sin duda una realidad económica desde principios de la década de los 90, que además no se ha detenido a pesar de la crisis económica y la incertidumbre que ésta ha ocasionado. Por el contrario, se ha acelerado. En la fase inicial de este fenómeno de globalización, sólo un 30% de los países emergentes estaban convergiendo hacia los países más desarrollados, mientras que en la última década ya casi el 90% de los países menos desarrollados están convergiendo en desarrollo económico, un hito histórico.

“En nuestro caso concreto, el objetivo principal era lograr una posición competitiva para la empresa mediante el logro de un tamaño crítico adecuado a escala internacional.” En nuestro país, el proceso de internacionalización de la empresa española se ha caracterizado por dos aspectos: el primero, que ha sido relativamente tardío, porque la

expansión internacional de la empresa española sólo ha tomado fuerza real en los últimos 15 años. El segundo, el creciente peso de la UE-25 como principal destino de la inversión empresarial española. En el caso concreto del Grupo Telefónica, el objetivo principal era lograr una posición competitiva para la empresa mediante el logro de un tamaño crítico adecuado a escala internacional, para llegar a ser lo que queríamos ser, un operador de telecomunicaciones global. Es decir, aprovechar las ventajas de propiedad (economías de escala y conocimiento específico tecnológico) más que las de localización y prestar un servicio de telecomunicaciones en mercados de alto potencial dado el casi nulo desarrollo existente como punto de partida. Telefónica ha sido una de las empresas líderes de este proceso desde principios de los 90, estimulada por el escenario mundial cambiante que ya se vislumbraba en aquella época. Y creo que ha logrado la meta fijada: ser un operador global de telecomunicaciones, comprometido además con la

Luis Miguel Gilpérez Presidente de Telefónica España desde septiembre de 2011, ha sido el responsable del área de Negocio Móvil en Telefónica Latinoamérica y de las Operaciones de Telefónica en Brasil.

“Lo que llamamos la globalización, una creciente integración comercial y financiera de todas las regiones, es una realidad económica desde principios de la década de los 90”

Los objetivos que se buscan al internacionalizar una empresa suelen ser, entre otros, la disminución de costes vía economías de escala, la minoración del riesgo global de la empresa al diversificar mercados objetivo o una mayor diferenciación frente a competidores.

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OPINIÓN Telefónica orientó desde el principio su internacionalización hacia una vocación de permanencia en el mercado exterior y el compromiso firme de inversión en los destinos elegido.

imparable revolución digital. En definitiva, los objetivos que se buscan al internacionalizar una empresa suelen ser la conjunción de la disminución de costes vía economías de escala, la minoración del riesgo global de la empresa al diversificar mercados objetivo, una mayor diferenciación frente a competidores o la localización en países con ventajas comparativas para el desarrollo del negocio.

“El proceso de internacionalización de la empresa española se ha caracterizado porque ha sido relativamente tardío, ya que la expansión sólo ha tomado fuerza real en los últimos 15 años y el creciente peso de la UE-25 como principal destino de la inversión empresarial española.” Conforme a un estudio de los pesos de la IED en una muestra de empresas españolas que cotizan en mercados y comunican hechos relevantes a la CNMV, se obtiene que durante el período 1988-2004, Telefónica ha representado el 13% de las inversiones identificadas, equivalente a todos los anuncios de

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IED de empresas españolas en los sectores energético y de agua y aproximadamente la mitad de la IED realizada por el sector financiero y asegurador. Esta apuesta inversora de Telefónica en el exterior ha supuesto no sólo un fuerte crecimiento de la inversión española directa fuera, sino también una nueva configuración del perfil de ésta respecto a la que existía a principios de los 90. En esta apuesta externa de Telefónica han existido varias etapas, y ha sido América Latina el principal destino en el período 1990-2004, y posteriormente Europa en el período 2004-2007. Precisamente en Alemania, Telefónica acaba de cerrar la operación de compra de E Plus, la filial alemana de KPN, lo que la convierte en el operador líder en ese competitivo mercado. En Latinoamérica, los pasos iniciales estuvieron condicionados por la apertura de procesos de privatización y desregulación de telefonía en los países receptores, mientras que las operaciones realizadas posteriormente tuvieron una dinámica menos dependiente de la agenda económica-reguladora de los Gobiernos. Eso sí, en ambos casos la entrada en los países extranjeros se ha producido mediante la adquisición

-total o parcial- del capital de compañías ya existentes en el país receptor, lo que muestra un patrón ligeramente distinto al de la IED de empresas españolas. En este último caso, “sólo” el 70% de la IED se ha materializado mediante adquisición de una empresa ya localizada en el mercado receptor. Telefónica orientó desde el principio su internacionalización hacia una vocación de permanencia en el mercado exterior y el compromiso firme de inversión en los destinos elegidos, por lo que el riesgo empresarial que asumió la compañía es más alto que en los casos de internacionalización de naturaleza exclusivamente comercial o financiera. Pero en este proceso de internacionalización, no sólo son importantes y han de analizarse los parámetros financieros, sino también y sobre todo la experiencia tan valiosa que se extrae en la gestión, que acaba reflejándose en una mayor flexibilidad en las actuaciones y una reducción de la volatilidad del negocio conjunto del Grupo al diversificar mercados y líneas de actividad. Precisamente su diversificación caracteriza a Telefónica y la hace diferente de los demás operadores.


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EDITORIAL El mayor recurso con que las empresas cuentan para ello es su capital humano, es decir, sus profesionales.

Talento y formación ante los nuevos retos El mundo en el que vivimos se encuentra en constante movimiento. En él se producen de manera continua cambios laborales, sociales, económicos e incluso de valores. Las organizaciones tienen que estar preparadas para afrontar estos continuos cambios si quieren ser competitivas, mantenerse y progresar. Por otro lado, el mayor recurso con que las empresas cuentan para ello es su capital humano, es decir, sus profesionales. Si esos profesionales están preparados, actualizados, desarrollados y en continua formación, garantizan, de manera inequívoca, que su organización también lo esté y que sea capaz de afrontar cualquier reto.

“Las empresas exigen el compromiso de sus profesionales de aprovechar la formación y los programas de desarrollo del talento, transfiriendo a sus respectivos puestos de trabajo los conocimientos y habilidades adquiridos.”

Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes que poseen las personas que forman parte de la organización, es decir las competencias de las mismas, los que contribuyen a posibilitar la adaptación. En este sentido, el desarrollo del talento y la formación son herramientas fundamentales, una inversión que contribuye y garantiza la consecución de los objetivos estratégicos de cualquier empresa. En el Grupo Cegos, como organización líder internacional en la formación y el desarrollo de las personas y empresas, realizamos periódicamente un estudio de las mejores prácticas, las últimas tendencias, las principales necesidades y realidades de la formación y el desarrollo de las organizaciones. Este estudio, que denominamos Observatorio Cegos, se basa en la realización de una entrevista estructurada a más de 2.500 empleados y a 600 Responsables de Recursos Humanos y Formación, pertenecientes a seis países europeos: Francia, Alemania, España, Italia, Países Bajos e Inglaterra; y en el posterior procesado y análisis de las mismas.

José Montes O'Connor Actualmente es director general adjunto del Grupo Cegos, responsable de los asuntos internacionales. También ha sido director general de Tea Cegos en España desde 1998.

“La formación y los programas de desarrollo del talento para directivos ponen el foco cada vez más en el autoconocimiento.”

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OPINIÓN Algunos de los resultados y conclusiones obtenidos en el último Observatorio Cegos han sido: •El 94% de los empleados manifiestan estar bastante satisfechos o muy satisfechos con la formación recibida. •El 95% de los Directores de Recursos Humanos europeos afirman que la formación desarrolla de manera efectiva las habilidades de sus empleados. •En cambio, sólo un 23% de los directivos españoles consideran la formación como “muy efectiva”. •El enfoque de la formación a través de las nuevas tecnologías y de las redes sociales está creciendo progresivamente en todos los niveles y para todas las categorías profesionales. Los serious games (juegos serios) y el aprendizaje móvil están mostrando un crecimiento notable. •La existencia de diferentes opciones para la formación y métodos formativos, y la involucración de los directivos, antes, durante y después de los planes de formación y desarrollo del talento, parece ser otra de las claves del éxito. Cada vez más, las metodologías de formación se adaptan y enfocan a las necesidades del negocio, y a las individuales de los profesionales. Para ello, se combinan el mentoring, el

coaching, la formación presencial y el e-learning. La formación y los programas de desarrollo del talento para directivos ponen el foco cada vez más en el autoconocimiento y la introspección, y contemplan objetivos relacionados con el desarrollo de personas y recursos. En el caso de los mandos intermedios, la formación presencial técnica y en habilidades, orientada a la práctica, sigue siendo la modalidad más demandada. Y por último, la formación al resto de trabajadores es cada vez más funcional y específica, ligada a las necesidades del puesto y del negocio.

“Son los conocimientos, las habilidades y las actitudes que poseen las personas que forman parte de la organización, es decir las competencias de las mismas, los que contribuyen a posibilitar la adaptación.” El diseño de los planes de formación y desarrollo del talento incluye indicadores de medida de su efectividad, con el fin de poder obtener datos que permitan evaluar el impacto que han tenido en los resultados de negocio de la empresa. De esta manera, podemos valorar la rentabilidad de la inversión.

El uso de la tecnología se afianza y aumenta. Las modalidades e-learning, blended-learning, y otras herramientas colaborativas, ganan peso frente a la formación tradicional, ya que permiten abaratar costes y construir itinerarios formativos adaptados a las necesidades de los profesionales. Permite formar más personas más rápido y adaptarse a los presupuestos limitados que tienen las empresas en estos momentos. El papel que juegan los directivos y la colaboración de los consultores con experiencia en cada sector (estrategia, productos, servicios,… etc.), seguirán siendo clave y contribuirán a la implantación en cada empresa de los conocimientos y las habilidades adquiridos en los programas de formación y desarrollo del talento. Las empresas exigen el compromiso de sus profesionales de aprovechar la formación y los programas de desarrollo del talento, transfiriendo a sus respectivos puestos de trabajo los conocimientos y habilidades adquiridos, alineando los objetivos de mejora con las necesidades de la organización. La aplicación de las nuevas tendencias en la formación y el desarrollo del talento, nos permitirán adaptarnos mejor y ser más competitivos en un mercado en constante cambio.

CHOISEULQUARTERLY es una publicación del Instituto Choiseul España ©

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El presente número ha sido realizado en colaboración con

Instituto Choiseul España para la geoeconomía y la inteligencia económica es un centro de investigación independiente sin ánimo de lucro especializado en el análisis del contexto internacional, incluyendo las diferentes estrategias políticas y económicas que se dan en el marco de la globalización económica.

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Presidente Eduardo Olier Vicepresidentes Julio Lage Antonio Rodríguez de Lucio Director Alberto Martín de la Torre Secretaría Laurie LeBlanc

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Información Instituto Choiseul España c/ Velázquez, 157 - 5º C - 28002 Madrid - Tel.: +34 914 566 300 www.choiseul.es choiseul@choiseul.es


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