Page 1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA UNIVERSIDAD FERMÍN TORO VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRÍA DE GERENCIA EMPRESARIAL

El equipo de Nuevos Lideres Asignatura: Desarrollo Gerencial y Liderazgo

e-mail:

Una Publicación de:

Diseño y Montaje: Celida Medina, Jesús Gámez, María Medina y Yolimar Escalante

celidamedina@hotmaill.com jenserimo@hotmail.com mariauxi152hotmail.com ramiloy_e@hotmail.com

Marzo, 24 de 2012 Volumen 1, nº 1

PLANIFICACION ESTRATEGICA

”Ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparado” José Martí.


Editorial La planificación es un proceso básico el

una mejor organización, gestión y admi-

cual nos da la posibilidad de escoger los

nistración en cada sector de una em-

objetivos, determinando la manera en la

presa.

cual lo vamos a alcanzar, partiendo des-

La planificación estratégica, está enfo-

de un antecedente de la historia empre-

cada en poder facilitar los medios nece-

sarial y una motivación que marca un

sarios para que la empresa pueda cum-

futuro visualizado acorde al entorno y los

plir con todas las metas que se propuso

conocimientos que se puedan com-

lograr durante el desarrollo de su ca-

prender. Es importante que nos referimos

mino, y es importante determinar que la

a una organización, se establezcan pla-

planificación es la primer factor que de-

nes junto con una buena planificación

bemos tener en cuenta a la hora de lle-

estratégica, en donde prevalezca la

var a cabo una empresa, sin importar la

unión de los recursos internos con las

envergadura de la misma. La planifica-

oportunidades del entorno empresarial,

ción estrategia se encarga de idear

con la meta de disminuir aquellas debili-

aquellas estrategias comerciales, que

dades internas y las amenazas que pue-

pueden servir para un buen desempeño

dan llegar a afectar el desarrollo de las

de la empresa en su ámbito de negocio.

actividades de una empresa.

Es importante que tengamos en cuenta

La planificación estratégica puede resul-

que la planificación estratégica en una

tar de mucha ayuda para fijar diferentes

empresa, puede ser llevada a cabo por

lineamientos de acción los cuales suelen

cualquier administrador que se encuen-

orientar las decisiones y los resultados

tre capacitado para elaborar los dife-

que se presentaran en el futuro. Esta re-

rentes planes, con los cuales la empresa

presenta el punto de partida para un

se guiara para su desarrollo. Esta debe

excelente desempeño en el área corres-

ser trazada con inteligencia, eficacia y

pondiente a cada empresa, así como,

eficiencia por lo que es un trabajo bas-

la herramienta disponible de la cual se

tante arduo que puede llegar a realizar-

necesita para enfrentar este tipo de

se en 2, 3 y hasta 6 meses, dependiendo

desafíos. En este sentido, la meta de la

el área en la cual se vaya a aplicar.

planificación estratégica es lograr un mejor desempeño de las funciones en una empresa ya que la misma permitirá

2


CONTENIDO Tácticas y Estrategias ................................ 4 Planificación ......... 5

PLANIFICACION ESTRATEGICA es la clave para hacer de tu Empresa un negocio exitoso y aumentar tus utilidades.

Enfoque Estratégico ................................ 6 Modelo de Cambio de la PE .................. 7 Ventajas y Desventajas de la PE ............ 9 Conceptos claves de la PE .................. 10 Etapas de Planificación ........................ 14 La Empresa y el Entorno ....................... 16 Análisis FODA ........ 17

Recuerde Lo único permanente es:

Las 7S...................... 19 Aplicación de la herramienta Gerencial en la Empresa CVAL ................................ 20 Conclusiones ........ 27

“EL CAMBIO”

Bibliografía ............ 28

3


Táctica y Estrategias TACTICA Y ESTRATEGIA

"Mario Benedetti nació el 14 de septiembre de 1920, en Paso de los Toros, Departa-

Mi táctica es

mento de Tacuarembó, Repú-

mirarte

blica Oriental de Uruguay.

aprender como sos quererte como sos

Verdadero cronista de su ciu-

Mi táctica es

dad (Montevideo) y de su

hablarte

tiempo, Benedetti fue un prolí-

y escucharte

fero intelectual - aproximada-

Construir con palabras un puente indestructible

mente 80 títulos publicados."

Mi táctica es quedarme en tu recuerdo no sé cómo ni sé con qué pretexto pero quedarme en vos Mi táctica es ser franco y saber que sos franca

Planificar: Se podría definir como: 

formarlo sobre la base de las ideas de las personas

y que no nos vendamos

que participan.

simulacros para que entre los dos no haya telón ni abismos Mi estrategia es

Aproximarse al futuro desde el presente para con-

Decidir con anticipación :¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo? ¿Con qué? ¿Cuándo ? y ¿Quién debe hacerlo?.

en cambio más profunda y más simple Mi estrategia es

Planificación Concepto

que un día cualquiera

"La planificación, como función del proceso de administra-

no sé cómo ni sé

ción, consiste en determinar con anticipación los objetivos

con qué pretexto por fin me necesites.

tendentes a satisfacer definidas necesidades, así como señalar las actividades o tareas que deben realizarse y los recursos que se requieren para poder alcanzar los objetivos propuestos, en un tiempo también determinado."

4


Objetivos de la

Esencia de la Planificación

Planificación

Planificar es decidir por anticipado: 

Reducir la incertidumbre y favorecer el cambio.

¿Cómo, cuándo y dónde

Concentrar la atención en los objetivos.

hacerlo?;

Posibilitar la operación económica.

¿Quién lo ha de hacer?

Ayudar a los directivos a controlar.

¿Con qué?

Lo que ha de hacerse, 

Los Planes difieren en cuanto a: 

Duración: Pueden ser a corto, mediano y largo plazo.

Campo de actuación: financieros, comerciales, de personal.

Niveles: General de la empresa,

Departamento o

unidad productiva, individual.

Etapas básicas del proceso de Planificación 

Diagnóstico de las necesidades.

Fijación de objetivos.

Desarrollo de premisas.

Determinación de cursos opcionales de acción.

Evaluación de los cursos opcionales de acción.

Selección de las alternativas.

Elaboración de los planes derivados.

Cuantificación de los planes, a través de los presupuestos.

Principios de la Planificación 

Participación.

Eficiencia, efectividad y eficacia.

Coordinación.

Flexibilidad.

Continuidad.

Integración vertical y horizontal.

5


Enfoque Estratégico 

ESTRATEGIAS

Ver la organización como un sistema abierto e insertado. en un escenario social, económico y político.

Es la combinación lógica

Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios.

ciones (seleccionadas en-

Pensar estratégicamente: clara visión de futuro, solución de problemas principales, logro de los objetivos estratégicos y control de funciones esenciales.

nativas) para lograr un ob-

de actores, factores y actre combinaciones alterjetivo dado, considerando un conjunto de condicio-

Ampliación de las interacciones y participación humana.

Descentralización en la toma de decisiones.

Principios orientadores.

Ética y valores humanos.

Vías para vencer, sortear,

Pertinencia a necesidades específicas. Atención personalizada/regionalizada.

saltar o irse por debajo de

6

nes que se encuentran parcial o totalmente fuera del control de los actores.

Las barreras.


Planificación Estratégica “Análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma, y la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisfagan los objetivos.” Ansoff H. I. Deckler, R. P. y Hayes, R. L.

F A B U L A

TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA Y NADIE. Ocurre que había que hacer un trabajo en equipo importante y TODOS sabía que ALGUIEN lo haría. CUALQUIERA podía haberlo hecho pero NADIE lo hizo. ALGUIEN se enojó cuando se enteró, porque le hubiera correspondido a TODOS. El resultado fue que TODOS creía que lo había hecho CUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que ALGUIEN no lo haría. ¿Cómo termina la historia ?: ALGUIEN reprochó a TODOS porque en realidad NADIE hizo lo que hubiera podido hacer CUALQUIERA.

7


“No hay inteligencia allí donde no hay cambio ni necesidad de cambio”

Hebert George Wells.

8


Ventajas de la Planificación Estratégica 

La Planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlos. Además, el proceso de planificación los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos antes que se agraven.

Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas, además de elegir entre ellas. El análisis cuidadoso que ofrece la planificación estratégica le suministra mayor cantidad de información que necesitan para tomar buenas decisiones.

Reduce al mínimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

Desventajas de la Planificación Estratégica 

La principal reside en el peligro de crear una enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los productos y clientes de la empresa.

Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo, dinero y personal que puedan requerir un sistema de planeación formal.

La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más racional y exenta de riegos.

Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que puedan soportar el análisis detallado del proceso de planeación, evitando así, las oportunidades atractivas que supone un alto grado de incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.

9


Visión: Misión: 

Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da cohesión e integridad a la organización.

La Misión debe:  Tener

estabilidad en el tiempo aunque

puede ser ajustada.  Quedar

claramente definida, escrita y di-

vulgada a todos los trabajadores de la or-

10

Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y cómo debe cambiar.

Es la razón de ser de la organización, para  Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización. qué existe, cuál es su función social, qué hace o debe hacer.

ganización

La Visión debe:  Comprometernos  Movilizar  Motivar

de corazón.

nuestra conciencia.

las preocupaciones y necesidades

profundas.  Estar

basada en dos profundas necesida-

des humanas: calidad y dedicación  Reflejar

los valores prioritarios

 Engendrar

autorreflexión personal


Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organización.

Objetivos Estratégicos

Es un estado futuro deseado de una organización o de uno de sus elementos

Son las metas principales que se persiguen, que prescriben un ámbito definido y sugieren la dirección a los esfuerzos de planeación de una organización.

LOS OBJETIVOS DEBEN SER: 1. Pertinentes: apoyan la misión 2. Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa 3. Factibles: posibles de lograr 4. Aceptables: armónicos con el sistema de valores de la institución 5. Asequibles: al alcance de las personas 6. Motivadores: generan interés 7. Comprensibles: sencillos y claros 8. Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluación

11


¿Por qué los objetivos son categoría rectora de la organización? OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 

Definición clara de las metas y prioridades de la organización ¿Qué quiero?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?.

ESTRATEGIAS 

Vías, modos para conducir la organización hacia el logro de los objetivos ¿Cómo obtengo el objetivo?

FUNCIONES 

Conjunto de propiedades y relaciones de la organización que identifican áreas de trabajo.

TAREAS 

¿A quiénes le corresponde el objetivo?

Conjunto de acciones concretas para el logro de los objetivos y que constituyen el vínculo entre las funciones y los objetivos de la organización.

¿Qué actividades debo realizar?.

CRITERIOS DE MEDIDA 

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos.

12


Las Barreras

Planes de acción:

Son los obstáculos que se interponen entre la misión y la visión

Son descripciones concretas de lo que va a suceder.

Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos

Representan las vías detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras.

Pueden ser externas e internas.

Representan desafíos o retos a la dirección de la entidad.

Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prácticos.

Contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas

Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento

Son problemas a solucionar indefectiblemente

Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

13


Etapas de la Planificación estratégica

CONCERTACION

DIAGNOSTICO EXTERNO

Se refiere a:

Objetivos:

1.- Seleccionar los integrantes del Equipo Coordinador del proceso.

1.- Definir escenarios. Elementos en declinación o ascenso a escala nacional e internacional y su posible evolución.

2.- Definir los principios orientadores del proceso. 3.- Establecer compromisos entre el Equipo Coordinador y la Dirección.

2.- Determinar el marco legal en que actúa el sistema.

4.- Divulgar el proceso.

3.- Estudiar el ambiente externo operacional.

Elementos de partida:

Elementos de partida:

1.- Voluntad de cambio de la Dirección.

1.- Resultados obtenidos en la etapa anterior.

2.- Legitimar al Equipo como unidad coordinadora. 3.- Definir y validar los principios orientadores del proceso. 4.- Negociar apoyo técnico y político.

14

2.- Estudios de escenarios internacionales y nacionales realizados por instituciones especializadas. 3.- Normas jurídicas establecidas. 4.- Opiniones, necesidades y proyecciones de las organizaciones con las cuales se mantiene una interacción frecuente.


DIAGNOSTICO INTERNO

REFORZAMIENTOS

1.- Determinar la información necesaria para el diagnóstico.

1.- Diseñar sistema de estimulación basándose en el cumplimiento de los planes.

2.- Realizar diagnóstico organizacional. 3.- Analizar las barreras

Elementos de partida:

4.- Definir misión y visión.

1.- Resultados de las etapas anteriores.

Elementos de partida:

2.- Sistema de estimulación definido por la administración y el sindicato.

1.- Resultados del diagnóstico externo y otros resultados precedentes. 2.- Datos estadísticos históricos. DEFINICION DE PLANES 1.- Definir los objetivos y las políticas. 2.- Formular las estrategias. 3.- Proponer Programas y proyectos Elementos de partida: 1.- Resultados de las etapas anteriores. 2.- Escenarios por funciones y análisis de brechas. 3.- Indicadores cuantitativos y cualitativos por funciones. 4.- Resultados de las diferentes sesiones de trabajo.

RETROALIMENTACION 1.- Establecer canales de retroalimentación constante entre los implicados y el Equipo Coordinador. 2.- Recepcionar y responder opiniones o sugerencias. 3.- Perfeccionar el sistema de planificación. Elementos de partida: 1.- Resultados de las etapas anteriores. 2.-

Retroalimentación control.

proveniente

del

TECNICAS MAS UTILIZADAS 1.Tormenta de ideas, 2.Simulación,

CONTROL Y EVALUACION

3.Juicios de Expertos,

1.- Diseñar sistema de control y evaluación de los objetivos.

4.Construcción de Escenarios,

Elementos de partida: 1.- Resultados de las etapas anteriores.

5.Matriz de Impactos Cruzados, 6.Revisión de Documentos, entre otras.

2.- Programas y proyectos elaborados.

15


El entorno y la Empresa

ANALISIS DEL MACRO ENTORNO 

Factores tecnológicos.

 Productos y servicios.

Económicos.

 Tecnología y capacidades productivas.

Sociales.

 Marketing.

Políticos.

 Distribución (canales) y gestión de ventas.

Internacionales.

 Logística.

ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO 

Compradores (clientes actuales y potenciales)

Competidores

Mercado (del negocio)

16

ANALISIS INTERNO

 Personal.  Finanzas.  Administración (gestión).


Análisis Estratégico FODA/DAFO

17


Análisis Estratégico FODA/DAFO

18


Que son las 7S de la Estructura Organizativa Las 7 eses de la estructura organizativa de McKinsey es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos, estos 7 factores determinan la manera en la cual opera una corporación. Los gerentes deben considerar los siete factores, para estar seguros que podrán implementar una estrategia de forma exitosa. Ya sea ésta grande o pequeña. Son toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar todos los otra también. Además de esto, hay que tener presente que la importancia relativa de cada factor puede variar cada cierto tiempo.

19


Aplicación de la Herramienta Gerencial PLANIFICACION ESTRATEGICA Constituye un Sistema Empresarial de Propiedad Social del Estado venezolano, adscrita al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras, creada estratégicamente para asegurar a la nación alimentos pertenecientes a la cadena alimenticia, a través de la producción primaria, procesamiento industrial, distribución e intercambio de bienes y servicios, partiendo de sus espacios productivos bajo la Línea de Gestión Socialista, con el objetivo de garantizar la seguridad y soberanía agroalimentaria del País. del Estado, por lo cual todas las acciones que se llevan a cabo, se hacen respetando todas aquellas Normas y Leyes que reguardan y protegen nuestros recursos naturales.

Ubicación Geográfica La sede Administrativa de la Corporación esta ubicada en Venezuela, Estado Lara. Capital Barquisimeto y sus Unidades de Propiedad Social ubicadas a Nivel Nacional.

Misión

Fomentar el sistema agroalimentario socialista de propiedad social de la nación, a fin de garantizar la seguridad y

soberanía alimentaria del pueblo venezolano; tomando como base los lineamientos del Proyecto Nacional Simón Bolívar, en el marco de la gran Misión AgroVenezuela, partiendo del seguimiento, evaluación y control permanente, que garantice el acceso oportuno de alimentos a la población venezolana a precios justos.

20


Visión La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), es un sistema empresarial de propiedad social, dedicada al desarrollo de la cadena agroproductiva y a la construcción de la Gestión Socialista, soportada en sus trabajadores y trabajadoras y el Poder Popular; pudiendo de esta manera asegurar la calidad de los bienes y servicios generados por la Corporación y sus empresas filiales, a fin de coadyuvar en la construcción de la Línea Económica Socialista y por ende la calidad de vida de nuestro pueblo

Objetivo Estratégico Desarrollar un sistema de producción de bienes y servicios provenientes del sector agrario e industrial, contribuyendo con la satisfacción de las necesidades humanas del pueblo venezolano; que permite el uso adecuado de los recursos materiales, financieros, naturales y el talento humano, mediante la distribución y colocación de los bienes y servicios en el ámbito nacional e internacional, de manera efectiva, siendo autosustentable y aun precio justo, así mismo implementar y certificar los sistemas de gestión de la calidad e inocuidad en la producción de alimentos. Aporte: Celida Medina

21


Valores

22


Estructura Organizativa Asamblea de Accionistas

Junta Directiva

Oficina de Atención al Ciudadano

Unidad de Auditoria Interna Presidencia Comité Vicepresidencia General

Oficina de Administración y Finanzas

Consultoría Jurídica

Oficina de Planificación y Presupuesto

Oficina de Trabajo Digno

Oficina de Sistemas y Tecnología de la Información

Oficina de Comunicación y Relaciones Institucionales

Oficina de Asuntos Internacionales

Vicepresidencia de Gestión Económica

Vicepresidencia de Fomento Ganadero

Vicepresidencia de Formación Técnica y Política

Vicepresidencia Industrial

Vicepresidencia de Producción y Servicios Agrícolas

Gerencia de Aseguramiento de la Calidad Aporte: Yolimar Escalante

Vicepresidencia de Empresas Mixtas

Gerencia de Distribución Nacional

Gerencia de Proyectos

23


Contexto Nacional: Oportunidades y Amenazas

A

menazas

24

Falta de estrategias de mercadeo frente al posicionamiento de otras marcas de empresas privadas que ofrecen los mismos productos de la Corporación.

Políticas de reorganización entre Ministerios que desvíen las competencias de la institución.

Cambios bruscos de las condiciones climáticas, afectando la producción.

Poca producción de semillas a nivel nacional.

Producir bienes y servicios que satisfagan necesidades básicas y esenciales, mediante la participación comunitaria.

Transferencia tecnológica de bienes y servicios.

Fortalecer la Red de Productores y Productoras Libres Asociados (REPLA).

Promover las Líneas de Gestión Socialista en las comunidades aledañas a las Unidades de Propiedad Social Agrícolas, Agropecuaria y Agroindustrial (social).

O

portunidades


Contexto Institucional: Fortalezas y Debilidades

Falta de metodología de análisis de costos de producción.

Falta de políticas estratégicas para la recuperación a corto plazo de los ingresos por ventas.

Falta de formación y capacitación a los trabajadores y trabajadoras en materia técnica y política.

Falta de difusión y promoción de nuestros bienes y servicios a nivel regional y nacional.

F

ortalezas

D

ebilidades

Desarrollo de las cadenas productivas, incorporando valor agregado nacional (Redes Productivas).

Vinculación con empresas e instituciones para la ejecución de convenios y proyectos.

Unidades de Propiedad Social Agrícolas, Agropecuarias y Agroindustriales ubicadas estratégicamente a nivel nacional (geopolítico).

Tecnología avanzada en maquinarias y procesos industriales.

Aporte: María A. Medina

25


Ejes Estratégicos de Acción La Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), en su objetivo de impulsar y contribuir en la consolidación del sistema agroalimentario socialista, toma como fundamento los siguientes aspectos que llamaremos Ejes Estratégicos. Los mismos son aquellos que definirán la estructura tantos de los procesos internos como externos, a continuación se presentan:

1.- Producción y

2 .- Gestión

3 .- Gestión

Distribución

Económica

Política

4.- Internacional

Comprende el sector Comprende los pro- Define las accio- Define las acciones productivo y transfor- cesos tanto adminis- nes que toma la que CVAL, tomara en mador de la materia trativos,

procedi- Corporación para cuanto a relaciones,

prima hasta la red de mentales y econó- el conocimiento y convenios, intercamdistribución cambio

de

e

inter- micos, que definen acatamiento

nuestros los

parámetros

de bio, empresas mixtas

y los principios y va- internacionales

productos y servicios, punto de vista de las lores socialistas, to- otros

aspectos

y que

derivados de los sec- proyecciones y esti- do esto apoyado involucre a otros paítores agrícola, pecua- maciones, en cuan- en el Nuevo Mo- ses de la región latirio, pesca y acuicultu- to al rumbo financie- delo ra,

generado

de

Gestión noamericana u otros

por ro de la Corpora- Socialista, implan- que se consideren in-

nuestras UPSA y em- ción.

tado por nuestro fluyentes en el creci-

presas

adscriptas

Presidente

(producción, industria

República.

y distribución nacional).

Aporte: Jesús Gámez

26

de

la miento empresa.

de

nuestra


Conclusiones La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas. Una empresa de éxito revisa sus planificaciones estratégicas en forma periódica. Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los directores. No es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales. Sino que: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente; refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.; fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias; asigna prioridades en el destino de los recursos; obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos. . Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

27


Bibliografía Abell, D. Defining the Business: The starting Point of Strategic Planning. -- New York: Prentice Hall, 1980

Colectivo de autores. Dirección por objetivos y dirección estratégica. La experiencia cubana. Compendio de arAckoff, R. Un concepto de tículos. – La Habana: CCED, planeación de empresas. -- 1998 México: Limusa, 1978. Constati, M. La planificación Achilles, F. Desarrollo organi- como disciplina científica. zacional. Enfoque integral. -- Planiuc (4): 11, 1983 .

Fernández, A. Aplicación de técnicas de creatividad en el proceso de planificación. Alta Dirección (137): 101-110, 1988

México: Noriega, 1994 p. 19- Corredor, J. La planificación 91 estratégica. Perspectivas paAlfonso, J. Seminario de pla- ra su aplicación en Veneneación y dirección estratégi- zuela. -- 3 ed. -- Venezuela: ca. -- Material imeografiado. - Vadell, 1992 p. 12-89

Gaj, L. Tornando la administración estratégica posible. San Pablo: McGraw-Hill, 1990.

- La Habana, 1990 p. A-5, 10, 15; B-1 Armstrong, M. Manual de técnicas gerenciales. -- Colombia: Legis, 1988 p. 37, 39

Fremont, K. y Rosenweig, J. Administración de las organizaciones.-- 4. ed. -- México: MacGraw-Hill, 1982

Grant, R. Contemporary Strategy Analysis, Concepts, TechCuba. Grupo de Perfeccioniques, Applications. -- 3. namiento de las organizacio- ed. -- Cambridge: Blackwell nes empresariales e insti- business, 1994 p 17 tuciones del MINFAR. Bases Grestner, L. "Can Strategic generales del perfeccionaPlanning Pay Off? -- Marketmiento en el MINFAR. -- La ing Management- PerspecHabana, 1989 tives and Aplications

Bueno, E. Sistemas, árboles y objetivos. Economía y DesaDiccionario Enciclopédico de rrollo (6): 145, 1981 la Guerra. -- Madrid: Gesta, Ceppi, S. Administración, 1958 10 t. en 6 v. p. 718-732 Creación y dirección de empresas. -- Santiago de C h i - Drucker, P. Administración por le: Instituto Profesional de San- objetivos. -- México: Trillas, 1986 p 211 tiago, 1993 Cloke, K. y Goldsmith, Joan. Engels, F. El origen de la famiHumanizando el puesto de lia, la propiedad privada y el trabajo: Manual p a r a e l Estado. En Obras Escogidas. cambio organizacional. Cen- -- Moscú : Progreso, 1980. -- 3 tro coordinador de estudios t. en 3 v.

(Homewood, III: Richard D. Irwin, 1976). -- Chicago, 1980 p. 81 Guevara, E. Conferencia en el ciclo "Economía y planificación" de la Universidad Popular, 30 de abril de 1961. En Temas Económicos. -L a Habana: Ciencias Sociales, 1988 p. 119-120.

Hodara, J. Los estudios del fude dirección, La Habana, Engels, F. El papel del trabajo turo: problemas y métodos. -México: Instituto de Ban1996. . en la transformación del ca y Finanzas, 1984 mono en hombre. En Obras Escogidas. -- Moscú : Progreso, 1980. -- 3 t. en 3 v. p. 74

28


Bibliografía Jarillo. J. C. Dirección estratégica. -- Es- Sachse, M. Bases para el diseño e impaña: MacGraw-Hill, 1990 p 172- plantación de un sistema de planifica179, 182-193 ción estratégica. -- Canadá: Centro de Martín, I. Planificación estratégica en em- documentación del Centro Latinoameripresas diversificadas. Análisis de l a cano de Administración para el Desarrocartera. Madrid: Editora Universidad Au- llo. Serie temas de coyuntura en gestión pública, 1989 p. 9 tónoma de Madrid, 1987 Matus, C. Planificación de situaciones. -- Senge, P. La quinta disciplina. El arte y la México: Fondo de cultura económica, práctica de la organización abierta al aprendizaje. Caracas: Granica, 1994 1980 Matus, C. Estrategia y plan. -- 9. ed. -- Mé- Souza, J. y col. Capacitación en planificación, seguimiento y Evaluación para xico: Siglo XX, 1989 p. 153, 166 la administración de la investigación Menguzzato Martina, J. J. Renau. La di- agropecuaria. -- Cali: ISNAR, 1995. rección estratégica de la empresa. U n enfoque innovador del management. -- Tzu, S. El arte de la Guerra. -- 3. ed. -- Bogotá: Elektra, 1993 p. 33, 76 Barcelona: Ariel, 1991 Moyer, H. Planificación estratégica situacional. Conceptos básicos. -- Venezuela: Universidad de Zulia, 1989 Novoa, A. y col. Planificación, seguimiento y evaluación de la investigación agropecuaria en las Américas. Colombia: ISNAR-PROCADI, 1994. Otero, Dania. Desarrollo organizacional. -La Habana: CEEC, 1994 Pérez, R. Dirección estratégica comercial: necesidad y aplicabilidad en empresas cubanas de sectores seleccionados. Tesis en opción al grado de Doctor en Ciencias Económicas, 1994 Ramos, J. Nuevos horizontes para la planificación estratégica. Alta Dirección (157): 81-92, 1991

29


Enlaces de interés: http://www.youtube.com/watch?v=oLuuv7UgCsk&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=ooYpHVbzufQ&feature=related

Es importante entonces saber que hay cuatro formas de enfrentar al futuro: 1) Esperarlo venga y actuar en consecuencia. 2) Imaginar el futuro y tomar precauciones. 3) Preconfigurarlo de forma intuitivo-experimental y trazar una línea de conducta que tenga una cierta formalización. 4) Conformarlo de manera lógico -sistemática y formalizar el resultado para así tener una guía de acción.

Diseño y Montaje: Celida Medina, Jesús Gámez, María Medina y Yolimar Escalante

Una Publicación de: El equipo de Nuevos Lideres Asignatura: Desarrollo Gerencial y Liderazgo

e-mail: celidamedina@hotmaill.com jenserimo@hotmail.com Mariauxi152hotmail.com Ramiloy_e@hotmail.com

Revista Planificación Estrategica  

Revista de la asignatura: Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you