Issuu on Google+

Kvinder i topledelse i TDC For resultaternes skyld


Der er større chance for, at vi får flere kvinder i ledelsen, når vi konsekvent sætter fokus på variation i kompetencer og erfaringsbaggrund.

Henning Dyremose Administrerende direktør og koncernchef, TDC A/S


Indhold 4 6 7 8 9 10

Kvinder i topledelse

Det gode eksempel: TDC Kabel TV

Den gode leder – i går, i dag og i morgen

Kvindelige og mandlige ledere Kvinder i TDC i tal

Mentorordninger – en succes

12

Kompetencer eller køn?

13

Kulturforandring

14

Fremtiden former vi selv

3


Kvinder i topledelse I sig selv er det ikke interessant, om chefen er en mand eller en kvinde, men mangfoldighed er sammen med kompetencer og erfaringer en forudsætning for at skabe de bedste resultater. 33 pct. af TDC’s ledere er i dag kvinder, og andelen af kvinder i lederjob er stigende. Den positive udvikling er resultatet af et målbevidst og målrettet arbejde for at få bedre balance mellem kvinder og mænd i ledelse i TDC. Flere kvindelige ledere er godt for forretningen TDC – for resultaterne. Men selv om der kommer flere og flere kvindelige ledere i TDC, er det de færreste, der når helt til tops – kun 17 pct. af topcheferne er kvinder, og det er ikke godt nok. Derfor har TDC foretaget en intern analyse. Nye overvejelser I analysen er der specielt fokuseret på spørgsmål som: “Hvad spænder ben for, at flere kvinder bliver topledere?” “Hvilke redskaber kan fremme en positiv udvikling på området?” “Hvilke nye veje kan man gå?” Analysen viser bl.a., at der skal arbejdes bevidst med nye overvejelser om, hvad ledelse er. Der skal gøres op med de ubevidste forestillinger om, hvordan mænd og kvinder er som ledere. Mange af de firkantede forestillinger har nemlig ikke hold i virkeligheden. Myter Der kan opnås en bedre blanding af kvinder og mænd i topledelse ved at fokusere på stor bredde

4

i erfaring – fagligt såvel som personligt. Samtidig kræver det øget opmærksomhed på den traditionelle forestilling om, at den gode leder er en mand. Efterhånden som flere kvinder indtager chefstolene, taber myterne om kvinder og mænd som ledere terræn. Det åbner for bedre karrieremuligheder for kvinder, der har tyngden og kvalifikationerne til et job som topleder. Mål for kvinder i topledelse TDC har en “Corporate Talent Pool” (CTP) – en pulje af ledere med potentiale for topledelse. Kandidaterne gennemgår tests, 360-graders måling baseret på feedback fra andre og kompetencebaserede interviews, der sikrer, at kun kandidater med de helt rigtige kompetencer indstilles til optagelse i CTP. Kvinderne deltager i udvælgelsesprocessen på lige fod med de mandlige kandidater – de får ingen særbehandling undervejs. I 2002 begyndte TDC at sætte mål for andelen af kvinder i puljen for at sikre, at alle kvindelige talenter bliver opdaget tidligt og får tilbudt udviklingsmuligheder. Målet for 2005 er, at der mindst skal være 35 pct. kvinder i CTP (se figur s. 9). For at sikre at lederne gør deres yderste for at finde potentielle kvindelige topledere, har TDC integreret indsatsen i koncernens målstyringsværktøj, dvs. i ledernes “balanced scorecard”.


En god leder er altid godt for resultaterne. Så er det lige meget, om den gode leder er en mand eller en kvinde – det er resultaterne, der tæller.

Klaus Pedersen Administrerende direktør, TDC Services A/S


Det gode eksempel – TDC Kabel TV og de kvindelige ledere På kun tre år er der sket en fordobling i andelen af kvindelige ledere i TDC Kabel TV. I dag er 36 pct. af lederne kvinder. Stigningen fra 18 pct. til 36 pct. er resultatet af målbevidst arbejde. TDC Kabel TV ønskede, at andelen af kvindelige ledere skulle svare til andelen af kvindelige medarbejdere. Klimamålinger viste, at de kvindelige ledere var mindre tilfredse med deres arbejdsplads end de mandlige. For at imødegå den kritik besluttede ledelsen i TDC Kabel TV at indføre en række ændringer. Kvinder i kikkerten Alle kvindelige ledere blev spurgt om, hvilke krav de havde til deres arbejdsplads. Resultatet blev bl.a., at alle møder nu skal afsluttes senest kl. 16, så man kan nå at hente børn i daginstitution. I det hele taget er arbejdstiderne blevet mere fleksible. Det gavner både mænd og kvinder. Ledelsen har desuden besluttet, at der altid skal være mindst én kvalificeret kvinde på kandidatlisten, når TDC Kabel TV søger nye ledere. Målet er at sikre, at kvindelige talenter ikke bliver overset. Effekten Administrerende direktør Niels Breining, TDC Kabel TV, siger om arbejdet for at få flere kompetente kvinder i lederjob:

Direkte har det haft den effekt, at når vi har ledige stillinger, så er der flere kvinder, der gør opmærksom på sig selv. Men også i dagligdagen kan vi mærke, at flere kvinder spørger om mulighederne for at blive ledere. Vi troede, at det her ville tage 10 år. Derfor blev vi faktisk overraskede, da vi for nylig blev gjort opmærksom på, at vi havde nået målet allerede.

Niels Breining Administrerende direktør, TDC Kabel TV TDC Kabel TV vandt i 2004 Ligestillingsprisen i konkurrencen Danmarks Bedste Arbejdspladser. De nye klimamålinger viser da også, at de kvindelige ledere er blevet langt mere tilfredse med deres arbejdsplads – og medarbejdernes vurdering af dem har været støt stigende, siden man tog fat på problemet (se figur s. 9). Samtidig viser målinger, at kundernes tilfredshed med virksomheden også er steget. Se videoen Fremad – på høje hæle om kvinder i ledelse i TDC Kabel TV på http://om.tdc.dk/mangfoldighed


Den gode leder – i går, i dag og i morgen Engang var “den gode leder” først og fremmest god, fordi han var den person i virksomheden, der vidste mest om faget og forretningen. I dag skal den gode leder både have styr på forretningen og fagligheden og være dygtig til bl.a. at engagere medarbejdere og kommunikere med kunder. Det er blevet afgørende at forstå, håndtere og servicere mange forskellige grupper. Det stiller nye krav til ledelse. I en tid hvor udviklingen går lynhurtigt, samfundet ændrer sig konstant, og konkurrencen i telebranchen er benhård, skal ledere sørge for stabilitet og udvikling i virksomheden ved hjælp af faglige kontakter og netværk både indenfor og udenfor organisationen.

Den gode leder er åben, imødekommende, god til at skabe personlige og faglige netværk og god til at bruge dem professionelt. Hun er god til at skabe kontakter og samarbejde på tværs af organisationen.

Tine Jensen Underdirektør, Koncern HR, TDC A/S Nye krav til rekruttering Udviklingen stiller også nye krav til TDC’s rekruttering af ledere. Bliver der lagt større vægt på f.eks. evnen til at kommunikere og skabe gode netværk oven i de faglige evner, bliver rekrutteringsgrundlaget bredere og mere nuanceret. Det giver større spillerum – også for kompetente kvinder, der vil til tops i TDC.

Netværk At “netværke” er en vigtig del af ledelseskulturen i TDC. Den interne analyse viser, at selvom kvinder ikke bevidst holdes ude, er netværksaktiviteterne i høj grad noget “mænd gør med hinanden” – og kvinder har ikke umiddelbart den samme adgang til disse netværk som deres mandlige kolleger.

Når det kommer til stykket, er virkeligheden nok mere nuanceret – også i TDC. Nogle ledere er meget dygtige til at ‘netværke’, andre er ikke. Det er vel først og fremmest et mix af personlighed, viden, færdigheder – og ikke mindst vellykkede erfaringer – der gør en leder til en god ‘netværker’. Vi kan derfor arbejde bevidst med at styrke denne kompetence hos lederne i forbindelse med jobskifte, uddannelse, coaching og mentoring.

Charlotte Schmidt Chefkonsulent, Koncern HR, TDC A/S

Krav til ledere i TDC Den gode leder skal: • skabe resultater • sætte mål for sit team • skabe gode teams ved at delegere og coache • skabe forretningsmuligheder • dele viden.

7


Kvindelige og mandlige ledere Det er en balancegang at blive respekteret som kvindelig leder i TDC. Den kvindelige topleder skal på den ene side kunne skabe dialog og være indlevende og på den anden side have tilstrækkelig gennemslagskraft, viser TDC’s interne analyse. Og resultaterne er ikke overraskende, for den gængse opfattelse er, at kvindelige ledere skal give lederrollen noget “særligt” i kraft af deres køn – f.eks. dialog og empati. Egenskaber, der traditionelt

kan opfattes som modsætninger til kompetencer som beslutningsdygtighed og evnen til at skære igennem – kompetencer, der traditionelt forbindes med mandlige ledere.

Medarbejdernes vurdering af TDC ledere 2004 Medarbejdertilfredsheds-undersøgelserne 2000-2004 viser, at de kvindelige ledere gennemsnitligt hvert år vurderes lidt højere end de mandlige. Resultatet fra 2004 vises her (skala 1-7):

Udsagn på lederadfærd afliver myter om kvinder som ledere De udsagn, som de kvindelige ledere vurderes markant højere på end deres mandlige kolleger, handler både om at give feedback og forholde sig til samarbejde, men også om at træffe beslutninger:

Men ét er forestillinger, noget andet er facts. Ser man på, hvordan kvindelige topledere i TDC bliver vurderet som ledere af deres medarbejdere, er der ikke belæg for at mene, at der er et

Min nærmeste leder giver mig ofte tilbagemelding om mine præstationer.

Kvindelige ledere

Min nærmeste leder bidrager aktivt til at løse problemer mellem grupper Mandlige ledere Min nærmeste leder sørger for, at de nødvendige beslutninger bliver truffet 0

8

1

2

3

4

5

6

7


Kvinder i TDC i tal modsætningsforhold mellem f.eks. at være god til at skabe dialog og at have gennemslagskraft. Den årlige klimamåling blandt TDC’s medarbejdere viser nemlig, at kvindelige ledere udfylder deres lederrolle mindst lige så godt som mandlige ledere. Kvindelige ledere i TDC er, i følge medarbejdernes – både mænd og kvinders – vurdering, både gode til at være indlevende, handlekraftige og resultatskabende. Læs mere om klimamålingen på http://om.tdc.dk/mangfoldighed

Kvindernes andel var i 2004 (%) 100

80

60

40

20

0

Medarbejdernes vurdering af de kvindelige ledere i KabelTV De kvindelige lederes score på faktoren ’Nærmeste leder’ er steget fra 2000-2004 (Skala 1-7) Se case side 6.

Top 300 ledere

Ledere i alt

Medarb. ialt

Kvinder i Corporate Talent Pool og i top lederstillinger (%) 35 2004

CTP 30

2003 25 2002 20 2001

Top 300 15

2000 0

1

2

3

4

5

6

7

10

2002

2003

2004

9


Mentorordninger – en succes Siden år 2000 har TDC haft mentorordninger for at tiltrække og udvikle flere ledertalenter. Erfarne topledere har rådgivet, vejledt og inspireret kvindelige mellemledere, der har ambitioner om at få et lederjob i toppen af TDC. Mentorordningen er gavnlig for kvinder, der er i gang med en ledelseskarriere. De kvindelige mentees kan få nye perspektiver på udfordringer, som de møder i det daglige arbejde. Og mentor kan hjælpe med karriereafklaring og planlægning, strategisk udvikling af kompetencer og udbygning af netværk i et højere ledelseslag. Mentorordninger er et vigtigt led i en personlig udviklingsproces, hvor mentee bliver mere afklaret i forhold til sig selv, sine ambitioner og jobønsker.

Mentorordningen har sat gang i en proces: “Hvad vil jeg – hvad vil jeg ikke?” Jeg er blevet afklaret omkring mine egne valg. Jeg kan ikke sige, at det ellers ikke var sket – noget var nok sket, men nok ikke i samme grad. Det var vigtigt, at jeg var forberedt, og at jeg viste en udvikling fra gang til gang. Dén proces tror jeg ikke, at jeg var gået igennem uden mentorordningen. Jeg ville ikke have prioriteret det så højt.

Jette Blankholm, Kundeservicedirektør, Nawras, Oman

10

Til gavn for alle Også organisationen har glæde af mentorordninger, der er med til at skabe en arbejdskultur, hvor erfarne og mindre erfarne ledere deler viden og lærer af hinanden. Ordningerne styrker netværk på tværs af organisationen, og mentorrelationerne giver udbytte til begge parter. En mentor siger f.eks.:

Jeg er blevet inspireret til at tænke mere ud af boksen. Nye forretningsmodeller er kommet til mig i kølvandet på møderne med min mentee. Og da jeg fik nyt job internt i TDC, greb jeg det anderledes an – jeg var mere bevidst om min lederrolle, mere fokuseret på mine svage og stærke sider.

Jesper Krøger Lemme Underdirektør, TDC Totalløsninger, Privat Mentorordninger er forsat en del af TDC’s interne ledelsesudvikling. I dag kan både yngre mandlige og kvindelige ledere, der er med i Corporate Talent Pool (CTP), få tilbudt en mentor. Læs mere om mentorordningen på http://om.tdc.dk/mangfoldighed


Kompetencer eller køn? Med fokus på at få flere kvindelige topledere har der naturligvis meldt sig spørgsmål som: “Blev hun chef, bare fordi hun er kvinde?” og “Er det kompetencerne eller kønnet, vi ansætter folk på?” Det er naturligt at stille de spørgsmål, men i TDC er det for længst slået fast, at det stadigvæk er kompetencer, der er det afgørende.

Tidligere var der én kvinde i den ledergruppe, der refererer til mig – i dag er fire af de otte chefer kvinder. Jeg har ikke specielt tænkt i at få flere kvinder ind i gruppen, da jeg skulle sammensætte det nye lederteam – jeg ville have de bedste profiler. Og som udgangspunkt er en fornuftig blanding af mænd og kvinder i en ledergruppe den bedste løsning. Jeg har også fået et markant bedre og mere slagskraftigt lederteam.

Klaus Pedersen Administrerende direktør, TDC Services A/S

12


Kulturforandring At ændre kulturen i en organisation kræver noget af både ledelse og medarbejdere. Især når det handler om det traditionelle syn på, hvem der gør karriere, og hvem der tager sig af børn og hjem. Og at forene netop de to ting kan også være problematisk. TDC’s interne analyse viser, at topledere med familie og mindre børn kan opleve, at det kan være vanskeligt at få tid til familien – det gælder både mandlige og kvindelige ledere.

Det er vigtigt for mig at være med i mine børns hverdag. De er ikke så gamle, og derfor vil jeg gerne hjem om eftermiddagen og være sammen med dem, inden de bliver for trætte. Så det er ofte mig, der henter børnene i daginstitutionen. Jeg arbejder igen om aftenen, når de er lagt i seng. Jeg tror ikke, at jeg kunne fungere i jobbet, hvis det ikke kunne lade sig gøre at tilrettelægge jobbet på den måde. Men man skal ikke bilde sig ind, at man kan have tre børn og et job på mit niveau uden, at det har konsekvenser.

Pernille Erenbjerg, Vicedirektør, TDC A/S, Koncernregnskab & skat Uanset om man er mandlig eller kvindelig leder, skal man have gjort op med sig selv, om man vil være topleder med de krav, det stiller til én. Det er nemlig ikke et 8-16 job. Desuden skal man huske på, at der trods bedre karrieremuligheder for kvinder stadigvæk er mange indgroede forestillinger om, hvordan kvinder og mænd prioriterer i forhold til

familien, hvem der f.eks. tager barslen. For at ændre på den kultur kører TDC kampagnen “Fars Kram”. Fars Kram Nybagte fædre i TDC kan vælge at være fædre på fuld tid i ti uger, inden deres barn fylder et år – og samtidig få fuld løn i barselsperioden. Kampagnen “Fars Kram” opfordrer mændene til at tage deres del af barselsorloven, bl.a. ved hjælp af en humoristisk “barselsrygsæk” med plads til både bærbar pc og sutteflaske til nybagte fædre i TDC. Som en naturlig del af koncernens ligestillingspolitik har TDC altså valgt at gå længere end lovgivningen. At prøve kræfter med rollen som far på fuld tid giver erfaringer, der også kan bruges i jobbet – uanset om man er leder eller medarbejder. Man kan dog ikke komme udenom, at det giver en positiv effekt og sætter skub i en tiltrængt kulturforandring, når en administrerende direktør eller topleder af hankøn tager barselsorlov.

Det er fuldstændig uproblematisk at holde barsel. Hvis jeg kan gøre det som administrerende direktør, har jeg svært ved at se, at andre ikke også kan. Det er dét signal, som jeg gerne vil sende til medarbejderne – altså at de har muligheden, hvis de vil.

Christian Lanng Nielsen Administrerende direktør, TDC Forlag A/S

13


Fremtiden former vi selv Arbejdet for at få flere kvinder i toppen af TDC skal ses som en spændende, udfordrende – og langsigtet – proces. Og der skal fortsat arbejdes målrettet på at få større mangfoldighed, mere variation og balance i kompetencer og erfaringsbaggrund i lederstillinger såvel som i lederteams. Derfor vil TDC fortsætte med at sætte emnet på dagsordenen, når HR sparrer med og rådgiver chefer, der er i gang med rekruttering af nøglemedarbejdere og ledere. Gode vækstbetingelser for talenter og nøglemedarbejdere overalt En øget indsats for at skabe kompetenceudvikling og synliggøre karriereveje for alle er fundamentet for at opnå større mangfoldighed i topledelsen. Kompetencesamtaler, -målinger og -udviklingsplaner har alle til formål at skabe sammenhæng mellem forretningsstrategien, de konkrete arbejdsopgaver og den nødvendige kompetencesammensætning overalt i TDC.

Systematisk talent management og kompetenceudvikling giver overblik og mere viden om potentielle ledertalenter og andre nøglemedarbejdere, så de kan ‘spottes’ i tide og tilbydes de rigtige udviklingsmuligheder på de rigtige tidspunkter. Vi tror på, at dette på sigt vil skabe et bedre rekrutteringsgrundlag også for kvindelige toplederkandidater.

Henriette Fenger Ellekrog, Koncern HR direktør, TDC A/S

14

Den rette profil Når en ledig topstilling skal besættes, udarbejdes der en job- og kompetenceprofil på det pågældende job, og først derefter begynder man at kigge efter personer. Kompetenceprofilerne matches af en central HR-afdeling med de potentielle kandidater til toplederstillinger, der gennem en grundig proces er udvalgt til Corporate Talent Pool. Den ansættende chef får derefter en short list med de personer, der har de relevante kompetencer til det ledige job, og først da starter interview og udvælgelse. På den måde er der fra begyndelsen fokus på, at det er kompetencerne, der er afgørende ved besættelser af toplederstillinger. Godt lederskab og forretningsmæssig succes Dygtige ledere og godt lederskab er forudsætninger for gode resultater. Derfor vil TDC også fremover arbejde på at identificere, udvikle og fastholde de dygtigste ledere. Helt konkret skal der som noget nyt være mindst én kvindelig kandidat på short listen over kvalificerede emner, når TDC har brug for en ny topleder. Og kan man ikke finde en kvindelig kandidat med den rigtige profil internt, skal der søges efter én eksternt. Se i øvrigt Ligestillingsministeriets undersøgelse Guld værd for bundlinien på: www.lige.dk


Vi har i dag udviklet et meget nuanceret billede af, hvordan forretningsmæssige resultater skabes og fastholdes. Til god ledelse hører flere forskellige indfaldsvinkler. Systematisk talent management med en særlig opmærksomhed på at sikre forskellighed på mange dimensioner, får myter og forældede forestillinger om kvindelige og mandlige ledere til at træde i baggrunden.

Henning Dyremose Administrerende direktør og koncernchef, TDC A/S


TDC Koncern HR Nørregade 21 0900 København C www.tdc.dk TDC 2005. Tekst: Lisbet Holst/Horisont. Layout: DDB.


Intern udvikling af ledertalenter